revista pontos de vista edição 41

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda.Suplemento distribuído em conjunto com o jornal Público a nível nacionale não pode ser vendido separadamente

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Pontosde Vista

Leonor Freitas

“não tinha esPaço Para errar Porque estava Fora do setor e ninguém estava à esPera que eu viesse e dePois Porque era uma muLher neste mercado. sentia que estava constantemente em observação e isso Levou a uma exigência muito grande comigo PróPria”

A quarta geração à frente da Casa Ermelinda Freitas, relembra:

Colégio inglês

- insCrições AbertAs

CAISLA ExCElênCiA Em EduCAção

ISEGmArCA dE VAlor

1 • O restabelecimento e a revalidação de direitos de propriedade industrial têm idêntica finalidade – recuperar um direito perdido por incumprimento de determinada formalidade – e, também, uma preocupação comum, relativa a eventuais prejuízos que possam oca-sionar a terceiros.

No entanto, não têm a mesma aplicação, pois o restabelecimento é possível para qualquer irregularidade cometida (ressalvadas as exce-ções expressamente indicadas) de que resulte a recusa ou a perda do direito – aplicando-se, portanto, para casos de direitos já concedidos ou, apenas, ainda em fase de pedido – enquanto que a revalidação só tem aplicação relativamente ao pagamento de taxas de direitos.

2 • Na última meia dúzia de artigos anteriores, demos já uma ideia bastante completa do restabelecimento de direitos, mas nada foi explicado relativamente à revalidação, que convém examinar, para que a aplicação de uma e outra possa ser perfeitamente entendida.Assim, vamos examinar a revalidação de direitos, desde que foi in-troduzida na lei portuguesa.

3 • Nas primeiras leis portuguesas relativas à propriedade industrial (patentes, decreto de 17 de janeiro de 1837, melhorado pelo decreto de 31 de dezembro de 1852 e marcas, Carta de lei de 4 de junho de 1883), ou mesmo na Carta de Lei de 21 de dezembro de 1896, justamente considerada como o primeiro Código português da Pro-priedade Industrial, não encontramos qualquer referência à possibi-lidade de revalidação de direitos caducados por falta de pagamento de taxas dentro dos prazos legalmente estabelecidos.

4 • Este problema foi discutido em 1925, na revisão da Haia da

DIREITOS DE PROPRIEDADE INDUSTRIALo restabelecimento e a revalidação

Convenção da União de Paris, tendo sido aprovado o artigo 5 bis, do seguinte teor:

«Un délai de grâce, qui devra être au minimum de trois mois, sera ac-cordé pour le paiement des taxes prévues pour le maintien des droits de propriété industrielle, moyennant le versement d’une surtaxe, si la légis-lation nationale en impose une. Pour les brevets d’invention, les pays contractants s’engagent en outre, soit à porter le délai de grâce à six mois au moins, soit à prévoir la restau-ration du brevet tombé en déchéance par suite de non-paiement de taxes, ces mesures restant soumises aux conditions prévues par la législation intérieure.»

Não dispondo das atas da Conferência Diplomática da Haia, não é fácil saber as razões que possam ter justificado a aprovação de critérios diferentes para cumprir a mesma formalidade, ou seja o pagamento de uma taxa que possibilita a manutenção ou restaura-ção das patentes e dos restantes direitos da propriedade industrial.

A razão deve ser o próprio direito,a) Considerando as patentes eventualmente mais importantes do que os restantes, como resulta, até, do facto das leis de patentes serem muito mais antigas (em Portugal a primeira lei de patentes é de 1837 e a de marcas de 1883); b) Ou a própria natureza do direito, uma vez que a patente cadu-cada não pode ser novamente concedida, por falta de novidade da invenção, o que não sucede com as marcas, cujo registo pode ser novamente obtido, desde que não tenha sido requerido, entretanto, por terceiros, registo de marca confundível para produtos idênticos ou afins.

PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Jorge Cruz, Agente Oficial da Propriedade Industrial

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5 • A evolução da Propriedade Industrial a nível internacional im-punha a revisão da Carta de lei de 21 de dezembro de 1896, tendo sido apresentada uma proposta de lei nesse sentido. Esta proposta de lei foi examinada pela Câmara Corporativa, que sobre ela emitiu um extenso e cuidado Parecer, em 1937, propondo numerosas alterações, tendo sido, depois, submetida à apreciação e aprovação da Assembleia Nacional. Nesta discussão participaram conhecidos juristas da época, como os Profs. Mário de Figueiredo e Cunha Gonçalves.

6 • Relativamente ao problema da revalidação de direitos, a Câmara Corporativa fez os seguintes comentários:

“Renovação e revalidação da patente – Foi deliberado na Conferência de Haia de 1925 inserir na Convenção de Paris o artigo 5º-bis.Salvo modificação meramente formal, o mesmo artigo foi aprovado na Conferência de Londres de 1934.A Delegação nacional Portuguesa da Câmara de Comércio Interna-cional, na exposição presente à Câmara Corporativa, regista o seu voto expresso na alínea c): concessão de um prazo, três meses o mínimo, para o pagamento das taxas para a manutenção do direito de propriedade in-dustrial mediante o pagamento de uma sobretaxa compensadora.A Câmara Corporativa, atendendo à formação nacional de doutrina sobre esta matéria (decreto-lei nº 12.693, de 19 de novembro de 1926, artigo 1º e §§ 1º e 2º; decreto nº 269, de 10 de janeiro de 1914), dis-tingue entre renovação e revalidação de patente. A renovação, que não supõe a caducidade, faz-se nos sessenta dias posteriores ao fixado para o pagamento devido; a revalidação, dentro de um ano depois desse dia. Na renovação acresce a percentagem de 50 por cento da taxa, na revalidação se não forem prejudicados direitos de terceiros, o triplo da taxa e justifica--se a falta. Parece, pois, à Câmara Corporativa que deve aditar-se à proposta o ar-tigo 18º-D e § único:

Artigo 18º-D . O proprietário de patente de invenção, que não tenha pago a taxa devida no prazo legal, tem o direito de renovar a patente durante sessenta dias com o pagamento da taxa em dívida acrescida do adicional de 50 por cento; se não o fizer, a patente caducará.

§ único. O proprietário de patente de invenção, que tenha caducado por falta de o pagamento de taxa, tem o direito de revalidar o respe-

tivo título de patente, contanto que o requeira durante o período de um ano a contar da data em que devia ter sido efetuado o pagamento, desde que não haja ofensa de direitos de terceiros e satisfaça o triplo da taxa cuja falta determinou a caducidade.”

7 • No entanto, relativamente ao registo das marcas, a Câmara Cor-porativa aplicou um critério muito diferente, propondo a seguinte alteração:

“Artigo 40º O registo da marca produz todos os seus efeitos durante o período de dez anos, a contar da data do respetivo pedido; mas pode renovar-se indefinidamente este período se a renovação for pedida nos últimos seis meses da sua duração ou, com o pagamento do triplo da taxa, até dois meses de ele haver terminado.

§ único Pode ser requerida a revalidação do registo da marca dentro do prazo de um ano, a contar do termo da sua duração , com o paga-mento do triplo da taxa, e será concedida, sem prejuízo de direitos de terceiros , provando-se que justa causa impediu o requerente de apre-sentar o pedido de renovação dentro do prazo legal”.

A Câmara Corporativa não justificou esta dualidade de critérios, mas deve ter sido influenciada pela Convenção de Paris, que, sobre este ponto, conferia diferente tratamento às patentes. Em todo o caso, a obrigação de provar que justa causa impediu o pagamento dentro do prazo, inutiliza, na prática, a disposição, pois o incumprimento resulta, em regra, apenas do simples esque-cimento de ter efetuado a liquidação das taxas no prazo legalmente estabelecido.

8 • Deve referir-se que na revisão de Lisboa da Convenção de Paris, em 1958, foi alterado o artigo 5 bis, que passou a ter a seguinte redação:

«1) Un délai de grâce, qui devra être au minimum de six mois, sera accordé pour le paiement des taxes prévues pour le maintien des droits de propriété industrielle, moyennant le versement d’une surtaxe, si la législation nationale en impose une.2) Les pays de l ’Union ont la faculté de prévoir la restauration des bre-vets d’invention tombés en déchéance par suite de non-paiement de ta-xes.»

Portanto, o prazo de 6 meses, para regularização das taxas, foi con-ferido a todos os direitos de propriedade industrial, sugerindo-se, também, a revalidação das patentes. 9 • O problema do pagamento das taxas periódicas dos direitos de propriedade industrial continuou a evoluir no nosso País, conforme se verá no próximo artigo.

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“O restabelecimento e a revalidação de direitos de propriedade indus-trial têm idêntica finalidade – recuperar um direito perdido por incum-primento de determinada formalidade – e, também, uma preocupação comum, relativa a eventuais prejuízos que possam ocasionar a terceiros”

“Em todo o caso, a obrigação de provar que jus-ta causa impediu o pagamento dentro do prazo, inutiliza, na prática, a disposição, pois o incum-primento resulta, em regra, apenas do simples esquecimento de ter efetuado a liquidação das taxas no prazo legalmente estabelecido”

Os novos instrumentos europeus e regionais de financiamento para o período 2014-2020 serão uma excelente oportunidade para apoiar as empresas e em particular para as PME.As oportunidades de financiamento para as empresas até 2020

serão muitas, mas é preciso saber aproveitá-las de forma eficiente e inteli-gente. O apoio está disponível diretamente ou através de programas geridos a nível nacional ou regional, como os fundos estruturais da União Europeia. Os fundos estruturais (Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional - FEDER e Fundo Social Europeu - FSE) são os principais instrumentos de financiamento comunitário a favor das PME, através dos vários programas temáticos e iniciativas comunitárias implementadas nas regiões.Apoiar as empresas e as PME, em particular, e ajudá-las a melhorar a sua competitividade é um dos elementos-chave de uma política de desenvol-vimento regional bem sucedida e continua a ser uma prioridade para este novo período de financiamento. A competitividade regional e o sucesso das estratégias de especialização inteligentes dependem fortemente das PME, assim como da sua capacidade para criar riqueza e emprego. É essencial assegurar uma articulação eficiente dos instrumentos públicos e privados disponíveis de financiamento à criação e desenvolvimento de novos pro-jetos empresariais. Programas como o COSME, Horizonte 2020 e os de financiamento InnovFin, do Banco Europeu de Investimento (BEI) ofere-cem outros meios às regiões para que desenvolvam instrumentos financei-ros para as PME e os disponibilizem na região.O Horizonte 2020 reúne todo o atual financiamento da UE no domínio da Investigação e Inovação, incluindo o Programa quadro (PQ) de Inves-tigação, as atividades ligadas à inovação do PQ para a Competitividade e a Inovação e o Instituto Europeu de Inovação e Tecnologia. Terá um orçamento para 2014-2020 de 79,4 mil milhões de euros. A Comissão Europeia assumiu o compromisso de garantir uma forte participação das PME no Horizonte 2020. O Horizonte 2020 será crucial para a garantia de ecossistemas de inovação capazes de alavancar o crescimento das regiões europeias. O Horizonte 2020 concentrará os recursos em três prioridades distintas que se reforçam mutuamente. Estas prioridades, correspondem às da Estratégia Europa 2020 e da União da Inovação, e são Excelência Cien-tífica, Liderança Industrial e Desafios Societais. Os orçamentos destinados a cada um destes três pilares são aproximadamente 24, 17 e 30 mil milhões de euros, respetivamente.No Horizonte 2020 foi estabelecida uma meta para as PME, para a parti-lha do financiamento disponível para projetos de investigação em coopera-ção transfronteiriça: 20% dos orçamentos disponíveis para a pesquisa sobre os desafios sociais e tecnologias de ponta, o que significa que serão dispo-nibilizados cerca de 9 mil milhões de euros às pequenas empresas durante sete anos. Deste montante, 3 mil milhões serão distribuídos para estudos de viabilidade e projetos de demonstração para ajudar a levar ideias para o mercado. Para as PME inovadoras com elevada ambição de se desenvol-

OPORTUNIDADES DE fINANcIAmENTOpara as empresas no período 2014-2020

verem e internacionalizarem e que desenvolvam I&D existe um programa integrado no Horizonte 2020: o “SME Instrument”, através do qual as PME se podem candidatar individualmente, numa primeira fase a 50 mil euros para explorar um conceito inovador. Numa segunda fase, o valor de apoio ao desenvolvimento, validação e comercialização do seu produto ou processo poderá atingir 3 milhões de euros.Diversos programas da UE e iniciativas nacionais e regionais complemen-tam o leque de instrumentos de financiamento. Por exemplo, o Progra-ma para a Competitividade das Empresas e das PME - COSME - que disponibiliza um orçamento de 2,5 mil milhões de euros para o período 2014-2020. Promover o empreendedorismo é um dos objetivos do COS-ME, em que as atividades incluem o desenvolvimento de competências e atitudes empresariais, em especial entre os novos empresários, os jovens e as mulheres. A CE e o BEI lançaram uma nova geração de instrumentos financeiros e serviços de aconselhamento da UE para facilitar às empresas inovadoras o acesso ao financiamento. Até 2020 espera-se que o programa “InnovFin - Financiamento da UE para Inovadores” disponibilize mais de 24 mil milhões de euros de financiamento destinado à Investigação e à Ino-vação realizadas por PME e grandes empresas, bem como aos promotores de infraestruturas de investigação tecnológica.Outro exemplo corresponde ao Programa para o Emprego e a Inovação Social dispondo de um orçamento de 920 milhões de euros até 2020. Tem por objetivo apoiar políticas sociais inovadoras, promover a mobilidade dos trabalhadores, bem como facilitar o acesso ao microcrédito e estimular o empreendedorismo social. Para o período de 2014-2020, foi lançado um novo Programa LIFE - o instrumento de financiamento da UE para ação em matéria de ambiente e clima - tendo um orçamento de 3,46 mil mi-lhões de euros, um acréscimo de 43% relativamente ao período financeiro anterior, e onde e as PME também são beneficiárias. Portugal beneficiará do novo Quadro Financeiro Plurianual da União Europeia para 2014-2020. O novo quadro comunitário que sucederá ao QREN designa-se Quadro Estratégico Comum (QEC) e vigorará entre 2014 e 2020. As grandes prioridades para a intervenção dos fundos co-munitários no âmbito do QEC são: a competitividade da economia por-tuguesa e das regiões; a formação de capital humano; o desenvolvimento sustentável e a coesão social e territorial. Disponibilizará verbas de 21 mil milhões de euros, às quais acrescem cerca de 4000 milhões de euros prove-nientes do FEDER. A região Norte será o maior beneficiário dos fundos comunitários, estando previsto verbas de 3320,8 milhões de euros.À escala nacional o Portugal 2020 enquadrará os fundos estruturais comu-nitários para 2014-2020, dispondo de uma verba superior a 6000 milhões de euros para as PME (note-se que no anterior QREN a dotação foi de 3500 milhões). Competirá à recém-criada Agência Nacional de Inovação apoiar as PME no acesso ao financiamento para estímulo da I&D a nível industrial, à Inovação e ao Empreendedorismo.

PORTUGAL 2020

uma das prioridades centrais consagradas na Estratégia Europa 2020 consiste em facilitar o acesso ao financiamento das empesas, em particular das PmE. A investigação e a inovação são fatores cruciais para o êxito, para o crescimento sustentável e para se manter a competitividade a nível mundial das empresas na união Europeia (uE). uma das metas da Estratégia Europa 2020 é atingir-se 3% do PiB (1% público e 2% privado) no investimento em investigação e

desenvolvimento (i&d). Em 2013 a uE aplicou em i&d 2% do PiB, ficando atrás dos Estados unidos (2,8% em 2012), Japão (3,4% em 2011) e Coreia do Sul (4% em 2011). Como objetivo no domínio da política industrial, pretende-se que até 2020,

pelo menos 20% do PiB da uE provenha da indústria transformadora.

A OPINIÃO DE Vasco Teixeira, Professor e Investigador na Universidade do Minho

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Ficha técnica

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Horizonte de Palavras– Edições Unipessoal, Lda

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ImpressãoLidergraf - Sustainable PrintingDistribuição Nacional / Periodicidade MensalRegisto ERC nº 126093NIF: 509236448ISSN: 2182-3197Dep. Legal: 374222/14Distribuição Nacional gratuitacom o Jornal Público

DIRETOR: Jorge AntunesDIR. INFORMAÇÃO: Ricardo AndradePRODUÇÃO DE CONTEÚDOS:Andreia Azevedo | Sara SoaresColaboração especial: Rita Duarte

em destaque Índice de TeMAS

40AULP

Depois do inglês e do espanhol, a língua portuguesa é um dos mais importantes idiomas do Mundo, estimando-se que cerca de 250 milhões de pessoas falem este idioma. A Revista Pontos de Vista foi procurar conhecer o trabalho que a Associação de Universidades de Língua Portuguesa tem desenvolvido.

52WHIRLPOOL

A Whirlpool assume-se atualmen-te como um dos maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos, estando atualmente numa posição de liderança neste domínio. Conheça o processo de implementação da marca em Portugal com Hugo Silva, Diretor Geral.

112f. INIcIATIVAS

Na terceira edição do Fórum Iniciativas à I&D+i cruzaram-se num mesmo es-paço especialistas de áreas distintas que procuraram elucidar os presentes acerca dos instrumentos e dos apoios existentes para que uma organização se torne mais competitiva e se diferencie das demais.

4 – Propriedade Industrial6 – Portugal 20208 – CPLP – Potencialidades e Desafios38 – Competitividade40 – CPLP – Língua Portuguesa46 – Viagens Corporativas – Desafios50 – Relações Bilaterais Portugal – Marrocos52 – Relações Bilaterais Portugal – EUA62 – Liderança no Feminino87 – Coaching – Desafios88 – Prémios Pfizer 201491 – Reabilitaçao de Cicatrizes92 – Oncologia em Destaque104 – Inovação e Valor105 – Ciências Forenses106 – A Importância da Psicologia108 – City of Future109 – Arquitetura Sustentável110 – Valorpneu – Prémio INOV 2014112 – 3º Fórum I&D+i115 – TI – Potencialidades116 – EMAF118 – Marcas de Valor 2014122 – Responsabilidade Social127 – Competitividade128 – Mobilidade para Todos129 – Novos perfis profissionais130 – Turismo em Destaque

GESTÃO DE COMUNICAÇÃO:João Soares | Alexandra Bessa | Nuno AlvesJosé Moreira | Miguel Beirão | Nelson LuizColaboração especial: Sandra Arouca

AssinaturasPara assinar ligue +351 220 926 877 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras– Edições Unipessoal, Lda - Rua Rei Ramiro 870, 5º A, 4400 – 281 Vila Nova de GaiaFax 220 993 250E-mail: [email protected]ço de capa: 4,00 euros (iva incluído a 6%)Assinatura anual (11 edições):Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%),Europa: 65 euros, Resto do Mundo: 60 euros

Acredita que “as relações entre Portugal e Angola distinguem-se para além do mais pela sua com-plementaridade e pela sua singularidade”. O que aproxima e o que afasta estas duas nações?Acredito firmemente na complementaridade das relações entre Portugal e Angola. Portugal tem muito do que Angola precisa e Angola tem muito do que Portugal precisa. A singularidade traduz-se no facto de não haver nenhum outro caso de relações entre países europeus e africanos que seja tão equilibrado em termos económicos e tão igual em termos de relacionamento político. Ultrapassámos há muito o paradigma tradicio-nal de relacionamento entre país doador e país recetor de ajuda e evoluímos decisivamente para um relacionamento entre iguais. Ora, tal traduz

sem dúvida algum tipo de pioneirismo e é por isso singular. Como Embaixador de Portugal em Angola compete-me trabalhar os fatores de aproximação e não os de afastamento. E o que aproxima efetivamente os dois países, para além da história, da cultura e da língua, é esta teia cada vez mais intrincada de interesses, não só econó-micos, que se foi formando ao longo dos anos e que é uma forte garantia de futuro.

Neste processo de internacionalização, que bar-reiras devem ser ultrapassadas no sentido de captar a atenção de potenciais investidores por-tugueses em Angola e vice versa?Portugal e Angola são países que procuram captar investimento estrangeiro e que têm por

outro lado empresas que procuram a inter-nacionalização. É pois natural que existam cada vez mais inves-timentos cruzados e que os fluxos de in-vestimento circulem cada vez mais nos dois sentidos. As oportuni-dades existem, como existem também ain-da alguns obstáculos. As barreiras ao comér-cio não discriminam em particular os produ-tos portugueses mas, na medida em que Portu-gal é o primeiro forne-cedor de Angola, têm um grande impacto. Falamos sobretudo da nova pauta aduaneira que penaliza produtos alimentares e materiais de construção. Outras dificuldades decorrem das deficiências ainda existentes ao nível das infraestruturas (ener-géticas, de transporte e armazenamento, por exemplo) e da baixa qualificação dos recur-sos humanos.

“Portugal e Angola são países que procuram captar investimento estrangeiro e que têm por outro lado empresas que procuram a internacionalização. É pois natural que existam cada vez mais investimentos cruzados e que os fluxos de investimento circulem cada

vez mais nos dois sentidos. As oportunidades existem, como existem também ainda alguns obstáculos”. Quem o afirma é João da Camara, Embaixador de Portugal em luanda, em entrevista à revista Pontos de Vista. Saiba mais, pela voz de alguém que conhece a

fundo a realidade de ambos os países – Portugal e Angola.

“AcREDITO fIRmEmENTENA cOmPLEmENTARIDADE

das relações entre Portugal e angola”

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CPlP – PoTEnCiAlidAdES E dESAFioS

João da Camara

“Ultrapassámos há muito o paradigma tradicional de relacionamento entre país doador e país recetor de ajuda e evoluímos decisivamente para um relacionamento entre iguais. Ora, tal traduz sem dúvida algum tipo de pioneirismo e é por isso singular. Como Embaixador de Portugal em Angola compete-me trabalhar os fatores de aproximação e não os de afastamento”

lEr nA inTEGrA Em WWW. PONTOSDEVISTA.PT

Localizada em Luanda, a JOBSEEKER é uma empre-sa 100% angolana focada na vertente de consulto-ria de recursos humanos, sendo, uma das principais marcas deste setor. Como tem sido realizado o de-senvolvimento da marca e quais os principais predi-cados da mesma?A nossa marca é desenvolvida baseada num traba-lho planeado, responsável e ambicioso. Identifica-mos profissionais em Angola ou em qualquer parte do mundo para oportunidades profissionais. Pres-tamos acompanhamento permanentemente aos nossos clientes. Cumprimos prazos e procuramos excelência no nosso trabalho.

O conhecimento profundo do mercado angolano, é fundamental para que o sucesso seja uma rea-lidade? Como perpetuam esse conhecimento do mercado angolano? Que lacunas/limitações ainda existem no setor em que atuam?O conhecimento do mercado facilita-nos a procu-ra e colocação dos profissionais, encaixando cada personalidade dentro dos perfis solicitados. Cada processo adjudicado traz-nos novos desafios que nos fazem crescer no âmbito das nossas atividades. O mercado é novo em termos de know how em algumas áreas, o que nos leva a fazer um trabalho

de sensibilização para os programas de desenvolvi-mento de pessoas dentro das organizações.

Procuram identificar e atrair profissionais, promo-vendo o desenvolvimento dos mesmos através de formação profissional. Que requisitos são avalia-dos e de que forma o perpetuam, no sentido de descobrir profissionais que sejam realmente uma mais valia? Dentro dos requisitos técnicos e específicos à função e dependendo do grupo funcional para o qual se recruta, selecionamos competências pessoais a avaliar dentre várias como a capaci-dade de comunicação, resolução de problemas, proatividade, entre outros. Temos programas de desenvolvimento de competências nos quais pro-curamos desabrochar estas qualidades em recém licenciados.

Essa busca é realizada onde? Possuem protocolos com as universidades neste sentido? Boas relações com universidades têm sido úteis. Temos também uma dinâmica base de dados ad-quirida por inscrições na nossa página de internet e por candidaturas espontâneas, sem contar com as respostas aos anúncios publicados.

A identificação que pro-movem é somente em território angolano, ou apostam também em mercados externos? Portugal está engloba-do nesse «círculo» da JOBSEEKER? Os nossos anúncios de recrutamento não têm fronteiras, de forma a facilitar o acesso a todos os angolanos espalha-dos pelo mundo, que queiram regressar ao país. Existe com Portu-gal uma relação cultural muito próxima que nos permite contar com mão de obra e conhecimento para colmatar possíveis lacunas existentes.

Será legítimo afirmar que a JOBSEEKER assume um papel fundamental ao ní-vel da criação de empre-go em Angola, logo, é um importante «veículo» na promoção do desenvolvi-mento do país?Não criamos postos de trabalho mas sim con-tribuímos para o enqua-

“A Jobseeker vem ocupando o seu espaço há pouco mais de um ano com grandes conquistas e reconhecimento de eficiência. Ajudamos as pessoas a encontrar não apenas um emprego mas uma carreira, aumentando a produtividade das organizações

onde são inseridas”. Quem o afirma é Ana rêgo e Alves do nascimento, Consultora Sénior de recursos Humanos e Administradora Executiva da JoBSEEKEr, uma marca que tem vindo a prestar um serviço de enorme valia, identificando profissionais em Angola e

em qualquer parte do mundo para oportunidades profissionais. mas saiba mais, de uma marca de enorme potencial.

JObSEEkER – mais valor acrescentado

dramento dos profissionais nas empresas. A Jobse-eker vem ocupando o seu espaço há pouco mais de um ano com grandes conquistas e reconhecimento de eficiência. Ajudamos as pessoas a encontrar não apenas um emprego mas uma carreira, aumentando a produtividade das organizações onde são inseridas. Os nossos indicadores apresentam um expressivo índice de continuidade e satisfação tanto por parte dos empregadores como por parte dos profissionais enquadrados. Sabemos por isso que fazemos a dife-rença no ramo em que atuamos.

Estão preparados para responder às exigências de entidades de qualquer setor de atuação? Existe al-gum que tenha maior preponderância na orgânica da marca? Se sim, qual?Existem funções transversais a vários setores como o caso das áreas financeiras, RH, aprovisionamen-tos, marketing, entre outros. Além disso assimila-mos a cultura dos nossos clientes e correspondemos as necessidades mais específicas em vários setores

Angola tornou-se um destino preferido de muitos portugueses. Desta forma, possuem algum proto-colo ou parceria com entidades lusas, no sentido de promover a colocação de portugueses em empre-sas presentes no mercado angolano?A eventual colocação de portugueses em empresas nossas clientes passará sempre pela necessidade de desenvolvimento de jovens angolanos nas respeti-vas áreas profissionais. Até agora não temos sentido necessidade de parcerias neste sentido pois a oferta é bastante expressiva

Quais são as principais perspetivas para 2015? Que desafios emergentes tem a marca para o ano que se aproxima?Pretendemos aumentar a quota de mercado, o volu-me de negócio e diversificar serviços.

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Ana Nascimento


Assim, em outubro do presente ano, foram publicados os novos Código de Imposto sobre a Aplicação de Capitais, Código de Imposto de Selo, Código de Imposto sobre os Rendimentos de Trabalho, Código de Imposto Industrial, Código das Execuções

Fiscais e Código Geral Tributário. É, na realidade, muita legislação. E me-lhor legislação.As alterações introduzidas visam, essencialmente e em geral, aumentar as receitas fiscais (alargando a incidência subjetiva dos impostos e melhoran-do o combate à fraude e evasão fiscal), diminuir a carga fiscal que incide sobre o contribuinte, assim como dotar o Estado de uma maior capacidade de atuação, com a reorganização de processos e sistemas. É absolutamente vital para a continuidade do sucesso do país que seja possível alcançar um aumento das receitas fiscais não petrolíferas, sem sobrecarregar os contri-buintes. E isso só será possível – e exequível – com um maior sentido de responsabilidade e compromisso fiscal de todos os cidadãos e de todas as empresas.Quanto às alterações, destaca-se, desde logo, a mais falada: o perdão fiscal. O novo Código de Execuções Fiscais, publicado pela Lei 20/14, veio es-tabelecer que os contribuintes com dívidas de Imposto Industrial, Impos-to sobre os Rendimentos do Trabalho, Imposto de Selo, Imposto sobre a Aplicação de Capitais e Imposto Predial Urbano, cujos factos se tenham verificado até 31 de dezembro de 2012, gozam de perdão dos respetivos

ANGOLA:do desagravamento ao Perdão Fiscal

impostos, juros, multas e outras custas. Beneficiam também deste perdão, os contribuintes contra quem já tenha sido iniciado qualquer procedimento tributário de caráter administrativo.Deste modo, ficam excluídos do âmbito do perdão fiscal, as dívidas rela-cionadas com Direitos Aduaneiros, com a Segurança Social, bem como as respeitantes ao Imposto de Consumo e às atividades petrolífera e mineira.No que concerne aos contribuintes que pagaram atempadamente os seus impostos ou que efetuaram, até à publicação deste diploma, o pagamento de eventuais dívidas fiscais, estarão, naturalmente, fora do âmbito de aplica-ção da lei: estes limitaram-se a cumprir com as suas obrigações.Já o Imposto Industrial, que incide sobre os lucros imputáveis ao exercício de qualquer atividade de natureza comercial ou industrial também foi ob-jeto de alterações importantes, através da Lei 19/14, que introduziu o novo Código do Imposto Industrial. A taxa deste imposto é alterada de 35% para 30%, o que é uma redução significativa para os contribuintes. As taxas de retenção na fonte deste im-posto, que se situavam nos 3,5% (para empreitadas e subempreitadas) e nos 5,25% (para prestações de serviços) são aumentadas para uma taxa única de 6,5% para todos os contratos de prestação de serviços, qualquer que seja a sua natureza. Naturalmente que, como em todos os regimes, haverá sem-pre algumas exceções a que importa atender. Esta alteração não se traduz num aumento da carga fiscal, pelo contrário: trata-se apenas de permitir a

CPLP – POTENCIALIDADES E DESAFIOS

A reforma Tributária que, desde 2010, está em curso na república de Angola, continua a ter

desenvolvimentos importantes para o país. no seguimento de tal facto, foram recentemente publicados vários diplomas de índole fiscal e

tributária e que consubstanciam alterações muito significativas.

A OPINIÃO DE Fábio Gomes Raposo, Advogado na Sociedade “Gameiro e Associados

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“Também os rendimentos dos trabalhadores sofreram alterações ao nível fiscal, através da Lei 18/14, que introduziu o novo Código de Imposto sobre os Rendi-mentos do Trabalho”

melhoria da cobrança deste imposto: uma taxa menor, com uma cobrança mais efetiva e imediata.Também os rendimentos dos trabalhadores sofreram alterações ao nível fis-cal, através da Lei 18/14, que introduziu o novo Código de Imposto sobre os Rendimentos do Trabalho.Refira-se, a este título, que a nova tabela que fixa a taxa de imposto conso-ante o nível de rendimentos prevê que os rendimentos até ao valor mensal de AKZ 34.450,00 estão isentos de pagamento de imposto. Anteriormen-te, apenas os rendimentos até AKZ 25.000,00 se encontravam isentos, sendo esta uma das principais medidas. Trata-se, no fundo, de procurar beneficiar os trabalhadores com um escalão de rendimentos inferior e per-mitir que os mesmos sejam atualizados. A importância deste preceito é reforçada pelo facto de, também este ano, terem sido atualizados os valores do salário mínimo nacional, consoante o agrupamento económico em que os trabalhadores se encontram.A alteração e republicação do Código de Imposto sobre a Aplicação de Capitais, publicado pelo Decreto Legislativo Presidencial 2/14, visou, es-sencialmente, clarificar o âmbito da tributação efetiva de juros decorrentes de depósitos à ordem e a prazo, bem como os decorrentes de obrigações e outros títulos de participação, quer respeitantes a entidades públicas, quer privadas, assim como do repatriamento de lucros imputáveis a estabele-

cimentos estáveis de não residentes em Angola. As taxas deste imposto mantêm-se inalteradas, sendo de 15% para os rendimentos da Secção A e de 10% para os rendimentos da Secção B.Também o Código do Imposto de Selo sofreu uma atualização, através do Decreto Legislativo Presidencial 3/14, no respeitante a incidência, ta-xas, sujeito passivo e sobre quem recai o encargo do imposto e respetiva liquidação.Por fim, destaque-se a publicação do novo Código Geral Tributário, publi-cado pela Lei 21/14, que veio substituir o anterior, datado de 1969 e que já havia sido, entretanto, alterado por diversas vezes. Este novo diploma visa dar seguimento à reestruturação e modernização da administração tributária, introduzindo uma nova autoridade, a “Adminis-tração Tributária” que engloba a Direção Nacional de Impostos, o Serviço Nacional das Alfândegas e as Repartições Fiscais. Como se pode constatar, são muitas as alterações legislativas, que comple-mentam e se somam às que, desde 2010 – ano da criação do Programa do Executivo para a Reforma Tributária – têm vindo a ser introduzidas pelo Executivo. O trabalho é complexo mas a ideia é simples: mais e melhor Ad-ministração Tributária, procedimentos mais claros, reforço da fiscalização, aumento da incidência subjetiva de impostos, diminuição da carga tributá-ria e, no fundo, uma maior equidade na distribuição da riqueza.

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“Já o Imposto Industrial, que incide sobre os lucros imputáveis ao exer-cício de qualquer atividade de natureza comercial ou industrial também foi objeto de alterações importantes, através da Lei 19/14, que introdu-ziu o novo Código do Imposto Industrial”

No sentido de contextualizar junto dos nossos lei-tores, como caracteriza a PDA International e de que forma é que a marca tem vindo a evoluir no seu setor de atuação, tendo como linha orienta-dora a confiança e a excelência? O PDA opera mundialmente há 15 anos e em mais de 32 países. Sendo uma ferramenta de avaliação de comportamento, possibilita que as organizações possam utilizar uma base científica no seu maior risco: o Risco das Pessoas. É único no mercado mundial, uma vez que não só mede o comportamento mas também dois fatores críti-cos que são a Inteligência Emocional e a Energia. Depois fornecemos ainda uma percentagem FIT/ Match para posições e competências de indivídu-os e equipas. É sabido que as organizações con-tratam as pessoas pelas suas habilidades técnicas, mas muitas vezes acabam por ter de demiti-las por causa das suas falhas de comportamento.

A PDA International desenvolve, comercializa e implementa o Personal Development Analysis (PDA). Que sistema é este e quais as mais-valias do mesmo?O sistema é oferecido aos utilizadores através de Tecnologia “cloud based”. É dada uma for-mação completa de Analista PDA e coaching (MyPDACoach) para que possam interpretar o relatório com as diversas funcionalidades, como Job e Competências FIT / Match, relatórios de equipa, de liderança, etc. A PDA International oferece aos seus utilizadores acesso livre ao Siste-ma Internacional de Capital Humano PDA, sem licenças anuais ou custos de royalties.

Que impacto tem tido o mesmo no mercado? De que forma e que áreas pode este sistema apoiar e auxiliar os vossos clientes na gestão de talento?O impacto do PDA tem sido impressionante, so-mos o líder mundial em avaliações de comporta-mento, on-line. O custo é muito competitivo e o sistema “user-friendly, com apenas um questioná-rio simples. Damos também acesso ao MyPDA-Coach que é um curso de seis semanas na linha do e-coaching, numa jornada de autodesenvolvimen-to. O PDA é usado em todas as esferas de Gestão de Talentos: recrutamento e seleção, planeamento da sucessão, coaching, análise das necessidades de formação, a formação de pools de talentos, desen-volvimento de liderança, eficácia das equipas e in-tervenções de “team building”.

De âmbito internacional, a PDA tem também uma forte componente a nível de Angola. De que for-

ma tem a PDA promovido a mudança na face an-golana, com a sua atuação? O que mudou? Temos tido muitas histórias de sucesso com li-cenciados que com o PDA passaram a conhecer--se melhor, identificando as áreas de desenvolvi-mento, e depois juntam o PDA ao seu CV, para que os futuros empregadores saibam como me-lhor geri-los e motivá-los, bem como o tipo de

no mercado há mais de 15 anos, o PdA está presente em mais de 32 países, constituindo-se como uma ferramenta de avaliação de comportamento e que possibilita que as organizações possam fazer uso de uma base cientifica no seu maior risco – o risco das Pessoas. A revista Pontos de Vista conversou com Carlos Pin Vaz, PdA Africa' Executive diretor, PdA international' Exclusive Partner Africa and Portugal, EFFA' Country representative in Angola (European Foundation for Angolan Promotion & development) e Vice President & international diretor da A+ Angola. nesta conversa, além de abordarmos a dinâmica e relevância desta solução, o PdA,

foram ainda abordadas duas insituiçoes de enorme relevo e que promete continuar a promover mais valias: a EFFA - European Foundation for Angolan Promotion & development e A+ Angola.

“O ImPAcTO DO PDAtem sido impressionante”

formação a fornecer. Diversas organizações em Angola utilizam o PDA em várias áreas de Ges-tão de Talentos. Estamos também a iniciar um projeto para África, e que irá ser iniciado em An-gola, de futuros líderes, em parceria com a EFFA. Vai ser uma jornada de desenvolvimento pessoal com intervenções de formação e workshops cus-tomizadas para o desenvolvimento pessoal de

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Carlos Pin Vaz

futuros líderes. Através do nosso Conselho de “Advisors” iremos também identificar candida-tos a quem será dada a oportunidade de obterem bolsas de estudo em algumas das universidades mais prestigiadas do mundo.

Sente que esta era uma lacuna que existia em An-gola e que agora está a ser colmatada, muito pela vossa intervenção? Sim, porque o executivo Angolano tem a visão estratégica correta e dão o total apoio a projetos e soluções que visem melhor educação e sustentabili-dade ao nível dos RH. Neste âmbito o PDA é visto como uma solução de referência pois pode, trans-versalmente, identificar todas as vertentes com-portamentais, com a vantagem de se ajustar a cada necessidade específica de forma dinâmica.Estamos orgulhosos de liderar este segmento de mercado.

O vosso “Programa de Partners” oferece a todas as empresas e profissionais da área de Recursos Humanos a oportunidade de melhorar os servi-ços e fazer crescer os negócios. Para quem está direcionado este programa? De que forma é que o vosso programa “cria” essa oportunidade?O programa de Partners é um programa intensi-vo onde trabalhamos com várias organizações de gestão de talentos, formação, recrutamento e co-aching, e a quem o PDA é facilitado com o foco de melhorar as suas operações de negócios e ofer-ta de serviços. Todos eles têm acreditações como analistas, consultores e/ou formadores PDA.

Este modelo pode ser aplicado ou utilizado em qualquer empresa de diferentes setores? Está preparado para responder a qualquer segmento de mercado? O PDA é utilizado em todos os segmentos de mercado. Da banca ao retalho, órgãos governa-mentais e para-governamentais, organizações humanitárias, universidades e escolas, etc. Onde

as pessoas estão envolvidas não importando o se-tor, estamos lá para ajudar, utilizando metodolo-gias Internacionais PDA.

Apesar do sucesso alcançado, é necessário es-tar sempre atento às mutações do denominado mundo moderno. Desta forma, é importante promover novas valias e assim aumentar o va-lor acrescentado existente? Como o fazem? Que perspetivas para o futuro?Recentemente foi criada a Universidade PDA, em que os formadores, consultores e analistas podem melhorar e partilhar os seus conheci-mentos, foi lançado o MyPDACoach, e temos plataformas sociais e de marketing. Por exemplo em Angola onde temos 22 consultores e analis-tas, temos na equipa elementos dos mais pres-tigiados organismos de RH e formação, e todas as suas sugestões e opiniões são sempre tomadas em consideração com o sentido de sermos cada vez melhores no que fazemos, e este é um prin-cípio que seguimos em todos os países onde ope-ramos. Através do nosso Portal de Consultoria PDA oferecemos múltiplas soluções, como, por exemplo formação de vendas, workshops de de-senvolvimento, formação de assistência ao clien-te, intervenções team-building, e soluções para o recrutamento, desenvolvimento e fidelização das pessoas. Tudo é feito de acordo com as necessida-des específicas dos nossos clientes, e sempre com visão estratégica.

Quando é que foi edificada a EFFA - European Foundation for Angolan Promotion & Develop-ment e quais são as bases promotoras deste pro-jeto?A EFFA (Fundação Europeia para a Promoção e Desenvolvimento de Angola) foi constituída em janeiro de 2013, por iniciativa de um pequeno grupo de profissionais, liderada por Daniel Ri-bant, banqueiro Belga com cerca de 20 anos de

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Acredita que este trabalho «made in» EFFA, tem tido impacto na comunidade interna-cional? Que reconhecimento, na sua opi-nião, é que existe? E das entidades estatais angolanas?Da comunidade internacional tem existido um envolvimento constante de entidades como a Brussels Airlines, Webcor Group, Grupo Sicié, First Pyramid, SFPA e outros, e ainda uma cober-tura mediática por parte da imprensa francesa e belga. As autoridades Angolanas têm dado o seu total apoio, de que é exemplo o Memoran-do de Entendimento assinado com a Fundação Lwini, bem como outras iniciativas que estão em curso e a ser analisadas pelos Ministérios da Saúde e Ambiente.

Quais são as verdadeiras potencialidades de Angola? Acha que se tem sabido apro-veitar as potencialidades do mesmo? Que impacto podem ter neste desenvolvimento as entidades/empresas de outros países, que olham para Angola como um espaço de enorme potencial? Angola é um país com enormes potencialidades em todos os domínios e não apenas no petróleo como muitos julgam. Tem tido um fantástico crescimento ao nível das infraestruturas e está agora a dinamizar a indústria e a lançar as ba-ses sólidas para uma educação e formação sus-tentadas. Qualquer entidade séria, que aporte mais valias ao país, e que venha com a disposi-ção de trabalhar intensivamente, terá todas as possibilidades de sucesso.

O que podemos esperar da EFFA para o fu-turo? De que forma pretende continuar a crescer?Temos vários projetos em curso e muitos outros em estudo, sendo que o foco vai incidir na Saú-de, Educação, Cultura e Ambiente. Não podía-mos almejar melhores parceiros e colaborado-res locais e iremos com toda a certeza continuar a dar o nosso contributo na promoção e desen-volvimento social de Angola.

experiência em Angola, que se comprometeram com o seu entusiasmo e know how em criar um serviço para um país em que acreditam.É uma associação sem fins lucrativos e a sua ação é parte de um quadro amplo que reúne pessoas de diferentes países e horizontes que comparti-lham os seus valores e o compromisso de contri-buir para o desenvolvimento social e promoção internacional de Angola.

Como tem a EFFA promovido a nível nacional e internacional, o desenvolvimento de Angola? Existem dados concretos desta intervenção? Para que áreas? Em abril de 2013, organizámos (em Bruxelas) uma Conferência sobre Turismo em Angola, com o apoio da Embaixadora de Angola na Bélgica, Elizabeth Simbrão. Em junho de 2013 realizá-mos em Luanda, a 1ª Conferência Internacional de Compliance na Banca, em que contámos com o apoio do BNA e da ABANC. Em setembro 2013 iniciámos a Missão Médica EFFA, sob a

liderança dos Profs. Jacques Brotchi, Presidente Honorário da Federação Mundial de Neuroci-rurgia e Alain DeWever, consagrado especialista de Gestão Hospitalar. Visitámos hospitais e cen-tros de saúde em Luanda e Uíge e optamos por lançar uma campanha de combate à hidrocefa-lia em parceria com a Fundação Lwini. Temos contado com neurocirurgiões Belgas, e oferecido material cirúrgico, para a realização de cirurgias a crianças que sofrem deste problema. Ainda no campo da saúde vamos lançar um programa de fortificação alimentar, e já apresentámos um projeto ao Sr. Ministro da Saúde. Vamos ainda colaborar em diversas iniciativas de combate e prevenção da malária, e participar ativamente no X Congresso Internacional dos Médicos a con-vite do Sr. Bastonário da Ordem dos Médicos.Iniciámos já projetos nos campos da arte e cul-tura (sendo o mais recente o lançamento do 2º livro do poeta Angolano, Orlando Kinguzo), e um projeto da biodiversidade com o Ministério do Ambiente.

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Assume-se como Vice President & Interna-tional Diretor da A+ Angola, desde dezem-bro de 2013. Um ano depois de ter assumi-do essa «pasta», de que forma pode dar a conhecer aos nossos leitores este projeto? A A+ Angola é uma empresa de capitais exclu-sivamente angolanos, que opera nos setores da Formação e RH. Sou o responsável estratégico e internacional da empresa, incluindo o modelo de negócios, sendo que optámos por apenas traba-lhar, de forma exclusiva, com produtos e soluções líderes mundiais nos seus domínios. É o caso da PDA, de que já falei, e da Business Today (BT), líder mundial de simuladores de formação em tabu-leiro, que cobre, com centenas de soluções, todas as áreas organizacionais, e é um complemento perfeito do PDA. Em Angola já temos um consi-derável “brand awareness”, e muito por “culpa” da fantástica equipa de formadores, consultores e analistas que connosco trabalham. Gostaria aqui de destacar o Prof. José Aires e as Dras. Fernanda Aguiar, Alzira Simões e Cristina Afonso, que têm desenvolvido um trabalho de excelência no apoio à A+ Angola.

O que aporta de novo e diferenciador este projeto?É totalmente inovador e diferenciador pois não existem no mercado soluções comparativas. O PDA ajuda a que os nossos clientes contratem a pessoa certa para o lugar certo, tenham os me-lhores talentos nas suas equipas, desenvolvam habilidades de liderança, escolham o melhor plano de desenvolvimento para os seus profis-sionais e identifiquem os pontos fortes e áreas de melhoria para os colaboradores e equipas; e o BT permite que todos entendam como cada um pode influenciar o desempenho do negócio por meio das suas atividades e decisões diárias. Este entendimento permite que, transversal-mente, todos transcendam as noções tradicio-nais sobre barreiras funcionais e, por fim, leva a uma melhor tomada de decisão e resolução de problemas, o que consequentemente melhora significativamente o desempenho e os resulta-dos das organizações.

Elevados padrões de satisfação dos clientes, expe-riência e conhecimento, qualidade e rentabilidade. Estes são alguns dos predicados que caracterizam a Square - Imobiliária e Projetos, marca de direito an-golano e que tem crescido no mesmo território. De que forma tem sido realizado o desenvolvimento da marca e quais as mais valias que os vossos clientes aportam ao escolher os serviços da Square?Os predicados que refere desenham as linhas que nos guiam no caminho do desenvolvimento e con-solidação da marca enquanto player de confiança no mercado angolano. Procuramos fazê-lo de forma estruturada, apoiados no conhecimento e profissio-nalismo dos nossos colaboradores e parceiros, que selecionamos baseados nesses mesmos princípios.O reflexo do trabalho contínuo de consolidação da marca são os nossos clientes. Ao confiar o seu património ou as suas expectativas de investimen-to, cada cliente sabe que conta da nossa parte com muito mais do que um simples prestador de servi-ços, conta com a proximidade de um parceiro para, de forma transparente, concretizar os seus objetivos.

Na vertente do imobiliário, quais as potencialidades do mercado angolano? Em que fase de maturação está o mesmo neste momento? O que ainda falta?O mercado diria que não tendo ainda a maturida-de de um adulto, se encontra na adolescência, em franco crescimento e com a ambição que caracte-riza essa idade. Quando começámos a idealizar o projeto, em 2010, sabíamos que o nosso mercado apresentava alguma debilidade no campo da regu-lação e da atuação de alguns agentes imobiliários.De então para cá muito tem sido feito no que res-peita à normalização das práticas no setor. O cada vez maior grau de exigência que se sente um pouco por toda a sociedade, faz-se igualmente sentir neste mercado. O despertar por parte dos proprietários e dos investidores, sejam eles particulares ou cor-porativos, leva a que os agentes deste ramo sejam cada vez mais exigentes consigo próprios, devendo no entanto este processo continuar a ser alimentado por todos de forma a não defraudar as expectativas dos clientes em particular e da sociedade em geral.

Que género de serviços providenciam ao vosso cliente? O lema «cada cliente é um cliente», resume o serviço personalizado da marca? É essencial que o cliente se sinta «especial»?Os serviços para os quais estamos mais vocaciona-dos são a Comunicação, Mediação e Administra-ção de Património Imobiliário.Estes serviços são sempre disponibilizados nos princípios de proximidade que referi anteriormente, contribuindo assim, para a personalização do mes-mo fazendo de cada cliente “o” cliente, que na nossa forma de atuação consideramos como essencial.

Atuam sobre todo o território angolano? Ainda existem muitas assimetrias ao nível do imobiliário quando abordamos, por exemplo, uma grande me-trópole como Luanda e outras áreas do país? Como se ultrapassa essas dificuldades?De momento os nossos escritórios estão situados

na cidade de Luanda, o que faz desta província a zona primordial da nossa atuação. Temos no entanto, dada a especificidade dos nossos clien-tes, projetos noutras províncias, nomeadamente Benguela e Cabinda. Naturalmente que as assi-metrias se fazem sentir entre a capital e as res-tantes províncias. No entanto, fruto do esforço continuado realizado pelo Executivo, as mesmas têm vindo a ser esbatidas. Face aos projetos em fase de real desenvolvimento acreditamos que no curto/médio prazo as assimetrias que hoje se sentem tenderão a ser minimizadas.Gostaria de destacar o projeto Futila Sea Breeze no qual, a Servicab, na qualidade de Promotor Imobiliário, desenvol-ve um projeto pioneiro no segmento da ha-bitação em Cabinda, como um exemplo da forma como as em-presas angolanas, em complemento ao Es-tado, poderão ajudar a colmatar as diferenças que ainda se sentem.

Que ligação perpetuam com Portugal? Existem muitos portugueses a escolher os vossos ser-viços? Existe a perspe-tiva de apostarem em Portugal?Dada a sua natureza geográfica, histórica e cultural, Portugal é um país com o qual os fluxos de negócios se fazem sentir de forma bastante expressiva. Associado a todas es-tas especificidades, o facto da comunidade portuguesa ser uma das mais representati-vas em Angola, leva a que muitos portugue-ses escolham os nossos serviços.

A revista Pontos de Vista conversou com rui Fortes, representante da direção Comercial da Square - imobiliária e Projetos, empresa de direito angolano que tem mantido um percurso evolutivo e crescente. nesta conversa, ficámos ainda a conhecer como tem sido

realizado o desenvolvimento do mercado do imobiliário em Angola.

SqUARE - cada cliente é um cliente

Neste momento temos em Portugal um grupo restrito de parceiros com os quais atuamos regu-larmente. Não estando fora dos nossos planos a internacionalização, naturalmente que Portugal representa uma plataforma privilegiada nesse mesmo processo.

Que balanço pode realizar da atuação da marca no ano que agora termina? Desafios para 2015?Foi um ano de estruturação das linhas que inicial-mente havíamos traçado. Felizmente com alguma naturalidade, o reflexo da coerência e personalida-de com que lidamos no dia a dia com os nossos clientes, começou a tomar forma no sentido dese-jado. Para 2015, o trabalho no mercado interno é de consolidação do trabalho já desenvolvido, com um foco especial ao segmento da Administração de Património Imobiliário. Quanto a outros mercados iremos continuar a preparar plataformas no senti-do de levar a empresa a outras latitudes para cada vez mais podermos colaborar com quem investe ou quer investir em Angola. Gostaria ainda e em nome da equipa desejar a todos um ótimo 2015 e acima de tudo que Angola continue no trilho do desen-volvimento e da paz.

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Rui Fortes

“Fomos o primeiro transitário ango-lano a abrir em Portugal. Normal-mente são os transitários portu-gueses que abrem em Angola e, por

essa razão, cerca de 80% dos transitários que exis-tem em Angola são empresas portuguesas que se estabeleceram em lá. Fizemo-lo porque tínha-mos uma carteira de clientes considerável, havia mercado e, para além disso, trabalhei durante muito tempo com agentes em Portugal e não me sentia satisfeito com o serviço prestado. Quando queremos cada vez ser melhores, nada como ser-mos nós próprios a fazer. Uma vez que tinha cá a minha filha mais velha, Sofia Salgado, a trabalhar nesta área também, decidi dar este passo com ela, minha sócia em Portugal”, explica José Carlos Madaleno, Sócio-gerente da empresa.

CHAVE do SuCESSo:AliAr JoViAlidAdE E dinAmiSmo

A ExPEriênCiA E SABEdoriASão três gerações da família envolvidas no ne-gócio. Tudo começou com António de Oliveira Madaleno, patriarca da família e uma das pes-soas com maior know how e experiência na área em Angola. Começou na década de 60 como contabilista despachante, nos anos 90 iniciou funções como Despachante Oficial. “O meu pai hoje, com 78 anos de idade, continua a ser um dos despachantes mais conceituados em Angola e essa experiência e sabedoria, juntamente com a minha jovialidade quando comecei, foram as duas forças cruciais ao sucesso. O mesmo aconte-ce agora em Portugal com a minha filha”, afirma José Carlos Madaleno que começou a exercer o

“nem todos somos iguais” é o slogan da Transmad, empresa de transitários fundada em luanda, no ano 2006. A prová-lo está o facto de ter sido a primeira empresa de transitários angolana a abrir portas em Portugal, há dois anos, sob o nome de Angotransmad. Também na forma como atuam tentam primar pela diferença e por um serviço de qualidade sempre. indiscutivelmente uma das

empresas líderes no mercado angolano, em Portugal têm também sabido crescer e firmar-se como uma referência no setor.

“fOmOS O PRImEIRO TRANSITáRIOangolano a abrir em Portugal”

cargo de Despachante Oficial em Angola no iní-cio dos anos 2000.Abrir a empresa em Portugal em 2012, em plena crise económica, levou a que muitas pessoas ape-lidassem José Carlos Madaleno de “louco”. Os bons resultados mostram hoje que essa foi uma loucura sadia, que está a dar frutos e, por essa razão, este ano, a Angotransmad teve mesmo de

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“Em Angola, temos, atualmente, 55 colabora-dores todos angolanos, em Portugal também já somos 9. Os nossos recursos humanos são um fator essencial e imprescindível ao crescimen-to que temos tido. Orgulho-me de ter uma boa equipa de trabalho”, José Carlos Madaleno.

José Carlos Madaleno

mudar para instalações maiores. O crescimento tem sido constante! Em Portugal, a qualidade do serviço é a mesma mas as características de cada país ditam algumas diferenças. Enquanto Angola é um país essencialmente importador, em Por-tugal, com o aumento das exportações, havia a necessidade de fornecer às empresas exportado-ras um serviços porta a porta diferenciado e de excelência. Desta forma, a Angotransmad vem dar resposta a uma falha sentida na Transmad e complementar os serviços da mesma.

PorTuGAl VS AnGolAO facto de Angola ser essencialmente importador e Portugal ser mais exportador também faz com que ser Despachante Oficial num país ou noutro seja algo completamente diferente. “Eu sou Des-pachante Oficial em Angola, não em Portugal, mas posso dizer que não tem nada a ver. Num país importador como Angola, em que cerca de 99% dos bens de consumo são importados, é um dos papéis mais importantes a nível nacional porque tudo passa pela mão do despachante que, ainda por cima, é o veículo intermediário entre o estado angolano e o cliente. Como tal, temos que defender os interesses do estado mas também os interesses do nosso cliente. A guerra passa muitas vezes por aí: defender o cliente sem prejudicar o Estado e defender o Estado sem prejudicar o cliente. Apesar de ser um papel fulcral no país, penso que nos últimos anos, em Angola, não tem sido muito valorizado. Importa referir ainda que, neste momento, em Angola, existem mais de 250 despachantes, quando em 2000, na altura em que voltei para Angola, eram apenas 30. Este cresci-mento abrupto veio, na minha opinião, diminuir a qualidade. Existem muitos Despachantes Ofi-ciais da nova geração que são bons profissionais, indiscutivelmente, mas a seleção não é tao cri-teriosa como no passado. Por isso, muitas vezes, paga o justo pelo pecador!”, lamenta.Também os desafios que se colocam a cada um dos mercados são diferentes. José Carlos Mada-leno explica: “no caso angolano, na parte adua-neira, uma das maiores dificuldades é o facto de o nosso serviço depender muito de terceiros, seja do Porto de Luanda, da Alfândega, do Concelho Nacional de Carregadores, das agências de na-vegação… por isso estamos muito dependentes e limitados pelo trabalho dos outros, o que nos obriga a estar permanentemente em cima dos serviços de terceiros, que não dependem de nós. A segunda grande dificuldade, são os quadros humanos porque ainda existe uma carência mui-to grande em Angola de bons recursos humanos, apesar de esta falha ter uma tendência de inversão graças a pessoas como eu, que estudaram fora e voltaram para Angola e a nova geração já ter mais

acesso à Educação. No mercado português, o maior problema é a burocracia e em segundo lu-gar a concorrência desleal, uma vez que, existem transitários a mais para a dimensão que o país tem, ainda mais sendo um país essencialmente exportador. Por esse motivo, joga -se muito com uma guerra de preços para ganhar clientes”.Em Angola, estão reunidas competências de duas áreas chave, atuando simultaneamente enquanto transitários e despachantes, em Portugal, a An-gotransmad é unicamente uma empresa de tran-sitários. Isto porque: “a filosofia do transitário em Angola é completamente diferente de Portugal. Em Angola o despachante continua a ter o pa-pel principal, sendo o transitário secundário, ao contrário de cá, em que, desde a adesão à comu-nidade economia europeia, os despachantes pas-saram para segundo plano e o elo mais forte são os transitários”, explica.

“QuEm SABE ABrir nouTroS PAíSES?”Se o mercado português permite ao Grupo Transmad oferecer aos seus clientes um ser-viço chave na mão, mais do que isso, funciona também como uma porta de entrada para mais mercados. “A visão em Portugal é uma expansão internacional não só virada para Portugal. Esta entrada permitiu-nos operar em qualquer parte

do mundo e de ser agente IATA, que não éramos antes. Como tal, posso afirmar que foi uma aber-tura de portas brutal”, diz José Carlos Madaleno.Partir para mais mercados é uma ambição para o futuro mas, no presente, a solidificação em Por-tugal é o grande objetivo.“A ideia do Grupo Transmad é continuar a cres-cer cada vez mais, mas sempre sustentado e a servir bem os clientes. Quem sabe abrir noutros países? Já estive no Dubai em prospeção e há outros mercados que me interessam, tais como o Brasil e a China. No entanto, neste momento, temos o mercado angolano solidificado e quere-mos solidificar mais Portugal. Quando Portugal estiver sustentado partiremos para um terceiro mercado”, adianta.

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“O mercado angolano está em franco cresci-mento há muitos anos. Entre 2006 e 2008 houve um boom que não volta a acontecer mas, quem conhece Angola, percebe que na última década o crescimento foi abruto e que agora se está a entrar numa fase de estabilização, o que é nor-mal porque havia carência de tudo e, neste mo-mento, já não é assim. Apesar disso, é um país que continua com um potencial enorme de cres-cimento. Para mim é, aliás, o país que tem mais potencial de crescimento na África Subsariana. Obviamente que esse crescimento vai depender muito da vontade política, da abertura para o exterior. Angola não pode continuar fechada, tem que se abrir para o exterior”, José Carlos Madaleno

“No caso angolano, na parte aduaneira, uma das maiores dificuldades é o facto de o nosso serviço depender muito de terceiros, seja do Porto de Luanda, da Alfândega, do Concelho Nacional de Carregadores, das agências de navegação… por isso estamos muito dependentes e limitados pelo trabalho dos outros, o que nos obriga a estar permanentemente em cima dos serviços de terceiros, que não dependem de nós. A segunda grande dificuldade, são os quadros humanos“

Francisco Elvas conhece bem o mercado angolano no qual trabalhou em três épo-cas distintas. “Estive em Angola em três tempos e posso dizer que são três países

completamente diferentes, sendo que hoje é tudo muito fácil. Em 1986, a primeira vez que estive no país, era uma aventura, Angola atravessava uma guerra civil muito complicada. Hoje é um bom país para se viver e para se trabalhar”.Uma vez que, como refere, nesta atividade, para desenvolver os projetos “saímos de casa segunda--feira de manhã cedo e voltamos na sexta à noite,

passando cinco dias fora e dois em casa”, decidiu mudar-se para Angola em 2005. Fabiana seguiu--lhe as pisadas em 2006 e, no ano seguinte, cria-ram a Pluralines, para dar resposta a uma lacuna do mercado: havia muita procura e pouca oferta na área da engenharia e arquitetura.

“2015 VAi SEr um Ano dECiSiVo”Desde então, 100% da faturação da empresa es-tava em Angola, apenas nos últimos dois anos começaram a faturar também em Portugal. “Es-tamos a procurar um pouco o mercado português

A Pluralines surgiu em 2007, no mercado angolano, com o objetivo de prestar serviços na área de projetos, consultoria e estudos em Arquitetura, Engenharia, Gestão e coordenação de projetos, bem como, direção de empreitada e fiscalização de obras. A experiência na área, essa, conta já com largos anos. A revista Pontos de Vista esteve à conversa com o Fundador e diretor da empresa, Francisco

Elvas, Engenheiro Civil desde 1981 e Fabiana mengheres, Arquiteta e mestranda em urbanismo e Arquitetura de Angola.

“SE A SITUAçãO ObRIGAR A qUE A NOSSA EqUIPA SEJA DE cERTA fORmA

mutável, temos essa capacidade”

porque o angolano tem mostrado alguma retra-ção, particularmente este ano, por causa do preço do petróleo. Há muito projeto que tem capaci-dade para ser desenvolvido mas não há liquidez para o investidor obter financiamento bancário”, lamenta Francisco Elvas.Apesar disso, tem noção que “no nosso setor, em Portugal, está tudo feito, as grandes obras estão feitas e, mais do que isso, foi feito mais do que necessitávamos, portanto, o mercado extinguiu--se, não há habitação para fazer, há sim habitação para vender O que perspetivamos é o mercado da

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Francisco Elvas e Fabiana Mengheres

recuperação da área imobiliária construída. Nós portugueses, até agora, temos apostado pouco nisto porque estamos sempre a construir coisas novas e pouco investimos no antigo”.Para além de Portugal, a equipa da Pluralines tem estado atenta às possíveis oportunidades noutros mercados para os próximos tempos. “2015 vai ser um ano decisivo, eventualmente tentaremos entrar na América do Sul mas ainda não temos nada de-finido. Esta aventura em Angola já tem dez anos e custou muito a estarmos como hoje. Ir para outro país é sempre começar do zero”, explica.Partir do zero principalmente pela forma de atu-ar da Pluralines, que quer estar sempre presente no terreno e, portanto, obriga a que a equipa se mude, pelo menos parcialmente, para outro país. Francisco Elvas afirma: “não há assim tantas em-presas portuguesas a atuar no mercado angolano como a nossa. Há muitos técnicos que entram no esquema do toca e foge, estão lá duas semana e um mês em Portugal, mas a dinâmica dos pro-jetos é diária. O toca e foge tem muitos custos para o dono de obra e se ele contrata determina-da equipa calculo que a queira no terreno”.

