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PRESTAÇÃO DE CONTAS ORDINÁRIAS ANUAL

2017

SENAI/MS SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM - SENAI

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL

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I – ROL DE RESPONSÁVEIS

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I - Rol de Responsáveis

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II - RELATÓRIO DE GESTÃO

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RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2017

SENAI/MS SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM - SENAI

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM - SENAI DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL


RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2017

Relatório de Gestão do exercício de 2017 apresentado aos órgãos de controle interno e externo como Prestação de Contas Anual a que esta Unidade está obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições da IN TCU nº 63/2010, IN TCU nº 72/2013, DN TCU nº 161/2017.

Campo Grande, Março, 2018

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SUMÁRIO

I – ROL DE RESPONSÁVEIS ........................................................................................ 2

II - RELATÓRIO DE GESTÃO ...................................................................................... 12

1. Apresentação .................................................................................................. 20

2. Visão geral da unidade .................................................................................... 24

2.1 Identificação da unidade ........................................................................................... 24

2.2- Finalidade e competências institucionais ............................................................... 31

2.3 – Ambiente de atuação ............................................................................................. 32

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional .............. 39

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos ................................................ 39

3.2- Informações sobre a gestão .................................................................................... 60

3.3 – Estágio de Implementação do planejamento estratégico .................................... 80

4 – Governança .............................................................................................. 88

4.1 - Descrição das estruturas de governança ................................................................ 88

4.2 - Gestão de riscos e controles internos .................................................................... 91

5 - Relacionamento com a sociedade......................................................... 93

5.1 – Canais de acesso do cidadão .................................................................................. 93

5.2 - Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da unidade ............................................................................................................................ 98

5.3 – Avaliação de produtos e serviços pelos cidadãos-usuários ................................101

6 - Desempenho financeiro e informações contábeis ........................... 103

6.1- Desempenho financeiro do exercício ....................................................................103

6.2- Principais contratos firmados ................................................................................106

6.3- Transferências, convênios e congêneres ...............................................................111

6.4 - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos.........................................113

6.5 - Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos SENAI .........................................................................................113

6.6 - Demonstrações contábeis exigidas pela pela NBC T 16.6 e notas explicativas ..116

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica .......................................................................................................................117

7 - Áreas especiais da gestão .................................................................... 118

7.1 - Gestão de pessoa, terceirização e custos relacionados .......................................118

7.2 - Política de remuneração dos administradores e membros de colegiados ..........123

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7.3 - Gestão do patrimônio imobliário .........................................................................123

7.4 - Gestão ambiental e sustentabilidade ...................................................................128

8 - Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle ............................ 129

8.1 - Tratamento de determinações e recomendações do TCU ..................................129

8.2 - Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ..........................129

8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna .........................................129

9- Apêndices ......................................................................................................... 130

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .....................130

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema ...........................................130

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares ........................................................130

III – RELATÓRIOS E PARECERES ............................................................................. 131

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LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E IMAGENS Tabela 1 – Identificação da Unidade .............................................................................. 24

Tabela 2 – Identificação dos administradores ................................................................ 25

Tabela 3 – Unidades descentralizadas ........................................................................... 27

Tabela 4 – Normas da UJ ............................................................................................... 32

Tabela 5 – Riscos ............................................................................................................. 38

Tabela 6 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Educação ......................... 54

Tabela 7 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Tecnologia Inovação ....... 57

Tabela 8 – Grandes Desafios – Educação e Tecnologia e Inovação .............................. 59

Tabela 9 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Desempenho do sistema 76

Tabela 10 – Grandes Desafios – Foco Estratégico Desempenho do Sistema ................ 80

Tabela 11 – Indicadores de desempenho - Gestão estratégica .................................... 82

Tabela 12 - Etapa do processo de implementação do planejamento estratégico e alinhamento com as unidades do regional .................................................................... 85

Tabela 13 - Natureza das demandas do canal Fale Conosco: ........................................ 95

Tabela 14 - Informações sobre os atendimentos telefônicos receptivos: ..................... 96

Tabela 15 - Informações sobre os atendimentos telefônicos ativos: ............................ 97

Tabela 16 – Plano de Ação – Portal da Transparência ................................................. 100

Tabela 17 - Principais Receitas ..................................................................................... 103

Tabela 18 - Principais despesas .................................................................................... 105

Tabela 19 – Contratos firmados no exercício a que se refere a prestação de contas . 106

Tabela 20 - Contratos em que houve pagamentos no exercício a que se refere a prestação de contas...................................................................................................... 108

Tabela 21 - Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade .................................................................................................................... 113

Tabela 22 - Matrículas Realizadas em Gratuidade Regimental .................................... 114

Tabela 23 - Aluno-Hora Realizado em Gratuidade Regimental (Fase Escolar) ............ 115

Tabela 24 - Gasto Médio do Aluno-hora Realizado (Fase Escolar) .............................. 115

Tabela 25 - Despesa Total Realizada em Gratuidade Regimental ................................ 116

Tabela 26 - Quadro de imóveis ..................................................................................... 124

Tabela 27- Situação de atendimento das demandas do TCU ...................................... 129

Tabela 28 - Situação de atendimento das demandas da CGU ..................................... 129

Tabela 29 - Situação de atendimento das recomendações da Auditoria Interna ........ 129

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Gráfico 1 - Atendimentos telefônicos receptivos: .......................................................... 96

Gráfico 2 - Atendimentos telefônico ativos: .................................................................. 97

Gráfico 3 - Visualizações do Site SENAI MS .................................................................... 98

Gráfico 4 – Principais Receitas – Realizado 2017 ......................................................... 103

Gráfico 5 - Principais despesas - Realizado 2017 ......................................................... 104

Figura 1 – Organograma ................................................................................................. 30

Figura 2 - Composição do IGDI FIEMS ............................................................................ 37

Figura 3 - Matriz de exposição ao risco .......................................................................... 38

Figura 4 - Agenda Estratégica 2015-2022 ....................................................................... 39

Figura 5 – Diretrizes estratégicas ................................................................................... 40

Figura 6 – Painel Estratégico .......................................................................................... 42

Figura 7 – Governança Estratégica ................................................................................. 53

Figura 8 - Implementação do Planejamento Estratégico ............................................... 86

Figura 9 - Sistema de Governança 2017 SENAI DR/MS ................................................. 90

Figura 10 - Cronograma Regional ................................................................................... 95

Figura 11 - Estrutura Portal da Transparência ................................................................ 99

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LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

Sigla Identificação

CGU Controladoria Geral da União

DN Decisão Normativa

DN Departamento Nacional

EP Educação Profissional

IN Instrução Normativa

OCI Órgão de Controle Interno

RA Relatório de Auditoria

RG Relatório de Gestão

STI Serviços de Tecnologia e Inovação

TCE Tomada de Contas Especial

TCU Tribunal de Contas da União

UNIEP Unidade de Estudos e Pesquisa

UPC Unidade Prestadora de Contas

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1. Apresentação

Por se tratar de uma Entidade tipificada como Serviço Social Autônomo e, sendo uma Entidade privada sem fins lucrativos, este Relatório de Gestão e Prestação de Contas apresenta alguns dos itens do Anexo II da Decisão nº 161, de 1 de novembro de 2017 que não tem aplicabilidade à sua realidade e em outros casos em que, apesar de se aplicarem à natureza da entidade, não há conteúdo a ser declarado, estes fatos foram devidamente evidenciados ao longo do documento. Note-se que quanto à forma e conteúdo, este Relatório de Gestão foi previamente e devidamente estruturado em conjunto e consenso com a Controladoria Geral da União - CGU e a equipe técnica da Confederação Nacional da Indústria – CNI, o que permitiu padronizar, determinar e definir as peças que o estruturam de tal maneira atender plenamente aos princípios legais previstas na legislação vigente e aplicável a esta Entidade. O relatório é composto por 09 (nove) seções: Apresentação, Visão Geral da Unidade, Planejamento, Governança, Desempenho Financeiro, Informações Contábeis, Áreas especiais de Gestão, Conformidade e Anexos. Os itens do relatório em que são solicitados anexos relacionados às demonstrações contábeis e outros foram devidamente preenchidos com a indicação de que os documentos serão expostos nos Anexos que se encontram na última seção deste Relatório.

O SENAI DR/MS, em 2017, adotou medidas de enfrentamento ao cenário político/econômico desfavorável, primando pela fidelidade à missão institucional aliada a estratégias mercadológicas e administrativas de longo prazo, neste ensejo investiu no desenvolvimento das capacidades e habilidades gerenciais e inaugurou novas unidades de negócio, ansiando e promovendo o fortalecimento industrial de Mato Grosso do Sul.

Foram realizadas 51.494 matrículas em 2017, sendo que as modalidades com melhor desempenho quantitativo foram “Iniciação” e “Qualificação”, outrossim os cursos superiores e técnicos tiveram desempenho satisfatório. Ainda que pouco inferiores aos resultados do período anterior (14%) percebemos que, não só pela conjuntura de retração econômica, mas primordialmente pela paralisação dos cursos do Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego – Pronatec, justificam-se os números alcançados, e que por outro lado, são reflexo de estratégias de mercado positivas, que mitigaram quase que plenamente os impactos outrora esperados.

Os Cursos Superiores de Tecnologia tiveram ações relevantes. Em março/2017, o Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais da FATEC SENAI Campo Grande, após avaliação do INEP, obteve a Renovação de Reconhecimento de Curso, e no mesmo período, a FATEC SENAI Três Lagoas foi autorizada a ofertar o Curso Superior de Tecnologia em Processos Químicos. Houve também, em setembro/2017 o credenciamento da FATEC SENAI Dourados, que a habilitou a participar do 1º Processo

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Seletivo para o Ensino Superior com a oferta do Curso Superior de Tecnologia em Automação Industrial. O que confere ao SENAI DR/MS a certeza de ser esta uma modalidade de ensino estratégica às necessidades futuras das indústrias locais, por ser crescente a necessidade de profissionais para além das funções operacionais.

Foi entregue à sociedade e à indústria mais uma unidade educacional, a Escola SENAI da Construção, inaugurada em julho de 2017 que atenderá a demanda da região na área de Educação Profissional visando garantir aos atuantes na construção civil uma referência de conhecimento para prática de suas atividades e se estrutura para atender demandas de Serviços de Tecnologia e Inovação para o ano de 2018.

As unidades de Educação desenvolveram atividades de capacitação do quadro de colaboradores, de integração com a sociedade e de fomento, dentre as principais estão:

• Em sua 9ª edição, o Mundo SENAI abriu suas portas à comunidade, alunos e ex-alunos da instituição, parceiros e empresários, para oferecer a oportunidade de ampliar a percepção desses públicos sobre educação profissional, inovação e serviços técnicos e tecnológicos. O evento ocorreu nos dias 14 e 15 de setembro de 2017 nas 11 Unidades Operacionais de Mato Grosso do Sul. Foram registradas 8.780 visitantes e como consequência 441 matriculas durante e após o evento. Nos canais de acesso as redes sociais foram registrados 29.653 usuários online. Todos os visitantes informaram conhecer a marca SENAI e sua grande maioria de alunos visitantes de outras instituições (8.750) e 80 ex-alunos compareceram nas unidades.

• Realização do Inova SENAI Etapa Estadual que visa desenvolver nos alunos as competências requeridas pelo mundo do trabalho. Foram 30 ideias selecionadas para a primeira fase de avaliação com a classificação de 08 projetos finalistas. O grupo vencedor “EPC Sincronizar para proteger" apresentou um identificador para caminhões de lixo. O projeto visa, de uma forma simples, proteger a integridade física do trabalhador da coleta de lixo. Os finalistas receberam certificados e medalhas e o grupo vencedor foi contemplado com os cursos Design Thinking e Empreendedorismo e tablets.

• No Programa SENAI de Ações inclusivas – PSAI que visa promover condições de equidade que respeitem a diversidade inerente ao ser humano (gênero, raça/etnia, maturidade e deficiência) proporcionando a inclusão e a formação profissional dessas pessoas nos cursos do SENAI, foram atendidas 253 matrículas;

• O NEAD Núcleo de Educação a Distância desenvolveu o Guia de Seleção de Tutores e Monitores para Execução do PSEAD, publicação impressa que foi distribuída pelo Departamento Nacional para todos os Departamentos Regionais;

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No que tange os serviços de STI (Serviços de Tecnologia e Inovação), os resultados alcançados superaram os obtidos em 2016, consolidando um “ramp-up” promissor para este negócio, tanto B2B (business to business) quanto o B2C (business to consumer).

Estruturou-se o SENAI Empresa, para prestação de serviços de consultoria e soluções em gestão do processo produtivo nas áreas de Energia, Manutenção Industrial, Meio Ambiente, Logística e Produção.

Em 15 de dezembro, foi realizado em Três Lagoas, a inauguração do prédio do Instituto SENAI de Inovação em Biomassa, o projeto é direcionado ao segmento da biomassa e visa, entre outros serviços, atender a uma demanda da indústria nacional por produtos sustentáveis, que gerem resíduos biodegradáveis.

Com o viés de atuação em âmbito nacional, o Instituto SENAI de Inovação em Biomassa atua na pesquisa aplicada com o enfoque em processamento de biomassa para agregação de valor nos segmentos de papel e celulose, energia e açúcar, biocombustíveis e química. Entre as plataformas de pesquisa, destacam-se: Energia e Sustentabilidade, Biotecnologia e Engenharia de Bioprocessos, utilização de resíduos e Engenharia de Processos e desenvolvimento de materiais orientados para produtos. Os esforços despendidos para promover a inovação permitiram que a instituição se tornasse a primeira de Mato Grosso do Sul e a segunda da Região Centro-oeste a ser credenciada pela Embrapii (Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial), tornando-a apta a receber recursos para o desenvolvimento de projetos de inovação e soluções em parcerias empresariais.

Pensando em sustentabilidade e atuação potencializada, foram firmadas parcerias com o SEBRAE na execução de serviços nos programas SEBRAEtec e SibratecShop, que permitiu-nos ampliar o acesso das micro e pequenas empresas à Inovação e Tecnologia, além da parceria do SENAI DN com o MDIC, que nos propiciou consultorias do Programa Brasil Mais Produtivo, que oferta à indústria o serviço de manufatura enxuta para obtenção de ganhos de produtividade sem a necessidade de investimento em maquinário. O resultado da parceria com o SEBRAE estadual através dos Programas SEBRAEtec e SibratecShop, foi 132 empresas atendidas e 12.199 horas técnicas de serviços.

Para conhecer as necessidades da indústria sul-mato-grossense através da opinião do próprio empresariado o SENAI/MS lançou em 22 de setembro de 2017, o projeto ‘Diálogos de Inovação’, uma série de oito encontros para a reunião de empresários da indústria e demais convidados para tratar sobre assuntos de alto impacto à elaboração do plano de desenvolvimento das indústrias com base na inovação tecnológica. Foram abordados os seguintes temas: parceria público-privada, cidades inteligentes, internet das coisas (IoT), nanotecnologia, educação comportamento coletivo, desenvolvimento local e as Indústrias e webinar. Como resultado de todos esses encontros foi criado o painel “MS Indústria para o Futuro”, um quadro que apresenta os caminhos da inovação a partir da ótica do setor.

A gestão do SENAI DR/MS volta esforços para assegurar os cumprimentos dos direcionadores presentes no painel estratégico e na otimização dos recursos financeiros,

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patrimoniais e humanos de tal maneira que a missão institucional seja cumprida, deriva deste posicionamento o pleno atendimento da gratuidade regimental, com resultado de 67,8% em 2017 e a busca pela consolidação como referência em educação profissional e tecnológica e o reconhecimento, pelo empresariado, da indução de inovação e transferência de tecnologias aos diversos segmentos industriais presentes em nosso estado, sempre garantindo excelência no atendimento e prestação de serviços, seja na qualidade intrínseca daquilo que se é proposto como no atendimento das necessidades particulares dos públicos atendidos.

De maneira constante busca-se alternativas e respostas positivas aos desafios impostos pela conjuntura, alcançou-se, ainda que aquém do desejado, resultados produtivos plausíveis e a mitigação dos impactos negativos.

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2. Visão geral da unidade

2.1 Identificação da unidade Tabela 1 – Identificação da Unidade

Poder e órgão de vinculação

Poder: Executivo

Órgão de vinculação: Ministério do Emprego e Trabalho - MTE

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ)

Natureza jurídica: Serviço Social Autônomo CNPJ: 03.772.576/0001-65

Principal atividade: Outras atividades de ensino não e

especificadas anteriormente

Código CNAE: 8599-6

Contatos

Telefones/fax: 67 3389-9087

Endereço postal: Avenida Afonso Pena, 1.206 – 4º andar – Bairro Amambaí – Campo Grande – MS, CEP: 79005 -901

Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: www.senaims.com.br

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Tabela 2 – Identificação dos administradores

Cargo

Nome

CPF

Período de gestão

Início Fim

Presidente do Conselho Regional

Sérgio Marcolino Longen

203.296.361-20 01.01.2017

24.07.2017

18.09.2017

23.10.2017

29.11.2017

04.07.2017

07.09.2017

11.10.2017

01.11.2017

31.12.2017

Presidente do Conselho Regional em Exercício

Alonso Resende do Nascimento

110.343.519-15 05.07.2017

08.09.2017

12.10.2017

02.11.2017

23.07.2017

17.09.2017

22.10.2017

28.11.2017

Diretor Regional do SENAI-DR/MS

Jesner Marcos Escandolhero

543.564.401-10 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Titular – Representante das Atividades Industriais

Ivo Cescon Scarcelli

068.253.628-87 01.01.2017

31.12.2017


Lourival Vieira Costa

487.781.508-25 01.01.2017

31.12.2017


Edis Gomes da Silva

102.767. 771-15 01.01.2017

31.12.2017


Edemir Chaim Asseff

256.274.061-00 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Suplente – Representante

Luiz Cláudio Sabedotti Fornari 020.282.800-00

01.01.2017

31.12.2017

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das Atividades Industriais

Conselheira Suplente – Representante das Atividades Industriais

Lenise de Arruda Viegas

695.127. 011-20 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Suplente – Representante das Atividades Industriais

Nilvo Della Senta 211.195.030-00 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Suplente – Representante das Atividades Industriais

Zigomar Burille 304.022.209-00 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Titular – Representante do Ministério da Educação

Luiz Simão Staszczak

472.824.109-25 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Titular – Representante do Ministério do Trabalho

Vladimir Benedito Struck

511.613.201-30 01.01.2017

29.05.2017

25.05.2017

31.12.2017

Conselheiro Titular – Representante dos Trabalhadores das Indústrias

José Roberto Silva

674.782.208-00 01.01.2017

31.12.2017

Conselheiro Suplente – Representante do Ministério do Trabalho

Paulo Luiz Furtado Lissaraça

446.704.271-72 01.01.2017 29.05.2017

Conselheiro Suplente – Representante do Ministério do Trabalho

Edimar Pereira Maciel

489.622.361-68

29.05.2017 31.12.2017

Conselheiro Suplente – Representante

Emerson Augusto Miotto Corazza

519.628.451-68 01.01.2017

31.12.2017

27

do Ministério da Educação

Conselheiro Suplente – Representante dos Trabalhadores das Indústrias

Giovano Midom Braga

409.025.011-00 01.01.2017

31.12.2017

Fonte: Secretaria Diretoria Regional – SENAI MS

Tabela 3 – Unidades descentralizadas

Nome da Unidade

Principal Atividade

Responsável pela Unidade

Telefone e e-mail Endereço

Agência SENAI Nova Andradina

SENAI Formação

Profissional

Rodrigo Bastos de

Melo

(67)3441-4912 [email protected]

Avenida Ivinhema, 2042, Bairro São

Vicente CEP 79750-000- Nova

Andradina- MS

Agência SENAI Rio Verde de Mato Grosso “Luiz Cláudio Sabedotti Fornari”

SENAI Formação

Profissional Roger Benites


Rua Projetada H, 70, Bairro João de Barro CEP 79480-000- Rio Verde de Mato Grosso- MS

Agência SENAI Sidrolândia

SENAI Formação

Profissional

Marcos Antônio Costa


Rua Paraná, s/nº, 0, Bairro Pé de

Cedro CEP 79170-000- Sidrolândia-

MS

Agência SENAI Sonora

SENAI Formação



Avenida João Leite Schimdt, 468,

Bairro Industrial CEP 79415-000-

Sonora- MS

Centro de Educação e Tecnologia Naviraí

SENAI Formação

Profissional

Rodrigo Bastos de

Melo


Rua Ceará, 135, Bairro Centro CEP

79950-000- Naviraí- MS

Centro Integrado SESI/SENAI Aparecida do Taboado

SENAI Formação

Profissional

Ana Elizabete de Lima Garcia

(67)3565-8700 [email protected].

br

Av. Orlando Mascarenhas Pereira, 3242,

Bairro Córrego do Campo CEP 79570-000- Aparecida do

Taboado- MS

28

Centro Integrado SESI/SENAI Maracaju

SENAI Formação

Profissional

Luis Patrick de Andrade

Soares


Rua Alcides Vieira de Matos, 2200,

Bairro Egídio Ribeiro CEP 79150-000- Maracaju- MS

Escola SENAI da Construção - SENAI/MS

SENAI Formação



Rachid Neder, s/n, 0, Bairro Monte

Castelo CEP 79010-170-

Campo Grande- MS

Faculdade de Tecnologia SENAI Campo Grande

SENAI Faculdade Tecnologia

Marcos Antônio Costa


Av. Avenida Afonso Pena, 1114, Bairro

Amambaí CEP 79005-001-

Campo Grande- MS

Faculdade de Tecnologia SENAI Corumbá


Marcelo Alexandre

Zinsly


ai.br

Alameda São José, 10, Bairro Maria Leite CEP 79321-

111- Corumbá- MS

Faculdade de Tecnologia SENAI Dourados


Yashi Sakimoto de

Miranda


br

Rua Vinte de Dezembro, 2445,

Bairro Jardim Rasslem CEP 79813-280-

Dourados- MS

Faculdade de Tecnologia SENAI Três Lagoas


Antônio Carlos de

Campos Faria


Rua José Hamilcar Congro Bastos , 1313, Bairro Vila Nova CEP 79604-250- Três Lagoas-

MS

Instituto SENAI de Inovação Biomassa

SENAI Instituto Inovação

Carolina Maria

Machado de Carvalho Andrade

(67)3919-2000 carolina.andrade@ms

.senai.br

Rua Angelina Tebet, 777, Bairro

Santa Luzia CEP 79640-250- Três

Lagoas- MS

IST Alimentos e Bebidas MS

SENAI Instituto

Tecnologia

Yashi Sakimoto de

Miranda


br



Dourados- MS

LABSENAI Alimentos - Laboratório de Alimentos

SENAI Formação

Profissional

Yashi Sakimoto de

Miranda


br

Rua Jandaia, 1905, Bairro Jardim Vista Alegre CEP 79813-

270- Dourados- MS

29

LABSENAI Automação - Laboratório de Automação

SENAI Formação

Profissional

Yashi Sakimoto de

Miranda


br



Dourados- MS

LABSENAI Cerâmica - Laboratório de Cerâmica

SENAI Formação



Rua Projetada H, 70, Bairro Conjunto

Habitacional João de Barro CEP

79480-000- Rio Verde de Mato

Grosso- MS Fonte: Base de Ativos –Sistema OBA

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Figura 1 – Organograma

Fonte: Assessoria Especial – SENAI MS

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2.2- Finalidade e competências institucionais

O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Regional de Mato Grosso do Sul – SENAI-DR/MS, foi instituído pelo ato nº 01/79 do Conselho Nacional, de 04 de dezembro de 1979, em virtude da divisão do Estado de Mato Grosso e constituição do novo Estado de Mato Grosso do Sul, definido como pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, com sede e foro na cidade de Campo Grande, Estado de Mato Grosso do Sul, vinculada à Federação das Indústrias do Estado de Mato Grosso do Sul – FIEMS.

