implantacao da oee em uma industria siderurgica

7/23/2019 Implantacao Da Oee Em Uma Industria Siderurgica

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

FACULDADE DE ENGENHARIA DE PRODUO

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DA PRODUO

Tiago Somolanji Trevisani

Implantao da OEE em uma indstria siderrgica

Monografia apresentada ao Programa deEspecializao em Gesto da Produo daUniversidade Federal de So Carlos, comorequisito para obteno do grau deEspecialista em Gesto da Produo.

Orientador: Prof. Dr. Pedro Oprime

So Paulo, 2008


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RESUMO

O texto faz uma reviso da literatura sobre Manuteno Produtiva Total (TPM) em

geral e mais especificamente da Manuteno Autnoma com enfoque no indicador de

desempenho fabril, chamado de Eficcia Global de Equipamento (OEE). Alm disso,

comenta-se tambm sobre times de melhoria contnua, 5 sensos (5 S). No texto mostrado

o cenrio e os passos utilizados na implantao do indicador OEE em uma rea produtiva

de uma usina siderrgica que atua no setor de aos para construo mecnica de

automveis e sugestes de continuidade do trabalho.

Palavras-chave: TPM. Manuteno Produtiva Total. Eficcia Global de Equipamentos.

OEE.


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ABSTRACT

This paper has been a review of the literature concerning the Total Productive

Maintenance in general and more specifically the key performance index, called the Overall

Equipment Effectiveness (OEE). In addition, comments are also on of continuous

improvement teams, 5 senses (5 S). This paper is presented with the scenario and the steps

used in the deployment of the indicator OEE in an shop floor of a steel site that operates in

the sector of steel bars hot rolled for automotive industry.

Key Words: TPM. Total Productive Maintenance. Overall Effectiveness Equipment. OEE.


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SUMRIO

1. Introduo .......................................................................................................................1

1.1. Objetivo Geral.............................................................................................................41.2. Justificativa .................................................................................................................4

2. Reviso de literatura .......................................................................................................4

2.1. Manuteno Produtiva Total (TPM)...........................................................................42.1.1. Histrico..........................................................................................................4

2.1.2. Significado de TPM........................................................................................5

2.1.3. Pilares da TPM................................................................................................72.1.3.1. Pilar Melhorias Individualizadas ou Especficas ........................................9

2.1.3.2. Pilar Educao e Treinamento ....................................................................9

2.1.3.3. Pilar de Manuteno Planejada.................................................................112.1.3.4. Pilar de Manuteno da Qualidade ...........................................................12

2.1.3.5. Pilar de TPM Office..................................................................................12

2.1.3.6. Pilar de Segurana, Sade e Meio ambiente.............................................13

2.1.3.7. Pilar Manuteno Autnoma ....................................................................13Passo 1 Limpeza Inicial .........................................................................................13

Passo 2 Eliminar fontes de sujeira e reas difceis de inspecionar ........................15

Passo 3 Criar e manter um padro de limpeza, inspeo e lubrificao................16Passo 4 Inspeo Geral ..........................................................................................17

Passo 5 Inspeo Autnoma ..................................................................................19

Passo 6 Organizao e ordem na rea....................................................................20

Passo 7 Consolidao.............................................................................................212.2. OEE Eficcia Global de Equipamento...................................................................23

2.2.1. Histrico da OEE..........................................................................................23

2.2.2. Componentes da OEE...................................................................................232.2.2.1. Representao das perdas na OEE............................................................24

2.2.2.2. Utilizao ..................................................................................................26

2.2.2.3. Performance..............................................................................................282.2.2.4. Qualidade ..................................................................................................28

2.2.3. Clculo da OEE ............................................................................................29

2.2.4. Empresa de Classe Mundial em OEE...........................................................292.2.5. TEEP Produtividade Efetiva do Equipamento...........................................30

2.3. Ferramentas da Qualidade.........................................................................................332.3.1. Grficos.........................................................................................................33

2.3.2. Diagrama de Pareto.......................................................................................342.3.3. Brainstorming Tempestade Cerebral ou de Idias.....................................35

2.3.4. Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa .....................................................36

2.3.5. Cinco (5) porqus..........................................................................................372.4. Programa 5 Sensos ou 5 S.........................................................................................38

2.4.1. Senso de Utilizao.......................................................................................39


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2.4.2. Senso de Ordem............................................................................................39

2.4.3. Senso de Limpeza .........................................................................................402.4.4. Senso de Padronizao..................................................................................40

2.4.5. Senso de Disciplina.......................................................................................41

2.5. Ciclo PDCA..............................................................................................................41

2.5.1. PassoPlan

.....................................................................................................422.5.2. Passo Do .......................................................................................................48

2.5.3. Passo Check ..................................................................................................49

2.5.4. Plano Act.......................................................................................................50

3. Estudo de Caso da Implantao da OEE ......................................................................51

3.1. Histrico da Empresa................................................................................................51

3.2. Implantao da OEE .................................................................................................553.2.1. Levantar motivos de paradas e Definir Motivos...........................................58

3.2.2. Criar acompanhamento de tempo parado e criar monitoramento do tempo

parado por motivo.........................................................................................................603.2.3. Levantar tempo padres e definir esses tempos............................................63

3.2.4. Criar monitoramento/acompanhamento dos tempos padres e reais............65

3.2.5. Criar acompanhamento de refugo do processo.............................................663.2.6. Criar acompanhamento da OEE (Eficcia Global de Equipamento)............67

3.2.7. Treinar operadores ........................................................................................70

4. Concluso......................................................................................................................715. Sugestes de continuao do trabalho ..........................................................................72

6. Referncia Bibliogrfica ...............................................................................................73


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LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 Representao da evoluo da manuteno .........................................................3Figura 2 Pilares da TPM......................................................................................................8

Figura 3 Passos para a mudana de gesto ........................................................................10

Figura 4 Figura ilustrativa do passo 1................................................................................14Figura 5 Representao do passo 2....................................................................................15

Figura 6 - Representao do passo 3 ....................................................................................17

Figura 7 - Representao do passo 4.....................................................................................18

Figura 8 Representao do Passo 5....................................................................................20Figura 9 Representao do Passo 6 ...................................................................................21

Figura 10 Representao da Manuteno Autnoma completa.........................................22

Figura 11 Representao das Perdas da OEE ....................................................................24

Tabela 1 OEE e seus componentes e .................................................................................30Figura 12 Exemplos de grficos de linha e barras, respectivamente .................................34

Figura 13 Exemplo de grfico de pizza ou torta................................................................34Figura 14 Exemplo de grfico de Pareto ...........................................................................35

Figura 15 Diagrama de causa-efeito usado para corrigir problemas potenciais e reais.....37

Figura 16 - Teste de consistncia dos 5 porqus ..................................................................38

Figura 17 - Ciclo PDCA .......................................................................................................42Figura 18 - Representao das 4 etapas do plano P do ciclo PDCA.....................................43

Figura 19 Problema ruim e bom .................................................................................44

Figura 20 Exemplo da anlise de fenmeno......................................................................45Figura 21 Exemplo de diagrama causa-efeito....................................................................46

Figura 22 Exemplo de ferramenta 5W1H..........................................................................48Figura 23 Exemplo de acompanhamento do plano de ao...............................................48Figura 24 Exemplo de acompanhamento da execuo d...................................................49

Figura 25 - Produtos da empresa (Fonte: www.villares.com.br)..........................................52

Figura 26 - Vista area da planta de Mogi das Cruzes, no retngulo amarelo est localizadoo setor de usinagem...............................................................................................................53

Figura 27 Representao do fluxo produtivo de um setor de acabamento da Aos Villares

..............................................................................................................................................54

Figura 28 Desempenho realizado depois da implantao da medio ..............................55Figura 29 Fluxograma de implantao do acompanhamento de paradas ..........................57

Figura 30 Exemplo de planilha de acompanhamento de paradas......................................62

Figura 31 Acompanhamento dos motivos de paradas .......................................................63Figura 32 Representao da remoo ................................................................................64

Tabela 2 Planilha de monitoramento dos tempos padres e avanos utilizados................66

Figura 33 Planilha de monitoramento dos refugos de processo. .......................................66Figura 34 Planilha de acompanhamento da OEE pelos operadores ..................................68

Figura 35 Planilha de acompanhamento da OEE ..............................................................69


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1. Introduo

O termo manuteno teve origem no setor militar e seu primeiro significado era

manter soldados e equipamentos com maior constncia, ou seja, tropas que possuam

melhores manutenes tinham uma chance melhor de enfrentar o inimigo em campo

(RIBEIRO, 2003).

A manuteno pode ser definida como a combinao de todas as aes tcnicas e

administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em

um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.

A manuteno como conhecemos hoje em dia foi idealizada aps a Segunda

Revoluo Industrial na Inglaterra. Essa revoluo aconteceu devido s mudanas de

patamares da indstria da poca pela criao de equipamentos como a mquina a vapor

para movimentar e transportar mercadorias.

Nesse incio mencionado, a manuteno foi realizada por apenas uma pessoa e essa

pessoa era o operador do equipamento. Com isso, o equipamento funcionava menos tempo

e os custos de produo ficavam mais elevados, pois no havia o conceito de usar o

mximo do equipamento (RIBEIRO, 2003).

