sistemas de gestao da qualidade nas empresas portuguesas - implantacao, impacto e rendimento
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7/25/2019 Sistemas de Gestao Da Qualidade Nas Empresas Portuguesas - Implantacao, Impacto e Rendimento
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Universidad de Sevilla
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Departamento de Administracin de Empresas
Sistemas de Gestin de la Calidad en las EmpresasPortuguesas: Implantacin, Impacto y Rendimiento
TESIS DOCTORAL
Direccin de Empresas y Gestin de Marketing
Presentada por: Jos Antnio Baptista da Costa
Dirigida por los Profesores Doctores Antonio Leal Milln, Jos Luis RoldnSalgueiro e Arturo Calvo de Mora Schmidt
Sevilla, Diciembre de 2007
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Este trabalho dedicado
minha mulher Filomena e minha filha Ana
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Agradecimentos
A realizao desta Tese de Doutoramento constitui a concretizao de um sonho e um momento particular de realizao e satisfao pessoal que no teria sido
possvel sem o contributo de pessoas que disponibilizaram o seu tempo e esforo
para que se tornasse realidade.
O meu profundo agradecimento dirigido ao Professor Antnio Leal Milln pela
sabedoria e perspiccia de ter sido oportuno no estmulo para prosseguir.
Agradeo aos Professores Arturo Calvo de Mora e Jos Luis Roldn, com quem a
sorte quis que me cruzasse, pela pacincia e pelo trabalho.
Aos Professores Pedro Oliveira e Cristina Braga, da Universidade do Minho,
agradeo a disponibilidade para comentar e sugerir.
Associao Industrial do Minho e ao seu Presidente, Dr. Antnio Marques, pelo
incentivo que sempre deram realizao deste trabalho, consubstanciado nas
empresas que responderam ao questionrio a quem agradeo a colaborao
prestada.
Dr. Patrcia Fontes que tomou o desafio de corrigir a ortografia.
De maneira especial ao Dr. Loureno Pinheiro, pelas longas e fascinantes horas de
reflexo entusistica, e a alguns amigos, que me ajudaram a levar este trabalho a
bom termo, o registo da minha gratido.
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ndice
JUSTIFICAO, OBJECTIVO e ESTRUTURA DA INVESTIGAO.... ............ ............. ............ ............. ........... .. 13
1 Motivao e razes que justificam o tema objecto de estudo.................... ............. ............. ............ ............. ... 132 Objectivos da investigao.............................................................................................................................. 14
3 Estrutura da investigao ................................................................................................................................ 15
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS............... ........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 17
1 - Introduo ........................................................................................................................................................ 17
2 - Evoluo do conceito da qualidade.... ........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 20
2.1 - A qualidade ao longo da histria.......... ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ .. 23
2.2 - A Opinio dos mestres da qualidade ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. ... 29
2.2.1 - Edwards Deming............................................................................................................................. 31
2.2.2 - Joseph Juran................................................................................................................................... 33
2.2.3 - Philip Crosby................................................................................................................................... 35
2.2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade..... ........... ............. ............ ............. ........... ............. .......... 37
2.2.5 - Armand Feigenbaum......... ........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 39
2.2.6 - Kaoru Ishikawa................................................................................................................................ 40
2.2.7 - Genichi Taguchi .............................................................................................................................. 41
2.3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000.......... ............. ........... ............. ............. ............ ............. ... 43
2.4 - Modelos de excelncia ............................................................................................................................ 47
2.4.1 - The Demming Award ...................................................................................................................... 49
2.4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ .. 50
2.4.3 - European Quality Award ................................................................................................................. 51
3 Histria e evoluo das normas ISO 9000 ...................................................................................................... 53
3.1 - International Organisation for Standardisation...... ........... ............. ............ ............. ........... ............. .......... 543.2 - Gnese das ISO 9000 ............................................................................................................................. 55
3.3 - Evoluo das ISO 9000........................................................................................................................... 58
3.4 - Pases e ISO 9000................................................................................................................................... 60
3.5 - Sectores de actividade e ISO 9000 ......................................................................................................... 62
3.6 Implantao das ISO 9000.............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 65
3.7 - Futuro das ISO 9000 ............................................................................................................................... 66
4 - Desvantagens das ISO 9000........... ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ .. 67
4.1 - Retorno ao Taylorismo e obstculo Learning organization............... ........... ............. ............ ............. ... 70
4.2 Burocracia e falta de flexibilidade ........................................................................................................... 71
4.3 O mercado artificial de certificaes ....................................................................................................... 72
4.4 - Custos elevados da certificao.............................................................................................................. 73
4.5 No integra os resultados financeiros............... ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 74
4.6 A ISO 9000 um guia para sistemas bsicos .......... ............. ........... ............. ............. ............ ............. ... 75
5 Motivaes para a certificao........................................................................................................................ 75
5.1 Motivaes internas ................................................................................................................................ 79
5.2 Motivaes externas ............................................................................................................................... 79
5.3 - Motivao vs. Dimenso, pas e sector de actividade ............ ............. ........... ............. ............ ............. ... 81
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5.4 Motivao e benefcios da certificao ................................................................................................... 82
6 - Benefcios da certificao............ ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 83
6.1 - Benefcios externos ................................................................................................................................. 87
6.1.1 - Imagem comercial, respeito dos concorrentes e novos contratos.......... ............. ............ ............. ... 88
6.1.2 - Melhoria das relaes com os clientes ........................................................................................... 89
6.1.3 - Diminuio de auditorias de clientes e ajuda internacionalizao........... ............. ............ ............ 90
6.2 - Benefcios internos .................................................................................................................................. 92
6.2.1 - Clara definio de responsabilidades ............................................................................................. 93
6.2.2 - Standardizao de procedimentos de trabalho........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 94
6.2.3 - Partilha de conhecimentos........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 95
6.2.4 - Reduo de custos e aumento de rentabilidade ............ ............. ........... ............. ............ ............. ... 96
7 Custos da certificao e prazo de retorno do investimento ............ ............. ........... ............. ............ ............. ... 98
7.1 - Identificao dos custos.......... ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............. ........... .. 99
7.2 - Prazos para certificar e recuperar investimento......... ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 100
8 - Barreiras implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade ............ ............ ............. ........... ............. ........ 101
9 Gesto pela Qualidade Total - TQM............. ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 1029.1 Definio do conceito..... ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 105
9.2 Abordagem ao TQM ............................................................................................................................. 107
9.3 Da ISO 9000 ao TQM ........................................................................................................................... 108
10 Uma viso global e integrada do TQM ............ ............ ............. ............ ............ ............ ............. ............. ..... 115
10.1 A viso sistmica................................................................................................................................ 124
10.2 A complexidade da implantao do SGQ ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 127
10.2.1 Cultura de empresa.................................................................................................................... 136
10.2.2 Estratgias de implantao........................................................................................................ 143
10.2.3 Impactos sobre a estrutura.... ............. ............ ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 149
10.2.4 Factores de implantao............................................................................................................ 153
10.2.5 Rendimento................................................................................................................................ 165
SEGUNDA PARTE REVISO EMPRICA E MODELO DE INVESTIGAO ........... ............. ............ ............. . 167
1 Reviso emprica e anlise da metodologia ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ 167
1.1 - Introduo.............................................................................................................................................. 167
1.2 - A necessidade de um enquadramento integrado da gesto da qualidade ............ ........... ............. ........ 169
1.3 Investigaes sobre motivao, benefcios, custos e prazo na implantao das ISO 9000 ............. .... 184
1.3.1 - Motivaes de benefcios da implantao das ISO 9000..... ............ ............. ........... ............. ........ 184
Buttle (1997).......................................................................................................................................... 184
Corbett, Luca e Pan (2003) ................................................................................................................... 187
Casadesus e Heras (2001) ................................................................................................................... 193
Heras, Laburo e Prez (2000) ............................................................................................................... 1971.3.2 - Tempo de implantao e de retorno do investimento ............ ............ ............ ............. ............. ..... 200
Escanciano (2000) ................................................................................................................................ 200
1.4 Investigaes sobre implantao, impacto e rendimento da gesto da qualidade ............. ............. ..... 206
1.4.1 - Culturas de empresa..................................................................................................................... 206
Cameron e Sine (1999) ......................................................................................................................... 206
Leal, Roldn e Acedo (2002)......... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 212
1.4.2 - Estratgias e impacto da implantao dos sistemas de gesto da qualidade................. ............. . 216
