resumo alargado livro we the people

Verso condensada, traduzida e adaptada do Livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy, John Buck e Sharon Villines, 2007

Diogo Cordovil S. CordeiroServios: Facilitao e Formao; Consultoria; Mediao de Conflitos

Domnios: Sistemas Organizacionais; Informtica: de Gesto, Portais Web; Relaes HumanasContactos: +351 91 995 03 59; [email protected]; skype: diogocsc

Website: http://www.diogocordeiro.pt

Creative Commons Compartilha Igual: Este texto est disponvel para reutilizao, desde que seja includa a seguinte nota:Verso condensada, traduzida e adaptada de Diogo Cordovil S. Cordeiro - http://www.diogocordeiro.pt, do Livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy, de John Buck e Sharon Villines, editado em 2007 por Sociocracy.Info,

ndiceSobre mim e o contexto deste texto.....................................3Agradecimentos....................................................................4Introduo.............................................................................5nicio da Verso Condensada...............................................6Sobre os Autores...................................................................6Contexto e utilizao da Sociocracia...................................6Uma viso histrica da Sociocracia.....................................7Tomadas de Deciso Inclusivas..........................................10

1 Princpio de Governao - Consentimento...............122 Princpio de governao Crculos semi-autnomos......................................................................................14

A Viso ..............................................................................14A Misso.............................................................................15Objetivos............................................................................15

Diferenciar-se de outros objetivos................................16Descrever de forma a que o cliente entenda.................16

O Processo de produo.....................................................17Orientao..........................................................................19Medio / Apreciao.........................................................19O Processo Circular............................................................19Diviso de tarefas e delegao...........................................20Desenvolvimento................................................................20Estrutura e Governao......................................................21

3 Princpio de Governao - Dupla-Ligao..............21Processos Circulares...........................................................21Liderana............................................................................22

4 Princpio de Governao Eleio de Lderes........22Precaues...............................................................23

Liderana como frmula resultante do Trabalho..........24Planeamento Estratgico...............................................25

O processo de planeamento estratgico numa organizao sociocrtica.........................................25

Remunerao Justa e Organizaes Livres........................26Auto-Optimizao........................................................27Transparncia................................................................27Sistema de Compensao Sociocrtico........................27

Salrio base garantido.............................................28Salrio varivel.......................................................28Medir atravs do dinheiro.......................................29Sem proprietrios, sem escravatura........................34

Implementao...................................................................34Perfis de um crculo......................................................35

Lder Operacional...................................................36Facilitador(a)...........................................................36Secretri@ e Guardi(o) do Livro de Registos.......36Representante(s)......................................................37

Reunies de Crculo......................................................37Ronda de Abertura..................................................38Aspectos administrativos........................................39Contedo.................................................................39Ronda de fecho.......................................................39Actas e Livro de Registos.......................................40

Rondas e Consentimento..............................................41Rondas.....................................................................41Decises por consentimento...................................42

Apresentao de proposta..................................42Questes de clarificao....................................43Ronda de Reaes Rpidas...............................43Ronda de Consentimento..................................43Melhorar a proposta e resolver objees...........44

Organizar Trabalho produzindo Organizao...............44Bibliografia.........................................................................46

Livro de referncia........................................................46Websites consultados....................................................46Livros, filmes e media .................................................46

Anexos................................................................................47Anexo 1 Diagrama de 9 blocos..................................47Anexo 2 Guia para Reunies de Crculo (Processos)47

Formato das Reunies.............................................47Membros do crculo e suas funes........................48Processo de Consentimento....................................48

Consentimento Simples.....................................48Consentimento a uma proposta (Formato Curto)...........................................................................49Consentimento durante a criao de uma proposta (Formato Longo)................................49Definir o Processo de Trabalho de um Crculo. 50

Anexo 3 - Guia para o processo de implementao.....50Anexo 4 Guia para Livros de Registo.......................52Anexo 5 Vantagens da sociocracia............................53


Sobre mim e o contexto deste textoEmbora neste texto seja construdo maioritariamente sobre o trabalho de outras pessoas, escolho dar a conhecer um pouco de mim, na medida em que acredito ser relevante conhecer um pouco do contexto da pessoa que traduz/adapta para que se possa compreender tambm as palavras que ela escolhe utilizar. Fao-o tambm por uma necessidade de reconhecimento pelo trabalho que fiz, de clareza perante os meus objetivos com este texto e tambm para me dar a conhecer enquanto profissional nesta rea da criao e desenho organizacional, seja como consultor ou facilitador.

Desde que comecei a trabalhar, em 2007, estive prximo do mundo dos processos organizacionais, de suporte ao funcionamento de uma empresa. Em 2008 comecei a interessar-me pelo tema do Comportamento Organizacional. Depois de ter co-fundado uma empresa tecnolgica de elevado potencial de crescimento (startup), de me ter deparado com diversos desafios de comunicao, definio de perfis e estruturao de trabalho e sem conseguir na altura justificar uma abordagem de trabalho colaborativa e de capacitao do indivduo atendendo e ajudando o mesmo no seu desenvolvimento pessoal deparar-me com a Sociocracia em 2013 foi para mim uma aragem refrescante.

Aps a participao remota num workshop em 2014 comecei o meu estudo profundo deste sistema de governana atravs da leitura do livro a que este texto refere. Participei desde ento em mais 2 workshops de aprofundamento e co-organizei 2 palestras e um workshop com facilitadores internacionais. A par deste estudo terico/formativo, comecei tambm a implementar partes deste sistema em alguns grupos onde estou envolvido, desde um projeto de aprendizagem local (www.projectget.org) a um movimento nacional de mediao de conflitos (www.mediacaoconflitos.org) que est no seu primeiro ano de vida at co-criao do grupo Sociocracia Portugal (http://www.sociocracia.pt), que tem em vista a promoo, divulgao e prtica da Sociocracia.

Esta abordagem prtica permite-me olhar a estes contedos de forma crtica e observar tambm real importncia da componente formativa e de aprendizagem contnua destes processos e mtodos.

Neste contexto, a criao desta verso condensada de um dos livros mais significativos na difuso da Sociocracia a nvel mundial, surge como um passo importante no meu estudo e em simultneo com a minha estreia na facilitao de oficinas de introduo Sociocracia, tendo em vista a sua melhor compreenso e aplicao prtica.

A redao do texto em portugus est associada misso de divulgar a Sociocracia em Portugal (no contexto do grupo Sociocracia Portugal) e, porventura tambm, noutros pases de lngua portuguesa.

Desejo que possa usufruir e aprender com este texto e mais que isso, que o mesmo @ possa inspirar a implementar a Sociocracia ou um sistema similarmente empoderador do indivduo social no contexto em que vive ou que possa vir a encontrar.


AgradecimentosA redao deste texto, com uma traduo livre e por deciso prpria, deve agradecimentos a todas as pessoas que me tm acompanhado ao longo do mesmo: Oriana Brs pela reviso deste texto, ao facilitador Frands Frydental pelo seu convite a ir aprender e estudar e desafiar-me a aprender facilitando. Ao Rakesh Rootsman Rak por me ter dado a oportunidade de o acompanhar enquanto c esteve. Ao James Priest pelo seu trabalho contnuo em prol da Sociocracia e da Sociocracia 3.0 e naturalmente aos autores deste livro, John Buck e Sharon Villines, pelo seu trabalho consistente expresso neste livro e cuidado constante em explicar corretamente os conceitos, sem esquecer a histria por detrs deles.

Agradeo tambm Alexandra, pela co-organizao dos eventos do Rakesh no mbito da Comunidade Joo Sem Medo, Patrcia Paixo e ao Manuel Loureno com quem iniciei o grupo Sociocracia Portugal e Laura Marin pelo caminho conjunto que temos vindo a realizar neste mundo da Sociocracia.

Agradeo ainda a todos os annimos que me tm vindo a apoiar neste percurso da melhor compreenso dos sistemas de governana e sua implementao e a todos os que no lhe dando nomes, vo aplicando os seus principios prticos no seu dia-a-dia, de forma mais ou menos consciente, por me permitirem olhar estes temas de um lugar de perspetiva e a olhar tambm ao contexto cultural onde se pretendem/podem aplicar.

Por fim, agradeo Oriana, minha companheira, cujo incentivo escrita foi significativo para que este texto pudesse chegar ao ponto actual.


Introduo

O Livro We The People, em que este texto se baseia, est estruturado em trs grandes partes e vrios anexos. Uma primeira parte com uma viso histrica sobre a Sociocracia, uma segunda parte onde constam mtodos e conceitos sociocrticos e alguns motivos que os revelam como eficazes, e uma terceira parte onde os autores apresentam o Como, os procedimentos e tcnicas necessrias transformao da empresa numa empresa com um sistema de governana sociocrtico. Nos anexos do livro apresentam-se exemplos de estatutos de uma organizao sociocrtica, a estrutura dos vrios tipos de processo e alguns artigos histricos sobre sociocracia.

Este texto nasceu como um inteno de resumo e medida que foi sendo escrito, observei a necessidade de permitir que o mesmo fosse auto-explicativo e por isso acabou por se tornar uma verso condensada, havendo umas partes mais resumidas que outras. Uma parte que sofreu pouco do efeito de resumo e mais da traduo direta foi a do captulo Medir atravs do Dinheiro, pois tendo nomenclatura algo especializada e um raciocnio contabilstico que no est normalmente integrado no conjunto de competncias transversais, optei por manter a maior parte da sua estrutura e texto, com a ressalva de eventuais transformaes inerentes traduo.