At o incio da dcada 50 do sculo XX, as empresas japonesas ainda trabalhavam

especificamente nesse tipo de manuteno nos equipamentos sem maiores preocupaes

com haver troca de peas e/ou componentes antecipadamente. O tipo de manutenorealizado era conhecido como manuteno corretiva.

O mtodo de manuteno preventiva dos sistemas de produo foi idealizado

inicialmente nos Estados Unidos da Amrica e introduzido no Japo. Esse mtodo comeou

a ser aprimorado no Japo a partir de 1951. Esse tipo de manuteno previne problemas


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com equipamento e/ou maquinrio durante a operao, ou seja, o custo maior da

manuteno a partir de ento na preveno de ocorrncias e no na correo de problemas

(FREITAS, 2002).

A evoluo da manuteno a partir da preventiva deu origem um outro tipo

de manuteno chamada manuteno com melhorias. Esse tipo de manuteno pode

diminuir o tempo gasto com manuteno.

A manuteno com melhorias pode ser definida da seguinte forma:

a interveno que visa implementar um melhoramento contnuo dos

equipamentos e servios, com intuito de reduzir o ndice deindisponibilidade, aumento de performance, aumento do ciclo de vida e

segurana, atravs da aplicao de novos dispositivos, bem como a adoo

de novas tcnicas de trabalho. Esta interveno pode ocorrer antes do

surgimento de defeito e deve ser informada ao projetista do equipamento ou

sistema envolvido, a fim de efetuar as modificaes necessrias j na

concepo do projeto.

A preveno da manuteno acontece quando no h necessidade de manutenes

preventivas regulares devido a melhorias nos equipamentos.

Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema

compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados,

surgiu a TPM, em 1970, no Japo.

Nessa poca era comum:

Avano na automao industrial;

Busca em termos de melhoria da qualidade;

Aumento da concorrncia empresarial;


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Emprego do sistema just-in-time;

Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia;

Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos,

pesados ou perigosos;

Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente.

Todas essas ocorrncias contriburam par o aparecimento da TPM. A empresa

usuria da mquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em

termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram

outras teorias com os mesmo objetivos.

Na figura 1 pode-se notar a evoluo dos tipos de manuteno at a manuteno

produtiva total, a TPM.

Figura 1 Representao da evoluo da manuteno (DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DEPRODUO, 2005)


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1.1. Objetivo Geral

O objetivo principal desse trabalho mostrar uma maneira de implantar o indicador

conhecido como Eficcia Global de Equipamento (OEE) em uma rea produtiva de umaindstria siderrgica e os resultados obtidos.

1.2. Justificativa

O atual cenrio de busca desenfreada por aumento de produtividade e reduo nos

custos de transformao e produo mostra uma grande possibilidade de melhoria nos

sistemas produtivos atravs de controles mais apurados do que realmente acontece no cho

de fbrica. A implantao de indicadores que gerenciam melhor essa produo uma

premissa para as empresas se tornarem referncias mundiais nos setores de atuao e afins.

A OEE um desses indicadores de gerenciamento, chamados de indicadores-chaves ou

KPIs (Key Performance Index).

2. Reviso de literatura

2.1. Manuteno Produtiva Total (TPM)

2.1.1. Histrico

O Japo foi o primeiro pas a implantar a TPM. A empresa que implantou esse

mtodo de trabalho pertencia ao grupo Toyota.

Como essa implantao foi possvel? Essa implantao ocorreu por causa da

evoluo da MP (Manuteno Preventiva). Esse tipo de manuteno comeou a ser


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desenvolvida no final da dcada de 1960. Uma das idias centrais da MP o envolvimento

de todos, devido a isso, foi chamada de Total PM.

No Japo, essa evoluo da manuteno caminhou para a criao de um prmio na

rea concedido pelo Instituto Japons de Engenheiros industriais (JIPE sigla em ingls -

Japan Institute of Plant Engineers) no incio da dcada de 1970.

Esse prmio era concedido grandes empresas que se destacam na rea de

melhorias na manuteno.

2.1.2. Significado de TPM

A sigla TPM vem de trs palavras em ingls: Total, Productive e Maintenance.

A palavra Total nessa sigla tem a idia da eficincia do ciclo de produo. Alm

disso, tem o sentido de mostrar a participao de todos da organizao desde o presidente

at os operadores.

A palavra Productive visa mostrar a busca constante pelo limite mximo de

eficincia do sistema produtivo. Nessa eficincia no est incluso apenas o volume de

produo e sim, no sentido mais amplo da palavra como segurana total (acidente zero),

qualidade total (zero defeito), falha de equipamento zero, ou seja, eliminar todas as perdas

que ocorrem no processo de produo.

A palavra Maintenance na sigla reflete a preservao do sistema produtivo na

condio ideal de operao.


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Atualmente, muitos autores substituem a palavra Maintenancepor Management, ou

seja, mostram que a TPM um modo de gesto ou gerenciamento da produo e no

somente um significado maior que a preservao de equipamentos.

A filosofia TPM voltada para a otimizao dos ativos, diminuio dos custos tanto

de produo como de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento da

capacidade produtiva e principalmente a promoo da confiabilidade de toda a organizao.

As principais caractersticas da TPM so:

Orientao para o zero: Visa a eliminao no s das perdas, mas tambm dos

acidentes. Desta maneira se pode aumentar a produtividade, deixando assim o

equipamento com um maior perodo de tempo disponvel, portanto funcionando

com o menor tempo de interrupes possvel e ainda procurando reduzir ao

mximo os fatores de improdutividade em toda a empresa (RIBEIRO, 2003).

Participao total e com todos os setores: Todos os colaboradores dos

diferentes setores da empresa se tornam os responsveis diretos pela

manuteno dos equipamentos, e pela sua conservao, desta forma gerandouma maior integrao entre as reas produtivas e administrativas (RIBEIRO,

2003).

Utilizao do equipamento como material didtico: Atravs da utilizao

diria do equipamento, o colaborador absorve informaes referentes ao mesmo,

transformando o equipamento em uma espcie de material didtico,

adquirindo informaes de uma maneira muito mais prtica (RIBEIRO, 2003).

Atuao no prprio trabalho: Tem como objetivo a prioridade de eliminar as

falhas mais freqentes no local de trabalho em si, atuando nos pontos fracos dos

equipamentos. Agindo desta forma, e em caso de necessidade no treinamento do


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prprio colaborador, nivelando os conhecimentos tcnicos de cada um

(RIBEIRO, 2003).

Atuao com rigor e continuidade: Visa trabalhar sempre com o intuito de

aumentar a qualidade, dando continuidade ao aprimoramento das tcnicas. Estas

tcnicas levam eliminao das perdas por paradas, por ajustes ou preparao e

por outros problemas que venham a surgir (RIBEIRO, 2003).

Utilizao da prtica in loco: A prtica da metodologia TPM ocorre com a sua

implantao. Portanto, a cada passo do sistema TPM implantado, as

caractersticas referentes a este passo sero praticadas por todos os

colaboradores (RIBEIRO, 2003).

Lucratividade Reduo de custos: Com a devida utilizao e controle de

processo da metodologia TPM, h reduo de equipamentos parados ou com

defeitos. Ao mesmo tempo, feita a padronizao e a descrio das rotinas dos

servios com a devida atualizao dos controles das ferramentas e programas

disponveis para o respectivo servio. Isso ter por conseqncia um resultadocom maior rapidez na busca de solues que possam vir a aparecer e ainda a

resoluo eficaz de problemas comuns. Tudo isso obtido com a velocidade de

analisar os mesmos e, principalmente, obter a maximizao do rendimento

operacional global (RIBEIRO, 2003).

2.1.3. Pilares da TPM

Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management Instituto Japons de

Gerenciamento da Produo) a estrutura do TPM est baseada em 8 (oito) pilares, onde a

aplicao de todos levar a empresa a um resultado de excelncia.


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Os pilares da TPM so (FREITAS,2002):

Pilar Manuteno da Qualidade;

Pilar Melhoria Especifica ou Individualizada;

Pilar Segurana, Sade e Meio ambiente;

Pilar Manuteno Planejada;

Pilar de Manuteno Autnoma;

Pilar Office TPM;

Pilar Educao e Treinamento;

Pilar Controle inicial.

Na figura 2, pode-se verificar todos esses pilares sendo base de sustentao da

Manuteno Produtiva Total (TPM).

Figura 2 Pilares da TPM(COTRIM, 2002)


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2.1.3.1. Pilar Melhorias Individualizadas ou Especficas

O pilar de melhorias individualizadas abrange a eliminao de grandes perdas,

atravs de tcnicas de anlise, e a eficincia dos equipamentos.

Essas grandes perdas no processo so divididas, normalmente na TPM, em seis

grandes blocos. Esses blocos so (COTRIM, 2002):

Paradas inesperadas ou acidentais;

Defeitos no processo ou problemas de qualidade;

Set up,preparao ou ajustes;

Start-up, ou seja, incio da operao do equipamento;

Queda de velocidade durante o processamento;

Paradas momentneas ou pequenas paradas.

Essas perdas so tratadas pelo indicador chamado de OEE. A OEE significa, em

portugus, eficcia global de equipamento que indica o quanto a sua fbrica utilizada no

tempo disponvel para produo.

Esse indicador OEE ser detalhado no item 2.2.

