revista nutriçãopro uan

8/2/2019 Revista NutriçãoPro UAN

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Uma publicação do Grupo Racine

Seção em Destaque

UAN - Unidadede Alimentação e Nutrição

Modelo deImplantação de

Gestão daQualidade em UAN -

Estudo de Caso

Ano V - Janeiro/Fevereiro de 2009

Número 23

PerflSilvia Maria

Franciscato CozzolinoLegado pelas

Ciências Nutricionais

Nutrição Clínica

Importância do CuidadoNutricional em Portadoresde Doença de Crohn

Alimentação Coletiva

Vegetais MinimamenteProcessados:Qualidade e Segurança

Gastronomia

Desenvolvimento dePreparações Doces à Base de

Soja para Crianças com DietaIsenta de Lactose

Nutrição no Esporte

Importância e Aplicação Práticado Índice Glicêmico na Competição

Saúde Coletiva

Síndrome de Down:

Visão Multidisciplinar



N u t r i ç ã o P r o f s s i o n a l 2 3 - J a n e i r o / F e v e r e i r o d e 2 0 0 9

Modelo de Implantação

de Gestão da Qualidadeem Unidade de

Alimentação e Nutrição

(UAN) - Estudo de Caso:Hospital Nipo-BrasileiroÉrica Uchida Watanabe

UAN

Unidadede

A l i m e n t a ç ã o e N u t r i ç ã o

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U A N

- U n i d a d e d e

A l i m

e n t a ç ã o e N u t r i ç ã o

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Introdução

Os conceitos da qualidade sorerammudanças consideráveis ao longodo tempo. De simples conjunto

de ações operacionais, centradas elocalizadas em pequenas melhoriasdo processo produtivo, a quali-dade passou a ser vista como umdos elementos undamentais dogerenciamento das organizações,tornando-se ator crítico para asobrevivência não só das empresasmas, também, de produtos, proces-sos e pessoas. Esta nova perspectivado conceito e da unção básica da

qualidade decorre, diretamente, dacrescente concorrência que envolveos ambientes em que atuam pesso-as e organizações. O cenário quese desenha no inicio do século XXIaponta para uma completa revolu-ção organizacional, no sentido deque as organizações estão operan-do cada vez mais sob a orma deredes dinâmicas e abertas.

Diante desta revolução é papeldos gestores conduzir estas orga-nizações na busca da excelência,azendo da qualidade um dieren-cial estratégico. A compreensão doque é excelência em gestão devepartir do reconhecimento de queas organizações e a própria socieda-de se encontram em um proundoprocesso de transormação.

A Fundação Nacional da Qualidade(FNQ) entende as organizaçõescomo sistemas vivos, integrantesde ecossistemas complexos, comos quais interagem e dos quaisdependem. A excelência em umaorganização depende undamental-mente de sua capacidade de perse-guir seus propósitos em completaharmonia com seu ecossistema. Osundamentos da excelência expres-

sam conceitos reconhecidos inter-nacionalmente e que traduzem empráticas ou atores de desempenho,encontrados em organizações líde-res de classe mundial, que buscam

constantemente se apereiçoar e seadaptar às mudanças. Seguem osconceitos de cada undamento daexcelência, segundo a FNQ:1. Pensamento sistêmico: entendi-

mento das relações de inter-dependência entre os diversoscomponentes de uma organiza-ção, bem como entre a organi-zação e o ambiente externo;

2. Aprendizado organizacional:

busca e alcance de um novopatamar de conhecimento paraa organização por meio depercepção, reexão, avaliaçãoe compartilhamento de experi-ências;

3. Cultura de inovação: promoçãode um ambiente avorável àcriatividade, à experimentaçãoe à implementação de novasidéias que possam gerar um

dierencial competitivo para aorganização;

4. Liderança e constância depropósitos: atuação de ormaaberta, democrática, inspira-dora e motivadora das pessoas,

visando ao desenvolvimento dacultura da excelência, à promo-ção de relações de qualidadee à proteção dos interesses daspartes interessadas;

5. Orientação por processos einormações: compreensãoe segmentação do conjuntodas atividades e processos daorganização que agreguem

valor para partes interessadas,sendo que a tomada de decisõese a execução de ações deve tercomo base a medição e a análisedo desempenho, levando-se emconsideração as inormações

disponíveis, além de incluir osriscos identifcados;6. Visão de uturo: compreen-

são dos atores que aetam aorganização, seu ecossistema eo ambiente externo em curto elongo prazo, visando sua pere-nização;

7. Geração de valores: alcance deresultados consistentes, assegu-rando a perenidade da organi-

zação pelo aumento de valortangível e intangível de ormasustentada para todas as partesinteressadas;

8. Valorização das pessoas: esta-belecimento de relações comas pessoas, criando condiçõespara que elas se realizem profs-sionalmente e humanamente,maximizando seu desempenhopor meio de comprometimen-

to, desenvolvimento de compe-tências e espaço para aprender;

9. Conhecimento sobre o clientee o mercado: conhecimento eentendimento do cliente e domercado, visando à criação de

valor de orma sustentada parao cliente e, conseqüentemente,gerando maior competitividadenos mercados;

10.Desenvolvimento de parcerias:




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desenvolvimento de ativida-des em conjunto com outrasorganizações, a partir da plenautilização das competênciasessenciais de cada uma, objeti-

vando beneícios para ambas aspartes;11. Responsabilidade social: Atua-

ção que se defne pela relaçãoética e transparente da orga-nização com todos os públicoscom os quais ela se relaciona,estando voltada para o de-senvolvimento sustentável dasociedade, preservando recur-sos ambientais e culturais para

gerações uturas, respeitandoa diversidade e promovendoa redução de desigualdadessociais como parte integranteda estratégia da organização.

