sistemas de apoio À decisÃo no ambiente empresarial… · simulação empresarial. formação de...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE ENSINO
SUPERIOR DO SERIDÓ – CERES DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO E
TECNOLOGIA – DCT BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – BSI
LUAN OLIVEIRA DA FONSECA
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL:
Um estudo de caso aplicado ao mercado caiocoense.
CAICÓ – RN
2017
LUAN OLIVEIRA DA FONSECA
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL:
Um estudo de caso aplicado ao mercado caiocoense.
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Sistemas de Informação do
Centro de Ensino Superior do Seridó da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, como requisito parcial à obtenção do
grau de bacharel em Sistemas de
Informação.
Orientador: Prof. DSc. Almir Miranda
Ferreira.
CAICÓ – RN
2017
LUAN OLIVEIRA DA FONSECA
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL:
Um estudo de caso aplicado ao mercado caiocoense.
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Sistemas de Informação do
Centro de Ensino Superior do Seridó da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, como requisito parcial à obtenção do
grau de bacharel em Sistemas de
Informação.
Comissão Julgadora
Prof. MSc. Sócrates Dantas Lopes Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Prof. DSc. Flavius da Luz e Gorgônio Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Prof. DSc. Almir Miranda Ferreira Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Aprovado em Caicó, ______/______/_______
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial Profª. Maria Lúcia da Costa Bezerra - CERES-Caicó
Fonseca, Luan Oliveira da.
Sistemas de apoio à decisão no ambiente empresarial: um estudo de caso aplicado ao mercado caicoense / Luan Oliveira da
Fonseca. - Caicó: UFRN, 2017. 50f.: il.
Monografia (Bacharelado em Sistemas de Informação) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. - Campus Caicó.
Departamento de Computação e Tecnologia. Curso de Graduação em
Sistemas de Informação. Orientador: Dr. Almir Miranda Ferreira.
1. Sistemas de Apoio à Decisão - Monografia. 2. Simulação
Empresarial - Monografia. 3. Formação de Preço - Monografia. I.
Ferreira, Almir Miranda. II. Título.
RN/UF/BS-CAICÓ CDU 004.89
Elaborado por FERNANDO CARDOSO DA SILVA - CRB-15/759
Ao meu pai José e a minha mãe Ivaneide, devo a vocês tudo o que sou hoje. Aos meus irmãos Luis e Louise, obrigado por me transmitir o amor mais sincero do mundo.
AGRADECIMENTOS
Vejo como umas das maiores virtudes do ser humano o sentimento de
gratidão e reconhecimento perante os acontecimentos da vida. Entretanto,
certamente não conseguirei, nesta ocasião, mencionar e agradecer a todos que
fizeram parte direta ou indiretamente dessa conquista, mas deixo aqui meus mais
sinceros agradecimentos. Levo vocês no meu pensamento.
Agradeço primeiramente a Deus por estar comigo em todos os momentos da
minha vida e nunca me ter deixado desistir diante de todas as dificuldades
encontradas durante essa jornada. Ao senhor, meu Deus, minha eterna gratidão.
Ao meu pai, José da Penha da Fonseca, que é um exemplo de homem, de pai
e de ser humano para mim, obrigado por todo o amor sempre dedicado e por todas
as vezes em que o senhor mostrou que a educação abre muitas portas na vida.
A minha mãe, Ivaneide Fernandes de Oliveira, por ser minha fortaleza, minha
razão de viver. Obrigado por todas as segundas-feiras em que a senhora arrumou
minha mala, colocou meu almoço, abençoou-me e desejou uma boa semana. Foi
por você que enfrentei tudo até aqui.
Ao meu orientador, professor Almir Miranda, e ao meu coorientador, Flavius
Gorgônio, sou grato pela paciência e pelas orientações que acresceram a este
trabalho maior valor.
A todos os mestres e doutores que passaram por minha jornada acadêmica,
em especial, Adrianne, João Paulo, Luiz Paulo, Aislânia, Gilson, Karliane, Fabrício,
assim como os demais professores, obrigado por todos os ensinamentos e
instruções transmitidos durante minha trajetória universitária.
A Victor Cirne, Uraneide Góis e demais colegas de trabalho, obrigado pela
capacitação profissional e pelo oferecimento de conhecimentos para que este
trabalho pudesse vir a ser realizado.
A Ricardo, Eduardo, Sheydson, Túlio, Dênis e demais colegas de moradia e
convivência durante todos esses anos de graduação, vocês fizeram todas as
dificuldades tornarem-se cômicas. Levarei nossas histórias para sempre comigo.
A Renata, Débora, Bárbara e Sérgia Paula, obrigado por terem sido minha
família longe de casa e por todos os momentos compartilhados juntos.
A Douglas, Ingria, Lárane e Monaliza, por todos os anos de companheirismo e
amizade, vocês fazem parte de mim.
A Edyane Eloyzi, minha querida prima, amiga e colega de trabalho e de vida,
esta vitória também é sua. Obrigado pela ajuda em todos os momentos deste
trabalho e da vida.
Por fim, a todos aqueles que, durante meu processo de formação, deram-me
forças, apoio e conselhos para seguir em frente e não desistir: a vocês, minha mais
sincera gratidão.
Sometimes it is the people no one can imagine anything of who do the things no one can imagine.
(Alan Turing)
RESUMO
O Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é uma ferramenta que está inserida na classe
dos sistemas de informações gerenciais diretamente ligados à análise sistêmica, e
que tem como princípio auxiliar o processo de tomada de decisão. A inserção mais
acentuada do SAD dentro de uma organização consiste em uma eficaz ferramenta
de contribuição no processo decisório por parte dos gestores da empresa. A partir
desse fato, o presente estudo de caso tem como objetivo mostrar o impacto da
utilização desse tipo de sistema dentro de uma distribuidora de bebidas por meio dos
gestores da unidade, o que é feito a partir do processo de simulação de vendas e do
comportamento de preço de um grupo gerencial de produtos específicos. Ao final do
trabalho, conclui-se que as informações geradas pelo SAD trouxeram uma gestão de
controle e tomada de decisão antes não realizada pelos profissionais responsáveis
pelo setor, fazendo com que todo o processo de implantação revele-se de grande
importância para a empresa.
Palavras-chave: Sistemas de Apoio à Decisão. Simulação Empresarial. Formação
de Preço.
ABSTRACT
Decision support system (DSS) is an instrument which is in the class of management
information systems directly connected to the systemic analysis and whose principle
is to support the process of take decision. The most pronounced insertion of DSS
inside an organization consists in an effective tool in the decision making process by
firm's managers. From the exposed this present case study aims to show the impact
of use of this type of system inside a beverage distribution company by means of
unity's managers. This is done as of sales' simulation process and price's behavior of
a management group of specific products. At the end of work is concluded that the
resulting informations by DSS brought a management control and decision making
previously not performed by the professionals responsible of the sector, causing all
implementation process proves to be of great importance.
