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Direitos exclusivos da PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A.
PINTO, Ubiradir Mendes FARIA, Rubens Alexandre de (adaptação e revisão)
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR, 2006.
69 p.:il.
PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A.
 
 
1.1  Introdução
Quando se inicia o estudo de um assunto novo, é de fundamental importância o perfeito
entendimento dos conceitos básicos envolvidos.
Mais do que meras definições, os termos e expressões adotadas devem ter seu conteúdo
suficientemente explorado e entendido, pois disto dependerá, em grande parte, o maior ou menor
interesse do leitor pelo assunto abordado.
E é exatamente a satisfação das necessidades e dos desejos das pessoas o objetivo maior
da QUALIDADE TOTAL.
1.2  Perguntas iniciais
1 - Cite um exemplo de um produto adquirido recentemente que tenha lhe agradado, ou até
mesmo surpreendido, e explique por quê. Da mesma forma, cite um produto que tenha lhe
decepcionado, também explicando por quê?
2 – Para você o que é Qualidade?
3 - O que você acha que deve ser feito para que uma empresa produza produtos e serviços
com qualidade?
1.3  As pessoas e a empresa
Estamos entrando em um período de transição tão significativo quanto à transição da
sociedade agrícola para a industrial. Seja ela chamada de Sociedade da Informação ou de qualquer
outro nome, o fato é que esse período exigirá nossas práticas e posturas gerenciais.” (Lawrence
Miller)
Nesse contexto, muitas forças coexistem e se relacionam umas com as outras, em um
ambiente de conflito ou de harmonia.
 
 
7
Destacam-se entre essas forças, dois entes muito poderosos: as PESSOAS e a EMPRESA.
1.4  Desejos / necessidades x produto
As PESSOAS e a EMPRESA são dois entes que, juridicamente, apresentam características e
atributo próprios.
Atuam, porém, no mesmo ambiente social e econômico, mantendo forte interdependência.
Para os propósitos da QUALIDADE, é válido afirmar que as PESSOAS têm DESEJOS ou, em
outra escala, NECESSIDADES.
E a Empresa, “O que é que a Empresa tem?”
A Empresa tem PRODUTO
Num sentido amplo, as pessoas se interessam pela EMPRESA?
De maneira geral, não: elas se interessam, quando se interessam, é pelo PRODUTO que a
Empresa produz.
E o que é que vai permitir que as PESSOAS realmente se interessem pelo PRODUTO
oferecido?
O grau de SATISFAÇÃO que ele possa oferecer aos DESEJOS ou ás NECESSIDADES
dessas PESSOAS.
 
 
Denominaremos PRODUTO a qualquer BEM ou a qualquer SERVIÇO.
Esse conceito é coerente com a definição da Economia que, conforme sabemos, produz
BENS e SERVIÇOS.
Aliás, decorre daí a expressão PRODUTO INTERNO BRUTO - PIB, isto é, o valor total da
produção (BENS e SERVIÇOS), a preços finais de mercado, realizada dentro das fronteiras
geográficas de um país.
1.7  Pessoas
As PESSOAS, como sabemos, têm DESEJOS e\ou NECESSIDADES sejam satisfeitos.
De preferência, em sua totalidade.
Mas, quais são essas PESSOAS?
 
 
9
O objetivo primordial de qualquer Empresa é a SATISFAÇÃO das necessidades das
PESSOAS. Deve-se evitar a discussão de se procurar definir qual dessas é a PESSOA mais
importante.
Ninguém questionará, no entanto, a afirmação de que o CLIENTE é a razão de ser de
qualquer Empresa, e, portanto, sua prioridade nº. 1.
Em síntese: o CLIENTE é o REI.
1.8  Cliente
O cliente é a razão de ser de qualquer Empresa.
Por isso mesmo, e dado a sua grande importância, freqüentemente se substitui à palavra
PESSOAS por um CLIENTE.
A conscientização da absoluta necessidade de se satisfazerem totalmente às necessidades
do CLIENTE é tão pujante, que muitas Empresas já até o colocam no foco de seus organogramas de
estrutura funcional.
Tudo deve girar em torno dele!
(sistema “clientocêntrico”)
1.9  Cliente externo x cliente interno
A importância e a imagem do CLIENTE devem estar sempre presentes em TODAS AS
ATIVIDADES exercidas por TODOS os empregados da Empresa.
Assim, distinguem-se dois tipos de CLIENTE:
•  Cliente EXTERNO
•  Cliente INTERNO
É aquele que compra o nosso PRODUTO FINAL
1.9.2  Cliente interno
Aquela PESSOA ou aquela área dentro de nossa Empresa, a quem se destina O
RESULTADO de nosso trabalho.
1.10 Necessidade das pessoas
O que faz com que as PESSOAS se interesse pelo PRODUTO oferecido é o grau de
SATISFAÇÃO que ele possa oferecer aos DESEJOS / NECESSIDADES das PESSOAS.
Um PRODUTO tem QUALIDADE, quando ele satisfaz os DESEJOS / NECESSIDADES das
PESSOAS.
procura adquirir um PRODUTO.
•  NECESSIDADE IMPLÍCITA: aquela que a PESSOA pretende (ou tem em mente), mas
não manifesta diretamente quando procura adquirir um PRODUTO.
EX: Compra de um móvel.
Necessidade Explícita: material, cor e acabamento.
Necessidade Implícita: que as linhas estejam em harmonia com o ambiente.
1.11 Exigências, expectativas e necessidades dos clientes.
São importantes para produzir um produto moldado as necessidades do cliente.
DIAGRAMA DE KANO
1.  Quem são realmente os nossos clientes?
2.  Como eles medem a qualidade e como nós medimos a qualidade do nosso produto?
3.  Como deve ser definida a qualidade do produto?
 
