administração senai
TRANSCRIPT
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
1º Módulo
Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais -
FIEMG
Sete Lagoas
2012
Presidente da FIEMGOlavo Machado Júnior
Diretor Regional do SENAI Lúcio José de Figueiredo Sampaio
Gerente de Educação ProfissionalEdmar Fernando de Alcântara
Sumário
FFUUNNDDAAMMEENNTTOOSS DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO........55
CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL ............................3399
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO MMEERRCCAADDOOLLÓÓGGIICCAA ............6655
CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL......9977
MMAATTEEMMÁÁTTIICCAA FFIINNAANNCCEEIIRRAA ............................................111177
EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORRIISSMMOO EE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO
EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO....................................................................................113311
IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA AAPPLLIICCAADDAA EE TTEECCNNOOLLOOGGIIAA DDAA
IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO........................................................................................116611
DDIIRREEIITTOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL........................................................117799
PPrreeff��cciioo
“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento”.
Peter Drucker
O ingresso na sociedade da informa��o exige mudan�as profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produ��o, coleta, dissemina��o e uso da informa��o.
O SENAI, maior rede privada de educa��o profissional do pa�s, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a �gide do conceito da compet�ncia:” formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resolu��o de problemas, com conhecimentos t�cnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e consci�ncia da necessidade de educa��o continuada.”
Vivemos numa sociedade da informa��o. O conhecimento, na sua �rea tecnol�gica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualiza��o se faz necess�ria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogr�fico, da sua infovia, da conex�o de suas escolas � rede mundial de informa��es – internet- � t�o importante quanto zelar pela produ��o de material did�tico.
Isto porque, nos embates di�rios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laborat�rios do SENAI, fazem com que as informa��es, contidas nos materiais did�ticos, tomem sentido e se concretizem em m�ltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais did�ticos, agu�ar a sua curiosidade, responder �s suas demandas de informa��es e construir links entre os diversos conhecimentos, t�o importantes para sua forma��o continuada !
Ger�ncia de Educa��o Profissional
Apresentação
Hoje, o grande desafio para as instituições de educação profissional é a
empregabilidade do trabalhador, entendida como a capacidade de manter-se em um
mercado de trabalho em constante mudança.
É então, de grande importância que se adapte a educação profissional as exigências
do mercado e à realidade sócio-econômica do país.
Caro aluno, a apostila é um recurso didático que servirá como um referencial básico
para as unidades curriculares que você desenvolverá durante este módulo.
O material didático completo está disponível na biblioteca da escola e é muito
importante que o estudante de nível técnico saiba utilizá-lo da melhor forma possível
para desenvolver plenamente sua capacidade de aprender a aprender e ser um
profissional sempre atualizado e em sintonia com o mercado de trabalho.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Professor Leonardo Silva Pires
6
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1 - Introdução
Segundo o dicion�rio MICHAELIS da l�ngua Portuguesa, a palavra Fundamento significa:
Sustent�culo.Base, alicerce.Motivo, raz�o. No mesmo dicion�rio a palavra Administração significa: (do
latimadministratione) Ato de administrar. Governo. Dire��o de estabelecimento. Casa onde se trata de assuntos
de administra��o p�blica ou particular. O corpo de funcion�rios administrativos de uma reparti��o p�blica ou de
empresa particular.
De acordo com Chiavenato:“a palavra administra��o vem do latim ad (dire��o para, tend�ncia) e minister
(subordina��o ou obedi�ncia) e significa aquele que realiza uma fun��o abaixo do comando de outrem, isto �,
aquele que presta servi�o a outro”.
Segundo Stoner (1999, p.4):
"A Administra��o � o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esfor�os realizados pelos
membros da organiza��o e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcan�ar os objetivos
estabelecidos."
Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administra��o � o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcan�ar objetivos. Chiavenato
(2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administra��o dizendo que “[...] a tarefa b�sica da Administra��o
� a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.
2 - Processo de Administrar
PLANEJAR (Efic�cia) --> ORGANIZAR (Efici�ncia) --> LIDERAR (Efic�cia) --> CONTROLAR (Efici�ncia)
S�o ideias amplas que se complementam, mas para entend�-las � necess�rio compreender o significado
dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um
bom processo de administrar ocorre como descrito acima.
Eficiência � relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira poss�vel. Ser eficiente significa
executar da melhor maneira poss�vel, evitando desperd�cios e maximizando a produtividade.
Segundo Stoner (1999) efici�ncia � a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcan�ar os
objetivos da organiza��o, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136). efici�ncia � “fazer as coisas certo”.
Uma abordagem da efici�ncia como uma medida de desempenho � feita por Chiavenato (2000, p. 177)
quando diz que: "[...] efici�ncia � uma rela��o t�cnica entre entradas e sa�das, [...] � uma rela��o entre custos e
benef�cios, ou seja, uma rela��o entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: � a raz�o entre o esfor�o
e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benef�cio resultante."
Dessa forma pode-se medir o n�vel de efici�ncia da Administra��o avaliando a maneira como os
processos est�o sendo executados. � importante manter-se sempre eficiente evitando retrabalhos e desperd�cio
diversos para a manuten��o de um bom Processo Administrativo.
7
Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. � mais importante que a efici�ncia,
pois sem o direcionamento correto a melhor execu��o s� levar� a resultados desnecess�rios.
Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter a uma ind�stria com
a melhor produ��o de vodka em um local onde o consumo de bebidas alco�licas � proibido.
Segundo Stoner (1999) efic�cia � a capacidade de determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud
STONER, 1999, p. 136) efic�cia � “fazer as coisas certas”.
Uma abordagem da efic�cia como uma medida de desempenho � feita por Chiavenato (2000, p. 177)
quando diz que: “[...] a efic�cia de uma empresa refere-se � sua capacidade de satisfazer necessidades da
sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servi�os)”.
Dessa forma deve-se medir o n�vel de efic�cia da Administra��o determinando os melhores objetivos a se
perseguir. � fundamental manter-se sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organiza��o e produ��o se
os bens ou servi�os produzidos n�o atendem �s necessidades ou desejos da sociedade.
Planejar � o primeiro passo do Processo de Administrar, � pensar antes de agir ou preparar as maneiras
mais adequadas para a a��o. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados
esperados.
Stoner (1999, p.5) diz que:
"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e a��es, e que
seus atos s�o baseados em algum m�todo, plano ou l�gica, e n�o em palpites. S�o os plano que d�o �
organiza��o seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan��-los."
De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:
"O Planejamento figura como a primeira fun��o administrativa, por ser aquela que serve de base para as
demais fun��es. O Planejamento � a fun��o administrativa que determina antecipadamente os objetivos que
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan��-los."
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e � miss�o da organiza��o al�m de v�rios m�todos e
t�cnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organiza��o deixa de agir unicamente de maneira
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
Organizar � o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para
executar o que foi planejado. Nesse momento � importante a efici�ncia das opera��es.
Para Stoner (1999) organizar � o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos
entre os membros de uma organiza��o, de modo que eles possam alcan�ar eficientemente os objetivos da
mesma.
Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:
"1. Determinar as atividades espec�ficas necess�rias ao alcance dos objetivos planejados
(especializa��o).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura l�gica (departamentaliza��o).
3. Designar as atividades �s espec�ficas posi��es e pessoas (cargos e tarefas)."
Por isso, o processo de organizar exige racionaliza��o do trabalho objetivando minimizar desperd�cios e
otimizar a produtividade para alcan�ar �timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.
Liderar � a fun��o mais dif�cil de se definir, devido sua complexidade e variedade de conceitos. Esse
trabalho n�o pretende fazer uma grande discuss�o sobre aos diferentes estilos de lideran�a e suas influ�ncias.
8
Em poucas palavras, liderar � usar das habilidades t�cnicas, conceituais e principalmente humanas, para se
construir junto �s pessoas o resultado esperado.
Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais.
Chiavenato (2000, p. 7) diz que:
"Definido o planejamento e estabelecida a organiza��o, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.
Este � o papel da dire��o (lideran�a): acionar e dinamizar a empresa. A dire��o (lideran�a) est� relacionada com
a a��o, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est� relacionada diretamente com
a atua��o sobre os recursos humanos da empresa."
Por sua rela��o direta e constante com as pessoas, a habilidade mais preponderante na lideran�a � a
habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ru�dos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as
pessoas � imprescind�vel para que se possa construir e faz�-las construir os melhores resultados.
Controlar � saber se o que foi planejado e organizado est� dando os resultados esperados, � medir o
sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. � fundamental o controle para garantir a efici�ncia e
efic�cia da Administra��o.
Stoner (1999) divida a fun��o de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padr�es de desempenho; (2)
medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padr�es estabelecidos; e (4) caso sejam
detectados desvios, executar a��es corretivas.
Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Atrav�s da fun��o de controlar, o
administrador mant�m a organiza��o no caminho escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala
que a finalidade do controle � assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto poss�vel aos objetivos previamente estabelecidos.
Portanto, atrav�s do Controle � poss�vel identificar se o processo est� se desenvolvendo bem e melhor�-
lo se poss�vel ou se o processo est� se desenvolvendo de maneira insatisfat�ria e propor a��es corretivas ou
novos direcionamentos para a Administra��o. � o Controle que garante os bons resultados e a melhoria cont�nua
do Processo de Administrar.
3 - Habilidades do Administrador
Segundo Katz, existem tr�s tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso:habilidade t�cnica, habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade � o processo de visualizar,
compreender eestruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados
otimizados pelaatua��o de todos os recursos dispon�veis. Apresentando os n�veis organizacionais e a tr�s
habilidades do administrador segundo Katz.
- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, m�todos, t�cnicas e equipamentos necess�rios
pararealiza��o de tarefas espec�ficas por meio da experi�ncia profissional;
- habilidade humana: consiste na capacita��o e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar,compreender suas atitudes e motiva��es e desenvolver uma lideran�a eficaz;
- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa
habilidadepermite que a pessoa fa�a abstra��es e desenvolva filosofias e princ�pios gerais de a��o.
9
A adequada combina��o dessas habilidades varia � medida que um indiv�duo sobe na escala hier�rquica,
deposi��es de supervis�o a posi��o de alta dire��o. Segue abaixo n�veis organizacionais e habilidades do
administrador segundo Katz.
A TGA (Teoria Geral da Administra��o) se prop�e a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a
desenvolver acapacidade de pensar, de definir situa��es organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor
solu��es.
Contudo essas tr�s habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas compet�ncias
pessoais paraserem colocadas em a��o com �xito. As compet�ncias – qualidades de quem � capaz de analisar
uma situa��o,apresentar solu��es e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido
profissionalmente precisadesenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
Conhecimento significa todo o acervo de informa��es, conceitos, ideias, experi�ncias, aprendizagens que
oadministrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em
fun��oda mudan�a e da inova��o que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa
atualizar-seconstantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato
com outraspessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para n�o tornar-se obsoleto e
ultrapassado;
Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em a��o. Em saber transformar a teoria
empr�tica. Em aplicar o conhecimento na an�lise das situa��es e na solu��o dos problemas e na condu��o
doneg�cio. � a perspectiva que d� autonomia e independ�ncia ao administrador, que n�o precisa perguntar
aochefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar,
decomunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determina��o de inovar e a convic��o
demelhorar continuamente, o esp�rito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo,
afacilidade de trabalhar com outras pessoas.
10
4 - Administra��o – Origem – Princ�pios Hist�ricos
As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distante. As primeiras contribui��es,
comon�o poderia deixar de ser, s�o provenientes de praticantes e n�o de te�ricos.
Destacam-se, desde o in�cio da civiliza��o, contribui��es que, embora esparsas, marcaram
significativamente odesenvolvimento dessas teorias, apesar de que a pr�tica administrativa, bem como a
coordena��o entre os estudos depraticantes e te�ricos, sejam uma caracter�stica de tempos mais recentes.
Os benef�cios de se delegar autoridade, assim como da conveni�ncia de se ter uma boa organiza��o, s�o
ideologiasque se pode encontrar em cita��es b�blicas, papiros eg�pcios que remontam a 3.300 anos, bem como
em registrossimilares da China, Gr�cia, Roma etc. enfim, j� no estudo da Antig�idade pode-se perceber a
import�ncia dada �organiza��o e administra��o dos neg�cios p�blicos e privada.
Durante toda a sua longa hist�ria at� meados do s�culo XVIII, as empresas se desenvolveram com muita
lentid�o.Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na hist�ria da humanidade, a hist�ria das
empresas, e,sobretudo a hist�ria da sua administra��o, s�o um cap�tulo da hist�ria contempor�nea.
Foi a partir de 1776, ap�s a inven��o da m�quina a vapor por James Watt e com a sua conseq�ente
aplica��o� produ��o que surgiu uma nova concep��o de trabalho, a qual veio modificar completamente a
estrutura social ecomercial da �poca, provocando profundas e r�pidas mudan�as de ordem econ�mica, pol�tica e
social. Essasmudan�as, em um per�odo de aproximadamente um s�culo, foram maiores do que todas as
mudan�as ocorridasno mil�nio anterior. � o per�odo chamado de Revolu��o Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e rapidamente sealastrou por todo o mundo civilizado da �poca. A Revolu��o Industrial provocou a
substitui��o do prec�rioartesanato das oficinas pela industrializa��o, preparando o caminho para o aparecimento
das modernas empresase dos desafios de sua administra��o.
5 - Teorias da Administra��o –Principais Abordagens
As teorias da administra��o podem ser divididas em v�rias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira espec�fica de encarar a tarefa e as caracter�sticas do Trabalho de administra��o.
Cronologia das Principais teorias da administra��o:
1903 - Teoria da Administra��o Cient�fica
1909 - Teoria da Burocracia
1916 - Teoria Cl�ssica
1932 - Teoria das Rela��es Humanas
1947 - Teoria Estruturalista
1951 - Teoria dos Sistemas
1953 - Teoria dos Sistemas Sociot�cnicos
1954 - Teoria Neocl�ssica
1957 - Teoria do Comportamento Organizacional
1962 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional
1972 - Teoria da Conting�ncia
1990 – Novas Abordagens
11
6 - AbordagemClássicada Administração
Compreende a Administra��o Cient�fica e Administra��o Cl�ssica.
7 - Administração Científica
A Administra��o Cient�fica, com �nfase nas tarefas e na organiza��o racional do trabalho, foi fundada por
Frederick Taylor (1856-1917), que publicou, entre outras obras, "The PrinciplesofScientific
Management"(Princ�pios da Administra��o Cient�fica), em 1911.A preocupa��o de Taylor era encontrar "a
melhor maneira" de realizar cada trabalho, com ferramentasadequadas, evitando desperd�cios e inefici�ncias.
Seus princ�pios eram:
• planejamento - definir cientificamente o modo de execu��o de cada tarefa
• preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador e capacit�-lo;
• controle - controlar e cooperar com os trabalhadores para que o trabalho se efetue como planejado e
• execu��o - dividir trabalho e responsabilidade entre a ger�ncia (planejamento e supervis�o) e
ostrabalhadores (execu��o), segundo suas capacidades.
Frank e Lilian Gilbreth, inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos
dostrabalhadores em 17 movimentos manuais b�sicos, que denominaram "therbligs" (movimentos fundamentais
necess�rios para o trabalhador executar opera��es em tarefas manuais). Estudando as sequ�ncias de
movimentos necess�rios para realizar uma tarefa, passavam a eliminar os movimentos in�teis,aumentando a
velocidade de produ��o.
Ainda nessa linha temos a contribui��o de Henry Ford (1863-1947), um dos respons�veis pela
introdu��oda produ��o em massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material � levado
aotrabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos.
8 - Administração Clássica
Numa dire��o totalmente diversa temos a Administra��o Cl�ssica fundada por Henri Fayol (1841-1925):
este v� aorganiza��o como um organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a
empartes, visualizando suas rela��es internas. Fayol publicou, em 1916, a obra Administra��o Industrial e Geral.
Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos oper�rios e dos gerentes de linha, Fayol sevoltava
para o trabalho de todos os administradores.
Enumerou 14 princípios administrativos, a saber:
• divis�o do trabalho: a especializa��o aumenta a efici�ncia;
• autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer;
• disciplina: obedi�ncia;
• unidade de comando: cada membro da organiza��o s� deve receber ordens de um �nico chefe;
• unidade de dire��o: a organiza��o deve ter somente um plano de a��o que guie a todos;
• subordina��o dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou de grupos devemse
submeter aos interesses da organiza��o;
• remunera��o: o pagamento deve ser justo;
• centraliza��o;
• hierarquia: linha de autoridade da dire��o superior at� os gerentes de linha e seus subordinados;
12
• ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar correto;
• eq�idade: os gerentes devem ser corteses e justos com os subordinados;
• estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupa��o dos cargos que se tornaremvagos;
• iniciativa: os empregados que podem criar e executar planos se esfor�am mais; e
• uni�o do pessoal: o esp�rito de grupo favorece a harmonia e a unidade da organiza��o.
9 - Teoria das Relações Humanas
Teoria das Rela��es Humanas � um conjunto de teorias administrativas que ganharam for�a com a Grande
Depress�o criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as
verdades at� ent�o aceites s�o contestadas na busca da causa da crise. As novas id�ias trazidas pela Escola de
Rela��es Humanas trazem uma nova perspetiva para a recupera��o das empresas de acordo com as
preocupa��es de seus dirigentes e come�a a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administra��o, visto que buscavam conhecer as atividades
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a forma��o de grupos. At� ent�o, o trabalhador era tratado pela
Teoria Cl�ssica, e de uma forma muito mec�nica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus
o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As tr�s principais carater�sticas desses modelos s�o:
O ser humano n�o pode ser reduzido a um ser cujo corportamento � simples e mec�nico.
O homem �, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biol�gica.
Todos os homens possuem necessidades de seguran�a, afeto, aprova��o social, prest�gio, e auto-
realiza��o.
A partir de ent�o come�a-se a pensar na participa��o dos funcion�rios na tomada de decis�o e na
disponibiliza��o das informa��es acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos
aspectos ligados � afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocr�tico por parte das
organiza��es como forma de regulamenta��o social.
Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que
realizou diversas experi�ncias, as mais importantes em Chicago, na f�brica Hawthorneda Western Electric
Company. Suas experi�ncias demonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a pr�pria produ��o, abrindo
m�o de ganhos adicionais, em respeito �s decis�es de seus grupos informais e que 2) modifica��es nas
condi��es de produ��o - ilumina��o, descansos, lanches - influenciavam o volume de produ��o, mas que fatores
psicol�gicos e sociais estavam presentes e podiam at� ser mais determinantes, refutando a hip�tese
deexist�ncia de "uma melhor maneira" de executar uma tarefa.
10 - Teoria Neoclássica da Administração
A teoria neocl�ssica da administra��o � o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na d�cada de
1950 e que prop�em uma retomada das abordagens cl�ssica e cient�fica da administra��o. A teoria t�m como
principal refer�ncia Peter Drucker, mas tamb�m inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest
Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
13
�nfase na pr�tica da administra��o;
reafirma��o relativa das proposi��es cl�ssicas;
�nfase nos princ�pios gerais de gest�o;
�nfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura � utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que �
utilizado no ensino da administra��o de empresas no pa�s. Chiavenato diz: Os autores aqui abordados, muito
embora n�o apresentem pontos de vista divergentes, tamb�m n�o se preocupam em se alinhar dentro de uma
organiza��o comum. Em resumo, os autores neocl�ssicos n�o forma propriamente uma escola bem definida,
mas um movimento relativemente heterog�neo. Preferimos a denomina��o teoria para melhor enquadamento
did�tico e facilidade de apresenta��o. Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento �
abordagem te�rica proposta por Drucker, que � considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias
depois de Drucker s�o chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administra��o moderna".