“SABEmoS SEmPrE o QuE o ouTrolAdo ESTá A PEnSAr”

Estar ao lado do dono de obra naquilo que for preciso faz parte do ADN da Pluralines. “Faze-mos projetos, arquitectura e engenharia, a gestão do negócio financeiro inerente ao projeto para permitir ao dono da obra obter o financiamento da banca e depois o acompanhamento do projeto a dois níveis, por um lado a direção do mesmo e, por outro, a gestão do projeto em termos técni-cos, financeiros e de obtenção de resultado final. Por último, fazemos a fiscalização da obra. Em alguns clientes, fomos um bocadinho além, dado diversas vicissitudes que às vezes ocorrem e aca-bamos por montar uma equipa que substituísse o empreiteiro geral, desde a subcontratação de

pessoas, subcontratação de todas as especialida-des… Esta capacidade resulta do facto de que todos os profissionais que constituem a equipa principal da Pluralines se terem formado nos grandes empreiteiros portugueses. Isso foi uma escola que não se esquece e, por isso, conhecemos bem a mecânica de raciocínio do empreiteiro, o que é uma vantagem quando estamos a negociar e a implementar. Sabemos sempre o que o outro lado está a pensar”, afirma Francisco Elvas.Para Fabiana Mengheres é simples: “a Plurali-nes tem sempre uma enorme preocupação com o cliente e se a situação obrigar a que a nossa equipa seja de certa forma mutável, temos essa capacidade, mesmo que inicialmente o cliente que nos contrata tenha determinado objetivo, tentamos adaptar a nossa equipa e as nossas res-postas às necessidades que vão surgindo”.Exigência no que concerne à qualidade e ao cum-primento dos prazos, confiança e experiência é o que o cliente pode esperar da Pluralines, cliente esse que, em Angola, é cada vez mais conhecedor e, com isso, mais inflexível e difícil de conten-tar. “O balanço que fazemos do nosso percurso é muito positivo mas isso resulta de uma luta mui-to grande, porque o mercado angolano é extre-mamente difícil. Tem atores muito exigentes que, não sabendo como se fazem as coisas, exigem um resultado final como se a nossa atividade fosse um relógio suíço. A ideia que em África exigem pouco e está sempre tudo bem acabou há muito tempo”, alerta Francisco Elvas.A arquiteta refere mesmo que se trata “de um dono de obra de topo, que viaja, conhece e sabe muito bem o que quer, por isso, exige muito. Pelo contrário, ainda existe pouca capacidade de exe-cução técnica para dar uma resposta a esse nível”.No entanto, na Pluralines estão cercados dos melhores profissionais do setor em Ango-la para conseguir dar uma resposta ao cliente mais exigente.

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Alguns dos projetos mais importantesda Pluralines:APArTHoTEl milCidAdES, Benguela Angola- recuperação do edifício de apartamentos (11 000m2) e construção nova (5 000m2) para áreas nobres e serviços.- Valor do investimento: 45 milhões de dólares- Pluralines foi responsável pelo projeto de arquitetura e especialidades, gestão e coor-denação de projeto e direção de empreitada.

ViAnA PArK, Pólo Industrial e Logístico, Viana/ Luanda Angola- Construção de 88 pavilhões industriais, com uma área total de cobertura de 76 000 m2, instalados numa urbanização de 16 hecta-res, com todas as infraestruturas instaladas (águas, esgotos, eletricidade, rede de dados e segurança).- Valor do investimento: 125 milhões de dólares- Pluralines foi responsável pela gestão e co-ordenação de projeto, direção de empreitada e, em determinadas frentes, responsável pelo projeto de arquitetura.

TorrE mArAVilHA, Luanda Angola- Edifício misto de comércio, escritórios e habi-tação com 24 000m2 de construção, 8 caves e 25 pisos elevados.- Valor do investimento: 95 milhões de dólares- Pluralines foi responsável pela gestão e coor-denação do projeto.

mArinA BAíA, Luanda Angola- marina com 25 000m2 com capacidade para 85 barcos de recreio, composta por: espelho de água, estaleiro naval, estacionamentos, edifí-cios de comércio, escritórios, lazer e habitação.- Valor do investimento: 60 milhões de dólares- Pluralines foi responsável pela gestão e coor-denação do projeto

Prestando serviços em áreas como contabilida-de, recursos humanos, consultoria empresarial e investimento privado, a On.CORPORATE está pre-sente em mercados emergentes em África desde 2005. Na abordagem destes mercados, de que forma esta entidade se tem afirmado como um insubstituível parceiro de negócios?LUÍS FERREIRA (LF) - Tem sido um cami-nho bastante difícil mas, felizmente, com sucesso. Quando se decide internacionalizar a atividade de uma empresa, é fundamental estudar previa-mente as condicionantes do mercado em que se pretende atuar e ter a firme intenção de trazer valor acrescentado, quer aos clientes, quer ao país, tratando-se de mercados emergentes como o mercado Angolano e Moçambicano. A escassez de mão de obra qualificada, obriga a uma aposta na formação profissional de quadros angolanos e uma redobrada atenção aos padrões de quali-dade dos serviços. A consultoria fiscal é uma das nossas áreas que mais exigência coloca ao nível da capacidade técnica dos nossos colaboradores. Foi este o caminho que decidimos seguir, sem concessões, conscientes das dificuldades, mas também da nossa qualidade e do nosso firme compromisso com o mercado angolano e com os nossos clientes, com os quais estabelecemos ver-dadeiras parcerias, visando servi-los com rigor e profissionalismo. PAULO CHEGADO (PC) - Um fator adicio-nal muito importante neste tipo de mercados é a proximidade e a rapidez de resposta aos desafios colocados pelos nossos clientes. Pretendemos que os nossos clientes nos reconheçam como uma solução para os problemas.

Valores como transparência, confiança, confiden-cialidade, criação de valor acrescentado e proa-tividade conferem à On.CORPORATE uma identi-dade distinta de outras empresas que prestam os mesmos serviços? Com o aglomerado de empre-sas que se vão juntando nestes mercados, como é que se consegue ser competitivo nas áreas em que atuam?LF - Esses são, de facto, valores dos quais não abdicamos, independentemente do mercado em que atuemos e que têm possibilitado o nosso crescimento sustentado, conferindo uma identi-dade e reconhecimento de relevo.Apesar da competitividade que vai sendo cada vez maior, acreditamos que o nosso trabalho, assente nos valores que enumerou, continuará a merecer a confiança dos nossos clientes e a atrair novos, consolidando a On.Corporate em Angola e Moçambique. Só estando próximos das empre-sas e dos empresários, trabalhando com rigor e transparência, construindo relações assentes na confiança e prestando serviços que sejam reco-

nhecidos como sendo de valor acrescentado, se consegue estar nestes mercados numa perspetiva de longo prazo. PC - Nestes mercados a confiança é fundamen-tal para construirmos parcerias de longo prazo. Além disso, as nossas equipas adotam uma pos-tura de rigor e de seriedade no relacionamento com as entidades públicas locais, permitindo solucionar os problemas, independentemente da sua gravidade, o que constitui verdadeiro valor--acrescentado para as empresas em geral e para as multinacionais, em particular, que devido à sua cultura multijurisdicional têm dificuldade em compreender as entropias próprias dos sistemas locais.

“A nossa estratégia passa por, num futuro muito próximo, sedimentar a nossa posição nos mercados onde atuamos e sermos uma referência na nossa área, sendo naturalmente os mercados emergentes africanos aqueles em que temos maiores possibilidades de

crescimento” afirmam luís Ferreira, Paulo Chegado e Carlos Gomes, managing directors da on.CorPorATE, uma marca que tem percorrido um caminho difícil, mas com bastante sucesso. Conheça mais de uma marca de prestígio e que pretende continuar a

liderar na sua área de atuação.

ON.cORPORATE– on para o sucesso

A equipa “On.CORPORATE” carateriza-se por ser multicultural, jovem e dinâmica. O que é preciso ter para integrar a vossa rede de recursos humanos? Que mais valias a empresa preza num colaborador?PC: O mercado de trabalho é cada vez mais exi-gente e ainda que cada país tenha características próprias, existem algumas qualidades que procu-ramos e fomentamos como a excelência técnica, a proactividade, e a capacidade de trabalhar em equipa. Tal como refere, a nossa equipa é jovem mas tem demonstrado uma grande flexibilidade na adaptação à evolução do enquadramento nor-mativo nas áreas de fiscalidade, contabilidade e de recursos humanos, que são o nosso core bu-

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Carlos gomes

siness. O sucesso da On.CORPORATE depen-de totalmente dos seus colaboradores, por essa razão apostamos em formação regular interna e também externa, para garantirmos um serviço de excelência aos nossos clientes.

O investimento em algumas zonas da geografia mundial (como Angola ou Moçambique) que, de acordo com alguns estudos, estão a crescer acima do crescimento mundial, é um caminho que uma empresa deve seguir se quiser consolidar-se no mercado?CARLOS GOMES (CG) - Esse é sem dúvida um caminho e, pelo menos, foi o nosso caminho, como o de inúmeras empresas portuguesas. Após 2008, muitas empresas foram empurradas pela crise para a aventura da internacionalização. Feliz-mente, optámos mais cedo por esse caminho num contexto estrutural de aposta nos mercados de expressão oficial portuguesa. Os mercados emer-gentes, pelas suas elevadas taxas de crescimento, proporcionam um crescimento mais acelerado e, portanto, um retorno mais rápido dos investimen-tos efetuados. São, contudo, normalmente, merca-dos com elevados custos operacionais, pelo que a gestão tem que ser rigorosa e prudente.

Para quem quer investir em Angola, há quem defenda que há áreas mais rentáveis, como cons-trução civil, desenvolvimento e gestão de infraes-truturas, energia e água, turismo, indústria trans-formadora, entre outras. O investimento passa, efetivamente, por aqui?LF - Convém lembrar que o país passou 27 anos numa guerra civil, na sequência do processo de in-dependência. Foi um total de cerca de 40 anos de conflitos, com destruição quase total de infraestru-turas e do aparelho produtivo. Felizmente, Angola tem hoje uma situação estável e está numa fase de prosperidade e crescimento. Naturalmente, as prin-cipais áreas de investimento são as que mencionou.CG - É evidente que a grande aposta do governo passa pela diversificação da economia, tentando diminuir o peso que a indústria petrolífera ainda tem no PIB nacional. É a aposta correta. A econo-mia angolana não deve estar dependente das osci-

lações do preço do crude. A pressão que a queda do preço do barril coloca em termos orçamentais para 2015 faz-se já sentir, com a suspensão ou can-celamento de investimentos previstos para 2015.PC - A par do investimento na reconstrução das principais infraestruturas (viárias, aeroportuárias e portuárias) há uma aposta na criação de um te-cido empresarial angolano que vem dando frutos, provando a adequada política de desenvolvimen-to do Conteúdo Nacional.A evolução normativa em vários domínios, em especial no setor do investimento privado é fundamental e no início de dezembro foi dado importante sinal aos investidores pelo Banco Nacional de Angola, que aprovou medidas de simplificação das regras de importação e expor-tação de capitais que, acreditamos, favorecerá o investimento externo em Angola.

Em relação à indústria petrolífera, as previsões continuam otimistas? Acredita que, tal como já foi adiantado por alguns estudos, em 2018, An-gola poderá ser o maior produtor de petróleo em África, ultrapassando a Nigéria?LF - A indústria petrolífera atravessa neste pre-ciso momento uma fase de alguma instabilidade

e de queda do preço do barril. Existe o receio de que a recente decisão da OPEP em manter a produção de petróleo, venha a obrigar o Executi-vo Angolano a um maior controlo da sua despesa pública já em 2015. Como foi referido antes, já é patente a decisão de suspensão e de cancelamen-to de alguns investimentos previstos para 2015. Esta é a consequência, apesar de, em nossa opi-nião, não ser a estratégia mais correta.De qualquer forma, o número de projetos de ex-ploração de petróleo e o continuado sucesso dessa mesma exploração, permitirá a Angola disputar a posição de maior produtor com a Nigéria. Exis-tem grandes companhias petrolíferas a desinves-tirem na Nigéria devido à instabilidade política e à insegurança das operações, bem como aos su-cessivos adiamentos na implementação da nova Lei do Petróleo, tudo fatores que poderão bene-ficiar Angola. Por outro lado, também vão saindo alguns estudos que apontam que as caraterísticas físicas da costa de Angola são semelhantes às do Brasil, onde os últimos anos têm sido férteis em descobertas de petróleo no pré-sal.

Angola é hoje um mercado muito cobiçado. De que forma se deve olhar para o mercado angolano?

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Atualmente estão presentes em Luanda, Ma-puto, Funchal e Lisboa. Pretendem chegar a novos mercados? Se sim, quais e porquê?LF - Iniciámos o nosso processo de internaciona-lização em Angola em 2005, pelo que festejare-mos no próximo ano uma década no mercado Angolano. Em Moçambique, temos presença desde 2011. Existe ainda muito trabalho a de-senvolver nestes mercados e pretendemos, cada vez mais, consolidar a nossa posição, mas não deixaremos de olhar muito atentamente para outros mercados. Temos planeado para o biénio 2015-2016 uma avaliação da possibilidade de investimento na Guiné Equatorial. Em virtude de ser um país onde a indústria petrolífera pre-domina e marcam presença vários clientes da On.CORPORATE, temos sido sondados e esta-mos a analisar a oportunidade.PC - Quer em Angola quer em Moçambique, estamos também muito atentos à possibilida-de de nos expandirmos para outras províncias, nomeadamente, Benguela, em Angola, e Pem-ba, em Moçambique, dependendo da demanda dos nossos clientes e de oportunidades locais.

Luís Ferreira

Acredita que as empresas portuguesas têm uma vantagem competitiva porque conhecem o mer-cado, falam a língua e partilham gostos e valores?

PC - Desde logo, importa enfatizar que Angola, sendo um mercado que oferece reais possibilida-des de crescimento empresarial, com boas opor-tunidades de negócio, não é nenhum El Dorado.Deve olhar-se para o mercado angolano como para qualquer outro mercado a nível global. Há que analisar, avaliar a capacidade real das empre-sas para se adaptarem às realidades locais: polí-tico-legislativa; económica-financeira; industrial; inserção regional; envolvente social e cultural, etc. Posto isto, entendemos que as empresas portu-guesas só terão alguma vantagem competitiva se, de facto, fizerem o seu “trabalho de casa” e com-preenderem a realidade do país e se adaptarem de acordo com a mesma. A ideia pré-concebida de que as empresas portuguesas têm vantagem no mercado angolano devido à presença portuguesa de cinco séculos no país é um equívoco. É sem dúvida um mercado agressivo e apetecível para investidores de todo o Mundo.

Nos últimos anos Moçambique tem-se assumido como um país rico e atrativo para o investimento. O que é que uma empresa deve saber previamente antes de se lançar para este jovem país africano?CG - Moçambique é, como Angola, uma econo-mia emergente, com boas oportunidades de ne-gócio. É uma realidade bastante diferente, quer pela proximidade com a África do Sul, quer pela

influência asiática, que lhe conferem característi-cas muito especiais. Por outro lado, é um país em que a luta armada terminou uma década antes do fim do conflito angolano.As dificuldades podem ser extremas. São vários os casos de sucesso de investimentos externos, mas a insegurança que ocasionalmente é revivida pela atuação da Renamo ou a insegurança das ruas, como no caso da recente onda de sequestros de ci-dadãos moçambicanos e portugueses em Maputo não deixam ninguém indiferente. Cremos que estes factos ocasionaram uma desaceleração do investi-mento no país. A recente saída de empresas como a Rio Tinto também condicionam decisões de inves-timento, pelo que um investidor que pretenda en-trar em Moçambique deve proceder a uma reflexão profunda e uma boa avaliação das circunstâncias. A troca de experiências com empresas e investidores já presentes pode ser uma mais valia.PC - Caso a situação política se mantenha es-tável e ao nível fiscal não haja nenhuma altera-ção substancial no curto prazo, Moçambique e principalmente a zona de Pemba (Norte de Mo-çambique), província de Cabo Delgado será o motor de crescimento de Moçambique. Prevê-se que no início de 2015 se retome o investimento na construção da plataforma logística de Pemba, que dará apoio à exploração do Gas Natural de Palma, na zona da bacia do Rovuma. Pela nossa experiência em viagens recentes, Pemba poderá no médio prazo estar ao nível de Luanda, no que ao custo de vida diz respeito.

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Há quem defenda que, na execução de negócios, as empresas moçambicanas são muito informais, demonstrando alguma falta de organização so-bretudo no que diz respeito aos documentos que não estão em ordem. Concorda? Se sim, o que é necessário fazer para mudar esta tendência?CG - Não nos parece que a realidade moçambi-cana a este nível seja muito díspar relativamente à de Angola. A informalidade existe e deve ser combatida com empenho e rigor. A tendência deve ser a de organizar, disciplinar, tratar de ter documentação e certeza jurídica para todas as áreas de atividade. O recurso a assessoria jurídi-ca é essencial, em nossa opinião. Apenas assim o ambiente poderá ser atrativo para o investimento externo de qualidade e de longo prazo.

Um português empregado em Moçambique pode contar receber um salário cerca de 50% acima da média daquele que aufere em Portugal, em fun-ções idênticas. Ainda assim, há alguns obstáculos que se relacionam com o elevado custo de vida e com os vistos de trabalho. Moçambique é uma boa aposta para mão de obra portuguesa?CG - A mão de obra qualificada é escassa em Moçambique por força dos conflitos que assola-ram o país desestruturaram o sistema educacio-nal e de ensino, quer ao nível das famílias, quer ao nível escolar. É necessário tempo para reconsti-tuir uma mão de obra que possa oferecer a quali-dade necessária e suportar o crescimento da eco-nomia moçambicana. Dito isto, entendemos que a mão de obra portuguesa qualificada tem espaço em Moçambique, sempre que os investidores tenham presentes as necessidades de formação profissional de mão de obra local e o contributo para o desenvolvimento do Conteúdo Nacional em Moçambique. Esta realidade parece-nos in-contornável e, nesse espírito, acreditamos que as autoridades moçambicanas acolherão de bom grado os investimentos portugueses que tragam valor acrescentado a este nível.

Num futuro próximo, marcado pela insta-bilidade dos mercados mundiais, que es-tratégia será utilizada pela On.CORPORATE para continuar a ser um paradigma de su-cesso nos mercados onde atua? Que proje-tos esperam ver concretizados?LF - A nossa estratégia passa por, num futuro muito próximo, sedimentar a nossa posição nos mercados onde atuamos e sermos uma re-ferência na nossa área, sendo naturalmente os mercados emergentes africanos aqueles em que temos maiores possibilidades de crescimento. Não significa isto que haja uma opção de aban-donar o mercado português. A consolidação do Grupo passa pela consideração dos nossos mercados-alvo e Portugal é peça importante da nossa estratégia, mesmo quando o crescimento mais forte se faça sentir nos mercados africanos.CG - Aquilo que faremos, com toda a certe-za, serão investimentos e projetos muito bem pensados e preparados ampliando de forma estruturada o sucesso das nossas operações e consolidando a nossa posição de empresa de referência nas nossas áreas de atuação. Enfim, 2015 será um ano de afirmação e em que lança-remos as bases de novos projetos.

Paulo Chegado

A Católica Luanda Business School assume-se como instituição de referência na vertente do ensino superior pós graduado em Angola. Neste sentido, de que forma é que promovem o desen-volvimento de Angola?A Católica Luanda Business School (CLBS) é uma unidade orgânica da Faculdade de Eco-nomia e Gestão da Universidade Católica de Angola. A Formação de Executivos da Católica Luanda Business School tem como missão ofe-recer produtos de formação executiva de curta e média/longa duração, em diversas áreas da ges-tão de organizações a nível nacional, de forma, a contribuir para o desenvolvimento do capital humano em Angola e preparar os executivos para funções de liderança nas respetivas organizações. O seu público-alvo principal são as empresas e as instituições com grande procura na formação especializada para executivos. Os seus grandes objetivos passam por oferecer cursos de excelência e de reputação para execu-tivos nas áreas da gestão geral e posicionar-se, dentro de algum tempo, como a líder de mercado na formação de executivos em Angola. Adicionalmente, encetamos diversas iniciativas e parcerias ao nível internacional, dentro da rede das universidades católicas, nomeadamente, Por-tugal, Brasil e Macau. Através dessas alianças, conseguiu-se formar a Católica Business School Alliance que é o conjunto de Universidades Ca-tólicas de diversos países referidos.Nesse sentido, conseguimos obter o intercâmbio

mais forte entre os professores e alunos, ir buscar os programas e metodologias mais atualizadas ao nível do ensino pós graduado e, também, o alar-gar o networking ao nível empresarial, pois são muitas já as empresas que apoiam e aderem os nossos programas executivos.Pensamos que com o desenvolvimento e capaci-tação de quadros angolanos através destas ofer-tas de formação de pós graduação, conseguimos contribuir para uma melhor qualificação dos ges-tores angolanos e, assim, responder às necessida-des de desenvolvimento das empresas e, conse-quentemente, contribuir para o desenvolvimento da economia angolana.

Reconhecida por todos, pela qualidade e excelên-cia sempre colocadas em prática, a Católica Luan-da Business School é hoje o paradigma de como se deve promover as boas práticas ao nível da educação. No sentido de contextualizar um pou-co mais os nossos leitores, de que forma tem vin-

“Acho que as universidades têm um papel muito importante para o reforço das relações entre os países, em especial, no espaço lusófono. As universidades são o repositório do conhecimento e são nelas que as empresas e as diversas instituições vão buscar o seu recurso mais importante – o capital humano”, refere Salim Valimamade, Coordenador do mBA Atlantico e Professor Auxiliar da universidade Católica de Angola, em entrevista à revista Pontos de Vista. Porque são as universidades essenciais na formação do

capital humano? Como podem as mesmas funcionar como elos potenciadores do universo da CPlP e não só? Estas e outras questões foram respondidas pelo nosso interlocutor, uma personalidade com uma visão agregadora, fruto da sua experiência em uma das

melhores universidades em Angola.

“O ObJETIVO é fORTALEcERa marca da universidade católica de angola”

do a evoluir a marca em prol de uma educação e formação que aporte valor acrescentado a quem dela usufrui? A nossa visão estratégica passa por fortalecer a marca da Universidade Católica de Angola, que já tem muita reputação no mercado angolano. Muitas empresas e instituições governamentais e não-governamentais, procuram fazer iniciati-vas em conjunto com a Universidade Católica de Angola devido à de qualidade do seu ensino em Angola. A reputação da marca vai depender do nível de qualidade dos nossos serviços, em especial, da qualidade das nossas ações de formação. É nes-ta vertente que acho que qualquer escola de pós graduações tem de apostar.Por outro lado, existe uma grande procura por recém-licenciados e fi-nalistas da Universidade Católica da parte dessas mesmas empresas e instituições. Devido à repu-tação e a marca da Universidade Católica de An-gola, existe a possibilidade de se realizar acordos com as diversas empresas para se organizar even-tos tais como, a feira de empregabilidade, semi-nários e workshops e mesmo conferências, case studies e projetos de investigação. Penso que este tipo de estratégia, o de envolver todos os parcei-ros da Universidade, traz ganhos para todos.

Uma instituição de ensino não pode, apenas, promover as suas ofertas formativas enquanto entidade educativa, ou seja, é necessário que as mesmas assumam um papel de referência e de-senvolvimento humano e de cidadania. Assim, de que forma tem a Católica Luanda Business School sido um elemento preponderante com as comuni-dades adjacentes?Naturalmente, que apenas as ofertas formativas têm que ser complementadas com outro tipo de ferramentas e temáticas para que haja um ver-dadeiro desenvolvimento do capital humano no país. Assim, tentamos sempre incutir nas ações de formação as questões relacionadas com a ética

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A missão do MBA Atlântico é formar ges-tores e quadros vocacionados para a in-ternacionalização através do espaço da Língua Portuguesa. Com esta dinâmica, como conseguem criar uma rede de líde-res empresariais que escolhem o mundo da língua portuguesa como veículo de afirmação e concorrência à escala global? Apesar do programa do MBA Atlântico estar focalizado no espaço da Língua Portuguesa, temos reforçado no nosso programa a im-portância da Língua Inglesa. De realçar, que através da Catolica Business School Aliance, os participantes podem ter acesso à rede de con-tactos em quase em todo o mundo onde existe uma Universidade Católica, desde Africa, Amé-rica, Europa e Ásia. Dessa forma, pode dizer-se que este programa está enquadrado à escala global!

“A nossa visão estratégica passa por fortalecer a marca da Universidade Católica de Angola, que já tem muita reputação no mercado angolano. Muitas empresas e instituições governamentais e não-governamentais, procuram fazer iniciativas em conjunto com a Universidade Católica de Angola devido à de qualidade do seu ensino em Angola”

Salim Valimamade

empresarial, a responsabilidade social e a gover-nança de empresas e instituições. Para além disso, tentamos incrementar as ferra-mentas de soft skills, ou seja, tentar capacitar os formandos com ferramentas para uma melhor comunicação e aperfeiçoamento em outras lín-guas, uma melhor capacidade de gestão de con-flitos e mudanças organizacionais e uma melhor capacidade de liderança. Estamos convencidos que este tipo de ferramentas e o enfoque em al-gumas matérias aqui referidas, podemos, após as ações de formação, ter pessoas melhor dotadas tecnicamente, mas também humanamente.

Na sua opinião, qual a importância para as Uni-versidades das Relações Bilaterais Portugal – An-gola? O que deve ser feito neste domínio? Qual deverá ser também o papel das universidades nesse fomento de relações? O que tem feito a Ca-tólica Luanda Business School?Acho que as universidades têm um papel muito importante para o reforço das relações entre os países, em especial, no espaço lusófono. As uni-versidades são o repositório do conhecimento e é nela que as empresas e as diversas instituições vão buscar o seu recurso mais importante – o capital humano. Dessa forma, é importante realçar cada vez mais o papel das Universidades.Através do intercâmbio dos professores, dos alunos, do networking criado com as empresas, pode-se alavancar as relações bilaterais e multi-laterais entre os países, facilitando a captação de

mais pessoas qualificadas, a atração de capital fi-nanceiro troca de know-how e tecnologia entre os diversos países.Uma questão crucial para o reforço das relações entre países é tem a ver com a questão da con-fiança. Através de relações académicas e entre universidades nomeadamente, na formação e pesquisa, poderá ser criado um laço bastante for-te entre vários intervenientes ao nível empresarial e cultural. Como já foi referido anteriormente, um dos principais objetivos da CLBS é fomentar as par-cerias internacionais, nomeadamente, através da rede das Universidades Católicas.A CLBS tem o programa do MBA Atlântico, que é uma iniciativa conjunta entre as universi-dades Católicas do Porto, de Angola e a Pontifí-cia do Rio de Janeiro e que tem a colaboração da Pontifícia de São Paulo, a Universidade Católica de Macau e a Universidade Católica do Chile. O programa é composto por alunos angolanos, brasileiros e portugueses e é lecionado de forma rotativa, ou seja, um trimestre em cada país. Este programa permite aos participantes a vantagens de conhecer as diferenças culturais, económicas e empresariais dos três países. Por outro lado, este programa tem uma vertente bastante forte na troca de experiências pessoais e profissionais, nas visitas às empresas e seminários com grandes especialistas e CEO, o que permite incrementar a rede de contactos ao nível empresarial, cultural e social nos três países.

Quais são os grandes desafios que se colocam à Católica Luanda Business School futuro? O grande desafio da Católica Luanda Business School é de continuar o seu crescimento de maneira sustentável, tendo em consideração a qualidade que é exigida pelos participantes dos cursos de formação de pós graduação.Sabemos que os contextos na componente de formação têm evoluído bastante e a oferta al-ternativa tem vindo a crescer no mercado ango-lano. Desse modo, acredito que o caminho mais sustentável será a aposta na vertente da quali-dade e esta terá de ser transversal a vários níveis, desde a qualidade dos alunos e dos docentes até á qualidade das infraestruturas, da capacidade organizativa, bem como, do networking com os seus parceiros.

A MJV Consulting tem escritório em Lis-boa e Luanda. Ao contrário do percurso da maior parte das empresas portugue-sas com presença em ambos os merca-

dos, Ana Rodrigues e o marido, Carvalho Araújo, abriram portas em 2005 em Angola e só no ano passado iniciaram actividade em Portugal. “Está-vamos em Luanda para iniciar o projeto de uma metalomecânica e deparamo-nos com a grande dificuldade que havia dos empresários que iam

para Luanda conseguirem abrir as suas empresas e trabalhar naquele mercado que é tao difícil. Foi neste contexto que surgiu a hipótese de abrirmos também um escritório de consultoria”, explica Ana Rodrigues.Assim se iniciou um projecto que tem vindo a cres-cer a olhos vistos desde então. O bom desempenho da MJV Consulting e o profissionalismo de Ana Rodrigues despertou mesmo a atenção de Tahir Akhtar, Chairman da Adam Global em Londres,

o desafio é enorme, depois de ter aberto a mJV Consulting em luanda, há quase uma década, e mais recentemente em Portugal, a consultora Ana rodrigues foi convidada para encabeçar o projeto de expansão da Adam Global, empresa de consultoria presente em 64 países, 11 dos quais africanos. A missão é nos próximos anos ter escritório em pelo menos 50 dos 52 países africanos. um objetivo ambicioso que Ana rodrigues terá pela frente e do qual falou à revista Pontos de Vista. neste contexto, a mJV Consulting tornou-se também representante em Portugal e Angola da rede de consultoria Adam Global. As vantagens para os clientes são, naturalmente, mais do que muitas. “Através da nossa rede, estou em lisboa e tenho um cliente para internacionalizar na nigéria, por exemplo, ora para além de dar todo o suporte cá em Portugal, quando este chega à nigéria continua a ser acompanhado pelo escritório Adam

Global neste país. Haverá uma continuidade para que o cliente não fique perdido, isso é, obviamente, uma enorme mais valia para o mesmo”, explica Ana rodrigues.

“ADAm GLObAL ESTá PREPARADApara ser a consultora de referência

de todos os países africanos”

que endereçou uma proposta para que esta diri-gisse o continente africano por esta consultora de renome internacional. “Fui nomeada diretora para África e os nossos escritórios em Luanda e Lisboa passarão a ser uma PLC da Adam Global. Uma vez que esta se prepara também para, a partir de 2017, ser uma empresa cotada em bolsa no Reino Unido, os nossos escritórios, enquanto holding do grupo, passarão, desta forma, a ter ações no Dubai e em Londres”, afirma.

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“Nenhum país africano é fácil de fazer negócios e o tempo em que chegávamos e no minuto a seguir estávamos a fechar negócio já não existe. Neste momento, assim como no resto do mundo, como resultado da globalização, todos têm que ter boa imagem para fazer bons negócios e em África esta máxima não é exceção”

Ana Rodrigues

“SEi QuE TErEi um GrAndEdESAFio PElA FrEnTE”

Este será um projeto ao qual Ana Rodrigues terá de se dedicar de corpo e alma nos próximos anos e que representa também um marco na sua car-reira profissional e no percurso da MJV Consul-ting. “Sei que terei um grande desafio pela fren-te e, por essa razão, a partir de janeiro, estarei a tempo inteiro em Luanda, até agora estava mais em Lisboa. Para além de Luanda, ao abraçar este projeto, ao nível do continente africano, irei ter que viajar muito e estar presente um pouco por todos os países africanos. Para além disso, iremos também organizar um grande evento em Março de 2015, que irá levar a Luanda todos os parcei-ros Adam Global”.Atualmente, em África, a Adam Global tem re-presentação na Nigéria, Namíbia, Moçambique, Senegal, Benin, Etiópia, Tanzânia, Zimbabwe, Serra Leoa, Togo e Angola. Nos próximos anos, se a importante missão incumbida a Ana Ro-drigues for bem sucedida, serão muitos mais. “ Adam Global está preparada a ser a consultora de referência de todos os países africanos e que eu esteja à frente do projeto. Obviamente, irei enfrentar grandes desafios porque todos os países africanos se regem de forma peculiar e nada é fá-cil em África. O que aqui demora um mês, lá de-mora três. Para além disso, os parceiros em Áfri-ca são difíceis de conseguir uma vez que existem escassez ao nível dos recursos humanos”, explica.

“A noSSA PrETEnSão PArA oS PróximoS TEmPoS É ABrir mAiS ESCriTórioS PArA

AlÉm dESTES doiS”Ana Rodrigues aproveita ainda para adiantar que a MJV Consulting se encontra, neste momento, em fase de aquisição por um grupo angolano e simultaneamente pelo capital árabe. No próximo mês de janeiro deverão estar concluídas as ne-gociações. Em virtude desta aquisição, as pers-petivas são de grande crescimento nos próximos anos. “A nossa pretensão para os próximos tem-pos é abrir mais escritórios para além destes dois, escritórios esses que faz todo o sentido que ve-nham também a fazer parte da nossa rede Adam Global”.Com uma vasta experiência na internacionaliza-ção de empresas, a MJV Consulting presta um serviço que pode ser facilmente denominado de chave na mão, uma vez que acompanha os seus clientes em todas as fases do processo de inter-nacionalização. Desde a assessoria em vistos para os diferentes países, toda a parte documental, a

organização de eventos para o lançamento de empresas ou marcas num país, à prospeção do mercado, trading e exportação, enfim, “tudo o que for preciso para que os nossos clientes se es-tabeleçam no país”, explica Ana Rodrigues.

“o EmPrESário PorTuGuêS TEmQuE ComEçAr A VEr o ConSulTor

Como um PArCEiroà SuA inTErnACionAlizAção”

Apesar de prepararem todo o caminho aos seus clientes, que entram nos países com o conheci-mento necessário do mesmo, bons contactos e boas parcerias, Ana Rodrigues lamenta que mui-tas vezes os empresários portugueses não reco-nheçam a importância deste serviço. “Portugal tem um grande desafio pela frente, muito pela forma de pensar dos empresários. Não podemos continuar a achar que vamos à procura de uma consultora e lhe pagamos quando começamos a lucrar. O empresário português tem que começar a ver o consultor como um parceiro à sua interna-cionalização, que lhe vai criar uma estratégia es-sencial para entrar em determinado mercado. Por outro lado, tem que ter noção que não pode fazer tudo ao mesmo tempo, tem que entrar primei-ro naquele mercado e só depois no próximo, não

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A Adam Global em números64 Países112 Escritórios1800 Funcionários

“Sei que terei um grande desafio pela frente e, por essa razão, a partir de janeiro, estarei a tempo inteiro em Luanda, até agora estava mais em Lisboa. Para além de Luanda, ao abraçar este projeto, ao nível do continente africano, irei ter que viajar muito e estar presente um pouco por todos os países africanos. Para além disso, iremos também organizar um grande evento em Março de 2015, que irá levar a Luanda todos os parceiros Adam global”

pode nunca querer lançar-se simultaneamente em várias frentes, confiante de que terá sucesso dessa forma”, explica a consultora.

“Eu não ConHEço nEnHumPAíS AFriCAno QuE SEJA FáCil”

Para além da importância da consultoria aquan-do de um processo de internacionalização, Ana Rodrigues salienta ainda “é importante, seja para o mercado africano ou para qualquer ou-tro, o empresário ir la e sentir o mercado. Sem o conhecer é muito difícil querer fazer negócio onde quer que seja. Falando particularmente no continente africano, temos que ter noção que são povos diferentes, com culturas muito diferentes e com maneiras de fazer negócio também elas completamente distintas, que mesmo em África diferem de país para país. Se, por exemplo, An-gola e Moçambique são países de certa forma parecidos na forma de negociar, a Nigéria, por sua vez, já é completamente diferente. Eu não conheço nenhum país africano que seja fácil, são todos muito fechados, mas, para nós, sendo por-

tugueses, existe maior facilidade em países como Angola e Moçambique, pela língua e pelo passa-do colonial. Ainda assim, repito que nenhum país africano é fácil de fazer negócios e o tempo em que chegávamos e no minuto a seguir estávamos a fechar negócio já não existe. Neste momento, assim como no resto do mundo, como resultado da globalização, todos têm que ter boa imagem para fazer bons negócios e em África esta máxi-ma não é exceção. Agora, também é certo que se nestes dois ainda se consegue fazer negócio de hotel, noutros, como a Nigéria, até que comecem a confiar, demora o seu tempo. Também pelo facto de ser um povo mais qualificado, são mais exigentes no que concerne aos próprios produtos que têm que ser certificados”, afirma.A Nigéria serviu várias vezes de exemplo duran-te esta entrevista por ser um dos países africanos que Ana Rodrigues considera como mais pro-missores. “Ainda esta semana estive num seminá-rio sobre a Nigéria e a senhora embaixadora con-vidou os empresários portugueses a investir neste mercado, onde até agora não existem sequer 20

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Adam Global: apoio à internacionalização das empresasA rede Adam Global está idealmente posi-cionada para ajudar os clientes a avaliar e capitalizar oportunidades de negócios em todo o mundo, ao mesmo tempo que mi-nimiza os riscos dos negócio em mercados internacionais.Espalhada pelos quatro cantos do globo, a rede conta com mais de 110 escritórios capa-zes de apoiar as empresas e pessoas físicas no estabelecimento, gestão e administração de empresas internacionais, entidades offshore, fundações e estruturas… Entre os serviços prestados inclui-se reestruturações societá-rias, proteção de riqueza, redução de impos-tos, investimento transfronteiriço e entrada em mercados internacionais.

Serviços- Entrada em mercados internacionais- registro da Empresa internacional- registro da Empresa offshore- Planos de negócios e Estudos de Viabilidade- Proteção da Propriedade intelectual- Compliance internacional- Procurement and outsourcing- Contabilidade e Gestão- Parceiros e/ ou investidores- imigração

“Fui nomeada diretora para África e os nossos escritórios em Luanda e Lisboa passarão a ser uma PLC da Adam global. Uma vez que esta se prepara também para, a partir de 2017, ser uma empresa cotada em bolsa no Reino Unido, os nossos escritórios, enquanto holding do grupo, passarão, desta forma, a ter ações no Dubai e em Londres”

empresas nacionais. Existem enormes oportu-nidades, nomeadamente ao nível da construção civil que, paralelamente, tem vindo a estagnar em Angola”, conclui.

PME líder em 2014, cerca de 80 colaboradores, 100 mil referências em stock, 13.000.000€ em vendas em 2013, crescimento de 15% em 2013 e cerca de 50 mil clientes. Estes são alguns dos números que fazem da Americana uma referência no mercado em que atua. O que foi mudando na empresa desde 1957?Começámos como uma pequena empresa com uma loja na cidade. O desejo de crescimento de-pressa se instalou e começámos a diversificar os nossos negócios (papelaria, livraria, tabacaria). Com a exigência do mercado achámos importante apostar em produtos importados de modo a di-ferenciar a oferta. Deste modo transformámo-nos numa empresa de referência nacional para forne-cimento de economatos para pequenas, médias e grandes empresas. Uma forte aposta da nossa par-te focou-se na parceria com as grandes superfícies comerciais. A juntar a tudo isto, ainda fazemos exportações para a Europa e para o mercado afri-cano. Tentamos cada vez mais ser uma empresa virada para as novas tendências de mercado.

Que valores têm permitido à Americana estar, hoje, entre as três principais empresas do setor em Portugal?O nosso principal valor é a nossa equipa de tra-balho. Profissional, experiente e motivada (com pouca rotatividade de pessoal), o que faz com que a gestão seja facilitada.

Acredita que a quebra da natalidade, a redução de custos nas empresas e a perda de capacidade de alguns operadores têm sido alguns entraves à “so-brevivência” de empresas do setor em Portugal. Como é que se contornam estas dificuldades? É verdade que o “bolo” tem vindo a reduzir, em contrapartida alguns operadores saíram do merca-do e os que se adaptaram continuam de boa saúde. Em relação à Americana procurámos outros paí-ses, para angariar novos clientes.

Disse recentemente que “o mercado externo não tem limites”. Na sua opinião, o investimento em al-gumas zonas da geografia mundial (como Angola ou Moçambique) que, de acordo com alguns estu-

dos, estão a crescer acima do crescimento mundial, é um caminho que uma empresa deve seguir se quiser consolidar-se no mercado?Exportar não é para todos. Tem que haver varieda-de e disponibilidade de gama, tem que se arriscar e sair da zona de conforto, bem como apresentar um serviço competente e eficiente.

A Americana, fundada em 1957, começou a expor-tar para Angola em 2012. Antes de avançarem para este mercado, que trabalho prévio procuraram realizar? Com base na vossa experiência, o que é premente saber antes de entrar em solo angolano com um negócio em mãos?É necessário fazer muita pesquisa dos operadores que se querem conquistar, exige-se muito conheci-mento do negócio, boas relações com as pessoas da nossa área e uma equipa competente para o fazer. Em suma, ouvidos bem abertos e visão apurada.

Angola é hoje um mercado muito cobiçado. De que forma se deve olhar para o mercado angola-no? Acredita que as em-presas portuguesas têm uma vantagem compe-titiva porque conhecem o mercado, falam a lín-gua e partilham gostos e valores?Sim, a língua, os valo-res e as raízes que nos ligam são facilitadores. E sendo Portugal um país com muita neces-sidade de agir, precisa de acompanhar o cres-cimento angolano e de todo o continente afri-cano, principalmente dos países que falam a nossa língua.

Além deste país, ven-dem atualmente para Moçambique, Cabo Verde e para os Emi-rados Árabes Unidos. Pretendem chegar a novos mercados? Se sim, quais e porquê?Estamos atentos ao que se passa no Mundo, mas gostamos de ca-minhar com passos fir-mes, por isso queremos fortalecer primeiro os países onde já atuamos.

Com “ouvidos bem abertos e visão apurada”, a Americana S.A. tem sabido conquistar o mercado, os clientes e os seus cerca de 80 colaboradores, assumindo-se como um parceiro profissional de referência para produtos de papelaria. Como se atinge esta

posição? “É necessário fazer muita pesquisa dos operadores que se querem conquistar, exige-se muito conhecimento do negócio, boas relações com as pessoas da nossa área e uma equipa competente para o fazer”, respondeu António Sousa, Presidente da

Administração da Americana.

“O NOSSO PRINcIPAL VALORé a nossa equipa de trabalho”

Com 2014 a terminar, que balanço pode, desde já, fazer da atividade da Americana no mercado inter-no e externo?A Americana opera em vários tipos de negócio. Tirando a parte da livraria, iremos fazer, quer nas nossas lojas, quer na venda de economato às em-presas, quer na parceria com as grandes superfícies, bem como na área da exportação, um ano que nos informa que estamos no bom caminho.

Num futuro próximo, marcado pela instabilidade dos mercados mundiais, que estratégia será utilizada pela Americana para continuar a ser um parceiro dos seus clientes, colaboradores, fornecedores e acionis-tas? Que projetos esperam ver concretizados?O Mundo como está, não permite aos gestores fa-zer planos muito alargados. Assim, a Americana procura todos os dias fazer bem feito. Se assim for, o sucesso é mais facilitado.

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A Couto, Graça & Associados é, hoje, uma das socie-dades de advogados mais reconhecidas, assumin-do-se como líder em Moçambique. De que forma é que a marca tem vindo a calcorrear um percurso que lhe permita ser hoje um dos principais escritó-rios presentes em terras moçambicanas? O conceito CGA tem sido desenvolvido tendo por base fundamental o cliente e as suas neces-sidades. A grande aposta reside na dedicação, no tempo de resposta à solicitação, na competência, na qualidade do serviço, na integridade e acima de tudo na transparência da relação. Por outro lado, a CGA tem feito um enorme esforço para reter os melhores juristas da praça, dando-lhes a necessária formação e acompanhamento para que, de forma cabal, possam ir de enconto às pre-tensões do cliente.

Com o forte crescimento de vários setores em Moçambique, o país prevê abrir cerca de oito mil postos de trabalho, nos próximos quatro anos. Entre os segmentos que necessitarão de mais em-pregados estão as obras públicas e a construção civil. Como será a atuação da CGA dentro deste paradigma de crescimento?A construção civil tanto de obras públicas como de privadas tem vindo a crescer exponencialmen-te em Moçambique, sendo um dos setores que tem registado maior crescimento. Naturalmente, a CGA está atenta e tem procurado corresponder com a inovação de alguns produtos em matéria contratual, eficácia e celeridade na obtenção de alvarás de construção de entre as diversas classes permitidas por lei e ainda na resolução e mitiga-ção de litígios que muitas vezes são decorrentes do curso das empreitadas seja naqueles casos que afetam a obra em si ou terceiros.

Um português empregado em Moçambique pode contar receber um salário cerca de 50% acima da média daquele que aufere em Portugal, em fun-ções idênticas. Ainda assim, há alguns obstáculos que se relacionam com o elevado custo de vida e com os vistos de trabalho. Moçambique é uma boa aposta para mão de obra portuguesa? A contratação de mão de obra estrangeira seja ela portuguesa ou de outra nacionalidade constitui sempre uma mais valia, se ela proporcionar aos moçambicanos, acima de tudo, a transmissão do conhecimento, do know how, a formação prática na resolução de problemas técnicos especializa-dos, aquilo a que comummente se denomina por formação “in job”. Nesse aspeto, a mão de obra estrangeira é fundamental para criar quadros na-cionais e, só nessa perspetiva tem interesse, crian-do uma mais valia para o país. Por outro lado, os aspetos burocráticos da contratação, acontecem em todos os países do mundo e Moçambique

não é exceção nessa matéria, nem o poderia ser. Quanto ao custo de vida, é um fator que terá de ser equacionado aquando da contratação, mas não é esse fator que vai impedir ou criar obstá-culos a que a mesma tenha lugar, quando efetiva-mente existir necessidade de efetivar-se, pelos re-sultados práticos que proporciona. Naturalmente que a mão de obra portuguesa tem certas vanta-gens em relação aos trabalhadores provenientes de outras regiões do mundo, e essas vantagens prendem-se com a identidade de idioma e, até certo ponto, de cultura, porém, com a globaliza-ção, tais vantagens têm tendência a assumir, cada vez mais, um papel secundário.

Que mensagem gostaria de deixar àqueles que têm em vista a procura de melhores condições de vida neste país?A mensagem será no sentido de que venham com dedicação, com vontade de trabalhar, cumprir, e mais importante, de compreender e respeitar uma realidade totalmente diferente daquela onde estão inseridos, com maneiras de estar, pensar e de fazer próprias, com tempos de reação diferen-tes, e não vir, impondo aquilo que conhecem ou que estão habituados, por ser mais cómodo, sob pena de encontrarem resistências. A adaptação é fundamental.

moçambique - um país de enorme potencial e que tem conhecido um desenvolvimento e crescimento ímpar nos últimos anos, que fazem desta nação, um destino predileto e de enorme valor. A revista Pontos de Vista esteve com quem conhece profundamente

este mercado e conversou com álvaro Pinto Basto, diretor de Contencioso e Sócio da CGA – Couto, Graça & Associados, um escritório de advogados que tem evoluído imenso e que tem como principal desiderato, a satisfação total dos seus clientes.

mOçAmbIqUE– um «mundo» de valor acrescentado

O turismo é um dos principais setores de enfoque da CGA. O que é que faz de Moçambique um des-tino turístico de excelência? Quais são as princi-pais potencialidades do país nesta área?Moçambique é um destino turístico por excelên-cia, mundialmente reconhecido. Esse facto, deve--se á extensa e quase virgem costa, com quase três mil quilómetros de extensão, povoada de praias quase desertas, sulcadas de dunas e de palmei-ras, águas quentes transparentes, uma biologia marítima única, terra do Celacanto, peixe mile-nar descoberto em Moçambique na década de 50 do século passado, das mantas gigantes e dos tubarão baleia, um povo doce e brando, de rituais variados, de capulanas garridas e de uma comida tipicamente africana com um toque de oriente fundindo-se com o ocidente numa mescla de sabores inigualáveis. A grande potencialidade é apostar, essencialidade, no turismo de qualidade, e esse será, um pólo forte de atração de divisas para Moçambique.

O turismo tem, inegavelmente, um enorme poten-cial em Moçambique mas tal tem que se traduzir igualmente na oferta de produtos e serviços turís-ticos. Qual é o ponto de situação do país relativa-mente a esta oferta? O apoio do Governo tem sido suficiente? No seu entender, o que deveria ser feito para desenvolver uma área com tanto potencial?Moçambique tem vindo a dotar e a melhorar as instâncias turísticas existentes no país para acolher os estrangeiros que chegam de diversas partes do mundo, com maior intensidade em dezembro e janeiro que coincide com as férias grandes. Nos últimos anos, tem vindo a crescer a oferta de produtos e serviços turísticos com o aparecimento de novos e bem equipados “resorts /lodges”. Dentro das limitadas capacidades or-çamentais, o Governo tem vindo a efetuar um enorme esforço de dotar o país de boas vias de comunicação, designadamente, entre outras, a Estrada Nacional número um que liga Maputo a Pemba (Cabo Delgado), fundamental ao desen-volvimento do turismo nacional, a par da criação

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Que balanço é possível perpetuar da atu-ação da CGA em 2014 e quais os desafios que se colocam para 2015? Em 2014 a CGA consolidou a sua posição no mercado, e para 2015 terá como objetivos, continuar a adaptar-se permanentemente às situações que lhe sejam apresentadas por aque-les que lhes confiam os destinos dos seus negó-cios, respondendo aos desafios com trabalho, humildade, perseverança e assim procedendo, cumprir-se-á.

Álvaro Pinto basto

de legislação própria e específica para a área de turismo onde se estabelece com detalhe, as re-gras e os formalismos a adotar para cada unidade hoteleira, em face da categoria sob a qual vai ser aprovada. Para além disso, foi criada há cerca de uns anos uma escola de ensino superior na área de hotelaria com vista a preparar, de forma profis-sional, a mão de obra nacional para os desafios do “saber receber”todos aqueles que quiserem visitar, em férias, trabalho ou negócios este país. Para se desenvolver uma área com tanto potencial, terá de se efetuar uma maior divulgação internacio-nal dos serviços turísticos ao dispor, diminuir os custos das viagens aéreas internas que ainda são bastante altos, aumentar a oferta apostando na qualidade do serviço.

Apesar de Moçambique constituir um excelente exemplo no que concerne à capacidade de atrair investimento direto estrangeiro, a instabilidade política tem dificultado a entrada de mais investi-mento no país? O aumento poderia acontecer se a situação política fosse diferente?Os dados económicos revelam uma realidade di-ferente, uma vez que em 2013, o ano do início da instabilidade, o investimento direto estran-geiro bateu o recorde, cifrando-se no montante

de 5,9 mil milhões de Dólares, contra os 5,6 mil milhões de Dólares de 2012, dados estes forne-cidos e divulgados pela UNCTAD. Isto significa que para o investidor estrangeiro, apesar de ter existido um foco de instabilidade político militar na zona centro de Moçambique, o mesmo con-tinuou a acreditar que essa situação não perigava o seu investimento nem iria ter consequências sérias para o país. Sendo uma “marca” de enorme prestígio, de que forma apoia a mesma a entrada de empresas de outras géneses, por exemplo, portuguesa, em ter-ritório moçambicano?Através do fornecimento de uma multiplicidade de serviços que são apresentados a essas empre-sas, de acordo com as suas necessidades, tendo em conta o tipo e o objetivo do investimento. Além disso, o facto de conhecer Moçambique a fundo, permite-lhe também dar a conhecer às empresas como atuar em Moçambique quer no domínio dos negócios quer no domínio do rela-cionamento com as comunidades e interlocuto-res Moçambicanos.

A África do Sul constitui o principal parceiro co-mercial de Moçambique. Portugal, por sua vez,

tem vindo a perder posições. Porquê? O que é ne-cessário fazer para inverter esta tendência?Uma das principais razões relacionadas com a perda de posições prende-se com a consolida-ção, cada vez maior, do mercado constituído pelo SADC (da qual tanto Moçambique como a África do Sul fazem parte), com todas as faci-lidades que se podem dele obter, a proximidade geográfica, a competência e profissionalismo da prestação de serviços do mercado Sul Africano, a par da vantagem, que não pode ser desprezada, do preço. Para além disso, o investimento de investi-dores não tradicionais, como o Brasil, Índia, Chi-na, Japão e Austrália tem vindo a crescer bastante em Moçambique, em detrimento de outros tradi-cionais, como Portugal que atualmente passa por períodos económicos mais difíceis, em flagrante desaceleração ou quase estagnação. O fator his-tórico e da língua é uma inegável vantagem para Portugal, mas só esses dois fatores não chegam, de forma alguma, é necessário inovar, apresentar soluções diferentes com qualidade, outras formas do “saber fazer” que marquem a diferença rela-tivamente a outros produtos e/ou serviços que estão atualmente no mercado. A grande aposta será na qualidade, inovação e preço competitivo, ser diferente sem deixar de ser igual.

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BrEVES

os últimos meses na ProcifiscA Procifisc realizou em agosto algumas viagens de prospeção de mercado, nomeadamente a São Tomé e Príncipe, onde participou em inúmeras reuniões locais, potenciando futuros negócios e parcerias estratégicas para o mercado daquele país e à República Dominicana, onde se destacou o estabelecimento de um acordo de parceria com a DINECARIBE. Em setembro, foram assinados acordos de parceria com as empresas de São Tomé e Príncipe: KÉ DESIGN, EBIC e SMC. Por sua vez, em Outubro, regressou a este país para dar continuidade ao processo de prospeção de mercado e às reuniões com clientes, para além de ter participado também numa ação em que mostraram ser uma empresa socialmente responsável ao financiarem parte das obras de reinauguração da Fundação da Criança e Juventude. Por fim, no mês de novembro, a Procifisc recebeu a aprovação de integração na rede PME Inovação COTEC, uma rede alargada de empresas inovadoras, que irá permitir que a Procifisc esteja na vanguarda da inovação em Portugal.Quanto à política de IDI da Procifisc, há a destacar a presença da empresa em Workshops de sensibilização, como caso de sucesso de certificação de IDI através da norma NP 4457, tendo sido empresa convidada no papel de oradora, em Coimbra, Alter do Chão e Figueira da Foz. Os workshops foram promovidos pelo Instituto Politécnico de Portalegre, pela Câmara do Comércio e Indústria do Centro pela e Sociedade Portuguesa de Inovação.

“Ela tinha 21 anos e tivera apadrinhado milhares de casais. A sua história de amor remonta a 1994 e todos os anos vive momentos de plena felicidade quando celebra mais uma edição. Os convidados chegam de Norte e do Sul do país repletos de ideias e desejos. Ela realiza, ela concretiza, ela aconselha, ela é a EXPONOIVOS®”.

LISBOA9 a 11 de Janeiro 2015 Centro de Congressos de LisboaHorário: 9 JAN 17h-22h | 10 JAN 14h-22h | 11 JAN 14h-20h

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exPonoivos regressa em janeiro

Presente no mercado angolano, de que forma é que a marca Fernando Raúl – Construção Civil, Obras Públicas, Comércio a Retalho & Prestação de Serviços, tem vindo a preconizar uma posição de relevo, assente em pilares como a excelência, qualidade e rigor?A FERAUL é uma empresa recente no mercado mas que tem vindo a desenvolver diversos servi-ços ao domicílio com custos muito baixos, com o objetivo de mostrar a excelência, a qualidade, o dinamismo e o rigor dos serviços e fazer com que os clientes gostem dos materiais dos nossos for-necedores, através de uma aposta no marketing nas redes sociais e através de solicitações diretas ou intermediárias.

Que análise perpétua do mercado angolano no vosso setor de atuação? Que lacunas ainda iden-tificam no mesmo? No nosso setor de atuação, o mercado está muito competitivo e modernizado. No entanto, todos os clientes estão à procura dos preços mas acessíveis do mercado, o que, muitas vezes, resulta na pres-tação de serviços e no uso de materiais de cons-trução sem qualidade por várias empresas. Mes-mo assim, muitos clientes continuam a optar pela qualidade, tanto nos serviços como nos materiais.As lacunas são enormes. Com a legalização de uma empresa neste setor, os impostos são muito altos, com faturação ou sem faturação. A subida da taxa aduaneira das importações dos materiais de construção é também uma dificuldade. Desal-fandegar o material é um processo caro e quem está a pagar por isso são os importadores e, prin-cipalmente, os consumidores.

Como tem a marca estado presente na promoção, edificação de obras emblemáticas e importantes para o país? Pode salientar algumas?Somos uma empresa embrionária mas com mui-tos objetivos preconizados. No setor público e privado já participámos em alguns projetos e estamos com cartas de apresentação em mais de três governos de províncias e municipais. Esta-mos à espera de deferimentos de alguns projetos e ainda estamos de braços abertos para abraçar-mos projetos sociais que visam a melhoria da qualidade de vida e o sonho de uma casa própria do cidadão angolano.

Estão preparados para responder à edificação de qualquer género de edifício? A FERAUL está preparada e tem atuado em projetos de pequeno e médio porte. Nos proje-tos de grande dimensão e nas obras hidráulicas trabalhamos em parceria com algumas empresas de referência no mercado angolano e português

em todos os serviços que transcendem a nossa capacidade de equipamentos.

O que marca a diferença na vossa forma de atua-ção e nas obras perpetuadas pela marca? A prestação de serviços ao domicílio com auto fi-nanciamento dos clientes ou com o nosso finan-ciamento, o uso de 95% de material de constru-ção com a patente de fabrico europeu, a prestação dos serviços feita a 95% por técnicos angolanos, sendo que os restantes 5% são colaboradores são tomenses, portugueses e vietnamitas. Estas e ou-tras formas de atuação têm tornado os nossos serviços peculiares.

Excelência, qualidade, dinamismo e rigor. Abraçando estes valores, a marca Fernando raúl – Construção Civil, obras Públicas, Comércio a retalho & Prestação de Serviços tem conquistado o mercado angolano pelo “saber fazer” que imprime em cada

projeto. A revista Pontos de Vista conversou com o Administrador, Fernando raul Kumbengui, e ficou a conhecer os parâmetros que têm norteado a atuação de uma equipa multicultural que une colaboradores de Angola, São Tomé e Príncipe, Portugal e Vietname. Preparada para responder às exigências de construção de qualquer género de edifício, a FErAul quer crescer e

conquistar o mercado.

fERAUL: UmA EmPRESA JOVEmmas com garra de vencer

A Inovação é uma importante componente da marca? Em que aspetos é a mesma visível? Estando em pleno século XXI, não há como não se depender da inovação. A FERAUL pro-cura ajudar todos clientes mesmo aqueles que têm pouco tempo para levar-nos a sua obra nós deslocamo-nos com coordenadas ou croquis de localização do projeto e fazemos o levantamento biométrico, calculamos os serviços e, logo, envia-mos uma fatura proforma com a nossa tabela de preço praticada. Através de correio eletrónico, enviamos na hora a fatura e o modelo do contra-to com as respetivas cláusulas, deixando o cliente aprovar e, se considerar conveniente, adicionar

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Fernando Raul Kumbengui

uma cláusula, que será depois analisada e apro-vada. A nossa inovação é visível nos serviços e nos equipamentos modernos e na forma como temos feito o nosso marketing. Estamos ligados ao Facebook, Gmail, Hotmail, Skype, Twitter e ao OLX, através de anúncios.

Recursos humanos de qualidade, são tão ou mais importantes do que qualquer forma de atuação ou qualidade de produtos. Neste sentido, como busca a marca recursos humanos de valor e que de facto promovam valor acrescentado?No nosso setor é muito fundamental termos re-cursos humanos capacitados e com uma visão ampla de saber. Moralizamos os nossos colabo-

radores, procuramos manter o controlo das fal-tas e avaliamos o desempenho de cada trabalha-dor, quer seja eventual ou efetivo. Além disso, procuramos incutir algumas responsabilidades acrescidas aos directores técnicos e aos encar-regados de obra.

Que ligações perpetuam com o mercado portu-guês? Estão «somente» presentes em território angolano, ou existe a perspetiva de apostar em outros mercados geográficos?Temos muitas parcerias com várias empresas portuguesas em Angola como já referimos an-teriormente, principalmente com os fornecedo-res de materiais de construção e equipamentos (preferência a 95% de fornecedores portugue-ses). Estamos ainda voltados para projetos no nosso território, nas 18 províncias, onde houver projetos públicos ou privados e onde venham a precisar dos nossos serviços. Noutros mercados procuramos fazer pesquisas do mercado. Mas só o nosso crescimento poderá ditar o futuro que almejamos atingir.

O que podemos esperar da Fernando Raúl – Cons-trução Civil, Obras Públicas Comércio a Retalho & Prestação de Serviços para 2015? 2014 foi um ano positivo?Para 2015, queremos terminar a montagem dos nossos estaleiros de uma forma definitiva, pro-curar melhorar a personalização dos serviços ao domicílio, começar com alguns projetos que te-mos com alguns governos províncias. Serão estas e outras surpresas, se Deus nos permitir realizar.Começamos mal 2014 mas estamos a terminar bem. Foi um ano muito difícil mas durante o

qual ganhamos muita experiência com os nossos clientes, fornecedores e parceiros. Tivemos pou-ca produção mas existiram muitas solicitações de serviços, o que se traduziu em várias propos-tas sem deferimentos, outras à espera, contra-tos celebrados, outros em execução e outros por entregar.