Keywords: Decision Support System. Business Simulation. Pricing.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Componentes de um sistema de apoio à decisão
Quadro 2 Comparação entre os recursos dos sistemas de apoio à decisão e dos
sistemas de informação gerenciais
Quadro 3 Tipos de modelagem analítica
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo de distribuição e formação do preço médio
Figura 2 Níveis dos responsáveis pela decisão dentro de uma organização
Figura 3 Área de atuação da empresa
Figura 4 Planilha de análise e simulação dos resultados
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2016
Gráfico 2 Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2016
Gráfico 3 Acompanhamento do estouro de peso em Novembro de 2016
Gráfico 4 Acompanhamento do estouro de peso em Dezembro de 2016
Gráfico 5 Acompanhamento do estouro de peso em Janeiro de 2017
Gráfico 6 Acompanhamento do estouro de peso em Fevereiro de 2017
Gráfico 7 Acompanhamento do estouro de peso em Março de 2017
Gráfico 8 Acompanhamento do estouro de peso em Abril de 2017
Gráfico 9 Acompanhamento do estouro de peso em Maio de 2017
Gráfico 10 Acompanhamento do estouro de peso em Junho de 2017
Gráfico 11 Acompanhamento do estouro de peso em Julho de 2017
Gráfico 12 Acompanhamento do estouro de peso em Agosto de 2017
Gráfico 13 Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2017
Gráfico 14 Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2017
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DSS
Decision Support Systems
SAD
Sistema de Apoio à Decisão
SIG
Sistema de Informação Gerencial
TI
Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................... 15
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 18
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................................... 18
1.4 MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO .................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 20
2.1 FORMAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO ............................................................... 20
2.1.1 Processo decisório ........................................................................................................... 21
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO...................................................................................... 22
2.2.1 Sistemas de Informação Gerencial ......................................................................... 23
2.2.2 Sistemas de Informação Executiva ......................................................................... 23
2.2.3 Sistemas de Apoio à Decisão ..................................................................................... 24
2.2.3.1 Abordagem Adaptativa do SAD ..................................................................................... 26
2.2.3.2 Modelagem Analítica ........................................................................................................... 27
2.3 SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL ................................................................................ 28
2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS .................................................................................... 29
3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 30
3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA ....................... 30
3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: ESPAÇOS E SUJEITOS DA
INVESTIGAÇÃO 32
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E OBTENÇÃO DE DADOS .......................... 33
3.4 PROCEDIMENTOS DE SIMULAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS
DADOS 34
4 FORMAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................... 35
4.1 PROCESSO DE CÁLCULO E EXPLANAÇÃO DOS RESULTADOS ......... 35
4.2 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DO SISTEMA .............................................. 37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 46
5.1 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 46
5.2 PROJETOS FUTUROS ..................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS 48
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
Alguns anos atrás, os profissionais responsáveis pela tomada de decisão nas
organizações não dispunham de muitos dados disponíveis para orientá-los em seus
processos administrativos. A forma pela qual esses dados chegavam até eles não
proporcionava uma qualificada utilização dos mesmos, pois de nada adianta a
tecnologia da informação (TI) contribuir no processamento e na disponibilização de
relatórios, sistemas e ferramentas gerenciais se os gestores não tiverem
conhecimento sobre a importância dessa tecnologia nos negócios e, por isso,
carecerem de sistemas que processem esses dados e resultem, de maneira clara,
precisa e otimizada, a informação necessária para auxiliá-los no processo de tomada
de decisão (CASSARRO, 2011).
Cassarro (2011, p. 3) define o processo de controle e avaliação empresarial
como uma sequência de passos a serem seguidos para que seja realizada uma boa
gestão, começando por definir objetivos e metas, planejamento, organização e agir
com comando e coordenação, elementos esses presentes no processo decisório.
O processo decisório é influenciado, tanto de forma direta como indireta, por
diversos fatores. Um desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade
insuficiente de informações necessárias para a tomada de decisão. Andrade (2000,
p. 82) define risco como estimativa do grau de incerteza que se tem em relação à
obtenção de resultados futuros almejados. Assim sendo, um risco surge a partir da
incerteza de previsão dos resultados.
O planejamento é uma parte fundamental para que os gestores saibam definir
metas e correr riscos cada vez menores e/ou previamente calculados.
Lachtermacher (2009, p. 3) mostra a existência de dois artifícios básicos para a
situação em que os gestores deparem-se com a fase de planejar e precisem trilhar
um caminho para que uma decisão seja tomada dentre uma série de alternativas
possíveis. A primeira estratégia é utilizar a experiência gerencial que o gestor possui
sobre o mercado, e a segunda é realizar um processo de modelagem da situação
para conseguir simular os possíveis cenários que cada decisão pode provocar, com
a finalidade de compreender o problema.
16
Para construírem um suporte de vendas de qualidade, as empresas, em seu
processo de rede de distribuição, precisam ter uma boa gestão dos próprios
recursos e acompanhar com seriedade as tendências dos concorrentes e dos
mercados consumidores. Isso porque, assim como em outros setores, o mercado
muda com frequência e as empresas precisam acompanhar esse processo de
transformação. Muitos erros seriam evitados se houvesse um bom plano de vendas
auxiliado por um sistema de formação de preço capaz de simular o valor ajustável
aos fatores comerciais de sua formação e que fosse capaz de organizar todas as
etapas que envolvem o setor comercial. Isso tudo de modo a interligar-se com as
demais áreas da empresa ou até mesmo a aumentar sua cadeia de distribuição por
meio de franquias (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).
Leite (1991) aborda o termo franchising, ou seja, franquias, revendas como
um processo entre franqueador (aquele que concede o direito de uso de sua marca)
e franqueado (aquele que recebe a concessão para uso da marca e distribuição de
seus produtos). Nesse contexto, todo o procedimento é baseado no termo “sistema”,
uma vez que a franquia ou o revendedor de um produto por ele fabricado deverá ser
imerso em um ambiente previamente formatado segundo técnicas e métodos a
serem utilizados, a fim de integrar-se operacionalmente no padrão de atividades em
que a empresa fornecedora é formada.
Grandes marcas do mercado, como a Ford, Volkswagen, General Motors,
Fiat, Brahma, dentre outras são exemplos de empresas que concedem o direito de
revenda de seus produtos com o objetivo de atingir cada vez mais clientes. Porém, a
partir do momento em que uma revenda é aberta, tornam-se conta do revendedor os
riscos de conduzir seu próprio negócio. Em contrapartida, quanto mais organizada
for a empresa do franqueador, mais fácil será a implantação de um modelo
semelhante nas unidades franqueadas (LEITE, 1991).
Em um cenário semelhante a esse, surge o processo de formação de preço
para uma distribuidora de bebidas com base em dois tipos de segmentação de
clientes, ilustrado na Figura 1 a seguir.
17
Figura 1 – Processo de distribuição e formação do preço médio
Fonte: O autor (2017)
Quando os produtos saem da fábrica e chegam à distribuidora, é de total
responsabilidade dessa última a logística de abastecer seus clientes, os quais serão
responsáveis por repassar os produtos ao consumidor final. Porém, existem clientes
que se diferem em relação ao tamanho do estabelecimento, localização, quantidade
de compra, dentre outros aspectos. Logo, os preços diferem-se a depender do
segmento no qual os compradores estejam inseridos.
A companhia responsável pela fabricação dos produtos planeja, de acordo
com o histórico de compra de cada cliente nos últimos três meses e seu respectivo
preço relacionado, o valor médio que cada caixa vendida deverá apresentar no fim
do mês, conforme mostrado anteriormente na Figura 1.
Contudo, nem sempre o mercado se comporta como o planejado, de modo
que em relação a clientes cuja expectativa era vender um determinado volume,
esses se comportam de forma inesperada e acarretam uma formação do preço
médio diferente da que se esperava. Logo, a não utilização de ferramentas de
gestão que simulem qual o impacto que as vendas irão trazer para a organização
acarreta uma imprecisão e dificuldade no acompanhamento da formação do preço,
causando, assim, custos excessivos para a organização.