Compete ao SENAI-DR/MS, além de outras atribuições constantes no Regimento mencionado no art. 1°:

I - Estabelecer e resguardar as diretrizes e a visão sistêmica da Instituição;

II - Instalar, manter e supervisionar suas Unidades Operacionais que se nortearão pela legislação vigente, pelo Regimento Geral do SENAI e por este Regimento;

III - assistir e supervisionar, sob forma de cooperação e mediante convênios, outras instituições de ensino, regidas pela legislação vigente e que passarão a ser regidas também por este Regimento;

IV - Instalar, assistir e supervisionar agências e postos próprios de atividades escolares e tecnológicas, junto a entidades ou empresas;

V - Atuar diretamente, por meio de suas Unidades Operacionais ou em parceria com instituições e empresas, na modalidade de Educação à Distância e Educação Presencial.

Missão Visão de futuro Valores

Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria de Mato Grosso do Sul

Consolidar-se como referência em educação profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a Indústria, atuando com padrão internacional de excelência

Foco no foco do cliente indústria; Comprometimento; Foco no Resultado; Qualidade de vida; Transparência; Proatividade; Confiança e Ética.

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Tabela 4 – Normas da UJ

Normas da UJ Endereço para acesso

Normativo de criação: Decreto Lei nº 4.048 de 22/06/42.

http://www.portaldaindustria.com.br/SENAI/institucional/regulamento /

Regimento do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial: atualizado pelo Decreto nº 6.635 de 05 de novembro de 2008.

http://www.portaldaindustria.com.br/SENAI/institucional/regulamento/

Plano de Ação Inicial 2017 do SENAI Departamento Regional

Disponível na Unidade Prestadora de Contas

Plano de Ação Suplementado 2017 do SENAIDepartamento Regional

Disponível na Unidade Prestadora de Contas

Regulamento de Licitações e Contratos do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, aprovado por meio do Ato Ad Referendum nº 03/1998 de 28 de agosto de 1998 e alterado conforme os seguintes documentos: Ato Ad Referendum nº 02/2001 de 24 de outubro de 2001 e publicado no D.O.U. de 26 de outubro de 2001; Ato Ad Referendum nº 03/2002 de 30 de outubro de 2002 e publicado no D.O.U. de 11 de novembro de 2002; Ato Ad Referendum nº 01/2006 de 21 de fevereiro de 2006 e publicado no D.O.U., Seção III, de 24 de fevereiro de 2006; Resolução nº 473/2011 de 29 de março de 2011 e publicado no D.O.U., Seção III, de 11 de maio de 2011 e Resolução nº 516/2011 de 29 de novembro de 2011 e publicado no D.O.U., Seção III, de 23 de dezembro de 2011;

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2.3 – Ambiente de atuação

2.3.1- Ambiente de atuação da unidade

Evolução recente e perfil da atividade industrial Estabelecimentos, Emprego formal e Massa salarial.

Segundo a RAIS 2016, Mato Grosso do Sul conta com 7.389 estabelecimentos industriais ativos. Em relação ao emprego, o ano de 2016 terminou com o total de 124.567 trabalhadores ocupados nas atividades industriais do estado. O que representou um recuo de 0,53% em relação a 2015, quando o contingente foi de 125.235 empregados. Já em 2017, segundo dados do CAGED, a indústria registrou a fechamento de 4.561 postos de trabalho, queda de 3,66% em relação ao estoque observado ao final de 2016. Em relação as contratações, as atividades industriais que mais abriram vagas em 2017 foram: Abate de Reses, Exceto Suínos (+1.664), Abate de Suínos, Aves e Outros Pequenos Animais (+784), Fabricação de Celulose e Outras Pastas para a Fabricação de

33

Papel (+383), Obras para Geração e Distribuição de Energia Elétrica e para Telecomunicações (+224), Coleta de Resíduos Não-Perigosos (+214), Obras Especializadas para Construção (+163), Fabricação de Madeira Laminada e de Chapas de Madeira Compensada, Prensada e Aglomerada (+139), Fabricação de Brinquedos e Jogos Recreativos (+114), Fabricação de Alimentos para Animais (+110) e Fabricação de Fogões, Refrigeradores e Máquinas de Lavar e Secar para Uso Doméstico (+109). Por outro lado, entre as atividades que mais fecharam postos de trabalho destacam-se: Montagem de Instalações Industriais e de Estruturas Metálicas (-1.827), Fabricação de Açúcar em Bruto (-1.783), Construção de Edifícios (-1.703), Manutenção e Reparação de Máquinas e Equipamentos da Indústria Mecânica (-848), Construção de Rodovias e Ferrovias (-579), Fabricação de álcool (-384), Instalações Elétricas (-203), Atividades Relacionadas a Esgoto, Exceto a Gestão de Redes (-192), Catering, Bufê e Comida Preparada (-164), Fabricação de Calçados de Material Sintético (-157), Obras de Engenharia Civil não Especificadas Anteriormente (-152), Fabricação de Artefatos de Concreto, Cimento, Fibrocimento, Gesso e Materiais Semelhantes (-145), Fabricação de Artefatos Têxteis para Uso Doméstico (-131), Fabricação de Embalagens de Material Plástico (-119) e Fabricação de Estruturas Metálicas (-108). Quanto à massa salarial, considerando que em 2017 o salário nominal médio na indústria estadual foi de R$ 2.236,00 (estimado com base no salário nominal médio de 2016 obtido pela RAIS), a soma de todos os salários pagos aos industriários sul-mato-grossenses ao longo do ano, alcançou o equivalente a R$ 3,219 bilhões. Mostrando-se estável em relação a 2016, com variação nominal de +0,66%. Desempenho conjuntural da indústria sul-mato-grossense em 2017 (Sondagem Industrial FIEMS / CNI – 4º trimestre)

1. 67% dos empresários disseram que a produção esteve estável ou em elevação; 2. A ociosidade média em Mato Grosso do Sul atingiu 31% da capacidade instalada; 3. 40% das indústrias do MS operaram abaixo do usual no 4º trimestre do ano; 4. 23% acreditam que a demanda por seus produtos aumentará. Enquanto 60%

acreditam que permanecerá estável; 5. Para 77% o número de trabalhadores permanecerá estável nos próximos seis

meses; 6. O empresário industrial segue insatisfeito com as condições financeiras de sua

empresa; 7. 44% dos empresários consideraram satisfatória a margem de lucro operacional

obtida no 4º tri 2017; 8. Já o acesso ao crédito foi considerado difícil por 40% dos respondentes; 9. Enquanto 54% consideraram satisfatória a situação financeira geral da empresa; 10. 48% responderam que houve aumento dos preços das matérias-primas

utilizadas; 11. Principais dificuldades enfrentadas no quarto trimestre de 2017:

Elevada carga tributária: 54%;

Competição desleal (informalidade, contrabando, etc.): 27%

Inadimplência dos clientes: 23%;

Falta ou alto custo da matéria-prima: 21%;

Juros elevados: 19%;

34

Falta ou alto custo da energia: 17%.

12. O empresário industrial de Mato Grosso do Sul recuperou a confiança. De setembro a dezembro o ICEI MS (Índice de Confiança) se manteve sempre próximo dos 60 pontos. Ou seja, bem acima da linha divisória dos 50 pontos:

Para 77% as condições da economia brasileira estão estáveis ou melhores A economia do estado também está estável, ou melhor, para 74%; As condições da própria empresa estão estáveis ou melhores para 77%. Estabelecimentos industriais ativos e trabalhadores formais, segundo as regiões de atendimento do SENAI em Mato Grosso do Sul. SENAI Campo Grande – 11 Municípios

Estabelecimentos industriais: 3.268 – Queda de 4,14% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 334 ou 10,2% do total. Queda de 7,48% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 43.017 – Redução de 4,86% sobre o ano anterior Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 32.579 ou 76% do total. Redução de 4,39% sobre o ano anterior.

SENAI Dourados – 15 Municípios

Estabelecimentos industriais: 1.496 – Queda de 5,67% sobre o ano anterior. Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 106 ou 7,09% do total. Queda de 2,75% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 24.476 – Redução de 5,3% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 19.945 ou 81% do total. Redução de 4,6% sobre o ano anterior

SENAI Três Lagoas – 6 Municípios

Estabelecimentos industriais: 633 – Queda de 3,9% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 98 ou 15,5% do total. Aumento de 2,1% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 19.482 – Crescimento de 15% sobre o ano anterior.

35

Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 17.413 ou 89% do total. Crescimento de 18% sobre o ano anterior.

SENAI Naviraí – 18 Municípios

Estabelecimentos industriais: 713 – Queda de 2,5% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 74 ou 10% do total. Aumento de 4,2% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 17.391 – Estável em relação ao ano anterior (+0,65%) Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 15.223 ou 88% do total. Crescimento de 1,8% sobre o ano anterior

SENAI Aparecida do Taboado – 5 Municípios

Estabelecimentos industriais: 420 – Queda de 7,3% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 42 ou 10% do total. Queda de 6,7% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 7.989 – Estável em relação ao ano anterior (+0,8%) Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 6.613 ou 83% do total. Crescimento de 3,3% sobre o ano anterior.

SENAI Rio Verde – 11 Municípios

Estabelecimentos industriais: 380 – Queda de 2,6% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 27 ou 7,1% do total. Aumento de 12% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 5.104 – Estável em relação ao ano anterior (-0,58%) Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 4.171 ou 82% do total. Crescimento de 3,8% sobre o ano anterior.

SENAI Maracaju – 9 Municípios

Estabelecimentos industriais: 276 – Aumento de 1,8% sobre o ano anterior

36

Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 24 ou 8,7% do total. Queda de 4% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais: 3.884 – Crescimento de 4,7% sobre o ano anterior Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 3.121 ou 80% do total. Crescimento de 4,8% sobre o ano anterior.

SENAI Corumbá – 4 Municípios

Estabelecimentos industriais: 203 – Queda de 1,9% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 27 ou 13% do total. Estável em relação ao ano anterior (Sem variação). Trabalhadores industriais: 3.224 – Estável em relação ao ano anterior (-0,8%). Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 2.567 ou 80% do total. Estável em relação ao ano anterior (-0,12%).

2.3.2- Ambiente de negócios da unidade

Conjuntura econômica desfavorável em 2017 – Na indústria em geral a desaceleração foi mais branda que em anos anteriores, o que sugere a manutenção do processo de recuperação da indústria até o encerramento do ano.

Na Construção Civil a queda do nível de atividade e do emprego no final de 2017 foi menos intensa que a observada nos últimos anos. A trajetória de recuperação somente se confirma no encerramento do ano.

Em dezembro, o Índice Geral de Desempenho Industrial (IGDI FIEMS) confirma a percepção positiva, onde alcançou 52,1 pontos, é importante destacar que este foi o oitavo mês consecutivo que o indicador ficou acima dos 50 pontos. Mostrando, deste modo, que o desempenho em 2017 foi nitidamente melhor que o do ano anterior, segundo a percepção dos empresários respondentes.

37

Figura 2 - Composição do IGDI FIEMS

A Economia em 2017 apresenta uma “inflexão na tendência de queda”, embora esteja ainda muito sensível e à espera de destraves no ambiente de negócios. Os avanços claros no ano foram: reforma trabalhista, terceirização, inflação sob controle e taxas de juros reduzidas.

Em relação aos riscos, desenhou -se um Sistema de Gestão de Riscos Corporativos – SGRC, sendo uma iniciativa inovadora por parte do Sistema FIEMS, e com a sua implementação ao longo do ano de 2017, com o que se estará desenvolvendo, consolidando e aperfeiçoando, num ciclo virtuoso, sua gestão, o fortalecimento da sua transparência e o “compliance”, o que favorecerá positivamente sua reputação e imagem perante seus clientes nos próximos anos.

Os riscos identificados no processo de prospecção do projeto de Gestão de Riscos Corporativo e que apresentaram prioridade inaceitável, conforme listagem (tabela 5) e matriz de exposição (figura 2), tem como estratégia de enfrentamento, os planos de resposta de acordo com a metodologia de gestão de riscos corporativos já validada, os quais serão executados e monitorados a partir do ano de 2018.

38

Tabela 5 – Riscos

Riscos relacionados ao Negócio Probabilidade Consequência Exposição Prioridade

Marketing estratégico inexistente (posicionamento, canais, precificação, proposta de valor)

5 5 25

Dependência de receitas compulsórias e de fomento (arrecadação)

4 4 16

Portfólio de serviços não sintonizado com as necessidades do cliente

4 4 16

Falta de estrutura formal de Inteligência Competitiva e Comercial (ações de mercado articuladas)

4 4 16

Fonte: DGE – Diretoria de Gestão Estratégica

Figura 3 - Matriz de exposição ao risco

1

3

39

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e

operacional

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos

Direcionamentos Nacionais

A estratégia para o ciclo (2015-2022) foi formulada com base em conceitos da gestão estratégica moderna, bem como nas experiências passadas, internas e externas. O foco será a busca pela qualidade dos produtos e serviços ofertados pelo SESI, SENAI e IEL, com forte alinhamento à demanda da indústria. As ações de inovação, de incentivo a qualidade de vida e de integração das entidades serão continuadas no novo ciclo. A estratégia é apresentada em ordem dos elementos mais amplos para os mais específicos. Tem-se a Agenda Estratégica que tem por finalidade balizar a tomada de decisão e a definição da estratégia. Os elementos que compõem são:

Resultados Esperados: expectativas que se almeja pela estratégia definida. Focos Estratégicos: temas de maior prioridade para organização. Diretrizes Estratégicas: são referências qualitativas para a formulação da

estratégia. Figura 4 - Agenda Estratégica 2015-2022

Fonte: Planejamento Estratégico Integrado SESI SENAI IEL 2015 -2022 / Diretoria de Educação e Tecnologia – DIRET / CNI

40

Para ampliar o alcance de resultados foram destacados quatro focos estratégicos, relacionados às três áreas de atuação – Educação, Tecnologia e Inovação, Qualidade de Vida – respeitando a trajetória, a vocação e a competência de cada entidade, e ao Desempenho do Sistema, em conformidade com as necessidades e demandas da indústria no estágio atual e futuro.

De forma a sustentar os focos de atuação e garantir os resultados esperados, foram estabelecidas as seguintes diretrizes estratégicas transversais aos direcionadores:

Figura 5 – Diretrizes estratégicas

Fonte: Planejamento Estratégico Integrado SESI SENAI IEL 2015 -2022 / Diretoria de Educação e Tecnologia – DIRET / CNI

Com base na Agenda Estratégica, foi definido o Conjunto Estratégico vigente no exercício de 2017, cujo horizonte de aplicação é 2015 a 2018. O Conjunto Estratégico é composto por:

Direcionadores Estratégicos: São balizadores do esforço para alcance da visão futura.

Grandes Desafios: Refletem as metas nacionais (são desdobradas via contribuição de cada regional)

Indicadores Estratégicos: Ferramentas gerenciais para mensurar os resultados obtidos

O aperfeiçoamento do conjunto estratégico promovido a partir do aprofundamento das discussões sobre os temas com representantes das entidades, permitiu adensar o entendimento das principais contribuições de SESI, SENAI e IEL para a indústria e propor a priorização de 13 Direcionadores e 26 Grandes desafios, agrupados nos quatro focos estratégicos:

Direcionadores estratégicos:

Educação

1. Desenvolver profissionais nas competências de liderança e gestão as quais

atendam aos desafios tecnológicos e empresariais (IEL).

• Atuar em grande escala. Escala

• Fazer escolhas. Seletividade

• Gerar impactos relevantes.Intensidade

• Gerar sinergia mediante atuação integrada com as demais entidades do Sistema.

Complementaridade

• Influenciar outros atores.Articulação

41

2. Atuar no desenvolvimento de carreiras com o objetivo de formar talentos para

as empresas (IEL).

3. Ampliar a qualidade da educação profissional e o ensino superior de acordo com

a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação

profissional. (SENAI).

4. Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação

básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho (SESI).

5. Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o

mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria (SESI, SENAI, IEL).

Tecnologia e Inovação

6. Disseminar a cultura da inovação e oferecer soluções de apoio à gestão da

inovação nas empresas (IEL).

7. Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a

competitividade da indústria (IEL).

8. Prover soluções de Serviços Técnicos e Tecnológicos adequados às demandas e

desafios da indústria de forma sustentável (SENAI).

Qualidade de Vida

9. Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de

SST e Promoção da Saúde do trabalhador.

Desempenho do Sistema

10. Desenvolver a atuação em rede (s), que possibilite a ampliação da oferta de

serviços (SESI, SENAI e IEL).

11. Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de

desenvolvimento de talentos (SESI, SENAI).

12. Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores

custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no

escopo e tempo demandados (SESI, SENAI e IEL).

Para o exercício de 2017, os principais programas e projetos utilizaram como norteador o Planejamento Estratégico Integrado 2015 - 2022, bem como os elementos contidos no conjunto estratégico do SENAI DR/MS, os quais indicarão se a estratégia a ser perseguida será ou estará sendo alcançada no transcurso do ano.

O Planejamento Estratégico do Regional foi revisado e desdobrado, sendo atualizado o conjunto estratégico, com o objetivo de direcionar os esforços e recursos para um nível maior de aderência, visando o alcance das metas pactuadas com o Departamento Nacional e incorporando-se todas as inquietudes da nossa realidade regional e mantendo sempre uma forte congruência entre tais iniciativas.

Na revisão da estratégia realizada de forma conjunta com o Departamento Nacional, se promoveu a atualização do conjunto estratégico (2016 – 2019), com destaque nesta

42

ocasião, além da incorporação, fusão e supressão de Grandes Desafios, a adequação de algumas rampas estratégicas nacionais e extensão até o ano de 2019, assim como a revisão das contribuições dos Departamentos Regionais para a composição e alcance das metas nacionais.

Desta forma a contribuição do Departamento Regional em cada um dos grandes desafios correspondeu proporcionalmente às Metas 2017 de cada um dos indicadores estratégicos nacionais.

O alinhamento estratégico implementado favorece as sinergias e impulsiona a integração e qualidade dos serviços prestados pelo Sistema FIEMS. Assim, para efeitos de facilitar o monitoramento do desempenho da opção estratégica e a padronização de conceitos, cerca de 80% dos objetivos estratégicos são comuns a todos os painéis estratégicos do SFIEMS.

A diferenciação, os 20% restantes, está centralizada nos objetivos que dizem respeito aos focos estratégicos ou de negócio específicos a cada Entidade.

Os objetivos estratégicos dos focos do negócio, se baseiam nos grandes desafios de cada um dos direcionadores estratégicos nacionais e após sua revisão foram devidamente alinhados à realidade deste sistema FIEMS. Com base neste posicionamento, o conjunto estratégico do SENAI/DR MS para 2016 -2019 se apresenta da seguinte forma:

Figura 6 – Painel Estratégico

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica - DGE

43

3.1.1 – Formar profissionais altamente qualificados e aderentes às demandas da

indústria

i. Descrição

Descrição geral Formação de profissionais que atendem às expectativas definidas pela indústria

Responsável Dagmar Tavares Viana

CPF 52895327149

Cargo Gerente de Educação

ii. Análise

ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período.

O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado para a ampliação da qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de Educação Profissional. Foram desenvolvidos e executados projetos de modernização, adequação da estrutura com vistas à universalização e ao acesso à educação, a fim de consolidar o seu modelo pedagógico de educação profissional e tecnológica. Para atendimento aos documentos e Diretrizes Educacionais, tais como: Guia de Autorização de Cursos e de Criação de Unidades de Ensino, do SENAI DN, Metodologia SENAI de Educação Profissional, Catálogo Nacional de Cursos Técnicos, Itinerários Nacionais, CREA e Sistema de Avaliação da Educação Profissional – SAEP, no período de 28 a 29 de agosto, conduzidos pelos Analistas da Gerência de Educação - GERED, aconteceram as capacitações, via web, para a elaboração de Projetos de Curso FIC e Técnicos. No decorrer dos trabalhos foram disseminados os templates e orientativos a fim de unificar os instrumentos e alinhar as ações entre Departamento Regional e Unidades Operacionais Outra ação voltada para a equipe pedagógica das Unidades Operacionais foi a 2ª Jornada Pedagógica, sendo que nos dias 26 e 27 a condução dos trabalhos foi realizada pelo Departamento Nacional e no dia 28 (intitulada Jornada Pedagógica Local) a condução das palestras e oficinas foi feita pelo Departamento Regional.

ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Indicador 1 Índice de preferência da indústria pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI

Descrição Mede o nível de preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando o volume expressivo de matrículas

Fórmula Resultado da pesquisa de acompanhamento de egressos do SENAI no quesito preferência das empresas por contratação de egressos do SENAI.

Periodicidade Anual

44

Indicador 2 Índice de Alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" ou "Avançado"

Descrição

Fórmula

[(Quantidade de alunos e egressos avaliados no nível “Adequado” + nível “Avançado”) / (Quantidade total de alunos aptos para avaliação (80% a 99% do curso) + (quantidade de egressos participantes do processo avaliativo (100% do curso)))]*100

Periodicidade Anual

Indicador 3 Índice de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional.

Descrição

Fórmula (Resultado da pesquisa de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional)

Periodicidade Mensal

Fonte: Relatório executivo – DN Fonte: Relatório Executivo DN

Fonte: Relatório executivo – DN

95%

86,7%

Preferência da indústria pelos egressos do SENAI

Meta indicador 1

Realizado indicador 1

74,0%

67,1%

Índice de Alunos e egressos do SENAI avaliados

Meta indicador 2


8,5

7,9

Índice de apropriação da metodologia SENAI

Meta indicador 3


45

Análise: Os indicadores são relacionados aos grandes desafios nacionais 03, 04 e 07.

Os referenciais de cada um dos indicadores correspondem ao que foi pactuado entre dirigentes regionais e nacionais, as metas nacionais se aplicam igualmente aos Estados.

Em análise aos resultados do Sistema de Avaliação da Educação Profissional – SAEP, verifica-se que o SENAI/MS, de 2016 para 2017, elevou de 61,8% para 67,1%, o desempenho dos seus estudantes concluintes para os níveis Adequado ou Avançado. Atingiu-se assim, 90,7% da meta prevista de 74% dos estudantes concluintes para os níveis Adequado ou Avançado. Para a melhoria do desempenho, foram desenvolvidas várias ações técnico-pedagógicas junto às equipes das Unidades Operacionais, tais como: capacitações, aquisição de livros didáticos, reestruturação dos Projetos de Curso e visita in loco para verificação da infraestrutura e prática pedagógica. Na avaliação da apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional, o SENAI/MS atingiu a nota 7,9 na escala de, realizando assim 92,9% da meta prevista para o ano de 2017. O trabalho de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional, tem sido desenvolvido através de ações do Departamento Nacional, tais como formação continuada – área pedagógica, promovida aos docentes pelo Programa SENAI de Capacitação Docente e Unindústria, quanto por ações do Departamento Regional que envolvem capacitação da equipe pedagógica, visitas in loco para acompanhamento e orientação quanto à prática pedagógica, reuniões via web para orientações quanto ao uso de instrumentos institucionais e elaboração dos planos de Curso e de Ensino.

iii. Conclusão

Fatores como a nova metodologia de aplicação da Pesquisa de Acompanhamento Permanente de Egressos do SENAI – SAPES e o desenvolvimento do Portal de Gestão Educacional alavancam os resultados e contribuem para os desafios do negócio. No novo formato da pesquisa de egressos, os formulários foram reestruturados diminuindo seu tempo de aplicação e aumentando sua eficácia para defesa de interesses. Já o portal de gestão é uma ferramenta WEB acessível de qualquer lugar ou dispositivo. O propósito é auxiliar as gerências do estado na gestão das unidades, mostrando em tempo real a situação de todas as matrículas realizadas, apresentando os resultados de produção, matrículas de anos anteriores e gestão à vista (Integrando Produção com Financeiro). A ferramenta fornece vários filtros dinâmicos, onde o usuário pode interagir com os resultados, fornecendo maior detalhamento.