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AgradecimentosQueremos, em primeiro lugar, agradecer a deus Todo Poderoso, que nos permitiu fazer o que fazemos no período em referência.Ao governo angolano, através do Balcão úni-co do empreendedor (BuE) e do Programa nacional de apoio a pequenas e médias em-presas inAPEm.Em nome da empresa e em meu nome pesso-al quero ainda pedir as mais sinceras descul-pas a todos os clientes com os quais não con-seguimos satisfazer as suas expectativas. não esquecemos ainda das falhas que tivemos por vontade alheia em alguns compromissos com os nossos clientes. Por fim, queremos desejar a todos os nossos fornecedores, colaboradores, clientes e à re-vista Pontos de Vista festas felizes e um ano novo cheio de prosperidade.

EnQuAdrAmEnTo nACionAl E ComuniTárioNa proposta apresentada em maio último, à Comissão Europeia, consta de forma objetiva a caraterização do setor, no que se refere à organização da produção “(…) mesmo o setor com apoios específicos para a organização de produtores (OP’s) e com organizações formalmente constituídas, como é o caso do setor hortofrutícola, possui um grau de organização de apenas 20% face aos 43% da média UE. O setor do leite organizado em cooperati-vas, sem estatuto de OP, apresentou um grau de organização na ordem dos 75%, sendo, juntamente com os setores do vinho e da kiwicultura, exemplos de organização setorial. Contudo, a reduzida concentração da oferta é ainda generalizada”. E é este o nosso ponto de partida para este percurso até 2020.

oBJETiVo 2020Um objetivo bem definido para o período 2014-2020 traduz-se em aumen-tar significativamente a produção comercializada através de OP’s, atingindo em 2020 os quantitativos médios europeus. Para alterar o cenário atual, são identificadas fragilidades e estratégias para dotar o setor de valias, de forma a atingir os objetivos delineados. Relativamente ao défice comercial, foram consideradas prioritárias a implementação de medidas relacionadas com a competitividade e a viabilidade das explorações, especificamente, através de investimento na modernização das explorações. Quanto à promoção da or-ganização das cadeias alimentares, de forma a aumentar o poder negocial dos produtores primários na cadeia alimentar poderá passar por investimentos nos sistemas de qualidade e de apoio à criação de mercados locais e de cadeias de abastecimento curtas. Para aumentar a concentração da oferta, foi privile-giada a promoção da organização, através do apoio à criação de agrupamen-tos e organizações de produtores, assim como organizações interprofissionais. Já em relação ao desequilíbrio da cadeia alimentar, o enfoque foi dado aos sistemas de qualidade. O apoio às pequenas e médias explorações, através da aposta nos produtos de qualidade e a relocalização do consumo, suportada nos circuitos curtos de comercialização, nomeadamente vendas diretas e em mercados tradicionais. O objetivo de aumento da comercialização através de OP’s em 2020 é significativo, como a seguir se demonstra:

O modelo de base sustentável com a organização da produção, deverá ter fatores na produção que se transformem em vantagens competitivas no mercado.

Para concretização destes objetivos, os incentivos vão no sentido da melhoria da organização estrutural de modo a:• Promover a concentração da oferta, através do apoio à fusão/integração de OP’s e ao seu aumento de dimensão;• Criação de novas OP’s, fundamentalmente nos setores em que não existem;• Promover a autorregulação, através do apoio às organizações interprofis-sionais.

GAnHoS ComPETiTiVoSA concentração da oferta permite um fortalecimento negocial, permitindo uma simplificação na comunicação e marketing, bem como a capacidade de garantir padrões de qualidade uniformes, diminuindo substancialmente os

PDR 2020:a organização da produção e as vantagens competitivas

custos de produção e comercialização, traduzindo-se em ganhos imediatos e diminuindo os intervenientes em todo o processo comercial. Os canais curtos de distribuição permitem ganhos significativos ao produtor, assim como ao consumidor, que além de terem acesso aos mesmos produtos, es-tes são mais baratos e com a possibilidade de serem de maior qualidade, nomeadamente os produtos frescos. O cumprimento das diversas normas impostas às pequenas explorações é muitas vezes economicamente inviável, só possível com a produção em escala.

APoioS ExiSTEnTESNuma economia globalizada e competitiva, hoje são importantes todos os fatores que originem tanto custos como receitas. Matérias como o plane-amento fiscal, os apoios existentes à contratação, ao investimento, ao em-preendedorismo, à inovação e ainda à internacionalização, são importantes agentes geradores de valor tomados em consideração no planeamento es-tratégico e expansionista das nossas empresas.Neste sentido, os Agrupamentos e Organizações de Produtores reconheci-dos são discriminados positivamente pelos investimentos realizados através das organizações e dos seus membros, com uma majoração da taxa de apoio em 10p.p. Este modelo de incentivo aplica-se igualmente no prémio de pri-meira instalação a jovens agricultores. Quando o investimento, resultante de processos de concentração em que sejam criados novos Agrupamentos ou Organizações de Produtores, a majoração da taxa de apoio passa para 20p.p. Acresce referir que os Agrupamentos e Organizações de Produtores poderão candidatar-se a medidas como a Prevenção de Calamidades e Ca-tástrofes Naturais (6.2.1) tratando-se de investimentos de caráter coletivo, que visem reduzir o impacto de prováveis adversidades naturais, com taxas de apoio de 80%. Aguardamos reformulação da regulamentação para re-conhecimento destas organizações, cujos novos pedidos serão possíveis no início de 2015.

ConCluSõESA título conclusivo, a expressão “a união faz a força”, aplica-se num todo quando nos referimos às vantagens competitivas da organização e concen-tração da produção. Acresce o facto, deveras relevante, que as ajudas existentes neste quadro comunitário de apoio são mais elevadas para estas organizações.

COMPETITIVIDADE

A organização da produção em Portugal carece de grande envolvimento para o desenvolvimento, sendo uma fragilidade

reconhecida pelos organismos nacionais e comunitários.

A OPINIÃO DE BRUNO SANTOS, Consultor de Gestão Especializada em assuntos Agrícolas, Agro-industriais e Associativos

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BRUNO SANTOS T: 937 252 835 | Em@il : [email protected]

Depois do inglês e do espanhol, a língua portu-guesa é um dos mais importantes idiomas do Mundo, estimando-se que cerca de 250 milhões de pessoas falem este idioma. No trabalho que a Associação de Universidades de Língua Portu-guesa tem desenvolvido, de que forma têm pro-curado “elevar” a nossa língua?Como o seu próprio nome indica, a promoção da língua portuguesa está inerente a qualquer atividade desenvolvida pela Associação das Uni-versidades de Língua Portuguesa. Embora este aspeto não seja evidente, acaba por estar presente através da divulgação das iniciativas dos nossos membros, que são Universidades e Institutos Superiores dos oito países de língua oficial por-tuguesa e Macau. Ao estimular a investigação e o intercâmbio de alunos e docentes, ao divulgar diariamente notícias, conferências e eventos, es-tamos a facilitar a comunicação entre os nossos associados e o desenvolvimento do papel da lín-gua portuguesa no mundo.

A Universidade de Macau foi eleita, por unanimi-dade, para a presidência da AULP para o triénio 2014-2017, tornando-se, assim, a primeira insti-tuição de Macau a liderar esta entidade. Enquan-to Presidente, quais são as suas prioridades de atuação?O principal objetivo da Universidade de Macau é continuar o bom trabalho desenvolvido pela as-sociação até à data. Nessa linha, iremos dar con-tinuidade ao desenvolvimento de mecanismos para a criação de um sistema de avaliação e acre-ditação de cursos no âmbito do Ensino Superior dos países de língua portuguesa. Simultaneamente, existem algumas particulari-dades que pretendemos considerar. Em primeiro lugar, a dinamização de diversos programas de intercâmbio académico. Por outro lado, preten-demos dar prioridade às novas tecnologias como um meio para melhorar a comunicação entre os nossos associados.

Em Angola e Moçambique existem hoje cerca de cem universidades, 72 em Angola e cerca de 30 em Moçambique. Com o aumento exponencial do número de universidades, importa reforçar a relação entre os países de língua portuguesa? De que forma?Importa reforçar esta relação, na medida em que as Instituições de Ensino Superior já estabeleci-das podem desempenhar um papel importante no desenvolvimento das capacidades das uni-versidades emergentes, através, por exemplo, da celebração de parcerias e protocolos.

A cooperação entre instituições de ensino supe-rior e a CPLP é um importante instrumento de consolidação do papel da educação na sociedade. O valor da língua comum acaba por ser um facili-tador do intercâmbio de estudantes?No processo de equacionar a realização de um programa de mobilidade, a língua assume-se fre-quentemente como uma barreira a ter em conta. Neste caso, não havendo este entrave, a língua portuguesa não só não constitui uma barreira, como é um fator de motivação para o intercâm-bio de estudantes.

“A língua portuguesa é o quinto idioma mais falado a nível mundial, sendo utilizada por vários países como língua materna, segunda língua ou língua estrangeira. Além disso, tem registado uma presença crescente na internet e na produção de publicações científicas,

o que contribui para um aumento do seu valor”, revela o Presidente da AulP - Associação das universidades de língua Portuguesa, rui martins, em entrevista à revista Pontos de Vista. Ao longo desta conversa ficámos a conhecer como tem sido realizada a

promoção da língua portuguesa a nível mundial e porque tem tido, a língua portuguesa, uma evolução francamente positiva.

LíNGUA PORTUGUESAcomo fator diferenciador

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CPlP - línGuA PorTuGuESA

Que futuro vislumbra para as relações de cooperação entre todas as universidades dos países de língua portuguesa? Qual con-tinuará a ser o papel da AULP no reforço destes laços?A AULP continuará o seu trabalho no sentido de fortalecer as relações de cooperação entre as universidades lusófonas, dinamizando e divul-gando os seus projetos, fomentando o intercâm-bio e a proximidade das dinâmicas científicas, tecnológicas e culturais, tendo sempre como denominador comum a língua portuguesa.

“A língua portuguesa é o quinto idioma mais falado a nível mundial, sendo utilizada por vários países como língua materna, segunda língua ou língua estrangeira. Além disso, tem registado uma presença crescente na Internet e na produção de publicações científicas, o que contribui para um aumento do seu valor”

Rui Martins

Na sua opinião, o intercâmbio entre instituições de ensino superior é, cada vez mais, uma das me-lhores formas de estimular o desenvolvimento científico, tecnológico e cultural entre países?Sim, sem dúvida. O intercâmbio entre as várias instituições de ensino superior permite a desco-berta e aprendizagem de práticas culturais e de investigação científica que se verificam nos vários países. Este fenómeno, a uma larga escala per-mite um desenvolvimento tecnológico e cultural dos países envolvidos.

No trabalho de dinamização dos programas de intercâmbio académico, destaca-se o Programa de Cooperação em Ciência, Tecnologia e Inova-ção com Países de África, o denominado PROÁ-FRICA, oficializado em 2004. De que forma esta iniciativa tem sido fulcral no desenvolvimento científico e tecnológico dos países africanos in-tegrantes?O PROÁFRICA é um programa de cooperação entre Instituições de Ensino Superior do Brasil e dos PALOP que visa, essencialmente, contribuir para o desenvolvimento científico e tecnológico dos países africanos abrangidos. Ao longo des-tes dez anos de atuação, as instituições brasilei-ras atribuíram bolsas de estudo aos cientistas e investigadores africanos, que lhes permitiram a frequência de cursos de mestrado e doutora-mento no Brasil. É indiscutível que esta troca de conhecimentos e competências possibilitou uma maior formação dos profissionais envolvidos, que, posteriormente, aplicam e disseminam essa aprendizagem nos seus países de origem.

A língua promove relações. No seu entender, o potencial económico da língua portuguesa tem sido devidamente aproveitado?A língua portuguesa é o quinto idioma mais fala-do a nível mundial, sendo utilizada por vários pa-íses como língua materna, segunda língua ou lín-

gua estrangeira. Além disso, tem registado uma presença crescente na internet e na produção de publicações científicas, o que contribui para um aumento do seu valor. Ainda assim, existem determinados setores nos quais esta é subvalori-zada, como a cultura ou em funções de gestão, o que nos permite concluir que o seu potencial económico não foi, ainda, totalmente explorado. Sendo a terceira mais usada nas redes sociais e nos negócios de gás e petróleo, enquanto língua de uso na internet, o português tem crescido de uma forma bastante substancial, sendo hoje o quinto idioma mais falado. Podemos dizer que o português tem conquistado a internet?Tendo em conta a dimensão que o universo de utilizadores da internet tem atingido nos últimos anos, o facto de o português ser já a quinta língua mais usada - com 83 milhões de utilizadores - é indicativo do grande impacto que este idioma adquiriu num curto espaço de tempo, sobretudo desde 2011. Este facto pode dever-se à expansão da rede em países como o Brasil, Angola e Mo-çambique, mas o potencial de evolução é ainda significativo, não só pelo número de habitantes dos países lusófonos (250 milhões), mas também pelo número crescente de falantes de língua por-tuguesa no mundo.

Com o reconhecimento de personalidades a nível mundial, como Amália Rodrigues, Cristiano Ro-naldo, Paulo Coelho ou Lula da Silva, por exem-plo, a Língua Portuguesa adquiriu uma diferente notoriedade? Há certas personalidades que dão a conhecer os seus países, neste caso lusófonos, por todo o mundo, fomentando o interesse dos seus admi-radores pela sua cultura. Como um elemento integrante da cultura de um país, a língua acaba por ser promovida e difundida, ainda que não di-retamente.

Para trabalhar, viajar ou comunicar? Quais são, para si, as principais motivações que levam à aprendizagem do português?Na minha perspetiva, o principal motivo pelo qual as pessoas revelam interesse pela aprendi-zagem do português é o emprego, pois a língua portuguesa assume-se cada vez mais como um fator diferenciador no mercado de trabalho.Contudo, parece ser redutor considerar apenas esta hipótese, uma vez que existe uma série de motivações mais pessoais que levam uma pessoa a querer aprender um novo idioma.

Apesar de ser um plano mais direcionado para o futuro, de que forma a AULP apostará numa maior interligação com a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa?Atualmente, existe uma parceria efetiva entre as duas instituições no sentido de promover anualmente o Prémio Fernão Mendes Pinto. A AULP, criada em 1986, sempre favoreceu relações privilegiadas com a CPLP, quando este projeto político nasceu dez anos mais tarde, além da cooperação como observador consultivo.

Timor Leste detém a presidência da CPLP para os próximos dois anos. Acredita que durante esta fase será dado um impulso para que a língua por-tuguesa se torne, efetivamente, uma língua do dia a dia, não só falada como escrita, sobretudo nas escolas?Timor Leste comprometeu-se a impulsionar a promoção da língua portuguesa durante o seu mandato, nomeadamente através da formação inicial e contínua de professores e ainda da ex-pansão do ensino da língua nas escolas privadas. Neste sentido, consideramos que o português, enquanto veículo de comunicação e língua de trabalho e negócios, tem registado uma evolução significativa no país.

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“Tendo em conta a dimensão que o universo de utilizadores da internet tem atingido nos últimos anos, o facto de o português ser já a quinta língua mais usada - com 83 milhões de utilizadores - é indicativo do grande impacto que este idioma adquiriu num curto espaço de tempo, sobretudo desde 2011”

Os objetivos foram, desde logo, definidos pelo Presidente do IPM, Professor Lei Heong Iok:a) desenvolver estudos e investigações sobre a língua portuguesa e as culturas dos países lusófonos;

b) realizar ações de formação na área da língua portuguesa, especialmente destinadas a docentes;c) articular formação graduada e pós-graduada na área do Português;d) reforçar, através de iniciativas diversificadas, o intercâmbio cultural com os países lusófonos;e) promover a edição de publicações relacionadas com o seu domínio de atividade;f ) aprofundar o diálogo e a cooperação com as Universidades da China.A tónica de toda esta atividade, iniciada meses depois, após a fase de instala-ção, é posta, como se depreende, na China. E compreende-se que assim seja.Macau possui já no terreno instituições diversas que estão a fazer um traba-lho muito meritório, no que respeita à língua e à cultura portuguesas. É por isso que a China merece esta atenção especial da parte do IPM. Em menos de dez anos, passou de seis para vinte e seis o número de universidades e instituições que, na China continental, oferecem formações em Português; o de estudantes passou de poucas centenas a perto de mil e quinhentos; o de docentes subiu de uma vintena para cerca de cem. Uma verdadeira explosão.Um crescimento tão súbito não se faz sem debilidades, tanto mais que, para lhe fazer face, o sistema recorreu a recém licenciados e mestres, saídos dos poucos cursos até então existentes na China, sem formação específica no ensino do Português Língua Estrangeira e sem experiência. No dizer dos

INSTITUTO POLITécNIcO DE mAcAU:

um compromisso estratégico com a Língua Portguesa

próprios docentes, uma das grandes debilidades é a falta de formação, em especial de formação contínua, que possa apoiar a sua atividade; soma-se a escassez de materiais de apoio (livros, textos, meios audiovisuais, etc.) e um relativo isolamento, atenta a dimensão do território.Feito o diagnóstico, através de inquérito a docentes de Português na Chi-na (chineses, portugueses e brasileiros), rapidamente se passou à ação. Em pouco mais de um ano, visitaram-se mais de dois terços das universidades chinesas onde se ensina Português: reuniões com responsáveis, com docen-tes, com estudantes, realização de palestras, contacto direto com a realidade. Além disso, foi dado suporte à criação de novos cursos e apoiou-se a agi-lização do diálogo com instituições portuguesas parceiras. O facto é que o diálogo apoiado em Macau, que fica bem mais próximo da realidade, está mais facilitado e é potencialmente mais promissor.Entretanto, constituiu-se um corpo especializado de quatro docentes dou-torados, a que se juntará um quinto muito em breve, assessorado por um conjunto de três técnicos superiores. Realizaram-se ações de formação, uma delas de maior extensão, em Macau, para docentes de toda a China, e mais estão projetadas, algumas nas próprias universidades.Prosseguiu-se a política editorial, que inclui já 3 volumes do manual Por-tuguês Global, cada um com um “Livro do Professor” e um “Livro do Es-tudante” e anuncia-se, para breve, um glossário especializado e um volume coletivo de trabalhos de docentes em funções na China.Além disso, foi criado o portal “Ponto de Encontro”, onde todos os docen-tes de Português na China (e, em breve, na Ásia) podem recolher informa-ções úteis (bibliografia especializada, notícias, links importantes para a sua ação, materiais) e podem participar, online, em debates ou obter esclareci-mentos em “consultório” permanente.E realizaram-se conferências sobre língua, sobre literatura, sobre cultura,

CPLP - LÍNGUA PORTUGUESA

novembro de 2012: em cerimónia presidida pelo Secretário para a Educação, Assuntos Sociais e Cultura do Executivo da rAEm, é formalmente apresentado o Centro Pedagógico e

Científico da língua Portuguesa.

A OPINIÃO DE Carlos Ascenso André, Coordenador do Centro Pedagógico e Científico da Língua Portuguesa do Instituto Politécnico de Macau

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“Um crescimento tão súbito não se faz sem debilidades, tanto mais que, para lhe fazer face, o sistema recorreu a recém licenciados e mestres, saídos dos poucos cursos até então existentes na China, sem formação específica no ensino do Português Língua Estrangeira e sem experiência. No dizer dos próprios docentes, uma das grandes debilidades é a falta de formação, em especial de formação contínua, que possa apoiar a sua atividade; soma-se a escassez de materiais de apoio (livros, textos, meios audiovisuais, etc.) e um relativo isolamento, atenta a dimensão do território”

enfim, sobre questões pertinentes da lusofonia, com prestigiados professo-res vindos de Portugal, de Inglaterra, de Moçambique, do Brasil.Para ano e meio de atividade (a fase de instalação durou seis meses) não é pouco. Mas muito mais se projeta.Desde logo, a intensificação das ações de formação, em especial na China; em cada universidade, mas também à escala de todo o território. Para julho, anuncia-se o 4º Fórum do Ensino da Língua Portuguesa e uma nova edi-ção da formação de verão, ambos a realizar em Xangai.Estão em curso trabalhos de investi-gação, voltados para a língua e volta-dos para a literatura, nomeadamente a que foi produzida em Macau e a que, produzida alhures, com Macau mantém estreitas relações temáticas.Enfim, para responder a um dos ob-jetivos essenciais do Centro, a pro-dução de materiais. Porque há uma convicção que a realidade não des-mente: ensinar o Português a falantes de língua chinesa na China, ou seja, imersos no quotidiano da sua língua materna, exige métodos e meios bem diversos dos que são utilizados em outros contextos, em Portugal ou fora de Portugal. Tais métodos e meios só podem ser concebidos por quem vive de perto essa realidade e por quem se debate no dia a dia com os problemas que suscita.Não se fica por aqui, claro, a apos-ta estratégica do IPM na Língua Portuguesa. Ela é parte substancial da atividade da Escola Superior de Línguas e Tradução, herdeira de um passado e uma tradição de cem anos a formar tradutores de chinês--português e português-chinês em Macau; nela existe um curso pionei-ro, partilhado com a Universidade de Pequim e com o Instituto Politécnico de Leiria, que forma tradutores de excelência. Inclui, ainda, Mestrados e Doutoramentos (em tradução, em Cultura Portuguesa). E também uma vertente portuguesa nas formações em Administração Pública, da Esco-la dedicada a essa área. E incluirá, em breve, uma licenciatura em Português e Comércio entre a China e os países lusófonos.A verdade é que o Instituto Politéc-nico de Macau, instituição de exce-lência, a primeira e única na Ásia qualificada pela QAA, agência de avaliação e qualificação inglesa, sou-be assumir, desde há muitos anos, um papel relevante numa região que é, em si mesma, um exemplo, à escala mundial, do encontro de culturas. Desse papel, que para si escolheu, a relação com a língua portuguesa, que é parte incontornável da identidade de Macau, e a relação com todo o mundo lusófono constituem um de-sígnio e uma opção estratégica clara-mente assumidos.

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“Além disso, foi criado o portal “Ponto de Encontro”, onde todos os docentes de Português na China (e, em breve, na Ásia) podem recolher informações úteis (bibliografia especializada, notícias, links importantes para a sua ação, materiais) e podem participar, online, em debates ou obter esclarecimentos em “consultório” permanente”

Inequivocamente, o português é uma língua internacional, estatuto que define um idioma capaz de responder às complexas exigências da socie-dade do conhecimento, sustentando redes de comunicação, sendo veí-culo de transmissão de valores e de cultura, instrumento de cidadania,

suporte de desenvolvimento científico e tecnológico e ainda ferramenta de posicionamento político, ideológico, social, empresarial e económico. No mapeamento da língua portuguesa, são referências incontornáveis o Mercosul e a Ibero América, a União Africana e a União Europeia. É neste panorama desafiante que o Camões – Instituto da Cooperação e da Língua é chamado a cumprir a sua missão, possível apenas devido ao envolvimento de milhares de escolas, universidades, centros culturais e centros de língua, dispersos pelo mundo. A rede de ensino, formação, investigação e promoção linguística e cultural no estrangeiro abrange mais de 80 países, e é dinamizada por perto de meio milhar de professores do Camões I.P. e cerca de mil professores e investi-gadores de escolas do nível pré-escolar ao universitário e de instituições de ensino superior apoiadas pelo instituto.Em 2015, na esteira dos seus objetivos, e tendo presente a visão estratégica global da CPLP para a internacionalização da língua portuguesa, consa-grada no Plano de Ação de Lisboa (2013), o Camões, I.P. prosseguirá o seu trabalho norteado por três grandes metas: a projeção do português enquan-to língua global, a afirmação da cultura como eixo de desenvolvimento e a consolidação do potencial económico associado à língua e cultura.Começando por fixar a relevância da língua portuguesa no seio da própria CPLP, nomeadamente em Estados Membros multilingues, em função do seu papel transversal na educação e no conhecimento - fator reconhecido

LíNGUA PORTUGUESAa caminho dos 350 milhões de falantes

nas estratégias de desenvolvimento - o Português será um recurso ao ser-viço da capacitação nos projetos que bilateralmente serão desenvolvidos.Persistir-se-á, em 2015, no “reforço da cooperação com países cuja pla-nificação linguística integra ou prevê integrar o português como língua curricular nos respetivos sistemas de ensino secundário”, nomeadamente no Magrebe, África Austral e América Latina, a par dos países com signifi-cativas diásporas portuguesas, apoiando também projetos deste domínio na Europa Central e do Norte. Este desiderato integrará a formação superior de professores de português língua estrangeira.Considerando ainda a utilização do português em contextos profissionais diversificados, serão relevantes projetos de formação superior de traduto-res e intérpretes de português, nomeadamente promovendo parcerias entre universidades, em articulação com departamentos da União Europeia e das Nações Unidas, ao mesmo tempo que será ampliada a oferta de cursos a distância.Outro alvo versa a valorização da dimensão do português como língua de conhecimento e de inovação, Ainda neste capítulo, será incentivado o uso do português na produção e comunicação científicas, nomeadamente atra-vés de projetos que propiciem relações entre departamentos de investigação de universidades e instituições da CPLP. No âmbito da ação cultural externa, manter-se-ão parcerias com entida-des públicas e privadas, privilegiando os diálogos entre tradição e moder-nidade, ações integradas e multidisciplinares e espaços de prestígio inter-nacional. No seio da CPLP, a circulação de artistas e de bens culturais dos países de língua portuguesa será incentivada, como modo de fomentar a economia criativa.

CPLP - LÍNGUA PORTUGUESA

A OPINIÃO DE Ana Paula Laborinho, Presidente do Camões – Instituto da Cooperação e da Língua, IP

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no ano de 2050 estima-se que possam existir 350 milhões de falantes de língua portuguesa, sobretudo devido à evolução da curva demográfica nos PAloP. Paralelamente, tem vindo a assistir-se ao aumento do número de falantes de português como língua

estrangeira. A conciliação destes dois cenários permite antever um forte potencial de crescimento

para a língua partilhada pelos países da CPlP.

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A Travel Gate é hoje uma marca de renome, reco-nhecida nos mais diversos quadrantes, onde é as-sumido que mais do que agência de viagens, são consultores de viagens. Que características reúne a marca, que fazem com a mesma seja hoje um dos principais players neste domínio?O nosso trabalho consiste em simplificar proces-sos e avaliar as opções que melhor respondem à necessidade de cada cliente. Atualmente, a inter-net oferece uma quantidade enorme de opções que tornam as escolhas difíceis e até confusas. O trabalho dos nossos consultores é avaliar e pro-curar para o cliente, a melhor opção do mercado. Os nossos clientes empresariais têm uma grande exigência no tempo disponível para as suas des-locações. Quase sempre, o melhor preço não é a melhor opção. A internet está focada no preço, enquanto os nossos consultores estão focados na relação qualidade preço. Isto faz toda a diferença na hora da escolha.

São reconhecidos pela excelência dos vossos ser-viços e pelo profissionalismo com que se dedicam

a cada processo. Isto significa que cada cliente é um cliente, ou seja, a personalização no trata-mento de cada cliente é fundamental? Como é que isso marca a diferença? Essa é a nossa grande missão. Não existem ca-tálogos, nem programas na nossa empresa. As necessidades de cada cliente são únicas e avalia-das caso a caso. Fazemos o trabalho de análise e estudo, que visa poupar tempo e diminuir custos aos nossos clientes. Procuramos sempre dar um conjunto de serviços que podem ser incluídos nas viagens, desde vistos, estacionamento nos aero-portos, aluguer de carro, alojamentos, assistência, transferes e seguros.

Também se distinguem pela experiência que aportam no mercado de viagens empresariais e pela oferta de soluções ajustadas a cada organi-zação. Quais são as principais dificuldades neste segmento de mercado?Desde sempre trabalhámos com clientes de se-tores muito exigentes, em particular a indústria automóvel e a indústria farmacêutica. Para além

“Somos um modelo de empresa para as agências de viagens do futuro. não existem catálogos, nem programas na nossa empresa. Este foi o ano com maior crescimento desde a nossa existência”, afirma Paulo Coelho, CEo da Travel Gate, uma marca que, além de

estar envolvida em outras vertentes no setor das viagens, apostou fortemente no segmento das denominadas «Viagens Corporativas e negócios», um modelo que tem tido bastante sucesso na marca e que demonstra, mais uma vez, que o que a Travel Gate faz, fá-lo

bem. uma marca que tem na personalização de cada cliente, uma forma de estar.

TRAVEL GATE?o melhor parceiro em viagens de negócios

de nos obrigar a criar uma estrutura que visa es-tarmos permanentemente disponíveis e com uma forte capacidade de resposta.

No domínio das Viagens Corporativas e Negócios, quais são as vossas mais valias? Este é um nicho de mercado ainda pouco explorado? Portugal e os players envolvidos nesta área têm sabido apro-veitar as vantagens deste setor? Criámos um departamento dedicado, exclusi-vamente, às viagens de negócios, uma vez que a crise veio obrigar as empresas portuguesas a pro-curar negócios no exterior.

Podemos afirmar que este segmento - Viagens Corporativas e Negócios – está direcionado para um público-alvo com maior capacidade económi-ca, onde as exigências são ainda mais elevadas? Isso “obriga-vos” a estar ainda mais atentos nesta vertente?Sem dúvida, as empresas vivem tempos de gran-de competição e dinâmica que as obriga a terem uma capacidade de resposta maior. O nosso

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ViAGEnS CorPorATiVAS - dESAFioS

Equipa comercial

trabalho acaba por ter uma importância relevante, porque nos obriga a procurar as soluções que permitam rentabili-zar tempo, simplificar os movimentos e sobretudo diminuir custos.

Atualmente as viagens de negócios têm um grande peso na estrutura de custos das empresas e isto é uma realidade irre-futável. Como conseguem promover um binómio assente na qualidade/preço? De que forma conseguem otimizar estas viagens para os vossos clientes? Convosco o cliente poupa nos custos, mas não no conforto? Que reduções de custos conseguem? Conseguimos essa preforma de várias formas. As principais companhias aéreas a operar na europa criaram programas de incentivo de viagens corporativas. Também negociamos descontos em determinadas rotas, desde que exista uma fre-quência. Além disso tornamos as tarifas flexíveis, sem restri-ções. Muitas empresas entenderam que as companhias Low Cost seriam o meio mais eficaz para redução de custo, mas rapidamente se veio a provar que não eram a solução, devido aos horários e às frequências de voos.

Para que países podem os vossos clientes viajar sob a chan-cela da Travel Gate? Existem planos de futuro para alargar essa abrangência geográfica? Se sim, para que países? Atualmente estamos presente em Portugal e Angola, no entanto a nossa estrutura permite dar assistência em todos os países e aeroportos. Os procedimentos mais relevantes e necessários são as alterações de voos que, devido às tecnolo-gias que usamos, tudo é feito automaticamente em poucos minutos. A estratégia para o próximo ano visa adicionarmos valor e consolidá-lo.

O Paulo Coelho assume-se como um consultor de viagens que assenta a sua forma de trabalhar em quatro pilares: pro-fissionalismo, experiência, confidencialidade e assistência. O que é ser um bom consultor de viagens? Acima de tudo, é a pessoa que melhor conhece o seu cliente, os seus gostos e preferências. Assumo que um consultor de viagens tem de ser muito completo, quer no conhecimento, quer na sua experiência pessoal de viagens. Os meus clientes sabem que têm os serviços da minha equipa disponíveis a qualquer hora e em qualquer dia.

A nível físico (com agências ou espaços), estão presentes so-mente em Portugal ou também em outros mercados? Se sim, quais? É importante conhecer as realidades locais, para as-sim perpetuar um serviço de maior qualidade e fiabilidade? Definitivamente, a abertura de espaços físicos não é a estra-tégica que assumimos. Dispomos do nosso próprio edifício, onde procuramos, todos os dias, acrescentar valor ao nosso serviço. Gostamos de estar na vanguarda das tecnologias, o que nos permite acompanhar as mudanças do setor.

Que balanço pode perpetuar de 2014? Que desafios e pers-petivas existem para 2015 para a Travel Gate? Somos um modelo de empresa que é dado como exemplo de como deverão ser as agências de viagens no futuro. Constru-ímos o nosso modelo há mais de uma década e continuamos a moldá-lo dia a dia. Este foi o ano com maior crescimento desde a nossa existência. Queremos que 2015 seja o ano de consolidação. Somos muito exigentes e sabemos que a quan-tidade não é compatível com a qualidade. Continuaremos a desenvolver o processo evolutivo em prol da qualidade e da personalização do serviço.

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A DOMENICOS – Viagens e Turismo surgiu em 2002, revelando, desde logo, uma vitalidade e dinâmica fora do comum, que lhe tem granjeado elogios de di-versos quadrantes. Neste sentido, de que forma tem a marca vindo a conquistar a sua quota de mercado? A nossa dinâmica e vitalidade têm que ver com di-versos fatores, como a formação contínua dos nos-sos colaboradores e o conhecimento profundo dos destinos, o que nos permite aconselhar o cliente da melhor forma. Acreditamos também que uma das nossas grandes mais valias é o facto de nos termos tornado, em 2003, membros do Grupo GEA, um grupo de gestão de agências independentes que nos possibilita concretizar várias parcerias, garantindo--nos fiabilidade, confiança e melhor preço.Temos uma equipa dedicada, próxima dos clientes, possibilitando um conhecimento mais adequado dos mesmos de forma a podermos aconselhar e su-gerir viagens e estadias com a máxima garantia de qualidade nos serviços propostos cumprindo as suas expetativas. Além disso, estamos disponíveis 24 ho-ras, o que faz com que os nossos clientes se sintam confiantes enquanto viajam podendo contar com a Domenicos sempre que necessário.

Que género de serviços e produtos estão preparados para oferecer aos vossos clientes? A Domenicos está preparada para oferecer todo o tipo de produtos e serviços, desde que estes nos garantam qualidade. Desde alojamento, pacotes de viagens de lazer, passagens aéreas, rent-a-car, segu-ros, entre outros. Estamos também especializados na assessoria, e planeamento de viagens de negócios, execução e acompanhamento em viagens de grupo e de incentivos que assim o exijam.

O vosso lema é: «a sua confiança é a nossa maior exi-gência». O que significa esta divisa? Para ganharmos a confiança dos nossos clientes temos que ser extremamente exigentes. E por isso, só prestamos serviços e propomos produtos que nos garantam a satisfação dos clientes, fazendo com que o cliente que compra, nos volte a procu-rar (confiança) e claro, como em tudo, quem gosta, fala sobre e recomenda. O que exigimos dos nos-sos parceiros: rigor, seriedade, qualidade e garantia, com um preço correto.

No domínio das Viagens Corporativas, quais são as vossas mais valias? Este é um nicho de mercado ain-da pouco explorado?O nosso conhecimento do mercado e disponibili-dade de atendimento, assim como a capacidade de negociação, são as nossas mais valias. Não diríamos que o mercado corporativo esteja pouco explorado, existem muito bons profissionais a trabalhar este mercado. Pensamos é que está a ser trabalhado de uma forma onde e quase unicamente

se quer conquistar o cliente pelo preço, e isto colo-ca-se também ao nível do mercado das viagens de lazer e, na nossa perspetiva o preço não é, nem deve ser a razão mais forte para se conquistar o mercado.

Podemos afirmar que este segmento - Viagens Cor-porativas – está direcionado para um público alvo com maior capacidade económica, onde as exigên-cias são ainda mais elevadas?Na nossa opinião o mercado corporativo não está, nem deve estar, direcionado para quem tem maior capacidade financeira, até porque existem cada vez mais incentivos à internacionalização das empresas. Hoje em dia quase todos os negócios têm que estar no mercado global de uma forma ativa e o valor das viagens está cada vez mais acessível, por isso, todo o tipo de pessoas e empresas procuram os nossos servi-ços. No entanto, com poder financeiro ou não, é óbvio que para empresas tem que haver maior planeamen-to, programação e organização. “Tempo é dinheiro” já diz o ditado, e o de quem trabalha tem cada vez mais valor, por isso procuramos as melhores soluções de gestão de tempo. Perante as exigências do mercado, somos obrigados a estar cada vez mais bem informa-dos sobre qualquer tipo de negócios independente do setor, daí a nossa participação e acompanhamento em missões empresariais, assim como participação e promoção em associações empresariais que nos fa-zem estar próximo do tecido empresarial.

O que pode esperar da Domenicos quem escolhe a marca para viagens Corporativas?Para qualquer tipo de viagem, quer corporativas ou de incentivo, e até mesmo de lazer, podem esperar da Domenicos, trabalho árduo, dedicação e dispo-nibilidade. Procuramos sempre uma aproximação com o cliente e saber o mais possível sobre o seu perfil, de forma a desenvolver e propor programas

Há 12 anos presente no mercado, a domenicos é uma agência de viagens dinâmica, com uma oferta à medida do cliente. uma das áreas em que mais tem apostado nos últimos anos são as viagens corporativas, para empresas. “Hoje em dia quase todos os negócios

têm que estar no mercado global de uma forma ativa e o valor das viagens está cada vez mais acessível, por isso, todo o tipo de pessoas e empresas procuram os nossos serviços”, afirma domingos Santos, Fundador da domenicos, numa entrevista em que esteve

presente também a nova geração da agência, encabeçada pelas filhas maria Santos e mafalda Brochado.

“VAmOS AbRIR NOVOS bALcõES,um deles especializado para o mercado corporate”

que o satisfaçam. Temos também uma forte obri-gação em conhecer bem os destinos. No que diz respeito a viagens de incentivo, temos uma vasta ex-periência, somos criativos e procuramos desenvol-ver atividades que promovam o espírito de grupo, alguma flexibilidade e diversão.

Que balanço pode perpetuar da atuação da marca em 2014 e quais objetivos para 2015?2014 foi/está a ser um dos melhores anos da nossa atividade, desde que se iniciou em 2002. Para 2015, quais são os nossos objetivos… ou porque não cha-mar-lhes já de realidades.Vamos abrir novos balcões, um deles especializado para o mercado Corporate. Ainda em 2015 preten-demos crescer no segmento da organização de con-gressos, pois temos já alguns programados e garan-tidos para o próximo ano e, também no segmento das viagens de incentivo, sendo este um segmento que para nós tem já um peso significativo. Quere-mos manter a qualidade, a dinâmica e vitalidade que temos hoje e fortalecer ainda mais a confiança que a nossa marca tem no mercado e ir à conquista de novos mercados e clientes. No entanto, e não menos importante para nós, são os nossos atuais clientes, vamos manter o contato próximo que temos e pro-curar atendê-los cada vez melhor.

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ViAGEnS CorPorATiVAS - dESAFioS

DOMENICOS– AGÊNCIA DE VIAGENS E TURISMO

Porto • Telf. 225 023 [email protected]ços de Ferreira • Telf. 255 862 [email protected] www.domenicos.pt

Maria e Domingos Santos com Mafalda brochado

A COUVERMETAL surge de um processo de inter-nacionalização da COBERMETAL, impulsionado por uma parceria com a marroquina Longofer. Em 2001, quando Carlos Crespo o convidou para enca-beçar este projeto, quais eram as vossas expetati-vas? Os principais objetivos foram alcançados?Felizmente os objetivos foram largamente ultra-passados e a COUVERMETAL é hoje reconhe-cida como uma marca de referência na área da construção metálica em Marrocos. A empresa atingiu o break-even-point após três anos de ati-vidade, o que foi indicativo que a estratégia deli-neada estava correta e no bom caminho.

A crise na construção tem sido sentida no merca-do marroquino? De que forma?A crise chegou a Marrocos com um «delai» em re-lação á Europa, mas chegou e está instalada. Nome-adamente no campo financeiro, os bancos cortaram o crédito ás empresas com as consequentes dificul-dades que daí advêm para a economia no geral.

A COUVERMETAL realizou em Marrocos, de 2002 até aos dias de hoje, cerca de 1,5 milhões de me-tros quadrados em coberturas e fatura anualmen-te cerca de 5 milhões de euros. Para os próximos anos quais são as ambições da empresa? Como perspetiva os tempos que se seguem nesta área das coberturas metálicas em Marrocos?Neste momento estamos a implantar a nossa congénere na Argélia. Para além do mercado marroquino, estamos a exportar e fazer obras em diversos países da Africa Ocidental, como sejam a Guiné Conakri, Guiné Equatorial.

Quais são, na sua opinião, de quem já está neste mercado há vários anos e o conhece de perto, as principais oportunidades que existem em Marro-cos para as empresas portuguesas que tenham interesse em investir neste mercado?As empresas portuguesas que pretendam iniciar--se neste mercado, têm antes de tudo, compreen-der que a cultura e hábitos são bem diferentes dos europeus. Assim quanto melhor for a capacidade de adaptação, mais rápido poderá ser o caminho para o sucesso. Uma parceria com uma empre-sa local, pode ser o código postal para acelerar e potenciar negócios. Não esquecer que hoje em dia em Marrocos existe quase tudo. Por isso as empresas portuguesas têm que trazer a diferença, seja ela em qualidade ou em inovação, mas têm que trazer diferença para o instalado.

Portugal e Marrocos querem desenvolver e apro-fundar as relações bilaterais entre os dois países.

Desta forma, pretende-se introduzir uma dinâ-mica maior, nomeadamente através das possi-bilidades de investimento. Que importância isto teria, no seu entender, para o tecido empresarial de ambos os países e para as relações comerciais entre os mesmos?Os dois países complementam-se em diversos aspetos. Parece-me que Portugal pode exportar uma variedade de produtos e serviços que faz bem, como sejam, a construção, as novas tecno-logias, os serviços de gestão de diversos negócios e muitos outros produtos que este mercado ne-cessita. Por outro lado, Marrocos é um país voca-cionalmente agrícola, com grande qualidade no que produz, pelo que do meu ponto vista, a par com o turismo, são setores a explorar nos dois sentidos.

A CouVErmETAl está presente em marrocos desde 2001, em virtude do processo de internacionalização da portuguesa CoBErmETAl. A empresa investiu dois milhões de euros neste projeto e já construiu, até hoje, cerca de milhão e meio de metros quadrados de estruturas e coberturas metálicas. A revista Pontos de Vista falou com o Administrador da CouVErmETAl. Pedro

martinho, sobre os projetos futuros da empresa, nomeadamente noutros mercados, assim como da economia marroquina e das oportunidades para as empresas portuguesas neste país separado de Portugal apenas pelo mar mediterrâneo. “Parece-me que Portugal pode exportar uma variedade de produtos e serviços que faz bem, como sejam, a construção, as novas tecnologias, os

serviços de gestão de diversos negócios e muitos outros produtos que este mercado necessita”, afirma.

“A EmPRESA ATINGIU Obreak-even-point após três anos de atividade”

Atualmente são cerca de 150 as empresas portu-guesas a operar em Marrocos e espera-se que as-cenda a 200 nos próximos tempos, assistindo-se também a uma diversificação da sua área de ne-gócios, inicialmente centrada na fileira da cons-trução. Está confiante neste desenvolvimento das relações bilaterais entre os dois países? Neste contexto, quais os conselhos úteis que urge dar aos empresários portugueses com interesse em investir em Marrocos?Marrocos é hoje uma plataforma de partida que se afirma para o Maghreb e Africa Ocidental, daí a importância crescente de estar presente neste país. Um bom estudo do mercado, seguido de uma estratégia a médio prazo, com a escolha de bons elementos para a equipa e com trabalho sério e trabalho sério, terão a chave do sucesso.

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rElAçõES BilATErAiSPorTuGAl – mArroCoS

Pedro Martinho

É membro da Associação de Negócios Portugal Marrocos. Quais têm sido para si as principais vantagens de ser associado? Como avalia o traba-lho que esta entidade tem vindo a desenvolver?Importantíssimo. Todos os países para terem sucesso nestes mercados têm uma Câmara de Comércio para agilizar, promover e defender os interesses das empresas portuguesas que aqui es-tão instaladas ou que pensam instalar-se. Temos que unir e fazer parcerias entre empresas portu-guesas. Temos que saber trabalhar em equipa e assim fomentar de uma forma muito profissional os nossos produtos e serviços. Só assim seremos mais fortes e competitivos!

É oriundo de Castelo Branco, estudou Engenharia Mecânica em Coimbra, trabalhou na Universida-de de Évora enquanto quadro superior e em 2001 aceitou o convite para encabeçar aquela que é hoje uma das mais importantes empresas marroquinas na área das coberturas metálicas, mudando-se para este país. Qual o balanço que faz do seu per-curso? Na altura tinha algumas dúvidas, até por-que tinha um cargo promissor na Universidade de Évora, alguma vez se arrependeu desta decisão?A minha vinda para Marrocos dá-se numa altura em que Portugal vivia tempos de crescimento e

vida fasta. Claro que não foi uma decisão fácil, até porque na altura Marrocos também não era de todo o país que é hoje. Nos últimos dez anos Marrocos transformou-se completamente e posso dizer que também contribuí para isso com as nossas constru-

ções, quer públicas quer privadas. A vida é um risco e faz-se de decisões. Posso hoje, há distância de doze anos e com toda a certeza, considerar uma excelente escolha ter aceitado o convite que me foi feito para ser o timoneiro deste ambicioso projeto.

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Relações entre Portugal e Marrocos – o que interessa saberAo longo da última década, Marrocos tem vindo a afirmar-se como um pólo de estabilidade e crescimento económico na zona do Magrebe, prosseguindo uma estratégia coerente de modernização e abertura que lhe permitiu, apesar da contração económica do seu principal parceiro – a UE –, manter uma taxa de crescimento médio superior a 4%. Ao contrário de outros países da região, que procuram ainda um novo ponto de equilíbrio político na sequência da “Primavera árabe”, Marrocos conseguiu manter uma trajetória de estabilidade política. Assim, pela sua dinâmica económica e proximidade geográfica, Marrocos tem vindo a aumentar a sua im-portância como destino da internacionalização de bens e serviços das empresas portuguesas. Casablanca, a capital económica, está a menos de uma hora e meia de voo e existem dois voos dirários com partida em Lisboa, facto que certamente muito contribui para o desenvolvimento das relações económicas entre os dois países. Acresce ainda a possibilidade de viajar de carro, uma vez que Marrocos se encontra a apenas 650km da capital portuguesa.Ao longo dos últimos anos, Portugal tem vindo a melhorar a sua quota de mercado e posição enquanto for-necedor de Marrocos (1,2 por cento das importações em 2007 e 1,6 por cento em 2012). No contexto da UE, Portugal posicionou-se em 8º lugar enquanto cliente e fornecedor. Na lista dos principais clientes de bens por-tugueses, Marrocos ocupa a 13ª posição em 2012, em 2007 ocupava apenas a 21ª. Fora do espaço europeu, ocupou o quinto lugar, depois de Angola, EUA, China e Brasil, representando 3,5 por cento das exportações extracomunitárias em 2012, o que faz com que seja o 2º mercado africano de destino das nossas exportações.A estrutura das exportações portuguesas para Marrocos, por grandes grupos de produtos, revela uma predo-minância dos metais comuns (22,8 por cento do total em 2012) e das máquinas e aparelhos (17,3 por cento), que, em conjunto, representaram 40,1 por cento das exportações totais em 2012 (42,7 por cento em 2011 e 47,6 por cento em 2008). Ou seja, é perceptível uma preponderância dos bens dos setores da construção e obras públicas e fornecimentos industriais, ainda assim, o peso destes no total de bens exportados tem vindo a reduzir, o que significa que há hoje uma maior diversidade nos bens exportados.As exportações de bens portugueses para Marrocos em 2012 foram na ordem dos 460 milhões de euros, tra-duzindo-se num aumento de 18,7 por cento relativamente ao ano anterior.

A Whirlpool assume-se atualmente como um dos maiores fabricantes mundiais de eletrodomésti-cos, estando atualmente numa posição de lideran-ça neste domínio. Desta forma, como tem sido a implementação da marca em Portugal e que carac-terísticas possui para que a mesma mereça a con-fiança dos consumidores portugueses?Após a aquisição da Indesit Company no passa-do mês de julho e da Heifen/Sanyo em agosto, a Whirlpool Corporation reforçou a sua liderança mundial do setor de grandes domésticos, com uma faturação perto dos 21 mil milhões de USD. Esta contínua liderança do mercado só tem sido possível graças à inovação e qualidade constantes dos nossos produtos e do nosso leadership mo-del. Em Portugal, desde a aquisição da divisão de grandes domésticos da Philips em 1989/1990, ou seja, desde o início da entrada da Whirlpool no mercado europeu, a marca tem apresentado sempre a mesma linha de posicionamento ao consumidor bem como ao trade: qualidade, ino-vação e design que todos somados auxiliam nas tarefas domésticas. Nos últimos anos reforçámos a importância da questão ambiental que tanto nos preocupa a todos: aparelhos cada vez mais eficientes, do ponto de vista de redução de consu-mos energéticos bem como de redução de tempos de utilização, entregando claros benefícios na sua utilização, seja no tempo que fica disponível para outras atividades ou na redução da pegada eco-lógica de cada consumidor/utilizador. Com este posicionamento muito claro temos vindo con-sistentemente a construir a marca em Portugal, sendo os resultados um espelho deste caminho: no último estudo (2010) que realizámos de brand awareness a marca Whirlpool revelou-se a marca número um como prefered brand, ou seja, a mar-ca preferida dos portugueses na área dos grandes domésticos. Neste sentido acreditamos que temos vindo a entregar aos consumidores portugueses uma elevada performance e durabilidade nas suas casas e por isso atingimos um patamar de con-fiança muito elevado, sem dúvida a maior mais valia da marca. Acreditamos de igual forma que a inovação que temos atualmente mais a que dete-mos em pipeline para comercializar nos próximos anos, nos manterá numa rota de sucesso. Fala-mos da integração de eletrodomésticos em rede de forma a poderem reutilizar energias entre eles (projeto green kitchen), falamos de aparelhos que já atingem hoje classes energéticas de A+++-50% e que no futuro passarão claramente esta barrei-ra, impensável há apenas alguns anos, falamos de projetos como a criação de sistemas de frio que abasteçam um edifício na sua totalidade ao invés de um aparelho a produzir frio por casa, entre

outras grandes inovações que só um especialista como a Whirlpool pode criar. Imagine-se, por exemplo, que há uma década atrás uma máquina de loiça gastava mais de 20 litros de água por pro-grama; hoje temos modelos que gastam seis litros!

A Whirlpool está presente na Europa há 24 anos, e desde aí passou de uma empresa desconhecida à marca de eletrodomésticos líder na Europa. Como tem sido o crescimento da marca em território eu-ropeu e porquê a aposta em Portugal? Fizemos uma excelente utilização, a nível de ma-rketing e estruturas, da imagem positiva da Phi-lips na Europa e em Portugal; durante cerca de três anos vendemos a bi-marca Philips-Whirlpool (1990-1992), o que trouxe a notoriedade neces-

Whirlpool - marca associada a carisma, qualidade e excelência. São estes alguns dos pilares pelos quais se rege esta marca de prestígio que, ano após ano, tem como desiderato continuar a merecer a total confiança dos portugueses, apostando na

diferenciação e na inovação, em prol da satisfação total dos mesmos. A revista Pontos de Vista conversou com Hugo Silva, diretor Geral da Whirlpool, que nos deu a conhecer um pouco mais da marca e o que a mesma tem vindo a perpetuar para merecer esse

sinal de confiança por parte dos consumidores lusos. Além disso, foi ainda abordada a questão das relações bilaterais entre Portugal e os EuA. E quem melhor que o responsável de uma das principais marcas nascidas nos EuA para abordar esta temática?

WHIRLPOOLa marca preferida dos portugueses

sária à marca Whirlpool para se lançar no mer-cado europeu. A Philips era, no final dos anos 80, a marca de grandes domésticos número cinco na Europa; desde então superámos esta barreira e al-cançámos uma posição de líderes, quer em núme-ros de mercado quer principalmente em inovação. A recente aquisição das marcas Indesit e HotPoint (antiga Ariston) veio trazer-nos uma nova e me-lhorada posição no mercado, com um leque de novas possibilidades e de sinergias que se desen-rolarão nos próximos meses e anos, aumentando a escala produtiva e de marketing da empresa em toda a Europa, incluindo o Leste europeu, o que sedimentará ainda mais a nossa posição em toda a EMEA (Europe, Midle East and Africa) e conso-lidará a posição de número um no mundo.

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rElAçõES BilATErAiS PorTuGAl – EuA

Hugo Silva

Apesar de ser um país pequeno e periférico da Europa, o investimento em Portugal existe des-de o primeiro dia em que a empresa se deslocou para o continente europeu. No entanto, Por-tugal tornou-se um mercado de grandes cons-trangimentos nos últimos anos, principalmente após 2011, ano do início “sério” da crise atual em Portugal, sendo que, para todo o mercado estes investimentos foram sendo reduzidos na mesma proporção da redução do mercado (2013 representou uma queda de mercado de 29% Vs. 2010). Ao mesmo tempo, o mercado português na última década transformou-se por comple-to, passando de um mercado de pequenas lojas de retalho tradicionais para um mercado alta-mente concentrado em grandes cadeias, onde infelizmente o preço passou a ser quase a única ferramenta do marketing-mix exigida pelo mer-cado para vender. Esta “estratégia” do mercado conduziu a uma baixa generalizada de preços, o que tem conduzido a uma série de alterações rápidas, pela descapitalização quer de distribui-dores quer de algumas marcas com muitas fa-lências e compras/vendas de marcas pelo meio, alterações que acredito, ainda agora se iniciaram e que transformarão o mercado em algo absolu-tamente diferente dentro de poucos anos, se a

estes fenómenos acrescentarmos os fenómenos da globalização www. Daqui se depreende que a aposta futura em Portugal será também con-dição desta evolução/transformação, no sentido em que o negócio tem de continuar a ser rentá-vel e suportável pelos seus próprios meios. Mas seja como for o mercado dentro de alguns anos, a Whirlpool seguirá junto dos seus consumi-dores, entregando-lhes os melhores produtos e performances. Com 103 anos de história, quere-mos continuar a trabalhar para as gerações atu-ais e vindouras. A nossa robustez financeira atu-al permite-nos encarar o futuro de forma muito positiva. De referir que a Whirlpool Corp. está cotada na NYSE, apresentando desde 2010 uma performance acumulada na ordem dos 300%.

De que forma tem sido a Inovação um elemento preponderante e que tem levado a marca a um patamar superior, relativamente à concorrência? A nossa plataforma global permite-nos grandes sinergias globais a nível produtivo, tecnológico e logístico. Com fábricas espalhadas por todo o mundo e seus respetivos centros de inovação, adaptamo-nos com relativa facilidade aos mer-cados onde operamos. Por exemplo, produzindo aparelhos de baixo custo na Índia ou na China,

com tecnologias mais simples e com designs adaptados a cada mercado, mas também produ-zindo, por exemplo, produtos de elevado valor e design em mercados emergentes como o Brasil onde detemos a marca Brastemp, a marca líder do mercado brasileiro, onde detemos mais de 40% de quota de mercado. Esta evolução adapta-da faz emergir a nossa criatividade numa direção clara de think global, act local, o que transmite uma elevada aceleração de novidades e inovações no mundo inteiro. Esta experiência partilhada em todos os mercados e por todos os mercados tem trazido uma enorme quantidade de novos produtos e tecnologias a cada ano que nos per-mitem liderar o mercado: micro-ondas que fun-cionam como uma fritadeira ou permitem dourar alimentos perfeitamente, fornos com sistemas de limpeza hidrolítica, placas inox com proteção Ixelium que não riscam nem ficam amarelas com o tempo, programas de lavar roupa extremamen-te específicos e eficientes como o programa para camisas de executivo ou de lavagem de caxemiras, motores de inducção que atingem o menor ruído do mercado (67db), um sistema de secagem de loiça por condensação ativa que permite lavar e secar em apenas uma hora e de forma perfeita, incluindo plásticos (PowerClean), entre outros.

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Numa altura de crise e contenção económica nos lares portugueses, de que forma a Whirlpool se tem mantido ao lado dos seus consumidores?Em 2011 começámos a sentir fortemente o impacto da crise. Vendemos produtos de preço médio elevado pelo que a retração do mercado nos afetou fortemente. A adicionar a este fator passámos pelo contínuo aumento das impor-tações de países de baixo custo, como China e Turquia, que vieram desequilibrar ainda mais a balança do mercado: menos peças, diminuição do poder de compra, preços em queda e aumento de IVA. Neste sentido, em 2012 revimos toda a nossa linha de produtos para Portugal e intro-duzimos uma série de respostas que permitiram, através de uma relação preço/características, continuar a competir no mercado e entregar ao consumidor uma resposta da marca capaz de ser melhor suportada pela bolsa mais reduzida dos portugueses. Claramente uma aposta de sucesso, com crescimentos de vendas em 2013 de 45% e de 5% em 2014.

De génese americana, a Whirlpool pode conside-rar-se como uma das grandes marcas que perpe-tua esta «ponte» entre Portugal e os EUA. Desta forma, como tem a marca promovido estas rela-ções e como tem contribuído para a melhoria das mesmas? Os produtos vendidos na Europa são produzidos essencialmente na Europa. O tipo de produtos comercializados nos EUA nada têm que ver com o mercado europeu e trazê-los do continente americano torna-se logisticamente muito caro. O que retiramos dos EUA são o seu know how de produto e de mercado e obviamente a capacidade financeira da empresa. Esta relação de parceria interna acontece a cada dia entre fábricas, centros de investigação e operações comerciais.A conotação positiva da marca/empresa nos EUA é enorme, o que nos permite ter um for-te suporte mesmo em segmentos de mercado pequenos. Por exemplo, temos uma fortíssima participação de mercado nos Açores, dada a forte emigração dos açoreanos para os EUA e o valor que dão à marca. Somos efetivamente uma mar-ca global com um reconhecimento “americano” fortíssimo em Portugal, um reconhecimento de qualidade, inovação e durabilidade que fomenta-mos a cada dia.

Na sua opinião, o que ainda falta para que esta «parceria» seja ainda mais forte e profícua para todos os players nela existente?Falamos de duas dimensões de países/mercado completamente diferentes, pelo que é muito mais visível aquilo que a Whirlpool Portugal retira dos recursos dos EUA do que o contrário.

A relação de Portugal com os EUA é uma das prin-cipais questões políticas e estratégicas para o futuro do nosso país. De um modo geral, na sua perspetiva, o reforço destes laços tem estado bem representado na agenda política nacional?Creio sinceramente que não. O melhor ou pior exemplo que temos é a base das Lages nos Aço-res que continua a ser um peso pesado de pou-co valor acrescentado económico para Portugal e subvalorizado pelos EUA. Quer os EUA quer Portugal detêm zonas económicas marítimas de enorme dimensão e valor, temos ambos o atlân-tico pela frente, mas creio existir muito pouca fluidez de sinergias entre ambos os países nesta matéria. O velho chavão de que Portugal é a por-ta de entrada da Europa a Oeste tem sido pouco valorizado e potenciado, continuamos a ser fun-damentalmente europeistas, com todos os pro-blemas inerentes com a conjuntura atual. Recor-de-se que os EUA estão a crescer quase 4% em PIB e a Europa pouco acima de 0%. O mercado americano é mais massificado que o europeu (bem o sabemos na Whirlpool o quanto é difícil operar na Europa com cada país a pedir produtos específicos para si) e maior que o europeu. Por-tugal pode ser visto pelos americanos como um portão de entrada na Europa, logisticamente e ao nível de estruturas de gestão, as sinergias maríti-mas, aéreas, científicas, entre outros., podem ser potenciadas de forma estrutural, o que não me parece ter acontecido nos últimos anos nem creio que existia um plano, seja ele português ou norte--americano, para este desenvolvimento concreto.

É importante que as empresas portuguesas e americanas tirem maiores vantagens das relações entre os dois países para obter melhores resulta-dos também noutras zonas do globo?Sem dúvida que sim. Se Portugal é a primeira porta para entrar na Europa, os EUA são igual-

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Quais são, para 2015, os principais desafios que se colocam à marca em Portugal? Obviamente o fator “crise” estará presente em 2015 (e por mais uma ou duas boas décadas). O mercado regrediu em volume para valores do ano 2009, com um preço médio inferior mas com melhores proudutos, principalmente com prestações energéticas melhoradas, ao que se acrescentou menos poder de compra, mais IVA e mais concentração da distribuição. Tudo somado temos o mercado europeu com o segundo preço médio mais baixo da Europa, logo a seguir à Polónia. Os desafios são assim melhorar a gama no sentido de design, prestações funcionais e energéticas, dentro de um quadro comercial complexo, mantendo uma rota de qualidade e rentabilidade aos quais já nos habituámos. Para tal contamos com a solidez da marca junto dos consumidores e do nosso trade, os quais em conjunto nos têm permitido desenvolver a Whirlpool ao ponto em que estamos hoje e, estou certo, a novas e melhores metas num futuro muito próximo.

mente uma porta para entrar em todo o conti-nente americano, desde México a Canadá, ao Brasil e aos países latino-americanos. Os EUA detêm um forte espírito comercial inovador, com políticas que auxiliam e promovem o comércio mundial podendo catapultar uma empresa ou um produto, para uma rápida globalização.

Mantendo os mesmos parâmetros de qualidade e respeito pelo consumidor, qual continuará a ser a linha de atuação da Whirlpool? Na linha deste re-lacionamento entre Portugal e EUA, quais são os objetivos a médio prazo?Como referi, não iremos fugir muito dos nossos eixos centrais de sempre: inovação, qualidade e design, aliados a uma forte postura ambiental e energética. Neste sentido os objetivos da Whirl-pool nos EUA e o seu pipeline de inovações é disseminado por todo o mundo, juntando-se às inovações de outros centros de investigação mundiais. Foi com enorme alegria que assisti em novem-bro passado à assinatura do acordo de redução das emissões de CO2 entre os EUA e a China, com uma meta de redução de 28% em 2025 vs 2005. Tal objetivo, entre muitos outros que por exemplo atravessam a própria Whirlpool (a Whirlpool Corp. foi a primeira empresa do se-tor a assinar o tratado de Kioto e a cumprir as suas metas de redução de emissão de gases com efeito de estufa antes do prazo e a renovar novas metas redutoras) estou certo contribuirão para uma ainda mais acelerada inovação ecológica nos nossos produtos a nível mundial e, por conse-quência, em Portugal. Neste sentido temos vários objetivos em comum que conseguiremos res-ponder localmente com esta inovação global: faz inclusivamente parte do orçamento de Estado português a redução dos custos energéticos, com ações promovidas por diversas entidades como por exemplo a ADNE (Agência para a Enegia) com uma esperada aposta em aparelhos de maior eficiência energética de forma a repôr no merca-do aparelhos de menor consumo, reduzindo a de-pendência energética do país e por consequência, a fatura energética de cada consumidor/família. A médio prazo é nossa clara estratégia aumentar a gama de produtos mais eficientes: frigoríficos e combinados A+++, máquinas de loiça A+++, máquinas de roupa A+++ -20% até -60%, arcas congeladoras A++ e A+++, etc. Falamos não de produtos a serem criados mas sim de produtos já existentes, a lançar a partir de abril de 2015.

