rh gestao e operacoes

1Capítulo

Identifi cação das necessidades de treinamento por competência

Maria Inês Felippe

1.1 ObjetivosNeste capítulo, convido o leitor a colocar um chapéu branco de detetive.É ele quem busca novas experiências, conceitos e provas; garimpa idéias, segue pistas, busca

informações. Está sempre conectado com o mundo, buscando novas respostas, abandonando o conformismo; gosta de trilhar pelo desconhecido. Um bom detetive sabe que procurar provas é como garimpar ouro. Se olhar sempre nos mesmos lugares, encontrará apenas veios esgotados; mas, se for curioso, encontrará novidades.

Para que um detetive obtenha sucesso, é preciso que conheça o cenário, as pessoas, tenha ob-jetivos claros e use adequadamente os recursos disponíveis, como câmeras fotográfi cas, lentes, lo-cais, pessoas, comportamentos e tudo o mais que encontrar. Normalmente, um detetive valoriza a interação humana, as emoções, motivações e os sentimentos. Aprecia variedades e ações, trabalha no mundo real, tende a ser rápido, porém cauteloso; não gosta de procedimentos complicados, mas de colher informações, dados, fatos e investigar seguindo passo a passo. Freqüentemente, observa as pessoas ao seu redor, aproveitando as informações e dirigindo-as favoravelmente; é perceptivo e persuasivo.

Mencionei o chapéu branco porque é de uma cor neutra, imparcial, que absorve, desprovida de preconceitos e me faz lembrar os médicos. Imagine que você vá a um médico que, depois de dez minutos de conversa, defi ne seu problema e receita o medicamento ou decide por uma cirurgia, sem uma investigação mais detalhada. De duas, uma: ou ele é muito bom, e só de olhar já consegue fazer o diagnóstico, ou é um franco-atirador.

Este capítulo se propõe a trazer ferramentas e metodologia de investigação de necessidades de treinamento, que favorecerão a tomada de decisão e a direção dos programas de treinamentos focados em resultados.

Trata-se de um sistema de apoio que constitui um trabalho de pesquisa, visando identifi car a situação atual e a desejada ou, ainda, o real desempenho dos funcionários que interferem no alcance dos objetivos organizacionais.

Favorecerá traçar o perfi l dos principais problemas, elaborando um diagnóstico com proposta de intervenção e identifi cando a fonte geradora de treinamento.

Sendo assim, você deverá sentar-se na cadeira de um detetive para defi nir sua estratégia e partir para a investigação mais depurada.

Como dizia Einstein: “Com um problema bem identifi cado, você terá 50 por cento de chance no acerto da sua resolução”.

1.2 Como identifi car as necessidades de treinamento

O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que poderia ter.

Jean-Paul Sartre

7Identifi cação das necessidades de treinamento por competência

Quando se identifi ca claramente o problema ou a necessidade, já se tem meio caminho andado para a solução. Na verdade não é tão simples; é preciso ferramentas avançadas para que possamos chegar ao “x” da questão, e essa é a primeira fase ressaltada na norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade — Diretrizes para Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técni-cas (ABNT).

Termos e defi nições:• Competências: aplicação de conhecimento, habilidade e atitudes (CHA).• Competência crítica de negócios: maneira pela qual a empresa quer ser reconhecida pela so-

ciedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

• Competências humanas: utilizaremos como defi nição para competência das pessoas aque-la estabelecida por Maria Tereza Fleury: “saber agir de maneira responsável [...] implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

• LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento.• T&D: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.

Conforme a Figura 1.1, o levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento.

Figura 1.1 Macrofl uxo do processo de T&D

AÇÃO CORRETIVAFIM do processo.INÍCIO de outro.

MONITORAMENTO

ATENDIDO?N S

INÍCIODefi nição das competências críticas huma-nas, levantamento de hipóteses, problemas,

melhorias.

DEFINIÇÃOEstratégia do plano de T&D e outras ações

políticas de recursos humanos.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES O que fazemos, podemos fazer,

melhorar, evitar.