46

3.1.2 - Ofertar soluções flexíveis e de maior valor agregado à indústria, focando em

maior oferta de cursos de engenharia, tecnólogos e EAD

i. Descrição

Descrição geral Ampliação do alcance da Educação Profissional


CPF 52895327149


ii. Análise


O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado para ampliação da qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de Educação Profissional.

Os recursos direcionados aos projetos de modernização tecnológica nas estruturas da Faculdade de Tecnologia viabilizaram a ampliação dos segmentos de atuação e oferta de cursos superiores.

A oferta de ensino superior representa uma estratégia que visa assegurar o atendimento a uma demanda específica da indústria, que precisa contar com profissionais altamente capacitados para o gerenciamento desses processos.


Indicador 4 Índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior

Descrição Mensura a implantação da estratégia nos IES de acordo com critérios de avaliação previamente determinados.

Fórmula [(Número de Instituições de Ensino Superior (IES) com estratégia implantada)/total de Instituições de Ensino Superior (IES)]*100

Periodicidade Semestral

Indicador 5 Percentual de matrículas em educação a distância.

Descrição Mensura a participação das matrículas em educação a distância no total de matrículas das modalidades de Técnico nível médio e qualificação profissional.

Fórmula [(Total de matrículas em EAD nos cursos de qualificação profissional e técnicos de nível médio)/(total de matrículas em cursos de qualificação profissional e técnico de nível médio)]*100


47

Fonte: Relatório Executivo DN Fonte: Relatório Executivo DN

Análise: A adesão a estratégia do IES e as matrículas em EAD são um dos compromissos do DR nos grandes desafios nacionais (desafios 05 e 06).

Os referenciais de cada um dos indicadores correspondem ao que foi pactuado entre dirigentes regionais e nacionais, as metas nacionais se aplicam igualmente aos Estados.

No ensino superior o SENAI MS atingiu o total de 257 matrículas nas modalidades de Graduação Tecnológica diante da meta de 253.

Para ter a estratégia implantada, a IES deveria atingir índice 70 pontos no resultado da composição dos critérios x peso, na Faculdade de Tecnologia SENAI de Campo Grande atingiu 56 pontos devido o maior tempo de atuação, na Faculdade de Tecnologia SENAI Dourados a implantação é recente e conseguinte não houve tempo hábil para o desenvolvimento dos programas educacionais, para atingimento dos indicadores. Para aumentar a capilaridade de atuação, foram solicitados junto ao Ministério da Educação o credenciamento de 03 (três) localidades estratégicas do Estado (Corumbá, Três Lagoas e Campo Grande), totalizando 05 (cinco) faculdades. O SENAI DR MS trabalhou na implantação da reestruturação do Núcleo de Educação a Distância com aumento do foco para as ações internas de remodelação da operação. A finalização da reestruturação interna e novos projetos, a exemplo do projeto SENAI na sua cidade, voltado para a interiorização do ensino profissional para os municípios do interior do Estado em que não há unidades operacionais do SENAI, devem contribuir para o aumento e crescimento do número de matrículas em Qualificação Profissional Básica.

iii. Conclusão

Os cursos superiores de tecnologia tiveram resultados relevantes, como a renovação de Reconhecimento de Curso em uma das unidades operacionais após avaliação do INEP, bem como a autorização de oferta de novos cursos.

Para o atendimento da qualidade exigida no ensino superior estão sendo executadas modernização de laboratórios, contratação do corpo técnico docente e atualização do acervo bibliográfico, em todos os programas ofertados.

40%

0%

Índice de adesão à estratégia -IES

Meta indicador 4


14%

5,7%

% de Matrículas em educação a distância

Meta indicador 5


48

Na visão da Entidade a oferta dos cursos superiores assegura o cumprimento de sua missão, visto que esse nível de ensino é parte integrante da estrutura da educação profissional, possibilitando a oferta de cursos em atendimento as necessidades da indústria, buscando suprir a demanda geral do mercado por profissionais de alto nível.

3.1.3 - Fortalecer a educação articulada

i. Descrição

Descrição geral Fortalecer a educação articulada


CPF 52895327149


ii. Análise


O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado a fortalecer a atuação articulada entre SESI, SENAI e IEL, sendo o EBEP um dos meios para fomentar a preparação de pessoas voltadas para o mundo do trabalho e ao atendimento às necessidades indústria.

A iniciativa articulada de SESI e SENAI, “Ensino Médio articulado com o Curso de Habilitação Profissional Técnica de Nível Médio pelo Programa Lapidando Talentos”, operacionalizado por meio das Escolas do SESI DR MS e a Educação Profissional por meio das Unidades Operacionais do SENAI DR MS, tem como objetivo potencializar talentos para a carreira profissional e permitir aos alunos identificarem-se como parte integrante da sociedade, fomentando ações de empreendedorismo por meio das PPPs (Parcerias Público-Privadas) e a melhoria da capacitação para o ingresso em cursos de graduação em grandes centros.


Indicador 18 Número de matrículas de EBEP.

Descrição Mensurar o total de matrículas na educação articulada com a educação profissional

Fórmula Quantidade de alunos matriculados no ensino médio EBEP Periodicidade Mensal

49

Fonte: Relatório Executivo DN

O total de matrículas de EBEP é um dos compromissos do DR nos grandes desafios nacionais (desafio 12).

Em relação à rampa de grandes desafios o DR atingiu 68,2% da meta de 691, o pode ser considerado um desempenho positivo visto que diante da meta regional (473) o desempenho alcançou 99,5% do previsto.

iii. Conclusão

Na iniciativa estratégica de caráter sistêmico, o desafio é o contínuo favorecimento da relação mais intensa entre teoria e prática para esta nova geração, que vem sendo fomentado visto que SESI e SENAI mantêm o foco na inovação tecnológica e na aplicação de novas práticas educacionais.

O Edital lançado em 2017 para início das aulas em 2018 prevê a realização do Projeto nas seguintes Unidades Operacionais: FATEC SENAI Três Lagoas, FATEC SENAI Corumbá e FATEC SENAI Dourados. As matrículas são gratuitas e os alunos matriculados no SESI e no SENAI, recebem gratuitamente o material didático e uniforme.

3.1.4 - Prover soluções P&D&I industriais por meio de parcerias privadas e pelos institutos SENAI

i. Descrição

Descrição geral Aumento da oferta de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação

Responsável Leandro Gustavo Schneider Neves

CPF 02200510977

Cargo Gerente de Tecnologia e Inovação

ii. Análise


691

471

Número de matrículas de EBEP

Meta Realizado

50

O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado para a promoção de soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade da indústria

As ações de STI foram fortemente ligadas à gestão interna e progressão mercadológica, o que gerou bons resultados, indicando ser esta uma estratégia assertiva.

Dentre as ações e resultados relevantes que alavancam diretamente o alcance do objetivo estratégico estão: inauguração do Instituto SENAI de Inovação em Biomassa em Três Lagoas, a conversão de 32 ideias em 8 projetos aprovados e contratados no Edital de Inovação para a indústria, a estruturação do funil de vendas para cada uma das unidades de STI para alinhamento das estratégias, o credenciamento do ISI Biomassa pela ANP (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Combustíveis) e Embrapii (Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial) e a acreditação do Laboratório de Alimentos pela Coordenação Geral de Acreditação – Cgcre.


Indicador 6 Número de projetos de PD&I em execução para a indústria

Descrição Mensura a quantidade de projetos vigentes, apropriados nos institutos SENAI de inovação

Fórmula (Quantidade de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produto e de processo em execução nos Institutos de Inovação, realizados para indústrias)

Periodicidade Anual

Indicador 7 Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia.

Descrição Mensura a evolução da receita de serviços de metrologia, tendo como referência para apuração o ano de 2015.

Fórmula [(Receita realizada com serviços de metrologia prestados no período de análise)/(Receita realizada com serviços de metrologia prestados no mesmo período de 2015)*100] - 1


Indicador 8 Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia.

Descrição Mensura a evolução da receita de serviços de consultoria em tecnologia, tendo como referência para apuração o ano de 2015.

Fórmula

[(Receita realizada com serviços de consultoria em tecnologia prestados no período de análise)/(Receita realizada com serviços de consultoria em tecnologia prestados no mesmo período de 2015)*100]-1


51

Fonte: Relatório Executivo DN Fonte: Relatório Executivo DN

Fonte: Relatório Executivo DN

Análise: Os indicadores STI correspondem a um dos compromissos do DR nos grandes desafios nacionais (desafios 19, 20 e 21).

Os referenciais dos indicadores de metrologia e consultoria em inovação correspondem às metas pactuadas entre os dirigentes regionais e nacionais e se aplicam igualmente aos Estados.

Na área de serviços em tecnologia e inovação, o SENAI-DR/MS totalizou em 2017, 44.228 horas técnicas, sendo distribuídas em: Consultoria em Tecnologia e Inovação: 28.616, destas 24.435 em Consultoria em Processo Produtivo e 4.181 em Consultoria para Atendimento de Legislações, Normas e Regulamentos Técnicos; Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação de Produto: 9.772; Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação de Processo: 5.642; Serviços Técnicos Especializados (Serviços Operacionais): 198. A linha Serviços Metrológicos, não está mais sendo mensurada por número de horas, agora é por número de ensaios, em 2017 foram realizados 14.652.

A evolução de 45% nas receitas produzidas pelo atendimento do STI, saindo de R$ 3,9 milhões para R$ 5,6 milhões demostra um cenário positivo de que a indústria tem

10

14 Projetos de PD&I

Meta indicador 6


20%24,4%

Aumento da receita de metrologia

Meta indicador 7


50%

28,2%

Aumento da receita de consultoria

Meta indicador 8


52

buscado as soluções com o SENAI MS para se adequar às novas exigências do mercado e manter a sustentabilidade e competitividade nos respectivos segmentos de atuação.

iii. Conclusão

Os resultados do STI apresentaram aumento de receita no ano de 2017 em relação a 2016, mesmo diante de uma redução no número de atendimentos, contudo com maior valor agregado e aumento percentual da execução de horas técnicas, que geram melhores resultados para as indústrias.

O desenvolvimento e execução dos projetos de modernização, adequação da estrutura com vistas à melhoria e ampliação na prestação de serviços, impactam diretamente no incremento da inovação de produtos e processos nas empresas.

Os itens ii.c, ii.d e ii.e dos objetivos 3.1.1 ao 3.1.4 serão respondidos de forma agrupada:

ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos

resultados obtidos.

Os objetivos estratégicos de 3.1.1 ao 3.1.4 correspondem aos objetivos de negócio do SENAI, estando alinhados aos Focos Estratégicos Educação e Tecnologia e Inovação.

Os focos estratégicos Educação e Tecnologia e inovação estão vinculados ao negócio do SENAI e ao suporte ao negócio:

53

Figura 7 – Governança Estratégica


Os processos de negócio (finalísticos) estão ligados à essência do funcionamento da organização, impactam diretamente no cliente e estão diretamente relacionados à missão da organização. Recebem apoio de outros processos internos, gerando produtos ou serviços para o cliente externo.

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas

relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.

54

Tabela 6 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Educação

Resultados Proposta Retificação Suplementação Transposição Realizado Unidade de

Medida Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico

Iniciação Profissional 75.408,98 1.648 95.934,01 2.115 82.501,31 1.679 79.181,01 1.679 67.566,33 431 Matrículas

Iniciação Profissional EAD 300,00 37.589 - 42.069 132,32 35.264 32,32 35.264 1.557,84 33.008 Matrículas

Aprendizagem Industrial 2.266.093,10 3.847 2.135.841,28 3.048 2.040.174,80 2.216 1.995.266,94 2.216 1.852.677,68 2.255 Matrículas

Qualificação Profissional 3.895.462,42 7.596 6.290.781,28 9.815 5.437.236,70 8.311 5.382.606,87 8.311 5.244.412,17 5.916 Matrículas

Aprendizagem Industrial Básica EAD 214.020,47 720 28.503,20 - 20.009,32 - 20.710,12 - 32,97 - Matrículas

Qualificação Profissional EAD 295.470,01 1.420 233.124,36 1.420 218.455,29 821 218.194,77 821 169.803,34 337 Matrículas

Aperfeiçoamento Profissional 441.082,54 4.540 508.098,96 5.614 435.137,96 3.091 416.793,60 3.091 358.473,75 1.377 Matrículas

Aperfeiçoamento Indireto 300.164,00 485 300.164,00 485 300.164,00 - 300.164,00 - 330.299,20 - Matrículas

Aperfeiçoamento Profissional EAD 99.346,42 1.650 33.396,63 515 32.524,57 255 32.998,57 255 19.645,07 44 Matrículas

Especialização Profissional 330.008,55 375 181.079,04 242 141.840,76 202 136.840,76 202 98.017,92 2 Matrículas

Aprendizagem Industrial Técnica 884.235,55 899 1.005.850,05 967 981.405,02 793 997.305,87 793 740.346,53 779 Matrículas

Habilitação Técnica 6.503.842,29 5.710 6.132.703,29 7.662 5.796.079,84 6.524 5.758.618,71 6.524 6.271.511,89 6.625 Matrículas

Aprendizagem Industrial Técnica EAD 214.669,53 240 23.528,57 - 0,02 - 2.873,22 - 2.873,20 - Matrículas

Habilitação Técnica EAD 554.870,56 1.530 557.731,08 1.356 436.076,41 540 476.311,52 540 454.735,02 463 Matrículas

55

Faculdade SENAI 1.182.117,67 380 1.412.125,61 375 955.107,29 253 997.762,99 253 988.348,74 257 Matrículas

Pós Graduação Lato Sensu Especializa 560.122,01 160 229.581,88 120 20.957,94 40 19.217,24 40 9.234,62

- Matrículas

Pós Grad. Lato Sensu Especialização EAD - - 99.397,97 40 7.774,41 - 7.774,41 - -

- Matrículas

Olimpíadas do Conhecimento 200.000,00

- 100.000,00

- - - - - - - -

Gerencia de Educação 1.403.937,50 - 1.617.128,23 - 1.759.168,99 - 1.773.535,74 - 1.569.088,66 - -

Asses. Políticas Educacionais e Normatização 230.663,04

-

233.068,04

-

233.068,04 - 233.068,04 - 220.772,87 - -

Núcleo de Educação a Distância 734.220,46

- 999.154,04

- 980.871,81 - 980.871,81 - 747.765,46 - -

Núcleo de Ações Móveis 514.581,72

- 423.569,14

- 423.560,41 - 423.560,41 - 402.993,87 - -

Ampliac. Adeq. CETEC Navirai 10.042,98

- -

- - - - - - - -

Gestão da Educação Profissional 11.716.083,50

- 12.504.475,85

- 11.769.000,88 - 12.155.706,58 - 11.726.116,00 - -

SGE TOTVS Educacional 1.000,00

- 265.000,00

- 265.000,00 - 265.000,00 - 265.448,81 - -

TAA - MS - LMS Impl. e Aquisição . e Licenças -

-

-

-

- - 33.762,00 - 33.761,61 - -

Construção Novo CETEC SENAI CG 9.432.918,76

- 10.560.252,68

- 10.735.166,00 - 10.272.958,40 - 8.400.901,53 - -

Modernização Fatec SENAI Corumbá 40.602,48

- - - - - - - - - -

Amplia. Adeq. CETEC SENAI Rio Verde 20.396,31

- 55.604,00 - 30.360,00 - 30.360,00 - 30.360,00 - -

PDI Ensino Sup. Escola da Construção -

- - - 60.358,34 - 60.358,34 - 24.713,33 - -

56

Gestão Juros Amortizações BNDES EP - - -

-

- - 5.602.795,56 - 5.602.795,56 - -

Ações Estratégicas Educação 6.708.407,25 - -

- - - - - - - -

T&D da Educação Profissional 156.181,90 - 156.182,76

- 154.679,82 - 154.679,82 - 95.306,64 - -

Encontro Pedagógico Docentes SENAI MS 87.500,00 - 31.100,00 - 22.120,67 - 22.120,67 - 28.723,92 - -

TOTAL 49.073.750 68.789 46.213.376 75.843 43.338.933 59.989 48.851.430 59.989 45.758.285 51.494 -

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica – DGE/ Assessoria de Planejamento e Orçamento - APLAN

No exercício de 2017 a Educação no que tange a produção física total não atingiu a meta estabelecida, ficando 14% abaixo da meta. Os resultados foram impactados principalmente pelo cenário econômico do país. Já na análise correspondente ao orçamento, a realização atingiu 94% da meta, as ações relacionadas ao negócio na sua média ficaram com uma realização superior à meta em virtude de gastos não previstos bem como atendimento às novas demandas. Já as ações relacionadas aos projetos de investimento deste segmento, os resultados permaneceram dentro do percentual esperado.

57

Tabela 7 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Tecnologia Inovação

Resultados Proposta Retificação Suplementação Transposição Realizado Unidade de

Medida Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico

Serviços Operacionais Vestuário 60.587,00 946 41.976,88 387 30.840,05 20 32.551,03 20 36.649,70 25 Atendimentos

Consultoria Em Processo Produtivo 533.018,46 114 739.578,92 96 707.312,28 103 694.161,30 103 714.574,86 131 Atendimentos

Asses e Consult. em Proc. Pro. PSMI 509.927,93 69 325.777,61 40 275.547,60 11 256.894,54 11 280.352,69 31 Atendimentos

Consultoria em Proc. Pro Meio Ambiente 515.717,13 50 526.234,05 50 407.528,81 29 365.560,19 29 379.421,51 52 Atendimentos

Consultoria em Proc. Pro Alimentos 154.446,53 50 160.333,22 60 160.333,22 27 161.984,02 27 171.697,77 43 Atendimentos

Consultoria em Proc. Pro Vestuário 306.454,60 77 325.391,33 92 331.541,31 87 433.088,31 87 456.527,98 72 Atendimentos

Consultoria em Proc. Pro Renov. Sol Energética 335.092,76 83 482.640,01 83 472.640,01 52 463.108,24 52 459.613,88 52 Atendimentos

Prog. SENAI de Manutenção Industrial - PS 738.104,33 - 608.187,38 - 663.450,28 - 663.450,28 - 680.217,00 - Atendimentos

Prog. SENAI de Gestão Energética Industrial 447.052,95 - 429.321,09 - 484.521,09 - 487.022,37 - 432.961,89 - Atendimentos

Programa SENAI de Logística - PSL 194.299,35 - 163.394,09 - 163.394,09 - 147.821,43 - 115.014,49 - Atendimentos

Consult. Atend. Legisl. Normas Regulam Tecn. 595.573,53 67 517.917,85 79 443.630,43 42 439.917,63 42 426.588,52 42 Atendimentos

Ensaios 1.291.213,64 5.881 1.255.655,59 5.881 1.212.537,98 5.881 1.240.742,59 5.881 1.147.059,65 2.000 Atendimentos

Inovação de Produto 1.860.882,91 30 1.726.751,47 37 1.469.450,91 19 1.453.746,02 19 1.485.826,34 22 Atendimentos

Proj. Edital de Inovação - Cosmético - 50.000,00 50.000,00 50.000,00 48.147,40 Atendimentos

Proj Edital De Inovação Inversor Solar 3.300,00 13.000,00 13.000,00 13.000,00 5.705,00 Atendimentos

Proj. Ed. Inov. Vaso Sanitário Curva Móvel 663,02 85.590,00 85.732,00 85.732,00 142,00 Atendimentos

Proj. Ed. Inov. Pirão Instantâneo de Peixe 20.000,00 110.000,01 110.000,00 110.000,00 55.342,90 Atendimentos

Proj. Ed. Inov. Pazinha de Sorvete Biodegradável 50.000,00 160.000,01 160.000,00 160.000,00 40.466,60 Atendimentos

58

Desenv. Ração Melhor Proc. Prod. Do Jacaré 57.900,00 185.000,00 185.000,00 185.000,00 3.480,04 Atendimentos

Inovação De Processo 1.743.421,49 13 1.734.964,20 14 1.459.512,09 10 1.448.347,56 10 1.499.759,23 14 Atendimentos

Proj. Ed. Inov. Carbonização Com Adição CO2 16.800,00 - 153.000,01 153.000,01 - 153.000,01 - 92.589,00 - Atendimentos

Gerencia Da Tecnologia E Inovação 673.079,34 - 618.718,92 602.377,66 - 604.023,72 - 548.093,69 - Atendimentos

Núcleo De Inovação Tecnológica 119.777,56 - 189.047,75 187.757,51 - 187.757,51 - 140.616,65 - Atendimentos

Gestão Da Tecnologia E Inovação 2.329.283,74 - 3.006.225,48 2.354.708,96 - 2.502.079,81 - 2.248.468,57 - Atendimentos

IST Reforma e Ampl. FATEC SENAI Dourados 190.208,51 - 269.370,01 269.360,00 - 323.311,00 - 315.719,97 - Atendimentos

Inova SENAI 77.300,00 - 35.000,01 35.000,00 - 35.000,00 - 6.047,93 - Atendimentos

Instituto SENAI Inovação ISI Biomassa 1.104.319,29 - 10.807.468,04 11.117.052,00 - 11.171.087,74 - 7.410.512,67 - Atendimentos

Ações Estratégicas STI - - 1.764.354,14 - - - - - - Atendimentos

T&D da Tecnologia e Inovação 27.494,00 - 27.494,30 28.344,30 - 32.394,28 - 39.377,22 - Atendimentos

TOTAL 13.955.918 7.380 26.512.392 6.819 23.633.572 6.281 23.900.781 6.281 19.240.975 2.484 -


No negócio Tecnologia e Inovação a produção física total atingiu 40% da meta, sendo impactado pela menor realização da meta relacionada aos Ensaios. A estratégia deste Regional considera que as metas propostas são desafiadoras e que inerente ao direcionamento de esforços está o tempo para alavancagem deste segmento. Já na análise correspondente ao orçamento, observar-se que a realização atingiu 81% da meta. As ações relacionadas ao negócio na sua média atingiram os valores propostos, já as ações relacionadas aos projetos de investimento tiveram reflexo de fatores da conjuntura econômica não favorável, pressionando os resultados para abaixo do esperado.

59

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral os desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Os desafios dos focos estratégicos Educação e Tecnologia e inovação, estão alinhados ao planejamento estratégico integrado do DN e ao alcance das metas nacionais.

O Planejamento Integrado é composto por dois elementos: agenda estratégica e conjunto estratégico

O Conjunto estratégico nacional é formado pelos Direcionadores estratégicos, desafios e indicadores. O horizonte de tempo de aplicação é de 2016 – 2019.

Os desafios refletem as metas nacionais que definem a lógica, prazos e valores para a mensuração dos resultados para se alcançar a visão futura da organização. Todos os regionais têm a parcela de compromisso no alcance dos desafios definidos e mensurados por um conjunto de indicadores.

Os direcionadores nacionais são desdobrados nos objetivos estratégicos do SFIEMS e os respectivos desafios, estão incorporados nos indicadores do SFIEMS.

Os desafios formam a rampa de metas que se aplica ao horizonte 2016 -2019. Os desafios abaixo se relacionam aos objetivos 3.1.1 ao 3.1.4:

Tabela 8 – Grandes Desafios – Educação e Tecnologia e Inovação

Índice de preferência da indústria pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI.