 
11
4.  Conhecemos as expectativas não expressas do nosso cliente e nós as levamos em
consideração?
Compreender a necessidade do cliente e satisfazê-la:
 
 
2.1  Benefícios da qualidade.
•  Menos esforço de re-trabalho
•  Maior índice de satisfação
•  Dicionário AURÉLIO:
“QUALIDADE é a propriedade, atributo ou condição que, numa escala de valores,
permite AVALIAR e, conseqüentemente, APROVAR ou RECUSAR qualquer coisa.”
•  FALCONI:
“Um produto de QUALIDADE é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente.”
•  Soichiro HONDA:
“QUALIDADE é ALGO que um produto TEM ou NÃO TEM”
•  Kaoru ISHIKAWA:
“QUALIDADE é fazer O ÓBVIO”
2.3  Dimensões da qualidade total
As empresas só têm sucesso quando coloca no mercado um PRODUTO que satisfaça
totalmente os DESEJOS/NECESSIDADES do CLIENTE.
Na verdade, não é somente a QUALIDADE, “strictu sensu”, que interessa às pessoas. Elas
estão interessadas em outros COMPONENTES da QUALIDADE TOTAL que afetam a SATISFAÇÃO
DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS.
Esses componentes num total de 5 são denominados de DIMENSÕES DA QUALIDADE
TOTAL:
FAZER tudo BEM FEITO na PRIMEIRA VEZ e cada vez 
MELHOR. 
Esta dimensão é a qualidade em si mesma.
Ela é a primeira ligada diretamente à SATISFAÇÃO do cliente (interno ou externo).
A QUALIDADE(q) mede as características intrínsecas do produto, isto é, o que se espera
dele: a geladeira tem que gelar, o rádio tem que falar, o carro tem que andar etc.
E mais ainda: inclui, também, características de um projeto perfeito, fabricação perfeita,
assistência técnica perfeita, etc.
2.5  Dimensão do custo
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL é considerada sob dois pontos de vista:
Obviamente que ao Cliente e ao Acionista interessa que o PRODUTO tenha um CUSTO
compatível (baixo, nem sempre!).
Um produto de excelente qualidade, com um preço muito elevado dificilmente será vendido.
Por outro lado, é o lucro que torna possível expandir a Empresa, pagar melhor os
empregados, gerar novos empregos, desenvolver novas tecnologias, etc.
 
 
2.6  Dimensão atendimento
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL encerra 2 grandes e amplos conceitos:
1.  ENTREGA (do produto):
2.7  Dimensão moral
Esta dimensão da QUALIDADE TOTAL se aplica ao EMPREGADO da Empresa. Afinal ele é
uma das PESSOAS a que se refere o TQC.
Segundo MASLOW, “a insatisfação é um estado natural do ser humano: ele fica satisfeito em
situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é o de INSATISFAÇÃO”.
 
 
2.8  Dimensão segurança
Sob esta dimensão, avaliam-se a segurança dos empregados no trabalho e a segurança do
usuário do produto, ou seja, do CLIENTE.
Em geral, talvez até por força de lei as Empresas mantêm programas internos de segurança
do trabalho, levantando índices os mais variados.
Poucas, entretanto, se importam com a segurança ligada à sua responsabilidade civil pelo
PRODUTO.
Ex.: bonecas que soltam peças e são engolidas pelas crianças, chuveiros elétricos que dão
choque, cabos eletrificados, etc.
2.9  Produtividade
Uma definição:
“Uma característica daquilo que é PRODUTIVO, isto é, QUE PRODUZ, FÉRTIL.”
Ex: PRODUTIVIDADE de um terreno com determinada área (1 hectare - ha -, por ex.) como
sendo a quantidade de sacos (milho, feijão, etc.) produzidos para cada saco de semente plantada.
O conceito de PRODUTIVIDADE, quando aplicado a EMPRESAS, já assume um enfoque um
pouco diferente, considerado do ponto de vista da QUALIDADE.
 
 
17
Uma empresa retira da sociedade três bens básicos (materiais, energia e informação) que
compõem os seus custos.
Com esses bens e seus PROCESSOS, a empresa produz o seu PRODUTO o e obtém o seu
FATURAMENTO.
Para que a PRODUTIVIDADE seja > que 1, temos que somar, acrescentar, AGREGAR ALGO
ao processo de fabricação do PRODUTO.
Este algo mais é a QUALIDADE, ou seja, VALOR AGREGADO ao PRODUTO.
Quem atribui VALOR ao produto é quem compra; o CLIENTE e não quem vende; a
EMPRESA.
A EMPRESA faz a QUALIDADE.
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
EMPRESA Entrada
 VALOR  AGREGADO
 A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
 
 A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Saída), aumentando, em
conseqüência, a PRODUTIVIDADE da Empresa.
 
 
2.10 Qualidade X produtividade
“A Produtividade é aumentada pela melhoria da Qualidade. Este fato é bem conhecido só por
uma seleta minoria.” (W. Deming).
A melhoria da PRODUTIVIDADE é conseguida através do gerenciamento da redução de
custos e do aumento do faturamento.
 
 
3  Controle da qualidade
3.1  Competitividade e sobrevivência
Somente fatores internos à Empresa poderão agregar QUALIDADE e confiabilidade ao seu
PRODUTO, melhorando, conseqüentemente, a PRODUTIVIDADE.
As necessidades do CLIENTE são dinâmicas mudam constantemente e o mercado é cada
vez mais competitivo.
COMPETITIVIDADE significa ter maior produtividade que os concorrentes, e a
SOBREVIVÊNCIA da Empresa somente estará garantida, enquanto ela for competitiva.
A PRODUTIVIDADE cresce com a QUALIDADE dos produtos, imprimindo maior
COMPETITIVIDADE à Empresa e garantindo a sua SOBREVIVÊNCIA no mercado.
3.2  Qualidade?
•  Clientes Internos
Cliente interno é um indivíduo, grupo de trabalho ou departamento que trabalham na mesma
organização que produz/fornece um dado produto/serviço.
•  Clientes Externos
Cliente externo é o usuário, consumidor final, beneficiário ou segunda parte interessada em
se tratando de um produto/serviço.
3.2.2  Por que fazer?
Atendimento aos requisitos dos clientes
Grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos
 
