repertório gespÚblica

8/19/2019 Repertório GESPÚBLICA

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AVALIAÇÃO CONTINUADADA GESTÃO PÚBLICA

Repertório


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Presidente da RepúblicaLuiz Inácio Lula da Silva

Ministro do Planejamento, Orçamento e GestãoGuido Mantega

Secretário-ExecutivoNelson Machado

Secretário de Gestão, interinoLuís Hiroshi Sakamoto


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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃOSECRETARIA DE GESTÃO

ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO K – 4º ANDARCEP: 70.040-906 – Brasília – DFFONES: (61) 429-4905FAX: (61) 429-4917E-MAIL: [email protected]

[email protected]

Diretor do Departamento de Programas de GestãoPaulo Daniel Barreto Lima

Equipe Técnica Ana Cristina Angelo Bergamaschi

André Ribeiro Ferreira Andrey Vilas Boas de FreitasGustavo Pereira AngelimLúcia Müssnich Barreto AlvesLuciano Rodrigues Maia PintoNivia Leichtveis Carapeba

É permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte.

NORMALIZAÇÃO: DIBIB/CODIN/SPOA

Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretariade Gestão.

Avaliação Continuada da Gestão Pública: Repertório / Secretariade Gestão. – Brasília: MP, SEGES, 2004.

112 p.

1. Administração pública 2. Gestão administrativa I. Título

CDU 35

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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ApresentaçãoO grande desafio da qualidade na gestão e na prestação dos serviços públicos éa transformação das práticas de gestão voltadas excessivamente para proce-dimentos, normas e relatórios e pouco direcionadas para a produção de resul-tados efetivos.

Entenda-se por resultados efetivos aqueles bens ou serviços produzidos por

uma organização pública capazes de reduzir ou eliminar problemas ou de acres-centar benefícios e valores desejados pela sociedade. Em ambos os casos, umagestão organizacional capaz de promover, no âmbito de sua missão institucional,a qualidade de vida a patamares cada vez mais elevados.

O Repertório reúne informações, conceitos, fundamentos, métodos e técnicaspara orientar as organizações públicas brasileiras nos processos de avaliação emelhoria da gestão e de elaboração e implementação de planos de melhoriada gestão.

Este Repertório pode servir a organizações com vários ciclos de gestão realizados,que utilizam diretamente o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, masatende, principalmente, àquelas organizações públicas que estão iniciando seuprimeiro ciclo de avaliação e melhoria, utilizando o Manual para Avaliação daGestão Pública.

Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos que contribuíram parachegarmos ao ‘estado daarte’ da gestão apresentado neste documento e, anteci-padamente, agradecer, também, àqueles que disseminarão às organizações

públicas brasileiras os conhecimentos aqui contidos, dando a sua insubstituívelcontribuição à transformação da gestão pública brasileira.

QUALIDADE E DESBUROCRATIZAÇÃO A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

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VALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃOÚBLICA

6 Base Conceitual e Interpretativada Avaliação da Gestão Pública

6.1 O que é a Base Conceitual e Interpretativa do Sistema de Avaliação

A base conceitual e interpretativa do sistema de avaliação da gestão pública é umconjunto de explicações sobre o significado de termos, amplitude de conceitos eanálises cuja finalidade é contextualizar o ambiente da gestão pública e evidenciaraspectos próprios de sua natureza que, apesar de determinarem certas diferençasem relação à gestão empresarial, não impedem às organizações públicas de atingi-rem níveis de excelência gerencial, baseados em referenciais comparativos, ade-

quados, mas não necessariamente públicos.

6.2 Conceitos e Termos Utilizados no Sistema de Avaliação

Alguns conceitos e interpretações apresentados podem não representar a tota-lidade do pensamento da administração pública, mas é a interpretação do Progra-ma da Qualidade no Serviço Público válida, portanto, para a aplicação dos critériosde avaliação formulados a partir do Modelo de Excelência em Gestão Pública.

Este capítulo, trata, apenas, dos aspectos mais complexos ou cujo entendimento

para o setor público seja necessariamente diferente do entendimento comum. Éum texto voltado, principalmente, para fazer uma releitura de conceitos e princí-pios da gestão à luz da natureza pública de nossas organizações.

6.2.1 Liderança

6.2.1.1 O papel de liderança da alta administração

Um dos fundamentos da gestão pública de excelência é o envolvimento de todosos servidores na busca do alto desempenho da organização, por meio do estímulo

à colaboração e ao compromisso com o atingimento de seus objetivos e metas.

Vista sob a forma de um sistema, a liderança, e fundamentalmente, a liderançaexercida pela alta administração, é o elemento promotor da gestão, responsávelpelo estímulo aos servidores para a melhoria dos resultados institucionais. Assim,é imprescindível que a alta administração dê um sinal claro de seu engajamentona condução de ações e práticas que dependem muito mais de atitudes e exem-plos do que de decretos e portarias.

Na administração pública, o ambiente macro organizacional verticalizado: organi-zação – setor formulador de sua política – núcleo central do executivo (presidente,governador e prefeito) e os demais poderes, torna a formulação estratégica um

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fator crítico de sucesso para a gestão organizacional. Nesse ambiente complexo aalta administração das organizações públicas tem um papel indelegável de darcoerência ao projeto institucional com as políticas públicas de sua área de atuação,com as diretrizes de governo e com as demandas dos usuários de seus serviçosou destinatários de suas ações.

É fundamental que a alta administração dedique uma parcela do seu tempo ematividades estratégicas de busca de oportunidades futuras para a organização, de-legando autoridade a seu corpo gerencial para a execução dos planos e condu-ção das atividades rotineiras. Para tanto é importante a participação do alto escalãoda organização em eventos externos para a troca de experiências que abordemnovos paradigmas de gestão pública.

6.2.1.2 O sistema de liderança

O sistema de liderança é um conjunto estruturado de mecanismos – procedimentose critérios – utilizados para a tomada de decisão em todos os níveis da organização.

Refere-se a práticas das quais a alta administração faz uso para selecionar seuslíderes e gerentes e para orientá-los no exercício de um estilo de gestão partici-pativo, voltado para o cidadão, que estimule a participação, o envolvimento, ainiciativa e o espírito criativo dos servidores, que conduza a organização a resultadoscrescentemente positivos.

Um sistema de liderança convergente com os fundamentos da gestão pública éaquele que, orientado pelos princípios da Administração Pública - principalmenteaqueles dispostos no Artigo 37 da Constituição Federal : moralidade, publicidade,impessoalidade, legalidade e eficiência – promove o estabelecimento dos valoresda organização que devem balizar as decisões e ações dos servidores públicos ea definição das orientações estratégicas da organização, a partir das orientações ediretrizes do governo.

6.2.1.3 A análise do desempenho global

Tão importante quando fazer o que tem que ser feito e atingir resultados é desen-volver na organização pública a prática da análise do desempenho global da insti-tuição como um todo. Esse é um outro papel indelegável da alta administração.

Na prática comum da gestão pública essa análise não é, normalmente, um espa-ço de reflexão sobre o desempenho da instituição. Embora aconteça em certamedida, o que predomina é a urgência dos prazos impostos por demanda externaà organização, que acabam por reduzir a análise a um esforço de coleta de dadose a compilação burocrática dos mesmos em pesados e adornados relatórios.