Meta Nacional 2017 Meta Nacional 2018

95% 95%

Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" e "Avançado".


74% 75%

Índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no Ensino Superior.


40% 50%

Percentual de matrículas em educação a distância.


14% 18%

Índice de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional


8,5 N/A

Número de projetos de PD&I em execução para a indústria


10 12

60

Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia


30% 40%

Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia


50% 60%

Percentual de sustentabilidade dos Serviços de Tecnologia e Inovação


60% 65%

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica - DGE / Planejamento Integrado SESI SENAI IEL 2015 - 2022

3.2- Informações sobre a gestão

3.2.1. Assegurar a sustentabilidade institucional e das linhas de atuação do SENAI

i. Descrição

Objetivo Assegurar a sustentabilidade institucional e das linhas de atuação do SENAI

Descrição geral Garantir a sustentabilidade institucional por meio de uma gestão focada na ampliação dos resultados e na elevação dos níveis de qualidade nas linhas de negócio

Responsável Jesner Marcos Escandolhero

CPF 543.564.401-10

Cargo Diretor Regional

ii. Análise

ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada

durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em

2017, com foco nas metas propostas para o período.

Esse objetivo faz parte dos 80% comuns a estratégia do SFIEMS.

O foco é garantir a sustentabilidade institucional do SENAI por meio de uma gestão focada na ampliação dos resultados, manutenção e ampliação da receita compulsória, das receitas próprias e da captação de fontes alternativas de financiamentos.

Os indicadores de sustentabilidade e participação da receita de contribuição são balizadores que sinalizam o alinhamento entre as ações empreendidas e se a estratégia está sendo cumprida.

61


Indicador 9 Sustentabilidade financeira

Descrição Avalia o desempenho do SENAI MS a partir de sua capacidade de financiar as despesas operacionais com recursos gerados diretamente pela prestação de serviços e venda de produtos.

Fórmula [(Receitas Totais / (Despesas Totais)] x 100


Indicador 10 Sustentabilidade Operacional em Educação

Descrição

Avalia o desempenho do SENAI MS a partir de sua capacidade de financiar as despesas operacionais com recursos gerados diretamente pela prestação de serviços e venda de produtos na Linha de Negócio da Educação.

Fórmula % Sust.= (Rec.de Serviços em Educação + Rec. Convênios em Educação) / (Desp. Correntes DIRETAS EP + SUP.NEG. EM EP - Desp. Gratuidade DIRETAS EP + SUP.NEG. EM EP) x 100


Indicador 11 Sustentabilidade Operacional em Serviços de Tecnologia e Inovação

Descrição

Avalia o desempenho do SENAI MS a partir de sua capacidade de financiar as despesas operacionais com recursos gerados diretamente pela prestação de serviços e venda de produtos na Linha de Negócio de Tecnologia e Inovação.

Fórmula % Sust= Rec.de Serviços e Convênios + Receitas de Projetos Estratégicos em STI / (Desp. Correntes DIRETAS STI + SUP.NEG. EM STI) x 100


Indicador 12 Dependência da Receita de Contribuição Compulsória SENAI

Descrição Verifica a participação da Receita de Contribuição Compulsória na Receita Total do SENAI MS.

Fórmula [[Receita de Contribuição Compulsória / Receita Total) x 100


62

Fonte: SGD – Mentor Fonte: Simulador de Gratuidade – SENAI

Fonte: Simulador de Gratuidade – SENAI Fonte: SGD – Mentor

Análise: A arrecadação foi 4% superior à meta de 2017, com destaque para a direta que apresentou maior crescimento de 13,13%. O que representou R$ 1,3 milhão acima da meta, impactando no resultado da dependência da receita de contribuição.

As receitas de serviços atingiram realização de 60% da meta, perfazendo R$ 16,6 milhões, resultado influenciado pela queda de faturamento em educação R$ -10 milhões R$ -1 milhão nos serviços de tecnologia e inovação.

i. Conclusão

O SENAI DR/MS, em 2017, adotou medidas de enfrentamento ao cenário político/econômico desfavorável, primando pela fidelidade à missão institucional aliada às estratégias mercadológicas e administrativas de longo prazo, neste ensejo investiu no desenvolvimento das capacidades e habilidades gerenciais e inaugurou novas unidades de negócio, ansiando e promovendo o fortalecimento industrial de Mato Grosso do Sul.

-4%

-12%

Sustentabilidade financeira

Meta indicador 9


89,9%

47,9%

Sustentabilidade Operacional em Educação

Meta indicador 10


50,4%

40,9%

Sustentabilidade Operacional STI

Meta indicador 11


30,3%

38,8%

Dependência da Receita de Contribuição

Meta indicador 12


63

3.2.2. Ser percebido pela Indústria como referência em educação e em saúde e segurança no

trabalho

i. Descrição

Objetivo Ser percebido pela Indústria como referência em educação e em saúde e segurança no trabalho

Descrição geral Contribuir para que a indústria obtenha avanços em produtividade e competitividade.


CPF 543.564.401-10


ii. Análise





O objetivo propõe que o SENAI seja referência em educação profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a Indústria, atuando com padrão internacional de excelência.

A percepção do público alvo é o termômetro para nortear se a atuação da Entidade está alinhada às estratégias traçadas, alavancando o cumprimento da missão institucional e alcançando a visão de futuro proposta.


Indicador 13 Pesquisa de Satisfação SENAI

Descrição Pesquisa investigando a percepção dos atributos de valor pelos clientes, definidos para o SENAI

Fórmula Resultado da Satisfação SENAI

Periodicidade Bianual

64

Fonte: Pesquisa Departamento Nacional

Análise: Foi realizada pelo Departamento Nacional a Pesquisa de Satisfação do SESI e do SENAI entre setembro e dezembro de 2016. Foram entrevistadas 2.275 empresas atendidas pelo SESI e 1.646 indústrias atendidas pelo SENAI. O grau de confiança é de 95%. Os resultados foram desdobrados a nível regional.

O SENAI MS alcançou resultado de 83% de satisfação dos serviços.

Na consolidação geral dos resultados pelo Departamento Nacional, foi apurado que em todos os estados o grau de satisfação foi elevado. Dentre os melhores quesitos avaliados em âmbito nacional no SENAI, o destaque foi a oferta e a execução dos serviços com 92% de aprovação.

iii. Conclusão

O contínuo foco no cliente industrial, a aproximação e sintonia com as suas necessidades da indústria tem influência direta no alcance do resultado da percepção dos clientes em ver o SENAI como fator essencial para a atuação e competitividade da indústria.

O objetivo volta-se para prover soluções sustentáveis, pelo aumento da competitividade, pela inserção global e perenidade da Indústria do Estado de Mato Grosso do Sul.

3.2.3. Ampliar os atendimentos e a base de clientes industriais

i. Descrição

Objetivo Ampliar os atendimentos e a base de clientes industriais

Descrição geral Fortalecer o canal de relacionamento com os clientes pela ampliação e intensificação do atendimento


CPF 543.564.401-10


83%

Pesquisa de Satisfação


65

ii. Análise

ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente

diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos

avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período.


A proposta de fortalecimento dos canais de relacionamento é executada pela ampliação e intensificação do atendimento às Indústrias, por meio da ampliação e modernização do portfólio ofertado e da logística de captação de novos clientes, suprindo-os com soluções efetivas e articuladas articulada entre as Entidades do Sistema FIEMS.

A mensuração dos ganhos de escala de empresas atendidas e representatividade do alcance de pessoas atendidas pelo SENAI balizam se as ações empreendidas estão alavancando o cumprimento da estratégia.


Indicador 14 Número de Empresas Atendidas

Descrição Mede a evolução do total de empresas atendidas pelo SENAI

Fórmula Quantidade de indústrias atendidas


Indicador 15 Número de pessoas atendidas

Descrição Mede a evolução do total de pessoas atendidas pelo SENAI

Fórmula Quantidade de matrículas realizadas


Fonte: SGD / ROPE Fonte: SGD / ROPE

Análise: O total de empresas atendidas atingiu 94% da meta do exercício e o total de pessoas atendidas, que por sua vez, reflete o total de matrículas, atingiu 86% do proposto. Podendo ser considerados resultados positivos, visto o impacto de fatores da conjuntura de retração econômica e a paralisação dos cursos do Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego – PRONATEC e o cenário de retração econômica.

633

595

Número de empresas atendidas

Meta indicador 14


59.989

51.494

Número de pessoas atendidas

Meta indicador 15


66

i. Conclusão

A estratégia é de capilaridade de atendimento com intensidade e qualidade, buscando e direcionando a presença da marca e atendimento SENAI às necessidades do setor industrial em todo o território estadual e de forma dinâmica.

Os desempenhos obtidos frente ao cenário não favorável, são reflexos de estratégias de mercado positivas, que mitigaram quase que plenamente os impactos outrora esperados.

O fortalecimento da função mercado no SFIEMS e a implantação do projeto de CRM integrado são ações estruturantes que fomentarão a alavancagem e performance das Entidades do SFIEMS.

3.2.4. Assegurar a sintonia, articulação e representatividade dos serviços prestados à indústria

i. Descrição

Objetivo Assegurar a sintonia, articulação e representatividade dos serviços prestados à indústria

Descrição geral Capacidade de resposta às demandas geradas pela indústria nos seus diversos setores de atuação.


CPF 543.564.401-10


ii. Análise





A capacidade de resposta às demandas da indústria está alinhada ao direcionador nacional de desenvolvimento da atuação em rede que possibilite a ampliação da oferta de serviços pelo sistema.

O acompanhamento do total de estabelecimentos industriais atendidos por mais de uma Entidade do Sistema reflete de forma direta se as ações empreendidas estão gerando abrangência, articulação e intensidade da prestação de serviços.

Sendo um dos indicadores da rampa de metas nacional 2016 -2019.

67


Indicador 18 Número de estabelecimentos industriais atendidos

Descrição Mede o alcance da prestação de serviços do SFIEMS, considerando como atendido o estabelecimento industrial que possuir registro de serviços em uma ou mais entidades do Sistema Indústria.

Fórmula Quantidade de estabelecimentos industriais atendidos

Periodicidade Trimestral

Fonte: Relatório Executivo do DN

Análise: O desempenho do total de estabelecimentos industriais reflete a performance das Entidades de forma sistêmica, dado que esse indicador reflete o alcance de um dos grandes desafios nacionais (desafio 23) do foco estratégico Desempenho do Sistema.

O total de estabelecimentos atendidos superou em 7,8% o previsto para o ano, resultado positivo frente às mudanças significativas a nível de Sistema, como o reposicionamento de negócio, atuação de novos negócios, foco em oferta de serviços menos extensos e qualitativamente superiores.

i. Conclusão

A oferta de soluções com maior e eficiência operacional, com redução de custos, tanto no que se refere aos aspectos mercadológicos quanto à execução dos serviços somam no aumento da capacidade de resposta, articulação e representatividade junto à indústria.

O fortalecimento da função mercado no SFIEMS e a implantação do projeto de CRM Integrado são ações estruturantes que fomentarão a alavancagem e performance das Entidades do SFIEMS.

642

692

Estabelecimentos industriais atendidos

Meta indicador 18


68

3.2.5. Assegurar elevado nível de maturidade da gestão organizacional

i. Descrição

Objetivo Assegurar elevado nível de maturidade da gestão organizacional

Descrição geral Garantir um modelo organizacional alinhado com os desafios do SENAI

Responsável Rodrigo Benavides

CPF 55766110987

Cargo Diretor de Gestão Estratégica

ii. Análise




Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS.

O objetivo está alinhado ao direcionador nacional de aprimorar o modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e tempo demandados.

Umas das iniciativas estratégicas que alavancam o alcance do objetivo é o Projeto Alinhar que corresponde a uma iniciativa a nível Nacional.


Indicador 16 Índice de tempestividade na apropriação de resultados Regionais.

Descrição Acompanha a efetividade da disponibilização dos dados de produção e orçamento em tempo e assertivas.

Fórmula [(Número de envio de dado no prazo)/(Número Total de envios de dados do SENAI)]*100


Indicador 17 Nível de maturidade Programa Alinhar

Descrição Mensura o resultado do diagnóstico do programa alinhar, após a validação dos resultados de cada um dos macroprocessos: estratégia, orçamento, gratuidade, produção.

Fórmula Nota obtida no diagnóstico do Programa Alinhar

Periodicidade Anual

69

Fonte: Relatório Executivo – DN Fonte: Relatório Executivo - DN

Análise:

Os indicadores correspondem a um dos grandes desafios nacionais (desafios 26 e 27).

O nível de maturidade obtido após a aplicação do diagnóstico do Programa Alinhar foi o nível 2 em 4, que corresponde a um processo de desenvolvimento e faixa de pontuação de 36% a 75% de maturidade.

O nível 2 corresponde que o DR possui processos de estratégia, orçamento, produção e gratuidade definidos, informações monitoradas e acompanhadas por meio de um painel de monitoramento de gestão de desempenho, buscando estar em conformidade ao padrão nacional, a equipe gestora está definida, capacitada e comprometida, possuindo as competências, perfis, atribuições e responsabilidades, a gestão de projetos desdobra e executa a estratégia por meio de processos padronizados. O envio dos dados de produção e orçamento pelo Regional ao Departamento Nacional, representado pelo índice de tempestividade se refere ao atendimento ao Manual de Procedimento Orçamentário e de Produção através da disponibilização dos arquivos de orçamento e registro da validação da carga de dados de produção nos sistemas de consolidação nacional da produção.

iii. Conclusão

O resultado do diagnóstico de maturidade que faz parte do Projeto Alinhar fomentou e confirmou a priorização de ações de melhoria a serem implementadas pelo DR, bem como alavancou projetos estruturantes.

O projeto está em fase de execução. Em 2017, 50% das entregas do projeto Alinhar atingiram status concluído. Na finalização de cada entrega, é possível elencar os desafios, as oportunidades de melhorias identificadas e os resultados alcançados. Dessa forma alinha-se as ações/entregas implementadas às recomendações pontuadas no diagnóstico inicial, o que poderá nos posicionar no nível 3 em 4 de maturidade.

85%100% 100%

0%

66,7%

Índice de tempestividade

Meta Regional 2017 Produção Educação

Produção STI Orçamento

Total

3

2

Nível de Maturidade

Meta indicador 17


70

3.2.6. Ter um ambiente propício a valorização das pessoas com foco em resultados

i. Descrição

Objetivo Ter um ambiente propício a valorização das pessoas com foco em resultados

Descrição geral Propiciar o estabelecimento de um clima organizacional favorável, atualização da política de cargos, atração e retenção de novos talentos

Responsável Vilma Brey

CPF 39054195134

ii. Análise




Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS. A Unidade de Gestão de Pessoas deu continuidade na gestão do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração – PCCR, foram realizados intensos debates e interação de áreas e setores de competências para estudos frente a reforma trabalhista ocorrida em novembro de 2017. Em paralelo a Unidade de Gestão de Pessoas, elaborado e validou o Projeto de Avaliação de Desempenho, com previsão de vigência a partir de 2018. A partir de setembro de 2017 a área de Gestão de Pessoas passou a ter uma atuação mais estratégica alterando sua subordinação à Diretoria Corporativa do SFIEMS. ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Indicador 11 Percentual de rotatividade global

Descrição Mede a entrada e saída de colaboradores no intuito de verificar o grau de retenção dos profissionais na entidade

Fórmula ([(∑ admissões + ∑ desligamentos)/2] / Total de colaboradores) * 100


Indicador 12 Percentual de rotatividade docentes

Descrição Mede a entrada e saída de colaboradores no cargo de docência no intuito de verificar o grau de retenção dos profissionais na entidade

Fórmula ([(∑ admissões de docentes + ∑ desligamentos de docentes)/2] / Total de docentes) * 100


71

Fonte: UNIGEP – Unidade de Gestão de Pessoas

Análise: Nos resultados de rotatividade temos 62,26% dos desligamentos realizados no exercício foram por iniciativa da empresa, quanto ao monitoramento dos docentes apurou-se que 32,43% foram desligamentos voluntários.

iii. Conclusão

A Gestão de Pessoas do Sistema FIEMS estabeleceu políticas e atuou de forma alinhada e integrada aos objetivos estratégicos, com foco na atualização da política de cargos, salários e carreira, visando os ganhos da performance dos colaboradores, sua valorização baseada no mérito pelo resultado, seu crescimento e desenvolvimento profissional, favorecendo a atração e retenção de novos talentos.

3.2.7. Desenvolver e fortalecer as competências dos colaboradores

i. Descrição

Objetivo Desenvolver e fortalecer as competências dos colaboradores

Descrição geral Assegurar o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores do SENAI enfatizando a visão sistêmica do negócio.

Responsável Vilma Brey

CPF 39054195134

Cargo Analista de Gestão /Coordenadora de Gestão de Pessoas

23,05%

22,16%

Rotatividade

Rotatividade Docentes

Rotatividade Global

72

ii - Análise




Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS. O objetivo está alinhado ao direcionador nacional “Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos”. Propõe o foco no desenvolvimento e fortalecimento das competências através de sistema interno de gestão de pessoas que compatibilize e oriente as competências requeridas em conformidade com as demandas estratégicas.

A automatização do processo do plano anual de treinamento, o programa de desenvolvimento de líderes e a intensificação da interação da UNINDÚSTRIA com os regionais foram pontos que alavancaram o alcance do objetivo estratégico.


Indicador 13 Percentual de colaboradores capacitados

Descrição Verifica o esforço no desenvolvimento de competências de seus colaboradores, a partir da participação dos que foram capacitados sobre o total do quadro.

Fórmula (Número de colaboradores capacitados / Total de colaboradores) x100


Indicador 14 Número de gestores, docentes e técnicos certificados.

Descrição Mensura a quantidade de gestores, docentes e técnicos que atuam diretamente nos negócios de SESI e SENAI que foram certificados em ações de educação realizadas pela UNINDÚSTRIA

Fórmula Quantidade de colaboradores certificados pela UNINDÚSTRIA


Fonte: UNIGEP – Unidade de Gestão de Pessoas Fonte: Relatório Executivo – DN

59,88%

Percentual de colaboradores capacitados

Percentual de colaboradorescapacitados

241

Número de gestores, docentes e técnicos certificados

Número de gestores, docentes etécnicos certificados.

73

Análise: O indicador que mensura os colaboradores capacitados em cursos da UNINDÚSTRIA corresponde a um dos grandes desafios compromissados com o DN (desafio 25). A UNINDÚSTRIA disponibilizou diversas capacitações no formato EAD, Presencial e semipresencial para o SENAI.

No total de colaboradores capacitados, outra ação que alavancou o desempenho foi o Programa de Desenvolvimento de Líderes realizado pela Fundação Dom Cabral. O programa foi destinado à 35 gestores de todas as Unidades Operacionais e das áreas de negócios do SENAI/MS. Foram abordados temas como: gestão Estratégica orientada à resultados e gestão de desempenho organizacional.

iii. Conclusão

Os investimentos na qualificação dos profissionais, fomentam a mobilidade das pessoas de acordo com o seu perfil dentro da estrutura da organização, contribuem para a percepção dos colaboradores quanto à projeção de desenvolvimento e crescimento na instituição.

As ações de melhoria voltam-se para a implementação da metodologia de avaliação de desempenho por competências, fortalecendo o foco ao estímulo, autodesenvolvimento e elevação do desempenho dos colaboradores.

3.2.8- Assegurar a infraestrutura capaz de sustentar os processos e a estratégia

i. Descrição

Objetivo Assegurar a infraestrutura capaz de sustentar os processos e a estratégia

Descrição geral Identificar as necessidades de infraestrutura e de tecnologia de informação


CPF 543.564.401-10


ii. Análise




Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS. O uso mais intensivo e racional de seus recursos, determinados pelo maior foco no cliente industrial direciona os investimentos, para que suportem as atuais e futuras demandas dos clientes, o cumprimento da missão, dos objetivos e alcance da visão de futuro da organização.

74


Indicador 15 Percentual de investimentos em infraestrutura física e tecnológica

Descrição Mede a canalização de recursos financeiros comprometidos com a melhoria da infraestrutura física e tecnológica visando atender a estratégia do negócio.

Fórmula [(Total de despesa de capital aplicados em infraestrutura física e tecnológica) / (Despesas totais - (Transferências correntes + transferências regimentais))] x 100


Fonte: SGD – MENTOR

Análise: Os resultados refletem o efeito da conjuntura econômica desfavorável.

No total de despesas de capital, há o impacto de 38 projetos com a previsão de realização de despesas totais em R$ 46,2 milhões. A realização de despesas da carteira de projetos alcançou 74% do previsto, R$ 34,2 milhões.

Os projetos que mais impactaram no déficit da carteira, perfazendo 64% da diferença de realização da despesa total, foram: ISI Biomassa (R$ 3,7 milhões), Escola da Construção (R$ 2,4 milhões) e o Estacionamento Fatec Campo Grande (R$ 1,6 milhões).

iii. Conclusão

Os investimentos em modernização tecnológica beneficiam e posicionam as unidades do SENAI MS na vanguarda para viabilizar a formação de profissionais altamente qualificados e aderentes às demandas da indústria, assegurar a infraestrutura capaz de sustentar os processos e a estratégia e, sobretudo, prover meios para que soluções P&D&I industriais por meio de parcerias privadas e pelos institutos SENAI possam ser desenvolvidas.

35%

31%

Investimentos em infraestrutura

Meta indicador 24


75

Os itens ii.c , ii.d e ii.e dos objetivos 3.2.1 ao 3.2.8 serão respondidos de forma agrupada:

ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos

resultados obtidos.

Os objetivos estratégicos de 3.2.1 ao 3.2.8 correspondem aos 80% comuns à estratégia do SFIEMS, estando alinhados ao Foco Estratégico Desempenho do Sistema, sendo voltado para a manutenção e perenidade do Sistema Indústria, por meio da melhoria em qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os desafios da indústria.

Os macroprocessos vinculados ao alcance dos objetivos e metas comuns ao SFIEMS são: Suporte à gestão e apoio ao negócio.

Figura 6 – Governança Estratégica


Os processos de apoio ou suporte, produzem resultados geralmente imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.

