UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

Curso de Administração

ALISSON GONÇALVES FERREIRA

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP – UM ESTUDO DA PRÁTICA

ADOTADA FRENTE AO POSICIONAMENTO TEÓRICO

Maringá – PR

2006

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

Curso de Administração

ALISSON GONÇALVES FERREIRA

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP – UM ESTUDO DA PRÁTICA

ADOTADA FRENTE AO POSICIONAMENTO TEÓRICO

Trabalho monográfico apresentado ao Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Estadual de Maringá como requisito da disciplina Trabalho de Conclusão.

Orientador: Prof. Dr. Álvaro José Periotto

Maringá - PR

2006

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP – UM ESTUDO DA PRÁTICA

ADOTADA FRENTE AO POSICIONAMENTO TEÓRICO

PARECER DA BANCA EXAMINADORA

ALUNO: ALISSON GONÇALVES FERREIRA

DATA DA DEFESA: _____/_____/_____

Trabalho de Conclusão apresentado nesta data, examinado e aprovado pela

Banca Examinadora composta pelos seguintes professores:

_______________________________________

Prof. Dr. Álvaro José Periotto (Orientador)

______________________________________

Prof. Irceu de Oliveira Junior (Examinador Convidado)

Aos familiares e amigos que contribuíram por mais

essa vitória na minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela força constante em todos os

momentos. Aos amigos pelo apoio sincero, aos

familiares pela compreensão e amor e aos

professores pelo empenho e confiança.

RESUMO

Com a importância crescente dos sistemas de informação nas empresas, o uso de

ferramentas de Tecnologia de Informação no auxílio à gestão dos negócios se torna

obrigatório para assegurar a eficiência operacional, o direcionamento de ações

táticas e construção de estratégias. O ERP Enterprise Resource Planning é uma

resposta natural a esse tipo de situação, dado que constitui-se em um sistema

integrado com benefícios para o estabelecimento de processos enxutos, melhor

coordenação de ações e flexibilidade durante mudanças de mercado, por suportar

informações em tempo real e integração com Web, entre outros. Mas o processo de

implantação de tais sistemas pode ser complicado em função de mudança drástica

na cultura e procedimentos, que envolvem toda a organização. Assim, a

compreensão dos aspectos envolvidos na a implantação de sistemas ERP,

diferentemente dos projetos de informática convencionais, é fator essencial para o

sucesso desse tipo de projeto. Esse estudo pretende levantar as características

diferenciadas do ciclo de vida de sistemas ERP e, especialmente, os principais

aspectos e metodologias de implantação. O objetivo é comparar os quesitos

relacionados à implantação de sistemas ERP estabelecidos através da literatura

especializada com os observados em uma empresa de varejo.

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO....................................................................................................... 09

1.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 12

1.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 12

1.3 Procedimentos Metodológicos............................................................................ 13

1.4 Organização do Trabalho Escrito........................................................................ 13

2. ERP – EVOLUÇÃO, CARACTERÍSTICAS E SOLUÇÕES ................................. 14

2.1 MRP e MRP II...................................................................................................... 15

2.2 Surgimento do ERP............................................................................................. 18

2.3 Características do ERP....................................................................................... 20

2.4 Importância do ERP............................................................................................ 24

2.5 Soluções de mercado para sistemas ERP.......................................................... 26

2.6 Casos de adoção de ERP por empresas do Paraná ......................................... 28

3. IMPLEMENTAÇÃO COMO ETAPA DO CICLO DE VIDA DE ERP .................... 30

3.1 Ciclo de vida de sistemas ERP........................................................................... 30

3.2 Modos de Início de Operação de Sistemas ERP................................................ 32

3.3 Principais aspectos da implantação do ERP....................................................... 33

3.4 Principais aspectos da implantação ................................................................... 35

3.5 Fatores críticos da Implantação ......................................................................... 40

3.6 Metodologias de Implantação ............................................................................ 41

4. ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NA EMPRESA ME VAREJO ............... 44

4.1Histórico da Empresa .......................................................................................... 44

4.2 Ambiente de Implantação ................................................................................... 45

4.3 Implantação......................................................................................................... 47

4.4 Metodologia da Implantação do ERP na empresa ME Varejo ........................... 56

5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 58

6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 61

ANEXO 1

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

QUADRO 1 Elementos básicos para o gerenciamento da produção................... 16

QUADRO 2 Natureza da Demanda...................................................................... 16

QUADRO 3 Principais módulos do MRP II........................................................... 17

QUADRO 4 Vantagens e Desvantagens do MRP e MRP II ................................ 18

QUADRO 5 Nível de Complexidade e Risco ....................................................... 52

QUADRO 6 Metodologia de Implantação ME Varejo .......................................... 57

FIGURA 1 Evolução do ERP.............................................................................. 20

FIGURA 2 Integração nos sistemas ERP.......................................................... 21

FIGURA 3 Principais módulos do ERP ............................................................. 23

FIGURA 4 Ciclo de Vida de Sistemas ERP ...................................................... 30

9

1. INTRODUÇÃO

Este projeto volta-se para a busca e o uso da “informação”, atividades

fundamentais para as organizações e negócios. Embora há muito tempo a

informação proporcione determinadas oportunidades, hoje o contexto é outro: as

organizações aumentaram espantosamente em número e tamanho, cresceram em

produção e alcance, aumentaram também a quantidade de pessoas envolvidas e a

competição entre elas. Cresceram as vendas, o faturamento, os lucros e os

investimentos, aumentaram os investimentos em tecnologia para produção (início do

século XX) e em alta tecnologia para informação (início do século XXI).

A atual “Era da Informação” difere profundamente da “Era Industrial” iniciada

há pelo menos dois séculos. Ao analisar as mudanças dos últimos 40 anos, Earl

(2004, p. 28) destaca as tentativas dos analistas em determinar os fatores que

impulsionaram tais mudanças.

“Inicialmente acreditava-se que fosse o poder de

automatização dos computadores e da computação. Depois foi a capacidade de se reduzir o tempo e o espaço através das telecomunicações. Mais recentemente, as mudanças foram associadas ao poder de geração de valor da informação, um recurso que pode ser reutilizado, compartilhado, distribuído ou trocado sem perda de valor, na verdade o valor é algumas vezes multiplicado.” (EARL, 2004, p. 28)

A capacidade de competição das organizações está relacionada com a

informação que ela detém, tanto do meio ambiente externo como interno. As

empresas buscam, trabalham, produzem e armazenam informações através dos

processos diretos e indiretos que envolvem o negócio. Tais informações são cada

vez mais volumosas e detalhadas para o mínimo de risco de suas ações. Por isso

essa preocupação em controlar informações, ela está ligada à tomada de decisões e

a necessidade dos gestores em conhecer mais detalhadamente os diferentes

aspectos de seu negócio, seus concorrentes, o mercado e as tendências. Devido a

amplitude das características envolvidas e ao elevado volume de dados a serem

trabalhados, somente se encontra nos computadores a capacidade para a geração

de informações qualificadas e distribuídas adequadamente.

A conjunção de várias tecnologias que evoluíram rapidamente tornou os

computadores e seus recursos não apenas acessíveis às grandes empresas, como

10

também às médias e pequenas, assim como para uso doméstico e móvel. Mesmo

as pequenas empresas necessitam de computadores pela competitividade em que

estão expostas e a Tecnologia de Informação (TI) é a sua ponte entre elas e o

mercado a atingir.

Percebe-se, então, que não apenas os computadores tornaram-se

sofisticados para resolver os problemas relacionados à produção e uso adequado da

informação, mas também surgiram ferramentas para cada uma das aplicações do

meio empresarial.

Há cerca de 20 anos uma ferramenta passou a ser utilizada nas empresas, o

ERP – Enterprise Resource Planning, com o propósito de satisfazer a necessidade

de informação integrada, fato que não acontecia até então. Exemplificando, o ERP é

um sistema capaz de cruzar informações de diversos departamentos de uma

empresa fornecendo o resultado disso. Mais especificamente, é capaz de identificar

o saldo de materiais no departamento produtivo e dizer para o departamento de

compras que está na hora de fazer um pedido, ou até dispará-lo automaticamente.

Essa tecnologia está disponível para qualquer empresa, desde que ela

esteja preparada para voltar-se para a informatização como objeto central de sua

administração. Os sistemas ERP não são como alguns programas em que se coloca

um CD no drive do computador instala-se e inicia-se o uso. Ele envolve processos

relacionados com gestão empresarial, normalmente a decisão em utilizar um

sistema integrado está relacionada à automação, melhoria, velocidade, benefícios

novos, diminuição de custos e outros fatores, que estão ligados em mudanças de

processos, mudanças culturais e organizacionais, que refletem diretamente na vida

da organização.

A grande dificuldade é que a “mudança” dentro das organizações é uma

questão muito delicada, pelas resistências, pelos paradigmas a serem quebrados,

pelo esforço a ser desprendido. No caso específico, a mudança de sistemas

monolíticos para um sistema integrado, exige envolvimento de todas as pessoas da

organização, desde a alta gerência aos usuários diretos do software.

Outra questão importante que deve ser considera é a mudança no

comportamento da empresa devendo abandonar os modelos tradicionais

hierárquicos ou departamentais, para um modelo orientado por processos. Segundo

Hehn (1999, p. 53), “um ambiente departamental tradicional caracteriza-se pela forte

noção de território, pela valorização das lideranças, do poder, da hierarquia; pela

11

valorização da independência de áreas; pela forte lealdade entre chefe e

subordinado acima da lealdade para com a organização”.

Quando um modelo é orientado para processos há uma valorização das

redes de relacionamento entre as pessoas que fazem parte do processo como todo,

existe uma motivação para alcançar objetivos comuns, fazendo uso adequado da

informação, disponibilizando-a no sistema integrado e usando-a de maneira correta.

As pessoas têm tendência a entender o processo, relacionando-se com toda a

organização, obtendo resultados globais. (HEHN, 1999)

As empresas podem optar por pacotes prontos, desenvolver seu próprio

sistema ou modificar sistemas pré-definidos de acordo com as características do

negócio, o que normalmente envolve dentre outros fatores, um alto investimento

financeiro. Os projetos ERP podem demorar meses e até anos para

desenvolvimento e implantação. Além do mais, podem fracassar, mesmo após um

grande investimento em tempo e em dinheiro, poderá ser descartado, provocando

um enorme prejuízo para a empresa que optou por tal produto. Quando isso não

acontece, normalmente o projeto tem o custo e o período combinado de

desenvolvimento e implantação extrapolado, o que ocorre por diversos fatores, uma

vez que o processo que implementar um novo ou substituir um sistema está além da

área de informática, e a responsabilidade pesa para os dois lados, tanto do

fornecedor quanto do comprador.

Muitos gestores não incorporam a mudança, o que significa um reflexo na

motivação de toda a organização, dificultando o trabalho dos fornecedores, por outro

lado, a estrutura exigida para implementação está além da capacidade do

fornecedor, existem tabus relacionados à informatização e à tecnologia por parte de

usuários, falhas no treinamento, interpretações erradas de procedimentos, boicote e

falhas do hardware e do software fornecido. Nesses processos, os fatores que

envolvem a implantação são muito importantes. É a partir de um início bem

estruturado e conduzido que assegura-se o sucesso do sistema. Portanto, identificar

as características que envolvem essa fase é essencial para que sejam tomadas as

decisões mais acertadas e eficientes para alavancar o desempenho do negócio.

Para que uma empresa consiga atingir os benefícios desejados com uma

implantação ou substituição de um sistema ERP, é necessário estar atenta aos

processos que envolvem tal mudança. Souza e Zwicker (2003) apresentam um

modelo de ciclo de vida do ERP, descrevendo suas etapas e característica, a saber:

12

Seleção e Decisão, Implementação, Estabilização e Utilização. Respeitar essas

etapas e seus preceitos é fator primordial para o sucesso do projeto, minimizando

dificuldades e colhendo benefícios.

Entretanto, uma questão que coloca no momento, é: sendo as soluções ERP

distribuídas entre tantos fornecedores, estes adotam metodologias convergentes aos

modelos teóricos ou valem-se de suas experiências próprias para buscarem

condições mais favoráveis na implantação? Esta questão é central e preocupa as

empresas que adquirem soluções ERP, não apenas pela possibilidade de

extrapolação dos custos do projeto, mas principalmente pelos indícios se a

experiência será bem sucedida ou não. Por essa razão, constitui-se em pergunta de

pesquisa deste trabalho.

1.1 Objetivo Geral

- Estudar a implantação de um sistema ERP em uma empresa de varejo,

comparando os procedimentos com metodologias já consagradas sob o ponto

de vista teórico.

1.2 Objetivos Específicos

- Levantar as características diferenciadas nos sistemas ERP em relação a

outros SIEs;

- Descrever as funcionalidades destes sistemas nas organizações, a partir das

especificações apresentadas dos diferentes fornecedores de ERP e material

bibliográfico especializado;

- Estudar o ciclo de vida de sistemas ERP e, em especial, os modos de

iniciação da fase de operação;

- Descrever o processo de implementação na empresa estudada comparando

com as metodologias posicionadas teoricamente;

- Identificar as conseqüências do distanciamento das práticas adotadas em

relação aos preceitos teóricos.

