responsabilidade social e Ética

ResponsabilidadeResponsabilidadeSocial e ticaSocial e tica

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Elisabete Adami Pereira dos Santos

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

Responsabilidade Social e tica


IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edio revisada


2007 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________S233r Santos, Elisabete Adami Pereira dos Responsabilidade social e tica / Elisabete Adami Pereira dos Santos . - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 168p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2967-9 1. Responsabilidade social da empresa. 2. tica empresarial. I. Ttulo.

12-4937. CDD: 658.404 CDU: 658.012.28

12.07.12 30.07.12 037441 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

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Mestre em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP). Especialista em Administrao pela Fundao Getulio Vargas (FGV). Especialista em Gesto Estratgica de Negcios em Energia Eltrica pela FGV e Fundao Instituto de Administrao (FIA). Bacharel em Administrao Pblica pela FGV. Bacharel em Filosofia pela Universidade de So Paulo. Professora da PUC-SP, nos cursos de Graduao e Especializao em Administra-o. Professora do MBA Executivo da Fundao Armando lvares Penteado (FAAP) e do curso de Especializao em Administrao para Enge-nheiros da Faculdade de Engenharia Industrial (FEI). Consultora especializada em Estratgia, Gesto de Pessoas, Responsabilidade Social e tica Empresarial. Diretora Tcnico-Cultural do Instituto Adecon Administradores, Economis-tas e Contadores do Setor Eltrico de So Paulo.


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Conceito e contextualizao de Responsabilidade Social

9

9 | Abordagens organizacionais

16 | Reflexos no conceito de funo das organizaes e a Responsabilidade Social

19 | O conceito de Responsabilidade Social

20 | Filantropia e filantropia estratgica

23 | Concluso

Avaliao e vantagens da Responsabilidade Social 29

30 | Nveis de Responsabilidade Social e estratgias de respostas

38 | Vantagens competitivas com a Responsabilidade Social

46 | Concluso

Medidas de desempenho social, indicadores, prmios e certificaes

55

56 | Cartas de Princpios

67 | Normas e certificaes

81 | Relatrios

86 | ndices de sustentabilidade das bolsas de valores

89 | Concluso

Atuao da empresa frente comunidade e pblico interno

97

98 | Atuao frente s comunidades

105 | Atuao junto ao pblico interno: empregados, funcionrios

112 | Concluso


A tica Empresarial e prtica de valores 125

126 | tica

132 | tica Empresarial

144 | Compromissos ticos

150 | Concluso

Referncias 161


Responsabilidade S

ocial e tica

ApresentaoO tema principal desta disciplina tem duas

faces que se complementam como se fossem dois lados de uma nica moeda: Responsabili-dade Social e tica Empresarial.

A partir da dcada de 1970, principalmente nos pases mais avanados do ponto de vista econmico e social, esses temas comearam a ganhar grande relevncia. Muitos fatores con-triburam para isso, e um dos mais importantes foi a tomada de conscincia da opinio pblica de que as empresas tinham que dar respostas no s aos seus acionistas, mas deviam tambm atender a todas as expectativas de todos os seus parceiros relativamente sua atividade, sua pos-tura e seu comportamento.

Hoje, naqueles pases, e se alargando para outros, como o caso do Brasil, h de forma quase generalizada a predisposio de empre-sas e sociedade em atentar para todos os aspec-tos que a atividade econmica de uma organiza-o exerce de impacto no seu entorno. E, tendo em vista a natureza das empresas e o ambiente de competio em que se encontram, principal-mente frente ao fenmeno da globalizao eco-nmica que no permite que se fechem em si mesmas, ou em seu mercado, essa importncia aumenta de forma exponencial.

Dessa forma, na construo das habilidades de um profissional de administrao, esse tema ganha relevncia ainda maior. E, essa disciplina, que antes era apenas oferecida por algumas ins-tituies de ensino, no mundo e no Brasil, passa a ser parte integrante e fundamental na constru-o das competncias do administrador.

Iniciaremos com a discusso sobre o con-ceito de Responsabilidade Social, colocando-o dentro dos contornos do mundo competitivo, atual, e frente aos conceitos de organizao. Isso enseja posicionamentos diferentes quanto ao que seja a finalidade das empresas e, portanto, colocaremos esses posicionamentos em discus-so, tambm. A criao de valor, como uma das finalidades das organizaes, assunto tratado nesse espao e ainda nele que se apresenta o debate sobre a filantropia empresarial, seu al-cance, suas limitaes.


9Conceito e contextualizao de Responsabilidade Social

O conceito de Responsabilidade Social e a sua colocao nos contornos da realidade empresarial atual so temas abordados neste texto. Nele, apre-sentaremos as discusses mais atualizadas sobre essa forma de gesto e a grande bifurcao que se estendeu aos modelos de gesto, originados das vises que se tem sobre o que seja organizao, e qual o sentido dela no mundo.

Antes de mais nada, cabe aqui o sentido que daremos palavra organiza-o. Utilizaremos a palavra organizao para designar toda e qualquer forma de agrupamento humano cujo objetivo seja produzir bens ou servios para outros agrupamentos humanos. Essa fundamentalmente a razo de ser de uma organizao1: produzir aquilo que a sociedade precisa e deseja.

Esses bens e servios de que falamos podem ser palpveis ou no, mate-riais ou imateriais, concretos ou virtuais. Dessa forma, podemos falar tanto de uma grande empresa que produz turbinas de avies ou de uma microem-presa que produz material de limpeza, uma universidade ou uma escola de Educao Infantil, uma igreja global ou uma seita local.

Na verdade, existem explicaes extremadas sobre o sentido de uma or-ganizao no mundo. Para a pergunta para que serve uma organizao?, teremos respostas to variadas quanto variadas forem as pessoas que res-ponderem a ela.

Nossa primeira constatao : h uma interligao estreita sobre o que as pessoas pensam originalmente sobre os objetivos de uma organizao e as abordagens tericas sobre ela. Comearemos ento com essas abordagens, conceituaremos organizao a partir delas e, em seguida, mostraremos como essas abordagens e conceituaes impactam no conceito de Responsabilida-de Social, que, obviamente, vo refletir essas posies extremadas.

Abordagens organizacionaisExistem vrias abordagens quanto ao que seja uma organizao, mas

para no ampliar demais as vrias concepes, nos concentraremos em dois

1 A palavra organizao deriva do grego organon, que significa instrumento ou ferramenta, ou seja, algo que utilizado para se obter alguma coisa. A organizao, portanto, um meio e no um fim em si mesmo.


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extremos que caracterizam uma dualidade: a viso mecnica e a viso sis-tmica. So essas abordagens que permitem a colocao da finalidade da organizao para um lado ou para outro. Dessas vises dicotmicas, ou bi-furcadas, nascem os posicionamentos tambm extremos sobre o conceito de Responsabilidade Social. Vale aqui uma ressalva: a apresentao de vises extremas acontece por motivos didticos e conceituais, mas a prtica do mundo real organizacional situa-se entre os dois extremos.

A viso mecnica, ou a organizao vista como mquina

Em quase todo o sculo XX, at as dcadas de 1960 e 1970, nos pases industrializados, e at um pouco depois, nos pases em desenvolvimento, vigorou, na maior parte das empresas, a viso de que o importante era a co-locao do que se produzia no mercado. O foco, portanto, era a produo e a otimizao dessa produo. Isso possibilitaria aquilo que de fato importava: a gerao de mais resultados para a empresa, significando mais lucros para os acionistas.

Tivemos, durante esse perodo, uma situao que comumente chamada de mercado de demanda, ou seja, tem-se mais gente querendo comprar do que produtos venda. Nesse perodo aconteceram, tambm, as duas gran-des guerras mundiais provocando, por um lado, maior escassez de produtos, mas, por outro lado, tambm, uma reduo de recursos nas mos da popu-lao. Esses perodos foram relativamente curtos: durante e aps a 1. e a 2. guerras mundiais e a recesso nos Estados Unidos, o principal pas capitalista da poca, no final da dcada de 1920 e comeo da dcada de 1930. Esses pe-rodos de escassez de recursos monetrios nas mos das populaes foram compensados com polticas governamentais locais, como no caso dos Esta-dos Unidos e de organizaes globais, especificamente depois da 2. Guerra Mundial, para a recuperao de pases perdedores que tinham sido devas-tados. Esses pases, principalmente Japo e Alemanha, receberam recursos, tecnologia, consultoria etc.

As polticas governamentais para a gerao de renda e para a recupera-o da capacidade de compra das pessoas no tardaram a se generalizar. E o principal agente para a colocao em prtica dessas polticas, na maior parte dos pases, inclusive no Brasil, foi o governo. O governo, em muitos desses pases, amplia sua misso, que antes era apenas a de regulao do



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funcionamento da economia e passa a ser, tambm, um agente econmico ativo, principalmente nas atividades de infraestrutura: gerao, produo, transmisso e distribuio de energia eltrica, extrao e comercializao de recursos naturais, como petrleo, construo e gerenciamento de estradas de rodagem, ferrovias, aeroportos e portos, financiamento para agricultura, para obras e para atividades de desenvolvimento, escolas em todos os nveis, hospitais, saneamento bsico, fabricao de remdios, fabricao de avies, de material blico etc. Esses so exemplos especificamente do Brasil.

Voc j deve ter ouvido falar sobre esse perodo. De fato, a atuao dos governos, do setor pblico em geral, foi de extrema importncia: produo de infraestrutura, gerao de empregos e de renda, para que o mercado privado tivesse condies de sobreviver. Os governos passam, ento, a serem agen-tes econmicos e atores que atuam diretamente nas atividades industriais e at comerciais. Os papis antes perfeitamente separados entre o chamado 1. Setor (governo) e o chamado 2. Setor (setor privado) passam a ficar mistura-dos. Essa informao importante para o estudo do 3. Setor, que so institui-es vinculadas sociedade civil e que acabam por assumir alguns papis que o setor pblico no conseguiu mais dar conta.