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Leal (1995) ............................................................................................................................................ 216
1.4.3 - Factores chave na implantao de sistemas de gesto da qualidade ........... ............. ............. ..... 223
Thomas Powell (1995) .......................................................................................................................... 223
Conca et al (2000)................................................................................................................................. 226
Leal e Roldn (2001)............................................................................................................................. 228
2 Modelo conceptual e hipteses de investigao ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 233
2.1 - Formulao de hipteses............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 235
TERCEIRA PARTE ESTUDO EMPRICO E RESULTADOS DA INVESTIGAO........... ............. ............. ..... 247
1 - Introduo ...................................................................................................................................................... 247
2 - Planificao da Investigao.......................................................................................................................... 247
3 - Mtodo de Investigao ................................................................................................................................. 249
3.1 - Desenho do Questionrio ...................................................................................................................... 249
3.2 - Pr-teste do Questionrio ...................................................................................................................... 249
3.3 - Apresentao e Envio do Questionrio ................................................................................................. 250
3.4 - Justificao da Amostra......................................................................................................................... 251
3.5 - Metodologia utilizada para obteno de respostas............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 2544 Medidas......................................................................................................................................................... 255
4.1 - Caracterizao das Empresas..... ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 255
4.2 Motivaes para Certificar .................................................................................................................... 255
4.3 Benefcios da Certificao .................................................................................................................... 256
4.4 Tempo de Implantao ......................................................................................................................... 257
4.5 Prazo de Recuperao do Investimento ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 258
4.6 Cultura da Qualidade............................................................................................................................ 259
4.7 Estratgia de Reorientao da Implantao ............ ........... ............. ............. ............ ........... ............. .... 260
4.8 Impacto sobre a Estrutura............... ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. .... 262
4.9 Factores de Implantao............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 264
4.10 Rendimento Global ............................................................................................................................. 266
4.11 Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade........... ............ ............. ........... ............. ............. ..... 267
5 Anlise das Relaes Epistemolgicas......................................................................................................... 267
5.1 - Modelo com indicador formativo e Modelo com indicador reflectivo............ ........... ............. ............. ..... 267
5.2 - Representao grfica e avaliao.......... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 273
5.3 - Modelo de constructo de segunda ordem...... ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 275
5.4 - Modelo global - PLS .............................................................................................................................. 276
6 Tcnicas Empregues na Anlise de Dados........... ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 277
6.1 - Funcionamento do SPSS............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 277
6.1.1 - Anlise factorial............................................................................................................................. 277
6.1.2 - Rotao dos Factores ................................................................................................................... 2796.1.3 - Correlao entre Variveis.... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 279
6.1.4 - Consistncia Interna ..................................................................................................................... 280
6.2 - Funcionamento da Tcnica PLS.... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 281
6.2.1 - Aspectos diferenciadores do PLS face a outras Tcnicas de Equaes Estruturais .......... .......... 281
6.2.2 - Avaliao do Modelo de Medida ................................................................................................... 283
6.2.3 - Anlise da Fiabilidade ................................................................................................................... 283
6.2.4 - Anlise de Validade ...................................................................................................................... 284
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6.2.5 - Avaliao do Modelo Estrutural Mediante a Tcnica PLS................ ............. ........... ............. ........ 286
7 - Anlise e Interpretao dos Resultados.............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 287
7.1 Estudo Descritivo da Amostra... ........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 287
7.1.1 - Tipo de Actividade......... ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 288
7.1.2 - Sector de Actividade ..................................................................................................................... 288
7.1.3 - Ano da Primeira Certificao........ ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 289
7.1.4 - Nmero de Trabalhadores ............................................................................................................ 292
7.1.5 - A Empresa Multinacional.............. ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 293
7.1.6 - Distribuio das empresas por Tipo de actividade Vs ano certificao............. ........... ............. .... 294
7.1.7 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Nmero de Trabalhadores................... ..... 295
7.1.8 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Empresas Multinacionais......... ............. .... 296
7.1.9 - Distribuio das empresas sectores de actividade Vs multinacionais........... ........... ............. ........ 297
7.1.10 - Distribuio do ano da Certificao das Empresas Vs Nmero de Trabalhadores... ............. ..... 297
7.1.11 - Distribuio do ano da Certificao Vs empresas multinacionais ........... ............ ............. ........... 299
7.1.12 - Distribuio nmero de trabalhadores Vs empresas multinacionais ........... ........... ............. ........ 300
7.1.13 - Tempo de Implantao ............................................................................................................... 3017.1.14 - Prazo de Recuperao do Investimento ..................................................................................... 302
7.1.15 - Distribuio do Tempo de Implantao Vs Prazo de Recuperao do Investimento............. ..... 303
7.1.16 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Tipo de Actividade ........... ............. . 305
7.1.17 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Ano primeira Certificao ............. . 308
7.1.18 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Nmero de Trabalhadores......... .... 310
7.1.19 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Multinacional........ ............ ............. . 313
7.1.20 - Motivaes da Empresas para se Certificarem.... ............ ............. ........... ............. ............ .......... 315
7.1.21 - Anlise Factorial - Motivaes .................................................................................................... 316
7.1.22 - Benefcios da Certificao.......... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 319
7.1.23 - Anlise Factorial - Benefcios.............. ............ ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 321
7.2 Anlise do Modelo PLS...... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. .... 324
7.2.1 - Idoneidade do PLS para Cumprir os Objectivos da Investigao ............. ............ ............ ............ 325
7.2.2 - Passos para a Modelizao Mediante o PLS.... ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 326
Variveis latentes com indicadores reflectivos.......... ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 328
Variveis latentes com indicadores formativos ..................................................................................... 329
7.2.3 - A dimenso da amostra ................................................................................................................ 329
7.2.4 Interpretao do modelo de medida ou externo............ ............. ........... ............. ............ ............. . 331
Valorao dos itens formativos ............................................................................................................. 331
Fiabilidade individual dos itens reflectivos........ ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ 340
Fiabilidade dos constructos................................................................................................................... 344
Validade convergente............................................................................................................................ 345Validade discriminante .......................................................................................................................... 347
7.2.5 - Validao do modelo estrutural... ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ 349
Poder predictivo do modelo......... ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 350
Contribuio das variveis predictivas sobre a varincia explicada das variveis endgenas ............ . 351
Verificao das hipteses apresentadas na investigao ............ ............ ............. ........... ............. ........ 353
7.2.6 - Discusso do modelo.................................................................................................................... 357
8 Concluses, limitaes e futuras investigaes ............................................................................................ 367
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8.1 - Concluses e implicaes para a gesto .............................................................................................. 367
Implicaes para a gesto das organizaes........ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 376
8.2 - Limitaes da investigao..... ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............. ........... 377
8.3 - Futuras investigas nesta linha....... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 378
Bibliografia........................................................................................................................................................... 381
Anexos ................................................................................................................................................................ 396
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INTRODUO
JUSTIFICAO, OBJECTIVO e ESTRUTURA DA INVESTIGAO
1 Motivao e razes que justificam o tema objecto de estudo
Na actualidade, a necessidade de medir, avaliar e sobretudo, garantir e melhorar a
qualidade das empresas pblicas e privadas, nas suas facetas de fabricao de
produtos e prestao de servios, um facto aceite pela sociedade e governos.
Neste contexto, os princpios e prticas de gesto da qualidade podem ser teis
para cobrir estas necessidades e garantir a competitividade da nossa economia.
Contudo, a aplicao da qualidade ao mbito das organizaes em geral no est
isenta de dificuldades e problemas, entre os quais podemos citar os seguintes:
A prpria cultura das empresas, que faz com que a sua gesto seja
extremamente complexa;
Para que se alcancem os resultados desejados imprescindvel que todas as
pessoas que pertencem instituio se impliquem de maneira activa em todo
o processo que supe a implantao e a melhoria da qualidade;
A importncia social das empresas de hoje em dia, faz com que exista um
grande nmero de beneficirios que procuram cada vez maiores nveis de
qualidade;
Um aspecto que conta cada vez com uma maior transcendncia a escassez
de recursos monetrios, humanos ou de infra-estrutura num grande nmero
de empresas na nossa envolvente;
Finalmente, h que ter em conta, que a preocupao pela qualidade, os seus
princpios e prticas e os mtodos e modelo empregues para a sua
implantao tm a sua origem na grande empresa industrial e no tarefa
fcil translad-los para campos especficos e distintos do industrial, como o
dos servios e o comercial.