13

1.3 Procedimentos Metodológicos

Este trabalho segue inicialmente a concepção do estudo teórico sobre

implementações de sistemas ERP, caracterizando a ferramenta tecnológica, sua

importância, ciclo e modo de iniciação, casos e roteiros de implementação baseados

na literatura da área.

Na seqüência, assume a condição de estudo exploratório e descritivo de

implementação em uma empresa de Maringá de médio porte, que atua na venda de

móveis e eletrodomésticos no varejo. A solução ERP adotada veio em substituição a

um outro sistema e propiciou a observação e absorção de informações e conteúdos

relacionados à implantação de sistemas ERP.

A observação direta (metodologia que consiste obter informações utilizando

“informantes”, ou o próprio pesquisador integrado ao grupo social e ambiente em

estudo) se deu através da prestação de serviços ao fornecedor do ERP da empresa

estudada, propiciando a participação direta nos processos e absorção da maioria

das informações que envolveram a implementação do sistema ERP.

A análise pode então ser conduzida entre o comparativo das observações na

empresa e o material teórico pertinente a situação, foi possível levantar os principais

quesitos a serem considerados em uma implantação traçando um paralelo com o

caso estudado.

1.4 Organização do Trabalho Escrito

Além desta introdução, o trabalho compreende os seguintes capítulos:

Capítulo 2: Apresenta a evolução dos sistemas MRP e MRP II até o

surgimento do ERP, caracteriza os componentes do sistema ERP, discute sua

importância para as organizações e apresenta algumas soluções encontradas no

mercado;

Capítulo 3: Apresenta o ciclo de vida dos sistemas ERP e Relaciona os

principais aspectos e metodologias de implantação;

Capítulo 4: Apresenta o estudo de caso, relatando os aspectos da

implementação ocorrida na empresa estudada;

Capitulo 5: Apresenta as conclusões do estudo realizado, considerando cada

um dos objetivos previamente estabelecidos.

14

2. ERP – EVOLUÇÃO, CARACTERÍSTICAS E SOLUÇÕES

Os sistemas ERP – Enterprise Resource Planning encontrados na forma de

pacotes de softwares comerciais integrados têm como principal objetivo dar suporte

às operações de uma empresa, embora suportem ações táticas e estratégicas.

Normalmente cada pacote de sistema ERP é dividido por módulos que se

comunicam entre si, atualizando uma mesma base de dados. Tem por finalidade

automatizar processos e integrar funções isoladas referente ao negócio de uma

organização, sincronizando e agrupando suas práticas e dados. Possui capacidade

de produzir e manipular grande quantidade de dados, permitindo o acesso a eles em

tempo real.

Segundo Davenport (2002, p. 18) os ERP são “... pacotes de aplicativos de

computador que dão suporte a maioria das necessidades de informação de uma

empresa...”. Já Aplleton (apud TURBAN, 2003, p. 225) apresenta o ERP como

solução onde “... é um processo que envolve planejamento e gestão geral dos

recursos da empresa e sua utilização. É uma solução que possibilita benefícios que

vão desde o aumento da eficiência até o incremento da qualidade, da produtividade

e da lucratividade” acrescentando que “... o principal objetivo dos ERP é integrar

todos os departamentos e funções da empresa em um sistema unificado de

informática, com capacidade de atender a todas as necessidades da organização”.

O ERP é uma nova geração de sistemas, sendo uma evolução dos sistemas

MRP e MRP II. Indo além da Produção, o ERP integra todos os departamentos:

Contabilidade, Comercial, Recursos Humanos, Logística, Qualidade e Web. Engloba

por completo toda a gama de atividades da empresa, permitindo ao usuário uma

visão global da organização.

Flexível, permite customização de acordo com as necessidades do negócio,

mesmo que adquirido pronto, o sistema permite parametrização de seus módulos,

pois um mesmo pacote pode ser utilizado por uma indústria, por um varejista ou por

uma empresa prestadora de serviços. Dinâmico, permite atualizações rápidas e

descomplicadas, de seus fontes ou de sua base de dados, mantendo integridade de

dados, mínimos riscos de dados corrompidos disponibilizando back ups rápidos e

armazenagem em mídias seguras. Sistemas ERP são capazes de se comunicarem

com outros softwares, periféricos e equipamentos diversos, como leitores de código

de barras, equipamentos de telecomunicação e maquinários industriais.

15

Proporciona um eficiente gerenciamento de informações oferecendo

recursos e auxiliando em procedimentos para que seus usuários (empresas)

desenvolvam suas atividades operacionais e estratégias de maneira eficiente.

O ERP surgiu da evolução de técnicas, ferramentas e filosofias usadas

nesses últimos 60 anos pelas empresas para satisfazer suas necessidades no

aumento de produção, informação e tecnologia. O fator de peso para essa evolução

foi a Tecnologia da Informação, a velocidade com que os computadores se

modernizaram e a demanda por informação foi crucial o estabelecimento de

sucessivas versões até que se chegasse ao ERP.

2.1 MRP e MRP II

No final da década de 1950 surgiram duas técnicas desenvolvidas para o

planejamento e controle de projetos trabalhando com as datas e duração dos

eventos, mas ainda desconsiderando os estoques: CPM (Critical Path Method) e

PERT (Program Evaluation and Review Technique). Nessa mesma época surgem

também sistemas como ROP, PLC, BOM (Lista de Material) entre outros.

Nesse contexto, surge também o MRP (Material Requeriment Planning),

para explorar computacionalmente a procura dos produtos finais através de um

planejamento de produção específico e a sua transformação numa tabela ordenada

de ordens de encomenda e produção, considerando a quantidade em estoque. O

MRP é de uma lógica simples, mas a quantidade de dados que produz numa

situação real torna-o extremamente pesado e demorado se todo o processo for feito

manualmente.

Segundo Turban (2003, p. 221) o MRP é “... um modelo que faz a integração

entre produção, compras e gestão de estoques de produtos inter-relacionados”. Seu

propósito é obter o material certo, no ponto certo e no momento certo, através de

três componentes presentes na gestão da produção (ver quadro 1).

16

Plano Mestre de Produção

Plano mestre se faz necessário para planejar o quanto será produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc. No entanto não é porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde a necessidade das vendas. Se há sazonalidade, por exemplo, por ser produzido mais por um certo período, para atender as necessidades do pico de vendas.

Lista de Materiais Na lista de materiais, além da descrição dos itens que compõem o produto, definem-se as quantidades necessárias de cada um dos itens "filhos" para fabricação/montagem de uma unidade do item "pai", aquele localizado um nível imediatamente acima na estrutura de produto.

Quantidades em Estoque

É necessário controlar o estoque, definir estoques mínimos e máximos, estoques de segurança, custo de armazenamento, período de giro, produtos acabados, semi-acabados etc.

Quadro 1 - Elementos básicos para o gerenciamento da produção Fonte: adaptado de Laurindo e Mesquita (2000).

De um modo geral a implantação de um sistema MRP visa diminuir custos

de obtenção, estocagem de materiais, movimentação e transporte; controle de

validade de produtos perecíveis; previsibilidade na manutenção dos equipamentos e

a previsão de compras e produção. O controle de estoque de materiais e a lista de

materiais compostas por itens “pai” e seus “filhos” estão fortemente ligadas na

utilização da natureza da demanda, outra característica do MRP, diferenciando itens

de demanda dependente e itens de demanda independente (ver quadro 2).

Demanda Dependente Demanda Independente

Quando está relacionada ou depende de outro item. Esta demanda deve ser calculada, A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.

Quando não está relacionada com nenhum outro item. Neste caso deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.

Quadro 2 – Natureza da Demanda Fonte: adaptado de Laurindo e Mesquita (2000).

O MRP II - Manufacturing Resources Planning surgiu por volta de 1980 com

o objetivo de calcular as quantidades e momentos em que são necessários os

recursos da manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se

17

cumpram os programas de entrega dos produtos com o mínimo de estoque,

planejando as compras e produção de itens, para que ocorram apenas nos

momentos e nas quantidades necessárias. É considerado um sistema hierárquico de

gestão da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que

contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente

detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas

específicas.

Através da sua utilização, um software MRP II permite a integração dos

diversos setores da empresa; prioriza os objetivos de reduzir os estoques e garantir

a entrega; possibilita que os dados alimentados sejam realmente condizentes com a

realidade; sugerindo ao usuário que decisão tomar. O quadro 3 apresenta os

módulos principais do MRP II.

Módulo de planejamento da produção

Visão de longo prazo do negócio, como: aquisição de equipamentos, ampliação de linhas de produção, ativação e desativação de unidades fabris.

Módulo de planejamento mestre de produção

Responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, item a item, período a período que é o dado de entrada para que o MRP possa executar o cálculo de necessidades.

Módulo de cálculo de necessidade de materiais

Faz o cálculo de necessidades de materiais, precisando ser apenas parametrizado (tempos, estoques de segurança e tamanhos de lote)

Módulo de cálculo de necessidade de capacidade

Identifica com antecedência a necessidade de capacidade de produção

Módulo de controle de fábrica Responsável pela seqüenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no nível da fábrica, para garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos.

Quadro 3 – Principais módulos do MRP ll Fonte: adaptado de Laurindo e Mesquita (2000).

Os sistemas MRPII fornecem aos diferentes gerentes, os dados e as

ferramentas necessárias para a tomada de decisão, por meio de análises diárias e

implementações dos objetivos de curto, médio e longo prazo. Segundo Turban

(2003, p. 221) o MRP II incorpora o “MRP adicionando recursos de trabalho e

planejamento financeiro”. Disponíveis no mercado em forma pacotes para

computador, e em geral, divididos em módulos, com diferentes funções e que

18

mantêm relações entre si.

Além de surgirem em diferentes épocas para a realidade empresarial, as

diferenças entre MRP e MRP II podem ficar mais evidente através do quadro 4, que

estabelece as vantagens e desvantagens de cada um destes sistemas de

informação.

MRP MRP II

VA

NT

AG

EN

S

- Inovação (utilização de software, alimentação e processamento de dados) - Novos conceitos (demanda dependente) - Permite determinar o que, quanto e quando produzir, pedir e comprar (matéria prima, componentes, semi-acabados) - Reduz a informalidade em registrar os processos de produção (armazenagem dos registros através do software)

- Considera os recursos humanos, máquinas e equipamentos. - Cálculo da necessidade de capacidade - Natureza dinâmica (permite alterações na programação da produção influenciando todos os itens do plano) - Considera outras áreas da organização (Finanças, Contabilidade, Compras) - Integração (evita duplicidade e retrabalho) - Grande quantidade de informação - Simula situações

DE

SV

AN

TA

GE

NS

- Desconsidera os recursos humanos, máquinas e equipamentos, capacidade de produção - Dificuldade na alimentação dos dados no sistema (inconsistência de informação e diferenças nos relatórios) - Desconsiderava outras áreas da organização (sem integração) - Limitações na capacidade do computador (processamento, memória, comunicação) - Altos custos na adesão do software (dificuldade na implantação, configuração, treinamento)

- Custo de adesão, configuração (dificuldades em mudança de parâmetros gerais) - Passividade na alimentação de dados (aceitando parâmetros sem questionamento) - Por vezes assumiam tempos de produção fixos, capacidades infinitas - Não integrava totalmente as áreas da organização - Limitações na comunicação entre os computadores, software, interface não amigável - Dificuldades na implantação, comprometimento da alta direção, treinamento, aquisição de hardware

Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens do MRP e MRP II Fonte: adaptado de Laurindo e Mesquita (2000)

2.2 Surgimento do ERP

Alguns aspectos contribuíram para o surgimento e uso dos sistemas ERP.

Nos anos 90 a Globalização instaurou novos mercados, novas tendências de

mercado e acirrou a concorrência entre as empresas, proporcionando rápidas

mudanças e uma flexibilização de ações nos negócios. Para sobreviver, manter ou

conquistar liderança no mercado, as empresas precisavam adaptar-se a essas

novas tendências, tornando-se ágeis, flexíveis e competitivas. As tomadas de

19

decisões deveriam ser rápidas e as informações consistentes e de credibilidade.

Nas empresas, novas áreas e departamentos como Engenharia, Recursos

Humanos, Gestão de Projetos surgem para processar de forma mais eficiente as

informações na busca de conhecimento, para proporcionar agilidade, vantagem

competitiva, redução de custos perante consumidores mais exigentes, essas

necessidades demandavam ferramentas para a administração dos negócios.

Aspectos tecnológicos foram fundamentais para o nascimento e

disseminação dos sistemas ERP, tanto que hoje não existe como separar a

tecnologia da atual forma de gestão de negócios. Os sistemas descritos no item

anterior eram feitos para processar em grandes computadores, pesados, caros e

que consumiam grande energia, somente indústrias maiores usufruíam tais

equipamentos.