Voltando nossa explicao sobre a abordagem mecnica, a organizao vista como um sistema fechado e que se esgota em si mesmo; o foco de sua atuao est centrado em seu interior, e espera-se que ela opere eficiente-mente, como uma mquina, de maneira habitual, rotineira, confivel e previ-svel. Seu objetivo principal produzir lucro. Esse lucro provm, basicamen-te, de sua atuao eficiente: aumento de receitas e reduo de custos, por meio, portanto, do uso eficiente de seus recursos. A entrega dos produtos e dos servios, ou seja, o atendimento ao mercado, tem como objetivo princi-pal a produo de receitas.

Nada pode afet-la, pois o ambiente que a circunda no levado em con-siderao. Tudo que pensado para melhor-la feito no sentido de foca-lizar o processo de produo de bens e servios. A palavra-chave para esse modelo eficincia2.

Os grandes tericos desse modelo so Frederick Taylor, Henri Fayol, Henry Ford e Max Weber, representantes das correntes da Teoria Clssica, Teoria Cientfica e Teoria da Burocracia, e todos das trs primeiras dcadas do sculo XX. O avano que se obtm nos modelos, ao longo da primeira metade do

2 H vrias conceituaes para eficincia. A que usamos aqui a mais comumente aceita: uso racional e otimizado dos recursos (meios) de pro-duo de bens e servios, visando maior produti-vidade e consequente reduo de custos de produo.


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sculo XX e at um pouco depois, fica restrito a essas abordagens. Morgan (1996, p. 30) analisa da seguinte forma esse avano:

[...] foi bastante desenvolvida no decorrer do sculo XX, atravs do desenvolvimento de tcnicas administrativas como APO, PPBS3 e planejamento de sofisticados sistemas de informaes gerenciais (SIGs) que so frequentemente utilizados para estabelecer tipos de controle cpula-base redefinidos pelos tericos clssicos. [...] Dessa forma, as ideias dos tericos da Administrao Clssica so reforadas sob o disfarce de Administrao moderna. [...] Toda a crena bsica da Teoria da Administrao Clssica e a sua aplicao moderna sugerir que as organizaes podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira to eficiente quanto possvel.

Podemos ilustrar esta viso com a figura 1:

Figura 1 Organizao como sistema racional

Organizao

(MA

XIM

IAN

O, 2

004,

p. 1

30. A

dap

tado

.)

Recursos da organizao

Pessoas

Informao

Conhecimento

Dinheiro

Instalaes

Matria-prima

Objetivos organizacionais

Processo de produo

(Bens e Servios)

Nessa viso, que generalizamos sob o nome de mecnica, e, utilizando Maximiano (2004, p. 130), pode-se dizer que Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

Vejamos ento a outra viso, em outro extremo.

Viso sistmica, ou a organizao vista como um sistema aberto

A origem

As mudanas que ocorreram nos ambientes socioeconmicos, principal-mente a partir dos anos 1970, provocaram a necessidade de as organizaes adaptarem-se a essas novas demandas.

3 PPBS = Planning, Program-ming, Budgeting, System (NT). Podemos adaptar essa sigla para a realidade empresarial brasileira como Programa-o Oramentria (traduo nossa).



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Que demandas seriam essas?

Podemos comear falando sobre a tomada de conscincia do consumi-dor como cliente ativo. Ele no mais admitia ser visto como um nmero no mercado que compraria qualquer coisa que estivesse venda. No queria mais ser um objeto, pronto para receber do mercado produtos ou servi-os. Comeam a surgir, exatamente nessa poca, os Cdigos de Defesa do Consumidor.

H uma grande probabilidade de que essa tomada de conscincia tenha acontecido por alguns motivos, dos quais citaremos dois:

a influncia que teve, principalmente no mercado dos EUA, das empre-sas japonesas, que comearam a invadir este mercado com produtos feitos sob a inspirao do modelo chamado GQT, ou TQM, ou ainda TQC.4 Esse modelo leva em considerao no apenas a qualidade do produto em si, que fundamental, mas, tambm, a qualidade em todo o processo produtivo, incorporando outras dimenses, representadas por todos os parceiros da organizao.

A figura a seguir mostra essa abordagem, em que a organizao extrai da sociedade os recursos necessrios, transforma-os em seu processo produti-vo, atravs do trabalho humano, que o nico capaz de criar valor e devolve sociedade em forma de produtos e servios, com valor adicionado quilo que retirou dela. O objetivo da organizao cumprido quando a sociedade tem satisfao com o que recebe.

Figura 2 A organizao vista pela Gesto da Qualidade Total

Sociedade

Matrias-primas

Energia

Informao

etc.

Sociedade

Satisfao

Clientes

Empregados

Acionistas

Vizinhos

Negcio

Trabalho humano

Produtos e Servios

Elis

abet

e A

dam

i Per

eira

dos

San

tos.

4 So variadas as formas de se referir a esse modelo: GQT a traduo em portugus da sigla = Gesto pela ou da Quali-dade Total; TQM sigla de Total Quality Management (Gesto ou Administrao pela Qualidade Total) e TQC sigla de Total Qua-lity Control (Controle da Qualidade Total). Apesar de o ltimo (TQC) referir--se mais frequentemente ao que acontece no pro-cesso produtivo, apenas.


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Alguns escndalos, nessa mesma poca, envolvendo algumas grandes companhias e/ou executivos dessas companhias, fazendo com que a sociedade, principalmente de pases mais avanados, notadamente a sociedade americana, perdesse a confiana em suas corporaes.

Outros fatores contriburam, tambm, para a ateno das empresas ao que era esperado delas pela sociedade. Podemos englobar esses fatores sob o ttulo de revoluo nos padres culturais: dos jovens, das mulheres, dos idosos, das crianas, das minorias tnicas, dos despossudos econmica e so-cialmente, tanto dentro de um pas como em termos globais (de pases para pases, da periferia para o centro).

Existem ainda outros fatores extremamente importantes, sendo que um deles pode ser encarado como um subproduto do que falamos acima: a tomada de conscincia relativamente utilizao dos recursos naturais. A possvel escassez da gua em termos globais, o efeito estufa, o desmatamen-to, somados a tudo o mais, so fatores que fizeram e esto fazendo com que as pessoas exijam que os recursos naturais sejam manuseados e repostos de forma responsvel.

Por fim, mas no menos importante, pois representa a possibilidade de permanncia das organizaes no cenrio competitivo: a globalizao. Ex-presso j desgastada pelo uso, mas que representa um dos fatores crticos de sucesso para as empresas. A globalizao de mercados, portanto globa-lizao econmica, estende-se a outros aspectos, principalmente o cultural. Isso se concretiza cada vez mais com o auxlio da Tecnologia da Informao, que leva, em tempo real, o que acontece em determinada localidade para quase todo o planeta.

Dessa forma, por exemplo, quando na dcada de 1970, uma empresa ti-vesse algum problema, o assunto ficava restrito aos seus mercados mais pr-ximos, durante um bom espao de tempo. Hoje, em tempo real, onde quer que ela atue, a sociedade vai saber.

O conceito

Para a viso sistmica, organizaes so entidades sociais que so diri-gidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberada-mente estruturados e coordenados, tm um objetivo a ser atingido e so ligadas ao ambiente externo.



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Vejamos uma figura representativa desse conceito:

Figura 3 Organizao na viso sistmica

Entradas

Matria-prima

Recursos humanos

Capital

Tecnologia

Sadas

Produtos e servios

Resultados financeiros

Informao

Resultados humanos

Transformao

Atividade do trabalho dos empregados

Atividades de gerenciamento

Tecnologia e mtodos

(RO

BBIN

S; C

OU

LTER

, 199

8, p

. 32.

Ada

pta

do.)

Ambiente

Ambiente

Feedback

A figura nos diz que:

a organizao um sistema aberto, um organismo vivo que troca per-manentemente energia com o ambiente no qual se insere;

interage de forma permanente com o ambiente (parceiros e socie-dade), consumindo recursos desse ambiente e exportando recursos para ele;

o ambiente espera que a atuao da organizao produza valor para ser entregue produtos e servios de qualidade, com preos justos; salrios dignos; lucros merecidos; compromissos honrados com forne-cedores; pagamentos de tributos; atuao honesta frente concorrn-cia e em seus mercados; respeito ao ambiente fsico e humano etc.;

deve se modificar continuamente para se adaptar s demandas que vm do ambiente;


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a funo de feedback de extrema importncia, pois diz para a orga-nizao se o processo de produo est adequado e se os resultados organizacionais esto criando valor ou no para a sociedade.

Essa funo de feedback frequentemente realizada por meio de indi-cadores que mostram organizao o seu desempenho em funo daquilo que se props. Mas mostra, principalmente, aos seus parceiros (stakeholders)5

como ela est se comportando e realizando sua prtica.

Reflexos no conceito de funo das organizaes e a Responsabilidade Social

As duas vises apresentadas acima refletem sobre o conceito e a finalida-de das organizaes. Ressalte-se que, como j feito anteriormente, a maior parte do mundo real comporta-se entre uma viso e outra. A apresentao de vises to discrepantes necessria em funo de uma melhor visualiza-o dos conceitos.

Dessa forma, a cada uma das duas vises extremadas corresponde uma viso sobre a funo da organizao e que vai nos remeter, finalmente, ao conceito de Responsabilidade Social.

A funo eminentemente econmica, resultado da viso mecnica

A viso mecnica, tambm chamada de viso clssica, prega que a funo principal da empresa produzir resultados para seus acionistas. O grande guru dessa corrente Milton Friedman, agraciado com o prmio Nobel de Economia no sculo XX.