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Por tudo isto, se devem aportar os meios e realizar os esforos necessrios para
que se produza uma mudana nas instituies empresariais do nosso pas. Esta
mudana deve permitir s organizaes oferecer produtos melhores e mais
eficientes, um melhor servio, de mais qualidade, mais orientado para as
necessidades dos grupos de interesses, para que as nossas empresas sejam mais
competitivas e excelentes.
Neste sentido, a filosofia e os princpios da gesto da qualidade, que serviram de
base para a mudana e o xito de muitas organizaes industrias e de servios em
todo o mundo, podem ser um bom catalizador da mudana nos valores e processos
empresariais de Portugal, nas suas estruturas e na sua gesto.
2 Objectivos da investigao
A finalidade ltima deste trabalho formar e validar um modelo de relaes entre
variveis fundamentais para o xito da implantao da gesto pela Qualidade Total,
que sirva de referncia s empresas portuguesas para avaliar e melhorar a
qualidade na gesto e dos seus resultados ou rendimento.
Esta finalidade motivada pela complexidade que apresenta a gesto da qualidade
nas organizaes em geral e nas empresas portuguesas em particular.
Este propsito requer apresentarmos outros objectivos mais concretos e especficos
na investigao, como os que se seguem:
1. Delimitar e definir o conceito de qualidade e gesto da qualidade;
2. Identificar as razes que levam as empresas portuguesas a obter sistemas de
certificao e garantia da qualidade, assim como suas vantagens ou benefcios
obtidos e os problemas induzidos que suportam;
3. Analisar as diferentes formas e arqutipos de como se podem implantar a gesto
da qualidade nas empresas portuguesas, tomando como referncia as empregues
com xito nesta envolvente empresarial;
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4. Identificar os factores de implantao e variveis atravs dos quais se produzem
os efeitos da gesto da qualidade sobre os resultados;
5. Representar, atravs de um modelo que possa ser verificado empiricamente, os
factores chave da gesto da qualidade e as medidas dos resultados identificados.
3 Estrutura da investigao
Para tratar de alcanar os objectivos apresentados na investigao devemos contar
com uma boa delimitao do fenmeno objecto de estudo, com um rigoroso marco
conceptual e uma exaustiva reviso do estado da questo, assim como se apoiar na
apresentao do modelo e das hipteses que sero avaliadas na anlise emprica.
Estes aspectos ficam reflectidos nas trs partes em que podemos estruturar a
investigao: delineamento terico, formulao do modelo de hipteses e estudo
emprico com a nossa amostra de empresas portuguesas.
O questionrio para a obteno dos dados uma adaptao envolvente
empresarial portuguesa de diferentes escalas de medio de variveis de gesto da
qualidade que foram testadas com xito noutros trabalhos de investigao a nvel
internacional.
Para a avaliao do modelo de investigao e a verificao das hipteses
utilizaremos uma combinao de metodologias, entre as quais se encontram os
modelos de equaes estruturais, concretamente a tcnica conhecida como PLS
ou Partial Least Square.
Assim, este estudo estrutura-se em trs partes:
Primeira parte Fundamentos tericos;
Segunda parte Reviso emprica e Modelo de investigao;
Terceira parte - Estudo emprico e Resultados da investigao.
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PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS
1 - Introduo
Durante os ltimos anos, observou-se com crescente clareza, o desenvolvimento
nos meios empresariais e acadmicos de uma nova cultura, movimento e paradigma
da qualidade, cujo debate se chegou a popularizar excessivamente (Heras et al.
2000; Casadess e Heras, 2001).
Num mercado globalizado, em que a oferta aumentou rapidamente e em que todos
os concorrentes se encontram em qualquer parte do mundo, a qualidade converteu-
se numa estratgia vital para competir (Escanciano et al. 2001).A envolvente competitiva na qual as empresas desenvolvem as suas actividades
mudou substancialmente e, segundo Rodrguez et al. (2004), as organizaes
procuram estratgias que lhes permitam enfrentar, com xito, os desafios que se
lhes apresentam, tratando de melhorar continuamente o seu nvel de produtividade e
onde a qualidade uma varivel determinante face diferenciao num mercado
caracterizado pelo dinamismo, globalizao, forte aumento da concorrncia derivada
do surgimento de novas potncias comerciais e de avanos tecnolgicos, tudo isto
acrescido da maior sofisticao dos clientes.
A forte competitividade no mercado mundial fez com que a qualidade se tenha
convertido numa exigncia crescente dos mercados e dos clientes. Grandes
empresas e PME's viram-se obrigadas a abrir as suas portas cultura da qualidade,
mensagem que frequentemente se associa s siglas da famosa norma ISO 9000
(Casadess e Heras. 2001).
Todos os pases esto a procurar formas de ganhar vantagens sobre os seus
concorrentes. Uma forma de conseguir esta vantagem por via da certificao ISO9000. As normas ISO 9000 podem ser adaptadas e ajustadas a todo o tipo de
empresa, independentemente da sua estrutura organizacional ou dimenso (Elmuti
1996).
O processo de certificao pela norma de garantia da qualidade ISO 9000 iniciou-se
em meados da dcada de oitenta como um fenmeno integralmente europeu,
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originrio do Reino Unido, que se estendeu rapidamente pelo ocidente, convertendo-
se na dcada de 90 num fenmeno internacional (Heras et al. 2000).
Cada vez mais um maior numero de empresas procuram situar-se num plano
competitivo mais elevado que os seus rivais, garantindo a regularidade e melhoriada qualidade dos seus produtos e processos atravs da certificao ISO 9000
(Escanciano et al. 2001).
A prova disto o crescimento exponencial de empresas certificadas ISO 9000 desde
1987, data em que apareceu a norma que lhe serve de referncia. A importncia de
sistemas de garantia de qualidade aumentou durante a ltima dcada em todos os
pases industrializados e naes desenvolvidas (Martinez et al. 2000).
Em 1998, certificaram-se mais de 50 000 empresas e j havia mais de 270 000empresas certificadas. Em 1994 havia mais de 634 000 em todo o mundo
(www.iso.org, 2004) e em 2006, o numero de empresas certificadas ascendia a 887
770 em 161 pases, (www.iso.org, 2007).
As ISO 9000 j percorreram a sua primeira etapa, talvez a mais difcil, a integrao
da qualidade na gesto diria das empresas, convertendo-se num conjunto de
normas com um enorme potencial, especialmente a partir da reviso do ano 2000
(Casadess e Heras, 2001).
Esta nova norma tratou, por um lado, de superar os inconvenientes e crticas que
tradicionalmente foram objecto as normas predecessoras e, por outro lado,
estabelecer as bases para uma progressiva aproximao do sistema da qualidade
empresarial a modelos de excelncia como o Modelo Europeu da Qualidade
(EFQM), (Escanciano et al. 2001).
Esta edio apresenta uma estrutura e uma focalizao orientadas para os
processos da empresa, tornando menos gravosa a sua incorporao em todo o tipode organizaes, nas quais a melhoria continua e a medio da satisfao dos
clientes tm um papel destacado entre os requisitos que devem estar presentes em
todo o sistema da qualidade (Casadess e Heras, 2001; Escanciano et al., 2001).
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Graas a tudo isto, previsivelmente, se conseguir estimular a eficincia da
organizao, incrementar a vantagem competitiva e ao mesmo tempo responder
melhor s necessidades e expectativas dos clientes com o consequente incremento
dos benefcios derivados da certificao (Escanciano et al. 2001).
De facto, a qualidade da gesto desempenha um papel na economia j que,
segundo Donaldson e Barney (1990), em algumas trocas h dificuldade na garantia
de que os contraentes tenham compromissos credveis, ou seja, de garantir que a
outra parte vai, de facto, fornecer no futuro o que tinha prometido no esprito do
contrato.
