DISCIPLINA: TEORIA DAS ORGANIZAESPROF. CibeleTURMA: Administrao, Manh, DATA: 18 / 05 / 2015Aluno: Srgio Estrela Jnior - 20142460774

RESUMOTeoria Comportamental da Administrao

Joo Pessoa, Maio de 2015.

O Surgimento da Teoria ComportamentalSegundo o autor a Teoria Behaviorista teve o seu surgimento no final da dcada de 1940 com uma redefinio total de conceitos administrativos: criticando as teorias anteriores (o behaviorismo no s reformula as abordagens anteriores como desenvolve seu contedo e diversifica sua natureza).Alguns fatores foram importantes para o aparecimento dessa Teoria, entre eles podemos destacar: Oposio obstinada e definitiva da Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria Clssica, seguindo para a teoria Comportamental, tentando sintetizar a teoria da organizao formal focada nas relaes humanas; Crtica Teoria Clssica e seus autores por sua rigidez e mecanicismo, entre outros.

A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da administrao veio com um novo conceito: a abordagem das cincias do comportamento, em que, houve o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores.Assim, o comportamento dos integrantes da organizao e seu consequente reflexo passa a ser analisado sob o aspecto do mecanismo motivacional capaz de influenciar o comportamento das pessoas dentro das organizaes passando a ser de responsabilidade dos administradores tentarem entender esse complexo mecanismo da motivao humana.Para Chiavenato, a Teoria Comportamental a mais democrtica de todas as Teorias Administrativas, sendo fundamentada sobre as caractersticas da natureza humana. E o processo motivacional est relacionada a trs fatores: estmulos, necessidades individuais e ao comportamento.Para compreender o comportamento dos seres humanos e suas interferncias dentro das organizaes se faz necessrio entender o que leva uma pessoa praticar determinadas aes buscando ento, compreender os motivos que possam justificar tais comportamentos. Sob esse contexto, a Teoria Comportamental aborda dois aspectos da motivao humana: A Hierarquia das Necessidades de Maslow, que defendia que o comportamento do indivduo de uma maneira geral era influenciado pela satisfao ou frustao de suas necessidades pessoais refletindo na sua maneira de agir diante do grupo e da sociedade. Maslow classificou de maneira hierrquica as necessidades humanas, na base da pirmide esto as menores necessidades e no topo, as maiores necessidades, ou seja, em dois grupos:

Necessidades Primrias Necessidades Fisiolgicas: so as necessidades relacionadas prpria natureza humana, visando a sobrevivncia e preservao da prpria espcie, tais como: a fome, a sede, o repouso, a necessidade sexual, etc., ou seja, so as necessidades bsicas do ser humano e; Necessidade de Segurana: so as necessidades ligadas s questes da preservao do bem estar do indivduo, buscando manter sua segurana e sua estabilidade onde ele procura fugir e se distanciar de situaes de perigo e/ou de situaes que possam leva-lo privaes.Necessidades Secundrias Necessidades Sociais: so as necessidades inerentes a vontade do indivduo de ser relacionar com outras pessoas, atravs da sua participao da sua aceitao, de poder ser compreendido e de principalmente, de poder ser amado pelo grupo social ao qual pertena. O homem , acima de tudo um ser social que precisa conviver com outras pessoas para poder sobreviver. Sua frustao, leva a pessoa solido e a no adaptar-se socialmente.Necessidade Estima: so as necessidades de reconhecimento e de valorizao por parte do grupo ao qual o indivduo pertena alm da necessidade de Auto-Reconhecimento. a busca pelo prestgio social, pelo status. Sua frustao pode levar o indivduo ao desnimo e atitudes compensatria. Necessidades de Auto-Realizao: so as necessidades relacionadas com as vontades oriundas do amadurecimento do indivduo que passa a desenvolver e a buscar atividades ligadas ao seu prprio potencial buscando com isso sua realizao pessoal com a atividade desempenhada. fazer aquilo, quem sempre teve vontade de fazer e nunca fez. A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos: Um nvel mais elevado s surge no comportamento de um indivduo, quando o de nvel mais baixo est satisfeito; Nem todo indivduo consegue chegar ao topo da pirmide de necessidades; Quando as necessidades mais baixas no esto satisfeitas, o indivduo no consegue avanar para prxima necessidade; Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao; A possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser uma ameaa psicolgica.E a Teoria dos Dois Fatores do norte-americano Frederick Herzberg que formulou a teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas na rea de trabalho: Fatores Higinicos/Extrnsecos (os que desagradavam): Administradas e decididas pela empresa, fora do controle das pessoas. Esses fatores apenas evitam a insatisfao, mas no provocam satisfao. Tambm chamados fatores insatisficientes. Fatores Motivacionais/Intrnsecos (os que agradavam): Relacionados com o contedo do cargo e a natureza das tarefas que a pessoa executa. Quando os fatores motivacionais so timos, provocam a satisfao nas pessoas, mas quando so precrios, evitam a satisfao, por isso, so tambm chamados satisficientes.Eles so independentes, no se vinculam entre si, ou seja, o oposto da satisfao profissional, no a insatisfao, mas a ausncia de satisfao profissional, assim como, o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a satisfao.Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfao das necessidadesdas pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivao das pessoasdentro das empresas, especificamente.No entanto, existem semelhanas entre as duas Teorias, entre elas: os fatores higinicos relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow e os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundrias.