E os processos gerenciais estão ligados à estratégia da organização. Têm o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio para assegurar que a organização alcance os resultados de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas

relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017

76

Tabela 9 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Desempenho do sistema

Resultados Proposta Retificação Suplementação Transposição Realizado Unidade

de Medida Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico Orçamentário Físico

Conselho Regional 654.511,24 - 687.474,67 - 687.474,67 - 687.474,67 - 490.452,95 - -

Direção Regional 2.518.180,54 - 2.668.315,54 - 3.347.797,38 - 3.910.238,63 - 3.654.905,26 - -

Diretoria Corporativa - - 247.543,20 - 247.543,20 - 247.543,20 - 244.985,71 - -

Gabinete 30.518,02 - 179.412,76 - 179.412,77 - 179.412,77 - 202.782,95 - -

Jurídico 389.978,08 - 405.484,03 - 404.820,42 - 404.820,42 - 359.492,61 - -

Controladoria Interna 366.682,96 - 373.074,83 - 373.074,83 - 373.074,83 - 342.786,59 - -

Assessoria de Comunicação 441.524,54 - 699.257,41 - 699.238,41 - 699.238,41 - 664.099,61 - -

Diretoria de Gestão Estratégica 237.216,04 - 238.916,90 - 238.916,90 - 238.916,90 - 235.374,22 - -

Assessoria de Planejamento e Orçamento 219.517,76 - 221.986,06 - 221.986,06 - 221.986,06 - 236.230,62 - -

Alinhamento do Sistema de Gestão 97.750,00 - 156.400,00 - 156.400,00 - 156.400,00 - 79.650,00 - -

Assessoria Especial 382.794,90 - 603.409,43 - 598.695,92 - 601.291,65 - 616.963,64 - -

Assessoria de Gestão dos Projetos 36.460,88 - 37.670,29 - 37.670,29 - 37.670,29 - 31.908,51 - -

Assessoria de Gestão por Processos 379.874,00 - 444.549,06 - 444.549,05 - 444.549,05 - 422.670,28 - -

Assessoria de Gestão da Estratégia 54.931,90 - 108.792,30 - 108.792,31 - 108.792,31 - 102.117,27 - -

Área de Economia, Estudos E Pesquisa 156.405,51 - 162.446,50 - 162.446,48 - 162.446,48 - 155.265,08 - -

Área de Serviços de Engenharia 435.901,64 - 445.195,19 - 436.492,80 - 436.492,80 - 403.988,72 - -

77

Assessoria de Ações Flexíveis 9.320,00 - 9.320,00 - 4.008,00 - 4.008,00 - 16.150,61 - -

Escritório de Gerenciamento de Projetos 214.455,20 - 310.533,26 - 310.533,26 - 310.533,26 - 349.697,55 - -

T&D da Gestão Executiva 44.200,00 - 44.200,10 - 44.200,00 - 44.200,00 - 14.877,87 - -

T&D da UNICOM 2.916,34 - 2.916,34 - 2.916,34 - 2.916,34 - 3.834,10 - -

T&D da DGE 6.582,42 - 6.582,42 - 6.582,42 - 6.582,42 - 6.335,88 - -

T&D da UNIJUR 2.521,68 - 2.521,69 - 5.397,29 - 5.397,29 - 5.830,00 - -

T&D da UCI 2.975,00 - 2.975,00 - 2.975,00 - 2.975,00 - 2.420,00 - -

T&D da UNIEP 2.492,58 - 2.492,58 - 2.492,58 - 2.492,58 - - - -

T&D da UNISENG 3.405,30 - 3.405,30 - 12.107,70 - 12.107,70 - 1.130,00 - -

T&D do Gabinete - - 2.496,50 - 2.496,50 - 2.496,50 - - - -

T&D da DICOR - - 44.937,02 - 44.937,02 - 44.937,02 - 2.390,00 - -

Transferências Regimentais e Regulamenta 1.279.550,81 - 1.352.923,00 - 1.790.241,00 - 1.790.241,00 - 1.790.241,00 - -

Administração Corporativa 485.952,43 - 603.003,40 - 603.003,40 - 603.003,40 - 608.115,20 - -

Prêmio de Jornalismo 100.000,00 - 100.000,00 - 100.000,00 - - - - - -

CRM Gestão de Relacionamento com o Mercado 44.000,00 - 399.150,00 - 399.150,00 - 399.150,00 - - - -

Estrutura e Fortalecimento da Função Mercado - - 195.510,05 - 195.510,05 - 195.510,05 - 111.252,23 - -

Gestão Das Unidades Operacionais 2.892.234,70 - 3.524.331,34 - 3.540.362,51 - 3.613.162,06 - 3.758.292,83 - -

Diretoria Técnica 531.762,84 - 532.348,48 - 538.640,50 - 538.640,50 - 576.899,63 - -

Assessoria de Relações Com O Mercado 14.250,00 - 176.115,49 - 224.605,75 - 227.963,95 - 237.890,68 - -

Plano de Modernização Física E Tecnológica 3.552.280,19 - 6.524.318,28 - 6.643.327,23 - 6.334.120,58 - 5.572.707,56 - -

Ampliação de Fatec SENAI Campo Grande 42.108,24 - - - - - - - - - -

78

Mundo SENAI 100.000,00 - 149.999,91 - 149.999,91 - 149.999,91 - 72.414,23 - -

Modernização Física E Tecnol. 2016-2017 6.918.131,00 - 3.019.872,35 - 3.122.337,62 - 3.144.340,28 - 2.494.141,29 - -

Reforma e Ampliação oo Lab. Microb. e Cantina - - 3.110.414,04 - 4.009.800,00 - 4.741.196,12 - 4.174.329,48 - -

Reforma e Ampliação do Bloco SENAI Empresas CG - - 2.357.389,03 - 3.089.269,00 - 3.089.269,00 - 3.079.268,79 - -

Instalação de Usinas Fotovoltaicas - - - - 86.000,00 - 86.000,00 - - - -

GC_Compras_Almox_Patrim 29.318,05 - 54.964,10 - 54.964,10 - 55.677,21 - 43.130,06 - -

GC_DP_RH - - - - - - - - 13.068,59 - -

GC_Financ_Contab 78.317,78 - 65.273,49 - 65.273,49 - 66.283,22 - 65.279,90 - -

GC_Manuten 39.562,89 - 41.448,14 - 41.448,14 - 42.671,43 - 19.731,74 - -

GC_TI 1.000,00 - 500,00 - 500,00 - 270,00 - 1.350,00 - -

GC_Biblioteca 29.524,84 - 56.034,38 - 56.034,38 - 56.414,24 - 33.756,49 - -

GC_Recep_Atend 88.063,90 - 14.427,84 - 14.427,84 - 15.626,06 - 43.147,62 - -

Revitalização Salas De Aulas Moveis e Al - - 0,21 - 449.147,07 - 413.344,19 - 51.993,90 - -

Projeto Reforma Adequação Acessibilidade - - - - 851.580,00 - 350.434,32 - 31.320,00 - -

Ampliação Estacionamento FATEC SENAI CG - - - - 1.668.600,00 - 50.000,00 - 200,28 - -

T&D Do Suporte Ao Negócio 37.833,00 - 37.833,17 - 20.000,02 - 20.000,02 - 38.700,00 - -

T&D Da Diretoria Técnica 7.400,00 - 7.400,06 - 7.400,00 - 7.400,00 - 213,00 - -

Diretoria de Gestão Compartilhada 188.954,07 - 252.664,80 - 252.664,80 - 252.664,80 - 268.331,80 - -

Coordenadoria de Logística E Patrimônio 670.885,73 - 578.372,42 - 578.372,44 - 578.372,44 - 513.475,74 - -

Coordenadoria de Suprimento 789.371,40 - 821.833,02 - 821.833,02 - 821.833,02 - 823.366,18 - -

79

Área Administrativa 2.067.808,88 - 2.580.751,35 - 2.767.444,85 - 3.605.499,54 - 3.046.028,89 - -

Gestão Juros Amortizações BNDES - - 5.388.031,56 - 5.388.031,56 - - - - - -

Coordenadoria Financeira 520.816,26 - 495.866,83 - 495.866,83 - 495.866,83 - 431.957,07 - -

Coordenadoria Contábil 596.516,43 - 564.969,87 - 651.532,98 - 651.532,98 - 631.959,05 - -

Coordenadoria Desenv. Humano E Pessoal 939.730,04 - 970.488,58 - 886.529,24 - 886.529,24 - 772.010,01 - -

Gestão de Pessoas – Desenv. Lideranças 283.300,00 - 312.000,00 - 355.800,00 - 355.800,00 - 240.001,19 - -

Proj. de Gestão de Pessoas e Aval. de Desempenho - - 198.000,09 - 280.500,00 - 280.500,00 - 242.640,90 - -

Coord. Tecnologia da Informação 622.680,60 - 635.079,36 - 635.079,36 - 635.079,36 - 617.384,31 - -

Modernização Tecnológica Área Integrada - - 0,02 - 226.130,00 - 162.268,00 - 61.920,00 - -

T&D da DICOM - - 29.085,02 - 29.085,02 - 29.085,02 - - - -

T&D da CODEHP 6.203,44 - 6.203,48 - 6.203,48 - 6.203,48 - 1.749,96 - -

T&D da CPL 3.404,76 - 3.404,76 - 3.404,76 - 3.404,76 - 1.685,97 - -

T&D da COSUP 5.845,08 - 5.845,08 - 5.845,08 - 5.845,08 - 5.528,18 - -

T&D da COC 4.541,16 - 4.541,22 - 4.541,22 - 4.541,22 - 496,00 - -

T&D da COFIN 3.487,36 - 3.487,40 - 3.487,40 - 3.487,40 - 2.373,48 - -

T&D da COTIN 4.054,36 - 4.054,36 - 4.054,36 - 4.054,36 - - - -

TOTAL 29.670.006,77 - 43.290.244,36 - 49.901.986,01 - 44.122.279,65 - 39.124.693,26 - -

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica – DGE/ Assessoria de Planejamento e Orçamento - APLAN No segmento de Desempenho do Sistema, pelo fato de contemplar ações relacionadas às áreas tanto da gestão quanto do apoio, não possuem metas físicas e no que tange ao orçamento a realização atingiu 89% da meta, em virtude da contenção de custos adotadas pela direção.

80

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral os desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

O planejamento estratégico SFIEMS está alinhado ao Planejamento estratégico Integrado SESI, SENAI, IEL 2015 -2022 do Departamento nacional.

Os desafios formam a rampa de metas que se aplica ao horizonte 2016 -2019:

Tabela 10 – Grandes Desafios – Foco Estratégico Desempenho do Sistema

Número de estabelecimentos industriais atendidos

Meta SFIEMS 2017 Meta SFIEMS 2018

642 777

Número de gestores, docentes e técnicos certificados


8.500 11.000

Nível de Maturidade Diagnóstico Alinhar Meta Nacional 2017 Meta Nacional 2018

2 3

Índice de tempestividade na apropriação dos resultados regionais


85% 90%

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica - DGE / Planejamento Integrado SESI SENAI IEL 2015 - 2022

3.3 – Estágio de Implementação do planejamento estratégico 3.3.1- Estágio de desenvolvimento

As fases de posicionamento, formulação e dimensionamento já foram concluídas, em conjunto com o trabalho do Planejamento Estratégico Integrado 2015- 2022 realizado com o Departamento Nacional e os Regionais. Estamos na fase de implementação dos sistemas de monitoramento e acompanhamento, assim como a comunicação da estratégia e gestão dos resultados.

3.3.2- Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos

Sua opção estratégica, retratada nos seus objetivos, logicamente trazem junto as formas em que a organização pretende dimensionar e direcionar seus recursos, tecnológicos, humanos e de infraestrutura, para o alcance de sua Visão. Para tal, se apoia inicialmente, na fase de exploração, em uma ampla análise da situação externa e interna, a externa retratada em um plano estratégico de marketing, onde se deve mostrar claramente o posicionamento estratégico de mercado, nele se definem muito bem quem é seu cliente, sua linha de negócio, perfil e segmentação, amplitude e profundidade do portfólio de produtos, proposta de valor e os níveis de participação no mercado (Market share) esperados, canais e formas de relacionamento com seus clientes. Na interna, se

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dimensionam os recursos disponíveis e necessários para a execução da estratégia, nele se identificam as competências essenciais, as oportunidades, as ameaças, as forças e fraqueza, geralmente apresentada em uma matriz SWOT, também conhecida como FOFA, contrapostas a estudos técnicos de cenários possíveis do mercado e do ambiente econômico e social, nacional e internacional.

Após realizado o levantamento com as diretrizes de mercado, internas e externas, com seu posicionamento predefinido, se procede à formulação da estratégia, atualização ou construção do Planejamento Estratégico conforme as seguintes fases: definição de missão, visão, diretrizes estratégicas, definição de objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos ou iniciativas. Para melhor visualizar esta construção se utilizam ferramentas como o BSC - Balanced Scorecard - Painéis de Desempenho, Gestão pelas Diretrizes ou algum outro modelo de gestão similar ou equivalente.

No caso do SFIEMS a tradução da proposta é feita pelo uso do BSC por meio dos Painéis Estratégicos, que traduzem ou sintetizam a opção estratégica, aderentes às diretrizes de alinhamento de âmbito corporativo nacional, e incorporando, principalmente, as singularidades regionais enquanto sistema estadual da indústria, que se sintetizam como os grandes desafios na forma de objetivos estratégicos distribuídos por perspectivas e desdobrados e apresentados numa relação de causa e efeitos (determinismo) em uma arquitetura de painel ou mapa, logo, se procede à definição de metas de produção, seus indicadores, que os alavancam, e às definições preliminares de uso de recursos, associados às suas cadeias de valor (processos) de forma aderente e congruente, definindo, por último, os projetos ou iniciativas estratégicas necessárias para a mobilidade dos indicadores e o alcance dos objetivos estratégicos.

A principal intenção é gerar sinergias pela congruência, entre os desafios externos, as unidades de negócio, os processos organizacionais e equipes de trabalho, de tal sorte possam garantir a execução plena da estratégia. Nesta fase, se responde essencialmente a se os nossos recursos serão capazes de suportar a estratégia.

No caso do SFIEMS, os painéis ou mapas depois de construídos são alinhados ou sequenciados segundo seu nível de hierarquia organizacional corporativa, sendo a FIEMS e seu painel SFIEMS colocado na parte superior, seguidos imediatamente pelos painéis das Entidades ou Unidades de negócios de nível executivos do SESI, SENAI e IEL 3.3.3- Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica

Os indicadores relacionados a mensuração da implantação do planejamento estratégico SFIEMS, estão vinculados ao processo de Planejamento estratégico que se desdobra em: Planejamento, operacionalização, monitoramento e comunicação da estratégia. A análise dos resultados está relacionada à assiduidade da disseminação e tempestividade das informações, alinhamento e aderência da estratégia aos direcionadores estratégicos nacionais.

As ações de melhoria tangem a análise qualitativa do processo, com o objetivo extrair a percepção da efetividade da disseminação e apropriação da estratégia no desdobramento aos níveis táticos e operacionais. Ter a percepção da aderência, utilidade e usabilidade das informações, didática e materiais disponibilizados.

82

Tabela 11 – Indicadores de desempenho - Gestão estratégica

Indicador Finalidade (indicar o

objetivo do indicador):

Nível da informação

gerada (estratégico,

tático ou operacional):

Fórmula de cálculo Fonte da coleta

dos dados

Tipo de indicadores de

desempenho de processos

Unidade Periodicidade

de coleta

Percentual de Cumprimento do Cronograma de

Reuniões

Verificar o cumprimento

do Cronograma de Reuniões

Operacional

(nº de reuniões realizadas dentro do cronograma / total

de reuniões previstas)*100

Relação de Cronograma de

Reuniões Eficácia Percentual Anual

Percentual de Aderência aos Direcionadores Estratégicos DN

Verificar o

alinhamento/aderência da Estratégia do SFIEMS aos

Direcionadores Estratégicos do

Departamento Nacional

Estratégico

(nº de indicadores aderentes ao DN/

total de indicadores) x 100

SGD Eficácia Percentual Anual

Total de relatórios gerenciais e corporativos elaborados

Mensurar a eficácia da disponibilização de

informações gerenciais Operacional

Somatório dos relatórios gerados no

período

Acompanhamento do total de relatórios

disponibilizados no SGD

Produtividade Nº absoluto Mensal

Número de Reuniões de

Análise Estratégicas realizadas

Verificar a evolução do número de Reuniões de

Análise Estratégicas realizadas durante o ano

Estratégico Número de RAEs

realizadas Planilha de

registro de RAEs Eficácia Absoluto Anual

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica – DGE / Processo Planejamento Estratégico (P32)

83

3.3.4- Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade

Na revisão da estratégia realizada (2º semestre/2016) de forma conjunta com o Departamento Nacional, se promoveu a atualização do conjunto estratégico (2016 – 2019), com destaque nesta ocasião, além da incorporação, fusão e supressão de Grandes Desafios, a adequação de algumas rampas estratégicas nacionais e extensão até o ano de 2019, assim como a revisão das contribuições dos Departamentos Regionais para a composição e alcance das metas nacionais.

O Planejamento Estratégico do Regional foi revisado e desdobrado, sendo atualizado o conjunto estratégico, com o objetivo de direcionar os esforços e recursos para um nível maior de aderência, visando o alcance das metas pactuadas com o Departamento Nacional e incorporando-se todas as inquietudes da nossa realidade regional e mantendo sempre uma forte congruência entre tais iniciativas. A Estratégia do SFIEMS é aderente aos Direcionadores Estratégicos do Departamento Nacional, que se traduzem como os Grandes Desafios na forma de Objetivos Estratégicos. O planejamento estratégico regional é alinhado à Agenda Estratégica do Departamento Nacional e as orientações e definições estratégicas dos Dirigentes das Entidades e das suas respectivas áreas técnicas e de negócios.

Tem periodicidade plurianual e/ou de acordo com a necessidade de revisão, seja para alinhamento estratégico com Departamento Nacional, seja por mudanças de foco no Regional.

3.3.5- Envolvimento da alta direção (Diretores)

O processo para o comprometimento da alta direção na estruturação e definição da estratégia institucional, sempre foi uma prioridade para o setor de gestão estratégica. Entendemos que sem a efetiva participação e validação por parte destes atores não obter-se-ia a implementação, sendo assim, cada vez que se requer ajustes de qualquer natureza, relacionados aos objetivos estratégicos ou grandes desafios nacionais, que geralmente são repassados na forma de direcionadores estratégicos e de orientações, que ao serem incorporadas em consenso com a alta direção, avaliam-se as suas implicações e mobilidade de recursos como necessidades de resposta, isto segundo um alinhamento e equilíbrio entre o que a gestão regional prevê e as demandas externas que sejam requeridas Segundo este dimensionamento procede-se o ajuste dos objetivos, metas e indicadores estratégicos assim como a elaboração do planejamento tático-operacional, decorrente de um desdobramento ou “cascateamento” do planejamento estratégico, onde são detalhados os níveis de recursos, produção e gasto a serem comprometidos para que as partes interessadas sejam plenamente atendidas. Isto está retratado no Processo de Gestão do Plano de Ação e Orçamento da nossa área de Planejamento onde se responde essencialmente, se os nossos recursos serão capazes de suportar a estratégia, e no processo do Planejamento Estratégico.

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No caso do SFIEMS a tradução da estratégia é feita pelo uso do BSC por meio dos Painéis Estratégicos, que sintetizam a opção estratégica da organização, aderentes às diretrizes de alinhamento em âmbito corporativo nacional, e incorporando, principalmente, as singularidades regionais enquanto sistema estadual da indústria, que se sintetizam como os grandes desafios na forma de objetivos estratégicos.

Os objetivos estratégicos são distribuídos por perspectivas e desdobrados e apresentados numa relação de causa e efeitos (determinismo) em uma arquitetura de painel ou mapa, logo, se procede à definição de metas de produção, seus indicadores, que os alavancam, e às definições preliminares de uso de recursos, associados às suas cadeias de valor (processos) de forma aderente e congruente, definindo, por último, os projetos ou iniciativas estratégicas necessárias para a mobilidade dos indicadores e o alcance dos objetivos estratégicos.

3.3.6- Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico

O objetivo do planejamento é assegurar o fortalecimento da atuação sistêmica e proativa rumo ao cumprimento da missão e ao alcance da visão institucional. Alcançado através do alinhamento com os referenciais estratégicos nacionais e regionais na atualização e alinhamento de seus painéis estratégicos; pelos ajustes nos seus planos e sistemas de gestão e avaliação, nos níveis estratégicos, tático e operacional. Garantindo, dessa forma, a aderência, o foco e comprometimento na execução da estratégia da organização. As etapas da implementação do planejamento estratégico e o envolvimento das unidades, bem como o esquema do processo podem ser visualizados no quadro e figura abaixo.

85

Tabela 12 - Etapa do processo de implementação do planejamento estratégico e alinhamento com as unidades do regional

ETAPAS 1. EXPLORAR 2. POSICIONAR

3. FORMULAR 4.

IMPLEMENTAR

5. MONITORAR E ANALISAR

6. COMUNICAR

Atividades envolvidas

Exploração dos Contextos

interno (recursos,

competências, SWOT,

expectativas e conhecimento,

e externo (clientes,

mercado e tendências,

concorrência, cadeia)

Segmentos a competir,

portfólio de produtos,

proposta de valor,

posicionamento frente a

concorrência

Missão, Visão, valores,

diretrizes estratégicas

(infraestrutura, pessoas,

processos, finanças

necessários)

BSC - Balanced Scorecard

Painel estratégico

Indicadores e metas

Projetos Estratégicos

Monitoramento

e análise do desempenho

dos Indicadores e Projetos,

definição dos planos de ação

associados a consecução dos

objetivos estratégicos

Comunicação

do desempenho da estratégia,

desafios, metas por meio de sistemas

informacionais, relatórios, reuniões e

demais canais.

Unidades envolvidas

RD CO NP RD CO NP RD CO NP RD CO NP RD CO NP RD CO NP

Diretoria Regional

Diretoria de Gestão

Estratégica

Diretoria Técnica

Gerência de Educação

Gerência de STI

UNIEP

Área de mercado

Gerentes das Unidades

Operacionais

Fonte: DGE - Diretoria de Gestão Estratégica

86

Figura 8 - Implementação do Planejamento Estratégico

3.3.7- Principais dificuldades e mudanças previstas

Quando tratamos da operacionalização e do processo de monitoramento e controle, onde a execução da estratégia se operacionaliza pelo desdobramento do nível estratégico em nível tático (gerencial) e logo no operacional, é onde se localizam as maiores dificuldades.

No tático, onde se procede o desdobramento das grandes metas definidas no nível estratégico, em grupos menores onde se definem suas categorias e volumes por unidades de negócio, e a sua contribuição em termos do alcance da meta global, os maiores desafios se traduzem em falta de sincronia dos níveis gerenciais com os seus operacionais, para um adequado dimensionamento sobre a capacidade de produção e de resposta das unidades em termos das contribuições e esforços apontados pelo seu Diretor Regional no Planejamento Estratégico-Tático.

No âmbito operacional, quando se procede a atribuir níveis de maior detalhamento a cada linha de negócio e volumes de produção, dentro de uma unidade de negócio, último estágio de desdobramento da estratégia, se percebem deficiências nos processos, que além da falta de uma visão sistêmica aos colaboradores responsáveis ainda se carecem de boas informações sobre o perfil e necessidades dos clientes, neste ponto a gestão de clientes e sistemas de relacionamento serão fundamentais para que estas lacunas sejam atendidas eficientemente.

Com a posterior ativação do processo de gestão e monitoramento dos resultados ou de desempenho, que é composto por um sistema de indicadores que comparam a produção prevista e os seus valores orçados com os volumes de produção efetivamente realizada e recursos financeiros envolvidos, receitas e despesas, geradas e utilizadas. Nesta última fase do ciclo do planejamento temos o processo da comunicação da

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estratégia e de aprendizado (feedback e ciclo PDCA), a ideia é que durante sua construção venha a envolver a todos os interessados e fazê-lo de maneira participativa, pois construir o Planejamento Estratégico é uma tarefa de todos, criando compromisso e engajamento, ou seja, desenvolver um sentido forte de propriedade, neste processo, ainda temos que avançar, os atuais sistemas e canais de comunicação da estratégia são insuficientes e/ou pouco apropriados para entregar suas mensagens.

O propósito é que nossa comunicação esteja fortemente afinada ou aderente com as atividades e níveis da produção que aquele gestor executa no plano operacional, que por sua vez, é onde estas equipes conseguem se espelhar com certo conforto. É mais um bom motivo de porquê a comunicação enviada e recebida na forma de feedback deve ser sempre útil, pertinente, oportuna e simples.