11 - Teoria Burocrática
De acordo com Chiavenato (2003), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o
crescimento das burocracias, em uma perspectiva de an�lise que vai al�m dos fen�menos internos da
organiza��o, vis�o pela qual as escolas de at� ent�o se restringiam.
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro te�rico dessa abordagem, que em uma an�lise
voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organiza��o por excel�ncia. E uma organiza��o �
racional quando � eficiente.
Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organiza��o. Max Weber descreveu
um tipo de estrutura burocr�tica acreditando que era comum � maioria das organiza��es formais.
No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber n�o definiu um modelo padr�o para ser aplicado,
apenas esquematizou as principais caracter�sticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano
(2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, come�a com a an�lise dos processos de domina��o ou
autoridade. Para Weber, “a autoridade � a probabilidade de haver obedi�ncia dentro de um grupo
determinado”.Ele distinguia tr�s tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir.
De acordo com Chiavenato (2003), na sociedade tradicional (tribo, cl�, fam�lia) predominava
caracter�sticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside � dita tradicional, na
qual a obedi�ncia � justificada pela tradi��o, pelo h�bito ou pelo costume. Na sociedade carism�tica (partidos
pol�ticos, grupos revolucion�rios, na��es em revolu��o), onde geralmente existem caracter�sticas m�sticas,
arbitr�rias e personal�sticas; a autoridade (carism�tica) que a preside � justificada pela influ�ncia de um l�der
detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocr�ticas (as grandes empresas, os estados
modernos, os ex�rcitos) s�o caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo
de autoridade (burocr�tica, legal ou racional) � justificado pela t�cnica, pela justi�a na lei e pela meritocracia.
De acordo com Chiavenato (2003), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens.
Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para
atingir as metas da organiza��o. A precis�o com que cada cargo � definido proporciona o conhecimento exato
de cada responsabilidade. Como as atividades s�o organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e,
conseq�entemente, tornam-se previs�veis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim
o atrito entre elas. A rapidez nas decis�es, obtida pela tramita��o de ordens e pap�is, e pela uniformidade de
14
rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele
que é afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema
burocrático, e este último evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados
e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações.
Como descrito por Chiavenato (2003), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das
características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência
organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma
análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional,
como proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton
notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que conduzem às ineficiências e às
imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton
denomina de disfunções da burocracia, que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como
internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às
mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as
sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos,
constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações
hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos
subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente
assimiladas e realizadas;
A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de
exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina,
esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e
funções que lhes estão destinadas;
O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as
funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que
ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização
onde trabalha;
A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande
especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
12 - Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados
para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das
Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente
externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência
entre as organizações.
15
A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem
estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato
(2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como
sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista
baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo
é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera
justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em
sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os
conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre
as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de
obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.
13 - Teoria Comportamental
Teoria comportamental da administração (Simon, 1947) é uma teoria aplicada à administração de
empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das
posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da
burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A abordagem comportamental, conhecida como
behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas.
Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto
organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um
todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria
Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de
Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções
diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se
desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria
administrativa, principalmente, devido o desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia
organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de
extrema importância para a formação da Teoria Comportamental. O homem passa a ser visto como um animal
dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias
inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a
capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser
interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para
objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o
esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa (CHIAVENATO, 2003) .
Principais características da Teoria Comportamental:
1. Ênfase nas pessoas;
2. Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
3. Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).
16
Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são
hierarquizadas
De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivação que se
tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um conjunto de
necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode ser visualizada como
uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no
topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Para Maslow, quando é satisfeita
a necessidades de primeiro nível, a pessoa passa para o próximo nível, e, assim movendo-se em direção a
necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no primeiro
nível da pirâmide. São as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o
repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurança,
que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser
visto em uma empresa, na qual o indivíduo é dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação
administrativa arbitrária ou uma decisão incoerente. As necessidades sociais, como a procura de associação,
participação, aceitação, amor etc., encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de estima
que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se avalia. Constitui uma das
necessidades secundárias ditas por Maslow. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto-apreciação, status,
consideração etc. Por fim as necessidades de auto-realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse
nível, o homem procura a realização do próprio potencial e auto-desevolvimento. Porém, como afirma
Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores. Vale ressaltar que mesmo
assim, essa teoria é muito conhecida e muito utilizada por como referência pelos administradores.
O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de sentir-se importante, Competente; Valorizado.Reputação; Reconhecimento; Auto-respeito; Amor.
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; Torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. Realização do potencial; Utilização plena dos talentos individuais e competências essenciais.
A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; Vínculos familiares; Intimidade;Grupos sociais.
A contrapartida da insegurança natural das pessoas: Estabilidade; Proteção; Livre do perigo; Moradia;Estrutura; Privacidade.
Necessidades físicas tais como: Alimentação; Sono; Sexo; Abrigo.
Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Auto-Realização
PIRÂMIDE DE MASLOW
NECESSIDADES
17
14 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A partir da Teoria Comportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores de empresas)
desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações,
que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
Origens do DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da
organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. No
sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à
abordagem sistêmica.
As origens do DO são atribuídas a vários fatores, a saber:
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma
trazendo uma abordagem diferente.
Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) não provoca a
mudança.
É necessário estabelecer um programa de mudança de toda a organização.
Os estudos sobre a motivação humana demonstram:
A necessidade de uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar a nova
concepção do homem e da organização.
A criação da National Training Laboratory (NTL).
Primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo.
O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório).
A publicação de um livro em 1964.
Grupos de psicólogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da
sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro da organização.
A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:
Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
Aumento do tamanho das organizações.
Diversificação e complexidade da tecnologia.
Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades.
o Novo conceito do poder, baseado na colaboração e na razão.
o Novo conceito de valores organizacionais.
18
A fusão de duas tendências no estudo das organizações.
O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humanonas organizações.
Os estudos sobre conflitos interpessoais.
Pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações.
Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas:
Ambiente, Organização, Grupo e Indivíduo.
As características do DO
Focaliza a organização global. Processos grupais.
Orientação sistêmica. Retroação intensiva.
Utiliza agentes de mudanças. Orientação contingencial.
Ênfase na solução de problemas. Desenvolvimento de equipes.
Aprendizagem experimental. Enfoque interativo.
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização. Busca-se a
motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o
aumento de lealdade.
Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas.
Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de
toda a organização.
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para melhorar a saúde e
eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanças ambientais, melhorar
as relações internas e incrementar a capacidade de solução de problemas.
15 - Teoria Sistêmica
O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 50, uma teoria interdisciplinar
capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos
gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser
utilizadas pelas demais.
19
Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das v�rias
ci�ncias, permitindo maior aproxima��o entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espa�os vazios entre
elas. Essa teoria � essencialmente totalizante: os sistemas n�o podem ser plenamente compreendidos apenas
pela an�lise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.
Assim, os diversos ramos do conhecimento - at� ent�o estranhos uns aos outros pela intensa
especializa��o - passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est� a Administra��o.
A Abordagem Sist�mica da Administra��o trata de tr�s escolas principais: Teoria de Sistemas, Cibern�tica
e Administra��o, Teoria Matem�tica da Administra��o.
Teoria Geral dos Sistemas
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unifica��o dos conhecimentos
cient�ficos nas �ltimas d�cadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no in�cio da d�cada
de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para
descrever as caracter�sticas principais das organiza��es como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra
Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o pr�prio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades,
princ�pios e leis caracter�sticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de
seus elementos componentes e das rela��es entre eles.
De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua
especificidade, s�o aplic�veis a qualquer �rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tend�ncia
em dire��o a teorias generalizadas.
Um sistema se define como um complexo de elementos em intera��o de natureza ordenada e n�o fortuita.
A Teoria Geral dos Sistemas � interdisciplinar, isto �, pode ser utilizada para fen�menos investigados nos
diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela n�o se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo
e qualquer sistema constitu�do por componentes em intera��o. Al�m disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode
ser desenvolvida em v�rias linguagens matem�ticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada.
A aplica��o do pensamento sist�mico tem uma particular import�ncia para as ci�ncias sociais. A teoria de
sistemas possibilitou, por exemplo, a unifica��o de diversas �reas do conhecimento, pois “sistema � um conjunto
de elementos em intera��o e interc�mbio com o meio ambiente”.
Para entendermos a teoria de sistemas e sua difus�o, devemos levar em conta duas caracter�sticas
obrigat�rias aos sistemas sociais:
- Funcionalismo: cada elemento tem uma fun��o a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa
que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo.
- Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, � a concep��o de que todos os
sistemas se comp�em de subsistemas e seus elementos est�o inter-relacionados.
Isto significa que o todo n�o � uma simples soma das partes, e que o pr�prio sistema s� pode ser
explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como
soma das partes individuais.
16 - Teoria Contingencialou Teoria da Contingência
20
A Teoria da conting�ncia ou Teoria contingencial enfatiza que n�o h� nada de absoluto nas organiza��es
ou na teoria administrativa. Tudo � relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma
rela��o funcional entre as condi��es do ambiente e as t�cnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objectivos da organiza��o. As vari�veis ambientais s�o vari�veis independentes, enquanto as
t�cnicas administrativas s�o vari�veis dependentes dentro de uma rela��o funcional. Na realidade, n�o existe
uma causalidade direta entre essas vari�veis independentes e dependentes, pois o ambiente n�o causa a
ocorr�ncia de t�cnicas administrativas. Em vez de rela��o de causa e efeito entre as vari�veis do ambiente
(independentes) e as vari�veis administrativas (dependentes), existe uma rela��o funcional entre elas. Essa
rela��o funcional � do tipo "se-ent�o" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organiza��o.
A rela��o funcional entre as vari�veis independentes e dependentes n�o implica que haja uma rela��o de
causa-e-efeito, pois a gest�o � activa e n�o passivamente dependente na pr�tica da gest�o contingencial. O
reconhecimento, diagn�stico e adapta��o � situa��o s�o certamente importantes, por�m, eles n�o s�o
suficientes. As rela��es funcionais entre as condi��es ambientais e as pr�ticas administrativas devem ser
constantemente identificadas e especificadas.
A mais not�vel contribui��o dos autores da abordagem contingencial est� na identifica��o das vari�veis
que produzem maior impacto sobre a organiza��o, como ambiente e tecnologia, para ent�o predizer as
diferen�as na estrutura e no funcionamento das organiza��es devidas �s diferen�as nestas vari�veis.
A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administra��o,
assumindo uma abordagem ecl�tica, comparando as demais teorias administrativas existentes � luz dessas
vari�veis, aplicando seus diversos princ�pios em cada situa��o distinta de cada organiza��o.
A Teoria da Conting�ncia � um passo al�m da Teoria de Sistemas em Administra��o. A vis�o
contingencial da organiza��o e de sua administra��o sugere que uma organiza��o � um sistema composto de
subsistemas e delineado por limites identific�veis em rela��o ao seu supra-sistema ambiental.
A Teoria da Conting�ncia nasceu a partir de uma s�rie de pesquisas feitas para verificar os modelos de
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de ind�strias. Os pesquisadores, cada qual
isoladamente, procuraram confirmar se as organiza��es eficazes de determinados tipos de ind�strias seguiamos
pressupostos da Teoria Cl�ssica, como a divis�o do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade
etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concep��o de organiza��o: a estrutura de uma
organiza��o e o seu funcionamento s�o dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos,
n�o h� uma �nica e melhor forma de organizar (thebestway).
S�o apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas vari�veis principais que determinam toda
a organiza��o da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Como o ambiente � vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organiza��o, ele pode ser
analisado em dois segmentos:
- Ambiente Geral: � o macroambiente, ou seja o ambiente gen�rico e comum a todas as organiza��es. O
ambiente geral � constitu�do de um conjunto de condi��es semelhantes para todas as organiza��es. As
principais dessas condi��es s�o:
• condi��es tecnol�gicas
• condi��es econ�micas
• condi��es pol�ticas
• condi��es legais
• condi��es demogr�ficas
• condi��es ecol�gicas
• condi��es culturais
21
- Ambiente de Tarefa: � o ambiente mais pr�ximo e imediato de cada organiza��o. � o segmento do
ambiente geral do qual uma determinada organiza��o extrai as suas entradas e deposita suas sa�das. O
ambiente tarefa � constitu�do por:
• fornecedores de entradas
• clientes ou usu�rios
• concorrentes
• entidades reguladoras
O grande problema com que as organiza��es de hoje se defrontam � a incerteza. Ali�s, a incerteza � o
grande desafio atual da Administra��o. Contudo, a incerteza n�o est� no ambiente. A incerteza est� na
percep��o e na interpreta��o das organiza��es e n�o na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado
falar-se em incerteza na organiza��o, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por
duas organiza��es.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve
predominantemente nas organiza��es, em geral, e nas empresas, em particular, atrav�s de conhecimentos
acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execu��o de tarefas - know-how - e pelas suas manifesta��es
f�sicas decorrentes - m�quinas, equipamentos, instala��es - constituindo um enorme complexo de t�cnicas
usadas na transforma��o dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto �, em produtos e servi�os.
A tecnologia pode estar ou n�o incorporada a bens f�sicos. A tecnologia incorporada est� contida em
bens de capital, mat�rias-primas intermedi�rias e componentes etc. (hardware). A tecnologia n�o incorporada
encontra-se nas pessoas - como t�cnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as opera��es, ou em
documentos que a registram e visam assegurar sua conserva��o e transmiss�o - como mapas, plantas,
desenhos, projetos, patentes, relat�rios (software).
Em suma, tecnologia � o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em
bens ou servi�os, modificando sua natureza ou suas caracter�sticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional.
Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organiza��es.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os
administradores a melhorarem cada vez mais a efic�cia, mas sempre dentro do crit�rio normativo de produzir
efici�ncia.
17 - Organogramas
Gr�fico que representa a estrutura formal da organiza��o numdeterminado momento.
• Deve ser usado como instrumento de trabalho.
• Requisitos:
– F�cil leitura.
– Permitir boa interpreta��o dos componentes da organiza��o.
22
– Fazer parte de um processo organizacional de representa��o estrutural.
– Ser flex�vel.
• H� um grande n�mero de t�cnicas de representa��o.
– Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial etc.
Objetivos
Demonstrar a divisão do trabalho.
– Dividindo a organiza��o em fra��es organizacionais (partes menores)
Destacar a relação superior-subordinado e a delegação deautoridade e responsabilidade.
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade,detalhando:
– O tipo de trabalho desenvolvido
– Os cargos existentes
– Os nomes dos titulares
– Quantidade de pessoas por unidade
– A rela��o funcional al�m da rela��o hier�rquica
Facilitar a análise organizacional.
Facilitar o fluxo de comunicação.
Permite detectar:
– Fun��es importantes negligenciadas e fun��es secund�rias com demasiada import�ncia.
– Fun��es duplicadas ou mal distribu�das.
Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos.
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades demudanças e o crescimento da
empresa.
Regras Gerais
Deve conter nome da organiza��o, autor, data e n�mero.
• Deve ser mostrada a refer�ncia de outros gr�ficos.
• Para an�lise, deve apresentar a estrutura existente.
• Cada fun��o pode ser representada por um ret�ngulo:
– Os ret�ngulos devem conter os t�tulos dos cargos
– Se h� necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora doret�ngulo (ou dentro com letra de
tipo diferente).
23
18 - Principais Tipos de Organogramas
19 - Organograma Estrutural
T�cnica utilizada para representar a maioria das organiza��es.
• No alto da folha, deve constar o nome da organiza��o.
• Linhas:
– A linha cheia � de autoridade (vertical) e de coordena��o (horizontal)
– A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda
• Deve ser feito por agrupamento de unidades
– Das unidades maior hierarquia (dire��o) �s de menor hierarquia(operacionais).
– Unidades de mesmo n�vel devem estar na mesma linha horizontal
• Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfab�tica.
• Autoridade funcional � a autoridade sobre uma fun��o.
24
20 - Organograma Circular
Pouco utilizado.
• Suaviza a apresenta��o da estrutura.
• Economiza espa�o.
• A autoridade � representada do centro para a periferia.
• As linhas de autoridade ficam dif�ceis de serem identificadas.
– Reduz conflitos entre superiores e subordinados.
– Exemplos de organiza��es: hospitais, universidades (�rea acad�mica).
• Representa��o de estruturas mais complexas torna-se dif�cil.
• Representa��o de muitos n�veis hier�rquicos torna-se dif�cil.
– Pode utilizar letras e n�meros para simplificar.
– Necessita de legendas.
21 - Organograma Funcional
Tipo 1:– O funcion�rio n�o tem um chefe hier�rquico imediato.
– Assim que o funcion�rio conclui a tarefa, sua subordina��o muda para osupervisor adequado � nova
tarefa executada.
25
– As liga��es indicam uma subordina��o tempor�ria.
– A subordina��o � Presid�ncia � hier�rquica, � poss�vel por�m umadiretoria com dirigentes respons�veis
por cada fun��o na organiza��o.
Tipo 2:
– Aplicado em organiza��es de pequeno porte.
– Pouco verticalizada.
– Poucos chefes para v�rias atividades.
22 - Organograma Matricial
Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos.
• Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hier�rquica.
26
• A autoridade maior � dividida entre a Presid�ncia (cunhopol�tico) e o titular da �rea de projetos (cunho
t�cnico)
• A sensa��o de “duas chefias” � permanente.
• Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas �mais dif�cil de implementar.
• Dif�cil conciliar as duas estruturas.
• Podem ocorrer atritos por quest�es de jurisdi��o.
23 - Estrutura Organizacional - Departamentalização
Departamentalização: � O agrupamento, de acordo com um crit�rio espec�fico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais.
Para quem visualizou os tipos de organograma ir� entender como funciona cada tipo na estrutura
organizacional, irei falar de cada um mostrando em figuras os exemplos para f�cil entendimento. Nada mais �
que as divis�es da empresa, seus �rg�os que comp�em a estrutura base como departamento de compras,
vendas e demais reparti��es, por�m h� crit�rios e considera��es para criar esses departamentos, h� uma linha
a ser seguida para evitar confus�es na estrutura e assim ser visualizada e respeitada de maneira simples e
exposta na sua estrutura formal. � preciso decidir centraliza��o e a descentraliza��o das �reas de base e
constituir a amplitude de supervis�o
N�o h� departamentaliza��o ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. � necess�rio
no processo de departamentaliza��o que � na verdade o processo de agrupar as atividades em divis�es
organizacionais buscar maneiras onde a efici�ncia e a efic�cia sejam otimizadas.
Outro fator a considerar � o Humano n�o podendo esquec�-lo, pois ser� fundamental para o sucesso da
organiza��o, portando � importante � contrata��o de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para
uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele � importante em quase todos os aspectos
que constituem a organiza��o.
27
Segundo Fayol, “as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por
uma linha de autoridade que interliga as posi��es da organiza��o e especifica quem se subordina a quem” veja
exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.
A estrutura organizacional � representada graficamente no organograma.
S� para lembrar o conceito de organograma � a representa��o gr�fica de determinados aspectos da
estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento.
� est�tica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A seguir s�o apresentados e discutidos os diversos critérios de departamentalização.
Quantidade – Neste s�o agrupados um n�mero apropriado de pessoas n�o individualizadas que,
entretanto, tem obriga��o de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo
departamento comercial e em turnos com supervis�o de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.
28
Funcional – s�o agrupadas de acordo com as fun��es da empresa. � o mais utilizado pelas empresas,
por ser muito racional. A principal vantagem � que apresenta especializa��o nas �reas t�cnicas, al�m de
melhorar os recursos nessas �reas. A principal desvantagem � que pode ocorrer um descumprimento de prazos
e or�amentos, este tipo de departamentaliza��o n�o tem condi��es para uma perfeita homogeneidade das
demais atividades da empresa.