ANÁLISE, PRIORIZAÇÃO Outras soluções, alternativas.

REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO

VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS

ESTRUTURAÇÂOdos meios

O sistema de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal é iniciado pela análise e explicação de variáveis como: mudanças, objetivos, missão, visão, valores e metas organizacionais. Para isso o en-volvimento da alta cúpula, chefi a e funcionários é estratégia fundamental para atingir o sucesso.

Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de com-petências organizacionais e humanas. Para tanto, é preciso investigar e entender quais são os problemas, difi culdades, forças restritivas e propulsoras para o desenvolvimento da organização.

8 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações

A necessidade de treinamento está entre o nível de efi ciência atual e o nível de efi ciência de-sejada. O objetivo principal é eliminar essa diferença. Sendo assim, a primeira etapa é diagnosti-car quais são as reais necessidades de treinamento, para minimizá-las ou, até mesmo, eliminá-las.

Onde estamos?(CHA)*

Base para

o LNT

CHA* atual• Conhecimentos• Habilidades• Atitudes

Onde queremos ser reconhecidos?

(CHA)**

CHA** que devemos ter para sermos reconhecidos.• Conhecimentos• Habilidades• Atitudes

Figura 1.2 Defi nição dos objetivos e das competências

Baseando-se no conceito de competências, pode-se defi ni-las considerando:• valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realmente agregue valor;• diferenciação entre os concorrentes: deve ser considerado específi co da marca, do produto ou

da própria empresa;• capacidade de expansão: abrir as portas do futuro, não se centrando apenas nos produtos e

serviços atuais.

1.3 Identifi cação de competênciasAs quatro etapas para identifi car as competências são:1a) Levantar quais são as estratégias da empresa, sua missão, visão de futuro, metas.2a) Identifi car as competências essenciais ao negócio.3a) Desdobrar essas competências nas áreas.4a) Desdobrá-las em grupais e individuais.

1.3.1 Três diferentes níveis de levantamentoAnálise da organização total: sistema organizacional, objetivos, missão, valores, fi losofi a, compe-

tência crítica do negócio. À medida que a empresa cresce, suas necessidades se modifi cam, con-seqüentemente, o treinamento deverá atender a essas necessidades. O mesmo acontece quando o posicionamento estratégico envolve a criação de novos produtos, retração no mercado, amplia-ção de fi liais ou aquisição de novas tecnologias. Sendo assim, as necessidades de treinamento pre-cisam ser levantadas periodicamente, pesquisadas e investigadas para, a partir delas, estabelecer os programas adequados a fi m de satisfazê-las.

A defi nição clara das competências críticas de sucesso da empresa (como quer ser reconhecida no mercado), dos seus valores (que irão sustentar a sua competência), dos resultados esperados e da expectativa da empresa passa a ser fundamental para o sucesso do levantamento de necessida-des, assim como para os programas de treinamento.

Deve considerar:• os resultados da pesquisa de clima, para melhor entender o contexto organizacional;• os relatórios gerenciais e estratégicos;• as observações feitas por clientes externos;• o relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC);• o relatório periódico.


Análise de recursos humanos: do ponto de vista tanto da quantidade como da qualidade dos colaboradores, e análise da força de trabalho.

Deve considerar:• o número de colaboradores;• o nível de conhecimento e qualifi cação requeridos para o trabalho de cada colaborador;• as habilidades disponíveis de cada colaborador;• a atitude de cada empregado em relação ao trabalho;• as potencialidades de recrutamento interno;• o tempo de treinamento necessário;• o índice de absenteísmo, turnover e afastamentos;• a descrição dos cargos e a clara defi nição das competências necessárias;• o resultado da avaliação de desempenho;• a análise de problemas de pessoal;• a expansão da empresa e a admissão de novos colaboradores.

Análise das operações e tarefas: voltada aos processos operacionais, habilidades necessárias, fases dos processos e melhoria contínua.