Depois do relatório, outro relatório, todos elaborados reativamente (porque alguémpediu).

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A prática da análise global colocada como requisito de uma boa gestão públicaconcentra-se fundamentalmente nos dados e fatos da organização em seu nívelmais elevado de agregação; na visualização do movimento interno do desem-penho, através de indicadores (séries históricas) e da comparação com referen-ciais externos adequados.

Tal prática para ser executada exige que as informações sejam integradas e corre-lacionadas adequadamente para subsidiar a análise e fornecer os insumos necessá-rios para que a organização efetivamente monitore seus resultados e atue pró-ativa-mente na construção de seu futuro desejado.

Uma análise dessa natureza poderá fornecer informações sobre a imagem daorganização junto à sociedade, sobre custos e benefícios associados à capacitaçãode seus servidores; as principais relações de causa e efeito das cadeias de açõesdesde o planejamento até o resultado de cada uma delas.

Exemplos de algumas relações de causa e efeito incluem:

• Como a melhoria do desempenho dos serviços/produtos se relacionacom os principais indicadores relativos à satisfação dos cidadãos;

» Implicações na satisfação dos cidadãos decorrentes de melhoriasnos principais indicadores de desempenho operacional, tais como:produtividade, tempo de ciclo, redução de desperdício, introduçãode novos serviços/produtos e níveis de defeitos/inconsistência;

» Benefícios e custos associados com educação e capacitação; comoa habilidade da organização em identificar e atender necessidadesdos colaboradores versus a sua motivação e produtividade;

» A alocação de recursos para projetos alternativos de melhoria, combase em implicações nos custos, na receita e no potencial de me-lhoria;

» O impacto das reformas no ambiente físico (incluindo as ações deconservação do patrimônio) no valor de mercado do imóvel, no desem-penho dos colaboradores, no desempenho institucional e/ou nasatisfação dos cidadãos.

6.2.2 Estratégias e Planos

6.2.2.1 Estratégia

A estratégia é própria de uma gestão pró-ativa. Muitas organizações públicas têmplanos, mas carecem de estratégia, não porque não as formulam, mas porquenão as tornam em efetivo instrumento de orientação da execução dos planos ede coerência do processo decisório.

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No setor público, uma estratégia bem formulada precisa levar em conta as diretrizesde governo e as políticas públicas que dizem respeito à missão da organização.Sob esse direcionamento de Governo, devem ser estabelecidas as estratégias,cuja robustez dependerá do quanto a prática de gestão adotada considera osfatores de influência do ambiente externo.

As práticas utilizadas devem mostrar como a organização identifica, analisa eseleciona as estratégias para atingir os resultados pretendidos, ao menor custo. Nosetor público brasileiro, as atividades de planejamento atendem a dispositivos cons-titucionais os quais elegem como instrumentos básicos de planejamento: O PlanoPlurianual – PPA-, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei OrçamentáriaAnual – LOA, cabendo aos estados, municípios manter, com a cooperação técnicae financeira da União, programas voltados para o PPA.

Merece atenção especial, a forma como a organização elabora a sua propostaorçamentária de forma consistente com a alocação de recursos prevista, garantindoa distribuição desses recursos de forma adequada ao atingimento das suas metasinstitucionais.

É importante que haja práticas bem estruturadas de “renegociação” das estratégiase planos quando o sistema de controle determinar uma ação corretiva ou de me-lhoria, ou mesmo quando ocorrerem situações não previstas como contin-genciamentos, mudanças de prioridades de Governo e corte de recursos.

6.2.3 Cidadãos e sociedade

6.2.3.1 Cidadão x cliente

No começo, entre 1991 e 1996, o Programa da Qualidade no Serviço Público,ainda sob forte influência de gestão puramente empresarial concebia oscidadãoscomo clientes. Atualmente, no entanto, o enfoque é o cidadão-usuário,revelando uma preocupação em combinar elementos de eficiência e eficácia dasações da administração pública com valores democráticos de participação doscidadãos e controle social da gestão pública.

O setor privado, por exemplo, para evitar a“saída” de clientes, muitas vezes, prestaserviços individualizados, ou fornece tratamentos diferenciados (usuários preferen-ciais, tratamento VIP, entre outros). No setor público, essa opção é discriminatória,antidemocrática e, acima de tudo, ilegal: não é permitido haver escolha de deter-minados usuários para um tratamento diferenciado em detrimentos dos demaiscidadãos. Para que os valores democráticos sejam observados é preciso que todosos cidadãos recebam serviços públicos do mesmo nível.

O interesse coletivo e não o lucro deve gerar o “mecanismo virtuoso” do setorpúblico, no qual a satisfação do usuário e a elevação da cidadania, do sentimentode pertencer a uma coletividade, conduz a uma ampliação das expectativas de

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serviço por parte dos cidadãos-usuários e a um esforço ainda maior por partedas organizações para ir ao encontro dessas expectativas ampliadas.

6.2.3.2 Gestão do atendimento

Padrões de Qualidade do Atendimento ao Cidadão

A iniciativa em estimular as organizações públicas a adotar “Padrões de Qualidadedo Atendimento ao Cidadão” deriva da premissa básica de que o controle socialconstitui-se em fator decisivo para a evolução da administração pública. Entenda-se controle social, nesta concepção, como a disponibilização de condições paraque os cidadãos possam avaliar os serviços de atendimento que lhes são oferecidose cobrar do Estado a melhoria desses serviços.

Nesse ponto de vista, os padrões de qualidade de atendimento são entendidos

de forma mais ampla do que simplesmente indicadores precisos de conformidade.Assim, o estabelecimento de padrões de atendimento significa firmar um compro-misso público de atendimento com o cidadão sobre como o serviço será prestadopela organização. Mais do que estabelecer os padrões é fundamental a ampladivulgação desses para que os cidadãos saibam o que esperar da organização, eassim, poder agir de forma a exercer o controle social. Nesse sentido, o conjunto depadrões estabelecido por uma organização pode ser compreendido como umacarta de obrigações da organização ou uma carta de direitos do cidadão.

Os padrões de qualidade, ou mais propriamente, compromissos públicos de aten-

dimento, precisam ser factíveis e realistas, adequados à situação de cada organi-zação, não devendo gerar nos cidadãos expectativas que não possam de fato seratendidas. Além disso, como a premissa básica é oferecer condições para que ocidadão possa exercer o controle social, os padrões devem ser dirigidos aoscidadãos de forma objetiva e de fácil entendimento.

De forma geral, a organização pode estabelecer os padrões de atendimento emrelação a:

» atenção ao tratamento dispensado ao cidadão;

» prioridades a serem consideradas no atendimento;

» tempo de espera para o atendimento;

» prazos para cumprimento dos serviços;

» mecanismos de comunicação com os usuários;

» procedimentos para atender a reclamações;

» formas de identificação dos servidores;

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» sistemas de sinalização visual;

» condições de limpeza e conforto das instalações.

Para se ter uma idéia mais precisa do que são os padrões, lista-se abaixo alguns

exemplos:

De forma específica espera-se alcançar três resultados intimamente relacionados

com a implementação dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão:

a) Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.