Friedman (1963, p. 133) diz que

h apenas uma Responsabilidade Social das empresas: usar seus recursos e sua energia em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contanto que obedeam as regras do jogo [...] e [...] participem de uma competio aberta e livre, sem enganos e fraudes.

Friedman critica ferozmente os administradores que usam recursos da organizao para o bem-estar social, pois estariam taxando os acionistas, os empregados e os clientes.

5 Pessoas, grupos e outras organizaes, diretamente afetados pelo comporta-mento das empresas e que tm interesse em seu de-sempenho, tambm cha-mados de parceiros organi-zacionais ou interessados.



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Sobre essa viso, vamos ver o que nos diz Schermerhorn (2007, p. 63):

[...] A viso clssica defende que a nica responsabilidade da gesto na direo de um negcio est em maximizar os ganhos. Em outras palavras, o negcio da empresa fazer negcio, e a principal preocupao da gerncia deveria ser sempre maximizar o valor para os acionistas. Essa a viso compartilhada por Milton Friedman, [...] Ele diz que poucas tendncias poderiam minar tanto os prprios alicerces de nossa sociedade livre como a aceitao, pelos dirigentes das empresas, de uma Responsabilidade Social que v alm de simplesmente procurar ganhar o mximo de dinheiro possvel para seus acionistas.

Schermerhorn comenta ainda que esses argumentos contra a Responsa-bilidade Social corporativa representam o receio de que os objetivos relati-vos a essa responsabilidade possam reduzir os lucros da empresa, aumentar os custos do negcio e diluir os objetivos organizacionais.

A funo socioeconmica, resultado da viso sistmica

Quando pensamos em uma organizao, o que imaginamos? Ser que conseguimos refletir sobre a importncia que elas tm em nossas vidas?

Daft (2002, p. 10) diz que:

as organizaes so difceis de ser vistas. Veem-se alguns detalhes, como um elevado prdio ou uma estao de trabalho ou um empregado amistoso; mas a organizao como um todo vaga e abstrata e pode estar distribuda por diversas localizaes. Sabe-se que as organizaes esto l porque afetam todos, todos os dias. Na verdade, elas so to comuns que j as temos como certas. [...] nascemos em maternidades, [...] somos educados em escolas e universidades, [...] fazemos emprstimos em bancos, [...] trabalhamos 40 horas por semana em uma organizao e at somos sepultados por uma empresa funerria.

Portanto, ao se levar em considerao o que Daft nos diz e ao pensar sobre o impacto que essas instituies provocam em nossas vidas, podemos ava-liar a sua importncia no nosso cotidiano, para nossas famlias, nosso bairro, nosso pas e at nosso planeta.

O conceito de organizao construdo por Daft (2002, p. 11) est estreita-mente relacionado viso sistmica e funo socioeconmica das organi-zaes: Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo.

Esse mesmo autor lista as sete razes pelas quais as organizaes so im-portantes para mim, para voc e para a sociedade, e que podemos conferir no quadro a seguir:


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A importncia das organizaes:

Reunir recursos para alcanar metas e resultados desejados.

Produzir bens e servios com eficincia.

Facilitar a inovao.

Utilizar moderna tecnologia de fabricao.

Adaptar-se em um ambiente em contnua transformao e in-fluenci-lo.

Criar valor para proprietrios, acionistas, clientes, funcionrios, for-necedores e sociedade.

Acomodar constantes desafios da diversidade, da tica, da motiva-o e da coordenao dos empregados.

(DAFT, 2002, p. 12)

Os impactos das duas vises no conceito de Responsabilidade Social

Resumamos, ento, como estas vises diferentes impactam no entendi-mento do que sejam os objetivos das organizaes, para o que elas servem e, portanto, no conceito de responsabilidade das empresas.

Produto da viso mecnica, tambm chamada de viso clssica a organizao s deve responder aos acionistas e, portanto sua nica res-ponsabilidade produzir e maximizar os ganhos com a sua atividade.

Produto da viso sistmica a organizao deve respostas a todos os parceiros organizacionais chamados atualmente de stakeholders e a sociedade. Portanto, a responsabilidade da organizao a obriga-o de agir de modo a servir tanto aos seus prprios interesses como aos interesses da sociedade como um todo. A organizao socialmen-te responsvel maximiza seus efeitos positivos sobre a sociedade e mi-nimiza seus efeitos negativos.

A seguir, apresentamos a figura que mostra uma rede de stakeholders.



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Figura 4 Rede de stakeholders

OrganizaoInstituies

legais

Instituies financeiras

Grupos de inte-resse pblico

Sindicatos

Partidos polticos

Competidores

Governo (todos os nveis)

Instituies educacionais

Fornecedores

Clientes

Empregados

Acionistas

(SC

HER

MER

HO

RN, 2

007,

p. 6

1. A

dap

tado

.)

O conceito de Responsabilidade SocialH variadas formas de se conceituar Responsabilidade Social. A concei-

tuao que se mostra mais ampla, principalmente em um cenrio como o do nosso pas, que ainda necessita caminhar bastante nesse campo, e que abrange a abordagem sistmica, a do Instituto Ethos de Empresas e Res-ponsabilidade Social:

Responsabilidade Social empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais se relaciona, e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. (UNIETHOS, 2007)

Quanto ao que foi dito at o momento, podemos concluir que h contro-vrsias no apenas quanto aos conceitos de organizao, de suas finalida-des, mas tambm quanto ao conceito de Responsabilidade Social produto dessas vises.

Retomando e reforando: temos dois extremos sobre como se pensar a atuao de uma empresa no seio da sociedade. Essas vises no so apenas


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ideolgicas, so resultado de como se v, do que uma organizao e qual o sentido de sua existncia. E, portanto, podemos concluir que as diferentes vises sobre a Responsabilidade Social so produtos inevitveis de como se v o papel de uma empresa.

Foi dito tambm que essas vises so extremadas e o que acontece no mundo real acontece entre as duas vises.

Mas, mesmo nesta viso mais abrangente de Responsabilidade Social, s h pouco tempo final da dcada de 1990 e comeo do sculo XXI que as empresas comearam a transitar de forma mais ampla. Ainda encontramos empresas que, mesmo com muita boa vontade, no conseguem ultrapassar o limite da filantropia.

O que seria, ento, filantropia e qual seria a diferena em relao Res-ponsabilidade Social?

Filantropia e filantropia estratgica

FilantropiaA noo de filantropia aparece como uma modernizao e ampliao do

conceito de caridade. Caridade uma palavra cuja origem remete a pala-vra latina caritas, e significa amor ao prximo, e por extenso, ao longo do tempo, passou a significar compaixo aos pobres, aos desprotegidos ou por pessoas que esto em situao de inferioridade, fsica, moral ou social.

A modernizao do conceito de caridade, bem como a sua ampliao, levam ao conceito de filantropia, palavra cuja origem grega, e significa, em seu sentido estrito na lngua grega, amor humanidade = filo + antropo, porm, na utilizao mais popular, no h muita diferena entre esses dois termos (filantropia x caridade). Utiliza-se tambm, como sinnimo destes, a palavra beneficncia.

Alguns autores dizem que, alm dessa ampliao e modernizao, pode-ramos envolver tambm no conceito de filantropia o foco nas instituies, principalmente as de cunho religioso:

[...] filantropia palavra de origem grega que encerra a ideia de amor sociedade em um sentido mais amplo e, talvez, uma preocupao relevante com a prpria preservao das instituies que, de uma forma ou de outra, possam garantir a continuidade da vida humana. (CAETANO, 2006, p. 105)



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A extenso do que era feito, mais frequentemente, no seio das organi-zaes religiosas, como beneficncia, para as empresas e para as chamadas organizaes sociais, aconteceu muito rapidamente a partir da segunda metade do sculo XX. Portanto, ainda comum, no mbito das organiza-es, o emprego da palavra filantropia para a representao de suas aes beneficentes.

Filantropia, nesse sentido genrico, passa a representar a prtica de se fazer doaes e distribuir donativos ao acaso, por reao a uma situao que nos incomoda, ou penaliza. Em nossos ditados populares, isso chamado de dar o peixe.

Essa prtica, obviamente, louvvel e significativa, principalmente em pases pobres ou emergentes, porm algumas empresas esto indo alm desse conceito.

Filantropia estratgicaPara algumas empresas, portanto, o conceito de filantropia ainda existe,

mas com um tempero a mais. Assim, a resposta pergunta o que devo fazer para resolver a situao de pessoas necessitadas que esto minha volta? passa a ser: Tudo bem, vou doar, mas vou doar algo que faa sentido para minha empresa, ou seja, que esteja vinculado aos objetivos de minha organizao.

Neste momento, surge um conceito mais sofisticado que a simples filan-tropia: a filantropia estratgica.

Um dos autores que desenvolveu o conceito e que grande adepto da filantropia estratgica, Michael Porter (2005), conceituado terico da es-tratgia empresarial. A crtica que Porter faz prtica pura e simples da fi-lantropia que, normalmente, os programas filantrpicos no tm nada a ver com a estratgia da empresa. Ele afirma que o objetivo principal desses programas seria o de forjar uma aura de simpatia e publicidade positiva e reforar o moral dos funcionrios (PORTER; KRAMER, 2005, p. 137).

Quanto ao conceito de filantropia estratgica, Porter tambm diz que uma expresso mal definida, mas que, no contexto empresarial, [...]suben-tende algum tipo de relao, por mais vaga ou tnue que seja, da contri-buio filantrpica com o ramo de negcio da empresa (PORTER; KRAMER, 2005, p. 137).


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Para ilustrar o conceito de filantropia estratgica, Porter cita vrios exem-plos: um deles o da produtora cinematogrfica Dream Works que criou, em Los Angeles, um programa para capacitar, em habilidades ligadas a esse tipo de indstria, estudantes de baixa renda. Com isso, ela atinge objetivos de benefcio social (a filantropia simples) e, objetivos econmicos, pois ter sua disposio um mercado de talentos que ela mesma formou (a filantropia estratgica). Melhora o ensino e a capacitao.