Tal como a Qualidade, a Qualidade Total tambm um fenmeno organizacional
omnipresente no mundo empresarial e igualmente polmico que evoluiu at umafocalizao da qualidade que hoje se caracteriza em termos de uma ampla
estratgia para toda a organizao, integrada e sistemtica, que pretende melhorar
a qualidade do produto, do servio e da gesto. O TQM no um instrumento ou
tcnica especfica, hoje em dia visto mais como uma mudana de pensamento e
cultura organizacional (Leal, 1997; Dean e Bowen, 1994; Waldman, 1994).
O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar
sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente (Johnston eDaniel, 1991), o TQM um compromisso que d nfase qualidade orientada para
os clientes (Sashkin e Kiser, 1992).
O TQM deve ser integrado na estratgia e operaes do negcio e esta integrao
comea com planeamento estratgico, orientado para o cliente e dirigido para
possibilitar a mudana e a melhoria contnua, que tem que alcanar resultados que
aumentam valor para os clientes e assegurar o sucesso a longo prazo (Butz, 1995;
Johnston e Daniel, 1992; Swiss, 1992).
O trabalho em equipa inclui a colaborao entre gestores e no gestores, entre
funes e entre cliente e fornecedores. (Dean e Bowen, 1994).
Frequentemente, as iniciativas de Qualidade Total no so bem sucedidas, mas a
teoria disponvel para explicar as diferenas entre o sucesso e o insucesso
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escassa (Dean e Bowen, 1994; Leal, 1997; Hart e Schlesinger, 1991; Spencer,
1994).
A deciso estratgica de implantar a qualidade total compete direco de topo da
empresa, deciso que arrasta necessariamente uma evoluo da cultura da
empresa (Wiele et al., 2000).
difcil planear a mudana organizacional. Muitos processos de mudana nas
organizaes provocam nestas certas disfuncionalidades ou efeitos no desejados
pelos projectistas da mudana e a implantao do TQM nas empresas implica
realmente uma mudana organizativa e cultural em grande escala (Cameron, Kim e
Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987; Leal, 1995; Reger et al, 1994).
Os factores crticos de implantao do TQM diferem de autor para autor e,
consequentemente, no h nenhuma viso comum dos factores chaves de TQM.
Apesar disso, verifica-se que h disposies comuns que aparecem nos prmios
EFQM, Malcom e Deming, como: liderana; planeamento da qualidade; gesto de
recursos humanos; focalizao no cliente; gesto por processos; gesto dos
fornecedores e melhoria contnua (Claver et al., 2002 ; Leal, 1997; Gotzamani,
2001).
Por outro lado, sem referncias de rendimento os gestores no conseguem, de uma
forma objectiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a
estratgia empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro
de rendimento. So muitos os factores que contribuem para a excelncia j que no
se encontra um factor que por si s a identifique. Uma empresa de excelncia
tambm deve ter a capacidade de se transformar como resposta s mudanas da
envolvente (Chakravarthy, 1986; Powell, 1995; Leal, 1997).
2 - Evoluo do conceito da qualidade
Para a Direco Geral III, Indstria, da Comisso Europeia, as organizaes
europeias vm a gesto da qualidade como a qualidade da gesto. Para ela,
segundo Hardjono et al. (1997), a qualidade no nem um trabalho do
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"departamento da qualidade" nem do "projecto". A qualidade parte integrante das
actividades dirias e construda nas responsabilidades de todos os gestores e
empregados.
Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais econmicos,mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta definio de Ishikawa (1984)
integra o conceito de que no basta produzir de acordo com as especificaes mas
garantir que satisfaa, tambm, as exigncias do consumidor. A produo no um
fim, mas o incio da introduo de um produto no mercado e a qualidade no se
esgota no produto mas diz tambm respeito ao trabalho, servio, informao,
procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica industrial e
comercial, etc.
A qualidade comea com a identificao das necessidades e expectativas do
consumidor e, segundo Pires (1993), as consequncias econmicas de decises
menos adequadas nas fases iniciais so de tal modo importantes que afectam
definitivamente o custo do ciclo de vida.
A gesto da qualidade deve integrar ainda, segundo Ishikawa (1984), o preo de
venda, o benefcio e o preo de custo e se verdade que o sculo XX trouxe muita
turbulncia e mudana ao mundo da qualidade, os historiadores futuros registaro,
segundo Juran (1994), o sculo XX como o sculo da produtividade, contudo, aqualidade e a produtividade entrelaam-se e a viso do mundo da qualidade deve
considerar os factos relacionados com o mundo da produtividade.
Segundo Cruz e Carvalho (1998), a qualidade a conformidade em relao a
especificaes e parmetros definidos, conhecidos por todos na empresa e
estabelecidos pelos clientes, em permanente reviso para que se encontrem em
cada momento dinamicamente ajustadas s suas reais necessidades, pelo que,
segundo Saraiva et al. (1999), os procedimentos da certificao do produto no se
devem focalizar exclusivamente em caractersticas tcnicas de um artigo quando sai
da fbrica. Devem tambm estender-se garantia de qualidade durante e depois de
os materiais serem instalados.
A globalizao dos mercados, associada reduo do ciclo de vida no mercado,
redefiniu a arena competitiva e, segundo Correia et al. (2003), a nova envolvente
competitiva requer esforos constantes na direco do desenvolvimento em muitas
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frentes que incluem produtividade, custos e qualidade. Tais desenvolvimentos so
vistos como a direco para satisfazer clientes crescentemente sofisticados.
A qualidade transformou-se num desgnio prioritrio no advento da procura de valor,
de consumidores informados, do aumento da competio global e dadesregulamentao em muitas indstrias que est a forar as empresas a virarem-
se para a qualidade a fim de sobreviver.
A vantagem competitiva de uma empresa tem origem nas actividades executadas
por esta para conceber, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto.
E, segundo Pimenta (2003), cada uma dessas actividades pode contribuir para a
posio dos custos relativos da empresa, alm de criar uma base para a
diferenciao. A anlise da Cadeia de Valor realizada com o estudo de todas as
actividades executadas pela empresa e o modo como elas interagem, de forma a
identificar as fontes de vantagem competitiva para a empresa. Uma empresa ganha
vantagem competitiva executando as actividades estrategicamente importantes de
uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia.
Quase todos os pases do mundo esto a tentar encontrar o caminho que os
conduza forma mais eficiente e produtiva de aumentar os negcios e, segundo
Elmuti (1996), os critrios mais importantes so a manuteno da vantagem
competitiva, aumento da produtividade, aumento da qualidade dos produtos eservios, reduo de custos e standardizao dos processos do trabalho. O conceito
de standardizao dos processos de trabalho conduz-nos International
Organization for Standardization (ISO), que representa a norma internacionalmente
aceite para a qualidade nos negcios.
A adopo das ISO 9000 por muitas empresas europeias e o seu subsequente uso
para a certificao da qualidade, conduziu a um crescimento notvel do nmero de
empresas certificadas nos anos 90 (Correia et al. 2003). Tambm em Portugal,
como na Europa em geral, a tendncia para a certificao foi a principal fora por
detrs de muitos esforos srios de desenvolvimento de programas da qualidade em
muitas empresas.
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2.1 - A qualidade ao longo da histria
A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. As preocupaes com a
qualidade podem encontrar-se nos mais remotos princpios da produo de
ferramentas para uso prprio (Pires 1993).
O primeiro cdigo de leis civis de que h conhecimento o "Cdigo de Hammurabi",
rei dos Sumrios, que consolidou o imprio Babilnico (1728 a 1686 a.C.), que
estabelecia que "se um construtor erguer uma casa para algum e o seu trabalho
no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser
imolado". Nesta mesma poca, inspectores fencios eliminavam quaisquer violaes
reincidentes de padres de qualidade amputando a mo do fabricante de produto
defeituoso e no Egipto inspectores conferiam a forma de blocos de pedra com uma
corda, enquanto o cortador observava (Vale, 1997). Durante o sculo XII, surgiram
as corporaes de artesos e negociantes, e desenvolveu-se a formao
profissional baseada no ensino de ofcios a aprendizes (Pires 1993). Os artesos
eram produtores, formadores e inspectores e orgulhavam-se do seu ofcio e de
treinar outros para fazer um trabalho de qualidade.
Ao longo dos tempos, e com a evoluo das sociedades, foram aparecendo cdigos
cada vez mais elaborados que reflectiam as preocupaes da sociedade em relao
ao problema da qualidade.Mas, se o conceito de qualidade existe desde tempos quase imemoriais em que a
qualidade era assegurada pelos prprios artesos, , segundo Vale (1997) no incio
do sculo XX que se formaliza como conceito de gesto.