 
•  Controle da Qualidade
•  Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas que objetivam avaliar o desempenho
de processos e a conformidade de produtos e serviços com especificações e prover
ações corretivas necessárias e de melhorias.
Programas de Qualidade:
Círculos de Controle de Qualidade, 5 Ss, Perda Zero, Zero Defeito, Seis Sigma, Manutenção
Produtiva Total, ISO 9000, ISO 14000, Selos de Qualidade, Boas Práticas de Fabricação, Sistemas
de Gestão Integrada e outros.
3.2.4  Quando se faz?
•  Estabelecimento das características da qualidade do produto necessárias para o cliente;
•  Transformar estas características em grandezas mensuráveis, ou seja, transformá-las em:
ITEM DE CONTROLE
PRODUTO E ATRAVÉS DO QUAL UM PROCESSO É
GERENCIADO
Processo é uma série de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando executadas
produzem resultados explícitos.
3.4  Processo
•  Processo é o conjunto de operações sucessivas, que permitem a realização de um
produto através da utilização de recursos.
•  Operações de transformação e controle.
•  Recursos humanos, meios técnicos, o meio, os documentos e a organização.
ENTRADAS (fornecedores)
INSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”
(Juran)
 
PROCESSOPROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”
(Juran)
(MACRO)PROCESSO
INSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”
(Juran)
 
PROCESSOPROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”
(Juran)
“É uma sistemática de ações direcionadas“É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta”. (para a consecução de uma meta”. ( JuranJuran))
(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?
 
 
“É uma sistemática de ações direcionadas“É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta”. (para a consecução de uma meta”. ( JuranJuran))
(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)(Sistemático, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?
 
O QUE É UM PROCESSO ?O QUE É UM PROCESSO ?
Fatores da Qualidade ( itens de verificação)
Característcas dA Qualidade (itens de
controle)
 
 
3.6  Itens de verificação
MEDIR é uma atividade essencial em QUALIDADE. (“Quem não mede está à deriva”).
Para garantir a QUALIDADE desejada pelo CLIENTE, já sabemos que devemos medir o
RESULTADO do PROCESSO (ITENS DE CONTROLE).
Os resultados de um ITEM DE CONTROLE são garantidos pelo acompanhamento dos
chamados ITENS DE VERIFICAÇÃO, que são MEDIDAS que se fazem nas principais causas do
PROCESSO, durante sua execução.
•  O resultado A JUSTANTE depende do controle A MONTANTE
3.7  Itens de controle x itens de verificação
Um processo é gerenciado através de seus itens de controle.
PRODUTO 
SATISFAÇÃO TOTAL dos DESEJOS do CLIENTE 
C Q  S  M A 
I.C
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•  Nunca se deve estabelecer um item de controle para resultados sobre os quais não se
tenha responsabilidade, ou seja, sobre os quais não se possa exercer o controle (atuar
nas causas do desvio).
•  O efeito de um processo é medido pêlos l.c. É afetado por várias causas: "poucas são
vitais e muitas, triviais" (princípio de pareto).
•  Os i.c são definitivos: os i.v. Temporários (são acompanhados somente enquanto o
processo estiver acontecendo).
•  Um i.v. De um processo é em geral um l.c. De um processo anterior.
Nas Empresas, um I.V. do chefe passa a ser um l.C. do subordinado.
3.8  Controle da qualidade
Numa empresa, cada pessoa tem autoridade sobre o seu processo e responsabilidade sobre
o resultado desse processo.
I.V
ITENS DE VERIFICAÇÃO DO CHEFE SE TORNAM ITENS DE CONTROLE DO SUBORDINADO.
DIRETOR SUPERINTENDENTE
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Não devemos estabelecer tens de controle sobre resultados que não são de nossa
responsabilidade.
Para gerenciar o nosso processo, temos que exercer o que se denomina controle da
qualidade do processo, que consta essencialmente de 3 etapas:
1.  Planejamento da qualidade
2.  Manutenção da qualidade
3.  Melhoria da qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE 
PLANEJAMENTO da Q 
MANUTENÇÃO da Q 
MELHORIA da Q 
4.1  Conceitos básicos
Gerenciar a rotina significa praticar o controle da qualidade no trabalho do dia-a-dia.
Isto significa:
1.  Planejar a qualidade desejada pelo cliente: identificá-lo, saber de suas necessidades e
traduzir essas necessidades em características mensuráveis.
2.  Manter a qualidade desejada pelo cliente: cumprir padrões e atuar na causa dos desvios.
3.  Melhorar a qualidade desejada pelo cliente: localizar os "resultados não desejados"
(problemas), aplicar o masp - método de análise e solução de problemas e alterar
padrões.
•  estabelecer a diretriz de controle (dc):
Definir a meta: faixa padrão de valores desejados para o item de controle. Este é o nível de
controle (nc).
Definir o método- procedimentos necessários para se atingir a meta.
Obs. Esta é a fase do planejamento.
A meta é o "fim" e o método são os "meios".
•  manter o "nível de controle".
Cumprir os padrões, atuando sempre no sintoma (para por o processo em funcionamento) e
na causa dos desvios (para prevenir o reaparecimento dos mesmos).
•  melhorar o "nível de controle"
Significa alterar a diretriz de controle, isto é, alterar a meta e o método, melhorando os
padrões.
 