Outro exemplo que Porter cita o da Cisco Systems, que adotou a filan-tropia focada no que ele chama de contexto estratgico (2005, p. 138).

A Cisco Systems, [...] investiu num ambicioso programa educacional A Cisco Networking Academy para treinar administradores de redes de computadores, mitigando assim uma limitao potencial ao crescimento e ao mesmo tempo abrindo boas oportunidades de emprego para quem conclui o Ensino Mdio.

Ela no focou o sistema educacional como um todo, e sim aquele que se vinculasse ao treinamento necessrio formao de administradores de redes, que o que ela precisa.

A filantropia estratgica, apesar do adjetivo especfico, denotando que de alguma maneira a filantropia est ligada aos objetivos da organizao, no deixa de ser filantropia porque no atinge a todos os interessados na ao da empresa, focalizando um ou dois desses interessados, sempre com o objetivo de doao.

Mas, mesmo quando temos em ao o conceito de Responsabilida-de Social, dificilmente consegue-se atingir todos os interessados. Apenas poucas empresas conseguem obter a abrangncia de todos, ou da maior parte, dos stakeholders.

Isso acontece por diversos motivos, classificados aqui em dois bsicos. O prof. Thomas Donaldson (2005), conhecido terico e pesquisador da Res-ponsabilidade Social e da tica e professor da Wharton School, define assim a diviso:

o contexto econmico molda os valores que uma determinada socie-dade pratica;

o contexto cultural tambm molda esses valores.



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Portanto, para o prof. Donaldson, o que bom, ou exigido, para um deter-minado pas, pode no ser para outro, e isso vai depender do grau de desen-volvimento econmico e moral de cada um.

Importante o alerta que o prof. Donaldson faz: o fato de nos preocupar-mos com estas limitaes no quer dizer que vale qualquer coisa, ou seja, podermos utilizar a mxima que diz em Roma, faa como os romanos. Essa forma de agir representa o que Donaldson chama de relativismo cultural, que pode, inclusive, justificar prticas danosas (DONALDSON, 2005, p. 23). A medida para no agir dessa forma o equilbrio entre trs princpios: respei-to pelos valores humanos essenciais; respeito pelas tradies locais e crena em que o contexto importante nas decises sobre o que certo e o que errado (DONALDSON, 2005, p. 27).

Alm das culturas que provocam essas limitaes, as empresas tambm esto em graus diferentes de desenvolvimento e, dependendo do nvel de sua liderana, do grau de exigncia de seu mercado, e do tipo de localidade em que se situam, elas podem apresentar nveis diferentes de atingimento da Responsabilidade Social.

ConclusoEncerramos este captulo, atravs do qual promovemos um circuito pelos

conceitos de organizao, de vises da teoria organizacional, escolhendo a viso sistmica como a mais abrangente e facilitadora para compreender-mos a Responsabilidade Social.

Fizemos um trajeto, tambm, pelas modificaes sofridas no conceito de filantropia, estendendo-o at a filantropia estratgica, ou corporativa, e sua variabilidade frente ao conceito de Responsabilidade Social. Vimos tambm que a plenitude das prticas das organizaes depende, fundamentalmente, do contexto em que a organizao se insere e, tambm, do seu prprio grau de desenvolvimento.

Podemos concluir que a prtica da Responsabilidade Social, em sua tota-lidade, s pode ser atingida se for sustentada pela viso sistmica, e o alcan-ce da prtica vai depender do contexto em que a empresa se situa.


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(PORTER; KRAMER, 2005)

Poucas expresses so to recorrentes e mal definidas como filantropia estratgica. O termo usado em aluso a praticamente todo tipo de ativida-de filantrpica dotada de algum tema, meta, abordagem ou foco definvel. No contexto empresarial, em geral, subentende algum tipo de relao, por mais vaga ou tnue que seja da contribuio filantrpica com o ramo de ne-gcio da empre sa. Muitas vezes, tal relao apenas semntica, imprimindo s con tribuies da empresa uma aparente racionalidade em relatrios pbli-cos ou comunicados de imprensa. A rigor, o programa filantr pico, na maioria dos casos, nada tem a ver com a estratgia da empresa. O objetivo primordial forjar uma aura de simpatia e pu blicidade positiva e reforar o moral dos funcionrios.

O marketing social, em que uma empresa concentra as suas doaes numa nica causa ou em alguma organizao simptica ao pblico, foi uma das primeiras prticas rotuladas como filantropia estratgica e est um degrau acima das contribuies empresariais esparsas. No seu mais alto grau de so-fisticao, o marketing social pode melhorar a reputao de uma empresa, vinculando a sua iden tidade admirao que uma causa popular ou um par-ceiro sem fins lucrativos eleito como beneficirio possa suscitar. As empresas que patrocinam os jogos olmpicos, por exemplo, conseguem, alm de ampla exposio, associar-se busca da excelncia. E, como afunila o financiamento submetendo-o a um processo deliberado de seleo, o marketing social gera potencialmente mais impacto que doa es esparsas.

O marketing social, no entanto, fica muitssimo aqum da filantropia ver-dadeiramente estratgica. Mais voltado para a publici dade que para o impac-to social, o objetivo do marketing social passar uma imagem mais simptica da empresa, e no melhorar a sua capacidade competitiva. A doao verda-deiramente estratgi ca, em contrapartida, distingue simultaneamente metas sociais e econmicas importantes, investindo em reas do contexto competi-tivo capazes de beneficiar tanto a empresa quanto a sociedade pelo aporte de trunfos e competncia exclusivos da empresa.

Ampliando seus conhecimentos



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Atividades de aplicao1. possvel para uma empresa situada em um mercado extremamente

competitivo ter como fundamento a Responsabilidade Social? Justi-fique a sua resposta com os argumentos da viso mecnica (funo eminentemente econmica das empresas) se sua resposta for negati-va, ou com os argumentos da viso sistmica (funo socioeconmica das empresas) se sua resposta for positiva.

2. Leia a seguinte afirmao e aponte a alternativa correta:

A Pfizer fabrica o Zithromax, antibitico para combater o tracoma, principal causa de cegueira no mundo. A maioria das pessoas que pre-cisa de tratamento (150 milhes) vive em regies remotas. A empresa uniu-se a organizaes mundiais de sade e gastou milhes de dla-res na distribuio do medicamento. Com essa ao, a Pfizer criou uma infraestrutura de distribuio de baixo custo que usa atualmente para promover e vender outros produtos.

Essa ao da Pfizer caracterizada como:

a) filantropia.

b) caridade.

c) Responsabilidade Social.

d) filantropia estratgica.

3. Pense em uma empresa que voc conhece e que no tenha atuao social, e:

a) faa uma lista de seus principais parceiros;

b) defina para cada um deles uma ao que a empresa deveria pro-mover;

c) apresente, do seu ponto de vista, que benefcios cada uma dessas aes traria para a empresa e para cada um desses parceiros;

d) diga para cada uma das aes se filantropia, filantropia estratgi-ca ou Responsabilidade Social.


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Gabarito1.

Para resposta positiva: ter como fundamento a Responsabilidade So-cial, mesmo que em um mercado competitivo, pressupe a anlise a partir da viso sistmica, em que todos os parceiros so beneficiados e, entre eles, o acionista, pelo desempenho econmico da organizao. E uma organizao com bom desempenho econmico, competitiva e satisfazendo o acionista, se tiver a filosofia da Responsabilidade Social, vai poder atender a todos os outros.

Para resposta negativa: fundamentar a resposta com a tese defendida por Milton Friedman, que em um ambiente extremamente competiti-vo a organizao tem que pensar nica e exclusivamente em produ-o de resultados financeiros.

2. D

3. Nesta questo, o aluno tem que escolher uma empresa que conhea. Contextualiz-la atravs de seu mercado, produtos e servios. Enume-rar seus parceiros, que seriam preferencialmente os acionistas, clien-tes, empregados e comunidade (talvez ampliar com fornecedores) e dizer, para cada um deles, como se processaria a troca entre a empresa e cada um (produtos, remunerao, benefcios, doaes etc.) e o que cada um ganharia com essas trocas, inclusive a empresa. Caracterizar, por fim, que tipo de ao .


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Avaliao e vantagens da Responsabilidade Social

Toda atividade organizacional pode e deve ser medida, pois esta avalia-o que vai dizer para os parceiros organizacionais (stakeholders) se a orga-nizao est ou no atingindo os objetivos a que se props e se est usando, para isso, os recursos de forma otimizada.

Na viso sistmica essa avaliao e monitoramento do retorno da ativida-de so fornecidos pela funo de feedback.

Por outro lado, quando se fala de organizaes empresariais, entra em foco outro elemento que tem grande importncia: qual a vantagem de mercado de uma empresa com Responsabilidade Social?

Porm, outro fator entra tambm nessa anlise: muitas das empresas que dizem praticar a Responsabilidade Social nem sempre atingem todos os nveis de atendimento a todos os seus parceiros.

Neste captulo, iremos trafegar pelos nveis de Responsabilidade Social, o grau de alcance desses nveis, ou seja, qual o grau de desempenho social da empresa, bem como as estratgias que as empresas utilizam para racio-nalizar esses alcances.

Vinculados aos nveis de alcance da Responsabilidade Social e s estra-tgias de racionalizao, h outro tema que, na verdade, encerra muita con-trovrsia relacionada ao entendimento das vantagens que as empresas tm com a prtica da Responsabilidade Social. Uma pergunta constante que as empresas se fazem : o que ganhamos com isso?. Neste captulo daremos, tambm, incio discusso desse tema, que realmente importante. Uma empresa que consegue se manter e at ampliar sua atuao em seu merca-do, ao mesmo tempo em que no descuida de sua Responsabilidade Social o grande sonho das organizaes e da prpria sociedade.