Deve considerar:• metas desejadas;• descrição dos cargos;• análise dos processos operacionais;• defi nição dos conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes ao cargo e à fase do pro-

cesso operacional;• programas de qualidade e certifi cações;• equipamentos e materiais disponíveis e sua utilização;• análise de problemas, relatórios e indicadores;• modernização do maquinário e equipamentos, despesas de manutenção;• produção e comercialização;• mudanças nos processos versus preparação dos colaboradores;• qualidade e quantidade de produção;• número de acidentes, erros e sucatas, condições físicas do trabalho;• distinção entre não poder fazer versus não querer fazer versus não saber fazer.

Caso as informações anteriores ou parte delas não estejam disponibilizadas, mãos à obra: coloque o chapéu de detetive e inicie o Levantamento de Necessidades de Treinamento.

1 – Levante suspeitas, hipó-teses. Identifi que problema, necessidades, pontos críticos.

2 – Defi na estratégia. Crie ferramentas e coloque na maleta do Detetive.

3 – Parta para a investigação, siga os passos, observe, entreviste, entenda.

4 – Organize as informações.

5 – Apresente os resultados da investigação.

Figura 1.3 Coloque o chapéu de detetive e parta para a ação


Início do processo tendo como base outras informações que já expressam necessidades de treinamentosO levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar, e, portanto,

deve basear-se em informações relevantes. Poderá ser efetuado a partir de algumas fontes de informações. Exemplos:

• observações;• solicitação da chefi a;• entrevistas com chefi as ou colaboradores;• reuniões interdepartamentais;• exames de empregados;• modifi cação de trabalhos;• entrevista de desligamento;• avaliação de desempenho;• pesquisa de clima organizacional;• admissão de novos colaboradores;• mudança de método de trabalho;• movimentação de funcionário (demissão, licença, férias, faltas);• expansão ou redução de serviços e produtos;• mudança nos programas de produção, modernização de maquinários;• baixa produtividade, queixa de clientes, avarias, despesas com manutenção, erros;• relação defi ciente entre o pessoal, tempo de aprendizagem e integração;• problemas de comunicação e cooperação;• difi culdade de retenção de talentos;• pouco interesse no trabalho;• confl itos intra e interdepartamental;• relatórios periódicos da empresa ou de produção;• relatório pós-treinamento.

Entender o cenário é fundamental para criar a estratégia de investigaçãoRealizar um levantamento de informações sobre a empresa, a partir dos dados anteriormente

mencionados, a fi m de perceber melhor os seguintes aspectos:a) recursos humanos disponíveis;b) clima psicológico;c) valores da organização;d) objetivos, políticas e estratégias de administração;e) experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos;f) caracterização da população, envolvendo:

dados pessoais;� distribuição no quadro de colaboradores;� grau de escolaridade;� tempo de empresa;� cargo e número de promoções;� cursos e aperfeiçoamento;� programas de treinamento (carga horária e características);

g) defi nição da estratégia de levantamento (observação, entrevista, questionário). Os formulá-rios podem ser criados e aplicados pessoalmente ou on-line. Você deverá criá-los com base nas etapas descritas aqui. Mude, transforme, crie algo diferente. Só não vale copiar. Eis algu-mas fontes inspiradoras:


Levantamento de necessidades de treinamento(Agente de treinamento com gestores — foco no cargo e nos resultados

esperados)

Este formulário foi elaborado para servir de modelo na solicitação de programas de treinamen-to e desenvolvimento de equipes.

De acordo com o objetivo da área, identifi que a necessidade de treinamento, analisando os aspectos do cargo e do desempenho do profi ssional, assim como seu relacionamento com clientes internos e externos, e processos de mudanças que necessitem de adaptação ou de aperfeiçoamento.

Você poderá consultar a programação de cursos internos e externos. Se existir um programa que atenda à necessidade, indique no formulário o código ou o nome do curso e da entidade.

Caso não exista programação interna ou externa, detalhe bem a difi culdade para que, em conjunto, encontrem-se alternativas de programa.

