CAPÍTULO VI

1.PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME;

2.CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL; e

3.DESAFIO DA PRODUÇÃO

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PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME

• Just in time – geralmente chamada na prática de operações “enxutas”.

• Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar, com qualidade e eficiência.

• O Just in time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.

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JUST IN TIME

• O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e os desperdícios.

• Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos;

• O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário;

• O JIT é alcançado por meio do envolvimento dos funcionários e trabalho de equipe.

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TERMOS PARA DESCREVER O JUST IN TIME

• Manufatura enxuta;

• Manufatura de fluxo contínuo;

• Manufatura de alto valor agregado;

• Produto sem estoque;

• Guerra ao desperdício;

• Manufatura veloz;

• Manufatura de tempo de ciclo reduzido.

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• O JIT requer alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produção:

1.Qualidade;

2.Velocidade;

3.Confiabilidade;

4.Flexibilidade.

• Com os resultados de excelência nos objetivos de desempenho anteriores, o custo é reduzido.

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• O JIT é uma expressão ocidental para uma filosofia e uma

série de técnicas desenvolvidas pelos japoneses (Toyota/70).

• O JIT como filosofia da produção está fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdícios em cada passo do processo;

• Três razões-chaves definem o coração da filosofia JIT: a eliminação de desperdício, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de aprimoramento contínuo;

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CONTROLE KANBAN

• Controle KANBAN – era algumas vezes utilizado como um método equivalente ao “planejamento e controle JIT” (equivocadamente) ou ainda para todo o JIT;

• A programação dos estoques pode ser governada por uma das duas escolas de pensamento: O planejamento e controle “puxado” (JIT) e o planejamento e controle “empurrado” (MRP);

• O Controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado (JIT).

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CONTROLE KANBAN

• KANBAN – é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é as vezes chamado de “correia invisível”, que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação.

• Em algumas empresas japonesas, eles são constituídos de marcadores plásticos ou ainda bolas de pingue-pongue coloridas representando os diferentes componentes.

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TIPOS DE KANBAN

• Kanban de Transporte/Movimentação – tem detalhes como nº e descrição do componente específico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para qual ele deve ser enviado;

• Kanban de Produção – é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque;

• Kanban do Fornecedor – são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.

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JUST IN TIME EM SERVIÇOS • O Just in time descritos num contexto de

manufatura, são também aplicáveis em operações de serviços;

• Estoques (filas de materiais) e Filas de pessoas têm características similares quanto a custo, espaço, qualidade, conexão entre estágios, utilização e coordenação;

• Anexar tabela 15.1 – pág. 500 – Slack• Apresentar caso da rede de Restaurante Little Chef

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JUST IN TIME e MRP

• O Just in time – incentiva um sistema de planejamento e controle “puxado” e o MRP é um sistema “empurrado”, o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e controle da produção, enquanto o MRP é essencialmente um “mecanismo de cálculo” para o planejamento e controle;

• O Just in time e o MRP podem reforçar uma a outra no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MRP

• No MRP – o estoque é empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item;

• O MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle;

• Os sistemas MRP requerem uma organização complexa, centralizada e computadorizada;

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MRP

• O MRP é altamente dependente dos dados derivados das listas de materiais, registros de estoque, entre outros;

• Assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho.

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO JUST IN TIME

• No JIT o fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio posterior;

• O controle de fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais;

• O resultado é um sistema de controle simples, visual e transparente.

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO JUST IN TIME

• As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas;

• A programação JIT é baseada em taxas de produção por unidade de tempo;

• O JIT assume a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos;

• Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma filosofia de produção JIT mais ampla.

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SIMILARIDADES ENTRE O JIT E O MRP

• O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor direcionando que peças e componentes só sejam produzidos quando necessário para atender à demanda;

• O MRP tem semelhanças com o JIT em objetivos de programação de subcomponentes e peças, usando a lista de materiais para calcular quantos serão necessários e quando serão necessários, ligando a demanda do consumidor com as redes de fornecimento internas e externas.