 
4.2  Padronização
"Padronização é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões" (jis handbook).
Dicionário Aurélio:
•  Padrão - "aquilo que serve de base para a avaliação da quantidade ou qualidade".
•  Norma - "princípio, preceito, regra, lei".
Em outras palavras :
•  a norma implica obrigatoriedade.
O cumprimento dos PADRÕES é fundamental na etapa de manutenção do "nível de controle“.
PADRÃO
Documento CONDENSADO, estabelecido para determinar procedimento, método,
operação, atividade, etc., visando sempre à QUALIDADE e à SIMPLIFICALÇÃO DOS
PROCESSOS
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O objetivo principal dos padrões é a satisfação total do cliente, ou seja, do usuário.
Devem, portanto, ser produzidos com a participação dele, com o menor número possível de
palavras e escritos em sua linguagem.
Sem padronização não se delega, e sem delegação, não se gerencia.
O tempo do gerente deve ser voltado para as melhorias de seus processos, isto é, daqueles
que visem a conferir maior competitividade à empresa.
4.3  Melhorias
•  Melhoria continua: Kaizen.
São pequenas melhorias, constantes na perene busca de aperfeiçoamento dos
processos, em geral sem nenhum gasto ou gasto inexpressivo.
•  Melhorias propriamente ditas
São as que se conseguem mediante a análise do processo e sugerem aplicações do
MASP– método de análise e soluções de problemas.
Na rotina, isto é, no nosso trabalho do dia-a-dia, devemos nos preocupar constantemente com
a manutenção e a melhoria de nossos processos e, conseqüentemente, de nossos produtos.
A rotina é estabelecida a fim de permitir ao gerente delegar a condução dos processos às
pessoas que os operam e permitir a ele dedicar-se aos projetos de melhoria, isto é, àqueles que
visam a conferir maior competitividade à empresa.
Frise-se que só se parte para a melhoria de um processo após o mesmo estar estabilizado,
isto é, ensejar uma previsibilidade de seu comportamento.
Três condições são necessárias para se delegar a condução de um processo às pessoas que
o operam:
Estabelecidos para cada dimensão da QUALIDADE permitem verificar a conformidade do
PRODUTO ACABADO.
Condição verificada através de técnicas de Avaliação (estatística) de Processos. Abolidas as
causas fortuitas de variação, obtém-se um processo estável, cuja característica principal é a
previsibilidade.
3.  Processo Padronizado
A obediência aos padrões garante a qualidade do PRODUTO e a assegura à Empresa o
domínio tecnológico de seus processos.
4.4  Gerenciamento da rotina de trabalho
A rotina é estabelecida pelo gerente e delegada às pessoas que realmente executam as
tarefas do dia-a-dia.
Isso não quer dizer, no entanto, que o gerente não deva se dedicar á rotina.
Todos, na empresa, devem praticar o gerenciamento da rotina, do presidente ao boy.
O que é diferente, em cada nível, é o tempo que a ela cada um deve dedicar, a par, é óbvio,
da importância relativa da rotina.
A rotina deve ser conduzida, em todos os seus níveis, sempre em consenso entre o gerente
(que contribui com as instruções técnicas e gerenciais) e os executantes da tarefa (que contribuem
com os procedimentos).
Nesse processo, é importante que se compreenda bem a importância e a finalidade da
auditoria conduzida pelo gerente.
ETAPA AÇÃO
1 Identifique o seu PRODUTO
2 Identifique o seu CLIENTE
3 Identifique os DESEJOS do seu CLIENTE
4 Redefina – se necessário – o seu PRODUTO
5 Identifique os seus FORNECEDORES
6 Desenho o seu PROCESSO
7 Identifique o seu PROCESSO
8 Elabore o MACROFLUXOGRAMA do seu
PROCESSO
9 Identifique seus ÍTENS DE CONTROLE
10 Identifique seus ITENS DE VERIFICAÇÃO
OBS: As etapas acima estão definidas para o seu PROCESSO PRINCIPAL.
A mesma seqüência deve ser adotada para cada um de seus
PROCESSOS SECUNDÁRIOS.
  MASP
3 - Análise do Processo
5 - A ão
6 - Verifica ão
7 - Padroniza ão
4.5  Objetivo X metas
Considere objetivo como o resultado mais importante que você quer alcançar e metas como
os resultados intermediários que você precisa atingir para alcançar o objetivo final.
Em outras palavras, você define um objetivo, que pode ser algo mais ou menos complexo,
como sendo o norte do plano. Em seguida, você o quebra em metas mais fáceis de atingir. Diz o bom
senso que atingindo as metas, uma a uma, ao final terá alcançado o objetivo.
Meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que
você deseja.
5.1  Introdução
Reflexões de KAORU ISHIKAWA, um dos grandes mestres da QUALIDADE TOTAL:
1.  "Transportar as diretrizes emanadas de um superior e repassá-las ao subordinado é o
mais arcaico método de Gerência”.
2.  "A menos que se estabeleçam MÉTODOS racionais e científicos para se atingirem os
OBJETIVOS, QUALIDADE redundará em mero exercício mental e nada será conseguido."
5.2  Método X ferramenta
5.3  PDCA
O PDCA é um método par a gerência de processos. É mais que um círculo: é um ciclo!
(Ciclo - “Período, ao fim do qual se devem repetir, na mesma ordem, os fatos observados.” -
Aurélio).
O “embrião” do PDCA nasceu com Taylor (1900), que costumava descrever controle com as
seguintes palavras:
desejado
 
