seminário 2009 apresentação michael rosemann

Business Process Management

Michael Rosemann

Queensland University of Technology

Brasília, 1o de Outubro de 2009

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009

Matriz de Objetivos dos Stakeholders

2

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo n…

Stakeholder 1

Stakeholder 2

Stakeholder 3

Stakeholder n


Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos


A Causa Raiz: Processos “Compostos”

= 59 %

90 % 90 % 90 % 90 % 90 %


Objetivos – Agenda – Perguntas


Objetivos desse Seminário

• Fazer da melhoria de processos menos que uma arte

• Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes

• Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos

• Trocar experiências a respeito do tema

• Aproveitar o dia


9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais

10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM

10.45-11.15 Coffee Break

11.15 – 12.00 Governança em BPM

12.00 – 12.45 Métodos em BPM

12.45 – 14.00 Almoço

14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos

14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura

Agenda


Suas Expectativas

Com a chegada

da nova

administração...

expectativas são

sempre altas...

então

precisamos

ir direto ao

trabalho...

abaixando as

expectativas.


Os Processos Escondidos

• Os processos existem desde o momento em que criamos

uma organização

• No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre

– como nossos processos aparentam ser;

– como eles são atualmente realizados;

– como eles podem ser melhorados;

• As causas raíz são:

– foco funcional;

– visões alternativas;

– falta de habilidade para a gestão

de processos.


O Escopo Alternativo de BPM

• Sistema de informação com conhecimento sobre

processos:

– foco: automatizar processos

• Projeto de redesenho de processo:

– foco: melhorar um processo selecionado

• Abordagem organizacional:

– foco: conhecimento organizacional

• Iniciativa trans-organizacional:

– foco: rede de valor do negócio

13


Os Componentes Críticos de BPM

Cultura

Alinhamento

estratégico

TI

Pessoas

Governança

Métodos

Processo

Successo

Sucesso do

negócio

Contexto Organizacional

14

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 15

Melhoria &

Inovação de

Processos

Gestão de

Processos de

Tomada de

Decisão

Medição de

Processos

Planejamento de

Melhoria de

Processos

Gestão de

Conhecimento em

Processos

Conhecimento &

Habilidades em

Processos

Valores &

Crenças de

Processos

Respostas à

Mudança de

Processos

Líderes da Gestão

de Processos

Colaboração em

Processos

Atenção &

Liderança para

Processos

Padrões

Relacionados aos

Processos

Ligação entre

Métricas &

Desempenho de

Processos

Papéis e

Responsabilidade

s nos Processos

Arquitetura

Organizacional de

Processos

Ligação entre

Estratégia &

Conhecimento de

Processos

Stakeholders &

Clientes dos

Processos

Monitoramento &

Controle de

Processos

Implementação &

Execução de

Processos

Desenho &

Modelagem de

Processos

Monitoramento &

Controle de

Processos

Implementação &

Execução de

Processos

Desenho &

Modelagem de

Processos

Educação em

Processos

Atitudes &

Comportamentos

para Processos

Gestão de

Programa de

Processos & de

Projetos

Melhoria &

Inovação de

Processos

Gestão de

Programa de

Processos & de

Projetos

Redes Sociais

para Gestão de

Processos

Gestão de

Processos de

Compliance

Governança Métodos Alinhamento

Estratégico

Tecnologia de

Informação Pessoas Cultura

Fa

tore

s

Áre

as d

e M

atu

ridad

e

O Modelo de Maturidade de BPM


BPM Roadmap - Um Grande Banco


Modelo de Maturidade em BPM - Aplicação em uma Empresa de Transporte

Retirado

Retirado

Retirado Retirado


Avaliação de Maturidade de BPM - Grande Companhia de Mineração

Governança

Padrões de Gestão

de Processos

Link de Métricas e

Performance de

Processo

Papéis e

Responsabilidades

de Processo

Maturidade de Gestão de

Processo de Negócios

Métodos

Tomada de Decisão

em Gestão de

Processos

Alinhamento

Estratégico

Mensuração de

Output de Processo

Arquitetura de

Processo

Capacidade de

Ligação Estratégia

& Processo s

Plano de Melhoria

de Processos

Tecnologia da

Informação

Pessoas Cultura

Clientes e

Stakeholders de

Processo

Controle e

Mensuração de

Processo

Implementação e

Execução de

Processo

Desenho e

Modelagem de

Processo

Controle e

Mensuração de

Processo

Implementação e

Execução de

Processo

Desenho e

Modelagem de

Processo

Educação e

Aprendizado de

Processo

Conhecimento de

Gestão de

Processos

Expertise e

Habilidade de

Processo

Atitudes e

Comportamentos de

Proceesso

Valores e Crenças

de Processos

Resposta a

Mudança em

Processos

Gestão de Projeto e

Programa de

Processos

Melhoria e Inovação

de Processo

Gestão de Projeto e

Programa de

Processos

Melhoria e Inovação

de Processo

Líderes na Gestão

de Processos

Colaboração e

Comunicação em

Processos

Atenção da

Liderança para

Processos

Redes Sociais de

Gestão de

Processos

Conitroles de

Gestão de

Processos

Fato

res

Á

rea

s d

e C

ap

ac

itaç

ão

© QUT – BPM Research Group

31 October 2011 - Slide 18


Provedor de Serviços Compartilhados para Governo

Alinhamento

Estratégico Governança Métodos Tecnologia da

Informação

Pessoas Cultura


9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais


10.45 – 11.15 Coffee Break



12.45 – 14.00 Almoço

14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos


Agenda


Estratégias Identificadas para Aumentar o

Comprometimento de Executivos

• Demonstrar resultados do negócio (24)

• Ganhar patrocínio e envolvimento (16)

• Educar sobre BPM (12)

• Conectar às diretrizes do negócio (12)

• Desenvolver mecanismos de governança (11)

• Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10)

• Modelo comum para transformação de negócios (9)

• Estratégia de comunicação (7)

21


Diferentes Percepções sobre BPM - Abaixo ou Acima da Linha?

22

Insatisfatório

Satisfatório

Expectativas

superadas

Expectativas

não cumpridas


Exercício: Dilema de Phil

23


O Círculo Vicioso

Benefícios

de BPM Implementação

do BPM

Motivatar

Projetos de BPM

Levam a

confiança

em evidência


Uma história de BPM - Contada em um Banco

26


Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos BPM Bem

• pessoas de processo não são pessoas de vendas

• eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas

não de benefícios corporativos

• eles posicionam BPM como uma atividade separada em

vez de integrada

• eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem

(BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.)

• eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e

não pela implementação

• eles não individualizam suas mensagens

• eles não estão interessados em fatores críticos de

sucesso


O Que Importa O Que Nós Gostamos

Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos

Cultura Governança de Processos

Liderança Arquitetura de Processos

Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial

Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança

Habilidades de BPM Mensuração de Processos

Demanda/Necessidade/Apetite por

Mudança

Vender BPM

Comunicação Pessoas em Processos

Alinhamento Estratégico Futuro de BPM

Pessoas Regras de Negócios

Interesse x Importância


Framework de Benefícios do BPM

Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo

Setup

(ex.: ferramenta,

método)

Estrutura

(as-is,

to-be)

Implementação

(organização, TI,

cultura)

Utilização

(performance

do processo)


Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo

Investimentos

Ganhos

Framework de Benefícios do BPM


results chain

Iniciativa A

Iniciativa B

Benefício

1

Benefício

2

Iniciativa C

Notação: Cadeia de Resultados


Três Casos de Estudo


Alinhamento Através da Visão por Processos

• Uma visão de processos consolida os objetivos do projeto

de melhoria de processos

• Cria consenso entre os stakeholders

• Precisa estar alinhado com a visão corporativa

• Torna-se um atributo do processo

33


Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália

Nosso mantra para avançar...

um

caminho

mesmo

caminho

melhor

caminho


Alinhamento via Visão de Processos: Exemplo

Por exemplo:

“O processo de compra e venda é crítico para alcançar

um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos

lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de

forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e

aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro

do tempo requisitado.”

…e para o nosso restaurante?

35


Alinhamento por Princípios para Desenho de

Processos

• Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de

processos em diretrizes mais operacionais

– ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’

• Refletir as intenções organizacionais

• Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo

• Guiar a execução operacional da melhoria de processos

• Definir alguns princípios de desenho de processos

para o exemplo do nosso restaurante

36


Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros

• Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia

• Direcionadores de mudança:

– Queda de satisfação do cliente (front-office)

• cliente precisa acompanhar o status do pedido

• longo tempo de processamento

– elevado número de processos de reclamações independentes

devido às fusões anteriores (back-office)

• Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios

ao CEO)

– melhorar a satisfação do cliente

– padronizar o tratamento dos pedidos

– ser THH-neutro

• Cinco semanas para modelar processos (August 2009)


Estudo de Caso: Empresa de Seguros - Visão de Processos

Um conjunto de processos de reclamações que garantem um alto atendimento ao consumidor através da prestação de entregáveis simples, com níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de entrega em relação ao acordado com o consumidor.


Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Princípios de Modelagem de Processos

• Triagem inteligente no primeiro contato

• Resolver todas as reclamações simples no primeiro e

segundo contato

• Pró-atividade na gestão de reclamações através do

contato com o cliente

• Atividades claramente definidas e conhecidas para cada

processo.

• Linha de visibilidade bem definida

• Maximixar os serviços compartilhados através do negócio

quando não há necessidade de contato com o cliente.


Estudo de Caso: Empresa de Seguro

- Atividades

• Identificar todos os cenários de reclamações (12)

• Modelagem de mapas agregados de as-is

• Desenvolver o cenário atual

– ex. submissão online de reclamações

– Triagem inteligente conduzindo ao erro 0

• Definir as métricas e expectativas claras dos processos

• Desenvolver um plano complementar de recursos

– Realocar pessoas do back-office para o front-office

• Propor planos de implementação e comunicação

• Passar as reclamações “chave” para times de projeto

separados


Aligning via Process Metrics

• Define (the critical few!) process metrics that

appropriately reflect strategic intention

• clearly define each metric and how it can be

cost-effectively measured

• position these metrics along the business processes

• ensure adequate governance, i.e. ownership


Constatações em Processos: Análise de Estudo - Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Entrar na base de dados

Pedir receita para propaganda

Preparar propaganda

Rever aparëncia da propaganda

Retrabalho

Checar fontes de informacao

Checar qualidade

Carregar PDs em PDs online

Prover avisos para clientes

Gravar em QPS databases/ store

PDs

Contactar agencia para infos

Preparar descricoes de papeis

Enviar email s de confirmacao

Documentar arquivo

Checar por Deployee

Entrar no RASP

Preparar Aplicacao do kit de

informacoes Enviar emails de aviso a Regional

SSA


Constatações em Processos: Impacto - Exemplo: Governança – Proceso de Recrutamento

Es

tág

io 1

E

stá

gio

2

Receber

Formulário

em Papel

Entrar dado em várias

bases de dados

despadronizadas

Entrar no

RecruitASP

Lite

Criar template de

anúncio na

imprensa e online Disparado por data

publicação na mídia

Disparado por data de

início no RASPL

Anúncio aparece

no Smartjobs &

Govnet

Anúncios

aparecem na

mídia desejada

0

Economi

a de FTE

Receber

eForm

interativo

Entrar dados em

uma base de

dados

padronizada

Entrar no

RecruitASP

LIte

Criar template de

anúncio na

imprensa e online Disparado por data



início no RASPL

Anúncio aparece

no Smartjobs &

Govnet

Anúncios

aparecem na

mídia desejada

4 FTE $

312.000

Receber

Aquisição

Integrada/ eForm

Dinâmico

Solução de

workflow

automatizada auto-

gerenciada

Disparado por data



início no RASPL

Anúncio aparece

no Smartjobs &

Govnet

Anúncios

aparecem na

mídia desejada

13 FTE $

1M

Ag

ên

cia

de S

erv

iço

s C

om

pa

rtilh

ad

os

(AS

C)


Lições Aprendidas neste Estudo de Caso

• Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas

revisões dos processos.

– gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos.

– supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’

• Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o

comprometimento da equipe

• Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso

para mudança

• Necessidade de foco em medição em uma cultura que não

está habituada a tal

• Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas

dentro do time

• Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo


Alinhamento via Arquitetura de Processos - Exemplo: Varejo

Planej. Est

Controladoria

EIS

Contratante

Gestão de

Pedidos

Entrada de

Mercadorias Armazem

Marketing

Vender

Saída de

Mercadorias

Faturamento Verificação de

Faturas

Contas a

Pagar

Contas a

Receber

Contabilidade Geral e Gestão de Ativos

Contabilidade de Custos

Recursos Humanos

45


Arquitetura de Processos - Seguros

Gestão

estratégica

Desenvolvimento

Corporativo

Relação com

Investidores

Gestão e

Avaliação de Riscos Desenvolvimento

de Mercado

Processos de Gestão

Vendas e Marketing

Gestão

de Serviços

Política

de Assistência

Gestão

de Relacionamento

Recebimentos e Despesas

Gestão de Ativos

Finanças/

Controladoria

Jurídico/

Auditoria Resseguro TI RH

Processos de Negócio

Processos de Suporte

46


Alinhamento via Gestão de Portfólio de Processos

• Definir os objetivos estratégicos da organização

• Avaliar processos em torno de:

– Alinhamento estratégico

– Desempenho do Processo

– Viabilidade (riscos) para sucesso na implementação do

processo.