Ao longo do texto encontrar-se-o algumas notas de traduo que expressam adaptaes que fiz alinhadas com a minha interpretao do livro original, sustentada pelo meu estudo prtico da aplicao da Sociocracia e a minha vivncia enquanto nativo portugus. no entanto possvel que haja por vezes algumas palavras que num local aparecem com um nome e noutro com outro, como p.ex o caso da palavra Aim, que no livro apresentado como um resultado esperado, um produto ou servio transacionvel e escrito na perspetiva do cliente. A palavra que melhor encontrei fazendo a ponte com a gria organizacional foi oferta, dado o contexto de produto ou servio, mas pode tambm acontecer utilizar as palavras objetivos ou resultados esperados para representar a mesma palavra, de acordo com o contexto.

Este texto no visa substituir o livro e recomendo desde j a todos a sua leitura, no sentido de observarem com os vossos prprios olhos e tecerem as vossas prprias consideraes.

Expresso, ao traduzir e condensar, a minha interpretao das palavras do livro, numa forma que quis manter ao mximo fiel ao original, ao mesmo tempo que introduzi algumas notas pessoais ou de pesquisa individual.

Todas as sugestes de correo/adaptao/alterao a este texto sero bem-vindas.

Lista de palavras chave cuja traduo suscitou interpretaes diversasAim Objetivo / Resultado esperado / Finalidade / PropsitoLeading Orientao/Conduzindo a/IniciaoPolicy Poltica/Norma/Princpio/Forma de funcionamentoDoing Ao, Agir, Implementar


nicio da Verso Condensada

Todo o texto em seguida tem como base o livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy

Sobre os Autores

John Buck foi o primeiro ingls-nativo a obter a certificao no Centro de Sociocracia em Roterdo.John Buck tem experincia enquanto gestor quer no sector pblico quer no sector privado corporativo. Hoje em dia CEO da empresa Governance Alive, uma empresa de consultoria que especializa em novos mtodos organizacionais. Vive com a mulher em Silver Spring, MD.

Sharon Villines escritora e artista e mentora no Empire State College, onde foi mentora de estudantes adultos nas artes, incluindo gesto na rea das artes e serviu diversos comits de governana. Tem experincia diversa em organizaes sem fins lucrativos, sindicatos, universidades, escolas, grupos religiosos e polticos, co-habitao e outras empresas cooperativas tendo como base o apoio a outros para compreender e implementar os princpios e mtodos sociocrticos. Vive numa comunidade de co-habitao em Washington, EUA.

Contexto e utilizao da Sociocracia

A Governana Sociocrtica tem por base os valores e experincia da democracia e das descobertas cientficas do sculo XX (ciberntica) para criar um sistema mais participativo e inclusivo.

A Sociocracia deriva o seu nome do Latim socius, que pode ser interpretado por scios ou companheiros ou mais concretamente grupo de pessoas que tem ligao entre si1, e do grego cracia, que significa dominado/regulado por. Tem a mesma origem que sociologia, bem como outras palavras que referem estudos ou atributos de grupos sociais como por exemplo socialista ou socialismo. A confuso da sociocracia com socialismo pode acontecer pela semelhana das palavras e pelo facto de ambas terem a ver com formas de governana. No entanto o socialismo advoga propriedade central e controlo dos meios de produo, capital, terra e propriedade e funciona atravs de uma entidade central. A sociocracia, pelo contrrio, assume uma economia de mercado e advoga as organizaes livres, propriedade delas prprias.

A existncia da confuso com socialismo levou a que algumas pessoas utilizassem outros nomes para falar da sociocracia (ex: governana dinmica, democracia por consentimento, governana circular). O ttulo do livro We The People (Ns o Povo), foi escolhido propositadamente, sendo as

1 Esta ltima interpretao grupo de pessoas com ligao entre si baseada na definio de Sociologia identificada em http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/sociology, a 3 de Agosto de 2015, que refere que Sociologia a cincia que estuda as relaes entre as pessoas que pertencem a uma comunidade ou aos diferentes grupos que formam a sociedade.


primeiras palavras da constituio americana.

Os princpios sociocrticos foram desenhados para permitir que as pessoas possam criar as suas prprias constituies dentro das organizaes em que participam. A Constituio um conjunto de polticas que atribuem direitos e privilgios, definem limites sobre comportamento aceitvel e atribuem responsabilidades. Isto significa que todos os membros de uma organizao, no que sua aco diz respeito e dentro dos princpios gerais da organizao, podem determinar como que vo atingir os seus objectivos, como que o seu trabalho feito e por quem e quais as competnticas e recursos necessrios a desenvolver para continuarem competitivos.

A Sociocracia tanto conservadora como revolucionria, apoiando quer a produtividade quer a liberdade individual. A sociocracia permite que tanto as vozes do operador de mquinas como a do director executivo sejam ouvidas.A Sociocracia j mostrou a sua aplicabilidade na Holanda, em divises da Shell, da Heineken, Mars e Pfizer, e mostrou que permite maior produtividade. Tem alterado a relao entre trabalhadores e gestores por ser menos adversarial e permitir maior proteo dos direitos dos trabalhadores.

No final dos anos 60 e incio dos anos 70, nos Estados Unidos, vrias organizaes alternativas excluiram o voto por maioria pois por definio o voto por maioria implica a criao de uma minoria, e como as mulheres e pessoas de cor eram minorias em muitas organizaes, a governana pela maioria exclua estes grupos de serem ouvidos de forma igualitria.

Sharon Villines teve a experincia de utilizar o consenso numa escola criada por um conjunto de pais. Foi essa escolha que permitiu que uma pessoa minoritria (a nica de cor e que no tinha um emprego estvel) bloqueasse o processo a certa altura e permitisse que todos os outros acabassem por concordar com ela. Embora este processo tenha chegado a bom porto, a verdade que nem todos chegam e o tempo que se demora a tomar decises muito desgastante e muitas vezes o que acaba por acontecer que as pessoas cedem as suas posies maioria ou a um lder especfico. Assim como muitos grupos rejeitaram o voto por maioria para tomar decises tambm rejeitaram procedimentos parlamentares (nomeadamente Robert's Rules of Order2).

Uma viso histrica da Sociocracia

A palavra Sociocracia remonta ao incio do sculo dezanove com August Comte, filsofo e socilogo francs, e surge mais tarde com o socilogo americano Lester Frank Ward.Permaneceu uma teoria at dcada de 1940, quando Kees Boeke, um educador e activista da paz holands desenvolveu o primeiro sistema sociocrtico funcional utilizando-o para governar a sua escola privada residencial, que comeou como escola primria. Na dcada de 1970, o empreendedor e engenheiro electrotcnico Gerard Endenburg utilizou a ciberntica e o pensamento de sistemas para desenvolver os princpios de Boeke para um mtodo de governana que podia ser utilizado em larga escala. Gerard Endenburg era filho de dois activistas polticos que depois da segunda guerra mundial decidiram criar a empresa Endenburg Electrotechniek com o intuito de mostrar que as ideias que eles defendiam eram economicamente viveis. Mais tarde, depois de ter feito carreira

2 Podemos encontrar, a 12 de Maio de 2015, as regras de ordem de Robert em http://www.rulesonline.com/


como engenheiro, e ter patenteado a coluna plana (utilizada p.ex nos telemveis), enquanto trabalhava na Philips Electronics, Gerard foi desafiado pelo pai a testar as competncias de gesto, sugerindo que Endenburg levasse uma empresa recm-comprada do prejuzo para o lucro, o que ele fez em menos de um ano e levou a que a empresa se fundisse com a Endenburg Electrotechniek. Gerard acabou por assumir o papel de director executivo desta empresa.

Entre as aces que Gerard Endenburg implementou encontram-se:

a redefinio do sistema de remunerao dos trabalhadores da empresa, onde utiliza uma base fixa e duas componentes de remunerao peridica varivel, uma de curto prazo e outra de longo prazo.

a deciso atravs do consentimento (que evita a questo subjacente ao consenso que requer um conhecimento mtuo forte para realmente funcionar eficazmente) que tem que ver com a ausncia de objees impeditivas. O consentimento respeita o princpio de Boeke de que importante haver amor e confiana entre os presentes para se poder atingir estados elevados de deciso, ao mesmo tempo que no exige que haja amor e confiana para que se possam tomar decises acertadas, havendo um entendimento comum do que ou no impeditivo

um sistema organizacional baseado em crculos3 de deciso, estendendo o que era normalmente tarefa dos gestores (pensar na forma e mtodo de trabalho) aos trabalhadores.

Dupla-Ligao como o nmero de pessoas participantes de um crculo limitado, necessrio haver um sistema de representao. Lickert introduziu a figura do gestor e Endenburg concluiu que no era vivel que o gestor transmitisse a informao em dois sentidos, sendo necessrias duas pessoas, uma para representar o crculo-pai no crculo-filho e outra para representar o crculo-filho no crculo-pai.

Eleio de Pessoas para Funes e Tarefas, por consentimento A necessidade de destacar o processo de nomeao vem da observao de Endenburg de que as pessoas mostravam relutncia em consentir sobre quem faz o qu. Este processo tem demonstrado ser uma boa forma de as pessoas se sentirem ligadas ao crculo.