Conceitos como Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia de Informação

(TI) passam a ser amplamente utilizados dentro das organizações, tornando

relevantes para as necessidades existentes no mercado. Segundo Laudon e

Laudon (2001), um sistema de Informação pode ser descrito como:

“um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações”.(LAUDON; LAUDON, 2001, p. 04)

A medida em que a tecnologia avançava, novos modelos de

desenvolvimento de aplicações (softwares) eram criados, facilitando ainda mais a

automação de processos empresariais, de tal forma que as empresas começaram a

buscar produtos prontos. Com o fornecimento de pacotes prontos, as empresas

reduziam custos com pessoal de informática e com o tempo que utilizariam para

desenvolver um sistema próprio, além de adquirir um produto melhor uma vez que

seu fornecedor era especializado nesse tipo de sistema.

20

Visando integração nos processos, suas vantagens e resultados são logo

reconhecidos, provocando grande adesão por todo tipo de organização, seja ela

industrial, comercial ou serviço, partindo do início dos anos 90 até hoje. A evolução

dos sistemas ERP pode ser analisada através da figura 1.

Figura 1 – Evolução do ERP Fonte: (WALLACE e KREMZAR, 2001, p. 07) 2.3 Características do ERP

Nesta seção destaca-se quatro características fundamentais dos sistema de

Informação ERP: integração, modularização, customização e parametrização.

2.3.1 Integração

Com o ERP pode-se integrar as informações relacionadas aos diversos

setores/ departamentos da empresa. As informações que cada departamento

manipula ou produz podem se relacionar, comunicar, interligar e complementar

informações de outros setores. Isso é possível graças à tecnologia hoje existente,

onde transmissões em rede e banco de dados centralizado estão amparados por

SGBD, Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados, “... que permite que esses

dados sejam armazenados num só lugar, tornando os disponíveis para diferentes

aplicações”.(LAUDON; LAUDON, 2001, p. 126). No que compete aos negócios, isso

foi possível perante a visão departamentalizada ser superada pela visão global,

onde a empresa não passa a ser vista como partes, mas sim como um todo, esse

21

pensamento é recente e evoluiu juntamente com os sistemas de informação

integrados.

O ERP enfoca o processo como um todo, eliminando a possibilidade de que

trabalhos diferentes sejam executados por sistemas distintos ou de forma manual,

evitando erros de lançamentos e retrabalho, que geraria riscos para a consistência

dos dados e redundância. A integração permite que os dados fiquem disponíveis em

qualquer momento, pois logo depois de alimentados, os dados podem fornecer

informações sobre qualquer processo da empresa em tempo real. Manter diversos

sistemas dispersos e obsoletos são muitos mais custosos do que a utilização de um

único banco de dados, reduzindo investimentos em manutenção.

A integração existente entre os módulos e componentes de um sistema ERP

pode ser analisada através da figura 2.

Figura 2 – Integração existente no sistema ERP Fonte: Davenport (2002)

2.3.2 Módulos

A integração oferecida pelo ERP está no compartilhamento de informações

comuns através dos módulos do sistema. Os módulos correspondem às divisões

existentes nas funções de uma organização, normalmente conhecidos como setores

22

ou departamentos, que atuam em determinada área da empresa, como vendas,

finanças, recursos humanos, compras, etc.

Nos pacotes comerciais, os módulos podem ser encontrados

separadamente, onde cada um deles atua livremente sem comprometer outros

sistemas ou outros módulos. Também são vendidos para um ramo de atividade

específico, indústria, comércio ou serviço, onde interagem de acordo com o negócio.

De acordo com o interesse da empresa, ela pode adquirir os módulos por etapas,

adicionando posteriormente módulos que substituam outros ou que complemente

seu negócio, sendo necessário, um módulo pode adaptar-se a outros ou expandir. A

divisão do sistema em módulos facilita na compreensão do trabalho e seu

funcionamento e na divisão de responsabilidades e permissões entre os usuários.

Os principais módulos encontrados nos sistemas ERP são: Vendas,

Controle de Estoques, Faturamento, Compras, Contas a Pagar, Contas a Receber,

Folha de Pagamento e Contabilidade.

Alguns pacotes comerciais específicos fornecem além dos módulos básicos

citados, outros como: Previsões/Análises de Vendas, Lista de Materiais, Comercial,

Tesouraria, Programação Mestre de Produção, Planejamento de Materiais, Controle

de Fabricação, Engenharia, Distribuição, Gerenciamento de Projetos, Qualidade,

Manutenção, Custos, Frente de Loja, Controle Patrimonial, E-commerce, Web, Crm

etc.

Os principais módulos de um sistema ERP em uma empresa industrial e

suas principais interligações encontram-se representadas na figura 3.

23

Figura 3 – Principais módulos de um sistema ERP

Fonte: Souza e Saccol (2003)

2.3.3 Customização

Mesmo sendo pacotes prontos, os ERP podem ser adaptados, ou seja,

customizados além das necessidades básicas da empresa que o adquire, mesmo

que uma atividade seja específica apenas daquela organização, é possível

automatizar e integrar ao sistema. De acordo com a relação existente com o

fornecedor de ERP, a empresa compradora ou locadora do sistema, pode de modo

geral adquirir outros módulos além dos básicos, sugerir alterações ou até mesmo

solicitar o desenvolvimento de um novo módulo. A obtenção desses módulos

específicos fica a quesito do serviço oferecido pelos fornecedores, de acordo com

planos e contratos pré-estabelecidos. Ainda assim é mais viável adquirir pacotes,

mesmo que tenham que adicionar novos módulos ou desenvolver, o que significa

menos custos do que criar internamente algo que mantenha a mesma qualidade e

eficiência do sistema integrado.

A customização ocorre mais em indústrias, pois possuem características

produtivas normalmente distintas de qualquer outra empresa, e também em

empresas que querem agregar valor ao negócio, melhorando uma atividade

existente, promovendo ações por períodos determinados ou ampliando serviços e

produtos. Esse é o caso da obtenção de módulos como Controle de Qualidade,

Web, E-Comerce, Telemarketing e outros. Customizar é atender situações

24

impossíveis de automatizar apenas com um pacote básico de sistema ERP,

modificando para que satisfaça tais necessidades. O ERP permite customizações

mesmo que o pacote básico já esteja totalmente implantado.

2.3.4 Parametrização

Os sistemas ERP são parametrizáveis, seus módulos podem ser

configurados, preparando o sistema para que os processos organizacionais sejam

automatizados. Sistemas parametrizáveis flexibilizam sua utilização, permitindo aos

fornecedores que oferecer soluções que operem em maior número de empresas de

diversos segmentos. De modo geral um mesmo pacote ERP é desenvolvido para

atender empresas em diferentes atividades, por isso a configuração de campos,

valores, parâmetros, modos de executar funções e outras preparações são

necessárias para que o sistema se adeque as regras do negócio. (PAMPLONA,

1999)

Na parametrização é possível informar características e restrições

relacionadas à realidade da empresa, no início da utilização do sistema,

periodicamente ou de acordo com mudanças que podem surgir. Definir estoque

mínimo ou máximo para determinado artigo no almoxarifado, formas de pagamento

a oferecer para clientes, quais contas aceitarão lançamentos no plano de contas,

período de produção de um item são exemplos de parametrizações. Os valores

alimentados nessas variáveis definem o comportamento do sistema. Após um

conjunto de parâmetros definidos, está pronto a configuração do sistema ou módulo.

2.4 Importância do ERP

No mundo globalizado existe uma predisposição dos negócios se voltarem

para além de seu território origem, olhando agora para o mercado externo,

rompendo fronteiras físicas, para isso as empresas necessitam melhor coordenação

de ações onde atuam. Os ERP são uma resposta natural a esta situação, eles

possibilitam aos administradores um controle melhor sobre as operações

espalhadas, oferecendo em tempo real informações sobre, produção, estoques,

vendas, pedidos, lucratividade etc. De todos as filiais da organização, independente

de onde estão localizadas no globo.

O ERP também consegue estabelecer processos enxutos e ágeis. A maioria

das empresas trabalham com sua produção além da demanda, isso provoca

25

maiores custos com armazenagem, perdas e mão de obra ociosa. Utilizando um

ERP é possível alimenta-lo de tal forma que os dados processados forneçam

informações mais exatas quanto a estoques a manter, produtos a industrializar,

quantidade de matéria prima a adquirir, tempo de armazenagem, giro, pedidos,

cálculos por período, estoques de segurança etc. Diminuindo ou eliminando

desperdícios, improdutividade e atrasos.

Outro fator que destaca a importância das aplicações ERP é sua perspectiva

de integração com soluções para a Web. Com a tecnologia de comunicação de seu

banco de dados, o ERP disponibiliza informações e permite conexão para interação

e alimentação de seus dados através da internet. Isso é importante para que

funcionários e administradores tenham fácil acesso a informações importantes sobre

clientes, fornecedores, processos, relatórios etc.

O acesso ao banco de dados a partir da Internet ou da rede corporativa

pode ser feito a qualquer momento e independente do local, podendo ser também

usado pelos clientes para encaminharem pedidos, consulta de crédito junto à

empresa, data da entrega do produto entre outras informações. Muitas empresas já

trabalham interfaces de transação eletrônica junto aos sócios da cadeia de

suprimentos, como clientes, fornecedores, distribuidores e representantes,

compartilhando através de sistemas básicos de transação entre bancos de dados,

tornando mais fáceis as relações entre eles, melhorando e acelerando processos

entre ambas as partes do negócio.

No mundo moderno, os negócios estão em constante mudança, às

empresas devem estar preparadas a todo tipo de mudança, adequando-se ao

mercado e mantendo-se competitivas. Como os processos organizacionais estão

cada vez mais integrados com a tecnologia e sistemas de informação, é necessário

que as ferramentas utilizadas para auxílio na gestão de processo permitam

modificações também.

Mesmo em alguns momentos criticados por apresentarem-se inflexíveis e

difíceis de serem modificados, os ERP quando bem implantado sempre serão mais

flexíveis nas organizações que os utilizam do que em empresas que trabalham com

conjuntos de sistemas paralelos ou distintos e processos manuais. Além disso, os

fornecedores de ERP trabalham constantemente para que seus produtos se tornem

sistemas cada vez mais flexíveis, pois diminuiriam custos com desenvolvimento e

teriam maior alcance de mercado com uma mesma solução ou software. Empresas

26

que possuem ERP obterão vantagem considerável quando necessitarem modificar

seus métodos de negócios com freqüência e agilidade.(DAVENPORT, 2002)

A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações, facilitando o

acesso a dados operacionais. Com dados mais consistentes, os relatórios fornecem

informações com maior credibilidade, refletindo a realidade da empresa,

possibilitando a tomada de decisão correta e rápida. O ERP propicia a adoção de

melhores praticas de negócios, pois as funcionalidades existentes no sistema

favorecem tais práticas, resultando em ganhos de produtividade e velocidade nos

processos da empresa. Com grande parte dos procedimentos automatizados, as

atividades do negocio ficam registradas no sistema, se sempre serão feitas de forma

padronizadas, com isso, a execução de tarefas não sofrem mudanças, e mesmo que

funcionários sejam substituídos não será necessário grande investimento em

treinamentos, esse tipo de sistema também minimiza divergências de

responsabilidades e permissões.

2.5 Soluções de mercado para sistemas ERP

Os ERP são softwares aplicativos para computadores, desenvolvidos

através de linguagens de programação, existem empresas que criam seu próprio

software utilizando o departamento de informática. Mas o mais comum entre as

organizações interessadas em ERP é buscar esse tipo de solução já acabadas, em

pacotes de softwares, comprando ou alugando um sistema que de suporte ao seu

tipo de negócio. No mercado nacional e internacional existem milhares de empresas

desenvolvedoras e vendedoras de software, no seguimento de soluções de gestão

integradas os fornecedores mais conhecidos são: SAP, Oracle, J.D. Edwards, Baan,

Microsiga e Datasul.

2.5.1 SAP

Fundada em 1972, a empresa alemã SAP (abreviatura de "Systeme,

Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung", ou Sistemas, Aplicações e

Produtos em Processamento de Dados) lançou em 79 o precursor de sistema ERP

chamado de R/2, mas foi impulsionada após o lançamento do sistema R/3,

concebido para gerir os processos de produção e gestão, logística e recursos

27

humanos. Domina o fornecimento de ERP para consumidores que faturam acima de

um bilhão de dólares.

2.5.2 Oracle

A Oracle Corporation foi fundada em 1977, possui hoje escritórios em mais

de 145 países, seu principal produto é o SGBD (Sistema de Gestão de Banco de

Dados) Oracle que é líder no mercado de banco de dados. Iniciou no mercado de

aplicações em 1987, concorrente direto da SAP, oferece hoje soluções para

indústrias, pequenas e médias empresas. “Atualmente a Oracle tem cerca de 200

mil usuários de seus sistemas de banco de dados e 30 mil de aplicações”

(MARTENS, 2006). Seu objetivo para o ano de 2007 é manter o ritmo de aquisições,

que nos últimos dois anos incorporou 22 empresas, a mais importante foi a compra

da PeopleSoft por cerca de 10,3 bilhões de dólares.