Segundo Mezomo (1995, p. 106),para administrar um serviço desaúde dentro da melhoria conti-nua de qualidade há necessidadede obter níveis de excelência nos

procedimentos administrativose clínicos e no atendimento dasnecessidades dos clientes, otimi-zar o uso dos recursos materiais,humanos, fnanceiros e tecnológi-cos, maximizar os beneícios aospacientes, minimizando os seusriscos, garantindo uma máximasatisação de todos os clientesinternos e externos, incluindo a re-dução de custos e a eliminação de

desperdícios. É recente, segundo oautor, o entendimento dos servi-ços de saúde como organizaçõesque utilizam recursos e executamprocessos que objetivam resultados.Independentemente da política desaúde existente no País, que nãoprivilegia estes aspectos, há neces-sidade de que “os administradoresda saúde caminhem no sentido degarantir a eqüidade e a efciência

dos serviços, de melhorar o aces-so e o ambiente interno e elevar

permanentemente a perormanceinstitucional”.

O setor alimentício também estábuscando a qualidade total nasorganizações, mas percebe-se quetem muito a caminhar para atingira excelência. Reerências especi-fcamente sobre como implantaruma gestão da qualidade neste se-tor são muito escassas. Desta orma,

esta monografa tem a intenção deapresentar um modelo conceitualde um sistema de gestão aplicadadentro de uma Unidade de Alimen-tação e Nutrição (UAN) hospitalare como conquistou a excelência emqualidade.

Objetivo geral

Implantar um modelo de gestão de

qualidade na UAN do hospital.

Objetivos específcos

Assegurar a assistência nutricional,o controle higiênico-sanitário ea satisação aos clientes internose externos do hospital, atingira excelência em qualidade pelaOrganização Nacional de Acredi-tação (ONA) e estimular e servir

como modelo de orientação para aimplantação da gestão da qualida-

de em UAN hospitalar.

Materiais e métodos

A metodologia utilizada para seobter os resultados será a utilizaçãodo Ciclo PDCA, em que os proces-sos serão descritos dentro de cadapasso do ciclo. O Ciclo PDCA é umaerramenta gerencial de tomada dedecisões para garantir o alcance das

metas necessárias à sobrevivência deuma organização, sendo compostode etapas.

O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é um ciclo dedesenvolvimento. O PDCA oi in-troduzido no Japão após a guerra,idealizado por Shewhart e divulga-do por Deming, que eetivamenteo aplicou. O Ciclo de Deming tem

por princípio tornar mais clarose ágeis os processos envolvidosna execução da gestão como, porexemplo, na gestão da qualidade,dividindo-a em quatro principaispassos. O PDCA é aplicado princi-palmente nas normas de sistemasde gestão e deve ser utilizado (pelomenos na teoria) em qualquer em-presa de orma a garantir o sucessonos negócios, independentemente

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- U n i d a d e d e

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Atuarcorretivamente

(CHECK)C

(PLAN)P

(ACTION)A

(DO)D

Verifcarresultados datarea execuada

Defnir asmetas

Defnir osmétodos que

permitirão atingiras metas propostas

Educar e treinar

Executara tarea(coletas dados)

da área ou do departamento (vendas, compras, enge-nharia etc.). O ciclo começa pelo planejamento, emseguida a ação ou conjunto de ações planejadas sãoexecutadas, checa-se se o que oi eito estava de acordocom o planejado, constantemente e repetidamente (ci-

clicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou, aomenos, mitigar deeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:•Plan (planejamento): estabelecer missão, visão,

objetivos (metas), procedimentos e processos (me-todologias) necessários para atingir os resultados;

•Do (execução): realizar, executar as atividades.Executar as tareas exatamente como oi previsto naetapa de planejamento. Nesta etapa são essenciais aeducação e o treinamento no trabalho;

•

Check (verifcação): monitorar e avaliar periodica-mente os resultados, avaliar processos e resultados,conrontando-os com o planejado, objetivos, especi-fcações e estado desejado, consolidando as inor-mações, eventualmente coneccionando relatórios;

• Act (ação): agir de acordo com o avaliado e deacordo com os relatórios, eventualmente determi-nar e coneccionar novos planos de ação, de ormaa melhorar a qualidade, a efciência e a efcácia,aprimorando a execução e corrigindo eventuaisalhas.

Figura 1 - Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart- idealizador - ou Deming - por seudesenvolvimento e reconhecimento)

Itens nos quais oram aplicados o ciclo PDCA: planejamento estratégico empresarial, operacional e ísicouncional, gestão de pessoas, atendimento às legisla-ções em vigor, elaboração do Manual de Boas Práticas,Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e Análise

de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) e im-plantação, segurança e saúde do trabalhador, logísticae suprimentos, inormática, gerenciamento e controledos processos, gerenciamento de risco e não conor-midades, sistema de medição - indicadores/metas com

visão sistêmica e análise critica, benchmark /benchmarking ,responsabilidade social, Método de Análise e Soluçãode Problemas (MASP) e melhorias contínuas, garantiada qualidade, auditoria interna e externa e certifcação.

Resultados e discussão

Planejamento estratégico empresarial,

operacional e ísico uncional

O planejamento tem importância indiscutível paratodos os problemas e situações. É um instrumento deordenação, de efciência e de produtividade. O pla-nejamento consiste em decidir por antecipação sobreo que, com que meios, para que fm, como, onde equando azer e quais são os objetivos a alcançar.

1ª etapa: toda organização deve defnir sua própriaidentidade, estabelecer sua missão, ormular os valoresque a caracterizam e os princípios que a orientam.

Visão: é a identifcação para onde a organização estásendo conduzida. É a condição básica para o iniciode qualquer processo de mudança organizacional.Missão: é o propósito ou o objetivo básico da organi-zação. É sua razão de existir. Geralmente, sua ormula-ção inclui a indicação do que a organização az, quemo az, para quem, quando, onde e por quê. Valores:São os compromissos básicos mais importantes para

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a organização e seus uncionários.Princípios: São as regras undamen-tais, as doutrinas, as normas e aspressuposições pela quais se esperaque os administradores e os un-cionários ajam. Os princípios dãosuporte aos valores e estabelecemas prioridades básicas e as experi-ências undamentais.

2ª etapa: treinamento de executivos,alta gerência (empresa terceirizada).

3ª etapa: treinamento para geren-tes, chefas, supervisores e colabo-radores (empresa terceirizada).

4ª etapa: divulgação das inorma-ções para todos os membros daempresa.