 
•  P – Plan
•  D – Do
•  S – See
Na forma em que hoje é conhecido, foi idealizado por SHEWHART (1930) e aperfeiçoado por
DEMING, que o utilizou pela primeira vez no Japão, onde esteve conduzindo um “Week Seminar”
patrocinado pela Juse – Japanese Union of Scientists and Engineers, em 1950 (fase de reconstrução
do país).
•  Etapa de Planejamento: P
É a primeira etapa do controle ou da gerência de qualquer processo.
É onde o gerente deve investir maior parcela de seu tempo, pois é da qualidade do
planejamento que resultará um trabalho perfeito ou uma penosa, e desgastante! Correção de desvios.
Planejar, em qualidade total significa definir o quê se quer e como se espera atingir o que se
quer.
•  Etapa de EXECUÇÃO: D
Após a consolidação do planejamento, não se deve partir, de imediato, para a execução
propriamente dita de qualquer processo.
Esta deve ser precedida de uma fase de intenso e metódico treinamento, para que as tarefas
a serem executadas correspondam exatamente ao previsto no plano.
P
PLAN
PLANEJAR
D
DO
FAZER
C
CHECK
CHECAR
A
ACT
ATUAR
35
Desta etapa consta, também, a fase de coleta de dados, para a posterior verificação de
processo.
É a etapa da expectativa: “vamos ver o que aconteceu!”
A partir dos dados coletados na etapa d (execução), compara-se o resultado alcançado com a
meta planejada. (p).
Atente-se para a grande importância da medição dos dados, sua precisão e confiabilidade!
Modernamente, a intuição já não tem mais lugar! Abaixo a “achologia”!
“o gerente deve administrar, baseado em fatos e dados.”
(shewhart)
•  ETAPA de ATUAÇÃO: A
Esta é a etapa onde se atua nos desvios, no sentido de fazer as correções definitivas, de tal
modo que o problema jamais volte a ocorrer!.
Ressalta-se que os desvios serão minimizados, ou até zerados, se o planejamento for bem
conduzido e se a execução for fiel aos padrões estabelecidos.
5.4  Giro do PDCA
Já foi mencionado que o PDCA é mais do que um círculo: é um ciclo
Isso significa que não se deve dar por concluído o gerenciamento do processo depois de
cumprida a etapa A do ciclo.
Havendo ou não desvios a corrigir, deve-se começar tudo de novo, fixando nova meta,
aperfeiçoando os padrões, etc.
Em resumo:
Para a melhoria contínua dos processos, o ciclo PDCA deve ser girado continuamente por
todos na empresa, do presidente ao boy.
 
 
5.5  O PDCA no gerenciamento da rotina
Definiu-se o PDCA como “um método para a gerência de processos.”
A rotina é um processo gerencial
Pode (e deve), portanto, ser gerenciada pelo ciclo PDCA.
Em sua essência, como vimos, a rotina consiste de duas atividades, cuja implantação é da
competência e responsabilidade do gerente:
1- Manutenção do “nível de controle”.
2- Melhoria do “nível de controle”
5.6  MASP
MASP significa método de análise e solução de problemas. Problema é qualquer resultado
não desejado de um processo.
Os problemas podem ser reais, isto é, existentes, ou “criados”, ou seja, decorrentes da
vontade ou necessidade de se mudar o patamar de determinado nível de controle.
Só se muda aquilo que representa um resultado não desejado. Ou seja: só se muda para
melhorar. Em resumo:
Aplica-se o MASP para a melhora de processos.
Para aplicar o método de análise e solução de problemas, tem-se que dominar a técnica de
análise de processos.
Tradução: parte de um resultado (geralmente não desejado) e procura – se uma causa, entre
várias.
38
Aliás, o objetivo do MASP é a busca da causa fundamental do problema e o seu bloqueio
definitivo. A análise do processo é apenas uma das 8 fases do MASP.
As 8 fases do MASP, conforme mostrado na tabela abaixo, podem ser facilmente identificadas
com as 4 etapas do PDCA.O MASP é um caso particular do PDCA. (“PDCA de 8 pontos”)
É um método poderoso e de cunho cientifico, uma vez que se baseia em fatos e dados.
Exemplo: “Sujeira é um resultado não desejado e, portanto, é um problema.”
Resolve-se com MASP?
Não, “basta uma vassoura ou um pano”, segundo o Prof. Ishikawa.
 
 
6.1  Introdução
O conceito “moderno” de qualidade significa que a empresa só conseguirá alcançá-la, se
procurar em termos de sistema no qual todos os envolvidos no processo, desde o porteiro até o
presidente, passando pelo fornecedor, são responsáveis por atingir os padrões de qualidade exigidos
pelo mercado cada vez mais exigente e globalizado.
Em nível operacional, isso quer dizer que boa parte da responsabilidade pelo sucesso de
qualquer programa de qualidade em uma empresa passa pelo pessoal que “põe a mão na massa”. E
nesse esquema, os colaboradores são convidados a participar de grupos que estudam e discutem
temas e problemas relacionados ao ambiente de trabalho. Para poder perceber os problemas, suas
causas, e propor soluções, é preciso saber como agir. É preciso ter ferramentas que ajudem nessa
tarefa.
•  Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
•  Desenvolver a criatividade.
•  Melhoria dos processos.
1. ESTRATIFICAÇÃO DIversas maneiras de
se agrupar os mesmos dados.
Para possibilitar uma melhor avaliação da
situação. identificando o
Para facilitar a coleta de dados pertinentes
a um determinado problema.
3. GRÁFICO DE PARETO
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFEITO
Diagrama que expressa, simples e
fácil, a série de causas de um efeito
(problema).
causas de um problema.
5. DIAGRAMA DE DISPERSÃO
relação entre duas variáveis.
Para verificar a existência ou não de relação entre duas
variáveis.
frequências de uma população.
relação à especificação.
permitem o monitoramento dos
causas especiais nos processos.
As Tabelas a seguir descrevem as aplicações para o MASP:
Tabela para Controle de Qualidade no MASP
Etapas do
3 X X X X X X X
4
5
8 X
Tabela para Aplicações de métodos, técnicas e ferramentas auxiliares do MASP
Etapas do
2 X X
Tabela para Aplicações de métodos, técnicas e ferramentas auxiliares do MASP(Cont.)
Etapas do MASP
1 X X X
2 X X X
6.3  Brainstorming (tempestade cerebral)
O brainstorming tem diversos objetivos no Método de Análise e Solução de Problemas. É um
procedimento para estimular a criatividade, separando a geração de idéias.
O brainstorming é utilizado para:
1.  Desenvolvimento de novos produtos
2.  Implantação de novos produtos
3.  Buscar problemas
4.  Solucionar problemas
5.  Buscar idéias
6.  Buscar fatos
A grande vantagem dessa técnica é a geração não convencional de idéias. A técnica inibe a
tendência comum de crítica ou rejeição a priori das idéias, que favorece a contribuição criativa das
pessoas.
Recomendações:
•  Use para explorar as melhoras alternativas;
•  Use para identificar as oportunidades detectadas por aqueles que estão mais perto da
atividade;
•  Registre as idéias para que todos possam vê-las;
•  Registre na própria linguagem no participante: não interprete;
 