2.5.3 J. D. Edwards

J. D. Edwards tem como principal produto o software OneWorld que é

bastante flexível. Esse sistema tem como ponto forte o suporte a área de finanças,

mas também oferece módulos de manufatura, distribuição e logística, planejamento,

programação e controle da produção. Já há alguns anos no mercado, tornou-se

realmente conhecida após o lançamento do OneWorld. Comprada em 2003 pela

PeopleSoft.

2.5.4 Baan

Fundada em 1978 na Holanda, desenvolveu primeiramente soluções para os

serviços financeiros e administrativos, alguns anos mais tarde focalizou na criação

de sistemas ERP. Adquirida em 2003 pelo fundo formado por Cerberus Capital e

General Atlantic Partners, e fundida junto a SSA Global Technologies Inc., a Baan

atua hoje no mercado com o Gemini, sua recente versão de sistema integrado,

voltado para companhias do setor eletroeletrônico, indústria de máquinas e

equipamentos, aeroespacial e defesa, e automotiva. (IDGNOW, 2003)

2.5.5 Microsiga

A Microsiga é uma empresa nascida no Brasil, fundada em 1983 por Laércio

Consentino, sempre manteve a liderança no setor de médias e pequenas empresas

28

com produtos destinados a gestão empresarial, onde seu principal software hoje é o

ERP Protheus. Administrada desde 2005 pelo grupo Totvs, possui franquias e filiais

em 40 localidades do país e atua também em outros cinco países da América Latina.

2.5.6 Datasul

Empresa também nacional foi fundada em 1978, sendo pioneira no

fornecimento de softwares no Brasil. Lançou em 1989 o Magnus, software integrado

de gestão empresarial, em 1998 nasceu o EMS (Enterprise Management System),

desenvolvido em ambiente gráfico, era uma evolução do Magnus. Com intenção de

captar recursos para melhor aproveitamento de oportunidades de crescimento, a

Datasul abriu seu capital em junho desse ano.

2.6 Casos de adoção de ERP por empresas do Paraná

2.6.1 Copacol

A Copacol – Cooperativa Agroindustrial Consolata, presente na cidade de

Cafelândia, conta com cerca de 4.000 funcionários e tem como principal atividade o

complexo avícola, composto pelos matrizeiros, incubatório, fábrica de rações e

abatedouro. Conta com 10 unidades de recebimento de cereais (soja, trigo, milho,

algodão e café), 9 Lojas/ Supermercados localizados em 6 municípios da região

oeste do Paraná e 3 unidades de venda e distribuição de frango (em Brasília,

Campo Grande e Curitiba). A empresa conta com 4.300 associados dos quais 800

são integrados na atividade avícola e em sistema de parceria produzem sob um

rigoroso controle de qualidade, mais de 260 mil aves por dia, as quais são

processadas em frangos inteiros, vários tipos de cortes, produtos temperados e

industrializados. Os produtos são comercializados em diversas regiões do país e no

exterior. Com a implementação da solução mySAP ERP e SAP BW a Copacol

obteve como benefício a redução dos estoques, administração mais eficiente dos

custos da produção, ampliação do volume de informações de seus clientes, redução

significativa de inadimplência, elevação da margem de ganho por região, controle

mais eficaz das informações e mais eficiência do controle orçamentário.

29

2.6.2 BS Colway

A BS Colway, maior fabricante de pneus ecológicos do mundo, com fábrica

localizada em Curitiba, adquiriu uma solução ERP da Microsiga, fornecedora

brasileira com intenção em modernizar seus processos e aumentar a produção de

pneus remoldados. A BS Colway possui mil funcionários, divididos em quatro turnos,

que produzem 200 mil pneus por mês. Antes de adquirir o ERP Protheus, a empresa

não possuía informações centralizadas e os controles eram feitos em planilhas. Com

a implementação da solução, a BS Colway possui um sistema integrado com

informações seguras e disponíveis a todo o momento e em qualquer lugar. Com

investimentos de cerca de 1 milhão de reais em dois anos a empresa teve um

crescimento na área de Tecnologia da Informação em 600%.

30

3. IMPLEMENTAÇÃO COMO ETAPA DO CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

3.1 Ciclo de Vida de Sistemas ERP

Os benefícios relacionados aos sistemas ERP são grandes chamativos para

as empresas interessadas em adquirir esse tipo de solução, mas com algumas

experiências vivenciadas no mercado, percebeu-se que o uso de sistemas

integrados pode não ser tão simples quanto pareça, pois envolve atividades

delicadas dentro de uma organização, ao começar pelas dificuldades da

implantação. Mais do que um software, adesão de um sistema integrado envolve

grandes mudanças nas empresas, como a necessidade de mudança de estilo de

gestão, de visão departamental para uma visão baseada em processos, além de

mudanças de hardware, software, operações e até mudança relacionada ao status

de funcionários. Como qualquer novo projeto organizacional, a utilização de

sistemas integrados deve ser planejada. O sucesso de uma implementação de um

ERP fatores, como definir missões claras para o projeto, apoio da alta

administração, gerência de projetos competente e a realização de mudanças nos

processos organizacionais. (SOUZA e ZWICKER, 2003)

Os autores apresentam um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP,

reforçando a idéia de que implantações de sistemas de gestão integrados devem ser

realizadas em etapas bem definidas (ver figura 4).

Figura 4 – Ciclo de Vida de Sistemas ERP Fonte: Souza e Zwicker (2003)

DECISÃO e

SELEÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO ESTABILIZAÇÃO UTILIZAÇÃO

Novas necessidades conhecimento novo acumulado

novos parâmetros

Pacote selecionado plano de implementação e modo de

início de operação definidos

Módulos customizados dados migrados usuários

treinados

Sistema estabilizado

31

3.1.1 Decisão e Seleção

A etapa da decisão e seleção é onde a empresa escolhe o fornecedor e

decide pela implantação de um sistema ERP, tendo como objetivo satisfazer suas

necessidades de informação, nessa etapa desenvolve a estratégia para a

implementação, são envolvidos definições quanto ao início da operação, tarefas,

atividades, cronograma, prazos, recursos e pessoas.

3.1.2 Implementação

A etapa seguinte é a implementação, que diz respeito ao processo pelo qual

serão colocados em funcionamento os módulos do sistema. Esse momento do

projeto é caracterizado pela adaptação dos processos de negócio ao sistema,

normalmente serão necessárias atividades de parametrização, configuração e

customização, também é comum a conversão de dados de sistemas anteriores.

Nessa etapa envolve configuração do hardware e do software que suportarão o

sistema integrado. Na etapa de implementação são realizados os treinamentos de

usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxílio. O fim dessa etapa

acontece quando o sistema passa ser definitivo na empresa, caracterizado pelo

início das operações pelos usuários.

3.1.3 Estabilização

A etapa de estabilização é instaurada após o sistema tornar-se parte do dia

a dia da empresa e dos funcionários, um momento que necessita de maior carga de

energia, gerencial ou técnica, pois é nessa etapa que se evidenciam dificuldades de

operação, falhas no treinamento, falha de testes, erros em programa, novas

customizações e situações não previstas na fase de implantação. Na fase de

estabilização a correção de problemas é mais crítica, como o sistema novo está

concretizado e totalmente em uso, é preciso resolver-los o quanto antes, o que

produz um clima de pressão muito forte.

3.1.4 Utilização

Na etapa de utilização o sistema já faz parte das operações organizacionais,

não significando que todas as possibilidades de uso tenham sido reconhecidas e

estejam equacionadas de maneira correta. Com o uso contínuo do sistema podem

surgir idéias que alterem processos de utilização, complementando operações, isso

32

pode ser resolvido com implantações de outros módulos, novos parâmetros ou

novas customizações. (SOUZA; ZWICKER, 2003)

3.2 Modos de Início de Operação de Sistemas ERP

Bancrof, Seip e Sprengel (apud SOUZA e ZWICKER, 2003) afirmam que:

“após a escolha do pacote, é necessário decidir quais módulos serão implantados e em quais localidades da organização. Tal decisão depende de características que a empresa possui, quanto ao seu tamanho (faturamento, número de funcionários, volume de clientes) e a complexidade do seu negócio (características do produto, do processo produtivo, do mercado atendido). O modo de início do sistema é importante para definir prazos, recursos, requisitos de gerenciamento entre outros fatores”. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p. 14)

Implementar um módulo ou grupo de módulos em uma ou mais localidade

da empresa é conhecido como início de operação em fases, pois os outros módulos

serão instalados após o término do precedente. Esse tipo de alternativa permite que

a equipe do projeto aprenda com a experiência antes de colocar o restante dos

processos da empresa no novo sistema, mas esse modo exige a construção de

diversas interfaces do sistema antigo com o novo, consumindo recursos que só

serão utilizados na fase de implantação, também é comum a subutilização do novo

sistema, perdendo o foco do projeto. Outra opção de início de sistema integrado é

conhecida como big-bang, onde os módulos do pacote ERP são implementados por

completo, com todas as localidades da empresa e todos os módulos simultâneos

entrando em operação. Com o big-bang, existe um risco de parada total da empresa,

necessitando um grande esforço da equipe de estabilização e grande concentração

de recursos. Mas esse modo de início de operação possui suas vantagens, como

motivação das pessoas pelo senso de urgência, facilitando o estabelecimento de

prioridades, melhora a integração entre os módulos, pois elimina interfaces paralelas

e consomem menos tempo de implantação. Empresas menores e menos complexas

tem menos dificuldades com a implementação em big-bang.

Existe a possibilidade de implementar um big-bang piloto, isso quando a

empresa possui mais de uma unidade de negócio ou filiais, esse processo é

conhecido como small-bang. Nessa alternativa escolhe-se uma filial ou uma unidade

33

de menor porte para início de operação, implementando por completo módulos em

apenas uma localidade de menor porte, possibilitando obter informações

necessárias para a continuidade da implantação do sistema sem comprometer a

empresa por completo.

3.3 Principais aspectos da Implantação de ERP

Levando em consideração o ciclo de vida proposto por Souza e Saccol

(2003), a implementação constitui a segunda etapa do ciclo de vida de sistemas

ERP. Nessa fase são instalados os módulos definidos na seleção, colocando-os em

funcionamento na empresa. É necessário adaptar o software aos processos

organizacionais, parametrizando e moldando o sistema, definindo informações

relacionadas às atividades do negócio. Na implementação é necessário preparar o

hardware onde o software ERP ficará alocado, configurando servidores de dados e

aplicativos, instalando SGBD (Sistema Gerencial de Banco de Dados), instalar e

configurar a rede para que os computadores terminais (onde os usuários trabalham)

interajam com os servidores. É comum na implementação converter dados de

antigos sistemas, alimentando o novo sistema com dados iniciais, esse processo

normalmente é feito de forma automática, através de layouts de comunicação entre

sistemas, adicionando grande quantidade de dados instantaneamente.

Eventualmente também na implementação ocorre customizações, com objetivo de

adaptar ou providenciar melhorias em determinadas funcionalidades do sistema

integrado. Na etapa de implementação são treinados os usuários e gestores para

obterem melhor rendimento possível da ferramenta de gestão, além da

disponibilização de suporte de auxílio por parte do fornecedor.

Lucas (apud SOUZA e SACCOL, 2003) aponta uma característica

relacionada à compatibilidade dos sistemas ERP, que surge durante a etapa de

implementação, é o conceito de discrepância entre software e a empresa. Por serem

pacotes genéricos, existe uma possibilidade muito pequena quanto ao atendimento

do sistema a todas necessidades existentes na empresa, é improvável que pacotes

ERP combine perfeitamente com requisitos exigidos na organização compradora,

surgindo diferenças ou discrepâncias entre a funcionalidade do sistema e os

requisitos da empresa. Faz parte da implementação eliminar discrepâncias para

34

maior chance de sucesso no funcionamento das operações automatizadas. As

discrepâncias podem ser resolvidas de quatro maneiras: adaptando-se o pacote

integrado, modificando processos organizacionais para que encaixem a

funcionalidade existente no sistema, adaptando-se as duas partes, tanto o pacote

como processos ou optando em conviver com a discrepância. (SOUZA e SACCOL,

2003)

Toda ação em uma organização deve ser pensada, planejada e controlada,

em uma implantação de ERP não deve fugir a regra, como toda mudança desse

porte, é obrigatório um planejamento a respeito, no caso de soluções na área de

sistemas de informação é mais delicado, pois normalmente engloba toda empresa.

Em uma implantação de sistemas integrados vão ocorrer mudanças operacionais,

organizacionais e culturais, com as experiências utilizadas e citadas na literatura, é

possível identificar quais fatores são importantes numa implantação de um software

ERP. Como a implementação, segunda etapa do ciclo de vida dos sistemas, é onde

acontece as mudanças de forma concreta, os fornecedores e empresas clientes

devem tomar decisões acertadas, para que o projeto não se torne oneroso e

complicado, podendo em alguns casos fracassar.

