Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades:

Desenvolvimento de protótipo.

Paulo Santos - GINF 18/94 - 1998Orientador: Prof. Doutor António Palma dos Reis

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Pontos da tese a apresentar

1. A necessidade de inovar (2.1.)

2. A gestão do processo inovativo (2.2.)

3. As fases do processo inovativo (2.3.)

4. O grupo PKO na AutoEuropa (3.)

5. O protótipo (3.4.)

6. Inquérito (4.)

7. Conclusões (5.)

PKO - Produkt Kost Optimiurung – Optimização de custos do produto

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1. A necessidade de inovar

“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

Muda-se o ser, muda-se a confiança;

Todo o Mundo é composto de mudança,

Tomando sempre novas qualidades.”

Camões, séc. XVI

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1.1 A mudança a nível social

No recenseamento britânico de 1910 uma família que empregasse menos de 3 criados era considerada como «classe média inferior». (Drucker, 1995)

Nos EUA o número de pessoas a trabalhar no sector da educação é superior ao número de pessoas a trabalhar na agricultura. Naisbitt (1982)

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1.2 A importância da inovação

“Mais de 84% das empresas de todo o mundo consideram que a inovação é mais crítica para o sucesso dos seus negócios do que era há 5 anos atrás”. Little (1998)

É necessário aproveitar as ideias e oportunidades que surgem. As grandes mudanças são, regra geral, mudanças que já aconteceram. (Drucker, 1995).

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1.3 As dificuldades da inovação

Em PME a necessidade de sobreviver no dia-a-dia dificulta o olhar para o futuro (Simões, 1997).

Em empresas grandes a dificuldade está nas “guerras” entre departamentos (Midler, 1993).

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2. A gestão do processo inovativo

Nível estratégico - enquadramento– Criação de infraestruturas– Uso de indicadores– Acordos de cooperação– Clientes

Nível táctico - objectivo– Metodologias– Ferramentas

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3. As fases do processo inovativo

1.Desenvolvimento de ideias

2.Selecção de ideias e especificação da solução

3.Análise e concepção da solução

4.Implementação

5.Operação e revisão

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4. O grupo PKO na AutoEuropa

Objectivo: Reduzir custos Critérios de selecção de ideias Grupo multi-disciplinar Complexidade

– Número de ideias previsto: 800– Fornecedores: >400– Conjuntos de peças: >1500– Departamentos de engenharia: >20

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4.1 Desenvolvimento de ideias

Ideias geradas (fontes principais)

Pesquisa e desenvol-vimento

FORD-VWFornecedores

Análise de valor

Benchmarking

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4.2 Selecção de ideias e especificação da solução

Diminuição do número de variantes de ventoinhas

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4.3 Análise e concepção da solução

•Alteração dos parafusos

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4.4 Implementação

Taxa de

Sobrevivência

- Pesquisa 30%

- Ford - VW 24%

- Fornecedor 17%

- Anál. Valor 12%

- BenchMark 2%

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4.5 Operação e revisão Foram reduzidos os custos afectando pouco

a qualidade do veículo. O número de ideias foi de 1500. Identificaram-se as fontes de ideias mais

proveitosas. Melhorou-se o processo inovativo

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5. O protótipo: A base de dados para o apoio à gestão de ideias

Utilizadores simultâneos. Partilha da informação Produção de relatórios individualizados Preparar reuniões de trabalho Controlar a evolução das ideias Controlar orçamentos

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Exemplo da base de dados

Os valores foram alterados

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Pesquisa e selecção de ideias

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6. Inquérito

Situar o caso práctico 30 alunos de MBA representando um vasto

leque de organizações portuguesas.

Análise das respostas Análise de cluster com caracterização de

atitudes face à inovação

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6.1 Conclusões do inquérito (1/3)

Na geração de ideias, os métodos mais usados são a assinatura de revistas e as ideias vindas dos clientes.

A intuição, os estudos de viabilidade e a análise financeira e de risco são os principais métodos para a selecção e especificação de ideias

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6.1 Conclusões do inquérito (2/3)

Na concepção da solução é dada mais importância às equipas multi-disciplinares.

Na implementação, as técnicas mais usadas são os gráficos de Pert, os diagramas de Gant e os testes de mercado.

Das ferramentas de operação e revisão, o melhoramento do produto é a técnica mais usada mas, regra geral, não é a única

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6.1 Conclusões do inquérito (3/3)

A inovação é vista como tendo muita importância no sector de actividade, na empresa e para o futuro da empresa. Porém o uso de indicadores sobre inovação não é muito alargado.

A importância da inovação na empresa é habitualmente inferior à importância da inovação no ramo de actividade.

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6.2 Atitude face à inovação -análise de cluster Organizações passivas - Usam só a análise

de custos, as revistas e a intuição. Organizações observadoras - Não utilizam

ferramentas de apoio à implementação e recorrem mais a revistas e a melhoramentos.

Organizações activas - Usam a maior parte das ferramentas e metodologias disponíveis em simultâneo.

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7. Conclusões (1/4)

A inovação deve-se centrar nos factores críticos de sucesso da organização;

O apoio da gestão de topo e a existência de grupos organizados para a inovação influenciam o seu sucesso;

Pequenos sucessos iniciais apoiam a credibilidade do grupo de inovação;

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7. Conclusões (2/4)

As ideias com maior qualidade são aquelas que vêm das pessoas com maior conhecimento sobre o assunto.

Uma boa filtragem inicial possibilita a obtenção de uma relação elevada entre o número de ideias consideradas e o número de ideias implementadas;

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7. Conclusões (3/4)

É fundamental ser capaz de coordenar todo o processo e controlar em que ponto está cada proposta.

A revisão é o que permite a aprendizagem sobre o próprio processo inovativo.

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7. Conclusões (4/4)

O sistema permitiu coordenar todos os esforços, reduzir o tempo das reuniões, gerir mais ideias e identificar mais bloqueios, atrasos e oportunidades.

Estes sistemas recomendam-se para organizações com uma certa dimensão que pretendam inovar numa área crítica da sua actividade.