Para que possamos fazer a adequação criteriosa dos programas, solicitamos a sua capacidade de atendimento e a disponibilidade de verba, estabelecendo prioridades, considerando-se:

• urgente: exige ação imediata. Ela se impõe, normalmente é óbvia e nos pressiona.• importante: tem que ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão,

os valores e as metas prioritárias do cargo.• precedência: na ordem lógica de realização, algumas etapas antecedem obrigatoriamente

outras.

Analise as três variáveis em cada situação e transporte o grau de prioridade estimado para a coluna Prioridade.

Atenciosamente,

Data: / /

Gerência de Recursos Humanos

Gerência — Diretoria — Departamento

Nome do ocupante do cargo


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Questionário de levantamento de necessidades(Agente de treinamento com executores — foco no cargo, no resultado e no ambiente)

Objetivo

• Coletar dados que possibilitem a identifi cação de necessidades de treinamento.

Instruções

• Leia atentamente o conteúdo de cada questão.• Responda individualmente a cada questão de forma clara e objetiva.• Coloque o questionário preenchido em envelope fechado ou entregue pessoalmente no Departamento de

Recursos Humanos.• As informações fornecidas pelo funcionário serão consideradas confi denciais.• Atendemos os funcionários que preferirem responder verbalmente.

Nome do funcionário Cargo atual Departamento Gerência/diretoria

1. Qual o cargo que você exerce?

2. Quais são as suas tarefas?

3. Você executa tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo? Quais? Justifi que.

4. Você tem apresentado difi culdades em exercer as tarefas? Quais? Justifi que.

5. Relacione as difi culdades apresentadas e seus motivos.

6. Quais as providências já tomadas?

7. Como essas difi culdades poderiam ser solucionadas?

8. Quais os resultados esperados pela direção da empresa considerando-se o seu cargo?

9. Você tem conseguido atingir os objetivos do seu cargo?

( ) Sim ( ) Não

Justifi que:

10. Qual é a sua opinião a respeito da supervisão recebida?

• Ótima • Regular • Nula • Boa • Fraca


Justifi que:

11. Como você considera o seu relacionamento com a chefi a?

• Ótimo • Regular • Bom • Insatisfatório

Justifi que:

12. Como você considera o relacionamento com seus colegas de trabalho?

• Ótimo • Regular • Bom • Insatisfatório

Justifi que:

13. Quais os equipamentos que utiliza? São adequados?

14. Você tem apresentado difi culdades na sua utilização? Apresente os motivos.

15. O que você acredita ser necessário para executar bem as sua tarefas?

16. Apresente sugestões para ações preventivas.

17. Dê sugestões de cursos de aperfeiçoamento.

Roteiro de entrevista(Pessoal-chave)

1. Quais os resultados desejados para a área?

2. Quanto aos resultados: • Atenderam ou não às expectativas da empresa? Por quê?

• Quais as áreas e situações confl itivas. Por quê?

• Quais os aspectos negativos que têm sido observados?


• Qual a qualidade dos serviços prestados?

• Qual a quantidade dos serviços prestados?

3. Planos de ação apresentados e resultados obtidos (sucessos e fracassos):

4. Instrumentos de controle utilizados (sucessos e fracassos):

5. De que forma esses resultados poderiam ser incrementados?

6. Inter-relacionamento operacional das áreas (difi culdades e facilidades):

7. Plano para incremento das atividades (agora é você pensando em você): a) Conhecimento técnico que possui e/ou necessita:

b) Habilidades pessoais que possui e/ou necessita:

c) Atitudes pessoais que possui e/ou necessita:

8. Variáveis que interferem no alcance dos objetivos:

9. Materiais e equipamentos disponíveis:

10. Estilo de supervisão:

11. Distribuição das tarefas:

12. Fluxo de tarefas:

13. Estabelecimento de prioridades:


14. Relacionamento operacional × administrativo e com outras áreas:

15. Grau de autonomia:

16. Tomada de decisão:

17. Melhoria contínua:

18. Estratégia de delegação:

19. Sistema de comunicação:

20. Apresente sugestões preventivas:

21. Condições físicas para o trabalho:

22. Na sua opinião, quais as principais características que diferenciam a sua empresa das concorrentes?

( ) Forte orientação aos clientes.