 
Preparação:
•  Circular um enunciado preliminar no problema. (vamos discutir o quê?)
Sessão:
•  Apresentar o problema e as regras.
•  Gerar e registrar as idéias, produzindo listas de verificação (não rir/elogiar)
Avaliação:
6.4  5 W + 1H
 
 
6.5  Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
O diagrama de Ishikawa, também é conhecido como espinha de peixe e serve para descobrir
as possíveis causas dos problemas que geram a má qualidade de um produto ou serviço.
As principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, podem estar-nos 5
M (causas primárias):
2.  Matéria prima (insumos).
4.  Método (como as tarefas são executadas).
5.  Meio ambiente (local de trabalho e entorno).
O Diagrama de Causa e Efeito é uma das ferramentas de maior valor no MASP. Ele além de
ser de fácil construção, possibilita visualizar as causas e o efeito de forma muito clara.
EFEITO
problema que será analisado.
Escreva o problema dentro de um retângulo, no lado direito de uma folha de papel.
2
primárias do problema.
Trace a Espinha Dorsal do lado esquerdo da folha até o retângulo do problema.
Escreva as causas primárias dentro de retângulos, nas espinhas grandes.
3
que afetam as causas primárias.
Escreva as causas secundárias que afetam as causas primárias (espinhas grandes), como espinhas Médias,
4
secundárias.
Escreva as causas terciárias que afetam as causas secundárias (Espinhas Médias), como Espinhas Pequenas.
5 Escolha as causas
mais prováveis (hipóteses).
Assinale no Diagrama as causas que pareçam ter forte relação com o problema, considerando:Os Dados Existentes; Experiências do Grupo;
Sugestões dos Superiores.
- Data da elaboração do Diagrama; - Título Principal.
6.6  Análise de pareto
A análise de Pareto é uma ferramenta muito simples e muito poderosa para o gerente, pois o
ajuda a classificar para priorizar os seus problemas.
Por exemplo:
•  Se o gerente deseja reduzir o nível de estoques da empresa, ele pode efetuar a análise
do Pareto que irá demonstrar-lhe que poucos itens vitais e muitos itens triviais.
O principio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os
poucos vitais e os muito triviais.
Por exemplo:
•  De 100 problemas de qualidade listados é possíveis que a solução de uns 10 ou 15
representem uns 80 a 90% da economia potencial total.
A observação dos fatos feita com ferramentas inadequadas ou ainda sem o preparo do
 
 
46
cada uma delas tocasse apenas uma parte do animal e não trocassem nenhuma informação a
respeito.
Para uma conclusão mais apropriada sobre a existência do elefante os três cegos
necessitariam coletar mais dados e informações.
6.7  Estratificação
Para se efetuar a análise de Pareto é necessário classificar os problemas em estratos que
melhor permitam a análise do problema.
A estratificação é a separação do problema em grandes famílias (estratos) e deve ser sempre
feita pelas pessoas que entendam do problema numa reunião participativa, por exemplo:
•  POR TEMPO: Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horário (diurno, noturno),
etc.
Cidade, Urbano, Rural, Aéreo, Subterrâneo, etc.
•  POR TIPO: Produto (Bem ou Serviço), Matéria-Prima, Altura, Peso, Tensão, Corrente,
etc.
6.8  Folha de verificação
Levantamento de dados:
O levantamento de dados consiste na tarefa de coletar o maior número de dados e
informações sobre o problema.
Essa tarefa poderá preceder a definição dos estratos e servir como balizamento para a
estratificação, como também poderá ser feita após a definição dos estratos a serem pesquisados.
Exemplo de lista de verificação:
•  O QUE: Levantar os tipos de atendimentos telefônicos do centro de distribuição “D” do
mês 12/92.
•  QUEM: João Solução e Ana Komptent.
•  COMO: Pesquisar no Relatório Estatísticos de serviço de consumidores(ESC), agrupados
as ocorrências nos seguintes dados:
1.  Reclamações Técnicas.
2.  Reclamações Comerciais.
4.  Faturamento e arrecadação.
TIPO FREQUÊNCIA
Faturamento e Arrecadação 4486
% DO TOTAL
% DO ACUMULADO
2 Reclamações Técnicas 5620 17842 19,5 61,5
3 Faturamento e Arrecadação
4486 22328 15,5 77,5
7 Informações Comerciais
29035 --- 100 ---
Observação: O item Outros, quando houver, é o somatório de itens que tem cada um o valor
menor que o menor item listado individualmente. Na folha de Dados o item “Outros” é apresentado na
ultima linha da tabela, ide pendente do seu valor.
6.9  Construção do gráfico de pareto
 
 
48
1.  Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento, e um eixo horizontal.
2.  Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero até a freqüência acumulada.
Identifique esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso.
3.  Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100% identifique esse eixo
como percentagem acumulada.
4.  Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com o a quantidade de itens da
folha de dados.
5.  Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada intervalo do eixo horizontal.
6.  Construa um gráfico de barras.
7.  Construa a curva de Pareto: Marque os valores acumulados (total acumulado ou
percentagem acumulada) acima e à direita do intervalo de cada item, a partir do segundo,
e ligue os pontos por segmento de reta.
8.  Identifique o gráfico e complemente com outras informações importantes, conforme o
caso:
•  Quantidade de itens investigados.
•  Objetivo e local da investigação.
 
 
ATENDIMENTOS TELEFÔNICOS MÊS DE DEZEMBRO / 92 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO “D”
Elaborado por: João Solução e Ana Komptent Fonte de dados: Relatório Esc. 
 