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4 – Governança

4.1 - Descrição das estruturas de governança A Governança Corporativa do SENAI-DR/MS envolve os relacionamentos dos seus órgãos normativos, administrativo, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas, estabelecida no Regimento do SENAI, regido pelo Decreto nº 494, de 10 de janeiro de 1962, atualizado pelo Decreto nº 6.635, de 05 de novembro de 2008, onde é definida a forma de funcionamento da organização, incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança. Abaixo apresentamos as principais estruturas descrevendo de forma sucinta suas atribuições, composição e funcionamento. Conselho Nacional: Com jurisdição em todo território brasileiro, o Conselho Nacional do SENAI tem como função estabelecer as diretrizes gerais que devem ser seguidas pela administração nacional e pelas administrações regionais na educação profissional e tecnológica, incluída a aprendizagem industrial, bem como regulamentar a questão da gratuidade, discutir e definir as metas da instituição e os programas de atuação. Também aprova e fiscaliza a execução do orçamento do Departamento Nacional e Departamentos Regionais. Está composto pelo presidente da Confederação Nacional da Indústria que será seu presidente nato; presidentes dos Conselhos Regionais, na qualidade de presidentes das federações industriais, representando as categorias econômicas da indústria; de um representante das categorias econômicas dos transportes, das comunicações e da pesca, do Diretor do Departamento Nacional do SENAI; de um diretor da Diretoria de Ensino Industrial do Ministério da Educação e Cultura; de um representante do Ministério do Trabalho e de seis representantes dos trabalhadores da indústria. As reuniões ocorrem ordinariamente, duas vezes por ano e, extraordinariamente, sempre que convocado pelo presidente ou por dois terços de seus membros. O Conselho Nacional se instalará com a presença de um terço dos seus membros, sendo, porém, necessário o comparecimento da maioria absoluta para as deliberações. Conselho Regional: É o órgão normativo encarregado de fiscalizar a gestão dos recursos do Regional, votar os orçamentos, retificações, suplementação e transposição de verbas. Além de aprovar o relatório de prestação de contas, apreciar mensalmente a execução orçamentária, aprovar anualmente o inventário de bens móveis e imóveis do Departamento Regional, aprovar os quadros, fixar os padrões de vencimento, determinar o critério e a época das promoções, bem como examinar qualquer reajuste de salário e fiscalizar os atos da gestão. As decisões do Conselho Nacional devem ser seguidas pelos Conselhos Regionais. O Conselho é formado pelo presidente da FIEMS; quatro delegados das atividades industriais; pelo Diretor do Departamento Regional; um representante do Ministério do Trabalho; de um representante do Ministério da Educação e Cultura e um representante dos trabalhadores da indústria. As reuniões

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ocorrem ordinariamente, uma vez por mês e, extraordinariamente, quando convocados pelo presidente, ou por dois terços de seus membros. ÓRGÃOS ADMINISTRATIVOS Direção Regional: Cada Departamento Regional será dirigido por um diretor nomeado, mediante entendimento com o presidente do Conselho Regional, pelo presidente do Conselho Nacional e por este demissível “ad-nutum”. Tem como atribuições fazer cumprir, sob sua responsabilidade funcional, todas as resoluções emanadas do Conselho Regional e encaminhadas pelo seu presidente; organizar, superintender e fiscalizar, direta ou indiretamente, todos os serviços do Departamento Regional; apresentar ao Conselho Regional as propostas orçamentárias, as prestações de contas e o relatório das atividades anuais; organizar e administrar o quadro de colaboradores; abrir as contas e movimentar os fundos do Departamento Regional. ÓRGÃOS DE FISCALIZAÇÃO E CONTROLE Comissão de Contas: O Conselho Regional designará três dos seus membros para constituírem uma Comissão de Contas que terá a incumbência de fiscalizar a execução orçamentária, bem como a movimentação de fundos do Departamento Regional. Para o desempenho de suas atribuições a Comissão de Contas disporá de auditores independentes. Auditoria independente: Realizam trabalhos de auditoria operacional, contábil e de gestão, para execução de análise das mutações orçamentárias, financeiras e patrimoniais da entidade, conduzidas de acordo com as normas vigentes do Conselho Federal de Contabilidade e demais legislações pertinentes. Tribunal de Contas da União: Analisa as prestações de contas anuais do SENAI, dado que em sua Lei Orgânica é previsto que a sua jurisdição abrange os responsáveis por entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado que recebam contribuições parafiscais e prestem serviço de interesse público ou social, bem como todos aqueles que lhe devam prestar contas ou cujos atos estejam sujeitos à sua fiscalização por expressa disposição de Lei. A figura 8 apresenta o Sistema de Governança vigente em 2017 no SENAI MS:

90

Figura 9 - Sistema de Governança 2017 SENAI DR/MS

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4.2 - Gestão de riscos e controles internos

4.2.1- Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos

Como uma política de melhoria da gestão interna, o Sistema FIEMS desenvolveu ao longo do ano de 2017, o projeto de Gestão de Riscos Corporativo de caráter estratégico e de visão sistêmica, buscando melhorar seus resultados, sua eficiência e eficácia nas suas ações, assim como, elevar sua conformidade - Compliance, sua prestação de contas - Accountability e melhorar sua governança e transparência, que favorecerão o seu nível de relacionamento com seus clientes e a sociedade. A Gestão de Riscos do Sistema FIEMS, é uma nova ferramenta de gerenciamento que, somada às de controle interno, permitirá uma maior assertividade e proatividade das ações em nível estratégico, tático e operacional, otimizando, entre outros pontos, o uso dos recursos nos diversos setores da instituição. O Projeto busca o amadurecimento da gestão e é uma proposta inovadora por parte de nosso Sistema FIEMS, que com a sua implantação estará desenvolvendo, implementando e aprimorando sua gestão e fortalecendo a transparência. Ao longo de 2017 foram realizados workshops com todas as áreas de negócio, apoio e gestão do Sistema FIEMS, para o levantamento dos eventos de riscos, definição, validação, estimativa de probabilidade e consequência de cada evento de risco. A etapa de prospecção dos riscos envolveu 108 colaboradores sendo 37 das áreas de negócio em 6 workshops e 66 colaboradores das áreas de apoio e gestão em 12 workshops. Ao final da realização dos workshops todos os eventos de riscos foram compilados, sendo base para o tratamento e padronização, para posterior validação de cada uma das informações das fichas dos risco e carteira de Riscos do Sistema FIEMS. Realizou - se implementação da ferramenta de gestão de riscos em uma plataforma de Enterprise Performance Management – EPM, somando-se ao conjunto de ferramentas de gestão disponibilizadas no SGD – Sistema de gestão do desempenho, elaboração dos relatórios, manuais técnicos e documentação referente ao modelo. A atualização da carga de dados, construção do sistema de indicadores, definição e implementação dos planos de resposta na plataforma são as etapas em andamento. O modelo de gestão de Riscos corporativos foi apresentado a todos os stakeholders, donos de riscos, que visualizaram a plataforma de gestão e serão envolvidos em todas as etapas de atualização e validação das informações. No que tange aos controles internos, a administração percebe como essenciais à consecução dos objetivos da unidade e dão suporte adequado à sua execução. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão disponibilizados na intranet, sendo de conhecimento de todos os colaboradores. Tais procedimentos são

92

utilizados de forma que as atividades sejam executadas de maneira uniforme e eficiente. Utiliza-se na entidade a segregação de funções nos processos e atividades, sendo uma maneira de mitigar os riscos.

Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados planejados pela entidade, sendo aplicado procedimento com metodologia baseado na Resolução do Conselho Federal de Contabilidade CFC nº 1.135 de 21.11.2008, que aprova a NBC T 16.8, que tem como estrutura de controle interno o ambiente de controle, mapeamento, avaliação de riscos, procedimentos de controle, informação, comunicação e monitoramento, bem como no COSO ERM, com os componentes de ambiente interno, fixação dos objetivos, identificação de eventos, avaliação do risco, resposta ao risco, atividades de controle, informação e comunicação e monitoramento. Este procedimento tem por objetivo monitorar os controles internos, com a finalidade de atender não somente a legislação vigente, mas também garantir que a administração possa apresentar ao leitor destinatário resultados transparentes e sólidos, que confirmam a eficiência operacional, incluindo avaliação de risco nos processos da entidade, permitindo melhoria nos resultados. As atividades de controle adotadas estão diretamente relacionadas com os objetivos de controle, sendo de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir os riscos e alcançar os objetivos da unidade. A entidade tem como prática a identificação e o diagnóstico dos riscos em seus processos operacionais, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência destes e a consequente adoção de medidas para mitigá-los. Os riscos operacionais identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão. Adicionalmente, na ocorrência de fraudes e desvios, o SENAI instaura sindicância para apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos, designando equipe para verificação da ocorrência.

4.2.2- Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas.

93

5 - Relacionamento com a sociedade

5.1 – Canais de acesso do cidadão

Em 2017 na busca por maior permeabilidade social e o pleno atendimento do acórdão nº 699/2016 do Tribunal de Contas da União e da resolução nº 25/2016 do Conselho Nacional do SENAI, o Diretório Regional de Mato Grosso do Sul, ampliou os canais de acesso do público geral, além do “Fale Conosco” eletrônico (web site/e-mail), do contato presencial nas unidades operacionais e dos agentes de mercado.

No mês de abril/2017 iniciaram as atividades da Central de Atendimento ao Cliente, com atuação no formato de “call center” ativo e receptivo, com número exclusivo (0800 7070 745) totalmente gratuito tanto para chamadas de números fixos e móveis de curta ou longa distância.

Este novo canal funciona de segunda à sexta-feira (exceto feriados) das 07:30 às 20:45 ininterruptamente, para tanto contando com 6 atendentes dispostos em 3 turnos de 6 horas e uma supervisora por 8 horas/dia.

Pensando no conceito de “omnichannel”, e na sinergia de todos os atendentes foi implantado um Programa de Treinamento e Reciclagem de Atendentes com uma agenda regular de interação entre as equipes das Unidades Operacionais e da Central de Atendimento ao Cliente. Em 2017 obteve-se boas experiências com as unidades: Aparecida do Taboado, Escola da Construção e Maracaju.

Para 2018 o objetivo é abranger 100% das unidades operacionais, alinhando metodologias e estratégias via troca de boas práticas e experiências entre todos aqueles que diretamente atendem o público através dos canais do SENAI DR/MS (presencial, SAC, site/e-mail, empresarial, etc)

5.1.1- Ouvidoria: estrutura e resultados

Ouvidoria: em implementação, previsto para 2018, atendimento às recomendações do

Acordão 699/2016 que fortalece a transparência da organização e recomenda que se

“...aprimorem seus serviços de atendimento aos clientes/cidadãos, de forma a facilitar o acesso destes às informações e aos dados das entidades...”.

A implementação da estrutura da ouvidoria no SFIEMS está seguindo as orientações dos órgãos nacionais, e deverá estar em pleno funcionamento no início de 2018, com isto obteremos o aprimoramento dos serviços de atendimento aos clientes/cidadãos, de forma a facilitar o acesso às informações e aos dados das entidades, prestando serviços por departamento, de forma presencial e remota de forma transparente e responsável.

O objetivo da ouvidoria será o de mediar o diálogo entre o Sistema e seus clientes para promover a solução de problemas relevantes, representar os interesses do cliente na Instituição e os interesses da Instituição junto ao cliente e sistematizar informações recebidas para subsidiar reflexões e decisões estratégicas das entidades que compõem o SFIEMS.

94

O modelo proposto de Ouvidoria será descentralizado em que haverá autonomia dos departamentos, de suas governanças e adequação às suas peculiaridades, permitindo uma atuação do ouvidor com desenvoltura e autonomia na hierarquia do departamento. Seguindo os princípios:

• Agir com ética e transparência;

• Garantir a credibilidade e a segurança das informações, mantendo sigilo, quando necessário;

• Zelar pela harmonia de interesses entre Sistema Indústria e seus clientes;

• Estimular o diálogo e a participação;

• Respeitar a diversidade e as diferenças;

• Atuar com autonomia.

E tendo as atribuições de:

Representar os interesses do cliente na Instituição e os interesses da Instituição junto ao cliente;

Ser instância de atendimento ao público de reclamações, críticas, denúncias, solicitações, sugestões e elogios;

Dar andamento eficaz aos procedimentos em que atua e providenciar soluções justas às manifestações recebidas;

Atuar como 2ª instância do SAC;

Agir com desenvoltura na hierarquia organizacional;

Ser fonte de informações seguras para a Instituição, subsidiando decisões estratégicas.

Indicar necessidades de aprimoramento dos processos internos com base nas manifestações recebidas;

As naturezas das informações recebidas pela Ouvidoria poderão ser:

• Reclamações e solicitações relevantes, críticas, sugestões e elogios;

• Denúncias (fraudes, desvios de conduta, violação de normas e leis. Tipos: dirigentes, colaborador, departamento regional, outros assuntos)

O processo de implantação da Ouvidoria para este Departamento Regional de acordo, está previsto para acontecer de acordo com o cronograma abaixo:

95

Figura 10 - Cronograma Regional

Fonte: Unidade de Controladoria Interna - UCI

5.1.2- Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) – Estrutura e resultados

Os atendimentos realizados pelos Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) aconteceram em duas frentes: Fale Conosco (ferramenta eletrônica automatizada) e atendimentos telefônicos (receptivo e ativo).

• Fale conosco

Em 2017, o canal Fale Conosco teve crescimento de aproximadamente 38%, partindo de 767 atendimentos em 2016 para 1.056 em 2017, conforme pode ser visualizado na tabela abaixo:

Tabela 13 - Natureza das demandas do canal Fale Conosco:

Natureza da demanda Quantidade de

solicitações Quantidade de

solicitações Atendidas

Quantidade de solicitações Atendidas

no prazo

Atendimento a Empresa 7 7 7

Informações 598 598 598

Reclamações 67 67 67

Sugestão ou Elogio 2 2 2

E-mail Direto 382 382 382

Total 1.056 1.056 1.056

Fonte: Assessoria especial SENAI MS

96

• Atendimentos telefônicos

Os atendimentos telefônicos funcionaram de forma receptiva e ativa e podem ser visualizados conforme a natureza das demandas nas tabelas abaixo: Tabela 14 - Informações sobre os atendimentos telefônicos receptivos:





no prazo

Cursos de qualificação e aperfeiçoamento

2.106 2.106 2.106

Cursos técnicos presenciais

1.057 1.057 1.057

Informações Gerais 526 526 526

Eventos 85 85 85

Cursos superiores 72 72 72

Diploma/ Certificado 67 67 67

Cursos técnicos EAD 62 62 62

Jovem aprendiz 34 34 34

Transferência 22 22 22

Reclamação 14 14 14

Pós graduação 8 8 8

Total 4.053 4.053 4.053


Gráfico 1 - Atendimentos telefônicos receptivos:

Fonte: Assessoria especial SENAI

97

Tabela 15 - Informações sobre os atendimentos telefônicos ativos:





no prazo

Cursos de qualificação e aperfeiçoamento

6.547 6.547 6.547

Eventos 6048 6.048 6.048

Cursos técnicos presenciais

4.288 4.288 4.288

Cursos superiores 2.223 2.223 2.223

Informações Gerais 1.079 1.079 1.079

Cursos técnicos EAD 1.051 1.051 1.051

Pós Graduação 478 478 478

Diploma/ Certificado 8 8 8

Aprendizagem Industrial Básica

4 4 4

Jovem Aprendiz 1 1 1

Total 21.727 21.727 21.727


Gráfico 2 - Atendimentos telefônico ativos:


Outro canal com crescimento expressivo é o site do SENAI DR/MS (http://www.ms.SENAI.br/). O número de visualizações da página saltou de 132.347 em 2016 para 159.763 em 2017, o que representa um aumento de 20,72%

98

Gráfico 3 - Visualizações do Site SENAI MS


Ademais, os atendimentos empresariais pelos agentes de mercado, colhendo as intrínsecas necessidades das indústrias locais e os atendimentos de balcão compuseram base norteadora das ofertas planejadas para 2018, corroborando com isto foram melhoradas as ferramentas “tenho interesse” e as “landing pages” que subsidiam com informações preciosas sobre a demanda e aceitação da oferta de cursos e serviços.

Para 2018 a previsão é a manutenção e crescimento dos atuais canais de acesso do público em geral, além da inserção de novos canais via tecnologias de comunicação por dispositivos móveis.

Acredita-se, com tais ações, facilitar concretamente o acesso ao SENAI por toda a sociedade, prestando um atendimento personalizado, transparente e colaborativo.

5.2 - Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da unidade Em 2017 as informações úteis à sociedade e que contribuem para a transparência da gestão foram transmitidas no portal da transparência do SENAI, acessado pelo endereço http://www.ms.SENAI.br/transparencia_SENAI/view/home/, as quais estão estruturadas da seguinte forma:

99

Figura 11 - Estrutura Portal da Transparência

Fonte: Unidade de Controladoria Interna - UCI

Esta estrutura foi definida em âmbito nacional, com o propósito de conferir tratamento sistêmico e uniforme para atendimento ao Acórdão nº 699/2016-TCU-Plenário, no qual recomenda conjunto de ações com vistas ao aperfeiçoamento da transparência dos Serviços Sociais Autônomos. Para tanto foi elaborado plano de ação a fim de contemplar todos os módulos, onde os objetivos e prazos finais para implantação destes no Departamento Regional de Mato Grosso do Sul são:

100

Tabela 16 – Plano de Ação – Portal da Transparência

Módulo Objetivos Prazo Status

Lei de Diretrizes Orçamentárias

Dispor de informações sobre o orçamento e execução orçamentária para o ano vigente e anteriores, a estrutura remuneratória e as relações com os nomes de seus dirigentes e membros do corpo técnico.

Abril/2017

Concluído

Demonstrações Contábeis

Divulgar as demonstrações contábeis da entidade, de acordo com a NBC-T 16.6 (R1), e definir modelo padrão de apresentação.

Concluído

Licitações e Editais Disponibilizar informações sobre os processos licitatórios.

Julho/2017

Concluído

Contratos e Convênios

Disponibilizar informações sobre todos os contratos e convênios.

Concluído

Dados de Infraestrutura

Representar os recursos físicos utilizados na operacionalização das atividades de produção do SENAI.

Concluído

Integridade

Divulgação de princípios, regras e condutas adotadas pela Entidade com vista a adoção das melhores práticas éticas, ao controle, gestão de riscos, a solução de conflitos e etc.

Março/2018 Em andamento

Gratuidade Demonstrar as vagas e atividades relacionadas ao Acordo da Gratuidade, conforme Regimento do SENAI.

Junho/2018

Em andamento

SAC

Garantir padrão mínimo de atendimento ao público externo, esclarecendo dúvidas e respondendo pedidos de informações, por meio de diferentes canais de comunicação (telefone, email, site e presencial).

Em andamento

Fonte: Unidade de Controladoria Interna – UCI – SFIEMS

101

5.3 – Avaliação de produtos e serviços pelos cidadãos-usuários

A opinião dos clientes é um dos instrumentos que possibilita direcionar as ações para manter a sintonia com as necessidades e o foco do cliente indústria, o SENAI-DR/MS mantém a aplicação de pesquisa para avaliação da satisfação através de metodologias que garantam assertividade e insumos para ações futuras.

Na Educação Profissional, ao término de cada Unidade Curricular dos cursos oferecidos pelo SENAI, os alunos respondem a um questionário online disponível no site eletrônico do Índice de Satisfação do Cliente (ISC) e são avaliados os seguintes critérios: infraestrutura, atendimento, curso e instrutor.

A área técnica da Educação Profissional elabora relatórios analíticos e sintéticos que são enviados aos gerentes de unidades. Os relatórios são enviados no 25º dia posterior ao mês avaliado. Os relatórios são base para que a Coordenação Pedagógica elabore os planos de ação para atendimento de cada um dos pontos críticos identificados. Os resultados obtidos no exercício 2017 pelas unidades operacionais do SENAI-DR/MS em 2017 foram:

Pesquisa de Satisfação do Cliente – Educação Profissional*

Ranking Unidade Infraestrutura Atendimento Curso Instrutor Média Geral

1º Agência Sonora 9,13 9,04 9,18 9,42 9,19

2º CISS Aparecida do Taboado 9,16 9,28 9,06 9,17 9,17

3º FATEC Três Lagoas 8,94 8,84 9,11 9,21 9,03

4º CETEC Rio Verde 8,79 8,82 9,13 9,28 9,00

5º Agência Nova Andradina 8,74 8,99 8,96 9,17 8,96

6º CETEC Naviraí 8,66 8,87 9,04 9,24 8,95

7º FATEC Campo Grande 8,77 8,73 8,98 9,23 8,93

8º FATEC Corumbá 8,71 8,66 8,94 9,14 8,86

9º Agência Sidrolândia 8,41 8,66 8,8 9,24 8,78

10º CISS Maracaju 8,48 9,04 8,38 8,93 8,71

11º FATEC Dourados 8,54 8,52 8,77 8,95 8,69

Fonte: Diretoria Técnica SENAI *Dados de janeiro a dezembro de 2017

Na Tecnologia e Inovação, a pesquisa de satisfação é aplicada pelos assistentes dos laboratórios, pelos agentes de relacionamento com mercado e pelos consultores, que realizam visitas às indústrias após a prestação de serviços.

No questionário utilizado na pesquisa, os clientes avaliam seguintes pontos: atendimento, proposta de serviço, serviço realizado e os relatórios gerados.

Os pontos abordados nos temas são: postura da equipe técnica, materiais utilizados, clareza na orientação e metodologia, domínio do tema, cumprimento de prazos, comparativo de preços, facilidade de interpretação, continuidade e volume de serviços utilizados.

102

Ao final da pesquisa é disponibilizado espaço para sugestões e/ou críticas, visando aprimoramento dos serviços prestados.

Os dados gerados são termômetro para avaliação do nível dos serviços prestados, sendo que as não conformidades identificadas geram tratativas que são abertas no Sistema de Gestão da Qualidade dos laboratórios e ações corretivas aplicadas pelos coordenadores de áreas em se tratando de serviços de consultoria e pesquisa aplicada. Deste modo produz um ciclo contínuo de melhoria gerando sinergia do que se propõe com o que se entrega como resultado finalístico.

A retroalimentação proporcionada pela colheita de informações ligadas a satisfação do público atendido pelo SENAI DR/MS, que é altamente exigente e heterogêneo, tem nos possibilitado ações assertivas em todas as frentes de atuação.

Os resultados positivos do SENAI se confirmam na pesquisa de Satisfação realizada pelo Departamento Nacional entre setembro e dezembro de 2016. Foram entrevistadas 2.275 empresas atendidas pelo SESI e 1.646 indústrias atendidas pelo SENAI. O grau de confiança é de 95%. Os resultados foram desdobrados a nível regional.

O SENAI MS alcançou resultado de 83% de satisfação dos serviços. Dentre os melhores quesitos avaliados em âmbito nacional no SENAI, o destaque foi a oferta e a execução dos serviços com 92% de aprovação.

Percebe-se que para manter o SENAI como instituição de vanguarda e excelência, é cada vez mais certa a distribuição de esforços consistentes de inteligência, posicionamento e gestão, aliados a ações de compliance e transparência para a sociedade brasileira como um todo.