18
Dessa forma, o presente estudo aborda o seguinte questionamento: como um
Sistema de Apoio à Decisão (SAD) interfere, modifica ou facilita o processo de
avaliação de cenários de simulação de vendas e formação de preço em uma
distribuidora de bebidas?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo Geral
Neste trabalho pretende-se desenvolver o SAD como uma ferramenta de
apoio aos gestores do setor de vendas de uma distribuidora de bebidas na cidade de
Caicó (RN) no processo de avaliação de cenários de margem de lucro por produto
versus custo de compra.
1.2.2 Objetivos Específicos
Obter conhecimentos sobre a formação de preço, bem como a margem de
lucro dos produtos em questão;
Analisar o processo de tomada de decisão e definir seus principais
componentes;
Implantar o modelo do sistema proposto na organização;
Avaliar o desempenho do software desenvolvido.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho limita-se ao estudo de técnicas que auxiliem o processo
decisório por meio de uma ferramenta que dará suporte aos gestores de uma
empresa do ramo de bebidas na cidade de Caicó (RN) e aplica-se em um grupo
gerencial de produtos específicos, sobre o qual o sistema limita-se à análise em dois
tipos de segmentação de clientes.
O primeiro tipo de segmentação trata-se de clientes focos vistos pela
companhia como forma da implantação de uma política de preço baixo para o
consumidor. Já o segundo tipo, refere-se a clientes que optam por trabalhar com um
preço mais alto, por ter em sua área, a ausência de concorrentes diretos.
19
1.4 MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Tendo em vista a complexidade presente nos ambientes organizacionais, as
empresas precisam estar prontas para encarar as constantes mudanças no mundo
comercial. Segundo Andrade (2000), a informação é um dos bens organizacionais
menos administrados pelos gestores, de modo que é mínima a quantidade de
empresas que têm consciência do valor que a informação possui e da necessidade
de tê-la como um ativo potencial que gere valor para o negócio. Sobre isso, O'brien e
Marakas (2013, p. 2) dizem o seguinte:
[...] a tecnologia da informação é capaz de auxiliar todos os tipos de negócios a aprimorar a produtividade e a eficácia de seus processos administrativos, a tomada de decisão gerencial e a colaboração de grupos de trabalho, reforçando suas posições competitivas em um mercado de mudanças rápidas, independentemente de a tecnologia da informação ser usada para apoiar grupos de desenvolvimento de produto ou processos de atendimento ao cliente, transações de comércio eletrônico ou qualquer outra atividade comercial.
Para a organização envolvida, tal estudo apresenta informações relevantes
sobre o processo de conhecimento comportamental de seus clientes, bem como a
formação de cenários não programados e o possível tratamento dos mesmos, além
de proporcionar a melhora da qualidade dos processos organizacionais e,
posteriormente, do seu desempenho no mercado diante de seus parceiros. Para os
gestores, o estudo traz a capacidade de prever o impacto que as futuras vendas não
planejadas acarretam no faturamento da empresa e oferece-os, assim, dados
concretos para auxiliá-los junto à sua experiência de mercado. A influência de tais
dados ajudaria, por exemplo, sobre a melhor decisão a ser tomada, valorizando,
desse modo, o uso do sistema dentro de todo o processo de planejamento e
execução.
A relevância deste trabalho justifica-se ainda pelo fato de fazer-se necessária
a implantação de uma ferramenta de simulação em uma distribuidora de bebidas na
cidade de Caicó (RN), especificamente no setor de análise e acompanhamento de
vendas, de maneira a dar apoio ao processo decisório com dados reais e concretos
sobre o valor pelo qual seus produtos estão sendo vendidos no mercado e a
previsão comportamental das vendas. Com isso, então, será possível entender os
impactos enfrentados em virtude da ausência de tais dados.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 FORMAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO
Pela própria natureza da vida, todos devem, continuamente, tomar decisões
que ajudem a resolver problemas e que resultem em melhores oportunidades para
os envolvidos ou para as organizações em que os mesmos trabalham. Entretanto,
tomar boas decisões raramente é uma tarefa fácil. Oliveira (1999, p. 292) define
decisão como a “descrição de um futuro estado de coisas, que pode ser verdadeira
ou falsa, em função dos elementos que o tomador de decisão tem em mãos e que
lhe permite ter visão factual da situação presente e futura”.
O conceito de tomada de decisão está envolto em um processo de resolução
de problemas no qual o decisor irá estabelecer suas preferências em cima das
consequências envolvidas. E tais efeitos, por sua vez, podem vir a acontecer
decorrente do número de decisões que uma empresa toma diariamente, por
exemplo (MACHADO NETO et al., 2012).
O ato de decidir vem desde o individual, em que a tomada de decisão parte
do indivíduo por si só, e abre espaço para que as decisões organizacionais e
coletivas tenham êxito, uma vez que será necessário decidir por outras pessoas as
suas ações e, consequentemente, as rotinas dentro de um ambiente coorporativo.
No ramo de comércios atacadistas e/ou de entidades em que a distribuição de
produtos é o centro dos negócios, a gestão de vendas é o principal motor para
alavancar os resultados e potencializar os caminhos financeiros dessas
organizações. Em contrapartida, é necessária uma alta gerência para conseguir
direcionar a comercialização de seus produtos e tomar decisões diante das
mudanças do mercado e da fidelidade de seus clientes para com a marca. Por isso,
decidir exige um trabalho bastante atencioso (DORNELAS, 2007).
O que se verifica atualmente nos mercados atacadistas é a incerteza sobre o
comportamento diário do mercado, de modo que os executivos e diretores presentes
na camada estratégica, responsáveis pelo planejamento de certo volume de venda
no mês, por exemplo, não poderão afirmar que a meta será cumprida. Logo, esses
gestores utilizam-se da intuição e do conhecimento de mercado para optar pelo
melhor caminho a ser seguido (MASSUKADO, 2004).
21
Por outro lado, esse cenário passa a ser visto de outra forma quando os
sistemas gerenciais e os fatores que se relacionam nas organizações, como o
modelo organizacional e a cultura da organização são levados em conta e
diretamente associados ao processo decisório (ALMEIDA, 2013).
2.1.1 Processo decisório
Uma maneira de entender o processo decisório é analisando a forma como a
decisão é estruturada. Os níveis da estrutura de decisão de uma organização são
mostrados por O’brien e Marakas (2013), seguindo a seguinte hierarquia retratada
na Figura 2.
Figura 2 – Níveis dos responsáveis pela decisão dentro de uma organização
Fonte: O'brien e Marakas, 2013 (adaptado)
No nível estratégico é onde acontece o acompanhamento das tendências que
afetam os novos produtos e as oportunidades de vendas, para que, assim, possa dar
suporte a essas novas mercadorias e monitorar o desempenho de seus
concorrentes. Já o nível tático dá suporte a campanhas de marketing promocional,
pesquisas de mercado e à decisão quanto aos preços dos produtos. Além disso,
ainda são realizadas nesse nível as análises de desempenho das vendas. Por fim, o
nível operacional dentro de uma organização é responsável por ajudar na
localização de clientes em potencial e realizar todo o processo de acompanhamento
de vendas e processamento de pedidos, assim como oferecer todo o suporte
necessário aos consumidores envolvidos.