( ) Poder de negociação.

( ) Capacidade de inovação.

( ) Espírito de equipe.

( ) Competência técnica dos funcionários.

( ) Postura empreendedora.

( ) Visualização dos negócios na perspectiva das megatendências.

( ) Sintonia entre a dinâmica de trabalho e a fi losofi a da empresa.

( ) Imagem de ser uma empresa de vanguarda.

( ) Percepção das oportunidades.

( ) Ações pró-ativas.23. Na sua opinião, quais são os pontos mais fortes/talentos comuns à sua equipe?

( ) Forte orientação aos clientes.




( ) Fazer acontecer.

( ) Alto-astral.








( ) Ações pró-ativas.24. Para atingir com sucesso as metas de médio e longo prazos, quais são as características fundamentais? ( ) Forte orientação aos clientes.




( ) Fazer acontecer.

( ) Alto-astral.







( ) Ações pró-ativas.

Levantamento das necessidades de treinamento(Agente de treinamento com gestores — foco na inovação)

1. Quais as mudanças ou inovações a serem introduzidas e em que prazo?

a) Melhoria ou criação de produto? Especifi car. b) Otimização ou criação de processo? Especifi car. c) Ambiente e relacionamento? Especifi car.

2. Os funcionários são inovadores, criativos? Especifi car (estão preparados, apresentam idéias?).

3. Quais os resultados esperados das mudanças e inovações?

4. Quais os conhecimentos a serem compreendidos?

5. Quais as atitudes a serem adotadas?

6. Quais as habilidades interpessoais a serem praticadas?

7. Quais as habilidades técnicas a serem desenvolvidas?

8. Defi nir a ordem de prioridade das necessidades.

Questionário de levantamento de necessidades(Agente de treinamento com gestores e pessoal-chave — foco na

resolução de problemas)

1. Clara defi nição do problema (o que acontece). Após compreender o problema, encontrar a solução e transformá-la em sonho, desejo realizado. Ex.: Seria

excelente se .2. Especifi car aspectos a serem trabalhados: a) pessoas e cargos envolvidos (quem?); b) situações em que se manifesta o problema (quando, onde, como?); c) com que freqüência?; d) causa.3. Quais as possíveis causas?


4. Análise (atual) das tarefas:

O que faz Como faz

5. Análise das tarefas (situação ideal):

O que deve fazer Como deve fazer

6. Entendendo o contexto:

Pares Subordinados

Pessoa — cargo Pessoa — cargo

7. Em relação às pessoas diretamente envolvidas no problema:

Competências técnicas apresentadas

Competências técnicas exigidas

Treinamentos realizados Treinamentos necessários

Habilidades apresentadas Habilidades exigidas

Treinamentos realizados Treinamentos necessários

8. Condições de trabalho:

Posição corporal

Deslocamento

Esforço físico

Esforço mental

Pressão psicológica

Ventilação

Iluminação

Equipamentos coletivos

Equipamentos individuais

9. Quais os impactos?

Humanos(motivação, clima, relacionamento, comunicação,

liderança, fadiga, acidentes)

Resultados para a organização(quantitativo, qualitativo)

Imagem(cliente interno,

externo)

Material,equipamentos(perda, sucata,

retrabalho)


Partir para a açãoMesmo que a investigação seja feita on-line, o contato pessoal ou telefônico poderá ser fun-

damental para o comprometimento dos participantes e o melhor entendimento das questões levantadas a fi m de:

• adquirir mais e melhores conhecimentos, bem como aprofundá-los;• contatar o ocupante do cargo para a coleta de dados sobre CHA;• entrevistar chefi as sobre necessidades e problemas;• aplicação de questionário;• observação a fi m de que possamos coletar ou confrontar os dados obtidos.

A prática de vários especialistas aponta algumas estratégias.