Estilos de AdministraoA administrao das organizaes em geral condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas. Cada teoria administrativa baseia-se em convices sobre o modo que as pessoas se comportam dentro das organizaes.Teoria X e Teoria YO psiclogo social Douglas McGregor desenvolveu suas teses numa postura crtica s concepes tradicionais ou clssicas de Taylor e Fayol ao compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar, sendo um deles baseado na teoria tradicional e o outro baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano.

Teoria XEstilo administrativo rgido e autocrtico. Obriga o trabalho dentro de esquemas e padres para alcanar os objetivos da organizao, as pessoas so vistas como meros recursos e meios de produo. o tpico estilo da Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber, baseada em convices errneas sobre o comportamento humano:1- As pessoas so naturalmente indolentes e preguiosas. Trabalham em troca de recompensas salariais ou materiais.2- No so ambiciosos, no assumem responsabilidade e so dirigidos. Egocntricos com objetivos pessoais que se opem aos da organizao.3- Por natureza resistem s mudanas em busca de segurana. No assumem riscos que as colocam em perigo.4- Sendo dependentes so incapazes de autocontrole e autodisciplina.Caractersticas da administrao, segundo a Teoria X:Promove os recursos da empresa no interesse de seus objetivos econmicos; controla o comportamento das pessoas para atender s necessidades da empresa, usam persuaso, recompensas e punies - remunerao -padronizando-as dirigindo-as em funo dos objetivos da empresa.

Teoria Y a concepo moderna de administrao conforme a Teoria Comportamental, sem preconceitos com a natureza humana. Estilo aberto e democrtico para criar oportunidades, encorajar o crescimento individual e orientar quanto aos objetivos. Participativo, baseado em valores humanos e sociais.1- As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. Se voluntrio, dependendo de certas condies, o trabalho prazeroso. Quando evitado sempre que possvel pode ser fonte de punio.2- As pessoas no so naturalmente passivas ou resistentes s necessidades da empresa, somente por razo de algum tipo de experincia negativa anterior.3- As pessoas so motivadas, potencialmente desenvolvidas, possuem padres comportamentais adequados e so capazes de assumir responsabilidades. Para isso, o funcionrio exercita autodireo e autocontrole. Controle externo e ameaas punitivas no so meios para obter dedicao e esforo para os objetivos da empresa.4- O homem mdio aceita e procura responsabilidade a no ser que tenha havido experincias ruins anteriores.5- A imaginao e criatividade para a soluo de problemas da empresa so amplamente distribudas entre as pessoas. Na modernidade, a potencia intelectual das pessoas parcialmente utilizada.