“A conotação positiva da marca/empresa nos EUA é enorme, o que nos permite ter um forte suporte mesmo em segmentos de mercado pequenos. Por exemplo, temos uma fortíssima participação de mercado nos Açores, dada a forte emigração dos açoreanos para os EUA e o valor que dão à marca. Somos efetivamente uma marca global com um reconhecimento “americano” fortíssimo em Portugal, um reconhecimento de qualidade, inovação e durabilidade que fomentamos a cada dia”

Poder-se-ia pensar que este relaciona-mento assenta, somente, na presença dos Estados Unidos nas Lajes. Nada mais er-rado, até porque se ambos os países são

hoje parceiros importantes na promoção da paz e estabilidade no mundo, são isso e muito maisAlém disso, o bom relacionamento económico entre Portugal e os EUA está representado pelo número significativo de empresas portuguesas com sucesso no mercado norte-americano, tanto ao nível das exportações, como da internaciona-lização do investimento português em diferen-tes áreas. Portugal deixou de ser apenas um país exportador para o mercado norte-americano, de grande potencial para as empresas portuguesas, passando também a ser um investidor direto e um parceiro na área da investigação científica de que são exemplo as parcerias firmadas entre o Governo português e quatro importantes insti-tuições americanas.Portugal mantém, há 17 anos, mais concreta-mente desde 1997, uma balança comercial positi-va com os EUA, apesar de ter registado durante o período de 2007 a 2009 uma quebra significativa das suas exportações. No entanto, em 2010 as ex-portações portuguesas aumentaram 32%, tendo já este ano, até junho, crescido mais de 10%, um crescimento transversal a todos os setores. Por outro lado, a AICEP identifica ainda a vi-são e a capacidade empreendedora de algumas empresas portuguesas, através das suas recentes atividades de investimento direto português nos EUA, como a maior alteração neste relaciona-mento bilateral, sendo este, hoje em dia, o quarto mercado de destino de IDE português.

Desta forma, são quatro os clusters de ativida-de que têm merecido mais atenção por parte das empresas portuguesas: o setor da energia, as infraestruturas, logísticas e novos conceitos industriais e de serviços, a saúde e o cluster de empresas de base tecnológica e aplicações às TIC – Tecnologias de Informação e Comunicações.

rElAçõES Com PoTEnCiAl Para Robert Sherman, Embaixador dos Estados Unidos em Lisboa, sucedendo no cargo a Allan Katz, a principal prioridade de Portugal e Esta-dos Unidos deve passar por “melhorar a relação bilateral entre os EUA e Portugal, um aliado de longa data. Em especial a componente económi-ca, promovendo o empreendedorismo, ajudando as empresas a escalar”, revela, lembrando que atualmente Portugal conheceu uma mudança de paradigma. Como? Através de uma nova geração de portugueses que sabem vender-se. O MIT, uma das principais instituições de tecno-logia dos EUA, “diz que a qualidade da inovação e tecnologia das universidades por-tuguesas é equivalente. Mas Portugal deve vender-se como país. As pessoas são amis-tosas e acolhedoras. Pode ter-se praias lin-díssimas, bom tempo, bom vinho, bom quei-jo, mas se não tiver um povo maravilhoso, isso perde-se. Portu-gal precisa de vender quem são os portu-gueses. É bom para atrair turismo, investi-mento e negócios”, es-clarece o Embaixador, assegurando que um dos desideratos pas-sa “por ajudar a criar empregos em Portu-gal”. Esta foi uma das declarações de Robert Sherman, aquando da apresentação da nova fase do “Connect To Sucess”, um programa de mentoring destina-do às empreendedoras portuguesas.Para que estas relações continuem a proliferar,

Portugal e os Estados unidos. As diferenças são muitas. A começar pela dimensão geográfica de cada país. mas muito mais podemos identificar. o poderio económico e financeiro é evidente. A capacidade bélica de ambas as nações é assombrosa. As diferenças culturais são por demais. E muitos mais motivos de diferenciação poderiam ser identificados. Contudo, nos últimos anos, essas

diferenças têm sido esbatidas, até pela proximidade que se sente entre Portugal e os Estados unidos a nível comercial.

PORTUGAL – EUA:uma dinâmica comum nas relações comerciais

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será vital o denominado TTIP - Tratado Transa-tlântico, em que Portugal será um dos principais beneficiários. Porquê? Robert Sherman explica. “Quando se removem obstáculos ao comércio e se promovem trocas entre os EUA e a Europa, os principais beneficiários serão as pequenas e médias empresas”, esclarece, assegurando que é possível continuar a promover e a fomentar as relações entre Portugal e os Estados Unidos, por-que “todos ganhamos com isso”. Não haja dúvidas. O mundo mudou drastica-mente, desde que Portugal e os Estados Unidos encetaram relações, corria o ano de 1791. Con-tudo, interessa realçar e ressalvar que esta relação tem resistido ao passar do tempo e continuará a fortalecer-se, fruto do dinamismo dos dois e da capacidade de crescimento de ambos os povos, que, apesar das diferenças, conseguem ter um ob-jetivo em comum, ou seja, o de contribuir para o crescimento dos seus países. Robert Sherman

A Gerber Technology é uma empresa dedicada a equipamentos e sistemas tecnológicos nos mais diferenciados mercados. É conhecida pelos clientes

por possuir produtos “bons e caros”, como refe-re Francisco Aguiar, diretor regional de vendas. Um conceito que recusa a aceitar. Quem compra Gerber, compra “tradição” e “produtos que são conhecidos no mercado e que duram uma vida”, defende. O serviço de pós-venda e a assistência que a Gerber garante permitem aos clientes con-fiar numa vida longa dos equipamentos. Francis-co Aguiar adianta que uma das principais vanta-gens para os clientes é lidarem diretamente com a fábrica. “Somos Gerber, não somos distribui-dores ou representantes” e “temos que dar uma garantia ao cliente que está a lidar diretamente com o fabricante”. Afirma que os equipamentos são únicos no mercado. Isto porque a empresa sempre apostou no desenvolvimento. “A Gerber tem as últimas tecnologias, as últimas novidades e a nível de confeção normalmente está sempre

na linha da frente”, explica. Adequam sempre os seus produtos às necessidades dos clientes, obri-gam-se a uma busca intensiva para solucionar todos os problemas das empresas e pode dizer-se que têm equipamentos para todo o tipo de indús-tria. O diretor de vendas acredita que os cerca de 60 anos de existência da Gerber permitem uma maior especialização e conhecimento da área.E é daqui de Portugal, mais precisamente da ci-dade do Porto, que Francisco Aguiar comanda a área comercial de Portugal, Espanha e uma parte do norte e centro de África. Nem a cidade nem o país foram escolhidos à sorte. “Além dos aces-sos, existem cá profissionais muito qualificados e especializados a salários mais baixos. Há sobre-tudo uma mão-de-obra qualificada e disponível e tenho dúvidas se encontraríamos em qualquer outro país”, explica.Na região por que é responsável, Francisco Aguiar diz que tem a confeção têxtil como prin-cipal foco. Apesar de ter entrado em crise em 2008, numa altura em que algumas “marcas eu-

É uma empresa com presença a nível mundial e foi buscar o nome ao seu fundador, o americano Joseph Gerber. Atualmente pertence à empresa Vector Capital, mas a sua qualidade e fama mantêm-se intactas.

GERbER,uma empresa virada para o futuro

ropeias começaram a procurar mão de obra mais barata”, a partir de 2010 sentiu-se um retorno ao mercado português. No nosso país, “temos uma logística mais simplificada, estamos mais perto, os prazos são cumpridos, como não acontece noutro lado, e temos qualidade, que é o que as empresas procuram”, explica. E é neste contexto que entra a Gerber. Francisco Aguiar assume que o “objetivo principal é satisfazer as necessidades das indústrias com que estamos envolvidos. Nós promovemos sistemas que melhoram a resposta ao cliente final dos nossos clientes. Significa ter melhores prazos, melhor qualidade e mais con-trolo sobre as produções. Resolvemos um pro-blema de raiz. Tornamos as empresas mais com-petitivas, com prazos de entrega mais curtos, o que lhes permite ter maior produtividade e com menos custos, ou seja, ter uma margem de lucro maior no produto final”. Francisco Aguiar está na empresa há 20 anos e diz que as exigências de mercado de agora não são as de mesmas que existiam no passado. Quando

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rElAçõES BilATErAiS PorTuGAl E EuA

Francisco Aguiar

encontram-se ainda no terceiro trimestre e os resultados são mais do que o esperado. Francisco Aguiar assume que a equipa estava “cética” quan-do se falava de um crescimento ainda maior do que o do ano anterior, mas aconteceu. O diretor regional adianta que a região que representa teve uma subida de 20% relativamente ao ano fiscal anterior. E confessa que estes valores traduzem aquilo que a sede nos EUA pretende e “acima de tudo, mostra que a região é forte” e que não só “tem cumprido com os objetivos de cada ano” como tem mostrado crescimento.

chegou à Gerber, encontrou uma “indústria ba-seada numa mão de obra intensiva”. Atualmen-te “os prazos de entrega são mais apertados e os processos de fabrico diferentes”, o que obriga a equipamentos mais aperfeiçoados e eficazes. Em Portugal, esse aperfeiçoamento está ain-da em desenvolvimento. Um aspecto positivo para empresas como a Gerber. “Ainda há mui-tos clientes que não têm o sistema completo”, ainda não está totalmente automatizado. E isso permite “um mercado muito mais alargado para continuar a crescer. Porque se nós tivéssemos um mercado tomado, como França ou Alema-nha, que começaram com o processo de auto-matização há muitos anos, nesta altura o mer-cado estava praticamente saturado”, refere. Pelo contrário, em Portugal, “existem empresas a abrir, empresas a crescer, empresas que até agora não tinham automatizado os processos porque não tinham produção que justificasse ou perspetivas para investir. E isso tem mudado ultimamente”. Neste momento, a Gerber tem cerca de 500 clientes em Portugal e possui ainda controlo no norte de Espanha através do Grupo Indi-tex, empresa detentora de marcas como Zara ou Pull & Bear.

GErBEr - doS EuA PArA PorTuGAlA sede da Gerber é e continuará a ser nos EUA. Contudo, Portugal tem cada vez mais controlo. Há cerca de dois anos, a filial de Bruxelas foi transferida para o Porto e atualmente a cidade conta com 40 colaboradores Gerber, o dobro do que tinha até então. Francisco Aguiar explica que a direção financeira, a gestão comercial e o

call center da Europa, Médio Oriente e Áfri-ca, estão centralizados em Portugal e têm agora “alguma independência dos EUA”. Afirma que a relação com a sede é diária, é uma relação “um-bilical, que não pode ser cortada”, e refere que alguns departamentos ainda reportam todos os assuntos diretamente a chefias americanas. É nos EUA que as máquinas são desenvolvidas e fabricadas e onde “todo o processo de desenvol-vimento dos sistemas” é trabalhado. No entanto, já existem “outros departamentos que têm or-ganização local e recorrem a chefias localizadas aqui na Europa”. E Francisco Aguiar assume que a independên-cia é um aspecto positivo. Concorda com o facto de os norte-americanos serem uma mais-valia naquilo que fazem, mas garante que estes não entendem bem “o plano europeu”. O diretor de vendas admite que prefere gerir a sua própria zona e “não ter muita influência dos EUA”. Isto “porque o mercado é muito diferente, a maneira de abordar, tratar e falar com um cliente, a pró-pria relação é distinta. É diferente dos EUA para a Europa, como de Portugal para Espanha ou ou-tro país qualquer”. Os EUA “dão a influência ne-cessária para que as coisas corram bem”, conclui Francisco Aguiar, que acredita que as sinergias entre Europa e EUA são uma mais valia para o nosso continente.

GErBEr SEmPrE A CrESCErO ano de 2014 está a chegar ao fim para o ci-dadão comum, mas para a Gerber o ano só aca-ba em abril. O ano fiscal da empresa começa a 1 de maio e acaba a 30 de abril. Deste modo,

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A Gerber no MundoApesar de a confeção têxtil ser o principal mercado da Gerber em Portugal, a nível mun-dial existem mais duas indústrias que lideram na empresa – indústria automóvel e indústria do imobiliário, que representam mais de 90% do volume de vendas. As máquinas Gerber são fabricadas nos EuA e na China e “os produtos não são diferentes em termos de qualidade”. Francisco Aguiar gosta de ressalvar este aspecto por acreditar que ainda existe preconceito com os produ-tos chineses. “Quero combater a ideia de que os equipamentos da China não têm qualida-de. É preciso perceber o que é um produto chinês ou outro de outra região. Somos uma empresa americana e o mais importante será sempre a origem e a qualidade do nosso pro-duto”, defende.

BrEVES

bolsa eFic-grünenthal apoia jovens investigadoresAs candidaturas para a bolsa EFIC-Grünenthal 2014, que perfaz um total de 200 mil euros, sendo um dos prémios mais importan-tes para projetos de investigação clínica no campo da dor, termi-nam no final deste mês. O prémio total de 200 mil euros é com-partilhado entre os investigadores premiados e pretende apoiá-los no início da sua carreira. As bolsas individuais têm um valor de 40 mil euros, por projeto, para uma duração de até dois anos. Os investigadores interessados podem enviar os seus projetos de in-vestigação on-line através do website www.e-g-g.info.

Wine & Flavours Film FestivalDe 28 a 31 de janeiro decorrerá na Escola de Hotelaria e Turismo de Lisboa o Wine & Flavours Film Festival, um festival que tem como principal intuito conjugar os vinhos portugueses com a produção audiovisual nacional e internacional, inerente à cultura da vinha e do vinho. É lançado, para tal, um desafio aos realizadores, particularmente aos mais jovens. Com a organização do Concurso de Curtas-Metragens é possível que os interessados, incluindo alunos de hotelaria, turismo e enologia, apresentem filmes (ficção, documentários, curtas ou longas metragens) que mostrem a diversidade da cultura do vinho no nosso país. Até ao dia 31 de dezembro de 2014 ainda pode submeter a sua curta-metragem.

xxiv Feira do Fumeiro- 22 a 25 janeiro de 2015A “rainha das feiras do fumeiro” vai voltar a mostrar todo o seu esplendor durante os próximos dias 22 e 25 de janeiro. Surgindo pela primeira vez em 1992, a Feira do Fumeiro de Montalegre tem procurado responder às solicitações do mercado de escoamento de produtos regionais e do segmento turístico. A sua realização em janeiro não é fruto do acaso uma vez que esta data obe-dece ao calendário antigo de produção de enchido, em pleno Inverno e depois da matança dos porcos.

natal: Portugueses valorizam cada vez mais descontos diretosDe acordo com o Observador Cetelem, as ofertas de pagamento atraem cada vez mais os portugueses. Nesta época natalícia, e tal como no ano passado, os descon-tos diretos nos produtos são a oferta mais valorizada pelos consumidores (68% vs 66% em 2013). O cash back, que consiste no reembolso de parte do valor pago, reúne agora 42% das preferências, substancialmente mais do que em 2013 (27%). Este estudo foi desenvolvido em colaboração com a Nielsen, tendo sido realizados 600 inquéritos, a indiví-duos de Portugal continental, de ambos os sexos, com idades compreendidas entre os 18 e os 65 anos, entre os dias 30 de setembro e 2 de outubro de 2014. O erro má-ximo é de +4.0 para um intervalo de confiança de 95%.

Há quem diga que “filho de peixe sabe na-dar”. Quando se fala em Leonor Freitas, a quarta geração à frente da Casa Er-melinda Freitas, quase que se poderia

dizer que, mesmo sabendo “nadar” de uma forma inconsciente, Leonor Freitas tentou um caminho diferente. Mas quis o destino que, mais uma vez, continuasse a ser uma mulher a comandar o fu-turo desta casa. Leonor Freitas é hoje a imagem da quarta geração a dar rosto à Casa Ermelin-da Freitas, uma das mais conceituadas empresas produtoras de vinho nacional seguindo, assim, as pisadas deixadas pelos seus familiares. Licenciada em Serviço Social e depois de uma extensa car-

reira no setor da saúde, foi em 1997 que se deu a grande “revolução”. Desde então, muito tem con-tribuído para levar o nome desta casa bem longe, multiplicando em muito os hectares da vinha, in-troduzindo novas castas e arrecadando medalhas atrás de medalhas. Leonor Freitas é ainda a figu-ra máxima daquele que foi considerado o melhor vinho tinto do Mundo, num concurso interna-cional que teve lugar em Paris, o Syrah 2005. A edição do Vinailes Internacionales 2008 elegeu este vinho numa prova cega entre mais de três mil vinhos. Mas, mais do que falar das conquistas e do trabalho diário desta equipa, importa retro-ceder no tempo e perceber como tudo começou.

deonilde, Germana, Ermelinda, leonor e Joana. São cinco gerações da família Freitas que estiveram e estão à frente do barco chamado “Casa Ermelinda Freitas”, uma estrutura que passou por marés altas e baixas e que nunca perdeu o foco: ser uma referência e prestigiar o mundo rural. Quando questionada sobre os seus valores, recordações que traz sempre consigo, sobre as suas ambições

e projectos e sobre os alicerces de uma profissional tão bem sucedida, leonor Freitas, a imagem da quarta geração que está à frente da Casa Ermelinda Freitas, não hesita: “espero que se lembrem de mim como uma lutadora, uma pessoa honesta e verdadeira comigo própria, espero que saibam que ajudei a dar a conhecer a região e a enorme qualidade dos nossos vinhos”. numa conversa

que nos leva aos meandros da sua infância, leonor Freitas recordou todos os passos, os princípios, as decisões difíceis, os marcos, as vivências que fazem com que, dia após dia, o arrependimento nunca vagueie na sua mente. Foi na Casa Ermelinda Freitas que leonor

encontrou o seu caminho e a sua grande paixão.

UmA cASA GERIDA POR mULHERES.coincidência ou destino?

Depois da morte do pai, Manuel João de Frei-tas, Leonor Freitas teve de repensar a sua vida e, sabendo que a mãe, Ermelinda Freitas, sozinha não iria conseguir gerir a casa, a então profissio-nal de saúde veio para Fernando Pó (localidade onde está situado este espaço) com o intuito de perceber se este seria o seu caminho e se estaria à altura da responsabilidade de honrar um negócio que começou em 1920. Esta decisão foi tomada em 1997 e, decorridos 17 anos, a Revista Pontos de Vista foi recebida pela mesma Leonor Freitas de então. “Quando pensava em vender esta casa, arrepiava-me porque sabia o amor que a minha família tinha a este espaço e considerava uma fal-

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lidErAnçA no FEminino

Leonor Freitas

ta de gratidão. Depois de ter estado cá cerca de dois anos, percebi que é aqui que me encontro. Gosto imenso de todo este ambiente e da luta do negócio. Percebi melhor a minha família e todo o amor que eles tinham”, afirmou. O tem-po livre para os grandes convívios e para férias acabou por ser o grande sacrificado. Dedicando--se a 100% à Casa Ermelinda Freitas, a vida de Leonor deu uma enorme reviravolta mas, apesar de tudo e das dificuldades diárias inerentes à ins-tabilidade económica deste setor, não há espaço para arrependimentos. “Agradeço todos os dias o que me aconteceu e dou graças por ter tomado a atitude de vir. Mesmo nos momentos mais difí-ceis, nunca me arrependi. Tive uma enorme sorte por poder entrar neste setor e, no fundo, sou uma privilegiada”, partilhou Leonor Freitas, sempre com um brilho nos olhos.Um privilégio que começou com Deonilde Frei-tas em 1920. Passou para Germana Freitas e, mais recentemente, Ermelinda Freitas que dá hoje nome à casa. Tem sido um negócio gerido

por mulheres, uma curiosidade que pode ser vista como coincidência ou fruto do destino. Apesar desta evidente força do universo feminino, Le-onor Freitas ressalvou a importância da figura do seu pai, Manuel João de Freitas. “Tem havido o azar da linha masculina desta família morrer muito cedo e, por mera coincidência, têm exis-tido mulheres com força e dinamismo para le-var a casa para a frente. Costumo dizer que não deve estar no gene das mulheres da família mas se calhar vamo-nos influenciando umas às outras e vamos transmitindo isto de geração em gera-ção”, evidenciou. Com dois filhos, João e Joana, Leonor Freitas já está a passar o testemunho e, uma vez mais, será outra mulher à frente do bar-co. “Trabalham os dois cá mas o João está mais ligado à área tecnológica. A Joana está mais di-recionada para os assuntos de gestão, marketing e será, de facto, mais uma mulher a gerir a casa. Quanto à sexta geração? Vamos esperar para ver”, brincou. Nesta “missão” que transporta consigo de passar o testemunho aos seus filhos, Leonor

Freitas carrega sempre uma grande preocupação: conseguir transmitir aos seus aquilo que os seus pais lhe ensinaram. “Tive a sorte de nascer nesta família e de me terem passado valores ligados ao próximo, de seriedade, de cumprimento do nosso dever, de respeito pelo trabalho dos outros. São valores que acabaram por orientar a minha vida e que me foram transmitidos sem que me tenha apercebido disso. Fui vivendo simplesmente. Es-pero que isso possa também acontecer com os meus filhos. Com o meu exemplo e a minha prá-tica, espero conseguir transmitir tudo isto de uma forma natural, sem imposições e espero ainda que a Casa Ermelinda Freitas seja uma referência desses valores e uma referência na região”, defen-deu. Dignificar o trabalho rural é a grande missão porque, no fundo, na sua essência, Leonor Freitas assume-se como “uma rural”, sabendo que ape-nas conseguirá prestigiar o setor se for honesta, com os outros e consigo mesma. Na Casa Ermelinda Freitas, além dos filhos, Le-onor tem ainda o braço direito do seu marido, aquela pessoa que, mesmo nos momentos de maior incerteza e insegurança, lhe dizia: “eu não era capaz de fazer melhor”. Ao jantar, por vezes é inevitável não se falar em negócios, mas tudo é feito para que tal não aconteça. “É extremamente gratificante trabalhar com a família mas também é difícil e julgo que ainda é mais difícil quando se trata de mãe e filha. Somos pessoas com persona-lidades muito semelhantes mas acabamos sempre por nos envolver no espírito da casa e tudo se torna mais fácil”, revelou a responsável. Cada um tem o seu papel e todos juntos fazem com que o barco chegue sempre a bom porto. E é, no fundo, este equilíbrio familiar e o trabalho das três gera-ções que lhe antecederam, que se afiguram como os grandes alicerces de uma profissional tão bem sucedida.

VolTAndo à inFânCiAEstamos a falar de uma família originária das Terras do Sado e é, por isso, aqui que estão as grandes recordações da infância de Leonor Frei-tas. Filha única, Leonor lembra-se de ter crescido num núcleo repleto de primos e tios e, por isso, sempre teve bem presente uma perfeita noção de união e dos laços familiares. Quando lhe pedi-mos algumas memórias do seu passado, o sorriso é notório. “Sempre tive uma enorme liberdade pelo campo, de brincar muito com aquilo que eu via e entendia que era o trabalho na vinha. Fazia plantações, searas de milho e de batata e depois ficava maravilhada com o resultado. Tive muito contacto com a natureza e nunca houve o problema que há hoje de andar na rua”, relem-brou. A propósito da família, apesar da estrutura

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Qualidade das vinhasAtualmente, a casa Ermelinda Freitas é pro-prietária de 440 hectares de vinha, sendo que 50% são de Castelão, 20% são de outras cas-tas, nomeadamente, Touriga nacional, Trinca-deira, Syrah, Aragonês, Alicante Bouschet, Touriga Franca, merlot e Petit Verdot e 30% hectares são de castas brancas como o Fernão Pires, Chardonnay, Arinto, Verdelho, Sauvig-non Blanc e moscatel de Setúbal.

Recomendações de Leonor Freitaspara o Natal“Aconselho o dona Ermelinda reserva para quem gosta de vinhos com estrutura a um bom preço. Para acompanhar pratos de borrego ou cabrito e queira um vinho mais elaborado, te-mos o leo d’Honor, o nosso topo que é muito especial, pois só fazemos nos anos de extrema qualidade. Para os mais jovens que queiram um vinho mais frutado, aconselho o Terras do Pó. Temos ainda o espumante para festejar, sem esquecer o moscatel de Setúbal para a sobre-mesa. o nosso portefólio é muito vasto”

pequena, Leonor descreveu-a como “alargada”. “Vivíamos muito com os colaboradores e sem-pre houve um enorme convívio com as pessoas que cá trabalhavam, não havendo separação entre a entidade patronal e os funcionários. Os meus pais trabalhavam lado a lado com eles. Depois desta infância feliz, acabei por sair para estudar mas fazia sempre questão de regressar aos fins de semana e nas férias”, concluiu. Hoje, fora da vinha e da adega, Leonor Freitas sente que a sua maior compensação, aquilo que realmente ado-ra fazer é viajar e estar com os amigos e com a família.Ao longo da sua carreira, são muitos os momen-tos que ficarão para sempre guardados na sua memória, sendo o primeiro de todos e aquele que acabou por ditar o seu futuro, aquele momen-to em que decidiu mudar o rumo da sua vida e agarrar a responsabilidade de gerir a Casa Er-melinda Freitas. Com uma tradição de produção e venda de vinho a granel e sem marca própria, em 1997 fez-se história com o início do engar-rafamento de parte da sua produção com marca própria, tendo sido então realizados profundos

investimentos na construção de uma nova adega, centro de vinificação e linha de engarrafamento. Foi neste ano que nasceu o primeiro vinho pro-duzido e engarrafado por esta casa, o “Terras do Pó”, em homenagem à localidade Fernando Pó. Cada prémio conquistado foi também um mar-co, destacando-se de um modo particular aquele momento em que souberam que o Syrah 2005 tinha sido considerado o melhor vinho tinto do Mundo na edição de 2008 do Vinailes Interna-cionales. Estando hoje presente em mais de 20 países, todas as fases da internacionalização dos seus vinhos foram acontecimentos que marcaram o rumo deste espaço. Passando da Casa Ermelinda Freitas para a figu-ra de Leonor Freitas, houve ainda um momento, a 10 de junho de 2009, que marcou a sua vida. Pelo Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, recebeu a comenda de Ordem do Mérito Agrícola, Comercial e Industrial, Classe do Mé-rito Agrícola. “Trabalhamos tanto e nem pensa-mos que alguém dá conta disso, muito menos a este nível. Sempre considerei que as comendas eram atribuídas a pessoas muito intelectuais e

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que o mundo rural, neste sentido, não fazia parte disso. Foi, por isso, um grande marco para mim, para a Casa Ermelinda Freitas e para todo o se-tor, tendo feito questão de partilhar este reconhe-cimento com o resto do mundo rural”, assegurou. Além dos prémios e dos reconhecimentos que vai conquistando, Leonor Freitas deixa sempre uma garantia: na Casa Ermelinda Freitas “não se investe para fazer mais mas sim para produ-zir o melhor”. É esta busca diária pela melhoria da qualidade, não só dos vinhos, da tecnologia mas também do ambiente de trabalho, que tem guiado esta profissional e toda a sua equipa. Po-deríamos dizer que é uma busca incessante pela perfeição? “Sim mas nunca conseguimos. Nunca estou satisfeita. Todos os dias tenho uma eleva-da exigência comigo própria”, partilhou. E é no cumprimento destas exigências que Leonor Frei-tas vê na figura do seu enólogo, Jaime Quendera, o parceiro ideal. Num mundo “dominado” por mulheres, este homem sobressaiu-se. “Encontrei um enólogo que na altura era muito jovem e que me acompanhou e orientou os vinhos desta casa. Jaime Quendera, além de enólogo, é um amigo.

Quem é Jaime Quendera?licenciado em Engenharia Agrícola pela uni-versidade de Évora, com uma pós-graduação em marketing de Vinhos pela universidade Católica do Porto, Jaime Quendera tornou-se enólogo sénior a partir de 1998 mas antes dis-so foi assistente de enologia de João Portugal ramos na Cooperativa de Pegões. A sua liga-ção ao setor remonta-nos a raízes familiares. na vinha e adega do avô, Jaime Quendera acompanhava, desde criança, as várias fases do processo vitícola. A dedicação ao trabalho já lhe fez merecer um extenso reconhecimen-to nacional e internacional, com mais de 500 distinções conquistadas nos últimos dez anos.

O sucesso de Leonor Freitasem poucas palavras“o meu sucesso está relacionado com as ge-rações que trabalharam antes de mim, com a minha família, com a equipa que tenho, com a região e, por fim, com os consumidores. É para eles que a casa vive”

Tenho aqui uma equipa espetacular, composta por jovens, competentes, com a camisola vestida e que vão dando corpo a esta casa. Sozinha não seria nada”. Palavras de Leonor Freitas que, ape-sar de ter um vinho com o seu nome disfarçado (Leo d’Honor), não hesita em dizer que o vinho que mais tem a ver consigo, o vinho que melhor a identifica é aquele que tem o nome da sua mãe, Dona Ermelinda.

“não PodiA ErrAr”Ser mulher em nenhum momento da sua vida profissional foi um impedimento ou colocou algum entrave à realização de um objetivo. To-davia, Leonor Freitas sabe que teve mais luta. “Não podia errar. Não tinha espaço para errar em primeiro lugar porque estava fora do setor e ninguém estava à espera que eu viesse e depois porque era uma mulher neste mercado. Sen-tia que estava constantemente em observação e isso levou a uma exigência muito grande comi-go própria, fazendo com que eu nunca oscilas-se”, recordou. Mesmo assim, por parte dos seus colegas do sexo masculino, Leonor não aponta qualquer dedo. “Houve situações engraçadas de pessoas que chegavam aqui e diziam que não fa-ziam negócios com mulheres mas são momentos que hoje recordo em tom de brincadeira”, sa-lientou. Tendo consciência de que fez o seu per-curso com mais exigência, Leonor abraçou esta luta com afinco e não o foi o facto de ser mulher que tornou esta “batalha” mais complicada. “Esta mudança tem de estar dentro de nós. Não há trabalhos para homens e outros para mulheres. São as pessoas certas nos sítios certos”, afirmou. Existem, no entanto, claras diferenças entre uma gestão no masculino e uma gestão no feminino, tal como exemplificou a nossa entrevistada. “De-pende muito do caráter das pessoas mas, de um modo geral, a mulher é muito intuitiva, lutadora e capaz de fazer várias coisas ao mesmo tempo. O homem dá um ar mais calmo e sereno. São ca-racterísticas. Não sei se serão melhores ou piores mas que se complementam”. Na Casa Ermelinda Freitas, coincidência ou não, a equipa é maiorita-riamente composta por mulheres, “não por estar-mos a escolher mas porque, para as características que pretendemos, aparecem mais candidatas do que candidatos e as mulheres aqui ganharam o seu espaço, têm disponibilidade, são empreen-

História da Casa Ermelinda Freitas“recuando até onde permite a memória das gentes, encontramos estas terras nas mãos da família de dionilde da Assunção que, após a sua morte, na alvorada do século xx, deixará ao seu filho manuel João de Freitas, casado com Germana dos Santos, uma vasta exten-são de vinha, que, após a sua morte, ficarão à responsabilidade dos seus quatro filhos Fran-celina, manuel João, domicilia e José Freitas a quem caberá, em partes iguais, muitos hecta-res de terra. manuel João Freitas casará com Ermelinda e juntos ampliarão esta herança, comprando mais terras e construindo, na dé-cada de 80, uma adega mais moderna, na qual produzem vinho destinado à venda a granel para armazenistas como José maria da Fonse-ca e as Caves Aliança.Falecendo prematuramente, nos primeiros anos da década de 90, deixa este negócio nas mãos de Ermelinda e de maria leonor, mãe e filha, de quem, doravante, os destinos desta empresa irão depender. Há muito distante de Fernando Pó, maria leonor avança receosa e insegura, mas transportando consigo dois im-portantes trunfos: a memória da avó Germa-na, exemplo de coragem, força e trabalho e do pai e da mãe, visionários, generosos, justos e honestos.maria leonor, no seguimento de visitas a feiras internacionais, onde se deslumbra com o pres-tígio atribuído ao vinho e os vitivinicultores, decide seguir no caminho da produção com a máxima qualidade. Em 1997, ajudada pela Adega Cooperativa de Palmela, engarrafa o seu primeiro vinho: Terras do Pó. Após esta data, a partir de 1998, com o apoio do enólogo Jaime Quendera, inaugu-ra um período de investimento traduzido na aquisição de uma linha de engarrafamento e na construção de uma nova adega, na qual produz e divulga um vinho cuja qualidade será amplamente reconhecida e premiada. Com otimismo, segue suportada pelo gosto de arriscar, bem como pela vontade de valori-zar a dignidade do mundo rural, que identifica como uma das principais riquezas da região”. (FonTE: município de Palmela)

dedoras, profissionais e orgulhosas do trabalho que desempenham”, disse, também ela orgulhosa, Leonor Freitas.

o CAminHo AindA É lonGoDepois de um balanço de uma vida tão preen-chida e tão bem sucedida, o que ainda falta fazer? Para Leonor Freitas, quando se assume a respon-sabilidade de gerir um negócio desta envergadu-ra, falta sempre fazer muita coisa, é um constante processo de transformação e de permanente atu-alização. Os objetivos são imensos e a consciência de que provavelmente não conseguirá concretizar todos também está presente mas nunca é hora de baixar os braços. Continuar a melhorar a vinha, ter mais castas, apostar na melhoria das instala-ções e no desenvolvimento de projetos de eno-turismo são ideias que já estão a ser delineadas. Na vertente do enoturismo, está a ser feita uma renovação da adega antiga, pertencente à avó de Leonor, de modo a torna-la visitável. A par dis-so, estão ainda a ser feitas obras de ampliação na adega atual para que assim possam ser “desenha-dos” circuitos de visita. “Queremos que as pessoas venham, tenham contacto direto com a realidade da viticultura, provem os vinhos e possam ainda almoçar. Estamos a preparar-nos para esta evo-lução. Estamos muito perto de Lisboa e a Casa Ermelinda Freitas pode ser um complemento ao turismo urbano”, evidenciou, acrescentan-do que, por ser um tipo de turismo que decorre durante todo o ano, a viticultura é um mundo por descobrir. “As várias fases de uma vinha são espetaculares. Primeiro temos os pauzinhos, de-pois poda-se, rebenta, dá folha, flor e o bago vai crescendo. No final da vindima predominam uns tons dourados incríveis”, descreveu. Através da sua vinha pedagógica, Leonor Freitas quer ainda passar esta imagem ao público mais jovem para que percebam que as uvas não são todas iguais. A Casa Ermelinda Freitas assume, de igual modo, a missão de ensinar a beber com moderação. “Nós não queremos alcoolismo. Queremos pessoas que apreciem o nosso bom produto. Queremos que os nossos consumidores, ao verem o logótipo da casa, identifiquem de imediato uma mensagem: vão beber o melhor vinho ao melhor preço”, de-fendeu Leonor Freitas, uma mulher realizada, bem consigo própria e que está permanentemen-te à procura de ser melhor.

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Assume atualmente, um dos principais cargos da sociedade e da política portuguesa, como Presi-dente da Assembleia da República, tendo sido deputada do Parlamento Europeu. Como Mulher, que significado tem para si assumir tão importan-te cargo?O significado de um serviço ou missão funda-mental. Não apenas para o Parlamento, também para o regime democrático, para a confiança e a esperança. A política é o caminho aberto para a realização da nossa responsabilidade pelo mun-do. Desbravar esse caminho no modo certo é um grande desafio, sobretudo nesta legislatura tão difícil. É também um privilégio, o de contribuir para fazer o nosso tempo.

Decorridas quatro décadas sobre a revolução que quis unir todas as portuguesas e portugueses em torno de uma sociedade democrática e igualitária, a discriminação das mulheres continua a marcar variados domínios da vida laboral, política e social.

No sentido de elucidar os nossos leitores, como é encabeçar uma entidade como a Adega Mayor? Sente que o facto de ser Mulher torna essa tarefa mais difícil? Não sei se seria mais fácil ou difícil se fosse homem, na medida em que não consigo passar por essa ex-periência para responder à pergunta! O que sei é que independentemente do género tento desenvol-ver um trabalho em equipa cujo foco principal é a satisfação dos nossos clientes e a produção de um vinho de elevada qualidade. O ser mulher pode até ser uma vantagem na medida em que ainda é um mercado muito masculino e assim sendo destaca-mo-nos pelo contraste, mas nunca é algo que torna o trabalho mais difícil.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de en-trave à realização de um objetivo?Creio que as maiores barreiras à ação são sempre internas. A partir do momento em que eu pen-sar que ser mulher pode ser um impeditivo para

O que pode e deve ser feito para alterar esta cultu-ra? Sente que estamos no caminho correto?O papel das mulheres, na política, no trabalho e na sociedade vem-se intensificado na última

alcançar um objetivo de qualquer ordem, estou a arranjar uma desculpa para não lutar pelo mesmo. Há obstáculos, não impossíveis.

Na sua opinião e de uma forma sintética, como se pode resumir uma «Liderança no Feminino»? Acredito na liderança independentemente do géne-ro. Cada indivíduo tem formas distintas de ser e julgo que não existem regras que definam como ser um bom líder. No entanto, conseguimos encontrar carac-terísticas comuns em grande parte deles. Os líderes não nascem líderes mas alcançam esse estatuto, fruto do seu trabalho e das suas experiências de vida. Um bom líder tem que ter visão, conseguir imaginar o que não existe antes dos outros e canalizar a sua energia para a ação. Saber escutar os outros, dar o exemplo e ter confiança em si próprio, são algumas característi-cas importantes que identifico. A paixão pelo que faz, a humildade, a resiliência e o trabalho são também características comuns dos grandes líderes.

Assunção Esteves, figura conhecida e reconhecida por todos os quadrantes da classe política, bem como pela sociedade, falou com a revista Pontos de Vista. uma curta conversa, mas com uma mensagem poderosa e relevante, até porque o tema abordado concerne à importância das mulheres na sociedade, mais concretamente em posições de liderança. E quem melhor do que a atual Presidente

da Assembleia da república para nos falar sobre o papel das mulheres na sociedade?

“Creio que a sociedade encara com cada vez maior naturalidade essa ascensão, até porque se trata de criar um equilíbrio necessário entre homens e mulheres nas empresas”, revela rita nabeiro, diretora Geral da Adega mayor e membro da Administração do Grupo

nabeiro/delta Cafés, em entrevista à revista Pontos de Vista. Saiba mais.

“AS mULHERES OcUPAmlugares-chave para as grandes decisões”

“AcREDITO NA LIDERANçAindependentemente do género”

década. Elas ocupam lugares-chave para as grandes decisões. Chegam já também à lideran-ça das empresas, tradicionalmente um espaço muito difícil. O bom desempenho das mulhe-res é essencial a este progresso, que é também o progresso de todos. Esse bom desempenho tem, por assim dizer, um valor estratégico de eman-cipação coletiva.

Estando num cargo de tão grande importância e reconhecimento, vê-se como um exemplo para a sociedade e para as Mulheres, que quotidiana-mente lutam contra este tipo de discriminação e estigma? Que mensagem gostaria de deixar a to-das as mulheres? Dediquei a minha eleição a todas as mulheres, sobretudo às mulheres anónimas e oprimidas. E prometi fazer um esforço, na parte que me cabe, em cada dia, de contribuir para a redenção da sua circunstância. O que cada uma de nós fizer é em si uma mensagem!

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Assunção Esteves

Rita Nabeiro


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Foi eleita diretora da Faculdade de Medicina da Universidade do Porto (FMUP), tornando-se na pri-meira mulher a liderar a instituição em 189 anos de história. Como Mulher, que significado tem para si assumir tão importante cargo?Assumir o cargo de diretora da Faculdade de Me-dicina da Universidade do Porto, instituição que há 189 anos forma médicos com qualificação re-conhecida nacional e internacionalmente, é um or-gulho e um desafio. Fazê-lo no feminino é ainda mais significativo. Irá representar um novo modo de ver a instituição, um novo modo de gerir as pessoas, os recursos e responder aos desafios com responsabilidade, competência e pluralidade. Do mesmo modo que a Mulher se consegue impor na sua responsabilização perante a Vida. A Mulher re-presenta a essência da vida e, neste sentido, poder gerir a instituição que cuida da vida, com Ciência, Compreensão, Cuidado, Carinho, Comunicação – os C que caraterizam a nossa proposta de formação de médicos e de educação de outros profissionais de saúde – é o garante do cuidado a ser colocado no futuro da FMUP. A promoção da responsabilida-de social tem, para mim, um grande significado na prestação deste cargo, vindo a ser valorizada neste domínio de interface com as estruturas da Econo-

mia Social e com o terceiro Setor. Neste contexto, proponho-me a desencadear a criação da rede com a Economia Social e terceiro Setor, de modo a criar uma bolsa de oportunidades para os estudantes da FMUP realizarem o seu desenvolvimento integral como Homens e Mulheres, no exercício de uma profissão ao serviço do próximo. E isto será feito no respeito pelo passado e na planificação do futuro. Assumir este cargo representa o corolário de uma vida dedicada à instituição. Como Professora, como Investigadora, como Membro de diversos órgãos de gestão. Mas principalmente como Educadora, assu-mindo que a excelência da educação é o garante da qualidade e da liberdade.

Decorridas quatro décadas sobre a revolução que quis unir todas as portuguesas e portugueses em torno de uma sociedade democrática e igualitária, a discriminação das mulheres continua a marcar va-riados domínios da vida laboral, política e social. O que pode e deve ser feito para alterar esta cultura? Sente que estamos no caminho correto?A vitória sobre a discriminação ganha-se na quali-dade da execução dos projetos. De todos os projetos que as Mulheres assumam como seus, ao serviço do que é a sua essência: a Vida. Este sentido de serviço

maria Amélia Ferreira, diretora da FmuP - Faculdade de medicina da universidade do Porto, é a primeira mulher, em 189 anos de história da instituição, a liderar a mesma.

Qual a sensação? A nossa entrevistada conta.

“Um ORGULHO e um desafio”

aos outros é algo que fará esbater, e mesmo ultra-passar, a ainda discriminação que ocorre nestes do-mínios, designadamente ao nível dos cargos de topo de gestão das instituições. O sentido de serviço é algo com que as mulheres lidam muito bem. Estou certa que ser Mulher traz vantagens adicionais para o cumprimento de tarefas específicas, onde são ne-cessárias competências de gestão pessoal e interpes-soal que envolvem a autoconsciência, a autogestão, a empatia e as competências sociais. As mulheres tendem a ser melhores em média, especialmente ao nível da empatia emocional, ao terem maior faci-lidade em sentirem o que o outro está a sentir. O desafio é grande, mas a educação no âmbito da ci-dadania, da integração, da inclusão, são bons cami-nhos para que Homens e Mulheres se entreguem ao que é Humano e esbatam as discriminações. Mais uma vez, a educação é o suporte desta nova visão de sociedade.

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Maria Amélia Ferreira

Marca indiscutível no mercado da proteção de culturas, a SAPEC AGRO BUSINESS tem como fito o fornecimento de produtos e serviços de eleva-da qualidade, fomentando práticas de segurança ambiental. Desta forma, que análise faz do per-curso da marca e qual o balanço que é possível realizar?Fruto de uma visão estratégica privilegiada da Administração da Sapec Agro Business, cedo foi reconhecida a importância de aliar a qualidade do produto/serviço e a satisfação dos clientes, a outros princípios, tais como a gestão ambiental e a gestão da segurança e saúde no trabalho. Não sendo tão visíveis no mercado, estes fatores contri-buem decisivamente para a solidez do negócio e a sustentabilidade da marca, que é líder no mercado nacional e exporta mais de 70% do seu volume de negócios.

Qual a relevância da Inovação na vossa orgânica e consequentemente no vosso sucesso?A Administração da Sapec Agro Business perce-beu há décadas que o caminho para o sucesso pas-sava pela Inovação. Hoje, cerca de 5% do volume de negócios é investido todos os anos em I&D e na área regulamentar. O nosso Sistema de Gestão de Inovação, Investigação e Desenvolvimento está certificado. São fatores de diferenciação muito im-portantes, que contribuem decisivamente para o sucesso da Sapec Agro Business.

Que opinião tem relativamente ao vosso setor de atuação? Onde entra, na vossa orgânica, a deno-minada Responsabilidade Ambiental?Na minha opinião, a Sapec Agro Business tem a grande vantagem de ser “única” em Portugal no seu setor. Não sendo único player no mercado, destaca-se pela sua visão estratégica que lhe per-

“na minha opinião, tanto mulheres como homens são capazes de liderar bem e fazem-no enquanto profissionais e não enquanto homens ou mulheres”. Quem o afirma é Carla Góis, diretora do departamento de Ambiente e Segurança da Sapec Agro Business,

em entrevista à revista Pontos de Vista. Homens ou mulheres? Ambos! Ambos são capazes de liderar com profissionalismo, excelência e rigor.

“TANTO mULHERES cOmO HOmENSsão capazes de liderar bem”

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Ser mulher, em algum momento da sua car-reira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de entrave à realização de um objetivo?Nunca senti que a minha carreira fosse impediti-va para a minha realização pessoal. Por vezes é necessário fazer opções e adiar um pouco algum projeto em prol de outro cuja oportunidade de realização pode não voltar a surgir. Em termos profissionais, o facto de ser mulher nunca contribuiu de forma negativa ou prejudi-cou a realização de projetos. Acredito que quan-do nos dedicamos e empenhamos de corpo e alma em algo, não é o género que faz a diferen-ça: ou temos capacidade ou não. Penso que esta é a realidade generalizada nas empresas, a bem da sociedade. Carla góis

mite ser líder. Concretamente quanto à responsa-bilidade ambiental, temos um enfoque e empenho constante nesta temática, com a certeza de que é possível manter a nossa atividade e crescimento em respeito absoluto pelo ambiente.

No sentido de elucidar os nossos leitores, que di-ficuldades e valias tem o facto de ser uma mulher a encabeçar um departamento de uma marca de renome como a SAPEC AGRO Business?Talvez a principal valia seja a confiança e o res-peito. Acrescento a organização e a simplificação, que julgo serem características inerentes ao sexo feminino. Quanto a dificuldades, não identifico nenhuma à partida, só pelo facto de ser mulher.

Sente que hoje é mais «fácil» para uma mulher liderar um qualquer projeto? A sociedade já está preparada para isso?Cada vez mais se veem mulheres em cargos de topo, em Portugal e no estrangeiro. É uma rea-lidade! Na minha opinião, tanto mulheres como homens são capazes de liderar bem e fazem-no enquanto profissionais e não enquanto homens ou mulheres. Na minha experiência profissional nun-ca senti qualquer tipo de constrangimento pelo

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“Cada vez mais se veem mulheres em cargos de topo, em Portugal e no estrangeiro. é uma realidade! Na minha opinião, tanto mulheres como homens são capazes de liderar bem e fazem-no enquanto profissionais e não enquanto homens ou mulheres. Na minha experiência profissional nunca senti qualquer tipo de constrangimento pelo facto de ser mulher e julgo que na grande maioria das situações esse estigma do passado já não existe”

“A Administração da Sapec Agro business percebeu há décadas que o caminho para o sucesso passava pela Inovação. Hoje, cerca de 5% do volume de negócios é investido todos os anos em I&D e na área regulamentar. O nosso Sistema de gestão de Inovação, Investigação e Desenvolvimento está certificado. São fatores de diferenciação muito importantes, que contribuem decisivamente para o sucesso da Sapec Agro business”

facto de ser mulher e julgo que na grande maioria das situações esse estigma do passado já não existe.

Qual é o balanço que faz de uma vida profissional tão vasta e bem sucedida? Quando iniciei a minha atividade profissional em 1999 não antevia onde e em que cargo estaria pas-sados 15 anos. De qualquer forma, tudo foi sendo muito natural, passo a passo, e acima de tudo sem deslumbramentos. Nunca sonhei ou tive como ambição um cargo de chefia, mas quando aceitei o desafio de integrar a equipa da Sapec Agro isso aconteceu de forma natural, primeiro enquanto responsável por um serviço que tinha três pessoas e atualmente como diretora de departamento que conta com 13 colaboradores. O balanço que faço é positivo, fruto de muito empenho e dedicação, mas que também só foi possível devido à aposta que fizeram em mim. Estou grata à Sapec Agro Business, pela confiança e reconhecimento do meu trabalho.

Na sua opinião e de uma forma sintética, como se pode resumir uma «Liderança no Feminino»?Uma liderança empenhada e focada, de organiza-ção, diálogo, compreensão e flexibilidade.

A Queen Elizabeth’s School iniciou as suas atividades em 3 de novembro de 1935 com três alunos, numa sala e jardim emprestados na casa de Sofia

e Fortunato Abecassis e com o encorajamento do então Ministro dos Negócios Estrangeiros, Armindo Monteiro. Em 1936, foi oficialmente reconhecida pelo Ministério da Educação Na-cional, tendo mudado para outras instalações situadas na Travessa do Moinho de Vento em 1938, e em 1940 para a Rua da Quintinha. Du-rante o período da guerra esta escola ajudou a an-gariar fundos para instituições de caridade, tendo servido de base ao Serviço Voluntário Feminino para um centro social de ajuda aos refugiados. Em 1952, a Q.E.S. transferiu-se para o atual edi-fício na Rua Filipe Magalhães, do qual é proprie-tária, que foi oficialmente inaugurado pelo então Ministro da Educação Nacional, Fernando Pires de Lima, e pelo Embaixador Britânico em Portu-gal, Nigel Ronald. No ato inaugural foi lida uma mensagem da Rainha Isabel II.A fundadora, Margaret Denise Eileen Lester, foi uma mulher notável, de grande visão, empreen-dedora e altruísta, apesar de lhe ter sido diagnos-ticada, ainda quando jovem, uma doença rara e grave do foro circulatório que a acompanhou até ao fim da sua vida. Aos 19 anos saiu de Inglaterra rumo à Madeira, onde trabalhou como percep-tora das crianças de uma família inglesa e, mais tarde, na casa do Cônsul Britânico como gover-nanta e perceptora dos seus quatro filhos. Quan-do este foi colocado em França, Denise Lester permaneceu na Madeira, fazendo traduções para uma firma comercial, ao mesmo tempo que tra-balhava na Escola Alemã como professora de inglês. Foi a Escola Alemã que lhe despertou as primeiras ideias de criar uma escola inglesa para crianças portuguesas.Denise Lester foi condecorada em 1943 pela Cruz Vermelha; em 1947 pelo Rei Jorge VI, como Membro do Império Britânico; em 1971 pelo Presidente da República Portuguesa, Almi-rante Américo Thomaz, tendo-lhe sido atribuído o grau de Oficial da Ordem da Instrução Públi-ca; em 1972 o grau de Oficial do Império Britâ-

nico, pela Rainha Isabel II, e em 1975 foi nome-ada membro honorário da Legião Real Inglesa. Grande defensora da Aliança Luso-Britânica, distinta pedagoga, educadora e conferencista, grande admiradora da expansão dos portugueses, foi convidada pelo Ministério do Ultramar a falar da sua experiência educativa e de vida nas antigas Colónias Portuguesas de África. Ainda em vida, criou a Fundação Denise Lester, oficialmente reconhecida pelo Governo Português em 1965, para garantir a continuidade da sua obra.

dentro da Queen Elizabeth’s School (Q.E.S.) mantém-se inalterada, como se de uma espécie de museu se tratasse, a casa da sua fundadora, margaret denise Eileen lester. Foi lá que a revista Pontos de Vista esteve à conversa com a atual Presidente do Conselho de Administração da Fundação portadora do nome da sua instituidora e que é a entidade que superintende na gestão desta escola.

Conceição oliveira martins foi aluna da Queen Elizabeth’s School entre 1971 e 1976. As lembranças desses tempos são mais que muitas, inclusive o sentimento de admiração por denise lester e, em simultâneo, o grande respeito e apreço, mas também algum

medo por aquela figura autoritária que, para além de fundadora e diretora da escola, terá sido também sua professora de Educação religiosa e moral. uma mistura de sensações porque, por um lado, os tempos eram outros e havia um maior distanciamento entre professores e alunos, por outro, porque miss lester, como ainda a chama, era uma lutadora, que muito cedo perdeu as duas pernas fruto de uma doença prolongada, o que era difícil de compreender por uma criança. uma coisa é certa, Conceição oliveira martins

nunca se imaginou na direção da Escola onde fez o ensino primário e que tantas boas recordações lhe traz. numa entrevista intimista contou como tudo aconteceu.

“TALVEz TENHA mAIS PROJETOSAGORA DO qUE NUNcA

porque sinto que todo o tempo é pouco...”

“GoSTAVA muiTo QuE A ESColAConTinuASSE A CrESCEr ”

Dar essa continuidade é um dos grandes objeti-vos da atual Presidente do Conselho de Admi-nistração da Fundação Denise Lester e Membro da Direção Colegial da Queen Elizabeth’s Scho-ol, Conceição Oliveira Martins. “A Miss Lester escrevia logbooks com tudo o que de importante se passava na vida da escola, deixou em testamen-to as tradições que queria que fossem mantidas e os ideais a prosseguir pela fundação por ela cria-

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Conceição Oliveira Martins

da com o seu nome, para garantir que a sua obra fosse preservada. Eu sinto-me realizada, de certa forma, por saber que tenho a grande responsabi-lidade e missão de dar continuidade ao seu traba-lho e ao do anterior Presidente do Conselho de Administração, Joaquim Pedro de Oliveira Mar-tins, que sucedeu a Miss Lester após a sua morte, em 18 de junho de 1982, e que esteve à frente do destino desta instituição desde então até ao dia 8 de dezembro de 2011, data em que foi vítima de um fatal acidente de viação”.Mas, mais do que isso, Conceição Oliveira Mar-tins quer também “não só dar seguimento ao legado deixado por Miss Lester mas também aumentá-lo. A recente abertura do berçário e da creche veio nesse sentido, foi algo de novo que introduzimos, gostava muito que continuássemos a crescer. O próximo passo, será continuar a in-vestir na adequada e progressiva implementação do Programa Internacional de Educação Primá-ria da Universidade de Cambridge, iniciada no corrente ano letivo, em complementaridade com o currículo nacional português do 1º ciclo do en-sino básico. Nos Clubes de Inglês para antigos alunos estamos a prepará-los o melhor possível a nível dos seus conhecimentos linguísticos, de forma a poderem um dia mais tarde seguir uma carreira profissional internacional. Neste mo-mento temos antigos alunos, na faixa etária dos 14/15 anos, a frequentar os Clubes de Inglês, que já realizaram com sucesso o exame “Integrated Skills in English II”, correspondente ao nível B2 do Quadro Europeu Comum de Referência para Línguas (QECR) conferido pelo Trinity College de Londres e a 17 de janeiro irão realizar o exame do First Certificate in English da Universidade de Cambridge, nível B2 do QECR, para fica-rem com este nível certificado por duas das mais prestigiadas instituições a nível internacional no ensino do inglês como segunda língua.”Os últimos três anos não foram fáceis para Con-ceição Oliveira Martins que perdeu repentina-mente, num acidente, dois dos seus entes mais queridos. Essa experiência traumática e o exem-plo de altruísmo que teve em Denise Lester e em seus pais levou também a Diretora da Q.E.S. a colocar diferentes prioridades na sua vida e a perceber que era altura de pensar mais no bem do próximo enquanto membro ativo da socieda-de. “Tento fazer mais trabalho de voluntariado porque há sempre pessoas que precisam de ser apoiadas. Depois de ter tido uma experiência tão traumática, desde então não faço grandes planos para o futuro. Não quer dizer que não pense no amanhã, pelo contrário, talvez tenha mais pro-jetos agora do que nunca porque sinto que todo o tempo é pouco e devemos viver a vida inten-samente e desfrutar ao máximo tudo aquilo que tem para nos dar. Por outro lado, cada vez mais valorizo o trabalho em equipa e a partilha de pro-jetos em desenvolvimento e o seu seguimento, daí a importância de se documentar todo o tra-balho, como fez Miss Lester, para que o mesmo possa ter continuidade”, explica.

QuEm É ConCEição oliVEirA mArTinS?Nasceu em Alvalade, em setembro do ano de 1967. Em janeiro de 1991 concluiu a sua licen-ciatura em Direito pela Universidade Clássica de Lisboa, seguindo-se uma pós graduação em Es-tudos Europeus na dominante Jurídica na Uni-versidade Católica Portuguesa. Advogada, ins-

crita no Conselho Distrital de Lisboa da Ordem dos Advogados, desde 1993. Foi convidada, em 1992, a lecionar Fiscalidade no Curso de Gestão de Empresas Turístico-Hoteleiras do Instituto Superior de Novas Profissões, foi também For-madora do Módulo de Prática Processual Fiscal (Direito Tributário) do Curso de Estágio da Or-dem dos Advogados Portugueses (1991/1992). Terá sido nesta altura que se apaixona pela área do ensino. Na mesma altura, começa a trabalhar também como Consultora assistente do Depar-tamento Fiscal da empresa multinacional ame-ricana Arthur Andersen & Co. “Foi sem dúvida uma experiência interessante que me abriu hori-zontes”, afirma. No entanto, ainda que Conceição Oliveira Mar-tins sempre tivesse pensado enveredar pela área do Direito, havia outras áreas de cariz humani-tário que lhe despertavam interesse. “Fui para Direito por vocação, talvez por me interessar pela profissão do meu pai que era advogado, mas sempre admirei o trabalho altruísta do setor fun-dacional. Ter vindo para o mundo da educação foi algo de bom que me aconteceu mas não esta-va nos meus planos”.Conceição Oliveira Martins foi eleita Presiden-te do Conselho de Administração da Fundação Denise Lester, proprietária do estabelecimento de ensino “Queen Elizabeth’s School”, em abril de 2013. Desde 1992 que é Vogal do seu Con-selho de Administração, foi nomeada Diretora Administrativa da Queen Elizabeth’s School em 1995, cargo este que acumulou com o de Dire-tora Financeira em 1999 e mais tarde, em 2002, com o de Membro da Direção Pedagógica Colegial. Foi coorde-nadora geral de duas parcerias multilaterais entre escolas euro-peias no âmbito do Programa Setorial Comenius com a du-ração, respetivamente, de dois anos letivos (Programa de Apren-dizagem ao Longo da Vida), entre setembro de 2010 a setembro de 2012 e três anos letivos (Programa Só-crates), de setembro de 1999 a junho de 2002. Admitida como Dama da Ordem So-berana e Militar de Malta em novembro de 2004 e voluntária das obras sociais dessa Assembleia, foi no-meada em dezembro de 2012 como Mem-bro do Gabinete do Presidente da Assem-bleia Portuguesa dos Cavaleiros da Ordem Soberana e Militar de Malta, sendo des-de dezembro de 2012 responsável pelo Mo-vimento de Apoio ao Lar de Idosas de

Carnide, Confraria de São Vicente de Paulo, em Lisboa. Do seu vasto currículo, é de salientar ainda um Mestrado em Direito na área das Ciências Jurí-dico-Económicas com a dissertação intitulada “O Regime Jurídico e Fiscal das Fundações em Portugal numa perspetiva comparada a nível Europeu”, terminado em 1999, na Universida-de Clássica de Lisboa. Em 2008 foi bolseira de uma Ação de Formação Contínua do Programa Setorial Comenius para a realização do Curso “CLIL3b 2008: Linguistic Immersion Course in English for Bilingual Teachers” (agosto de 2008; Norwich Institute for Language Education), ob-teve o Diploma do “Teaching Knowledge Test” – TKT, pela Universidade de Cambridge. Rea-lizou o Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar (2009; Instituto Nacional de Administração, I.P.), curso acredi-tado pelo Conselho Científico Pedagógico da Formação Contínua (CCPFC/ACC-45449/06) e frequentou o Curso de Especialização de Pós--Licenciatura/Pós-Graduação em Administração Escolar no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP), em 2011. Em março de 2014 frequentou o curso de formação sobre Direito Fundacional Público – nova Lei quadro das fun-dações, promovido pelo Instituto de Ciências Ju-ridico-Políticas da Faculdade de Direito da Uni-versidade de Lisboa. Participou na “Cambridge Schools Conference, UK, 2014”, subordinada ao tema “Inspiring teaching, inspiring learning” que decorreu nos dias 3, 4 e 5 de setembro de 2014 no Homerton College, Cambridge, UK.

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Reconhecido e conhecido em todos os quadran-tes, o LNEG - Laboratório Nacional de Energia e Geologia, apresenta um cariz essencial em Portu-gal no seu âmbito de atuação. Desta forma, quais são atualmente as principais prioridades e áreas de atuação da instituição? Somos um Laboratório do Estado com a missão de impulsionar e realizar ações de investigação, demonstração e transferência de conhecimento, para as empresas e o apoio às políticas públicas, nos domínios da energia e da geologia. Execu-tamos a missão apostando numa investigação sustentável e estruturada em três linhas de ação:• projetos de I&D financiados, integrados nos ob-jetivos dos Programas Quadro Europeu e Nacional;• prestação de serviços, por contrato, com o setor privado e com entidades do setor público;• representação do Estado Português a nível in-ternacional.O LNEG tem como visão ser reconhecido como uma instituição de referência internacional pela geração de conhecimento e valorização do terri-tório tendo como orientação estratégica contri-buir para o aumento da atratividade económica e da economia verde através da exploração dos recursos endógenos, energéticos e geológicos.