 
6.10 Histograma
O histograma é outra ferramenta que você pode usar para registrar, cronologicamente, a
evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos
em um momento ou período definido.
É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativos a
uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência.
Nele, o eixo vertical se refere à freqüência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical
é proporcional a essa freqüência. O eixo horizontal, mostra a característica de medida dividida em
classes.
HISTOGRAMA
CURVA NORMAL
Os fenômenos repetitivos previsíveis e executados sempre sob as mesmas condições e tendo por uma base padrão homogêneo e bem definido, geralmente
 
 
6.11 Diagrama de correlação
O diagrama de correlação ou dispersão é uma representação gráfica da relação entre
variáveis interdependentes (x e y), causa e efeito. Ele é usado para identificar as correlações entre
seus valores, reconhecendo o quanto uma variável (efeito) se modifica em função de outra (causa).
Por exemplo:
1- Modificação do consumo de gasolina x calibragem dos pneus.
2- No. de acidentes de trabalho x No. de horas extras trabalhadas
3- No. de horas extras trabalhadas x No. de produtos produzidos
Pode haver correlação positiva Pode haver correlação negativa
 
 
6.12 Cartas de controle
É a representação de dados da qualidade em um diagrama com valores limites inferiores e
superiores definidos, de forma a identificar se o processo está ou não estável, produzindo produtos
dentro das especificações.
O objetivo de toda empresa é produção de forma econômica de produtos, que correspondam
às especificações. Por este motivo os processos devem ser concebidos e controlados de tal forma
 
 
7.1  Sistema
•  O que é um Sistema?
Um sistema é uma série de funções ou atividades (sub processos, estágios, etc., aqui
chamados de componentes) em um organismo, as quais trabalham em conjunto em prol do objetivo
do organismo.
Existe em qualquer sistema, interdependência entre os múltiplos componentes. Desta forma,
o gerenciamento de um sistema exige o conhecimento destas inter-relações entre os diversos
componentes e das pessoas que trabalham nele.
“Conjunto de partes interdependentes e interagentes com objetivos comuns dentro de um
ambiente também interagente”
•  Qual é o Objetivo?
O objetivo de um sistema deve ser estabelecido por aqueles que o gerenciam. Sem objetivo
não se pode dizer que existe um sistema
 
 
•  Como estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade?
Com Base em um documento, uma norma ou diretriz para a qualidade.
Normas da Série ISO 9000/2000.
•  O que é uma norma?
É uma especificação técnica ou outro documento de domínio público preparado com a
colaboração, o consenso ou a aprovação geral de todas as partes interessadas, e aprovada por
um organismo para tal juridicamente qualificado a nível nacional, regional ou internacional.
Pretende assegurar que os materiais, produtos, processos e serviços são aptos para o fim a
que se destinam.
Fundada a 23 de Fevereiro 1947 em Genebra.
No início era formada por 20 países membros (“P-members”) e por 14 países observadores
(“O-members”). Hoje, é formada por 50 países membros e por 20 observadores.
Organização mundial que congrega todas as organizações denormalização nacionais.
A 1ª norma foi publicada em 1947
Tem 182 Comités Técnicos
7.2.1  ISO 9000
Comité ISO/TC 176: “Quality Management and Quality Assurance”, constituído em 1979.
Uniformizar as normas e requisitos para SGQ já existentes em diversos países
industrializados.
A publicação da 1ª edição da série de normas ISO 9000 foi em 1987.
As ISO 9000 foram revistas, até à data, duas vezes:
•  1994
•  2000
As empresas aderiram massivamente à aplicação das ISO 9000.
Existem várias razões que explicam esta realidade:
As ISO 9000...
•  Constituem uma base universal para o estabelecimento e desenvolvimento dos sistemas
da qualidade nas organizações;
•  São sugeridas ou impostas por clientes;
•  Dão uma imagem externa de empresa organizada;
Para a organização:
•  Redução de custos;
Estrutura da ISO 9000:2000
Fundamentos e Vocabulário
Fundamentos e Vocabulário
Requisitos
Requisitos
Linhas de Orientação para uma melhor ia de desempenho
 
Linhas de Orientação para uma melhor ia de desempenho
 
 
 
 
7.4  Princípios da gestão da qualidade
“Regra fundamental para liderar e operar uma organização, tendo como objetivo a melhoria
contínua do seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos clientes, não esquecendo as
necessidades de todas as partes interessadas”.
1 - Focalização no Cliente
“As organizações dependem dos seus clientes. Portanto, devem entender as suas
necessidades correntes e futuras, cumprir os seus requisitos e lutar por exceder as suas
expectativas.”
2 – Liderança
“Os líderes criam à visão e a missão da organização e, portanto, o seu caminho. Devem criar
e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem plenamente empenhadas na
persecução dos objetivos.”
3 - Envolvimento dos Colaboradores
“Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização e por isso o seu total
envolvimento possibilita que as suas competências sejam usadas em benefício da organização.”
4 - Abordagem por Processos
“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os recursos e as atividades
forem geridos como um processo.”
5 - Abordagem sistemática da gestão
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para
que a organização atinja os seus objetivos de uma forma eficiente e eficaz. ”
6 - Melhoria Contínua
“A melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da organização.”
7 - Abordagem factual para a tomada de decisão
“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.”
8 - Relações de mútuo benefício com o fornecedor
“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes. Uma relação de benefícios
mútuos aumenta a capacidade de ambos agregarem valor.”
 
 
•  A Alta Administração define os requisitos (Responsabilidade da Administração)
•  Os recursos são determinados e alocados (Gestão dos Recursos);
•  Os processos são estabelecidos e operados (Realização do Produto e/ou Serviço);
•  Os resultados são medidos e melhorados (Medição, Análise e Melhoria);
 
 
7.6  ISO 9001 : 2000
•  Estabelece os requisitos que um Sistema de Gestão da Qualidade deve cumprir para
satisfazer o cliente e cumprir o especificado para o produto e/ou serviço;
•  Utilizada para o reconhecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade por entidades
certificadoras;
•  Organizada segundo o modelo de abordagem por processos do “Cliente ao Cliente”;
•  Enfoque na melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e no
envolvimento da gestão de topo.
 