47




10.45 - 11.15 Coffee Break



12.45 – 14.00 Almoço



Agenda


Três níveis da Governança de Processos

Governança da Gestão de Processos de Negócio - Provendo maturidade para gestão de processos -

Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos - Realizando mudanças no processo -

Governança da Execução do Processo - Orientando e controlando as operações diárias -

51


Funcão vs Processo

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Função 1 Função 2 Função 3

Dono do

Processo 1

Dono do

Processo 2

Dono do

Processo 3

53


Os Principais Atores

Patrocinador BPM

Dono do Processo

Process Member Process Member

Process Member Process Member Participante

do Processo

Gestor do Processo

Process Analyst Process Analyst

Process Analyst Process Analyst

Analista do Processo

O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional?


Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros Responsabilidades do Dono do Processo


Papéis típicos de um dono de processo

• Cooperação nos processos de negócio

– Ex:. Estratégia, visão, métricas

• Gestão do desempenho do processo

– Acompanhar e avaliar as métricas do processo

• Conduzir o redesenho do processo

– identificar, levantar, selecionar implementar

• Comunicação

– Executivos sênior, stakeholders do processo

• Facilitar de Workshops

– Avaliação dos impactos no Processo

• Administrar a documentação de governança

– Políticas e processos

56


Dono do Processo

• Guardião dos conhecimentos e responsabilidades associados ao processo

• Tipicamente alocado nas linhas de negócio

• Aprova qualquer mudança no processo

• Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um processo (portifólio)

• Dedicação parcial / dedicação integral

• Possui orçamento/ Não possui orçamento

• Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho do processo

• Pode ser supervisor de donos regionais de processo

• Apoiado pelo gestor do processo


Exemplo: Framework de Tomada de Decisão - Grande Fornecedor de Serviços Financeiros

Protocolo de Mudança em Processos Aplicável?

(S/N)

Chefe de

Operações

Diretor de

Unidade de

Negócio

Dono de

Processo

Concept/ Opp

Owner **

Gestor de

Projetos

Identificação de oportunidade

Problemas ou oportunidades identificados

Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido

Decisão se é necessário avaliação de impacto

Avaliação de impacto e Definição da proposta

Análise de Impacto e avaliação conduzida

Documento da proposta preparado e submetido

Revisão da proposta e Acordo

Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida)

Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada

Set-up e Planejamento

Patrocinadores definidos

Estrutura de governança acordada

Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão

Plano de Mudança desenvolvido e signed off

Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders

Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off

Validade frente à visão por processos

Caso de negócio preparado e submetido para revisão

Caso de negócio aprovado, negado ou modificado


Exemplo: Nova Produtos Químicos

Processos Funcionais

Donos do Processo

NOVA Liderança

Executiva

Lider do Processo

Cadeia de Suprimentos

Gestão da produção

Gestão de pessoas

BPIM Cadeia de Demanda

Gestão financeira

Executivos Donos do Processo

Nova (2005)


Exemplo: Polish Telecomunicações - Donos do Processos Regionais


Modelo de Governança

Grupo Composição Objetivo:

Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas

• Confirmar o direcionamento

6 meses

Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio

• Supervisor de operações

• Diretor de Riscos & Compliance

• Responsável pelo planejamento financeiro

• Revisar o desempenho do Processo

• Priorizar o fóco das áreas

• Suportar a implementação

Trimestral

Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações

• Dono do processo

• Representantes selecionados das unidades de

negócio

• Rever desempenho / saúde do processo.

• Confirmar a priorização e alocação dos

esforços

• Informar as equipes das unidades de negócio

Mensal

Comitê Consultivo de Processo (formado em regime especial para ondas específicas de

melhoria de processos selecionados)

• Convidados Internos.

• Convidados Externos (Inovadores, Fututistas,

especialistas em TI)

• Atuar como provocadores para contribuir e

para questionar os pressupostos subjacentes

às principais mudanças no processo principal

Sob Demanda

Equipe de Processos • Dono do Processo

• Especialistas no Processo

• Gestor do Processo (Se aplicável)

• Analistas do Processo

• Recursos Técnicos (determinado conforme

necessário)

• Grupo de trabalho colaborativo

• Melhoria dos processos identificados

• Promover a excelência dos processos

Sob Demanda


Serviços Típicos de um Escritório de Processos

• Avaliação da Maturidade em BPM

• Alinhamento Estratégico

• Modelagem de Processos

• Gestão do Respositório de processos

• Melhoria de Processos

• Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos

• Automação de Processos

• Gestão da Mudança nos Processo

• Gestão de Projetos de BPM

• Governança de Processos

• Conformidade de Processos

• Medição de Desempenho de Processos

• Investigação e auditoria de Processos

• Educação/Treinamento em (Gestão de) processos

• Gestão do Portifólio de Processos


O Portfólio de demanda vs capacidade de

entrega


Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado

Capacidade

de Entrega


Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano

Avaliação de

Maturidade (1)

Capacidade

Dem

anda

Categoria Significativa

Categoria menos significativa

Capacidade de Planejamento

Corporativos

Outras Capacidades

Misturas de Capacidades

Capacidade pode ter resultados mais efetivos se

entregues pro diferentes partes da corportação.

Tendências serão atingidas através de iniciativas

específicas, como educação e marketing

Processo de

Construção de Sistemas (7)

Investigação de

Processo (13)

Gestão de mudanças em

Processo(8) Governança (10)

Melhoria de

Processos (5)

Conformidade de

Processos (11)

Processo de

Medição (12)

Gestão de

Projetos (9)

Gestão de

Portifólio (15)

Alinhamento

Estratégico (2)

Educação

(14)

Gestão do

Conhecimento (4)

Modelagem

de Processos (3) Processo de

Desenho

de Sistemas (6)

Desejado 2008/Tendância 2009

Vacuum

Ideal

No Action

Potential over

engineered

65

Capacidade de Entrega


Nomes de Marcas

• Grupo de Melhoria de Processos

• Excelência no Negócio

• Processos de Negócio & Sistemas

• Maturidade do Processo

• Serviços de Processos de Negócio

• Desenvolvimento Corporativo

• Equipe de BPM

• Escritório de Processos

• Grupo de Melhoria nos Negócios

• Grupo de BPM

• Escritório de Arquitetura de Processos

• Centro de Excelência em BPM


Reportar para….