Territorial (ou localização geográfica) – este tipo � usado por empresas territorialmente espalhadas. Um
bom exemplo para entender melhor � o tipo que se usa nos bancos. As atividades s�o agrupadas e colocadas
sob a ordem de um administrar apenas. H� v�rios exemplos.
Segue abaixo outro de departamento de Tr�fico e Rodovias Estaduais.
29
Produtos (ou serviços) - Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de acordo com as atividades
essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em empresas que tem produtos
diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o
produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios.
Clientes: Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos
clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de
departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores empresas em destaque na revista exame e
trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre outros. A vantagem é
que nesse modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a
troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico. Na figura que segue
em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.
30
Processo - Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado de maneira pelo
qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em
operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e rapidez técnica. A
desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.
Projeto- As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável
pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros
departamentos ou outros projetos.
31
Estrutura Matricial – Nesse n�o leva em considera��o o principio cl�ssico de unidade estabelecido por
Fayol, em seu livro de 1916, neste h� ac�mulos de diversos tipos de departamentaliza��o sobre a mesma
pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige n�vel de confian�a m�tua e dinamismo. A grande
desvantagem � que h� dificuldades para definir claramente as atribui��es e autoridade de cada elemento da
estrutura. Nessa estrutura � necess�rio grande n�vel de prepara��o para ser implantada. Chama-se Matricial
porque s�o utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.
Nas pr�ximas p�ginas ver� em detalhe para melhor entender como os empenhos dos projetos s�o interligados
aos empenhos funcionais da organiza��o. Alguns Gestores ou profissionais analistas de OSM chamam a
estrutura matricial como estrutura moderna. � uma tend�ncia que v�rias empresas na atualidade est�o em
busca no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no
final dos anos 70 em empresas de engenharia.
Foi a partir da� que nasceu conceituou duplamente as estruturas nos focos, lideran�as distintas sobre os
projetos em si e lideran�as separadas sobre as especialidades ou disciplinas. Por isso, hoje � usada bastante
nas empresas gest�es m�ltiplas na estrutura matricial e tamb�m em outras estruturas flex�veis. Portanto no novo
desenho organizacional moderno ser� de lideran�a m�ltipla e de cargos compartilhados. Para se ter sucessos na
organiza��o moderna existem 3 aspectos a serem considerados como postura pessoal, tecnológica e prática.
Segue as caracter�sticas de cada um deles para que voc� possa ter uma id�ia do quando � importante para o
funcionamento da organiza��o moderna ou matricial.
Postura pessoal – Nesta postura os gestores modernos t�m comportamento mais para consultores,
facilitadores do que chefes ou aqueles comandantes de antigamente. Ent�o na estrutura moderna na gest�o
precisa de grandes ajustes e estilos. � por isso que na atualidade nos comportamentos gerenciais. Haver�
necessidade constantes de treinamentos, cursos espec�ficos, entre outras.
Postura Tecnológica – Nessa postura a equipe ter� um papel importante para ajudar na quest�o do
processo que est� em desenvolvimento, e para isso ter� que contar com a parte que diz respeito tecnol�gico e
humano. Nessa postura � necess�rio que o gestor moderno passe para sua equipe confian�a, que consiga
passar as metas para obter o empenho da equipe e buscar os resultados esperados. Haver� necessidade de
avaliar e buscar sempre mudan�as para desenvolver sua equipe. Hoje se usa uma pr�tica para isso que voc�
conhece ou at� mesmo j� fez parte que s�o os semin�rios e o grande feedback individuais.
32
Postura Prática – Nessa postura est�o relacionados todos os fatores de uma organiza��o moderna, no
que dizemos na capacidade de lideran�a, ou seja, no fator humano profissional, no envolvimento e clima
organizacional da equipe. As quest�es de informa��es e comunica��o tamb�m fazem parte dessa postura e �
de extrema import�ncia. S� assim ter� sucesso nos relat�rios e planilhas de acompanhamento, por isso esses
aspectos ter�o que est� em perfeita sintonia pra alcan�ar novos horizontes
Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentaliza��o, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta v�rias t�cnicas. � o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.
33
24 - Fluxograma
Fluxograma � um m�todo gr�fico que facilita a an�lise de dados, informa��es e sistemas completos, e
que possui alto grau de detalhamento, pondo em evid�ncia os in�meros fatores que interv�em num processo
qualquer. (Simcsik, 2001).
Fluxograma � a representa��o gr�fica que apresenta a seq��ncia de um trabalho de forma anal�tica,
caracterizando as opera��es, os respons�veis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. (Oliveira,
2007).
Uma ferramenta bastante valiosa para a padronização de processos s�o os fluxogramas.
Vantagens dos Fluxogramas
Entre outras, podemos citar as seguintes vantagens dos fluxogramas, de modo geral:
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou
n�o, facilitando a an�lise de sua efic�cia;
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros m�todos descritivos;
• Facilitar a localiza��o das defici�ncias, pela f�cil visualiza��o dos passos, transportes, opera��es,
formul�rios etc;
• Aplica��o a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
• O r�pido entendimento de qualquer altera��o que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modifica��es introduzidas.
Tipos de Fluxogramas
O fluxograma deve ser criado por quem conhece as suas regras de constru��o, em parceria com o
colaborador que melhor entenda o processo a ser representado.
Observe os exemplos de fluxogramas a seguir:
Exemplo 1: Compra de materiais (diagrama de blocos)
Requisitar material Aprovar requisição Cotar material Escolher fornecedor
Fechar contrato de compra Acompanhar pedido Receber material
34
Exemplo 2: Movimentação de produtos (fluxo geográfico ou mapa de processo)
Simbologia de Fluxogramas
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da
informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe
uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam
elementos ou situações correntes.
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de
compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das
características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se
desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem
corrente entre os usuários.
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite
ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões
simbólicas são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de
dados, ainda que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais.
Dica: softwares utilizados para desenhar fluxogramas: MS Visio, PowerPoint, FlowChart etc.
Exemplo 3: Fluxograma Básico utilizando simbologia
35
Início
FimTerminal - Ponto de início, fim de um processo representado.
Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos.As setas para orientação horizonal serão colocadas junto aossímbolos que representam a ação seguinte.
Decisão - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podemser seguidos
Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualqueração desenvolvida dentro do processo.
Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado narotina.
Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmofluxo.
Conector de Folha - Usado para indicar a ligação de pontos do fluxosituados em folhas diferentes.
Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramentoda tramitação de um documento.
SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS
1
1
Arquivamento Provisório / Temporário - Usado para representar ainterrupção de tramitação de um documento em decorrência danecessidade de informações complementares.
Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrênciaque impeça o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentrodo símbolo, o prazo médio de demora.
Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento deum componente para outro.
Correto ?Não
Sim
3.ª via
2.ª via1.ª viaNota Fiscal
3
3
3 dias02
horas01min
Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condição.Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades
36
25 - Layout (Arranjo F�sico)
É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os
móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.
Vantagensde um bom Layout:
Reduzir os custos e aumentar a produtividade.
Racionalizar a utilização do espaço disponível.
Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas.
Racionalizar o fluxo de trabalho.
Minimizar o tempo de produção.
Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho.
Princ�pios Importantes no estudo de um Layout:Espaço Tridimensional: deve buscar o melhor aproveitamento do espaço disponível, ou seja na vertical,
horizontal e longitudinal.
Economia de Movimento: encurtar a distância entre as diversas fases de um processo.
Flexibilidade: facilidade de alterações ambientais requerida pelos clientes.
Fluxo Progressivo: processos operacionais contínuos sem paradas ou voltas.
Integração: componentes do processo devem estar integrados pessoas, máquinas e matéria-prima.
Segurança do Trabalho: oferecer condições necessárias de segurança aos profissionais.
Exemplos de Layout:
1 – Distribui��o do espa�o f�sico entre as unidades da empresa
37
2- Estudo da disposição física do ambiente
38
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luís César G. de. Teoria Geral da Administração: Aplicação e Resultados nas EmpresasBrasileiras.São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. Brasil. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br. Acesso em: 09 Fev 2012.
MAXIMIANO, Antônio A.Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. Ed. Atlas, 2002.
MAXIMIANO, Antônio A. Teoria geral da administração: da escola científica a competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1. ed. São Paulo: Futura, 2001.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward.Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 999.
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
39
SENAI – CFP “Taft Alves Ferreira”
DISCIPLINA: Comunicação EmpresarialPROFESSORA: Selma Araújo
“Estudar a l�ngua portuguesa � tornar-se apto a utiliz�-la com efici�ncia na produ��o e interpreta��o dos textos com que se organiza nossa vida social.”
Caro(a) aluno(a),
A comunicação é uma necessidade básica do ser humano e comunicar bem, nos dias atuais, é fundamental.
Diariamente comunicamos ideias, damos recados, defendemos o nosso ponto de vista. Poderemos, a qualquer momento, ter que participar de uma entrevista de emprego ou apresentar o nosso trabalho de conclusão de curso que pode ser a apresentação de um seminário ou um projeto; ser convidados a escrever um relatório, uma comunicação interna, um ofício ou a secretariar uma reunião.
Esta disciplina pretende auxiliá-lo em suas produções de gêneros específicos da área empresarial e propor práticas de oratória visando desenvolver a capacidade de falar em público tendo em vista corrigir comportamentos e posturas que poderão ser prejudiciais durante apresentações orais exigidas pelas atividades discentes e profissionais.
Espero contribuir auxiliando-o em suas dificuldades proporcionando-lhe maior segurança e crescimento pessoal e profissional.
... E que novos horizontes se abram para você!
40
1. A CORRESPONDÊNCIA EMPRESARIAL
“O documento � um elemento org�nico do qual surge uma ideia motriz ou uma express�o de vontade administrativa.” (Henri Bernat�n�)
De acordo com Beltr�o (1995) correspond�ncia “� o conjunto de normas regedoras das comunica��es escritas entre pessoas ou entidades que orientam a feitura e a tramita��o dos documentos”.
As correspond�ncias empresariais s�o elaboradas para tratar de assuntos de interesseda empresa, sejam internamente ou externamente. A comunica��o interna � aquela dirigida ao p�blico interno da organiza��o – principalmente funcion�rios – cujo principal objetivo � promover a m�xima integra��o entre a organiza��o e seus empregados. As externas estabelecem um elo entre a empresa e seus clientes, fornecedores, consumidores, etc ou com outras empresas cuja finalidade � criar, desenvolver e consolidar as rela��es entre os envolvidos.
1.1. Qualidades exigidas pela correspondência empresarial
Uma boa comunica��o (oral ou escrita) deve basear-se na clareza, transpar�ncia e simplicidade da linguagem para alcan�ar a compreens�o de todos os envolvidos no processo comunicativo. Na comunica��o oral, o comunicador disp�e de in�meros recursosextraling��sticos, como os gestos e o timbre de voz, a express�o facial e a entona��o, para maior efic�cia de sua comunica��o. J� na comunica��o escrita, n�o se tem a possibilidade de sanar d�vidas do receptor no ato da comunica��o, por isso, deve-se atentar, mais do que nunca, para a clareza, objetividade e precis�o da mensagem enviada.
Certamente voc� conhece a lista das qualidades essenciais a um bom texto. Mas, n�o custa nada rever sempre que poss�vel e verificar se ao redigirmos estamos fazendo uso delas em nossas produ��es. Modernas publica��es, quer nacionais, quer internacionais, v�m insistindo na economia de palavras nas comunica��es administrativas, sem preju�zo da clareza e da objetividade. A reda��o de textos administrativos deve “primar pelo emprego de linguagem que, a par da obedi�ncia �s regras gramaticais, revele:
a) simplicidade, evitando as palavras ou frases rebuscadas;b) clareza, buscando expressar o pensamento, t�o fielmente quanto poss�vel, de modo a ser
entendido por todos;c) objetividade, com o ingresso direto no assunto, sem uso de express�es introdut�rias
meramente formais; ed) concis�o, mencionando somente o indispens�vel, as palavras essenciais, sem uso de
excessiva adjetiva��o” (Instru��o Normativa 133, 1982).
O exemplo abaixo, reescrito, ilustra bem as caracter�sticas descritas acima.Texto prolixo
“Em resposta a sua missiva referente ao assunto supracitado, pelo qual fomos instru�dos pelo distinto benefici�rio, cumprimos o dever de inform�-lo de que, at� o presente, n�o fomos procurados pelo senhor Silva, nem recebemos quaisquer indaga��es sobre o mencionado
41
senhor. O objetivo desta � p�-lo ao corrente do que vem passando, no caso de o distinto cliente se disponha a nos oferecer instru��es ulteriores sobre o assunto.”
Texto conciso:
Ainda n�o fomos procurados pelo senhor Silva, nem recebemos indaga��es a seu respeito. Alguma sugest�o?
Al�m dessas qualidades que deixam o seu texto mais atraente, torna-se necess�rio atentarmos tamb�m para a corre��o que � a obedi�ncia � norma culta. Atinge-se a corre��o pelo conhecimento das normas ortogr�ficas, de concord�ncia, reg�ncia verbal e nominal e coloca��o pronominal. Devem ser evitadas constru��es como estas:
a) Fazem dez anos que estamos aqui. (Faz) b) Haviam mais de duzentos candidatos inscritos. (Havia)O verbo haver no sentido de existir e o verbo fazer no sentido de espa�o de tempo s�o impessoais.c) Segue algumas informa��es. (Seguem)d) Obteve-se bons resultados. (Obtiveram)e) Foi morar � rua do Semin�rio. (na rua)f) Fulano obedece o pai. (ao pai)g) N�o diga-me isto. (N�o me diga)h) O advogado chegou atrazado na reuni�o. (atrasado � reuni�o)
1.2 Coesão e coerência textual
O texto escrito n�o � um amontoado de palavras ou frases, mas deve formar um todo significativo. Esse todo significativo � constru�do atrav�s de conex�es entre os elementos de um texto – a chamada coes�o textual – e na rela��o l�gica entre as id�ias que se complementam, evitando contradi��es entre as partes do texto – a coer�ncia textual. A coes�o textual � percebida quando lemos um texto e verificamos que as palavras, as frases, e os par�grafos est�o entrela�ados, um dando continuidade ao outro. A falta de coer�ncia � percebida quando o texto carece de sentido ou o apresenta de forma contradit�ria. A coer�ncia e coes�o textual s�o mecanismos importantes para uma melhor compreens�o do texto e para melhor escrita de trabalhos de reda��o de qualquer �rea.
O texto abaixo exemplifica problemas de incoer�ncia entre as palavras, causados pela confus�o entre aquilo que se quis dizer e o que realmente se diz.
Informamos que deixamos de analisar a empresa Transbraçal Prestação de Serviços Industrial e Comércio Ltda. enviada atrav�s do memorando da refer�ncia, pois a mesma j� foi avaliada com base nas Demonstra��es Cont�beis de 31/12/2003 e estas mesmas demonstra��es, atualizadas pelos �ndices oficiais, n�o alteram sua avalia��o.
42
Justificativa:
- Como se pode concluir que não foi alterada uma avaliação anterior se nada foi analisado?- Ninguém analisa uma empresa, mas sim os dados que ela emite.- Uma empresa não pode ser enviada através (= atravessando) de um memorando.
Texto aprovado:
Informamos que a Empresa Transbraçal Prestação de Serviços Industrial e Comércio Ltda. já foi analisada com base nas Demonstrações Contábeis de 31/12/2003 e estas, atualizadas pelos índices oficiais, não alteram sua avaliação.
1.3 Vícios do texto empresarial
Chavão ou lugar comum: é a repetição de frases ou expressões batidas e frequentes que nada acrescentam à mensagem. Denotam, antes, pobreza de estilo e falta de imaginação. Em muitos casos, trata-se de um vício de estilo já incorporado como linguagem do texto empresarial.
Chavões em introduções:
- Por intermédio desta, solicitamos...- Vimos, pelo presente, solicitar...- Sirvo-me deste ofício para ...- Tem este a finalidade de apresentar...
Segundo Beltrão (1995) o correto, nestes casos, é iniciarmos apenas com o verbo que veicula a mensagem que se pretende transmitir:
- Solicitamos...- Comunicamos...- Apresentamos...
Outras introduções como:
- Acusamos o recebimento...Chegou-nos às mãos...- Encontra-se em nosso poder...
Poderão ser substituídas por um único verbo, bem mais expressivo:
- Recebemos...
Algumas sugestões para iniciarmos uma correspondência:
- Recebemos o relatório de ..., dessa Diretoria, e desejamos...- Em resposta à consulta dessa organização, datada de ..., comunico que...- Com referência ao nosso pedido de...- Comunicamos a V. Sa.que...- Sou representante comercial de produtos farmacêuticos e, sabendo que sua indústria...- É com prazer que lhes apresentamos o Sr....- Queiram V. Sas. Anotar para sua ficha cadastral que...
43
Chavões em conclusões:
- Finalizando este, enviamos...- Sendo o que se nos oferece para o momento, subscrevemo-nos...- Sem mais par o momento, apresentamos...
Algumas sugest�es que poder�o ser adotadas:
- Atenciosas sauda��es.- Cordialmente,- Atenciosamente,- Na expectativa de mantermos rela��es cordialmente comerciais, ...- Aguardando seu pronunciamento, ...- Subscrevo-me cordialmente.
1.4 Emprego dos Pronomes de Tratamento
� imprescind�vel o conhecimento dos pronomes de tratamento, a fim de empreg�-los corretamente na reda��o de correspond�ncias empresariais e oficiais.
Os pronomes de tratamento, com exce��o do pronome “voc�”, s�o utilizados no tratamento cerimonioso e se escrevem com iniciais mai�sculas. Observe, no quadro abaixo, exemplos de pronome de tratamento e sua aplicabilidade.
PRONOME USO ABREVIATURA VOCATIVO/Forma de tratamento
ENDEREÇAMENTO
Vossa Excelência
Altas autoridades civis e militares (oficiais generais) federais, estaduais e municipais dos tr�s poderes e os portadores de t�tulo universit�rio de excel�ncia: diplomas de livre-doc�ncia ou doutorado.
N�o se deve usar o tratamento Digníssimo.A dignidade deveria ser pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p�blico.
V.Ex a
Excelent�ssimo Senhor (apenas para cada um dos chefes dos tr�s poderes). Ao vocativo, segue-se o cargo respectivo: Excelent�ssimo Senhor Presidente da Rep�blica, Excelent�ssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional, Excelent�ssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.�s demais autoridades cabe apenas o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senador, Senhor Ministro, Senhor Juiz, Senhor professor.
Ao Excelent�ssimo Senhor...
Vossa Senhoria
Para as demais autoridades e particulares. � V.Sa
Senhor, seguido do cargo do destinat�rio: Senhor Diretor, Senhor
Ao Senhor...Coordenador da..... ou A Sua Senhoria o
44
Observação:►Os tratamentos que incluem Vossa, embora designem a pessoa a quem se fala (a
segunda), exigem a concord�ncia com o verbo na terceira pessoa: Vossa Senhoria não recebeu as informações..., Vossa Excelência fez uma observação pertinente...
►A forma de tratamento Vossa Senhoria (V.Sa.) � empregada:- em correspond�ncia externa cerimoniosa;- em correspond�ncia interna, quando o destinat�rio exigir tal formalidade, por ser de hierarquia superior dentro da empresa e houver tal orienta��o.
2. DOCUMENTOS EMPRESARIAIS
2.1 RecadoO recado é utilizado dentro de uma empresa como anotações de telefonemas, ordens, pedidos ou informações dirigidas a pessoas ausentes no momento. É importante que os recados sejam anotados de forma que, ao serem lidos, possam transmitir com clareza a mensagem expressa.