Caractersticas da administrao, segundo a Teoria Y:1 - responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam por si mesmas a motivao, a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, j que isso natural em todas as pessoas.2 - Para que as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, dirigindo esforos para os objetivos da empresa preciso que a administrao crie condies e mtodos de operao.

Estilo de direo da Teoria Y: Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises e administrao consultiva. Autoavaliao do desempenho.

Sistemas de AdministraoPara Likert, no existem normas e princpios universais vlidos para todas as circunstncias e situaes. Em suas pesquisas ele define quatro perfis organizacionais, constando que quanto mais prximo estiver do Sistema 4, maior ser a probabilidade de altas produtividades, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade. So eles:

A. Sistema 1: Autoritrio Coercitivo Autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, controla tudo dentro da organizao. Caractersticas: O Processo decisorial centralizado na cpula e somente ela decide sobre eventos imprevistos e no rotineiros. Sistema de comunicaes precrio, vertical e descendente. Relacionamento interpessoal desestimulado e visto com desconfiana. Os cargos so desenhados para confinar e isolar as pessoas. Sistema de recompensas e punies com nfase nas punies. As recompensas so raras e somente materiais e salariais.

B. Sistema 2: Autoritrio Benevolente. uma variao atenuada do Sistema 1, um pouco mais condescente e menos rgido. Caractersticas: Processo decisorial centralizado na cpula com pequenssimas participaes quanto a decises de pequeno porte. Sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo a verticalidade e descendncia, embora haja orientao vindas dos escales mais baixos como respostas a suas decises. Relacionamento interpessoal mais tolerado, porm pequeno e incipiente. Sistema de recompensas e punies ainda com nfase nas punies, mas com sistema menos arbitrrio com recompensas salariais e materiais e algumas simblicas ou sociais.

C. Sistema 3: Consultivo . Mais participativo representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Caractersticas: Processo decisorial participativo consultivo com decises especficas delegadas aos diversos nveis hierrquicos. A opinio e pontos de vista dos nveis inferiores so considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam. A cpula aprova ou desaprova. Sistema de comunicaes verticais, descendentes e ascendentes e tambm laterais entre pares. Relacionamento interpessoal onde a confiana j mais elevada, sem, no entanto ser definitiva. Sistema de recompensas e punies com nfase nas recompensas materiais e simblicas, embora ainda ocorram punies.

D. Sistema 4: Participativo. Democrtico por excelncia. Caractersticas: Processo decisorial totalmente delegados aos nveis organizacionais. O nvel institucional define as polticas e diretrizes, controlando s os resultados. Em casos de emergncia os altos escales assumem, mas sujeitam-se ratificao dos grupos envolvidos. Sistema de comunicaes em todos os sentidos. Relacionamento interpessoal em equipes com formao de grupos espontneos. Baseiam-se na confiana mtua entre as pessoas. Sistema de recompensas e punies com nfase nas recompensas simblicas e sociais, mas tambm materiais e salariais. Raramente ocorrem punies e quase sempre so decididas pelo grupo.

Processo DecisrioNa Teoria das Decises de Herbert Simon, cada pessoa participa racional e conscientemente escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. A Teoria Comportamental diz que todas as pessoas na organizao esto continuamente tomando decises relacionadas ou no ao seu trabalho, sendo um complexo sistema de decises.Teoria das DecisesDeciso o processo de anlise e escolha entre alternativas disponveis.

Elementos: Tomador de deciso quem faz a escolha entre vrias alternativas futuras de ao. Objetivos o que o tomador de decises procura atingir. Preferncias critrios que o tomador de deciso usa para escolher. Estratgia o curso de ao escolhido pelo tomador de decises. Depende dos recursos que ele pode dispor. Situao Aspectos do ambiente que envolve o tomador de decises. Resultado o resultado da estratgia escolhida.

