remuneração por habilidades para as costureiras

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES PARA AS COSTUREIRAS DE UMA

INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO DO MUNICÍPIO DE COLATINA/ES

INTRODUÇÃO

As formas de remuneração tradicionais com as quais a grande maioria das

empresas remunera seus colaboradores estão sendo cada vez mais questionadas

atualmente. O sistema de remuneração funcional, que tem como base principal o

cargo do funcionário, não estimula os colaboradores a se qualificar e a desenvolver

novas habilidades. Cada vez mais o mercado exige que as pessoas desenvolvam

novas competências, como por exemplo, multifuncionalidade, colaboração, trabalho

em equipe, inovação, criatividade, etc. No entanto, mesmo quando os colaboradores

desenvolvem novas habilidades, eles não sentem isso se refletindo no seu salário, o

que acaba desestimulando-os.

Nas indústrias de confecção, principalmente no que diz respeito ao setor de

costura, essa falta de estímulo acaba criando funcionários especialistas em operar

apenas um tipo de máquina, não se preocupando em aprender novas habilidades e,

menos ainda, a colaborar com os colegas de equipe no desempenho das tarefas.

Diante desse contexto, questiona-se como a utilização de sistemas de

remuneração mais flexíveis para o setor de costura de uma indústria de confecção

do município de Colatina/ES, pode estimular os profissionais a se qualificarem e a

desenvolverem novas habilidades, o que despertou a motivação para a realização

deste estudo que objetiva, principalmente, propor um sistema de remuneração por

habilidades que possibilite tal fim.

Para tanto, foi utilizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema e logo em

seguida, pesquisa de campo e documental em uma empresa do ramo de confecção

do município de Colatina/ES, que foi o objeto deste estudo. Para a coleta de dados

foram utilizadas entrevistas aplicadas aos proprietários/administradores da empresa,

além de observação local que ocorreu informalmente durante o período de

realização da pesquisa.

O setor de confecção desempenha um importante papel na economia nacional

e gera 1,6 milhões de empregos diretos (ABIT, 2005). No Espírito Santo, estão

concentradas 1600 empresas do ramo de confecção que são responsáveis pela

geração de mais de 23 mil empregos (SEBRAE/ES, 2007) e dentre essas, 208 se

encontram no município de Colatina, que representa o segundo maior pólo de

confecções do estado, abrigando 16,7% das empresas (PRADO, 2006), o que

destaca a importância do setor para o município.

Posto isso, torna-se cada vez mais necessário substituir as tradicionais formas

de remuneração rígidas por outras que busquem estimular os profissionais de

costura à qualificação profissional e ao desenvolvimento constante de novas

habilidades e competências e, com isso, fortalecer o importante setor de confecção

por meio de uma força de trabalho cada vez mais valorizada e motivada, o que, sem

dúvida, aumentará também o comprometimento dos colaboradores com os objetivos

organizacionais.

1 REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 O SALÁRIO

Segundo NASCIMENTO (2001), um dos fatores em que consiste a eficiência

de qualquer organização, seja de fins lucrativos ou não, é a administração racional

do pessoal, o que envolve necessariamente o complexo e grave problema salarial,

que exerce grande influência nos processos de produção, circulação, distribuição e

consumo de riqueza.

De acordo com PASCHOAL (2001), a importância do salário pode ser

analisada sob dois pontos de vista diferentes: o do colaborador e o da organização.

Para o colaborador o salário significa retribuição, sustento, padrão de vida,

reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima

organizacional e da produtividade.

Segundo PONTES (2000), o salário é uma demonstração objetiva do quanto a

empresa valoriza o trabalho de seus colaboradores e, se bem administrado pelo

departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser não

propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores

motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e

ao trabalho executado.

1.2 REMUNERAÇÃO TRADICIONAL X ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo NASCIMENTO (2001), o ritmo das transformações pelas quais o

mundo está passando, é incompatível com a aplicação única de sistemas de

remuneração tradicionais e exige processos mais flexíveis e que atendam com maior

efetividade essas mudanças.

“Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram

entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da

organização do trabalho” (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO, 1999, p. 41).

Ainda segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO (1999), os sistemas

tradicionais de remuneração estão dissociados da orientação estratégica da

empresa, sendo que uma das metas mais importantes para as organizações

modernas é justamente convergir esforços, alinhando seus recursos para realizar

sua visão de futuro. Nesse processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de

remuneração, são fundamentais para sustentar e garantir coesão.

Diante desse contexto, WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO (1999) destacam

que as profundas transformações pelas quais as organizações vêm passando,

exigem novos sistemas de remuneração e que em ambientes caracterizados por

formas modernas de organização do trabalho, como celularização,

multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a

contribuição dos trabalhadores apenas com base em descrições de atividades e

definição de responsabilidades.