Estrutura do recado escritoÉ importante que o recado escrito contenha os seguintes dados: *Remetente*Destinatário*Data e Hora*Assunto*Quem anotou o recadoÉ importante observar que o texto deve ser objetivo, claro e legível.
RECADOPARA: ______________________________________DE: _______________________________________DATA ____________ HORA ________________
ESTEVE AQUI
desnecess�rio o emprego do superlativo ilustríssimo.
Chefe da Divis�o de Servi�os Gerais, Senhor Professor.
Senhor....... Coordenador........
Vossa Magnificência
Reitores de Universidades
V.Maga Magn�fico ReitorA Sua Magnific�ncia o Senhor....... Dign�ssimo Reitor........
Vossa Santidade Papa V.S. Sant�ssimo Padre A Sua Santidade o Papa..........
Vossa Eminência ou Vossa Eminência Reverendíssima
CardeaisV.Ema
V.Ema.Revma
Eminent�ssimo Senhor Cardeal ou Eminent�ssimo e Reverend�ssimo Senhor Cardeal.
A Sua Emin�ncia Reverend�ssima Dom............ Cardeal de.............
Vossa Excelência Reverendíssima
Arcebispos e bispos V.Exa.Revma Excelent�ssimo SenhorA Sua Excel�ncia Reverend�ssima Dom...........Arcebispo de...........
Vossa Reverência Sacerdotes e demais religiosos
V.Rev. Senhor, seguido do cargo
A Sua Rever�ncia........Padre.............
45
TELEFONOU
ASSUNTO________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANOTADO POR _______________________________
2.2 Cartas Comerciais As cartas comerciais s�o instrumentos de comunica��o escrita, emitidas pelas empresas comerciais. Os elementos que constituem uma carta comercial s�o: timbre, �ndice e n�mero, local e data, destinat�rio, refer�ncia, vocativo, texto, cumprimento final, assinatura, anexo, iniciais do redator e digitador, c�pia.
Estruturaa) TimbreEspecifica o nome e endere�o da empresa.
b) NumeraçãoA numera��o constitu�da pelo n�mero de ordem, precedido ou n�o da sigla do setor, e seguida dos dois �ltimos algarismos do ano do exerc�cio.c) Localidade e dataDestacar a cidade, dia, m�s e ano. O local deve vir separado por v�rgula e o dia ser indicado sem o zero na frente, o nome do m�s com letra inicial min�scula e na indica��o do ano n�o se coloca o ponto ou espa�o separando o milhar. Ap�s o local aparece a v�rgula. Ap�s o ano coloca-se o ponto final.d) Endereçamento (interno)O nome do destinat�rio, pessoa f�sica ou jur�dica, seguido da fun��o ou do departamento a que se destina.e) Referência (facultativa)Deve ser destacado o resumo do assunto tratado na correspond�ncia.f) Invocação ou vocativoA invoca��o ou vocativo s�o constitu�das pela express�o “Prezado(s) Senhor (es)” ou equivalentes: Senhor Diretor:/ Professor:/ Senhores:/ Sr. Adalberto Luís:/ Adalberto Luís: Se a correspond�ncia � dirigida a pessoa jur�dica, a sauda��o conveniente � Senhores. Tamb�m n�o se usa ponto, porque h� continuidade entre o vocativo e o corpo da carta. Portanto, o sinal de pontua��o mais adequado � dois-pontos.g) ContextoO texto poder� ter tantos par�grafos quantos forem necess�rios, podendo ser numerados ou n�o de acordo com a natureza da carta. O assunto deve ser tratado de forma clara, objetiva e concisa. Importante destacar: a informa��o inicial, o desenvolvimento do tema e a conclus�o.h) Fecho
46
O fecho é a conclusão da carta, o seu último parágrafo e apresenta formas variadas de cortesia e despedida, usuais na correspondência comercial.i) AssinaturaDeve-se obedecer à seguinte ordem: primeiro o nome do remetente, depois, seu cargo. Somente as letras iniciais devem ser maiúsculas. Também não é necessário colocar o traço acima do nome digitado, para a assinatura.j) AnexosParte destinada à relação de documentos ou papéis que acompanham a carta.
k) Iniciais do signatário e do digitadorDestacar os nomes do redator e do datilógrafo/digitador, respectivamente, por ordem de responsabilidade. Devem ser feitas à esquerda, em letras maiúsculas para o redator e minúsculas para o datilógrafo/digitador, separadas por barras.
l) Cópia: usa-se colocar ao pé do texto da carta, após abreviaturas do digitador e autor da redação, nos casos em que haja interesse que a correspondência seja lida por mais de uma pessoa (ou departamento), a abreviatura c/c, que significa com cópia. Exemplo: c/c: Departamento Jurídico, que significa que foi enviada cópia para o Departamento Jurídico.
47
Exemplo de Carta de Cobrança
REPRESENTA��ES PESSOA LTDA.Rua dos Tupis, 250 – Sobreloja “B” – Centro
Telex ()31) 2500 – Tel. 212-147730220-190 – BELO HORIZONTE – MINAS GERAIS
SC-85/96
Em 30 de junho de 1996.
Confec��es Jandira Ltda.Se��o de Compras
Ref.: n/dupl. 036/96 – R$ 3.000,00 – 30/04/96
Prezados Senhores:
Lamentamos levar ao conhecimento de V. Sas. que o Banco do Brasil S/A, Agencia Metr�pole, acaba de nos debitar o valor da duplicata em refer�ncia, por falta de pagamento no respectivo vencimento.
Solicitamos a V. Sas. que procurem entrar em contato com a nossa Carteira de Cobran�a, o mais r�pido poss�vel, a fim de regularizar essa situa��o e evitar que determinemos a sua cobran�a judicial.
Na certeza de sermos atendidos em nossa solicita��o, antecipamos agradecimentos.
Atenciosamente,
Gabriela de Assis Pessoa BarbosaChefe de Se��o de Cadastro
GAP/mjs
48
Exemplo de Pedido de Emprego
Belo Horizonte, 2 de março de .... .
Cia. Siderúrgica Belgo Mineira Departamento de Recursos Humanos
Ref.: Publicação no Estado de Minas
Prezados Senhores:
Através da publicação nos Classificados do Estado de Minas, tomei conhecimento da oferta de vagas para Técnicos Industriais, com experiência na área de Controle de Qualidade, e me apresento como candidato a ocupar uma dessas vagas.
Concluí o Curso Técnico Industrial, na Área da Mecânica, no Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais, tendo cumprido o meu Estagio Curricular na Mannesmann, onde trabalhei como Técnico, por dois anos, no Setor de Controle de Qualidade.
Considero-me, portanto, apto a ocupar uma das vagas existentes nessa empresa e estou anexando o meu currículo para apreciação.
Certo de merecer a atenção de V. Sas., antecipo os meus agradecimentos.
Atenciosamente,
Rui Barbosa de Lima
Anexo: Currículo
49
Exemplo de Carta de apresentação
Nos curr�culos enviados por e-mail, as empresas costumam preferir que o documento seja enviado no corpo do e-mail. S� anexe se a empresa assim pedir. Formate as informa��es em word e fa�a uma pequena carta de apresenta��o para justificar o envio do e-mail, conforme modelo:
Belo Horizonte, 30 de julho de 2006.
Prezada Sra. Marta Oliveira, gerente de Recursos Humanos.
Sou Fulano de Tal, administrador, e encaminho currículo para concorrer ao cargo de gerente de projetos, cuja disponibilidade de vaga foi divulgada recentemente em jornal de grande circulação. O currículo segue abaixo.
Grato pela atenção.
Fonte: Jornal Estado de Minas, Caderno emprego, 30 de julho de 2006.
2.3 Circular
Segundo Beltr�o (1995, p. 219) “circular � toda comunica��o reproduzida em muitos exemplares de igual teor e expedida a diferentes pessoas, �rg�os ou entidades”. Especificamente, como documento, � mensagem endere�ada simultaneamente a diversos destinat�rios, para transmitir avisos, ordens ou instru��es. Em geral cont�m assunto de car�ter ou interesse geral.
Exemplo de Of�cio-circular:
Of. Cir. 24/99Porto Alegre, 15 de maio de .....
Prezado (a) Colega:
Em virtude da impossibilidade do comparecimento do Sr. Reitor à Reunião programada pela Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação para amanhã, levamos ao seus conhecimento que, por decisão do Pró-Reitor, Sr. Fulano de Tal, o encontro entre os cursos de Pós-Graduação foi transferido para o próximo dia 28, às 17 horas, no mesmo local.
Contando com sua presença,
Atenciosamente,
Profª Dr. Fulana de TalCoordenadora
Observação:
50
Quando uma comunicação se destina a diversos departamentos situados em locais ou localidades diferentes adquiri as características de circular. Por exemplo: ordem de serviço, memorando, e-mail, etc.
2.4 MemorandoO memorando é comunicação interna utilizada pelas empresas. Pode ter caráter meramente
administrativo, ou ser empregado para a exposição de projetos, idéias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado departamento ou pela matriz e suas filiais e vice-versa.
Sua característica principal é a agilidade. A tramitação do memorando em qualquer órgão deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocráticos. Para evitar desnecessário aumento do número de comunicações, os despachos ao memorando devem ser dados no próprio documento ou, se necessário, em folha de continuação.
Exemplo de memorando empresarial interno
Memorando nº 10/SC Em 7 de junho de 2008.
Ao Gerente da Tesouraria
Assunto: Depósito bancário
Sr. Tesoureiro,
Solicito a gentileza de depositar o valor referente à Nota Fiscal de nº000210, na conta da Empresa Bastos & Silva, CNPJ 01.03.906/0001-37, agência CEF, conta 894-3 até às 16 horas.
Atenciosamente,
Claudinei da Silva Barros
Gerente do Setor de Compras
51
Exemplo de Memorando Oficial
52
2.5 Ordem de serviço
Segundo Medeiros (1997) “ordem de servi�o � uma comunica��o feita para que seja executada determinada tarefa”. Em geral, encerra orienta��o precisa para execu��o de servi�os ou cumprimentos de obriga��es.
Exemplo:
ORDEM DE SERVIÇO Nº ......../ ........ de 20......
Designa Comissão de Formatura.
O Diretor do Colégio ......., no uso de suas atribuições,
RESOLVE
designar os Professores Fulano de Tal e Sicrano de Tal, para coordenar os trabalhos referentes à formatura dos alunos concluintes dos cursos técnicos deste Estabelecimento neste ano.
São Paulo, 20 de outubro de ....
Beltrano de TalDiretor
2.6 Declaração
� o documento em que se manifesta uma opini�o, conceito, resolu��o ou observa��o.
Exemplos de declara��o:
DECLARAÇÃODECLARAMOS, para os devidos fins, que:
..........................................................................................................................................................................
submeteu-se às provas do Concurso Vestibular Unificado de .................. realizado por esta comissão, nos
dias .................................. de 20...., das ............. às .........horas.
Porto Alegre, ........... de ................. de 20.....
COMISSÃO PERMANENTE DE SELEÇÃO E ORIENTAÇÃOUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
Fonte: Beltrão, 1995, p.237
53
DECLARAÇÃO
Eu, ..................., declaro que me foram furtados em ...../....../........ RG, CPF, CNH, bem como os cartões
Credicard, American Express, Cartão Banco 24 horas, talões de cheque Banco X, agência Y. Assim,
comunico que não me responsabilizo por cheques emitidos, nem pelo mau uso dos documentos.
Ocorrência registrada em ............. B.O. nº ....... no mesmo dia.
Local e data
Fonte: GOLD, 2010, p.188
Observação: Segundo SOUZA (2007, p. 29) enquanto o atestado é redigido por pessoas ou órgão investido de autoridade para declarar o seu conteúdo, a declaração tem mais força de informação, pois não necessita do caráter de documento oficial específico de um órgão ou instituição. Qualquer pessoa pode redigi-la.
2.7 Procuração
Procuração é o instrumento por meio do qual a pessoa física ou jurídica outorga poderes a outra.
A procuração pública é lavrada em cartório; a particular é geralmente conservada sem registro.
Estrutura:
a) Título: Procuraçãob) Qualificação: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CPF e residência do outorgante (constituinte, mandante) e também do outorgado (procurador ou mandatário).c) Finalidade e poderes: parte em que o outorgante declara a finalidade da procuração, bem como autoriza o outorgado a praticar os atos para os quais é nomeado.d) Data e assinatura do outorgante.e) Assinatura das testemunhas se houver. Essas assinaturas costumam ficar abaixo da assinatura do outorgante à esquerda.f) As firmas devem ser reconhecidas em cartório.
54
Exemplo:
PROCURAÇÃO
Outorgante: Fulano de Tal, brasileiro, casado, industrial, residente e domiciliado em Porto Alegre, RS.
Outorgado: Dr. Fulano de Tal, brasileiro, casado, advogado, residente e domiciliado em Rio Grande, RS.
O outorgante acima qualificado nomeia e constitui seu bastante procurador, na cidade de Rio Grande, neste Estado, e onde mais necessário se tornar, o Dr. Guilherme Bastos, acima qualificado, para o fim especial de receber as mercadorias industrializadas pela firma X, de propriedade do outorgante, e encaminhá-las à exportação, podendo o outorgado passar recibo, dar quitação e praticar todos os atos que se tornarem necessários ao bom e fiel cumprimento do presente mandato.
Porto Alegre, 20 de junho de 1998.Fulano de Tal
Testemunhas:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.8 Relatório
A. DefiniçãoRelatório é o documento elaborado com a finalidade de apresentar e descrever informações relativas a fatos vivenciados, ouvidos ou observados, ou historiar a execução de serviços ou experiências, visando a conclusões ou decisões.
B. Tipos de relatório
b.1 Relatório de estágioTrata-se de um texto específico, elaborado por um especialista no assunto. É o documento que visa fornecer informações relativas às experiências que o estagiário adquiriu durante um período determinado. Deve fornecer informações sobre o local onde foi realizado o estágio, o período de duração e as atividades desenvolvidas.
b.2 Relatório de viagem e de participação em eventosÉ o documento que tem por objetivo a apresentação de informações e experiências relativas à viagem realizada ou ainda a participação em algum evento. Deve fornecer informações como data, destino, duração, participantes, objetivos e atividades desenvolvidas.
b.3 Relatório de visita técnicaÉ o documento que tem por objetivo a apresentação de experiências e registros técnicos adquiridos como resultados de uma visita técnica. Deve fornecer informações sobre o local onde foi realizada a visita, o período de duração e as observações feitas pelo visitante.
55
b.4. Relat�rio administrativo� o documento elaborado por um ou v�rios membros de uma organiza��o com o objetivo de relatar a atua��o administrativa de uma unidade ou de toda a organiza��o. Este documento deve ser submetido � aprecia��o de uma autoridade superior, geralmente ao t�rmino de um exerc�cio.
Fonte: Apostila – Reda��o T�cnica/SENAI. PR. Curitiba, 2003.
C – Estrutura b�sica:
I Introdução II Desenvolvimento III Conclusão
Para exemplificar esta estrutura básica, vejamos a seguir o relatório apresentado por um aluno àprofessora, informando sobre sua participação numa palestra ocorrida no auditório do SENAI.
RELATÓRIO
Senhora Professora:
(I) No dia 15 de março de 2007, no auditório do SENAI – CFP “Taft Alves Ferreira”, realizou-se uma palestra sobre consciência ambiental e sustentabilidade, proferida por Luciana Machado Oliveira, especialista em Direito Ambiental. O objetivo da palestra foi relacionar a importância da consciência ambiental com a sustentabildade dos recursos naturais, bem como ilustrar temas possíveis de serem abordados na VI Mostra SENAI.
(II) De maneira objetiva, a palestrante citou as raízes históricas significativas de cunho ambiental: a Conferência de Estocolmo, a Eco-92 e o Tratado de kyoto. A partir desses eventos, a população mundial passou a se preocupar efetivamente com o meio ambiente, buscando alternativas e soluções para os problemas existentes. Contudo, os resultados significativos de preocupação com tal tema só surgiram a partir de severas penalizações financeiras que a lei passou a aplicar aos infratores.
(II a) A situação de Sete Lagoas acompanha a lógica mundial na atualidade: não é exemplo de sustentabilidade. Apesar de atenuarmos o problema do lixo, os efluentes, as queimadas e as redes hídricas ainda assustam, sendo um grave problema para a cidade.
(II b) O Brasil, em proporções imensamente maiores, também atravessa uma situação desagradável. Segundo a especialista, cada brasileiro produz aproximadamente 600 g de lixo diariamente. Em apenas uma semana, geramos 700 mil toneladas. O destino dessa enorme quantidade de lixo é um grave problema. Contudo, a reciclagem vem crescendo muito e algumas empresas já se adequaram às normas legais, visando a ISO 14000, uma certificação que demonstra a preocupação da empresa com a questão ambiental. O que levou as empresas a fazerem isso foi a conscientização de determinados setores da sociedade, que passaram a exigir produtos ecologicamente corretos. Dessa forma, a ISO 14000 se tornou uma maneira da empresa demonstrar sua preocupação com tal causa e, segundo essa lógica, expandir seus mercados.
(II c) Complementando nossos conhecimentos, Luciana ampliou o conceito de meio ambiente, não o vinculando totalmente ao meio natural. O meio ambiente se divide em:● Natural: flora, fauna, água, ar e solo, ou seja, os elementos naturais do meio;● Artificial: meio urbano, espaço construído e modificado pelas mãos do homem;● Cultural: dividido em material (patrimônio cultural, as cidades histórico-turísticas) e imaterial (tradições e costumes, a cultura popular).
(III) Nesse contexto, a vinda de tal especialista, além de reforçar e aprimorar nossos conhecimentos, semeou idéias para a VI Mostra, valorizou a formação de nossa consciência, visando a um tema que é de interesse de todos.
Atenciosamente,Lucas Amaral Tavares.
56
Sete Lagoas, 25 de março de 2007.
D. Escreva como um jornalistaUma das qualidades de um bom texto � a objetividade nas coloca��es das informa��es, ou seja, ir direto ao assunto sem ficar “dando voltas”. Para facilitar, procure, no primeiro par�grafo, escrever como os jornalistas. Eles organizam as informa��es procurando responder a perguntas b�sicas –quem, o qu�, quando, onde, por que e como, e, dessa forma apresentam os pontos principais logo no in�cio, economizando seu pr�prio tempo e o do leitor. A esse recurso d�-se o nome de “lead” jornal�stico.
Acompanhe alguns exemplos de introdu��es:
INTRODU��O IEste relat�rio tem por objetivo descrever (o qu�) as atividades curriculares desenvolvidas (quando) durante o 1� m�dulo do (quem) Curso T�cnico Mec�nico, no per�odo de fevereiro a julho de 2004, (onde) no Senai “Taft Alves Ferreira”, (por qu�) para dar uma vis�o geral das mat�rias e seus respectivos instrutores e mostrar o grau de apreens�o dos conte�dos estudados.(como) O relato minucioso dessas atividades.
INTRODU��O IIO objetivo deste relat�rio � (o qu�) apresentar as informa��es e conhecimentos adquiridos com a visita t�cnica (quem) da turma de GPI (Gest�o de Processos Industriais) - 3� m�dulo/ Proep, (quando) realizada no dia 10 de junho de 2005, (onde) a Iveco Fiat do Brasil, situada na Rodovia MG 238, km 94, zona rural de Sete Lagoas, pelo SENAI-CFP/ “Taft Alves Ferreira”, (por qu�) com o prop�sito de possibilitar aos alunos associarem a realidade da ind�stria aos conhecimentos t�cnicos adquiridos nesta escola.(Como) Relato minucioso das observa��es realizadas.