A validao do mtodo desenvolvido por Endenburg surgiu em 1976, quando a indstria holandesa de produo de barcos fechou devido concorrncia japonesa. Quase metade dos trabalhadores da empresa estavam alocados a esta indstria fazendo as ligaes eltricas dos navios. Dois dos directores externos envolvidos no Crculo de Topo da empresa disseram que a experincia sociocrtica devia terminar e foram anunciados despedimentos colectivos. Um maquinista do crculo de fabrico que no estava includo nos despedimentos sugeriu no seu crculo que se utilizassem os fundos de reserva da empresa, que a empresa desse formao de vendas aos trabalhadores da indstria dos barcos e que eles fossem obter mais oportunidades de negcio. O crculo de fabrico elegeu-o para apresentar a proposta ao crculo geral e no crculo geral alteraram a proposta e elegeram-no para a apresentar no crculo de topo. Em resultado os dois directores externos despediram-se por acharem que o maquinista no devia estar ali e a proposta do maquinista, com alguns ajustes adicionais no crculo de topo, foi implementada e permitiu que a maioria dos despedimentos fossem cancelados, provando assim a validade do mtodo.

3 Pag 43 We The People A palavra crculo surge de uma traduo de kring, que apresentada como arena ou mesa redonda, como local onde se tomam decises entre pares.


A questo final que Endenburg endereou foi a do poder na organizao. Enquanto scio maioritrio ele podia sempre ter uma palavra final sobre a empresa. Alterou os estatutos da empresa e tornou a empresa dona dela prpria, protegendo assim a empresa de compras externas ou da vontade de um indivduo e assegurando que seria necessrio existir consentimento para tomar decises estruturais na empresa.

Gerard Endenburg, j retirado da empresa, criou entretanto o Centro de Sociocracia em Roterdo que apoia o desenvolvimento da governana sociocrtica e treina consultores que implementam este sistema a nvel mundial.


Tomadas de Deciso InclusivasUm dos primeiros passos na constituio de uma organizao perceber quem que toma as

decises. Decidir isto determinar a forma como a organizao ser gerida/governada. Dever ser uma monarquia gerida pela sua famlia e descendentes? Ou ser uma democracia gerida pelo voto da maioria? E quem que ter direito ao voto? Ser que deve ser antes uma autocracia, onde voc o autocrata? Talvez um autocrata benevolente que utiliza mtodos de gesto participativa?

Se for a sociocracia, todas as pessoas afectadas por uma deciso fazem parte do processo de tomada de deciso. Em vez das polticas de funcionamento serem definidas apenas pelos gestores, directores e administradores, todas as pessoas da organizao tm uma palavra a dizer. Se todos os membros estiverem alinhados com os objectivos da organizao e se entregarem verdadeiramente aos mesmos, ento h uma grande probabilidade da organizao ser eficaz, produtiva e extraordinariamente poderosa. Se uma pessoa falha, a eficincia e eficcia da organizao como um todo prejudicada.

A forma que as organizaes sociocrticas tm para envolver as pessoas fazendo com que os processos de funcionamento sejam concebidos com a participao e consentimento das pessoas que so mais afectadas por eles.

Os mtodos de tomada de deciso autoritrios comearam por ser utilizados nas estruturas teocrticas, onde havia pessoas que representavam os deuses e falavam em nome deles. Mais tarde os reis foram assumindo o lugar dos deuses, e mais tarde os proprietrios das terras, das empresas, assumiram esse papel. Embora as polticas nacionais tenham vindo a adoptar sistemas democrticos, ao nvel de gesto das organizaes, a liberdade poltica ainda tem alguns passos a dar.

Rumo eficincia nas tomadas de deciso, ao longo do tempo procurou-se aproximar a gesto da cincia, recolhendo dados sobre produtividade dos trabalhadores, como se de partes mecnicas de um sistema se tratassem. Frederick Winslow Taylor, que d o nome ao Tailorismo, chegou a ir ao ponto de identificar os movimentos necessrios para transportar tijolos ou apanhar carvo p. Henry Ford decidiu simplificar e fragmentar as tarefas da linha de produo, reduzindo a necessidade de especializao e criando o termo gesto ao minuto onde media e analizava todos os minutos dos trabalhadores. Isto levou a que trabalhadores fossem internados em hospitais psiquitricos, e que a taxa de sadas da empresa fosse de 380%. (A certa altura, precisava contratar 963 trabalhadores para manter 100).

Em 1963, Richard Cyert e James March apresentaram o estudo A Behavioral Theory of the Firm (Uma Teoria comportamental sobre a Firma) onde concluram que as decises que so feitas em situaes de mudana e imprevisveis no podem ser feitas com base em regras pr-determinadas. As decises eram feitas a cada instante baseadas no que as pessoas aprenderam enquanto trabalhavam num contexto particular com um conjunto particular de pessoas.

Estas concluses esto alinhadas com a do autor Herbert Simon que conclui que impossvel estar 100% certo de algo, dado que no existe informao 100% fivel sobre o futuro. Simon verificou tambm que o processo de tomada de deciso influencia ele prprio as decises a tomar.

Como percebido por estes trs autores, a tomada de deciso um processo fundamental para o funcionamento dirio das organizaes, e assim o governo das organizaes passa por criar um sistema aberto no qual os processos de tomada de deciso e a pessoa que toma efectivamente as decises podem adaptar-se e funcionar num ambiente dirio constantemente em mudana. Para compreender como que os mtodos desenvolvidos por Endenburg endeream o problema


relevante definir o que uma deciso. Deciso um evento complexo ou um conjunto de eventos complexos com vrias ramificaes uma escolha entre alternativas. Tome-se o exemplo do Charles. Charles chega ao escritrio uma certa manh, pendura o seu casaco, observa a luz vermelha no telefone fixo a piscar. Sabendo que est preparado para a sua reunio matinal, decide que tem tempo suficiente para ir beber um caf antes de responder a mensagens. Dirige-se copa, enche o seu caf e depois decide juntar-se a dois colegas numa conversa acerca de rumores sobre um caso entre a sua chefe e um homem atraente no departamento de Contabilidade. Depois de alguns instantes, Charles decide retirar-se da conversa e voltar secretria. Tenho mesmo de ficar de fora deste tipo de conversas, pensa o Charles consigo mesmo. So um desperdcio de tempo. Neste exemplo, Charles foi o decisor e fez as suas escolhas de entre vrias opes possveis. Neste exemplo, Charles um decisor autocrata, no sentido de que ele ditou a si mesmo o que devia fazer. Porque Charles gostava de caf e sentia-se com sono, escolheu beber caf conscientemente. A escolha dele foi consciente, o processo de deciso autocrtico. Podia no ter sido. Se Charles estivesse a seguir uma dieta ou houvesse um ritual religioso que lhe dizia para tomar caf todas as manhs, o processo que Charles estaria a seguir seria teocrtico (teo baseado em Deus ou num sistema de princpios pr-estabelecido). Se os colegas de Charles tivessem um clube de caf, poderiam votar qual o tipo de caf a comprar a seguir e estariam a seguir um sistema democrtico.

Todas estas formas so mtodos que podem ser utilizados para tomar decises.No exemplo de Charles, as suas primeiras 3 decises: decidir ir bucar caf, decidir juntar-se conversa e decidir sair dela foram todas decises operacionais, que o Charles fez ao longo do sua rotina matinal. A quarta deciso que Charles fez, a declarao de que se devia manter afastado deste tipo de conversas foi uma deciso normativa4 pessoal.

Existem assim dois tipos de decises: normativas e operacionais.

Uma deciso normativa enquadra um conjunto de decises operacionais futuras, estabelecendo objectivos, normas e limites. Pode alocar recursos, incluindo pessoas, clarificar valores, estabelecer planos ou especificar procedimentos gerais para processos repetitivos.

Uma deciso operacional deriva ou executa decises normativas explcitas ou implcitas no funcionamento dirio de uma organizao. Pode determinar a distribuio diria de trabalho, o manuseamento da correspondncia, a. operao de mquinas, a entrega de servios especficos, etc.

Na Sociocracia implementada por Endenburg, feita uma separao entre estes tipos de deciso, ocorrendo os mesmos em reunies distintas ou no mnimo em momentos distintos no tempo.

Hoje em dia em muitas organizaes o que acontece que as decises normativas so tomadas pelas direces, e muitas vezes os trabalhadores no conhecem a estratgia da empresa. No caso das empresas sociocrticas este tipo de decises faz parte da forma de funcionamento da organizao e todos os membros tm parte nelas, ainda que em grupos de trabalho especificos.

A noo de poder normalmente associada capacidade de influncia. Se uma organizao poderosa significar pessoas poderosas, se estas sarem da organizao, a organizao perde poder. Endenburg observou a noo de Potncia5 energtica, que significa trabalho ao longo do tempo, e portanto desenhou uma estrutura poderosa no sentido de que permite a uma organizao realizar

4 Nota, em ingls utilizada a expresso Policy Decision sendo associada a p.ex regras ou politicas de funcionamento. A traduo literal para portugus seria deciso poltica. No entanto, dado ao facto de a palavra poltica estar hoje muito associada s politicas de governo nacionais, optei por utilizar a palavra normativa.

5 Em Ingls, a palavra power utilizada tanto para poder como para potncia, no havendo distino entre as duas


mais trabalho ao longo do tempo.