22
Simon (1960), citado por Almeida (2013), considera três estágios no processo
decisório: a inteligência, o desenho e a escolha. A fase da inteligência aborda a fase
do monitoramento da organização e de seu ambiente em busca de situações que
requerem uma decisão. A fase do desenho refere-se à construção e ao
desenvolvimento do modelo de decisão para resolver o problema, incluindo a
geração de alternativas. Enquanto que a escolha avalia essas alternativas e resolve
o problema conforme seja apresentada a problemática.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Na teoria geral dos sistemas, o conceito de sistema parte do princípio da
transformação de dados simples que são coletados de um ambiente em informação
qualitativa, ou seja, que tenha qualidade para ser aproveitada, processada e
devolvida como dado que possa vir a prover conhecimento de volta para o ambiente
(MACHADO NETO et al., 2012).
Um Sistema de Informação (SI) é uma ferramenta desenvolvida para prover
informações passadas, presentes e futuras e relacionadas com dados de uma
organização. Esse instrumento serve, portanto, como suporte para as funções de
planejamento e gestão de controle por intermédio da disponibilização de
informações no tempo esperado para auxiliar o gestor (OLIVEIRA, 2002).
Cassarro (2011) aborda a empresa como um sistema, uma vez que uma
organização é formada pela “indicação clara de responsabilidades e atribuições
(tarefas) de cada componente do conjunto” e afirma ainda que “um agrupamento de
seres humanos, uma organização humana, com atribuição de atividade e de
responsabilidades entre os vários seres que a consistem, de modo que se possa
atingir objetivos predeterminados”. Logo, quando se aplica um sistema que trata e
fornece informações para o auxílio de uma corporação e esse mesmo procedimento
auxilia e fornece subsídios para a tomada de decisão por parte da gerência,
denomina-se tal processo de sistema de suporte gerencial ou sistema de apoio
gerencial (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).
Os SI dividem-se em tipos de abordagens a fim de atender a diversas áreas
dentro de uma organização. Dentre os tipos referentes a tais abordagens, têm-se os
sistemas de informação gerenciais, os sistemas de informação executiva e os
sistemas de apoio à decisão.
23
2.2.1 Sistemas de Informação Gerencial
Segundo Kroenke (2012, p. 29) os SIG “consistem no desenvolvimento e uso
de sistemas de informação que ajudam as empresas a alcançar suas metas e
objetivos”. Essa definição conta com três elementos-chave para o êxito do processo:
desenvolvimento e uso, sistemas de informação e objetivos de negócios.
O processo de desenvolvimento de um sistema necessita do auxílio de todos
os profissionais que estão inseridos direta ou indiretamente para a construção do
mesmo. Isso porque, como uma empresa não age por si só, ela é composta por
pessoas que colocam em prática as ações necessárias para a sobrevivência da
mesma. É nesse momento em que os sistemas de informações fazem-se presentes,
a fim de auxiliar os funcionários da empresa a gerenciar melhor e de forma mais
eficaz seu trabalho dentro do ambiente corporativo (KROENKE, 2012). Ainda sobre
esse aspecto, O’brien e Marakas (2013, p. 12) dizem que:
Os sistemas de informação gerencial (MIS) fornecem informação na forma
de relatórios e exibições em tela para gerentes e muitos profissionais de
negócios. Os gerentes de vendas, por exemplo, podem usar os seus
computadores em rede e navegadores web para obter informações
instantâneas sobre os resultados comerciais dos seus produtos e acessar a
sua intranet corporativa para consultar relatórios de análises de vendas
diárias que avaliam as vendas feitas por cada vendedor.
Com isso, é perceptível a importância que os sistemas de informação
gerenciais possuem dentro de uma organização, dado que oferecem relatórios
padronizados e compostos de dados da empresa.
2.2.2 Sistemas de Informação Executiva
Os sistemas de informação executiva são responsáveis por fornecer aos
gerentes e executivos uma maior agilidade e praticidade no processo de consulta da
informação. Eles têm como base de referências os fatores internos e externos que
possam vir a contribuir para o planejamento estratégico, como, por exemplo, as
ações dos seus concorrentes, os sistemas de fácil acesso ao desempenho do seu
negócio, entre outros (O’BRIEN; MARAKAS, 2013).
24
2.2.3 Sistemas de Apoio à Decisão
Para Stair e Reynolds (2013), DSS, termo em língua inglesa por eles utilizado
para referir-se aos sistemas de apoio à decisão, “é um conjunto organizado de
pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos utilizados para
ajudar a tomar decisões que solucionem problemas”. Os autores supracitados ainda
abordam as características dos sistemas de apoio à decisão da seguinte maneira:
Fornecer acesso rápido à informação;
Lidar com grandes volumes de dados de diferentes fontes;
Fornecer relatório e flexibilidade na apresentação;
Oferecer orientação tanto textual quanto gráfica;
Apoiar análise em detalhe;
Realizar uma análise complexa e sofisticada e comparações utilizando pacote
de software avançados;
Apoiar abordagem otimizadoras, satisfatórias e heurísticas;
Realizar simulação de análise.
Esses sistemas auxiliam, por exemplo, um gerente de vendas que,
normalmente, depende dos relatórios emitidos pelos sistemas de informação
gerenciais para acompanhar a linha de produtividade de seus vendedores
diariamente. O sistema de apoio à decisão, por sua vez, entra como ferramenta que
permite ao gerente analisar diversos fatores dentro do cenário no qual o mesmo se
encontra, uma vez que esses sistemas costumam ser especializados em rápida
resposta, além de serem iniciados e controlados pelos tomadores de decisão
(O’BRIEN E MARAKAS, 2013).
No quadro 1, é possível identificar os componentes que formam um sistema
de apoio à decisão.
Quadro 1 – Componentes de um sistema de apoio à decisão (continua)
Componentes Descrição
Sistema de Gerenciamento de Banco de Permite que os gerentes e os tomadores
Dados de decisão realizem uma análise
qualitativa dos vastos dados
armazenados em bancos de dados,
25
Quadro 1 – Componentes de um sistema de apoio à decisão (conclusão)
depósitos e armazéns de dados da
empresa.
Base de Modelos Permite que os gerentes e os tomadores
de decisão realizem análise quantitativa
tantos dos dados internos quanto dos
externos.
Interface do Usuário Permite aos usuários interagir com o
DSS (decision support systems) para
obter informações.
Fonte: Stair e Reynolds, 2013 (adaptado)
Dentro do estudo dos sistemas de suporte gerencial, muitas vezes surgem
dúvidas sobre o que difere esse sistema do sistema de apoio à decisão. Diante
disso, o quadro 2 mostra exatamente as diferenças encontradas entre os elementos
em comento.
Quadro 2 – Comparação entre os recursos dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de
informação gerenciais (continua)
Sistemas de Informação Sistemas de Apoio à
Gerencial
Decisão
Apoio à decisão oferecido Fornece informações Fornece informações e
sobre o desempenho da técnicas de apoio à
organização. decisão para analisar
problemas ou
oportunidades específicos.
Frequência e forma da Respostas e relatórios Consultas e respostas
informação urgentes, importantes, interativas.
periódicos e restritos.
Formato da Informação Formato fixo pré- Formato adaptável,
especificado. flexível e específico.