• CFO – Diretor Financeiro

• CIO – Diretor de TI

• CTO – Diretor de TI

• Diretor Global de Serviços

• Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações

• Gerente de Recursos Humanos

• Gerente de Operações

• Diretor de Desempenho e Melhorias

• Diretor do escritório de projetos

• Diretor Executivo de TI

• Gerente de Soluções Empresariais (IT)

• Presidente de Atendimento ao Cliente


68

Comparação entre Demanda – Capacidade de

Entrega

Automação de Processo

Processo de Gestão de Mudanças

Processo de gestão de desempenho

Melhoria de Processos.

Processo de Conformidade

Avaliação de Processo

Modelagem de Processo

Governança de Processos

Gestão de Portfólio de Processos

Gestão de Projetos de BPM

Gestão do Repositório

Projeto de Sistemas de Informação

Orientados a Processos

Educação/Treinamento em Processos

Alinhamento Estratégico

Avaliação da Maturidade em BPM

-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4

1

3

5

7

9

11

13

15

(D > C)

68


Um Framework para Operação do Escritório de Processos

PS01 Administrar

Métodos e

Ferramentas

PS04 Administrar

Recursos Humanos

de BPM

PG03 Planejar

Evolução dos

Serviços de BPM

PG04 Programar

Serviços de BPM

PG05 Monitorar

Serviços de BPM

PG06 Avaliar

Resultados de BPM

PG01 Desdobrar

Estratégia para os

Processos

PS02 Administrar

Papéis de BPM

PS03 Administrar

Portfólio de

Serviços de BPM

GESTÃO

PG07 Disseminar

Cultura de BPM

PS05 Administrar

Orçamento de BPM

PG02 Analisar Demandas

por Serviços de BPM

SC 1 - Atualizar

Cadeia de Valor

Monitorar

Desempenho de Processos

Mapear

Processos (AS-IS)

Prover

Capacitação em BPM

Melhorar

Processos (TO-BE)

Verificar

Conformidade de Processos

Atualizar

Procedimentos e Manuais

Gerir

Maturidade dos Procesos

Acompanhar

Implantação de Mudanças

Realizar

Benchmarking

ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BI ST01 Workflow

SERVIÇOS INTERLIGADOS

TECNOLOGIAS

ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SUPORTE

SC01 Atualizar

Cadeia de Valor

SC06 Monitorar

Desempenho de Processos

SC02 Mapear

Processos (AS-IS)

SC07 Prover

Capacitação em BPM

SC03 Melhorar

Processos (TO-BE)

SC08 Verificar

Conformidade de Processos

SC04 Atualizar

Procedimentos e Manuais

SC09 Gerir

Maturidade dos Procesos

SC05 Acompanhar

Implantação de Mudanças

SC10 Realizar

Benchmarking

SERVIÇOS CENTRAIS

SG01 Implantar

Lean e Six Sigma

SG02 Implantar

Modelo de Referência

SG03 Especificar

Sistemas

SG04 Automatizar

processos

SG05 Gerir

Regras de Negocio

SG06 Auditar

Processos

SG07 Gerir

Riscos e Controles Internos

SG08 Gerir

Competências por Processos

SG09 Gerir

Projetos de Melhorias (PMO)

SG10 Gerir

Custos por Processos

www.bpm360.com.br







12.45 – 14.00 Almoço



Agenda


Metódos Populares de BPM - Exemplo de Gestão Enxuta (lean)

• Derivado de um estudo empírico da indústria

automobilística global

• Diferenças significantes nos indicadores-chave

(Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as

demais indústrias

• “trabalhando sem uma rede”

• “você produz, não checa a qualidade”

• “elimine todas as atividades extras sem valor”

71


Ataque os Icebergs

De

sp

erd

ício

(E

x.:

es

toq

ue

)

72


Os Princípios da “Manufatura Enxuta” (Lean)

• Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final.

• Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família

de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não

criam valor.

• Faça com que os passos remanescentes de criação de valor

aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o

produto ira fluir através das atividades.

• A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o

valor a partir das atividade de maior interação com o cliente

(upstream).

• Como esses passos levam a um maior grau de transparência,

permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem

a perfeição por meio da melhoria contínua. Womack, Jones, 1996

73


Tareda sem Valor Agregado (‘Muda’)

O consumidor pagaria por isto?

74


O modelo mental do Seis Sigma: - Qualidade do Processo e do Serviço

75

Qualidade do

Processo Qualidade do

Serviço

Atividades do Processo Características do Serviço

Impacta na


Foco Comum

Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2)

Avanço no

desempenho

organizacional

Mudança da

Expectativa do

Consumidor

Desempenho

Esperado

Desempenho

Atual

76


Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2)

Aumento da

confiabilidade

organizacional

77


Antony (2006)

Métodos Típicos Six Sigma


• Seleção de Processo

• Identificação de Processo

• Mapeamento de Processo

• Análise do Processo

• Desenho Process

• Implementação de Processo

• Execução do Processo

• Monitoramento/Controle

Métodos para o Ciclo de Vida de Processos

79


Identified BPI

Idea

Solicit Support

for Potential

BPI Idea

BPI Idea Meets

Project Criteria -

Champion

Identified

BPI Idea Meets

Quick Win

Criteria

BPI Idea Meets

non-project

Criteria

Champion for

BPI Idea notObtained

XOR rule Log BPI

Idea in

Repository

(CLIP)

BPI Idea

Logged

in CLIP for BPI

Planning

Validate

Improvement

Idea With

Stakeholders

STOP

XOR ruleBPI Idea

Validated As

a Viable Idea

BPI Idea

Determined

not ViableSTOP

Document BPI Idea

for Presentation

to Decision Board

Present BPI Idea

to Decision Board

for Investigation

Approval

BPI Idea Presented

to Decision Board

for Investigation

Approval

BPI Idea

Approved for

Investigation

XOR rule

BPI Approval

On Hold

BPI Idea

Rejected

STOP

STOP

XOR ruleIT Integrated BPI

Plan & Strategy

Developed

Future: Assess

Rediness &

Mobilize BPI

Future: Manage

Business

Process

Future: ManageSmall

Enhancement

Request

Future:

Manage BPI

Project

Decisions

Investigate BPI

(FEL 1)