Para poder aumentar este trabalho no tempo e dado que estamos a falar de funes executadas por pessoas essencial que as pessoas se comprometam e adiram ao que est estipulado fazerem. Na teoria de gesto tradicional isto seria feito aumentando as capacidades de influncia e persuaso dos gestores de equipa. Endenburg, transferindo o conhecimento cientfico para a gesto organizacional, sabia que a potncia de um motor no definida pelo seu condutor. Um condutor no consegue conduzir um carro com um pneu furado to bem como com os 4 pneus a funcionar bem. Analogias parte, a questo prende-se em perceber como que se podem construir sistemas humanos fortes que no so enfraquecidos pela frico e resistncia.

Um exemplo para elucidar estas noes de compromisso e alinhamento com os princpiosgerais de funcionamento pode ser o de um aquecimento centralizado de uma casa. O sistema tem trs componentes que nele actuam: a caldeira que est na cave, e um termstato que est na parede da sala que composto de um interruptor automtico e um termmetro. A funo da caldeira produzir calor, o termmetro mede a temperatura da sala e envia a informao para o interruptor, o interruptor compara a temperatura da sala com a temperatura desejada e liga ou desliga a caldeira. Comparar os dados medidos no terreno com o que desejado e emitir aces de comando a tarefa base de liderana.O que acontece se um dos elementos ignora as limitaes do outro? Por exemplo, se o interruptor automtico definir que a temperatura a que a caldeira deve aquecer a gua de 120 C e as tubagens da caldeira apenas suportam 100 , os tubos podem derreter!Se os 3 elementos procurassem utilizar o voto por maioria, se ambos o interruptor e o termmetro votassem para que a temperatura fosse acima dos 100, mesmo que fosse 110, e a caldeira votasse contra, as tubagens derreteriam mesma! A nica forma de lidar com esta questo reconhecendo que os 3 elementos tm a mesma importncia para a operao do sistema, e logo importante que todos possam tolerar os comandos de funcionamento.

Em paralelo com os sistemas humanos se uma parte do sistema no funciona, retira o seu consentimento e a frico e a resistncia aumentam ao ponto de o sistema poder deixar de funcionar. Por isso importante que todos possam consentir sobre a forma de funcionamento do sistema.

So apresentados quatro princpios de govenao.

1 Princpio de Governao - ConsentimentoAs tomadas de deciso normativas so tomadas por consentimento. Consentimento significa que nenhum elemento tem uma objeco argumentada e impeditiva ao funcionamento da proposta de princpio/poltica realizada.

Este processo de tomada de deciso assegura que as decises so sempre tomadas de forma a respeitar as necessidades, capacidades e limitaes de todos os que so afectados por elas.

No necessrio que todas as pessoas na organizao consintam sobre todo o tipo de decises, e muito provavelmente nem quereriam faz-lo. O princpio aplica-se aos que trabalham no contexto


de um domnio especfico de actividade. Um domnio de deciso composto por um conjunto de actividades que um decisor (ou grupo de decisores) tem de controlar ou gerir.

Em Sociocracia, cada unidade organizacional constitui um domnio de deciso e tem a responsabilidade pelas decises de poltica dentro do seu domnio de actividade.Espera-se que cada grupo de pessoas defina e especifique a sua prpria cultura, a sua prpria forma de trabalho, no contexto do domnio que lhe atribudo.

Numa organizao sociocrtica, apenas essencial o consentimento sobre as decises associadas a polticas de funcionamento. As decises operacionais do grupo no so normalmente tomadas por consentimento. As pessoas de um grupo definem, por consentimento quais so os mtodos de tomada de deciso que vo adoptar (exemplos: Caos quem quiser pode fazer; Teocrtico, Ideolgico, Mgico ou outros sistemas de crenas definir que amanh feriado religioso; Autocrtico ou autoritrio; Voto de maioria; Consenso; Solidariedade).

tambm importante referir o que uma objeo argumentada e impeditiva. Um argumento uma expresso clara de uma verdade ou caracterstica. Isto no significa que preciso ter discusses filosficas ou matemticas quando se quer apresentar um argumento, mas apenas que o argumento deve ser suficientemente claro e objetivo para que todas as pessoas do grupo possam entend-lo. Um copo de gua tem argumentos, i.e, atributos fsicos que podem ser expressados de forma exacta utilizando linguagem matemtica. No possvel atravessar a mo atravs da parede do copo. O argumento do copo, que a sua dureza, previne. No entanto possvel fazer a mo atravessar a gua que est dentro do copo, pois a gua tem argumentos/caractersticas diferentes. Um carro consente em ser conduzido, at ao momento em que se acaba o combustvel que o faz andar.

Agora, o que faz um argumento ser impeditivo, no contexto do funcionamento de um grupo ou de uma proposta ? As pessoas podem ter maior ou menor tolerncia. No entanto, a partir do momento em que todos consentem trabalhar juntos, importante respeitar os nveis de tolerncia de todos os envolvidos no grupo ! Um exemplo de objeo pode ser Eu objeto poque no posso cumprir as minhas tarefas pelas seguintes razes . Uma objeo diz algo como H qualquer coisa em mim que est em perigo de ir alm da minha zona de tolerncia ou ser incapaz de ir ao encontro dos objetivos se esta proposta for implementada.

importante resolver toda e qualquer objeo impeditiva para que o grupo possa funcionar em pleno.

A forma de detetar objees pode ir alm do que a pessoa diz. Se uma pessoa tiver com os braos para baixo e uma cara desinteressada e no disser que tem objees, o facilitador pode querer perceber com esta pessoa o que a impede de participar.


2 Princpio de governao Crculos semi-autnomosUm crculo uma unidade semi-autnoma e auto-organizada com os seus prprios objetivos. Toma decises de polticas de funcionamento dentro do seu domnio de actividade; delega as funes de planeamento, implementao e avaliao aos seus prprios membros; mantm o seu prprio sistema de memria; e planeia o seu prprio desenvolvimento.

A estrutura de crculos inter-ligados que governam uma organizao sociocrtica assegura a qualidade da sua oferta.

Nas organizaes tradicionalmente autocrticas, as decises de polticas de funcionamento so feitas pelo conselho diretivo e gesto de topo, enquanto nas organizaes sociocrticas, todos os membros tm assento em pelo menos um crculo e participam nos processos de deciso das polticas de funcionamento que governam o seu dia-a-dia. Um crculo individual inclui todas as pessoas que trabalham no contexto de um domnio uma esfera de aco bem-definida.

Os crculos podem ir de uma a quarenta pessoas, incluindo gestores, supervisores, directores, presidentes, trabalhadores, voluntrios, etc. e encontram-se com uma periodicidade regular de pelo menos uma vez a cada 4 a 6 semanas.

Um crculo tpico tem um facilitador, um secretrio e um guardio dos livros de registos. Os livros de registos contm o histrico do crculo bem como as decises actuais que dizem respeito aos processos de trabalho e objetivos do crculo.A responsabilidade do crculo contm todas as actividades associadas concretizao dos seus objetivos. Cada crculo responsvel por produzir a sua prpria organizao e organizar a sua prpria produo.

Exemplos de tpicos para uma reunio de um crculo :Viso, Misso e Objetivos; Polticas de funcionamento e planos estratgicos; Progresso do crculo rumo aos seus objetivos; Desenho de processos de trabalho;Desenho organizacional do crculo e procedimentos que derivam do mesmoFunes e descries de tarefas dos membros do crculoEleio dos membros do crculo para as funes e tarefasRemoo de algum do crculoO Plano de desenvolvimento do crculo

A responsabilidade fundamental de um crculo alcanar os seus objetivos.Tipicamente, para criar organizao relevante: criar a viso, misso e objetivos, desenhar um processo produtivo e um processo circular, desenhar a diviso de tarefas e delegao das mesmas.O ponto de partida mais natural definir os objetivos pois o que se aproxima mais do propsito e preocupaes dirias dos membros do crculo. A Viso e a Misso so mais abstratas e o processo de produo mais concreto.

A Viso A Viso a descrio do futuro tal como o crculo pretende que ele seja. o sonho alcanado


quando os objetivos do crculo so atingidos. A Viso pode incluir factos, sentimentos e valores. Tipicamente uma viso externa que define o mundo fora da organizao aquele que pode ser criado com o trabalho da organizao. Uma viso de um departamento de marketing pode ser Todos os clientes da organizao esto completamente informados e entusiasmados com os produtos da organizao

A MissoA Misso a declarao da abordagem geral do crculo para alcanar a Viso. o que motiva os membros do crculo e reflete a sua relao particular com os clientes ou com a Organizao no seu Todo. Enquanto que a viso define a viso desejada do mundo, a misso olha para dentro e define a responsabilidade do crculo em relao viso.

A Misso a Estratgia do crculo para alcanar a Viso.

No departamento de marketing referido antes, a Misso pode ser algo como Comunicar com os clientes da organizao atravs de todos os meios de comunicao eficazes sobre os produtos da organizao e adaptar a informao aos interesses dos clientes.

Objetivos6Um objetivo descreve um resultado resperado, um produto ou um servio. algo tangvel que pode ser entregue e recebido. Os clientes devem conseguir reconhecer o objetivo e diferenci-lo de outros objetivos, outros produtos ou servios. O crculo deve definir o seu objetivo atravs do ponto de vista do cliente. Um exemplo de objetivo do departamento de marketing pode ser, por exemplo, Organizar conferncias para utilizadores, escrever boletins7 mensais interativos, administrar foruns de utilizadores online e executar um programa de reconhecimento dos utilizadores dos produtos da organizao de forma inovadora.