Metodologia de Informações produzidas Informações produzidas
processamento da por extração e por modelagem analítica
26
Quadro 2 – Comparação entre os recursos dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de informação gerenciais (conclusão)
informação manipulação dos dados dos dados empresariais.
corporativos.
Fonte: O’brien e Marakas, 2013, p. 353 (adaptado)
Em resumo, a principal diferença entre um SAD e um SIG consiste no fato de
que aquele está diretamente ligado pela flexibilidade e adaptabilidade às mudanças,
as quais ocorrem não somente no foco do problema em si, mas em todo o contexto
no qual o mesmo está inserido com o objetivo de encará-lo.
2.2.3.1 Abordagem Adaptativa do SAD
O SAD possui uma grande possibilidade adaptativa por ser um sistema de
rápida implementação e adaptável a mudanças. Com isso, a abordagem de
adaptação caracteriza-se por responder rápido no processo de resolução do
problema de decisão que está sendo modelado e, além disso, busca o
desenvolvimento em conjunto com o usuário para atender às suas necessidades de
acordo com a evolução do sistema (BINDER, 1994). Para Sprague e Watson (1989)
a abordagem adaptativa refere-se à união de todas as etapas de desenvolvimento
de um sistema tradicional em um só, sendo que repetidas interativamente. A partir
daí, o tomador de decisão, junto com um desenvolvedor, define um problema e um
protótipo iniciais simples para que o sistema em questão sofra adaptações até que
ele esteja estável para atingir os objetivos desejados.
Binder (1994) demonstra os passos necessários para realizar-se um
desenvolvimento a partir dessa abordagem:
I. Preparação do ambiente: conversar com os profissionais responsáveis pela
gestão da empresa, levantar informações das bases de dados existentes,
procurar o setor de TI da organização e explicar a importância do
envolvimento deles na construção do sistema;
II. Identificação dos requisitos de informação para a tomada de decisão:
conversar com os gerentes dos setores da empresa e buscar informação
sobre os problemas enfrentados em determinado setor e/ou departamento;
27
III. Desenvolvimento de um protótipo do SAD evolutivo com base nas exigências
e nos problemas identificados: essa fase deve ter uma curta duração, a fim de
que uma versão simples seja implementada;
IV. Avaliação deste primeiro sistema: busca as mudanças que podem já estar
acontecendo no ambiente em que o SAD esteja inserido;
V. Implementação de novas melhorias: neste momento, o SAD deve ir se
modificando e respondendo às mudanças que estejam acontecendo no
ambiente em que essas alterações devem ser implantadas no sistema,
obedecendo ao ciclo de desenvolvimento.
2.2.3.2 Modelagem Analítica
Quando se escolhe utilizar um sistema de apoio à decisão, a modelagem
analítica faz-se presente no processo. Esse tipo de modelagem dentro dos sistemas
de apoio à decisão é caracterizada por O’brien e Marakas (2013, p. 564) como
sendo um “uso interativo de modelos matemáticos baseados em computador para
explorar alternativas de decisão utilizando a análise ‘e se’, sensitiva, por busca de
meta e otimização”.
Há quatro tipos básicos de atividades de modelagem listados por O’brien e
Marakas (2013) que podem ser observadas no quadro 3 a seguir.
Quadro 3 – Tipos de modelagem analítica (continua)
Tipo de Modelagem Analítica Descrição
Análise “e se...” Observa-se como as mudanças de
variáveis selecionadas no processo de
planejamento estratégico afetam outras
variáveis. Exemplo: O que aconteceria
se fosse vendido 20% a mais de um
produto em um segmento de cliente no
qual não se havia sido planejado
anteriormente.
Análise de sensibilidade Observa-secomoasmudanças
repetidas de uma única variável afetam
28
Quadro 3 – Tipos de modelagem analítica (conclusão)
outras variáveis.
Análise por busca de objetivos Mudanças repetidas em variáveis
selecionadas até uma variável escolha
atingir o valor-alvo.
Análise de otimização Determinação do valor ideal para
algumas variáveis selecionadas sob
certas restrições.
Fonte: O’brien e Marakas, 2013, p. 365 (adaptado)
2.3 SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL
Muitos são os benefícios que o processo de simulação computacional pode
oferecer para uma entidade corporativa que o utilize. Alguns desses benefícios são
listados a seguir com base em Ragsdale (2014):
Descrever o comportamento do sistema;
Usar modelos para prever o futuro comportamento que o sistema poderá
apresentar após sofrer com alterações não programadas;
Construção de teorias e hipóteses;
Compreender a fundo um problema e propor soluções;
Os modelos de simulação normalmente são versões simplificadas do objeto
ou do problema de decisão;
O custo-benefício ao analisar problemas.
“Simulação implica na modelagem de um processo ou sistema, de tal forma
que o modelo imite as respostas do sistema real em uma sucessão de eventos que
ocorrem ao longo do tempo” (SCHRIBER 1974 apud FREITAS FILHO, 2008). Já
para Pedgen (1991), citado por Freitas Filho (2008), “simulação é o processo de
projetar um modelo computacional de um sistema real e conduzir experimentos com
este modelo com o propósito de entender seu comportamento e/ou avaliar
estratégias para sua operação”.
Diante dessas citações, pode-se observar, portanto, que ambos os autores
falam do sistema como peça integrante da simulação.
29
2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS
Os consumidores em geral possuem suas próprias características e
preferências na hora de comprar algum produto e, diante disso, tais critérios devem
ser levados em consideração na hora de realizar o planejamento de venda, de jeito
que seja alcançada a participação de mercado que as empresas buscam
(PINHEIRO; NUNES; CASTRO, 2006). Vale ressaltar também que não existe
apenas um motivo específico para atingir compradores, sendo assim necessário um
estudo para buscar o entendimento de como alcançar da melhor forma os
consumidores finais.
Para Moreira (2001), o processo de planejamento das vendas de uma
organização deve possuir cinco etapas, a fim de mostrar a direção a ser seguida:
I. Avaliação das oportunidades de mercado;
II. Estimativa de potencial de mercado;
III. Previsão de vendas;
V. Distribuição logística.
Pinheiro, Nunes e Castro (2006) falam do processo de segmentação de
mercado com base nos tipos de consumidores finais e mostram alguns aspectos de
grande relevância, sendo eles: os geodemográficos, que se baseia em fatores
regionais, populacionais, de faixa etária, dentre outros; os socioeconômicos, ou
seja, estágio de vida familiar, classe social ou econômica, nível de instrução,
ocupação e raça; os psicográficos, característica de personalidade, valores, gostos,
dentre outros; e os aspectos comportamentais, que visa à taxa de uso do produto,
aos benefícios procurados, ao grau de lealdade para com o produto e ao
envolvimento emocional do consumidor.
Todas essas etapas definem todo o processo de vendas dentro de uma
organização. A parte fundamental e de grande relevância para essas empresas que
possuem perfis de clientes diferenciados e que buscam levar o nome de sua marca
a um número cada vez maior de pessoas é o foco no processo comportamental de
seus clientes. A estratégia está em focar em um menor preço, em exclusividade de
venda e, cada vez mais, em ações que valorizem seus produtos.
30
3 METODOLOGIA
3.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA
Para o estudo do presente trabalho foram realizadas pesquisas bibliográficas
com o propósito inicial de adquirir conhecimentos teóricos sobre os assuntos
tratados. Após isso, utilizaram-se técnicas e métodos de pesquisa para
aplicabilidade do sistema e coleta dos resultados.