 
 
 
7.8  Requisitos gerais
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um S.G.Q. e melhorar
continuamente a sua eficácia. Para isso, deve:
•  identificar os processos necessários ao S.G.Q.;
•  determinar a sua sequência e interacção;
•  determinar critérios e métodos para assegurar o seu controle eficaz;
•  assegurar a disponibilidade de recursos e de informação para suportar a sua operação e
a monitorização;
•  monitorizar, medir e analisar os processos;
•  implementar ações para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua destes
processos.
Ao fazer o mapeamento dos processos, a organização não deve esquecer todos os
processos que apesar de subcontratados afetam a conformidade do produto com os requisitos.
7.8.1  Documentação
Apesar de não ser exigido nenhum procedimento documentado, a organização deve
evidenciar (por ex. no Manual da Qualidade) o seu Mapa de Processos e respectivos fluxogramas.
7.8.2  Registros
Nenhum registo é requerido para este requisito. A evidência de implementação é dada
principalmente pela identificação e determinação dos processos e suas sequências e interações.
7.9  Requisitos de documentação
“Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das atividades realizadas”.
7.9.2  Registro:
 
 
Requisitos da ISO 9001:2000 Procedimentos Documentados Necessários
Requ is itos da ISO9001:2000 onde é mandatória a existênc ia de
procedimentos documentados
 
 
7.10 Auditoria da qualidade
O sistema da qualidade requer atividades de verificação, que visam assegurar sua
adequação e conformidade com os requisitos especificados.
As ferramentas utilizadas para a verificação da efetividade do sistema e o cumprimento de
políticas e objetivos da qualidade são:
•  Auditoria.
•  Auto-avaliações.
Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade. Divide-se em três partes básicas:
•  Termos e definições.
•  Competência e avaliação de auditoria.
Conforme a norma NBR ISO 19011:
•  Auditoria da Qualidade (Conforme a norma NBR ISO 19011).
Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditorias e
avaliá-las objetivamente para determinar a extensão no qual os critérios da auditoria são atendidos
•  Análise Critica pela Administração:
Avaliação formal, pela alta administração, do estado e adequação do sistema da qualidade
em relação à política da qualidade e seus objetivos.
•  Auto-Avaliação:
Análise crítica detalhada e sistemática das atividades da organização e de seus resultados,
 
 
7.11.1 Objetivo das auditorias
1.  Melhorar a eficiência em relação aos objetivos da qualidade.
2.  Atendimento aos requisitos de uma norma da qualidade.
3.  Verificar a realização e o grau de atendimento da política da qualidade.
4.  Certificação.
6.  Melhoria contínua.
7.  Garantir que esteja sendo exercido controle adequado em todo o fluxo de operações,
desde o recebimento de solicitação para fornecimento até o produto e/ou serviço ser
entregue ao cliente.
7.11.2 Fases das auditorias
O ciclo de vida de uma auditoria é composto por 5 fases:
1. Preparação e planejamento da auditoria.
2. Condução da auditoria e avaliação dos fatos levantados.
3. Avaliação dos resultados.
se
respectivos resultados
objetivos
Programação:
Notificação:
Análise da documentação de referência:
•  Manual da qualidade
Lista de verificação: (Checklist)
•  Ênfase em elementos críticos
7.12.1 Lista de verificação (check list)
A notificação de uma auditoria interna ocorre através do formulário de notificação de
auditoria.
1.  Setor a serem auditados.
2.  Prazo da auditoria.
4.  Objetivo da auditoria.
7.12.2 Plano anual de auditoria
Deve ser preparado preliminarmente com base na análise da documentação. Na elaboração
da lista de verificação deve ser levado em consideração:
1.  Quais elementos serão avaliados.
2.  Quais áreas / setores serão visitados.
3.  A quem devem ser dirigidas às perguntas.
4.  Perguntas que serão elaboradas (perguntas abertas).
5.  Comprovações, observações.
7.12.3 Comportamento durante a auditoria
O trabalho do Auditor é obter informações precisas e completas sobre atividades específicas
Um bom Auditor deve:
•  Ser bom comunicador.
•  Ter boa capacidade de julgamento e ser honesto.
O Auditor deve fazer perguntas que normalmente, não possam ser respondidas só por um
“sim ou não”.
•  Onde?
•  Que?
•  Quando?
•  Como?
•  Mostre-me?
•  Porquê?
•  Quem?
•  Apresentar os métodos e procedimentos da auditoria
•  Confirmar a disponibilidade de recursos.
•  Confirmar a data de reunião de encerramento.
•  Esclarecer os detalhes que se fizerem necessários.
•  Coleta de Evidências Objetivas.
2.  Observações de atividades e condições nas áreas.
3.  As informações devem ser comprovadas.
4.  Todas as observações e constatações devem ser registradas no relatório de auditoria.
•  Registros das não-conformidades.
1.  As não conformidades foram evidenciadas de forma clara, precisa e confirmadas pelos
auditados.
2.  As não conformidades foram baseadas em evidências objetivas.
3.  As não conformidades foram baseadas nos requisitos da Norma, Manual da qualidade,
Procedimentos, Métodos e Registros.
4.  As não conformidades devem ser relatadas no formulário de desvio o de não
conformidades.
•  Ações Corretivas.
1.  Após a apresentação das não conformidades, os auditados devem estabelecer o que
deve ser feito e os prazos para a implementação das ações corretivas.
2.  O auditor deve aceitar as ações e os prazos para a implementação das ações
estabelecidas pelos auditados.
7.12.5 Ponto de vista da auditoria
Antes da atividade consultar documentos que padronizam as tarefas e processos
Durante a atividade coletar da dos e resultados
Após a tividade, alaborar registros de realização das ações padronizadas
FAÇA O QUE DIZ
DIGA O QUE FAZ
REGISTRE O QUE FEZ
DOCUMENTO S E DADOS
TEBOUL, J.: Gerenciando a Dinâmica da Qualidade; Editora Qualymark, 1991;
TTTI - Teachers Training Technology Institute; Controle da Qualidade; Editora Mc Graw Hill, 1990;
WALTON, Mary; Método Deming na Prática; Editora CAMPUS, 1992;
YOSHIMOTO, T; Qualidade, Produtividade e Cultura; Editora Saraiva, 1992;