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DIFERENÇAS ENTRE O JIT E O MRP

• O MRP é movido pela programação-mestra da produção, que identifica a demanda futura de um componente final. Modela um ambiente de lead time fixo, usando a ajuda do computador para calcular quantas peças devem ser fabricadas.

• No MRP o produto são planos com exigências baseadas em tempo que são calculadas e coordenadas de forma centralizada;

• A programação puxada no estilo JIT objetiva atender à demanda instantaneamente, através de sistemas de controle simples, não burocráticos, baseados em Kanban.

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DIFERENÇAS ENTRE O JIT E O MRP

• A programação puxada JIT é menos capaz de responder instantaneamente a mudanças na demanda à medida que aumenta o número, opções e cores dos componentes;

• Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP, pode-se enxergar como as duas abordagens podem ser combinadas;

• Usar a programação puxada do Kanban para os itens “de alto fluxo” e “repetitivos”.

• O sistema de controle MRP é, então, somente necessário para os itens eventuais, para os quais serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estágio.

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PRINCIPAIS VANTAGENS DA COMBINAÇÃO DO JIT e MRP

• Não há necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores;

• Estoque de processo somente precisa ser monitorado entre as células e não mais para cada atividade;

• A lista de materiais tem menos níveis do que num sistema MRP convencional;

• As informações necessárias referentes a roteiros e processos são mais simplificados;

• Planejamento e controle dos centros de trabalho são simplificados;

• Lead Times e estoque em processo são reduzidos.

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ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL • TQM – Total Quality Management ou Administração da

Qualidade Total – seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da “Administração da Produção”;

• O TQM exerceu forte impacto na maioria dos setores industriais, indo além do modismo recente, por duas razões:

- Primeira: as idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas - a maioria de nós deseja ser de “alta qualidade”.

- Segunda: resulta em fortes aumentos da eficácia operacional.

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ORIGEM E CONCEITO DO TQM, E PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE

• Publicada nos Estados Unidos em 1957, por Armand Feigenbaum, através do lançamento da primeira edição do seu livro Total quality control, sendo os japoneses os primeiros que colocaram em prática em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram a abordagem e a sigla “TQM”;

• TQM - “é um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.

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PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE

... e seus conceitos que agregaram ao TQM.

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ARMAND FEIGENBAUM

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidadeda General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Ciências pel MassachusettsInstitute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição.

Contribuição essencial: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control). => A qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. => A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais.=> É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente e não para o seu interior — redução de defeitos.

Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

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CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos.

Contribuição essencial:

•Conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961)Crosby acredita que “zero defeitos não é só um slogan”.É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?” •Fazer bem à primeira vez.•Os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.

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Qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. Conceito primordial para implantação da ISO.

Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.

A prevenção é a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controle sãopouco eficazes. Determinação, formação e liderança é achave eficaz.

A melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente, através de todo um processo de esforço.

CROSBY, PHILIP Continuação ...

“Lentidão para mudar normalmente significa medo do novo.”

Crosby, Philip

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Cinco ilusões fundamentais sobre qualidade, segundo Crosby:1 - A qualidade significa luxo ou notoriedade. Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. É preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas).

2 - A qualidade é algo intangível e não mensurável.A maior parte dos programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. A determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de prevenção.

3 - A convicção de que é impossível fazer bem à primeira.A sabedoria convencional diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta idéia.

4 - Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores.Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.

CROSBY, PHILIP Continuação ...

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DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir acções de formação em estatística e controle de qualidade no Japão. O impacte das suas ideias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. Morreu em 1993, com 93 anos.

Contribuição essencial: A qualidade é defendida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho.

DEMING, EDWARDS Continuação ...

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade.

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“Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais” é uma das suas frases famosas.

Os 14 passos recomendados por Deming

1) Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2 )Adote a nova filosofia e assumaa sua liderança na empresa.

3 )Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.

4) Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

5) Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6) Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7) Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8) Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9) Destrua as barreiras entre departamentos funcionais.

10) Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11) Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

12) Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13) Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.

14) Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

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JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde leccionou e dirigiu acções de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipónico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for Managing for Quality.

Contribuição essencial: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.