2.1.3.2. Pilar Educao e Treinamento

Esse pilar objetiva desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros

pilares no desenvolvimento das atividades de TPM.

Com educao e treinamento h um aumento de capacidade e habilidades dos

operadores e manutentores para melhorias no ambiente de trabalho, motivao.


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Cada ramo industrial requer um grau de habilidades diferentes para sua Equipe, logo

importante saber qual a complexidade dos equipamentos e as habilidades da equipe

envolvida antes de elaborar qualquer Programa de treinamento.

Para se atingir um nvel de Excelncia Operacional, deve mudar a gesto de

paternalista autoritria para uma gesto participativa, em que todas as pessoas envolvidas

na organizao possam participar. A mudana de uma gesto para a outra no deve ser

realizada de maneira abrupta (COTRIM, 2002).

H uma sugesto para essa mudana de maneira que todos se envolvam. Essa

sugesto est segmentada em quatro estgios a seguir:

Desenvolvimento de Pessoas;

Desenvolvimento de Melhorias;

Resoluo de Problemas;

Autocontrole;

Figura 3 Passos para a mudana de gesto

A figura 3 mostra que a TPM busca exatamente o autocontrole de todos os

envolvidos para atingir a Maximizao da eficincia da planta fabril.

Desenvolvimento de PessoasDesenvolvimento de Pessoas

Desenvolvimento de MelhoriasDesenvolvimento de Melhorias

ResoluResoluo de Problemaso de Problemas

AutocontroleAutocontrole


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2.1.3.3. Pilar de Manuteno Planejada

A Manuteno Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos

equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas.

O objetivo principal o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminao

de atividades no programadas de manuteno. Alm de manter os equipamentos nas

condies ideais de operao para possibilitar a melhor eficincia da fbrica.

Com esse pilar da TPM possvel notar que a equipe de manuteno fica cada vez

mais especializada, pois deve conhecer plenamente teoria e prtica dos equipamentos para

no haver paradas no programadas de manuteno (FREITAS,2002):

Os manutentores com a implantao desse pilar de manuteno planejada estudam

plenamente a confiabilidade dos equipamentos.

A confiabilidade a probabilidade de um item desempenhar uma funo, sob

condies especficas, de forma adequada, como previsto no projeto, durante um perodo de

tempo pr-determinado (FREITAS, 2002).

Confiabilidade tambm est associada garantia de execuo de funcionalidades

sistmicas para atender requisitos no-funcionais. Ela pode ser decomposta em alguns

vetores quantificveis:

Fiabilidade (reliability) - Medida do tempo de funcionamento de um sistema

at falhar, ou da probabilidade de no falhar durante o tempo de misso

Disponibilidade (availability) - medida do tempo (ou %) em que o sistema

est operacional

Reparabilidade (maintainability) - medida do tempo de reposio em servio

do sistema


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Segurana contra acidentes (safety) - medida da fiabilidade do sistema relativa

a faltas que ocasionem efeitos catastrficos

Segurana contra acesso no autorizado (security)- idem, relativo a faltas

contra integridade, confidencialidade e autenticidade

2.1.3.4. Pilar de Manuteno da Qualidade

Esse pilar da TPM visa garantir zero defeito de qualidade com a manuteno das

condies ideais de materiais, equipamentos, mtodos e pessoas.

A Manuteno da Qualidade um dos ramos da manuteno que consiste de tarefas

que estabelecem condies dos maquinrios e equipamentos em que no h defeitos nos

produtos. Os defeitos potenciais so previstos pela anlise de tendncia de valores aos

limites especficos do processo.

As causas dos defeitos podem ser agrupadas em seis grandes grupos: Mquina,

Mtodo, Medida, Mo-de-Obra, Meio-Ambiente e Material (vide item 2.3.4)

Com as causas levantadas podem-se criar aes para elimin-la, evitando problemas

no produto final e desvios de processo.

2.1.3.5. Pilar de TPM Office

Esse pilar da TPM tem o objetivo de identificar e eliminar perdas administrativas.

Normalmente, as perdas administrativas referem-se aos tempos excessivos de tarefas, pouca

qualidade e preciso de dados e informaes, por exemplo, no caso, de pedidos de clientes,

inventrio, balano dentre outros (FREITAS, 2002).


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O pilar de melhorias administrativas (TPM Office) est voltado para reas de

planejamento, desenvolvimento, engenharia e administrao, as quais no agregam valor

diretamente rea de produo.

2.1.3.6. Pilar de Segurana, Sade e Meio Ambiente

Esse pilar da TPM visa acidente zero. Esse acidente zero deve ser objetivado com

equipamentos confiveis com eliminao de possveis erros humanos e de processo, alm

de no haver agresso ao meio ambiente com as atividades realizadas pelo processo.

Garantir confiabilidade do equipamento, prevenir erros humanos e eliminar acidente

e poluio so preceitos bsicos da TPM. A implementao completa da TPM melhora a

segurana de muitas maneiras.

2.1.3.7. Pilar Manuteno Autnoma

O Pilar Manuteno Autnoma visa detectar e lidar prontamente com as

anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condies ideais de

funcionamento.

A Manuteno Autnoma possui sete grandes passos para a implantao ser bem

sucedida.

Passo 1 Limpeza Inicial

O objetivo em relao s mquinas : restabelecer as condies bsicas eliminando

as perdas por falta de limpeza.


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Os objetivos em relao s pessoas so:

Orientar os operadores como reconhecer os problemas;

Fazer com que os operadores entendam que limpeza inspeo;

Desenvolver a capacidade de diagnosticar problemas de pequena dimenso;

Ensinar aos operadores a conhecer melhor as mquinas;

Ensinar aos operadores como identificar as fontes de sujeira.

Os resultados esperados desse passo so: ter padres provisrios de limpeza e

definio de uma lista de fontes de sujeiras e das reas difceis de limpar (EFESO

CONSULTING, 2002).

Figura 4 Figura ilustrativa do passo 1. (EFESO CONSULTING, 2002).

A figura 4 representa a mudana de cultura que h na implantao da Manuteno

Autnoma. O operador antes atuava corretiva no equipamento, aps o primeiro passo ele j

conhece mais sobre o funcionamento da mquina em que trabalha.


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Passo 2 Eliminar fontes de sujeira e reas difceis de inspecionar

Os objetivos em relao s mquinas so:

Reduzir o tempo dedicado limpeza;

Tornar as mquinas fceis de serem inspecionadas.

Os objetivos em relao s pessoas so:

Compreender a importncia de no sujar

Aprender a eliminar as fontes de sujeira e as reas difceis de limpar

Aprender a inspecionar rapidamente os pontos simples

Os resultados esperados desse passo so: eliminao/conteno das fontes de

sujeira; mquinas mais fceis de limpar; reduo dos tempos de limpeza; atualizao do

padro provisrio de limpeza e mquinas mais fceis para inspecionar (EFESO

CONSULTING, 2003).

Figura 5 Representao do passo 2(EFESO CONSULTING, 2003).


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Nesse passo, o operador conhece mais o equipamento a ponto de evitar pontos de

sujidade e eliminar locais de limpeza difcil, isso pode ser visto na figura 5.

Passo 3 Criar e manter um padro de limpeza, inspeo e lubrificao

Os objetivos em relao s mquinas so:

Definir os padres definitivos de limpeza e inspeo;

Simplificar o sistema de lubrificao para tornar eficaz a lubrificao;

Simplificar o sistema de lubrificao reduzir o tempo de lubrificao;

O objetivo em relao s pessoas envolver os operadores no melhoramento das

mquinas para simplificar as atividades de lubrificao com condies de desenvolverem

atividades simples de lubrificao.

Trs condies fundamentais devem ser satisfeitas na definio do padro de

limpeza, inspeo e lubrificao:

O pessoal responsvel pela limpeza, inspeo e lubrificao deve

conscientizar-se que tais atividades so de vital importncia;

As mquinas devem ser melhoradas para agilizar as atividades de lubrificao;

Tempos de limpeza, inspeo e lubrificao no programa das atividades

dirias devem-se tornar oficiais.

Os resultados esperados do passo 3 so: a melhoria dos padres de limpeza feitos nopasso 1; simplificao do sistema de lubrificao; definio e aplicao de padro de

lubrificao;. Definio e manuteno do sistema de gesto da lubrificao dos

equipamentos; operadores capazes de realizar lubrificaes simples. (EFESO

CONSULTING, 2004).


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Figura 6 - Representao do passo 3(EFESO CONSULTING, 2004)

Na figura 6 a representao da lubrificao que um dos resultados esperados

nesse passo, como j dito acima.

Passo 4 Inspeo Geral

O objetivo principal desse passo em relao s mquinas : Atingir as condies

ideais de trabalho das mquinas. Para o atendimento dessas condies preciso realizar as

seguintes tarefas:

Identificar as anomalias das mquinas no que se referem aos sistemas e

componentes;

Corrigir as anomalias identificadas das mquinas;

Melhorar as reas onde existe dificuldade de inspeo reas onde existe dificuldade

de inspeo, acessibilidade e manuteno;

Tornar as condies da mquina melhor para deteco de problemas;

Definir padres gerais de inspeo.