INTRODU��O III(Quando) Nos dias 19 e 20 de agosto de 2004, (quem) os alunos do 2� m�dulo T�cnico Mec�nico, juntamente com o instrutor Jorge, estiveram (onde) na oficina do SENAI, (por qu�) para p�r em pr�tica os conhecimentos adquiridos em sala de aula (o qu�) sobre “manuten��o no simulador de transmiss�o” e “caixa redutora”. Neste relat�rio encontra-se descritas as demonstra��es e conclus�es realizadas pelo grupo de trabalho.(Como) Descri��o das tarefas executadas nos dias acima citados.
E. Revisão
Fa�a uma releitura antes da reda��o final para:☺ checar as informa��es;☺corrigir os erros gramaticais;☺eliminar as repeti��es;☺cortar o desnecess�rio.→ Reveja a reda��o final do relat�rio antes da digita��o, pois as primeiras vers�es nem sempre s�o perfeitas, n�o significando, por�m, despreparo do autor.
57
2.8 AtaConceitualmente, define-se ata como um registro das ocorrências de uma reunião de pessoas
para determinado fim.
Estrutura da ata
1. Título;2. Data, hora e local;3. Presenças;4. Convocação (reunião ordinária ou extraordinária);5. Presença (nome dos presentes ou referência que os identifique);6. Composição da mesa (nome do presidente e do secretário escolhidos em assembléia);7. Ordem do dia (especificação do(s) assunto(s) de que tratará a reunião);8. Deliberações (decisões aprovadas em assembléia);9. Fecho: Nada mais havendo a tratar foi a presente Ata lavrada e ap�s lida e achada conforme, foi por todos os presentes assinada.
Observações:
a) As atas são redigidas sem deixar espaço, sem fazer parágrafo para impossibilitar acréscimos.
b) As atas devem ser assinadas por todos os presentes à reunião ou pelo presidente e pelo secretário.
c) Não são permitidas rasuras no texto de uma Ata. Em caso de erros ou enganos, no decorrer de sua lavratura, recorre-se à expressão “digo”, registrando-se, em seguida, palavra ou expressão correta.
d) Quando o erro ou engano for verificado após o término da Ata, recorre-se à expressão “Em tempo”, para se registrar a retificação necessária ou se acrescentar algo que não foi registrado, procedendo-se da seguinte forma: “Em tempo: onde se l� (... ), leia-se (...).”
e) As referências numéricas básicas devem ser escritas por extenso.
58
Exemplo de ata tradicional:
TR�POLE EMPRESAS LTDA.CGC 48 883 111/0003-11
ATA DA ASSEMBL�IA GERAL ORDIN�RIA 08
Aos sete dias do m�s de julho de dois mil e quatro, �s quinze horas, na sede da empresa na Rua dos Diamantes, n�mero dez, Joinville -Santa Catarina, reuniu-se a diretoria Tr�pole Empresas Ltda. A reuni�o foi presidida pela senhora Augusta Bonfim e secretariada pela Sra. Rita Eschen. Os assuntos em discuss�o: decidir sobre o conserto ou troca de uma bomba hidr�ulica, alegando ser mais econ�mico. A Sra. Ana Maria James contestou apresentando or�amento de compra e instala��o por R$4000,00. Argumentou que este seria o terceiro conserto em menos de um ano. Vilma Lameira concordou que a compra acarretaria despesa muito grande, mas sugeriu o parcelamento, caso os juros n�o fossem muito altos. Foi deliberado por maioria de votos que procurariam novos or�amentos. Colocada em pauta a admiss�o de um novo faxineiro, houve unanimidade quanto � urg�ncia da contrata��o. Nada mais havendo a tratar, foi encerrada a reuni�o �s cinco horas e quinze minutos, lavrando-se a presente ata que, lida e aprovada, vai ser assinada por todos os presentes. Joinville, 7 de julho de 2004.Augusta Bonfim, Presidente da mesa; Rita Eschen, Secret�ria; Vilma Lameira, Diretora-presidente; Denise Alvarenga, Diretora-financeira.Assinaturas:
Exemplo de ata moderna:
ATA DE REUNIÃO DA DIRETORIA
Data: 5/2/2002Hora: 14 horasLocal: Rua dos Mananciais, n� 82 – S�o Paulo – SP
Pauta:
1. An�lise do relat�rio da Consultoria D�dalo.2. Delibera��es sobre a libera��o de verbas para treinamento do Setor de Atendimento ao cliente.
Presentes:
Presidente – Sr. Ant�nio de SouzaDiretor Administrativo – Sr. Jo�o �ngeloDiretor de Produ��o e Comercializa��o – Sr. Germano BrachtDiretora Financeira – Sra. Clarice S�
Considera��es:
1. H� necessidade real de melhoria no Atendimento ao Cliente.2. H� necessidade de verbas para a realiza��o de treinamentos.
Delibera��es:
1. Cada diretor efetuar� uma previs�o or�ament�ria sobre sua disponibilidade financeira para realizar treinamentos que visem � melhoria no Atendimento ao Cliente.
59
2. As verbas dispon�veis para os treinamentos e um cronograma de treinamento ser�o discutidos na pr�xima reuni�o semanal da Diretoria.
S�o Paulo, 5 de fevereiro de 2002.
Assinatura dos presentes:
Fonte: GOLD, 2010, p. 183
2.9 E-mail empresarial
O e-mail � um meio de comunica��o muito utilizado pelas empresas para transmitir informa��es para clientes internos e externos. Pelo e-mail recebemos convites, cartas, informes sobre diferentes eventos ou importantes decis�es; comunicados dos diferentes setores, muitos dos quais esperam de n�s uma resposta. Segundo GOLD (2010, p.166) “� um meio mais moderno e eficaz de fazer chegar com rapidez a informa��o”.
Orienta��es importantes para reda��o de um e-mail empresarial:
a) A linguagem empregada deve estar de acordo com a situa��o e a cultura interna da empresa. Em todos os casos recomenda-se utilizar vocabul�rio preciso e uma estrutura l�gica, de acordo com a capacidade de entendimento de quem vai ler.
Exemplo 1:
Pessoal,
Estou confirmando nossa reuni�o de quinta-feira, �s 14horas. N�o se atrasem, pois temos v�rios assuntos para analisar. Voc�s est�o sabendo que as conclus�es dever�o ser apresentadas � diretoria na pr�xima segunda-feira, portanto, tragam j� os assuntos estudados.
Um abra�o,
Teresa
Exemplo 2:
Equipe,
Estou confirmando nossa reuni�o de quinta-feira, �s 14 horas. Solicito que n�o se atrasem, pois temos v�rios assuntos para analisar. Como as conclus�es ser�o apresentadas � diretoria na pr�xima segunda-feira, tragam os assuntos estudados.
Atenciosamente,
Teresa
(Fonte: GOLD, 2010, p.163)
60
b) O campo do assunto deve ser preenchido de modo a facilitar a organiza��o documental tanto do destinat�rio quanto do remetente. Utilize poucas palavras; palavras demais ficar�o confusas quando a linha do assunto aparece na caixa de e-mail do destinat�rio. Abaixo exemplos de bons campos de assunto:
Assunto: Pedido de entrevistaAssunto: Consulta: “Poss�veis nomes do artigo”Assunto: Resposta ao an�ncio em “Mundo dos Escritores”
c) Sempre que dispon�vel, deve-se utilizar recurso de confirmação de leitura. Caso n�o seja dispon�vel, deve constar da mensagem pedido de confirma��o de recebimento.
d) O vocativo1 - Dependendo do assunto, da formalidade e do destinat�rio s�o poss�veis v�rias formas de sauda��o.
Exemplo: Prezado Jorge, Ol�, Jorge, Bom dia, Jorge! Jorge, Caro Jorge
Caso n�o conhe�a o seu correspondente, dirija-se a ele como o Sr. ou Sra.
e) Sua mensagem deve ser revisada. Certifique-se de que n�o tem erros de ortografia, digita��o e gramaticais antes de coloc�-la na internet. Em muitos casos, o seu e-mail � a primeira impress�o que uma empresa associa a voc�. Fa�a com que seja positiva.
f) O fecho deve conciliar com a mensagem. Em e-mails mais formais, usa-se atenciosamente, e em mensagens mais informais, dependendo da cultura da empresa pode-se usar um abraço.
1 Saudação de cortesia que se dirige ao destinatário antes de entrar no assunto propriamente dito.
61
3. ORATÓRIA: A ARTE DE FALAR AO PÚBLICO
3.1. Conceito
Segundo S�lvio Luzardo, orat�ria � um ato de comunica��o diante de pessoas. O orador defende id�ias, projetos, posi��es. Deve ser um ato espont�neo, consistente e prazeroso. � uma compet�ncia requisitada no mundo contempor�neo.
3.2. Preparação do discurso
Importante refor�ar que uma exposi��o em p�blico exige planejamento. Todo discurso tem de ser preparado. Conforme evidencia Carvalho, em seu livro Discurso para Todas as Ocasiões, “falar de improviso e sem prepara��o ou plano faz com que o orador tenha dificuldades em tecer coment�rios inteligentes. Ainda que o orador disponha s� de alguns minutos ou de um par de horas para preparar um discurso, este deve ser organizado mentalmente, sen�o por escrito, de modo que os argumentos sejam l�gicos, consistentes e expostos metodicamente. Um discurso n�o organizado corre grande risco de redundar numa divaga��o, com muitas palavras desnecess�rias. Orador algum tem o direito de tomar o tempo de um audit�rio, divagando para coordenar os seus pensamentos. � essencial que o orador prepare conscientemente o discurso e se atenha ao esquema elaborado” (CARVALHO, J. Gomes. Discursos para Todas as Ocasiões, p.19). Considerando estas orienta��es, � mais prov�vel que o orador tenha �xito em sua comunica��o, al�m de passar para os ouvintes uma imagem de pessoa respons�vel e comprometida com aquilo que est� apresentando.
3.3 Esquema do discurso
1. Cumprimentar o p�blico (nomear autoridades, se formal), se apresentar e conquistar a sua simpatia.2. Introdu��o:- Anuncie o que vai falar com clareza e objetividade. Mostre as vantagens e os benef�cios do assunto a ser abordado. Sinta a plateia e estabele�a uma rela��o de empatia com ela.3. Desenvolvimento: - Explane o assunto a partir do roteiro elaborado, organizando-o de forma l�gica, ordenada, dividido em t�picos. Comente as informa��es pesquisadas, ampliando, criticando, comparando, discutindo. Use toda a argumenta��o dispon�vel: os pontos coletados, catalogados e sequenciados na fase inicial de planejamento. Procure dar ao seu discurso uma sequ�ncia l�gica.4. Conclus�o: - Recapitule; conclua: levante uma reflex�o; convoque para a a��o; aponte para o futuro; elogie a plateia.5. Agradecer a todos.6. Despedir-se.
3.4 Expressão corporal
Ao falar ao p�blico devemos ter certos cuidados em relação à postura, mensagem e linguagem, j� que almejamos um resultado positivo ao expor nossas id�ias. “Estudo realizado pela Universidade da Calif�rnia em Los Angeles mostra que apenas 7% do impacto provocado no p�blico v�m da parte verbal da apresenta��o. Os maiores impactos v�m da voz (38%) e da linguagem corporal (55%).”
62
Postura: A postura � um conjunto de atitudes que envolvem nossa apar�ncia pessoal, envolvimento com o p�blico, posicionamento diante do p�blico, direcionamento do olhar, tom de voz e linguagem corporal. Durante uma apresenta��o o corpo tamb�m fala. Por isso algumas rea��es podem comprometer a sua comunica��o e, portanto, devem ser evitadas.►Tossir, pigarrear, al�m de ser desagrad�vel aos ouvidos de quem ouve, n�o resolve o problema, pelo contr�rio, pode agrav�-lo. Se ocorrer um desequil�brio na voz, fa�a uma pausa e chame a sua voz respirando profundamente e ficando tranquilo.►Descansar o corpo, deixando-o pender para o lado direito ou esquerdo. ►Deixar os bra�os cruzados.►Colocar as m�os para tr�s.►Torcer as m�os demonstrando ansiedade.►Olhar s� para uma pessoa da plat�ia. ►Colocar as m�os nos bolsos e n�o tir�-las mais. ►Adotar a posi��o de x�cara (as duas m�os agarradas � cintura).►Apoiar-se nos m�veis do cen�rio.►Falar palavr�es e g�rias.
Fontes:Orienta��es adaptadas da apostila “Como falar em p�blico com seguran�a e efici�ncia” da professora Vera Ven�ncio – Belo Horizonte, jan/2006 e do artigo da revista Profissão Mestre. Comunica��o e resultados. Editado por Danielle Rodrigues. Out, 2006.
............................................................................................................................................................
63
LEITURAS COMPLEMENTARES
A) Estratégias para produção de qualquer texto
Na hora de produzir qualquer texto, � importante ter em mente as respostas �s quest�es abaixo. Elas v�o guiar seu trabalho.☻ O QUE VOU ESCREVER? (Quais as informa��es essenciais ao texto?)☻QUEM VAI LER? (Colegas da mesma �rea, o professor, a supervisora pedag�gica?)☻ POR QUE ESTOU ESCREVENDO? (Para relatar uma visita t�cnica? Para opinar sobre determinado tema? Para comunicar um evento?)
Durante a redação lembre-se de:☻ Usar pronomes ou sin�nimos para evitar a repeti��o de palavras, desde que isso n�o prejudique a clareza e a coes�o da mensagem.☻ Usar termos cujo significado voc� conhe�a.☻ Ter sempre um dicion�rio � m�o, para certificar-se da grafia das palavras, para encontrar sin�nimos ou mesmo para aprimorar seu vocabul�rio.☻ Elaborar per�odos mais curtos. Os longos, com muitas ora��es intercaladas, dificultam a compreens�o e podem levar a erros de concord�ncia (verbal e nominal).☻ Ser objetivo no que quer comunicar, fazendo senten�as em ordem direta, lembrando-se de que n�o est� fazendo um texto liter�rio.☻Usar a pontua��o correta para evitar interpreta��es d�bias ou equivocadas.☻ Revisar o texto, prestando aten��o � coer�ncia, � clareza e � ortografia.☻ Ler o texto em voz alta: se a leitura n�o fluir, � preciso reescrev�-lo.
Fonte: GENTILE, P. T�cnicas para escrever simples. E bem. Nova Escola, S�o Paulo, n.178, p.32-35, dez. 2004.
B) Para entender o que se lê
A compreens�o de texto � uma das grandes dificuldades dos estudantes.Proponho, a seguir, alguns mecanismos que funcionam como truques para que voc� se torne
capaz de compreender o que l�.
Sublinhado. Destacar frases e palavras importantes � um bom exerc�cio para localizar as id�ias
principais.
Anota��o. Pequenas s�nteses podem ser feitas na pr�pria p�gina ou em fichas. Nesse caso,
trata-se de um fichamento. A anota��o deve ser clara e sucinta. S� assim � poss�vel recuper�-la
mais tarde.
Esquema. � um retrato sint�tico do assunto representado por meio de setas, chaves e colchetes.
Resumo. Mais curto que o texto original, traz as informa��es mais importantes. � diferente das
anota��es porque tem come�o, meio e fim. � importante manter a �nfase que o autor d� �s
quest�es.
Coment�rio. Em geral cont�m um julgamento. Para cri�-lo � necess�rio retomar elementos do
original, fazendo uma esp�cie de tradu��o de algumas passagens e emitindo sua opini�o sobre o
assunto.
Fonte: FRUET, Helena. Todos podem compreender. Revista Nova Escola, S�o Paulo, n. 164, p. 38-39, ago., 2003.
64
Referências
APOSTILA. Portugu�s I. Curso t�cnico FIEMG de forma��o Gerencial, Belo Horizonte, 1997.
● BELTR�O, Odacir & BELTR�O, Mari�sa. Correspond�ncias: Linguagem e Comunica��o. 19� ed. S�o Paulo: Atlas, 1995. 383 p.
● CUNHA, Thereza Cristina Guerra. Como escrever um relat�rio Empresarial. Banas Qaulidade, n� 161. out, 2005.
GOLD, Miriam. Reda��o empresarial. 4 Ed. S�o Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
● MEDEIROS, Jo�o Bosco. Correspond�ncia – T�cnicas de Comunica��o Criativa. 12� ed. S�o Paulo: Atlas, 1997. 371 p.
● POLITO, Reinaldo. Superdicas para falar bem: em conversas e apresenta��es. S�o Paulo: Saraiva, 2005.
● REVISTA NOVA ESCOLA. S�o Paulo: Abril, 2003. Mensal.
● REVISTA NOVA ESCOLA. S�o Paulo: Abril, 2004. Mensal.
● JORNAL ESTADO DE MINAS. Belo horizonte, 25 de julho de 2002.
● JORNAL ESTADO DE MINAS. Belo Horizonte, 30 de janeiro de 2005.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
65
AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO MMEERRCCAADDOOLLÓÓGGIICCAA
Administração Mercadológica____________________________________________________________
66
11.. AAddmmiinniissttrraaççããoo MMeerrccaaddoollóóggiiccaa:: eevvoolluuççããoo,,
ccoonncceeiittoo ee aapplliiccaaççããoo
No princ�pio da exist�ncia humana na terra, na sociedade primitiva, cada n�cleo
social (fam�lias ou pequenos grupos de pessoas) era respons�vel pelo
fornecimento de tudo que era necess�rio para a sua sobreviv�ncia. Na �poca as
necessidades e desejos dos indiv�duos eram poucos e os produtos destinados a
satisfazer esses desejos e necessidades eram acess�veis a qualquer indiv�duo.
As trocas entre os n�cleos, quando ocorriam em feiras, se faziam atrav�s da
apresenta��o de produtos, que eram avaliados no contato direto entre os
produtores e os compradores e consolidadas atrav�s de permutas.
O Mercado conceitualmente era o “local” onde as pessoas se encontravam para o
processo de negocia��o, determinando o pre�o e a quantidade do bem a ser
trocado entre ambos. Com o crescimento da popula��o alguns recursos tornaram-
se escassos, sendo as permutas desta forma, aprimoradas. Sabe-se que na China,
mais de mil anos antes de Cristo, j� se usavam conchas como moeda de troca. A
partir da�, os materiais utilizados para trocas foram os mais diversos por todo o
mundo, dos quais o exemplo mais conhecido � o sal - de onde se originou o termo
"sal�rio".Foi natural a substitui��o de outros materiais pelos metais, porque eles
t�m maior durabilidade. Na d�cada de 1970, os Estados Unidos aboliram a
refer�ncia ao padr�o-ouro, o chamado "lastro", e o papel moeda passou a valer por
si s�. Depois, foi copiado pelos outros pa�ses, que passaram a usar o d�lar como
refer�ncia para o valor de suas moedas. Novas tecnologias e o mercado passou a
ser tamb�m virtual, sendo assim, o cliente se apropriou do ambiente virtual, espa�o
inclu�do na administra��o mercadol�gica. O termo Mercadologia � o conjunto de
atividades que visam orientar o fluxo de bens e servi�os do local onde s�o gerados
para os consumidores ou usu�rios. Em sentido mais restrito, � o conjunto de
t�cnicas coordenadas que permitem a uma empresa conhecer o mercado presente
e potencial para determinado produto com a finalidade de maximizar o volume de
vendas.