103

6 - Desempenho financeiro e informações contábeis

6.1- Desempenho financeiro do exercício

Gráfico 4 – Principais Receitas – Realizado 2017

Tabela 17 - Principais Receitas

Principais receitas (em milhares de reais)

Realizado Proposta

2016 2017 2018

Receitas de Contribuições 19.892.802,44 22.125.647,23 21.029.830,19

Receitas Financeiras 9.882.274,90 7.336.019,43 8.638.400,00

Receitas de Serviços 25.908.964,22 16.644.171,55 31.613.322,56

Outras Receitas Recorrentes 205.702,59 205.729,27 -

Subvenções e Auxílios Regulamentares/Regimentais 13.189.862,17 13.365.093,78 12.234.617,20

Apoios Financeiros 13.627.084,48 18.934.805,42 2.275.000,00

Operações de Crédito 12.579.296,73 8.567.337,75 5.534.446,29

Alienações de Bens 469.330,00 68.000,00 -

Subvenções e Auxílios 139.470,46 4.280.403,62 -

Total 95.894.787,99 91.527.208,05 81.325.616,24


24%

8%

18%

0%15%

21%

9%0%

5%

Principais Receitas - Realizado 2017 Receitas de Contribuições

Receitas Financeiras

Receitas de Serviços

Outras Receitas Recorrentes

Subvenções e AuxíliosRegulamentares/Regimentais

Apoios Financeiros

Operações de Crédito

Alienações de Bens

Subvenções e Auxílios

104

Análise das Receitas

O quadro de receitas deste Regional demonstra um equilíbrio entre os anos realizados, onde a variação está abaixo dos 5%. Já as receitas previstas para o próximo exercício, estão abaixo das últimas realizações, em virtude do alinhamento da estratégia adotada por este regional ao cenário econômico do país. Dentre os grupos de contas pode-se observar que o foco estratégico utilizado por este Regional referente as Receitas de Serviços existem uma expectativa de crescimento no ano de 2018, projetando uma melhora no cenário econômico em comparação do desempenho ocorrido no ano de 2017 já o grupo de Apoios Financeiros, referente aos investimentos de infraestrutura física e tecnológica o ano de 2017 foi de grandes melhorias executadas neste Regional na análise deste triênio, porém a previsão de 2018 ainda está evidenciada de forma tímida aguardando o desenrolar no exercício. Já o grupo de receitas de contribuição está alinhado ao cenário econômico do país, e demonstra entre os anos oscilações decrescentes e crescentes, oscilações estas alinhado com o desempenho apresentado pelo pais. Gráfico 5 - Principais despesas - Realizado 2017

Análise das Despesas

O quadro das despesas deste Regional demonstra um equilíbrio entre os anos realizados, já as despesas previstas para o próximo exercício estão abaixo das últimas realizações, tendo a busca constante pela redução de custos como estratégia adotada por este Regional. Dentre os grupos de contas pode-se observar que o foco estratégico utilizado por este Regional com o objetivo de cada vez mais ganhar o mercado com os produtos e serviços ofertados, reflete nos principais grupos de despesas voltados para execução da comercialização. Neste grupo as despesas vêm crescente na proporção das vendas, sendo visível nos grupos de Pessoal e encargos (com pessoas capacitadas e treinadas

41%

3%3%

2%0%

14%

4%0%

1%

2%

0%0%

28%

0%2%

Principais Despesas - Realizado 2017Pessoal e Encargos Sociais

Ocupações e Utilidades

Materiais

Transporte e Viagens

Material de DistribuiçãoGratuitaServiços de Terceiros

Despesas Financeiras

Impostos, Taxas eContribuiçõesDespesas Diversas

Contrib. Transf. Regul. Regim.

Apoios Financeiros

105

para atender a demanda), Materiais (com a entrega de materiais alinhado à didática bem como a execução de serviços com produtos de qualidade). Existem dois grupos com valores expressivos, sendo as Despesas Financeiras e as Amortizações, ressalta-se que, nestes grupos estão contempladas as realizações tanto dos encargos bem como juros referentes aos projetos realizados em parceria com o BNDES. Tabela 18 - Principais despesas

Principais despesas (em milhares de reais)

Realizado Proposta

2016 2017 2018

Pessoal e Encargos Sociais 40.869.716,54 42.391.053,22 40.688.172,42

Ocupações e Utilidades 3.654.866,73 3.532.972,77 3.289.304,26

Materiais 2.856.891,23 3.426.297,62 4.016.012,81

Transporte e Viagens 2.066.634,94 1.982.604,93 1.856.712,26

Material de Distribuição Gratuita 126.617,81 27.251,64 152.809,00

Serviços de Terceiros 12.308.956,00 14.774.023,24 14.166.538,68

Despesas Financeiras 955.663,94 3.673.678,17 3.604.287,76

Impostos, Taxas e Contribuições 238.453,50 216.196,22 180.006,54

Despesas Diversas 1.488.912,30 1.156.879,06 896.963,57

Contrib. Transf. Regul. Regim. 1.088.229,70 1.790.241,00 1.750.155,00

Apoios Financeiros 771.554,29 92.796,98 -

Auxílios a Terceiros 775.102,36 154.086,22 77.757,75

Investimentos 37.455.139,12 28.663.388,25 6.744.400,00

Inversões Financeiras 2.995,44 2.987,46 3.600,00

Amortizações 119.186,59 2.239.496,16 3.898.896,19

Total 104.778.920,49 104.123.952,94 81.325.616,24


106

6.2- Principais contratos firmados

Tabela 19 – Contratos firmados no exercício a que se refere a prestação de contas

Contrato Objeto Favorecido CNPJ Modalidade Data

Contrat. Situação Natureza Elem. Despesa Valor Total

16200/2017

Contratação de empresa especializada para fornecimento e a gestão da mão de obra para prestação de serviços de limpeza e conservação, portaria, copeiragem e auxiliar de cozinha, piscineiro, jardinagem, recepcionista e manobrista.

CLAREAR PRESTADORA DE SERVIÇOS

02.818.890/0001-79

Pregão Presencial

22/12/2017 ativo-

normal ordinário 3.1.01.06.10.002

R$ 5.338.436,64

11900/2017

Contratação de prestação de serviços Médicos e Hospitalares sem coparticipação Coletiva Empresarial por adesão com abrangência estadual para atendimento aos funcionários e dependentes legais do SENAI

UNIMED CAMPO

GRANDE MS COOP TRAB.

MEDICO

03.315.918/0001-18

Inexigibilidade 01/08/2017 ativo-

normal ordinário 31.01.01.03.002

R$ 2.300.000,00

2288/2017 Fornecimento de Materiais de Limpeza para atender demanda das Unidades do SENAI.

RIZO COMERCIO E SERVICOS - EIRELI - EPP

08.409.136/0001-61

Pregão Presencial

24/02/2017 ativo-

normal ordinário 31.01.03.08

R$ 1.717.181,34

039/2017

Aquisição de equipamentos, por meio de financiamento oriundo do SENAI-DR e do BNDES, com entrega, conforme especificações e condições constantes neste contrato.

INFORS LATAM SOLUCOES E

EQUIPAMENTOS PARA BIOTECNO

24.636.794/0001-42

Pregão Eletrônico

15/03/2017 ativo-


R$ 1.385.000,00

10600/2017

Contratação de empresa para gerenciamento do abastecimento (fornecimento de combustíveis e lubrificantes) e autogestão da manutenção preventiva e corretiva

S.H. INFORMATICA LTDA

06.048.539/0001-05

Pregão Eletrônico

05/05/2017 ativo-

normal ordinário

3.1.01.03.11.003 3.1.01.03.03

3.1.01.06.11.002.003 3.1.01.09.04

R$ 1.210.121,00

107

da frota de veículos do SESI/MS e do SENAI/MS.

037/2017

Aquisição de equipamentos, por meio de financiamento oriundo do SENAI-DP e do BNDES, com entrega conforme especificações e condições constantes neste contrato.

ASTRO 34 COM. E SERV. LTDA EPP / PARR

INSTRUMENT

06.099.967/0001-59

Pregão Eletrônico

15/03/2017 ativo-


R$ 1.095.061,06

2662/2017

Prestação de serviços de locação de estrutura de som, iluminação e geradores para serem utilizados em eventos produzidos pelo SENAI

MARCA 2T EVENTOS LTDA

ME - ME

14.675.871/0001-10

Pregão Presencial

06/02/2017 ativo-


R$ 1.020.800,00

8300/2017

Aquisição de Cromatógrafos em atendimento ao LAB SENAI Dourados. Dados do Processo - SC 1734 e 1750 / PG 419 / PE 074.

NOVA ANALITICA IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA

67.774.679/0001-47

Pregão Eletrônico

07/08/2017 ativo-


R$ 997.500,00

8900/2017

Adesão à ata de registro de preços firmada entre o SENAI-DR/PA e a empresa STUDIO COMÉRCIO ATACADISTA DE PRODUTOS DE INFORMÁTICA LTDA, conforme processo original: CONCORRÊNCIA Nº 043/2016 para aquisição de desktops.

STUDIO COMERCIO

ATACADISTA DE PRODUTOS DE

INFORMAT

08.710.871/0001-00

Adesão RP (Concorrência)

06/09/2017 ativo-


R$ 996.000,00

5000/2017

Registro de preços para fornecimento futuro de reagentes para atender a demanda das Unidades Operacionais do SENAI/MS.

JKLAB QUIMICA DIAGNOSTICA E SEGURANCA

07.913.192/0001-76

Pregão Eletrônico

10/04/2017 ativo-


R$ 799.999,99

Fonte: Coordenadoria de Suprimentos - COSUP

108

Tabela 20 - Contratos em que houve pagamentos no exercício a que se refere a prestação de contas

Contrato Objeto Favorecido CNPJ Modalidade Data da

Contratação Situação Natureza Elem. Despesa

Valor Pg. Total

Exercício

037/2017

Aquisição de equipamentos, por meio de financiamento oriundo do SENAI-DP e do BNDES, com entrega conforme especificações e condições constantes neste contrato.

ASTRO 34 COM. E SERV. LTDA EPP / PARR INSTRUMENT

06.099.967/0001-59

Pregão Eletrônico

15/03/2017 ativo-normal

ordinário 32.01.01.03.006 R$

1.090.300,96

039/2017

Aquisição de equipamentos, por meio de financiamento oriundo do SENAI-DR e do BNDES, com entrega, conforme especificações e condições constantes neste contrato.

INFORS LATAM SOLUÇÕES E EQUIPAMENTOS PARA BIOTECNO

24.636.794/0001-42

Pregão Eletrônico


ordinário 32.01.01.03.006 R$

1.021.192,89

11900/2017

Contratação de prestação de serviços Médicos e Hospitalares sem coparticipação Coletiva Empresarial por adesão com abrangência estadual para atendimento aos funcionários e dependentes legais do SENAI

UNIMED CAMPO GRANDE MS COOP TRAB. MEDICO

03.315.918/0001-18

Inexigibilidade 01/08/2017 ativo-normal

ordinário 31.01.01.03.002 R$

871.652,08

8300/2017

Aquisição de Cromatógrafos em atendimento ao LAB SENAI Dourados. Dados do Processo - SC 1734 e 1750 / PG 419 / PE 074.

NOVA ANALÍTICA IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA

67.774.679/0001-47

Pregão Eletrônico


ordinário 32.01.01.03.006 R$

734.288,69

109

10600/2017

Contratação de empresa para gerenciamento do abastecimento (fornecimento de combustíveis e lubrificantes) e autogestão da manutenção preventiva e corretiva da frota de veículos do SESI/MS e do SENAI/MS.

S.H. INFORMATICA LTDA

06.048.539/0001-06

Pregão Eletrônico


ordinário

3.1.01.03.11.003 3.1.01.03.03 3.1.01.06.11.002.003 3.1.01.09.04

R$ 501.245,41

2288/2017 Fornecimento de Materiais de Limpeza para atender demanda das Unidades do SENAI.

RIZO COMERCIO E SERVICOS - EIRELI - EPP

08.409.136/0001-61

Pregão Presencial


ordinário 31.01.03.08 R$

279.961,51

8900/2017

Adesão à ata de registro de preços firmada entre o SENAI-DR/PA e a empresa STUDIO COMÉRCIO ATACADISTA DE PRODUTOS DE INFORMÁTICA LTDA, conforme processo original: CONCORRÊNCIA Nº 043/2016 para aquisição de desktops.

STUDIO COMERCIO ATACADISTA DE PRODUTOS DE INFORMAT

08.710.871/0001-00

Adesão RP (Concorrência)


ordinário 3.2.01.01.03.008 R$

199.200,00

2662/2017

Prestação de serviços de locação de estrutura de som, iluminação e geradores para serem utilizados em eventos produzidos pelo SENAI

MARCA 2T EVENTOS LTDA ME - ME

14.675.871/0001-10

Pregão Presencial


ordinário 31.01.06.08.001.002 R$

164.601,20

5000/2017

Registro de preços para fornecimento futuro de reagentes para atender a demanda das Unidades Operacionais do SENAI/MS.

JKLAB QUIMICA DIAGNOSTICA E SEGURANCA

07.913.192/0001-76

Pregão Eletrônico


ordinário 1.1.04.01.01.001 R$

34.088,50

110

16200/2017

Contratação de empresa especializada para fornecimento e a gestão da mão de obra para prestação de serviços de limpeza e conservação, portaria, copeiragem e auxiliar de cozinha, piscineiro, jardinagem, recepcionista e manobrista.

CLAREAR PRESTADORA DE SERVIÇOS

02.818.890/0001-79

Pregão Presencial


ordinário 3.1.01.06.10.002 -

Fonte: COSUP – Coordenadoria de Suprimentos

111

6.3- Transferências, convênios e congêneres

6.3.1- Transferências para federações e confederações

Transferência Instrumento Objeto Convenente CNPJ/ CPF Valor da

Contrapartida Data da

firmatura Sit. Nat. Valor total

Transferência 0

- Transferências Regimentais

Federação das Indústrias do Estado de Mato Grosso do Sul

15.461.767/0001-95

- - (A) Regimental R$

778.659,00

Transferência 1

PATR00000100

Aporte financeiro para realização da 3ª edição da Feira da Cadeia Produtiva da Indústria Brasileira de Árvores, que acontecerá no município de Três Lagoas/MS.

Fundação de Estudos e Pesquisas Agrícolas e Florestais

50.786.714/0001-45

09/03/2017 (A) Patrocínio R$

50.000,00

Transferência 2

PATR00000200

Patrocínio o apoio financeiro ao evento BEEF WEEK INTERCORTE, realizado no período de 20 a 21 de julho de 2017, na cidade de Campo Grande/MS.

FAMASUL - Federação da Agricultura e Pecuária de Mato Grosso do Sul

15.413.883/0001-39


100.000,00

Transferência 3

COP00000100 Aporte financeiro para ajudar a custear o projeto do 31° Congresso Nacional de Laticínios - Minas Láctea 2017.

SILEMS - Sindicato das Indústrias de Laticínios do Estado de Mato Grosso do Sul

02.940.847/0001-81

R$ 25.824,00 21/06/2017 (A)

Termo de Cooperação Técnica e Financeira

R$ 17.216,00

Transferência 4

PATR00000500

Patrocínio para a realização do MS Florestal 2017 - 5° Congresso Florestal "ON LINE" de Mato Grosso do Sul, a ser realizado nos dias 04 e 05 de setembro de 2017.

REFLORE - Associação Sul-Mato-Grossense De Produtores E Consumidores De Florestas Plantadas

07.815.220/0001-12


13.000,00

Transferência 5

PATR00000300 Patrocínio para realização do Seminário Abiquim de Tecnologia e Inovação 2017.

ABIQUIM - Associação Brasileira da Indústria Química

62.642.913/0001-69


50.000,00

112

Fonte: Assessoria Especial – SENAI MS

Transferência 6

PATR00000400 Patrocínio para realização da 5ª edição da Feira de Calçados, Couros e Acessórios - FEICC/MS, que acontecerá de 16 a 19 de julho de 2017.

SINDICAL - Sindicato das Indústrias do Calçado de Mato Grosso do Sul

02.967.082/0001-73


50.000,00

Transferência 7

PATR00000600 Patrocínio para realização dos Programas da Associação JUNIOR ACHIEVEMENT no estado de Mato Grosso do Sul.

Associação Junior Achievement do Mato Grosso do Sul

07.987.924/0001-72


21.600,00

Transferência 8

COP00000200

Apoio financeiro para proporcionar aos empresários associados ao SINDIPLAST participação na FAKUMA 2017 à ser realizada em Friedrichshafen na Alemanha, nos dias 17 a 21 de outubro de 2017.

SINDIPLAST - Sindicato das Industrias de Plásticos e Petroquímicas de Mato Grosso Do Sul

10.301.213/0001-07

R$ 91.477,55

14/09/2017 (A)

Termo de Cooperação Técnica e Financeira

R$ 33.310,35

Transferência 9

PATR00000700

Patrocínio para a realização do evento Mini Salão do Automóvel 2017 que ocorrerá de 01 a 24 de Setembro de 2017 no Shopping Bosque dos Ypês em Campo Grande/MS.

HBC INTELIGENCIA E NEGOCIOS EIRELI - EPP

21.563.868/0001-70


50.000,00

TOTAL R$ 1.163.785,35

113

6.3.2- Convênios e congêneres

Não foram firmados convênios no exercício de 2017 entre o SENAI MS e outras empresas ou instituições.

6.4 - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

A depreciação é calculada pelo método linear, mediante aplicação das taxas constantes na IN/RFB nº 162/1998. A entidade não adotou o valor residual para fins de cálculo da depreciação, conforme dispõe o item da Resolução CFC nº 1.136/2008 que aprovou a NBC T 16.9. O detalhamento do método utilizado para cálculo da depreciação consta nas Notas Explicativas deste relatório.

6.5 - Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos SENAI

Tabela 21 - Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade

RECEITAS Realizado 2017

Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 35.490.741,01

Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC)¹ 32.828.935,43

Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade² 21.883.768,36

DESPESAS

Total em Educação 71.259.296,12

em Gratuidade 22.244.819,35

ALUNO-HORA³

Aluno-hora realizado (Fase Escolar) 3.223.537

Aluno-hora realizado em Gratuidade (Fase Escolar) 985.121

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade4 361.050,99

Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 67,8%

Fonte: SENAI-DR-MS / ZEUS - SIGE

Notas:

1.Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 92,5% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 68, §1º do Regimento do SENAI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.635, de 5 de novembro de 2008.

2.Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

3.Aluno-hora: Considera a soma do aluno-hora realizado na fase escolar pelas unidades operacionais.

114

4.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 66,66%.

Análise: Em 2017, este Regional aplicou 67,8% dos recursos da receita líquida de contribuição destinado à gratuidade, resultando na realização de 985.121 aluno-hora em gratuidade (fase escolar) valor que representa 31% do total de aluno-hora realizado por este Regional. Desta forma, pode-se dizer que este Regional se posiciona como provedor de soluções para a indústria sendo assim, entende-se que se está atendendo o público de interesse. Tabela 22 - Matrículas Realizadas em Gratuidade Regimental

Programa/Modalidade Matrícula Total em Gratuidade Regimental

Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 4.766 0

Aprendizagem Industrial 2.255 -

Qualificação Profissional 2.511 -

Aperfeiçoamento Profissional - -

Especialização Profissional - -

-

-

Educação Profissional Técnica de Nível Médio 1.476 2

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 779 -

Técnico de Nível Médio 697

2

-

-

Total 6.242 2

Fonte: Solução Integradora - Fechamento/2017. Análise: Cada Departamento Regional tem autonomia para investir a gratuidade regimental, no serviço que considera pertinente a estratégia da instituição. Desta forma, o SENAI/MS oferta gratuidade tanto no segmento da Formação Inicial e Continuada (FIC) quanto no segmento da Educação Profissional Técnica de Nível Médio, por entender que este investimento na formação dos jovens é garantia de mão de obra qualificada para a indústria local. Além de buscar atender às expectativas da indústria, se oferece aos jovens a oportunidade de conquistarem seu primeiro emprego enquanto estão em processo de formação universitária. Todos os cursos ofertados pelo SENAI, em cada município, estão alinhados à natureza econômica de cada região.

115

Tabela 23 - Aluno-Hora Realizado em Gratuidade Regimental (Fase Escolar)

Programa/Modalidade Aluno-Hora em Gratuidade Regimental

Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 560.629 -

Aprendizagem Industrial 357.990 -

Qualificação Profissional 202.639 -



Educação Profissional Técnica de Nível Médio 424.492 -

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 249.524 -

Técnico de Nível Médio 174.968 -

Total 985.121 -

Fonte: Solução Integradora - Fechamento/2017.

Análise: A carga horaria dos cursos ofertados dependem da grade curricular, além das especificidades técnicas pertinentes a cada segmento. No FIC observa-se que, os cursos da qualificação são cursos de curta duração, tendo sua carga horária inferior aos da aprendizagem. Já na Educação Técnica os cursos ofertados tanto no técnico quanto na aprendizagem técnica possuem uma proximidade em sua carga horária. Porém cabe ressaltar que, quando se trata de carga horária deve ser observado a abertura dos editais bem como o início e término dos cursos, fatores estes que impactam nos dados realizados. Tabela 24 - Gasto Médio do Aluno-hora Realizado (Fase Escolar)

Programa/Modalidade Gasto Médio do Aluno-Hora

Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 76,47 43,97

Aprendizagem Industrial 22,23

Qualificação Profissional 25,68 21,07

Aperfeiçoamento Profissional 28,56 22,90

Especialização Profissional

Educação Profissional Técnica de Nível Médio 43,38 18,34

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 20,02

Técnico de Nível Médio 23,36 18,34

Fonte: SENAI-DR-MS , Simulador da Gratuidade/2017.

Análise: Nos gastos médios da matrícula para todos os produtos ofertados tanto no FIC quanto no Técnico são utilizadas as despesas correntes e as despesas de capital desembolsadas ao longo do ano, tanto para o produto quanto para a gestão conforme regra estabelecida no Regimento.

116

Tabela 25 - Despesa Total Realizada em Gratuidade Regimental

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade Regimental

Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 13.161.532,76

Aprendizagem Industrial 7.958.424,97 -

Qualificação Profissional 5.203.107,78 -



Educação Profissional Técnica de Nível Médio 9.083.286,60

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 4.996.137,16 -

Técnico de Nível Médio 4.087.149,43 -

Total 22.244.819,35

Fonte: Tabelas 23 e 24 apresentadas anteriormente.

Análise: As despesas totais em gratuidade regimental realizadas por este Regional correspondem a uma equação entre as matrículas realizadas e o gasto médio calculado. Sendo assim, os cursos ofertados no segmento do FIC representaram 59,2% das despesas totais em gratuidade e para as despesas investidas em educação representou 18,5% do total aplicado por este Regional. E os cursos ofertados no segmento de nível técnico representaram 40,8% das despesas totais em gratuidade e para as despesas investidas em educação representou 12,7% do total aplicado por este Regional.

6.6 - Demonstrações contábeis exigidas pela pela NBC T 16.6 e notas explicativas

Demonstração contábil/notas explicativas

Endereço para acesso

Balanço Patrimonial http://www.SENAIms.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Balanço Orçamentário http://www.SENAIms.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Balanço Financeiro http://www.SENAIms.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Demonstração das Variações Patrimoniais

http://www.SENAIms.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Demonstração dos Fluxos de Caixa

http://www.SENAIms.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Notas Explicativas http://www.SENAIms.Pom.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Fonte: Coordenadoria Contábil e Administração de pessoal – COP

117

Os demonstrativos contábeis do exercício de 2017 serão publicados oportunamente no endereço acima informado, após exame e opinião da auditoria independente, bem como, apreciação pelo Conselho Regional.

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas.