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Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Ele acredita que os processos de negócio são a maior ea mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudosindicam que 85% dos problemas de qualidade são causados porprocessos de gestão. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção obsoleta queremonta aos tempos de Taylor.

Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores:

O empenhamento da gestão de topo;A formação em qualidade para todos os trabalhadores;A participação dos empregados nas decisões;A adoção de objetivos de qualidade.

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JURAN, JOSEPH Continuação ...

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A famosa triologia de Juran

Melhoria da qualidade1 Reconheça as necessidades de melhoria.2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, selecione projectos de melhoria e as equipas de projecto e de facilitadores. 4 Promova a formação em qualidade.5 Avalie a progressão dos projetos. 6 Premeie as equipas vencedoras.7 Faça publicidade dos seus resultados.8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade1 Identifique os consumidores.2 Determine as suas necessidades.3 Crie caracteristicas de produto que satisfaçam essas necessidades.4 Crie os processoscapazes de satisfazeressas características.5 Transfira a liderançadesses processos parao nível operacional.Controle da qualidade1 Avalie o nível de

desempenho atual.2 Compare-o com os objetivos fixados.3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do movimento da qualidade. Faleceu em 1968.

Contribuição essencial: Ishikawa aprendeu as noçõesbásicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Seu nome está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade.Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade:

Análise de Pareto / Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa) / Histogramas / Folhas de controle / Diagramas de escada / Gráficos de controlo / Fluxos de controlo.

Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.

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TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos. Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas ideias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa.

Contribuição essencial: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

• O TQM utiliza o conceito de que cada “microoperação” tem a responsabilidade de administrar esses relacionamentos consumidor-fornecedor interno;

• O conceito de consumidor interno é útil porque tem impacto nas partes “a montante” da rede de suprimentos interna;

• TQM é associado a “qualidade na fonte”. Essa noção destaca o impacto de cada funcionário sobre a qualidade, bem como a idéia da responsabilidade pessoal na obtenção da qualidade correta;

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SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE

• Melhorar a qualidade não é algo que ocorre simplesmente fazendo com que todas as pessoas de uma organização “pensem qualidade”;

• De fato, há uma crença de que os operadores diretos podem apenas corrigir, no momento, 15% dos problemas de qualidade; os outros 85% são responsabilidade da administração, porque decorrem do “sistema” ou da falta de um;

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SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE

• Segundo Dale, 1994, um sistema de qualidade é definido como:

“ a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementar a administração da

qualidade.”E

“ O sistema de qualidade deve definir e cobrir todas as facetas da operação de uma organização, identificando e

atendendo às necessidades e exigências de consumidores, design, planejamento, compras, manufatura, embalagem,

entrega e serviço, acompanhados das atividades relevantes inerentes a essas funções. Em resumo, um sistema de

qualidade é boa prática gerencial.”

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NÍVEIS DA DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE

• Nível 1 – Manual da Qualidade da Empresa. Fornece um resumo da política de administração da qualidade e do sistema da qualidade, acompanhado dos objetivos e sua organização;

• Nível 2 – Manual de Procedimentos. Descreve as funções do sistema, a estrutura e as responsabilidades de cada departamento;

• Nível 3 – Instruções de trabalho, especificações e métodos detalhados para o desempenho detalhado das atividades.

• Pode haver também um banco de dados (nível 4) que contenha os demais documentos de referência (formulários, modelos, desenhos, informações etc.).

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SISTEMAS DE QUALIDADE ISO 9000

• A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas;

• A ISO 9000 está sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para a garantia de qualidade;

• O certificado ISO 9000 exige avaliação externa dos padrões e procedimentos de qualidade de uma empresa e são feitas auditorias regulares para assegurar que os sistemas não deterioram;

• O propósito da ISO 9000 é fornecer garantia aos compradores de produtos ou serviços de que eles foram produzidos de maneira a atender a suas exigências.