A organização deve evidenciar, de fato, em quê pode ser útil ao cidadão, comopode facilitar a sua vida e de que forma ele será tratado, o que o faz sentir-se,portanto, estimulado a procurá-la. Para tanto deverá:

• deixar claro que está aberta para receber e ajudar todas as pessoas comigual empenho e atenção e que se compromete tratar a todos com cortesia;

• informar quais os serviços por ela prestados e orientar sobre o que fazerpara obtê-los;

• deixar claro para o cidadão o que ele pode esperar quando precisar dosserviços da organização em termos de qualidade e de quais maneirasesses serviços serão prestados.

• utilizar uma linguagem clara e simples para que as informações sejamrealmente esclarecedoras, podendo ser compreendidas por todas as pessoas.

b) Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.

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Tipo de padrão Exemplo

atenção ao tratamento dispensado ao cidadão

prioridades a serem consideradas noatendimento

tempo de espera para o atendimento

prazos para cumprimento dos serviços

mecanismos de comunicação com osusuários

“Os atendentes dispensarão um atendimento cortês e respeitoso a todos os clientes”

“Os processos serão atendidos de acordocom a data de entrada no protocolo”

“O tempo máximo de espera paraatendimento será de 10 minutos”

“Os documentos serão entregues em até

2 dias após a sua solicitação” “Se você não está satisfeito com os serviçosque lhe oferecemos, ajude-nos a melhorá-lo.Ligue para nossa ouvidoria e dê a suasugestão: 999.9999”

“Entraremos em contato com o cidadão- procedimentos para atender a reclamações usuário que apresentou reclamação em

até 48h e daremos uma resposta à sua solicitação em até 5 dias”


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A organização deve demonstrar o respeito e a consideração que tem pelo julgamento dos cidadãos quanto aos serviços por ela prestado e a importânciada sua avaliação para a melhoria do atendimento. Desta forma, o cidadão sente-se estimulado a manifestar a sua opinião, trazendo como resultado a prática do

controle social. Para tanto, a organização deverá:

• Agir no sentido de identificar se os cidadãos-usuários estão satisfeitos ounão com o atendimento recebido (pesquisas de satisfação, ouvidorias,caixas de sugestões);

• estabelecer formas para atender as reclamações do cidadão, tratando derespondê-las rápida e efetivamente demonstrando o seucomprometimento com a qualidade dos serviços prestados;

•

valorizar e demonstrar a importância do ponto de vista dos cidadãos emrelação à organização.

A organização aprende a partir das reclamações e sugestões dos cidadãos.

c) Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.

A organização deve oferecer a transparência indispensável para abrir caminhopara a sua avaliação pela sociedade, obtendo informações sobre como aprimorarseu desempenho. Vale lembrar que o processo de melhoria da qualidade do

atendimento espelha-se na correta identificação das necessidades dos cidadãosque deverão ser atendidas pelas organizações. Para tanto, a organização deverá:

• monitorar sistematicamente a sua performance no cumprimento dospadrões divulgados;

• descobrir o que é importante para os seus cidadãos-usuários, consultando-os diretamente e procedendo à análise de reclamações e sugestões poreles apresentadas. Os servidores de diferentes áreas da organização,

especialmente aqueles que atuam diretamente junto ao público, tambémdevem ser consultados. Este procedimento, além de permitir coletarcontribuições importantes para a definição de padrões, possibilita valorizara opinião dos servidores e criar um forte envolvimento na aplicação dospadrões;

• levar em consideração a avaliação dos cidadãos sobre o seu desempenhopara a melhoria dos serviços;

• tornar públicos os resultados obtidos com as avaliações dos cidadãos;

• planejar e executar ações no sentido de corrigir os problemas verificados.

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Para alcançar esses resultados o Programa da Qualidade no Serviço Público desen-volveu uma oficina de trabalho para auxiliar as organizações públicas interessadasem aprofundar o entendimento sobre o tema e desenvolver seus respectivos padrõesde qualidade.

Avaliação de Satisfação

Definir, estabelecer e divulgar os padrões de qualidade do atendimento é apenaso começo de um processo permanente de melhoria dos serviços públicos baseadona aproximação com o cidadão/ usuário. Para tanto, a avaliação dos padrões, e nomesmo contexto, a avaliação de satisfação, é essencial para descobrir as oportu-nidades de melhoria na ótica do cidadão, e assim, incorporá-las como parte rele-vante para orientar as diretrizes e ações das organizações para a execução demelhorias de sua gestão.

Dessa forma, ao reconhecer que a opinião dos cidadãos-usuários é uma partefundamental da avaliação, a organização se desfaz do equívoco de se fechar emseus próprios gabinetes e priorizar necessidades de melhorias que não foramsequer opinadas pelo beneficiário principal, o próprio cidadão.

Portanto, e estabelecimento dos padrões não será eficaz, caso não sejaacompanhado por uma sistemática de avaliação periódica dos mesmos. Assim,inclui-se não apenas a mensuração direta do padrão, isto é, se o mesmo foialcançado ou não, mas também, a avaliação da percepção do cidadão-usuário

em relação ao grau de satisfação do atendimento prestado pela organização.

É neste segundo aspecto da avaliação que será concentrado esforço para capa-citar as organizações a realizar pesquisa de satisfação periódica, institucionalizandoa importância do “olhar” do cidadão na formulação e gestão dos programas epolíticas públicas.

Nesse sentido, o objetivo desta ação não será a padronização de critérios depesquisa com vistas a permitir a operacionalização de um sistema normatizadore burocrático para avaliação da satisfação do usuário dos serviços públicos, mas

sim, o de institucionalizar, de forma útil, simples e pragmática a avaliação desatisfação como uma prática de gestão relevante e necessária na estrutura daadministração pública brasileira.

O Programa da Qualidade no Serviço Público desenvolveu uma ferramentachamada IPPS – Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação. O IPPS foi cons-truído em um software para facilitar a realização de todas as etapas que envolvemuma pesquisa, o qual poderá ser disponibilizado para qualquer organizaçãopública interessada. Este instrumento permitirá não só instrumentalizar asorganizações para que elas mesmas possam realizar a pesquisa de satisfação,mas também, gerar um índice de satisfação sobre os serviços públicos brasileiros,prestados por organizações públicas.

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Outras metodologias para avaliação de satisfação podem ser utilizadas como:

» Utilização de usuários simulados (também denominados cidadãosocultos) – método utilizado para monitorar a performance da organi-zação em relação a padrões sobre diversos aspectos dos serviços, a

saber: tempo de espera para ser atendido, precisão das informaçõesrecebidas, facilidade de entender a sinalização visual, tempo paraconseguir resposta a consultas por telefone ou por correspondência,adequação das instalações, atenção e cortesia no tratamentorecebido, etc. O usuário simulado registra os resultados obtidos etransmite-os à organização, permitindo que ela identifique os pro-blemas existentes e implemente as ações necessárias para solucioná-los. O usuário simulado é uma pessoa contratada para exercer estaatividade, que não tem nenhum tipo de ligação com a organização,

nem costuma utilizar-se de seus serviços;

» Utilização de usuários voluntários – a organização convida um grupode pessoas, que constituam uma amostra representativa de seususuários, a acompanhar a atuação da organização por umdeterminado período de tempo. As conclusões do grupo sãoanalisadas pela organização e aproveitadas para aprimorar osserviços;

» Colocação de caixas de sugestões próximas aos locais de atendi-

mento, de forma a viabilizar a apresentação de manifestações doscidadãos-usuários sobre a performance da organização frente aosseus padrões;

» Envio de questionário a todas as pessoas que utilizaram os serviçosda organização durante um determinado período de tempo, paraobter informações a respeito de aspectos específicos dos serviços.Para tanto, a organização deverá criar mecanismos para identificarestas pessoas e os meios para contatá-las;

» Manutenção de um banco de sugestões e comentários dos usuários.