O Objetivo um indicador que permite avaliar o sucesso e uma base para poder avaliar argumentos contra ou a favor das decises (no contexto do consentimento e das objees). essencial que o objetivo seja definido de forma clara e bem-formulada para evitar a redundncia seja em conversas em torno do mesmo seja na execuo de trabalho.

Para definir um objetivo importante ter em conta trs elementos:

1. Um produto ou servio identificado que

2. Se diferencia dos outros objetivos e

3. Descreve-se de forma a que o cliente/utilizador o possa compreender

Objetivos bem-formulados atraem clientes e previnem-nos de repetir trabalho.

Para saber se se escreveu um objetivo claro, pode-se colocar algumas questes:

6 Em ingls utilizada a palavra Aim. Tendo j utilizado Resultados Esperados, em verdade ao observar a cultura tradicional associada aos objetivos, e de ter ouvido outras pessoas falar em Objectives (nomeadamente James Priest a referir-se a outras pessoas), escolho adotar esta nomenclatura.

7 A palavra utilizada newsletter. A minha tica poder traduzir ao mximo estas palavras para o portugus, de forma a que este texto seja acessvel para quem no domina a lngua inglesa.


Posso comprar algo assim?

Posso contratar algo assim?

E utilizar?

E desfrutar?

Se algum disser algo como O meu objetivo mudar o mundo, poderamos perguntar : Posso comprar 3 mundos mudados? Entrega-me j amanh!. Claramente um mundo mudado no uma descrio de um produto ou servio. Mudar o mundo poderia ser a viso, mas um objetivo/resultado esperado algo que se pode trocar com outra pessoa. preciso tambm ser capaz de o produzir.

Pode-se trocar comida por dinheiro, trabalho por dinheiro e voluntariado por auto-respeito e amor-prprio.

Para criar um bem transacionvel importante indicar como se vai:

1. negociar a troca com o cliente

2. criar o produto ou servio e

3. estabelecer a troca.

Ao escrever os objetivos/resultados esperados pode ser relevante auscultar os clientes atuais e mesmo at os futuros. O que que eles tm a dizer sobre as necessidades deles em relao nossa rea de especialidade? Que produto ou servio pode satisfazer esta necessidade?

Diferenciar-se de outros objetivosComo que a sua cadeira ergonmica se diferencia de outras cadeiras, particularmente outras cadeiras ergonmicas? Qual o seu nicho de mercado?

Por exemplo, se se disser O nosso objetivo manufaturar cadeiras ergonmicas de plstico para a populao idosa no nordeste dos Estados Unidos, torna-se o objetivo mais especfico e claro. Os objetivos so tipicamente sub-objetivos de um objetivo maior. Por exemplo se uma seco de uma loja de roupa tiver como objetivo roupa para criana, poder ser enquadrado no objetivo geral da loja : providenciar roupa a um preo acessvel. Um teatro pode produzir peas, mas faz-lo no contexto de um objetivo cvico de melhorar a educao nas artes nas cidades, em vez de produzir para um teatro da Broadway.

Descrever de forma a que o cliente entenda

Os objetivos devem utilizar uma linguagem clara e acessvel que o cliente possa entender. Os objetivos devem ser vendveis por si mesmos. Assim, se o objetivo da organizao for um produto direcionado a pais/mes, ento na descrio do produto importante colocar informao que qualquer pai/me possa entender. Dito isto, se o produto for desenhado para uma equipa de


especialistas ento poder ser relevante incluir na descrio algumas especificaes tcnicas em concreto.

Alguns exemplos de objetivos, misso e viso8 :

Bombeiros de uma cidadeViso: Uma cidade sem mortes pelo fogo; as menores perdas anuais por incidente do pasMisso: Construir uma infraestrutura exemplar de combate ao fogo

Objetivos: Estaes de bombeiros com pessoal e equipadas a 10 minutos de qualquer casa. Todas as pessoas de todas as idades treinadas em preveno em caso de fogo. Simulacros de fogo em todas as escolas e negcios. Inspees regulares a edifcios.

Servios de informtica para uma empresa grandeViso: Todos os empregados tm acesso a toda a informao necessria para fazer o seu trabalho 24 horas por dia, 7 dias da semana, em qualquer lugar da Amrica do Norte.

Misso: Providenciar acesso remoto a todos os dados da empresa, ao mesmo tempo que a segurana necessria para todos os dados.

Objetivos: Computadores Portteis para todos os empregados que viajam e um portal ligado a servios de internet por satlite.

HospitalViso: Uma rea da cidade onde todos tm acesso imediato a cuidados de sade de elevada qualidade.

Misso: Providenciar cuidados de sade num ambiente acolhedor que apoia doentes e visitantes fsica, emocional, intelectual e espiritualmente.

Objetivos: Servios de Urgncia para traumas ou doenas graves; servios residenciais que permitem visitas da familia 20 horas por dia; Disponibilidade presencial de psiclogos e conselheiros espirituais (ex: padres) 24h por dia, 7 dias por semana para todos os doentes e sua famlia.

O Processo de produoUm objetivo o ponto de partida para desenhar o processo de produo em concreto, o fazer.

Em termos cibernticos, a parte do fazer tem trs fases. Na linguagem de sistemas: Entrada, Transformao, Sada, que se traduzem na linguagem do mundo organizacional em: o crculo estabelece um acordo com um cliente (Entrada); cria um produto ou um servio (transformao) e

8 Ver pg. 157. fig. 12.0 We The People


obtm a aceitao do cliente (Sada). No exemplo do departamento de marketing, para a criao de uma conferncia, a fase de acordo (Entrada) poderia comear uma proposta para uma conferncia baseada nos interesses do pblico-alvo. Criar o servio (Transformao), seria produzir a conferncia em si mesma (definir o local, pensar no material, oradores, etc.) e a aceitao do cliente poderia ser medida primariamente atravs de inquritos de avaliao e eventuais vendas decorrentes da conferncia (Sada).

Para desenhar o processo de produo pode-se utilizar um diagrama/matriz de 9 blocos (ver Anexo1 Diagrama de 9 blocos para diagrama vazio), onde se discriminam as vrias fases do processo. Detalhar cada um dos pontos em pontos cada vez mais prximos da tarefa a executar um processo que s por si permite identificar no s a descrio das tarefas como a descrio dos perfis necessrios para as executar e/ou definir. No esquema seguinte apresenta-se um exemplo do diagrama prenchido para uma hospedaria.

Vocabulrio tpico EntradaDeterminar a relao de

troca

TransformaoGerar os objetos de troca

SadaA troca

Orientao Definir critriosCriar

EvoluirFormularPlanear

Calendarizar

1 Descrever as instalaes e servios ao dispor dos quartos. Definir oramento e procedimentos para a promoo.

Quem:Olinda

4 Criar procedimentos para registo de entrada, contratao e formao de pessoal. Planear e calendarizar os servios de manuteno dos quartos.

Quem:Olinda

7 Determinar mtodos e procedimentos para facturao e pagamento dos servios. Criar mtodos para encorajar os clientes a regressar (fidelizao).

Quem:Guilherme

Aco ArranjarOrganizar

ProvidenciarManter

Executar

2 Promover e registar novos clientes.

Quem: Susana

5 Providenciar servios aos clientes. Decorar e manter os quartos e as outras instalaes. Contratar, formar e gerir o pessoal.

Quem: Susana

8 Executar as aes necessrias sada do cliente (checkout), pagamento e verificao da satisfao do cliente.

Quem: Jorge

Medio/Apreciao ReverRegistar

QuantificarVerificar

3 Registar como que os clientes souberam dos quartos e o que que os fez vir.

Quem: Susana

6 Registar dados sobre a interao com os clientes, custos , falhas de servio, etc.

Quem: Susana

9 Registar eventuais problemas com checkout. Analisar a satisfao do cliente.

Quem: Susana

Cada uma das clulas poderia ser dividida em trs blocos tambm (entrada, transformao e sada).O processo para desenvolver uma proposta complexa tem as trs fases de entrada, transformao e sada (ver em anexo Consentimento durante a criao de uma proposta (Formato Longo)). Tipicamente as organizaes focam-se no processo de transformao/ao e no organizam os processos de orientao e medio e isso pode levar a redundncia e desperdcio de recursos.

No desenho de um processo de trabalho geralmente mais simples comear pela fase de ao e preencher primeiro estes passos. A partir do momento em que estes esto definidos, avana-se para os passos de orientao e medio/apreciao. Ou seja, assim que se tiver decidido o O qu (a ao), avana-se para o Como (a orientao) e depois ento para a recolha dos dados que


permitem saber se se est a caminhar na direo certa (a medio/apreciao).

OrientaoComo impossvel prever o futuro, essencial que haja uma boa liderana e orientao das aes. Uma medida da qualidade da orientao a rapidez de resposta a problemas.

O papel de tomar decises de orientao quando algo foge ao previsto cabe tipicamente ao responsvel operacional.

Um lder eficaz ir resolver os problemas de forma gil e em seguida ir perguntar-se de que forma que a estrutura e polticas que eu ajudei a estabelecer podem contribuir para este problema?. Assim, as polticas de funcionamento devem ser examinadas sempre que algo no ocorre de acordo com o previsto estariam elas desfasadas da realidade ou ter sido uma situao excepcional como que se pode lidar com as excepes?

Para poder fazer esta anlise importante que a fase de orientao esteja bem-definida.