Para Gil (2010, p. 1), pesquisa é definida como o
Procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.
No contexto deste estudo, observa-se que a forma como as informações da
organização eram extraídas e expostas não traziam subsídios eficientes para a
resolução das necessidades gerenciais na área comercial da entidade.
Quanto à abordagem, a pesquisa é quanti-qualitativa. Trata-se de ser
quantitativa, pois, dentro das modalidades de obtenção dos dados, utiliza-se de
técnicas estatísticas, como, por exemplo, a análise de séries temporais que se serve
de porcentagens para abordar os resultados excedidos (RICHARDSON, 1999). No
caso, a tendência simulada de volume e formação de preço traz uma maior
segurança e precisão dos resultados. A pesquisa também é qualitativa, pois há o
levantamento de dados que são submetidos à análise e interpretação dos resultados
e, além disso, apresenta os principais fatores que levam ao estouro de peso
planejado por canal de vendas e as possíveis consequências posteriores caso não
siga o planejamento realizado. Conforme afirma Pereira (1999, p. 21), a pesquisa
qualitativa “ocupa-se da investigação de eventos qualitativos, aqueles representados
por dados qualitativos com referenciais teóricos menos restritivos e com maior
oportunidade de manifestação para a subjetividade do pesquisador”.
Quanto à natureza, a pesquisa é aplicada. Segundo Gerhardt e Silveira (2009,
p. 35), a pesquisa de âmbito aplicável “objetiva gerar conhecimentos para aplicação
prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses
locais”. Diante das informações colhidas, houve a aplicação do sistema para resolver
31
as necessidades críticas de interesse do setor de vendas da entidade,
proporcionando, assim, uma análise das possíveis falhas e acertos gerados.
Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória
por tratar da busca por uma maior proximidade com o problema em questão. De
acordo com Gil (2009, p. 41), a pesquisa exploratória
Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que
estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a
descoberta de intuições.
Wazlawick (2014, p. 22) complementa o conceito quando diz que pesquisa
exploratória é
Aquela em que o autor não tem necessariamente uma hipótese ou objetivo
definido em mente. Ela pode ser considerada, muitas vezes, como o
primeiro estágio de um processo de pesquisa mais longo. Na pesquisa
exploratória, o autor vai examinar um conjunto de fenômenos, buscando
anomalias que não sejam ainda conhecidas e que possam ser, então, a
base para uma pesquisa mais elaborada.
Ainda no contexto do trabalho em comento, o resultado do processo de
planejamento feito pelo gestor é modificado de acordo com o comportamento do
mercado. Logo, é necessário um aprofundamento maior do tema através de estudos
que abordem os possíveis aspectos mutáveis no mercado e dos possíveis cenários
que poderão existir dentro da organização, como por exemplo, aumento no volume
de vendas, menor margem de lucro, porém uma maior participação de mercado com
baixa de preço, dentre outras.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de
caso. A pesquisa bibliográfica é formada a partir de referências teóricas já descritas
e publicadas, como livros, artigos, periódicos e material eletrônico (GIL, 2008). O
estudo de caso, por sua vez, levanta os princípios e regras que podem vir a ser
observados no âmbito de uma pesquisa, uma vez que esse método apresenta as
etapas necessárias para qualquer projeto, como o estudo e a delimitação de um
problema, a determinação dos processos de obtenção e análise de dados, bem
como os modelos para interpretação dos mesmos (GIL, 2009).
32
O trabalho aborda um estudo de caso no setor de vendas, mais precisamente
no departamento de preço de uma distribuidora de bebidas situada na cidade de
Caicó (RN).
No ramo da ciência da Computação, Wazlawick (2014) aborda cinco estilos
de pesquisa correntes em computação:
Apresentação de um produto;
Apresentação de algo diferente;
Apresentação de algo presumivelmente melhor;
Apresentação de algo reconhecidamente melhor;
Apresentação de uma prova.
Ainda segundo Wazlawick (2014, p. 35), o estilo de apresentação de uma
prova
Deve ser construída uma teoria afirmando claramente quais são os
conceitos utilizados e mostrando que a aplicação desses conceitos leva,
logicamente, a determinados resultados. Esses resultados podem ser a
demonstração de que determinado algoritmo é o melhor algoritmo possível
para resolver determinado tipo de problema [...]
Com isso, o SAD implementado na organização traz resultados com base nos
conceitos estatísticos e lógicos aplicados, colocando em evidência a eficiência do
mesmo.
3.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: ESPAÇOS E SUJEITOS DA INVESTIGAÇÃO
A empresa escolhida para desenvolvimento, aplicação e análise do SAD é
formada por uma matriz (Caicó, RN) e uma filial (Pau dos Ferros, RN), o que totaliza
89 funcionários. Porém, a aplicabilidade deu-se apenas a partir da análise de sua
matriz, visto que tem uma área de atuação e abrangência na região mostrada na
Figura 3 a seguir.
33
Figura 3 – Área de atuação da empresa
Fonte: O autor (2017)
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E OBTENÇÃO DE DADOS
O processo de obtenção dos dados foi realizado por intermédio dos
resultados diários que o sistema forneceu no decorrer de sua execução, e isso foi
possível graças à alimentação do mesmo com relatórios de vendas que são emitidos
diariamente pelo SIG da entidade.
O sistema foi desenvolvido utilizando o Microsoft Excel 2007, por tratar-se de
uma ferramenta de grande familiaridade e usabilidade por parte dos gestores e
demais funcionários da empresa, facilitando, com isso, o processo de inserção do
mesmo nas rotinas de planejamento.
Para obter-se as informações referentes ao real comportamento das vendas
e, consequentemente, ao faturamento da organização, primeiramente, possibilitou-
se o acesso ao valor de produtos comprados que, no caso do estudo em questão,
refere-se a uma categoria de produtos gerenciais específicos. Logo depois, esse
valor foi confrontado com a medida real que os mesmos tinham no mercado por
34
meio de cálculos com base no volume, preço dos clientes e margem de lucro dos
produtos.
3.4 PROCEDIMENTOS DE SIMULAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O processo da modelagem analítica, técnica utilizada dentro do SAD e
desenvolvida por meio da análise “e se...“, proporciona ao usuário o poder de alterar
variáveis ou suas relações no sistema e observar as alterações resultantes nos
valores de outras variáveis (O’BRIEN; MARAKAS, 2013). Esse método também foi
realizado com base na abordagem adaptativa que o SAD oferece e, desde o início
da implantação, houve a busca pela eficiência do mesmo em resolver cada dia mais
os objetivos da organização.
Diante disso, no momento em que os dados foram obtidos analisou-se como
as vendas dos produtos estavam se comportando para, a partir daí, observar o
processo de simulação no caso de vendas e como se daria a formação do preço
mediante as futuras vendas em clientes planejados e/ou não planejados
anteriormente, além da observação de qual impacto que as mesmas vendas trariam
e a apresentação da meta para reverter a situação no canal de clientes de maior
valor.
35
4 FORMAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PROCESSO DE CÁLCULO E EXPLANAÇÃO DOS RESULTADOS
O algoritmo lógico construído para o trabalho possui três cálculos que são de
fundamental importância no processo de análise e tomada de decisão por parte dos
gestores da organização, sendo eles: I) o do fechamento real do preço por produto;
II) a meta de venda no canal oposto no caso de uma venda maior em um segmento
não planejado; e III) o impacto da continuidade das vendas no canal excedido por
meio do resultado da simulação de volume, sendo ele, após isso, confrontado com a
margem de lucro do produto para se fazer a análise da tomada de decisão.