As t�cnicas mercadol�gicas s�o objeto de estudo sistematizado, reconhecidas
como atividade econ�mica de grande import�ncia no conjunto da economia,
Administração Mercadológica____________________________________________________________
67
tanto pela geração direta de empregos como pela promoção das vendas, que
aquecem o consumo e a economia e promovem o desenvolvimento. Para
acompanhar a evolução do conceito de troca com aceleração da urbanização,
amplificado pela revolução industrial ao ambiente de informação, onde o
consumidor é mais bem informado, exigente e com um poder maior de escolha das
marcas e fornecedores, a administração mercadológica trabalha aplicando técnicas
e estratégias gerenciais de marketing para o melhor posicionamento de produtos e
serviços no mercado. Desta forma, o marketing gerencia a demanda, identificando
necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial
de rentabilidade, especificando que mercados alvo serão melhor atendidos. O
processo de administração estratégica que tem início com a análise do ambiente,
identificando as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos encerra todos os
fatores, tanto internos como externos à organização, que podem interferir na
realização dos objetivos mercadológicos. Neste contexto é importante ressaltar que
ao associar compromissos éticos e socialmente responsáveis ao Plano de
Negócios, a empresa estará facilitando sua inserção no mercado. O Plano de
Negócios é um documento de planejamento que mostra a viabilidade de estratégias
do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico,
operacional e financeiro. A administração mercadológica, inserida no plano deve
analisar, planejar, implementar e controlar o plano de marketing de forma a
conduzir o posicionamento dos produtos e serviços criando trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais.
“Marketing � a entrega de satisfa��o para o cliente em forma de benef�cio .”
Phillip Kotler
“Marketing � obter e manter clientes.”Theodore Levitt
“Marketing � "o processo de planejar e executar a concep��o, estabelecimento de pre�os, promo��o e distribui��o de id�ias, produtos e servi�os a fim de criar trocas que satisfa�am metas individuais e organizacionais".
American Marketing Association.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
68
22.. PPeessqquuiissaa MMeerrccaaddoollóóggiiccaa
A pesquisa mercadol�gica � uma ferramenta fundamental para empreendedores
comprometidos com a qualidade de servi�os e que buscam maneiras de maximizar
retornos e minimizar riscos de investimentos. � um dos instrumentos mais eficazes
para a elabora��o um bom plano de a��o, contribuindo para fideliza��o e
prospec��o de mercado. As pesquisas devem seguir metodologias cient�ficas
reconhecidas. Da sele��o de amostragens representativas, passando pela
elabora��o e execu��o dos question�rios, at� a interpreta��o dos resultados, as
pesquisas realizadas devem ser adaptadas de acordo com as necessidades
espec�ficas de cada neg�cio. A pesquisa realiza em todas as fases do
planejamento estrat�gico um processo de investiga��o mercadol�gica, fornecendo
informa��es seguras para sustentar as tomadas de decis�es de marketing,
propaganda, m�dia, incluindo a internet, entre outras.As informa��es levantadas
pelas pesquisas mercadol�gicas v�o desde dados gerais – como estudos sobre o
mercado – at� an�lises elaboradas a partir das necessidades espec�ficas . Os
relat�rios n�o s�o simples interpreta��es dos dados, mas contribuem, por exemplo,
para avalia��es do cen�rio onde a empresa est� inserida, considerando o contexto
internacional, al�m de prever comportamentos do mercado no futuro de acordo com
prioridades e enfoques. � recomendado o envolvimento do p�blico interno ou seja,
os colaboradores de uma empresa, em momento estrat�gico de levantamento de
dados mercadol�gicos.Desafios internos como a melhoria da qualidade do produto
e/ou dos servi�os, o desenvolvimento de novos produtos, a melhor percep��o da
rela��o com clientes e conseq�ente amplia��o ou melhoria dos servi�os ao cliente,
tamb�m dependem da comunica��o com o p�blico interno. Desta forma, a gest�o
mercadol�gica desapareceu na sua qualidade de fun��o separada em um �nico
espa�o, delimitado nas empresas. O departamento de marketing foi substitu�do por
v�rias fun��es, que incluem a gest�o de grupos de clientes ou de produtos que
incidem sobre determinados segmentos de clientes ou sobre determinados
produtos ou tecnologias associadas a todos os espa�os da empresa. Essa
mudan�a facilita que os planejamentos e a��es de marketing sejam mais bem
integrados nas decis�es do dia-a-dia.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
69
2.1.Sistema de Informação de Mercado
O Sistema de Informação de Mercado pode identificar estratégias para gerar valor
na comercialização de produtos e serviços, até porque a equipe de vendedores e
os responsáveis pelo atendimento nas empresas podem desenvolver escuta
empática com o objetivo de atender e entender o cliente.
Evoluiu portanto da função especializada à função estratégica, mais orientada
para os resultados . A partir desta análise, a administração pode gerar condições
mais favoráveis para atuação e melhor posicionamento. Algumas funções, que no
passado estavam exclusivamente associadas ao marketing, como a avaliação do
mercado e da concorrência ou a comunicação com o usuário final, constituem, hoje,
apenas uma parte de um processo de marketing muito mais integrado, que pode
incluir outros objetivos, como o desenvolvimento de produto ou administração da
distribuição. Em seu atual âmbito, mais amplo, o marketing tem maior impacto nos
resultados. Se a empresa, como um todo, pretende responder melhor à procura do
mercado, deve ter, em todos os níveis, uma noção precisa das forças de mercado,
das necessidades dos clientes e de como partes da empresa podem contribuir para
criar valor para o cliente. Num mercado em constante mudança, essa noção pode
marcar a diferença do posicionamento de produtos e serviços. Portanto, entender
de administração mercadológica não é tarefa exclusiva de profissionais de
marketing ou administração, é importante para todos os profissionais, em qualquer
nível.
É possível distinguir um paralelo entre a evolução do conceito de marketing e a
evolução das visões de mundo: a predominância dos conceitos de transação e
competitividade está associada à visão de mundo fragmentadora e reducionista,
derivada do paradigma mecanicista, segundo o qual havia um mundo lá fora que
precisava ser desvendado, entendido, dominado e explicado - dirigindo - o
comportamento das pessoas em relação à compra de coisas; enquanto a
predominância dos conceitos de relacionamento e cooperação está associada à
visão de mundo integrativa e globalizante, derivada do paradigma holístico. Para
enfrentar justamente esta contingência do mercado, é necessário ir além do
marketing voltado só para clientes. É necessário buscar aliados entre todos
elementos que tenham alguma influência no desempenho das empresas
Administração Mercadológica____________________________________________________________
70
procurando parceria com fornecedores e distribuidores a fim de construir um
sistema de rede para atender �s necessidades dos clientes, foco da administra��o
estrat�gica de mercado.
Entender o p�blico-alvo � a primeira fase da administra��o mercadol�gica.
O Sistema de Informa��o de Mercado � fundamental para que tal objetivo seja
atingido.
33.. SSeeggmmeennttaaççããoo ddee MMeerrccaaddoo
A segmenta��o de mercado significa compreender onde est� e o que deseja o
p�blico-alvo ou seja, a divis�o dos consumidores em grupos que apresentam
desejos de compra e necessidades espec�ficas. Estas necessidades podem ser
atendidas atrav�s de produtos, servi�os, produtos agregados a servi�os e
informa��es auxiliares. Segmentar o mercado � dividi-lo em grupos de
consumidores potenciais, mesmo antes da inten��o de compra. Um produto ou
servi�o n�o � capaz de atender a todas as necessidades dos consumidores, pois
os gostos e valores dos consumidores n�o s�o padronizados. As pessoas n�o
agem, n�o compram e n�o pagam da mesma forma, h� uma dispers�o regional e
cultural que estabelece v�rias fatias de mercado a serem atendidas por produtos e
servi�os espec�ficos. Neste entendimento, n�o se pode perceber os consumidores
da mesma forma, pois as suas prefer�ncias n�o s�o iguais. Escolher um “target”,
ou seja, um p�blico-alvo, � primordial na estrat�gia de marketing de uma empresa,
no trabalho de identificar alvos de mercado atrav�s do Sistema de Informa��o de
mercado. A segmenta��o de mercado objetiva concentrar esfor�os de marketing
para que o produto atinja de forma adequada o p�blico, satisfazendo da melhor
forma poss�vel a demanda. Cada grupo de consumidores deve apresentar
diferencia��es a respeito de tra�os psicogr�ficos, geogr�ficos, pretens�o de
compra, decis�o de compra, entre outros fatores.A partir da segmenta��o conhece-
se mais adequadamente o nicho, a cultura e o comportamento de forma mais
particularizada. Ao pensarmos em mercado, necessitamos tra�ar uma defini��o do
que v�m a ser estes mercados. A empresa conseguir� vender seus produtos aos
consumidores se existem alguns requisitos b�sicos:
Administração Mercadológica____________________________________________________________
71
• Deve existir alguma pessoa com necessidade que seja satisfeita com a
compra do produto;
• A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e;
• Condi��es para efetuar a compra.
Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com
necessidade homog�neas, para o qual a empresa poder� fazer uma oferta
mercadol�gica. O processo de segmenta��o requer que sejam identificadas os
fatores que afetam as decis�es de compras dos consumidores. O segmento deve
ser identific�vel, mensur�vel, acess�vel e rent�vel.N�o � poss�vel para uma
empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos,
da mesma maneira.
3.1.Critérios para segmentação
a) Segmenta��o geogr�fica � divide o mercado a partir de �reas geogr�ficas
tais como: pa�s, regi�o, cidade, bairro… A empresa pode optar por atuar em
uma ou v�rias �reas geogr�ficas.
b) Segmenta��o demogr�fica � divide o mercado a partir de vari�veis
populacionais tais como: escal�o et�rio, sexo, n�vel de rendimentos.
c) Segmenta��o psicogr�fica � divide o mercado a partir de vari�veis como a
classe social, estilo de vida, convic��es, personalidade.
d) Segmenta��o por comportamento � divide o mercado com base no
conhecimento, uso, e comportamento, do consumidor, em rela��o a um
produto.
� importante ao segmentar, levar em considera��o:
• a ocasi�o em que desenvolvem a necessidade (por exemplo, se v�o
viajar de f�rias ou por motivos profissionais);
• os benef�cios que procuram no produto (por exemplo, procuram uma
paste de dentes branqueadora ou contra a sensibilidade dentaria);
• o estado em rela��o ao produto (n�o utilizador, ex-utilizador, potencial
utilizador, utilizador regular);
• a taxa de utiliza��o do produto, distinguindo-se entre ligeiro, m�dio, e
grande utilizador do produto;
• a fideliza��o do consumidor a um produto:
Administração Mercadológica____________________________________________________________
72
• a prontid�o em rela��o � compra;
• a atitude em rela��o ao produto, onde se definem 4 grupos de
mercado: os entusiastas, os indiferentes, os pessimistas e os que
hostilizam o produto.
� importante segmentar a atua��o em grupos de clientes, e n�o de produtos,
definindo n�o s� os clientes que se pretende atingir, mas tamb�m aqueles que n�o
interessam � empresa
44.. PPoossiicciioonnaammeennttoo ddee MMeerrccaaddoo
Uma vez definidos os segmentos de mercado nos quais atuar�, a empresa
enfrenta o desafio de estabelecer e comunicar sua oferta aos clientes. O
posicionamento estudar� o modelo de valores para o cliente, listando todos os
fatores que influenciam a percep��o de valor; estabelecendo a hierarquia de
valores, ordenando os valores em b�sico, esperado, desejado e inesperado;
decidindo o pacote de valor para o cliente, combinando itens tang�veis e
intang�veis.A oferta da empresa deve constituir uma proposta de valor �nico. Ela
deve se diferenciar das ofertas da concorr�ncia e conquistar um posicionamento
s�lido na mente dos clientes-alvo.
Os mercados refletem as diferen�as existentes no comportamento das pessoas e
seus padr�es de consumo. Pode ent�o dizer-se que as necessidades, ou desejos,
embora sendo semelhantes, s�o satisfeitas de formas diferentes. Assim, para se
conseguir o produto certo para a pessoa certa, al�m de segmentar o mercado
deve-se posicionar o produto dentro do segmento escolhido. Antes mesmo que
uma empresa possa efetivamente comercializar os produtos com os consumidores,
ela deve entender plenamente o que o cliente necessita daquele determinado
produto. Contudo, o que se deseja de um produto n�o � o mesmo para todos em
um mercado, portanto, existem diferen�as reais entre as prefer�ncias de produtos.
O posicionamento de mercado determina o espa�o que o produto/servi�o se
prop�e a ocupar na mente do consumidor. O posicionamento deve: identificar os
objetivos fundamentais de comunica��o de uma empresa; definir as impress�es
que se deseja construir nas mentes de todos os p�blicos, provendo sentido na
comunica��o, de modo que, com o passar do tempo, a empresa se sustente por
Administração Mercadológica____________________________________________________________
73
um propósito lógico; determinar as bases do modo como a marca quer ser
percebida e associada pelos públicos escolhidos (prioritários), Oferecer diretrizes
para os trabalhos de criação (design, e propaganda), possibilitando o exercício
flexível da criatividade, todavia com atenção aos fatores estratégicos.
Uma marca forte é construída e sustentada sob os alicerces da percepção do
cliente. O que define o trabalho de um profissional de marketing é sua capacidade
de identificar necessidades latentes do mercado, colocar o produto à venda, para
que depois a estratégia pareça óbvia a todos, afinal está alicerçada nos desejos
e/ou necessidades dos clientes.Qualquer mercado, à medida que cresce, fica mais
sujeito a segmentações, o que com o passar do tempo vai se tornando inevitável.
No entanto, o que interessa nas estratégias de marketing são os benefícios vitais,
ou seja, a diferenciação significativa entre o seu produto e o do seu concorrente.
Porém, para chegar a esse estágio, é imprescindível ter uma clareza no seu
posicionamento. Os pontos decisivos para se atingir essa excelência são
especificar o mercado-alvo; definir claramente ao cliente qual a diferenciação do
seu produto e dizer a ele porque deve acreditar na afirmação divulgada.
4.1. Diferenciação, o princípio do posicionamento
Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para
distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus concorrentes.
As principais variáveis de diferenciação são: Produto; Serviços; Pessoal; Canal;
Imagem.
Produtos
Produtos como sal, cimento e outros quase não oferecem possibilidades de
diferenciação. Em outro extremo, roupas e automóveis são exemplos de produtos
que oferecem oportunidades quase infinitas de diferenciação. Os principais
parâmetros da diferenciação do produto são:
- Características: alguns produtos (como automóveis) podem ser apresentados com
características diferenciadas. O importante é observar a percepção que o cliente
tem do valor da característica em relação ao seu custo.
- Desempenho: um produto (como um computador) de alto desempenho pode
ter valor percebido muito superior a outro de desempenho inferior, por uma
diferença de custo menos expressiva;
Administração Mercadológica____________________________________________________________
74
- Conformidade: atender especificações com mais rigor;
- Durabilidade: a reputação de durabilidade pode ser um diferencial importante
para produtos como eletrodomésticos ou móveis;
- Confiabilidade: uma baixa incidência de defeitos e falhas pode ser um
diferencial importante;
- Facilidade de Conserto: automóveis de manutenção fácil e barata e softwares
com bom suporte ao usuário são bons exemplos desse tipo de diferencial;
- Estilo: o aspecto e o estilo do produto (relógios, roupas) e/ou da sua
embalagem (cosméticos, produtos de uso pessoal) constituem diferenciais
importantes e de difícil imitação;
- Design: constitui a combinação de todas as características que vimos acima.
É a combinação de projeto, funcionalidade, estilo e aparência do ponto de
vista do valor para o cliente.
Serviços:
Mesmo que o produto não ofereça grandes oportunidades para diferenciação (livros
e CDs, por exemplo), o serviço ao cliente pode ser o caminho para elaborar uma
oferta de valor superior para o cliente.
- Facilidade de Pedido: Homebanking e sistemas de pedidos por telefone e
Internet são exemplos de formas de facilitar os pedidos;
- Entrega: entregas rápidas e precisas podem ser diferenciais muito
importantes;
- Instalação: oferecer serviços de instalação para usuários menos experientes
de produtos sofisticados (sistemas de informação, por exemplo) pode constituir
um diferencial decisivo;
- Treinamento do consumidor: a forma de capacitar o usuário de um produto
complexo (equipamentos hospitalares, por exemplo) pode ser um
diferencial importante;
- Orientação ao cliente: serviços de suporte e sistemas de informações sobre o
emprego do produto no negócio do cliente;
- Manutenção e conserto: a empresa pode oferecer formas vantajosas de
suporte técnico. Em informática, por exemplo, este é um diferencial,
importante e muito empregado.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
75
Pessoal
Os profissionais de uma empresa podem representar fator decisivo no
posicionamento quando estes constituem um diferencial, destacando: importante
da oferta. São exemplos os hotéis, as companhias aéreas, os hospitais e clínicas
etc.
- Competência
- Cortesia
- Credibilidade, confiabilidade
- Resposta ao consumidor
- Comunicação
Canal
Algumas empresas se beneficiam de um domínio superior dos sistemas de
distribuição. A Avon e a Natura por exemplo, são negócios baseados em sistemas
de distribuição diferenciada. Algumas características distintivas, quanto ao canal,
são:
- Cobertura: presença e capilaridade;
- Experiência: reputação no mercado;
- Desempenho: capacidade de abastecimento e reposição;
- Imagem: canais adequados à proposta de valor da empresa.
Imagem
Os clientes reagem a uma oferta de marketing de acordo com a imagem que
estabelecem do produto e da empresa. A identidade de uma empresa ou produto é
a maneira como os profissionais de marketing procuram diferenciar e posicionar
sua oferta. A imagem é como os clientes a vêem. A imagem é construída ou
reforçada a partir de símbolos, mídia, atmosfera e eventos.
- Símbolos: logotipos, pessoas famosas(merchandising), cores etc;
- Mídia: os símbolos devem ser veiculados via mídias adequadas;
- Atmosfera: o espaço físico pode ser um reforço da imagem;
- Eventos: a participação em eventos culturais, esportivos, e/ou o patrocínio
deles pode ajudar a construir uma imagem positiva de uma empresa ou
produto.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
76
Embora todos os produtos devam ser diferenciados em alguma medida, � preciso
considerar que nem todas as formas de diferencia��o s�o significativas.
4.2. Critérios para diferenciação
• Import�ncia: a diferen�a representa alto valor para um n�mero suficiente de
clientes;
• Destaque;
• Superioridade: a diferen�a � superior a outras formas de se obter valor;
• Exclusividade: a diferen�a n�o pode ser facilmente copiada;
• Disponibilidade de dinheiro para compra;
• Rentabilidade: a diferen�a deve proporcionar lucro.
Desta forma, posicionamento: � o ato de desenvolver a oferta e a imagem da
empresa, de maneira que ocupem uma posi��o competitiva distinta e significativa
nas mentes dos consumidores.
O princ�pio fundamental do posicionamento � escolher um atributo e promover-se
como n�mero 1 nele. O ideal � a empresa usar o posicionamento como guia
estrat�gico das demais ferramentas. Por exemplo, ao se posicionar como “a
n�mero 1 “qualidade”, a empresa define que produzir� itens de qualidade superior,
cobrar� mais por eles, distribuir� via lojas diferenciadas e os promover� em m�dias
sofisticadas. Em resumo, a recomenda��o � escolher um posicionamento e faz�-lo
verdade em todos os processos de marketing, comunicando-o de forma eficaz e
coerente.
A empresa precisa identificar as formas de diferencia��o mais adequadas para
cada setor e mercado.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
77
55.. CCoommppoossttoo MMeerrccaaddoollóóggiiccoo
O Composto Mercadol�gico, Mix de Marketing, 4 P�s, Marketing Mix ou Composto
de Marketing, � uma forma utilizada pelos administradores para trabalhar as
necessidades e desejos dos clientes, bem como auxiliar a empresa alcan�ar os
objetivos mercadol�gicos estabelecidos.
No processo de administra��o Mercadol�gica � necess�rio analisar, planejar,
implementar e controlar o mix para que a grande variedade de ferramentas que o
marketing disp�e, seja otimizada enquanto filosofia gerencial.