Cargos Técnicas/instrumentos

Supervisão Entrevistas individuais

Técnicos Entrevistas e questionários(geral e técnico para o cargo)

Administrativos Questionários

Operacionais QuestionáriosObservações nas áreasEntrevista por amostragemEntrevista individual (quando necessário)

Seja qual for a técnica/instrumento, não se esqueça das orientações de Gustavo Boog no

que diz respeito à causa, efeito e conseqüência dos problemas discriminados.1

Tabulação, análise de dados e sugestõesEsta etapa corresponde à organização dos dados levantados:• as informações poderão ser reunidas por área e também para a organização como um

todo;• os dados tabulados serão relacionados entre si e em função dos objetivos, características e

políticas da empresa, como também do desenho do treinamento;• com a análise dos dados em mãos, será apresentado um diagnóstico a respeito das neces-

sidades;• você será capaz de identifi car empresas nas quais podem ser sanadas essas necessidades;• poderá sugerir soluções dos problemas por meio de outras políticas de recursos humanos,

como política salarial, reformulação do processo seletivo, planos de incentivos, segurança do colaborador, defi nição e reformulação da gestão empresarial de liderança etc.;

• poderá lançar mão de sistema tecnológico para otimização da análise.

Apresentação dos resultadosPor meio do diagnóstico feito em função das necessidades apresentadas pelos colaboradores,

serão propostos os respectivos programas de treinamento.Para uma correta programação de treinamento, essa apresentação deverá ser sistematizada e

fundamentada sobre os seguintes aspectos a serem analisados durante o treinamento:• qual a necessidade?• onde foi assinalada em primeiro lugar?• ocorre em outras áreas? Qual a causa?• é parte de uma necessidade maior?• como resolvê-la: em separado ou com outras áreas?• é preciso tomar outras iniciativas? E qual a prioridade?

1 Em seu livro Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações, São Paulo: Makron Books, 2001.


• a necessidade é permanente ou temporária?• quantas pessoas estarão envolvidas?• qual a ação, para que, quem, como, quando, onde, em quanto tempo e quanto custará?• traçado o perfi l dos principais problemas, elabora-se o diagnóstico com proposta de inter-

venção, identifi cando-se a fonte geradora de treinamentos relacionados a:

Categoria de treinamento Objetivo do programa

Formação Fornecer condições mínimas necessárias para o exercício do cargo.

Aperfeiçoamento Fornecer condições de aprimoramento e melhorias para o exercício da função.

Desenvolvimento Fornecer condições para exercer novos cargos no futuro.

• criação de planilha(s) para apresentação. Use o seu potencial criativo. Eis algumas fontes inspiradoras:

Modelo 1 Plano de Treinamento (5W e 1H)

What(O que)

Why(Para que)

Who(Quem)

Where(Onde)

When(Quando)

How(Como)

Trocando em miúdos:O que Ações a serem realizadas.

Para que O resultado a ser alcançado com as ações.

Quem Pessoa responsável pela ação, defi nida na coluna “O que”.

Como De que forma a ação será implantada.

Quando Prazos ou periodicidades de execução.

Onde Lugar, espaço ou posição física em que as ações serão realizadas.

Modelo 2 Pós-levantamento de necessidades de treinamentoPlano de Treinamento e Desenvolvimento (PTD)

Prioridade

Nome do curso

Áreas

Número de participantes

Característica int./ext.

Carga horária ind./total

Custo ind./total

Data prevista

Local

Categoria

Prioridades:• urgente: exige ação imediata. Ela se impõe, normalmente é óbvia e nos pressiona;• importante: tem que ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão, os

valores e as metas prioritárias do cargo;• precedência: na ordem lógica de realização, algumas etapas antecedem obrigatoriamente

outras.


1.4 ConclusãoSejam as equipes de Fórmula 1, uma orquestra e sua sinfonia absolutamente harmônica,

um espetáculo de balé primorosamente apresentado, a manutenção de um meio de transporte e sua segurança, seja uma competição ou uma equipe de profi ssionais de saúde salvando vidas, por detrás dessas atividades há pessoas envolvidas que necessitam constantemente de formação, reciclagem e aperfeiçoamentos adequados às suas responsabilidades.