Ao passarmos por esses temas e discuti-los, alguns outros se somaro, e um desses, de extrema importncia, e que est sendo discutido com muito vigor atualmente, o conceito da sustentabilidade.


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Nveis de Responsabilidade Social e estratgias de respostas

No mundo empresarial, dado o grau de desenvolvimento econmico, e da sociedade em que se insere a organizao, e dado o grau de conscientiza-o do empresariado, as empresas atingem diferenciados nveis de alcance da Responsabilidade Social.

Esses nveis relacionam-se, portanto, tanto quanto a prpria viso de Res-ponsabilidade Social, s formas de se ver a atuao da empresa e com o que uma organizao empresarial deve se comprometer.

Ao analisar esses nveis, ou graduaes, verificaremos tambm como se do as justificativas para a posio da empresa, as quais chamamos de estrat-gias ou respostas da organizao ao seu posicionamento nessa graduao.

Dessa forma, para que possamos avaliar em que estgio est a prtica da Responsabilidade Social em uma determinada organizao temos alguns instrumentos de avaliao disponveis. Dois deles que podem ser utilizados de forma combinada so: a anlise dos nveis de Responsabilidade Social e a avaliao da estratgia utilizada para o alcance (ou no) da Responsabili-dade Social.

Nveis de Responsabilidade Social e critrios de desempenho social

Os nveis de Responsabilidade Social so chamados tambm de critrios de desempenho social da organizao. Eles foram desenvolvidos pelo estu-dioso em gesto Archie Carroll (apud SCHERMERHORN, 2007, p. 64).

Esses nveis se comportam relacionados s vises de Responsabilidade Social.

Temos ento uma graduao que vai da mais baixa mais alta. Esses nveis sero ilustrados mais adiante.

Nvel de responsabilidade econmica

o nvel de mais baixa conscientizao da responsabilidade das orga-nizaes. Est vinculado ao princpio de maximizao do lucro que, na sua forma mais extremada, defendido por Milton Friedman.



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Friedman (1963), economista liberal e da chamada corrente monetaris-ta, considera que o objetivo mais importante das empresas a produo de lucros para seus acionistas. Qualquer outro objetivo, em sua viso, pode comprometer a atuao da empresa e seu posicionamento no mercado.

Como foi dito, essa posio representa a linha mais extremada e radical dessa viso. Na verdade, o que se defende, na maior parte dos posiciona-mentos favorveis essa abordagem, que o objetivo das organizaes em-presariais produzir mercadorias e servios para a sociedade, com preos que possibilitem a permanncia da empresa no mercado e satisfaam a obri-gao com os investidores.

Esse nvel considerado por alguns autores como nulo, ou com pouqus-simo impacto, em termos de Responsabilidade Social (BATEMAN; SNELL, 2007).

Ainda existem muitas empresas, principalmente em mercados bastante competitivos, que so guiadas por estes princpios, porm a sociedade, no sentido amplo, est exigindo cada vez mais a ampliao desse nvel de res-ponsabilidade. O ganhar a qualquer custo est se tornando um compor-tamento considerado inconveniente e inoportuno, mesmo no mbito de mercados competitivos.

Nos EUA, Canad e Europa, esse j no mais considerado um critrio adequado de desempenho (DAFT, 1999, p. 90).

Nvel de responsabilidade legal

Este o segundo nvel, indo um pouco alm do anterior. A preocupao das empresas, aqui, obedecer s leis municipais, estaduais, federais e inter-nacionais que afetam a organizao. Em termos de desempenho social, esse nvel s comea a existir se as leis obrigam as empresas a praticarem aes sociais. Mas ainda est no terreno da reao. Fazem porque obrigado.

Ainda temos algumas empresas situadas em alguns setores mais atrasa-dos e que relutam em avanar para nveis de maior participao. Empresas e setores desse tipo atendem a lei porque so obrigados.

Da mesma forma, ainda existem empresas que voluntariamente no cumprem a lei. Temos visto muitos desses casos divulgados pela imprensa, e muitas vezes, as empresas se utilizam dessa atitude para baratear seus pro-


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dutos, ganhando o mercado em um primeiro momento. Porm quando o nvel de conscincia da sociedade aumenta, essas empresas tendem a ser punidas e at eliminadas dos mercados.

Nvel de responsabilidade tica

Neste nvel, a empresa j tem a preocupao de atender s expectativas sociais no determinadas pela lei, e pode at ser que no sirva aos interesses econmicos da empresa. A empresa guiada a fazer o que certo e a evitar danos. Os critrios de desempenho social comeam a mostrar uma atuao positiva, entrando em um terreno que alguns autores chamam de zona de convico (SCHERMERHORN, 2007, p. 64).

Nvel de responsabilidade discricionria

Considerado o critrio mais elevado de Responsabilidade Social. Nesse nvel, a atuao da empresa voluntria, no sentido de praticar atitudes e comportamentos adicionais que a sociedade julga desejveis e que sejam apoiados pelos valores da empresa. Em suma, orientada pela vontade da empresa em fazer uma contribuio social no imposta pela economia, pela lei ou pela tica.

Alguns autores como Bateman e Snell (2007, p. 162) chamam essa res-ponsabilidade de filantrpica.

Figura 1 Nveis de Responsabilidade Social da organizao

Responsabilidade discricionria

Contribuir para a comunidade

e para a qualidade de vida.

Puramente volunt-

ria e orientada pelo

desejo da empresa em

fazer uma contribui-

o social no imposta

pela economia, pela lei

ou pela tica.

Responsabilidade legal

Obedecer lei.

Responsabilidade econmica

Ser lucrativa.

(SC

HER

MER

HO

RN J

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007,

p. 6

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, 199

9, p

. 90;

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AN

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ELL,

200

7, p

. 162

. Ada

pta

do.)

Responsabilidade tica

Ser tico. Fazer o que certo. Evitar dano.

o critrio mais

elevado de Responsa-

bilidade Social, porque

vai alm das expectati-

vas da sociedade para

contribuir para o bem-

-estar da comunidade.



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No nvel mais alto da Responsabilidade Social h, como foi dito ante-riormente, uma diferena de nomenclatura utilizada entre Bateman e Snell (2007) e outros autores. Bateman e Snell qualificam essa responsabilidade de filantrpica e a caracterizam no mbito da globalizao: ser um cidado cor-porativo global e fazer o que desejam os stakeholders globais interessados (2007, p. 162). H muito sentido nesse ponto de vista, considerando-se que os negcios, no importa seu tamanho, esto cada vez mais tornando-se globais, porm a qualificao de filantrpico, a esse nvel, pode trazer certa confuso, dado o conceito de filantropia estar sendo colocado em questio-namento. As empresas, principalmente as globais, tm preferido vincular suas aes sociais aos seus objetivos.

Estratgias e respostas da organizao s demandas sociais

Outra forma de se analisar a organizao em funo de seu cumprimento aos requisitos da Responsabilidade Social est relacionada s formas, atravs das quais ela racionaliza ou justifica a sua ao (BATEMAN e SNELL, 2006, p. 160; DAFT, 1999, p. 92; SCHERMERHORN, 2007, p. 65; STONER e FREEMAN, 1999, p. 74).

Essa abordagem vincula-se, tambm, anterior e segue os mesmos pa-tamares da anlise. Nela, estas estratgias esto ligadas responsabilidade econmica, legal, tica e discricionria.

Bateman e Snell (2006, p. 160) chamam esta reao de Capacidade de resposta social da empresa e que se refere a processos e aes seguidos por uma empresa no domnio da Responsabilidade Social empresarial.

Estratgia de obstruo responsabilidade econmica

Esta estratgia est diretamente vinculada viso da empresa de que sua atuao tem um sentido eminentemente econmico. E, nesse sentido, luta com todas as foras que tem contra as demandas sociais.

As empresas que adotam essa estratgia contestam sua Responsabilida-de Social. O objetivo salvar sua pele. E, para isso, negam os fatos; justifi-cam suas aes regularmente, colocando a culpa em terceiros (os preferidos so a lei, o governo, o fornecedor e at o cliente); obstruem, resistindo s in-


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vestigaes. Elas constroem um muro de pedra ou uma parede defensiva (DAFT, 1999, p. 92).

Um filme que trata muito bem dessa estratgia Erin Brockovich Uma Mulher de Talento (Erin Brockovich, 2000), em que uma funcionria de um es-critrio de advocacia descobre uma trama envolvendo uma corporao acu-sada de contaminar a gua de um municpio. Ela resolve investigar o caso e se depara com uma situao em que a estratgia de obstruo est permanen-temente presente.

Algumas empresas, no entanto, comeam a agir segundo esse princpio e, ao longo do processo, mudam sua estratgia. Isso pode ser exemplificado com o caso envolvendo uma grande montadora americana e uma inds-tria de pneus. No incio, quando aconteceram alguns acidentes envolven-do mortes, em virtude da exploso dos pneus de um determinado modelo de automvel, tanto a montadora quanto a indstria de pneus acusaram-se mutuamente e tentaram obstruir de todas as maneiras possveis a divulga-o das informaes sobre os casos.

Ao longo do tempo, no entanto, ambas as empresas passaram a preo-cupar-se com o foco da Responsabilidade Social e o caso, apesar de toda a tragdia envolvida, teve um papel de ensinamento e conscientizao para as duas organizaes.

Estratgia de defesa responsabilidade legal

As empresas que adotam essa estratgia fundamentam-se no fato de que cometeram algum erro, mas no intencional, ou ainda que apenas se omiti-ram, ou mais, que esto dentro dos princpios legais. Essa estratgia busca a proteo da organizao, fazendo o mnimo necessrio exigido legalmente. Obviamente, o fundamento destas aes est, tambm, alm da responsabi-lidade legal, na responsabilidade econmica. Fazer o mnimo que a lei exige e que atenda s presses competitivas do mercado (SCHERMERHORN, 2007, p. 65).