Segundo PASCHOAL (2001), as mudanças nas questões da remuneração

buscam um maior comprometimento do pessoal com os destinos e o desempenho

das organizações e a substituição do cargo tradicional como forma de organização,

pela flexibilidade na alocação da mão-de-obra.

1.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Para conseguir um maior comprometimento por parte dos colaboradores,

PASCHOAL (2001) destaca que as empresas estão partindo para os planos de

remuneração variável e participação nos lucros e resultados e, para conseguir a

flexibilidade, as empresas estão mudando sua organização e adotando a

polivalência e a multifuncionalidade, passando a remunerar pelas habilidades e

competências.

Assim surgiu a chamada remuneração por habilidades, que, segundo WOOD

JÚNIOR e PICARELLI FLHO (1999), desloca o foco do cargo ou função para o

indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a

base da remuneração.

De acordo com PASCHOAL (2001), os métodos tradicionais empregados para

determinar a remuneração do pessoal são voltados para a forma também tradicional

de estruturação dos cargos, com funções bem definidas e estáveis e,

conseqüentemente, demanda uma drástica adaptação para poder serem aplicado às

situações onde se buscam estimular as habilidades e competências.

PASCHOAL (2001, p. 129) afirma ainda que “a tendência de trabalho será a de

atribuir tarefas às pessoas de uma maneira muito mais flexível, aberta e variada do

que vinha ocorrendo tradicionalmente”.

Segundo NASCIMENTO (2001), as mudanças levaram os profissionais a

desenvolver um sistema de remuneração que, de forma flexível e ágil, atendesse às

novas exigências, surgindo a remuneração por habilidades, que tem a finalidade de

contemplar a capacitação técnica e a qualificação das pessoas.

Assim, as empresas começaram a ligar o desenvolvimento pessoal à

remuneração, onde os salários passaram a ter uma íntima relação com a amplitude,

profundidade e características das habilidades que os funcionários são capazes de

utilizar no trabalho, sendo a remuneração, nessa situação, não determinada pelo

cargo e sim pela pessoa que o exerce (NASCIMENTO, 2001).

De acordo com WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), a remuneração

por habilidades é uma consequência do aumento da complexidade do ambiente de

negócios, que resultou em estruturas organizacionais com menor número de níveis

hierárquicos, mais autonomia e responsabilidade para os indivíduos e grupos,

valorização do trabalho em equipe, aumento da exigência da multifuncionalidade e

visão sistêmica, foco no aperfeiçoamento contínuo e pressões para redução de

custos.

Uma resposta para esse contexto foi a utilização de sistemas de remuneração

que se ajustassem melhor a esse ambiente, como o sistema de remuneração por

habilidades que tem como principais objetivos a) remunerar os profissionais segundo

as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; b) alinhar as capacidades dos

colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização;

c) favorecer o aprendizado organizacional contínuo; d) adequar o sistema de

remuneração e carreira a um novo contexto organizacional; e) superar o paradigma

de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as

descrições de cargo por uma mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo (WOOD

JÚNIOR e PICARELLI FLHO, 2004).

1.3.1 Definição de habilidades

Segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004, p. 106), “uma habilidade

pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de

tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”.

Ainda de acordo com WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), uma

habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

� Conhecimentos: é um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias

relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido ou

aprendido;

� Aptidões pessoais: são as características do indivíduo, como por exemplo,

capacidade de concentração e coordenação motora;

� Aplicação prática: é a mobilização dos conhecimentos e das aptidões pessoais,

aplicados no trabalho.

1.3.2 Principais características do sistema

WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004) enumeram as principais

características do sistema de remuneração por habilidades. São elas:

� Habilidade ou bloco de habilidades: são a base desse sistema de remuneração.

Um bloco de habilidades é um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade ou

por estarem num mesmo processo de trabalho ou representarem uma evolução

lógica e seqüencial;

� Carreira por habilidades: a evolução na carreira será determinada pelas

necessidades da empresa e das equipes de trabalho, incluindo a definição do nível

de multifuncionalidade e da estratégia de capacitação dos recursos humanos e,

também, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades;

� Avaliação e certificação de habilidades: os aumentos salariais são diretamente

vinculados a um processo de avaliação, no qual o colaborador tem de demonstrar a

aplicação da habilidade, assegurando assim a prática da habilidade dentro de

padrões de segurança, qualidade, eficiência e eficácia. Além disso, mostra também

a transparência do processo, transmitindo um sentimento de justiça e garantindo a

consistência do sistema;

� Lógica da remuneração: o salário dos colaboradores é determinado mediante um

conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de

acordo com as necessidades da organização e os interesses dos profissionais.

Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua

remuneração;

� Treinamento e desenvolvimento: a capacitação passa a ser um elemento

essencial para a organização, pois como os salários são relacionados à capacitação

dos profissionais, esses tendem a pressionar a empresa para a realização de

programas de treinamento.