Pelo risco técnico e de negócio, implantações de soluções ERP devem ser

tratadas como um novo empreendimento para a empresa cliente, o projeto deve ser

administrado de forma apropriada, não considerando apenas como uma instalação

de sistemas, mas como um programa bem mais abrangente de mudança. Davenport

(2002) menciona que essas “mudanças deverão envolver não apenas atividades

internas, mas igualmente aperfeiçoamento em estratégias de produtos e serviços,

pois o objetivo maior será a obtenção de mudanças em processos de

comportamento e trabalho”. O autor completa que os executivos seniors e a alta

direção devem apoiar por inteiro as mudanças, providenciando aos participantes

substanciais incentivos para o sucesso do projeto.

O primeiro passo da implementação é definir o modo de início de operação

do sistema ERP, fases ou big-bang. A opção em fases (SOUZA; SACCOL, 2003) ou

incremental (DAVENPORT, 2002) implementa o sistema e as mudanças de

negócios a ele relacionado por partes, já a modalidade big-bang exige que

implemente tudo de uma vez só.

Podendo ser implementado módulo a módulo em todas as localidades da

empresa ou também módulos simultâneos em uma localidade apenas, conhecido

35

com small-bang, ou piloto. Todas as alternativas possuem riscos e benefícios, a

opção por uma delas deve estar relacionada a quesitos que a empresa cliente está

disposta a submeter, para isso deve-se considerar o custo, o tempo e os riscos de

cada opção. Mas também existem outros fatores que pesam na definição do modo

de início de operação do sistema, como características e complexidades do negócio.

3.4 Principais aspectos da Implantação

3.4.1 Tempo de implementação

Existem na literatura relatos de sistemas ERP serem implementados em

tempo recorde, cerca de seis a nove meses, e até hoje no mercado podemos

encontrar tais tipos de promessas. Mas segundo para uma implementação ser feita

corretamente é preciso desenvolver novas estruturas organizacionais, treinar

funcionários em novos processos e novos papéis e responsabilidades devem ser

claramente estabelecidas, constituindo uma nova formatação para o negócio.

Sincronizar esses novos processos com uma solução ERP leva um tempo ainda

mais prolongado, considerando anos ao invés de meses. (DAVENPORT, 2002)

Outro fator a considerar é o tempo que leva a tomada de decisão. A etapa

de implementação exige que as decisões sejam tomadas com rapidez, ao contrário

do processo de seleção, onde o tempo para decidir sobre uma ação é mais suave.

Davenport (2002) sugere definir uma política de decisão, estabelecendo previamente

prazos sobre determinadas ações que ocorrerão na implementação, além de

prioridades e quem deve estar apto a tomar decisões. Isso é importante para que

questões não emergências sejam satisfeitas antes das emergências ou de

prioridade maior, encaixando as solicitações pendentes de forma mais adequada.

Estabelecer um cronograma e se ater nele ao máximo, evitando alterações é

importantíssimo, definindo urgências e limitações. Devem ser recompensadas as

ações concluídas dentro do prazo, mantendo uma sensação de urgência entre a

equipe.

3.4.2 Estrutura Organizacional

Um projeto de implementação de uma solução integrada utilizando um

software ERP é evento bastante significativo dentro de uma organização. Possuir

quadro de funções especializadas é essencial para o sucesso do projeto. Envolver

36

as pessoas certas para funções fundamentais na etapa de implementação é fator

decisivo para o êxito do empreendimento.

3.4.3 Apoio Executivo

É importante em projetos de implementação de ERP a presença da alta

direção da empresa, a natureza das mudanças, os altos custos, e a importância do

projeto para o sucesso do negócio justifica a presença de um executivo senior como

defensor do empreendimento. Davenport (2002) complementa que “colocar um

executivo senior de negócios na função de apoiador, em lugar de um CIO ou outro

executivo de TI, faz circular a mensagem de que o projeto de SGE (sistemas de

gestão empresarial) é uma iniciativa de negócios, e não meramente um projeto de

tecnologia”.

A escolha desse apoiador deve ter por quesito que ele sinta confiança e

conforto perante a tecnologia e integrantes do grupo, devendo possuir atribuições

relacionadas ao entendimento da relação do sistema ERP com a estratégia geral da

empresa, comunicar o valor e importância do projeto ao restante da organização,

desenvolver e divulgar objetivos e benefícios do sistema, disseminar a importância

da utilização pelos usuários, criar mudanças organizacionais e garantir o

cronograma de implementação.

Esse executivo (diretor) deve passar informações, sobre o projeto aos outros

líderes na empresa, deixando claro que papel cada um deve desempenhar na

desejada mudança de negócios.

3.4.4 Líder ou gerente de projetos

Como um processo de implementação envolve mudanças de alto nível na

estrutura e cultura organizacional, é preciso eleger um líder ou líderes capazes de

conduzir situações complexas e grande diversidades de questões. Segundo

Davenport (2002), um líder ideal seria a combinação de tecnólogo, expert em

negócios, sargento instrutor, orador motivacional, político e psicólogo. Isso tudo

devido às situações que podem vir a surgem na etapa de implementação.

Outra ação sugerida por Davenport é estabelecer donos do processo, que

se responsabilizariam pela forma a qual determinado processo se adaptaria ao

sistema, facilitando nas decisões que dizem respeitos a várias linhas funcionais.

Essa pessoa deve ser capaz de reunir dados, analisar alternativas e conseguir ver a

37

situação como um todo. O autor também menciona o conceito de superusuários, que

são funcionários de nível médio ou gerentes das funções ou departamentos, cujo

papel é determinar de que maneira o sistema afetará seu setor na organização,

recomendar configuração e detalhes do projeto do sistema e treinar outros

empregados.

Os superusuários serão as pessoas mais importantes quando o sistema

entrar em funcionamento, eles devem ser os melhores nas funções e nos

departamentos que representam, ajudarão a “vender” o sistema para os colegas de

trabalho, pois entendem nos mínimos detalhes a maneira pela qual o trabalho flui ao

longo da organização.

3.4.5 Equipe de visão e planejamento

A equipe de visão determina o ajustamento geral entre o ERP e a

organização, composta por indivíduos com qualificação e habilidades tecnológicas e

administrativas de alto nível, determina a maneira pela qual a empresa passará a

trabalhar no futuro. Tem como responsabilidade estabelecer critérios como: margem

geral de prazos para o projeto; principais categorias de benefícios e valores; de que

maneira a empresa quer se organizar em relação ao sistema; como os processos

chaves devem ser estruturados e colocados em funcionamento; de que maneiras se

comportam ao longo da organização os processos e as informações comuns; de que

maneira a organização movida a ERP poderá levar a empresa a uma melhor

estratégia e a um posicionamento competitivo; de que maneira as mudanças do

ERP devem ser programadas em relação aos processos e unidades de negócios;

até que ponto o sistema será modificado para se adaptar aos processos

idiossincráticos. Essa equipe pode ser responsável pela seleção do ERP, escolha

dos parceiros de implementação ou consultores.

A equipe de planejamento tem como objetivo fazer o sistema funcionar é

responsável pelos projetos detalhados de processos, mudanças minuciosas de

configuração do sistema e planos esmiuçados de treinamento, trabalham em tempo

integral e são maior número de pessoas que a equipe de visão.

3.4.6 Papel da organização de TI

Uma organização não deve entregar todo o trabalho relativo ao ERP a

38

terceiros, pois condena a empresa à vida inteira de dependência, Se a empresa

possui um departamento de informática, ele deve ser treinado em funções de

habilidades do ERP. Os funcionários desse setor podem desempenhar um papel

importante na implementação, como configurar os sistemas, auxilio na migração e

ate ser um membro permanente da equipe de implementação, sempre estando

disposto a desenvolver novas habilidades e com maior rapidez.

3.4.7 Componentes da implantação

Existem processos que são comuns em implementações, como a

configuração, desenvolvimento de interfaces, conversão e padronização de dados,

gerenciamento de testes e desempenho e protótipo. Seguem uma explicação breve

de cada um desses componentes:

Configuração

São ajustes feitos para o sistema se adaptar ao negócio, e o negócio ao

sistema. O sistema é mapeado e ajustado aos detalhes do processo, na

configuração são tomadas as decisões sobre quais processos a organização

pretende dar suporte, e quais módulos serão instalados e quando. Outro fator que

pesa nas decisões durante a configuração é se o software possui funcionalidades

semelhantes ao processo, ou até mais características, sendo necessário

empreender mudanças no negócio, decidindo de que maneira funcionará o processo

quando o novo sistema estiver instalado. Como os ERP são pacotes que contém as

melhores práticas do mercado, hoje o processo de configuração é mais fácil, pois o

software possui modelos pré-definidos com respostas a questões genéricas do

mercado.

Interfaces

Na implementação o desenvolvimento de interfaces de comunicação

consome tempo considerável, quanto antes essa situação for priorizada melhor.

Além de contatos com clientes, as empresa se relacionam com parceiros e

fornecedores, trocando informações uns com outros, com o conceito de internet,

grande parte desses contatos são feitos on-line. Para que a base de dados de uma

empresa comunique com a de outra é necessário uma interface de comunicação.

Existem determinadas interfaces mais importantes que outras, pois proporcionam

39

maior valor de negócio, devendo ter mais foco nos primeiros esforços de

implementação. Pode ser necessário também construir interfaces com sistemas

antigos que serão abandonados e com sistemas que continuarão existindo e não

serão substituídos pelo novo pacote no momento ou em definitivo.

Conversão de dados

É comum a implementação de sistemas ERP substituindo um existente não

integrado ou já ultrapassado. Alimentar um sistema novo com dados de um velho

sistema nem sempre é tão simples, quase sempre é preciso fazer limpeza,

ajustamento, reformatação e atualização dos dados. Destinar um período para

conversão antecipada de dados é indispensável.

Protótipo

Para ter certeza de que o sistema funcionará corretamente quando

concluída a implementação, usa-se um protótipo em pequena escala, instalando o

software numa localidade da empresa que representa grande parte dos processos

da organização. O protótipo é a melhor maneira de identificar a eficiência do sistema

no contexto do negócio, com isso é possível ter uma boa noção de planos e

orçamentos para o projeto em larga escala e proporcionar um exame direto dos

processos existentes e pessoas envolvidas.

Teste e Desempenho

No início de operação de novos sistemas, não só os integrados, como

qualquer outro, é comum ocorrer problemas com o software, como bugs, cadastros

incompletos ou incorretos, parâmetros não informados, configurações deficientes

entre outras. Esse tipo de problema é sanado ou pelo menos minimizado com testes

no sistema, que podem ser efetuados pela equipe de implementação num período

previsto dessa etapa. Também é necessário testar a estrutura que permite a

operação do software, como o hardware envolvido, servidores de dados e de

aplicativos, rede, internet e terminais. Esses testes devem verificar a compatibilidade

entre os equipamentos e entre os softwares, como no caso de SGBD (sistemas de

gerenciamento de banco de dados), avaliando as configurações para que o

desempenho como um todo não seja prejudicado. (DAVENPORT, 2002)

40

3.5 Fatores críticos da Implantação

Souza e Saccol (2003) apresentam algumas recomendações para a fase

inicial do ciclo de vida dos sistemas de informação integrados, frutos de estudos, o

planejamento da implementação e a etapa de implementação são considerados

pelos autores fatores críticos para o sucesso de uma solução ERP.

No planejamento da implementação os autores mencionam que, o modo de

início da operação do sistema deve ser adequado, considerando as limitações de

recursos, equipe de projeto, número de módulos que serão implementados e em

quais localidades. Devem ser preparados planos de contingências, no caso de

atraso de etapas, alterações na ordem da implementação dos módulos ou plantas

entre outras situações.

Durante a etapa de implementação é importante a realização testes na

integração entre os módulos e os fechamentos (diários, semanais, mensais e

anuais) de cada um deles. Também é necessário treinar o usuário final não somente

em suas funções, mas se possível nos módulos que dependam das informações que

ele estará gerando, envolvendo-o em testes integrados, nos quais ele poderá

perceber a implicação de suas atividades para as demais áreas. (SOUZA e

SACCOL, 2003, p. 102)

Os autores citam ainda o apoio da alta direção durante todo o período de

implementação do projeto, a fim de confirmar que não haverá a possibilidade de

retorno do sistema anterior e de estabelecer que o sucesso da implementação é

tarefa de todos, não do departamento de informática exclusivamente. É importante a

presença de líderes para que possam manter o ambiente estável, eles jamais podem

colocar a “culpar no sistema”, mas transmitir a mensagem clara de que essa é a

nova realidade e que é papel de todos torna-la funcional e livre de problemas.

Presença de uma equipe de apoio do fornecedor ou consultoria, para que se

resolvam mais rapidamente os problemas que irão ocorrer. A solução de problemas

de operação ou sistema deve ser comunicada rapidamente a todos, deixando clara a

origem do problema (operação ou sistema) devendo haver um trabalho ativo na

eliminação de “boatos”. Souza e Saccol (2003) complementam que no caso de uma

implementação em fase ou small-bangs, faz-se necessário ampliar ainda mais o

apoio da alta direção ao projeto e a comunicação entre todos os envolvidos, uma

vez que a complexidade do projeto associa-se a ocorrência de três etapas

41

simultâneas do ciclo de vida de sistemas ERP, a implementação, a estabilização e a

utilização.