5ª etapa: integração entre erra-mentas, técnicas e treinamento. Éimportante levar em conta nestaase a garantia de satisação docliente, uma gerência participativa,a clareza e a frmeza dos propósitos,a capacitação das pessoas, a visãosistêmica e do processo, a comunica-ção, o comprometimento de todos,a busca permanente de melhorias ea monitoração contínua.

No planejamento ísico uncional,é muito importante a participaçãodo nutricionista juntamente com aequipe de engenheiros e arquitetosno planejamento de uma UAN.Somente o nutricionista possui osconhecimentos técnicos quanto aosuxos de matéria-prima, pessoal,utilização de equipamentos, áreade processamento, recebimento,

armazenamento, distribuição dosalimentos, local de higienização etratamento de lixos, sala de admi-nistração, vestiários e sanitáriose também a ótica voltada parapossíveis riscos de contaminações.Deve-se levar em consideraçãotambém a otimização de custos deinvestimento e de uncionamento,racionalização das áreas e equipa-mentos e possibilidade de amplia-

ção. É importante também planejaro espaço onde as pessoas exercerãosuas tareas. Espaço ergométrico:considerar as dimensões corretasde circulação, objetos e móveis deorma a avorecer os uxos e a un-cionabilidade operacional. Espaçoecológico: levar em conta as con-dições ligadas à sobrevivência daspessoas e possíveis intererênciasdo ambiente, por exemplo, climati-

zação (tato/olato), luminosidade(visão) e acústica (audição). Espaçotecnológico: ligado às necessidadesísicas para a implantação e a ope-ração do espaço: estrutura, parede,piso e teto, energia, redes de água,eletricidade, gás e drenagem.

Gestão de pessoas

Gestão de pessoas é o conjunto depolíticas e práticas defnidas deuma organização para orientar ocomportamento humano e as rela-ções interpessoais no ambiente detrabalho (Fisher e Fleury 1998).

Uma empresa ergue-se sempresobre um elemento básico, que sus-tenta e az crescer: seus colaborado-res. O sucesso de qualquer empre-

endimento passa pelo desempenhode seus colaboradores e, por isso, émuito importante manter um gru-po de pessoas treinadas e altamenteestimuladas, que se sintam reco-nhecidas, valorizadas e encontremespaço e oportunidade de cresci-mento e realização pessoal.

A liderança é uma das unções maisimportantes do líder executivo,

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porque é por meio dela que sepode determinar uma estratégia desucesso vencedora, capaz de tornara gestão efcaz. Um líder executivodeve desenvolver duas competên-

cias: liderança pessoal e capacida-de de liderar e gerenciar conitosem grupos (Rosaneli, 2007).

No setor alimentício é muito diícila contratação de mão-de-obraqualifcada. Alguns pontos oramdiscutidos com o setor de recursoshumanos para amenizar o grandeproblema de absenteísmo e mão-de-obra desqualifcada.

Todos os colaboradores participa-ram do curso de integração, realiza-do em dois dias pelo setor de recur-sos humanos, para inormar sobrea história e as normas do hospital,para que o uncionário se ajuste aonovo ambiente e se conscientizeda importância de sua unção nocontexto da organização.

A parte técnica fca por conta danutricionista, com aulas sobre éticaprofssional, postura profssional,higiene pessoal de utensílios,equipamentos e ambiente, rotinasde serviço, regimento internodo setor, prevenção de acidentesde trabalho, importância do usode Equipamentos de ProteçãoIndividual (EPI), para mostrara importância do seu serviço e

entrosamento. O material didáti-co é uma cartilha, distribuída aoscolaboradores.

Ocorre ainda o treinamento

prático junto a um uncionário

mais experiente, 45 dias de

experiência com acompanha-

mento pela nutricionista e dis-

cussão de pontos de melhoria

ou reprovação e, se reprovado,

a prorrogação por mais 45 dias

até a aprovação defnitiva na

experiência.

A avaliação de desempenho junta-

mente com a avaliação escrita é re-alizada anualmente, dependendode cada caso em que o colaboradorpoderá receber promoção de cargoou aumento salarial. A avaliação dedesempenho e a avaliação escrita,independente do resultado, sãoconduzidas de orma transparentecom o uncionário, apontando ospontos de melhoria.

É realizado treinamento periódicopelas nutricionistas (de acordo coma unção do colaborador), todosregistrados em ata com nome docolaborador, tema do treinamen-to, horas de aula, assinatura docolaborador e da nutricionista queministrou o treinamento. Existe otreinamento externo, conorme anecessidade, por exemplo, sobreimportância do trabalho em equipe,

culinária, curso para copeiras, cursode coffee break , cursos para as nutri-cionistas etc. O hospital patrocina amaioria dos cursos.

As nutricionistas azem reuniõesmensais com seus colaboradorespara discussão dos erros ocorridosno mês, melhorias, sugestões ecríticas sobre o trabalho do dia-a-dia (registrados conorme descreve

o item anterior). Há reuniões comchefa/nutricionista ou chefa/co-laboradores sempre que necessário(registrados conorme descreve oitem anterior).

Existe a descrição dos cargos e un-ções, descrição das rotinas e roteirosde serviço de todos os colaboradores,fcando em um local de ácil acessopara consulta sempre que necessário.

Atendimento à legislação

Foram pesquisadas todas as leis,portarias e regulamentos rela-cionados ao setor, para leitura eaplicação no dia-a-dia. Exemplos dealgumas normas consultadas: Reso-lução CFN nº 383/2006, Portarianº 46, Lei nº 8.234, de 17/09/1991,Resolução nº 17, de 30/04/1999,Portaria nº 1210, Portaria nº

48/2002, Portaria CVS nº 15, de17/11/1991, Portaria CVS nº 6/99,de 10/03/1999, RDC nº 216, de15/09/2004, Portaria nº 1428, de26/11/1993, Portaria nº 326, de30/07/1997, Códex Alimentarius,Lei nº 8078, ISO 22.000, Lei nº8078, Resolução nº 63, RDC nº 12,Resolução nº 275, NR nº 6, Porta-ria nº 24, de 29/12/1994, sites deinstituições do setor etc.