No domínio da Energia e Geologia, de que forma tem o LNEG vindo a perpetuar «ciência», com vis-ta à aplicação em soluções avançadas que permi-tam promover e fomentar a economia lusa? Quais as principais dificuldades que ainda identifica? Apostamos firme na focalização, concentrando as nossas competências em torno das priorida-des do país e da Europa e na internacionaliza-ção. Na vertente focalização, fomos a instituição que maior volume de financiamento recebeu do 7º Programa Quadro da CE e ainda a que mais projetos liderou em energia. Pelo lado da geolo-gia, somos respeitados pela posição consolidada de Serviço Geológico, responsáveis pelo conhe-cimento geológico do território, executando pro-jetos e aproveitando sinergias em parcerias com as universidades. No aspeto internacionalização também apresentamos indicadores relevantes. Somos membros do ExCO da EERA – Europe-an Energy Research Alliance, após um processo competitivo e atualmente ocupamos a sua Vice--Presidência por eleição. Somos ainda membros

do EGS–EuroGeoSurveys e colideramos um importante projeto em Angola que visa a carto-grafia geológica do território deste país.

Qual a importância, na orgânica do LNEG, das parcerias assumidas em Investigação e Desen-volvimento (I&D) com universidades e empresas? Como se processa esse intercâmbio e que mais valias são retiradas do mesmo?Fomentar parcerias entre vários intervenientes na economia é muito importante, só o trabalho em rede permite transferir conhecimento para a sociedade e ter um papel dinâmico e inovador junto das universidades. Estas ligações interins-titucionais permitem explorar as mais valias dos parceiros na cadeia do conhecimento, desde a ciência básica à inovação. Permitem ainda per-ceber necessidades de formação e colaborar na definição dos conteúdos de formação, ajudando a aproximar a universidade das competências ne-cessárias ao tecido empresarial.

Infelizmente ainda vivemos um certo estigma re-lativamente à liderança feminina e à posição das mesmas em cargos de chefia. Sente que hoje é

Teresa Ponce de leão, Presidente do laboratório nacional de Energia e Geologia, i.P, foi uma das entrevistadas escolhidas para abordar a temática da «liderança Feminina». Assume que a sua carreira tem sido pautada pela serenidade e muita determinação nos

caminhos traçados para alcançar os objetivos e assegura que nunca imaginou ter a “honra” de liderar uma entidade tão relevante como o lnEG. Conheça mais de uma profissional reconhecida e que é hoje um nome indissociável do lnEG.

“O EqUILíbRIO NOS LUGARESde chefia está no bom caminho”

mais «fácil» para uma mulher liderar um qualquer projeto? A sociedade já está preparada para isso? Penso que a sociedade esta melhor preparada para a saudável competição entre homens e mu-lheres e que o equilíbrio nos lugares de chefia está no bom caminho.

Qual é o balanço que faz de uma vida profissional tão vasta e bem sucedida? No início da sua vida profissional esperava alcançar o que tem hoje?Bem sucedida, são palavras suas. Eu diria antes uma vida pautada pela serenidade e muita deter-minação nos caminhos traçados para alcançar os objetivos. Posso adiantar que nunca imaginei ter a honra de liderar uma instituição tão emblemá-tica como o LNEG.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de en-trave à realização de um objetivo?Nunca, talvez por sempre ter vivido em ambiente predominantemente masculino.

Na sua opinião e de uma forma sintética, como se pode resumir uma «Liderança no Feminino»?Uma liderança serena.

Que balanço perpetua da atuação do LNEG em 2014 e que expetativas para 2015? Estamos no pelotão da frente do nosso setor pela aposta na colaboração em rede que permitiu aos seus colaboradores, posições de reconhecimen-to com indicadores objetivos dos observatórios de Ciência e Tecnologia. Temos que consolidar esta posição.

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Teresa Ponce de Leão

Apesar de ser hoje uma empresa internacional e uma referência em Nutrição-Saúde para gatos e cães por todo o Mundo, a Royal Canin permanece fiel às suas origens. Quando se fala na vertente ética desta insígnia surgem, de imediato, princí-pios como “o animal em primeiro lugar” ou “co-nhecimento e respeito”. Decorridas quase cinco décadas, quem é hoje esta entidade?A Royal Canin é mundialmente reconhecida como uma marca pioneira na inovação científica e que molda a sua história e o seu crescimento na procura constante pela precisão nutricional. Na Royal Canin, “o animal em primeiro lugar” concretiza-se continuamente porque todos os produtos nascem de uma necessidade identifica-da em primeiro lugar no gato e no cão. Esta abor-dagem é o fio condutor de tudo o que fazemos, mas também aporta à empresa uma grande res-ponsabilidade: a de não parar nunca esta procura de precisão. No contexto atual, somos diariamen-te desafiados a fazer um exercício de futuro, de construção e solidificação das nossas raízes e da nossa missão, e de reforço das nossas relações de parceria com os profissionais do segmento espe-cializado. Na Royal Canin somos “teimosamente científicos”. Há mais de 47 anos que produzimos alimentos segundo fórmulas muito precisas e equilibradas que satisfazem as verdadeiras neces-sidades dos gatos e dos cães. E fazemos tudo isto, confiando na ciência, nos dados e fatos e no co-nhecimento sobre gatos e cães para o qual a mar-ca também contribui. Percebe-se então porque é que esta é uma marca que respira “conhecimento e respeito” pelos gatos e pelos cães. Somos teimo-samente científicos e vamos continuar a ser: não é o caminho mais fácil, mas é aquele que nos tem permitido cumprir juntos dos gatos e cães com as promessas que os nossos alimentos fazem, por-que os resultados são visíveis para os seus donos.

A preocupação pelo bem estar do animal consoli-da o trabalho da Royal Canin. Continua a ser pre-mente mudar alguns hábitos e comportamentos dos cidadãos, quer sejam donos de gatos e cães ou não, através, por exemplo, de um reforço das cam-panhas de sensibilização ou de um trabalho mais profícuo no acesso à informação e à educação?Sim, sem dúvida. A Royal Canin reconhece a importância da sua intervenção na educação dos donos dos gatos e dos cães, porque sabemos que esta missão-educação tem impactos positivos no ecossistema e nas comunidades. Foi com esse ob-jetivo que a Royal Canin celebrou este ano uma parceria com a Câmara Municipal de Oeiras que representou a concretização do seu princípio fundamental de respeito pelos animais, pelas pes-soas e pelo planeta e que orienta a atividade da marca ao longo dos seus 47 anos de história. Esta parceria inédita promoveu a educação para uma

cidadania ambientalmente responsável: a respon-sabilidade individual, o poder das decisões que tomamos individualmente e o impacto que essas decisões podem ter na vida em sociedade. Mudar hábitos e atitudes de cidadãos, donos de gatos e cães através do acesso à informação e da educa-ção foi o que a Câmara Municipal de Oeiras e a Royal Canin se propuseram realizar em conjunto. Esta parceria deu visibilidade a questões relacio-nadas com os cuidados a ter com os animais, à necessidade de preservação dos espaços urbanos partilhados e à promoção de um espírito de cida-dania ambiental ativa. Cada vez mais, as decisões tomadas pelos donos dos cães sobre a forma como partilham com os outros os espaços urbanos que habitam, têm um impacto que pode ser determinante para a forma como os cães são aceites e percebidos nas cidades. Distribuímos 7000 folhetos informativos, adap-tamos a sinalética dos parques caninos do conce-lho de Oeiras e desenvolvemos quatro roadshows informativos para colocar em evidência o respei-to pelas particularidades e necessidades dos ani-mais, bem como a correção de alguns comporta-mentos indesejados, praticados muitas vezes por desconhecimento ou desinformação dos donos.

Como é que se consegue conciliar a profissão que escolheu com aquela que, de um modo geral, faz parte da escolha natural de uma mulher: ser mãe, neste caso de três meninas? Sente que é um exemplo para todos os profissionais do Grupo?Acima de tudo, com muita paixão pelo que faço, com um enorme orgulho que sinto pela empresa que represento e com a identificação total com

“Sinto que os meus colegas podem olhar para mim e ver que é possível ter uma família numerosa em casa e que isso contribui para ser uma pessoa ainda mais feliz”. mafalda rebelo é diretora de recursos Humanos da royal Canin e um verdadeiro exemplo para aqueles com quem trabalha. mãe de três meninas, quando se tem paixão pelo que se faz, há tempo para desempenhar todos os

papéis da sua vida.

“mAIS DO qUE cOLEGAS,falamos em amigos e até família”

a missão e valores que defendemos. Ser mãe é o papel mais importante da minha vida. Sinto--me muito realizada com as minhas três filhas e elas sabem o quanto a Royal Canin me faz feliz também. Na Royal Canin não existe uma política específica para mulheres, mas sim, um conjunto de benefícios que estão disponíveis para todos os nossos associados. Qualquer pessoa tem a pos-sibilidade de se ausentar pelo período que for necessário para dar apoio ao agregado familiar, as equipas reorganizam-se para fazer face a es-tes momentos e para que possamos estar tran-quilos durante o período de ausência. Por outro lado, também existe a possibilidade de trabalhar através de casa, caso seja necessário. Mais do que um exemplo, sinto que os meus colegas podem olhar para mim e ver que é possível ter uma fa-mília numerosa em casa e que isso contribui para ser uma pessoa ainda mais feliz. Claro que exis-te uma maior necessidade de gestão de tempo e um maior planeamento das tarefas de dia-a-dia, o que acaba também por contribuir para que as crianças aumentem o seu nível de responsabili-dade. Em casa, todas as tarefas têm o seu horário definido, desde o acordar até ao deitar.

Antigamente dizia-se “atrás de um grande ho-mem existe uma grande mulher”. Hoje, quase que podemos dizer que os sujeitos trocaram de posição. O que existe por trás de Mafalda Rebelo? Quais os alicerces de uma profissional tão bem sucedida?Tenho uma família fantástica. Sou muito agrade-cida a todo o apoio que o meu marido, os meus pais e irmã me dão sempre que preciso. Funcio-

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Mafalda Rebelo

namos como uma equipa e estamos todos sempre disponíveis uns para os outros. Ao mesmo tem-po, tenho a sorte de trabalhar com colegas que têm uma entrega e dedicação incrível à empresa. Existe um clima de amizade e companheirismo que torna a nossa Empresa única e muito espe-cial. Mais do que colegas, falamos em amigos e até família. A comunicação flui e todos os asso-ciados têm a oportunidade de ser envolvidos na tomada de decisões para a empresa, contribuindo ativamente para o seu sucesso. Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de en-trave à realização de um objetivo?Não, nunca e felizmente à minha volta nunca vi este tipo de situações acontecerem. Não posso deixar de referir que na Royal Canin Portugal, 70% da nossa população é feminina e que na Direção da empresa, existem seis pessoas, quatro das quais são mulheres.

Considera que homens e mulheres são, efetiva-mente, diferentes na forma como gerem os negó-cios? Onde se evidenciam essas diferenças?Não posso dizer que são diferentes, acho sim que se complementam. É bom quando existem pessoas com opiniões distintas das nossas e nos fazem ver as coisas em perspetivas diferentes.

O apoio emocional e familiar tem sido o grande suporte para atingir o seu sucesso profissional?Sem dúvida. A família é um pilar muito impor-tante, um porto seguro e sei que estão sempre lá nos momentos em que mais preciso.

O que é que podemos esperar de si nos próximos tempos enquanto Diretora de Recursos Humanos da Royal Canin? Um grande foco e compromisso no desenvolvi-mento individual dos nossos associados, dar visi-bilidade aos nossos talentos internos e potenciar o crescimento e construção de carreira dentro do Grupo Mars. Ao mesmo tempo, contribuir para que a Royal Canin continue a ser reconhecida pelos nossos associados como uma das Melho-res Empresas para Trabalhar em Portugal, facto que nos enche a todos de orgulho há dois anos consecutivos.

Quais os objetivos delineados em termos de es-tratégia de crescimento desta organização? A estratégia de crescimento da Royal Canin em Portugal quer-se um exemplo de mutualidade e está assente sempre na capacidade de fazermos crescer também os nossos parceiros, os seus ne-gócios e as suas equipas, e em conjunto, valorizar e potenciar o nível de serviço e acompanhamento que os donos de gatos e cães encontram quando procuram produtos de alimentação no segmen-to especializado. Uma das nossas prioridades vai continuar a ser a formação contínua dos nossos associados, os primeiros embaixadores da marca, e das equipas que trabalham nos pontos de venda especializados. Queremos ser uma fonte inesgotá-vel de conhecimento nutricional e queremos que todos os donos de gatos e cães que compram um alimento da Royal Canin, possam basear a sua decisão num bom conhecimento do alimento que estão a comprar e dos seus benefícios nutricionais. Estamos certos e confiantes de que essa decisão,

é sempre validada, quando vêm nos seus animais os resultados da sua escolha. Queremos estar no interior dos pontos de venda, com uma exposição muito qualitativa dos nossos produtos, com uma oferta que responde a todas as necessidades nutri-cionais dos gatos e dos cães, e com uma dedicação especial na informação que disponibilizamos aos seus donos. Torna-se fácil adivinhar que para a Royal Canin, o principal desafio é também o nosso motor estratégico: a expansão contínua do territó-rio da nutrição-saúde para gatos e cães, através da antecipação das suas necessidades, das tendências e dos modos de vida que influenciam a sua saúde e bem-estar. Este ano apresentámos ao mercado e aos donos de cães uma abordagem revolucionária à forma como os cães que vivem em centros urba-nos são alimentados – os alimentos Lifestyle. Nas cidades de hoje, frenéticas, com níveis de poluição ambiental e sonora elevados, temos cães que vivem sobretudo dentro de casa e cães que acompanham os seus donos, na cidade, para todo o lado. Estes cães não são iguais, e os estilos de vida dos seus donos determinam os riscos a que estão expos-tos. A nutrição tem um papel a desempenhar na qualidade de vida e longevidade destes animais. Na Royal Canin, queremos continuar a desco-brir novos caminhos na área da nutrição de gatos e cães, mesmo percebendo que nessa descoberta reside sempre alguma resistência. Tem sido assim ao longo da nossa história, mas o impacto positivo que os nossos alimentos têm na vida dos gatos e dos cães e na dos seus donos, faz-nos acreditar que temos escolhido os caminhos certos.

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Campus Royal Canin em França

Atualmente é das poucas mulheres na área dos câmbios. E adianta que conhece apenas uma outra mulher no setor. “Os cambistas e todas as pessoas que sempre

trabalharam neste mercado eram essencialmente homens”. Mas afirma que nunca sentiu precon-ceito. Diz até “ser divertido” e só vê vantagens na relação com os outros sócios da empresa. “Sem nos atropelarmos, completamo-nos”, afirma. Ape-sar de garantir que existem qualidades “inerentes às mulheres”. “Não é um sexto sentido, mas são muito perspicazes. E depois têm uma grande ca-pacidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso é uma grande vantagem face aos homens”. Fátima Fonseca vê tudo preto no branco. Não vê os funcionários como homens ou mulheres, mas sim como pessoas competentes e apaixonadas pelo que fazem, porque “tudo o resto vem por acréscimo”. E acredita que se ainda existe pre-conceito e falta de mulheres em cargos de topo, a culpa não é dos homens. Explica que as mulheres cujos maridos têm cargos de responsabilidade “normalmente abdicaram de uma carreira para compensar as ausências e para os deixar crescer profissionalmente”. Mas o contrário não existe. “Porque os maridos continuaram as suas carrei-ras. Não é fácil ver uma mulher numa chefia de uma empresa com um marido que tenha abdica-do da carreira para ficar na sombra dela.” E acres-centa que em casos destes, por norma a relação acaba em divórcio ou sem filhos. Ideia comprova-da pelo Instituto Nacional de Estatísticas - INE, que garante que “as mulheres em lugares de diri-gente são mais jovens e mais qualificadas, casam menos e divorciam-se mais”.Mas estes estereótipos estão em mutação eviden-te. São cada vez mais as empresas que admitem mulheres para cargos de chefia de empresas e cada vez mais os cargos de grande responsabilidade as-sumidos pelo lado feminino. E não precisamos de pensar muito para nos lembrarmos de alguns casos. Assunção Esteves é a primeira mulher a ocupar o cargo de Presidente da Assembleia da Repúbli-

Chama-se Fátima Fonseca e é a única sócia mulher da munditransfers, uma empresa portuguesa de câmbios e transferênciasinternacionais. Chegou ali por acaso, como advogada, para tratar de assuntos jurídicos. Criou o departamento de compliance da

empresa, um departamento que tem como objetivo a criação de uma cultura de conformidade e a não violação de leis e regras, eem 2009 foi convidada a gerir a empresa. Eram apenas dois gerentes, Fátima Fonseca e um outro colega, homem. Este ano

aumentaram a equipa e são, neste momento, quatro sócios que gerem a munditransfers. mais uma vez, Fátima Fonseca está sozinha a defender o sexo feminino.

mUNDITRANSfERS– Liderança no feminino

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Compromisso e SatisfaçãoA munditransfers tem como primeira e fun-damental missão o respeito pelos clientes e colaboradores, e como objetivo prioritário ultrapassar as expetativas dos seus clientes, em obediência aos princípios legais e éticos, observando rigorosos e elevados padrões de conduta e responsabilidade. A qualidade do serviço prestado é um compromisso, a satis-fação e fidelização do cliente a meta. Fátima Fonseca

ca em Portugal. O mesmo acontece na Direção do Fundo Monetário Internacional, que antes de Christine Lagarde nunca tinha visto uma mulher assumir aquele que é considerado o cargo mais alto do organismo multilateral. Angela Merkel, das pes-soas mais poderosas da atual Europa, é também a primeira mulher a assumir a chefia da Alemanha. E se o mundo está a mudar, também o género feminino já se assume como capaz de conjugar profissões desafiantes com uma vida pessoal pre-enchida. Profissionalmente, as mulheres estão mesmo a mudar o rumo das empresas. Estudos revelam que as mulheres estão a adotar e a inserir novos paradigmas de gestão e liderança no merca-do. São mais democráticas, flexíveis na resolução do conflito e sabem inspirar os seus funcionários. De acordo com os Censos 2011, consultado pela Revista Pontos de Vista no site do INE, as mulhe-res representam 1/3 do grupo dirigente”. Contu-do, ainda há muito trabalho pela frente. A mesma

fonte explica que “apenas 6% dos membros dos Conselhos de Administração das empresas que em 2011 integravam o Psi20 eram mulheres, va-lor inferior em 7,7 pontos percentuais à média da UE 27 e muito aquém da meta de 40% definida pela Comissão Europeia para 2020”. O precon-ceito, ainda que cada vez em menor percentagem, ainda existe. Há casos em que as mulheres ain-da são vistas como incapazes para determinadas profissões, a gravidez ainda é um problema para algumas empresas e a aparência feminina ainda é um objeto de comentários menos apropriados para um local de trabalho.

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A Munditransfers“Criada em 1995, a munditransfers era uma empresa dedicada exclusivamente aos câm-bios. Só em 2004, altura em que estas empre-sas tiveram permissão de fazer transferências,a empresa pôde alargar a área de atividade.Atualmente já se encontram como uma ins-tituição de pagamentos. Com relações quase exclusivas com o Brasil, aquando da sua cria-ção, têm agora começado a dar os primeiros passos para se tornarem numa empresa com presença a nível internacional.Além de uma parceria com a monEYGrAm, que lhes permite efetuar e receber transfe-rências para e de todo o mundo, é já possível encontrar a munditransfers na Bélgica e na Alemanha, e em Angola através de parcerias locais. mas o objetivo é continuar a alargar horizontes. Fátima Fonseca, sócia desta insti-tuição de Pagamentos, admite que têm “um projeto de alargamento internacional a exe-cutar nos próximos três anos muito ambicio-so”. E acrescenta que esta necessidade vem também dos constantes pedidos de clientes para criarem sucursais noutros países.”

“E não precisamos de pensar muito para nos lembrarmos de alguns casos. Assunção Esteves é a primeira mulher a ocupar o cargo de Presidente da Assembleia da República em Portugal. O mesmo acontece na Direção do Fundo Monetário Internacional, que antes de Christine Lagarde nunca tinha visto uma mulher assumir aquele que é considerado o cargo mais alto do organismo multilateral. Angela Merkel, das pessoas mais poderosas da atual Europa, é também a primeira mulher a assumir a chefia da Alemanha”

“E se o mundo está a mudar, também o género feminino já se assume como capaz de conjugar profissões desafiantes com uma vida pessoal preenchida. Profissionalmente, as mulheres estão mesmo a mudar o rumo das empresas. Estudos revelam que as mulheres estão a adotar e a inserir novos paradigmas de gestão e liderança no mercado. São mais democráticas, flexíveis na resolução do conflito e sabem inspirar os seus funcionários”

“A mesma fonte explica que “apenas 6% dos membros dos Conselhos de Administração das empresas que em 2011 integravam o Psi20 eram mulheres, valor inferior em 7,7 pontos percentuais à média da UE 27 e muito aquém da meta de 40% definida pela Comissão Europeia para 2020”. O preconceito, ainda que cada vez em menor percentagem, ainda existe. Há casos em que as mulheres ainda são vistas como incapazes para determinadas profissões, a gravidez ainda é um problema para algumas empresas e a aparência feminina ainda é um objeto de comentários menos apropriados para um local de trabalho”

Marca de prestígio, o Grupo Your tem vindo a pro-mover um percurso assente em pilares como a ex-celência, personalização e sustentabilidade. Desta forma, que balanço é possível realizar da atuação da marca e quais as mais valias da mesma?O Grupo Your valoriza muito a cultura empre-sarial. Acreditamos que cada organização deverá investir numa cultura que a defina, que a distinga dos demais, para que os colaboradores se sintam parte integrante. É através da cultura empresarial que há identificação e interação entre as equipas. Acredito genuinamente que quanto mais felizes e unidas forem as equipas, melhor será a eficácia na implementação de qualquer projeto. Desta forma o balanço é muito positivo e, desde 2006, temos vindo a desenvolver um trabalho sólido que assen-ta no nosso profissionalismo e dedicação.

Assente em conceitos diferenciadores, o Grupo Your apresenta uma dinâmica distinta. Assim, em que conceitos se baseia a orgânica da marca e de que forma é que a principal preocupação da mes-ma assenta, acima de tudo, na satisfação total dos clientes?Há três pilares fundamentais para o nosso tra-balho: o foco no cliente, com quem trabalhamos e para quem trabalhamos. Em segundo lugar, o foco nos colaboradores, através do respeito e do trabalho em equipa e de algumas iniciativas como encontros, almoços, formação e outras atividades de team-building. Por último, acreditamos que somos uma mais-valia para aqueles que, tal como nós, acreditam na concentração dos serviços de outsourcing num só parceiro. Uma das áreas que mais contribui para o volume de negócios do Grupo Your é representada pela Your Conceito, empresa que surge da fusão entre a Your Office e uma empresa do Grupo Conceito, grupo com 30 anos de experiência no setor da contabilidade, fiscalidade e outsourcing.

No seio da vossa estratégia, que relevância aporta a Inovação e as novas tecnologias? Que quota par-te de responsabilidade no sucesso da marca é que estes dois vetores têm?Estar na vanguarda do desenvolvimento tecnoló-gico possibilita-nos uma resposta firme e profis-sional face aos desafios que surgem. A inovação é

Fomos à procura de exemplos de liderança feminina e conversámos com Sara do ó, CEo do Grupo Your, que nos deu a conhecer um pouco mais do Grupo Your, bem como a sua visão sobre a sociedade e o papel das mulheres em funções de liderança. “Para se ser um bom líder não basta indicar o caminho, ou defini-lo, é preciso fazê-lo com base numa estratégia de execução que envolva todo o capital humano da organização. um bom líder sabe motivar a que todos façam ou executem o que está definido”, afirma a

nossa interlocutora.

“JULGO qUE NóS mULHERESsomos mais determinadas e assertivas”

uma aposta efetiva na prossecução dos objetivos futuros do Grupo Your; o lançamento do produto YOURVISION caracteriza e atribui expressão à I&D, aliada ao desenvolvimento sobre as novas tecnologias e sistemas de informação. Esta so-lução, baseada em tecnologia Cloud, apresenta características inovadoras na sua arquitetura con-

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Na sua opinião e de uma forma sintética, como se pode resumir uma «Liderança no Feminino»?Para se ser um bom líder não basta indicar o ca-minho, ou defini-lo, é preciso fazê-lo com base numa estratégia de execução que envolva todo o capital humano da organização. Um bom lí-der sabe motivar a que todos façam ou execu-tem o que está definido. Além do carisma e da visão inerentes a uma posição de liderança, o líder precisa de definir uma estratégia de exe-cução que passe pela responsabilização e que defina prioridades individuais e de equipa.

Sara do ó

ceptual, design aplicacional e no leque de serviços a disponibilizar ao cliente. A integração e persona-lização de serviços em dispositivos móveis é hoje uma realidade, assente sobre plataformas tecnoló-gicas inovadoras e inseridas em conceito de SaaS (software as a service).

No fundo, o Grupo Your «trata» de tudo o que con-cerne à potenciação de um negócio? Isso «obriga--vos» a promover uma proximidade vasta com o vosso cliente? Como o perpetuam?O Grupo Your oferece serviços de apoio à gestão e desenvolvimento das empresas. Para este trabalho é necessário colocarmo-nos na ótica do cliente de forma a atender às suas necessidades. Como já re-feri fomos crescendo à medida que as solicitações dos clientes surgiam. Por isso essa relação estreita cria-se desde o primeiro contacto de forma a que haja uma resposta para todas as necessidades do cliente e um acompanhamento do mesmo até ao sucesso do negócio.

Para que isso seja uma realidade, qual a importân-cia dos vossos recursos humanos, ou seja, nessa promoção de proximidade e personalização do cliente?Uma organização é feita de pessoas e essa cultura empresarial que anteriormente referi vai refletir--se na interação posterior com os clientes. Cada cliente é trabalhado com profissionalismo e sofis-ticação.

Numa simples frase, como caracteriza o Grupo Your perante o mercado e os seus clientes e parceiros?O Grupo Your é uma empresa audaz que começou por trazer cor e dinamismo ao mundo cinzento da

contabilidade e que depois o imprimiu nas outras áreas de negócio do Grupo, procurando sempre oferecer aos seus clientes a melhor solução para cada área de atuação do negócio. O twist pink com que assinamos faz parte da nossa identidade.

Infelizmente ainda vivemos um certo estigma rela-tivamente à liderança feminina e à posição das mes-mas em cargos de chefia. Sente que hoje é mais «fá-cil» para uma Mulher liderar um qualquer projeto?A presença, cada vez maior das mulheres em po-sições de liderança é hoje um facto. Em Portugal, segundo resultados divulgados há uns anos pelo Ministério da Educação e Ciência, 54% dos dou-toramentos registados em Portugal em 2012 são de mulheres. Estes são apenas dois exemplos que com-provam uma tendência crescente a nível mundial. Parece-me que sinceramente as mulheres colocam--se cada vez mais lado a lado com os homens.

A sociedade já está preparada para isso? O que fal-ta mudar?A sociedade tem vindo a ganhar consciência dis-so, mas parece-me que ainda precisamos de uns anos para que este tema nem sequer seja assunto. Julgo que nós mulheres somos mais determinadas e assertivas, sabemos exatamente qual o nosso ca-minho e para onde queremos ir.

Qual é o balanço que faz de uma vida profissional tão vasta e bem sucedida? No início da sua vida profissional esperava alcançar o que tem hoje?Sinto-me muito privilegiada por trabalhar ao lado das minhas sócias Filipa Xavier de Basto e Ricar-da Fernandes, e ao lado de uma equipa tão dedi-cada como a que construímos no Grupo Your. O

meu percurso foi construído sempre com muito apoio da minha família e isso é, ainda hoje, um dos triunfos mais importantes da minha carreira.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de entrave à realização de um objetivo?Não necessariamente por ser mulher, mas sim jovem. O desafio de entrar para este mercado foi sempre muito grande, mas superou as expectativas. O setor é muito competitivo e as empresas enfren-tam dificuldades financeiras. Mas tal como o nosso crescimento teve de ser sustentado para não ser efé-mero, também é um dos nossos principais objetivos ajudar as empresas a crescer e crescer com elas. A excelência sempre foi um posto para nós, indepen-dentemente da idade com que começámos o proje-to, e isso trouxe o reconhecimento.

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Que balanço perpetua da atuação do Gru-po Your em 2014 e que expectativas para 2015?O balanço é extremamente positivo, estimamos fechar o ano com resultados muito satisfatórios. As previsões para 2015 são bastante ambicio-sas, mas acredito que vamos conseguir atingir os nossos objetivos. Estimamos um volume de negócios de 3.000.000 euros e um EBITDA de 500.000 euros. Para estes números contamos com uma contribuição significativa da Your Serpla, a nossa nova área de negócio que ini-ciámos no último trimestre de 2014, e que atua na prestação de serviços de Medicina, Higiene e Segurança no trabalho.

A história leva-nos para o ano de 1956. O professor irlandês Anthony McKenna lançou-se numa nova aventura: criar uma escola que seguisse o currículo

americano. Começando por se localizar num apartamento em Pedrouços, a escola hoje co-nhecida como Carlucci American International School of Lisbon (CAISL) foi mudando de nome e de instalações ao longo dos anos, estan-do hoje situada em Sintra. Dos três aos 18 anos de idade, provenientes de cerca de 40 países di-ferentes, pelos cenários da CAISL cruzam-se aproximadamente 600 alunos, nascendo, assim, num mesmo espaço, um ambiente multicultural perfeitamente adequado para dar um impulso a futuras experiências internacionais únicas. A escola tem o apoio do Departamento de Estado Americano (US Department of State, Office of Overseas Schools), sendo o ensino reconhecido pelo Ministério da Educação português. Desde 1956 foram muitos os momentos que

marcaram a história desta instituição. Viajando pela extensa cronologia são imensas as datas a assinalar mas vamos voltar, em particular, a 1997. Hillary Clinton, então primeira-dama dos EUA, vem a Portugal inaugurar as obras da escola no Linhó, um momento hoje materializado por vá-rias fotografias e uma pá com a sua assinatura, exibidas no adro principal das novas instalações. Por outro lado, o antigo Embaixador Americano Frank Carlucci deslocou-se a Portugal oficial-mente em 2012 apenas com o fim de inaugurar a última fase de expansão do campus da escola. E se é de líderes que falamos, nada melhor do que centrar atenções na figura de Blannie Cur-tis, atual Diretora da CAISL. E quem é Blannie Curtis? Esta é a pergunta que se coloca, desde logo, e que gerou um prolongado silêncio por parte da nossa entrevistada. “A minha educação foi toda feita com base no objetivo de ser profes-sora. Esta é a minha mentalidade. Não consigo pensar em mim mesma não sendo professora.

o conceito de liderança abrange diferentes pontos de vista. mais do que chefiar uma equipa, transmitir ordens e mostrar qual o melhor caminho a seguir, um líder está sempre presente para ouvir, aconselhar e ser um parceiro em todos os momentos. Como

explicou um dos primeiros pilotos da divisão aeronáutica do exército americano, George Edward maurice Kelly, “a diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz, vá! um líder diz, vamos”, pintando assim o retrato de muitas organizações. Falamos em concreto da Carlucci American international School of lisbon (CAiSl) que tem hoje como líder a figura de Blannie Curtis, uma eterna professora de inglês que se aventurou pela complexa rede das atividades fora das salas de aula e aceitou o desafio de ser diretora da CAiSl. A

revista Pontos de Vista leva-o a conhecer Blannie Curtis, uma americana que se rendeu aos encantos de Portugal.

UmA LíDER qUE TEmcomo missão formar líderes

Mas a determinado momento decidi que queria estar um pouco mais envolvida noutras ativida-des fora da sala de aula e comecei a estudar para ser administradora escolar, obtendo, para tal, um mestrado nessa área. Depois de ter passado pelo Colégio Internacional de Caracas, na Venezuela, vim para cá e tornei-me diretora da CAISL. Este é basicamente o resumo da minha vida profis-sional”, partilhou Blannie Curtis. Em nenhum momento da sua vida esperou ser o que é atual-mente. Essa é também uma das certezas deixadas por alguém que olha para a função dos diretores de escola como um “emprego estranho”. Muitos deles estudaram e exerceram as suas atividades como professores, envolveram-se nos currículos e abraçaram a missão de educar os líderes do futu-ro. Mas ser diretor de uma escola ultrapassa essa filosofia. “Trata-se, no fundo, de gerir um negó-cio. Temos de conhecer um pouco de tudo, desde legislação local, recrutamento de pessoal, gestão de recursos humanos. No meu caso em parti-

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blannie Curtis na entrega dos diplomas durante a graduação dos alunos finalistas em junho de 2014. Tipicamente, cerca de 30% dos alunos da CAISL seguem os estudos nos E.U.A., 30% ficam em Portugal, 30% vão para o Reino Unido e os restantes 10% vão para outros países.

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cular, tive de construir o campus escolar e, por isso, tive de lidar com toda a angústia associada a um processo de construção. Entre todas estas funções, nunca deixei de sentir a minha vocação e o gosto que tenho em trabalhar com os alunos porque é precisamente por isso que aqui estou hoje”, descreveu a responsável. No fundo, é como se existissem duas Blannie Curtis, uma mais di-recionada para o mundo do negócio e outra que nunca se esqueceu que o seu sonho sempre foi ser professora. Quando se fala em gerir um negócio, sendo mulher, as dificuldades são acrescidas? Como em tudo na vida, existem sempre dois lados que refletem diferentes perspetivas. “Por um lado é mais fácil porque julgo que as mulheres conse-guem ler melhor as pessoas do que os homens. Por exemplo, quando está numa reunião, ela ouve o que as pessoas estão a dizer mas vê que há sempre algo mais além disso”, explicou. Por ou-tro lado, quando se olha num ângulo de negócio, Blannie Curtis acredita que é mais difícil para uma mulher assumir a linha da frente, exemplifi-cando: “eu não consigo contabilizar as vezes em que já estive numa reunião com colegas do sexo masculino e eles julgavam que eu era a secretária. Isto acontece regularmente”.

A Voz FEmininA TEm PodErApesar de o facto de ser mulher nunca ter sido, em nenhum momento da sua vida profissional, um impedimento para chegar mais longe na sua carreira, Blannie Curtis tem consciência de que nem sempre olham para uma mulher como uma profissional com força suficiente para dar voz a um negócio. A atual diretora da CAISL assumiu

pela primeira vez um cargo administrativo na Venezuela e recorda esse tempo: “fui muito feliz durante esse período mas lembro-me de ter qua-tro diretores a entrevistarem-me em simultâneo para diretora do terceiro ciclo e de me dizerem que, uma vez que já tinham uma mulher na ad-ministração, não precisavam de outra. No fundo não acreditavam que uma mulher tivesse força suficiente para ter uma voz naquele contexto”. Para haver uma equipa de administração exem-plar, Blannie Curtis não descura o facto de serem necessárias duas perspetivas diferentes. Nem um homem é melhor gestor, nem uma mulher é me-lhor gestora. No fundo, são dois ângulos que se complementam em prol de um mesmo objetivo. “Não quereria trabalhar numa equipa como esta se fossem todos homens ou todas mulheres. Essa nunca seria uma perspetiva saudável”, salientou. Ambos têm os seus valores e seremos sempre uma equipa forte se tivermos todas as perspeti-vas”, ressalvou.

“TEnHo o mEu CorAçãoE A minHA AlmA nA CAiSl”

“Em primeiro lugar, nunca conseguiria gerir um projeto se não acreditasse no mesmo”. Quando questionada acerca dos alicerces que sustentam uma profissional de sucesso, Blannie Curtis não hesitou na sua resposta. Acreditar na missão da CAISL fundamenta o seu percurso profissional e pessoal. “Tenho o meu coração e a minha alma na CAISL”, confessou a diretora. Saber o que se está a fazer e qual a razão para que assim seja são dois vetores fundamentais para que se atinja um sentimento de realização profissional. Além disso, Blannie Curtis acredita que, com as suas

funções, está ainda a exercer um forte impac-to no Mundo. Trabalhar numa escola continua a ser uma função digna e, tanto ela como a sua equipa, têm essa consciência e desenvolvem os seus trabalhos de acordo com os mais elevados padrões de exigência. Sendo uma extraordinária profissional, Blannie Curtis não encara o suporte emocional e familiar como tendo sido elemen-tos fundamentais para o seu sucesso. Solteira, a diretora da CAISL tem uma extensa rede de

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Breve percurso profissionalde Blannie Curtis:- Em 1975 termina a licenciatura em História, com minor em inglês e Educação e em 1978 termina um mestrado em História; - mais tarde, em 1993, termina o segundo mestrado, este em administração de escolas internacionais;- o seu percurso na educação começou em louisiana como professora de inglês e Estu-dos Sociais, chegando pela primeira vez a Por-tugal e à American School em 1984;- Teve o seu primeiro papel de administração escolar como Principal do secundário no Co-legio internacional de Caracas, na Venezuela;- regressou à CAiSl 1997 onde ocupou o car-go de diretora. Teve como grandes conquistas o aumento do número de alunos, o desenvol-vimento do plano estratégico educacional e financeiro da escola e a construção do novo campus em Sintra;- Em 2009 fez o seu mais recente certificado em international School Counseling.

amigos que, devido ao seu estilo de vida inter-nacional, não vivem em Portugal. “Tenho bons amigos cá mas as pessoas que considero como membros da minha família estão, neste momen-to, um pouco por todo o Mundo. O Skype é, por isso, maravilhoso”, brincou. Há cerca de 15 anos nesta função, a CAISL significa hoje uma vida de trabalho. “Significa que estou a fazer alguma coisa certa por esta geração de jovens”, colmatou.

QuEm É A CAiSl?Se, no início, procurámos saber quem é Blannie Curtis, importa também conhecer aquele que tem sido o seu principal foco de trabalho. Quem é, afinal, a Carlucci American International School of Lisbon? “É uma escola que tem como

principal preocupação o sucesso dos seus alunos. Queremos que cada jovem defina o seu próprio caminho de sucesso. Não lhes dizemos que para terem sucesso têm de fazer determinadas coisas e ter nota máxima em todos os exames. Não têm de ser estrelas de futebol. Têm sim de trabalhar arduamente e procurarem as áreas em que têm mais sucesso, perseguindo-as depois como se se tratasse de um sonho de vida”, salientou. Tudo nesta escola é feito a pensar no aluno, desde as atividades, às próprias instalações que refletem isso mesmo. O desenvolvimento da criatividade, do espírito de equipa, da solidariedade e da li-derança caminha lado a lado com uma educação que se quer ampla e completa. A amplitude do conhecimento é, aliás, um dos maiores benefícios de uma educação americana. “Provavelmente a grande diferença entre o sistema americano e outros consiste no facto de nós não etiquetarmos os jovens para tirarem grandes notas. É óbvio que

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Alguns dados sobre a Carlucci AmericanInternational School of Lisbon:- Fundada em 1956 por Anthony A. mcKenna, a CAiSl era e ainda é a única escola americana credenciada e licenciada em Portugal;- Em 2001 a escola acrescentou ao seu título o nome de Frank Carlucci, embaixador dos EuA em Portugal, de 1974 a 1977;- É hoje gerida pela Fundação Escola America-na de lisboa;- É acreditada pela new England Association of Schools and Colleges (nEASC) e o Council of international Schools (CiS);- Abrange o ensino desde o pré-escolar (três anos de idade) até ao 12º ano.- Atualmente, o corpo estudantil abrange cer-ca de 40 nacionalidades sendo que, 45% dos alunos são portugueses e a segunda naciona-lidade mais comum é a norte americana, com cerca de 15% dos alunos;- nos últimos dois anos de escolaridade (11º e 12º anos), a CAiSl oferece a possibilidade do estudante frequentar dois programas em simultâneo: o American High School diploma e o international Baccalaureate (iB).

isso é fundamental, mas para ser um ser humano de sucesso tem que ter bem mais do que notas al-tas nos exames”, defendeu Blannie Curtis. Como país de segundas oportunidades, nos EUA há li-berdade para se ser o que se quiser. “Se um jovem estudou para ser matemático e, depois, na facul-dade, percebe que quer ser um artista, eu estou inteiramente do lado dele”, partilhou.É esta a filosofia da CAISL. Sendo uma escola de excelência, mais do que ensinar factos da histó-ria ou regras da matemática, aqui o objetivo será sempre o de ensinar o jovem a aprender, a des-cobrir e a pensar por si mesmo. Blannie Curtis, a eterna professora de inglês que nunca descarta uma ida a Nova Orleães todos os verões, deixou por isso uma mensagem aos seus pupilos: “acre-ditem em vocês e trabalhem para que essas cren-ças estejam sempre no devido lugar. Se algo cor-rer mal, voltem atrás, ultrapassem e continuem o vosso caminho”.

O campus atual da escola inclui, além dos edifícios académicos, um ginásio coberto de 1400 m2, mais de 10.000 m2 de campos de desporto exteriores e um centro de Artes que inclui salas de artes plásticas,

canto coral, orquestra e um teatro totalmente equipado com capacidade para 450 pessoas.

Pais a observar aluno a fazer experiência na Feira Anual de Ciência que tem lugar todos os anos em Fevereiro. A escola recebe alunos desde os três anos de idade. A educação americana baseia-se num equilíbrio entre o desenvolvimento académico, artístico e físico da criança.

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Nos anos 90, numa altura em que as for-mações no domínio desportivo eram es-cassas e sem cursos superiores abrangen-tes, Rita Santos Rocha especializou-se na

área do Fitness, não só em Portugal, mas também no estrangeiro. Foi pioneira na sua investigação de doutoramento em saúde e condição física, uma vez que escolheu “uma área muito complicada, a área de biomecânica”, que contextualizou com outra das suas paixões, o fitness. E por ser uma vertente que atrai poucas pessoas, “o processo foi difícil”, explica Rita. Teve de recorrer a vários contactos no estrangeiro e admite que, por vezes, sentia que apenas existiam ela e o seu orientador. Contudo, no final assume que lhe deu “muito gosto obter respostas e traduzi-las na prática”.Durante o seu percurso profissional, curiosamen-te nunca trabalhou em educação física. Dedicou--se à ginástica em colégios e clubes e trabalhou como instrutora de fitness em ginásios, “com as populações em diferentes fases da vida, como crianças, idosos e grávidas”. Em paralelo tinha dois grupos de exibição, do qual era treinadora. Estava ainda a terminar o seu mestrado quando a Escola Superior de Desporto de Rio Maior é criada com o objetivo de revolucionar a oferta formativa do desporto. A Escola “surge para dar resposta a essas áreas do desporto que, no nosso ponto de vista precisavam de formação especiali-

zada”. Foi convidada para ser professora pioneira, configurando-se numa “oportunidade de conti-nuar a dar aulas no contexto desportivo e contri-buir ainda mais para a formação de instrutores ou treinadores”, explica Rita Santos Rocha. Quando surgiu a oportunidade, há oito anos, fez uma formação na área de gestão pública para exercer funções de subdiretora da Escola Supe-rior de Desporto, tendo chegado a diretora há quatro anos. Atualmente, além de exercer funções como dire-tora da Escola, mantém-se dedicada à área da in-vestigação. Assume que não publica tanto como gostaria, mas continua a fazê-lo, enquanto auxilia “outras pessoas a fazer os seus mestrados e dou-toramentos e colabora em publicações e projetos de investigação”.Questionada sobre se alguma vez sonhou com todo este sucesso, Rita Santos Rocha garante que não. “Foi um processo progressivo, quando entrei na faculdade aos vinte anos, não me pas-sava pela cabeça que ia abrir uma Escola Superior de Despor-to uns anos depois e que eu seria direto-ra”. Mas “sempre quis trabalhar no contexto desportivo de alguma forma e isso natural-mente corresponde aos sonhos que tinha e que continuo a ter”.Afirma que nunca sentiu preconceito por parte de ninguém pelo facto de ser mulher e estar num cargo de topo. Acredita que a diferença não está no género, mas sim na atitude, competência e paixão pelo que se faz. “Não se consegue nada sem esforço e dedicação”, garante. E acredita que a fa-mília é um grande pilar emocional, que sempre lhe permitiu e continua a permitir ter todo este sucesso.

A ESColA SuPErior, PionEirA

no dESPorToFundada em 1997 trata-se da Escola Su-

Quem acredita que o desporto é uma área de homens, não conhece obviamente rita Santos rocha, diretora da Escola Superior de desporto de rio maior. Com notas que lhe permitiam seguir qualquer área, rita Santos rocha preferiu fazer ‘ouvidos moucos’

aos professores que teimavam em incentivá-la a ir para medicina e candidatou-se a Ciências do desporto, concretizando assim um sonho de criança.

UmA mULHER cOm O mUNDO NA mãOe o desporto no coração

perior de Desporto de Rio Maior e pertence ao Instituto Politécnico de Santarém. Numa altura em que o ensino superior em Portugal apenas abarcava a área de Educação Física, esta escola nasceu para apagar algumas lacunas do despor-to e tornou-se pioneira em muitos aspetos. Está em constante desenvolvimento e criou licencia-turas, mestrados e formações técnicas em áreas em que ainda não existia formação, como a área do fitness, do desporto de natureza ou do treino desportivo. A criação destes cursos tem sempre um cuidado especial por parte da Escola no que diz respeito à empregabilidade. Existe ainda uma licenciatura – Atividade Física e Estilos de Vida Saudáveis - totalmente em inglês, em protocolo com outras instituições de ensino superior euro-peias, que veio potenciar a mobilidade de estu-dantes e docentes. Atualmente encontra-se entre as escolas de desporto com mais alunos e tem um dos edifícios mais modernos na área, defende Rita Santos Rocha.

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Rita Santos Rocha

Antigamente dizia-se “atrás de um grande homem existe uma grande mulher”. Hoje, quase que pode-mos dizer que os sujeitos trocaram de posição. O que existe por trás de Cristina Camões? Quais os ali-cerces de uma profissional tão bem sucedida?Essa expressão talvez fizesse sentido numa outra época da história, no século passado, antes do 25 de abril, em que a mulher ocupava uma posição se-cundária face ao homem na sociedade. Atualmente ninguém está atrás de ninguém e é bom que não precise de estar. Respondendo à sua questão, atrás da Cristina Camões esteve uma grande mãe, uma mulher forte e guerreira e, por outro lado, um con-tato desde cedo com a natureza, com os animais, com o campo. Aprendi desde cedo a dar valor ao trabalho e acima de tudo foi-me incutido que de-veria acreditar em mim e nas minhas capacidades. Nunca dou nada por garantido e tenho a consci-ência que devemos estar sempre a aprender, pois aquilo que sabemos é sempre limitado, principal-mente quando estamos a trabalhar na área clínica.

Para além de fundadora e Diretora das Clínicas a que deu o seu nome, é Doutorada em Filosofia, Psicóloga, Neuropsicóloga, Psicoterapeuta, Inves-tigadora, pós-graduada em Medicina Legal, Orien-tadora de Estágios da Ordem dos Psicólogos, entre tantos outros marcos profissionais que poderia enumerar, dado o extenso currículo que apresen-ta. Sobra tempo livre no meio de tudo isto? É difícil conciliar a vida pessoal com a profissional?Relativamente ao Doutoramento tenho o curso da parte curricular, mas estou neste momento a fazer a minha tese de doutoramento, ainda não sou doutorada. Sabe, na área da saúde mental te-mos que estar constantemente a reciclar conhe-cimentos e por esse motivo fui fazendo ao longo dos anos várias especializações. Outro motivo é o infinito respeito que tenho pelos meus pacientes, pois vou tentando estar o mais preparada possível para dar resposta aos casos clínicos, que são cada vez mais graves nesta área. Claro está que é difícil conciliar a vida profissional com a pessoal, princi-palmente quando se tem filhos, e eu tenho dois. Tudo depende da nossa organização e das prio-ridades que vamos tendo. Fiz sempre questão de educar os meus filhos e de ser uma mãe presente. Sou organizada nas decisões, quando é para traba-lhar, trabalho mesmo, quando é para ir de férias, o trabalho não entra em momento nenhum, quando vou sair com amigos também vivo o momento. A chave é viver cada momento no presente e não es-tar a lamentar o passado nem projetada no futuro.

No início da sua vida profissional esperava alcançar tanto?Antes de começar a minha vida profissional o meu objetivo era descobrir o sentido da minha vida, daí

a minha paixão pela Filosofia e estar agora a fazer o doutoramento. Fui sempre uma mulher que se gere mais pelo sentir do que pela racionalização. O meu objetivo foi sempre cumprir a minha “missão” nesta vida e nunca o sucesso. Acredito que se as pesso-as souberem o sentido das suas vidas o sucesso é apenas a consequência disso. O que se passa é que a sociedade é educada ao contrário, as crianças são educadas desde cedo a competir para serem melho-res que os amigos e isso não é, de todo, o caminho mais eficaz. As escolhas devem ser feitas de dentro para fora e nunca de fora para dentro. Para mim, é mais importante o que retiro do percurso que per-corro, do que o alcançar da meta, muito embora seja a primeira a sorrir e festejar caso encontre a meta.

Que metas ainda lhe falta atingir? Quais as suas am-bições para o futuro?Como lhe disse atrás, não faço grandes planos, por isso não sei responder a essa questão, em cada mi-nuto da vida vou decidindo. Pode parecer estranho, mas é assim mesmo, viver no presente. O segredo é estarmos sintonizados connosco e tudo o resto acontece. Não existe magia nenhuma nisto porque, além disso, é preciso trabalhar e estudar muito, além de ter a honestidade de admitir que pouco sabemos da vida e do humano. Neste momento a única meta, se lhe quiser chamar assim será acabar a minha tese de doutoramento.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de entrave à realização de um objetivo?Nunca senti entraves por ser mulher. Hoje em dia quando desempenhamos uma profissão, as ques-tões que se colocam são o profissionalismo, a efi-cácia, a motivação, a honestidade, a inteligência e não o género.

Cristina Gonçalves d’ Camões, diretora Clínica das Clínicas dra. Cristina Camões, Psicóloga e neuropsicóloga tem um currículo e um percurso profissional invejável. incansável no que toca à aprendizagem, está neste momento a fazer a tese de doutoramento

em Filosofia, na Faculdade de letras da universidade do Porto. descobriu o sentido da vida no exercício da sua profissão enquanto Psicóloga Clínica. Sonha com o dia em que a doença mental não seja encarada como uma fraqueza, mas como um desafio. Tem

contribuído ao longo dos últimos anos para a desmistificação da doença mental em Portugal.

“ESTOU EmPENHADAem desmistificar a doença mental”

Acha que homens e mulheres são de facto diferen-tes na forma como gerem os negócios? Onde se evi-denciam essas diferenças?Acho, mas existem exceções. Contudo penso que as mulheres sentem os desafios de forma mais emocional, o que acontece também nas re-lações humanas e isso influencia, por exemplo a comunicação empresarial, os recursos humanos, a motivação e coesão dos grupos e as equipas de trabalho. Existe uma característica que é essen-cialmente feminina e nos distingue dos homens, que é conseguir fazer várias coisas ao mesmo tem-po, este factor pode ser essencial nas organizações e na vida pessoal.

O que é que podemos esperar de si nos próximos tempos enquanto Diretora das Clinicas Cristina Ca-mões? Quais os objetivos delineados em termos de estratégia de crescimento das clínicas?Este é o momento de consolidar o que já atingi-mos. Claro está que estou sempre aberta a novos desafios, mas sempre com os “pés na terra”. Sin-ceramente, neste momento estou empenhada em desmistificar a Doença Mental e tenho vindo ao longo do tempo a participar ativamente, e de for-ma gratuita, para que isso aconteça, através dos meios de comunicação social, no nosso Blog, no nosso site e outros meios de comunicação. Tem algum sonho em particular?Sim, tenho. Sonho que um dia todas as pessoas saibam que recorrer a um psicólogo não é uma fraqueza, mas sim um grande acto de coragem. Que se desmistifiquem as doenças do foro men-tal e que toda a gente possa saber que existem tra-tamentos terapêuticos eficazes. Que saibam que não é necessário recorrer a medicação para tratar uma depressão ou a ansiedade. Sonho também com o dia em que todas as crianças tenham o apoio psicológico de forma gratuita, quando não têm recursos. Sonho com o dia em que não haja falta de psicólogos nos hospitais, nos centros de saúde, nas escolas, nos lares e em todas as orga-nizações onde existam Humanos. Finalmente, sonho com o dia em que aqueles que se ocupam de tratar as mentes dos Humanos tenham cons-ciência que as teorias não chegam para explicar e tratar a maioria das pessoas, pois estas têm quase sempre problemas espirituais atrás das depres-sões ou perturbações do foro psicológico. Estou completamente tranquila ao afirmar isto, pois estudo ciência há muitos anos. Somente quando tratarmos o Humano na sua globalidade é que podemos esperar resultados terapêuticos para a vida. Como afirmou Jung “quem olha para fora, sonha, quem olha para dentro, desperta”.

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Cristina Camões

Assumem que um dos vossos desideratos passa por disponibilizar soluções no domínio ambiental em prol dos vossos clientes e parceiros, com valor acrescentado e condições competitivas. De que for-ma o perpetuam? Como é que podemos vislumbrar e identificar essas mais-valias?Ciente do desafio que constitui assegurar uma pres-tação de serviços de qualidade, com respeito pelos fundamentos éticos de ordem social, económica e ambiental, e merecedora do reconhecimento dos seus clientes, acionistas, colaboradores, fornece-dores e das populações que serve, a Renascimento pretende continuar a contribuir para o desenvolvi-mento sustentável e para a melhoria das condições económicas e sociais. Para tal a empresa investe na formação, na revisão permanente do seu sistema de gestão, na atualização da sua tecnologia.Acreditamos fortemente e temos comprovado jun-to dos nossos clientes que uma Gestão Ambiental inovadora e empenhada pode melhorar a nossa proposta de valor acrescentado no mercado, através de uma redução de riscos e de custos.

Que análise perpetua do mercado português ao nível da vertente da gestão de resíduos? Crê que ainda estamos muito atrasados relativamente a outros congéneres europeus? Que lacunas ainda identifica? Os hábitos de consumo proporcionados pelo de-senvolvimento traduzem-se hoje por uma exces-siva produção de resíduos que, pela sua qualidade e quantidade, constitui a causa de uma das mais importantes disfunções ambientais. A sociedade moderna é extremamente consumista fazendo com que a produção de resíduos aumente numa escala considerável, causando problemas ao am-biente e à saúde pública. Todas as etapas de gestão de resíduos, que englobam todo o processo desde a sua produção até ao seu destino final exigem solu-ções conjuntas entre o estado e a sociedade. Ainda existe muito trabalho a fazer, nomeadamente na

sensibilização ambiental de forma a incrementar a triagem de resíduos que permitirá aumentar as taxas de reciclagem e valorização dos resíduos.

Dos diferentes e diversos produtos recolhidos pela Renascimento (madeira, material elétrico, pneus, metais, entre outros) existe algum que tenha maior preponderância na vossa orgânica?De facto a atividade da Renascimento está dis-tribuída de uma forma muito equitativa entre as várias tipologias de resíduos, sendo que temos apostado muito nos resíduos de equipamento elétrico e eletrónico, no abate de viaturas.

Que analise perpetua da atual legislação existen-te neste domínio? 2014 foi um ano positivo no âmbito da gestão de resíduos? Toda a legislação está alinhada com as diretivas europeias que visam a redução da produção de resíduos e os incrementos da reciclagem.

Além da Responsabilidade Ambiental própria da sua atividade, a Renascimento tem vindo tam-bém a fomentar um dinamismo social im-portante. De que for-ma é que a Responsa-bilidade Ambiental e Social se conjugam no seio da entidade?De facto a crescente consciencialização dos problemas ambientais confronta-nos com a urgência de alterarmos hábitos e repensarmos a forma como utiliza-mos os recursos que a natureza coloca à nossa disposição. Reconhe-cendo o dever de, neste âmbito, constituir um exemplo da conjugação de desenvolvimento económico e respon-sabilidade social, pro-curamos transmitir a todos os nossos par-ceiros as preocupações ambientais e os valores cívicos sem os quais, acreditamos, não será possível assegurar a continuidade do nosso planeta para as gera-ções futuras”.

Ser mulher, em algum momento da sua car-

“Ainda existe muito trabalho a fazer, nomeadamente na sensibilização ambiental de forma a incrementar a triagem de resíduos que permitirá aumentar as taxas de reciclagem e valorização dos resíduos”, reconhece Elsa nascimento, da direção da renascimento – Gestão e reciclagem de resíduos, lda, em entrevista à revista Pontos de Vista. nesta conversa, foi ainda abordada a dinâmica da

liderança feminina. o que pensa a nossa entrevistada sobre esta temática?

“LIDERANçA fEmININA?mais democrática, inclusiva e transformacional”

reira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de entrave à realização de um objetivo?Não, ao longo da minha carreira sempre tive a sorte trabalhar em empresas onde ser mulher não era impeditivo de realizar, traçar e cumprir objetivos... talvez por ter trabalhado sempre em multinacionais. Talvez tenha sentido por vezes que as mulheres precisam de mais tempo que os homens para demonstrarem o seu trabalho e para serem promovidas.

Na sua opinião e de uma forma sintética, como se pode resumir uma «Liderança no Feminino»? Penso que as mulheres normalmente adotam mais um estilo de liderança focada na delegação de res-ponsabilidades, na partilha de informação e de re-cursos, e na definição coletiva de objetivos. Acho que é comumente aceite que existe um conjunto de características de liderança tipicamente associadas às mulheres que apontam para uma liderança mais democrática, inclusiva e transformacional.

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Elsa Nascimento

Virando um pouco a direção desta conversa, era comum dizer-se, no passado, que atrás de um grande homem existe uma grande mulher”. Hoje, quase que podemos dizer que os sujeitos troca-ram de posição. O que existe por trás de Maria de Lurdes Vaz? Quais os alicerces de uma profissio-nal tão bem sucedida?Bom, isso parece-me um bocado exagerado; não sei se serei uma profissional assim tão bem sucedida…Só se medirmos o sucesso pela satisfação com que trabalho: aí, sim, sinto-me plenamente preenchida. Sou advogada há 26 anos, adoro o meu trabalho mas a minha ligação ao Vinho de Carcavelos e à Confraria do Vinho de Carcavelos surge quase por acaso: no âmbito da minha colaboração de há 22 anos com a Câmara Municipal de Oeiras, fui desafiada, em início de 2009, pelo ex-Presidente da Câmara, Isaltino Morais, para preparar os Es-tatutos de uma Confraria nova que se pretendia criar, com o objetivo de dar a conhecer a sobrevi-vência do Vinho de Carcavelos, após anos e anos de esquecimento e quase o fim da respetiva pro-dução. Ao iniciar todo o processo jurídico ine-rente à constituição da Confraria de Enófilos do Vinho de Carcavelos, deparei-me com o projeto “Vinho de Carcavelos” desenvolvido pela Câma-ra Municipal de Oeiras, enquanto produtor do mesmo nos terrenos, em Oeiras, da ex-Estação Agronómica Nacional e, a partir desse momento, não mais o larguei, apesar de não perceber nada de vinhos e de não beber quase nada: abro, claro, uma exceção para o Vinho de Carcavelos porque, como costumo dizer, “é docinho”.

Ser mulher, em algum momento da sua carreira, foi um impeditivo ou colocou algum tipo de en-trave à realização de um objetivo?Nunca senti qualquer impe-ditivo e acho que tive todas as oportunidades que quis ter e nunca deixei de fazer nada por ser mulher. No entanto, é evidente que isso, por vezes e sobretudo a partir do momento em que o meu filho nasceu, me criou alguns stresses. Comecei a deparar-me com alguns sar-casmos quando a minha dis-ponibilidade para reuniões até às tantas da noite, diminuiu. E comecei, então, a deparar com algo engraçado; são os homens sobretudo aqueles que, quando chegam a casa e encontram os respetivos filhos com banho tomado, jantar comido e pron-tinhos para ir para a cama, que parecem achar que esses mila-gres acontecem por “interven-

ção do Espírito Santo”. São esses homens que não têm de se maçar em ir buscar os filhos ao colégio, dar-lhes banho, acompanhar a realização dos tra-balhos de casa e preparar o jantar, que gostam de atirar dichotes como “a Lurdes gosta de sair cedo” quando eu, por volta das 19h, começo a tentar sair.Isso, sim, foi algo com que passei a deparar após o nascimento do João e que me “ tira do sério”. Aí, sim, acho que ainda há mentalidades a mudar. Como, não sei, sinceramente.

O que é uma «Liderança no Feminino»? Não acho que exista tal coisa, liderança no fe-minino; existe liderança, pura e simplesmente.

liderança no feminino? o que é? Para maria de lurdes Vaz, Secretária Geral da Confraria do Vinho de Carcavelos, esse conceito “não existe”. Existe sim, liderança pura, independentemente de ser homem ou mulher. A nossa interlocutora deu a conhecer um pouco mais do que é «isto» da liderança no feminino, abordando ainda os desafios que se colocam à Confraria do Vinho de Carcavelos.

“LIDERANçA NO fEmININO?não, liderança pura”

Não acho que as mulheres que lideram qualquer projeto sejam diferentes dos homens na mesma função. E não me venham falar na habitual dis-tinção de “mais sensibilidade na liderança”. Tal, para mim, não passa de um chavão. Liderança, no meu entender, implica acima de tudo “vestir uma camisola” e levar os outros a vesti-la connosco.Só isso, tudo o resto vem por arrasto; e isto tanto homens como mulheres o podem fazer.

Hoje, o papel social, dito tradicional, da mulher, como mãe, esposa e dona de casa, ainda está presente nas classes mais conservadoras. Mas começou a surgir uma nova geração, que tem der-rubado de vez esse estereótipo. Ainda falta ultra-passar algumas barreiras?Somos uma geração privilegiada; vivemos como as nossas mães desejavam ter vivido, mas só mui-to esporadicamente conseguiam efetivamente viver. Hoje, a meu ver, a única barreira que ainda perdura é a ideia de que os filhos, a organização e lida da casa são, primordialmente, uma tarefa das mulheres: os homens, se tivermos sorte na escolha dos nossos companheiros, ajudam! E a diferença é somente essa: uns atuam por “obri-gação natural”, os outros atuam por “cortesia”. E essa pequena nuance faz toda a diferença: quem é que, logo de imediato, é suposto ficar em casa quando um filho adoece? E não é um homem que fica, por um dia que seja, em casa com um filho doente, logo por todos encarado como um “Grande Pai”? Mas uma mãe, em iguais circuns-tâncias, é logo rotulada de “profissional pouco empenhada”. É a tal coisa: “obrigação natural” versus “ato de cortesia”.