Desburocratização

A redução de sobrecargas burocráticas é uma preocupação que deve estarfirmemente inserida na agenda política dos governos e das organizações públicas.

Como a regulação se torna cada vez mais complexa e dependente de informação,muitos dos seus custos têm sido transferidos para os cidadãos e para osempreendimentos privados (por exemplo, na exigência de prestação deinformações às autoridades reguladoras, na manutenção de documentaçãocomprobatória, etc.). Quando excessivas em número e em complexidade, forma-

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lidades administrativas podem impedir inovação, criar barreiras desnecessáriasaos cidadãos usuários dos serviços públicos, ao comércio, ao investimento e àeficiência econômica, e até mesmo ameaçar a legitimidade da regulação e da lei.Reconhecendo tais desafios, governos têm buscado simplificar a regulamentaçãoadministrativa.

Assim, torna-se necessário estimular os gestores públicos e servidores para a adoçãode medidas desburocratizantes, visando reduzir o “preço” pago pelos cidadãos,facilitar o acesso e melhorar a prestação de serviços públicos, em termos decusto, tempo, esforço e tensão. É necessário também que o cidadão esteja inse-rido como participante desse processo de mudança de comportamento, conhe-cendo seus direitos, exigindo serviços públicos adequados, eficientes e contínuos,bem como a supressão das exigências burocráticas muitas vezes desnecessárias,ilegais e injustas com relação aos cidadãos mais humildes.

6.2.3.3 Responsabilidade pública e cidadania

Diz respeito aos valores éticos e aos fundamentos da Administração Pública, dispos-tos no art. 37 da Constituição Federal agregados aos valores da organização.

Diferentemente do que acontece no setor privado, na área pública impera “ofim, e não a vontade do administrador” e os fins da Administração Pública consubs-tanciam-se na defesa do interesse público, assim entendidas aquelas aspiraçõesou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade. Dessa forma, o admi-

nistrador público deve se orientar, fundamentalmente, na direção do atendimentoao bem comum, dele não se desviando ou afastando, sob pena de trair ao mandatode que está investido, sendo o seu ato, a partir daí, considerado ilícito e imoral.

Agrega-se a isto a responsabilidade pública dos responsáveis pela organização deprestarem contas de suas ações, conceito esse fortemente vinculado à responsa-bilidade de responder administrativamente por uma função delegada ante umaautoridade superior que espera receber, em contrapartida, uma prestação deconta – financeira, contábil, patrimonial, administrativa, operacional – sobre osatos praticados em razão dessa delegação.

São importantes, portanto, os mecanismos de controle interno que a organizaçãomantém para assegurar proteção ao seu patrimônio e garantir que os atos de seusadministradores e servidores sejam estritamente vinculados com o cumprimentoda missão institucional que lhe foi destinada pela sociedade.

Esse controle interno pode ser demonstrado pela existência de instrumentos e práticasformais e informais, tais como o uso de mecanismos de prestação de contas1 (umexemplo é a elaboração e divulgação de relatórios mensais e anuais, onde fiquemdemonstradas as ações institucionais e seus resultados, em linguagem e formatoque facilitem a sua compreensão); ações estruturadas de natureza pró-ativa daárea jurídica da organização (voltadas à orientação jurídica às demais áreas e não à

1 A prestação de contas não se refere apenas aos dinheiros públicos, à gestão financeira, mas a todos os atos de governo ede administração.

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simples avaliação da legalidade dos atos); a instituição de regras de responsabilizaçãode administradores; declaração de princípios ou de código de ética, etc.

Não se pode avaliar a responsabilidade pública sem considerar como organizaçãopromove o comportamento ético e a responsabilização dos servidores, esclarecen-do e orientando sobre a natureza e a importância da função pública e sobre asobrigações dela decorrentes, estimulando nestes a consciência, a honra e a dignidadepúblicas e o cumprimento, com zelo e eficácia dos seus encargos. Essa promoçãopode se dar pela realização de eventos (cursos, seminários, grupos de discussão) arespeito da importância da função pública e do código de ética dos servidores,distribuição de publicações, instituição de sistemas de responsabilização de servidores,de políticas formais e informais de intolerância com comportamentos que firamfrontalmente os conceitos éticos e morais do serviço público e, principalmente, peloexemplo dado pelos membros da alta administração, pelo comportamento e pela

retórica, servindo como espelho para o corpo funcional.

Igualmente relevante é avaliar a forma como o controle externo das ações institu-cionais é estimulado pela organização, orientando a sociedade civil a agir paradefender interesses particulares ou corporativos ou, especialmente, agir em nomedo interesse público, exercendo o denominado “controle social”.

O conceito de controle social está relacionado com a noção de que não é possívelreduzir o cidadão à condição de mero cliente dos serviços públicos.

Embora possa ser assim considerado nas situações em que se utiliza de deter-minados serviços públicos, o cidadão enquanto indivíduo ou grupo social sujeitoao poder do Estado, quase nada tem a ver com as regras e padrões de satisfaçãodo cliente das organizações privadas, a não ser àquelas relativas à excelência doatendimento.

Não se pode, portanto, reduzir o foco no cidadão ao foco no cliente. O cidadãonão é cliente quando é fiscalizado, quando paga imposto, enfim, quando o seurelacionamento com o Estado se dá em função de cumprimento de uma deter-

minação legal, imposta pelo Estado, à revelia de sua (do cidadão) vontade individual.

Nestes casos, o foco é no cidadão e a preocupação da administração pública deveser de atender as suas expectativas no sentido de fazer com que o resultado daação do Estado seja benéfico à coletividade.

Nesta dimensão, o conceito de estar orientado para o cidadão é bem mais amploque simplesmente atender bem e prestar um bom serviço público.

Por isso, impõe-se à Administração Pública grande e complexo desafio: induzir ocontrole social, estimulando o cidadão a ser mais ativo, a participar mais como“controlador da qualidade” da administração pública.

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A melhoria da qualidade das relações do cidadão com a administração públicaimplica a adoção de práticas gerenciais que promovam a mudança no compor-tamento nos dois lados.

Sendo assim, cumpre às organizações públicas estabelecer novas formas de controleque vão além do controle financeiro e contábil e muito ligado a valores dehonestidade, aparência e integridade. É preciso acrescentar os valores de participaçãosocial, de atendimento às expectativas do cidadão, de confiabilidade e de presta-bilidade.

É bom lembrar que os controles burocráticos tradicionais apresentam limitações.A eficiência, a honestidade e a observância de regras são alvos de atenção especial.Mas há outros padrões de desempenho que merecem consideração: qualidadedos serviços; maneira como tais serviços são prestados; justiça na distribuição de

benefícios, como também na distribuição dos custos econômicos, sociais e políticosdos serviços e bens produzidos; grau de adequação dos resultados dos programasàs necessidades dos cidadãos. Esses padrões de “accountability governamental”não são garantidos pelos controles burocráticos.