Etapas:1. Percepo da situao que envolve algum problema.2. Anlise e definio do problema.3. Definio dos objetivos.4. Busca de alternativas de soluo ou curso de ao.5. Escolha da alternativa mais adequada.6. Avaliao e comparao das alternativas.7. Execuo da alternativa escolhida.

Decorrncias: Racionalidade limitada a tomada de decises baseia-se em pressuposies. As decises relacionam-se apenas com alguns aspectos da situao. Imperfeio das decises Por no haverem decises perfeitas, o critrio na deciso a eficincia. Relatividade das decises A escolha de uma alternativa implica na renncia das outras, e como conseqncia, surgem novas alternativas ao longo do tempo. Hierarquizao das decises H uma hierarquia que determina o que um meio e o que um fim. Racionalizao administrativa o comportamento planejado e orientado para alcanar objetivos de modo adequado. Influncia Organizacional A organizao retira a deciso dos participantes, e por meio de um processo prprio, decide por eles, dividindo tarefas, definindo padres de desempenho, criando um sistema de autoridade, proporcionando canais de comunicao e treinando e condicionando as pessoas.

Homem AdministrativoO homem administrativo decide sem poder procurar todas as alternativas possveis, contentando-se com o que tem ao seu alcance, mesmo sendo um mnimo, que na situao por ele considerado o mximo possvel. O termo satisficer foi introduzido por Simon por esta razo.

Comportamento Organizacional o estudo da dinmica das organizaes e como os grupos se comportam dentro delas. Nas empresas ocorre uma troca de interesses onde as pessoas cooperam com as organizaes, desde que estas contribuam diretamente para o alcance de seus objetivos pessoais.

Teoria do Equilbrio organizacionalConceitos bsicos:a. Incentivos ou alicientes. So os pagamentos que a organizao faz aos seus participantes.b. Utilidades dos incentivos. Varia de indivduo para indivduo de acordo com suas necessidades pessoais.c. Contribuies. So os pagamentos feitos por cada participante organizao.d. Utilidade das contribuies. o valor do individuo para que a organizao alcance seus objetivos.

Postulados Bsicos:a. Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de muitas pessoas. So os participantes da organizao;b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivo (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao;c. O participante s manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;d. As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;e. A organizao ser solvente e continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

ParticipantesTodos os elementos que recebem incentivos e trazem contribuies para as organizaes. So quatro: empregados, investidores, fornecedores e clientes.

Teoria da Aceitao da AutoridadeA autoridade no repousa no poder de quem a possui, mas sim na aceitao dos subordinados.

Conflito entre Objetivos Organizacionais e Objetivos IndividuaisAmbas as partes devem dar contribuies mtuas para que cada um alcance seus prprios objetivos porque a interdependncia, a vida e os objetivos de ambos esto irremediavelmente entrelaados, o sucesso de um depende do sucesso do outro. Novas proposies sobre Liderana Likerd aborda quatro estilos de liderana:O autoritrio explorador que baseia-se na punio e no medo. O autoritrio benevolente, que hierrquico e enfatiza mais os prmios que as punies. O consultivo que usa comunicao vertical descendente e ascendente, mas enfatiza as vindas de cima, e finalmente o participativo que usa o processo de deciso de grupos de trabalho que se comunicam entre si.Warren Bennis diz que a liderana uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida e concluiu que lderes tem quatro competncias em comum: Gerncia de ateno. O lder desperta a ateno e comprometimento de quem trabalha com ele e estes passam a querer alcanar o mesmo objetivo. Gerncia do Significado. O lder hbil comunicador, consegue comunicar problemas de maneira simples. Especialistas em dissecar informaes Gerncia da Confiana. Mesmo discordando dos lderes, as pessoas o admiram pela consistncia de objetivos e propsitos. Gerncia de si prprio. O lder identifica e usa seus pontos fortes e busca melhorar seus pontos fracos.

Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao - Chiavenato