Medio / Apreciao

Para retratar esta fase tome-se o exemplo de uma ciclista. Para conduzir uma bicicleta precisa de medir cautelosamente. Por exemplo, os olhos recebem uma imagem do ambiente em redor e os seus ouvidos internos avaliam o ambiente para conduzir eficazmente. O princpio similar para todos os processos de tabalho. Para a fase de ao a ciclista deve orientar e medir. Para se orientar precisa de ter informao disponvel sobre o efeito da sua ao : preciso haver medio/apreciao. Assim, todos os passos do processo precisam de ter uma forma de se medirem. preciso ter cautela ao desenhar estes processos pois podem ser bastante volumosos e desmotivadores. Para assegurar a qualidade do sistema de medio, pode-se perguntar quo bem que a medio reflete os processos que est a medir. Se o capito de um navio grande, impotante saber como que o motor est a funcionar. O Capito precisa de estar no convs e no pode ir olhar para o motor presencialmente. Precisa de confiar nos instrumentos de medio. No painel de bordo encontra a temperatura do motor, o nvel do combustvel, a velocidade.

A representao abstrata de caratersticas concretas a essncia da medio. Atravs de uma representao numrica pode-se analisar e comparar informao de uma forma que no possvel atravs de outros tipos de medio.

O Processo CircularO crculo organiza-se dinamicamente incluindo as fases de medio e orientao9, a par com a

9 A palavra original leading, que traduzi para orientao dado o contexto em que se situa : representa o passo de orientao da aco, estando associado fase de planeamento (reforado por http://www.linguee.pt/ingles-portugues/traducao/leading.html)


fase de aco10 como parte do seu funcionamento. Este processo de iniciao-realizao- medio incorpora um ciclo de retorno11 no processo de trabalho e essencial para corrigir e melhorar os produtos ou servios do crculo.

A razo para incluir as 3 fases dentro de um crculo em vez de as separar entre diferentes departamentos de permitir que cada membro do crculo esteja preparado para lidar com os imprevistos dos contextos reais de trabalho.

Diviso de tarefas e delegaoCada crculo atribui as funes principais aos seus membros. Para tarefas dirias, o crculo pode decidir dar ao responsvel operacional a responsabilidade para alocar trabalho de forma autocrtica. Para outras tarefas, os trabalhadores podem escolher sorte, votar ou assumir responsabilidades rotativamente. Em todos os casos o crculo decide por consentimento qual vai ser o processo que ser usado e quem ser responsvel pela sua execuo.

importante distribuir tarefas no s para a fase de ao mas tambm para a fase de orientao e medio. Tipicamente uma pessoa tem uma funo de ao num passo e mediao ou orientao noutro. Um exemplo de um cabeleireiro de grande adeso que usa a estrutura sociocrtica tem uma recepcionista que acolhe as pessoas, seguindo-se algum que lava o cabelo para preparar para o processo de corte. A pessoa que lava o cabelo (fase de ao) tambm responsvel por medir a atividade da recepcionista perguntando Ofereceram-lhe uma chvena de ch enquanto aguardava? ou O que que acha da nova decorao que temos na sala de espera?. Depois de o cliente seguir para a prxima fase do processo, a pessoa que lava cabelo aproveita o momento para registar o retorno da cliente num carto. No final do dia, distribui todos os cartes preenchidos para a pessoa responsvel pela orientao (fase de definio de polticas) sobre como os clientes devem ser recebidos e como a sala de espera deve ser decorada.

Assim, no diagrama de 9 blocos, o nome da pessoa que lava o cabelo estaria na parte da ao para lavar o cabelo e na parte de medio para as atividades do recepcionista e aspeto da sala de espera.

A distribuio destas tarefas pode ser feita por consentimento no crculo ou o crculo pode delegar a alocao destas tarefas ao lder operacional. A distribuio de tarefas e revalidao dos objetivos deve ser feita periodicamente (no minimo de 2 em 2 anos).

DesenvolvimentoPara que um crculo possa crescer e adaptar-se realidade necessrio haver espao para investigao, aprendizagem e ensino. Cada crculo define estas actividades e faz a sua auto-gesto.

Cada crculo define assim novos processos e produtos dentro da sua rea de responsabilidade e de acordo com as necessidades que esto em constante mudana.

10 Em ingls doing11 Feedback loop


Gerard Endenburg recomenda que sejam reservados 5% dos recursos (tempo e dinheiro) da empresa para esta fase de desenvolvimento. Cada membro do crculo tem um plano de desenvolvimento individual e acesso ao plano do crculo nos seus registos pessoais.

Estrutura e GovernaoAs organizaes sociocrticas so dinmicas por princpio e desenho. Tm includa nas suas bases a capacidade de mudar a sua prpria de funcionamento para rapidamente se ajustarem s mudanas no mundo exterior.

3 Princpio de Governao - Dupla-LigaoA ligao entre dois crculos uma ligao dupla constituda por um lder operacional e um ou mais representantes que participam activamente nas tomadas de deciso dos crculos pais.

Os representantes de um crculo tm como capacidade a comunicao das preocupaes dos membros do crculo para o prximo crculo pai (crculo A na fig. em baixo) , bem como a capacidade de pensar ao nvel de abstrao desse crculo pai.

O lder operacional responsvel por gerir o crculo filho (O crculo B na figura) e comunicar as necessidades da organizao a este.

Estes dois papis no podem ser atribudos mesma pessoa pois a fase de iniciao e medio precisam de ocorrer em separado e simultneo.

Processos CircularesOs processos de retorno12 so essenciais para poder incluir as mudanas da realidade nos processos de funcionamento. tambm a informao de retorno que nos permite perceber se estamos ou no no caminho que desejamos. Avaliar e agir segundo o retorno permite optimizar e alterar o nosso comportamento.

Para desenhar um bom processo de retorno precisamos de clarificar o que queremos saber e quando que precisamos saber isso. No exemplo do aquecimento central, a informao de retorno necessria era a temperatura. O painel de instrumentos de um avio ou de um carro um instrumento que permite transmitir esta informao de retorno. O circulo de iniciao-realizao-

12 feedback


Circ. A

Circ. B

medio um processo circular que permite conduzir um sistema dizendo-lhe quando arrancar, parar ou mudar. No sistema de aquecimento central o termstato fornece informao de retorno ao interruptor para que este saiba quando ligar ou desligar a caldeira. Em estruturas organizacionais autocrticas, o gestor pode ignorar a informao de retorno. Em estruturas sociocrticas no pode, porque o princpio de consentimento impede que o retorno seja ignorado dentro dos crculos, e o princpio da dupla-ligao faz com que o retorno seja transmitido entre crculos.

H pelo menos quatro formas de conduzir/gerir :

Esttica Passiva: Esconder / Recolher (ex: uma tartaruga que recolhe a cabea e pernas para se proteger do perigo)

Esttica Activa: Fugir (Muda-se de local, p.ex)

Dinmica Passiva: Reagir (Se as salas de aula esto cheias, criam-se mais salas)

Dinmica Activa: Antecipar (Prever acontecimentos, Acompanhar as taxas de nascimento e construir salas de aula antes de acontecer o problema de pessoas a mais para uma sala)

Estas so tanto mais adaptveis quanto mais dinmicas ou activas forem.

O pressuposto base para os processos de sociocracia que as organizaes devem adaptar-se ao meio em redor. Como tal, o sistema ideal ser aquele em que se consegue utilizar formas de gesto activas e dinmicas, recorrendo ao retorno para adaptar os modelos de gesto realidade actual, dado que a gesto por antecipao, na medida em que no possvel prever o futuro a 100%, precisa de estar actualizada com a realidade.

Liderana

Enquanto que nos sistemas tradicionais se valorizam os perfis de liderana, no sentido de ter a capacidade de gerir e conduzir as pessoas no melhor caminho, na sociocracia, como as decises acontecem por consentimento, estimula-se a que todos possam assumir a sua liderana individual.

4 Princpio de Governao Eleio de LderesCada crculo elege pessoas para funes e tarefas por consentimento depois de discusso aberta.

No momento de escolher as pessoas para funes e tarefas, os membros do crculo definem as responsabilidades associadas funo, as qualificaes e competncias necessrias, os critrios de avaliao da funo, e a data de fim.

Este processo pode ser aplicado quer a funes dentro do crculo (responsveis operacionais, representante de sub-crculo, facilitador, secretrio, guardio de livros) quer a qualquer tarefa


operacional (ex: tirar fotos num evento)

O processo de Eleio tem assim 4 fases:

1. Descrio da funo ,as qualificaes e competncias necessrias, os critrios de avaliao/apreciao da funo, a data de reviso da funo. Assim como todas as polticas tm data de expirao, tambm o tm as funes/nomeaes para as funes.

2. Ronda de Nomeaes. Nesta ronda cada pessoa diz quem nomeia para a funo, escrevendo num papel o seu nome e a pessoa que nomeia, ou registando na memria. A pessoa pode escrever nenhuma nomeao ou procurar fora do crculo, caso considere que a funo no pode ser endereada dentro do crculo.

1. No final da ronda de nomeaes, o facilitador pede a cada um dos presentes, pessoa a pessoa, para explicar porque nomeou aquela pessoa. O processo de eleio determinado pelas razes que as pessoas utilizam.