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O objetivo do passo 4 em relao aos homens o desenvolvimento das competncias1.Esse

desenvolvimento visa deixar o operador com maior conhecimento da estrutura e da funo

das mquinas e dos processos de inspeo e da manuteno bsica de componentes. Alm

da avaliao e gesto de desgaste dos componentes (EFESO CONSULTING, 2005).

Como objetivos secundrios tm-se:

Conscientizao do sistema como um todo.

Trabalho em equipe.

Os resultados esperados desse passo so: definio e aplicao dos padres de

inspeo geral; simplificao das atividades de inspeo; reduo das perdas ligadas

mquina; melhoria da capacidade do pessoal de produo (EFESO CONSULTING, 2005).

Figura 7 - Representao do passo 4(EFESO CONSULTING, 2005)

1

Competncia a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decises para agir de modo pertinente

numa determinada situao. Portanto, para constat-la, h que considerar tambm os conhecimentos e valores

que esto na pessoa e nem sempre podem ser observados.


25/80

19

Na figura 7 representada a principal idia do passo 4, ou seja, a inspeo como

forma de prevenir perdas durante o processo.

Passo 5 Inspeo Autnoma

O objetivo principal em relao ao homem nesse passo o melhor conhecimento sobre o

equipamento no que se refere preciso e a influncia do funcionamento do equipamento

na qualidade do produto (EFESO CONSULTING, 2006).

Podem-se destacar outros objetivos que tambm tm importncia na Inspeo

Autnoma:

Reviso das normas de limpeza, lubrificao e inspeo;

Tornar as normas eficientes e possveis de serem realizadas pela Operao;

Evitar duplicidade de tarefas com a Manuteno;

Elaborar mapa de rotinas operacionais;

Solucionar problemas repetitivos.


26/80

20

Figura 8 Representao do Passo 5 (EFESO CONSULTING, 2006)

Passo 6 Organizao e ordem na rea

Nesse passo o objetivo principal padronizar atividades realizadas na rea produtiva

melhorando os aspectos de organizao, limpeza e arrumao com o auxlio dos 5 Sensos

(vide item 2.4)

Essa organizao na rea de vital importncia para reduzir possveis perdas e

condies inseguras de trabalho.

O operador nessa fase da implantao da manuteno autnoma passa-a se

preocupar com o entorno do equipamento, como:

Ferramentas,

Armrio,

Lixeiras,

Painis,

Dispositivos de ajuste,


27/80

21

Outros.

Alm da arrumao fsica com 5 Sensos, nesse passo, importante a avaliao dos

padres operacionais atuais. Sem essa avaliao no possvel atualizar os padres

existentes para as novas prticas estabelecidas na rea produtiva.

Com a atualizao dos padres realizada podem-se resolver anomalias que ocorrem

durante o processo atravs de ferramentas de anlise para encontrar a causa da anomalia

verificada no processo. No passo anterior havia resoluo de problemas tambm, porm,

focando os problemas que havia mais repetio.

Figura 9 Representao do Passo 6(DEPARTAMENTO DE ENG. DE PRODUO, 2005)

Passo 7 Consolidao

O ltimo passo da manuteno autnoma o passo para consolidar todo o

aprendizado realizado nas seis etapas anteriores.

O passo 7 busca consolidar a implantao da Manuteno Autnoma, propiciando

uma maior sensibilidade para reviso dos critrios at ento adotados, associado busca de


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22

uma perfeio maior com uma maior eficcia, isto conseguido atravs do autocontrole ou

auto-avaliao. o estgio da maturidade, onde o operador , realmente, o elemento-chave

para manter a confiabilidade do equipamento (RIBEIRO, 2003)

A postura do operador nesse passo j est mudada em relao ao incio da

implantao da manuteno autnoma, pois ele est mais capacitado e motivado para a

manuteno do seu equipamento.

As auditorias realizadas so feitas por pessoal qualificado. Essa qualificao foi

conseguida com a implantao dos passos anteriores, com treinamento em inspees de

equipamentos e outros.

Figura 10 Representao da Manuteno Autnoma completa

(DEPARTAMENTO DE ENG. DEPRODUO, 2005)


29/80

23

2.2. OEE Eficcia Global de Equipamento

2.2.1. Histrico da OEE

A OEE surgiu com a evoluo dos tipos de manuteno na dcada de 90 do sculo

passado. Ela surgiu como necessidade de medir precisamente a produtividade da planta

fabril. Porm, no incio, estava vinculada com as prticas da Manuteno Produtiva Total

(TPM).

Atualmente, a OEE considerada um dos indicadores mais importantes na medio

do desempenho da fbrica, pois pode ser usado para aumento de produtividade e dos lucros

da empresa. (HANSEN, 2006). Isso ocorre, pois a OEE um ndice que mede a capacidade

produtiva da mquina dentro do tempo que ela estava programada para produzir, ou seja,

ela no mede a capacidade de utilizada todo potencial terico, uma vez que so excludos

os tempos no programados.

Muitas indstrias de classe-mundial (World Class Organizations- WCO) possuem

esse indicador no seu processo de produo. A OEE pode ser utilizada em setores distintos,

como: siderrgico, alimentcio, txtil dentre outros.

2.2.2. Componentes da OEE

A OEE pode ser representada mais simplificada pela multiplicao de trs

componentes. Os componentes usados no clculo so:

Disponibilidade;

Performance;

Qualidade.


30/80

24

O valor da OEE varia entre 0 e 1 em valores decimais e entre 0% e 100% em

percentual.

2.2.2.1. Representao das perdas na OEE

Os componentes mencionados anteriormente so representaes das perdas

ocorridas durante a operao na rea produtiva.

A figura 11 mostra uma representao clssica das perdas da OEE e em que lugar os

componentes j mencionados podem ser encaixados. Alm disso, possvel verificar cinco

tipos de tempo que podem ser usados no clculo da OEE.

Figura 11 Representao das Perdas da OEE

Tempo de ProduTempo de Produo Planejadao Planejada

Tempo Total DisponTempo Total Disponvelvel

Tempo OperativoTempo Operativo

Tempo Operativo LTempo Operativo Lquidoquido

Tempo ProdutivoTempo Produtivo

Paradas

Programadas

Perdas de

Disponibilidade

Perdas de

Performance

Perdas de

Qualidade


31/80

25

O tempo total disponvel (TD) o perodo em que a planta fabril est disponvel

para produo. O TD pode ser considerado o tempo calendrio, ou seja, todos os dias do

ano.

O tempo de produo planejada (TP) o tempo total disponvel retirando-se as

paradas programadas (PP). Essas paradas programadas so eventos previstos

antecipadamente. Esses eventos incluem feriados, folgas de escala 2, manutenes

preventivas e outras paradas que variam de acordo com os critrios da organizao.

O clculo do TP pode ser definido da seguinte maneira:

TP = TD PP ( 1 )

O tempo operativo (TO) considerado o perodo em que realmente houve produo

na planta fabril, ou seja, as perdas de disponibilidade so excludas do tempo de produo

planejada para obter o TO.

As perdas de disponibilidade so eventos imprevistos durante o processo de

produo do material. Essas perdas so tambm chamadas de paradas no-programadas

(PNP).

O clculo do TO pode ser definido:

TO = TP PNP ( 2 )

O tempo operativo lquido (TOL) a diferena entre o tempo operativo (TO) e o

tempo perdido em velocidade menor que a ideal.

2 Folga de escala uma parada que ocorre em regimes de trabalho que no utilizam todo perodo disponvel.

No regime de trabalho 6 x 1, ou seja, seis dias de trabalho semanal e um dia de descanso h 1 dia por semana

para ser descontado no TD.


32/80

26

O tempo com velocidade reduzida inclui perodos em que realmente a velocidade do

ciclo foi menor que a esperada, pequenas paradas que ocorrem durante a produo e erros

operacionais. Esse tempo perdido considerado para realizao do clculo da Eficcia

global de equipamento (OEE).

O tempo perdido pela velocidade reduzida pode ser calculado da seguinte maneira:

Perda de Performance (min) = xTOIdealVelocidade

alizadaVelocidadeTO

_

Re_ ( 3 )

O tempo produtivo (TP) diferena entre o tempo operativo lquido (TOL) e o

tempo utilizado em perdas de qualidade. Essas perdas de qualidade referem-se retrabalhos

de produto e produtos rejeitados por problemas de qualidade.

Normalmente, as perdas de qualidade so relatadas em unidade de peso (quilos,

libras, toneladas e etc). Por isso, necessria uma converso para o clculo da OEE. Essas

perdas de qualidades causam diminuio na OEE tambm.

2.2.2.2. Utilizao

A utilizao o componente da OEE mais conhecido, pois muitas organizaes

ainda utilizam apenas esse indicador para verificar a eficincia da planta fabril. Essa

utilizao tambm conhecida como disponibilidade.

A utilizao um dos componentes da OEE que mede o quanto o equipamento

parou durante a operao, ou seja, 100 % de disponibilidade significa que no houve

nenhuma parada durante o tempo de produo planejada (TP). Esse fato pode ser visto na

frmula (4).


33/80

27

As paradas so consideradas como eventos que ocasionam interrupo no processo,

ou seja, elas no fazem parte do processamento do material. Essas paradas podem ser

basicamente divididas em 2 categorias: programadas ou no programadas (imprevistas).

As paradas usadas no clculo utilizao so as paradas imprevistas durante a

produo (PNP).