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Elaboração do Manual de Boas

Práticas e implantação

Foi realizada a elaboração e aimplantação do Manual de Boas

Práticas na unidade, conorme aportaria nº 326, de 30/07/1997, ea Portaria nº 1210. Itens descritos:dados cadastrais, organograma dohospital e do setor, característicasdo hospital, recursos humanos,normas do setor, estrutura ísica,controle integrado de pragas eroedores, aquisição de alimentos,recebimento de alimentos, arma-zenamento de alimentos, higieni-

zação e pré-preparo de vegetais,pré-preparo de carnes, cozinhacentral e dietética, copas, distribui-ção de reeições, lactário, serviçode caé, chá, leite e suco, limpeza edesinecção, pessoal e responsabili-dade técnica. Elaboração inclusivedo manual de boas práticas dolactário, nutrição clínica e nutriçãoenteral.

A elaboração do manual, a adequa-ção, a aplicação e a divulgação comtreinamento para os colaboradoreslevou cerca de dois anos. O manualé revisado anualmente. Fica emlocal de ácil acesso para todos oscolaboradores.

Elaboração dos Procedimentos

Operacionais Padrão (POP) e

implantação

Foi realizada a elaboração e aimplantação dos ProcedimentosOperacionais Padrão (POP) exi-gidos pela RDC nº 275 da AgênciaNacional de Vigilância Sanitária(ANVISA). Itens descritos: higieni-zação das instalações, equipamen-tos, móveis e utensílios, controlee potabilidade de água, higiene esaúde dos manipuladores, manejo

de resíduo, manutenção preventivae calibração dos equipamentos,controle integrado de vetores e pra-gas urbanas, seleção de matérias-

primas, ingredientes e embalagens,programa de recolhimentos dealimentos e ainda monitoramento,avaliação e registros. A elabora-ção, a adequação, a aplicação e adivulgação com treinamento paraos colaboradores levou cerca de umano. O manual é revisado anual-mente. Fica em local de ácil acessopara todos os colaboradores.

Elaboração do Manual de Análisede Perigos e Pontos Críticos de

Controle (APPCC) e implantação

O Manual de APPCC oi elaborado juntamente com o Manual de BoasPráticas. Respeita os sete princípiosseguintes:1. Foi eetuada uma análise de

perigos e oram identifcadas asmedidas preventivas respectivas;

2. Identifcados os pontos críticosde controle;

3. Estabelecidos limites críticospara medidas preventivas asso-

ciadas com cada etapa PCC;4. Estabelecidos requisitos de

controle (monitoramento)dos PCC, estabelecidos proce-dimentos para utilização dosresultados do monitoramentopara ajustar o processo e man-ter o controle;

5. Estabelecidas ações corretivaspara o caso de desvio dos limi-tes críticos;

6. Estabelecido um sistema pararegistro dos controles;

7. Estabelecidos procedimentosde verifcação para assegurarse o sistema está uncionandoadequadamente.

Não existe uma equipe do APPCC,todos os colaboradores do setor sãotreinados e conscientizados paraa questão deste método de quali-

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dade. Entende-se que todos devem ser responsáveis portudo que azem, azer certo sempre e dentro das normasestabelecidas e voltados à melhoria continua. Somenteassim pode-se garantir a qualidade dos processos.

Segurança e saúde no trabalho

Para evitar acidentes de trabalho e doenças ocupa-cionais, é necessário um conjunto de medidas técni-cas, educativas, médicas e psicológicas, empregadaspara preveni-los, eliminando as condições insegurasdo ambiente e instruindo práticas preventivas. Nohospital existe uma equipe de Serviço Especializadoem Engenharia, Segurança e Medicina do Trabalho(SEESMT), composta de médicos, enermeira, auxiliar

de enermagem, técnicos de segurança e engenheirode segurança.

Todas as normas são respeitadas por esta equipe, comoNR nº 6 (EPI), Portaria nº 24, de 29/12/1994 (PCM-SO) etc. Em casos de necessidade, os colaboradoressão encaminhados para a equipe.

A equipe promove várias atividades como a Sema-na Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho(SIPAT), coordena a Comissão Interna de Prevenção

de Acidentes (CIPA), promove palestras, eventospara a semana de saúde dos colaboradores, promovecampanhas de vacinação, az inspeções periódicasnos setores, visando detectar ontes de insalubridade

e periculosidade, cumprindo normas de segurança,e o estado geral do ambiente de trabalho, tanto doponto de vista ísico quanto social, visando tomarprovidências reerentes à prevenção muito antes quequalquer ocorrência acidental possa abater-se. Aomesmo tempo essas inspeções auxiliam na obtençãode clima participativo e avorável às tareas voltadaspara a segurança, demonstrando preocupação daadministração sobre esse tema.

Apesar da existência desta equipe são importantes

ações por parte das nutricionistas para contribuirna melhoria das condições insalubres dos colabora-dores. Por exemplo, providenciando equipamentosadequados para as rotinas do dia-a-dia, preocu-pando-se com a ergonomia das áreas operacionais,rotinas adequadas, evitando sobrecarga de pesoe de trabalhos, providenciando EPI adequados eorientando quanto ao seu uso e quanto aos cuidadospara evitar acidentes de trabalho etc. O trabalho emconjunto com a equipe do SEESMT trouxe melhoresresultados a todos.

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Logística e suprimentos

O processo de suprimentos é dinâ-mico e complexo e envolve grandessomas de dinheiro. Erros na logísti-

ca podem causar inúmeros pro-blemas, como grande quantidadede estoque de alimentos, alta deespaço para armazenamento, altade matéria-prima etc. O pedido decompras é eetuado pela nutricio-nista, levando em conta o cardápioe o estoque existentes. A solicita-ção é eita via sistema interno decompras e o setor de compras dohospital procede a cotação com os

ornecedores já qualifcados pelosetor de nutrição. Após a defni-ção do ornecedor e do preço, ocomprador ormaliza o pedido eretorna para o setor de nutrição,que conere todos os itens no atodo recebimento. Havendo qual-quer irregularidade, o despenseirocomunica à nutricionista e ao setorde compras para as devidas pro-

vidências. Existe um impresso de

divergência de entrega em que seanota todas as irregularidades. Osornecedores que apresentaremmaior número de divergências, sejaquanto ao atraso na entrega, altade mercadoria ou produtos comqualidade duvidosa, são convoca-dos para uma reunião com a nutri-cionista e o responsável pelo setorde compras. O acordo defnidona reunião é descrito em ata e as

melhorias são acompanhadas. Casoo compromisso não seja cumprido,o ornecedor é descredenciado.