Podemos exemplificar, principalmente, com situaes de empresas inter-nacionalizadas e que, no seu pas de origem, jamais fariam algumas aes que promovem em outros pases, principalmente pases pobres, mas que tm um arcabouo legal ainda incipiente. Nesses pases perifricos, a misria



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ainda um grande incentivador para que as leis sejam brandas e privilegiem, por exemplo, a gerao de emprego e de renda. Um caso bastante divulgado foi o de uma empresa de produtos esportivos, uma das marcas admiradas em termos internacionais, que se envolveu com trabalho infantil, conside-rado trabalho escravo, em um pas asitico e que no coibia esse tipo de trabalho. A empresa, portanto, cumpria a lei do pas, mas isso no fazia jus a sua imagem em seu pas de origem, e em termos internacionais. A grande e primeira punio que recebeu foi a queda de valor de suas aes em todas as bolsas importantes.

Estratgia de acomodao responsabilidade tica

Esta estratgia representa a posio das empresas que aceitam a Respon-sabilidade Social por suas aes, mas muitas delas o fazem em virtude de presses externas. O que isso quer dizer que se h presso suficiente da opinio pblica, a empresa concordar em reduzir ou eliminar atividades que seriam eticamente questionveis.

Uma empresa que chega a esse nvel procura satisfazer os critrios eco-nmico e legal, avanado um pouco mais. Atendem, portanto, s responsa-bilidades econmicas, sociais e ticas.

Um exemplo bastante divulgado para essa estratgia o das indstrias de petrleo. No passado, relutaram muito e se situaram firmemente nas es-tratgias de obstruo e defesa. Nessa indstria, o que mais comum, atual-mente, a utilizao da estratgia de acomodao e, muitas das vezes, por presses da opinio pblica. Do ponto de vista ambiental, essa indstria extremamente perigosa e at pequenos erros acabam provocando grandes desastres ambientais, como o caso, por exemplo, de derramamento de leo em oceanos, contaminao de lenis freticos, e outros. Por presses de comportamento tico, atuam na mitigao dos impactos que causam, porm poucas so as que previnem esses impactos.

Outro exemplo de um setor bastante impactante em termos ambientais, tanto no uso dos recursos naturais como no processo e depois no descarte de dejetos, o de papel e celulose. No passado, muitas das empresas desse setor s se enquadraram porque foram obrigadas pela lei, que se tornou ri-gorosa em muitos pases. Porm, ainda hoje, encontramos empresas desse setor que s atuam de forma tica porque h uma cobrana muito grande por parte da opinio pblica.


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Estratgia de proatividade responsabilidade social

Empresas que se identificam com esse comportamento esto no mais alto grau de Responsabilidade Social. Elas tm por objetivo atender a todos os critrios de desempenho, inclusive o mais alto: o discricionrio. Significa que essas empresas do o exemplo em aes sociais, antecipando-se a elas, assumindo a liderana nessas aes. Respondem sem necessidade de pres-so dos stakeholders ou da opinio pblica.

Schermerhorn, (2007, p. 65) resume esta estratgia:

O comportamento corporativo nesse nvel adota aes preventivas para evitar impactos sociais adversos resultantes das atividades da companhia, e assume a liderana na identi-ficao e atendimento s questes sociais emergentes.

H uma diferenciao nas empresas que atingem esse patamar, bem como no conceito de alcance do nvel mais alto. Alguns autores consideram que a filantropia, pura e simples, perfeitamente cabvel para conceituar a empresa e coloc-la no nvel mais alto. Outros consideram que desejvel que essa filantropia seja a filantropia estratgica, ou filantropia corporativa, que pressupe o atendimento s necessidades sociais vinculadas aos obje-tivos organizacionais.

Os mesmos exemplos que demos na estratgia anterior, da indstria petrolfera e da de papel e celulose, podem ser usados aqui, e relativamen-te quelas empresas que transitaram para esse nvel, estando no mais alto degrau de atendimento s demandas sociais.

Na indstria petrolfera, podemos citar o exemplo da British Petroleum, uma das maiores companhias de petrleo e gs natural do mundo, que foi escolhida por trs importantes organizaes internacionais (AccountAbility, Utopies e a Global Reporting Iniciative GRI) como a que apresenta o melhor relatrio de sustentabilidade, pois apresenta assuntos polmicos, que afe-taram ou afetam a empresa, de forma transparente. Mostra, por exemplo, informaes sobre os acidentes, que fatores os provocaram, como a empre-sa administrou os problemas, quem foi vitimado, e outros. Apresenta ainda dados de desmatamento, demisses, acidentes de trabalho, emisso de gs carbnico, que tiveram a ao da empresa, e isso tudo com anlise e detalhes comparativos atravs de estatsticas, ano a ano. (Guia Exame Boa Cidadania Corporativa, 2006, p. 26).

Quanto indstria de papel e celulose, temos um exemplo brasileiro: Suzano Papel e Celulose. Sendo uma indstria que depende do plantio e



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da extrao de matria-prima do eucalipto, pertence a um setor bastante criticado pelos ambientalistas. Com uma extensa rea de plantio, a empre-sa utiliza a tcnica de cultivo mnimo, que combina a preservao do meio ambiente com a atividade produtiva. A legislao ambiental brasileira exige, para esse setor, que 20% da rea total de plantio, destinado a produo de celulose, seja direcionada preservao ambiental. A Suzano destina 40%, ou seja, o dobro do que a legislao exige. a primeira empresa produto-ra de celulose, a partir do eucalipto, a integrar o Chicago Climate Exchange1, adquirindo 3 milhes de toneladas de crdito de carbono, que equivale a quase 10% de sua rea cultivada. Tem programas de educao ambiental e de preservao da biodiversidade da fauna e da flora. Tem uma ouvidoria, que atende todos os stakeholders da organizao. Monitora fornecedores e clientes com o objetivo de verificar se adotam os mesmos procedimentos da empresa. Foi a primeira empresa a desenvolver o papel offset 100% recicla-do. (Guia Exame Boa Cidadania Corporativa, 2006, p. 50-51).

Figura 2 Estratgias e respostas da organizao s demandas sociais

Estratgia proativa

Assume a liderana nas iniciativas sociais.

Cumpre com as responsabilidades econ-micas, legais, ticas e voluntrias.

Estratgia de acomodao

Cumpre com as responsabilidades eco-nmicas, legais, ticas e voluntrias.

Estratgia de defesa

Faz somente o que legalmente obrigatrio.

Estratgia de obstruo

Reluta de todas as formas.

Cumpre as exigncias econmicas.

Alto

De baixo a nulo

Grau de Responsabilidade

Social

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1 O Chicago Climate Ex-change (CCX) uma bolsa autorregulada que opera o primeiro mercado multi-nacional e multissetorial para a reduo e comrcio de emisses de gases cau-sadores do efeito estufa (CAROLO, 2004).


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Vantagens competitivas com a Responsabilidade Social

Atualmente, muito difcil para uma empresa sustentar o argumento de que o compromisso com a Responsabilidade Social pode afetar negativa-mente os seus resultados financeiros. Portanto, a viso eminentemente eco-nmica, que coloca como objetivo nico da empresa a gerao de lucros, apoiada pelos adeptos de Milton Friedman, no tem muito espao para ser defendida. Por outro lado, h claros indcios de que a Responsabilidade Social est vinculada a um bom desempenho financeiro, como nos diz Scher-merhorn (2007, p. 63): [...] Alm disso, as pesquisas indicam que a Responsa-bilidade Social pode estar associada a um forte desempenho financeiro ou que, na pior das hipteses, no tem qualquer impacto financeiro adverso. E, esse mesmo autor complementa dizendo que as evidncias apontam para um crculo virtuoso, fazendo com que a Responsabilidade Social corporativa leve a empresa a desempenhos financeiros melhores, o que vai possibilitar, por sua vez, a execuo de prticas sociais no futuro.

Quanto a outro aspecto que se relaciona com a imagem da organizao e com a preferncia dos consumidores, pode-se dizer, tambm, que crescen-te o nmero de consumidores, j chamados de consumidores conscientes, que optam por produtos que no agridam o ambiente, no tenham sido pro-duzidos por trabalho escravo, infantil, ou ainda, no tenham sido testados em animais, e outras restries.

Esses consumidores esto, em sua maioria, situados nos pases chamados desenvolvidos, mas sabe-se tambm que em outras sociedades, como a do Brasil, o consumo consciente est crescendo.

Uma pesquisa realizada em 2006, pela parceria entre a Market Analisys e o Instituto Akatu (Como e por que os brasileiros praticam o consumo cons-ciente), com 1 275 adultos residentes em 11 cidades brasileiras, revela que a tendncia do consumo consciente tambm est sendo praticada no Brasil. Os dados mostram que 33% dos consumidores adotam atitudes conscientes na hora das compras e que 37% aceitam pagar mais por materiais no noci-vos ao meio ambiente (Jornal Valor, 27/06/2007, p. F3).

Schermerhorn (2007, p. 63) cita ainda Keith Davis, terico da Administra-o que desenvolveu o Modelo Davis de Responsabilidade Social, e que em obra de 1984 (citada por Schermerhorn) diz:



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A sociedade deseja que as empresas, bem como outras grandes instituies, assumam uma Responsabilidade Social significativa. A Responsabilidade Social se tornou marca de maturidade, de organizao global [...] A empresa que vacilar ou preferir no entrar na arena da Responsabilidade Social pode acabar descobrindo que ir, gradualmente, afundar na preferncia pblica e de seus clientes.