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Maria de Lurdes Vaz

A Be Yourself, tal como o nome da empresa assim remete, assume-se como o “parceiro estratégico na transformação das pessoas rumo à concreti-zação dos seus sonhos com autenticidade”. Qual tem sido a grande missão desta entidade? Que estratégias têm sido seguidas para alcança-la?Como empresa jovem, dinâmica, interventiva e inovadora que procura servir o cliente com um conjunto de iniciativas numa conjuntura de grandes desafios e oportunidades, assentamos a nossa ação em princípios fundamentais: desen-volvemos o nosso trabalho com uma equipa de profissionais altamente experientes; trabalhamos sempre em parceria com o cliente com enfoque no valor que podemos gerar no crescimento dos seus profissionais; valorizamos a qualidade e a consistência das nossas intervenções, procurando conduzir as organizações e os indivíduos a atingir níveis de desempenho excecionais; implementa-mos processos de intervenção experienciais ali-nhados com as necessidades do cliente; e levamos muito a sério a ética, a transparência de processos e a satisfação do nosso cliente.

Diagnóstico, definir objetivos, identificar opções e executar ações. Passo a passo, em que consiste o “M.O.V.E.”? De um modo geral, que obstáculos esta equipa de coaches encontra em cada uma destas etapas?O M.O.V.E. é um modelo aplicado para mudanças positivas e utiliza técnicas de Coaching, Programa-ção Neuro-Linguística, Hipnose e Constelações. Após a fase da identificação do tema que se vai abordar, seja em contexto organizacional ou pessoal, o M.O.V.E. decompõe-se em quatro etapas:• Fase do Momento Atual onde colocamos ques-tões focadas numa direção positiva e numa lógica exploratória, utilizando o coaching puro, com o objetivo de fazer o cliente falar o máximo para se apurar o momento atual. A grande barreira que se encontra nesta etapa diz respeito ao bloqueio do cliente por não saber expor o seu estado atual de forma clara e objetiva e, por isso, escolhemos as metáforas ou induções para fazê-lo chegar ao que se pretende.

• Fase dos Objetivos: decompo-mos o sonho em objetivos num processo de cocriação de imagens e de sonhos de futuro, através de projeções e visualizações, de téc-nicas de programação neurolin-guística e a estratégia Disney. • Fase da Via (o caminho): passa-mos para a fase das possibilidades onde se desenha o plano de ação para atingir o objetivo. Trata-se de uma fase com progressos e recuos, pois com um caráter experimen-tal o cliente vai desenhando o seu plano de ação até que se possa considerar totalmente satisfeito com o mesmo. É o momento onde se aplicam o máximo de recursos descobertos, capacidades e pontos fortes para que seja possível “acer-tar agulhas” na operacionalização das ações no terreno e mais importante ainda o compromisso.• Fase da Execução: o cliente festeja os sucessos que vai alcançando e que lhe permite caminhar passo a passo rumo ao sonho ou objetivo defini-do. Nesta fase focada em ação, apuram-se deci-sões e responsabilidades. Uma grande dificuldade que normalmente se encontra tem a ver com a insegurança do cliente em dar os passos assumi-dos pois esses implicam sair da zona de conforto e assumir riscos.

Em qualquer organização os recursos humanos desempenham um papel fulcral. Na sua opinião, as empresas portuguesas têm adotado uma polí-tica séria de desenvolvimento do seu capital hu-mano? Qual tem sido o vosso trabalho no sentido de melhorar a imagem de uma empresa?Através da Consultoria de RH temos percebi-do que existe, hoje, uma maior preocupação em apostar em estratégias de gestão de talentos. Nesse sentido, a Be Yourself procura o alinhamento de pessoas e negócios, através da criação e imple-mentação, em parceria com o cliente, de soluções integradas de estratégias e políticas de GRH. E,

“A Be Yourself procura o alinhamento de pessoas e negócios, através da criação e implementação, em parceria com o cliente, de soluções integradas de estratégias e políticas de GrH. E, para isso, disponibilizamos às organizações o conhecimento técnico

especializado e qualificado adquirido ao longo de vários anos em multinacionais de prestígio”. Quem o diz é Sandra Soares, diretora Geral da Be Yourself, uma empresa jovem e inovadora e que procura servir o cliente com um conjunto de iniciativas e de parcerias,

onde a qualidade é o mais valorizado.

“O NOSSO mAIOR DESAfIOé o de continuarmos a ser diferenciadores”

para isso, disponibilizamos às organi-zações o conhecimento técnico espe-cializado e qualificado adquirido ao longo de vários anos em multinacio-nais de prestígio. A este nível temos atuado em projetos estruturantes nas políticas de capital humano que mui-to nos tem desafiado.

O coach procura facilitar o processo, não lhe cabendo a responsabilidade de opinar sobre as opções do seu “cliente”. Que características devem ser intrínsecas a este profissional?Eu destacaria a capacidade de escuta ativa, a capacidade de liderança, a pai-xão por aquilo que faz e a capacidade de compreensão sem julgamento.

Em muitas situações das nossas vidas tomamos as decisões erradas por não treinarmos o nosso cérebro de forma adequada?Eu não diria que tomamos decisões erradas. Di-ria, antes, que tomamos decisões cujo resultado foi outro que não o esperado, isto porque qual-quer decisão é a melhor num dado momento. Acredito que se o nosso cérebro for constante-mente treinado para o sucesso e para objetivos e sonhos concretizáveis, é mais fácil de atingir o resultado pretendido, aquele em que uns cha-mam de “sorte”.

Num período de dificuldades, em que as pessoas podem estar mais recetivas a processos de mu-dança, que desafios se colocarão ao trabalho de-senvolvido pela Be Yourself?Nesse contexto, o nosso maior desafio é o de con-tinuarmos a ser diferenciadores e entregarmos resultados que sustentem o crescimento das orga-nizações nossas clientes, como tem acontecido até aqui. Ao nível do público em geral, continuamos a perceber algumas barreiras para que o indivíduo invista no seu próprio desenvolvimento.

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CoACHinG – dESAFioS


Sandra Soares

Presidida pela Secretária de Estado da Ci-ência, Leonor Parreira, a cerimónia da entrega dos prémios realizou-se no passa-do dia 10 de dezembro, na Sala dos Atos

da Faculdade de Ciências Médicas de Lisboa. Contou também com a presença do Presidente da Sociedade das Ciências Médicas de Lisboa, José Caldas de Almeida, do Sub Diretor da Fa-culdade de Ciências Médicas de Lisboa, António Jacinto e da Diretora Geral Executiva dos Labo-ratórios Pfizer, Ana Torres.José Caldas de Almeida sublinhou a importância desta que é a mais antiga distinção na investiga-ção biomédica em Portugal, revelando que “este foi o segundo ano com maior número de traba-lhos apresentados a concurso na história dos Pré-mios Pfizer”. Sublinhou ainda que “a qualidade dos estudos apresentados tem vindo a ser cada vez maior, tendo sido por isso uma tarefa árdua para o júri decidir os vencedores”.João Barata Taborda e Henrique Veiga-Fernan-des, ambos do Instituto de Medicina Molecular (IMM) da Faculdade de Medicina de Lisboa e Hélder Maiato, do Instituto de Biologia Mole-cular e Celular (IBMC) foram os investigadores

distinguidos nesta edição, com o prémio no valor de €20 mil para cada categoria de investigação (básica e clínica).

oS TrABAlHoS PrEmiAdoS

Um novo futuro para a leucemiaNa categoria de investigação clínica, foi vence-dor o projeto liderado por João Taborda Barata do IMM, intitulado “CHK1 overexpression in T-cell acute lymphoblastic leukemia is essential for proliferation and survival by preventing ex-cessive replication stress”. Este trabalho de inves-tigação obteve resultados bastante promissores no que respeita ao potencial desenvolvimento de uma terapêutica alternativa para tratamento da leucemia linfoblástica aguda de células T (LLA--T), um tipo de leucemia bastante frequente em crianças. A investigação, publicada na revista científica Oncogene, estudou o papel de uma proteína (CHK1) em doentes e concluiu que a mesma se encontra sobre expressa e hiperativada, permitindo assim a viabilidade das células tumo-rais e proliferação da doença.Apesar de este tipo de leucemia ser um cancro

Criados em 1955, numa parceria entre a Pfizer e a Sociedade de Ciências médicas de lisboa, os Prémios Pfizer destinam-se a estimular e desenvolver a investigação científica em Portugal, cobrindo todos os ramos da medicina humana. 58 anos volvidos, o

mais antigo galardão na área das investigação biomédica volta a ser atribuído a projetos que refletem, sem dúvida, a excelência do trabalho dos investigadores portugueses.

PRémIOS PfIzERvoltam a distinguir investigadores portugueses

que apresenta grande sucesso terapêutico nas crianças, os efeitos secundários resultantes das terapias atuais são bastante consideráveis. O tra-balho de investigação liderado por esta equipa do IMM poderá vir a permitir aumentar a eficácia na luta contra este tipo de patologia.

Travões do “cronómetro” da célulaNa categoria de investigação básica, o trabalho da autoria da equipa do investigador Hélder Maiato do IBMC, publicado na conceituada revista Science, intitula-se “Feedback control of chromosome separation by a midzone Aurora B gradient”. O modelo apresentado neste estudo promete revolucionar o nosso conhecimento so-bre a vida e como ela se transmite e descreve um novo ponto de controlo na divisão das células.Os autores demonstraram que a região central das células em divisão é capaz de medir a po-sição dos cromossomas, estabelecendo assim um novo paradigma no controlo da divisão celular. O mecanismo agora revelado funciona como uma “régua” que atrasa um dos últimos passos da di-visão celular – a reformação dos novos núcleos – para garantir que os cromossomas se distribuem

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PrÉmioS PFizEr 2014

Equipa liderada pelo investigador Henrique Veiga-Fernandes, IMM

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Hélder Maiato - Instituto de Biologia Molecular e CelularO que significa para si, tanto a nível pessoal, como profissional, receber este prémio?É simpático em primeiro lugar. Nós não estamos nisto pelos prémios, mas porque precisamos disto e porque queremos fazer isto. O nosso prémio, verdadeiramente, é termos a noção do crescimento das pessoas, ver os alunos a graduarem-se e realizarem-se profissionalmente, e conseguir publicar nas me-lhores revistas internacionais, chegando ao maior número de pessoas possíveis. Mas, obviamente que não sendo este o motivo da nossa corrida, ter este tipo de reconhecimento sabe sempre bem. E per-mite que o público em geral compreenda um pouco melhor aquilo que nós fazemos na ciência básica, que tem este reconhecimento internacional e que esperamos que um dia que possa ter algum retorno.

Sente que ainda não existe o reconhecimento necessário por parte da sociedade?As pessoas querem resultados imediatos. Por exemplo, houve agora esta crise relacionada com o vírus do ébola. E de repente, isto passou de uma coisa muito localizada a uma ameaça mundial. As pessoas queriam respostas como se as tivéssemos de um dia para o outro e só pudemos atuar porque havia conhecimento sobre como é que o vírus do ébola atua. E por isso, este reconhecimento sobre a importância de perceber as coisas, de compreender a biologia que está por trás da vida, é crucial para podermos intervir sobre ela.

João Taborda Barata - Instituto de Medicina MolecularO que é que o prémio Pfizer traz de concreto à ciência em Portugal?Permite um maior reconhecimento da ciência, é um prémio que existe há muito tempo, e por isso mesmo é um galardão cuja solidez serve também de exemplo, porque nós vivemos num tempo muito conturbado há muitos anos. É difícil haver uma política consistente de apoio à ciência no atual panorama económico. E sem um apoio sólido e consistente, é muito difícil «fazer» ciência de qualidade. Por mais que os responsáveis para a ciência e tecnologia e do Governo tenham interesse em investir, é difícil ter os fundos para trabalhar. Portanto, sem dinheiro é difícil. E o prémio Pfizer por um lado é um apoio financeiro, por outro lado diz-nos que ele é cada vez mais competitivo e mostra como a ciência na área da medicina está de facto a crescer em qualidade em Portugal. E em muitos aspetos está a par do que se faz a nível mundial. E acho que é isso que o prémio sublinha.

Como é que este prémio o vai ajudar na sua investigação?Vai ajudar possivelmente em várias linhas de investigação que temos no laboratório. Para lhe dar o exemplo, numa área mais direta com o trabalho que fizemos aqui, nós demonstrámos que há um gene que está aumentado em leucemia e que pode ser alvo terapêutico e agora queremos perceber o porquê de ele estar aumentado. E temos um outro gene que é um bom candidato para estar a re-gular o primeiro. Portanto, estamos a fazer estudos para tentar entender esta dinâmica de regulação entre os dois. O dinheiro em parte será usado aí.

Henrique Veiga-Fernandes - Instituto de Medicina MolecularQual é, para si, a grande vantagem deste prémio?A grande valia é que podemos utilizar para aquilo que podemos querer sem ter amarras concep-tuais. Isso começa a ser praticamente único nos programas de financiamento atuais em que há de facto metas a atingir e completamente definidas em espaços de tempo curtos. Têm criado ao longo do tempo uma certa forma de trabalhar em ciência que nem sempre nos dá a nós investigadores uma maior liberdade. E neste caso, essa liberdade é ótima. Estamos a falar num valor de 20 mil eu-ros, no caso concreto da investigação básica houve dois vencedores ex aequo, e não é propriamente com 10 mil euros que se faz a diferença. Mas o caráter do não ter amarras é absolutamente decisivo e considero que é o fator mais importante neste prémio.

Leonor Parreira, anunciou que vão ser criados programas de financiamento para a investigação em Portugal. Como reagiu a este comunicado?Acho extraordinário, é uma excelente iniciativa. Obviamente que ainda não temos os detalhes exatos, em termos orçamentais das instituições que vão participar para esse projeto. Mas penso que é o reflexo de uma necessidade e de uma expectativa que havia na sociedade de investigação biomédica em Portugal, de haver um envolvimento mais ativo por parte do Ministério da Saúde no financiamento de projetos com relevância clínica ou mais direta para a saúde dos portugueses.

Sente que o Governo se tinha afastado da investigação científica em Portugal?Nos últimos anos tem-se falado exatamente disso. E eu não partilho francamente dessa visão. Pode questionar-se obviamente a forma como os fundos têm sido utilizados e qualquer mudança implica sempre um certo tipo de reação adversa. Mas eu não acho de forma alguma que tenha havido um desinteresse pela ciência. Pelo contrário, é justamente por esse interesse, que eu considero que foi genuíno, que houve uma tentativa de fazer determinadas alterações.

VENCEDOR A VENCEDOR

“O investimento em investigaçãoe desenvolvimento é mais imperativo que nunca”

O que significa investir em I&D hoje, para uma empresa como a Pfizer?Numa altura em que os cientistas e investigadores enfrentam enormes reptos na inovação terapêutica, o investimento em investigação e desen-volvimento é mais imperativo que nunca. Estes são desafios complexos que requerem soluções complexas e um investimento adequado.Um recente inquérito do Eurobarómetro sobre as perceções públicas sobre a ciência, investigação e inovação, revela que 55% dos cidadãos europeus colocam a saúde e cuidados médicos e a criação de emprego no topo das prioridades da ciência e da inovação tecnológica para os próxi-mos 15 anos. É a consciência destes desafios e a expectativa e confiança dos cidadãos que enquadram o compromisso da Pfizer com a inovação.

Quais os vossos objetivos futuros?Pretendemos uma maior participação de investigadores e centros por-tugueses nos projetos de investigação e desenvolvimento em áreas prio-ritárias para a Pfizer. Temos planos para reforçar aquele que é já um importante apoio à investigação independente, que surge da iniciativa dos investigadores: o Investigator Innitiated Research. Em Portugal, nos últimos quatro anos, este apoio traduziu-se no financiamento de mais de 50 projetos, com um valor superior a 4,3 milhões de euros. Cinco no-vos ensaios clínicos estão planeados nas áreas da oncologia, cardiologia, gastroenterologia e neurologia - e a perspetiva é que este número possa aumentar, trazendo benefícios para o acompanhamento dos doentes e constituindo-se como fonte de financiamento alternativa para as insti-tuições e para o país.É muito claro que só uma abordagem colaborativa e uma perspetiva de futuro conduzirão a mais e melhor saúde para todos.

Como vê a investigação científica em Portugal?No que refere a ensaios clínicos, nos últimos anos, Portugal tem perdido alguma competitividade quando comparado com outros países da Euro-pa, em grande parte devido a dificuldades burocráticas nos nossos hospi-tais e que foram sendo resolvidas nos últimos anos. Mas é óbvio que essa perda de competitividade implica um esforço de retoma da confiança de Portugal a nível externo. Concretamente no caso de uma multinacional como a nossa, a Pfizer Portugal terá que demonstrar à sua casa mãe que o país tem novamente condições para atrair ensaios clínicos.

Os investigadores portugueses têm feito um bom trabalho na área da ci-ência? Agrada-lhe o que tem sido realizado?Os trabalhos apresentados, ano após ano, têm cada vez maior qualidade. Para nós, é muito gratificante poder premiar a excelência do que se faz no nosso país e verificar que os profissionais portugueses têm sido capazes de se afirmar neste contexto competitivo, a nível europeu e internacional.

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PrÉmioS PFizEr 2014

corretamente entre as células filhas. O modelo sugerido representa uma nova visão dos pontos de controlo que, segundo os autores, não podem ser olhados apenas como travões do “cronómetro” da célula, mas devem também ser olhados como “réguas” que controlam espacialmente uma de-terminada transição.

Nova molécula descoberta,essencial na transplantação

“The neurotrophic factor receptor RET drives haematopoietic stem cell survival and function” é o título do segundo projeto vencedor de inves-tigação básica, liderado pelo investigador Henri-que Veiga-Fernandes do IMM. O estudo revela uma nova solução para a expansão e transplanta-ção das células estaminais da medula óssea.As células estaminais hematopoiéticas (HSC) dão origem a todas as células do sangue. A trans-plantação destas células tem sido utilizada exten-sivamente no tratamento de várias doenças, sen-do as fontes principais a medula óssea, o sangue do cordão umbilical e as células progenitoras no sangue periférico.Contudo, os protocolos de transplantação ainda enfrentam sérios obstáculos, nomeadamente a baixa eficiência dos enxertos devido ao número li-mitado de HSC disponíveis. Desta forma, a iden-tificação de novos alvos biológicos que melhorem a sobrevivência das células estaminais é um aspeto crítico para melhorar a eficiência da transplanta-ção de medula e qualidade de vida dos doentes.

Leonor Parreira, Secretária de Estado da Ciência

Apresentação do trabalho por Irina Matos, IbMC

Ana Torres, Diretora geral Executiva da Pfizer

As mais problemáticas dividem-se normalmente em dois grupos - as cicatrizes hipertróficas (fig.1) e os queloides (fig.2) – que são respostas exageradas a lesões cutâneas aparentemente inocentes (corte simples) ou mais complexas (feridas, queimaduras, cirur-

gias). Um terceiro grupo abrangerá as cicatrizes retrácteis (fig.3).Distinguindo-as sucintamente: as cicatrizes hipertróficas surgem algumas semanas após a agressão, são salientes, avermelhadas, limitadas à área da lesão e podem dar alterações sensitivas (prurido, hipersensibilidade, dor); os queloides são também salientes, surgem mais tarde, ultrapassando os limites da lesão inicial e formando prolongamentos em “pata de carangue-jo”; as retractéis surgem normalmente após cirurgias realizadas sobre uma articulação e são aderentes, limitativas ao movimento, dolorosas.No contexto estético podemos incluir as cicatrizes atróficas (lesões de acne ou varicela).Focalizando-nos agora no processo reabilitativo, não há protocolo esta-belecido para o tratamento de cicatrizes, dependendo do tipo de cicatriz, evolução temporal, de fatores intrínsecos à pessoa e objetivos a alcançar, portanto acompanho sempre apertadamente a evolução cicatricial e em estreita comunicação com a equipa de Fisioterapeutas. Consensual é que nas primeiras três semanas a drenagem linfática manual executada pelo fisioterapeuta acelera o processo de cicatrização e previne complicações. Daí em diante, em equipa aplicamos várias técnicas reabilitativas, sendo a massagem manual, com técnicas específicas e adaptadas a cada caso, essen-cial ao melhoramento da circulação sanguínea, alívio da dor, normalização sensitiva, destruição de fibroses e libertação cicatricial. Associadamente, podemos incluir no tratamento vacuoterapia e a aplicação de materiais que exerçam pressão continuada, bem como a utilização de produtos ortopé-dicos para evitar sobretensão ou encurtamento da cicatriz. A mobilização articular suave, caso a cicatriz seja articular, é de manifesta importância e incluída no nosso plano terapêutico.

REAbILITAçãOde cicatrizes

Em casos de insuficiência das medidas referidas ou havendo já presença de cicatrizes hipertróficas ou queloides, associamos normalmente outras técni-cas: aplicação de LASER nas c. hipertróficas e queloides para que consiga-mos reduzir a espessura da cicatriz, melhorar a cor e os eventuais prurido e dor; utilizamos ultrassons nas c. retrácteis, com comprovado valor na liberta-ção das mesmas, permitindo um aumento da eficácia das técnicas manuais; em casos determinados procedemos à aplicação de produtos específicos por atuação de correntes elétricas (iontoforese), pois é um processo útil na mino-ração de volume e dor e na melhoria de elasticidade, aspeto ou cor.Existem outros tratamentos médicos que realizo por vezes, desta feita de forma mais invasiva, utilizando a infiltração de corticoide na lesão como medida na prevenção ou melhoramento das c. hipertróficas ou queloides. A mesoterapia, técnica que consiste em múltiplas aplicações de pequenas quantidades de substâncias específicas com microagulhas, utilizada co-mummente no tratamento de patologias musculoesqueléticas (tendinites, fasceítes, alívio de dor localizada, lesões desportivas) e em tratamentos de estética (gordura localizada, hidrolipodistrofia – “celulite” -, estrias, flacidez, rugas) é, na minha prática clínica, bastante eficaz no melhoramento do aspeto, aderência e coloração das cicatrizes.Todas estas técnicas são úteis na prevenção de complicações cicatriciais e no melhoramento de cicatrizes problemáticas, conseguindo a equipa evitar significativamente a necessidade de correção cirúrgica, sendo claramente um ótimo auxílio no pós-cirúrgico, caso a intervenção seja imperiosa.

REABILITAçãO DE CICATRIzES

As cicatrizes representam, sobejas vezes, um problema estético e/ou funcional, seja pelas limitações motoras que podem

condicionar, seja por hipersensibilidade e dor ou por alteração da autoimagem e todas as suas implicações a nível social e de

autoestima.

A OPINIÃO DE Paulo Casalta, Especialista em Medicina Física e de Reabilitação na JS Clínica Médica

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A Liga Portuguesa Contra o Cancro – LPCC tem mais de 70 anos, sendo das mais antigas organi-zações do género em todo o mundo. Como carac-teriza o percurso que esta organização tem vindo a desenvolver ao longo dos anos? Qual tem sido o papel da Liga Portuguesa Contra o Cancro no apoio aos doentes oncológicos?Ao longo dos seus mais de 70 anos de história, a LPCC orgulha-se de ter feito um percurso e trabalho consistentes na luta contra o cancro e no apoio ao doente oncológico e família. Orgu-lhamo-nos de ser uma entidade de reconhecido mérito pela sociedade portuguesa, suportada por uma estrutura de cerca de 10.000 voluntários em regime permanente (que chegam aos 30.000 du-rante a realização do Peditório Nacional) e que tem relações sólidas com inúmeras organizações publicas e privadas que lhe permitem construir uma rede de atuação e mobilização de toda a so-ciedade.A luta contra o cancro é o nosso desígnio, o apoio ao doente oncológico a nossa preocupação. Infe-lizmente o cancro é ainda uma doença incurável pelo que qualquer doente oncológico, mesmo que tratado, nunca deixa de o ser fazendo com que o papel da LPCC seja de enorme importân-cia no acompanhamento a essas pessoas.

Anualmente, a Liga Portuguesa Contra o Cancro realiza o seu Peditório Nacional com o objetivo de angariar fundos que servem a intervenção so-lidária da liga nas várias frentes da luta contra o cancro. Qual o balanço que pode ser feito destes peditórios?O Peditório Nacional da LPCC é o momento de maior visibilidade anual no que toca à angariação de recursos financeiros para a nossa atuação. Não sendo o único, é aquele que permite à LPCC ir para a rua e relembrar aos portugueses de que sem o envolvimento de todos, a luta contra o cancro não pode ser vencida. Ao longo dos anos a cada vez maior consciencialização por parte dos portugueses quanto aos recursos que a luta contra o cancro exige, fez com que o seu contributo e envolvimento venha num crescendo muito im-portante. Infelizmente também os casos de do-ença têm vindo a aumentar o que faz com que a nossa luta (bem como o Peditório Nacional) não possa parar.

A Liga Portuguesa Contra o Cancro tem entre as suas prioridades o rastreio do cancro da mama. Que balanço faz do Programa de Rastreiro de Cancro da Mama? Existem ainda zonas do país que não se encontram cobertas pelo Programa? Qual tem sido o resultado do mesmo na deteção precoce da doença?A LPCC leva a cabo um importante programa de rastreamento do cancro da mama que chega a cerca de 300.000 mulheres. É para nós um pro-grama basilar do programa da LPCC e que nos enche de orgulho. Não cobre ainda a totalidade

do país, devido a questões administrativas que precisam de ser atendidas, mas esperamos que muito em breve o possa vir a ser. O rastreio (que integra o eixo da prevenção secundária da atu-ação da LPCC) é uma ferramenta que permite reduzir significativamente os casos de morte pela doença potenciando significativamente a quali-dade de vida do doente oncológico, pela deteção precoce da doença. É essencial que toda a po-pulação esteja consciente da importância que a realização de rastreios (não apenas de cancro da mama) tem no combate contra a doença.

Dez % dos cancros podem ser tumores hereditá-rios mas os restantes estão associados a causas ainda não completamente conhecidas pela me-dicina. De que forma o estilo de vida contribui para o aparecimento de tumores e que medidas preventivas podem ser tomadas pela população?

liga Portuguesa Contra o Cancro, uma das instituições mais prestigiadas e reconhecidas a nível nacional e internacional e que reúne, ao longo de mais de sete décadas de existência, uma obra assinalável e notável em prol dos outros. Conversámos com o Presidente da liga Portuguesa Contra o Cancro, Francisco Cavaleiro Ferreira, que nos deu a conhecer uma entidade de reconhecido mérito pela

sociedade portuguesa, suportada por uma estrutura de cerca de 10.000 voluntários em regime permanente.

Em PROL DOS OUTROS

Está comprovado que a adoção de um estilo de vida saudável reduz significamente o risco de manifestação do cancro. Desde logo, e a titulo de exemplo, o não fumar é um ato essencial para a redução da incidência do cancro no pulmão. Mas também a adoção de uma dieta alimentar equi-librada e saudável e a prática de desporto, ou a redução à exposição solar são determinantes na redução da propensão para a doença. Nesse sen-tido, e no âmbito do eixo da prevenção primá-ria da atuação da LPCC, desenvolvemos várias campanhas de sensibilização junto da população para esta temática de onde destacamos as cam-panhas “Comer Bem dá Saúde” e “Hora do Sol Saudável” direcionadas aos alunos do primeiro ciclo do ensino básico a nível nacional. Atuar em idades mais precoces é essencial para uma maior consciência desta questão nos comportamentos a adotar pelas crianças ao longo da sua vida.

onColoGiA Em dESTAQuE

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Francisco Cavaleiro Ferreira

Na área da oncologia, a Merck está foca-lizada no desenvolvimento de terapêu-ticas inovadoras, específicas para o tra-tamento do cancro, que proporcionem

resultados terapêuticos benéficos e constituam novas opções para os doentes.Fundamentais, para o sucesso da Merck Onco-logia são a pesquisa e o desenvolvimento de fár-macos que possam ser associados para atuarem diretamente nas células tumorais, no microam-biente do tumor e no sistema imunitário e que possuam igualmente um potencial de combina-ção com terapêuticas oncológicas standard e com outros produtos inovadores que a companhia está a desenvolver.

Para a Merck combination is key, não só no de-senvolvimento de produtos destinados a aspetos específicos do processo patológico, que possam ser utilizados em combinação com tratamentos standard, mas também para:• Combinar o pensamento inovador com a pes-quisa inteligente e a excelência técnica. A Merck Oncologia possui um grupo de colaboradores dedicados, com a capacidade de olhar para além dos horizontes convencionais, no sentido de ex-plorar novas possibilidades. Os colaboradores possuem a experiência e a motivação necessária para identificarem possíveis alvos terapêuticos e para desenvolverem estratégias inovadoras no tratamento do cancro.

Sendo a companhia farmacêutica mais antiga do mundo criada em 1668 e presente em Portugal desde 1934, a merck tem um papel fundamental na busca incessante de respostas para as doenças oncológicas. Possui ainda uma vasta experiência desde a área de pesquisa e desenvolvimento até ao momento da produção e comercialização de medicamentos em várias áreas da medicina –

oncologia, doenças neurodegenerativas, fertilidade, endocrinologia e cuidados cardiometabólicos.

mERck - Há mAIS DE TRêS SécULOSa melhorar a vida dos doentes

• Combinar perspetivas, experiências e compe-tências.A Merck está empenhada em desenvolver um trabalho de parceria com especialistas em Oncologia, doentes e profissionais de saúde. Através do trabalho em equipa e da partilha de competências, esforça-se por obter melho-res medicamentos e por facilitar o acesso dos doentes a esses medicamentos. A estratégia está centrada numa abordagem multidisciplinar no tratamento dos doentes, onde se associa a efi-cácia da radioterapia, cirurgia e dos fármacos antitumorais.A Merck Oncologia combina tratamentos que atuam especificamente na célula tumoral, no mi-

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bruno Wohlschlegel

croambiente do tumor e no sistema imunitário, de forma a otimizar o sucesso terapêutico.

A CÉlulA TumorAl Como AlVodoS TrATAmEnToS

A destruição da célula tumoral continua a ser o princípio fundamental das terapêuticas onco-lógicas. Uma vez que existem várias formas de atingir esse objetivo, a Merck possui no seu pipe-line tratamentos antitumorais que atuam a vários níveis, nomeadamente interferindo nas vias de proliferação e de sobrevivência da célula, propor-cionando assim uma eficácia contra diferentes tipos de tumores.

o miCro-AmBiEnTE do TumorComo AlVo doS TrATAmEnToS

As células tumorais são vulneráveis não só aos efeitos diretos das terapêuticas oncológicas, mas também aos fatores que tornam hostil o ambiente que as rodeia. As células tumorais segregam no seu meio envolvente fatores angiogénicos que ativam células endoteliais e promovem a formação de capilares, criando-se uma nova vascularização. É possível bloquear a angiogénese inibindo a liber-tação de fatores pró-angiogénicos ou inibindo as vias mediadas pelas integrinas, que desempenham um papel fundamental na proliferação das células endoteliais. O bloqueio da angiogénese priva o tu-mor do principal meio por ele utilizado para criar um ambiente que o sustente e reduz a possibilida-de de surgirem metástases.

o SiSTEmA imuniTárioComo AlVo doS TrATAmEnToS

As imunoterapias e vacinas que melhoram a ca-pacidade do sistema imunitário do próprio doen-te e lhe permitem destruir o tumor, constituem outra área central da pesquisa e do desenvolvi-mento da Merck Oncologia.Entre a Fase Pré-Clínica e a Fase III, o pipeline oncológico da Merck é constituído por molécu-las com várias indicações.

A mErCK no GloBAlPresente em 150 países, a Merck tem cerca de 40 projetos de investigação clínica em mãos. O centro de investigação da Merck é constituído por cerca de 800 diretores médicos, cientistas e pessoal administrativo. Para um melhor de-sempenho no desenvolvimento de novas mo-léculas, contam ainda com alianças estratégicas com outras farmacêuticas e parceiros na área da biotecnologia. Em Portugal, têm parcerias com o Instituto Gulbenkian Ciência, a Sociedade das Ciências Médicas de Lisboa, IPATIMUP - Instituto de Patologia e Imunologia Molecular da Universidade do Porto, iBET – Instituto de biologia experimental e tecnológica, Fundação

Champalimaud e IMM – Instituto de Medicina Molecular. Bruno Wohlschlegel, diretor geral da Merck em Portugal, acredita que estas parcerias, tanto com o setor público, como com o privado, são “a chave para o sucesso e um importante meio para o sucesso da investigação”. E acrescenta que “para atingirmos a excelência temos de trabalhar em conjunto”.

onColoGiA Em PorTuGAlBruno Wohlschlegel refere que a investigação na área de oncologia em Portugal está “bem de-senvolvida”, apesar de precisar de mais investi-mentos. “Na minha opinião, a investigação em

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Um forte compromisso em I&DA merck tem centros próprios de pesquisa e desenvolvimento, assim como uma rede de alianças com outras empresas de biotecno-logia e com alguns grupos académicos. in-veste cerca de 22% das receitas anuais em investigação e desenvolvimento de novas terapêuticas.

Portugal está a um nível muito bom. Portugal tem cientistas muito bem preparados, institui-ções de excelência, mas ainda há coisas que fal-tam fazer”. Questionado sobre o aumento de doenças on-cológicas nos últimos anos, Bruno Wohlschlegel explica que o envelhecimento da sociedade é um fator importante. O diagnóstico tardio do cancro assim como a falta de investimento na prevenção das doenças oncológicas é, para o Wohlschlegel, um problema que deve ser contornado de forma a diminuir o número de doentes oncológicos.“O cancro é umas das principais causas de morte em todo o mundo e continua a ser uma patologia em que existe um grande número de necessidades médicas ainda não satisfeitas. Apesar dos avanços observados no rastreio, educação e diagnóstico precoce, a incidência global desta doença conti-nua a aumentar: é estimado um aumento de cerca de 37% no número de novos casos de cancro, para 15,5 milhões, em 2030. As mortes por cancro deverão continuar a aumentar com cerca de 13,1 milhões em 2030. Esta tendência tenderá a per-sistir devido ao aumento da população idosa, com elevado risco de cancro.”

O cancro da mama é a neoplasia mais frequente na mulher, no mundo ocidental, tendo-se registado nos últimos anos uma di-minuição da mortalidade, dado ser possível fazer o diagnóstico em fases cada vez mais precoces, com uma melhoria da acessibi-

lidade a serviços especializados associado à possibilidade de efetuar trata-mentos cada vez mais eficazes.O progresso científico registado, sobretudo ao nível da biologia molecular, da genética e da imunologia, tem permitido um maior conhecimento e uma melhor caracterização da biologia de cada tumor. Hoje sabemos que o can-cro da mama não é uma doença, mas várias doenças (diferentes subtipos) com comportamentos biológicos diferentes, o que implica muitas vezes diferente evolução e diferente abordagem terapêutica. Também sabemos que tumores biologicamente semelhantes têm comportamentos evolutivos muito diferentes, sendo extremamente importante a relação que cada tu-mor estabelece com cada organismo onde se desenvolve, e no controle do qual o sistema imune terá um importante papel.

cOmPREENDERo cancro da mama

o CAnCro – umA doEnçA dE GEnES

Há numerosos genes envolvidos no crescimento, desenvolvimento, dife-renciação celular, sobrevivência, divisão celular e morte celular. Quando em alguma circunstância as células adquirem erros genéticos, o organismo tem ao seu dispor mecanismos de reparação celular. Quando esses erros não podem ser reparados, a própria célula entra num processo de morte celular programada, que se denomina de apoptose. Contudo, ao longo dos anos, o organismo vai perdendo esta capacidade de correção e eliminação de cé-lulas anormais, daí haver uma proporcionalidade direta entre o envelheci-mento e a incidência de cancro. Apenas uma pequena percentagem de casos de cancro da mama é expli-cada pela hereditariedade. A maioria são casos esporádicos, e os princi-pais fatores de risco conhecidos são: idade, obesidade, a idade precoce da primeira menstruação, a idade tardia da menopausa (por maior exposição aos estrogénios – hormonas femininas), não ter tido filhos ou a primeira

ONCOLOGIA EM DESTAQUE

nos países desenvolvidos o cancro continua a representar

um importante problema de saúde pública, quer pela sua

incidência e mortalidade, quer pelas especificidades próprias que encerra, nomeadamente

o envolvimento do doente em todas as suas dimensões e

respetiva família.

A OPINIÃO DE Gabriela Sousa, do Instituto Português de Oncologia Francisco Gentil Martins, Coimbra e Presidente da Sociedade Portuguesa de Oncologia

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gravidez em idade tardia, não ter amamentado, a história familiar, entre outros. O uso de contracetivos orais e de hormonoterapia de substituição (hormonas exógenas) como fatores de risco para cancro da mama mantém--se controverso.A melhor estratégia de prevenção é adotar estilos de vida saudável, com uma dieta equilibrada, integrando legumes, vegetais e fruta, e com a prática regular de exercício físico, mantendo o peso controlado. Importante é salientar que apesar do conhecimento e da caracterização biológica dos tumores, o sucesso do tratamento está intimamente correla-cionado com a sua extensão, e quanto mais precocemente for feito o diag-nóstico, maior será a possibilidade de cura. Assim, é de extrema importância dedicar atenção a qualquer alteração ma-mária que seja detetada (nódulo, retração ou alteração da cor da pele ou do mamilo, corrimento mamilar) e dar às mulheres meios para que perante qualquer dúvida ou dificuldade possam aceder rapidamente aos cuidados de saúde, para aumentar a possibilidade de diagnóstico precoce. Este facto assume particular relevância quando falamos de mulheres em faixas etárias não abrangidas pelo Programa Nacional de Rastreio (mulheres jovens <45 anos ou com idade > 69 anos). Também devem estar mais atentas mulheres com antecedentes familiares de cancro, sobretudo se foram afetados familiares de primeiro ou segun-do grau, neste último caso especialmente, se for o lado paterno o afetado. Quanto mais familiares afetados por cancro e quanto mais jovem a sua idade ou a existência de tumores mais agressivos, maior o alerta para a possibilidade de poder haver uma alteração hereditária que explique em determinada família os sucessivos casos de cancro. De facto, nos últimos anos, o desenvolvimento da genética tem permitido uma maior compreen-são do cancro da mama/ovário hereditário, com identificação de alterações genéticas que nos permitem tomar medidas de caráter profilático (cirurgias ou quimioprevenção) para redução do risco de cancro em mulheres saudá-veis e que são portadoras de alterações hereditárias que lhe conferem um risco muito elevado de vir a ter cancro da mama ou do ovário ao longo da sua vida.

PrEVEnção E diAGnóSTiCo PrECoCESão AS PAlAVrAS CHAVE nA luTA dESiGuAl

QuE TodoS oS diAS TrAVAmoS Com o CAnCroEm Portugal, o Programa Nacional de Rastreio do cancro da mama, tem permitido aumentar a deteção de tumores mais pequenos (cerca de 40% dos tumores diagnosticados no Rastreio têm dimensão <15 mm) com prognóstico mais favorável e com aumento da possibilidade de cirurgias menos agressivas. O progresso científico tem proporcionado uma importante evolução ao ní-vel do tratamento. Atualmente, as terapêuticas e tecnologias disponíveis são cada vez menos invasivas e menos tóxicas.De forma global, as modalidades de tratamento contra o cancro são a ci-rurgia, a radioterapia e o tratamento sistémico (quimioterapia, hormonote-

rapia, terapêutica alvo ou imunoterapia). A utilização destas três formas de tratamento oncológico pode ser feita de forma individual ou combinada, de acordo com as características biológicas de cada tumor, com a sua extensão, com fatores inerentes ao doente e suas opções individuais.Intrínseca a toda a prática clínica, a abordagem multidisciplinar e multipro-fissional assume particular importância no contexto da doença oncológica, quer pela sua complexidade, quer pela necessidade de complementarieda-de dos tratamentos e monitorização permanente das decisões terapêuticas com integração de novas abordagens. O doente deve ser o centro da equipa multidisciplinar, devendo tomar parte na decisão da estratégia de tratamen-to, que deve ser aplicada de acordo com o “estado da arte” e personalizada tanto quanto possível às necessidades e expectativas de cada um. Para a melhor estratégia terapêutica devem contribuir com os seus saberes cada uma das especialidades envolvidas (cirurgia, radioterapia, oncologia médi-ca, anatomia patológica, imagiologia, entre outras).Importante salientar que na tomada de decisão é fundamental integrar o objetivo do tratamento. Se, perante uma doença localizada o objetivo deve ser curativo, perante uma doença avançada ou metastizada o objetivo será controlar os sintomas resultantes da doença, com a melhor qualidade de vida, mantendo a doença controlada o máximo de tempo possível.Tem sido na área do tratamento médico que maiores avanços se têm re-gistado. A compreensão e o conhecimento dos mecanismos celulares que estão envolvidos na origem e progressão tumoral, tem permitido identificar “alvos” terapêuticos com consequente desenvolvimento de terapêuticas di-rigidas (tratamento hormonal, anticorpos monoclonais ou pequenas mo-léculas). Estes tratamentos mais dirigidos não têm os efeitos secundários

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“De forma global, as modalidades de tratamento contra o cancro são a cirurgia, a radioterapia e o tratamento sistémico (quimioterapia, hormonoterapia, terapêutica alvo ou imunoterapia). A utilização destas três formas de tratamento oncológico pode ser feita de forma individual ou combinada, de acordo com as características biológicas de cada tumor, com a sua extensão, com fatores inerentes ao doente e suas opções individuais”

“Os resultados obtidos em Portugal no tratamento das doenças oncológicas, quando comparados com os restantes países europeus, colocam a oncologia portuguesa numa posição muito meritória. Por isso concluo, salientando que a palavra para o futuro será de esperança”

resultantes da quimioterapia, proporcionando melhor qualidade de vida, e têm elevada eficácia, permitindo um melhor controle da doença com im-pacto no aumento da sobrevivência.Mas ao nível da quimioterapia, a investigação também tem contribuído para o desenvolvimento cada vez maior de novas formulações de tratamen-tos já existentes, com menos toxicidade (moléculas encapsuladas em lipos-somas ou ligadas a outras moléculas: peguilação) e com maior comodidade de administração (quimioterapia oral) com significativo impacto na quali-dade de vida. Mais recentemente, têm-se registado importantes progressos na área da imunologia e consequentemente está em franco desenvolvimen-

to as terapêuticas imunes. Cada vez mais a comunidade científica acredita que fornecer ao hospedeiro as ferramentas necessárias para lutar contra um tumor será uma importante via de controle tumoral. Estão sob investigação vários fármacos e várias estratégias de imunoterapia. Talvez este seja o pró-ximo grande avanço no tratamento do cancro. Com a melhoria dos meios técnicos de diagnóstico e todo o progresso feito no tratamento tem-se verificado o aumento da população de sobreviventes, mulheres que ultrapassaram as várias fases da doença e que vivem com as alterações que lhes foram imputadas pelas várias modalidades de tratamento. Este é um dos desafios da oncologia moderna: zelar por esta população, pro-porcionando-lhes a atenção necessária para conseguirem superar as sequelas deixadas pelos tratamentos, não só ao nível físico, mas sobretudo, emocional, cognitivo e social. Esta é uma população com problemas muito próprios e específicos, nomeadamente a nível da integração laboral, a nível da vida fa-miliar e de relação com o outro, nomeadamente ao nível da sexualidade. No contexto do cancro da mama está demonstrado que se regista uma elevada taxa de ruturas conjugais, que terminam em divórcio e completa destrutu-ração da família. Será importante num futuro próximo e com a população de sobreviventes de cancro a aumentar adaptar as nossas unidades para uma maior interligação entre os vários níveis de cuidados de saúde, no sentido de centrar a atenção cada vez mais no doente e não apenas na doença.Os resultados obtidos em Portugal no tratamento das doenças oncológicas, quando comparados com os restantes países europeus, colocam a oncologia portuguesa numa posição muito meritória. Por isso concluo, salientando que a palavra para o futuro será de esperança:Esperança que o progresso científico nos conduza a um conhecimento cada vez mais profundo do cancro que nos permita chegar à sua “cura”;Esperança que o diagnóstico seja feito cada vez mais atempadamente e que o tratamento seja cada vez mais personalizado e eficaz, minimizando os seus efeitos secundários e aumentando a sua eficácia;Esperança nas nossas estruturas de decisão que deverão fornecer à oncolo-gia os meios técnicos e científicos que permitam manter elevados padrões de qualidade na assistência ao doente com cancro.Esperança em nós enquanto cidadãos empenhados em contribuir para uma cultura social de melhoria contínua de apoio ao doente e suas famílias, através de um maior envolvimento da sociedade civil.A oncologia moderna enfrenta vários desafios e será na conjugação de co-nhecimentos e na multidisciplinaridade que se garante a melhor estratégia, maximizando o potencial de cada uma das áreas intervenientes.

ONCOLOGIA EM DESTAQUE

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“Com a melhoria dos meios técnicos de diagnóstico e todo o progresso feito no tratamento tem-se verificado o aumento da população de sobreviventes, mulheres que ultrapassaram as várias fases da doença e que vivem com as alterações que lhes foram imputadas pelas várias modalidades de tratamento. Este é um dos desafios da oncologia moderna: zelar por esta população, proporcionando-lhes a atenção necessária para conseguirem superar as sequelas deixadas pelos tratamentos, não só ao nível físico, mas sobretudo, emocional, cognitivo e social”

• O Diagnóstico de Cancro da Mama transforma a pessoa em doente;

• O Tratamento tem transformado a doente em sobrevivente;

• O fim do tratamento não significa o fim da doença

Todos os dias surgem 11 novos casos de cancro da mama em Portugal. Muito se alerta para a impor-tância do diagnóstico precoce, ainda assim, será que podemos dizer que as mulheres portuguesas têm hoje efetivamente o comportamento correto no que concerne ao rastreio e prevenção ou conti-nua a haver algum desleixo?Tudo se tem feito nos últimos anos para que a mu-lher portuguesa se encontre mais sensibilizada para a importância da prevenção e do rastreio mamário e ginecológico a fim de possibilitar um diagnósti-co precoce. No entanto, ainda há muitas mulheres que não têm por hábito ir ao ginecologista, uma vez por ano, para serem observadas e efetuarem exames de rotina. É, assim, fundamental veicular junto das mulheres e seus médicos assistentes as vantagens da realização regular destes exames de rastreio, de modo a conseguir-se uma cobertura populacional tão grande quanto possível, que acarrete a médio prazo uma mudança radical da realidade desta do-ença. Cabe a cada mulher um papel fundamental, a ajuda no diagnóstico precoce, a vigilância e o ras-treio. A mulher portuguesa faz o seu papel?

Entre 5 a 10% dos cancros da mama aparentam ter características genéticas e hereditárias, o que obriga a um acompanhamento mais precoce. Para além disso, são conhecidos também alguns fatores de risco. De que forma o estilo de vida da mulher in-fluencia o aparecimento de cancro da mama? Que medidas preventivas devem ser tomadas?A sua incidência está claramente relacionada com a existência e intensidade de estimulação estrogé-nica. É muito mais frequente no sexo feminino (a incidência no sexo masculino é cerca de 100 vezes menor), o risco aumenta proporcionalmente ao pe-ríodo de vida fértil da mulher (sendo maior quanto mais precoce a menarca e mais tardia a menopausa), aumenta também nas mulheres estéreis ou que têm o primeiro filho depois dos 30 anos, diminui com o número de gravidezes e partos e com o período de aleitamento materno, aumenta com o uso de anticoncetivos orais (menos nas pílulas de última geração que nas anteriores com maior carga es-trogénica) e com a terapêutica hormonal de subs-tituição. Por outro lado, é evidente a existência de um risco familiar, estando a incidência aumentada nos familiares em primeiro grau das doentes com carcinoma da mama, sendo esse risco tanto maior quanto maior o número de pessoas afetadas numa determinada família e mais precoce a idade em que o diagnóstico é feito. No extremo deste espectro encontram-se situações de risco familiar muito aumentado na dependência de alterações genéticas conhecidas e identificáveis que condicionam risco de contrair carcinoma da mama superior a 75% até aos 50 anos nos portadores destas mutações.Uma verdadeira prevenção do carcinoma da mama só é possível nestas últimas situações quando o

diagnóstico da mutação patogénica é feita em fa-miliares de doentes com carcinoma da mama em que a doença ainda não se manifestou. Acontece no entanto que estas situações não representam mais que 10% dos casos de carcinoma da mama na po-pulação. Em relação à maioria das pessoas a única medida que conduz a uma alteração do prognóstico da doença é o diagnóstico precoce da doença, numa fase em que a eficácia dos tratamentos disponíveis permite assegurar taxas de cura da ordem dos 90%. A eficácia dos meios de diagnóstico precoce de-pende da intersecção de três vetores: a incidência etária da doença, as mo-dificações das caracterís-ticas do meio mamário com a idade da mulher e a disponibilidade, carac-terísticas técnicas e cus-to dos meios de diag-nóstico. O carcinoma da mama como a maioria das doenças oncológicas tem uma variação qua-se exponencial da sua incidência com a idade, tornando-se esta mais frequente a partir dos 40 anos. Por outro lado com o envelhecimento da mama as quantida-des relativas de tecido glandular e de suporte vai variando, tornando o órgão mais transpa-rente aos Rx e com isso aumentando muito a acuidade da mamo-grafia na deteção de alterações suspeitas de corresponder a mani-festações precoces da doença. Com a dis-seminação geográfica dos equipamentos de mamografia e com ela

A questão surge porque é à mulher que cabe um papel fundamental no diagnóstico precoce, vigilância e rastreio. Ainda assim, apesar da constante sensibilização, todos os dias surgem 11 novos casos de cancro da mama em Portugal. Em entrevista, mafalda

Pinto-Coelho, Presidente de direção da Associação Portuguesa de Apoio às mulheres com Cancro da mama, esclarece algumas dúvidas sobre esta doença que é diagnosticada em tantas mulheres portuguesas todos os anos.

“A mULHER PORTUGUESAfaz o seu papel?”

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a facilidade de acesso das populações a este meio de diagnóstico reúnem-se as condições para que seja viável a realização periódica de mamografias de rastreio nas mulheres entre os 40 e os 75 anos. Estes rastreios podem ter uma organização formal com base populacional em que todas as mulheres duma determinada população são regularmente convocadas para realizar mamografias de rastreio, situação que só se verifica nalgumas regiões do país, ou depender da iniciativa dos médicos de família ou ginecologistas assistentes que tomam a iniciativa de pedir regularmente estes exames. Em todo o caso a adoção destas medidas numa percentagem cada vez maior da população tem conduzido nas sociedades mais desenvolvidas, após um aumento inicial da incidência da doença resultante dum aumento do número de diagnósticos, a uma redução progressiva da mortalidade da doença, já que aumenta também a probabilidade de cura.


Presente em Portugal desde 1996, a Companhia de Seguros Prévoir-Vie Groupe Prévoir tem vindo a calcorrear um percurso onde o rigor e a excelên-cia assumem-se como os predicados principais, entre outros. Desta forma, interessa dar a com-preender ao nosso leitor como tem sido realizado o crescimento da marca em Portugal?Com muito trabalho e determinação! O cresci-mento da sucursal portuguesa tem sido constan-te a nível de resultados. Em 2013, o volume de prémios brutos emitidos registou um aumento de 10,3% em relação ao ano anterior, atingindo 7,79 milhões de euros. A nível da carteira, temos atualmente mais de 30.000 contratos em vigor.Temos vindo a ganhar em notoriedade ao lon-go dos anos devido ao número de segurados que acompanhamos com uma rede de 400 mediado-res, da competitividade dos nossos produtos e também de um trabalho na comunicação interna e externa que visa colocar a marca no panorama do mercado segurador.

Sendo especialista em seguros de pessoas, a marca opera exclusivamente nas áreas da previ-dência, poupança e reforma. Porquê a aposta no vetor de seguros de pessoas? Que lacunas ainda identifica neste segmento e que devem ser rapi-damente colmatadas?O Grupo Prévoir sempre teve por vocação a prote-ção das pessoas. Faz parte da identidade do grupo e dos seus fundadores. Seguimos a mesma toada. A população tem evoluído ao nível da esperança de vida, do seu estilo de vida, da atividade profis-sional, da saúde e das exigências. As soluções no ramo vida devem acompanhar essas mudanças porque existem necessidades diferentes para as quais temos de estar preparados. Há duas áreas que merecem maior reflexão: a preparação para a reforma e a fase da reforma. É importante que as pessoas poupem agora para poderem garantir níveis de vida semelhantes aquando da passagem para a reforma. Mas é a nível da dependência e dos seniores que há um longo caminho a percorrer. Portugal tem uma população que envelhece mas os cuidados e os apoios dados são insuficientes para colmatar re-formas baixas e a falta de condições estruturais. São áreas que nos merecem a maior atenção e que estamos a estudar.

O que podem esperar os vossos clientes ao esco-lher a Prévoir no domínio da vossa atuação? A nossa experiência centenária, associada a um modo de distribuição tradicional assente numa rede de mediadores não associada a nenhuma instituição não-bancária, gere uma relação de proximidade com os segurados. A relação é úni-ca, personalizada e os nossos segurados apreciam e valorizam essa atitude.

Somos financeiramente independentes e temos uma gestão prudente e rigorosa, o que nos per-mite estar à altura das nossas responsabilidades. Conseguimos propor produtos competitivos e seguros com boa rentabilidade.

Outubro foi o mês internacional de Prevenção de Cancro da Mama – o cancro mais comum entre as mulheres e a segunda causa de morte por can-cro, na população feminina. A Prévoir, consciente

outubro foi o mês internacional de Prevenção de Cancro da mama – o cancro mais comum entre as mulheres e a segunda causa de morte por cancro na população feminina. A Prévoir, consciente desta realidade, lançou uma campanha para as mulheres, oferecendo a primeira mensalidade ao subscreverem o Prévoir Solução mulher. Eugénia Branco, responsável de marketing da Prévoir, deu-nos a

conhecer um pouco mais desta iniciativa, até porque a marca “sempre teve por vocação a proteção das pessoas”.

“A PRéVOIR SEmPRE TEVEpor vocação a proteção das pessoas”

desta realidade, lançou uma campanha para as mulheres, oferecendo a primeira mensalidade ao subscreverem o Prévoir Solução Mulher. Porque esta estratégia? A Prévoir tem consciência de quanto é difícil passar por situações deste tipo devido à própria doença, ao impacto psicológico que causa na do-ente e nos familiares, ao aumento das despesas (medicação, deslocações, próteses capilares, entre outros). Esta campanha que conta com a ofer-

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Eugénia branco

ta da primeira mensalidade, é um incentivo, por vezes necessário, para a subscrição de um seguro comprovadamente útil.

A campanha decorreu até ao dia 30 de novembro. Que balanço é possível perpetuar dessa campa-nha? A recetividade foi positiva?A recetividade foi extremamente positiva em vários aspetos. Por um lado, as nossas clientes tiveram a oportunidade de descobrir um seguro que pensa mesmo nelas, concreto, realista e com um custo acessível. Por outro lado, dinamizámos a nossa rede de mediadores com uma campanha

de comunicação junto dos nossos clientes. A ní-vel de resultados, triplicámos as vendas do seguro Prévoir Solução Mulher.

Porque decidiu a Prévoir associar-se a esta pro-blemática, tão comum e fatal entre as mulheres? Os responsáveis da Prévoir estão sensíveis a esta questão que representa um problema de saúde pública. Todos temos pessoas próximas que so-freram de cancro da mama. Sabemos por que passaram. É mais do que pertinente tentar estar presente e mostrarmo-nos solidários.

Numa altura em que os cancros femininos têm vindo a aumentar e que se prevê que um gran-de número de mulheres venha a sofrer de um cancro na sua vida, este seguro é uma forma de demonstrar a preocupação da marca ao nível da responsabilidade social e económica prestada às mulheres?Exatamente. O pagamento de um capital ao abrigo deste seguro e a assistência que podemos providenciar, representam um apoio que ultra-passa o propósito do seguro em si. Tratar um cancro é um processo penoso. No entanto, se a mulher estiver mais descansada relativamente ao bem-estar financeiro da sua família, esse positi-vismo será certamente uma ajuda preciosa para a cura em si, sabendo que o stress é um grande amigo da doença.

Este produto destina-se apenas à patologia do cancro da mama ou está também abrangida para outras doenças? Se sim, quais?

É importante salientar que este produto tem vá-rias garantias: propõe o pagamento de um capital em caso de morte, um capital em caso de doenças graves femininas e um conjunto de serviços de assistência que inclui por exemplo a possibilidade de ter uma segunda opinião médica e um apoio nas doenças graves.As patologias abrangidas pela garantia “doenças graves femininas” incluem o cancro da mama, do colo do útero, do útero, das trompas de Falópio e dos ovários. Um exemplo para perceber como funciona o seguro. Se tiver 39 anos e optar por um prémio mensal de 10,23€, ficará protegida com um capital morte de 40.000€ e, em caso de diagnóstico de doença grave, com um capital de 20.000 euros. Usufrui ainda dos serviços de as-sistência.

Que balanço pode perpetuar da atuação da mar-ca em 2014? Quais foram os «pontos altos» da Prévoir?Embora ainda não tenhamos fechado o ano, pre-vemos em 2014 um aumento de cerca de 18% dos prémios brutos emitidos e de 8% do número de contratos em carteira. Continuaremos assim com os bons resultados.Outros exemplos positivos:Temos multiplicado as ações para estarmos cada vez mais próximos dos nossos clientes. Assina-lámos o 15º aniversário das nossas agências de Coimbra, Leiria e Santarém. A nossa rede de colaboradores cresceu. Alguns dos nossos produ-tos foram distinguidos na imprensa em estudos comparativos.

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O que podemos esperar da Prévoir em 2015? Que desafios se colocam à marca para o ano que se aproxima? O Grupo Prévoir já definiu os eixos estratégi-cos para o seu próximo projeto de empresa de cinco anos que irá iniciar em 2015. Iremos pautar-nos pelos mesmos objetivos: o cliente no centro da ação da empresa; produtivida-de e competitividade; aposta nos produtos de previdência.Queremos continuar a aumentar a nossa pre-sença física no nosso País, nomeadamente abrindo outras agências em algumas partes do Alentejo, no sul do País e nas ilhas. Queremos conhecer melhor os nossos clientes, oferecer-lhes produtos inovadores, dar-lhes uma boa assistência e aumentar os pontos de contacto.

Ao longo de duas décadas, tem sido a estratégia a ditar o sucesso da Proóptica, uma empresa que decidiu apostar na marca Portugal, tornando-se pioneira e diferenciando-se das demais. Porquê esta aposta no que é nacional? Que balanço é possível perpetuar desta estratégia?Estes 21 anos foram vividos a pensar e a repensar estratégias e novas formas de abordar o mercado. A nossa aventura com as marcas Portuguesas re-monta a 2001, com a assinatura do primeiro con-trato de licenciamento com João Rôlo, seguiram--se José António Tenente, Ana Salazar e, mais tarde as marcas, Quebramar, Dielmar, Lanidor e Throttleman.Hoje é mais fácil de explicar do que há 13 anos atrás. Quando iniciámos a aposta nestas marcas queríamos de uma forma altruísta comunicar Portugal aos Portugueses, ajudar a terminar com o preconceito do consumir Português em Portu-gal. A paixão e orgulho que sempre tivemos pelo nosso país incentivou-nos a dar força a esta es-tratégia. Agora em 2014, conseguimos olhar para trás e fazer um balanço muito positivo da estratégia desenvolvida. Passámos de um preconceito gene-ralizado no consumo das marcas Portuguesas ao crescimento da confiança e da credibilidade nos óculos de design Português. O design, a qualida-de acrescida a um preço justo e um bom serviço pós-venda são os grandes responsáveis pelo su-cesso desta unidade de negócio.

O caráter diferenciador e único sempre foi uma das características mais levadas a sério no seio da Proóptica. De que forma marcam a diferença no mercado em que atuam?A Proóptica é uma empresa com maturidade, que se afirma hoje como parceiro de soluções com-pletas e integradas, através da oferta de um por-tefólio bem estruturado e diferenciado de marcas e serviços. A integração de quatro áreas de ne-gócio diferentes mas complementares é uma das principais vantagens competitivas que permite responder às necessidades dos nossos clientes de uma forma completa e integrada, com preços jus-tos, qualidade irrepreensível e focada no serviço e na relação de proximidade.

Quais são as principais áreas de negócio da mar-ca? Quais as mais-valias dessas vertentes?A Prooptica segmenta a sua oferta em quatro grandes áreas de negócio:- Armações e óculos de sol: Marcas internacionais de prestígio: Tag Heuer, Fred, Gold & Wood, Frederic Beausoleil, Laura Biagiotti, Pierre Balmain, Nina Ricci, Cerrutti, Marius Morel, Nomad e Converse All Star Marcas portuguesas com elevada notoriedade, que revelam um cuidado muito especial com a marca PORTUGAL e com a economia nacio-nal: Dielmar, Lanidor, Quebramar, José António

Tenente e João Rôlo.- Lentes oftálmicas Nikon, que permitem refor-çar o posicionamento de notoriedade, excelente qualidade, diferenciação tecnológica e inovação.-Acessórios de oficina e complementos de con-sumo, onde apresentamos um catálogo comple-to, de fácil utilização, com uma qualidade de produtos exemplar, garantida pela marca alemã Breitfeld & Schiekert. - Design + Arquitetura, especializada em remo-delação de interiores de óticas, decoração e com-plementos que oferece aos clientes soluções ino-vadoras de design e tecnologia, para mobiliário, expositores e complementos para óticas.