BPI IdeaGenerator

BPI IdeaGenerator

BPI IdeaGenerator

Business Area

Leader

Business Area

Leader

Gestão do Ciclo de Vida do Processo

- Exemplo: NOVA Compostos Químicos

Gerar idéia

de melhoria

de

processos

Avaliar idéia

de melhoria

de

processos

Projetar

idéia de

melhoria de

processos

Implementar

idéia de

melhoria de

processos

Aprovar o

processo

melhorado

Avaliar se há

valor suficiente

para proceder

Identificar

requisitos de

mudança e

projetar as

mudanças

Desenvolver e

implantar com

autorização do

patrocinador

Transição para o

dono de

processo e

fechamento do

projeto

Ponto de

Decisão

Ponto de

Decisão

Ponto de

Decisão

Nova (2005)

Apresentar a idéia de

Melhoria de processos

para avaliação

adicional

80


Organização de Workshop de Modelagem As-Is (1/3)

81


Organização de Workshop de Modelagem As-Is (2/3)

82


Melhoria de Processos direcionada por

questões/problemas

• Foco na correção de problemas atuais

• Necessidade de um registro de problemas

• Desejo por modelagem de processo as-is

• Análise do Processo / Six Sigma

• Abordagem reativa

84


Métodos de Análise de Processos Selecionados

Técnica Objetivo

Identificação Interativa de Problemas Rápida identificação de problemas baseada em

cadeias de valor para construir o conhecimento

sobre os problemas

SWOT / Ponto de Vista/ Cenário /

Análise de Interação do Consumidor

Investigação seletiva de problemas

Análise de Pareto 80/20- baseada na abordagem para identificar o

importante subconjunto de processos

Análise do Gargalo Identificação de restrições significantes do

processo

Análises de Tempo / Qualidade /

Custos e Simulação do Processo

Quantificação dos problemas

Análise de Causa-raiz Aprofundamento nos problemas selecionados

após a consolidação dos problemas

85


Portfólio de Problemas

Significância

do Problema

Desafio

Diâmetro = Risco/Viabilidade

I7 I6 I8

I1 I2

S3

I4

I5

Dificuldade de Conserto

Facilidade de conserto

Muito Significante

Pouco Significante

87


Identificação das Causas-Raiz: - Importante: Saber o que procurar …

88


Identificação das Causas-Raiz - Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em Londres

89


Melhoria de Processos Impulsionada pelas

Oportunidades

• Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho

• Modelagem dos processos To-Be

• Inovação nos Processos

• Abordagem Pró-Ativa

• Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo?

90


Crie Entusiasmo: - Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul (Blue

Sky Thinking)

• Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo

• Não pense nas restrições

• Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente)

91


Tarefa de Melhoria de Processo

Você está no comando do processo

“visitando turistas no Empire

State Building”.

Qual é o seu objetivo?

Como melhorar esse processo?


O processo do Empire State Building

Esperar Pagar ($19) Esperar Subir Aproveitar Sair


Idéias Potenciais


As 4 Dimensões da Melhoria de Processos

analítico

criativo


• Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos melhorados com base nos modelos As-Is menos dependentes das experiências e anseios das pessoas?

• Um padrão para melhoria de processos é uma transformação atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse processo.

• Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças permanentes ou limitadas ao contexto

• Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em:

– Padrões de controle de fluxo de melhoria

– Padrões de melhoria de objetos de processo

– Padrões de melhoria para os clientes

– Padrões de melhoria de recursos

Melhoria de Processos


Planilha de Insights para Melhoria de Processos

97


STIMULATE

REIMAGINE QUESTION

STIMULATE

REIMAGINE QUESTION

Inovação de Processos - Estratégias Gerais


Técnicas Criativas: Sem Escassez - www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques


• A Voz das Pessoas

– Consumidores

– Empregados

– Fornecedores

A Colheita das Idéias!

Inovação de Processos


Pessoas Informações Sistemas

Melhor Faça melhor uso da

experiência e expertise dos

empregados, clientes e

fornecedores. [ex. equipes de

processos]

Best Buy, Toyota

Faça melhor uso da

informações. [preferências

de compra, histórico de

navegação, histórico de

suprimentos, data mining}

Patriots, Borders Books

Maximize o retorno nos

sistemas existentes. [5S,

capacidade ociosa, audtorias

de desempenho, gestão

visual]

Molson Coors,

Getloaded.com

Diferente Use pessoas em diferentes

papéis; envolva as pessoas

de forma diferente. [ex.

Realinhar papéis

responsabilidades, troca de

trabalho, treinamento]

Sprint, Geek Squad

Use as informações

existentes de forma

diferente; Crie novas

informação a partir das

informações existentes. [ex.

Previsão. agregação]

Honda, Marriott, EHR

Use sistemas existentes em

diferentes formas para

melhorar a performance.

[SMS, nn]

Harrah's, UPS Logistics

Novo Envolva novas pessoas na

análise, redesenho e

execução dos processos. [ex.

Opiniões extrenas, novas

contratações]

IDEO, Kraft/Safeway

Obtenha novas informações

relacionadas à performance

de processos.

[benchmarking, estudos,

simulação]

BudNet, Google Analytics

Introduza novos sistemas

para melhorar a performance

e extensão dos

produtos/serviços. [RFID,

BPMS, data mining]

CEMEX, VisViva Golf Inc

Matriz de utilização de processo


Exercício em Grupo!

Discuta como as idéias de

utilização do processo

provavelmente serão

aplicadas pelo organizador

de uma conferência.

Utilização do Processo


Derivação do Processo:

- Exercício: Benchmarking olhando ao redor

COMPRAR O

SALGADINHO

ASSISTIR O

FILME

DEIXAR O

CINEMA

COMPRAR O

TICKET

Exemplos práticos melhores


A Visão: “Processopedia” (Processpedia)

Phone call received

Check, if sufficient

information is available

Sufficient information is not available

Sufficient information is

available

Claim is registered

Register claimCall centre

agent

X

Call centre agent

Phone call received

Check, if sufficient

information is available

Sufficient information is not available

Sufficient information is

available

Claim is registered

Rapid lodgement of

claim

Call centre agent

X

Call centre agent

(novice)

Call centre agent

Call centre agent

(novice)

Call centre Brisbane (April – September) Call centre Brisbane (October – March)

Frequency, weekly: 9,000 Frequency, weekly: 20,000

30.00 seconds 30.00 seconds

520.00 seconds

If expert:

350.00 seconds

If novice:

420.00 seconds

0.90 0.10 0.90 0.10

90

30

90

30

90

90


Intervalo para o almoço







12.45 – 14.00 Almoço



Agenda


Tecnologia da Informação

Mudança de Processo

Facilitador

Gera

Valor para o Negócio

Index Group (1982)

O papel da TI como um habilitador do processo


Processo de Mudança Habilitado pela TI - O Estudo de Caso da Progressive Insurance

Estratégia

Processos

Tecnologia da Informação


O Papel da Tecnologia

“A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um

negócio é que a automação aplicada a uma operação

eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a

automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a

ineficiência.”