Todas as pessoas so a favor da qualidade. Ningum gosta de fazer um mau
trabalho, nem que os produtos que adquire no se comportem conforme as suas
expectativas. Contudo, isso acontece.
As consequncias da falta de qualidade podem, segundo Pires (1993), serresumidas em 3 grupos: econmicas, segurana e regulamentao e
responsabilidade civil.
No incio do sculo XX, os mtodos de controlo da qualidade inclinavam-se para a
informalidade, mas a organizao formal da qualidade poderia ser encontrada nas
grandes fbricas. Nelas, os gestores e os supervisores de produo eram
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responsveis por definir as especificaes da qualidade. Os artesos hbeis
estavam geralmente numa situao de autocontrole e davam a garantia da
qualidade relativa inspeco do seu prprio trabalho (Vale, 1997). Os supervisores
e os artesos foram utilizados para treinar trabalhadores inbeis e verificar o seu
trabalho. Esta verificao foi substituda por inspectores a tempo inteiro.
Nas pequenas empresas, o proprietrio era tipicamente um mestre arteso que
planeava como o trabalho devia ser feito, incluindo o planeamento da qualidade,
treinando os trabalhadores e verificando o trabalho para se assegurar de que a
qualidade era atingida.
Como os trabalhadores adquiriam habilidade com a experincia, pde-se reduzir a
frequncia da verificao do seu trabalho. Em algumas grandes empresas existiam
departamentos para a inspeco final e teste. Estes departamentos dependiam,
tipicamente, do supervisor da produo ou do gestor da unidade produtiva (Juran,
1994).
A inspeco na produo industrial macia de bens foi iniciada com Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company em 1903, e Frederick Taylor, engenheiro e
economista norte americano, promotor da organizao cientfica do trabalho a que
se veio a chamar taylorismo, trouxe a necessidade da inspeco ao produto
acabado.O controlo de qualidade era realizado posteriori e comeou a ser reconhecido
formalmente e ganhou o estatuto de actividade independente (Vale, 1997).
Quando, em 1924, Juran se juntou ao Bell System faltava todo o tipo de coisas que
hoje consideramos essenciais no mundo da qualidade: melhoria de qualidade,
gesto anual da qualidade do negcio, planeamento estratgico da qualidade,
controle estatstico do processo e assim por diante.
Contudo, o equipamento fornecido permitia s companhias prestar um servio detelefone de elevado nvel j que, na sua diviso do trabalho, os projectos dos
produtos eram realizados pelos Bell Telephone Laboratories, a produo era
realizada pela Western Electric Company e as vendas e o servio ao cliente eram
fornecidos pelas companhias regionais de telefones (Juran, 1994). A Revoluo
Industrial veio incorporar a diviso do trabalho, que teve efeitos diferentes na
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produtividade e na qualidade. A nfase na quantidade acabou por criar a primeira
actividade significativa da funo qualidade: os inspectores (Pires, 1993).
As prioridades do departamento da produo eram cumprir o planeado e conter os
custos de produo, compreensivelmente, os defeitos abundavam. Fazia-se umesforo macio de inspeco para encontrar e eliminar defeitos, mas muitos defeitos
escapavam o que exigia, por vezes, a sua reparao pelos clientes. Alguns ainda se
lembram de automveis vendidos com jogos de ferramenta (Juran, 1994).
No incio do sculo XX, no havia qualquer associao profissional orientada para a
qualidade. Os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente
aspectos tecnolgicos, tais como a metrologia.
A dcada de 20 registou uma evoluo significativa com o aparecimento de
especialistas em estatstica que desenvolveram mtodos de inspeco mais vlidos
e fiveis (Pires, 1993). Com a publicao de "Economic control of quality of
manufactured product", em 1931, por W.A. Shewhart (Bell Telephone Laboratories),
engenheiro e fsico americano que foi o primeiro membro honorrio da ASQ
(American Society for Quality), foram apresentadas bases cientficas para o controlo
da qualidade como, por exemplo, a utilizao da estatstica e o estudo das
probabilidades na construo de cartas de controlo (Vale, 1997). A constatao
fundamental residiu na identificao de que qualquer processo produtivo introduzvariabilidade nas caractersticas da qualidade e que estas variaes seguem certas
leis estatsticas conhecidas (Pires 1993).
A linha de fora do sculo XX, o Sculo da Produtividade, foi o Taylorismo que
separou o planeamento da execuo. A premissa atrs da mudana era que aos
trabalhadores e supervisores faltava a formao necessria para planear. O
planeamento passou a ser funo dos gestores e engenheiros, limitando-se os
supervisores e trabalhadores funo de executar o plano.
O sistema de Taylor foi bem sucedido quanto ao aumento da produtividade e foi
largamente adoptado pelas empresas americanas sendo, provavelmente, a principal
razo pela qual os EEUU se tornaram lderes mundiais da produtividade.
Por outro lado, o sistema de Taylor provocou efeitos indesejveis, fragilizando o
equilbrio que existia entre qualidade e produtividade. A nfase na produtividade
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tornou-se intensa, reduzindo o empenho na qualidade, que foi baixando devido a
simplificaes durante a produo, fornecendo produtos inadequados.
Como resposta, os inspectores foram retirados dos departamentos da produo para
um departamento central de inspeco, ganhando independncia, e transformaram-se nos guardies da qualidade durante a primeira metade do sculo XX, tendo
evoluram para departamentos de qualidade que hoje so uma caracterstica de
muitos organigramas de organizaes.
Mas, a criao de departamentos centrais da qualidade conduziu a
desenvolvimentos negativos, tais como, o facto de muitos gestores conclurem que a
qualidade da responsabilidade do departamento da qualidade, desligando-se da
funo qualidade.
Ento, quando a crise veio, no dispunham dos conhecimentos necessrios para
fazer opes e escolhas apropriadas (Juran, 1994).
A segunda guerra mundial teve um efeito profundo na abordagem americana
gesto da qualidade. O governo criou a War Production Board (WPB) para implicar a
economia civil no esforo da guerra. Em Dezembro de 1940, o exrcito cria um
comit para a qualidade integrando um grupo de trabalho, na Universidade de
Columbia, cujo objectivo era melhorar a qualidade e a produtividade das indstrias
de armamento. Este grupo de trabalho desenvolve, ento, novos mtodos, tcnicase conceitos, entre os quais de destacar o de NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel)
(Vale, 1997).
Os cursos da WPB proporcionaram a muitas empresas a sua primeira exposio s
ferramentas estatsticas e criaram especialistas da qualidade que prepararam
manuais de formao e realizaram cursos de formao dentro das empresas. Alguns
eram jovens entusiastas que foram mais longe e estabeleceram sistemas de dados,
investigaram circunstncias anormais, iniciaram o planeamento da qualidade,
prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade,
publicaram relatrios e assim por diante.
Colectivamente, tais actividades acabaram por ser conhecidas como a engenharia
de controlo da qualidade. As grandes companhias tenderam a criar departamentos
da engenharia de controlo da qualidade para instalar estes novos especialistas.
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O acontecimento mais importante aps a II Guerra Mundial foi a revoluo japonesa
da qualidade que abriu o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia
econmica.
Com falta de recursos naturais, o Japo passou a importar materiais e a process-los com vista exportao, carecendo de imagem enquanto produtor. Para melhorar
a reputao, procedeu a mudanas fundamentais de hbitos e as empresas agiram
colectivamente, enviando equipes ao exterior para aprender como os pases
estrangeiros conseguiram a qualidade e traduziram a literatura estrangeira, tendo,
inclusivamente, convidado dois peritos americanos, W. Edwards Deming e Joseph
Juran.
Deming ensinou os mtodos estatsticos, em especial a carta do controle
desenvolvida por Walter A. Shewhart, enquanto Juran o fez com a gesto da
qualidade, em especial o conceito e a metodologia da melhoria anual da qualidade,
proporcionando ao Japo um conjunto estruturado de ensinamentos.
A revoluo japonesa da qualidade trouxe grandes benefcios aos consumidores
americanos, mas custa de outros sectores da economia: os fabricantes perderam
grandes quotas de mercado e grande nmero de postos de trabalho foram
exportados e a balana comercial desequilibrou-se (Juran, 1994).