1.3.3 Vantagens e implicações

A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as

empresas que a adotarem, que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO

(1999), são:

� O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos

em termos de desenvolvimento individual e da organização;

� A gestão de um sistema de remuneração por habilidades leva a função de

Recursos Humanos a assumir uma função muito mais estratégica, procurando

integrar os programas de capacitação às necessidades da organização. Ganha-se

em foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto

no desempenho individual e organizacional;

� Uma vez implantado, o sistema de remuneração por habilidades representa um

acréscimo da flexibilidade e da adaptabilidade da empresa. Equipes

multiespecializadas bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações

de processos, produto e forma de gestão que grupos organizados na forma

tradicional.

Já PASCHOAL (2001) diz que as vantagens de um sistema de remuneração

por habilidades são:

� Transparência/objetividade, sentimento de justiça por parte dos funcionários;

� Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento bem direcionados para as

necessidades do negócio;

� Sustentação aos objetivos da organização;

� Flexibilidade na alocação da mão-de-obra;

� Adaptabilidade a novos processos;

� Quadros mais enxutos;

� Queda do turn-over e absenteísmo;

� Aumento da tendência para visão sistêmica do negócio;

� Ambiente mais propício para a inovação;

� Maior comprometimento do pessoal;

� Condições para maior delegação/rapidez e segurança nas decisões e ações;

� Melhoria no clima organizacional;

� Preservação dos talentos da organização.

Porém, segundo PASCHOAL (2001), a implantação de um sistema de

remuneração por habilidades, por envolver os funcionários, por interferir na cultura e

organização da empresa e, sobretudo, por ser um sistema ainda muito pouco

validado na prática, deve-se tomar alguns cuidados, como:

� Definir claramente os objetivos a alcançar com o sistema, utilizando indicadores;

� Considerar outros fatores que interferem no atendimento dos objetivos definidos;

� Definir premissas claras para direcionar o projeto;

� Direcionar a dosagem de capacitação para as reais necessidades da empresa;

� Exercer visão crítica em relação à capacitação (viabilidade de utilização no dia-a-

dia);

� Deixar claro para o funcionário os instrumentos/critérios de avaliação e quais

resultados o funcionário deve apresentar para ser considerado certificado e como

pode aumentar sua renda;

� Assegurar que todo gasto do sistema tenha sua contrapartida em resultados para

a empresa;

� Adaptar os procedimentos de recrutamento, seleção e treinamento para o

sistema.

Cabe ainda ressaltar que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO

(2004), a evolução de um sistema de remuneração por habilidades dá-se em três

etapas, que são:

� Enquadramento: nesse momento ocorre a necessidade de ajustar os salários dos

profissionais cujo salário definido pelo novo sistema tenha ficado acima do salário

definido pelo sistema anterior. Ou ainda manter os salários de pessoas cujo salário

definido pelo novo sistema tenha ficado abaixo do salário definido pelo sistema

anterior, uma vez que não é possível reduzir salários, o que acaba causando essa

distorção até que esses profissionais adquiram as habilidades necessárias e se

enquadrem à nova situação;

� Desenvolvimento: nessa etapa ocorre um grande esforço de aquisição de

habilidades que acaba resultando, inicialmente, em um aumento na folha de

pagamento da empresa;

� Estabilização: é quando ocorre a máxima multifuncionalidade dos funcionários,

resultando para a empresa em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria geral

da gestão.

Pode-se concluir que a remuneração por habilidades é uma forma de

remuneração em alta e que sua utilização deve acompanhar o amadurecimento dos

processos de modernização da gestão industrial, em especial as implantações de

programas de qualidade e as reestruturações focadas em equipes autogerenciadas

(WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO, 1999).

2 METODOLOGIA

Este estudo tem por objetivo apresentar uma proposta de plano de

remuneração por habilidades para as costureiras de uma indústria de confecção,

situada no município de Colatina/ES, que será aqui denominada Alfa Confecções.

O estudo foi realizado com base no método da pesquisa-ação, que, segundo

THIOLLENT apud GIL (2009), trata-se de um tipo de pesquisa com base empírica,

realizada em associação com a resolução de um problema coletivo, onde

pesquisadores e participantes mais representativos estão envolvidos de modo

cooperativo ou participativo.

De acordo com GIL (2009), diversas técnicas de coleta de dados podem ser

empregadas na pesquisa-ação, sendo que a mais usual é a entrevista aplicada

coletiva ou individualmente, podendo-se também utilizar o questionário, a

observação participante, a história de vida, a análise de conteúdo e o sociodrama.

Optou-se pela utilização de entrevistas com os proprietários/administradores da

empresa e com os encarregados do setor de costura e observação local, realizada

durante todo o período de desenvolvimento do estudo.

A seguir serão apresentadas as etapas que foram percorridas para a

elaboração da proposta.

2.1 A EMPRESA OBJETO DO ESTUDO

A Alfa Confecções é uma indústria de confecção de constituição familiar

localizada no município de Colatina/ES, que atua no ramo de jeans wear nos

segmentos adulto, juvenil e infantil.