Da visão da empresa baseada em processos…


… para a visão da empresa baseada em serviços


112

Sem BPM =

Aplicativo Corporativo Monolítico

Aplicativo Corporativo

de “Gestão de Contas”

Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta

Interface com usuário

Programa e Lógica

Protocolos internos são

proprietários

Construído como uma unidade, interior não visível

Interfaces com usuário construídas para todas as funções

Para ser “estendido” em uma nova função, necessidade de

recorrer a um programador…

K. Swenson (2006)


113

BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça

Ch

eca

ge

m d

o “p

an

o d

e

fun

do

”

Dire

trize

s d

e C

on

form

ida

de

Lógica do

aplicativo

em programa

monolítico

“Telas” da

Interface

com usuário



K. Swenson (2006)

Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta


114

BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas

Levantar

a ficha

Criar

conta

Checar

diretrizes

Usuário acessa

diretamente interface

original

BPM Humano/Workflow:

K. Swenson (2006)

Che

ca

ge

m d

o “p

an

o d

e

fun

do

”

Dire

trize

s d

e C

on

form

ida

de



Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta

Dispara

interface

com usuário

“Telas” da

Interface

com usuário

Lógica do

aplicativo

em programa

monolítico


115

BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho

Levantar

a ficha

BPM Humano/Workflow:

Criar

conta

Checar

diretrizes

K. Swenson (2006)

Che

ca

ge

m d

o “p

an

o d

e

fun

do

”

Dire

trize

s d

e C

on

form

ida

de



Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta

Dispara

interface

com usuário

Usuário acessa

diretamente interface

original

“Telas” da

Interface

com usuário

Lógica do

aplicativo

em programa

monolítico


Ch

eca

ge

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an

o d

e

fun

do

”

Reg

ras d

e C

on

form

ida

de



Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta

116

BPM 2002: Integração de Serviços

Inserir

Informação

Lógica do

Aplicativo

e SOA

Interfaces de

serviços

Revisar Checar

regras

levantar

a ficha Criar

Conta

Interfaces conectam o

usuário ao BPMS, não aos

aplicativos back-end

K. Swenson (2006)




117

BPM 2007: Serviços Compostos

Inserir

Informação

Che

ca

ge

m d

o

“pa

no

de

fun

do

”

Nova

s R

eg

ras

Lógica do

aplicativo

e SOA

Revisar Checar Criar

Conta

ESB/BPEL Seviço

Composto

K. Swenson (2006)

Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta


118

BPM 2007: Serviços Compostos

Inserir

Informação

Che

ca

r “pa

no

de

fun

do

”

Nova

s re

gra

s Aplicativo Corporativo


Listar

contas

Criar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta


conta

ESB/BPEL

K. Swenson (2006)

Lógica do

aplicativo

e SOA

Seviços

Compostos


119

BPM 200x: Ligação Dinâmica

Inserir

Informação

Ch

eca

r “pa

no

de

fun

do

”

Nova

s R

eg

ras Aplicativo Corporativo


Listar

contas

Crirar

conta

Atualizar

conta

Deletar

conta


Conta

ESB/BPEL

Criar

conta Criar

conta

Deletar

conta Deletar

conta

Ch

eca

r “pa

no

de

fun

do

”

Lógica do

aplicativo

e SOA

Seviços

Compostos


Workflow

Dispositivo cliente

Sistema de BD

Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação

Aplicativo

Data

Fluxo de Controle

Interface com Usuário

Lógica do Aplicativo

Aplicativo

Dados

Fluxo de Controle



Sistema de BD

Aplicativo

Dados

Fluxo de Controle



Dispositivo cliente

Sistema de BD

Aplicativo

Dados

Fluxo de Controle



BPMS

Dispositivo cliente

Sistema de BD

Aplicativo

Dados

Fluxo de Controle

Serviço


Serviço Serviço

1960s 1970s 1980s 1990s 2000s

Motor de Regras

Regras de Negócio

Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio


A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica

121

VIS

ÃO

TÉ

CN

ICA

Task A Task B Task C

VIS

ÃO

DO

NE

GÓ

CIO

Tarefa Automática Tarefa Manual Serviço externo

Tarefa inovadora


SOA sobre BPM

Brahe (2007)

Usuários

Interfaces com

Usuários

Processos

Serviços

Aplicativos

Departamento de Riscos Departamento de Crédito Departamento do Consumidor


Mas….

• O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA

• As metodologias de BPM não mencionam SOA

• A análise de processos/serviços não é inter-organizacional

• Não existem donos de processo/ donos de serviço

• Não existe padrão de informação (na indústria)

(SOA: standards-oriented architecture)

• A cultura e os modelos de negócios

estabelecidos são barreiras para SOA


Sistemas de Informação Orientados a Processos

Feramentas

de

Modelagem

de Processos

Suites de Gestão de

Processos de Negócio

(Business Process

Management Suites)

Ferramentas de

Modelagem

Organizacional

Ferramentas

de Desenho

BP

Languages

Ferramentas

de Workflow

Ferramentas

de EAIFerramentas

de

Modelagem e

Desenv. de

SW

Ferramentas de

Monitoramento de

Processos de

Negócio

Ferramentas

de Simulação

Ferramentas

de Gestão de

Regras de

Negócio

Aplicativos de

BPM

BPTrends (2005)


Desenho do

processo

Execução

do processo Implementação

Desenho do

processo

Execução

do processo

(Re-)

implementação

Gerenciamento

do desempenho

de processos

Análise

Forças e

fraquezas

Controle de Processos


Controle de Processos: - Exemplo: German Telecom


Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors

Desenho/Modelagem do Processo no ARIS:

Relatório ARIS de Atividades por Papel:

Resultado Final:

Projeto de Cargos: •Mudanças em cargos existentes

•Criação de novos cargos

•Competências Técnicas

•Ligação com o Modelo de Sucesso da

Coors

•Atualização de Cargos na BD de RH

•Avaliação do impacto em estrutura

organizacional

•Requisitos de acesso a sistemas

Desenvolvimento de Treinamentos: •Definição de requisitos •Planejamento de currículos •Disponibilização de materiais e ferramentas •Especificidades de papéis e sistemas

Dimensionamento de Quadros: •Tempo de ciclo por atividade •Volume por localização •Trabalho total estimado •Determinação de heacount / grau de cobertura na organização •Avaliação de impacto em estrutura organizacional


Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors

Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da

documentação de modelos do ARIS

736 tarefas modeladas e analisadas

Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a

planta







12.45 – 14.00 Almoço



Agenda


Atenção da Liderança com Processos

“Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando:

- cada funcionário compreender o seu trabalho no

processo e poder ver o seu papel no mapa de processos

- cada funcionário compreender as métricas relevantes

para o sucesso dentro de sua área de processo

- cada funcionário chega ao trabalho todos os dias

pensando em maneiras de melhorar o processo. “

John L. Wheeler,

Ex-CIO, NOVA Chemicals


Hábitos em uma Cultura de Processos

De

“Minha impressora não está

funcionando…”

Para

_______________________?


Mentalidade de Melhoria de Processos

“Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até

agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre

fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em

nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos que

seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço da

empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são

acumuladas, elas se tornam uma revolução.”