O verdadeiro controle do governo, em qualquer uma de suas divisões: Executivo,Legislativo e Judiciário, só ocorre efetivamente quando as suas ações são fiscalizadaspelos cidadãos. Quando exerce o controle social das organizações em defesa dointeresse público o cidadão está, na verdade, exercendo a sua responsabilidadepública e sua cidadania.

O modelo de excelência em gestão pública sustenta, no que se refere à responsa-bilidade pela proteção das instituições públicas, a necessidade da coexistênciada iniciativa e do espírito públicos dos administradores, dos mecanismos formaisde prestação de contas, e, ainda, da participação dos cidadãos tanto na decisãosobre as políticas públicas quanto na cobrança de sua realização.

Sendo assim, cabe à sociedade diretamente ou por intermédio de seus representantespolíticos, definir os objetivos a serem alcançados pelas organizações públicas. E seu

controle se exercerá tanto sobre os políticos quanto sobre os administradorespúblicos.

Para o controle dos primeiros, existem os mecanismos formais da democraciarepresentativa.

Para o controle do segundo, as organizações públicas devem instituir mecanismosadequados e estimular a participação social. Exemplos de instituições que viabi-lizam a participação dos cidadãos ou o controle social dos serviços públicos e, maisamplamente, do Estado são os conselhos de administração em que a sociedade

civil é representada, os conselhos de usuários, os conselhos de pais e mestres emescolas, organizações não-governamentais orientadas para o controle social, etc.

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Outras formas de estímulo à participação do cidadão são os mecanismos deconsulta popular, como o ombudsman ou a manutenção de “grupos de referência”(grupo de pessoas formadoras de opinião – entre intelectuais, acadêmicos e perso-nalidades da sociedade civil – com os quais a organização troca periodicamenteinformações).

Outro tópico importante é a forma como a organização se relaciona com o meioambiente e com a sociedade, no que se refere aos efeitos de sua atuação dentroda comunidade, procurando atender a demandas sociais e ambientais, que nãoestejam expressamente relacionadas com suas competências legais, mas que,uma vez atendidas representem um ganho coletivo.

Como exemplos da preocupação com questões ambientais e sociais podem sermencionados a busca de atendimento a regulamentos e normas relativos à proteção

ao meio-ambiente ou ainda, a manutenção de campanhas contra o desperdício,a favor da preservação ambiental.

Inclui-se o encorajamento, o suporte e o reconhecimento aos servidores paraque eles exerçam amplamente a sua cidadania, adotando postura de participaçãoativa nos assuntos da comunidade, inclusive por meio da participação em pro-gramas voltados para o desenvolvimento social, por meio da prestação de serviçoscomunitários.

Por exemplo, a organização pode estimular o seu corpo funcional a contribuir com

a comunidade local, participando de programas para melhorar a saúde local, oupara alfabetização de adultos, ou, ainda, em atividades cooperativas beneficientes.

Por fim, é importante ressaltar como a organização promove a conscientizaçãode seus servidores em relação às questões de raça, gênero e atenção a portadoresde necessidades especiais.

6.2.4 Informação e conhecimento

6.2.4.1 A gestão das informações da organização

Atualmente, o sucesso das organizações públicas e privadas depende da suacapacidade de identificar e processar as informações relevantes dos ambientesexterno e interno.

A gestão das informações é elemento fundamental para a implementação domodelo público de gestão voltada para resultados, visto que oferece aos dirigentese colaboradores públicos informações precisas e de qualidade para apoio àsdecisões e contribui para tornar a administração pública mais transparente,garantindo-lhe o caráter democrático e de orientação para o cidadão.

As informações podem se referir ao desempenho global da organização dentro do

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seu setor de atuação, aos seus processos finalísticos (incluindo custos operacionaise resultados); aos cidadãos (perfis, universo potencial e universo atingido, necessi-dades, níveis de satisfação e insatisfação); aos colaboradores (como por exemplo:dados sobre perfis profissionais, desempenho individual e de equipe, vínculo funcio-nal, movimentação, capacitação, admissão, liberação, demissão, comissionamento)

ou, ainda, aos demais processos de apoio, como acompanhamento das ações institu-cionais, compras, serviços gerais etc.

A lista de informações apresentadas acima contém apenas exemplos, visto quequem define a relevância da informação, determinando quais devem ser coletadase como e onde serão utilizadas é a própria organização. O importante é que asinformações estejam relacionadas a todas as partes interessadas da organização,bem como abordem todos os aspectos relevantes do negócio, intrínsecos e/ourelativos às estratégias.

Fator crítico é a integração e convergência das bases de dados de informações,inclusive as de natureza diferentes, de forma a possibilitar o trânsito e conseqüen-temente o acesso às informações, garantindo o tratamento corporativo dessasinformações, eliminando redundâncias e reduzindo o nível de incerteza do pro-cesso decisório.

A administração pública conta com diversos sistemas informatizados que operamas rotinas administrativas básicas, comuns a todos os órgãos e entidades.

6.2.4.2 A gestão das informações comparativas

A gestão da informação não diz respeito apenas à informação da própria organização.Inclui, também , o acesso a informações externas, com a precípua finalidade depropiciar à organização a comparação de seus resultados com referenciais externosadequados.

O fundamento dessa dimensão da gestão da informação é o de que os conceitosde desempenho são relativos, ou seja, reportam-se sempre a padrões estabelecidos.Sendo assim, a organização moderna - pública ou privada - para cumprir os seusobjetivos precisa ter claramente definidos os seus padrões de eficácia e eficiênciapara poder avaliar objetivamente o seu desempenho. Para tanto, precisa estarsintonizada com os acontecimentos do ambiente externo em que atua.

O aspecto mais importante e às vezes relegado é a definição dos critérios quepermitirão identificar que informações externas são importantes e quais as fontesdessas informações. Esses critérios devem estar intimamente relacionados comas suas estratégias e com os seus processos mais críticos. Diferentemente doque se possa pensar, essas informações, normalmente, têm tanto valor operacio-nal quanto estratégico.

Esses referenciais pertinentes podem ser obtidos junto a organizações congê-neres, que exercem funções correlatas em outras regiões do país ou em outros

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países ou ainda, junto a organizações que atuam em setores diferentes mas quemantém processos com características convergentes.

Neste caso, unidades descentralizadas de uma mesma organização podem servirde referencial umas para as outras para fins de comparação do seu desempenho.

Além disso, existem processos desenvolvidos por organizações diferentes queguardam semelhanças quanto à sua natureza, e que podem ser comparados.

Como exemplos podem ser mencionados os relativos a atendimento ao público,a gestão de pessoas, a gestão da informação, a serviços gerais, entre outros.

Um aspecto importante a ser destacado está relacionado com os critérios para aseleção das fontes adequadas dos referenciais comparativos. Essas fontes podemincluir, por exemplo, jornais e revistas técnicas, seminários, congressos, papers,associações técnicas e de classe, federações setoriais, empresas de consultorias,

fóruns internacionais, Internet, relatórios técnicos e de gestão e as próprias organi-zações detentoras dos referenciais comparativos.