A empresa surgiu do trabalho informal que o casal fundador realizava nos

fundos do seu quintal, produzindo, inicialmente, peças íntimas e, mais tarde, outras

peças de malha, como camisetas e pijamas.

Com o passar do tempo e com a experiência que os dois filhos do casal

adquiriram trabalhando em uma grande confecção do município, viu-se a

necessidade e a possibilidade de formalizar o negócio, o que se deu em 1994 com a

constituição da empresa e seu registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.

Desde então, a empresa começou a se especializar na confecção de jeans

wear, mas, na época, apenas no segmento adulto. Somente há sete anos a empresa

começou a produzir também jeans wear nos segmentos juvenil e infantil.

No início de suas atividades em 1994, a Alfa Confecções contava com um

corpo de funcionários composto por 10 pessoas e era administrada pelo próprio

casal fundador, porém sempre com o auxílio de seus dois filhos. A sua produção

destinava-se a abastecer a pequena loja da fábrica e também alguns municípios do

estado do Espírito Santo, que eram atendidos pelo único representante comercial da

empresa na época.

Hoje, com seus 16 anos de existência, a empresa é administrada pelos seus

proprietários, ou seja, os dois filhos do casal fundador, juntamente com o cônjuge de

um deles e conta, atualmente, com 91 colaboradores, além de possuir nove

representantes comerciais que atuam em vários estados do país.

Suas vendas concentram-se principalmente nos estados de Minas Gerais,

Espírito Santo e Rio de Janeiro, mas, ao longo dos anos, a empresa vem buscando

diversificar suas praças de atuação, distribuindo sua produção também por outros

estados, como Bahia, Piauí, Ceará, Alagoas e Maranhão.

A empresa é dividida em três grandes áreas: administração, desenvolvimento

de produto e produção, sendo que a área de produção é formada pelos setores de

corte, estamparia, bordado, costura, revisão, classificação e expedição. O setor de

costura será o objeto deste estudo.

Não existe na empresa um setor de Recursos Humanos definido, sendo que as

atividades de recrutamento e seleção, decisões quanto às demissões, promoções e

à remuneração dos colaboradores, são tomadas pelos proprietários da empresa de

forma, muitas vezes, subjetiva e sem critérios claros.

A remuneração das costureiras na Alfa Confecções funciona da seguinte

forma:

� Uma parte fixa correspondente ao salário base dos profissionais da categoria.

Esse salário base é estabelecido entre Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias

de Vestuário (Sintvest) e o Sindicato das Indústrias de Vestuário de Colatina

(Sinvesco), por meio de Acordo Coletivo;

� Uma parte variável que pode ser de 1% a 30% sobre o salário base, de acordo

com a média mensal da produção diária e que difere do primeiro para o segundo

semestre anual, uma vez que, segundo os proprietários da empresa, o volume de

vendas do primeiro semestre é significativamente menor que no segundo semestre,

motivo pelo qual se optou por metas de produção diferentes, conforme demonstrado

na tabela a seguir:

Tabela 1 – Remuneração variável de acordo com a média da produção diária

%

sobre o salário base

Produção diária (em peças)

1° Semestre 2° Semestre

30% 500 peças ou mais 550 peças ou mais

25% De 450 a 499 peças De 500 a 549 peças





1% Menos de 250 peças Menos de 300 peças

Fonte: Própria

Essa parte variável também muda de acordo com as faltas dos colaboradores,

sendo que a cada hora de ausência, o colaborador perde 1% dessa remuneração,

ficando estabelecido pela empresa que, independente das ausências, o colaborador

receberá, no mínimo, 1% de remuneração variável aplicado sobre o salário base.

A remuneração das costureiras na empresa Alfa Confecções ainda compõe-se

de uma parte extra de 10% sobre o salário base, aplicada somente no segundo

semestre - momento em que a produção da empresa é maior. Porém, apenas faz jus

a essa remuneração extra, a costureira que não tenha se ausentado da empresa por

mais de 1 hora durante o mês.

Além disso, a Alfa Confecções remunera ainda as costureiras que possuem

desempenho acima da média. Porém essa remuneração por desempenho é feita

com critérios totalmente subjetivos, com base na opinião e nas percepções dos

proprietários, e sem nenhum registro, ou seja, não aparece no contracheque das

costureiras. Tal procedimento acaba não deixando claro para a costureira o porquê

dessa remuneração diferenciada que está recebendo e também, por esse processo

não possuir critérios objetivos, não possibilita que as demais costureiras tenham

condições de se desenvolver para também conseguir essa remuneração por

desempenho acima da média.

2.2 PLANEJAMENTO DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO DO PLANO

Diante dessa atual situação, percebeu-se a possibilidade de desenvolver um

estudo que buscasse estruturar um sistema de remuneração por habilidades a ser

proposto para a empresa, buscando a) organizar a sua política de remuneração

através do estabelecimento de critérios objetivos e claros; b) possibilitar o

desenvolvimento das costureiras de modo a torná-las multifuncionais; c) fazer com

que a política salarial da empresa seja parte integrante de sua estratégia

organizacional.