Embora o comeo da garantia da qualidade esteja ligado a reas vitais, tais como, onuclear, a defesa e o espao, nos anos 60, com o advento dos grandes
investimentos, nomeadamente no nuclear e na petroqumica, vem a traduzir-se na
institucionalizao da garantia da qualidade enquanto exigncia dos grandes
compradores, pelo que a sua extenso a outras indstrias, e destas aos servios,
tem vindo progressivamente a intensificar-se medida que os processos de fabrico
se tornaram mais complexos e os consumidores passaram a exigir garantias
acrescidas da qualidade dos produtos e as condies de competitividade se
intensificaram (Pires, 1993).
Adicionalmente, surgiu um poderoso crescimento de suspeitas e medos relativos ao
lado negativo do progresso industrial. Estes medos so evidentes em mltiplas
tendncias relacionadas com a qualidade: crescente interesse sobre os danos ao
ambiente; medo de grandes desastres e proximidade de catstrofes; aces em
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tribunal para impor responsabilidade estrita; crescimento de organizaes de
proteco dos consumidores (Juran, 1994).
Num meio envolvente cada vez mais competitivo, certo que o factor qualidade se
tornar cada vez mais importante. A relevncia que a garantia da qualidade temvindo a assumir vem coloc-la como parte integrante da gesto da empresa. Daqui
resulta a utilizao da palavra gesto associada qualidade (Pires, 1993).
As actividades da qualidade custam dinheiro. Ento, a existncia da organizao
para a qualidade deve trazer benefcios empresa. Do ponto de vista das vantagens
globais, muito difcil quantific-las, j que a sua dimenso pode estar prxima da
sobrevivncia da empresa. Contudo, numa abordagem mais restritiva, podem ser
transpostas para nmeros.
A tcnica dos custos da qualidade foi desenvolvida a partir dos anos 60, quer por
razes internas, j que as actividades da qualidade dentro da empresa aumentaram
ao longo do tempo e devem ser justificadas, quer por razes externas, j que o
aparecimento dos grandes projectos da dcada de 60 levou a que os grandes
compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade, o que deve ser
quantificado (Pires, 1993).
Com o lanamento do livro de Joseph Juran, intitulado "Quality Control Handbook",
em 1951, que se impe como guia dos especialistas de qualidade, o custo da noqualidade comea a ser calculado, permitindo aos gestores optimizar a relao
qualidade / no qualidade e, consequentemente, a determinao do nvel de
qualidade econmico (Vale, 1997).
Os princpios da Qualidade Total so propostos pela primeira vez em 1956, sendo
considerado, ento, que a qualidade uma funo de todos os colaboradores da
empresa, sejam internos (trabalhadores da empresa) ou externos (clientes,
fornecedores, accionistas, etc.).
O TQM (originalmente TQC) comeou no Japo nos anos 70 e, segundo Sun
(2000), propagou-se aos EUA nos anos 80 e chegou Europa nos anos 90,
enquanto a certificao ISO 9000 comeou na Europa e foi espalhada Amrica do
Norte, ao Japo e ao resto do mundo. A gesto da qualidade total (TQM) e as ISO
9000 transformaram-se nas duas principais referncias na gesto da qualidade.
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Os esforos na qualidade de muitas empresas foram motivados pelas histrias reais
de sucesso de companhias como Xerox, Motorola, Ford e General Motors, onde a
adopo de prticas de TQM tiveram uma influncia positiva no desempenho global
destas companhias (Correia et al. 2003).
Assim, para Flynn e Schroeder (1995) a Gesto pela Qualidade Total (TQM) vista
como uma arma estratgica e o caminho para manter a vantagem competitiva. A
ideia de que existe uma relao positiva entre os esforos da qualidade e o
desempenho das empresas partilhada por vrios autores. Contudo, tal como
estabelecido por Flynn et al. (1995) e Madu et al. (1995), o suporte emprico para
tais relaes indicam que so lentas no curto prazo.
2.2 - A Opinio dos mestres da qualidade
Sem pretendermos diminuir o mrito de W. A. Shewhart que, em 1931, apresentou
pela primeira vez as bases cientficas para o controlo da qualidade, foram Joseph
Juran e Edwards Deming os pioneiros do "movimento da qualidade". Aps a
Segunda Guerra Mundial comearam a alertar os empresrios norte americanos
para a necessidade de se preocuparem com o controlo da qualidade. Este alerta s
foi ouvido na dcada de 80, depois de terem sido considerados os inspiradores do
milagre industrial Japons, iniciado trinta anos antes.
No movimento da qualidade outros nomes merecem destaque, como o de Massaaki
Imai, criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua ou, ainda, o de
Richard Schonberger que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time
para o mundo ocidental.
Mas, o movimento da qualidade, para alm de Juran e Deming, teve, pela
originalidade e impacto da sua obra, outros nomes, tais como os norte americanosPhilip Crosby, com a teoria dos "Zero defeitos" e Armand Feigenbaum com o
conceito de "Controlo Total da Qualidade", assim como os japoneses Kaoru
Ishikawa, com a criao dos "Crculos da Qualidade" e das "sete ferramentas do
controlo estatstico da qualidade" e Genichi Taguchi com o "Design" industrial como
factor de aumento da qualidade (Vale, 1997).
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A proliferao de companhias multinacionais, o incremento da concorrncia
favorecida pela globalizao dos mercados, a proteco do meio ambiente e o
surgimento de mercados regionais que estimulam a concorrncia e fragmentam o
proteccionismo, so os causadores, na opinio de Juran (1993), da rpida expanso
da concorrncia em qualidade a nvel internacional (Escanciano et al., 2001).
Segundo Conca et al. (2000), a teoria da gesto da qualidade foi influenciada pelas
contribuies dos lderes da qualidade: Crosby; Deming; Juran; Ishikawa e
Feigenbaum.
Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que
nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas
enfrentam (Dale, Boaden e Lascelles, 1994), ainda que se verifiquem aspectos
comuns como a liderana, a formao, a participao dos empregados, a gesto por
processos, a planificao e as medidas da qualidade para a melhoria continua.
Para Heras et al. (2000), do ponto de vista acadmico, a literatura existente
relacionada com a Gesto da Qualidade baseia-se, principalmente, em artigos de
caracter normativo, de modo que, por conseguinte, existe um importante
desconhecimento sobre os efeitos prticos da Gesto da Qualidade, pelo que entre
os especialistas tem havido um intenso debate sobre se a aplicao dos Sistemas
de Garantia da Qualidade, ou outro tipo de aces relativas a diferentes formas deGesto da Qualidade, se materializam em ganhos econmicos reais e generalizados
e se melhoram o desempenho operacional das empresas.
Segundo Arnold (1995), durante as dcadas de 1970 e 1980, a cincia do controlo
da qualidade evoluiu. O foco mudou do produto para o processo. A teoria existente
por trs dessa mudana era a de que se o processo utilizado para produzir o produto
fosse desenvolvido e mantido adequadamente, o produto seria compatvel e a
qualidade seria melhorada. Essa teoria foi levada adiante por lderes da qualidade
como Juran, Deming, Crosby e Feigenbaum, e foi o caminho da industrializao
assumido pelo Japo nos seus esforos para se tornar uma potncia mundial.
Segundo Vale (1997), so seis os grandes nomes considerados como tendo sido os
grandes impulsionadores da qualidade, e mesmo fundadores da Qualidade Total:
Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa e Genichi Taguchi.
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J Kerzner (2003), identifica como pioneiros Deming, Juran e Crosby.
2.2.1 - Edwards Deming
Edwards Deming, licenciado em fsica na Universidade do Wyoming, em 1921, e
doutorado em matemtica, em 1928, pela Universidade de Yale, trabalhou no
Census Bureau dos EEUU durante a segunda guerra e, em 1950, foi convidado a
dirigir aces de formao no Japo (Vale, 1997).
Considerado obreiro do milagre industrial japons, foi em sua homenagem que o
JUSE, Japan Union of Scientists and Engineers, instituiu o Deming Prize para
premiar anualmente as melhores empresas no campo da qualidade, e o prprio
Imperador o condecorou com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a umestrangeiro: a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro. Na dcada de oitenta,
Deming descoberto pelos empresrios americanos, sendo o seu trabalho
reconhecido institucionalmente, em 1986, com a atribuio da National Medal of
Technology (Vale, 1997).