As paradas na rea de produo podem ser subdivididas em diversas classes:

Manuteno;

Operacional;

Programao e Controle da Produo.

Outros.

Dentro dessas classes podem-se ser criar subclasses, por exemplo, na classe

Manuteno divide-se em dois grupos: mecnica ou eltrica.

Usa-se a definio abaixo para representar o percentual de utilizao do

equipamento e/ou rea.

% de Utilizao = 100

TP

PNPTP ( 4 )

Abaixo, segue um exemplo para facilitar o entendimento. Nesse exemplo, a rea

produtiva possui 1000 horas de tempo de produo planejada (TP) e durante a produo do

material parou 620 horas imprevistas (PNP).

Com isso, tem-se que o percentual de utilizao %621001000

6201000=


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28

2.2.2.3. Performance

A performance para a OEE um fator que demonstra se o ritmo de produo est

em acordo com o padro previamente estabelecido. Com esse fator possvel, verificar o

desempenho das mquinas em relao a um padro de trabalho por produto.

Normalmente a diferena entre o padro do ritmo e o ritmo realizado pode ser

descrita em duas causas principais:

Perda de velocidade durante o processo;

Pequenas paradas no apontadas durante o processo.

Uma maneira de realizar o clculo da Performance, que um dos componentes que

compem a OEE, pode ser visto a seguir.

% Performance = 100TO

TOLou 100

_

Pr

TOPadroVelocidade

oduo ( 5 )

Quando o clculo do percentual de performance resulta em 100 % significa que o

processo produtivo trabalhou na velocidade padro de produo.

2.2.2.4. Qualidade

O fator Qualidade da OEE mede a influncia de retrabalhos, sucatas de processo,

sucatas devido qualidade do material, na Eficcia do equipamento.

O clculo desse fator pode ser realizado pela frmula:

% Qualidade = 100Pr

_Pr

oduo

Boaoduo ( 6 )


35/80

29

O percentual obtido no clculo do fator qualidade da OEE representa se a produo

foi realizada com sucesso da primeira vez3e sem deixar refugos.

2.2.3. Clculo da OEE

O clculo da OEE simples como mencionado no item 2.2. Esse indicador a

multiplicao da Utilizao, Disponibilidade e Qualidade.

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade ( 7 )

H uma forma de clculo mais simples que seria a razo entre o tempo produtivo

sobre tempo de produo planejada (Vide figura 1)

OEE = 100_Pr__

Pr_

PlanejadaoduodeTempo

odutivoTempo ( 8 )

2.2.4. Empresa de Classe Mundial em OEE

Atualmente, comenta-se sobre empresas que possuem a OEE em nveis altos de

desempenho. Essas empresas atuam significativamente nos 3 componentes que compem a

OEE.

Qual a vantagem no aumento desse indicador na rea produtiva?

A grande vantagem no aumento da OEE um acrscimo de produtividade da planta

fabril, pois com OEE elevada h menos paradas corretivas durante o processo, menos

3Produo boa pela primeira vez representa que a sua produo no retrabalhada, ou seja, ela saiu certo na

primeira tentativa.


36/80

30

perdas de qualidade de produto que poderia ser vendido ao cliente e sem perda de ritmo de

produo.

As empresas de classe mundial possuem OEE acima ou igual a 85 %. Esse

indicador pode ser desdobrado nos componentes j mencionados acima.

Tabela 1 OEE e seus componentes em empresas de classe mundial (HANSEN,2006)

OEE e seus

componentesClasse Mundial

OEE 85,0%

Utilizao 90,0%

Performance 95,0%

Qualidade 99,9%

No setor industrial ainda existem empresas que possuem OEE abaixo de 50 %.

Portanto, essas empresas ainda tm um longo caminho de anlise e reflexo para melhoria

do indicador de desempenho OEE.

Alm disso, o custo benefcio do aumento da OEE deve ser verificado, ou seja, esse

aumento pretendido aumenta os custos de produo e/ou transformao? Se a resposta for

sim, as anlises devem ser muito mais aprofundadas para projetar at que valor de OEE a

empresa almeja atingir com um determinado patamar de investimento no setor de

produtivo.

2.2.5. TEEP Produtividade Efetiva do Equipamento

A OEE um indicador que mede o desempenho da fbrica nas horas que a

produo autorizada a produzir, ou seja, no tempo de produo planejada. Porm, o tempo

que a fbrica fica parada com programao previamente definida no medida pela OEE

(HANSEN, 2006).


37/80

31

Por exemplo, a planta fabril tem 100 horas disponveis no ms com 80 horas de

paradas programadas e das 20 horas de tempo de produo planejada houve 2 horas de

paradas no-programadas sem perda no ritmo de produo e nem em termos de qualidade.

Ento, o clculo da OEE para esse caso o seguinte:

%901009,020

18

20

220===

=OEE

No clculo acima a OEE de 90 %, porm, a ocupao da fbrica4 no

considerada. Essa ocupao pode ser calculada dessa maneira:

100__

_Pr__=

DisponivelTotalTempo

PlanejadaoduodeTempoOcupao

%20100100

20

100

80100==

=Ocupao

Ento, a TEEP representa o percentual que realmente o equipamento est

produzindo peas boas em relao ao tempo disponvel total. Existem duas maneiras mais

conhecidas do clculo da TEEP, essas formas esto descritas abaixo.

TEEP =PlanejadaoduodeTempo

odutivoTempo

DisponivelTotalTempo

PlanejadaoduodeTempo

_Pr__

Pr_

__

_Pr__ =

Ocupao x OEE

4Ocupao mede o percentual do tempo disponibilizado para produo (Tempo de produo planejada) em

relao do tempo Total Disponvel.


38/80

32

TEEP =DisponivelTotalTempo

odutivoTempo

__

Pr_ ( 9 )

Muitas empresas possuem a OEE como KPI (Key Performance Index) do processo,

porm, no utilizam a TEEP como indicador. A TEEP demonstra a efetividade da planta

fabril e com isso, ela suporte para tomada de deciso da empresa.


39/80

33

2.3. Ferramentas da Qualidade

Nesse tpico esto descritas as ferramentas da qualidade mais utilizadas nas reas

produtivas (ABCQ, 2005).

2.3.1. Grficos

Grficos so representaes de fenmenos feitos atravs de desenhos arranjados de

maneira lgica e racional.

Essa ferramenta uma tima maneira de resumir e facilitar o entendimento de

algum fenmeno que se queira estudar.

Esses grficos podem tomar vrias formas, entre elas:

Grfico de linha objetiva mostrar tendncias ao longo do tempo com grande

nmero de dados;

Grfico de Barras objetiva analisar dados estratificados, comparar dados de

variveis discretas e mostrar tendncias com pequena quantidade de dados;

Grfico de Pizza ou Torta objetiva mostrar contribuio relativa entre alguns

itens.


40/80

34

Figura 12 Exemplos de grficos de linha e barras, respectivamente

Figura 13 Exemplo de grfico de pizza ou torta

2.3.2. Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto uma abordagem estatstica para separao e priorizao dos

aspectos relevantes em relao aos demais de um determinado caso.

O princpio de Pareto sugere que a maioria dos efeitos tem origem em poucas

causas. Em termos quantitativos 80 % dos problemas provem de 20 % de causas (ABCQ,

2005).

Produo (kg)

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

1 17 33 49 65 81 97 113 129 145 161 177 193 209 225

Horas

Pro

duo(kg)

Absentesmo

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Dias

%deAbsentesmo

Setor Automotivo

25%

40%

30%

5%

A B C D


41/80

35

Paradas do Acabamento - Ms de Out/2007 - Mn

1020

900

520

450

320

195

45 30 300

100%

70%

82%

91%

97% 98% 99%100%

55%

29%

0

200

400

600

800

1000

1200

Refeio Movimentao Out ros Setup Nec. Pessoais DDS Falta de Ponte L impeza Manuteno Fal ta de

Material

Minutos

Total % Acu m.

Figura 14 Exemplo de grfico de Pareto

2.3.3. Brainstorming Tempestade Cerebral ou de Idias

Essa ferramenta um processo gerador de sugestes criativas, sem formalismos e

limitaes de qualquer ordem. Ela visa encontrar causas para um problema previamente

estabelecido.

O brainstormingpossui dois princpios bsicos:

Atraso do julgamento;

Criatividade em quantidade e qualidade.

As quatro principais regras do brainstormingso:

Crticas so rejeitadas: Esta provavelmente a regra mais importante. A no ser

que a avaliao seja evitada, o princpio do julgamento no pode operar. A falha do


42/80

36

grupo ao cumprir esta regra a razo mais crtica para que a sesso de

brainstorming no resulte em causas do problema. Esta regra aquela que

primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia

tradicionais.

Criatividade bem-vinda: Esta regra utilizada para encorajar os participantes a

sugerir qualquer idia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que

isso o v avaliar imediatamente. As idias mais desejveis so aquelas que

inicialmente parecem ser sem domnio e muito longe do que poder ser uma

soluo. necessrio deixar as inibies para trs enquanto se geram idias.

Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming

apropriado. Isso aumenta tambm o nmero de idias geradas.

Quantidade necessria: Quanto mais idias forem geradas, mais hipteses h deencontrar uma boa idia. Quantidade gera qualidade.