Para tanto foram percorridas as seguintes etapas:

a) Diagnóstico do setor de costura;

b) Descrição do cargo de costureira;

c) Níveis do cargo;

d) Definição do salário a ser pago;

e) Definição das formas de promoção salarial;

f) Definição dos critérios para aquisição de novas habilidades;

g) Controle de qualificação da costureira.

2.2.1 Diagnóstico do setor de costura

Através das entrevistas realizadas com os proprietários/administradores da

empresa e com os encarregados do setor de costura, bem como através das

observações locais realizadas durante a pesquisa, foi possível entender como se dá

o funcionamento do setor.

O setor de costura da empresa Alfa Confecções é dividido em três áreas:

Frente, Traseiro, e Acabamento. Cada uma dessas áreas necessita da operação de

algumas máquinas específicas, conforme tabela a seguir.

Tabela 2 – Distribuição do maquinário no setor de costura

Máquinas Áreas

Frente Traseiro Acabamento

Reta X X

Duas agulhas X X

Overloque 3 fios X X

Overloque 5 fios X X

Embutideira X

Máquina de cós X

Máquina de bainha X

Plana de passante X

Plana de rebater lateral X

Mosqueadeira X

Caseadeira olho X

Caseadeira reta X

Zig-zag X X X

Calfá X X X

Duas costuras estreitas X X X

Fonte: Própria

Na Alfa Confecções a maioria das costureiras opera apenas uma ou duas

máquinas e não demonstra interesse em buscar aprender o funcionamento das

demais. Sendo assim, em períodos em que a produção é menor, o que acontece,

geralmente, no primeiro semestre de cada ano, muitas costureiras ficam ociosas e

chegam a ficar sentadas em suas máquinas sem fazer nada, o que foi constatado

nas observações que foram realizadas durante o estudo. Sendo que poderiam usar

esse tempo para aprender novas habilidades, ou seja, aprender a operar outras

máquinas e colaborar com o seu setor.

Porém, essa busca por desenvolver novas habilidades não acontece, pois as

costureiras sabem que isso não acrescentaria nada em termos de salário. Além

disso, mesmo existindo a remuneração variável por produção, isso não é suficiente

para fazer com que elas colaborem com sua equipe de trabalho.

Em contrapartida, já existem na empresa costureiras que sabem operar várias

máquinas. Existem também as chamadas costureiras “pilotistas”, que, nos processos

de desenvolvimento de cada nova coleção (outono – inverno; primavera – verão),

ficam responsáveis pela fabricação das peças “piloto” (primeira peça produzida de

cada novo modelo desenvolvido). As costureiras pilotistas costuram a peça piloto do

início ao fim, necessitando, desse modo, habilidades de operar todas as máquinas.

Essas costureiras que sabem operar várias máquinas e as costureiras

pilotistas, recebem uma remuneração por fora, por desempenho acima da média,

com base em critérios muito subjetivos, conforme já mencionado anteriormente.

2.2.2 Descrição do cargo de costureira

Para a estruturação de um sistema de remuneração por habilidades para as

costureiras da Alfa Confecções, foi necessário, primeiramente, conhecer o cargo de

costureira. Para tanto, foi utilizado o processo de descrição de cargos, através do

qual “são estruturados os cargos e definidas as principais responsabilidades, ou

seja, as atividades inerentes a cada um deles, bem como, é delineado o perfil para o

ocupante” (PONTES, 1995, p. 48).

De acordo com PONTES (1995), a fase da descrição e análise de cargos é a

mais importante do processo de Administração de Cargos e Salários, uma vez que

todas as demais fases dependem dela.

Ainda segundo PONTES (1995), os métodos de coleta de dados geralmente

utilizados no processo de descrição de cargos são a entrevista, questionário,

observação local ou método misto.

Foi utilizada, inicialmente, a observação local que, segundo MARCONI e

LAKATOS (2007, p. 192), “é uma técnica de coleta de dados para conseguir

informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da

realidade”.

Posteriormente utilizou-se a técnica da entrevista, “procedimento utilizado na

investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no

tratamento de um problema social” (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 197).

As entrevistas foram direcionadas aos proprietários/administradores da Alfa

Confecções e também aos encarregados do setor de costura da empresa, visando à

confirmação e à validação das informações coletadas durante a observação local.

Após serem reunidas todas as informações referentes ao trabalho executado

pelas costureiras na empresa Alfa Confecções, foi possível efetuar a descrição do

cargo em questão, conforme demonstrado no quadro a seguir.

Quadro 1 – Descrição de Cargo: Costureira

DESCRIÇÃO DE CARGO

1 Identificação:

Título do cargo: Costureira

Área: Industrial

Setor: Costura

Reporta-se ao: Encarregado do Setor de Costura.