3.6 Metodologias de Implantação

Segue, de forma resumida, as metodologias utilizadas pelas empresas RM

Sistemas e Microsiga, classificadas como duas das melhores fornecedoras de

sistemas ERP para pequenas empresas pelo IDG em 2001.

3.6.1 RM Sistemas

Metodologia para implantação de sistemas ERP, segundo Metodus RM

(apud SOUZA e SACCOL, 2003)

Durante a pré-venda são realizadas atividades para determinar o escopo,

levantamento de informações, book de relatórios e projeto do cliente.

O escopo envolve a definição do que se implantará com base no

levantamento das necessidades do cliente, a apresentação do escopo do módulo e

do sistema, bem como a apresentação do cronograma padrão do módulo.

Através do levantamento de informações, realizado após a definição do

escopo, obtém-se mais detalhadamente informações sobre os processos do cliente

por meio de questionários específicos por módulo ou função do sistema. Envolve

também a validação dos processos de negócio levantados com o cliente e a

definição das customizações que serão necessárias (adaptações no sistema para

que ele opere de acordo com os processos da empresa).

No book de relatórios são catalogados um conjunto de relatórios que são

apresentados à empresa-cliente para que ela possa escolher os que são de sua

necessidade. São definidas também as customizações ou adaptações necessárias

para os relatórios e eventuais novos relatórios.

O projeto do cliente é a última etapa dessa fase de pré-venda, onde é

gerado um documento que formaliza o levantamento realizado. Até esse momento, o

cliente ainda não fechou efetivamente a compra.

A próxima etapa envolve as atividades da implantação propriamente dita,

após o fechamento da compra do ERP por parte da empresa-cliente são realizadas

atividades de abertura de projeto, parametrização, alimentação de dados básicos,

42

implantação de relatórios, simulação e produção.

A abertura de projeto envolve a realização de uma reunião de abertura com os

principais usuários e gerente e até mesmo diretores da empresa-cliente, bem como

a definição do organograma do projeto.

A parametrização caracteriza pela alimentação dos parâmetros do sistema de

acordo com as práticas e as regras de negócios da empresa-cliente, devidamente

levantadas anteriormente.

Para início de operação do sistema faz-se necessária alimentação de dados

básicos, conversão dos dados do sistema anterior, ou então a digitação dos dados

cadastrais no novo sistema.

Durante a implantação de relatórios são instalados os relatórios especificados no

levantamento de informações. Em seguida é efetuada uma simulação de operação

no novo sistema como teste.

Validada a simulação, o sistema entra em produção, ou seja, em efetiva

operação.

3.6.2 Microsiga

Haberkorn (1999) apresenta a metodologia para implantação de sistemas

ERP utilizada pela Microsiga, composta pelo levantamento das necessidades do

cliente, planejamento, conscientização, treinamento, desenvolvimento de soluções

específicas, acompanhamento e validação.

O levantamento das necessidades do cliente envolve, a avaliação da

situação da empresa-cliente, o levantamento de práticas e regras de negócio, os

principais relatórios e instrumentos gerenciais, suas necessidades e as

customizações necessárias.

No planejamento, além da definição dos objetivos a serem alcançados,

nessa etapa são especificados, módulo a módulo, o cronograma de implantação,

definindo atividades, os prazos e os critérios para validação do sistema por parte dos

usuários.

A etapa de conscientização tem o objetivo de fortalecer o comprometimento

com o projeto da alta administração da empresa e de todos os profissionais

envolvidos.

No próximo passo é realizado o treinamento dos usuários sobre as

funcionalidades do sistema pertinentes as suas atividades operacionais e gerenciais.

43

Desenvolvimento de soluções específicas: envolve desenvolvimentos

específicos (customizações) que devem ser implementados para adaptar o sistema

às características particulares do negócio da empresa.

Após segue um acompanhamento das etapas descritas anteriormente para

verificar o cumprimento do planejamento.

Por final a validação que envolve análise crítica da implantação, com

confronto do que foi planejado com o foi executado, o que permite a verificação do

nível de alcance dos objetivos previstos.

A metodologia não garante por si só o sucesso da implantação de um

sistema ERP, mas com a experiência que essas empresas adquiriram com milhares

de implantações, é fundamental um roteiro para facilitar o trabalho, manter um

padrão e melhorar a qualidade do serviço, tornando uma ferramenta indispensável

para que o projeto não ultrapasse prazos e custos e retornar os benefícios

desejados. (HABERKORN 1999)

44

4. ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NA EMPRESA ME VAREJO

O estudo tem como objetivo levantar informações em uma empresa de

varejo que passou por uma recente implantação de uma solução de gestão

integrada. Com base na literatura levantada sobre os principais aspectos e

metodologias de implementação de sistemas ERP, traçar um paralelo junto à

empresa-cliente e o fornecedor do sistema.

A ME Varejo (nome fictício) atua no varejo de móveis e eletrodomésticos no

Paraná e parte de São Paulo, com a matriz localizada na cidade de Maringá, norte

do Paraná. Adquiriu o sistema ERP da empresa ZZ Informática (nome fictício) que

também tem sede em Maringá e atua no mercado há cerca de 20 anos. Seu

sistema possui um núcleo com módulos básicos que controla as atividades de

faturamento, gestão de materiais, comercial, financeiro e contábil, também conta

com um módulo customizado de frente de loja. Todos os módulos são integrados e

alimenta um banco de dados centralizado, através de terminais interligados na rede

corporativa ou pela Internet, via acesso remoto (ver Anexo 1).

4.1 Histórico da empresa

A rede ME Varejo (nome fictício) atuava desde 1988 quase que

exclusivamente no segmento de eletrodomésticos, ampliando no ano de 1995 sua

divisão de atacado comercializando produtos em todo o estado do Paraná e nos

estados de Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. Paralelamente ao atacado, a

empresa contava naquele ano com um total de 10 lojas nos estados do Paraná e

Mato Grosso do Sul. Mais tarde, a sociedade que contava com o patriarca e seus

filhos passaria para uma nova fase agora somente com a presença dos dois sócios,

filhos do fundador.

As constantes crises econômicas que abalaram o país na década de 90,

aliado aos planos governamentais que trouxeram uma forte recessão ao setor

fizeram com que em 1999 a empresa revisse suas estratégias adotando novas

medidas para atuar no mercado, reestrutura toda a rede de lojas e abandona os

mercados do Mato Grosso, focando apenas no estado do Paraná, dessa forma a

empresa iniciaria o ano de 2000 mais organizada e enxuta. Foram agregados novos

produtos e serviços a partir daquele, destacando-se no mercado local.

45

Em 2005 a empresa contava com 29 lojas no Paraná e 9 em São Paulo, ano

em que além da substituição do sistema de gestão, foram desenvolvidas ações

inéditas de marketing, como reformulação da logomarca, investimento em salas de

treinamento, entre outras medidas organizacionais. A empresa conta hoje com um

quadro de 500 funcionários aproximadamente e 42 lojas.

4.2 Ambiente de Implantação

A implementação do sistema ERP na empresa ME Varejo foi iniciada no dia

1º de julho 2005, em substituição a outro sistema. O sistema antigo não satisfazia

mais as necessidades da empresa, por possuir uma tecnologia ultrapassada, com

base de dados não integrada e abrangia menos funcionalidades do que o novo. O

novo produto, um ERP mais robusto e moderno, é fornecido por uma empresa de

Maringá que atua há quase 20 anos no mercado de software no Paraná. A solução

nova é totalmente integrada, possui os módulos básicos de gestão empresarial e um

módulo de vendas customizado. Com um banco de dados centralizado permite que

todos os dados sejam alimentados no mesmo lugar instantaneamente.

Os módulos básicos que a empresa ME Varejo adquiriu foram:

Administração de Materiais, Comercial, Faturamento, Contas a Pagar, Contas a

Receber, Tesouraria, Livro Fiscal, Contabilidade e Segurança. O módulo

customizado é conhecido como Frente de Caixa, que será utilizado nas filiais.

A matriz da empresa ME Varejo está localizada na cidade de Maringá, onde

são realizados todos os processos administrativos e também seu centro de

distribuição, enquanto suas filiais somente realizam as vendas no varejo.

A seguir serão descritas as principais atividades da empresa automatizadas

pelo novo sistema na matriz:

Na central de distribuição, que recebe as mercadorias dos fornecedores,

armazena e distribui para as filiais, o módulo mais usado é o de Administração de

Materiais, com ele são automatizadas operações de entrada de nota fiscal de

compra, saída de produtos por transferência com emissão de nota fiscal, entrada de

produtos transferidos das filiais com nota fiscal, recebimento de solicitações de

produtos para reposição nas filiais, relatórios (saldo de produtos, movimentação de

produtos, entradas e saídas de produtos) e emissão de etiquetas com código de

46

barras.

No departamento Comercial são realizadas as negociações com

fornecedores, compras de produtos para revenda, monitoramento de vendas e

gestão dos produtos como avaliação do mix de produtos e atualização da tabela de

preços. Os módulos utilizados por essa área são Administração de Materiais,

Comercial e Faturamento, as principais rotinas são: cadastro de produtos

(almoxarifados, categorias, sub categorias, garantia etc), processamento e

atualização da tabela de preço, pedido de compra, relatórios gerenciais (curva ABC

de vendas, compras, entrega etc), cadastro de metas de vendas, relatórios

(liberação de descontos de venda, garantias vendidas, rentabilidade das vendas,

comissões, valores dos estoques, metas de venda, produtos sem giro).

Na parte da Controladoria são realizadas atividades relacionadas aos materiais

de consumo tanto da matriz como das lojas, como compra, armazenamento e

distribuição, controle de frete em montagem de produtos vendidos pelas filiais,

cadastro de usuários e permissões nos sistema.

O departamento financeiro está dividido em Contas a Pagar e Contas a

Receber, onde um encarregado monitora a movimentação das contas financeiras,

autoriza pagamentos, verifica os títulos a receber e tira extratos bancários. Na área

de contas a pagar são registradas as previsões de pagamentos de despesas gerais

e efetuado os pagamentos de fornecedores e diversos. No contas a receber são

realizadas as baixas de títulos e emissão de relatórios

No departamento de Recursos Humanos, o sistema é utilizado para

cadastrar os representantes e emitir relatórios de comissões. A escrita fiscal utiliza o

módulo Livro para conciliações de notas, configurações de alíquotas e tributos,

apuração de icms e relatórios fiscais.

O setor contábil utiliza o módulo de Contabilidade para cadastro de contas

contábeis no plano de contas, conferência e conciliações de lançamentos, emissão

de relatórios gerenciais e contábeis.

O departamento de Informática é responsável pela instalação do sistema

nos computadores da matriz e das lojas, manutenção na rede e nos servidores e

back up do sistema.

47

Nas filiais são automatizados grande parte dos processos, como vendas,

transferências de mercadorias, conferência de caixa e outros. Nas lojas é usado um

módulo customizado, mais específico para o negócio. As principais operações

realizadas pelo módulo Frente de Caixa são: cadastro de clientes, cadastro de

pedidos de clientes, venda com emissão de nota fiscal (a vista, a prazo),

lançamentos de fretes contratados e despesas gerais, transferência de mercadoria

(entrada/saída), solicitação de produtos, relatórios (vendas, metas, comissões,

caixa, títulos a receber, frete, movimentação de produtos, saldo e preço de produtos

etc) e baixa de títulos a receber.

4.3 Implantação

Com base nos aspectos principais de implantação de ERP e metodologias

descritas no capítulo anterior, o estudo tem como objetivo descrever como foi o

processo de implementação da solução ERP na empresa ME Varejo, comparando

pontos em comum através da observação e interpretação das informações obtidas.

4.3.1 Protótipo

Na empresa ME Varejo existem algumas necessidades específicas na área

de vendas no varejo, que são realizadas nas filiais, como uma considerável agilidade

nas vendas e emissão de notas fiscais, consulta de saldo e preços de produtos,

transferências e recebimentos de mercadorias, dentre outras atividades. Como o

sistema possuía módulos que continham algumas funcionalidades que seriam

usadas, mas de forma genérica, foi encomendado um módulo específico de vendas,

com uma interface mais amigável e mais ágil em algumas operações, centralizando

processos de outros módulos numa única interface, com algumas opções

específicas a mais.

Para que o funcionamento desse módulo encomendado fosse testado, foi

criado um protótipo que trabalhava em paralelo ao sistema existente. Para isso foi

eleita uma filial onde todas as movimentações eram alimentadas também nesse

protótipo, que melhorava a cada situação nova. Com o objetivo de minimizar o

máximo de problemas quando o novo sistema estivesse em produção, esse

protótipo ficou cerca de três meses em testes paralelos ao antigo software

48

adaptando aos processos da loja.