3. Ronda de Alterao de Nomeaes. Depois de se escutar as razes de cada pessoa o facilitador pergunta se algum gostava de alterar o seu voto com base nas razes que ouviu. Algumas pessoas podem alterar as suas nomeaes ou adicionar informao adicional para reforar a sua nomeao. Em todos os casos o facilitador deve perguntar a razo para a pessoa alterar a sua votao. Nesta ronda os participantes do processo podem tambm colocar questes a outros e os prprios podem oferecer informaes adicionais sobre si.

4. Consentimento Aps a ronda de alterao de nomeaes e ouvidos todos os argumentos o facilitador apresenta uma proposta indicando a pessoa que prope para a funo (o facilitador tem autoridade para propor uma pessoa diferente da indicada pela maioria), com base no processo anterior e as razes que o levam a propor essa pessoa. Aps apresentar a proposta o facilitador pergunta se existe alguma objeo impeditiva sua proposta. recomendvel que se comece a ronda pela pessoa ao lado da nomeada, para que esta seja a ltima a pronunciar-se. A ideia que se possa ter a informao completa dos participantes antes da prpria pessoa para evitar influenciar o processo. Se houver objees, o facilitador pede as razes e a soluo pode passar por nomear outra pessoa ou alterar a descrio da funo (por exemplo, alterar o prazo da funo ou adicionar clusulas como no preciso consultar todos os membros antes de tomar uma deciso). Se no houver nomeados, o facilitador declara que h uma vaga para preencher e pede ao responsvel operacional para iniciar o processo de recrutamento tal como definido no crculo. Isto pode exigir aprovao do crculo superior. No final, aps p.ex alteraes descrio, sempre feita uma ronda final de consentimento.

Precaues importante evitar perguntar antes do processo comear quem que est interessado ou no na posio por dois motivos:

1 - O processo de eleio pertence ao crculo e no aos membros individuais. Na maioria dos casos, depois de o crculo apresentar a sua argumentao provvel que a pessoa aceite. Se a pessoa no puder aceitar, pode ser mais claro como que se pode alterar a descrio da funo ou tarefa.

2 A pessoa que se voluntaria pode no estar preparada para assumir a funo/tarefa. A partir do


momento em que uma pessoa se voluntaria difcil reverter o processo e pedir nomeaes. Se o processo comear com nomeaes e todos ouvirem a argumentao por trs da nomeao (mesmo que seja uma auto-nomeao) torna-se mais claro.

Liderana como frmula resultante do Trabalho

Embora a liderana seja estendida a todos os membros de uma organizao sociocrtica isso no significa que no exista hierarquia.

De notar que a hierarquia nasce das necessidades do trabalho e no de quem tem poder sobre quem.

importante estabelecer esta diferena devido conotao que a hierarquia tem com relaes de poder/autoritrias.

Para compreender o que uma hierarquia funcional, de trabalho, tome-se o seguinte exemplo de criar um jardim de flores. Para conceber um jardim preciso escolher as flores e as texturas, e realizar decises a nvel de oramento sobre se faz sentido investir em plantas ou sementes, anuais (vivem s por uma estao e depois morrem) ou perenes (renascem todas as primaveras), etc. Escolher as plantas especficas requer decises sobre o oramento. Ser que vo ser anuais ou perenes? Plantas ou Sementes? Ao planeamento e compra segue-se a plantao no terreno. Plantar requer orientao de plantas, sementes e trabalhadores com o clima. O solo precisa ser preparado antes que se possa plantar. Todos estes passos precisam ocorrer numa determinada ordem. O sucesso de cada passo depende de quo bem o passo anterior foi implementado.

A hierarquia de trabalho assim o encadeamento de todos estes passos de um nvel de planeamento/concepo at ao. Imagine-se agora que este jardim do tamanho de um campo de futebol um parque ou jardim botnico. Cada passo do processo de desenho e plantao transforma-se num conjunto de tarefas que envolve muitas pessoas e possivelmente diferentes organizaes. Adicionalmente, com o envolvimento de muitas pessoas, algumas tarefas podem acontecer simultaneamente, se forem bem coordenadas. Enquanto um conjunto de pessoas est a obter aprovao da Cmara Municipal para o desenho do parque, outros podem estar a pesquisar o custo das plantas e das sementes. Assim que o desenho est aprovado, um grupo pode estar a preparar o solo enquanto outros compram as plantas. Isto requer orientao e planeamento de forma a assegurar que as plantas no esto encomendadas antes de o solo estar preparado ou o oramento aprovado.

A hierarquia estrutura as comunicaes no que diz respeito a tarefas e controla tarefas complexas de forma a serem executadas eficientemente.

Contrariamente s organizaes autocrticas lineares com controlo de cima para baixo13, a sociocracia inclui controlos de baixo para cima que corrigem e contra-balanam os de cima para

13 A expresso em ingls top-down. Por baixo entenda-se o nvel mais detalhado da organizao: o que est ao nvel da tarefa operacional. No caso do exemplo das plantas, poderiamos ter a oramentao num nvel de topo e o acto de plantar num nvel mais baixo. Ateno que so nveis de funo e no de Poder: Uma pessoa ao nvel da plantao pode fazer uma proposta ao nvel da oramentao e ter a mesma voz que qualquer outra pessoa com assento no grupo da oramentao.


baixo.

O risco de se assumir um controlo de cima para baixo, sem dar voz e credibilidade s pessoas que esto ao nvel operacional o de associar Liderana a Carisma e obter Poder sobre as pessoas. No entanto, para o sucesso das empresas, a melhor liderana aquela que se foca no desempenho da organizao.14

Planeamento Estratgico

O planeamento estratgico algo que relevante para qualquer organizao sociocrtica.

Um planeamento estratgico dever ter15:

Um objetivo geral claro;

Estimativas fundamentadas de recursos que sero precisos e que esto disponveis;

Planos de contingncia para prever logstica diria16;

Boas fontes de informao;

Identificao de bons lderes.

Embora o autor destes princpios os tenha criado para um contexto de guerra e possivelmente teria reservado estas funes do plano estratgico a uma pessoa que preencheria o papel de Lder, os mesmos esto desenhados numa ptica funcional, pelo que qualquer pessoa com as competncias certas poder assumir estas funes. Ao nvel da sociocracia relevante que todos possam ter estas competncias de desenho estratgico desenvolvidas17, de forma a compreender como que o seu trabalho se integra com o trabalho da organizao.

O processo de planeamento estratgico numa organizao sociocrtica

As organizaes sociocrticas procuram lderes que compreendem tanto de objetivos como de estratgia. A escolha de lderes feita normalmente no momento de definio de um novo planeamento estratgico que numa organizao sociocrtica acontece pelo menos de 2 em 2 anos. Comea com o crculo de topo, passa para o crculo geral e depois para cada um dos crculos departamentais. O processo comea com a anlise da oferta18 da organizao. Estamos a proporcionar exactamente o que os nossos clientes querem hoje? O crculo geral examina os

14 Ver pg. 104 do Livro We The People para referncias15 Carl von Clausewitez, que publicou On War, 1832(ver pg. 104 do Livro We The People para referncias)16 Em Ingls utilizaram a palavra practicalities17 Nota do tradutor: embora acredite que todas as pessoas devem ter estas competncias desenvolvidas, preciso de

salvaguardar (no estando explcito nesta parte do livro) que creio que importante dar tempo para as pessoas as assimilarem, face ao contexto actual geral e falta de estmulo produo de organizao. Ou seja, se uma tarefa for bem desempenhada por uma pessoa e esta se recusar a aprender planeamento estratgico, deve-se, no meu entender, procurar criar polticas que salvaguardem a organizao e tambm as necessidades desta pessoa.

18 Tendo anteriormente utilizado outras palavras, surge-me agora que a palavra oferta a que mais se aproxima do significado explicado da palavra inglesa aim, como resultados produtos ou servios de uma organizao


objetivos respeitando o planeamento de longo prazo e objetivos abstratos. medida que o pocesso segue o seu percurso na hierarquia, a estratgia torna-se mais concreta e mais focada nas tarefas relacionadas com as operaes do dia-a-dia. Cada crculo ajusta a sua oferta para se alinhar com a nova oferta geral. Alm disso, cada pessoa rev o plano geral e sugere correces e acrescentos: podem ser possveis alteraes nos objetivos gerais e mais abstratos para poder alcanar objetivos mais concretos e tangveis. necessrio consentir sobre o plano estratgico em cada crculo e cada pessoa rever a sua estratgia pessoal, incluindo o que gostaria de alcanar no seu prprio trabalho, como o fazer e como distribuir o seu tempo e recursos pessoais. Depois desta fase inicia-se novo perodo de eleies, comeando pelo responsvel operacional (que se pode manter na mesma pessoa). Depois de (re)nomear o responsvel operacional redistribui-se o trabalho pelos membros e reelege-se os representantes do crculo.

Remunerao Justa e Organizaes Livres

Encontrar uma forma de remunerao justa algo que est ligado forma de organizao. Se uma organizao se pretende lucrativa, parece que tudo oscila em torno desta noo de lucro. Em verdade, para alm de lucro significar encher os bolsos aos accionistas, tambm pode servir como indicador do estado actual da empresa. Os resultados financeiros so assim tambm uma forma de informao, e dado que os nmeros so a forma de informao que mais se aproxima da objetividade absoluta e que leva a que haja menos problemas de comunicao, o lucro em termos de dinheiro tambm informao clara e objetiva. Esta pode dar informao sobre o desempenho dos individuos, da concorrncia, sobre a forma como a remunerao reconhece o alcanar de objetivos e tambm uma medida de sustentabilidade da organizao.