2 Perfil desejado:

Conhecimento: Formação básica – pelo menos até a 4° série do primeiro grau.

Experiência no cargo: 6 meses.

3 Tarefas do cargo:

- Aguardar pelas instruções e distribuição de trabalho feita pelo encarregado do

Setor de Costura;

- Analisar o trabalho a ser realizado de acordo com cada modelo de peça e com o

maquinário que estiver operando;

- Preparar a máquina para iniciar o processo de costura;

- Operar a máquina;

- Solicitar a ajuda e/ou instruções do encarregado do Setor de Costura em caso de

dúvidas que surgirem durante o processo de costura;

- Verificar a qualidade da costura realizada, refazendo o trabalho ou acertando

caso seja necessário;

Fonte: Própria

2.2.3 Níveis do Cargo

Após a descrição do cargo de Costureira, buscou-se elaborar uma maneira de

estruturar o sistema de remuneração da Alfa Confecções de modo que as

costureiras passassem a ser remuneradas também por suas habilidades, visando

assim desenvolver profissionais mais multifuncionais, que saibam operar mais

máquinas e que cooperem com sua equipe de trabalho.

Desse modo, julgou-se conveniente dividir o cargo de Costureira em níveis,

onde o enquadramento em cada nível depende, principalmente, da quantidade de

máquinas que cada costureira possui habilidades para operar.

O quadro a seguir mostra a divisão por níveis proposta para o cargo de

Costureira na empresa Alfa Confecções.

Quadro 2 – Níveis do Cargo de Costureira

4 Formas de Recrutamento:

- Interno;

- Externo.

- Colocar as peças no local devido após a costura realizada;

- Comunicar ao encarregado do Setor de Costura sobre eventuais problemas com

o maquinário;

- Ter zelo com os maquinários e com os equipamentos que utilizar;

- Manter seu posto de trabalho limpo de organizado;

- Realizar outras tarefas eventuais, de mesma natureza, solicitadas pelo

encarregado do Setor de Costura.

NÍVEL A

Pré-requisitos:

- Admissão no cargo;

- Possuir o perfil desejado para o cargo;

- Saber operar, no mínimo, um tipo de máquina.

Fonte: Própria

2.2.4 Definição do salário a ser pago

Durante as entrevistas realizadas com os proprietários/administradores da Alfa

Confecções, percebeu-se que é importante para a empresa, além de formar

costureiras multifuncionais, reter esses profissionais na empresa. Desse modo, ficou

estabelecido que o sistema de remuneração proposto contemplasse também uma

maneira de reduzir a rotatividade do Setor de Costura.

Para tanto, foi desenvolvida uma forma de vincular a remuneração por

habilidades com o tempo de serviço das costureiras da seguinte forma: quanto maior

o nível da costureira no cargo e maior o seu tempo de serviço na empresa, maior

NÍVEL B

Pré-requisitos:

- Ter cumprido o período de experiência (3 meses);

- Saber operar, no mínimo, três tipos de máquinas;

- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,

Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).

NÍVEL C

Pré-requisitos:

- Ter permanecido no NÍVEL B por, no mínimo, 6 meses;

- Saber operar, no mínimo, 7 tipos de máquinas;



NÍVEL D

Pré-requisitos:

- Ter permanecido no NÍVEL C por, no mínimo, 12 meses;

- Saber operar todos os tipos máquinas;

- Ter condições e habilidade para orientar o trabalho de outras costureiras;



também a sua remuneração. Sugere-se que essa remuneração baseada tanto nas

habilidades das costureiras quanto no seu tempo de serviço, seja designada

Retribuição por Mérito Profissional, de modo a contemplar as duas fontes de origem

(habilidades e tempo de serviço).

A Retribuição por Mérito Profissional aqui proposta, visa substituir a atual

maneira que a empresa utiliza para remunerar o desempenho acima da média, que

é realizada de forma subjetiva e sem critérios definidos, conforme já mencionado.

Sugere-se que a Retribuição por Mérito Profissional funcione da seguinte

forma: todas as costureiras são admitidas com padrão de vencimento 1, assim que

essa costureira completar 2 anos de tempo de serviço, ela mudará para o padrão de

vencimento 2; completando 4 anos de tempo de serviço passará para o padrão de

vencimento 3 e assim sucessivamente, de 2 em 2 anos, até chegar ao padrão de

vencimento 10, que seria o final da carreira para a costureira.