Para que o módulo customizado de vendas ficasse pronto foi necessário

desenvolver novas funcionalidades no sistema, tornando mais aderente aos

processos que eram executados nas lojas. Mas como o sistema já possuía muitas

funcionalidades genéricas que seriam utilizados nas filiais, além de desenvolver, foi

necessário também parametrizar e configurar outras partes já existentes no sistema,

que estavam distribuídas nos módulos genéricos, transportando suas funções para

dentro do módulo de vendas, remodelando sua interface deixando mais específicas

suas funções, mais amigáveis e funcionais para o setor de vendas.

Nessa etapa de protótipo a empresa ME Varejo disponibilizou uma pessoa

para contribuir junto ao fornecedor na construção do módulo de venda, esse

funcionário atuava em todas as lojas da rede e tinha como função auxiliar em todos

os processos envolvidos na área de vendas. Pelo conhecimento que dispunha, ela

opinava como deveria ser as operações no módulo customizado de vendas, testava,

discutia processos e aprovava o que estava funcionando de acordo, era a pessoa

certa para essa atividade, auxiliando também na implementação do módulo nas

lojas, treinamento e suporte para os usuários do novo sistema.

O protótipo para o módulo de vendas era importante porque seria o módulo

mais utilizado na empresa, com o maior número de usuários operando ao mesmo

tempo, não poderia parar de funcionar em nenhum momento, pois prejudicaria

diretamente as vendas, para isso foi dada esse tipo de atenção em seu

desenvolvimento.

A empresa ME Varejo e seu fornecedor agiram de maneira correta de

acordo com Davenport (2002), pois antes de colocar em produção o sistema,

criaram condições para ter certeza de que o módulo customizado estaria

suficientemente satisfatório ao negócio. Com um levantamento detalhado dos

processos, planejamento e cronograma foi possível terminar todas as principais

operações dentro do prazo e com qualidade necessária para que não houvesse

nenhum problema com o módulo de vendas.

49

4.3.2 Levantamento de Processos

Ao contrário do módulo customizado de vendas, que foi elaborado um

protótipo, organizado um cronograma e listados processos relacionado às operações

realizadas nas filiais, as outras áreas e módulos não foram tratadas da mesma

maneira, o conhecimento a respeito de processos envolvendo o departamento

financeiro, comercial, contábil, fiscal e centro de distribuição eram superficiais.

De acordo com Souza, a empresa interessada em uma solução ERP deve

previamente fazer um levantamento detalhado dos processos que serão atendidos

pelo sistema. A empresa ME não o fez, e nem seu fornecedor exigiu tais

informações, não existia também nenhum documento que relacionava as atividades

desenvolvidas pelos departamentos ou funcionários, se existia não foi apresentado

naqueles momentos, de negociação e de implantação. Também não procurou

identificar expectativas das pessoas, por parte da empresa cliente e nem por parte

do fornecedor. Um ponto que dificultava o levantamento de informações de forma

explícita era o receio frente ao atual fornecedor, que estava constantemente

presente nas dependências da empresa, a possibilidade de um boicote e suspensão

de suporte e serviços era grande, resultando em perdas para a empresa. Mesmo

assim, boatos eram inevitáveis, prejudicando a implantação do novo sistema, pois as

informações eram disseminadas parcialmente e soava de forma negativa, falavam

em perda de cargos, demissões em algumas áreas e acúmulo em outras, além do

medo de mudança que se estabeleceu prematuramente nas pessoas.

Quanto aos processos internos da matriz, foram sendo conhecidos durante a

implementação, junto à entrada em produção do sistema, ou seja, não havia mais

tempo para levantar informações, os processos foram sendo executados de acordo

com o que existia no novo sistema, sem saber se seriam adequados, se eram

necessárias adaptações no processo ou sistema. Esse tipo de situação fez com que

as informações de procedimentos fossem conhecidas apressadamente e muitas

vezes de forma incorreta, pois foram buscadas no usuário final do sistema, que não

possuía informação do processo por completo e também não estavam em condições

de estuda-los e detalha-los, era preciso continuar suas atividades, não deveriam ser

interrompidos, pois podiam acumular e prejudicar o departamento.

50

4.3.3 Designação de pessoas responsáveis

Em momento algum foi formalmente definido pela empresa ME Varejo uma

pessoa ou grupo responsável pela implantação do novo sistema, e nem o fornecedor

do sistema exigiu durante as negociações. Não existia naquele momento nenhuma

pessoa que entendesse dos processos de modo geral e que recebesse da alta

direção tal responsabilidade, que representasse os outros funcionários e suas idéias,

e capaz de conduzir situações, e muito menos superusuários ou donos do processo

como citou Davenport (2002) anteriormente.

4.3.4 Líder ou gerente do projeto

Durante a fase de protótipo uma pessoa se destacou, mas era específica

nas operações relacionadas a vendas e não tinha condições suficientes para

abraçar todo o projeto. Outra pessoa que auxiliou durante a pré-implementação não

teve oportunidade de se aprofundar no projeto e se afastou da empresa, possuía

características técnicas e conhecia parte dos processos do negócio. Com a

implementação em andamento e sem uma pessoa responsável formalmente pelas

atividades do projeto, uma pessoa terceirizada especialista apenas na área de

tecnologia e estava ali para fazer manutenção nos computadores e rede para

funcionamento do sistema tentou segurar as rédeas invadindo atividades que não

estava relacionado ao seu perfil, como não entendia dos processos e nem do

negócio, acabou prejudicando fortemente a implementação. Outra tentativa da

empresa ME foi contratar um gerente administrativo que pegou o “barco andando”,

mesmo assim melhorou significativamente algumas atividades que envolviam

prioridades, como desenvolvimento de relatórios gerenciais, cronograma e

designação de pessoas, mas não durou muito, pois a empresa passou por uma fase

de corte de gastos demitiu a pessoa.

Mesmo sendo um fator importantíssimo colocado por Davenport e Souza, o

líder ou responsável pelo projeto não existiu concretamente na implantação do novo

sistema na empresa ME Varejo.

51

4.3.5 Tempo de implementação

Sem uma pessoa ou equipe responsável, não existiu um cronograma formal

de implantação do sistema, apenas o início da produção do software foi definida,

pois iniciava após o encerramento do contrato com o fornecedor do sistema antigo, a

partir daí não fora estabelecido mais nenhuma data ou cronograma, as prioridades

eram definidas da maneira em que as situações foram surgindo, sempre sem prazo

estipulado de início e término, muitas vezes atividades que tinham grande prioridade

naquele momento eram sobrepostas por outras, ou definiam atividades com menor

importância antes das prioritárias, surgia prioridades no meio do processo e outras

dificuldades. Com esse tipo de comportamento, os processos foram se resolvendo,

mas demoram muito mais do que deviam e nem sempre da maneira correta, hoje

não se tem definido o término da implementação, após 12 meses de uso do novo

sistema.

4.3.6 Definição de funções

Também não foram definidas funções para as pessoas envolvidas no

projeto, com isso não era possível identificar responsáveis, envolver pessoas certas

e cumprir corretamente tarefas, mesmo sendo um fator decisivo para o êxito do

projeto como mencionou Davenport (2002).

4.3.7 Apoio da Alta Direção

Durante a implantação do novo sistema não era possível identificar o

envolvimento da alta direção no projeto de mudança do sistema de informação,

apenas foram atuantes no processo de negociação. Em muitos momentos,

principalmente no início da operação do sistema, a implantação do ERP foi tratada

incorretamente com um projeto apenas de tecnologia ou informática. Laudon (2001)

aponta que um projeto apoiado pela gerência terá maior probabilidade de ser

percebido positivamente pesos usuários e pelo fornecedor, influenciando e

propagando um sentimento de atenção, prioridade e recompensa, assegurando

recursos necessários para que a implementação seja bem sucedida, o autor ainda

completa que qualquer realinhamento organizacional dependem do esforço

gerencial.

52

4.3.8 Nível de Complexidade e Risco

Os projetos que envolvem sistema de informação e softwares de gestão

integrados diferem-se drasticamente, por seu tamanho, escopo, nível de

complexidade e componentes organizacionais e técnicos. Existe um nível de risco

para projetos, podendo um ter maior possibilidade de falha que outros. Segundo

pesquisas (Mc Farlan, 1981) existem três dimensões que influenciam o nível de risco

do projeto. (ver quadro 5)

Tamanho do projeto

- quanto maior o projeto, recursos investidos, pessoas envolvidas, tempo de implementação e tamanho da empresa, maior o risco.

Estrutura do projeto

- os projetos que são altamente estruturados, apresentam menor risco do que aqueles cujas exigências são relativamente indefinidas, fluídas e em constantes mudanças, quando as exigências são claras e diretas, os resultados e os processos podem ser definidos facilmente.

Experiência com tecnologia

- o risco do projeto crescerá se a equipe do projeto, tanto da empresa como do fornecedor, não forem familiarizados com o hardware, o software, o sistema de gerenciamento de banco de dados e outros requisitos técnicos que envolvem o sistema ERP.

Quadro 5 – Nível de Complexidade e Risco

Fonte: adaptado (LAUNDON e LAUDON, 2001, p. 285)

Essas dimensões quando combinadas resultam em graus de risco para o

projeto.

Mesmo não existindo equipe de implementação do sistema na empresa

cliente e o fornecedor não estando familiarizado com o software, processos, SGBD,

e a estrutura do projeto sem exigências definidas, prioridades e cronogramas

desorganizados, segundo as pesquisas citadas por Laudon e Laudon (2001), o grau

de risco de falha no projeto é muito baixo nesse caso, pois a implementação de um

novo sistema na empresa ME Varejo envolve poucas pessoas, recursos e uma

unidade de negócio apenas.

Laudon e Laudon (2001) menciona a dificuldade de controlar e planejar

processo de implementações, mas que as chances de sucesso podem ser

melhoradas com a antecipação de problemas potenciais com estratégias e planos

53

para definição de papéis dos usuários e gerenciamento de mudança organizacional.

O autor cita a importância do envolvimento do usuário no projeto, inserindo-o a

equipe de implementação, formando líderes ou encarregados de treinamento,

responsáveis por processos, técnicos de instalação do sistema etc.

Na implementação na empresa ME Varejo não existiu esse tipo de interação

entre a equipe do fornecedor e os usuários, os encarregados do departamento

definiam superficialmente os novos procedimentos e a equipe de suporte ficava com

a responsabilidade de passar as novas instruções do processo e treinar o usuário no

sistema, este só era ouvido quando o processo era inadequado e impedia a

continuidade da operação usando o sistema.

Mesmo com uma equipe interna de informática, quando é necessário instalar

ou dar manutenção nos aplicativos do sistema é necessário acionar a equipe de

suporte do fornecedor. Laudon e Laudon (2001) ainda explica que para superar a

resistência do usuário e obter comprometimento com o projeto também é necessário

educar o funcionário com treinamento, palestras, workshops, usar de coerção

administrativa, como regras e políticas e incentivos e promoções. Os usuários

também serão mais cooperativos se os problemas organizacionais forem resolvidos

antes da introdução do novo sistema. Essas precauções eliminam ou minimizam

taxas de erros operacionais, interrupções, rotatividade e até sabotagem dentro do

projeto.

Como a empresa ME Varejo e seu fornecedor não tomaram a maioria

dessas precauções, ainda hoje são freqüentes interrupções, erros operacionais, falta

de treinamento e comprometimento dos usuários, com isso permitiu algumas

tentativas de boicote da implementação de funcionários da empresa ME e

terceirizados, que comprometeram drasticamente o rumo inicial do projeto.

54

4.3.9 Modo de início de operação do sistema

Como a implantação do novo sistema era em substituição há um antigo

software de outro fornecedor, era necessário que o modo de início de operação do

novo sistema fosse em big bang, pois substituindo uma parte ou todas as

operações, o fornecimento do antigo sistema seria encerrado. Essa situação foi um

grande problema para o novo fornecedor, uma vez que todas as negociações foram

realizadas secretamente e a seleção feita exclusivamente feita apenas por parte da

diretoria sem que nenhuma informação de um novo sistema fosse exposta, pois

poderia implicar em boicote do fornecedor existente, prejudicando o andamento do

negócio e suas atividades.

4.3.10 Componentes da Implantação

Configuração

A configuração do sistema foi feita pelo fornecedor, quanto ao módulo de

Frente de Caixa, a maioria das informações foram previamente cadastradas, pois

necessitava uma maior atenção. Contrário ao módulo customizado, os outros

módulos foram configurados após o start do sistema, ou seja, alguns departamentos

ficaram estáticos, sem sistema para operar durante alguns dias. Com isso aconteceu

problemas no transporte de mercadorias, nas compras, no financeiro e em quase

todas atividades da matriz que necessitavam do sistema. Quando determinada

atividade não estava totalmente parada, ela estava funcionando parcial, pois a

configuração inicial não estava adequada. Foi preciso algum tempo até conhecer

melhor os processos e configurar o sistema de forma satisfatória.