A punio para aquelas que no cumprem os preceitos da Responsa-bilidade Social, nas sociedades mais avanadas, tem sido exemplar. Uma empresa inglesa de cosmticos naturais que antes era vista como a musa desse mercado, teve uma desvalorizao de suas aes, na Bolsa de Valores de Londres, em 50%, depois da denncia de que ela havia utilizado, em uma campanha publicitria, a foto do cacique de uma tribo do Brasil, e no pagou pelos direitos de utilizao da imagem. Da mesma forma, uma empresa de alimentos e produtos de limpeza e higiene sofreu boicote de consumidores quando se divulgou que usava animais para testes.

A reconciliao entre a responsabilidade econmica e a Responsabilidade Social

Alguns autores veem, no debate entre as duas vises antagnicas da Res-ponsabilidade Social, uma falsa questo. Bateman e Snell (2007, p. 165) apre-sentam o que chamam de reconciliao:

As vises de maximizao dos lucros e da Responsabilidade Social corporativa eram consideradas antagnicas, produtoras de polticas divergentes. Hoje, no entanto, em um clima empresarial mais tico, as duas vises podem convergir.

Algumas razes para essa afirmao so apresentadas pelos autores:

Antes, a preocupao era com os atos ilcitos ou nocivos que poderiam ser cometidos e trazer danos ao ambiente e sociedade, e os esfor-os concentravam-se em como control-los; e, mais recentemente, as atenes tm se voltado sobre como se obter vantagem competitiva das aes socialmente responsveis;

As aes socialmente responsveis podem trazer vantagens no longo prazo porque as empresas evitam controles caros e inteis e evitam, tambm, consertos para aes que podem representar custos dis-pendiosos, em dinheiro e em imagem;

A empresa pode ter, ao inverso, um grande brilho em sua imagem e, boas respostas do mercado;


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Uma grande oportunidade a integrao da Responsabilidade Social com a estratgia corporativa.

Alm disso, os problemas sociais criam oportunidades de negcios, e os esforos sistemticos e vigorosos para resolv-los podem ser lucrativos. As empresas podem realizar uma anlise de custo-benefcio para identificar aes que maximizem os lucros, enquanto satisfazem a demanda de Responsabilidade Social corporativa dos mltiplos stakeholders. Em outras palavras, os gerentes devem tratar a Responsabilidade Social corporativa como tratariam todas as decises sobre investimentos. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 165)

Autores que se alinham a essa corrente de convergncia das duas vises so Charles Handy e Peter Drucker. Handy, economista britnico e acad-mico da Administrao citado por Bateman e Snell (2006, p. 158): [...] os mercados, para terem riqueza e eficincia, devem ser equilibrados pela soli-dariedade (como definiu Adam Smith), para a civilizao.

Peter Drucker, conhecido pensador e terico da Administrao, combate as ideias de Milton Friedman, no porque estejam totalmente erradas, mas porque no vo alm da responsabilidade econmica. Nesse sentido, Dru-cker (1997, p. 70-71) compartilha a mesma abordagem de Handy e outros:

intil alegar, como faz o economista e laureado com o prmio Nobel Milton Friedman, que uma empresa tem somente uma responsabilidade: o desempenho econmico. O desempenho econmico a primeira responsabilidade de uma empresa. Uma empresa que no apresente um lucro no mnimo igual ao seu custo de capital socialmente irresponsvel. Ela desperdia recursos da sociedade. O desempenho econmico a base; sem ele, a empresa no pode cumprir nenhuma outra responsabilidade, nem ser uma boa empregadora, uma boa cidad, uma boa vizinha. (destaque do autor)

Drucker, continuando sua anlise, define as linhas gerais em que uma em-presa deve se pautar para ter Responsabilidade Social:

Uma organizao tem plena responsabilidade pelo seu impacto sobre a comunidade e a sociedade, por exemplo, pelos efluentes que lana em um rio local, ou pelo congestionamento de trfego que seus horrios de trabalho provocam nas ruas da cidade. [...] Mas e esse um grande mas as organizaes tm a responsabilidade de achar uma abordagem a problemas sociais bsicos que podem estar dentro da sua competncia e at mesmo serem transformados em oportunidades para elas. (DRUCKER, 1997, p. 71)

Vantagens competitivas da Responsabilidade Social

Uma das correntes mais ativas quanto criao de vantagens competiti-vas, com a Responsabilidade Social, a liderada por Michael Porter, conheci-do terico da estratgia no campo organizacional.



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Porter, em parceria com Mark Kramer (PORTER; KRAMER, 2005) desenvol-ve o conceito de contexto competitivo, para apresentar uma sada s empre-sas que esto se vendo em um beco sem sada, acuados entre crticos que exigem das empresas nveis cada vez mais altos de Responsabilidade Social e investidores que pressionam sem trgua pela maximizao dos lucros no curto prazo (p. 134).

Essa situao difcil levou muitas empresas a optarem por dar um carter mais estratgico filantropia que vinham praticando. Mas esse conceito de filantropia estratgica, para os autores, quase nunca tem o alcance que se supe, pois nem sempre estratgico e nem sempre atinge os resultados filantrpicos a que se prope. Na maior parte das vezes, a filantropia utiliza-da como ferramenta mercadolgica, atravs do chamado marketing social. E muitas empresas tm gastado mais com publicidade que com a filantropia em si. Porter e Kramer citam uma empresa de tabaco que, em 1999, gastou US$75 milhes em contribuies filantrpicas e, US$100 milhes para divul-gar essas contribuies feitas.

Portanto, os autores dizem que, tendo em vista a forma como a maior parte das empresas tem praticado a filantropia, talvez Milton Friedman tenha razo.

Mas, dizem os autores Porter e Kramer, existe outro modo, mais estratgi-co, de se pensar a filantropia, e esse pensar estaria vinculado melhoria do contexto competitivo da organizao.

O contexto competitivo definido pelos autores como a qualidade do ambiente de negcios no local, ou locais, em que (a empresa) opera. (PORTER; KRAMER, 2005, p. 136). Eles dizem que a utilizao da filantropia para melho-rar esse contexto pressupe alinhar as metas econmicas e sociais da empre-sa e, tambm, melhora suas perspectivas de mercado, de longo prazo. Isso contraria o primeiro pressuposto de Friedman, aquele que j conhecemos, e que diz que o gasto social sacrifica os resultados econmicos.

As empresas, ao focarem o contexto, quando fazem suas contribuies, colaboram [...] no s com dinheiro, mas tambm alavancando suas poten-cialidades e seus relacionamentos no apoio a causas filantrpicas (PORTER; KRAMER, 2005, p. 137). Dessa forma, a doao vinculada ao contexto con-traria outro pressuposto de Friedman, que o segundo, de acordo com os autores, e que diz que uma empresa, ao contribuir com objetivos sociais, no adiciona nenhum benefcio alm da prpria contribuio.


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O novo rumo, porm, requer mudanas fundamentais no enfoque dado por empresas a seus programas filantrpicos. preciso que as empresas avaliem tanto onde focar a sua filantropia quanto como exerc-la (PORTER; KRAMER, 2005, p. 138).

Quanto ao onde focar a filantropia: onde haja um vnculo intrnseco entre as metas econmicas da organizao e as metas sociais que devem ser aten-didas. No longo prazo, h uma convergncia entre as duas metas. Pensar sempre onde os gastos da empresa podem se reverter em benefcio social e quais benefcios sociais podem aumentar a competitividade da empresa e o contexto competitivo onde a empresa opera. Onde haja, portanto, uma convergncia de interesses, conforme figura a seguir.

Figura 3 Convergncia de interesses

(PO

RTER

; KRA

MER

. 200

5, p

. 141

)

Benefcio social combinado com econmico

Benefcio econmico

Bene

fcio

soc

ial

Filantropia pura

Interesse comercial puro

O como contribuir vem na sequncia do onde. Quando a empresa tem clareza da ligao entre a filantropia e o contexto competitivo ela vai saber onde deve contribuir. E quando tem conscincia dos mecanismos que deve utilizar para que a filantropia gere valor ela vai ter a noo do como fazer suas contribuies. Os dois reforam-se mutuamente.

Porter e Kramer recomendam quatro aes para a gerao de valor social com contribuies:

seleo dos melhores beneficirios;

sinalizao para outros financiadores;



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melhora do desempenho dos beneficirios; e

avano do conhecimento e da prtica do setor.

O grfico que os autores desenvolveram e que est reproduzido na figura 4 mostra o efeito multiplicador de cada um dos patamares, medida que o doador sobe cada um deles.

Figura 4 Maximizao do valor da filantropia

(PO

RTER

; KRA

MER

. 200

5, p

. 151

)

Seleo dos melhores benefcios

Sinalizao para outros beneficirios

Melhora do desempenho dos beneficirios

Avano do conhecimento e da prtica

Gerao de valor social e econmico

Benefcio econmico

Bene

fcio

soc

ial

Filantropia pura

Interesse comercial puro

Esta vinculao da criao de valor social com a melhoria do contexto competitivo leva a melhorias e avanos na empresa, no mercado em que atua e traz para o beneficirio melhoria em seu desempenho. Isso tudo est no mbito da vantagem competitiva, que um conceito de longo prazo.

Em artigo publicado na Harvard Business Review (Estratgia e Socieda-de), Porter e Kramer (2006, p. 63) retomam e ampliam o assunto de vincula-o entre a criao de valor social e a estratgia competitiva.

Mostram que h impactos sociais de diversos nveis e isso vai depender do negcio da empresa e do foco da ao social. Por exemplo, se uma com-panhia como a Southern California Edson, que uma empresa de servios pblicos, apoiar uma companhia de bal, isso pode ser caracterizado como uma questo social genrica. Mas, se a mesma companhia de bal for apoia-da pela American Express, que tem como parte importante de seu mercado os setores de entretenimento, hospitalidade e turismo, pode ser caracteriza-do como parte importante de seu contexto competitivo (PORTER; KRAMER, 2006, p. 59).