Dessa forma, a costureira na empresa Alfa Confecções receberá uma

porcentagem sobre o seu salário base, de acordo com o nível do cargo em que se

encontrar (A, B, C ou D) e com o seu padrão de vencimento (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

ou 10), conforme mostra a tabela a seguir:

Tabela 3 – Retribuição por Mérito Profissional na empresa Alfa Confecções

Padrão de

Vencimento

Níveis

A B C D

(% sobre salário base)

1 2 3 4 5

2 4 6 8 10

3 6 9 12 15

4 8 12 16 20

5 10 15 20 25

6 12 18 24 30

7 14 21 28 35

8 16 24 32 40

9 18 27 36 45

10 20 30 40 50

Fonte: Própria

Por exemplo, uma costureira enquadrada no Nível C e que esteja na empresa

há 4 anos e 5 meses (C 3), receberá como Retribuição por Mérito Profissional, 12%

sobre o seu salário base. Uma costureira enquadrada no Nível D e que esteja na

empresa há mais de 18 anos (D 10), receberá como Retribuição por Mérito

Profissional, 50% sobre o seu salário base.

Julgou-se conveniente não optar apenas pela remuneração por habilidades,

mas utilizá-la em conjunto com outras formas de remuneração que a empresa já

utilizava, tornando a sua política de remuneração mais estratégica.

Segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), remuneração

estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração e

pode funcionar como uma ponte entre os indivíduos e a organização, à medida que

os colaboradores passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores

que afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio, como suas características

pessoais, conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.

É proposto então que a remuneração das costureiras da empresa Alfa

Confecções seja composta da seguinte forma:

� Parte fixa: O salário base da categoria, estabelecido entre o sindicato patronal e o

sindicato dos trabalhadores das indústrias de vestuário;

� Parte variável: a qual se optou por continuar a funcionar de acordo com o que a

empresa já desenvolve atualmente, ou seja, variando de 1% a 30% sobre o salário

base, de acordo com a produção e também de acordo com as horas de faltas das

costureiras, conforme foi descrito anteriormente no item 2.1;

� Retribuição por Mérito Profissional: baseada nas habilidades de cada costureira e

no seu tempo de serviço na empresa.

A figura a seguir mostra a composição do sistema de remuneração para as

costureiras, proposto para a Alfa Confecções.

Figura 1 – Composição da remuneração das costureiras

Fonte: Própria

2.2.5 Definição das formas de promoção salarial

De acordo com o sistema de remuneração aqui proposto, as costureiras da

empresa Alfa Confecções poderão receber aumentos salariais nas seguintes

situações:

� Por troca de Nível: é o crescimento salarial que ocorre quando a costureira

desenvolve novas habilidades e, por isso, fica apta a mudar do seu Nível para outro

superior. Por exemplo, uma costureira se encontra no Nível A e passa para o Nível B

por possuir todos os pré-requisitos necessários ao Nível B;

� Por tempo de serviço: é o crescimento salarial que ocorre a cada 2 anos de

trabalho na empresa. Por exemplo, a costureira é sempre admitida com padrão de

vencimento 1 e, quando completa 2 anos de tempo de serviço, ela passar para o

padrão de vencimento 2 e assim por diante, a cada 2 anos, até chegar ao padrão de

vencimento 10;

� Pelos reajustes salariais da categoria: é o crescimento que ocorre de acordo com

os acordos realizados entre o sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores.

Esse reajuste é feito anualmente;

� Por determinação do governo: é o crescimento que ocorre quando o governo

define uma nova política salarial. Esse aumento é de âmbito nacional.

2.2.6 Definição dos critérios para aquisição de novas habilidades

De acordo com as entrevistas realizadas e com a observação local empregada

durante o estudo, constatou-se que nem todo o maquinário da empresa é utilizado o

tempo todo, ou seja, em alguns momentos existem certas máquinas que ficam

paradas. Além disso, em alguns casos eventuais, quando a costureira que

normalmente opera uma determinada máquina falta, esta máquina fica parada.

Constatou-se também que existe a possibilidade de que os encarregados do

setor de costura controlem a utilização dessas máquinas paradas, caso alguma

costureira, que se encontre com folga em seu trabalho, queira buscar aprender a

operá-la, o que também representa um interesse dos proprietários/administradores

da empresa Alfa Confecções.

Para tanto, faz-se necessário criar uma espécie de ficha própria para cada

costureira de modo a manter um registro das habilidades que vão sendo

desenvolvidas, não apenas em termos de tipos de máquinas que cada uma sabe

operar, mas também em termos de bom desempenho no trabalho, como qualidade,

produtividade, pontualidade, cordialidade, iniciativa e relacionamento interpessoal.

Tal controle pode ser realizado pelos encarregados do setor de costura e

supervisionado pelo gerente de produção (proprietário/administrador).

Sugere-se também que a empresa crie um plano anual de treinamento,

subsidiando e estimulando a participação das costureiras em cursos junto aos

órgãos de apoio ao setor, como o SESI e o SENAI, por exemplo.

A oferta de treinamentos é fundamental para o sucesso desse tipo de sistema

de remuneração, uma vez que a empresa deve proporcionar às costureiras as

condições necessárias para aquisição de novas habilidades.

2.2.7 Controle de qualificação da costureira

Uma vez desenvolvidas as novas habilidades, essas agora precisam ser

comprovadas mediante critérios justos para serem, de fato, incorporadas à

remuneração da costureira.