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SISTEMAS DE QUALIDADE ISO 9000

• A ISO 9000 – Lida com “administração da qualidade e dos padrões de garantia de qualidade e orientação para seleção e uso;

• A ISO 9001 – Norma certificável, lida com “modelo de sistema de qualidade para garantia da qualidade de design/desenvolvimento, produção, instalação e manutenção”;

• A ISO 9004 – Lida com “modelo de sistema de qualidade para garantia da qualidade: linhas de ação”.

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VANTAGENS ASSOCIADAS COM A ISO 9000

• Disciplina de seguirem procedimentos “sensatos”;

• Redução de erros, de reclamações de consumidores e pela diminuição dos custos de qualidade;

• A auditoria da ISO 9000 tem foco na melhoria contínua e substitui outros tipos de auditorias, como de consumidores;

• A adoção dos procedimentos da ISO 9000 pode identificar a existência de outros procedimentos desnecessários que podem ser eliminados;

• A obtenção do certificado demonstra aos consumidores que a empresa leva a qualidade a sério.

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DESAFIOS ESTRATÉGICOS DO GERENTE DE PRODUÇÃO

• RESPONSABILIDADE SOCIAL;

• RESPONSABILIDADE AMBIENTAL;

• ISO 14001;

• TECNOLOGIA;

• GESTÃO DO CONHECIMENTO;

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Responsabilidade Social

• organizações e suas funções de produção têm responsabilidade pelo bem-estar geral da sociedade que vai além dos interesses econômicos a curto prazo;

• No nível indivíduo, isso significa pensar tarefas e padrões de trabalho que permitam a indivíduos contribuir com seus talentos sem serem submetidos a situações de stress desnecessárias;

• No nível de grupo, significa reconhecer e tratar honestamente os representantes dos empregados.

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Responsabilidade Social

• Qualquer negócio tem a responsabilidade de não causar danos conscientemente a indivíduos de seus fornecedores ou demais parceiros comerciais;

• Os negócios são também parte de uma comunidade maior, geralmente, integrada no tecido econômico e social de uma região;

• Cada vez mais as organizações estão reconhecendo sua responsabilidade social com as comunidades locais, ajudando-as a promover seu bem-estar social e econômico;

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Responsabilidade Social

• A Responsabilidade Social permeia a administração da produção e pode ser vista como aplicação ampla de ética no processo de decisão;

• Segundo Thompson, 1992, a ética pode ser considerada como a estrutura de comportamento moral que determina se julgamos uma decisão específica como correta ou errada.

• O bem-estar dos consumidores é diretamente afetado por muitas decisões tomadas pelos gerentes de produção. (Bens c/defeitos, transporte).

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Responsabilidade Social

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Responsabilidade Ambiental

• Os desastres causadores de poluição ambiental têm algo em comum. São o resultado de alguma falha das operações. De alguma maneira, os procedimentos operacionais foram inadequados;

• É o impacto ambiental de produtos que não podem ser reciclados e processos que consomem grandes quantidades de energia – da mesma forma ambos são parte das responsabilidades mais amplas da administração da produção;

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Responsabilidade Ambiental

• As empresas de maneira geral já começam reconhecer suas responsabilidades ambientais, em resposta às pressões de legisladores, reguladores, consumidores e da comunidade local;

• O maior desafio dos Gerentes de Produção, junto com aqueles que desenham produtos e serviços, devem encontrar soluções sensíveis às questões ambientais;

• Diante de todos os fatores para preservar o meio ambiente, o único fator que podemos mudar é a maneira com que criamos produtos e serviços, isto está relacionado com a função do Gerente de Produção;

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Responsabilidade Ambiental

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ISO 14001

• A norma ISO 14000 – tem suas raízes históricas em dois sistemas. O primeiro é o padrão britânico BS 7750, que foi pensado inicialmente para empresas britânicas. O segundo foi o Emas (Eco-Management and Audit Scheme), que é um padrão voluntário introduzido em vários países da União Européia, o qual foi transformado em uma lei européia;

• O padrão internacional ISO 14000 permite que empresas por todo o mundo avaliem de maneira sistemática como seus produtos, serviços e processos interagem com o meio ambiente.