No caso do cálculo I, o termo “ttv m” refere-se ao valor total em que o produto
chega como meta, a qual é estabelecida de acordo com o planejamento do gestor no
início de cada mês. Ademais, “ttv r” é o resultado da multiplicação do volume que
cada segmento obteve pelo seu preço de referência e dividido pelo volume total de
venda daquele produto, como mostra a seguinte equação:
Logo, apresentará o resultado real que a revenda
tem em suas vendas ao observar se está fechando abaixo ou não do valor
planejado, de modo a identificar, a partir disso, a geração de uma possível
diminuição nos lucros e o consequente prejuízo para a organização.
O cálculo II é utilizado quando ocorre um baixo fechamento nos preços dos
produtos e mostra, portanto, qual volume precisa ser vendido para manter um
equilíbrio e chegar à meta planejada. Logo, tem-se que:
Nesse contexto, a variável M é definida pelas metas de volume em cada tipo de
segmento e, sendo Mi o canal com maior preço e, consequentemente, o responsável
pela menor parte do volume vendido decorrente do comportamento no mercado, N
36
meta representa o volume necessário de venda para manter-se o equilíbrio do
faturamento.
O processo de simulação é realizado quando se excede o volume de um
canal sobre o qual havia sido planejado uma determinada quantidade e quando
fatores externos fazem com que as vendas se comportem de forma diferente.
Semelhante ao cálculo I, o processo realizado pelo SAD na simulação para a
tomada de decisão, denominado de cálculo III, apresenta a seguinte expressão:
Uma vez que a variável Ns é o resultado final do cálculo de simulação, o
tomador de decisão adiciona o volume planejado no espaço reservado para cada
segmento e, a partir daí, observa qual o impacto que o mesmo trará para o
faturamento. Após isso, é feita a análise do lucro que aquele volume não planejado
possui e são analisados os benefícios ou malefícios que a execução do mesmo
traria.
A figura 4 mostra o modelo da planilha criada com base em um produto
específico.
Figura 4 – Planilha de análise e simulação dos resultados
Fonte: O autor (2017)
37
Cada categoria de produto gerencial tem seu cenário como mostrado na
figura anterior, a qual dispõe de indicadores utilizados no processo de formação dos
resultados, como volume, preço por canal e peso planejado, bem como a real
formação que o mesmo está tendo no mercado. Na parte inferior esquerda da figura,
tem o campo para simulação em que deve ser inserido o valor de venda desejado
para a obtenção do impacto que o mesmo trará no faturamento. Além disso, também
é disposta a meta de venda para chegar-se ao faturamento planejado, tal como as
caixas excedidas, sendo o resultado também exposto.
4.2 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DO SISTEMA
Os dados foram obtidos com base nos dias úteis em que houve venda na
empresa no período de Setembro de 2016 a Outubro de 2017, intervalo de tempo
em que, diariamente, foi obtido e analisado o comportamento do preço.
Gráfico 1 – Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2016
Acomp Estouro de Peso - SETEMBRO 16
R$ 21.000,00
R$ 18.000,00
R$ 15.000,00
R$ 12.000,00
R$ 9.000,00
R$ 6.000,00
R$ 3.000,00
R$ 0,00
Valor
1 2 5 6 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Fonte: O autor (2017)
No mês de Setembro de 2016, a classe de produtos analisada neste estudo
apresentou um volume excedido no segmento de clientes de menor preço, fazendo,
assim, com que esse volume não planejado no início do mês apresentasse um
impacto negativo em sua margem de lucro de -80%, um resultado escolhido pelos
gestores para o mês em questão.
38
Gráfico 2 – Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2016
Acomp Estouro de Peso - OUTUBRO 16
R$ 6.000,00
R$ 5.000,00
R$ 4.000,00
R$ 3.000,00
R$ 2.000,00
R$ 1.000,00
R$ 0,00
Valor
6 7 10 11 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 29 30
Fonte: O autor (2017)
Em Outubro de 2016, os produtos vinham apresentando um impacto negativo
nas vendas que foi revertido por intermédio da meta necessária para se vender no
canal oposto, mostrada pela planilha. Desse modo, foram realizadas simulações
diárias para reverter a situação, obtendo-se como resultado um valor um pouco
abaixo do fechamento do preço de meta, mas permitido pela organização.
Gráfico 3 – Acompanhamento do estouro de peso em Novembro de 2016
Acomp Estouro de Peso - NOVEMBRO 16
R$ 4.000,00
R$ 3.500,00
R$ 3.000,00
R$ 2.500,00
R$ 2.000,00 Valor
R$ 1.500,00
R$ 1.000,00
R$ 500,00
R$ 0,00 7 8 9 10 11 14 16 17 21 22 23 24 25 28 29 30
Fonte: O autor (2017)
39
Semelhante ao mês anterior, em Novembro de 2016, os gestores depararam-
se no início das vendas com um alto impacto no preço e, dessa maneira, houve o
esforço de contorno no decorrer do mês para um melhor resultado.
Gráfico 4 – Acompanhamento do estouro de peso em Dezembro de 2016
Acomp Estouro de Peso - DEZEMBRO 16
20.000,00
18.000,00 16.000,00
14.000,00
12.000,00 10.000,00
Valor 8.000,00 6.000,00
4.000,00
2.000,00
- 2 5 6 7 8 12 13 14 15 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Fonte: O autor (2017)
Em Dezembro, as vendas no canal do tipo II foram bastante elevadas e o
volume de venda impactou -91% na margem de lucro apresentada no faturamento
da organização. Porém, por tratar-se de um mês em que o tipo de produto analisado
é de grande procura na região, os gestores optaram por fortalecer o nome da marca
e colocar um volume maior no mercado, pensado no cliente final, e encerrar o mês
com um menor faturamento, mas sem prejuízo, pois se planejaram durante todo o
processo para não terem riscos não calculados no fechamento.
40
Gráfico 5 – Acompanhamento do estouro de peso em Janeiro de 2017
Acomp Estouro de Peso - JANEIRO 17
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
-
Valor
4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31
Fonte: O autor (2017)
Com a demanda crescente desde o mês anterior, em Janeiro houve um
excesso de venda previamente não planejado, no qual esse volume apresentou uma
margem de lucro de -86% no faturamento da referida venda. Contudo, a companhia
fabricante assumiu essa diferença por querer sua marca presente no mercado da
região durante esse período, dado que se tratava de época em que havia eventos
acontecendo em várias cidades atendidas pela empresa.
Gráfico 6 – Acompanhamento do estouro de peso em Fevereiro de 2017
Acomp Estouro de Peso - FEVEREIRO 17
1.600,00
1.400,00
1.200,00
1.000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
-
Valor
1 2 3 6 7 8 13 14 15 16 20 21 22 28
Fonte: O autor (2017)
41
Em Fevereiro, repetiu-se o cenário de contorno das caixas excedidas nas
vendas, com base na meta mostrada pela planilha, ficando-se com um fechamento
de preço aceitável pela empresa.
Gráfico 7 – Acompanhamento do estouro de peso em Março de 2017
Acomp Estouro de Peso - MARÇO 17
2.500,00
2.000,00
1.500,00
Valor 1.000,00
500,00
- 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 23 24 27 28 29 30 31
Fonte: O autor (2017)
Em Março, o estouro de peso no canal tipo II foi revertido quase que
chegando a zerar, ficando praticamente equivalente ao preço planejado pela meta.