Propõe-se que os encarregados do setor de costura, juntamente com o gerente

de produção, façam, periodicamente, a avaliação das costureiras atestando se elas

estão aptas a mudar de nível. Mas cabe ressaltar aqui a importância de que essas

pessoas que procederão as avaliações estejam preparadas para tal procedimento,

pois, se as costureiras não sentirem que o sistema está funcionando de forma justa

e clara, todo o sistema poderá ficar comprometido.

É importante também que haja liberdade para que a costureira, caso se sinta

preparada, ou seja, caso sinta que já desenvolveu determinadas habilidades, tenha

oportunidade de solicitar uma avaliação, caso essa ainda não tenha sido realizada.

Ao implantar um sistema de remuneração por Habilidades, é importante

também que sejam levantados indicadores que ajudem a empresa a avaliar se os

seus objetivos estão sendo alcançados e se o sistema adotado está trazendo

resultados positivos para os colaboradores e para a empresa.

CONCLUSÃO

Os sistemas de remuneração tradicionais, que tem como foco o cargo e não os

indivíduos, já não atendem mais as necessidades das organizações neste ambiente

de constante mudança. Isso porque eles não estimulam os profissionais a se

desenvolverem e a desenvolverem novas habilidades. Nestes sistemas o salário não

é definido com base no individuo ocupante do cargo, mas unicamente na hierarquia

do cargo. Assim as pessoas não sentem a contrapartida no seu salário quando

desenvolvem novas habilidades.

No setor de costura esse contexto acaba criando um ambiente formado por

costureiras especialistas em operar apenas um ou dois tipos de máquinas, não

buscando aprender a operar outras. Dessa forma, também acaba não existindo

cooperação em equipe.

Dada a importância do setor de confecção para o município de Colatina/ES,

surgiu a motivação para o desenvolvimento de uma proposta de sistema de

remuneração por habilidades para as costureiras de uma indústria de confecção

desse município.

A partir do estudo da revisão da literatura a cerca do tema em questão e com

base nas informações coletadas durante a realização deste trabalho, foi possível a

construção dessa proposta de sistema de remuneração por habilidades.

Os resultados obtidos durante a realização deste estudo revelam que a

aplicação de um sistema de remuneração por habilidades na Alfa Confecções

poderá trazer inúmeras vantagens para empresa, dentre elas as principais são a)

tornar a política de remuneração da empresa mais clara e justa, onde as costureiras

saibam por que estão sendo remuneradas dessa forma e como podem fazer para

alcançar novos aumentos salariais; b) desenvolver profissionais multifuncionais, que

saibam operar várias máquinas e que cooperem em grupo, trazendo mais

flexibilidade e produtividade para a empresa; c) representar um diferencial

competitivo para a empresa em relação às demais confecções do município, em

termos de retenção de seus talentos; d) suprir as necessidades dos indivíduos e da

empresa, aumentando o comprometimento das costureiras com o seu trabalho e

com os objetivos da organização.

Concluiu-se também que, para que o sistema de remuneração por habilidades

dê bons frutos, alguns cuidados devem ser tomados, como a) alinhar o sistema à

estratégia organizacional da empresa, avaliando-o constantemente para verificar se

seus objetivos estão sendo atingidos; b) direcionar e organizar a capacitação das

costureiras de acordo com as necessidades da empresa, visto que será normal,

principalmente nos primeiros meses de implantação do sistema, haver uma grande

demanda por treinamentos por parte das costureiras; c) deixar claro para as

costureiras quais serão os critérios para avaliação e certificação das novas

habilidades adquiridas; d) assegurar que o investimento no sistema terá

contrapartida em termos de resultados para a empresa.

Portanto, a implantação de um sistema de remuneração por habilidade tende a

ser benéfica e importante nesta era de intensas mudanças, desde que observados

os seus pontos chave.

Como remuneração por habilidade é, relativamente, um tema novo, espera-se

que este estudo seja um meio científico útil para estudantes da área de gestão de

pessoa e para empresas do ramo de confecção que busquem novas formas de

remunerar seus profissionais.

REFERÊNCIAS

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NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de cargos e salários. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. PONTES, Benedito Rodrigues. A competitividade e a remuneração flexível. 1. ed. São Paulo: LTr, 1995. ______. Administração de cargos e salários. 8. ed. São Paulo: LTr, 2000. PRADO, Marcelo V. Conhecimento das empresas e mercados de atuação do APL de vestuário de Colatina. Colatina, 2006. Disponível em: <http://www.sebraees.com.br/arquivos/APL_colatina.pdf> Acesso em: 12 out. 2007. SEBRAE/ES, Serviço de apoio às micro e pequenas empresas do Espírito Santo. Vestuário, 2007. Disponível em: <http://www.sebraees.com.br/pag_cat.asp?codigo_categoria=1037>. Acesso em 12 out. 2007. WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ______. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas do conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

remuneração por habilidades para as costureiras

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