118

7 - Áreas especiais da gestão 7.1 - Gestão de pessoa, terceirização e custos relacionados

A Gestão de Pessoas do Sistema FIEMS estabeleceu políticas e atuou de forma alinhada e integrada aos objetivos estratégicos de desenvolver e fortalecer as competências dos colaboradores, bem como, promover um ambiente propício à valorização das pessoas com foco em resultados, para otimizar o desempenho dos negócios. A Unidade de Gestão de Pessoas deu continuidade na gestão do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração – PCCR, foram realizados intensos debates e interação de áreas e setores de competências para estudos frente a reforma trabalhista ocorrida em novembro de 2017. Para a implantação do Programa de Avaliação de Desempenho por Competências realizou ações de capacitação de líderes e sensibilização aos colaboradores nas Unidades do MS, contratou consultoria para o desenvolvimento da metodologia de avaliação de desempenho por competências em software já utilizado para gestão de desempenho do SFIEMS, bem como consultoria para adequação da folha de pagamento ao E-social e da integração do módulos de medicina e segurança do trabalho, com implementação para 2018. Estruturação da área de mercado com o diagnóstico da dimensão da implantação e a aquisição da ferramenta de CRM. A partir de setembro de 2017 a área de Gestão de Pessoas passou a ter uma atuação mais estratégica alterando sua subordinação à Diretoria Corporativa do SFIEMS. Relação entre servidores efetivos e temporários:

O exercício de 2017 encerrou com 501 colaboradores efetivos, neste período não houve contratação de colaboradores temporários, conforme quadros com os quantitativos de colaboradores que constam neste relatório.

Estrutura de pessoal referente ao exercício 2017:

Tipologias dos Cargos Lotação Ingressos no

Exercício Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Celetistas 532 454 105 100

2. Funções de Confiança - 47 11 06

3. Terceirizados - 0 0 0

4. Temporários - 0 0 0

5. Total de Servidores (1+2+3) 532 501 116 106

Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas – UNIGEP

No exercício de 2017 o SENAI teve um crescimento no quadro de colaboradores de 2,04%.

Conclusões de eventuais estudos realizados para avaliar a distribuição do pessoal no âmbito da unidade, especialmente no contexto da execução da sua atividade-fim:

O quadro de pessoal está alinhado ao planejamento estratégico e orçamentário do SENAI/MS.

119

Distribuição da Lotação Efetiva

Não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas. No caso do SENAI, observa-se que não se utiliza o critério de segregação entre áreas meio e fim, até porque em diversas unidades são utilizados os denominados serviços compartilhados, cuja segregação poderia afetar a precisão das informações prestadas.

Em razão de suas peculiaridades, o quadro se revela aplicável à Administração Pública e não aos serviços sociais autônomos.

Qualificação da força de trabalho quanto ao grau de escolaridade, especialização, idade no contexto da unidade:

Quantidade de empregados da UJ por nível de escolaridade - Situação apurada em 31/12/2017:

Tipologias do Cargo

Quantidade de Pessoas por Nível de Escolaridade

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Celetistas - - 01 05 149 212 59 22 6

2. Funções de Confiança - - - - 03 10 22 10 02

3. Terceirizados - - - - - - - - -

4. Temporários - - - - - - - - -

3. Totais (1+2+3+4) - - 01 05 152 222 81 32 08 LEGENDA Nível de Escolaridade 1 - Analfabeto; 2 - Alfabetizado sem cursos regulares; 3 - Primeiro grau incompleto; 4 - Primeiro grau; 5 - Segundo grau ou técnico; 6 - Superior; 7 - Aperfeiçoamento / Especialização / Pós-Graduação; 8 – Mestrado; 9 – Doutorado/Pós Doutorado/PhD/Livre Docência; 10 - Não Classificada.

Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas – UNIGEP

Quantidade de empregados da UJ por faixa etária – Situação apurada em 31/12/2017:

Tipologias do Cargo

Quantidade de Servidores por Faixa Etária

Até 30 anos

De 31 a 40 anos

De 41 a 50 anos

De 51 a 60 anos

Acima de 60 anos

1. Celetistas 151 181 79 34 09

2. Funções de Confiança 04 19 14 10 0

3. Terceirizados 0 0 0 0 0

4. Temporários 0 0 0 0 0

5. Totais (1+2+3+4) 155 200 93 44 09

Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas - UNIGEP

As diretrizes adotadas para tempo de aposentadoria constam em Acordo Coletivo que estabelece a garantia do emprego ao empregado nos 12 (doze) meses que antecederem o início de sua aposentadoria, desde que trabalhe na empresa há pelo menos 05 (cinco) anos. Adquirido o direito, extingue-se a garantia.

Política de capacitação e treinamento do pessoal:

Entre as diversas ações para o desenvolvimento dos colaboradores do SENAI evidenciamos:

• O Plano Anual de Treinamento foi automatizado via sistema e estão descritos por meio do procedimento.

• O Programa de Desenvolvimento de Líderes foi realizado pela Fundação Dom Cabral. O programa foi destinado à 35 gestores de todas as Unidades Operacionais e das áreas de

120

negócios do SENAI/MS. Ao todo, foram 76 horas de capacitações em sala de aula e mais atividades extras que os participantes eram envolvidos a engajados para atuarem em sinergia. Os temas trabalhados foram: Aprender, desaprender e reaprender; Modulo I – Autoconhecimento para auto liderança; Módulo II – Gestão Estratégica Orientada à Resultados; Módulo III – Gestão de desempenho organizacional; Módulo IV – Gestão Estratégica de Pessoas e Equipes; e ao final foi realizado fórum de compartilhamento de práticas.

• A UNINDÚSTRIA - Universidade Corporativa SESI e SENAI da CNI, foi intensificada a articulação e interação com os Dr’s, com constante videoconferências para alinhamento das ações e realizou-se também o primeiro encontro de interlocutores. Foram realizadas sensibilização, divulgação e monitoramentos junto aos colaboradores, estimulando o autodesenvolvimento e elevação das competências e melhoria no desempenho. A UNINDÚSTRIA é cada vez mais nossa fonte de capacitação dos colaboradores.

• Foram disponibilizados pela UNINDÚSTRIA diversas capacitações no formato EAD, Presencial e semipresencial para o SENAI, sendo 437 cursos concluídos pelos colaboradores.

Cursos livres possuem carga horária entre 2 (duas) e 4 (quatro) horas e foram oferecidos 11 cursos;

Cursos na área de Gestão e mercado, possuem carga horária entre 4 (quatro) e 40 (quarenta) horas, e foram oferecidos 10 cursos;

Cursos na área de competências estratégicas (pedagógicas e tecnológicas) destinado aos docentes, possuem carga horária entre 42 (quarenta e duas) a 142 (cento e quarenta e duas) horas, e foram oferecidos 15 cursos;

Cursos na área pedagógica destinados aos docentes e equipe pedagógica, possuem carga horária entre 1 (uma) e 420 (quatrocentos e vinte) horas, que incluem uma pós-graduação. Foram oferecidos 6 cursos.

Outras ações relevantes realizadas em 2017:

• Realização da primeira SIPAT Integrada do SFIEMS com palestras, ergonomia, DST, primeiros socorros, trânsito seguro e equilíbrio emocional e determinantes de saúde;

• Ações de qualidade de vida foram realizadas para sensibilizar os colaboradores, com palestras sobre a saúde da mulher nas campanhas de outubro rosa e a saúde do homem nas campanhas do novembro azul, bem como a aferição de pressão arterial e teste de glicemia;

• Homenagem do educador integrada SESI e SENAI; bem como ações para homenagear as mulheres, as mães e aos pais.

• Intensificamos a realização de processos seletivos aos domingos para ampliar o banco de aprovados e agilizar o preenchimento de vagas.

Principais riscos identificados na gestão de pessoas da unidade e as providências adotadas para mitiga-los:

A gestão de riscos de pessoal abrange as questões da legislação trabalhista, a mitigação desses riscos passa pelas ações citadas acima, em relação do balizamento aos normativos e legislações, além de diretrizes nacionais. Em complemento há a provisão orçamentária de recursos apropriados como fundo de reserva de contingência para custos associados a estes riscos.

121

Ações adotadas para identificar eventual irregularidade relacionada ao pessoal, especialmente em relação à acumulação remunerada de cargos, funções e empregos públicos e à terceirização irregular de cargos, demonstrando as medidas adotadas para tratar a irregularidade identificada:

As ações são baseadas em normativos e legislações submetidos pela área de RH à análise da Unidade Jurídica e/ou aprovações necessárias, com relação à correta aplicabilidade da lei (legislação vigente) que possam a vir a afetar a prática trabalhista, sejam direitos e/ou obrigações. A Assessoria Jurídica faz acompanhamento e mantém informado o RH, com o intuito de sempre e de forma proativa aplicar o que preconiza a lei.

Salienta-se que este acompanhamento também é realizado através de sites jurídicos, que são acessados diariamente para consultas de Leis e Jurisprudências em vigor, bem como orientações e informações da CNI.

Indicadores gerenciais sobre a gestão de pessoas:

Colaboradores capacitados com resultado de 59,88% Carga Horária aplicadas com resultado de 21 horas.

Absenteísmo com resultados de 2,07% PTP (percentual de dias perdidos). Foram 1.677 atestados apresentados por 365 colaboradores.

Acidente de Trabalho: registramos no exercício 9 acidentes ocorridos com 9 colaboradores.

Rotatividade Global (turnover) com resultado de 22,16% Rotatividade de Docentes (turnover) com resultados de 23,05%

Nos resultados de rotatividade temos 62,26% dos desligamentos realizados no exercício foram por iniciativa da empresa, quanto ao monitoramento dos docentes identificamos que 32,43% foram desligamentos voluntários.

A política de contratação de estagiários segue a legislação de Estágio, sendo o IEL o agente integrador entre as instituições de ensino e o SENAI, o exercício de 2017 foi encerrado com 38 estagiários.

122

Custos associados à manutenção dos recursos humanos

Tipologias/ Exercícios Vencimentos e Vantagens Fixas

Despesas Variáveis Despesas de

Exercícios Anteriores

Decisões Judiciais

Total Retribuições Gratificações Adicionais Indenizações

Benefícios Assistenciais e Previdenciários

Celetistas

2017 37.507.522,21 448.515,52 0,00 1.123.750,46 98.552,22 39.079.788,19

Exercícios 2016 38.255.836,22 348.438,43 65.847,24 1.065.589,10 158.448,31 39.735.710,99

2015 35.512.194,29 598.882,74 - 1.033.112,21 99.045,75 37.144.189,24

Funções de Confiança

2017 1.391.334,94 1.391.334,94

Exercícios 2016 1.132.276,55 1.132.276,55

2015 870.483,40 870.483,40

Temporários

2017

Exercícios 2016

2015

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica – DGE /APLAN – Unidade de Gestão de Pessoas - UNIGEP

Nota: Os valores apresentados no quadro são referentes aos grupos: Ordenados e Salários, Encargos Trabalhistas e Encargos Assistenciais. Não são considerados os valores de Bolsas e Estagiários e Mão de obra temporária.

123

7.2 - Política de remuneração dos administradores e membros de colegiados São considerados administradores, de acordo com o Regimento do SENAI, no âmbito dos órgãos normativos, os membros do Conselho Regional e nos órgãos administrativos o Diretor do Departamento Regional. A base normativa da remuneração do membro da Diretoria Estatutária e dos Conselheiros é o Regimento do SENAI, regido pelo Decreto nº 494, de 10 de janeiro de 1962, atualizado pelo Decreto n º 6.635, de 05 de novembro de 2008. Os membros do Conselho Regional não recebem remuneração. Quanto à remuneração do Diretor Regional, o mesmo é fixado pelo Conselho Regional conforme previsto no artigo 34, alínea “m” do regimento.

7.3 - Gestão do patrimônio imobliário

No exercício de 2017, foi utilizado 92% da capacidade de atendimento flexível (salas containers e carretas escolas), alcançando a quase totalidade da cobertura geográfica do estado.

A gestão patrimonial é centralizada na CPL (Coordenadoria de Patrimônio e Logística), porém cada Unidade Operacional possui uma Comissão de Patrimônio para suporte e execução dos trabalhos, tais como: movimentação patrimonial, realização do inventário anual, tombamento das novas aquisições e baixas para leilão. As notas fiscais de patrimônio são classificadas pela Contabilidade e encaminhadas para a CPL realizar as novas incorporações no sistema, tanto para o Departamento Regional como para as Unidades Operacionais. Após as incorporações, são emitidas as etiquetas de patrimônio e encaminhadas via malote para as Unidades, aos cuidados da Comissão de Patrimônio, para que seja realizado o tombamento dos bens. As movimentações de transferência e baixa são realizadas no sistema Protheus pela CPL, porém as Unidades encaminham formulários específicos, solicitando-as. Ao final do 1º semestre de cada ano, é encaminhada pela Diretoria Regional do SENAI, uma Portaria informando o período e quais os membros da Comissão de Patrimônio que realizarão o Inventário Patrimonial em cada Unidade, e após o cumprimento deste prazo, os relatórios de Inventário são encaminhados aos cuidados da CPL para as devidas atualizações no Sistema Protheus. No término de cada Inventário, é realizado o Leilão para os bens a serem baixados. Os Inventários devidamente atualizados e assinados pelas Comissões de Patrimônio devem passar por aprovação do Conselho na 1ª reunião do exercício seguinte. Na tabela 26, segue a listagem dos imóveis:

124

Tabela 26 - Quadro de imóveis

SENAI/MS

Imóvel (1) 2015 2016 2017

Valor (2) Valor (2) Valor (2) Uso (3)

SENAI (fundos estacionamento)

Rua Pimenta Bueno, Nº 218 (Lote 28 Qd. 01) - Bairro Amambai - Campo Grande/MS

R$ 455.000,00

R$ 455.000,00

R$ 455.000,00

Fundos do estacionamento da Rua Eng. Roberto Mange

SENAI estacionamento

Rua Engenheiro Roberto Mange - Bairro Amambai - Campo Grande/MS

R$ 420.000,00

R$ 913.291,13

R$ 913.291,13

Estacionamento da Rua Eng. Roberto Mange


Rua Engenheiro Roberto Mange - Bairro Amambai - Campo Grande/MS

R$ 739.393,67

R$ 739.393,67

R$ 739.393,67

Estacionamento da Rua Eng. Roberto Mange

SENAI DR Avenida Afonso Pena, Nº 1206 - Bairro Amambai - CEP: 79005-001 - Campo Grande/ MS

R$ 390.000,00

R$ 390.000,00

R$ 390.000,00

Sede SENAI DR

SENAI FATEC CG Avenida Afonso Pena, Nº 1114 - Bairro Amambai - CEP: 79005-001 - Campo Grande/ MS

R$ 10.545.814,51

R$ 29.352.112,83

R$ 29.395.549,53

Unidade Operacional

SENAI NTGAS Avenida Afonso Pena, Nº 1114 - Bairro Amambai - CEP: 79005-001 - Campo Grande/ MS

R$ 410.982,57

R$ 410.982,57

R$ 3.242.851,36

Unidade Operacional

SENAI Dourados Rua Vinte e Cinco de Dezembro, Nº 2445 - Bairro Jardim Rasslem - CEP: 79813-280 - Dourados/ MS

R$ 8.661.985,12

R$ 14.592.747,54

R$ 14.592.747,54

Unidade Operacional

SENAI Rio Verde Rua Projetada H (Esq. Com Rua Projetada E), Nº 70 - Bairro João De Barro - CEP: 79480-000 - Rio Verde do MT/ MS

R$ 1.725.590,85

R$ 1.725.590,85

R$ 1.725.590,85

Unidade Operacional

SENAI Naviraí Rua Ceará, Nº 135 - Bairro Centro - CEP: 79950-000 - Naviraí/ MS

R$ 1.274.319,51

R$ 2.402.865,34

R$ 2.402.865,34

Unidade Operacional (CISS)

125

SENAI Três Lagoas Rua José Amilcar Congro Bastos, Nº 1313 - Bairro Vila Nova - CEP: 79604-250 - Três Lagoas/ MS

R$ 4.684.482,12

R$ 10.540.961,56

R$ 10.540.961,56

Unidade Operacional

SENAI Corumbá Alameda São José, Nº 10 - Bairro Maria Leite - Cep: 79321-111 - Corumbá/ MS

R$ 9.606.685,24

R$ 9.606.685,24

R$ 9.606.685,24

Unidade Operacional

SENAI Corumbá (estacionamento)

Alameda São José, Nº 10 - Bairro Maria Leite - CEP: 79321-111 - Corumbá/ MS

R$ 668.220,92

R$ 668.220,92

R$ 668.220,92

Estacionamento da Unidade Operacional

SENAI Sonora Avenida João Leite Schimidt, Nº 468 - Bairro Centro - CEP: 79415-000 - Sonora/MS

R$ 2.717.453,23

R$ 2.717.453,23

R$ 2.717.453,23

Unidade Operacional

SENAI Sidrolândia Rua Paraná, S/N - Bairro Pé De Cedro - CEP: 79170-000 - Sidrolândia/ MS

R$ 560.166,72

R$ 560.166,72

R$ 560.166,72

Unidade Operacional

SENAI Aparecida do TABOADO

Avenida Orlando Mascarenhas Pereira, Nº 3242 - Bairro Córrego Do Campo - CEP: 79570-970 - Aparecida Do Taboado/ MS

R$ 2.526.775,91

R$ 2.526.775,91

R$ 2.526.775,91


SENAI Maracaju Rua Alcides Vieira De Matos, Nº 2200 - Bairro Centro - CEP: 79150-000 - Maracaju/ MS

R$ 3.362.744,85

R$ 3.362.744,85


SENAI ISI BIOMASSA Rua Angelina Tebet, S/N - Bairro Santa Luzia - Três Lagoas/ MS

- - R$

24.518.736,07 Unidade Operacional

SENAI Escola da construção

Rua Rachid Neder, S/N - Bairro Monte Castelo - Cep: 79004-393 - Campo Grande/ MS

- -- R$

12.380.447,99 Unidade Operacional


Rua Engenheiro Roberto Mange - Bairro Amambai - Campo Grande/ MS

R$ 460.455,90

R$ 460.455,90

R$ 460.455,90

Terreno Estacionamento Rua Eng. Roberto Mange

SENAI FATEC CG Avenida Afonso Pena, Nº 1114 - Bairro Amambai - CEP: 79005-001 - Campo Grande/ MS

R$ 1.181.863,80

R$ 1.181.863,80

R$ 1.181.863,80

Terreno Fatec SENAI Campo Grande

SENAI NTGAS Avenida Afonso Pena, Nº 1114 - Bairro Amambai - CEP: 79005-001 - Campo Grande/ MS

R$ 4.553,60

R$ 4.553,60

R$ 4.553,60

Terreno - NTGAS

126

SENAI Dourados Rua Vinte E Cinco De Dezembro, Nº 2445 - Bairro Jardim Rasslem - CEP: 79813-280 - Dourados/ MS

R$ 436.800,00

R$ 436.800,00

R$ 436.800,00

Terreno - Fatec Dourados


R$ 300.000,00

R$ 300.000,00

R$ 300.000,00

Terreno - Fatec Dourados (Ampliação)


R$ 49.920,00

R$ 49.920,00

R$ 49.920,00

Terreno - Fatec Dourados (Complemento)

SENAI Naviraí Rua Ceará, Nº 135 - Bairro Centro - CEP: 79950-000 - Naviraí/ MS

R$ 181.280,00

R$ 181.280,00

R$ 181.280,00

Terreno - CISS Naviraí

SENAI Três Lagoas Rua José Amilcar Congro Bastos, Nº 1313 - Bairro Vila Nova - CEP: 79604-250 - Três Lagoas/MS

R$ 117.920,00

R$ 117.920,00

R$ 117.920,00

Terreno - Fatec SENAI Três Lagoas

SENAI CORUMBÁ Alameda São José, Nº 10 - Bairro Maria Leite - CEP: 79321-111 - Corumbá/ MS

R$ 26.193,40

R$ 26.193,40

R$ 26.193,40

Terreno - Fatec SENAI Corumbá

SENAI Corumbá Alameda São José, Nº 352 - Bairro Maria Leite - Corumbá/ MS

R$ 4.605,53

R$ 4.605,53

R$ 4.605,53

Terreno próximo à Fatec Corumbá

SENAI Corumbá Alameda São José, S/N - Bairro Maria Leite - CEP: 79321-111 - Corumbá/ MS

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

Terreno - Praça De Eventos Fundo CETEC Corumbá

SENAI Sidrolândia Rua Paraná, S/N - Bairro Pé De Cedro - CEP: 79170-000 - Sidrolândia/ MS

R$ 43.202,34

R$ 43.202,34

R$ 43.202,34

Terreno - Agência SENAI Sidrolândia

SENAI Aparecida do taboado

Avenida Orlando Mascarenhas Pereira, Nº 3242 - Bairro Córrego Do Campo - CEP: 79570-970 - Aparecida Do Taboado/ MS

R$ 125.000,00

R$ 125.000,00

R$ 125.000,00

Terreno 50% área CISS Aparecida Taboado

SENAI Rio Verde Rua Projetada H (Esq. Com Rua Projetada E), Nº 70 - Bairro João De Barro - CEP: 79480-000 - Rio Verde Do MT/ MS

R$ 116.966,38

R$ 116.966,38

R$ 116.966,38

Terreno - Fatec SENAI Rio Verde de mato Grosso

SENAI Maracaju Rua Alcides Vieira De Matos, Nº 2200 - Bairro Centro - CEP: 79150-000 - Maracaju/ MS

R$ 1.075.080,00

R$ 1.075.080,00

R$ 1.075.080,00

Terreno 50% Área CISS Maracaju

127

SENAI Escola da construção

Rua Rachid Neder, S/N - Bairro Monte Castelo - CEP: 79004-393 - Campo Grande/ MS

- R$ 1.789.688,55

Terreno Escola SENAI da Construção (Cessão)

SENAI ISI Biomassa Rua Angelina Tebet, S/N - Bairro Santa Luzia - Três Lagoas/ MS

- R$ 1.189.807,33

Terreno ISI Biomassa (Cessão)

SENAI Sonora Avenida João Leite Schimidt, Nº 468 - Bairro Centro - CEP: 79415-000 - Sonora/ MS

- R$ 134.501,64

Terreno CETEC SENAI Sonora

TOTAL R$

49.760.711,32 R$

85.338.833,31 R$

128.227.320,38

1) Nome e endereço do imóvel 2) Valor de mercado estimado do bem 3) Tipo de utilização do imóvel: especificar o uso, como por exemplo: aluguel, sede da entidade, cursos, etc.

Fonte: Coordenadoria de Patrimônio e Logística - CPL

128

7.4 - Gestão ambiental e sustentabilidade

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas .

129

8 - Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle

8.1 - Tratamento de determinações e recomendações do TCU Tabela 27- Situação de atendimento das demandas do TCU

Nº do Processo

Nº do Acórdão

Nº do Item

Tipo Descrição da Deliberação

Síntese do Tratamento adotado pela Entidade

- - - - - -


O acompanhamento das deliberações do Tribunal é realizado pela Unidade de Controladoria Interna, que realiza com metodologia própria, não dispondo de sistemas.

8.2 - Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno Tabela 28 - Situação de atendimento das demandas da CGU

Nº Relatório de Auditoria

Nº da Constatação Descrição das

Recomendações Síntese do Tratamento adotado

pela Entidade - - - -


8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna

Tabela 29 - Situação de atendimento das recomendações da Auditoria Interna

Relatório

Nº

do

item

Descrição sucinta do item da

recomendação

Providências adotadas / Ações

implementadas

- -

- -

130

9- Apêndices

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas

131

III – RELATÓRIOS E PARECERES

132

Balanço Patrimonial

134

Balanço Orçamentário

136

Balanço financeiro

138

Demonstrações Variações Patrimoniais

140

Demonstrações de Fluxo de caixa

142

Notas Explicativas

161

Relatório da Auditoria Independente – pendente

165

Aprovação do Conselho Regional da Prestação de Contas e Relatório de Gestão SENAI MS

166

Aprovação da Transposição Orçamentária – Conselho Regional

relatório de gestão senai 2017 - publicado...tabela 12 - etapa do processo de implementação do...

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