O Composto Mercadol�gico � a melhor representa��o dos elementos que uma
empresa pode, e deve, controlar. As estrat�gias s�o definidas baseadas em
Produto, Pre�o, Promo��o e Ponto de vendas ou distribui��o (Pra�a).
Analisando os Quatro P�s � poss�vel determinar a abrang�ncia de cada um deles e
sua influ�ncia dentro da organiza��o, bem como avaliar as ferramentas que est�o
sendo utilizadas e o que poder� ser feito em termos de estrat�gias de atua��o para
desenvolver diferencial estrat�gico, de acordo com o diagn�stico da realidade.
4P’’s 4C’sProduto Cliente (solu��o para o)Pre�o Custo (para o cliente)Pra�a Conveni�nciaPromo��o Comunica��o
Modelo: Raimar Richers
5.1. Produtos
A palavra produto diz respeito n�o s� aos produtos tang�veis (aqueles que podem
ser tocados, concretos), como tamb�m os servi�os (chamados de intang�veis).
Um exemplo da diferencia��o entre produtos e servi�os pode ser dado por uma
empresa de confec��o que vende roupas (camisetas e cal�as, por exemplo), e
presta servi�os de costura. O primeiro exemplo consiste em algo tang�vel, que pode
ser tocado, e concreto (as pe�as de roupa), e o �ltimo representa uma presta��o de
servi�os (costura de pe�as com rasgos e defeitos).
Ambos s�o, sob a �tica do marketing, definidos como produtos.
Feita este distin��o, o marketing define outra vis�o importante, que � a percep��o
Administração Mercadológica____________________________________________________________
78
de que os clientes n�o compram produtos por suas caracter�sticas f�sicas, mas sim
pelos benef�cios ou a utilidade para o cliente.
No processo de defini��o do produto, deve- se buscar esclarecer do que se
consiste o produto, a quem se destina, para que serve, qual o desempenho, o que
pode influenciar o cliente a optar por este produto frente aos dos concorrentes, e
tamb�m definir o momento em que este � utilizado. Todas estas informa��es v�o
permitir a identifica��o dos crit�rios a serem avaliados e desenvolvidos em rela��o
aos produtos da empresa.
5.1.1. Classificação de Produtos
Produto de Consumo
“Dur�veis : S�o bens tang�veis que sobrevivem a v�rios usos e possuem longa vida
�til. Ex: televis�o, carro, casa”.
“N�o-dur�veis : S�o bens tang�veis que sobrevivem a pouco uso e possuem
reduzida vida �til. Ex: alimentos, produtos descart�veis, produtos consumidos
rapidamente”.
“De Conveni�ncia : Comprados com frequ�ncia, sem compara��o com outros
produtos e predominantemente com pre�os baixos.
Dividem-se em tr�s tipos:
- B�sicos – compro diariamente, mas com controle sobre as mesmas. Ex: arroz,
feij�o, leite, p�es.
- Impulso – sugere que mesmo n�o necessitando, a exposi��o motiva a compra.
Ex: chocolate, salgadinhos e outras que est�o no caixa (check-out)
- Emergencial – � o consumo moment�neo, sendo ocasional. Ex: sombrinhas.
“De Compara��o : Comprados com menos frequ�ncia, pelo processo de
compara��o de atributos e benef�cios com outros produtos, tendo em geral, pre�os
altos. Ex: roupas, m�veis, aparelhos eletr�nicos”.
“De Especialidade : Com caracter�sticas bem diferenciadas e/ou imagem de marca
forte, mais dif�ceis de ser encontrados e pelos quais o cliente realiza um esfor�o
maior de procura e compra. Ex: produto de griffe (Ferrari, Rolex) e servi�os
altamente especializados (cirurgia pl�stica)”.
“Produtos Industriais
Administração Mercadológica____________________________________________________________
79
S�o aqueles adquiridos por empresas como insumos de produ��o de outros
produtos ou para realiza��o de outros neg�cios.
-Equipamentos / Componentes / Suprimentos / Mat�ria-prima”
“Servi�os
-S�o bens intang�veis que podem ou n�o sobreviver a quantidade de usos. Ex:
escolas, bancos, transportes, m�dicos, etc.
-Toda presta��o de servi�os para facilitar a vida do consumidor, quaisquer que
sejam.
Produtos podem ser criados ou desenvolvidos por:
-Aquisi��o:
. Compra de Empresa: Empresa compra outra empresa e seus produtos
. Compra de Patente: Empresa compra patente de produto de outra empresa
. Compra de Franquia/Licen�a: Empresa compra os direitos de uso de produto
- Desenvolvimento
. Pr�prio: Interno em �rea de projetos e desenvolvimento pr�prio
. Terceirizado: Contrata-se outra empresa para desenvolver o produto
A empresa pode desenvolver produtos como:
- Novo Produto: N�o existia antes.
- Nova Linha: Produto existente � agregado a uma linha de produtos.
Acr�scimo � linha: J� existe uma linha de produto que recebe um novo produto.
- Aperfei�oamento: Produto existente lan�ado em modelo com melhorias.
- Reposicionamento: Produto existente recebe um novo direcionamento de
mercado e qualidade.
- Redu��o de Custo/Materiais/Tempo: Produto existente � substitu�do por outro
mais barato
5.1.2.. Ciclo de Vida do Produto
O ciclo de vida de um produto � descreve a evolu��o de um produto ou
servi�o no mercado dividindo-a em em quatro fases, cada uma das quais com
caracter�sticas espec�ficas e, por isso, com orienta��es estrat�gicas
diferentes: Introdu��o - Per�odo logo ap�s o lan�amento do produto e que se
Administração Mercadológica____________________________________________________________
80
caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas empresas em
competição e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro. A
aposta estratégica é a ênfase na inovação e na qualidade.
1. Crescimento - Período que se caracteriza por um crescimento
exponencial da procura acompanhada de uma tendência de
massificação do produto ou serviço e uma melhoria substancial da
rentabilidade.É um período também caracterizado por uma grande
volatilidade competitiva com muitas empresas a entrarem e a saírem. A
aposta estratégica é a ênfase na qualidade, na redução de custos, nos
canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto
para conquista de mercado.
2. Maturidade - Neste período o ritmo de crescimento das vendas dá
sinais de abrandamento e intensificam-se fortemente os níveis
concorrenciais, visíveis nas frequentes guerras de preço e publicidade.
As principais apostas estratégicas são o lançamento de novos produtos
e serviços complementares com o objetivo de conseguir diferenciar a
oferta e conquistar o domínio em determinados segmentos de
mercado. Continua a aposta na colocação da ênfase nos baixos custos
e agora também na comunicação.
3. Declínio - Neste período a procura entra em derrapagem, os lucros
sofrem uma rápida erosão e um número elevado de empresas
abandona o mercado. A aposta estratégica é agora manter apenas as
variedades de produtos mais competitivos abandonando os restantes.
O crescente poder dos canais de distribuição e aspectos ligados à comoditização
são fatores relevantes as empresas produtoras de bens de consumo. Nos serviços,
o surgimento de novos segmentos de mercado e as transformações das
necessidades dos clientes, juntamente com o papel crescente dos serviços
prestados ao cliente e o aumento da concorrência, são as questões mais
prementes em um mundo dinâmico, altamente conectado e comunicativo.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
81
5.1.3. Marca
Marca �: “Nome, termo, signo ou s�mbolo, ou uma combina��o destes que tem a
fun��o de identificar os bens ou servi�os de um vendedor ou grupo de vendedores
e de diferenci�-los dos concorrentes”.
Um projeto de marca � muito mais aprofundado e abrangente do que simplesmente
a reuni�o de desenhos e efeitos de computador. Ele envolve muita pesquisa,
experi�ncia em design e estrat�gia, formula��o e diretrizes de aplica��o. Portanto,
o simples fato de possuir um logotipo n�o significa que se possua uma marca, pois
� preciso compreend�-la como algo muito mais amplo que os aspectos de
comunica��o. � nesse ponto que entra o conceito de branding. “Branding” � o
conjunto de a��es ligadas � administra��o de marcas. S�o a��es que tomadas
com conhecimento e compet�ncia, levam as marcas al�m da sua natureza
meramente financeira, passando a fazer parte da cultura e influenciando a vida das
pessoas. De forma sintetizada, pode-se conceituar o branding como o conjunto de
ferramentas voltado ao gerenciamento do principal ativo intang�vel da empresa: a
marca. Gerenciar bem as marcas deve ser o principal desafio da gest�o
empresarial, j� que o acesso � informa��o est� cada vez mais f�cil e a
dissemina��o da tecnologia e a igualdade de recursos nas empresas s�o um fato
consolidado. Ou seja, tudo que diz respeito � administra��o das empresas n�o �
um mais um segredo ou diferencial agressivo que possa ser adotado pelas
corpora��es com o objetivo de obter vantagens frente aos seus concorrentes.
Nesse contexto, a marca passa a ser uma estrat�gia de diferencia��o entre
empresas. A estrat�gia ir� depender de como a empresa ir� se posicionar,
encontrar um caminho ainda n�o explorado e atuar de forma criativa e eficaz sobre
o mercado. Quanto maior a for�a da marca e sua presen�a no mercado, menos
recursos ser�o necess�rios e maiores e mais r�pidos retornos poder�o ser
esperados.
5.1.4.Embalagem
A embalagem � um item importante no mix de marketing, pois a mesma pode
exercer o poder de sedu��o, cativando o consumidor, despertando desejos e
levando-o ao ato da compra, que � a a��o comprovadora da efici�ncia do
marketing aplicado. A embalagem faz n�o s� sua fun��o primordial de proteger o
Administração Mercadológica____________________________________________________________
82
produto, mas tamb�m � uma poderosa ferramenta de marketing, com v�rias tarefas
de venda, desde atrair a aten��o do consumidor at� descrever o produto e realizar
a venda. Quando se trata de produtos de consumo, a embalagem � um importante
ferramenta de merchandising, al�m de influenciar em log�stica ao servir para
transportar e estocar produtos. Se considerado que o visual, cor, formato ou
praticidade da embalagem s�o importantes influenciadores dos consumidores no
ato da compra, estudos que ampliem os conhecimentos sobre esta importante
ferramenta que encanta e provoca o consumidor, s�o importantes para a ind�stria
de varejo como um todo. Diante da import�ncia do item embalagem durante o
processo de compra, a mesma deve ser usada no ponto de venda para atrair o
consumidor.� fun��o da embalagem: conter o produto, preservar o produto para o
consumo futuro, proteger o produto, atrair a aten��o do consumidor, comunicar os
benef�cios do produto, promover a venda, facilitar o transporte e a armazenagem e,
proporcionar seguran�a quando do manuseio pelo consumidor.
5.2. Preço
O pre�o competitivo ser� um que equilibra o valor percebido pelo cliente, com o
pre�o que � cobrado.O custo passa a n�o ser um determinante, mas apenas mais
um componente da forma��o do pre�o final ao consumidor.Pre�o � o valor
agregado que justifica a troca. A transfer�ncia de posse de um produto acontece
em fun��o da rela��o entre: Valor Percebido vs. Benef�cio Oferecido
Ou seja, para o Marketing o importante � o VALOR percebido e n�o o CUSTO
monet�rio. Pre�o para o Marketing � uma quest�o de percep��o de valor, e n�o de
dinheiro. O pre�o � o �nico item gerador de receita. Por isso deve ser analisado
com bastante aten��o:
Criar novos produtos – Gera despesas com pesquisa, mat�ria prima,
automa��o etc;
Distribuir os produtos – Gera despesas com log�stica, transporte e
armazenagem.
Promover os produtos – Gera despesas com publicidade, m�dia, patroc�nios
etc.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
83
Defini��es de pre�o – Gera receita
Al�m disso o pre�o tamb�m � a vari�vel mais flex�vel do composto de Marketing. �
a �nica que pode ser ajustada a curto prazo. Talvez por isso as estrat�gias de
pre�o sejam as mais utilizadas em situa��o de emerg�ncia. A defini��o de pre�os
deve levar em conta os objetivos de marketing relativos ao produto. As decis�es de
precifica��o devem ser coerentes com o projeto do produto, sua pol�tica de
distribui��o e sua promo��o. Deve estar de acordo com a percep��o de valor que
se tem do produto. A percep��o de valor � um c�lculo mental que fazemos,
envolvendo todos os benef�cios que um determinado nos oferece e todos os custos
envolvidos em sua aquisi��o. Ou seja, � a nossa percep��o da rela��o CUSTO vs.
BENEF�CIO.
CUSTOS al�m do pre�o ou valor monet�rio do produto envolve tamb�m
nosso gasto de tempo e energia para adquirir o produto.
BENEF�CIOS se dividem em Funcionais e Emocionais. Os funcionais s�o
aqueles que o produto nos oferece diretamente (por exemplo, um carro nos
oferece como benef�cio funcional a capacidade de locomo��o). Os
emocionais s�o aqueles que o produto nos oferece indiretamente (por
exemplo, al�m de locomo��o, um carro nos oferece tamb�m status, prest�gio
social etc.).
5.2.1. Quando o preço deve mudar
Os pre�os podem e devem sofrer pequenas altera��es em fun��o do mercado,
como em situa��es como:
Necessidade de aumento imediato de vendas
Aumento imediato de faturamento
Rea��o � estrat�gia dos concorrentes
Maximizar a participa��o de mercado da empresa;
Obter maior margem de contribui��o de um produto para o total de receitas
da empresa
Administração Mercadológica____________________________________________________________
84
Isso quer dizer que o Preço tem uma função estratégica muito importante para o
Marketing. E é esta questão estratégica que deve ser a principal preocupação do
gestor de Marketing ao tomar decisões sobre o Preço de um produto.
5.2.2.Estratégias de Preço
Alguns produtos chegam ao mercado extremamente caros e depois vão baixando
seu preço enquanto que outros chegam mais baratos e aos poucos vão
aumentando de preço. Essa é a constatação empírica de que existem pelo menos
duas estratégias diferentes de precificação, sendo elas:
1. Desnatamento de mercado ou skimming: O produto é introduzido no
mercado com o preço máximo possível para sua demanda e então é
reduzindo gradativamente.
2. Penetração no mercado: o produto é introduzido no mercado com preço
abaixo da média dos concorrentes, para, em seguida, elevá-lo gradativamente
com a finalidade de capturar imediatamente uma parcela do mercado.
A primeira estratégia (Desnatamento) é mais apropriada para quando se investiu
muito dinheiro na concepção do produto inovador e é necessário recuperar este
investimento no início de sua comercialização, enquanto ainda não existem outros
produtos similares no mercado. Já a segunda estratégia (Penetração) é mais
interessante quando se pretende lançar um produto em um mercado já muito
competitivo, com muitas alternativas de produtos similares. A ideia aqui é
conquistar o consumidor primeiro pelo menor preço para depois fidelizá-lo pela
qualidade.
5.2.3.Métodos de precificação
Como calcular o preço de um produto? As principais metodologias existentes para
isso são:
1. Mark-up: Esta técnica consiste em analisar os custos inerentes à produção,
comercialização, distribuição e divulgação do produto, acrescentando
Administração Mercadológica____________________________________________________________
85
posteriormente a margem de lucro que se pretende atingir. � adotada pela
maioria das empresas que n�o se orientam pelo Marketing.
2. Pre�o-teto: A determina��o do pre�o parte da identifica��o do pre�o m�ximo
que o mercado est� disposto a pagar pelo produto e depois faz-se
internamente os ajustes necess�rios para garantir menores custos, maiores
produtividade e lucro. Conhecido tamb�m como M�todo da Demanda Inversa.
3. Percep��o de valor: Leva em conta a percep��o dos clientes em rela��o ao
pre�o praticado. � comum um produto ter um pre�o de balc�o menor que o da
concorr�ncia e mesmo assim ser percebido como mais caro, pois a
percep��o dos clientes leva em conta tamb�m descontos, prazos, taxa de
juros, servi�os adicionais, atributos da marca etc.
O m�todo Mark-up � o mais b�sico para defini��o de pre�os. � tamb�m o mais
seguro. Talvez por isso seja o mais utilizado e recomendado. Contudo, no ponto de
vista do Marketing, a m�todo de Percep��o de Valor � o mais interessante, pois
permite remunerar todo o esfor�o feito para agregar valores ao produto.De qualquer
forma, em nenhuma hip�tese os m�todos de Pre�o-Teto e Percep��o de Valor
podem estar em desacordo com os custos da organiza��o.
5.2.4.Fatores que compõem o preço
Neste c�lculo do pre�o, � preciso se certificar que todos os fatores abaixo foram
devidamente considerados. Isso evita o risco de estabelecer pre�os que n�o
cobram todos os custos da organiza��o ou que estejam muito acima da capacidade
de pagar do consumidor.
1� Fator – O Custo - O custo de um produto engloba todos os seus
componentes, quais sejam: pesquisa, desenvolvimento, mat�rias-primas,
industrializa��o, embalagem, rotulagem, m�o-de-obra, propaganda,
promo��o de vendas, distribui��o, impostos, taxas, administra��o,
desperd�cios, encargos sociais, etc. Leva em conta tamb�m de todos os
investimentos em instala��es, mobili�rio, m�quinas, equipamentos e
implementos, dentre outros, que devem incidir sobre a forma��o de pre�o do
produto, inclusive os encargos de sua amortiza��o e o �nus de sua
deprecia��o.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
86
2� Fator – A Concorr�ncia - Quando falamos em pre�os como estrat�gia
competitiva estamos falando em contrapor nossos pre�os aos da
concorr�ncia. A a��o da concorr�ncia pode nos for�ar a seguir o seu pre�o,
mesmo que em detrimento � lucratividade e resultados previstos. O contr�rio
acarretaria na impossibilidade de competi��o. O pre�o � o item mais flex�vel
do composto de Marketing, por isso o mais eficiente quando o assunto �
reagir � concorr�ncia.
3� Fator – O Consumidor - A determina��o de pre�os deve ser feita levando
em conta aquilo que o cliente est� disposto a pagar. Pesquisas de mercado
podem responder qual faixa de pre�o ser� melhor aceita pelos consumidores.
Compreens�o do cen�rio econ�mico e sobre caracter�sticas das classes
sociais podem ajudar. Envolve estudos sobre seus h�bitos de consumo,
poder aquisitivo e suas necessidades reais.
4� Fator – O Elo de Valor - O desejo que um produto consegue despertar no
consumidor cria as condi��es para que a percep��o de pre�o aconte�a,
criando o que � chamado de Elo de Valor. Quando as necessidades e
desejos de um consumidor se aliam com a capacidade de sua satisfa��o
dada por um determinado produto, o interesse que ali se cria estabelece um
elo que pode ser valorizado, e embutido no pre�o final do produto. De acordo
com o Elo de Valor o cliente percebe um mesmo pre�o como mais ou menos
caro.
5.3.Promoção
A promo��o � a comunica��o das informa��es entre quem vende algo e quem
compra algo. O objetivo da comunica��o integrada de marketing � manter um
di�logo com os clientes e outros grupos de interesse, permitindo que a empresa
responda de forma r�pida � suas necessidades e desejos em constante muta��o.A
comunica��o n�o se limita a simplesmente informar o mercado acerca de um
produto/servi�o; o que se pretende � desenvolver uma comunica��o a fim de levar
o consumidor � realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e
maximizando o lucro da empresa.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
87
Comumente confundida com marketing a propaganda , que tem por objetivo atingir
um grande n�mero de pessoas e apresentar-se repetitivamente, a fim de fixar a
mensagem na mente do consumidor. Ao contr�rio da publicidade, a propaganda �
paga, e, portanto tem necessariamente que dar retorno � empresa, em forma de
incremento nas vendas. Neste aspecto � importante que a empresa selecione a
m�dia correta, a fim da propaganda ser eficaz.