Em essência, uma boa gestão pública tem como requisito dispor de um processoestruturado de identificação, captação e uso dessas informações comparativas.A utilização dos referenciais comparativos começa pela definição de metas quedirecionem a organização para alcançar desempenhos cada vez mais próximosou até mesmo superiores àqueles tidos como melhores, e pode alcançar a baseoperacional da organização determinando mudanças de práticas de gestão ede rotinas de trabalho.

A definição de padrões éticos na busca de referenciais comparativos é um aspectoimportante que deve ser levado em conta pela organização, já que estarãosendo adotadas práticas e referenciais de terceiros.

6.2.5 Pessoas

Conforme princípio básico do Direito Administrativo, o agente público e o Estadonão se bipartem, sendo a vontade e ação dos agentes a representação da vontadee da ação do Estado.

Essa relação orgânica existente entre organizações públicas e seus colaboradoresevidencia a importância vital da atenção vigorosa à gestão das pessoas.

Significa dizer que, no setor público, a preparação e a instrumentalização ade-quada das pessoas para o desempenho de suas funções, assim como a valoriza-ção do seu trabalho, constituem-se aspectos críticos para o sucesso institucional.

A política adotada pela organização para gerir seus servidores precisa da avaliaçãoquanto às práticas adotadas para captação de novos colaboradores, para odesenvolvimento profissional, para a implantação de um sistema remuneratórioadequado que estimule o desempenho através de incentivos e para a instituição

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de carreiras compatíveis com a natureza das funções legalmente atribuídas àorganização.

Também deve ser objeto de análise os mecanismos que a organização utilizapara assegurar um ambiente seguro, saudável e propício à plena participação

dos colaboradores e ao crescimento individual e institucional.

Qualidade de Vida

Um dos pontos fundamentais da gestão de pessoas é o clima organizacional, pelopeso que tem sobre os resultados institucionais ou seja, como o desempenho daorganização é afetado pelo nível de comprometimento profissional de seuscolaboradores que, por sua vez, sofre o impacto de variáveis relacionadas com oambiente físico e interpessoal do trabalho.

As práticas de gestão de pessoas devem garantir um ambiente de trabalho seguro,saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à motivação e à satisfaçãodos colaboradores.

Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfaçãodas pessoas, devem ser levados em consideração três aspectos:

• se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação e demetas de melhoria no nível existente;

•

a noção de que os diferentes grupos de servidores da organização podemestar sujeitos a ambientes de trabalho muito diferentes. Isso é muitocomum em organizações complexas, com grande número de unidadese servidores, em que as condições de trabalho de cada uma diferemsignificativamente;

• a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente detrabalho pessoas com diferentes tipos de vínculo com a organização (servi-dores do quadro, requisitados, sem vínculo, terceirizados, etc.).

Fazem parte da qualidade de vida os aspectos de segurança e saúde, incluindoergonomia, saúde ocupacional, salubridade do ambiente e prevenção de aci-dentes de trabalho.

As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos servidores envol-vem, também, a disponibilização de serviços, benefícios, atividades e oportunidades.

6.2.6 Processos

Toda organização pública, para atender à sua missão, precisa funcionar comoum organismo integrado, com todas as suas ações sistematizadas e direcionadaspara a consecução de objetivos comuns.

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De forma geral, a gestão de processos compreende a definição, execução, avalia-ção, análise e melhoria dos processos organizacionais. Para tanto, a organizaçãodeve ter um claro entendimento de alguns aspectos importantes para a gestãodos seus processos.

Primeiramente, os macroprocessos2 ou as grandes funções da organização, e odesdobramento deles em funções ou processos menores, devem ser claramentedefinidos, estruturados e documentados. A definição desses processos pressupõeo mapeamento ou descrição das várias etapas que os compõem por meio derepresentações gráficas ou mapas.

É importante que a organização perceba que ela é formada por um conjuntode processos, formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalhamde forma articulada, com a finalidade de agregar valor aos cidadãos. Esse conceito

difere da visão tradicional de estrutura departamentalizada.

Para uma definição correta do processo, é necessário um entendimento claro eobjetivo dos requisitos3 a ele associados. Os requisitos abrangem os usuários, ogoverno, legais ou regulamentares e os de qualquer outra parte interessada doprocesso.

Normalmente os requisitos mais críticos são os dos usuários, visto que muitasvezes eles não chegam a ser formalizados, tornando fundamental a existência demecanismos objetivos de obtenção desses requisitos diretamente dos cidadãos.

No setor público, os processos observam requisitos constitucionais, legais e infra-legais que padronizam procedimentos, principalmente no que tange a assegurara moralidade, a finalidade, a publicidade, a legalidade e a eficiência dos atospúblicos. As restrições legais representam, de certa forma, requisitos gerais doscidadãos em relação aos serviços públicos. Constituem-se mecanismos deintervenção direta da Sociedade sobre a Administração Pública.

A gestão de processos compreende, também, a avaliação dos processos. Essa

avaliação envolve a verificação pró-ativa quanto ao grau de atendimento dosrequisitos dos processos. Para que isso seja possível, é imperativo o estabele-cimento de indicadores de desempenho4. Os indicadores devem ser capazesde avaliar os processos tanto em termos da eficácia, ou seja, do grau deatendimento aos requisitos do processo, quanto em termos de eficiência, ouseja, da racionalização no uso dos recursos para atender aos requisitos.

Caso os indicadores de desempenho demonstrem que os requisitos não estejam

sendo atendidos, ações corretivas deverão ser implementadas. Essas ações pre-

ssupõem uma análise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associada

para identificar as causas básicas dos desvios. Métodos de análise e solução de

problemas são necessários para apoiar essa etapa.2 Consultar no glossário a definição do termo “macroprocessos”. 3 Consultar no glossário a definição do termo “requisitos”. 4 Consultar no glossário a definição do termo “indicadores de desempenho”

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Por fim, planos de melhoria devem ser continuamente implementados paragarantir que o processo esteja sempre atualizado em relação aos requisitos quedevem ser atendidos.

Os principais aspectos da gestão de processos da organização são:

• Como os processos são definidos e estruturados, incorporando os requisitosdos cidadãos e considerando os recursos institucionais disponíveis;

• Como são implementados, de forma a assegurar que as característicaspara eles definidas sejam compreendidas e mantidas por todos os agentesenvolvidos;

• Como os processos são continuamente avaliados e analisados quanto asua eficácia e eficiência, e como são introduzidas as melhorias e inovações,

quando necessárias;

• Como a organização assegura a inter-relação entre os seus diversos proce-ssos, evitando conflitos e/ou superposições;

• Como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimi-zar o desempenho dos processos finalísticos;

• Como a organização gerencia os processos relativos aos seus fornecedorese às parcerias institucionais, de forma a assegurar que eles apresentem os

desempenhos esperados, garantindo a qualidade de seus próprios processosinternos.

6.2.6.1 Gestão de processos finalísticos

Os processos finalísticos devem ser definidos a partir da compreensão da missão, davisão e dos objetivos estratégicos da organização; dos requisitos dos cidadãos e dasdemais partes interessadas (outros órgãos de Governo, colaboradores, sociedade, etc.)