Portanto, o LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) objetiva coletar informa-ções que forneçam subsídios para identifi car as reais necessidades de treinamento dos participan-tes engajados no contexto organizacional.

Trata-se de um sistema de apoio, que, por meio de pesquisa, identifi ca a situação atual e a ideal, tendo como base os objetivos e as metas da empresa, dos departamentos e do grupo de colaboradores.

Deverá ser realizado mediante a participação conjunta dos representantes das diversas ati-vidades, a fi m de que colham dados resultantes da interação entre diversos setores da dinâmica interna da empresa.

As respostas verbais e/ou escritas dos colaboradores devem ser registradas em formulários próprios, para fornecer, de modo organizado, a amostra representativa do universo de opiniões e observações do conjunto organizacional.

O Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências evita o paternalismo de defi nir necessidades, culminando em uma listagem, que, por vezes, nada tem a ver com os in-teresses da organização e do colaborador. Porém, a grande maioria das organizações não dispõe de nenhum dos instrumentos apresentados neste capítulo, o que torna bastante ásperas as ativi-dades de treinamento, transformando assim a área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal) em centro de despesas, não de lucros.

Portanto, sugerimos o fl uxo de investigação como um efeito cascata em mão dupla:

Fluxo de investigação – efeito cascata em mão dupla

DIRETORESApresentam informações a respeito da gerência.

GERENTESApresentam informações a respeito dos departamentos.

DEPARTAMENTOSApresentam informações a respeito de setores, colaboradores etc.

Figura 1.4 Efeito cascata em mão dupla

Determinar quais são as necessidades de formação pressupõe algo mais do que o executivo de treinamento se sentar atrás da sua mesa, pondo-se a pensar e escrever.

William McGebee e Paul W.Thayer


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RESENDE, Enio. O livro das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

Maria Inês Felippe

Atua na área de recursos humanos. Apóia as empresas em seus processos de desenvolvimento gerencial e

equipes, diagnóstico das relações de trabalho, avaliação de potencial, competências e desempenho, progra-

mas de criatividade e inovação, coaching em projetos de gestão de pessoas, soluções inovadoras de problemas

organizacionais.

Psicóloga, pós-graduada em administração de recursos humanos, Maria Inês obteve seu MBA em criativi-

dade e inovação aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, Espanha. Participou do Training

Course on Solving Human & Organizational Problems for Brazil, no Japão.

Realizou workshops e palestras no Brasil e no exterior (pela Organização das Nações Unidas – ONU –, em

Angola, África do Sul, Venezuela, Argentina, Portugal, Espanha e México). Participou como palestrante no

International Business Communications (IBC) e em vários congressos nacionais.

É professora de pós-graduação e MBA no Instituto Chiavenato, na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP),

na Universidade Anhembi-Morumbi e nas Faculdades de Alagoas, Maringá e Londrina. É professora convidada

pela Universidade de São Paulo (USP) para ministrar aulas no curso de Master Business Administration (MBA)

para ofi ciais da Polícia Militar e também da Universidade de Fernando Pessoa, no Porto, Portugal, onde minis-

tra aulas no curso de MBA em Criatividade e Inovação.

Sua atuação, considerada fundamental, caracteriza-se pela prática e teoria que caminham juntas. Além de um

toque motivacional e transformador, favorece a interação com o público; muitas vezes faz a platéia trabalhar


por meio de jogos coletivos, individuais, análise de fi lmes e exercícios vivenciais, mesmo em caso de palestra

que envolva grande público.

Criadora e gestora do Prêmio Aparh Revista Vencer! de Criatividade nas empresas e do 10 Fórum de Inovação

Aplicada ao Negócio, possui mais de duzentos artigos publicados em revistas especializadas e na grande im-

prensa. É membro atuante em congressos da ABRH Nacional.

Tel.: (11) 3836-4448

E-mail: [email protected]

Site: www.mariainesfelippe.com.br

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