A internacionalização é uma estratégia da empre-sa? Em que mercados? Quais têm sido as princi-pais dificuldades na entrada em novos mercados? Internacionalizámos as unidades de negócio em Espanha, Marrocos, Angola, Cabo Verde e Mo-çambique. Países que reconhecem a qualidade e as tecnologias dos materiais explorados nas di-ferentes áreas que oferecemos e que valorizam o compromisso com um parceiro rigoroso e de confiança.As principais dificuldades que temos ultrapassa-do na entrada em novos mercados são o diag-nóstico situacional pela falta de informação espe-cífica nas nossas áreas de negócios, dificuldades burocráticas, económicas e políticas, a adaptação cultural e a gestão à distância.

É legítimo afirmar que Inovação e Proóptica an-dam de «mãos dadas»? Qual a importância que a inovação tem na orgânica da empresa?A Proóptica inova constantemente na forma como atua no mercado. Queremos ser percebidos

Proóptica? o que se pensa quando vemos este nome/marca? inovação? diferenciação? Excelência? Sem dúvida. isto e muito mais. uma empresa portuguesa e que ao longo de mais de duas décadas tem vindo a promover valor, percurso que a levou a um patamar

de liderança, somente ao alcance das marcas de topo. A revista Pontos de Vista conversou com luís Justino, diretor Geral da Proóptica, que nos deu a conhecer um pouco mais desta marca, uma empresa com maturidade e que se afirma hoje como parceiro

de soluções completas e integradas, através da oferta de um portefólio bem estruturado e diferenciado de marcas e serviços.

“A PROóPTIcA inova constantemente”

como uma empresa que disponibiliza soluções técnicas integradas. A inovação da empresa está presente nos esfor-ços que toda a equipa faz para conceber novos produtos, desenvolver novos serviços, modelos de negócios, melhorar processos para aumentar o valor proposto ao cliente. Somos inovadores não por termos Einstein’s na empresa, mas sobretudo por termos equipas unidas que conversam entre si e trocam conheci-mento, só assim é possível proporcionar soluções criativas às necessidades dos clientes, crescer e ajudar a desenvolver os nossos parceiros.

Que balanço é possível perpetuar de 2014? Que desafios para 2015? Fazemos um balanço bastante positivo do ano de 2014. Afirmamo-nos enquanto fornecedor inte-grado e conseguimos atuar no mercado contra-riando a crise económica. Todos os colaboradores foram incansáveis, na atitude, esforço e dedicação que colocaram em cada projeto, permitindo ul-trapassar os objetivos traçados no início do ano.Em 2015, continuaremos a apostar na sustenta-ção do mercado nacional com o lançamento de marcas e produtos de relevo e na conquista de mercados internacionais emergentes. A interna-cionalização continuará a ser o focus da nossa estratégia integrada.Com toda a certeza afirmamos, que nos próxi-mos anos podemos alterar a estratégia e decisões de negócio da empresa, mas jamais iremos mudar a atitude e os valores que sempre fizeram par-te desta organização. Os nossos clientes sabem que podem contar com uma empresa madura, de confiança, séria, comprometida, proactiva, dinâ-mica e com uma equipa dedicada.

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inoVAção E VAlor

Luís Justino

Dedicando-se à realização de perícias forenses no âmbito da escrita manual, documentos e marcas, a NCForenses assume-se como uma entidade que procura desempenhar um papel fundamental na celeridade dos processos judiciais. Criada em 2009 quem é hoje a NCForenses?A NCForenses é uma empresa dinâmica e inova-dora, que tem vindo a afirmar-se cada vez mais no panorama judicial português através da colabora-ção com entidades judiciais de todo o país. Foca-mos a nossa atividade pericial na área da Docu-mentoscopia e Grafotecnia, pois este é o principal ramo científico-forense da nossa formação e no qual nos são solicitados mais exames. No exercício da nossa atividade procuramos a excelência, exe-cutando perícias com rigor, isenção e celeridade, sem esquecer que o trabalho que realizamos tem um forte impacto social.

Qual a relevância da Documentoscopia e da Grafo-tecnia no contexto jurídico e quais os exames mais solicitados?A Documentoscopia é a área científico-forense que trata da análise de documentos, averiguando se são verdadeiros, falsos ou contrafeitos, enquanto a Grafotecnia estuda a escrita manuscrita para de-terminar a sua veracidade ou falsidade. Estas áreas são muito relevantes no contexto jurídico pois em vários processos judiciais é vital atestar a veraci-dade de documentos e escrita, nomeadamente de assinaturas. As perícias podem ser muito diversas, sendo as mais frequentes as que se referem à ve-racidade de assinaturas em cheques ou livranças, à manipulação de documentos ou à datação relativa de escrita impressa e manuscrita.

Voltando à origem, além de toda a incerteza rela-cionada com o vosso futuro profissional, o que vos motivou a erguer a NCForenses? As incertezas quanto ao nosso futuro profissional foram um enorme elemento motivador, mas não

o único. A convicção da excelência da formação nacional e internacional que havíamos recebido, o conhecimento da escassez de peritos com experi-ência na análise de documentos e escrita manual em 2009, bem como a vontade de marcar a di-ferença, num projeto pessoal onde tivéssemos um papel ativo nas decisões foram fundamentais para a concretização deste projeto.

A NCForenses disponibiliza ainda um departamen-to de formação. Qual é o vosso principal público alvo? Neste sentido, quais têm sido as mais impor-tantes necessidades formativas que vos chegam?Sentimos que, por vezes, há um desconhecimento geral relativamente à área de análise de documen-tos e escrita manual, bem como dificuldades em entender os tipos de problemas que podem ser abordados e as limitações inerentes a alguns exa-mes. Para tentar suprir esta necessidade, organiza-mos com alguma frequência, e até em colaboração com outras entidades, sessões dirigidas a profissio-nais e estudantes da área jurídica e científica, bem como ao público em geral.

A demora na resolução de muitos processos judi-ciais em Portugal está, geralmente, associada à morosidade na realização de exames periciais. De que forma a NCForenses tem procurado dar uma resposta o mais rápida quanto possível às solicita-ções de exames?Um dos grandes objetivos da NCForenses é a re-alização de perícias nos prazos previstos por lei, sem comprometer a qualidade dos serviços presta-dos. Alcançá-lo apenas tem sido possível graças ao imprescindível contributo da nossa equipa pericial, com uma formação multidisciplinar no âmbito da Biologia, Medicina Legal, Direito e Química, as-sociada ao uso de equipamento especializado e à adoção de procedimentos estandardizados, inter-nacionalmente recomendados, que permitem agi-lizar o exame pericial. Temos ainda apostado na

Judite nunes e Carina Fernandes são duas peritas documentoscópicas que, perante as incertezas quanto aos seus futuros profissionais, “arregaçaram as mangas” e criaram, em 2009, a nCForenses, uma empresa “dinâmica e inovadora” que tem trilhado um percurso único no panorama judicial português. Porquê? Graças a uma atividade pericial baseada num sólido conhecimento

científico, com recurso a equipamento especializado e tendo sempre presente que o rigor, a isenção e a celeridade são valores imprescindíveis no âmbito científico-forense, a nCForenses tem colaborado na área da documentoscopia e Grafotecnia com

entidades judiciais de todo o país.

NcfORENSESa inovação e o conhecimento ao serviço

de uma justiça mais célere

formação, divulgando os procedimentos para so-licitação de perícias. Com estas ações procuramos que, quando um exame nos seja solicitado, reúna já toda a documentação necessária para ser analisado pelos peritos, pois esta é a etapa que mais atrasa a conclusão das perícias.

Com 2014 a terminar, que balanço é possível fazer da atividade da NCForenses ao longo do ano? Que perspetivas existem para 2015 e quais são os pro-jetos que espera ver implementados?O ano de 2014 foi o da consolidação da NCFo-renses. Há cada vez mais entidades judiciais a confiar na qualidade dos nossos serviços e isso é o reconhecimento que a nossa aposta na qualidade é a única possível para um projeto que se quer dura-douro. Esta pressupõe prestar um serviço pericial assente em metodologias científicas, colaboração com parceiros internacionais qualificados, inves-timento em equipamento técnico especializado e constante atualização científica, aliados a valores ético-profissionais. No entanto, há várias dificul-dades quando a nossa principal atividade é quase toda absorvida pelo sistema judicial, pelo que não ficámos indiferentes à recente reforma do sistema judicial. Para 2015 pretendemos reforçar a nossa posição como entidade pericial, estabelecer pontes de contacto com outras áreas científico-forenses e reforçar as parcerias nacionais e internacionais.

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CiênCiAS ForEnSES

Carina Fernandese Judite Nunes

Quando é que foi edificada a Psicronos e de que forma é que a mesma tem vindo a crescer de uma forma sustentada e solidificada? Quais são as principais dificuldades que têm enfrentado?A Psicronos nasceu em abril de 2005 e foi uma das clínicas de psicologia pioneira em oferecer ao público português uma gama variada de psi-coterapias, garantindo que as pessoas poderiam encontrar nos nossos serviços a modalidade psi-coterapêutica mais adequada às suas necessidade psicológicas e/ou circunstâncias de vida.Nasceu com a missão de ser uma clínica de psi-cologia vocacionada para seniores, mas a reali-dade do mercado português tornou este projeto inviável e hoje em dia a faixa etária dos nossos clientes é entre os 25 e os 60 anos. Mas temos serviços clínicos para todas as faixas etárias, des-de bebés aos grandes seniores. A Psicronos apos-ta na qualidade dos seus terapeutas, na formação avançada e na supervisão constante. A qualidade dos nossos terapeutas é a pedra basilar da nossa força e da sustentabilidade da nossa marca.A crise financeira que assola o País desde 2009 tem sido o nosso grande desafio. A necessidade de acompanhamento psicológico subiu em fle-cha com as dificuldades financeiras, o aumento do desemprego, a instabilidade e precariedade dos trabalhos; mas, em simultâneo essas mesmas dificuldades afastam as pessoas da procura de um trabalho psicoterapêutico sério e profissional porque ele também é, naturalmente, dispendioso. A Psicronos tem tentado encontrar soluções de apoio psicológico mais económicas, mas que não comprometam a qualidade do trabalho oferecido aos nossos pacientes.

A Psicronos destaca-se pela qualidade da sua intervenção Preventiva e Terapêutica. De que forma promovem estas duas práticas e quais as mais-valias das mesmas? Em que âmbitos conse-guem oferecer uma gama variada e multidiscipli-nar de serviços de Psicologia Clínica?Ao nível da prevenção a Psicronos preocupa-se, através do nosso site, página do facebook e blog

– www.psisalpicos.blogspot.com, em publicar permanentemente post e artigos que alertem as pessoas para as dificuldades psicológicas e para as suas soluções. Consideramos que a prevenção está de mãos dadas com a identificação precoce de problemáticas psicológicas e com a divulgação de medidas que promovam a saúde mental e o equi-líbrio psicológico e relacional.

No âmbito da Psicologia, que tipo de tratamen-tos consegue oferecer a vossa clínica? Podem responder às necessidades de qualquer público--alvo - Bebés, Crianças, Adolescentes, Adultos e Seniores? A forma de atuação difere perante cada público-alvo? Conseguimos responder às necessidades de quase todos os públicos-alvo. Nem todos os nossos cola-boradores espalhados pelo país têm competências específicas para responder a todos os públicos-al-vo, mas em Lisboa, por exemplo, estamos habilita-dos a dar respostas eficazes tanto a bebés de colo e às suas mães como a seniores e aos seus familiares. Cada fase da vida coloca desafios particulares. De-safios de crescimento e desenvolvimento pessoal e é necessário que o psicólogo esteja desperto para as especificidades dessa fase de vida de forma a dar as respostas e a fazer o acompanhamento mais adequado.

Quais são os principais desafios que se colocam à Psicronos para 2015?Os nossos principais desafios para 2015 são: - expandir o nosso corpo clínico, convidando psi-cólogos de todo o país a aderirem à clínica Psicro-nos para que a psicologia de excelência esteja ao alcance de todos em qualquer ponto de Portugal- fornecer aos nossos clientes e pacientes psicote-rapias de qualidade e que sejam verdadeiramente eficazes para a sua situação especifica. Que resol-vam verdadeiramente os seus problemas - temos orgulho em fornecer múltiplas terapias: psicanálise, psicologia infantil, aconselhamento, coaching, terapia cognitiva, psicanalítica, hipno-se, EMDR, entre outros.

Com as dificuldades sentidas nos dias que correm, fruto da crise económica que se sente, a necessidade de acompanhamento psicológico subiu em flecha na sociedade portuguesa, embora os obstáculos económicos afastem as pessoas da procura de um

trabalho psicoterapêutico sério e profissional, tal como é aquele que existe na Psicronos, uma das clínicas de psicologia pioneira em oferecer ao público português uma gama variada de psicoterapias. A revista Pontos de Vista conversou com Ana Almeida, Psicóloga

Clínica e diretora Geral e Clínica da Psicronos, que nos deu a conhecer um pouco mais do conceito empregue na entidade. Saiba mais.

“A SAúDE PSIcOLóGIcAé fundamental para ajudar as pessoas”

Numa altura em que a população está mais vulne-rável devido à crise que o país atravessa, acredita que são necessárias mais consultas de psicologia no Serviço Nacional de Saúde? Acredita que seria positivo uma maior ligação entre a saúde pública e a privada no domínio da Psicologia?Sim, seria fundamental que o Serviço Nacional de Saúde percebesse que a saúde psicológica e, naturalmente, o acompanhamento psicológico é um elemento fundamental para ajudar as pessoas a desenvolverem uma certa robustez psicológica que lhes permita lidar com as contrariedades sem entrarem em depressão ou sem desenvolverem quadros ansiosos e psicossomáticos. As consultas privadas de psicologia deveriam ser compartici-padas pelo serviço nacional de saúde/ seguros e deveriam ser promovidas em todas as situações em que seria desejável um trabalho psicológico preventivo (situações de risco psicológico).O trabalho dos psicólogos, se levado a sério pelo SNS, poderia fazer baixar os custos com a saú-de – já que muitas doenças seriam evitadas – e poderíamos construir gerações emocionalmente mais robustas e mais produtivas porque psiquica-mente mais estáveis.

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A imPorTânCiA dA PSiColoGiA


Ana Almeida

Empreender no Alentejo não é tarefa fácil, porém as necessidades e carên-cias sentidas pelas popu-

lações na área dos cuidados de saúde mental, suscitaram nes-tes dois psicólogos, formados em Évora, a energia necessária para criar a sua própria oportu-nidade de trabalho. Disciplina, autonomia, flexibilidade e não virar costas às adversidades são valores constantes no quotidia-no deste projeto com dezoito meses de existência.A prestação dos serviços Psi-coAlentejo tem vindo a fun-cionar em parceria com clíni-cas nas localidades alentejanas de Portalegre, Campo Maior, Borba e Estremoz, sobretudo no âmbito da realização de consultas de psicologia educacional, orientação escolar e vocacional, avaliação psicológica, treino de métodos e hábitos de estudo e desenvolvimento de competências sociais e emocionais de crianças e jovens. Em parceria com associações de pais, a PsicoAlentejo disponibi-liza workshops de treino de competências parentais, bem como programas de promoção da inteligência emocional e programas de promoção cogni-tiva para estudantes.Neste sentido, um dos princípios orientadores das ações dinamizadas pela PsicoAlentejo passa precisamente por desmistificar a visão redutora da Psi-cologia enquanto resposta exclusivamente direcionada para a intervenção em problemas ou situações negativas. A ajuda psicológica tem também o

A PSIcOALENTEJOe a promoção do potencial humano

potencial de criar oportunidades de autoconhecimento, crescimento pesso-al e aperfeiçoamento de competências. Esta premissa permitiu desenvolver o projeto “Ginásio do Cérebro”. Destinado a populações de todas as idades, aplica os conhecimentos da psicologia aliados às estratégias do neurofit-ness, com o intuito de promover e estimular capacidades cognitivas funda-mentais. Pode beneficiar os seus utilizadores, por exemplo, na resolução de problemas diários, manutenção da atenção num determinado objetivo ou procedimento, concretização de metas pessoais, escolares e profissionais ou até pelo simples prazer de manter a menta ativa, criando reservas cognitivas muito importantes para a preservação da autonomia e flexibilidade mental ao longo do processo de envelhecimento.As nossas aspirações para o futuro da PsicoAlentejo passam por uma maior abrangência territorial no Alentejo, sendo para isso estratégico o estabele-cimento de novas parcerias, com vista à sua consolidação enquanto agente de mudança na comunidade através de projetos não só de psicologia, como também nas áreas da consultoria, desenvolvimento pessoal e formação pro-fissional no âmbito das soft skills, que permitam elevar o potencial do capi-tal humano da região alentejana.

A IMPORTÂNCIA DA PSICOLOGIA

A marca PsicoAlentejo foi concebida e desenvolvida pelos psicólogos Arnaldo Trindade e Ana Sofia Trindade, de forma a agregar um conjunto de projetos e frentes de intervenção que vão desde a prestação de consultas de psicologia educacional em

contexto privado até à realização de parcerias com associações de pais, escolas, universidades seniores, instituições Particulares de Solidariedade Social, empresas ou mesmo entidades públicas que solicitem consultoria ou o desenvolvimento de projetos

comunitários a médio ou longo prazo.

A OPINIÃO DE Arnaldo Trindade e Ana Sofia Trindade, Psicólogos da Psicoalentejo

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O que é? City Of Future – Pretende assumir-se como um laboratório de como poderá ser uma cidade de futuro. Como? Fácil e simples. Pretende assu-

mir a forma de uma Cidade Virtual que espelhe uma montra tecnológica e exposição artística para os projetos mais arrojados e bem concebi-dos. Para quem? Para os mais ousados. O deside-rato é fomentar a união do que de melhor aporta a Engenharia e a Arquitetura e que poderá servir de alavancagem para o lançamento de uma cida-de física e consequentemente um futuro melhor.

2014 foi o ano do lançamento da denominada «Cidade do Futuro», mais concretamente no pas-sado dia 26 de setembro, de um desafio designa-do como um projeto futurista arquitetural feito por todos e para todos. Questões e questões e uma que passa na mente de muitos de nós: Como vai ser a cidade do Fu-turo? Desengane-se quem pensa que a resposta a esta pergunta é somente da responsabilidade de alguns. A mesma é de todos, até porque todas as ideias «cabem» neste projeto. Todos fazemos parte do futuro.

Por vezes, os grande projetos nascem de amenas e agradáveis conversas, até porque as ideias surgem quando menos se espera e em contextos improváveis. Costuma dizer-se que a conjugação de sinergias pode aportar novos mundos, novas formas, novos

modelos e iniciativas. Em Amesterdão, numa conversa de amigos, cada um deles com empresas frutíferas em diferentes vertentes de atividade, como – Construção, Engenharia, Arquitetura, Ecologia e Sustentabilidade, foi isso mesmo que aconteceu… essa

improbabilidade e daí surgiu o projeto «City of Future».

cOmO VAI SERa cidade do Futuro?

Já conheço o projeto, mas como posso participar? Fácil e simples. Basta ir á página - www.cityoffu-ture.org – e inscrever-se, como patrocinador ou como participante (as escolas não pagam rigoro-samente nada) e pode fazer parte de um projeto que promete mudar a face do Mundo, numa ló-gica de «quantos mais forem, mais forte e gran-dioso será o projeto». Quem ganha? Todos. Já se imaginou a viver li-vremente numa cidade moderna, aberta, verda-deiramente ecológica e sustentável onde possam coabitar gerações e credos multirraciais livres numa organização com uma visão abrangente e realmente futurista? Agora é possível. Basta que participe. Em 2015, na próxima convenção, serão eleitas as três melhores soluções. Quem sabe se não é a sua?

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CiTY oF FuTurE

Como participarPoderá apenas participar no fórum, partici-pando nos debates de forma construtiva e com ideias enriquecedoras. o Fórum é reser-vado aos participantes inscritos.Poderá participar de forma mais ativa, reser-vando um espaço e fazendo uma construção. A área disponível para construção deverá ser respeitada, embora seja possível colocar uma proposta para construir fora da área delinea-da. Caso pretenda construir fora da área deli-neada para construção, pode apresentar pro-postas para o Hospital, Aeroporto, Prédios, Arranha-céus, Pontes, áreas verdes, Jardins, Estações de metro, Estação Central de Com-boios, entre outros.depois de se inscrever como participante no projeto e aprovada a sua construção, pode inscrever-se no concurso anual City of Future. Veja mais informações.Pode também participar como Patrocinador/Publicidade, dando um contributo importan-te a este projeto.

INFOAngola - Luanda - VianaPolo Industrial de VianaEstrada de Viana-zangoViana - Província de Luanda AngolaTelf.1: (+244) 928 113 351Telf.2: (+351) 936 432 518Telf.3: (+244) 222 026 066Email: [email protected]

«Cidades Saudáveis, Cidades Felizes» foi o tema escolhido pela União Internacional dos Arquitetos (UIA) para ser usado como mote nos vários países que aderiram às comemorações.Este tema pretendeu mostrar como a implementação de

práticas sustentáveis tem tido impacto no espaço urbano.Além disso, o que se pretende é fomentar uma “Política Nacional de Ar-quitetura e Paisagem” (PNAP), isto é, uma política pública que reconheça a relevância da arquitetura e da paisagem enquanto interesse público e bem comum, e que constitua um compromisso com a qualidade que responsa-biliza a sociedade e o Estado na promoção de medidas que promovam um desenvolvimento sustentável do território, que garanta o bem estar e a qua-lidade de vida dos cidadãos, aumentando a consciência cívica e a participa-ção daqueles e das organizações da sociedade civil na sua implementação. Ou seja, a finalidade da PNAP é:• A melhoria da qualidade de vida e o bem-estar dos portugueses; • A prossecução do desenvolvimento sustentável e do desenvolvimento ur-bano sustentável; • A proteção e valorização do património cultural português; • O incremento e disseminação de uma cultura cívica territorial; • A competitividade da economia nacional e a afirmação do país e da cul-tura portuguesa na Europa e no mundo.

qUALIDADE E SUSTENTAbILIDADEdo ambiente construído em Portugal

No que concerne à arquitetura as ideias base passam por:1.Promover uma Arquitetura e um urbanismo ecológicos e eficientes na utilização dos recursos, em especial a energia e a água, e a sustentabilidade do ambiente construído e das paisagens. 2. Contribuir, ao nível da gestão e ordenamento das paisagens, do planeamento e da construção para a implementação das estratégias de mitigação e de adap-tação às alterações climáticas, bem como as de prevenção e redução dos riscos.3.Investir na qualificação dos profissionais de arquitetura e arquitetura paisa-gista, bem como dos profissionais da construção civil, sensibilizando para os desafios da reabilitação urbana, da sustentabilidade e da eficiência energética.4.Incentivar a investigação e a educação ligada à construção sustentável, es-timulando a inovação tecnológica no âmbito da construção, dos materiais, do conforto térmico e da produção e consumo de energia.Daí que o lema da Ordem dos Arquitetos seja, sem esquecer a promoção e defesa de melhores condições para o exercício da profissão de arquiteto, também a procura de qualidade e sustentabilidade do ambiente construído em Portugal, enquanto direito e bem-comum de todos os portugueses.

ARQUITETURA SUSTENTÁVEL

A ordem dos Arquitetos (oA) assinalou este ano, a 6 de outubro, o dia mundial da Arquitetura com uma programação nacional dedicada ao tema da sustentabilidade das cidades, através de

um programa com exposições, debates e conferências.

A OPINIÃO DE Ordem dos Arquitetos

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“Daí que o lema da Ordem dos Arquitetos seja, sem esquecer a promoção e defesa de melhores condições para o exercício da profissão de arquiteto, também a procura de qualidade e sustentabilidade do ambiente construído em Portugal, enquanto direito e bem-comum de todos os portugueses”

A orientar o projeto de Paulo Campos esteve Artur Mateus e, por isso, para o vencedor, o prémio veio reconhecer o trabalho desenvolvido em equipa. Para

além disso, “mais do que o valor monetário en-volvido, pretendia apresentar uma solução sus-tentável e útil à sociedade”, afirma.Para Climénia Silva, Diretora Geral da Valorp-neu, o projeto destacou-se pela aplicabilidade. “O projeto vencedor desta edição é um pino modu-lar urbano que, para além de incorporar borra-cha reciclada de pneu, sendo praticamente todo constituído por este material, tem também como valência o facto de ser modular, pelo que é muito mais fácil de produzir do que uma peça inteira e também adaptável, podendo ter a altura que se pretender. Este pareceu-nos o projeto que estaria mais próximo da aplicação real e talvez por isso se tenha diferenciado das menções honrosas”.Foram atribuídas duas menções honrosasAs duas menções honrosas, no valor de 2500 eu-ros, foram atribuídas a Pedro Gonçalves, do Ins-tituto Politécnico da Guarda, sob orientação de Carlos Batista, e a António Duarte e Bruna Silva do Instituto Superior Técnico com orientação dos professores Nuno Silvestre, Jorge de Brito e Eduardo Silva.Pedro Gonçalves não é um estreante nestas an-danças uma vez que já concorreu e ganhou no ano passado uma menção honrosa com o projeto “EcoBrick – Tijolo Modular de solo-cimento com adição de granulado de borracha prove-niente de pneus reciclados”. Este ano, o aluno de Design de Equipamento apresentou o projeto “Ubber Foot – Compósitos de T.P.E. e borracha líquida com granulado de pneu reciclado”. O objetivo do projeto é analisar e caracterizar di-ferentes tipos de compósitos e de que forma os mesmos se comportam, ao nível das propriedades

mecânicas e absorção do impacto, durante uma caminhada normal, em diferentes zonas do pé.Quanto ao projeto de António Duarte e Bruna Silva, com o título “Colunas tubulares mistas aço-betão com agregados de pneus reciclados sustentáveis e de elevado desempenho sísmico”, tem como finalidade dar uma resposta a duas questões atuais e de grande relevância no âmbi-

Paulo Campos, do instituto Politécnico de leiria, foi o vencedor do Prémio Valorpneu inoV 2014 com um projeto que pretendeu aliar a utilização de borracha reciclada no espaço urbano, através de um pino modular praticamente todo constituído de borracha.

Este é o sexto ano da Valorpneu a premiar soluções inovadoras para o destino sustentável dos pneus usados em Portugal. Acresce o facto de, nesta edição, o concurso ter sido alargado a mais áreas de ensino, que não apenas Arquitetura, Engenharia e design, e vir incentivar também a colaboração dos orientadores, uma vez que, o Prémio inoV’14 foi composto por um primeiro prémio de 5 mil euros para o autor do trabalho premiado, mas também por um prémio de 2500 euros para os orientadores do trabalho vencedor.

“TUDO cOmEçA cOm UmA IDEIAinovadora e pode acabar num projeto vencedor”

to da Engenharia Civil: construção sustentável e proteção sísmica de edifícios.

ConCurSo dE âmBiTo inTErnACionAlA entrega de prémios decorreu na sala Amália do Centro Cultural de Belém, em Lisboa, no passa-do dia 4 de Dezembro. Os três projetos premia-dos foram escolhidos entre 11 trabalhos candi-

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VAlorPnEu PrÉmio inoV 2014

Climénia Silva, Diretora da Valorpneu

Pedro gonçalves a apresentar o projeto Paulo Campos a apresentar o projeto vencedor António Duarte a apresentar o projeto

datos, todos de elevada qualidade, nas palavras de Climénia Silva, que se mostrou orgulhosa tam-bém pela abrangência internacional do concurso, uma vez que três dos projetos foram de candida-tos do Brasil e um quarto de Moçambique.De facto, os destinatários do Prémio Inovação Valorpneu 2014 são os estudantes do ensino su-perior não só de Portugal mas da Comunidade de Países de Língua Oficial Portuguesa (CPLP), que tenham ou estejam a desenvolver trabalhos ao nível dos cursos de Bacharelato, Licenciatu-ra, Mestrado, Doutoramento ou Pós-graduação e os jovens investigadores com caráter público dos países da CPLP que à data de finalização do trabalho de investigação tenham uma idade su-perior a 35 anos.

ProJETo VEnCEdor no Ano PASSAdo ESTá A TEr ConTinuidAdE

Os projetos vencedores são alvo de ampla divul-gação, não só nos órgãos de comunicação, com pela própria Valorpneu que promove adicional-mente a aproximação dos candidatos e das equi-pas de investigação com potenciais interessado no desenvolvimento do trabalho realizado, tan-to a nível científico como económico. Por essa razão, o projeto vencedor do Prémio Inovação Valorpneu 2013, “Formulação de compósitos de borracha reciclada e espuma de poliuretano”, já está a ter continuidade.O trabalho de André Guilherme Cachaço, Mestre em Engenharia Química do IST, visa o aproveitamento de borracha proveniente da re-ciclagem de pneus numa matriz de poliuretano. Desta feita, foram desenvolvidos três produtos: tabuleiros flutuantes, shockpads e bóias amorte-cedoras de compressões. No desenvolvimento do projeto é objetivo ensaiar em fase piloto alguns dos produtos apresentados, a par de se estudar a possibilidade de utilização do compósito em outras soluções. Estes novos desenvolvimentos serão efetuados numa parceria entre a Valorpneu, a Universidade, uma empresa de reciclagem de pneus e outros players do mercado utilizadores de produtos alternativos, para além do próprio autor do projeto.Numa espécie de balanço do concurso, Climé-nia Silva afirma: “tem sido bastante positivo, foi uma iniciativa que a Valorpneu lançou no senti-do de envolver o meio científico e académico na problemática da reciclagem de pneus, com vista a garantir a sustentabilidade do próprio fluxo de pneus usados, já que os mercados da reciclagem de pneus não estão a responder tão eficazmente quanto desejaríamos e portanto sentimos a ne-cessidade de que procurar mais soluções”.

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Alguns dados sobre a Valorpneu- Graças à Valorpneu, o Sistema integrado de Gestão de Pneus usados já valorizou 1 milhão de toneladas de pneus, contribuindo para evi-tar emissões equivalentes a 589 mil automó-veis em circulação durante um ano sem parar.- Graças à Valorpneu, o Sistema integrado de Gestão de Pneus usados já valorizou 1 milhão de toneladas de pneus, tendo gerado perto de 2 mil postos de trabalho.- Graças à Valorpneu, o Sistema integrado de Gestão de Pneus usados já valorizou 1 milhão de toneladas de pneus, contribuindo em média com 78 milhões/ ano para a riqueza nacional.

Entrega do Primeiro Prémio a Paulo Campos e ao orientador Artur Mateus

Entrega a António Duarte e bruna Silva da menção honrosa

Entrega da menção honrosa a Pedro gonçalves

Levando muito a sério a missão de ser “um verdadeiro parceiro para o crescimento das empresas” e ser “uma instituição que traba-lhará para que Portugal alcance os objetivos

a que se propôs, aumentando a sua competitivida-de e retomando o seu crescimento em matéria de I&D+I”, a F. Iniciativas abraçou, mais uma vez, a tarefa de organizar o Fórum Iniciativas à I&D+i, que desenvolveu, no passado dia 26 de novem-bro, a sua terceira edição, no Pólo Tecnológico de Lisboa. Centrado no tema “empreendedorismo e competitividade empresarial”, o evento teve como principal objetivo divulgar junto das empresas in-teressadas modelos de empreendedorismo, redes de conhecimento e instrumentos e políticas de fi-nanciamento, com enfoque particular no Portugal 2020 e Horizonte 2020. Para Telma Paz, Diretora Geral Adjunta da F. Iniciativas, esta é também a grande função da empresa. “A divulgação das fer-ramentas e apoios faz parte do ADN da F. Inicia-tivas e tentamos levar a cabo essa missão das mais variadas formas, seja através da nossa newsletter ou outras publicações, eventos de esclarecimentos que vamos organizando por todo o país durante todo o ano, sozinhos ou em parceria com univer-sidades ou organizações”, explicou. Este contí-nuo compromisso culmina com a organização do Fórum que, além de Lisboa, passará no início do próximo ano a ser realizado também no Porto, em virtude de várias solicitações que foram chegando.

Para esta terceira edição, a escolha das temáticas e dos oradores respondeu, mais uma vez, a um conjunto de critérios que procurou ir ao encontro das necessidades do dia-a-dia nas empresas com as quais a F. Iniciativas vai trabalhando. “Acaba-mos por ter a sensibilidade de quais os tópicos que serão importantes abordar numa apresentação,

no passado dia 26 de novembro realizou-se no Pólo Tecnológico de lisboa aquele que é já o evento chave da F. iniciativas, uma empresa perita na captação de financiamento da i&d e inovação. o sucesso desta iniciativa ditou um novo rumo já para o início de 2015, tal como explicou em conversa com a revista Pontos de Vista, Telma Paz, diretora Geral Adjunta: “tivemos várias solicitações

para reproduzir este evento a norte do país, facto que pretendemos concretizar já no início de 2015”. nesta terceira edição do Fórum iniciativas à i&d+i cruzaram-se num mesmo espaço especialistas de áreas distintas que procuraram elucidar os presentes acerca

dos instrumentos e dos apoios existentes para que uma organização se torne mais competitiva e se diferencie das demais. Este não seria o evento organizado pela F. iniciativas se não terminasse com o habitual testemunho de três empresas vistas como verdadeiros

“casos de sucesso”. Saiba mais de uma iniciativa que faz já parte da identidade de uma empresa cuja experiência internacional de mais de duas décadas permitiu conquistar uma competência reconhecida e validada fiscalmente.

“A DIVULGAçãO DAS fERRAmENTASe apoios faz parte do adn da F. iniciativas”

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3.º Fórum i&d+i

João Marcelino“O grande desafio para o empresário está no alinhamento de ideias. Uma ideia tem sempre de ser levada muito a sério”

António Bob Santos“Os clusters não servem para hierarquizar se-tores por ordem de preferência. Todos os setores podem, potencialmente, ser inseridos em clusters, se existirem condições que assim o permitam”

Isabel Caetano“Temos que deixar sempre margem para o ines-perado e casuístico mas, ao mesmo tempo, temos que ter um conjunto de processos que nos garan-tam que estamos a trabalhar temas vitais para a inovação”

Telma Paz“Sermos inovadores e empreendedores é funda-mental para conseguirmos marcar posição num mercado aberto e altamente concorrencial. Nos dias de hoje as novidades aparecem diaria-mente e o que ontem era inovador amanhã já será obsoleto”

sendo que pretendemos ter sempre um painel que se complemente e feche todo o ciclo”, evidenciou a responsável. Na escolha dos oradores, a orga-nização procurou partilhar com o seu público o testemunho de profissionais reconhecidos, tendo a preocupação de “trazer sempre um perito na área para que o melhor possível possa esclarecer os participantes no Fórum porque afinal é por eles que o Fórum Iniciativas I&D+i existe”, colmatou Telma Paz.

EmPrEEndEdoriSmo, ComPETiTiVidAdE EmPrESAriAl E i&d+i

Depois da habitual mensagem de boas vindas da Diretora Geral Adjunta da F. Iniciativas, iniciou--se o primeiro painel de apresentação direciona-do para a temática do empreendedorismo. Ser empreendedor em Portugal nem sempre é fácil. Uns batalham, outros ficam pelo caminho, mas a verdade é que para que um país se desenvolva é necessário dar valor às ideias que surgem, ali-menta-las e coloca-las em prática. Com as inter-venções de Joana Mendonça, Coordenadora do Gabinete de Empreendedorismo da Universida-de Nova de Lisboa, de António Lucena de Faria, Fundador e CEO da Fábrica de Startups e de Gonçalo Araújo Fernandes, Managing Partner da Smart Equity, SGPS, a organização procurou passar, essencialmente, uma mensagem: é neces-sário encontrar os meios necessários para esti-mular uma cultura empreendedora, promovendo o contacto com investidores e impulsionando a criação de startups e spin-offs. Respondendo ao desígnio da organização, pro-curou-se ao longo deste evento, ir ao encontro das necessidades do mercado, fomentando uma maior abrangência e interligação de temas, tal como evidenciou Telma Paz. Assim sendo, de-pois de se falar de empresas que não existem mas que se espera que venham a crescer e a gerar valor e emprego, ao longo do segundo painel, dedicado à competitividade empresarial e I&D+i, procu-rou-se passar o testemunho de entidades que já existem e que têm de competir num mercado global, têm de sobreviver, manter a competitivi-dade e crescer. Isabel Caetano, Projects Director da COTEC Portugal, procurou dividir a sua apresentação em três fases: abordagem à gestão de inovação, tipos de inovação e competitividade empresarial. Para a organização que representa,

“inovação é criar valor e conseguir demonstrar por diferentes metodologias o retorno que esse valor e investimento têm na nossa empresa ou no ecossistema onde nos inserimos”. Todas as empresas deverão, no entanto, pensar na inova-ção como um mecanismo que permitirá adquirir vantagens transitórias e temporárias. “Temos, por isso, que ter mecanismos de apropriação de valor, usar essas vantagens de duração limitada e aproveitar essa janela de oportunidade como es-sencial para gerar valor e trazê-lo para dentro da organização”, salientou. Para Isabel Caetano, as organizações não têm de ter um núcleo de inves-tigação ou um departamento de inovação. Mas “têm de ter uma estrutura mínima que assegure um conjunto de funções que são vitais para que a inovação não saia da agenda estratégica da em-presa, ou seja, é fundamental que exista alguém que mobilize, facilite e inspire o resto da organi-zação para levar a cabo a estratégica de transfor-mação da empresa e de diferenciação face à sua concorrência”, colmatou a responsável. João Marcelino, Especialista em Patentes no Ins-tituto Nacional de Propriedade Intelectual, co-meçou a sua intervenção com algumas perguntas retóricas: “Porquê inovar? Porquê investir em I&D? Porquê a propriedade intelectual?” Para o especialista, “a patente dá exclusividade ao seu detentor e está no núcleo da estratégia de uma empresa”. Apesar de muitas vezes os empresários nem se aperceberem da existência de patentes, elas têm, no seu entender, um efeito dissuasor so-bre os concorrentes. João Marcelino acredita ain-da que para que uma empresa inicie um processo

de inovação é necessário ter em mente uma filo-sofia básica: “do ponto de vista organizacional, é preciso que haja uma documentação de ideias. Se assim não for, será apenas um processo de ino-vação de um dia, uma inovação pontual e sem continuidade”, ressalvou. A fechar este painel, os participantes contaram ainda com a intervenção do Especialista em Políticas de Inovação, Antó-nio Bob Santos que centrou o seu testemunho na competitividade empresarial e nos clusters. Na União Europeia, sobretudo desde 2000, tem havido um apoio sistemático à política de clus-ters com o objetivo de contribuir para a trans-formação industrial, facilitar novas indústrias emergentes, impulsionar a competitividade das PME, acelerar as estratégias regionais de “es-pecialização inteligente”, promover a excelência na gestão, entre outros. Em Portugal, a política de clusters levou ao reconhecimento de 11 pólos de competitividade e oito clusters, entre 2009 e 2012. Entre 2012 e 2013 decorreu um processo de avaliação externa dos pólos e clusters e espera--se que, em 2015, seja lançado um novo processo de reconhecimento de clusters.

FinAnCiAmEnTo PArA o i&d+iE ComPETiTiVidAdE EmPrESAriAl

Depois de uma pausa para almoço, seguiu-se um terceiro painel centrado nas ferramentas e instrumentos existentes de financiamento. José Paulo Esperança, Delegado Nacional para as PME e Risk Finance (ISCTE/FCT) dedicou a sua intervenção ao apoio às PME no Horizonte 2020 – Programa-Quadro Comunitário de In-

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José Paulo Esperança“Ao nível do H2020, estamos a falar de pro-gramas de apoio à ciência e à investigação. A Europa, sobretudo na sequência desta dura cri-se, está muito preocupada com a sua competiti-vidade externa”

Pedro Cilínio“Os instrumentos financeiros são o suporte para as políticas de inovação, de reforço de competên-cias e têm sempre como objetivo o aumento da capacidade competitiva a nível internacional”

Antoine Abbatucci“Com esta apresentação o meu objetivo é apre-sentar oportunidades de financiamento da ativi-dade de I&D fora de Portugal. Na vida de uma empresa, na internacionalização, há várias eta-pas: exportar, abertura de um escritório e apostar numa atividade de inovação noutros países”

vestigação & Inovação. Sendo um instrumento do H2020, o SME Instrument é uma alternativa interessante para a obtenção de financiamento comunitário. Dirigido a PME orientadas para a internacionalização, crescimento e inovação, esta ferramenta divide-se em três principais fa-ses: análise do conceito e viabilidade da ideia; ID, Demonstração e, por fim, comercialização. José Paulo Esperança terminou com uma conclusão chave, na sequência dos resultados que apresen-tou: “é preciso melhorar a qualidade das propos-tas através do reforço do apoio qualificado, de uma maior cooperação entre empresas e centros de investigação, da melhoria das propostas que ficaram a uma pequena distância de aprovação e através de uma maior complementaridade entre o H2020 e o Portugal 2020”, reforçou. Pedro Cilínio, da Direção de Gestão de Incenti-vos e de Créditos do IAPMEI, é já uma presença habitual neste evento organizado pela F. Inicia-tivas. Depois de uma breve síntese das funções da organização que representa, o especialista procurou transmitir alguns aspetos relevantes da-quilo que se antevê na estrutura e nas tipologias de apoio que estão a ser redesenhadas durante o Portugal 2020, fazendo a ponte com aquilo que se passa atualmente para que as empresas se co-mecem a posicionar para as oportunidades. Para o especialista, os instrumentos deste organismo visam reforçar estratégias das empresas e aumen-tar a competitividade das mesmas no mercado internacional, acrescentando que este ano o IA-PMEI bateu o recorde de pagamentos de incen-tivos efetuados sobre projetos apoiados. Apesar de ter havido uma simplificação dos processos, Pedro Cilínio admite que há, por outro lado, um acréscimo de exigência, salientando ainda a im-portância do Balcão 2020. Trata-se de um portal onde é possível aceder aos Programas Opera-cionais financiados pelos Fundos Europeus Es-truturais e de Investimento (FEEI), destinado a todas as entidades que pretendam candidatar os seus projetos a financiamento. Aqui estão dispo-níveis todas as informações acerca dos financia-mentos disponíveis entre 2014 e 2020.O painel foi concluído pelo Coordenador In-ternacional da F. Iniciativas, Antoine Abbatucci que procurou abordar os vários apoios ao finan-ciamento público para I&D, fora de Portugal. Sabendo que no caminho da internacionalização

uma empresa tem algumas etapas a seguir, o es-pecialista procurou dar a conhecer alguns instru-mentos financeiros que possam ajudar as entida-des ao longo desse percurso até porque, para que uma empresa se diferencie em qualquer mercado, é crucial que conheça os sistemas de incentivos fiscais e financeiros existentes. E foi de sucesso que se falou no final deste even-to. A Magnomics inaugurou este painel, com a intervenção de João Santos Pereira, Co-Funda-dor e Diretor. Com os olhos colocados nos EUA, a Magnomics é uma startup de biotecnologia que se destacou no mercado por desenvolver uma nova geração de testes moleculares portáteis, de utilização simples, para deteção de bactérias e com aplicação na saúde humana, veterinária e segurança alimentar. Esta estrutura nasceu de mais de dez anos de investigação e desenvolvi-mento em nanotecnologia, física, biotecnologia e eletrónica. Seguiu-se Pedro Fonseca que, atra-vés de uma intervenção que provocou algumas gargalhadas entre a audiência, apresentou a “sua CrowdProcess”, uma empresa conhecida como um “super computador”. Trata-se de uma star-tup portuguesa que construiu uma plataforma de “super-computação” baseada nas capacidades computacionais da vasta quantidade de browsers que estão sempre a cruzar a web. Na Universida-de Nova Pedro Fonseca contribuiu para a criação daquela que é considerada a maior associação de empreendedorismo estudantil em Portugal (Clube de Empreendedores da Nova) mas foi em 2010, depois de frequentar o MIT’s Global Startup Workshop, que Pedro Fonseca entrou, oficialmente, num caminho ligado inteiramente ao empreendedorismo, tal como partilhou com a audiência. O 3º Fórum Iniciativas à I&D+i terminou com a intervenção de Pedro Póvoa, do Departamento de I&D do Grupo Águas de Por-tugal que procurou dar a conhecer a estratégia de I&D do grupo. Valorizando aquele momento de networking, o especialista, que “guardou” os con-tactos dos seus companheiros de painel, acredita que são estes momentos os mais importantes do ponto de vista da inovação. A implementação do WONE, numa lógica de controlo ativo de fugas; a plataforma AQUASAFE, um projeto de I&D impulsionado pela Simtejo ou o Projeto Nereida foram destacados pelo especialista como casos de sucesso que têm mostrado que o grupo aposta

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3.º Fórum i&d+i

Revista Pontos de Vista: Com 2014 a termi-nar, que balanço é possível fazer da vossa atividade ao longo do último ano? Que pro-jetos espera ver concretizados para 2015?Telma Paz: 2014 foi para a F-Iniciativas um ano mais monótono do que o normal dado que uma das áreas onde temos uma atividade expressiva (os incentivos financeiros nacionais) estiveram essencialmente parados (desde setembro de 2013) até à data. Para 2015 e com o início pre-visto do Portugal 2020 pretendemos retomar o nosso crescimento nesta vertente, reforçar a atuação nos programas europeus, mantendo o posicionamento na área de poupança fiscal. Perspetivamos que seja um bom ano para os nossos parceiros e para a F-Iniciativas.

constantemente na inovação. “Até 2020 vamos fazer desafios de inovação, projetos de I&D cor-porativos para a escala e vamos atribuir prémios de inovação aos nossos colaboradores”, garantiu Pedro Póvoa. Terminado mais um evento, ficou a garantia. Portugal, apesar das vicissitudes atuais, tem es-píritos empreendedores e, no fundo, ser empre-endedor no nosso país é estar preparado para su-perar barreiras. “É ser técnico, criativo, comercial, recursos humanos, financeiro. É assumir todos os papéis numa empresa. É tentar desenvolver uma ideia e ter de aprender a ser multifacetado. É ten-tar, errar e voltar a fazer”, concluiu Telma Paz. Apesar de tudo e mesmo acreditando que se tem caminhado a passos largos para um maior apoio ao empreendedorismo, a especialista deixou al-gumas críticas: “na prática ainda existem muitos aventureiros que se sentem perdidos sem conse-guir passar a sua ideia do papel para a realidade e fazer dela um negócio. Falta divulgação das ferra-mentas existentes, falta aproximação de empresas a universidades, faltam empreendedores de su-cesso a passar a palavra e a ajudar os iniciantes”, defendeu. Neste contexto, perante o desconheci-mento e alguma desconfiança que ainda possam existir por parte das empresas em relação aos instrumentos a que podem concorrer, qualquer entidade poderá contar com a F. Iniciativas, uma empresa que procura de forma incansável solu-ções para criar valor para qualquer negócio.

João Santos Pereira“A Magnomics está muito direcionada para os EUA não porque são a panaceia para qualquer problema de desenvolvimento mas porque se trata de um mercado particularmente favorá-vel a soluções deste género”

Pedro Fonseca“Não se fala com um investidor quando se pre-cisa de dinheiro, mas sim quando não se pre-cisa. Numa reunião, se precisamos de dinheiro estamos vulneráveis. Se não precisamos, eles, no final, vão falar connosco”

Pedro Póvoa“O Grupo Águas de Portugal não pode ser con-siderado um caso de sucesso. Queremos ser, es-tamos a trabalhar para isso e vamos ser. Mas, neste momento, somos apenas um grupo que está a crescer em matéria de I&D”

“Apesar de recente, a Milestone conta já com uma história longa de desafios superados em Portugal e no Mundo”. Quem é esta entidade? Enquanto poten-cial cliente, o que posso esperar da vossa atuação?A Milestone Consulting é uma empresa de con-sultoria de cariz tecnológico, cujo capital é privado e detido a 100% por sócios de nacionalidade por-tuguesa. Baseia a sua atuação na convicção de ser possível prestar um serviço de elevada qualidade, ser financeiramente competitivo, com um forte caráter inovador e ao mesmo tempo ser uma companhia onde as equipas de trabalho sentem que existe um excelente ambiente, em que são respeitados e onde é possível ter uma elevada performance, evoluir e ao mesmo tempo balancear a vida profissional com a pessoal – work sustainability. Os nossos clientes encontram na nossa equipa de consultores um nível de conhecimento e de experiência diferenciador no mercado e cujo grau de compromisso é elevado.

Hoje em dia, quais são as prioridades tecnológicas das empresas portuguesas e de que forma a Miles-tone, a partir dos serviços que disponibiliza, tem conseguido responder às exigências?As prioridades tecnológicas estão, como faz sentido, fortemente orientadas e condicionadas pelas priori-dades das empresas. E estas são fortemente orien-tadas para uma redução de custos e de TCO-Total Cost of Ownership e aumento de produtividade. Neste sentido procuramos que a nossa oferta esteja alinhada com estes desafios, através de soluções que dão resposta a estes requisitos assim como pela inte-gração de sistemas que se traduzem em grandes au-mentos de eficiência. Também a complementarieda-de da oferta em termos de abrangência dos serviços prestados assim como na diversidade de geografias de modo a acompanhar a internacionalização dos nossos clientes são vetores que temos em especial consideração quando definimos a nossa estratégia de abordagem ao mercado. A forma como abordamos o entorno de negócio dos nossos clientes, motiva-nos para que as soluções encontradas sejam orientadas para a perenidade e crescimento dos sistemas, o que a prazo se refletirá no seu custo de operação. Final-mente a procura constante de fazer bem à primeira aumenta significativamente os benefícios que são passíveis de obter dos nossos projetos.

Segundo previsões da IDC, 2014 seria o ano onde o crescimento voltaria ao mercado de TI, antevendo-

-se um aumento do mercado na ordem dos 0,7%. No seio da Milestone, sentiram este crescimento?O volume de negócios da Milestone cresceu 25% em 2014, pelo que sentimos que existe mercado para empresas que aportem valor aos seus clientes. No entanto, sentimos que existe um maior rigor nos resultados pretendidos por cada investimento feito. Revela uma maior maturidade do mercado, o que obriga a que o mercado se torne mais competitivo e profissional. Para a venda das soluções criadas ou para a criação de escritórios ou delegações por todo o mundo, a internacionalização tem sido um caminho certo. Na Milestone esta é também uma realidade? Neste sen-tido, pesam mais os mercados ditos emergentes ou outros considerados mais maduros, como a Alema-nha ou os países nórdicos?Estamos a internacionalizar para a América Latina, através do mercado do Perú e para a Europa Cen-tral, através da constituição de operação na Suíça. A abordagem e a oferta que promovemos em cada um destes mercados são distintas devido ao seu grau de maturidade, integração nas comuni-dades locais, requisitos de investimento e dis-tância física.

Perante a necessidade de racionalizarem os seus serviços de TI, mui-tas empresas começam a ter uma nova perce-ção acerca do valor e da mais valia dos serviços de “cloud computing”. No seu entender, como está a ser a aceitação do “cloud”?É um dos vetores de aposta em que estamos a investir, para supor-tar a nossa estratégia de crescimento. Há inclusivamente deter-minadas ofertas tec-nológicas na cloud em que fomos pioneiros, mesmo em termos de mercado internacional. Notamos que é um conceito que começa a despertar curiosidade e onde são facilmen-te identificados be-nefícios operacionais através de redução da complexidade. No en-tanto, nos mercados

depois de uma alargada experiência profissional na indústria petrolífera e automóvel, miguel Guerra machado foi adquirindo um conjunto de competências que lhe permitiu avançar para um projeto que sempre esperou que fosse único e inovador. neste

sentido, no início de 1999 abraçou a área da Consultoria em Sistemas de informação – milestone e logica e, com 42 anos de idade, o Executive Partner da milestone Consulting, S.A. tem procurado executar uma carreira de gestão mas sempre com um pé na execução

para nunca perder o foco no mercado.

mILESTONE: “a experiência faz a diferença”

onde operamos, ainda não está a ter uma adoção massiva, que cremos que gradualmente irá ter.

Para 2015, que projetos esperam ver concretiza-dos? O que podemos continuar a esperar da atua-ção da Milestone?Será um ano em que vamos reforçar a nossa oferta para que os nossos clientes sintam que estamos mais abrangentes e que nos permita contribuir de modo mais eficiente para o incremento da sua eficiência. Esta estratégia permitir-nos-á, em termos internos, a diluição de risco, por diversificação da oferta e dos mercados onde operamos, assim como um cresci-mento que pretendemos que seja superior a 20% ao ano. O mercado das empresas nacionais de TI, apre-senta-se atualmente muito fragmentado e onde são evidentes os claros benefícios nos ganhos de escala associados a alguma consolidação. Estamos atentos a oportunidades que possam surgir e que se integrem na nossa estratégia de diversificação da oferta.

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TECnoloGiAS dE inFormAção


Miguel guerra Machado

Trata-se da grande mostra do Mundo da Indústria. Da robótica, à automação, instrumentação e controlo industrial, à informática aplicada à indústria, entre

muitas outras, as mais diversas áreas industriais fizeram questão de marcar presença na 15ª edi-ção da Feira Internacional de Máquinas, Equi-pamentos e Serviços para a Indústria (EMAF). A Exponor foi palco deste encontro que reuniu especialistas nacionais e internacionais que, jun-tos no mesmo espaço, partilharam experiências, trocaram contactos e lançaram as primeiras pe-dras para uma futura relação de negócio. Para a organização do evento, pela voz de António Proença, Diretor da Feira, 2014 superou todas as expetativas, tanto no número de expositores como no número de visitantes espalhados pelos quatro cantos do Mundo. 350 empresas nacio-nais e estrangeiras atraíram o interesse de cer-ca de 40 mil visitantes, dois mil dos quais são profissionais vindos de diferentes países. As po-tencialidades deste evento, que se assume como a grande feira do setor em Portugal, não se es-gotam. Quem o diz é também João Figueiredo, CEO da Solintellysys, para quem esta “é a única exposição industrial que vale a pena fazer em Portugal”. Voltar faz, por isso, inteiramente parte dos planos desta empresa. Quando António Pro-ença garantiu que grande parte deles voltaria na edição de 2016, a Solintellysys foi, sem dúvida,

Com visitantes provenientes de Espanha, França, irlanda, Alemanha, Suíça, itália, república Checa, Hungria, Turquia, Angola, áfrica do Sul, China, Estados unidos da América e Brasil, a 15ª edição da Feira internacional de máquinas, Equipamentos e Serviços para a indústria bateu todos os recordes de expositores e de público. durante quatro dias (19 a 22 de novembro) passaram pela Exponor profissionais dos mais diversos setores de atividade que materializaram os números que foram divulgados pela organização: 350

empresas nacionais e estrangeiras atraíram a atenção dos cerca de 40 mil visitantes. A revista Pontos de Vista parou num expositor em particular. Pela forte aposta na componente visual, a Solintellysys deu nas vistas e pelas mãos de João Figueiredo, CEo da

empresa, conhecemos um stand que se apresentou como dinâmico e que se tornou num espaço de convívio convidativo. mais uma vez, provou-se que a Solintellysys, mais do que uma empresa que tem lutado para estar entre as melhores do mundo, é uma família.

“é A úNIcA ExPOSIçãO INDUSTRIALque vale a pena fazer em Portugal”

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EmAF

“No dia a seguir à feira analisamos o número de contactos e de negócios e planeamos uma estratégia. é isto que fazemos tanto na EMAF como noutras feiras nas quais marcamos presença. Na próxima edição estaremos com um stand maior e mais soluções para o mercado. De ano após ano, queremos sempre melhorar a nossa imagem”

JOÃO FIgUEIREDO

uma das que disse de imediato “sim, cá estare-mos”. A preparação para a próxima edição deste certame começou precisamente no dia a seguir ao término desta edição. “No dia a seguir à feira analisamos o número de contactos e de negócios e planeamos uma estratégia. É isto que fazemos tanto na EMAF como noutras feiras nas quais marcamos presença. Na próxima edição estare-mos com um stand maior e mais soluções para o mercado. De ano após ano, queremos sempre melhorar a nossa imagem”, afiançou em conversa com a Revista Pontos de Vista João Figueiredo. A aposta numa imagem forte, com uma cor aguerrida também não é fruto do acaso e de-monstra que a Solintellysys está plenamente confiante no futuro. Aliás, duas semanas antes do início da 15ª edição da EMAF, a empresa fechou negócios no México, Peru, Brasil e Portugal, con-quistas que fizeram com que esta equipa chegasse à EMAF com a confiança em alta. “Em duas se-manas fechámos 1,5 milhões de euros em enco-mendas. Foram duas semanas muito proveitosas que fizeram com que acreditássemos ainda mais nesta feira porque o maior número de negócios foi fechado em Portugal. Isto significa que o nos-so país está outra vez e lentamente a retomar o caminho das vendas”, partilhou João Figueiredo. Para o CEO da Solintellysys, estes momentos têm um significado especial. “Sou de cariz co-mercial. A componente das vendas é, para mim, a grande adrenalina do negócio. O melhor que há é mesmo vender”, defendeu. No entanto, mais do que vender (essencial para qualquer negócio), a Solintellysys quer manter uma relação de con-fiança com todos os que entram no seu círculo. Esta “família”, como tão bem descreveu João Fi-gueiredo, esteve presente no stand da empresa e fez questão de mostrar que o que se passa no seio da Solintellysys não é, de todo, uma utopia. “Não vou mudar o meu modelo de gestão. Esta é uma empresa que quer obter resultados, respeitar o ser humano e tudo aquilo que ele pode trazer para a indústria.As empresas não são nada sem pessoas. Temos que trata-las bem e isso requer bastante esforço. Devemos respeita-las para que se sintam em casa e olhem para nós como alguém que quer ajuda--las. Tudo isto faz com que se realizem negócios com confiança e é bem mais interessante do que olhar apenas para os números e para a vertente económica de uma empresa”, evidenciou o res-ponsável.

noVoS ProduToS nA EmAF 2014A Solintellysys trouxe para a EMAF uma nova solução que suscitou a curiosidade dos que por lá passaram. Trata-se de uma célula robotizada com visão 3D que faz o chamado “pick and place”. No fundo, é uma tecnologia de visão aliada à mani-pulação. Por outras palavras, “o robot fundamen-talmente escolhe uma peça que está no recipiente

de forma aleatória, vai buscá-la e coloca-a depois onde o cliente definir”, explicou João Figueiredo, definindo-a como “a nova coqueluche da robótica”. Além disso, a Solintellysys apresentou ainda duas exclusividades suas: a tecnologia plasma e laser. No momento em que reativaram um projeto lo-calizado em Portugal de oito milhões de euros que estava parado, João Figueiredo não escondeu as altas expetativas para o futuro. “Os sinais que estamos a receber do mercado são fantásticos e acredito que nos vamos dar muito bem em 2015”, afiançou. Até 2020, para esta empresa que, apesar de jovem, é já uma referência no setor, o desa-fio está lançado: estar entre os dez melhores do Mundo. A EMAF será, por isso, uma excelente oportunidade para a Solintellysys continuar a mostrar-se ao Mundo que quer conquistar.

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Setores em exposição na EMAF:- máquinas-Ferramenta;- manutenção industrial;- limpeza industrial;- Fundação/Sinterização;- logística e Transporte;- Química e laboratórios;- moldes;- Plásticos e Borrachas;- instrumentação, Automação e Controlo;- robótica e informática aplicada à indústria;- Produtos de metalurgia e metalomecânica;- Produtos, serviços e equipamentos de segurança:- Qualidade;- Subcontratação; entre outros.

Perfil do visitante da EMAF:- Empresários;- Gestores e dirigentes com competências ao nível do processo produtivo da empresa;- Quadros técnicos;- diretores de produção, de compras, de provi-sionamento, comerciais, da qualidade;- Engenheiros, investigadores, projetistas, consultores; entre outros.

Sobejamente conhecida e reconhecida, o ISEG - Ins-tituto Superior de Economia e Gestão comemorou 103 anos em 2014, sendo hoje o paradigma de como devemos perpetuar a educação num universo mais vasto e na valorização do conhecimento e da cultura. Desta forma, quais os predicados da insti-tuição e que lhe permitem ser hoje uma referência no âmbito da educação nacional e internacional?A referência advém do facto do ISEG ser a primeira escola fundada em Portugal nas áreas da Economia e Gestão e integrada na mais prestigiada Universi-dade Portuguesa, qualquer que seja o ranking inter-nacional de referência – a Universidade de Lisboa. No ISEG convivem diariamente cerca de 4.800 alunos de mais de 40 nacionalidades. Temos cerca de 400 alunos estrangeiros, dos quais 214 resultam de 130 acordos de intercâmbio com universidades de todo o mundo. Anualmente, o ISEG recebe cer-ca de 560 alunos de licenciatura, 1.200 de mestrado e pós-graduação e 50 alunos de doutoramento. No ISEG encontra-se a maior associação de anti-gos alunos de economia e gestão do país, a Alumni Económicas.

Na diáspora daquela que é a sua missão, de que for-ma é que o ISEG tem contribuído para o avanço da fronteira do conhecimento científico nos domínios das ciências económicas, financeiras e empresa-riais? De que forma é que este avanço se traduz no desenvolvimento económico e social do país e na sua afirmação internacional?O ISEG tem por missão a criação, transmissão e valorização social e económica do conhecimento e da cultura nos domínios das ciências económicas, financeiras e empresariais, num quadro de plurali-dade e de garantia de liberdade intelectual e cien-tífica, de respeito pela ética e de responsabilidade social. O nível de produção científica do corpo do-cente e investigadores do ISEG é relativamente elevado, dentro do contexto nacional. A escola é re-conhecida, no contexto nacional e internacional, em termos de produção científica, no âmbito da eco-nomia, gestão e áreas complementares, tais como estatística, econometria, investigação operacional, ciências atuariais, matemática financeira, história económica, sociologia da empresa, entre outros.O impacto na economia faz-se através de investi-gação aplicada, na realização de cursos executivos, de projetos de consultoria, de integração em redes internacionais, no âmbito até da própria Universi-dade de Lisboa.