A aquisição de gêneros alimentíciosé variada de acordo com o produ-to: diariamente, semanalmente,quinzenalmente ou mensalmente.Todos os produtos são recebidosmediante nota fscal e um colabo-rador do setor eetua o lançamento

relatório de inventário, ordem deserviço (solicitação de serviços paramanutenção e TI), solicitação deprodutos para almoxariado central(produtos de limpeza, descartáveis,

material para escritório etc.). Hojeexiste a necessidade de ampliar asinormações e está sendo nego-ciada a compra de softwares maiscompletos, com sistemas de custos,qualidade, análise de resto, sobrade reeições etc.

Na área de clínica é utilizado umsoftware que simplifca e qualifcao trabalho das nutricionistas e do

pessoal da produção/distribuiçãode dietas. Algumas unções doprograma: avaliações antropomé-tricas, bioquímicas, imunológicas emetabólicas calculam atividades einjúrias, dietas individualizadas, res-peitando suas aversões e alergias,planejamento de dietas enterais,orais e pediátricas, emite etiquetaspara montagem e distribuição dedietas, registra fchas técnicas e

os cardápios que azem parte do

no sistema para o setor fnancei-ro acompanhar os pagamentos.Todos os produtos são retirados doestoque por meio de um sistema decódigo de barras em acordo com

a requisição da nutricionista. Oinventário ísico é realizado mensal-mente e analisado juntamente comos despenseiros para manter sem-pre um estoque mínimo e baixo.Mensalmente acontece o cálculo degiro de estoque.

Inormática

Na unidade de alimentação há

um sistema inormatizado ela-borado pelo setor de Tecnologiada Inormação (TI), em que háalgumas unções que ajudam nodia-a-dia como relatório de análisesde compra, solicitação de compras,manutenção de entrega, lança-mentos de notas fscais, lançamen-tos de serviços diretos na contado paciente (nutrição enteral,suplementos e reeição de acom-

panhante), cadastro de produtos,com análise de produtos ativos edesativados, fcha kardex, relatóriode movimento mensal, relatório deconsumo mensal, análise de saldos,consumo x compras, saída porrequisição, devolução para setor,

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manual de dietas do hospital, geragráfcos de evolução de pacientesetc. Para otimizar mais o trabalhodas nutricionistas da clínica, estásendo adquirido o pocket PC, para

registrar dados durante as visitasaos pacientes (avaliações, pesquisade opiniões, escolha/opções dedieta etc.).

Atualmente o setor de TI dohospital está desenvolvendo umprograma de prescrição médica viasistema. Estão sendo cadastradastodas as dietas para padronizar eacilitar a prescrição para os mé-

dicos, o que certamente otimizaráo trabalho das nutricionistas, quepoderão verifcar a prescrição nosistema. A inormatização em UANacompanha os avanços da ciênciae é uma importante erramentagerencial, que, se bem aplicada,somente pode trazer vantagens aosserviços.

Gerenciamento e

controle dos processos

O macroprocesso do hospital oielaborado pelo setor da qualidadee aprovado pela alta direção.

Cadeia de valores - para que o hos-pital orneça serviços ao mercado,ele deve desenvolver serviços, gerarserviços e gerar receitas azendouso de recursos - materiais, huma-

nos, fnanceiros e ainda de inor-mação. Apesar das atividades de

valor serem pontos undamentaispara uma determinada empresa,elas não são independentes, masinterdependentes. É importante aelaboração da célula da UAN e afcha de interação de processo. Nafcha de interação de processo fcadeterminado o que oi combinadoentre os setores.

O gerenciamento e o controledos processos devem seguir ospassos estabelecidos no plano daqualidade. Deve tratar as anoma-lias (mapear as alhas dos pro-

cessos, registrar e tratar, defnirprioridades), controlar (defnirobjetivos e metas, mensurare auditar), padronizar (criarpadrões de trabalho e defnir osrequisitos dos clientes - internoe externo) e defnir processos

(entender seus processo e azero mapeamento).

O setor sempre deve ser capazde demonstrar que as medições

e monitoramentos requeridosnos procedimentos do sistema degestão da qualidade estão sendorealizados nos recebimentos deinsumos, durante o processa-mento do produto e nos estágiosfnais do processo do produto.

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Gerenciamento e

controle de riscos

Etapas do processo de gerencia-mento de riscos:

1. Identifcação de riscos: é o pro-cedimento que defne aqueleseventos ou resultados que pos-sam ter impacto nos objetivosdo processo. Deve ser eito oagrupamento das vulnerabilida-des levantadas junto às dieren-tes áreas;

2. Análise de riscos: é o procedi-mento que determina o impactoque um risco pode ter e a pro-

babilidade de sua ocorrência;3. Avaliação dos riscos: determina

a prioridade no gerenciamentodos riscos através da compa-ração do nível destes riscosno contexto dos objetivos daorganização;

4. Tratamento de riscos: é a açãoempreendida após a identif-cação e a avaliação de riscosconsiderados inaceitáveis para

a organização;

5. Monitoramento: é o processoque tem como objetivo veri-fcar, supervisionar, observarcriteriosamente ou registrara melhoria de uma atividade,

ação ou sistema a fm de identi-fcar as mudanças;

Após a implementação dasrecomendações, a auditoria internadeverá analisar a aetividade doscontroles implementados.Os pareceres emitidos pela auditoriaserão registrados no sistema deinormações de riscos, podendoacarretar alterações nas prioridadesdos riscos, que são continuamente

monitorados.