KatsuakiWatanbe, Presidente daToyota

Harvard Business Review, Julho de 2007


Medindo a Cultura Organizacional - O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04)

www.human-synergistics.com.au

Cultura Dominante Cultura Desejada


Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas

• 11 Conquistas

• 12 Auto-atualizável

• 1 Humanístico-Encorajador

• 2 Afiliativo

• 3 Aprovação

• 4 Convencional

• 5 Dependente

• 6 Escapismo

• 7 Oposição

• 8 Poder

• 9 Competitividade

• 10 Perfeccionismo

Estilos Construtivos (interatividade, orientado a qualidade,

produtivo)

Estilos Passivos /

Defensivos (centrado na segurança)

Estilos Agressivos /

Defensivos (força e proteção)


O Processo da Mudança - Exemplo: Fundos de Previdência

Governança de

Projetos &

Processo de

Gestão Requisição de

Iniciativa de

Negócio e Projetar

Trabalho originador

Framework

BPM

Teste de

Solução

Teste de

Solução

Padrões

SDLC

Gestão de

Lançamento

Conformar

Cultura

Organizacional

Patrocinar

Aceitação a

Mudança e

Transformação

Disseminar

Disciplina de

Gestão da

Mudança

Arquitetura

de Negócios

Postar

Revisão de

Mudança

Análise de Impacto

- Negócio

- Financeiro

- Risco

- Compras

Escalar p/ mudança

significativa em

uma base de

exceções

Projetar

Mudança de

Processo

Projetar Mudança

de BAU - TI

Impacto e

Desenho de

Sistema

Manter Mapas de

Processos de

Negócios

Desenho de

Processo Futuro

EMT de

Aprovação

para

Proceder

Co

mu

nic

ação

e E

nvo

lvim

en

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Req

uis

itan

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o

Co

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sis

ten

tes c

om

Req

uis

itan

tes e

/ou

3o

s terc

eir

izad

o

Identificar

objetivos

estratégicos

Identificar

objetivos

legislativos

Identificar

mudanças

significativas

Identificar mudanças

pequenas em

processos

Identificar mudanças

pequenas conjuntas

em processos e no

“BAU” de TI

Dir

ec

ion

am

en

to e

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até

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gic

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da

org

an

iza

çã

o

NEGÓCIO

Identificar

necessidades

“Business-as-

Usual” de TI

EQUIPE DE MUDANÇA

ESTRATÉGICA

Avaliação inicial,

priorização e

formalização

Mudança

recebida e tipo

identificado

Impacto e

Priorização de

pequenas

mudanças

Identifique a Mudança Capture a Mudança

Mu

da

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a s

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M

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Faça a Mudança Funcionar Faça a Mudança

Acontecer Concretize a

Mudança

Dir

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NEGÓCIO

Analista Negócio

Analista Negócio Analista Negócio TI

Analista Negócio

Analista Negócio

Analista Negócio TI

TI

Analista Negócio

Analista Negócio

EQUIPE DE MUDANÇA

ESTRATÉGICA

LIDERANÇA DO

NEGÓCIO

Submeter

RDM

Submeter

RDM

Projetar e

entregar

Projetar e

entregar Executar

Executar M

ud

an

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sig

nific

ativa

Mu

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nça

red

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Jo

int

Pro

ce

sse

s e

Mu

da

nça

de

IT

- B

AU

“Time de Projetos de Soluções” (TPS)


Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen)

1. Estabeleça um senso de urgência.

2. Crie times de condução.

3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia.

4. Comunique a mudança.

5. Viabilize ações abrangentes.

6. Gere ganhos de curto prazo.

7. Siga em frente – não desista.

8. Faça vingar.

www.johnkotter.com


Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência

• Kotter/Cohen:

– Aumente o senso de urgência

(criar uma crise?)

– Reduza o medo, animosidade e

complacência

– Construa uma situação de

mudança

– Liderança vs gerência

• Implicações em processos:

– Foco no negócio e não no processo

– Introduza idéias de processos

através de histórias e estudos de caso

– Prepare um caminho para uma

visão de processo sobre os problemas e soluções


Estágio 2: Crie Times de Condução

• Kotter/Cohen:

– Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência

– Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis

– Desenvolver trabalho em equipe saudável

– Manter equipes motivadas


– Revisão de processo necessita de

equipes multi-funcionais

– Deveria existir um Dono do

Processo

– Desenvolve / confirme a visão do

processo


Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e

Estratégia

• Kotter/Cohen:

– Criar uma imagem clara, inspiradora e

realizáveis do futuro

– Desenvolver estratégias para alcançar a visão

– Desprender bastante tempo e esforço na visão


– Manter um foco claro na gestão baseada em processos

– Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a

melhoria do processo

– Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a

organização


Estagio 4: Comunique as mudanças de visão

• Kotter/Cohen:

– Comunicação, Comunicação e Comunicação

– Utilise todos os canais disponíveis

– Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder

– Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo.

– Ouça feedback – e trabalhe para melhorar.


– Modelos de processos podem

ser ótimas ferramentas de

comunicação

– Use analogia de processos,

Ex.: Processo de vôo

– Mantenha foco no valor da visão de

processos fim-a-fim.


Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes

• Kotter/Cohen:

– Remova obstáculos

• Estrutura

• Habilidade

• Sistemas

• Resistência

– Encoraje Inovação


– Desenvolvimento de capacitação

em processo

– Apoio ao Escritório de Processos

– Ferrramentas e métodos

– Processo de processo

– Governança de processo


Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo

• Kotter/Cohen:

– Construa credibilidade

– Tangível, visível, importante

– Planeje ganhos de curto prazo

– Celebre vitórias


– Workshops de modelagem de processos

e/ou roteiros de modelagem para

engajar stakeholders

– Reduzir o medo de processos

– Desenvolver pensamento por processos

– Não correr com as mudanças nos processos


Estágio 7: Siga em frente – Não desista!

• Kotter/Cohen:

– Continue construindo momento depois de ganhos imediatos.