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Outro exemplo est relacionado a emisses de carbono. Para uma or-ganizao de servios financeiros, como o Bank of America, uma questo social genrica. Para uma empresa de logstica baseada em transporte, como a UPS, pode ser de algum impacto negativo em sua cadeia de valor. Mas para uma montadora como a Toyota, pode ser tanto de impacto em sua cadeia de valor como uma questo relacionada ao seu contexto competitivo.

Os quadros a seguir mostram como devem ser analisadas e como se com-portam estas questes.

(PO

RTER

; KRA

MER

. p. 5

9, 2

006)

Como priorizar questes sociais

Questes sociais genricas Impactos sociais da cadeia de valorDimenses sociais do contexto competitivo

Questes sociais que no so afetadas de modo significativo pelas operaes da empresa nem influenciam sua competi-tividade a longo prazo.

Questes sociais afetadas de modo significativo pelas ati-vidades da empresa no curso normal das operaes.

Questes sociais do ambiente externo que afetam de modo significativo os motores sub-jacentes da competitividade da empresa onde quer que ela opere.

Envolvimento da empresa na sociedade: abordagem estratgica

Impacto social genrico Impactos sociais da cadeia de valorDimenses sociais do contexto competitivo

Boa cidadania Mitigar danos causados por atividades da cadeia de valor.

Filantropia estratgica que ala-vanca recursos para melhorar reas relevantes do contexto competitivo.

Responsabilidade Social Empresarial responsiva

Transformar atividades da ca-deia de valor para beneficiar a sociedade e ao mesmo tempo fortalecer a estratgia.

Responsabilidade Social empresarial estratgica

(PO

RTER

; KRA

MER

. p. 5

9, 2

006)

Estreitamente relacionado a todos esses conceitos que vimos at o momento, temos outro, que na verdade est suportando todos eles: sustentabilidade.



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Sustentabilidade ou desenvolvimento sustentvelO conceito de sustentabilidade, na sua forma mais simples, refere-se ao

impacto das aes que tomamos hoje para o futuro. o que atende s neces-sidades do presente sem comprometer ou causar danos s geraes futuras. E isso serve para todas as reas e para todos os nveis, desde o individual at o planetrio.

Quando falamos de organizaes, portanto, esse impacto vale tanto para a prpria organizao como para quem recebe dela a ao social ou ambiental.

O conceito de sustentabilidade ou desenvolvimento sustentvel, formulado em 1983 pelas Naes Unidas Comisso Brundtland (World Commission on Environment and Development) considerado o melhor e, portanto, o mais aceito este: Desenvolvimento sustentvel aquele que atende s neces-sidades das presentes geraes sem comprometer a capacidade das futuras geraes de suprir suas prprias necessidades (2007, traduzido).2

A vinculao estreita do conceito questo ambiental explicvel pelo esgotamento dos recursos naturais e pelo risco que correm os ecossistemas, em termos mundiais. As empresas, cuja ao se estende ao longo do planeta, passam a ser alvo de preocupao e espera-se delas elevados padres de desenvolvimento sustentvel e proteo da natureza e do meio ambiente. Essa preocupao acaba estendendo-se, em termos globais, a todas as orga-nizaes, instituies e indivduos.

Padres de comportamento ambiental, indicadores e certificaes passam a fazer parte da agenda de todos, e especialmente para as corpora-es globais.

Como diz Daft (2002, p. 308):

Os grupos de interesses especiais continuam a ser uma das principais preocupaes enfrentadas pelas empresas com relao aos interessados. Atualmente, os preocupados com a responsabilidade empresarial para com o meio ambiente so os mais atuantes. Assim, o ambientalismo est se tornando parte integrante do planejamento organizacional e das decises para empresas de ponta. [...] O pblico no est mais conformado (e confortvel) com organizaes que estejam focadas somente no lucro, custa do ambiente natural.

2 Website International Institute for Sustainable Development: www.iisdl.iisd.ca


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No Brasil, essas prticas tm sido avaliadas, juntamente com outras rela-tivas a cada um dos aspectos da Responsabilidade Social, por diversos orga-nismos e entidades. Uma das publicaes que tm acompanhado as prticas o Guia Boa Cidadania Corporativa, realizado pela revista Exame, da Editora Abril, e que vem sendo editado desde 2000.

ConclusoNeste captulo, caminhamos pelos nveis de Responsabilidade Social atin-

gidos pelas empresas e, ao mesmo tempo mostramos as formas por meio das quais as organizaes racionalizam e justificam seu comportamento frente a essas responsabilidades. Na sequncia, apresentou-se a reconciliao entre as funes econmicas das empresas com suas funes sociais e as vanta-gens competitivas de mercado que as organizaes podem obter com a Responsabilidade Social.

O conceito de desenvolvimento sustentvel como um subproduto im-portante dessas vantagens encerrou o captulo.

Ampliando seus conhecimentos

Filme queimado(SCHARF, 2007)

Quando a Twentieth Century Fox decidiu filmar A Praia, com Leonardo Di-Caprio, num parque nacional tailands, a produo concluiu que o trecho de litoral escolhido para as locaes no era paradisaco o suficiente. Decidiu-se, ento, remover parte da vegetao costeira e substitu-la por coqueiros, que no so nativos da regio. Isso desencadeou uma onda de protestos rara na indstria do cinema, com centenas de estudantes vestindo mscaras com a imagem do gal transmutado em vampiro.

Quatro anos depois, no comeo de 2004, outra produo hollywoodiana, o filme de ao Stealth (Ameaa Invisvel, no lanamento brasileiro), teve de interromper suas filmagens no Parque Nacional de Blue Mountains, perto de Sydney, na Austrlia, porque a Justia local avaliou que a obra ameaava a sobrevivncia de uma espcie endmica de liblulas.



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Os dois episdios nos lembram que o cinema no tem impacto apenas sobre coraes e mentes. uma indstria que constri cidades de fachada, explode carros e avies, e emprega geradores capazes de iluminar uma pe-quena cidade. No surpreende, pois, que os seus impactos ambientais sejam superiores aos de muitas fbricas.

o que confirma um estudo divulgado pela Universidade da Califrnia em no-vembro passado. Ele levanta as emisses atmosfricas de vrios setores da eco-nomia na regio de Los Angeles e conclui que a produo cinematogrfica emite mais poluentes que confeces, hotis e indstrias de avies. S as refinarias de petrleo da regio superam os estdios de cinema na gerao de poluentes.

A poluio cinematogrfica tem origem nos geradores a diesel, nos vecu-los e mquinas empregados e nas muitas viagens areas de atores e tcnicos. O estudo cita o filme O Dia Depois de Amanh, uma fico recente sobre mu-danas climticas, para ilustrar o impacto potencial de uma megaproduo. Ele teria emitido 10 mil toneladas de dixido de carbono, que foram compen-sadas pelos seus produtores com um investimento de US$200 mil no plantio de rvores.

Mas o estudo tambm verificou que h estdios que buscam minimizar as consequncias negativas do seu negcio, adotando a reciclagem de res-duos e prticas de construo sustentvel. Para exemplificar, cita Matrix Relo-aded, com Keanu Reeves. A quase totalidade dos materiais empregados na produo foi destinada reciclagem, incluindo 11 mil toneladas de concreto, ao e madeira esta, enviada para projetos habitacionais de baixa renda no Mxico.

De fato, h evidncias de que a conscincia ambiental comea a despertar em Hollywood. Um dia aps a divulgao do estudo californiano, o governo do estado do Novo Mxico, que atravessa um boom cinematogrfico, anun-ciou um programa para racionalizar o emprego de recursos naturais e reduzir os impactos do setor. As companhias que filmarem no estado sero encoraja-das a usar combustveis, materiais e prticas alternativos e a adquirir de em-presas locais biodiesel e madeira reciclada.

Alm do governo, os proprietrios de reas destinadas a locaes tm lutado pela manuteno da qualidade ambiental no necessariamente por altrusmo, mas como forma de manter o seu capital paisagstico. o caso do Ghost Ranch, tambm no Novo Mxico, onde foram rodados filmes como The


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Missing (Desaparecidas), com Tommy Lee Jones, e Young Guns (Os Jovens Pis-toleiros), com Charlie Sheen. Repleta de runas dos ndios Anasazi, a fazenda probe a remoo do que quer que seja e define locais de acesso vedado.

Leonard Hoffman, que h 30 anos dirige iluminao de filmes no Novo Mxico, lembra que a maior parte dos estdios reaproveita cenrios e figurinos inmeras vezes, como medida de conteno de custos. Ele tambm lembra que no foram poucas as vezes que produtores se mobilizaram para evitar a instala-o de linhes de energia em meio a paisagens particularmente fotognicas.

Muitas produes tambm adotam critrios rgidos para a utilizao de animais e contratam fiscais externos que zelam pelos direitos dos atores bo-vinos ou caninos.

Mas tal zelo nem sempre suficiente. Recentemente, durante as filmagens de 3:10 to Yuma, um faroeste com Russell Crowe, um cavalo morreu empalado ao chocar-se numa cmera e o seu cavaleiro foi mandado para o hospital.

Apesar de tais cuidados, Charles Corbett e Richard Turco, autores do estudo da Ucla, consideram a conscincia ambiental uma exceo, e no a regra em Hollywood. Foi para destacar essas excees que a organizao no governa-mental Environmental Media Association (EMA) criou um selo verde para pro-dues que adotam pinturas menos txicas, veculos hbridos ou eltricos, que abastecem seus geradores com diesel com baixos teores de enxofre e evitam o uso de descartveis nos seus refeitrios. Agora, esperar pelo dia em

responsabilidade social e Ética

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