6. Comunicação: a comunicaçãoconsiste em um meio adequadode diálogo entre os gestores e acoordenadoria da qualidade.

Alguns termos e seus signifcados:•Risco: probabilidade de um

evento (ameaça/vulnerabilida-

de) e conseqüência do evento

(erro, evento sentinela e evento

adverso);

• Erro: desvio em relação ao que é

direito ou correto, em relação a

uma norma ou método. Pode ou

não gerar um mal resultado doprocesso ou um evento sentinela;

•Evento adverso: qualquer ocor-rência médica nova e imprevistaem um paciente que recebeu umproduto e que não precisa neces-sariamente de uma relação causalcom esse tratamento. Portanto,um evento adverso pode ser qual-quer sinal, sintoma ou doençadesavorável e não pretendido,

temporalmente associado ao usode um produto medicinal, sejaeste considerado ou não relacio-nado a esse produto;

•Evento sentinela: ocorrênciainesperada ou variação do pro-cesso envolvendo óbito, lesãoísica ou psicológica sérias ou osriscos dos mesmos;

• Ações corretivas: é a ação ime-diata e específca a ser tomada,

sempre que os critérios não

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estiverem sendo atingidos;• Ações preventivas: ação implementada para eliminar as

causas de uma possível não conormidade.

Toda não conormidade deve ser relatada e encami-nhada à coordenadoria da qualidade. Esta ará o en-caminhamento para o gestor do setor envolvido e emconjunto serão tomadas as devidas medidas. A coor-denadoria da qualidade defne o grau de risco e enviapara as autoridades competentes, se necessário.

Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

e melhorias contínuas

Método para obter sucesso na solução de problemas, oMASP oi criado pelo pedagogo e flósoo John Dewey,

um dos mais importantes nomes da Escola Pragmática

da flosofa moderna. Dewey propôs o método partindo

da afrmativa de que “o homem não pensa a menos que

tenha um problema para resolver”.

A melhoria continua é algo inevitável, como orma deevoluir constantemente os processos de trabalho, ten-do como retorno a economia de tempo, de gastos, dere-trabalho, ou seja, a busca de efcácia dos trabalhos.

A melhoria contínua é baseada no sistema japonêsKaizen, que, traduzido para o português quer dizermudança (kai ) e bom (zen ), ou seja, a mudança para

melhor. Segundo Massaki Imai, idealizador do Kaizen,o mesmo signifca melhoramento contínuo em toda aorganização. A liderança, objetivando melhorar cada

vez mais os trabalhos, adota este princípio no dia-a-dia.Grandes empresas utilizam este processo para incenti-

var a participação de todos os colaboradores no cres-cimento da empresa e também pessoalmente. Toda amelhoria nos processos de trabalhos que resultem emacilidade para o colaborador, redução de tempo gastona realização dos trabalhos, redução de custos paraa empresa ou aumento da qualidade dos trabalhos é

uma melhoria e deve ser registrada e divulgada aoscolaboradores envolvidos - assim, estes terão conhe-cimento das alterações - e para toda a empresa - deorma a motivar outros colaboradores a participar doprocesso de melhoria. A melhoria deve ser registradaapós ser comprovada sua efciência ou efcácia peloidealizador ou equipe de trabalho envolvida, a fm debuscar novas possibilidades de aplicação/inovação.

A seguir, exemplos de algumas melhorias desenvolvi-das pelo setor de nutrição:

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•Melhoria na área gerencial:padronização de dietas enteraismais utilizadas no setor e queorneçam maior rentabilidadepara o hospital, com controle

de compra. Resultado: ganhomensal de R$ 6.601,82, melhorgiro de estoque em comparaçãoa demais almoxariados, baixo

valor de estoque;•Melhoria na área gerencial:

estudo comparativo de gênerosalimentícios in natura x higieni-zados/congelados x horas extras.Resultado: ganho mensal de R$5.229,00 na compra de alimentos

higienizados ou congelados nolugar de solicitar horas extrasna quantidade necessária paraprocessar os produtos in natura ;

•Melhoria na área gerencial: pa-dronização de órmulas inantisna unidade de internação dapediatria. Resultado: redução doestoque ísico em 23%, reduçãoda posição contábil em 49%,aumento do giro de estoque,

manutenção do mesmo quadrode uncionários;

•Melhoria na área assistenciale gerencial: compra de novasbaixelas com tampas térmicas edescartáveis para cobrir os ali-mentos porcionados na bandejapara os pacientes, baixela maiscompacta e mais leve. Resultado:constatou-se um aumento detemperatura das preparações

quentes e diminuição das prepa-rações rias (dentro das diretrizesestabelecidas pelas legislações),otimização no processo de traba-lho, com redução de 40 minutosno tempo total para higienizaçãodas baixelas, pois as mesmas sãolaváveis em máquina, redução noconsumo de pano para secagem,menos peso para as copeiras,evitando doenças ocupacionais;

•Melhoria na área operacional:substituição da máquina de lavarlouça. Resultado: agilidade nouxo de lavagem e modernizaçãode equipamento, evitando cons-

tantes reparos e melhor operacio-nalização para os colaboradoresdeste setor.

Sistema de medição, indicadores,

metas com visão sistêmica e

análise crítica

Sistema de medição é um conjun-to de ações que uma organizaçãoutiliza para gerir a implementação

da estratégia, comunicar a posiçãodo progresso e inuenciar o com-portamento e a ações dos colabora-dores.

Indicadores são as ormas de repre-sentação quantifcáveis de caracte-rísticas de processos, utilizados paraacompanhar e melhorar os resulta-dos ao longo do tempo.

Metas são os alvos que o gestor eos demais atores procuram atingir.

Devem, sempre, ser devidamenteaprazadas e quantifcadas. Devemter um objetivo, um valor e umprazo.

Visão sistêmica consiste na habili-dade em compreender os sistemasde acordo com a abordagem da te-oria geral dos sistemas, ou seja, tero conhecimento do todo, de modoa permitir a análise ou a intererên-cia no mesmo.

Análise crítica consiste em analisarcriticamente assuntos relacionadosà qualidade. Avalia os indicadores

levantados, comparando com asmetas estabelecidas. Diante deeventuais necessidades, defnirplanos de ação, responsáveis e pra-zos de implementação, registrar oresultado da análise e monitorar asações decorrentes da análise.