O lucro ainda assim mais que o dinheiro. O lucro inclui todos os indicadores de sucesso e quando apenas se utiliza o dinheiro como indicador de sucesso, pode-se correr o risco de no compreender e valorizar os verdadeiros factores de sucesso.

Considere-se uma organizao cuja misso eliminar as minas19 terrestres. O dinheiro pode ser uma medida de sucesso por ser necessrio para suportar comunicaes, trabalhadores e orientar os voluntrios. Mas tambm ser importante olhar a outros indicadores como o nmero de governos que permitem inspectores nos seus pases, o nmero de campos de minas limpos, o nmero de pases que concordaram no utilizar minas terrestres, etc. Se esta organizao juntar muito dinheiro com donativos e financiamentos de fundaes, mas no apresentar resultados nos outros indicadores, a organizao acabar eventualmente ir falncia, seja monetariamente, seja socialmente pois a sua misso no estar a ser cumprida.

Dito isto, alm de medir os ganhos monetrios de uma organizao, torna-se relevante medir o

19 Nota do tradutor. Chamo a ateno para o facto dos autores do livro serem americanos e este contexto de guerra possivelmente no ser o mais adequado para identificao pelo leitor. Opto ainda assim por manter o exemplo, a ttulo de ilustrao. Um exemplo similar seria p.ex uma organizao cujo propsito recolher os ces de rua. Se a organizao tiver um sistema de marketing forte pode conseguir juntar muito dinheiro como donativos. No entanto, p.ex, se na prtica no conseguir recolher os ces numa zona onde notria a sua presena, mais tarde ou mais cedo a organizao acaba por falhar pois na prtica os ces continuam a ser vistos na rua e a sua credibilidade pode diminuir. Por outro lado, se conseguir recolher muitos ces mas no tiver os meios para suportar as despesas com o espao e alimentao, pode tambm no ser sustentvel!


impacto que esta organizao tem no mundo com outros indicadores.

Todas as organizaes, lucrativas ou no lucrativas20 deveriam medir as suas trocas com a sociedade e o lucro (no necessariamente monetrio) que tm com estas trocas. Esta informao essencial para a boa conduo da organizao.

Auto-OptimizaoA Sociocracia inspira-se no trabalho de John Forbes Nash para assumir que existe um motivo econmico bsico para o facto de estarmos vivos. H um mpeto natural para a melhoria ou optimizao da utilizao dos nossos recursos. O mpeto de optimizar pode centrar-se p.ex no nmero de pessoas que se riem com uma piada de outra ou o nmero de msicas cantadas.

A auto-optimizao resulta da contnua medio que ocorre num processo circular. Uma falha nos recursos necessrios produo, por exemplo, no precisa resultar numa mentalidade de escassez e uma reduo irreflectida da produtividade. O pensamento da escassez pode ser utilizado a favor das chefias para dizer Se no fizeres o que eu digo, vais perder o teu trabalho. O pensamento da escassez no reconhece as possibilidades dinmicas dos processos de troca para criar valor. O desemprego pode existir numa economia onde h muito trabalho para fazer. Na perspetiva sociocrtica, o problema da economia fraca21 deriva de falta de organizao.

TransparnciaComo todos os nveis de uma organizao sociocrtica esto envolvidos no processo de tomada de deciso, o acesso informao utilizada para os processos de medio vital para todos na organizao. Assim os sistemas de registo financeiro revelam tanto o lucro da organizao como um todo quanto as contribuies por equipa e por indivduo para aquele lucro. O medo da manipulao dos dados desaparece ao longo do tempo devido aos processos de tomada de deciso por consentimento, o salrio base garantido e a transparncia das operaes numa organizao sociocrtica.

Sistema de Compensao SociocrticoNo livro apenas se discute a distribuio do lucro monetrio, pois a forma mais fcil de distribuio do lucro.

Existem trs formas de compensao monetria numa organizao sociocrtica:

Salrio base garantido (SBG)

Pagamentos baseados em Medies de curto-prazo (MCP)

20 Na perspectiva dos autores, chamar no lucrativas falacioso, no sentido de que para existir todas as organizaes precisam de receber mais do que o que gastam. Seria talvez mais correcto chamar Organizaes de clientes indiretos - pois tipicamente recebem fundos do estado, fundaes e outras entidades e no so estas o beneficirio direto da ao da organizao. No entanto para estas entidades financiarem os projetos recebero ou tero expectativa de receber tambm algum tipo de retorno, tipicamente no monetrio (ex: impacto no ambiente, alteraes a nvel social).

21 Nota do tradutor: No original utilizado poor economy


Pagamentos baseados em Medies de longo-prazo (MLP)

Tipicamente, na maioria das organizaes existem dois tipos de participantes:

Participantes que fornecem trabalho no dia-adia.

Accionistas ou, no caso das organizaes no lucrativas, doadores ou patrocinadores.

Salrio base garantidoNas organizaes sociocrticas, quer os trabalhadores quer os accionistas tm direito a um salrio base garantido (SBG). Para o trabalhadores, este pagamento garantido baseado no valor de mercado das funes e tarefas da pessoa e na habilidade da organizao de suster estes pagamentos. O SBG no est relacionado com a distribuio de lucros. No caso dos accionistas e doadores, o SBG, um rendimento bsico garantido sobre o investimento. Para doadores ou patrocinadores, este rendimento pode ser a entrega de servios a populaes alvo.

Salrio varivelPara alm do SBG, cada participante na organizao, seja investidor ou salariante (pessoa que recebe um salrio por trabalhar na organizao), recebem pagamentos variveis que trazem o processo circular de orientar-fazer-medir22 para a estrutura salarial/accionista. A estrutura especfica de distribuio dos rendimentos, baseada nos rcios de aces/salrios, registada nos estatutos/regulamento interno/polticas de funcionamento da organizao. Todas as pessoas da organizao tm acesso aos relatrios de contas onde se discriminam receitas, custos e pagamentos variveis. Se os pagamentos variveis forem feitos com pouca frequncia, os participantes podem no ter retorno suficiente sobre a prestao da organizao. Pagamentos anuais em Dezembro podem no fornecer boa informao sobre esforos realizados em Fevereiro, nem distinguir entre esforos realizados em Fevereiro e Agosto. necessrio que os resultados das medies sejam recebidos numa forma mais direta e no curto-prazo, de forma a poderem ser utilizados de forma fivel para medies eficientes. por isso que em sociocracia se utilizam dois mtodos de pagamento : Pagamentos baseados em Medies de Curto-prazo (MCP) e Pagamentos baseados em Medies de Longo Prazo (MLP).

Dependendo do caso, a MCP pode ser aplicada pela durao de um projeto ou em determinadas etapas do projeto, para projetos maiores. O montante pago a diferena entre os lucros estimados originariamente e o resultado actual. Se o resultado for abaixo das projees, no h pagamentos resultantes da MCP e alm disso, a diferena de valor face ao estimado deve ser recuperada antes que possa haver mais pagamentos resultantes da MCP ou da MLP.

H uma diferena fundamental entre este sistema e um sistema de pagamento pela tarefa. Em primeiro lugar o SBG est garantido e em segundo lugar, este sistema de compensao aplicado, sem excepo, a todos os participantes, de accionistas a membros do comit executivo, a encarregados do correio da organizao, permitindo partilhar as responsabilidades dentro da organizao bem como evitar a desconfiana e competio entre empregador e empregado, jnior ou snior.

22 leading-doing-measuring


Deve-se referir que uma organizao sociocrtica no significa cooperativa/associao/empresa detida por todos os trabalhadores. Tipicamente estas so tambm geridas de forma autocrtica.23 Embora haja partilha dos ganhos, os processos de tomada de deciso e funcionamento nestas organizaes referentes ao dia-a-dia, esto centrados num pequeno conjunto de pessoas a direo. A nica forma de os cooperantes participarem no processo de forma indirecta atravs do voto. Alm disso, em empresas detidas pelos trabalhadores h tambm diferena no poder de voto, concentrando-se o controlo da organizao nas mos de quem tem mais aes. Uma organizao sociocrtica controlada por todos os participantes, atravs da sua participao na estrutura circular.

Medir atravs do dinheiroNo caso do ciclista, ele observa-se a avanar medida que pedala e tem automaticamente uma medida do sucesso ou insucesso da pedalada. O que ele sente/observa que andou permite-o ajustar p.ex a mudana da bicicleta ou a fora com que pedala, face ao objetivo que ele pretende.

No caso das organizaes, para que todas as pessoas saibam se o seu trabalho ou no eficaz e se esto a caminhar rumo ao objetivo, importante que todas tenham acesso a informao de retorno.

Definir a reserva/poupanaNas organizaes sociocrticas o processo comea com uma fase de planeamento para o ano seguinte. O crculo de topo rene, rev e apova a proposta de oramento para o prximo ano. Com base neste oramento decide quanto que quer colocar em reserva (ou poupana no ano seguinte) Para o efeito considera os nveis atuais da reserva disponvel, condies econmicas previstas, restries ao fluxo de caixa, previses de melhoria no capital da empresa e outros.

Lucro esperadoO passo seguinte do crculo de topo definir a percentagem de lucro expectvel para o prximo ano. Assim como para o clculo das reservas, neste ponto tambm se consideram vrios indicadores, como a experincia do ano anterior, surgimento de novos concorrentes, a inflao, melhorias previstas na produtividade, etc. Para u

resumo alargado livro we the people

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