Neste mesmo ano, publica o livro "Out of Crisis", obra que o consolidou como mestre
da qualidade. Durante mais de 40 anos, exerceu actividade na Stern School of
Business em Nova Iorque e criticou o sistema empresarial norte-americano por no
apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso das empresas
(Vale, 1997). Considera que 85% dos problemas da qualidade so da
responsabilidade da gesto e, portanto, s 15 % dos problemas da qualidade so da
responsabilidade dos trabalhadores (Kerzner, 2003). O principal papel dos gestores
o de remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom
trabalho, "os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais"
(Vale, 1997)
Para Deming, a melhor forma de uma empresa se manter no mercado, ganhardividendos e gerar empregos, atravs da melhoria da qualidade (Augusto, 2003),
partindo das necessidades e expectativas dos consumidores (Pires, 1993). Como
estas exigncias e necessidades esto em permanente mutao, as especificaes
de qualidade devem ser alteradas constantemente, de forma a serem adaptadas s
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novas realidades de mercado. Dentro da organizao h que criar um movimento
contnuo de melhorias (Pires, 1993).
Para Deming, qualidade melhoria contnua e o fim ltimo o Zero Defeitos, mas o
trabalho sem erros pode no ser economicamente exequvel (Kerzner, 2003).
Mas, Deming considera que o cumprimento das especificaes no suficiente e a
inspeco no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de
defeitos. H que utilizar as ferramentas de controlo estatstico de qualidade e
realizar uma escolha criteriosa dos fornecedores (Augusto, 2003).
Deming implementou o SPC (statistical process control), processo estatstico de
controlo da qualidade e conseguiu provar no s que um aumento da qualidade no
gera uma quebra da produtividade, mas tambm que diminui os custos, os
desperdcios e os atrasos, podendo reduzir-se os preos com a consequente maior
conquista de mercado (Augusto, 2003).
Figura 1 - Fonte: Harold Kerzner, "Project Management: a systems approach to planning, scheduling,
and controlling" 8 edio, 2003, New Jersey
Pioneiro no uso de mtodos estatsticos, de 1927 a 1940, no U.S Departement of
Agriculture, e baseando-se no ciclo que Walter Shewhart descreveu em 1939,
IMMEDIATE REMEDIES OBJECTIVESFUTURE ACTIONS METHODS
AGAINST OBJECTIVES TRAINHOW METHODS EXECUTED EXECUTE
ACT PLAN
CHECK DO
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Deming criou e levou para o Japo, em 1950, o chamado ciclo da gesto PDCA
(plan-do-chek-act), Ciclo Deming de Melhoria, que um dos mtodos mais utilizados
nos sistemas da qualidade (Climent, 2004: Kerzner, 2003; Augusto, 2003). A
finalidade que persegue conseguir que uma organizao aplique a melhoria de
forma contnua, incrementando a qualidade e a produtividade constando de:
- Plan (planear), traduz o que se pretende realizar num dado perodo de tempo
e quais as opes a desenvolver para l chegar;
- Do (executar), tem a ver com as aces necessrias aos objectivos ou
estratgias desenvolvidos no plano anterior;
- Check (verificar), quais os resultados das nossas aces, para se saber se o
que obtivemos est de acordo com os objectivos traados;
- Act (actuar), implementar as mudanas necessrias. Aces imediatas ou
futuras.
Para melhoria da qualidade, Deming aponta 14 pontos a serem considerados (Vale,
1997; Kerzner, 2003) e que constam da tabela 1 abaixo.
2.2.2 - Joseph Juran
Joseph Juran, emigrante romeno nos EEUU licenciado em engenharia e direito,
iniciou a sua actividade profissional como gestor da qualidade na Western Electric
Company e foi professor de engenharia na New York University (Vale, 1997) at
que, em 1954, foi contratado, a par de Deming, para leccionar e dirigir aces de
formao e consultoria no Japo (Kerzner, 2003). Em 1979, fundou o Juran Institute,
instituio com actividade de promoo da qualidade. Com actividade e competncia
reconhecida internacionalmente, recebeu quarenta prmios em doze pases.
Foi o primeiro pioneiro da qualidade que aplicou a qualidade estratgiaempresarial, em vez de a relacionar somente com os mtodos de controlo estatstico
ou de controlo total da qualidade, dando qualidade uma dimenso de vantagem
competitiva (Vale, 1997).
Para Juran, o objectivo da gesto alcanar um melhor desempenho da
organizao e no s o de o manter, partindo do princpio que s existe mudana
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numa organizao desde que exista algum empenhado na mudana. O primeiro
passo compreender e acreditar que a mudana possvel e desejvel a longo
prazo, em todos os aspectos das operaes de uma organizao. Em qualidade no
se obtm resultados a curto prazo (Pires, 1993).
Juran no v a qualidade como a conformidade com as especificaes, tal como o
fabricante, mas como adequao ao uso do ponto de vista do cliente. "Adequado ao
uso" implica 5 dimenses (Kerzner, 2003; Augusto, 2003):
1 - Qualidade do projecto;
2 - Qualidade de fabrico;
3 - Fiabilidade, disponibilidade e manutibilidade;
4 Segurana;
5 Utilidade, identificando a forma como o produto ser utilizado.
Para Juran, "adequado ao uso" supe satisfazer as necessidades dos clientes e a
ausncia de deficincias, e concebeu um sistema que assentava em 3 processos
conhecidos como a "trilogia da qualidade" e que so interdependentes (Augusto,
2003; Kerzner, 2003) :
-Planificao da qualidade, que uma actividade de desenvolvimento de
produtos e processos necessrios satisfao do cliente;
-Controlo de qualidade, que o processo operativo para se alcanar os
objectivos do produto;
-Melhoria da qualidade, cujo objectivo conseguir nveis de qualidade
consecutivamente mais elevados.
Juran acredita ser necessria a implicao da direco na liderana dos programas
de qualidade, e que esta devia reflectir naquilo a que chamou o Programa Anual de
Qualidade (Augusto, 2003).
Segundo Juran, so dez os passos para a melhoria da qualidade e constam databela 1 abaixo.
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2.2.3 - Philip Crosby
Philip Crosby trabalhou, em 1952, como engenheiro na Crosley Corporation e, em
1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. nesta empresa que
desenvolve o conceito de "Zero Defeitos". Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e publicou o
livro intitulado Quality is Free, que se tornou um clssico do movimento da
qualidade. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Em 1996 publica o
livro "Quality Is Still Free" (Vale, 1997).
Philip Crosby est associado a dois conceitos muito importantes no movimento da
qualidade: "Zero Defeitos" (lanado em 1961) e "Fazer Bem Primeira Vez" (Vale,
1997).
Em sua opinio, qualidade significa conformidade com especificaes e, portanto,
tangvel, administrvel e pode ser medida (Augusto, 2003). Zero defeitos no uma
utopia. uma meta de desempenho da gesto cujos responsveis so os gestores e
no os trabalhadores (Vale, 1997).
Para Philip Crosby, um dos princpios cruciais consiste em afirmar que quando
discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas (Pires, 1993).
Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, descritos na tabela 1
abaixo, e os seus pressupostos so (Kerzner, 2003):
1 Qualidade conformidade com os requisitos;
2 Qualidade provm da preveno;
3 Qualidade significa que o desempenho standard zero defeitos;
4 Qualidade medida pelos custos da no conformidade.
Para Crosby, a melhoria constante da qualidade pode reduzir os custos da
qualidade, e implica a direco como pea fundamental para toda a mudana, comoforma de transmitir essa mentalidade aos restantes colaboradores (Augusto, 2003).
A sua teoria assenta basicamente naquilo que ele definia como o preo da
conformidade e o preo da no conformidade, ou seja, o preo da no conformidade
seriam todos os gastos realizados por fazer as coisas mal, enquanto que o preo da
conformidade refere-se ao que a empresa gasta para fazer as coisas bem. Numa
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posio contrria de Juran, Crosby afirma que possvel ter zero defeitos, sem
qualquer custo de qualidade, e da a sua ideia de que a qualidade era grtis.