Combinao e aperfeioamento so necessrios: O objetivo desta regra

encorajar a gerao de idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as

idias dos outros.

2.3.4. Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa

uma representao grfica que organiza as possveis causas relacionadas a um

determinado efeito, ou seja, problema. Ela expe graficamente as possveis causas que

levam a um aumento de variabilidade de um determinado efeito. As causas induzem

variabilidade no processo (ABCQ, 2005).

As causas do problema so divididas em seis Ms:

Mo-de-obra causas relacionadas s pessoas;

Mquina causas relacionadas a equipamento, maquinrios e afins;

Mtodo de trabalho causas relacionadas maneira de trabalho;


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37

Meio Ambiente causas relacionadas ao meio-ambiente;

Material causas relacionadas com as matrias-primas do processo;

Medida causas relacionadas medio.

Figura 15 Diagrama de causa-efeito usado para corrigir problemas potenciais e reais.

2.3.5. Cinco (5) porqus

Essa ferramenta da qualidade utilizada para encontrar a causa-raiz de um

problema. Essas causas-raiz de um problema so as origens de uma cadeia de eventos que

conduzem ao problema especificado.

PROBLEMA

Medida Meio ambiente Mquina

Material Mo de Obra Mtodo


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38

TESTE DE CONSIST NCIA = 5 POR QU S

CausaPrimria

CausaSecundria

CausaTerciria

Causa Raiz

Problema

O QU ?

Figura 16 - Teste de consistncia dos 5 porqus

2.4. Programa 5 Sensos ou 5 S

O 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra, inspirado

na necessidade que existia de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzida o pas

aps sua derrota para as foras aliadas, o Programa 5S demonstrou ser to eficaz enquanto

reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o

principal instrumento de gesto, da qualidade e produtividade, utilizado naquela nao. Foi

desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das

pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios,

reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies (FIGUEROA, 2005).

A filosofia 5S profunda e pressupe mudanas comportamentais que

acompanharo as pessoas onde quer que elas estejam. Do estagirio ao presidente dever

existir uma linguagem comum.


45/80

39

Os 5 S originado de cincos palavras de origem japonesa. Elas so:

Seire Senso de Utilizao;

Seiton Senso de Ordem;

Seiso Sendo de Limpeza;

Seiketsu Sendo de Padronizao;

Shitsuke Senso de Disciplina.

2.4.1. Senso de Utilizao

utilizado para identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias,existentes no local de trabalho. Para sua execuo, necessrio definir e instalar reas de

descarte, que devem estar devidamente sinalizadas para evitar desordem (FIGUEROA,

2005).

Os principais benefcios do uso desse senso so:

Conseguir liberao de espao;

Eliminar ferramentas, armrios e material em excesso;

Eliminar dados de controle ultrapassados;

Eliminar itens fora de uso e sucata;

Diminuir risco de acidente.

2.4.2. Senso de Ordem

a etapa onde devemos arrumar as coisas que sobraram depois da aplicao do

Senso de Utilizao. Seu conceito chave a simplificao. Os materiais devem ser

colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto

fora de lugar (FIGUEROA, 2005).


46/80

40

Os principais benefcios de usar o senso de ordem so:

Rapidez e facilidade para encontrar objetos, ferramentas, materiais,

documentos, etc;

Economia de tempo;

Diminuio de acidentes.

2.4.3. Senso de Limpeza

Nesta etapa devemos limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas que

geram sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente

podem ser englobados como sujeira (iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca

ventilao, poeira, etc.) (FIGUEROA, 2005).

Os principais benefcios do uso do senso de limpeza so:

Melhoria do local de trabalho;

Satisfao dos funcionrios por trabalhem em um ambiente limpo;

Maior segurana e controle sobre os equipamentos, mquinas;

Eliminao de desperdcios;

2.4.4. Senso de Padronizao

Aps termos cumprido as trs primeiras etapas do programa 5S devemos partir para

a padronizao e melhoria contnua das atividades. Essa etapa exige perseverana, pois se

no houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo

voltaremos a situao inicial, antes da implantao do 5S (FIGUEROA, 2005).

Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que

sero executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.


47/80

41

Os principais benefcios do uso do senso de padronizao so:

Melhoria do ambiente de trabalho;

Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.);

Melhoria nas condies de segurana;

2.4.5. Senso de Disciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos,

definidos pelo Programa 5S, define a ltima etapa desse programa. Quando as pessoas

passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira correta, mesmo que ningum veja,

significa que existe disciplina (autocontrole) (FIGUEROA, 2005).

Os principais benefcios do uso do senso de disciplina so:

Trabalho dirio agradvel;

Melhorias nas relaes humanas;

Valorizao do ser humano;

Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.

2.5. Ciclo PDCA

O primeiro a discutir sobre ciclo de melhoria contnua foi Walter Shewhart nos

laboratrios da Bell Laboratories na dcada de trinta do sculo vinte. Esse trabalho foi

publicado no livro "Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Porm, o

mtodo foi popularizado W. Edwards Deming na dcada de cinqenta do sculo XX.


48/80

42

Atualmente, esse ciclo conhecido por PDCA ou por ciclo de Deming. Esse ciclo

dividido em grandes quatro passos: P (Plan Planejar), D (Do- Executar), C (Check

Verificar) e A (Act Agir).

No Brasil, esse mtodo foi amplamente divulgado por Vicente Campos Falconi. O

PDCA consiste em : quatro (4) etapas no P, uma etapa no D, uma etapa no C e duas etapas

no A.

Figura 17 - Ciclo PDCA (FALCONI, 2006)

2.5.1. Passo Plan

O passo P do ciclo de melhoria utilizado para o planejamento das aes de

melhoria que sero realizadas no plano de ao proposto pelo grupo de melhoria designado.

Como j dito anteriormente esse passo se subdivide em 4 etapas.

Um planejamento nesse plano evita retrabalhos ao longo da execuo das aes

propostas pelo plano

A PA P

1

2

3

4

56

7

8

Anlise do Processo

Plano de Ao

Identificao do Problema

Verificao Execuo do Plano de Ao

Aes Corretivas

Padronizao

Anlise do Fenmeno

C DC D


49/80

43

A figura 18 representa o trabalho ao longo das 4 etapas e suas relaes.

Figura 18 - Representao das 4 etapas do plano P do ciclo PDCA

1.aetapa Identificao do Problema

Nessa etapa descrito o problema a ser atacado pelo grupo de melhoria. Problema,

na verdade, pode ser a diferena entre o resultado atual e o desejado.

Esse problema pode ser classificado como bom, ou seja, o indicador escolhido j

est em um patamar aceitvel e o objetivo melhor-lo ainda mais. Tambm, possvel a

classificao desse problema como ruim, pois o indicador no atinge os objetivos

traados previamente. (FALCONI, 2006)


50/80

44

Com os dados do problema pode-se traar uma meta5a ser atingida.

A figura 19 mostra a situao relativa sobre problemas bons e ruins.

Figura 19 Problema ruim e bom

2.aetapa Anlise de Fenmeno

A anlise de fenmeno usada para obter conhecimento do problema por meio de

investigao de suas caractersticas ou sintomas. Esse conhecimento obtido da seguinte

maneira:

Levantando todos os dados e fatos disponveis sobre o problema no local da

ocorrncia;

Estratificando os dados de diversas formas, procurando identificar aspectos

diferenciados do problema;

Priorizando os aspectos mais importantes para realizar a anlise de processo.

5Meta um objetivo com valor e prazo.

0

2

4

6

8

10

12

jan mar

mai jul set no

v jan mar

mai jul set no

v

0

2

4

6

8

10

12

jan mar

mai jul set no

v jan mar

mai jul set no

v

0

2

4

6

8

10

12

jan mar

mai jul set no

v jan mar

mai jul set no

v

0

2

4

6

8

10

12

jan mar

mai jul set no

v jan mar

mai jul set no

v


51/80

45

Com essa investigao apurada pode-se encontrar pistas que o caracterizem

melhor. (FALCONI, 2006)

Figura 20 Exemplo da anlise de fenmeno


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46

3.aetapa Anlise de Processo

Essa etapa do PDCA visa descobrir as causas fundamentais do problema focado na

anlise de fenmeno. A descoberta dessas causas normalmente realizada atravs de um

brainstorming.

A realizao do brainstormig(item 2.3.3) gera possveis causas do problema. Essas

causas so dispostas no diagrama de causa-efeito (item 2.3.4).

As causas fundamentais so buscadas atravs das causas levantadas e pela aplicao

da ferramenta de qualidade chamada cinco porqus (item 2.3.5).

Figura 21 Exemplo de diagrama causa-efeito

Aps a realizao das ferramentas citadas acima, h uma priorizao das causas.Essa priorizao pode ser feita de vrias maneiras. As matrizes usadas para a tomada de

deciso so:

IAD;

IA.

44

111

33

22

55 66


53/80

47

A matriz IAD usada quando h trs parmetros importantes para a anlise: I

Impacto; A Autonomia para eliminao; D dificuldade de eliminao.

A matriz IA utilizada para anlise dos seguintes parmetros: I Impacto; A

Autonomia para eliminao.

As causas nessas duas matrizes so priorizadas da seguinte maneira: 20 % das

causas tm grande impacto no problema, 30 % tm mdio impacto e 50 % tem baixo

impacto.