Exemplos de indicadores do setor:•% de pacientes avaliados em 72

horas após admissão;

•% de orientação nutricional na altahospitalar;

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•% de satisação do clienteexterno;

•% de aceitação da dieta via oralpelos pacientes;

•% de reclamações escritas de

pacientes internados quanto aoServiço de Nutrição e Dietética(SND);

•% do volume de dieta admi-nistrado pelo volume de dietaprescrito (nutrição enteral);

•% de satisação do pacienteinterno;

•% de resto dos colaboradores;•% de sobra limpa dos

colaboradores;•

% de erros na preparação deórmulas inantis/número depreparações.

Exemplo de montagem do indi-cador: Setor, Nome do Indicador,Fórmula, Unidade de medida,Método de cálculo, Objetivo,Periodicidade, Início, Responsável,Meta, Revisão e Responsável pelarevisão. Mensalmente envia-se ao

setor de qualidade os resultadosdos indicadores, juntamente commetas e análise crítica. Alguns re-sultados de indicadores são inor-mados à direção e, dependendo doindicador, são inormados todos oscolaboradores. Há um projeto paraque bimestralmente se discuta osresultados dos indicadores com aalta direção.

Comprometimento da direçãoe de todos

Todos os setores da empresa devemempenhar-se em seus processos etareas na busca do mais alto graude excelência (qualidade), isto é,os resultados do trabalho de cadacolaborador devem estar alinhadosaos propósitos da empresa de atin-gir a excelência desejada. A quali-

dade começa no topo, que devedemonstrar a existência de umcomprometimento sério e obsessi-

vo. A direção estabelece a políticada qualidade, estabelece os objeti-

vos da qualidade, conduz a análisecrítica do sistema, disponibilizarecursos e demonstra a importân-

cia em atender os requisitos exi-gidos, internos, externos e legais.

A gerência tem, igualmente, umpapel-chave a desempenhar natransmissão da mensagem. Cadagestor deve aceitar a responsabili-dade do comprometimento comuma política da qualidade relativaà organização para a qualidade,às necessidades dos clientes, àcapacidade da organização, aos

materiais e serviços ornecidos, àinstrução e treinamento e à revi-são dos sistemas de gestão para omelhoramento contínuo.

Benchmark/Benchmarking

Benchmark (reerencial de exce-lência): valor de um indicadorde líder reconhecido, usado paracomparação.

Benchmarking (comparação comas melhores práticas): processocontínuo para avaliar produtos,serviços e processos de trabalhode organizações reconhecidascomo representantes das melhorespráticas, objetivando a melhoriaorganizacional.

Devido à difculdade de encon-trar reerências de indicadores naliteratura da área de nutrição hos-pitalar, em 27 de janeiro de 2006montou-se um grupo com nutricio-nistas de 20 hospitais do Estado deSão Paulo para realizar o benchmark e o benchmarking . Foram padroni-zados sete indicadores para trocade resultados mensais e busca de

melhorias. Inicialmente padroni-zou-se as órmulas dos indicadorespara que todas pudessem azer damesma maneira, só assim oi possí-

vel azer a comparação. Os indica-dores padronizados oram: % desatisação do cliente externo, % dereclamações escritas pelos pacien-tes internados, % do volume dedieta administrado com o volumeprescrito (nutrição enteral), % de

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perda de sonda nasoenteral, % depacientes avaliados em 72 horasapós admissão e % de orientaçãonutricional na alta hospitalar.

As reuniões eram mensais e atu-almente são bimestrais. Todas asreuniões são registradas em ata.

Atualmente dez nutricionistas dedierentes hospitais participamdeste grupo. Na última reunião,por exemplo, oi discutidoque seria importante convidarprofssionais de outras áreascomo lavanderia e enermagempara troca de experiências. Será

comunicada ao Conselho Regio-nal de Nutricionistas 3ª RegiãoSP/MS (CRN3) a existência daequipe e o trabalho desenvolvidoe também oi sugerido que ossedesenvolvido um artigo sobreas atividades e a importância demanter o grupo.

Responsabilidade social

Responsabilidade social dizrespeito ao cumprimento dos

deveres e das obrigações dos

indivíduos e empresas para

com a sociedade em geral.

Responsabilidade social corpora-tiva é o conjunto amplo de açõestomadas pelas empresas que be-nefciam a sociedade e as corpo-rações, levando em consideração

a economia, a educação, o meioambiente, a saúde, o transporte,a moradia, as atividades locaise o governo. Essas ações otimi-zam ou criam programas sociais,trazendo beneício mútuo entrea empresa e a comunidade,melhorando a qualidade de vidados uncionários, quanto da suaatuação da empresa e da própriapopulação.

Responsabilidade social empre-sarial é a orma de gestão ética etransparente que tem a organiza-ção com suas partes interessadas,de modo a minimizar seus impac-tos negativos no meio ambiente e

na comunidade. Ser ético e trans-parente quer dizer conhecer econsiderar as partes interessadas,objetivando um canal de diálogo.

Alguns trabalhos na área socialdesenvolvidos pelo SND: palestrasrelacionadas à alimentação, qua-lidade de vida etc. para a comuni-dade, para o grupo de idosos daregião, para gestantes e crianças

carentes da região e para uncio-nários do hospital, participaçãoem campanhas de detecção dediabetes, colesterol e hipertensãopara a comunidade, orientandoquanto à alimentação correta,capacitação de voluntárias, emparceria com uma empresa, paradesenvolver um trabalho educativosobre hábitos corretos de higienepessoal, dos alimentos, dos utensí-

lios, alimentação saudável, apro- veitamento integral dos alimentose conceitos simples sobre saúde,por meio de olias culinárias paraadultos e crianças. Atualmenteeste trabalho é desenvolvido com

um grupo de crianças com ver-minose e anemia e após a ação semede sua efcácia, realiza-se orien-tação sobre nutrição em geral nomural do reeitório para os cola-boradores internos, atendimentoambulatorial de nutrição, dietasespeciais para colaboradores comproblemas de saúde e acompanha-mento no ambulatório de nutriçãoe médico do trabalho, atuação

em parceria com o SEESMT nasemana da saúde, na qual ocorremavaliações nutricionais - os colabo-radores com alteração nos examessão encaminhados para o ambu-latório de nutrição -, participaçãono Grupo de Apoio ao Tabagista(GAT), com orientações sobrea alimentação, participação emcampanhas contra o desperdíciodos alimentos e materiais e cons-

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cientização sobre a importânciadas ações para diminuir a destrui-ção ambiental (coleta seletiva delixo no reeitório, economia deenergia, redução no consumo de

água etc.), publicação de matériasrelacionadas à alimentação no jornal do hospital, no jornal dobairro e no jornal e na revista dacomunidade japonesa.