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Exigências específicas da norma ISO 14001:

- Compromisso da alta direção;- Definição de uma política ambiental;- Atendimento a requisitos legais e regulador;- Estabelecimento de objetivos e metas ambientais;- Estabelecimento de um programa ambiental para

atingir os objetivos e metas;- Implementação de sistemas de treinamento,

controle operacional e planejamento de emergência;- Monitoramento e medida freqüentes de todas as

atividades operacionais;- Procedimento para auditoria completa a fim de

adequar o sistema.

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TECNOLOGIA

• Tecnologia sempre foi preocupação importante para os gerentes de produção. São eles que têm muita influência em sua escolha, implementação e uso diários;

• O que faz com que as coisas sejam diferentes atualmente (em comparação com 20 anos atrás) é o ritmo acelerado da mudança tecnológica e a maneira com que as tecnologias combinam-se (por exemplo, tecnologias de computação e telecomunicações);

• Apesar da dificuldade de fazer previsões, se aceitarmos que o ritmo de mudanças tecnológicas está aumentando, então haverá implicações significativas para os gerentes de produção.

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TECNOLOGIA

• A primeira implicação é que é cada vez mais importante o monitoramento de tecnologias emergentes;

• A segunda implicação é que as operações devem ser capazes de mover-se rapidamente para adaptar-se às mudanças tecnológicas;

• A tecnologia pode dar vantagem competitiva para uma organização como resultado de ser melhor que seus concorrentes ou ser diferente de seus concorrentes naquilo que oferece;

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CONCEITOS DE TECNOLOGIA

• Segundo Christensen, 1997, Tecnologias Sustentadoras são aquelas que melhoram o desempenho de produtos e serviços estabelecidos nas mesmas dimensões de desempenho que a maioria dos consumidores historicamente considera importante;

• E Tecnologias Revolucionários são aquelas que, a curto prazo, não podem atingir o desempenho que os consumidores esperam de produtos e serviços (carro elétrico);

• O dilema que todas as organizações enfrentam é como melhorar simultaneamente o desempenho de produtos e serviços baseados em tecnologias sustentadoras, enquanto decidem se e como incorporar tecnologias revolucionárias.

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VANTAGENS DA TECNOLOGIA

• A Tecnologia pode aumentar a automação;

• Melhora os processos de decisão (vídeoconferência);

• Permite ao Cliente especificar os seus produtos e serviços;

• Acesso a um grande fluxo de informações em tempo real;

• Otimização dos Processos;

• Grau de Segurança.

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QUESTÕES TECNOLÓGICAS

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GESTÃO DO CONHECIMENTO

• Enquanto nas redes de suprimento inter-organizacionais a troca é feita em termos de produtos e serviços, no nível individual a troca ou intercâmbio dá-se em termos de conhcimento;

• No mundo das idéias populares de administração, a gestão do conhecimento é o entusiasmo do momento;

• O melhor aspecto da moda da gestão do “conhecimento” é o entendimento por muitas empresas que o conhecimento está no centro dos seus processos que agregam valor.

• Todos os produtos e serviços tem como ingrediente essencial o conhecimento.

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DIFERENÇA ENTRE DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

• Dados são fatos objetivos independentes de qualquer contexto. (ex: temos quinze engenheiros de manutenção);

• Informação são dados que foram analisados ou manipulados em seu contexto. (ex: temos quinze engenheiros, porém todos estão treinados em manutenção de equipamentos);

• Conhecimento é a informação interpretada por um processo que usa julgamento e valores.

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CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO IMPLÍCITO

• Muito do conhecimento que temos como indivíduos está codificado de alguma maneira. Ou seja, podemos explicá-lo verbalmente, ou escrevê-lo, ou ainda expressá-lo de alguma forma matemática. Este tipo de conhecimento é chamado de conhecimento explícito. (ex: documentos, especificações de processos e produtos, sistemas de informações e nos quadros de avisos das salas de reunião);

• Nem tudo que sabemos está escrito ou mesmo verbalizado. Estamos falando do conhecimento implícito, das nossas experiências.

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Meus Agradecimentos e Sucesso para todos

"somente sabemos gerir o que sabemos medir"

Peter Drucker

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