4.aetapa Plano de Ao

Essa ltima etapa do passo P do PDCA a elaborao do plano de ao. A

ferramenta usada nessa etapa o plano de ao.

Nesse plano podem ser colocados os seguintes campos:

O que fazer nesse campo colocadas aes que foram feitas para eliminar

causas fundamentais

Quem faz nesse campo preenchido com o responsvel pela ao

Quando nesse campo colocada a data de incio e final de cada ao.

Por que nesse campo descrito

Como nesse campo preenchido com os passos para realizar a ao do

campo O que fazer.

Essa ferramenta tambm chamada de plano de ao 5W1H. O nome originado

das palavras descritas acima na lngua inglesa (What, Who, When, WhyeHow)


54/80

48

O que fazer Quem Quando Por que Como

Figura 22 Exemplo de ferramenta 5W1H

2.5.2. Passo Do

No passo Doou executar o plano de ao. H apenas uma das etapas do PDCA no

passo D.

Podem-se utilizar grficos para acompanhamento da execuo das aes. Nessa

execuo verificada a aderncia do prazo proposto para resolver a ao e o prazo

efetivamente realizado.

50%

20%

30%

Concludas

Atrasado

Em Andamento

Figura 23 Exemplo de acompanhamento do plano de ao


55/80

49

2.5.3. Passo Check

Esse passo do PDCA consiste na verificao dos resultados em relao a execuo

das aes do passo Do. Esses dois passos so feitos em sintonia pois enquanto as aes so

realizadas o resultado verificado.

Uma das opes para acompanhamento o atendimento da meta o grfico de

bolhas, como o exemplo abaixo.

Figura 24 Exemplo de acompanhamento da execuo do plano de ao e atendimento da meta

Acompanhamento dos Resultados vs. Execuo

das Aes

0%

10%

20%30%

40%50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% de Execuo das Aes

%d

eMetaAtingida

Linha idealLinha ideal


56/80

50

2.5.4. Plano Act

Nesse passo do PDCA h duas etapas: Ao e Padronizao.

7.aetapa Ao

Nessa etapa h realizao de anlises de desvios ocorridos durante a execuo do

plano de ao. Por exemplo, em um ms especfico o grupo de melhoria no atingiu a meta

pr-estabelecida. (FALCONI, 2006)

O no atendimento da meta deve gerar uma anlise das causas do desvio do ms.

Nessa etapa realizada novamente uma anlise de fenmeno, anlise de causas e um planode ao para bloquear as causas fundamentais que ocasionaram o desvio.

8.aetapa Padronizao

Nessa etapa, os padres so criados para as melhores prticas alcanadas durante a

realizao do grupo de melhoria.


57/80

51

3. Estudo de Caso da Implantao da OEE

Nesse trabalho apresentado um caso prtico de implantao do indicador OEE em

uma rea fabril de uma empresa siderrgica.

3.1. Histrico da Empresa

A Aos Villares a principal produtora de aos especiais para construo mecnica

da Amrica Latina e a terceira maior produtora mundial de cilindros forjados e fundidospara laminao.

Seu parque fabril est distribudo em trs unidades estrategicamente localizadas no

Estado de So Paulo, nas cidades de Pindamonhangaba, Mogi das Cruzes e Sorocaba,

prximas ao principal mercado consumidor do pas e dotadas de excelentes condies de

infra-estrutura e transporte.

Com foco na inovao tecnolgica, a Aos Villares produz aos para diferentes

aplicaes com alto grau de eficincia e desempenho. uma das cinco siderrgicas no

mundo a produzir ao superclean. Comprometida com a questo ambiental, inaugurar em

2007 a primeira usina mundial de ferro-gusa com tecnologia Tecnored, que possibilitar o

reaproveitamento de resduos e rejeitos da cadeia siderrgica, como finos de minrio de

ferro, lamas e ps metlicos.

A figura 25 representa os produtos da empresa e os produtos de seus clientes,

respectivamente.


58/80

52

Figura 25 - Produtos da empresa(Fonte: www.villares.com.br)

A Aos Villares necessita a cada ano de aumento de capacidade produtiva com

custos cada vez menores. O aumento de produo poderia ser feito de duas maneiras

principalmente:

Compra ou melhoria dos equipamentos da fbrica;

Aumento do uso efetivo dos equipamentos.

A deciso gerencial foi o aumento do uso efetivo dos equipamentos. Esse aumento

foi realizado com o controle das horas paradas e a clculo da OEE.

O setor fabril escolhido para implantao do indicador OEE na rea produtiva foi a

usinagem da planta de Mogi das Cruzes. Esse setor produz ao redor de 45 mil toneladas de

barras acabadas ao ano com aproximadamente 50 pessoas trabalhando na rea produtiva e


59/80

53

administrativa, sendo 42 pessoas na primeira rea. Essas 42 pessoas trabalham em trs

turnos de oito horas, seis dias por semana com descanso remunerado no domingo.

Figura 26 - Vista area da planta de Mogi das Cruzes, no retngulo amarelo est localizado o setor de

usinagem (fonte: Google Earth)


60/80

54

O fluxo de produo desse setor comea no recebimento de matria-prima de outros

setores tanto da mesma usina siderrgica ou da outra usina localizada na regio do Vale do

Paraba. Essa matria-prima pode ser tratada termicamente dependendo das condies

solicitadas pelos clientes ou vir sem tratamento trmico algum. Aps essa etapa as barras

so submetidas usinagem em mquinas projetadas para realizao do processo chamado

de peelingou descascamento e depois inspecionadas para serem embaladas e enviadas aos

clientes.

Na figura 27, possvel notar o fluxo produtivo descrito no pargrafo anterior.

Figura 27 Representao do fluxo produtivo de um setor de acabamento da Aos Villares

O setor de usinagem, pois trs clulas de descascamento que atualmente so os

gargalos de produo, pois essas clulas no realizaram usinagem das mesmas dimenses

de barras redondas, ou seja, existe especializao entre as clulas.

Matria-Prima Tratamento

Trmico Usinagem

Produto

Final


61/80

55

3.2. Implantao da OEE

A implantao da OEE no departamento de usinagem comeou em 2002. Nesse ano

foi implantada a medida do tempo parado nos equipamentos. Com essa medio houve

melhoria significativa na produtiva do setor. Isso pode ser visto nos grficos abaixo.

Figura 28 Desempenho realizado depois da implantao da medio(incio em 2002)

Como j dito anteriormente, notou-se a melhoria do desempenho dos operadores

nessa fase da implantao. Isso mostra que s h gerenciamento da rea quando h controle

dos indicadores.

O indicador implantado nessa fase inicial foi utilizao. Para haver a implantao

desse indicador houve necessidade de treinar os operadores para apontar a quantidade de

84

86

88

90

92

94

96

98

100

102

2002 2003

Desempenho

90 %

102 %

84

86

88

90

92

94

96

98

100

102

2002 2003

Desempenho

90 %

102 %


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56

tempo parado por turno de trabalho. Como o turno de trabalho era fixo, a conta para

encontrar a utilizao era realizada por turno.

Na figura 29, representa o fluxograma usado para a implantao da OEE como

indicador.

Incio

Definir motivos deparadas

Criar

acompanhamento de

tempo parado

Criar monitoramento

do tempo parado pormotivo

H motivos de

paradas diferentes dos

levantados?

Levantar motivos de

paradas

No

Sim

1


63/80

57

Figura 29 Fluxograma de implantao do acompanhamento de paradas

Levantar tempos dos

padres

Definir os padres

H padres que

so diferente da

realidade?

Sim

No

Criar

acompanhamento dos

tempos padres

Criar

acompanhamento de

refugo de processo

Criar

acompanhamento da

OEE

Incio

Treinar operadores no

preenchimento do

acompanhamento

1


64/80

58

Na figura 29 possvel ver todas as etapas realizadas para a implantao. A seguir

ser detalhada cada etapa contida no fluxograma.

3.2.1. Levantar motivos de paradas e Definir Motivos

O levantamento de motivos de paradas foi realizado com os operadores,

manutentores e superviso da rea produtiva. Reunies foram feitas para definir os tipos de

paradas, abaixo:

Operacionais - As paradas operacionais foram consideradas interrupes

operacionais no ciclo de produo na rea de usinagem.

Manuteno - As paradas de manuteno foram consideradas interrupes

no ciclo de produo ocasionadas por problemas eltricos, eletrnicos e/ou

mecnicos.

Setup - As paradas foram consideradas interrupes no ciclo de fabricao

dos produtos ocasionadas por ajustes, trocas e preparao do equipamento

para novos lotes.

Programadas - As paradas foram consideradas interrupes no ciclo de

fabricao de maneira previamente programada.

As paradas definidas para o tipo setupso:

Troca de OF ajustes nos equipamentos antes da produo de outra ordem

de produo ou fabricao. Troca de ferramenta troca da ferramenta utilizada para usinagem.