Além de realizações de atividadestécnicas e administrativas inerentesao serviço, é importante para o nu-tricionista o papel de educador nasações de responsabilidade social.

Nestas ações não só se ensina comotambém se aprende muito.

Garantia da qualidade,

auditoria interna e externa

A auditoria interna é realizada por

pessoas que azem parte da pró-

pria organização (deve-se capacitar

auditores). Deve ser parte integrante

do sistema da qualidade das organi-

zações, permitindo que o ciclo demelhoria contínua esteja presente.

Tem como objetivo assessorar a

organização no desempenho eetivo

de suas unções e responsabilidades,

ornecendo-lhes análises, apreciações,

recomendações, pareceres e inorma-

ções relativas às atividades examina-

das, promovendo, assim, um controle

eetivo dos padrões predefnidos de

segurança e qualidade. Deve ser um

processo objetivo, rigoroso, planejado, metódico e conduzido perio-

dicamente. Devem ser registrados e

conduzidos por pessoas independen-

tes das atividades auditadas.

Auditoria externa é realizada porauditores contratados pela organi-zação. São auditores de instituiçõescredenciadas, para concessão decertifcados.

Certifcação

Organizações acreditadoras: ONA e Joint Commission. O hospitalpassa por certifcação do Sistema

de Acreditação - ONA. O SistemaBrasileiro de Acreditação é umaentidade não governamental semfnalidade lucrativa, integradapor fnanciadores, prestadores deassistência e representantes pú-blicos. Tem como fnalidade darsuporte ao processo de acredita-ção no Brasil, normatizando, re-gulando, credenciando e contro-lando as agências de acreditação

existentes no País. Instrumentopara avaliação: Manual Brasileirode Acreditação Hospitalar, de-senvolvido a partir do Manual daOrganização Pan-Americana daSaúde (OPAS). Possui parceriacom a ANVISA desde 2001. OSistema de Acreditação tem comoobjetivo proporcionar confan-ça à população por meio de umprocesso de avaliação completo

e imparcial, proporcionar inor-mação sobre o desempenho paraas partes interessadas, inclusive apopulação em geral, e estimularas organizações e os profssionaisa cumprirem padrões assistenciaisreconhecidos como de qualidade.O hospital é certifcado por umaempresa certifcadora.

Resultado de uma avaliação:•Não acreditado;• Acreditado - nível 1: segurança

(aborda a estrutura);• Acreditado pleno - nível 2: segu-

rança e organização (aborda osmétodos);

• Acreditado com excelência -

nível 3: segurança, organização

e excelência (aborda o sistema

de garantia e melhoria da qua-

lidade).

O Hospital Nipo-Brasileiro é acre-ditado pleno - nível 2. Na avaliaçãosetorial, o SND é nível 3, ou seja,acreditado com excelência.

ConclusõesImplantou-se um modelo de

gestão de qualidade na UAN do

Hospital Nipo-Brasileiro utilizan-

do algumas etapas consideradas

relevantes, que oram citadas

anteriormente. A assistência

nutricional é assegurada com

a comprovação por meio dos

indicadores com metas atingidas:

% de pacientes avaliados em 72horas/meta 100% e média 88%

(nem sempre a meta é atingida,

pois alguns pacientes cirúrgicos

recebem alta antes de completar

72 horas), % de satisação do

paciente externo/meta 85,9%,

atingindo acima de 90%, % de

orientações nutricionais na alta/

média 31%, atingindo acima de

43%, % de aceitação alimentar/

meta 90%, sendo a média atin-gida acima de 85% (relaciona-se

baixa aceitação alimentar quan-

do o paciente é idoso, crítico ou

pós-cirúrgico), % de erros na

preparação de órmulas inan-

tis/meta 0%, meta atingida. O

controle higiênico sanitário é

assegurado pela elaboração e

implantação dos manuais e POP,

planilhas de controle e não ocor-

rência de não conormidade. Orelatório de avaliação externa

emitida pela certifcadora com-

prova a excelência em qualidade

pela ONA atingida pelo SND do

Hospital Nipo-Brasileiro, portan-

to, o sistema de gestão em quali-

dade aplicado no hospital pode

servir como modelo para outros

serviços que pretendem buscar a

excelência em qualidade. NP

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Currículo

Érica Uchida Watanabe é graduada em nutrição pela Pontiícia Universidade Católica de Campinas (PUC-CAMP) e especialista em Gestãoda Qualidade e Controle Higiênico-Sanitário de Alimentos pelo Instituto Racine. Possui experiência de dois anos na área de nutrição noJapão, na Província de Tochigui, na Universidade de Utsunomiya, Hospital Ditiikadaigaku, Hospital Saiseikai e Escola Sakura Shôogakoo.É nutricionista chee da Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) da Benefcência Nipo-Brasileira de São Paulo - Hospital Nipo-Brasileirodesde 1996, nutricionista supervisora das unidades da Benefcência Nipo-Brasileira, Casa de Reabilitação Social em Santos, Recanto deRepouso Sakura Home, Centro de Reabilitação Psicossocial em Guarulhos, Casa de Repouso Suzano, Casa de Repouso Akebono, Centro deAção Social Amami e Projeto de Integração Pró-Autista (PIPA). Realiza atendimento no Consultório de Nutrição do Hospital Nipo-Brasileirodesde 2004 e integra a equipe de auditoria interna do Hospital Nipo-Brasileiro desde 2008.

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revista nutriçãopro uan

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