Para Crosby (1996), a direco tem, por vezes, a iluso de que a qualidade pode ser
realizada por um sistema como o TQM ou palavras de cdigo como "melhoriacontnua." Pensam que se introduzirem um grupo da qualidade, esta ser
conseguida. Ou seja, a iluso de que a qualidade pode ser obtida por actividades e
programas tais como benchmarking, empowerment, controle estatstico do processo,
equipe de progresso e outros. Enganam-se nas actividades a mudar e em
consequncia provocam muito pouca mudana. Os governos, assim como as
associaes, tm o iluso que podem "garantir a qualidade" impondo uma
especificao tal como ISO 9000, ou um programa da prmios tais como Baldrige,
que suposto conter toda a informao e aces necessrias para produzir aqualidade. Contudo, apanhar empresas qualificadas, por tais especificaes ou
prmios, fornece uma vida agradvel aos consultores neste campo.
Assim, a preveno, como tica de trabalho e de prtica, deve ser introduzida
deliberadamente na cultura operacional de uma empresa. O comportamento
preventivo no se toma, segundo Crosby (1996), por cinco principais suposies
erradas sobre a qualidade:
1 - A opinio de que a qualidade significa luxo ou peso. A falta de acordo nadefinio tem sido o maior problema para aperfeioar a gesto da
qualidade;
2 - A opinio que a qualidade intangvel e, consequentemente, no
mensurvel;
3 - A opinio que h uma "economia da qualidade." O conhecimento
convencional de que fazer tudo bem "custaria uma fortuna";
4 - A opinio que os problemas da qualidade tm origem nos trabalhadores;5 - A opinio que a qualidade tem origem no departamento da qualidade. As
companhias que foram bem sucedidas em criar uma cultura da qualidade
fizeram-na sob a orientao de um gestor snior que foi ajudado por
algum que sabia o que fazia.
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2.2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade
Deming define qualidade como melhoria contnua e o objectivo ultimo o zero
defeitos, o que pode no ser economicamente praticvel.
Juran pe como objectivo a aceitao, pela direco, do hbito de um plano anual
de aumento da qualidade baseado em objectivos bem definidos.
O mtodo de Juran para determinar o custo da qualidade sugere que se paga a si
mesma at um certo ponto e considera tanto os custos da conformidade como os da
no conformidade.
Crosby defende que o custo da qualidade s inclui os custos das no
conformidades, j que os custos da conformidade e de preveno e avaliao no
so, realmente, custos da qualidade, mas sim custos do negcio.
Em sntese (Kerzner, 2003), podemos resumir as diferentes metodologias de
abordagem melhoria da qualidade, de acordo com a tabela 1:
Deming
14 Passos para a melhoria daqualidade
Juran
10 Passos para a melhoria daqualidade
Crosby
14 Passos para melhoria daqualidade
1 Crie uma viso consistente alongo prazo. Inove e invista
em pesquisa, equipamento eformao.
1 - Construir a conscincia danecessidade e oportunidade
da melhoria
1 - Compromisso da gesto
2 Adopte a nova filosofia e noseja complacente. Aprenda aser activo.
2 - Conjunto de objectivos demelhoria
2 - Formao de uma equipepara melhoria da qualidade
3 Exija dos fornecedoresprocessos de controlo, nose fie na inspeco.
3 Organizar para atingir osobjectivos (estabelecer ogrupo da qualidade,identificar problemas,seleccionar projectos, indicarequipes, designarfacilitadores)
3 - Criao e calculo de ndicesde avaliao da qualidade
4 Reduza o numero defornecedores. Estabeleacom eles um relacionamentode cooperao. Negoceie ospreos tendo em conta aqualidade, projecto econfiana.
4 Providenciar formao 4 - Avaliao dos custos daqualidade
5 Use processos estatsticos 5 Identificar projectos para 5 - Consciencializao dos
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de controlo. Descubra ascausas das falhas.
resolver problemas funcionrios para a melhoriada qualidade
6 Promova a aprendizagem noterreno
6 Monitorizar o progresso 6 - Identificao e busca desoluo para as causas das
no conformidades
7 Melhore a qualidade dasuperviso e da informaodos supervisores.
7 - Dar reconhecimento 7 - Formao de uma equipapara a busca do zerodefeitos
8 Promova a participao. Nolidere com base no medo,evite ser autoritrio.
8 Comunicar os resultados 8 Formao e treino degestores e supervisores
9 Destrua a burocracia e asbarreiras entre osdepartamentos funcionais.
9 Manter o resultado 9 Lanamento em solenidadedo dia do zero defeitos
10 Elimine as campanhas ouslogans com base naimposio de metas. Liderepelo exemplo.
10 Manter a presso pondo oprocesso de melhoria anualcomo parte dos sistemas eprocessos da empresa.
10 - Estabelecimento das metasa serem atingidas
11 Abandone a gesto porobjectivos com base emindicadores quantitativos,considere mais a qualidadedo trabalho.
11 - Eliminao das causas dosproblemas
12 Treine o pessoal parautilizar mtodos estatsticospara que possam investigar ecomunicar os problemas emantenha especialistas deapoio para prestarorientao.
12 - Reconhecimento oficial daspessoas que obtiveramsucesso
13 Mantenha um programa deactualizao da formao emprocessos, materiais,produtos, equipamentos,procedimentos, etc.
13 - Formao de crculos daqualidade para compartilharproblemas e trocar ideias
14 Imponha a todos osresponsveis a aplicao dos13 pontos anteriores e atodos os trabalhadores aresponsabilidade pelamudana.
14 - Comear tudo de novo
Tabela 1: Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8edio, 2003, New Jersey
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E que comparando, no quadro abaixo, a filosofia de abordagem da qualidade por
parte destes trs especialistas, temos:
Deming Juran Crosby
Definio dequalidade
Melhoria continua Adequao ao uso Conformidade com osrequisitos
Aplicao Empresas orientadaspara a produo
Empresas orientadaspara a tecnologia
Empresas orientadaspara as pessoas
Populao alvo Trabalhadores Gesto Trabalhadores
nfase em Ferramentas / sistema Medida Motivao
Tipo de ferramentas Controlo estatstico deprocesso
Analtico, tomada dedeciso e custo da
qualidade
Uso mnimo
Uso de objectivos ealvos
No usado Usado para projectosde mudana
Definio de objectivospara os trabalhadores
Tabela 2 Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8edio, 2003, New Jersey
Para alm do consenso quanto importncia dos contributos dos autores acima
citados, outros h que merecem uma referncia particular.
2.2.5 - Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum era tido, aos 24 anos, como um perito em qualidade da
General Electric, em Nova Iorque. Em 1951, conclui o doutoramento em Cincias
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, em 1958, nomeado director
mundial de produo da General Electric e vice-presidente da American Society for
Quality Control (ASQC). Trs anos mais tarde, eleito presidente desta
organizao.Em 1968 funda a General Systems, da qual presidente. Em 1986, passa a membro
honorrio da ASQC, ao fim de mais de 40 anos de actividade dedicados qualidade
(Vale, 1997).
Para Ishikawa (1984), o TQC (Total Quality Control) uma expresso que foi
utilizada pela primeira vez por Feigenbaum num artigo publicado na Industrial
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Quality Control, em Maio de 1957. Este conceito leva a que a qualidade seja um
instrumento de estratgia que deve preocupar todos os trabalhadores na empresa,
desde a direco de topo at ao trabalhador com a funo mais simples. Mais que
uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma
filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da
empresa, baseada na orientao para o cliente, e no para o seu interior, baseada
na reduo de defeitos (Vale, 1997).
Para Feigenbaum, h que dar uma crescente importncia s questes tcnicas e
estatsticas, mas no se pode esquecer que as relaes humanas so a pedra base
do controlo de qualidade e h a necessidade do empenhamento da direco para
que a mudana dentro de uma organizao seja efectiva (Correia, 2003).
Feigenbaum disse: "nos anos 80, as empresas a nvel internacional, reconheceram
que embora fazer produtos e oferecer servios mais depressa e mais baratos
continue a ser uma necessidade competitiva, torn-los melhores o melhor caminho
para os produzir e vender mais baratos e mais depressa". Feigenbaum sublinha "Em
muitas empresas, isso (o mito de que uma boa qualidade tem de custar mais do que
uma m qualidade e tornar a produo mais difcil) ajudou a perpetuar o que h
muito identificamos como uma "fbrica secreta", por vezes responsvel por 15 a
40% do t