As paradas definidas para o tipo manuteno so:


65/80

59

Eltrica quando ocorrem problemas eltricos nos equipamentos que

causam paradas na produo;

Eletrnica - quando ocorrem problemas eletrnicos nos equipamentos,

supervisrios, CLP6s que causam paradas na produo;

Mecnica - quando ocorrem problemas mecnicos nos equipamentos ou

componentes das mquinas que causam paradas na produo;

As paradas definidas como programadas so:

Operador deslocado o caso onde um mesmo operador opera mais de um

equipamento. Nesta situao as paradas por este motivo so consideradas

como programadas pela falta de recursos para a operao do equipamento;

Manuteno preventiva so horas programadas onde o equipamento ser

entregue para a manuteno. Em muitos casos a preventiva realizada nas

folgas de escala7.

Sem programao aplica-se onde est previsto a parada do equipamento ou

posto de trabalho por falta de volume de produo, por falta de ordens de

fabricao por cliente interno ou externo j previsto no ciclo de

planejamento do equipamento. No aplicvel falta de material devido aproblemas de processos anteriores, planejamento ou imprevistos;

As paradas operacionais so mais de 80 paradas, por isso, esto descritas as paradas

principais. Vide abaixo.

6CLP Controlador Lgico de Produo

-7Em um regime de trabalho de 3 turnos em 6x1, os domingos devem ser considerados como parada

programada por no haver efetivo para a produo; Se houver trabalho em hora extra, esta dever ser

considerada como horas trabalhadas.


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60

Reunio de DDS (Dilogo Dirio de Segurana) essa parada causada

pela interrupo da produo turno a turno para a reunio diria de

segurana;

Refeio tempo destinado refeio em que o equipamento fica sem

produzir.

Falta de material em decorrncia de processos anteriores ou pequenos

paradas no programados por falta de volume de produo.

3.2.2. Criar acompanhamento de tempo parado e criar

monitoramento do tempo parado por motivo

Nessas etapas da implantao da OEE h necessidade da criao do

acompanhamento do tempo parado por motivo. Para esse acompanhamento foi criada uma

planilha que preenchida pelos operadores a cada turno em cada equipamento.

A planilha tinha que conter todas as informaes necessrias para posterior

rastreamento e anlise dos dados realizados em cada ordem de produo ou fabricao. Os

principais campos a serem escritos nessa planilha so:

IT no qual deve ser colocado o nmero da ordem de fabricao (OF);

AO tipo de ao da OF;

BIT. BR. nesse campo deve ser colocada a bitola bruta (dimetro inicial)

que est escrito na ficha de produo ou OF;

BIT. DES nesse campo deve ser colocada a bitola descascada (dimetro

final);

RPM nesse campo deve ser colocada a rotao por minuto do cabeote da

mquina, essa marcao localizada no painel de controle;

FICHA nesse campo deve ser inserido o avano padro que est contido na

ficha de produo;


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61

REAL - nesse campo deve ser inserido o avano realizado que est marcado

no painel de operao do equipamento;

LOTE nmero do lote a ser produzido;

PESO (kg) peso do lote a descascado;

TEMPO DE PROCESSO nos campos de tempo de processo devem ser

colocados os tempo de incio e final de cada lote ou OF;

PARADAS nos campos de paradas devem ser descritos o nmero da

parada e seu tempo de incio e fim.


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62

Figura30E

xemplodeplanilhadeacompanhamen

todeparadas


69/80

63

Essa planilha gera um acompanhamento dirio de motivos de paradas geradas por

turno de trabalho por equipamento de descascamento ou descascadeira.

Figura 31 Acompanhamento dos motivos de paradas

3.2.3. Levantar tempo padres e definir esses tempos

As etapas de levantamento e definio dos tempos padres a etapa

importante para monitorar a perda de performance de cada equipamento. Esses tempos

padres medem o desempenho do equipamento e operador.

No caso das descascadeiras foram realizados testes empricos nos equipamentos

para se achar a melhor equao de produtividade e avano.


70/80

64

O avano tem a unidade de metro por minuto (m/min) e calculado de acordo com

a remoo realizada pelo equipamento.

A remoo a diferena entre o dimetro inicial da barra e o final.

Figura 32 Representao da remoo

A remoo dividida entre dois tipos acima de 1,2 mm e abaixo de 1,2 mm. Essa

diviso foi notada de forma emprica com experimentos nos equipamentos.

Portanto, para remoes com menos de 1,2 milmetros o avano deve ser calculado

da seguinte maneira:

Avano (remoo < 1,2) =1000

5,12 RPM (10)

Dimetro

Final

Dimetro

Inicial


71/80

65

Pode-se notar que o avano depende do RPM (rotaes por minuto) do equipamento

e esse RPM calculado do seguinte modo:

RPM (remoo < 1,2) = BRBIT.

1000120

(11)

RPM (remoo >= 1,2) =BRBIT.

1000100

(12)

Com essas duas frmulas o avano pode ser descrito de forma simplificada como:

Avano (remoo < 1,2) =BRBITBRBIT .

150

.

5,12120

=

(13)

Avano (remoo >= 1,2) =BRBITBRBIT .

125

.

5,12100

=

(14)

A produtividade do equipamento calculada da seguinte maneira:

Produtividade (t/h) = AvanoBRBITBRBIT 60006165.0.. (15)

Sendo 0,006165 na frmula (15) uma constante para o ao. Se o material da barra

mudar deve haver correo nesse fator que leva em conta a densidade do material.

3.2.4. Criar monitoramento/acompanhamento dos tempos

padres e reais

A etapa da criao dos tempos padres e reais envolveu a colocao dos dados pelos

operadores, vide figura 30 nas colunas FICHA e REAL.


72/80

66

Com esses dados foi criado um banco de dados para posterior anlise ao final de

cada turno, dia e ms (Vide tabela 2).

Tabela 2 Planilha de monitoramento dos tempos padres e avanos utilizados

Mquina Dia Ms ANO Turno OF AO Bitola

entrada

Bitola

sada Remoo RPM Av Ficha

Peso

descascado

Tempo de

processo

Minutos

parados

Produt.

ton/h

Hora til

real

Prod.terica

ton/h

Av. Real

trabalhado

W-50 1 10 2007 H 2212795 52100 25,40 24,00 1,4 1316 13,68 23.190 420 28 3266 6,53 21.337 14,87W-50 2 10 2007 H 2214382 10L47 23,00 22,12 0,9 1661 17,00 7.540 160 37 3327 2,05 6.819 18,80W-50 2 10 2007 H 2214929 10L47 23,00 22,12 0,9 1661 17,00 7.384 170 8 3327 2,70 8.982 13,98

W-50 2 10 2007 H 2214236 5160 30,16 29,41 0,8 1266 14,82 11.402 150 24 4986 2,10 10.470 16,14W-50 2 10 2007 I 2214236 5160 30,16 29,41 0,8 1266 14,82 1.700 80 60 4986 0,33 1.662 15,16W-50 2 10 2007 I 2214231 6151 28,58 27,83 0,8 1337 15,64 10.449 190 6 4725 3,07 14.489 11,28

W-50 2 10 2007 I 2214233 5160 28,58 27,99 0,6 1337 15,64 11.602 210 76 4725 2,23 10.552 17,19W-50 2 10 2007 J 2214233 5160 28,58 27,99 0,6 1337 15,64 4.360 100 50 4725 0,83 3.937 17,32W-50 2 10 2007 J 2214526 5142 24,70 24,00 0,7 1546 17,00 14.367 360 140 3836 3,67 14.067 17,36W-50 3 10 2007 H 2214256 5142 24,70 24,00 0,7 1546 17,00 9.712 170 8 3836 2,70 10.358 15,94W-50 3 10 2007 H 2214013 10L47 26,00 25,12 0,9 1469 17,00 7.401 160 20 4251 2,33 9.919 12,68W-50 3 10 2007 H 2214243 5116 31,75 30,80 0,9 1203 14,08 4.898 90 18 5249 1,20 6.298 10,95

W-50 3 10 2007 H 2214838 5116 33,34 32,44 0,9 1146 13,40 3.532 60 46 5511 0,23 1.286 36,82W-50 3 10 2007 I 2214858 5116 36,51 35,44 1,1 1046 12,24 12.697 210 50 6036 2,67 16.095 9,66W-50 3 10 2007 I 2214251 1207 33,00 31,75 1,3 1013 10,53 3.512 40 0 4243 0,67 2.829 13,08W-50 3 10 2007 I 2214919 1046 27,00 25,80 1,2 1415 16,55 12.454 170 10 4463 2,67 11.902 17,32W-50 3 10 2007 I 2214604 52100 29,50 28,00 1,5 1133 11,78 3.350 60 10 3793 0,83 3.161 12,49W-50 3 10 2007 J 2214604 52100 29,50 28,00 1,5 1133 11,78 6.082 140 35 3793 1,75 6.638 10,80

3.2.5. Criar acompanhamento de refugo do processo

Nessa etapa foi implantado um acompanhamento do sucateamento do processo para

anlises dos refugos. Com essa planilha possvel verificar quais os motivos e as perdas de

qualidade ocasionadas no processo.

Figura 33 Planilha de monitoramento dos refugos de processo.


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3.2.6. Criar acompanhamento da OEE (Eficcia Global de

Equipamento)

A etapa de criao do acompanhamento da OEE foi realizada para ser feita pelos

operadores na prpria mquina.

Esse acompanhamento consiste de inserir o valor da OEE calculado durante o turno

para uma planilha em que h o valor alcanado de OEE de cada turno, dia a di

implantacao da oee em uma industria siderurgica

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