Interface

Com a implementação do novo sistema, todos os outros sistema existentes

na empresa ME Varejo foram substituídos, menos o de folha de pagamento, que

continua em operação até hoje. Mas como o novo sistema estava em seu início, o

módulo de contabilidade não continha informações suficientes para emissão de

relatórios finais, então o sistema antigo continuou em funcionamento em paralelo,

sendo alimentado manualmente. Nos dois casos não foram construídos nenhuma

interface que interagisse com os sistema antigos, no caso do contabilidade porque

seria abandonado em breve e o sistema de folha de pagamentos funcionaria em

55

paralelo, mesmo tendo alguma intenção em construir algo, nada foi formalizado.

Conversão de Dados

Foram convertidos apenas dados referente a produto, saldo e preços, pois

eram informações que consumiriam tempo e mão de obra para serem

realimentados. Outras informações não foram convertidas por incompatibilidade,

como cadastro de clientes e fornecedores, pois o novo sistema era mais avançado e

exigia maior consistência dos dados. Todo o restante foi recadastrado novamente,

como contas financeiras, plano de contas, históricos financeiros e contábeis, títulos a

receber e a pagar entre outros.

Teste de Desempenho

A empresa ME Varejo adquiriu para acomodar o novo sistema dois

servidores robustos e de alto desempenho que satisfez toda a demanda por

processamento tanto das lojas quanto das operações realizadas na matriz, ficando

ainda em parte do tempo ocioso. Foi testada a comunicação com os terminais na

matriz e via internet com as filiais, que alimentavam o banco de dados remotamente.

Houve apenas um problema relacionado a impressão de notas e relatórios nas lojas

no início da produção, ocasionando de travamento de impressoras ou impressão de

notas de uma loja em outra, mas foi identificado rapidamente o problema e

solucionado.

Protótipo

Pelo porte da empresa, não foi possível desenvolver protótipos para os

módulos que seriam usados na matriz, apenas fora feito com o sistema customizado

de Frente de Caixa. Com isso ocasionaram menos problemas nas filiais e

traumáticas situações nas atividades da matriz, pois a maioria dos módulos usados

na sede da empresa não estavam preparados para o funcionamento ideal, mesmo

após o início da operação do sistema.

56

4.4 Metodologia de implantação do ERP na empresa ME Varejo

Durante a implantação do sistema ERP, a empresa ME Varejo não se ateve

a uma metodologia formal, uma vez que o fornecedor do sistema, pelo porte e para

o caso específico, não dispunha de um modelo prévio. O fornecedor do ERP

também não apresentou documentação de atividades e nem exigiu que os

processos fossem protocolados ou formalizados durante a implementação do

sistema. Com uma equipe inicial de três pessoas para dar suporte a implantação na

ME Varejo, o início da operação do sistema foi traumático. Pois além de não

conhecerem profundamente o sistema, também não tinham informações suficientes

sobre o negócio. Sem um planejamento indicando por onde começar, as

necessidades foram sendo atendidas na maneira em que surgiam, sem elaboração

de prioridades e cronogramas de atividades. Foi preciso alocar mão de obra dos

programadores para ajudar no suporte e na resolução de problemas que

aconteciam, tanto relacionados ao software quanto a outros procedimentos que

envolveram a etapa inicial de implementação.

Mesmo sem um modelo formal definido pela empresa fornecedora, foi

possível fazer um comparativo com as metodologias descritas no capítulo anterior

(ver Quadro 6).

57

Escopo do projeto

Apenas definido superficialmente junto a diretoria, acertando preços de manutenção do sistema, customização do módulo de vendas e início da operação do novo sistema. Não foi definido o cronograma do projeto como um todo

Levantamento de informações

Os processos foram levantados parcialmente e sem formalização ou documentação, sem detalhes, prejudicando na instalação dos módulos, configuração, treinamento e identificação de customização.

Relatórios A maioria foram apresentados após o início da operação do sistema, prejudicando fortemente as tomadas de decisão.

Abertura do projeto

Foi realizada sem a devida participação de pessoas responsáveis pelo projeto, pois não foram definidas anteriormente, assim como a ausência da direção da empresa ME, também não foi apresentado um organograma do projeto.

Parametrização A maioria da parametrização ocorrida antes do início da operação do sistema estava relacionada ao módulo de vendas, com isso foi necessário parametrizar outros módulos depois do start do sistema, ocasionando problemas com funcionalidades de algumas operações.

Alimentação de dados básicos

Foram alimentados automaticamente apenas informações referente aos produtos, saldos e preços, o restante foram sendo cadastrados durante a operação do sistema sem maiores problemas.

Levantamento de informações sobre o negócio

A empresa fornecedora do sistema não disseminou em sua equipe informações sobre a empresa ME Varejo, quanto a procedimentos, produtos, pessoas e departamentos, também não descreveu ou nem levantou o fluxo de dados das operações na empresa cliente.

Recursos físicos

Não houve problema, pois os novos equipamentos atendiam a necessidade do sistema, como o servidor era centralizado não foi preciso alterar a configuração dos computadores terminais, pois não eram exigidos pelo sistema.

Planejamento Não foi definido objetivos a serem alcançados, cronograma, prazos e nem critérios para validação do sistema.

Motivação A mudança de sistema foi encarada como um projeto de informática e não envolveu as pessoas como deveria

Treinamento Realizado previamente apenas no módulo customizado, pelo número maior de usuários e importância no processo de venda

Customização A customização do módulo frente de caixa foi realizada com sucesso, com levantamento de processos, simulação e protótipo.

Quadro 6 – Metodologia de Implantação ME Varejo Fonte: elaborado pelo autor

58

5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de levantar as características dos sistemas ERP, percebeu-

se com principais benefícios desse sistema de informação a capacidade integração

das informações; a modularização e compartilhamento de dados entre os

departamentos da empresa; a capacidade de customização, que satisfaz as

necessidades específicas pertinente ao negócio e a parametrização do sistema que

prepara adequadamente para que os processos organizacionais sejam

automatizados.

Quanto a importância da utilização de sistemas ERP pela organizações,

verificou que esse tipo de solução é uma resposta natural as tendências do mercado

globalizado, pois possibilita uma melhor coordenação de ações espalhadas,

independente da localidade da empresa e suas filiais no globo. Capaz de interagir

com outras ferramentas, como no caso de soluções Web, proporciona informações

em tempo real e com maior exatidão.

Com o estudo do ciclo de vida de sistema ERP, foi possível identificar as

fases que compõe a implantação desse tipo de sistema nas organizações.

Composta pelas etapas de decisão e seleção, implementação, estabilização e

utilização, que bem definidas e planejadas, tem vital importância para o sucesso do

projeto. Quanto aos possíveis modos de início de operação dos sistemas ERP, que

pode ser feito através do Big-bang, small-bang ou fases, deve-se considerar as

características que a empresa possui, quanto ao seu tamanho e complexidade do

negócio.

Para o presente estudo estabeleceu se como objetivo comparar os

procedimentos observados durante uma implantação de sistemas ERP em uma

empresa de varejo com metodologias encontradas na literatura especializada. Além

das metodologias, procurou-se relacionar e traçar um paralelo dos principais

aspectos da implantação de sistemas ERP com o caso estudado.

Percebeu-se que alguns quesitos importantes da implantação de sistemas

ERP mencionados no estudo teórico foram ignorados, totalmente ou de forma

parcial, em determinadas situações observadas, como, por exemplo, falta do

levantamento detalhado de informações sobre o negócio, ausência de uma pessoa

59

responsável pelo projeto e a falta de elaboração de um planejamento com objetivos

claros, cronograma e prioridades. Com isso, observou-se alguns danos no projeto,

como extrapolação de datas, custos empreendidos desperdiçados, operações

paralisadas ou realizadas inadequadamente e dependência constante do

fornecedor.

Também houve acertos que contribuíram com um peso importante para que

os benefícios do novo sistema fossem percebidos, como no caso do

desenvolvimento do módulo customizado, que proporcionou informações em tempo

real e maior agilidade nas vendas, com uma interface moderna e amigável.

A ausência de uma metodologia formal a ser seguida prejudicou o controle

das atividades durante a implementação do sistema, a falta de um planejamento

preliminar afetou na indicação de um responsável pelo projeto que conscientizaria e

envolveria as pessoas da empresa ME Varejo no processo de mudança. Com isso

houve um mal estar atribuído a imposição do novo sistema, gerando

descontentamentos, boatos, improdutividade e até boicote por parte das pessoas.

Outro fator importante da implantação esteve relacionado ao levantamento

das informações referente ao negócio, que se apresentou de maneira incompleta e

superficial, com isso houve dificuldades em identificar de maneira mais exata as

necessidades da empresa ME Varejo. Toda vez que um determinado departamento

acionava o suporte era necessário refazer o levantamento dos procedimentos que

envolviam a operação. Com isso perdia-se muito tempo e trabalho para atender as

solicitações.

Sem conhecer detalhadamente as necessidades da empresa, a

configuração e parametrização do sistema tiveram atrasos e foram refeitas algumas

vezes, provocando problemas com a produtividade e constrangimento dos usuários

que operavam o sistema. Também no início da operação do sistema, as informações

dos relatórios gerenciais estavam incompletas e/ou erradas, refletindo fortemente

nas tomadas de decisão da diretoria da empresa ME Varejo.

Além da ausência de um líder do projeto que indicasse e acompanhasse os

responsáveis pelos processos e informações, o apoio executivo falhou no

monitoramento de prioridades e definição de um cronograma de implementação,

com isso algumas atividades que eram para ser automatizadas ficaram estagnadas

60

durante um período.

O estudo observou acertos que refletiram de forma positiva na implantação

do sistema ERP, foi o caso das atividades relacionadas ao módulo customizado que

seria utilizado pela área de vendas, que eram feitas nas filiais da empresa.

No caso da implementação do módulo customizado foi identificado aspectos

importantes que não estiveram presentes nos outros módulos implementados na ME

Varejo. Requisitos como levantamento de informações, configuração, protótipo e

treinamento foram realizados de maneira correta com relação a esse módulo,

refletindo no prazo ideal de entrega da aplicação, minimizando problemas com o

software e proporcionando uma boa aderência e percepção visível dos benefícios na

operação do novo sistema pelos usuários finais.

61

6. REFERÊNCIAS

BAAN. Disponível em: <http://www.baan.com>. Acesso em: 12/04/06.

DATASUL. Disponível em: <http://www.datasul.com.br>. Acesso em: 22/05/06.

DAVENPORT, T.H. Missão Crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas

de gestão empresarial. Bookman, Rio Grande do Sul, 2002.

EARL, M. J.. Todo negócio diz respeito a informação. In: DAVENPORT, T. H;

MARCHAND, D. A; DICKSON, T. Dominando a gestão da informação. Porto

Alegre, Bookman, p. 407 p, 2004.

HABERKORN, E. Teoria do ERP (Enterprise Resource Planning). Makron Books,

São Paulo, 1999.

HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de

sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Gente, p. 53, 1999

IDGNOW. Baan é incorporada à SSA Global Technologies Inc. Disponível em:

<http://idgnow.uol.com.br/mercado/2003/06/03/idgnoticia.2006-05-

07.1912460537/IDGNoticia_view> publicado em junho de 2003. acesso em

10/01/06.

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LTC Editora, Rio de Janeiro, 2001.

LAURINDO, F.J.B; MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25 anos de

história - Uma revisão do passado e prospecção do futuro.Gest. Prod. Vol.7

no.3 São Carlos Dec. 2000 . Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-

530X2000000300009>. Acesso em 29/03/06

62

MARTENS, C. Oracle elege cinco áreas de crescimento para 2007. Disponível em:

<http://idgnow.uol.com.br/computacao_corporativa/2006/07/19/idgnoticia.2006-

07-19.1233068075/IDGNoticia_view>. Acesso em: 20/07/06.

MICROSIGA. Disponível em: <http://www.microsiga.com.br>. Acesso em: 10/03/06.

ORACLE. Disponível em: <http://www.oracle.com.brl>. Acesso em: 15/03/06.

PAMPLONA, E. O.; HYPOLITO, C. M. Sistemas de Gestão Integrada. Conceitos e

Principais Considerações em uma Implantação. 19º ENEGEP. Rio de Janeiro,

1999.

SAP. Disponível em: <http://www.sap.com/brazil>. Acesso em: 10/05/06.

SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Big-Bang, Small-Bangs ou Fases: Estudo dos

Aspectos Relacionados ao Modo de Início de Operação de Sistemas ERP.

RAC, v. 7, n. 4, Out./Dez. p. 9-31, 2003.

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Guide to Success with Enterprise Resource Planning.John Wiley & Sons, Inc.

2001, p. 07.

63

ANEXO 1

Módulos do Sistema:

- Administração de materiais

- Comercial

- Contabilidade

- Faturamento

- Controladoria

- Frente de Caixa

- Controle Patrimonial

- Livro

- Manutenção

- Pagar

- Receber

- Tesouraria

- Segurança

Banco de Dados:

Oracle v.8 .1 e v9.1

Linguagem:

Delphi v.6

Servidor de Banco de Dados:

Linux – Red Hat

Servidor de Aplicativos:

Windows 2000 Server