O ISEG é a escola portuguesa que já formou o maior número de Ministros das Finanças, de Governado-res de Portugal e de gestores de empresas portu-guesas. Este «rótulo» é motivo de orgulho para a Instituição? É uma demonstração cabal da qualida-de do ensino aqui perpetuado?Há mais de 100 anos que o ISEG forma gerações

de líderes e profissionais que aplicam e desenvol-vem as suas competências de Gestão, Economia e Finanças, em empresas privadas e na administração pública. Somos reconhecidos por formar decisores de gran-de qualidade, oferecer um ensino de excelência, ter um corpo docente que produz investigação inter-nacionalmente reconhecida, manter um grande envolvimento com a comunidade, e promover um espaço onde os alunos gostam de estudar e viver, numa atmosfera agradável e única, onde se fomenta a liberdade de pensamento.

De que forma organizam ofertas formativas diversi-ficadas de forma a responder à procura sem descu-rar as reais necessidades do mercado do trabalho? Existe a preocupação da vossa parte em sensibilizar os alunos para formações que apesar de menos apelativas, são indispensáveis e vitais para o desen-volvimento do país?A experiência no mercado de trabalho exige con-teúdos focados em áreas científicas ou em setores de atividade. Os mestrados, as Pós-graduações, o MBA e os Cursos Executivos são apropriados para quem quer aprofundar os conhecimentos. No ISEG, a maioria dos mestrados decorrem, nor-malmente, durante o dia. O MBA, pós-graduações e cursos executivos são oferecidos, fundamental-mente, durante o horário pós-laboral. A disponibilidade do aluno para fazer uma forma-ção de longa duração também condiciona as opções de escolha dos cursos. Na prática, os cursos de for-mação de executivos são mais curtos, até 40 horas. As pós-graduações têm normalmente a duração de um ano letivo, o MBA dezoito meses e os mestra-dos dois anos, incluindo a tese.Todas as formações oferecidas são relevantes para o desenvolvimento pessoal e profissional, com im-pacto imediato nas organizações. Convém salientar que a generalidade dos alunos de pós-graduação, e muitos dos alunos de mestrado, desempenham fun-ções profissionais de gestão.

“o iSEG é uma marca de valor porque é uma instituição centenária, que permanece como uma escola de referência para diversas gerações de economistas e gestores do país”, esclarece mário Caldeira, Presidente do iSEG - instituto Superior de Economia e Gestão,

em entrevista à revista Pontos de Vista. nesta conversa, muitos assuntos foram abordados, sendo que o foco da mesma, passou pela vitalidade e dinamismo que marcam o percurso do iSEG, uma entidade lusa que, entre outros motivos de valor, assume-se como aquela que formou um maior número de ministros das Finanças, de Governadores de Portugal e de gestores de empresas

portuguesas. mas saiba mais. não perca.

ISEG – marca de valor

O ensino universitário tem sido por diversas vezes «acusado» de formar recursos humanos que não são necessários ao nível do mercado do trabalho. Como é que o ISEG analisa este cenário? Como é que se contorna esta inevitabilidade?O ISEG procura inovar os conteúdos da sua for-mação de pós-graduação, MBA, mestrado e dou-toramento. Os cursos de pós-graduação e mestrado são cada vez mais orientados para uma realidade empresarial internacional. Por exemplo, o MBA ISEG tem uma parceria com a Universidade de São Francisco. Existem cerca de 25 pós-graduações, algumas com foco se-torial (como por exemplo: Wine Business, Gestão da Sustentabilidade, Gestão de Firmas de Servi-ços Profissionais), e outras especializadas por área científica, como por exemplo: Análise Financeira, Marketing Management, Sistemas e Tecnologias de Informação para as Organizações, Sales Ma-nagement, Gestão de Projetos, e Contabilidade e Fiscalidade.Para quem quer aprofundar conhecimentos ou mudar a carreira a escola oferece 20 mestrados nas áreas de Economia, Gestão, e Matemática Apli-cada à Economia e Gestão, alguns dos quais inte-gralmente em inglês (Atuarial Science, Economic, Monetary and Financial Economics, e Finance). Os principais mestrados são Ciências Empresariais, Contabilidade, Fiscalidade e Finanças Empresa-riais, Sistemas de Informação de Gestão, Gestão de Projetos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão e Estratégia Industrial, e Marketing, Econometria Aplicada e Previsão, Economia e Politicas Públicas.Para os profissionais e executivos, que dispõem de pouco tempo e pretendem resolver lacunas específi-cas de conhecimento e competência, o ISEG/Idefe oferece cursos de Formação Executiva, de menor duração, que podem ser desenhados à medida, em horário pós-laboral.

De que forma procura o ISEG preencher as reais ne-cessidades do mercado de trabalho, no sentido de não se formar alunos para o desemprego? Como promovem a ligação com o universo empresarial?A empregabilidade é um dos critérios chave na es-colha da escola pelos alunos, especialmente ao nível da licenciatura nas áreas de gestão e economia. No ISEG os alunos de licenciatura beneficiam de ta-xas de empregabilidade próximas de 100%, com a média geral nos cursos a registar taxas de emprega-bilidade de 95.3%. As exigências do universo em-presarial obrigam a um equilíbrio entre disciplinas de formação técnica em vários domínios, incluindo, economia, finanças, contabilidade, recursos huma-nos, marketing, gestão de operações, e matemática, entre outras, com disciplinas de desenvolvimento de competências pessoais e relacionais, tais como a gestão do stress, gestão da carreira, negociação, motivação e delegação, gestão de equipas, coaching

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mArCAS dE VAlor 2014

Mário Caldeira

e mentoring. Complementarmente, os alunos são expostos a situações de gestão da mudança, como forward & design thinking, pensamento estraté-gico, criatividade e inovação, e empreendedorismo.A ligação com as empresas é efetuada através da exposição dos alunos a ambientes empresariais, através de diversas iniciativas, incluindo o Career Fórum, Student Pitch, Boost Your Talent, realização de casos práticos em-presariais, e colocação de alunos em estágios nas empresas.

O «motor» da economia portuguesa assenta, muito, na ligação entre os edi-fícios do Saber e o universo empresarial. Acredita que estamos a «limitar» este motor? Com tantas limitações e restrições direcionadas para as univer-sidades, como conseguem as mesmas ser reconhecidas e continuar a pro-mover capital humano de valor? O ISEG procura manter um equilíbrio entre a investigação científica e a aplicação prática de conhecimentos. Na prática, a escola incentiva a in-vestigação dos seus docentes, com resultados muitos positivos, ao mesmo tempo que oferece conteúdos relevantes para as organizações e executivos, onde tem o contributo de docentes convidados que são gestores de sucesso.

Que significado aportam os seguintes termos para o ISEG: Empreendedo-rismo e Internacionalização? Onde podemos vislumbrar os mesmos? Que iniciativas e desafios possui a instituição nestas duas «plataformas»?O empreendedorismo e a internacionalização são duas temáticas discutidas permanentemente no ISEG. Uma leitura dos eventos realizados em 2014 e dos programas de formação disponíveis, ou lançados em 2014, mostra até que ponto o ISEG está a promover estas duas facetas incontornáveis da gestão. Iremos construir muito em breve um edifício dedicado ao empre-endedorismo e à investigação.Muitos dos cursos, incluindo mestrados e pós-graduações, estão desenha-dos para promover os negócios internacionais. Por outro lado, dos cerca de 270 eventos anuais realizados no ISEG, uma boa parte está orientada para a inovação e para a internacionalização.

Estão no leque das melhores universidades a nível mundial. Exemplo disso foi o galardão alcançado, em que o ISEG figurou no leque das cinco escolas portuguesas entre as melhores do mundo, em 2013. Além de ser motivo de orgulho, este cenário confere-vos uma maior exigência perante a sociedade e os alunos? Em que medida?Defender a reputação da escola implica posicionar o ISEG como uma es-cola de prestígio internacional, reconhecida em termos de produção cientí-fica, no âmbito da economia, gestão e áreas complementares, que possibilite uma elevada taxa de empregabilidade aos seus recém-graduados.

Que balanço perpetua da atuação e orgânica do ISEG em 2014? Porque pode a marca ISEG, figurar como uma marca de valor? O ISEG está a apostar gradualmente na sua internacionalização, man-tendo, ao contrário do que tende a ocorrer em outras escolas de prestígio nacionais, uma atividade significativa em língua portuguesa, também im-portante para a atuar, por exemplo, nos PALOP. O ISEG é uma marca de valor porque é uma instituição centenária, que permanece como uma escola de referência para diversas gerações de eco-nomistas e gestores do país.

Quais são os principais desafios para 2015? O primeiro desafio é continuar a apostar na internacionalização. O en-sino superior vai assistir a maiores fluxos de alunos internacionais, fruto da globalização do ensino. Este fenómeno irá obrigar as universidades a adaptarem os seus programas de formação, recursos humanos, instalações e tecnologia. O desenvolvimento de parcerias internacionais e novos cur-sos direcionados aos alunos estrangeiros é fundamental. O ISEG integra a Universidade de Lisboa, a melhor Universidade portuguesa, de acordo com o Academic Ranking of World Universities de 2014, e uma das 300 melhores do mundo.Em segundo lugar, entendemos que é importante estender a cadeia de va-lor do ensino para o serviço pós-formação, procurando ajudar o desenvolvi-mento das carreiras profissionais dos nossos alunos e ex-alunos.Em terceiro lugar, é necessário garantir que os processos administrativos, científicos e pedagógicos, estão de acordo com as melhores práticas a nível mundial. O ISEG está a apostar fortemente no uso de novas tecnologias de informação e comunicação no ensino. A título de exemplo, tablets ou computadores portáteis são atualmente um instrumento de trabalho indis-pensável para o acompanhamento das aulas de MBA.

Marca de elevado prestígio e reconhecimento, o Colégio Europeu Astoria é hoje o paradigma de como deve ser delineado um verdadeiro projecto educativo, tendo como missão – Formar para o Su-cesso. De que forma é que este projecto tem vindo a ser projectado e quais as verdadeiras potenciali-dades do mesmo?O colégio Europeu Astoria é um colégio com cur-rículo Inglês porque tem a certeza de que o co-nhecimento globalizado e de alto nível, a troca de experiências para estabelecer um paralelo entre as necessidades atuais e as tendências mais inovado-ras são condições fundamentais para a sobrevivên-cia em contextos desafiantes e globais.De facto, a descoberta de si e dos outros, em con-textos em que a inovação se impõe, em que a mu-dança é um fator decisivo, exige que as instituições educativas baseiem o seu projeto educativo em princípios, valores e linhas de orientação capazes de possibilitar o desenvolvimento da autonomia, espírito crítico, consciência de cidadania, respeito pelas diversas culturas e compreensão dos outros e da diferença.A par desta constatação, verificamos que as fer-ramentas de comunicação são fundamentais nesta sociedade de informação e do conhecimento, em que o desenvolvimento de competências relacio-nais são a chave do sucesso pessoal e profissional. Nesta economia do conhecimento a grande lacu-naé a incapacidade de comunicar.Assim, o Colégio Europeu Astoria assume a sua vocação internacional, na medida em que compre-ende a importância que assumem atualmente os contextos educativos. Educação e mobilidade so-cial nunca estiveram tão relacionados como hoje, e apenas crianças e jovens detentores de compe-

tências que lhes permitam crescer como adultos capazes de se orientarem no mundo pós-moderno, poderão almejar vivências equilibradas e satisfató-rias, o que só é possível em instituições de ensino nas quais a vertente da aprendizagem seja o para-digma a respeitar.Neste contexto, as escolas internacionais, das quais o Colégio Europeu Astoria faz parte, permitem em Portugal aceder a um sistema educativo pri-vado, de grande qualidade e garantem a oportuni-dade de aprender a terceira língua europeia mais falada no mundo, estabelecendo uma ponte para

Porque o prestígio e o reconhecimento são características daqueles que perpetuam um legado ímpar e diferenciador, principalmente no domínio da Educação. o Colégio Europeu Astoria, perpetua isso mesmo, ou seja, é hoje o paradigma de uma educação

globalizada, de cidadania e de valor acrescentado, cenário que leva esta instituição a estar no patamar das «marcas de Valor de 2014». A revista Pontos de Vista foi conhecer o Colégio Europeu Astoria e conversou com Ana Paula oliveira, diretora da instituição.

nesta conversa, percebemos as principais razões que levam a marca a um nível de excelência e exigência elevado.

cOLéGIO INGLêS:inovar, criar e crescer

outras culturas e países. Escolas Internacionais espalhadas por todo o mundo, frequentadas por alunos portugueses e estrangeiros, entre as quais se destaca o Colégio Europeu Astoria, assumem esse exigente papel de permitirem a integração com sucesso de qualquer criança ou jovem noutra escola homologa localizada noutro espaço cultural e/ou geográfico.No caso do Colégio Europeu Astoria, os pro-fessores e técnicos de diversas nacionalidades, promovem o desenvolvimento de competências transversais, investem no crescimento físico e sócio-afetivo das crianças, promovem o desen-volvimento linguístico e cultural e preparam cidadãos do mundo. O paradigma da cidadania está a mudar e por isso, não mais cidadãos por-tugueses, ingleses, alemães, franceses, espanhóis, chineses, indianos, brasileiros, polacos…mas ci-dadãos numa economia global, num mundo sem fronteiras e sem limites. O Colégio Europeu Astoria destaca-se por ser a única instituição privada bilingue com Primeiro e Segundo ciclos Cambridge, em Lisboa. Porquê a aposta no ensino bilingue?Nesta época de mercado aberto e de livre-trânsito de pessoas e bens é importante não esquecer que as escolhas educativas devem recair sobre projec-tos educativos que permitam aos pais integrar os seus filhos em escolas de todo o mundo.São desafios e oportunidades de crescimento pro-fissional que se podem colocar a qualquer altura a cada uma das famílias portuguesas. Neste sentido,

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mArCAS dE VAlor 2014

Ana Paula Oliveira

o Colégio Europeu Astoria dá resposta e acompa-nha estes desafios, preparando os seus alunos para serem integrados em escolas de Inglaterra, Dubai, Qatar, Israel, Colômbia, Itália, Perú. Sempre numa perspetiva de parceria com as famílias.O Ensino Bilingue que praticamos está sempre a par com as certificações linguísticas que os nossos alunos adquirem e que os torna aptos a serem in-tegrados em qualquer sistema educativo de qual-quer país. Esta estrutura permite que os nossos alunos aprofundam o conhecimento da língua inglesa, como segunda língua, desenvolvendo a oralidade e a escrita. Reforçam como aspetos ine-rentes à cultura de países de língua oficial inglesa, através de atividades realizadas nas aulas, a partir da comemoração de algumas festividades tradicio-nais desses países.Paralelamente às aprendizagens curriculares, os alunos do Colégio Europeu Astoria participam ainda em vários projetos nacionais e internacio-nais, promovendo contextos alternativos de apren-dizagem que lhes permitem desenvolver variadas competências, preparando-os para viver num mundo cada vez mais desafiante exigente, em que a mudança se verifica a todo o instante. Havendo várias variáveis determinantes para o su-cesso escolar, a parceria com a família será segura-mente uma dela. De que forma é estruturada essa relação?A escola tornou-se essencial na vida dos pais e uma estrutura necessária para muitos logo a partir dos quatro meses de idade. Desta forma, a neces-sidade de pais e instituição escolar estarem cada vez mais próximos para trabalharem em equipa é primordial na época em que vivemos.É importante que tanto a escola como a família sigam a mesma direção em relação aos objetivos a atingir e que cada uma delas não negligencie as suas próprias competências e funções, uma vez que cada uma apresenta aspectos fundamentais na construção da personalidade da criança, do suces-so escolar e nas conquistas como adultos respon-sáveis e autónomos. Esta parceria irá promover objectivos e metas co-

muns e por conseguinte propiciar às crianças uma segurança na aprendizagem e uma estabilidade emocional de forma a criar capacidade de resposta perante a complexidade de situações que surgem no decorrer das nossas vidas. O Colégio Europeu Astoria, mais do que um con-texto de aprendizagem pedagógica, é uma exten-são da família, onde é possivel reforçar os afetos. Oenvolvimento perante as necessidades de cada criança/aluno; tendo cada um o seu ritmo e as suas características especificas é um fator preponderan-te na resposta a cada família.Mais do que numa perspectiva de transmissão de resultados pedagógicos ou até mesmo a partilha de um espaço em momentos festivos e de come-moração, o Colégio Europeu Astoria acompanha a criança no seu percurso de vida e reflecte em conjunto com a família sobre o mesmo. Refle-xões essas que passam pelo seu percurso escolar, momentos de maior ou menor sucesso; pelo seu desenvolvimento físico e emocional, pela sua esta-bilidade psicológica e pela partilha de momentos, por vezes até, pequenos momentos do dia-a-dia da criança que enriquecem a família no conheci-mento da sua criança.A família e a escola são pontos de apoio e sus-tentação do ser humano, são marcos de referência

existencial. A vida familiar e a vida escolar são si-multâneas e complementares e juntas promovem o sucesso da educação da criança. O método de ensino é baseado numa junção da aplicação do movimento escola moderna e o siste-ma de inteligências múltiplas, criado por Howard Gardner. No sentido de elucidar os nossos leitores, quais são as mais-valias deste modelo educativo/formativo?O método pedagógico tem também a metodolo-gia João de Deus nas áreas curriculares de portu-guês e matemática. O Colégio Europeu Astoria assenta também as pedras basilares do Projecto Educativo na teoria de Howard Gardner - as Inteligências Múltiplas, orientando para a estimulação das sete diferen-tes áreas: linguística, musical, lógico-matematica, espacial, cinestésica, interpessoal e intrapessoal, favorecendo o potencial individual de cada crian-ça e não uma estrutura padronizada. A educação pela arte também prevista no projecto educativo promove o desenvolvimento integral da criança e estimula o seu sentido estético. Leccionamos em inglês as áreas curriculares das artes, ciências, musica e drama/ teatro, no sentido de estimular e reforçar a aplicação prática da língua inglesa.

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De acordo com Ricardo Lopes Ferro, Di-retor Executivo do Bureau em Portugal, as empresas não só podem como devem requerer inspeções e classificações, de

modo a criar maior confiança nos seus serviços. E admite que o processo não é difícil, tem de existir uma organização cooperativa e “convém que haja um diálogo profícuo” entre clientes, colaborado-res e fornecedores. “Normalmente as empresas colocam em primeiro lugar os acionistas, sem os quais as empresas não teriam “nascido”, mas não se podem esquecer das outras partes interessadas, que contribuem para o desenvolvimento da em-presa, tendo em conta as suas expectativas”. Ri-cardo Lopes Ferro explica que se forem criadas condições para que todos trabalhem de acordo com as suas expectativas e num ambiente posi-tivo, apesar de elevar a exigência ao nível para a Gestão, o resultado é certamente mais proveitoso. “Quanto melhor e mais realizados os meus cola-bores estiverem na minha empresa, mais produ-tivos e eficientes eles são”. E a partir daqui, o ca-minho para a responsabilidade social está criado. O diretor executivo do Bureau Veritas acrescenta que “quanto mais trabalharmos numa estratégia de verdadeira responsabilidade social corporati-va – e isto não diminui minimamente o valor da empresa nem diminui o retorno às várias partes interessadas, pelo contrário adiciona valor a to-das elas – acredito que seremos empresas mais sustentáveis”.

Com mais de 180 anos de história, o Bureau Veritas é um organismo essencial na vida das mais diversas entidades nacionais e internacionais, em diferentes áreas de negócio. nasceu com o objetivo de garantir a conformidade de ativos, inicialmente navios,

como entidade independente, assegurando o uso de boas práticas nas empresas e executando esses serviços através de inspeções, testes e certificações. Fazem avaliação de conformidade de um ativo, seja ele: produto, instalação ou sistema de gestão e emitem

um relatório com o seu parecer, incluindo a certificação de empresas. Aliás, foram o primeiro organismo em Portugal a certificar uma empresa na área da responsabilidade Social, a nova delta, e fizeram-no através da norma internacional SA 8000.

bUREAU VERITAS,valoriza a certificação

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rESPonSABilidAdE SoCiAl

“Uma parte importante dos negócios (da empresa) está intimamente ligada a projetos internacionais, ou seja, a empresas portuguesas que estão agora a internacionalizar-se”. E acrescenta que “não houve nenhum grupo em Portugal, na área da certificação, testes e inspeção, que tivesse investido tanto em Portugal como nós”

Ricardo Ferro

Ricardo Lopes Ferro explica que, em Portugal, as empresas mostram cada vez mais uma preo-cupação com a responsabilidade social e refere que a atual crise económica tem muitos aspetos negativo, mas há pontos tanto positivos. Isto é, “em situações de maior constrangimento eco-nómico, as empresas sentem necessidade de ser uma bolsa de conforto para as suas partes inte-ressadas”. Contudo, num período de debilidade económica, “quando estão em causa algumas necessidades básicas” e existem poucas capaci-dades de financiamento, o inicio de programas de responsabilidade social acabam por ficar em segundo plano. “Naturalmente que há iniciativas e práticas objetivas que estavam mais próximas em 2006 ou 2007, mas que hoje estão mais lon-gínquos”, conclui. No entanto, Ricardo Lopes Ferro faz um balanço positivo dos 25 anos do Bureau Veritas em Por-tugal. “Uma parte importante dos negócios (da empresa) está intimamente ligada a projetos in-ternacionais, ou seja, a empresas portuguesas que estão agora a internacionalizar-se”. E acrescenta que “não houve nenhum grupo em Portugal, na

área da certificação, testes e inspeção, que tives-se investido tanto em Portugal como nós”. Com mais de 200 colaboradores em Portugal, têm vin-do a alargar horizontes e a aumentar o negócio no nosso país. Em 2004, compraram a Rinave, Sociedade de Classificação e Registo de Navios, e criaram uma subsidiária do BIVAC Ibérica para gerir as atividades de inspeção ligadas ao comércio internacional e contratos de governo em Portugal e Espanha. Em 2007, adquiriram Grupo Eca, também organismo de inspeção e classificação de diferentes tipos de mercados, nomeadamente em edificações (inspeções de instalações de gás e elevadores). Mais recentemente, há quatro anos, foi a vez da Inspectorate. Têm ainda “colaborado com as mais diversas instituições que trabalham na normalização de responsabilidade social, como a APEE – Associação Portuguesa de Ética Em-presarial” e “com outras instituições que promo-vem a responsabilidade social corporativa como a Grace, constata o nosso interlocutor. A nível mundial, o Bureau tem também uma posição de destaque, sendo “o organismo de certificação de maior relevância relativamente a SA 8000”.

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Legislação, cuidado para não prejudicarricardo lopes Ferro refere que é necessário e pertinente que haja por um lado, “uma verdadeira estratégia de responsabilidade social e por outro, a aposta nas certificações” das empresas. isto porque “a legislação nun-ca será suficiente”.mas o diretor executivo não vê este aspeto algo negativo. Quanto mais legislação existir, “menos flexibilidade as organizações terão, à esclara global, e poder-se-ão tornar menos competitivas”. “Como não há possibilidade de legislar à escala mundial, se nós tivermos um conjunto de regras mais restritivas”, as empresas portuguesas “terão mais dificul-dades ao nível da competitividade inter-nacional”, explica. “A lógica é haver melhor legislação e reforçar com a validação pelas várias partes interessadas que depois terão uma verdadeira validação por parte de um organismo de certificação”, conclui ricardo lopes Ferro.

Ricardo Lopes Ferro explica que, em Portugal, as empresas mostram cada vez mais uma preocupação com a responsabilidade social e refere que a atual crise económica tem muitos aspetos negativo, mas há pontos tanto positivos. Isto é, “em situações de maior constrangimento económico, as empresas sentem necessidade de ser uma bolsa de conforto para as suas partes interessadas”. Contudo, num período de debilidade económica, “quando estão em causa algumas necessidades básicas” e existem poucas capacidades de financiamento, o inicio de programas de responsabilidade social acabam por ficar em segundo plano. “Naturalmente que há iniciativas e práticas objetivas que estavam mais próximas em 2006 ou 2007, mas que hoje estão mais longínquos”.

Procurando ser uma referência no mercado internacional, em particular nos países afri-canos de língua oficial portuguesa, a Step Inside tem “tocado” as populações onde

chega. Erguida em janeiro de 2009, esta entidade não esquece que o seu objetivo empresarial passa por desenvolver ações de comércio internacional entre o mercado fornecedor na Europa e os mer-cados de consumo nos PALOP, assumindo-se como uma empresa 100% exportadora, a trabalhar no mercado angolano. A caminho dos seus seis anos de existência, estamos perante uma empresa jovem, mas que tem dado passos firmes e nunca demasiados longos, aumentando o seu volume de faturação, ano após ano. Todavia, esta equipa cedo percebeu que mais do que o negócio, importava dar voz aos valores que faziam parte da sua identida-de. A responsabilidade social foi, por isso, mais do que uma bandeira, foi um compromisso. “É noutras áreas, em que não é só o negócio a funcionar, que vamos buscar a nossa força anímica para levar esta exigência com um espírito muito aberto”, descreveu

João Reis, Diretor Geral. A responsabilidade social foi, neste seguimento, uma vertente que apaixonou desde logo esta equipa. Já havia uma clara tendência para o envolvimento em projetos desta natureza, no entanto, permanecia um profundo desconhecimen-to das normas, formalismos e técnicas a adotar. O Programa QI PME foi, por isso, um instrumento fundamental para que a Step Inside se aproximasse dos conceitos e ficasse a perceber melhor o concei-to de responsabilidade social empresarial. É neste contexto que surge a campanha de responsabilidade social empresarial que, ao longo dos últimos meses, tem sido a grande força motriz desta equipa, com-posta por 13 pessoas. “Let’s Continue To Give” (Vamos continuar a dar) é um projeto que, envolvendo entidades de variadas áreas, procurou levar a cabo o agrupamento, trans-porte e distribuição em Luanda de 30 m³ de ali-mentos e bebidas, a populações identificadas como carenciadas. “Esta não é uma campanha de respon-sabilidade social da Step Inside. Nós fomos agluti-nadores de vontades para que a mesma existisse”,

afirmou João Reis, que é também coordenador da campanha. Sendo a responsabilidade social o momento em que as empresas tentam dar um retorno às socieda-des que lhes dão opor-tunidades de negócio, por que não envolver as entidades que tam-bém estão a operar no mercado angolano em torno desta ideia? O projeto foi monitori-zado e contou com a participação do Banco Alimentar Contra a Fome e a ENTRAJU-DA (Banco Alimentar de Angola), entidades que têm garantido a distribuição efetiva dos bens doados no terre-no para as instituições, que foram previamente identificadas. “Essa era uma forma de garan-tir que o alimento não iria cair no mercado informal que, em An-gola, tem muita ex-pressão”, acrescentou João Reis. Depois dos bens alimentares serem entregues ao público--alvo, serão realizadas

Criada em 2009, a Step inside é uma empresa 100% exportadora e que, apesar de jovem, desde logo percebeu que, para conseguir implementar-se num mercado extremamente competitivo, teria de apostar na diferenciação, tendo, por isso, procurado vingar

através da adoção de princípios e valores, que procuram uma correta gestão de recursos e contribuição para a comunidade que a rodeia, tornando-se numa organização socialmente responsável.

RESPONSAbILIDADE SOcIAL:uma paixão e um compromisso

medições e inquéritos de avaliação da satisfação do projeto, nomeadamente, ao público-alvo e a todos os parceiros envolvidos no mesmo. A partir desta campanha de marketing comunicacional, espera-se inspirar e motivar futuras iniciativas. Já na reta final, a “Let’s Continue To Give” angariou um contentor de 20’ pés, com 15 toneladas de pro-dutos alimentares. Neste momento, a mercadoria está inventariada e em Angola. As entidades candi-datadas já estão selecionadas e a distribuição deverá começar a ser feita no final do ano. Terminado este processo, valeu a pena? “Esta iniciativa exigiu mui-to trabalho organizacional, um extenso trabalho de rua e noites fora de casa. Se foi um grande esforço? Acredito que sim, mas só me consigo lembrar do retorno. Aqui, na empresa, ainda hoje se respira a energia que foi incutida na equipa por termos feito tudo isto”, realçou João Reis. Falar de uma segunda edição é ainda prematuro, visto que, para João Reis, a primeira está a atraves-sar uma fase que descreveu como “crítica”. “Temos a preocupação de garantir que tudo aconteça como está planeado. Temos de ouvir as pessoas que be-neficiaram da campanha e perceber se esta foi ao encontro daquilo que precisam. Temos de ouvir os parceiros para saber se tiveram o retorno que espe-ravam”, explicou o responsável. Quanto ao futuro da Step Inside, com certeza que estará contemplado uma segunda edição desta campanha, que envolveu cerca de 30 empresas. Com uma equipa hoje mais madura e mais capacitada, no futuro da Step Insi-de estará ainda considerado um forte investimen-to em I&D – Inovação e Desenvolvimento. “Ao participarmos em Conferências e em Seminários, começamos a perceber que as empresas que se aproximaram destas iniciativas tiveram um retor-no muito expressivo, pelo que alimentar o gosto de estar constantemente em aprendizagem, será um importante caminho a seguir”, afirmou.

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João Reis

Durante estes 14 anos, o GRACE tem apostado numa forte disse-minação da Cidadania e Responsabilidade Social junto do tecido empresarial, colaborando estreitamente com os associados e esta-belecendo pontes entre o mundo empresarial e organizações da

economia social.Com o seu foco de atuação assente nos eixos da reflexão e cidadania em-presarial, a associação tem trabalhado intensamente no sentido de cumprir com os seus principais objetivos. Desde a publicação de guias e manuais sobre temas como envelhecimento ativo, diversidade e inclusão, educação, voluntariado corporativo, RS nas PME, desenvolvimento sustentável no turismo, à organização de encontros temáticos e criação de grupos de tra-balho dedicados a assuntos estratégicos. Também tem desenvolvido ini-ciativas de voluntariado corporativo, como o GIRO e a ação anual de vo-luntariado em família, projetos ligados ao mundo académico como o Uni.Network e programas formativos como os Novos Líderes para a Cidadania Empresarial e Como mobilizar as Empresas para Projetos Sociais?. Numa ligação mais estreita com o setor da economia social, o GRACE tem esta-belecido importantes protocolos de colaboração com entidades várias como a Cáritas, Entrajuda, Fundação Aga Khan e Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, entre outras. São incontornáveis as consequências e efeitos da atual conjuntura eco-nómica no seio das empresas, das organizações e da sociedade civil. Foi necessário um enorme esforço de adaptação a esta realidade, que se tra-duziu numa mudança consciente e sustentada de comportamentos. As empresas alteraram os seus modelos de gestão e estão cada vez mais vi-radas para a comunidade e empenhadas na criação de valor partilhado. O GRACE trabalhou para essa evolução, acompanhando os Associados, cada vez mais conscientes da necessidade de uma atuação responsável e

POR Um PORTUGALmais responsável e social

sustentável e os resultados observados, traduzidos em projetos e progra-mas de responsabilidade social corporativa bem estruturados e cada vez mais afastados do assistencialismo, são exemplos que devem ser divulga-dos, partilhados e seguidos. Nesse sentido, o GRACE e a Fundação Aga Khan lançaram, no passado dia 9 do corrente mês, o manual como mobilizar as empresas para projetos so-ciais. No seguimento da parceria estabelecida com o programa K’CIDADE, em 2008, e da relação entre as associações de base local e o tecido empresarial, tornou-se evidente a necessidade de criar um ponto de encontro entre estes parceiros para discutir e resolver questões basilares desta, por vezes frágil, relação. Nasceu então a ideia de desenvolver uma ação formativa dedicada à temática, que envolveu mais de 50 dirigentes associativos e técnicos de orga-nizações da sociedade civil. Desta formação e do estreitamento da relação das empresas com o movimento associativo, surgiram iniciativas como o apoio de várias empresas a projetos de inovação social de territórios, uma maior proximidade das organizações da sociedade civil ao mundo empresarial e, naturalmente, a vontade por parte do GRACE de alargar e replicar esta ex-periência, nomeadamente no Porto, após assinatura de protocolo de parceria com a AEP – Associação Empresarial de Portugal. O ano de 2015 será difícil e exigente a todos os níveis, porém com empe-nho e dedicação, os obstáculos poderão ser ultrapassados. O plano de ação a que a nova Direção do GRACE se propõe, aprovado em Assembleia Geral, é ambicioso mas exequível. Continuaremos a refletir e a trabalhar sobre a temática da responsabilidade social, e a sensibilizar as empresas, os stakeholders, o Estado e as organizações da economia social para a im-portância de uma cidadania responsável e responsabilizadora, do desen-volvimento sustentável e da união de esforços para a construção de uma realidade mais justa e equitativa.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

A uns escassos meses de celebrar 15 anos de vida, o GrACE é, atualmente, a entidade de referência na área da responsabilidade

Social Corporativa em Portugal, reunindo 113

empresas associadas dos mais variados setores.

A OPINIÃO DE Paula Guimarães, Presidente do GRACE em representação do Montepio (www.grace.pt)

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Assiste-se em Portugal a um proliferar de proces-sos de insolvência quer de pessoas singulares, quer de pessoas coletivas - empresas, da mesma forma a que se assiste a uma crescente espiral de Processos Especiais de Revitalização. É, portanto, legítimo afirmar que a atuação dos Administrado-res de Insolvência aporta hoje uma abrangência superior? Em que domínio?A entrada em vigor da Lei n.º 16/2012, de 20 de abril teve na sua génese o honrar de compro-missos da República Portuguesa junto do Banco Central Europeu, da Comissão Europeia e do Fundo Monetário Internacional, salientando-se a introdução da regulação do Processo Especial de Revitalização (PER) designadamente no seu nº2 do artigo nº1, bem como nos artigos 17ºA a 17-I, todos do CIRE.Atento à função desenvolvida pelo administrador judicial no âmbito do referido processo, a qual se encontra eminentemente vocacionada para o acompanhamento e fiscalização do processo negocial encetado entre devedor (es) e credores, culminando na elaboração e submissão a Juízo de um plano, que depois de aprovado e homologado, judicialmente alicerce e estruture a continuidade da atividade de uma empresa, ou a recuperação económica, caso estejamos diante de pessoas pes-soa singulares. Releve-se ainda que o administrador judicial tem ainda como função a de autorizar previamente atos de especial relevo que os devedores preten-dam praticar. Assim, o domínio de atuação do administrador judicial é atualmente muito mais abrangente, atento o facto de que é a este que se encontra adstrita a boa condução do Processo de Insol-vência (quer na liquidação quer na recuperação, quer também porque se afigura como uma peça fundamental no PER, sendo mesmo definido pela doutrina internacional como um “agente auxiliador do juiz”, maxime da Justiça, encerran-do a representação e a comunhão de interesses dos credores que se preconizam em trabalhosos e complexos atos (contínuos) de acompanhamen-to, gestão e fiscalização.

Qual a legitimidade do administrador da insol-vência para efetivar a responsabilidade dos ad-ministradores perante a sociedade e perante os credores sociais? O administrador judicial no âmbito das suas fun-ções e no desenvolvimento da boa condução das lides quer no Processo Especial de Insolvência, quer no âmbito do Processo Especial de Revi-talização, deverá apurar de forma clara quais as causas precisas da situação económica atual em que se encontram o (s) devedor (es). E, para tal, é legítimo ao administrador judicial ter acesso a todas as informações e documentos quer conta-

uma vez mais, a revista Pontos de Vista conversou com Carla Santos, Administradora Judicial, sendo que a temática abordada, passou pela vertente da responsabilidade Social e o Administrador Judicial. de que forma é que este profissional está «ligado» a este

conceito? A nossa interlocutora explica.

O ADmINISTRADOR JUDIcIALe a responsabilidade social

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bilísticos quer legais do (s) devedor (es) por for-ma a apurar se a situação de insolvência foi cria-da ou agravada pela atuação dolosa ou com culpa grave dos administradores da insolvente. Nesta linha, retenha-se o preceituado na alínea g), do nº1 do artigo 36º do CIRE, que dispõe que o juiz na Sentença de declaração da insolvência, “decre-ta a apreensão para imediata ao administrador da insolvência, dos elementos da contabilidade do devedor e de todos os seus bens, ainda que arres-tados, penhorados ou por qualquer forma apre-endidos ou detidos.” Pelo que, após a nomeação o administrador, de-verá analisar de forma pormenorizada as circuns-tâncias em que ocorreu a situação de insolvência

e logo após, caso se verifique elementos bastantes, emitir o seu parecer sobre a responsabilidade dos administradores da empresa na referida situação, designadamente quando se verifiquem algumas das presunções ilidíveis ou inilidíveis abarcadas no artigo 186.º do CIRE que preceitua situações em que a insolvência é criada ou agravada em consequência da atuação dolosa ou com culpa grave do devedor ou dos seus administradores de direito ou de facto nos três anos anteriores ao início do processo de insolvência.Para tanto, não só o administrador, mas como qualquer interessado pode no prazo estipulado para o efeito: até 15 dias após a realização da As-sembleia de Credores e Apreciação de Relatório, caso não tenha sido estipulado prazo mais longo pelo juiz, apresentar as suas alegações devida-mente fundamentadas para efeito de qualificação de insolvência como culposa e indicar as pessoas que devem ser afetadas com a referida: os admi-nistradores de facto e ou de direito. Vocacionado para a maior e mais eficaz responsa-bilização dos titulares de empresa e dos adminis-tradores de pessoas coletivas, o novo incidente de qualificação da insolvência pretende evitar que a coberto do expediente técnico da persona-lidade jurídica coletiva, seja possível praticar in-columemente os mais variados atos prejudiciais para os credores. Que comentário lhe merece esta observação? Na visão de pensadores modernos de que é exemplo Peter Drucker, uma empresa bem su-cedida será aquela que procurará aprimorar-se na obtenção do conhecimento, quer tecnológicos, quer organizacionais e só em consequência ob-terá a acumulação de capitais. Em reflexões de outro estudioso sobre esta matéria, o Papa João Paulo II na sua Encíclica Centesimus Annus, corrobora a mesma tese quando escreve: “a finali-dade da empresa não é simplesmente a produção de benefícios, mas principalmente a própria exis-tência da empresa como comunidade de pessoas

“Acredito na justiça, na recuperação da economia, sou uma crente por natureza, pelo que auguro o ano de 2015 com a esperança e com um enorme desejo de continuar a contribuir para o bem estar de todos, exercendo com profissionalismo, bom senso sentido humano as funções que me são confiadas”

Carla Santos

que, de diversas maneiras, buscam a satisfação de suas necessidades fundamentais e constituem um grupo particular ao serviço de toda a sociedade.”É neste sentido que é dever do Administrador Judicial averiguar sobre as eventuais responsabi-lidades dos administradores de facto e de direito relativamente à situação de insolvência de uma empresa e em que circunstâncias esta ocorreu, ou seja se, se verificaram atuações dos referidos ad-ministradores que de forma dolosa ou com culpa grave criaram ou agravaram a situação de insol-vência em apreço - verificação in casu de nexo de causalidade entre a referida atuação e a criação ou agravação da sobredita situação insolvencial.Em prol desta averiguação e desta responsabi-lização emerge o incidente de qualificação de insolvência que se encontra regulado nos artigos 185º a 191º do CIRE, estabelecendo presunções inilidíveis e ilidíveis da noção de insolvência cul-posa bem como as consequências afetas aos ad-ministradores de facto e de direito. A matéria legal que regula o sobredito incidente de qualificação de insolvência foi alvo de algumas alterações, no sentido de vincar a responsabiliza-ção de todos os agentes e intervenientes que de algum modo provocaram a impossibilidade de o devedor (a) se encontrar impossibilitado de cum-prir com as suas obrigações vencidas, relevando--se a alínea a) do nº2 do artigo 189º do CIRE, que prevê a identificação das pessoas afetadas com a sentença que qualifique a insolvência como culposa, a qual veio aditar aos administradores de direito e de facto, os técnicos oficiais de contas e os revisores oficiais de contas, em consonância com o contemplado em sede de ordenamento ju-rídico fiscal: artigo 24.º da Lei Geral Tributária, sob a epígrafe “Responsabilidade dos Membros de Corpos Sociais e Responsáveis Técnicos”.Nesta linha de pensamento entendo que os fei-tos falimentares e o espírito do legislador con-tende para a crescente responsabilização e a consequente afetação de como se supra referiu de todos os intervenientes que de uma forma ou de outra preteriram o saudável destino de deter-minada empresa, acabando por a contaminar e obrigando-a a desparecer do tecido empresarial pela apresentação à insolvência, ou sendo levada à desparecer do sobredito tecido empresarial por algum credor requerer que seja decretada a sua situação de insolvência.

A Responsabilidade social tem sido um conceito muito utilizado, principalmente em períodos de crise. Desta forma, pode um Administrador de In-solvência promover esta prática? Como? Para além da responsabilidade social que está iminentemente ligada à atuação do ente Estado em períodos de crise para promover o bem estar dos cidadãos e a recuperação económica que as-

sume os mais diversos formatos, obviamente que cabe a cada um dos cidadãos, na medida das fun-ções que desempenha na sociedade contribuir de forma ativa para os referidos objetivos.E num cenário preenchido por períodos de re-cessão económica como o que vivemos, que o Administrador Judicial assume uma vincada responsabilidade social, porque é a este que em última instância lhe estão incumbidas as funções de promover, ajudar e contribuir de forma ativa na recuperação dos cidadãos que se encontram em situação económica difícil, assim como inter-vir ativamente na recuperação das empresas que apesar de se encontrarem em situação económica difícil, sejam ainda viáveis economicamente.Pelo que, no âmbito das suas funções o admi-nistrador judicial deve apreciar com rigor, sen-tido de responsabilidade e sempre atendendo ao principio das boas práticas de promover a recu-peração do que ainda se afigura “recuperável”, e posteriormente desenvolver todos os seus esfor-ços para contribuir para a referida recuperação, sabendo também distinguir e sinalizar quando as empresas não deverão continuar no mercado, porquanto não são viáveis economicamente, e que continuando em atividade estarão a contri-buir para a distorção do normal funcionamento dos mercados. O Administrador Judicial deverá tomar conscientemente decisões e ter a noção de quando deve ou não estender a mão e alcançar “reach and grasp”. Neste epíteto, entendo que o Administrador Judicial não pode promover esta prática, mas deve-o fazer, pois a prossecução dos seus deve-res estatuários, legais e os seus costumes assim o determinam.

De que forma é que os dois conceitos: Adminis-trador de Insolvência e Responsabilidade Social se coadjuvam entre si? Estes dois conceitos de administrador de in-solvência e de responsabilidade social estão in-timamente ligados e em consonância com o já supra referido, atendendo desde logo aos deveres estatutários – Lei n.º 22/2013, de 26 de feverei-ro. A este propósito, atente-se no artigo 12º do supra citado diploma legal que estabelece que no exercício das suas funções e fora delas, deve

CARLA MARIA DE CARVALHO SANTOSECONOMISTA DA FEUCADMINISTRADORA JUDICIALEscritórios: rua nelson neves, 1773780-101 Sangalhos - Anadiarua nova da Trindade, n.º 2, 4.º andar1200-302 lisboaemail: [email protected]: 91 757 8920

o administrador da insolvência considerar-se-á um servidor da justiça e do direito e como tal mostrar-se digno de honra e das responsabilida-des que lhe estão inerentes, devendo exerce-las com a maior independência e isenção, não pros-seguindo quaisquer outros interessas diversos aos do exercício da sua função.De modo que o Administrador Judicial no exer-cício das suas funções é inequivocamente um condutor e um prossecutor da Justiça Social re-dimensionada nas várias vertentes da sociedade.Note-se que ao intérprete do Direito (maxime, Juízes, Advogados e Administradores da Insol-vência) impele responder mais do que nunca com rigor jurídico e responsabilidade social aos pro-blemas que vão emergindo. Nesta senda, nos dias de hoje é fundamental que a comunidade jurídica esteja preparada para en-frentar e adaptar e reajustar o Direito à realidade vivida e sentida, e, no limite, atento à globaliza-ção das relações económico-jurídicas, apta a res-ponder a cenários de insolvências internacionais ou transfronteiriças.

Aproxima-se o novo ano. Desta forma, que desa-fios e perspetivas para 2015 no domínio da sua atividade? Acredito na justiça, na recuperação da economia, sou uma crente por natureza, pelo que auguro o ano de 2015 com a esperança e com um enorme desejo de continuar a contribuir para o bem-estar de todos, exercendo com profissionalismo, bom senso sentido humano as funções que me são confiadas.

“Assim, o domínio de atuação do administrador judicial é atualmente muito mais abrangente, atento o facto de que é a este que se encontra adstrita a boa condução do Processo de Insolvência (quer na liquidação quer na recuperação, quer também porque se afigura como uma peça fundamental no PER, sendo mesmo definido pela doutrina internacional como um “agente auxiliador do juiz”, maxime da Justiça, encerrando a representação e a comunhão de interesses dos credores que se preconizam em trabalhosos e complexos atos (contínuos) de acompanhamento, gestão e fiscalização”

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A mpt® foi criada em 2004, tendo, desde então, con-quistado uma posição de destaque enquanto con-sultora para as áreas da acessibilidade para todos, mobilidade e transportes. Como surgiu a mpt®?A mpt® surgiu da experiência de mais de dez anos adquirida por mim enquanto técnica au-tárquica da Câmara Municipal de Matosinhos com funções na Divisão de Trânsito e Mobilida-de e, no decurso desta função, pela coordenação, no município, do projeto europeu “ProAccess - Construir uma cidade sem barreiras”.O gosto pela mobilidade e pela acessibilida-de para todos e a inexistência, em Portugal, de trabalho de fundo desenvolvido nesta matéria, foi o motor para a criação da mpt® e para o seu lançamento com sucesso no mercado, facto que originou que, em parceria com a Univ. de Aveiro (APPLA), criasse e coordenasse a Rede Nacional de Cidades e Vilas com Mobilidade para Todos, projeto ao qual aderiram cerca de 1/3 dos muni-cípios portugueses. Foi também o sucesso deste projeto que permitiu obter, junto dos municípios, o reconhecimento e prestígio através do trabalho desenvolvido.

Qual a missão da mpt® e as áreas de negócio em que atua?A mpt® é uma empresa de planeamento e ges-tão da mobilidade, com uma visão absolutamen-te contemporânea que incide, essencialmente, na procura da qualidade de vida das pessoas e na re-lação destas com os lugares, através de práticas de planeamento e projeto integradas, envolvendo as vertentes de tráfego e transportes, do planeamento urbano, da arquitetura e do desenho da cidade.Também, e em simultâneo, temos cada vez mais outras formas de trabalho que vão muito mais além daquela que é o planeamento do projeto do ambiente urbano. Damos formação, fazemos ações de sensibilização por todo o país, temos linhas de investigação com as universidades, or-ganizamos eventos, desenvolvemos processos, suportes e design de comunicação, e ainda elabo-ramos publicações que são extremamente impor-tantes não só para a empresa mas também para o conhecimento de muitos outros técnicos.

Tendo em conta as áreas de negócio explicitadas, quais são os projetos desenvolvidos de maior destaque?No decurso destes dez anos de existência vários foram os projetos com impacto que a mpt® de-senvolveu, contudo penso ser pertinente destacar o projeto de Requalificação da Baixa de Vilamoura, o do Centro de Alto Rendimento de Remo do Po-cinho e os Planos de Promoção de Acessibilidade desenvolvidos com várias dezenas de municípios.A opção estratégica tomada em Vilamoura foi a de apostar na melhoria das condições do es-paço público para alteração da imagem do lugar,

optando-se por uma solução de desenho à cota zero, onde qualquer pessoa pudesse circular com facilidade, inclusive peões cegos. Hoje, o proje-to de Vilamoura é reconhecido pelo seu grande impacto no Algarve e já reconhecido a nível in-ternacional, não só pela qualidade da intervenção mas também porque a estratégia delineada pela mpt® foi importante para incrementar a atrativi-dade turística deste território de excelência.No Pocinho, fruto da construção da Barragem, foi criado um plano de água de excelência para a prática do remo. O objetivo foi o de ali edificar um equipamento que melhorasse as condições para a prática desportiva, obedecendo a 2 critérios fundamentais: a sua utilização para o remo adap-tado e a redução do impacto do equipamento e sua integração paisagística num local classificado como Património da Humanidade. Surgiu, assim, o Centro de Alto Rendimento, equipamento de beleza inigualável, nomeado para o Prémio Euro-peu de Arquitetura Mies van der Rohe 2015.Mas tenho de destacar também os Planos de Pro-moção de Acessibilidade, talvez a nossa grande aprendizagem com os municípios, onde se diag-nosticaram as condições de acessibilidade em áreas urbanas, edifícios, transportes, comunicação e infoacessibilidade, pela aturada radiografia efe-tuada aos territórios mas também pela capacidade que tiveram de mobilizar a sociedade civil para o debate e problematização das questões de acessi-bilidade, estimulando os governantes a manterem esta temática na sua agenda política. O facto é que o Regulamento Geral do Portugal 2020 já intro-duziu, no seu art.º 17 (DL n.º 159/2014), este tema. Hoje tenho a certeza que este exercício de planear a mobilidade antes de projetar a cidade tem constituído, na empresa, a sua chave de su-cesso e que marca a nossa diferença no mercado.

Paula Teles CEo da mpt®, revelou, em entrevista à revista Pontos de Vista, as potencialidades da marca que lidera, e que tem promovido um percurso assente no cunho da qualidade, excelência e rigor. Conheça mais de uma marca, a mpt®, que «desenha»

Portugal, há mais de dez anos.

“mpt®,dez anos a desenhar Portugal”

Todos os projetos enunciados são exclusivamen-te em território nacional. Está prevista a interna-cionalização da mpt®?A internacionalização da mpt® é já uma realida-de iniciada em 2013 com a consultoria prestada à Sonae Sierra Brasil em matéria de acessibilidade, no âmbito da construção do maior Shopping da América Latina, na cidade de Goiânia, Brasil. Adicionalmente, preparamo-nos para abraçar, com a determinação que nos é característica, en-tre outros, o projeto de consultoria em acessibi-lidade para a Vila dos Atletas, local de estadia dos desportistas durante os Jogos Olímpicos/Paralímpicos do Rio de Janeiro em 2016.

Percebe-se que a mpt® tem um modus operandi distinto de muitas empresas do setor. De que for-ma tem sabido encontrar esse fator diferenciador?A mpt®, hoje, também aposta na comunicação, no desenvolvimento de planos estratégicos de imagem e marketing de cidade e no Portugal 2020, apoio, este, que vai ter como grande eixo exatamente a Mobilidade Urbana. Assim sen-do, estamos confiantes que continuaremos, nos próximos anos, ainda em Portugal, a ter muito trabalho pela frente.Contudo, a sua experiência também será fulcral para o seu posicionamento no mercado uma vez que engloba sempre três projetos num só: estuda o tráfego e a mobilidade urbana, inclui e pro-move as acessibilidades e desenha. E hoje já vai mais longe nesta simbiose de “3 em 1” fazendo algo com grande competência: promove a par-ticipação pública através de um planeamento participativo face às competências que adquiriu, nos últimos anos, no envolvimento da população nos projetos que executou. Por fim, comunica--os, algo extremamente importante no sucesso e impacto destes projetos. Note-se que poucos são os gabinetes que têm designers e psicólogos das organizações a trabalhar em equipa com os pla-neadores do território, arquitetos e engenheiros. Tão importante como ter ideias e desenvolver projetos, é saber comunicá-los às pessoas que de-les vão usufruir, por isso trabalhamos em equipa.É no entorno destes 3 eixos técnicos relevantes, a que se associa, desde o nosso envolvimento, toda a área de comunicação, que hoje a mpt® continua a trabalhar sem parar para clientes que a procu-ram, mesmo em tempo de crise. Claro que nes-ta juncão de competências está uma redução de custos muito grande por parte dos clientes.

O que a move neste desafio?Ser empreendedora e, acima de tudo, prestar serviço público. A mpt, a desenhar cidades e a gerir mobilidades, não obstante ser uma enti-dade privada, todos os dias abraça projetos de grande componente social e pública. Essa, a mi-nha paixão.

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moBilidAdE PArA TodoS

Inovação. O período do próximo quadro co-munitário 2014-2020 permitirá que as empre-sas invistam mais em inovação, melhorando as suas capacidades exportadoras e adaptan-

do as competências dos seus recursos humanos aos novos equipamentos e processos. Inovação é também uma das tónicas principais da atuação da Profiforma, uma empresa criada bem antes do início dos fundos comunitários (em 1983) e que cedo entendeu que a aposta na formação profis-sional seria estratégica para o desenvolvimento competitivo do país. Este foi o grande mote para o lançamento de uma entidade que acredita que a formação deve ser vista “como um investimento”, tal como defendeu em conversa com a Revista Pontos de Vista Alfredo Lopes, Diretor Geral da Profiforma – valor para o potencial humano. Ao longo dos 31 anos de existência, a empresa tem procurado ser inovadora em tudo o que faz, antecipando necessidades e disponibilizando so-luções para as diferentes realidades profissionais que vão surgindo.Procurando ser pioneira no mercado, a Profifor-ma tem criado novos perfis profissionais porque tem a consciência de que, ao mesmo tempo que algumas profissões vão desaparecendo, outras vão surgindo. Assim, quando se fala em novos perfis profissionais, a ideia é bastante clara. “O turismo foi uma das áreas que mais fez o país crescer. A par disso, hoje fala-se muito em internacionaliza-ção e temos que estar preparados para isso, o que obriga à escolha de mercados e ao conhecimen-to do que existe no Mundo”, explicou Alfredo Lopes. E depois de saber o que se passa noutros mercados, a que conclusão se chega? “Se fizermos mais do mesmo não vamos ser competitivos. Até podemos não produzir mas temos que criar ser-viços que aportem valor àquilo que alguns produ-ziram. Neste sentido, a exportação é fundamental mas temos também que diminuir as importações e aumentarmos a atratividade de não residentes, nomeadamente através do turismo”, defendeu. Com estas exigências em vista, a Profiforma tem procurado, assim, inserir-se nesta ampla rede, não sendo apenas mais uma entidade no mercado da formação. “Somos uma empresa que desenvolve inovação, formação e a qualidade de um serviço partilhado e integrado”, acrescentou.

inVESTir nAS PESSoAS Os recursos humanos serão sempre a chave do sucesso de qualquer organização e, no entender de Alfredo Lopes, se a formação for vista como um investimento, como uma chave para sair da crise e adquirir competências para agir e compe-tir a nível global, estaremos num bom caminho. Na sombra do novo quadro comunitário para 2014-2020, tal aposta está a acontecer, haven-do esperança de que “daqui a cinco ou seis anos,

Portugal e a Europa poderão mostrar ao Mundo uma nova Europa”. Bem mais do que um con-junto de oportunidades, o novo quadro comuni-tário deve ser visto como um desafio para o nosso país. “Um desafio muito exigente que obriga a uma mudança cultural e que é preciso que assen-te na iniciativa privada.Neste ponto, haverá uma mudança total de pa-radigma porque o quadro comunitário anterior assentou muito na iniciativa pública mas é nas empresas que está a criação de emprego”, refe-riu Alfredo Lopes. Quando se fala em inovação para os próximos anos, mais do que generalizar a vários setores de atividade, deverá haver uma cla-ra aposta nas pessoas, nos recursos humanos, na grande força motriz das organizações. Estamos a falar em concreto “de uma inteligência empresa-rial que permita que as empresas, independente-mente do seu tipo, tenham sempre recursos hu-manos capazes de aportar valor para fazer crescer as vendas e diminuir os custos”, afirmou o Dire-tor Geral da Profiforma. Continuando a antecipar novas profissões e a inovar constantemente no processo formativo, quer seja através dos métodos como pelos meios e instrumentos utilizados, a Profiforma, com a consciência de que 2015 será um ano de transi-

“Estamos a criar novos perfis profissionais porque sabemos que há sempre profissões emergentes e outras a extinguir”. É esta aposta na inovação a característica que é considerada, por Alfredo lopes, diretor Geral da Profiforma, uma das principais chaves do sucesso

desta entidade. Apesar do anterior quadro comunitário não ter permitido impulsionar esta vertente, o responsável acredita que o Portugal 2020 assenta num novo paradigma, permitindo à Profiforma continuar a antecipar necessidades formativas.

cONSTANTE INOVAçãOao longo de três décadas

ção, espera que a partir daqui seja possível ajudar as empresas a serem mais competitivas e consis-tentes. Como? “Queremos ter intervenção orien-tada para a inovação, para a economia digital, economia social e para uma política de criação de valor”, concluiu Alfredo Lopes.

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noVoS PErFiS ProFiSSionAiS

Profiforma no MundoPerante as exigências do mundo global, a Profiforma criou uma empresa de consultoria e formação no Brasil e em Angola, tendo ainda alguns serviços encomendados em São Tomé e Príncipe e em moçambique. “São países com grande carência e estrategicamente é fundamental para eles a área da formação pro-fissional. no entanto, são países que aderem a estes serviços de uma forma bastante lenta e gradual”, explicou Alfredo lopes. Com ca-racterísticas muito particulares, em Angola as principais necessidades formativas prendem--se com áreas como a formação pedagógica de formadores, comércio, turismo e cons-trução civil. Ao passo que no Brasil, a aposta incide nestas mesmas vertentes e também na área social”.

Alfredo Lopes

Desde o território onde a cultura mirandesa é notória, passando pelo Parque Nacional da Peneda Gerês e pelos vinhos do Por-to, entrando na Região Centro pelos percursos pedestres e pelo geoturismo (Geoparque Naturtejo e Geoparque Arouca) e pela

excelente gastronomia (Chanfana, Leitão da Bairrada, Bucho e Maranhos da Sertã e o Cabrito estonado de Oleiros), assim como as aldeias piscatórias e as praias que circundam a Figueira da Foz, passando pelo Alentejo, onde as paisagens dão o mote a variados recursos de eleição. Esta viagem termi-na (sendo infinita), pelo interior algarvio, onde os paraísos remontam às tradições e aos costumes locais, culminando nas Ilhas (Madeira e Açores), tendo os Açores recentemente recebido uma distinção de destino turístico mais sustentável da Europa. De destacar ainda as três distinções nos World Travel Awards, que galardoaram Portugal. Sustentabilidade, autenticidade, genuíno e único são os conceitos que ca-racterizam as potencialidades turísticas que o país apresenta. Neste sentido, e com base nos esforços que têm sido feitos pelas entidades competentes, nomeadamente com a concretização das Reuniões de Ministros 5+5, tendo a última decorrida em Lisboa, deveremos verificar o trabalho feito inter-namente nesse sentido. As escolas profissionais, as Escolas de Turismo e Hotelaria do Turismo de Portugal, os politécnicos e as Universidades, em alguns dos casos, tem feito um enorme esforço, apesar das condicionantes gerais criarem algumas adversidades ao sistema de formação em turismo em Portugal. Será que os planos curriculares de cursos (profissionais e de ensino superior) correspondem as necessidades do mercado turístico, atu-almente mais precisa? Há pontos e exemplos de referência nas diferentes componentes do turismo quer no ensino profissional, quer no ensino supe-rior, mas a meu ver podemos ser melhor se houver uniformidade.Vejamos o caso dos técnicos superiores de Ecoturismo, formados pela Es-cola Superior Agrária de Coimbra, uma das únicas formações universitárias na Península Ibérica com maior variedade de conhecimentos no capítulo da sustentabilidade e da autenticidade. Alguns desses técnicos dão “cartas” por este mundo fora, sendo que poderiam estar a ser utilizados internamente. É por falta de potencial, matéria-prima para trabalhar? Não. Apenas por-que as normas e os decretos não potencializam a profissionalização destes técnicos, que as empresas por vezes não têm conhecimento da existência.É de referir que de acordo com a Organização Mundial de Turismo, um orga-nismo intergovernamental pertencente às Nações Unidas, todos os anos mais de 60 mil milhões de euros de serviços ecoturísticos são adquiridos no mercado

“A VALORIzAçãO E fORmAçãOdas profissões ligadas ao turismo / capital humano”

global. Apenas na Europa se adquirem, a cada doze meses, mais de 22 milhões de viagens internacionais com o intuito de realizar ecoturismo praticado em áreas naturais protegidas. Na medida em que os destinos turísticos clássicos em espaços urbanos tendem para a sobrelotação, e que a opinião pública se torna cada vez mais atraída pelos valores ambientais, espera-se que o setor do Ecoturismo continue a crescer pelo menos até 2020, ano em que faturará mais de 25% das receitas do setor turístico em geral. Este é um exemplo de uma formação em Portugal que está a ser esquecida. A formação deve ser planeada e estruturada de forma a responder ás necessidades que o mercado apresenta, estando adaptada as novas realidades que possam surgir.A conclusão é somente uma: o paradigma turístico esta a alterar se, a adap-tar se a novas realidades, novos públicos e novos desafios. Devemos estar preparados para enfrentar esses desafios, criando programa curriculares que sejam uniformes no setor turístico, nas diversas polos do ensino do setor turístico: escolas profissionais e universidades são grandes impulsionadoras de profissionais que comprovam a qualidade de recursos humanos nesta área que existe em Portugal. Mas precisamos de, maior qualidade, maior ri-gor, maior exatidão e maior qualidade nas capacidades técnicas dos quadros que formamos em Portugal. A certificação de quadros técnicos e destinos pode ser também encarada com uma alavanca que potencialize Portugal como destino turístico de excelência. Portugal não deve esperar que o setor turístico se adapte a globalização do setor no seu todo.Devemos formar pessoas capazes de promover destinos, locais, relíquias, culturas e tradições que somente o nosso país possui e que são elementos da nossa marca territorial, e que nos caracteriza como um povo genuíno. Se estes elementos forem preservados, acredito no desenvolvimento das economias locais de pequena escala, e que o turismo possa ser um elemento diferenciador (ainda mais) da economia portuguesa. Com uma melhor formação, haverá decerto uma melhor valorização do país e um destino turístico único, chamado PORTUGAL!

TURISMO/CAPITAL HUMANO

Formar para valorizar? – Eis a questão…Portugal é atualmente reconhecido por todos, como um país com uma riqueza

turística inigualável. de norte a Sul, não esquecendo as ilhas, Portugal é dos países em todo o mundo que consegue oferecer uma diversa variedade de recursos

turísticos a quem visita este país.

A OPINIÃO DE Jorge Santos – Presidente da APTERN - Associação Portuguesa de Turismo em Espaços Rurais e Naturais

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