Gráfico 8 – Acompanhamento do estouro de peso em Abril de 2017
Acomp Estouro de Peso - ABRIL 17
8.000,00
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
-
Valor
3 4 5 6 7 10 11 12 13 17 19 20 27 28
Fonte: O autor (2017)
42
Semelhante aos últimos dois meses, em Abril os gestores foram persistentes
e focaram em um melhor resultado para o faturamento, visto que o impacto de
Dezembro e Janeiro já havia deixado menor faturamento.
Gráfico 9 – Acompanhamento do estouro de peso em Maio de 2017
Acomp Estouro de Peso - MAIO 17
8.000,00
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
-
Valor
3 4 5 6 7 10 11 12 13 17 19 20 27 28
Fonte: O autor (2017)
Decorrente de uma gestão baseada em resultados financeiros e com foco na
lucratividade, a simulação com base nas metas de vendas em Maio trouxe um
resultado favorável para o mês vigente.
Gráfico 10 – Acompanhamento do estouro de peso em Junho de 2017
Acomp Estouro de Peso - JUNHO 17
9.000,00
8.000,00
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00 Valor
3.000,00
2.000,00
1.000,00
- 6 7 8 9 12 13 14 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Fonte: O autor (2017)
43
Por tratar-se de um mês em que a região recebe uma grande quantidade de
turistas devido às festividades existentes nas diversas cidades atendidas, os
gestores optaram por manter o foco no cliente final e simulou-se o impacto que as
vendas acima do planejado trariam no faturamento. Nesse contexto, as mesmas
apresentaram uma baixa na margem de lucro de -64% em cima apenas do volume
excedido apenas. Contudo, os produtos tiveram uma maior visibilidade e
participação de mercado sobre os de seus concorrentes.
Gráfico 11 – Acompanhamento do estouro de peso em Julho de 2017
Acomp Estouro de Peso - JULHO 17
350,00
300,00
250,00
200,00
150,00 Valor
100,00
50,00
-
3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 28 31
Fonte: O autor (2017)
Em Julho, os clientes de grande volume do mês anterior proporcionaram uma
maior meta de compra, fazendo com que o preço do objetivo ficasse mais perto do
menor preço existente entre os tipos de segmentação de clientes, gerando, desse
modo, um mês confortável nas vendas.
44
Gráfico 12 – Acompanhamento do estouro de peso em Agosto de 2017
Acomp Estouro de Peso - AGOSTO 17
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
-
Valor
3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
Fonte: O autor (2017)
Em Agosto, o preço obteve fechamento dentro do aceitável pela organização,
não gerando nenhuma preocupação para os gestores.
Gráfico 13 – Acompanhamento do estouro de peso em Setembro de 2017
Acomp Estouro de Peso - SETEMBRO 17
16.000,00
14.000,00
12.000,00
10.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
2.000,00
-
Valor
4 5 6 11 12 13 14 15 18 19 20 21 25 26 27 28 29 30
Fonte: O autor (2017)
Já em Setembro, os resultados apresentaram uma margem de lucro negativa
de -60% sobre o volume de venda excedido. Porém, a companhia ressarciu o valor.
45
Gráfico 14 – Acompanhamento do estouro de peso em Outubro de 2017
Acomp Estouro de Peso - OUTUBRO 17
2.500,00
2.000,00
1.500,00
Valor 1.000,00
500,00
- 4 5 6 9 10 11 13 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31
Fonte: O autor (2017)
Por fim, o mês de Outubro de 2017 apresentou um cenário semelhante ao do
ano anterior e o valor foi administrado e considerado aceitável pelos gestores para
consolidação do mês vigente.
46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÃO
Os sistemas de apoio à decisão fazem parte do conjunto de sistemas de
informações que regem empresas em todo o mundo. O que diferencia o SAD dos
demais sistemas de informação é que ele é direcionado ao planejamento estratégico
e, diante disso, ajuda a resolver problemas organizacionais rotineiros, além de
auxiliar no processo de gerenciamento de dados específicos. O mercado competitivo
exige, a cada dia, transmissões de forma mais rápida e prática dos dados atuais, o
que alimenta a tomada ágil de decisão e, por isso, os gestores aderiram ao referido
sistema ao saber que ele seria favorável à atividade da empresa. O SAD necessita
que se tenham informações específicas sobre o problema para que o gerente possa
tomar uma decisão em questão de minutos, economizando tempo e dando ao
indivíduo apenas as informações necessárias para a situação explícita.
Este estudo de caso tem como finalidade desenvolver um sistema de apoio à
decisão (SAD) como uma ferramenta de apoio aos gestores do setor de vendas e
preço de uma distribuidora de bebidas na cidade de Caicó (RN). Esse propósito tem
como palco o processo de avaliação de cenários de margem de lucro do produto
versus custo de compra, pautando-se na questão de como essa ferramenta interfere,
modifica ou facilita o processo de avaliação da conjuntura de simulação de vendas e
formação de preço na distribuidora.
Pode-se constatar que antes da aplicação do SAD os gestores não possuíam
a visão de como estavam se comportando as vendas com base no preço de compra
que a companhia fabricante dos produtos ofereceu para distribuição. A não utilização
desse sistema gerou, por diversas vezes, um prejuízo não planejado no fim de cada
operação realizada mensalmente. Entretanto, a partir do momento em que a
ferramenta foi utilizada, os gerentes passaram a ter gestão e poder decisório
precisos, o que comprova o atingimento e direcionamento do tema ao problema do
estudo.
Decorridas as etapas da fundamentação teórica e a aplicação e análise do
SAD, constata-se o cumprimento dos objetivos previstos neste estudo ao verificar-se
que, quando implementados em conjunto, a gestão estratégica de vendas e um
sistema de apoio à decisão trazem grandes benefícios para a empresa. Tais
47
vantagens podem ser vistas desde a automatização dos processos até a obtenção
de informações seguras e confiáveis para auxílio na tomada de deliberações.
Os gestores, no decorrer da implantação do SAD, tiveram o poder de optar
entre alguns caminhos para uma melhor tomada de decisão, sendo eles:
Escolher um melhor faturamento para a empresa, em que era
necessário reverter as vendas excedidas, quando houvesse, com base nas
metas de volume apresentadas pela ferramenta;
Focar na participação dos produtos no mercado, diminuindo a margem
de lucro dos mesmos, porém, gerando um maior volume e,
consequentemente, atingindo um público maior, como também aumentando a
meta de compra dos clientes e gerando ainda um preço de meta menor para
o mês seguinte;
Contatar a companhia e mostrar as propostas de volume, analisando
os ganhos e impactos em executá-las, fazendo com que a mesma ressarcisse
a empresa com o valor perdido na margem de lucro.
5.2 PROJETOS FUTUROS
Este trabalho busca não só atender à questão exploratória, como também
satisfazer a necessidade visualizada em uma organização e, ao mesmo tempo,
levantar questões adicionais a serem estudadas posteriormente.
Com isso, o presente estudo pode ser estendido para diversas outras
categorias de produtos, com mais de duas segmentações de clientes, assim como
levar a ferramenta trabalhada a ter uma aplicação móvel, de modo a oferecer
mobilidade para os gestores da organização.
48
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49
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