É fundamental que a organização seja considerada como um todo, evitando a

estruturação de processos superpostos ou conflitantes, o que, em ambos oscasos, acarreta desperdício de recursos e prejudica, ainda, a imagem institucionalperante seus cidadãos, o Governo e a Sociedade.

Um aspecto importante na gestão de processos é a preocupação em definir ser-viços/produtos livres de defeitos ou qualquer tipo de problema. Para isso, é pre-ciso que os processos sejam efetivamente coordenados desde a fase em que sãodefinidos os serviços/produtos.

Os recursos tecnológicos disponíveis, principalmente sob o ponto de vista datecnologia da informação, devem ser adequada e estruturadamente consideradospara garantir a definição de um serviço/produto moderno e de alta qualidade.

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No caso da organização utilizar parceiros na concepção e/ou prestação dessesserviços/produtos, os requisitos dos parceiros devem ser igualmente considerados.

O uso sistemático de informações sobre referenciais comparativos é muitoimportante para a definição dos serviços/produtos, uma vez que essas informaçõesgarantem à organização estar na vanguarda, incorporando o que de melhor existenos setores público e privado5. Além disso, esses referenciais ajudam a acelerar oprocesso de definição em questões que já estejam desenvolvidas. A idéia é não“reinventar a roda”.

Quando a organização realiza a gestão de seus principais processos, acompanhandoe avaliando o seu desempenho, ela o faz com base em indicadores de processo6. Aapresentação desses indicadores deve levar em conta o seu alinhamento com osrequisitos do processo.

Isso requer a identificação de pontos críticos dos processos para medição, observaçãoou interação. Está implícito que medições ou observações nesses pontos críticosdevem ser feitas exatamente no ponto do processo onde as características críticasestão sendo produzidas, para minimizar problemas resultantes de variações emrelação ao desempenho esperado.

Nos casos em que os usuários interagem ou participam diretamente do processofinalístico, como por exemplo em processos de atendimento, eles podem, também,contribuir substancialmente para a eficácia do processo.

O enfoque de melhoria dos processos envolve, também, ações preventivas, istoé, alteração nas definições originais, quer dos serviços/produtos, quer dosrespectivos processos finalísticos, para tornar menos provável a ocorrência de umdesvio ou uma não-conformidade potencial.

Merecem registro, neste Item, as ações de desregulamentação do aparato de leise normas, principalmente às que regulamentam a área finalística. Elas afetampositivamente o sistema de gerenciamento, tornando os processos públicos mais

enxutos, ágeis e efetivos.

As parcerias institucionais, como um mecanismo de ação conjunta entreorganizações públicas ou privadas, na consecução de projetos comuns, funcionamem regime de colaboração e co-responsabilidade. Evidenciam-se nos acordos decooperação, nos programas de governo, nos convênios e nos intercâmbios.

Inicialmente, devem ser demonstradas a necessidade e a relevância das parceriasinstitucionais no contexto da organização. Uma vez identificada essa necessidade,o Item solicita a descrição dos métodos para estruturar os processos de parceria,definir os requisitos e acompanhar e avaliar o atendimento desses requisitospor meio de indicadores de desempenho adequadamente estabelecidos.5 Ressalte-se que pode ocorrer que o uso de uma determinada prática comum no setor privado possa ser consideradauma inovação no setor público.

6 Consultar no glossário a definição de “indicadores de processo”.

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6.2.6.2 Gestão de processos de apoio.

Os principais processos de apoio são os relacionados com atividades de naturezaadministrativa (relativos ao gerenciamento dos colaboradores, aos serviços gerais,aos recursos tecnológicos) e de comunicação e marketing.

São processos que apóiam, especialmente, os processos finalísticos. Em geral, adefinição desses processos não é feita simultaneamente com os processos finalís-ticos, pois seus requisitos não se relacionam necessariamente com as característicasdos serviços/produtos.

Usualmente, os requisitos dos processos de apoio dependem muito de requisitosinternos, advindos dos processos finalísticos, e precisam ser coordenados e inte-grados para assegurar um desempenho eficiente e eficaz. Os processos de apoio

dependem diretamente do tipo de atividade de cada organização.

No entanto, de uma forma geral, podem incluir finanças, contabilidade, infor-mática, suprimentos, comunicação, administração de recursos humanos, contro-le ou garantia da qualidade, serviços jurídicos, serviços de secretaria, relaçõespúblicas e outros.

Como exemplo de processo de apoio comum a todas as organizações públicas,pode ser mencionado o relativo à administração e conservação do patrimônio,especialmente o que se refere à administração predial.

A boa gestão dos processos de administração das instalações minimiza o apareci-mento de problemas (elétricos, hidráulicos, de estrutura etc.) ou otimiza a suacorreção. Essas ações, em geral, contribuem para a redução de custos, para asatisfação dos colaboradores com o trabalho e, em última instância, para a satisfaçãodos cidadãos, no que se refere aos aspectos tangíveis do serviço (conforto eadequação das instalações).

Outros processos de apoio importantes são os de acompanhamento dos planosde ação da organização, os de gestão dos recursos orçamentários e financeiros, a

realização dos processos de licitação, entre outros.

Antes de iniciar a definição desses processos, as principais necessidades de seuscidadãos devem ser identificadas e traduzidas em especificações para a concepçãodesses processos. Usualmente, os cidadãos dos processos de apoio são internos àorganização, embora isso não seja uma regra geral. Pesquisas internas, e entrevistascom os cidadãos, principalmente internos, são meios utilizados para obter essasnecessidades.

6.2.6.3 Gestão de suprimentos

Os processos relativos à aquisição de bens e serviços de terceiros são regulados

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por lei (Lei 8666/93), que estabelece procedimentos para as compras e contra-tações na administração pública, tornando obrigatória a realização de licitação7,salvo em casos expressos na lei. A essência dos dispositivos legais é a garantia daimpessoalidade e transparência nas relações da organização com seusfornecedores, embora, muitas vezes as exigências formais tornem o processomais moroso e complexo comparativamente ao que ocorre nas empresas privadas.

As relações organização/fornecedor são significativamente afetadas pelos dispo-sitivos da Lei 8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidadede manter relacionamentos duradouros com grupo específico de fornecedores,consolidando parcerias. O regime de livre concorrência pública inviabiliza o trata-mento diferenciado aos fornecedores, impondo condições de igualdade a todasas empresas interessadas em fornecer bens e serviços ao Governo8.

Uma prática que pode ser desenvolvida na Administração Pública é o registro depreços, permitindo a comparação sistemática de preços praticados em todas ascompras e contratações realizadas na área pública. Pode ser estabelecido pormeio de parceria institucional com outras organizações congêneres, sendo umpoderoso instrumento para o barateamento das compras governamentais.

O termo “fornecedor” se refere a qualquer organização que forneça bens ouserviços à organização. A utilização desses bens e serviços pode ocorrer emqualquer estágio dos processos finalísticos. Assim, fornecedores incluem

distribuidores, revendedores, prestadores de assistência técnica para cobrirgarantias contratuais, transportadores, contratados e franquias, bem como os quefornecem materiais e componentes. São também fornecedores os prestadores deserviços das áreas de saúde, de manutenção e de treinamento e educação.