– Faça escolhas amplas em alvos de mudança.

– Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe.

– Sustente suporte e envolvimento.

• Implacação em processos:

– Exercite todas as 4 dimensões:

incremento, inovação, derivação e utilização

– Aumente inovações

– Defina as responsabilidades pelos

processos

– Reformule a proposta de valor

dos processos


Estágio 8: Faça vingar

• Kotter/Cohen:

– Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível

– Divulgue como as mudanças ocorrem

– Divulgue porque as mudanças funcionam

– Meça e relate

– Garanta alinhamento da liderança


– Publique os processos modelados

– Alimente a cultura de processos

• Educação continuada

• Fóruns de discussões

• Coaching

– Governança de Processos


Por que várias iniciativas de processos falham?

– Porque começamos com o final errado

– O Gerenciamento de Mudança necessita

começar mais cedo

– Nossa intenção é realizar mudanças

importantes, possivelmente com grande

impacto

– Mudanças de processos possuem alto

impacto nas funcionalidades horizontais

– Transformar o To Be no novo As is

– Incluir o Gerenciamento da Mudança no

“Processo dos Processos”


Gestão de Mudança de Processo

- Crie um Clima para Mudança

• Resista à tentação de ir direto para

modelagem e mudança

• Nós raramente somos requisitados a

fazer pequenas mudanças em

processos irrelevantes

• Construa uma fundação apropriada

para visão de processo e mudança

de processo

Select

Process

Build

Guiding

Team(s)

#2

Increase

the sense of

urgency

#1

Develop BPM

Vision &Strategy

#3

Communicate

BPM Vision

for buy-in

#4

Create a Climatefor Change

Crie um Clima

para Mudança

Selecionar

Processo

Aumentar o

senso de

urgência #1

Desenvolver

Visão e

Estratégia de

BPM #3

Criar

Time(s) de

Condução #2


Gestão da Mudança de Processos

- Engajar a Organização

• Mudanca de processos Vs

Mudança funcional

– Medo, incerteza/dúvida

– Brigas entre áreas

– Perda de trabalho

• Necessidade de apoio da alta

gestão

• Mudança de processos requer

mudança de mentalidade

• Desenvolver capacidade de

melhoria continua de processs

• Divulgar os ganhos de curto

prazo

• Cultivar interesse, entusiasmo e

apoio

Divulgar visão de BPM para a

área de compras

#4

Viabilizar ações e dar autonomia

#5

Analisar Processos

Melhorar Processos

Implementar mudanças

Divukgar e comemorar

sucessos #6

Engajar a

Organização


Gestão da mudança de Processos

- Implementar & manter

• Ciclo As Is / To Be

• Esgotar as possibilidades

• Fase de Mudanças

• Verificar – Avaliar – Padronizar

mudanças

• Necessidade de esforço continuo

para manter as mudanças

– Ajuste fino

– Mensurar & reportar

– Mudanças em pessoas

– Suporte formal e informal

– Alinhar reconhecimentos e

recompensas

• Revisar & Aprender para imcorporar

conhecimentos

Analisar

Processos

Melhorar

Processos

Implementar

mudanças

Garantir que as mudanças

estão inseridas na cultura

#8

Consolidar melhorias e encontrar

novas #7

Implementar

& manter


Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM

zur Muehlen (2008)

Grupo Responsabilidades Habildades Requeridas Domínio das Habilidades

Executivos Garantir o desempenho e conformidade do processo

Análise de Processos Governança de Processos Gestão do Portfólio de Processos

Administração / Sistemas de Informação

Analistas de Negócio

Analisar e documentar processos Aprimorar processos

Modelagem de Processos Análise de Processos Padrões para Melhoria de Processos Sistemas de Informação

Analistas de Sistemas Implementar processos Integrar sistemas

Modelagem de Processos Implementação de Workflow Desenho das Interfaces de Usuário Integração de Sistemas

Sistemas de Informação / Ciência da Computação

Vendedores & Integradores de Sistemas

Projetar e implementar BPMS Implementar processos

Metodologia de Desenvolvimento Análise, Desenho e Implementação de Sistemas Padrões de Domínios Verticais

Ciência da Computação / Gestão de Projetos / Administração


ABPMP – CBok


Níves de Habilidade em BPK

zur Muehlen (2007)

Avaliação

Síntese

Estágio Exemplo Técnicas Questões típicas

Escolher conscientemente

entre técnicas, ferramentas e

métodos de modelagem

Debater casos de sucesso e

insucesso e propor

abordagens alternativas

Qual técnica/método/

ferramenta é apropriada para

nossa organização?

Análise

Aplicação

Compreensão

Conhecimento

Gerar desenho de novos

processos a partir da aplicação

de padrões externos de melhoria

Discutir pontos em comum e

mostrar a verdade em

múltiplos métodos, técnicas

Como podemos melhorar/

redesenhar/ substituir esse

processo?

Ser capaz de criar a

arquitetura de processos de

uma organização

Prover exemplos

organizacionais e contexto de

domínio para as técnicas

Quais as fraquezas nesse

processo?

Ser capaz de modelar

diagramas BPMN Ensinar modelos de

procedimento, metodologias

Como podemos representar

esse processo?

Ser capaz de ler diagramas

BPMN

Ensinar vocabulário de

técnicas de modelagem O que esse processo faz?

Ouvir novamente a definição

de “Atividade”

Ensinar fatos / definições

Criar vocabulário controlado O que é um processo?


Pesquisa Correlata

- Seek.com / Monster.com

Palavras-chave: processo

Filtro de resultados da pesquisa de

acordo com a relevância

Dados consolidados em Excel

Tendências na Australia, EUA e UK

~300 anúncios de emprego


Consolidação dos Papéis e Responsabilidades

Responsabilidades

Papéis

Reporta-se para

Habilidades

Indústria


Consolidação dos Papéis e Responsabilidades


Perfil de um típico Analista de Processos

• Documentação / mapeamento / modelagem de processos

• Análise / otimização / avaliação de processos

• Melhoria / reengenharia de processos

• Desenho / definição/ desenvolvimento de processos

• Coleta e análise de requisitos / especificação funcional

• Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders)

• Definição / desenvolvimento de metodologia de processos

• Definição e documentação de KPIs

• Gerenciamento da mudança

• Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativo


“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM,

lacuna (gap), dor e comprometimento.”

Andrew Spanyi

Palavras Finais de Sabedoria


Prof. Michael Rosemann, Ph.D.

Business Process Management Group

Faculty of Science and Technology

Queensland University of Technology

126 Margaret Street

Brisbane Qld 4000

E-mail: [email protected]

Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

seminário 2009 apresentação michael rosemann

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