6.2.6.4 Resultados orçamentários e financeiros

A gestão orçamentária e financeira nas empresas privadas está relacionada com asnoções de lucro e rentabilidade do patrimônio, que se constituem como a remu-neração do empresário pelos resultados positivos de sua atividade econômica.

Na administração pública, o conceito usual de lucro – como a diferença entre opreço de venda e o custo de produção – somente é aplicável às empresas públicase sociedades de economia mista que exploram atividades econômicas, em casosexpressamente previstos em lei.

Nos demais casos, a atividade financeira do Estado traduz-se na obtenção derecursos patrimoniais (receita), na sua gestão e, ao final, na sua aplicação para arealização dos fins do Estado (despesa).

De acordo com o “princípio do equilíbrio”, a gestão financeira dos recursos podeser demonstrada pela relação de igualdade entre receita e despesa (nível de receita7 Consultar no glossário a definição do termo “licitação”. 8 O Governo Federal tem buscado fazer uma pré-qualificação de seus possíveis fornecedores, implantando o CadastroUnificado de Fornecedores – SICAF, inclusive em meio eletrônico, disponível para as empresas ou pessoas físicas interessados em fornecer para a administração federal.

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igual ao nível de despesa), ou seja, na aplicação efetiva da totalidade dos recursosarrecadados.

Eventuais resultados financeiros positivos ou superávits (receita maior que despesa)podem decorrer tanto da redução de custos dos processos (organização fez mais

com menos) quanto de um planejamento e/ou gestão deficiente dos recursos, oque pode significar, entre outras razões, uma má distribuição dos recursos públicos.

Assim, diferentemente da relação que a empresa privada tem com o lucro, o Estadonão tem por objetivo apurar superávits continuados, principalmente porque a suaeficiência não deve ser medida por tal critério econômico, mas pela satisfação dasnecessidades públicas, ou seja, pelo impacto positivo de sua ação sobre o ambienteque deveria, por missão institucional, impactar.

Se o Estado perseguisse o superávit continuado, não estaria, certamente, satisfazendo

as necessidades da população e esta estaria sofrendo uma carga tributária nãorevertida em seu benefício.

Dessa forma, os indicadores de resultados orçamentários/financeiros das organi-zações da administração direta, autárquica e fundacional devem demonstrar quea aplicação dos recursos e a redução de custos não afetam negativamente aqualidade e a eficácia dos serviços prestados e respectivos processos ou ainda asatisfação dos usuários e/ou impacto no ambiente.

Como exemplo de resultados das ações de redução dos custos operacionais da

organização, podem ser mencionadas reduções nas despesas com contrataçãode serviços gerais; reduções nos custos dos processos organizacionais e com despe-sas de infra-estrutura.

Um indicador importante é o que se refere ao resultado do balanço entre osrecursos orçamentários/financeiros planejados e disponibilizados e recursosutilizados na execução dos seus projetos e atividades. É importante discriminar,nesse caso, a fonte dos recursos recebidos e utilizados – orçamentários, de órgãosfinanciadores nacionais e internacionais, oriundos de arrecadação etc.

O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organização,principalmente no que se refere a compatibilização entre a previsão do recurso ea sua utilização na execução dos programas e projetos institucionais.

Além disso, e presente às considerações apresentadas anteriormente sobre anatureza da atividade financeira do Estado, o indicador reflete o resultado dobalanço orçamentário da organização, demonstrado pela relação entre osmontantes do recurso planejado (orçado) versus executado e, quando possível,entre o executado versus metas físicas alcançadas.

É importante que fiquem demonstrados os resultados da execução dos programasou projeto de trabalho da organização, indicando as quantidades físicas e finan-ceiras correspondentes.

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Devem ser evidenciadas as metas ou objetivos atingidos, relativamente a cada pro-grama ou projeto executado. Os resultados deverão refletir, quantificadamente, onível de êxito de cada programa ou projeto de trabalho desenvolvido.

Adicionalmente, devem ser apresentados indicadores do impacto financeiro dos

eventos orçamentários de natureza extraordinária (suplementações orçamentáriase contingenciamentos, por exemplo) sobre o montante de recursos recebidos,correlacionando-os com os indicadores do número de serviços prestados/produtosentregues e projetos realizados.

Este item inclui, ainda, a apresentação dos resultados de gestão relativos à gestãodo patrimônio.

As organizações são responsáveis pela administração do patrimônio público aelas confiado, o que compreende o poder de utilização e conservação no interesse

público, devendo estas cuidarem tanto da sua preservação quanto da possívelutilização de instalações ociosas com o objetivo de auferir receita adicional.

O item requer a apresentação de resultados dos indicadores que demonstrem aeficácia das ações da organização na manutenção ou valorização das suas instalaçõese, se for o caso, o montante das receitas auferidas com a exploração do imóvel, comopor exemplo, do aluguel de instalações a terceiros, para realização de eventos.

Devem ser apresentadas informações comparativas, ou seja, indicadores dos resul-tados financeiros e orçamentários de organizações com processos similares, quepermitam avaliar se o desempenho institucional melhorou ou não em comparaçãoao desempenho de seus referenciais.

6.2.7 Resultados

O Critério Resultados tem o propósito primordial de atestar a qualidade daspráticas de gestão descritas e avaliadas nos seis critérios anteriores.

Não há dúvida que no contexto de uma gestão por resultados, sejam os resultadosos mais importantes. Em termos de pontuação, esse critério resultados representacerca de 40% do total da pontuação máxima da avaliação.

Nesse sentido, é preciso atentar para a composição de itens desse critério e o queé avaliado efetivamente em termos de resultado.

O primeiro aspecto diz respeito à relevância, que não pode ser explicado apenaspela importância do resultado em si para a organização. A relevância pressupõea importância mas a ultrapassa, pois é preciso que o que é importante sejamantido, bem feito e aperfeiçoado continuamente e isso só é possível se oresultado é garantido por uma prática ou conjunto de práticas de gestão adequa-das; exemplares, principalmente no sentido de serem pró-ativas; disseminadase façam parte do modo de agir da organização.

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Para isso, o vínculo das práticas com os resultados tem que ser pleno (o que nãosignifica uma correspondência de um para um), no sentido de fazer com que onível de qualidade das práticas correspondam a um equivalente nível dedesempenho evidenciado pelos resultados.

A boa gestão e muito mais a gestão de excelência só é possível se consegue darà organização pública a capacidade de fazer certo (eficiência), o que é certo(eficácia), para alcançar o estado futuro desejado para a sociedade em sua áreade atuação (efetividade).

O último teste da qualidade da gestão não está na avaliação das práticas degestão em si, mas nos resultados que elas são capazes de levar a organização aalcançar, em termos de eficiência, eficácia e efetividade.

Por esse motivo, o Critério 7 – Resultados, é um conjunto de requisitos quecontemplam esssas três dimensões do desempenho, conforme mostra o quadroa seguir.

CRIT RIO 7 RESULTADOS

EFICIÊNCIA

7.2 orçamentoe finanças

7.3 pessoas

7.4 suprimentos

EFICÁCIA/EFETIVIDADE

7.5 serviçose produtos

7.6 processosde apoio e

organizacionais

EFETIVIDADE

7.1 Cidadãos-usuáriose sociedade


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repertório gespÚblica

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