A Venda pessoal � a comunica��o feita de pessoa a pessoa, gerando resposta
imediata . Trata-se da atua��o da for�a de vendas, portanto, depende muito da
atua��o dos vendedores, para que a empresa alcance o sucesso. Na venda
pessoal, s�o apresentadas pelo pessoal de vendas, todas as informa��es do
produto. Ou seja, conforme o pr�prio nome sugere, a venda pessoal baseia-se no
contato pessoal. A promo��o de vendas � aquele esfor�o que a empresa faz,
complementarmente a venda pessoal. Visa atingir os consumidores finais, os
revendedores (distribui��o) e a pr�pria for�a de vendas. A promo��o de vendas
geralmente � tempor�ria e espor�dica. Rela��es p�blicas � o processo de avaliar
as atitudes dos grupos de interesse, identificando os produtos e atividades da
empresa com os interesses destes �ltimos e utilizando comunica��es para construir
relacionamentos de longo prazo , � uma forma da empresa comunicar-se com o
p�blico que realmente est� interessado no produto/servi�o.
5.3.1. Relacionamento com o cliente: Atendimento, Técnicas de Vendas e
Negociação.
Tarefas de vendas:
1. Prospec��o - busca de clientes em potencial e indica��es
2. Defini�ao de alvo - como alocar o tempo entre clientes atuais e “prospects”
3. Comunica��o - transmitir informa��es sobre a empresa e o produto
4. Venda - atra��o, apresenta��o, respostas e fechamento
5. Atendimento - oferta de servi�os agregados ao produto
6. Pesquisa - coleta de informa��es de mercado
7. Aloca��o - decis�o de quais clientes preterir e quais preferir
Administração Mercadológica____________________________________________________________
88
Planejamento da força de vendas:
Objetivos -> Estratégia -> Estrutura -> Dimensão -> Remuneração
As vendas podem ser:
1. De vendedor para comprador - pessoal, por telefone, cliente atual ou potencial
2. De vendedor para grupo de compradores - otimização da venda
3. Equipe de vendas - equipe atende um grupo de clientes ou prospects
4. Reunião de vendas - entre profissionais da empresa e clientes para resolver
problemas
5. Seminário de vendas - apresentação para empresas e clientes, atuais ou
prospects, de novidades
O profissional de vendas é chamado de gerente de contas, quando administra
diferentes contratos com diferentes empresas ou clientes.
Equipes de vendas que entendem de marketing são mais eficientes.
O profissional de vendas deve estar sensível ao mercado para trazer informações
para o desenvolvimento de novos produtos.
Estrutura da força de vendas
1. Por território
2. Por produto
3. Por mercado
4. Combinada
Gerenciamento da força de vendas
Recrutamento e Seleção -> Treinamento -> Supervisão -> Motivação -> Avaliação
Programas de treinamento de vendedores - Motivação dos vendedores
Vendedores necessitam de um trabalho contínuo de motivação, por várias razões:
1. Conhecer a empresa e identificar-se com ela
2. Conhecer os produtos
3. Conhecer as características dos clientes e concorrentes
4. Saber fazer apresentações eficazes de vendas 5. Entender os procedimentos e
responsabilidades do campo.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
89
A tecnologia permite treinar e capacitar vendedores usando CD Rom, Internet,
Vídeoconferência e manter, em campo, uma interatividade com a empresa.
Em média, o vendedor gasta apenas 25% de seu tempo na venda cara-a-cara. Seu
tempo é dividido em:
· Preparação
· Viagem
· Alimentação e repouso
· Espera
· Venda
· Administração
O uso da tecnologia permite aumentar a força interna de vendas, reduzindo o custo
comum à venda externa.
Vendedores internos:
Vendedor: tradicional
Suporte técnico: responde ao cliente
Assistente de vendas: apoio logístico ao vendedor externo
Telemarketing: Prospecta, contata, promove, vende, pós-venda
O site da empresa: prospecta, atrai, informa, responde, coleta informações, vende,
educa no auto-atendimento, recebe pedidos, faz follow-up e rastreamento de
encomendas, promove e cria interatividade com o cliente, fornecedor e vendedor
externo.
· Frustração por poucas vendas em campo
· Solidão do trabalho
· Dificuldades com horários
· Falta de autonomia para negociar
· Baixo ganho financeiro e reconhecimento social
· Problemas pessoais dificultados pela distância
Motivação => Mais esforço => Melhor desempenho => Mais recompensas => Maior
satisfação => Motivação
Importância da recompensa para o vendedor:
Administração Mercadológica____________________________________________________________
90
1� Remunera��o
2� Promo��o pessoal
3� Crescimento pessoal
4� Satisfa��o pr�pria
5� Simpatia
6� Respeito
7� Seguran�a
8� Reconhecimento
A import�ncia varia, com os vendedores mais velhos dando mais valor �s
recompensas tang�veis, e os mais novos �s intang�veis.
Quotas de vendas
Determinadas no plano anual de marketing, baseadas no planejamento da
produ��o, for�a de trabalho e financeiro. As quotas est�o sempre acima da
previs�o de vendas, sendo realizadas reuni�es de vendas e concursos de vendas
para motivar a equipe.
Vendedores e clientes possuem uma rela��o mais abrangente que a comercial na
vis�o da administra��o mercadol�gica. O trabalho do vendedor � semelhante ao
de um tradutor, pois se faz necess�rio colocar tudo na linguagem do cliente em
rela��o aos seus valores.Valor = Benef�cios – Custos (valor � igual benef�cios
menos os custos).Ou seja, o valor � obtido quando os benef�cios s�o maiores do
que os custos.Clientes n�o querem ouvir apenas informa��es sobre produtos,
como acontecia antes da utiliza��o efetiva da internet. Atualmente, a informa��o
sobre produto n�o tem o mesmo valor que anteriormente, ou seja, a venda
persuasiva. Este tipo perdeu espa�o para o alto grau de conhecimento sobre o
mercado, a ind�stria e os concorrentes. N�o � suficiente sentir interesse pelo
cliente, precisa demonstrar, o cliente tamb�m avalia o grau de interesse do
vendedor. A manuten��o de clientes � mais eficaz para as empresas que procuram
aumentar a sua rentabilidade do que a atra��o de novos clientes. Isto deve-se ao
fato de a fideliza��o dos clientes gerar ganhos est�veis e a possibilidade de gerar
vendas cruzadas, ao passo que a atra��o de novos clientes requer esfor�os
substanciais de marketing e um consequente aumento dos gastos de opera��o.
O conceito de marketing como um problema de maximiza��o de lucros, focalizado
em transa��es de mercado ou uma s�rie de transa��es, parece cada vez mais
Administração Mercadológica____________________________________________________________
91
inadequado com a ênfase em relacionamentos de longo prazo com o consumidor e
a formação e administração de alianças estratégicas.
A administração de marketing precisa ser expandida além do quadro conceitual de
microeconomia, de forma a atender melhor o conjunto de aspectos organizacionais
e estratégicos inerentes a relacionamentos e alianças.
Ao focalizar em relacionamentos, o marketing depara-se com um fenômeno
tradicionalmente estudado por psicólogos, analistas de comportamento
organizacional, economistas políticos, e sociólogos. O foco muda de produtos e
firmas como unidades de análise para pessoas, organizações e os processos
sociais que unem atores em relacionamentos contínuos, permitindo oferecer aos
clientes benefícios superiores. O novo enfoque do marketing denomina-se
marketing de relacionamento. Em linha com esta tendência, cada empresa deve
encontrar seu lugar numa economia global, mesmo que sejam locais, pois estarão
competindo com empresas de todo o mundo, e não importa se através de
associações ou sozinhas. Como está ficando cada vez mais caro a aquisição ou o
desenvolvimento próprio de uma empresa, a tendência é em direção às alianças,
ou associações de forma geral.
Na negociação é necessário criatividade, compromisso, alto nível de habilidade
interpessoal para lidar com o público interno ao representar o cliente externo na
empresa.Cabe também ao vendedor ser hábil na administração do tempo e a
tecnologia auxilia no aproveitamento do tempo por exemplo, nas salas de espera.
5.3.2. A Cadeia de Valor
No pensamento tradicional, toda empresa ocupa um lugar na cadeia de valores e
os fornecedores fornecem entradas. a empresa soma os valores para as entradas
antes de passá-los para o próximo agente principal da cadeia: o cliente, um
negócio ou o cliente final.
Nesta visão, estratégia é o posicionamento da empresa no lugar certo da cadeia de
valores: o negócio certo, os produtos certos, os segmentos certos de mercados, e
as atividades certas de valor-somado.
Nesta nova perspectiva, o resultado da empresa não vem somente do valor
somado, pois o foco de análise estratégica é o sistema de valor-criado da empresa
ou indústria, onde os agentes econômicos (fornecedores, sócios, clientes)
Administração Mercadológica____________________________________________________________
92
trabalham juntos para co-produzir valores. A tarefa estratégica chave da empresa é
a reconfiguração das funções no meio desta constelação de agentes para mobilizar
a criação do valor em novas formas criando ajuste entre competitividade e cliente.
5.4. Praça
Praça ou Distribuição compreende tanto a distribuição física ou logística como o
canal de distribuição. A primeira,está ligada à movimentação física do produto,
enquanto a segunda, procura fazer a intermediação do produto. Juntas, promovem
aquilo que se chama de: utilidade de tempo, adquirir o produto no momento em que
ele é desejado; utilidade de lugar, aquisição do produto com facilidade; utilidade de
posse, significa que o usuário tem a garantia de que está comprando um bem que
estará em funcionamento o mais rápido possível em sua casa. Os canais de
distribuição podem ser classificados como diretos ou indiretos. No primeiro tipo não
se usa a figura do intermediário, enquanto no segundo tipo tem-se o uso de um ou
mais intermediários, que contribuem da melhor forma possível para que a distância
entre o produtor e o consumidor tragam vantagens para ambos, principalmente de
custos, que têm um papel fundamental a desempenhar no preço do produto.
Canal 1: do fabricante diretamente ao consumidor. Neste tipo de canal, o fabricante
assume todas as funções essenciais para o bom desempenho da negociação. É
um tipo de canal que implica em vários custos para o fabricante, uma vez que ele
irá lidar com uma grande quantidade de consumidores. Um dos custos de maior
expressividade neste tipo de canal é o uso de uma força de vendas própria. Essa é
uma desvantagem para os usuários desse tipo de canal. Uma de suas vantagens é
um controle maior nas atividades de marketing. Esse tipo de canal pode ser
utilizado por todos os tipos de empresas, mas as grandes empresas se utilizam de
uma forma bastante expressiva através desse tipo de canal.
Canal 2: do fabricante para o varejista para o consumidor. Esse tipo de canal é
utilizado quando para o fabricante é importante ter um controle maior em seus
produtos. Enquadra-se nesse tipo de canal produtos perecíveis, produtos que têm
demanda sazonal e produtos de moda, como também livros, vestuários e
eletrodomésticos. Algumas vantagens desse tipo de canal são : existir um contato
direto do fabricante com os varejistas; esforço de vendas concentrado; o fabricante
Administração Mercadológica____________________________________________________________
93
não precisar competir com o atacadista; bem como, a propaganda e a promoção
ficarem mais fáceis nesse tipo de canal. Como desvantagens pode-se evidenciar as
seguintes: altos custos de venda e de processamento de pedidos, devido ao
grande número de contas individuais de varejo, responsabilidade pela distribuição
física das mercadorias, via manutenção de armazéns e estoques. Outro fator
negativo que pode ser visualizado nesse canal diz respeito ao não cumprimento
pelos atacadistas da responsabilidade de arcar com a função de armazenagem e
manutenção[.
Canal 3: do fabricante para o atacadista para o varejista para o consumidor. É
apropriado quando se deseja atingir uma grande quantidade de consumidores. É o
canal mais usado para os bens de consumo. Mesmo sendo um canal bastante
usado, não é o único canal usado pelos fabricantes para atingir o consumidor. É
usado quando as empresas estão dispostas a atingirem uma grande área
geográfica. Este tipo de canal oferece algumas vantagens como: conceder créditos,
transportes, promoções e principalmente o cliente, uma vez que o atacado e o
varejo vão trabalhar juntos com o objetivo de proporcionarem, da melhor forma
possível, a satisfação aos consumidores.
Canal 4: fabricante-agente-atacadista-varejista-consumidor. Canal mais longo.
Nesse tipo de canal a função do agente é intermediar junto ao atacadista, tendo
como atividade principal a venda. É importante frisar que muitas empresas não
utilizam o mesmo tipo de canal. Tudo irá depender do tipo de cliente que a mesma
espera atingir. Nesse canal todos os esforços estão voltados para a distribuição,
ficando a função de comercialização entregue aos outros membros do canal[
Canal 5: fabricante-agente-varejista-consumidor. Muito usado na indústria de
vestuário, como também em setores que apresentam muitos fabricantes de
pequeno porte que se utilizam de intermediários para contactarem com grandes
cadeias varejistas. Produtos como ferramentas podem ser distribuídos por este
canal.
Três pontos precisam ser levados em conta quando da escolha de um canal. São
eles: custos, cobertura e controle. Os canais devem abranger um maior número de
Administração Mercadológica____________________________________________________________
94
contatos usando a mesma força de vendas; e, por último, acreditar ser mais fácil
lidar com canais diretos, uma vez que o controle sobre eles é mais administrável.
66.. CCoonncclluussããoo
As empresas não mais operam em mercados regionais e sim concorrem em uma
economia globalizada complexa. Em um grau maior do que em uma economia
primariamente regional, a economia mundial recompensa organizações de alto
desempenho. A administração mercadológica visa contribuir no planejamento de
estratégias para otimizar a performance das empresas e implementar ou
reestruturar processos realçando seu nível de competitividade.
O cenário atual apresenta-se como um ambiente desafiador que porém, gera
oportunidades.
Conhecer o mercado e preparar-se para atendê-lo é oportunizar a utilização dos
diferenciais de atuar em uma perspectiva mundial, sustentando vantagens
competitivas e capacidade de inovação.
Segmentar um mercado - é decidir especializar-se junto de uma categoria
específica de consumidores.
Posicionar uma marca - é definir-lhe um território próprio entre os concorrentes.
Comunicar - é destacar certos traços distintivos de uma marca, de um produto ou
de um serviço.
Trabalhar os pressupostos do marketing de forma coerente é fazer das ferramentas
gerenciais disponíveis uma forma de administrar as demandas de mercado com
visão apropriada ao desenvolvimento social sustentável. A estratégia competitiva
em gestão mercadológica requer um inventário sobre que aspectos da cadeia de
valor da empresa causam impactos mais significativos à sociedade. Cada parte da
cadeia de valor tangencia questões sociais. Administrar é superar os desafios
internos, de produção, e agregar valor econômico e social.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
95
7.Referências Bibliográficas
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001. 323 p.
FIGUEIREDO, Celso. Redação publicitária: sedução pela palavra. 2. reimpr. da
1.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 138 p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing global. 1. ed. São
Paulo: Saraiva, 2003. 476 p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2003. 593 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo:
Atlas, 2009. 385 p.
LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1995. 261
p.
LUPETTI, Marcélia. Administração em publicidade: a verdadeira alma do
negócio. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 210p.
NUNES, José Mauro Gonçalves. Pesquisa de mercado. 3.ed. São Paulo: Ática,
2006. 77 p.
OLIVETTO, Washington. O primeiro a gente nunca esquece. São Paulo: Planeta
do Brasil, 2008. 365 p.
OLIVETTO, Washington. Os piores textos do Washington Olivetto. 1.ed. São
Paulo: Planeta do Brasil, 2004. 230 p.
OTTMAN, Jacquelyn A. Marketing verde. São Paulo: Makron Books, 1994. 190 p.
STRUNCK, Gilberto Luiz Teixeira Leite. Como criar identidades visuais para
marcas de sucesso: um guia sobre o marketing das marcas e como representar
graficamente seus valores. 3. ed. Rio de Janeiro: 2007. 160 p.
PINHEIRO, Roberto Meireles; CASTRO, Guilherme Caldas de.; NUNES, José
Mauro Gonçalves. Comportamento do consumidor e pesquisa do mercado.
3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 164 p.
RICHERS, Raimar. O que é marketing.15.ed. São Paulo: Brasiliense, 1994. 107 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequena
empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 158 p.
Administração Mercadológica____________________________________________________________
96
SCHENINI, Paulo Henrique; FERNANDES, Sandra; SILVA, Helton Haddad;
TENECA, Evandro César. Planejamento estratégico de marketing. Rio de
Janeiro: FGV, 2006. 140 p.
SILVA, Marco Antonio. Marketing empresarial, industrial e de serviços. São
Paulo: Saraiva, 2005. 464 p.
97
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
98
1. Introdu��o
Postura profissional � decisiva na constru��o de sua carreira
Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem est� neste caminho h� mais tempo, existem na vida profissional algumas regras bastante claras de "sobreviv�ncia".
Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem est� neste caminho h� mais tempo, existem na vida profissional algumas regras bastante claras de "sobreviv�ncia".
O motivo � simples: � fundamental o ajuste entre voc� e a empresa na qual trabalha. As fun��es que voc� exerce devem estar em linha com o que a empresa realmente necessita e espera do seu trabalho. Neste "casamento", um fator decisivo para o sucesso � a postura profissional.
Fonte: http://webinsider.uol.com.br/2010/10/27/sem-tesao-nao-da-a-nova-postura-profissional/ - Autor: Por Giovanni Giazzon - 27 de outubro de 2010
2. Lideran�a
2.1. O perfil do l�der no s�culo XXI e os estilos de lideran�a
Definindo lideran�a
Hersey e Blanchhard definem lideran�a como “o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecu��o de um objetivo numa dada situa��o”. Por sua vez, Katz e Kahn (1967) consideram “a ess�ncia da lideran�a organizacional como o incremento influencial sobre e acima do cumprimento mec�nico das diretivas rotineiras da organiza��o” (KATZ & KAHN, 1967).
Bergamini (1994 aponta dois aspectos comuns �s defini��es de lideran�a usualmente utilizadas: "Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a lideran�a esteja ligada a um fen�meno grupal, isto �, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia��o exercido de forma intencional por parte dos l�deres sobre seus seguidores".
Retomando as defini��es de lideran�a e suas rela��es com a motiva��o aproximamos o conceito de lideran�a como sendo: a capacidade de acionar e manter a motiva��o dos trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organiza��o.
Lideran�a e seus estilos
O primeiro cuidado ao se falar em lideran�a deve ser a desconstru��o do conceito de lideran�a como sendo apenas ligado � postura hier�rquica superior. A conceitua��o de l�der est� diretamente relacionada � capacidade de influenciar de uma pessoa sobre outras, n�o necessariamente estando aquela que influencia em uma posi��o hier�rquica superior.
A lideran�a sempre foi um assunto de extrema relev�ncia, Sun Tzu, atrav�s de seu livro A Arte da Guerra, escrito h� mais de 2500 anos e Maquiavel s�o talvez os autores mais conhecidos e lidos sobre o assunto. Mas quando se trata da lideran�a no contexto organizacional, outros se destacam com suas defini��es e classifica��es de lideran�a.
Historicamente os primeiros estudos sobre lideran�a norteavam-se pelos tra�os de personalidade dos l�deres, sendo por isso conhecida como teoria dos tra�os. Como um segundo momento no estudo sobre a lideran�a os estudiosos passaram a tentar identificar “conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de lideran�a” (BERGAMINI, 1994), com base nesses conjuntos de comportamentos os l�deres puderam ser agrupados em diferentes estilos de lideran�a. Likert, procurando estabelecer rela��es entre o
99
comportamento de lideran�a e sua efic�cia, indicou como base para a classifica��o dois guide-lines: o estilo democr�tico e o estilo autocr�tico. Estes, de acordo com Bergamini, “dirigem suas a��es mais no sentido de
100
conseguirem ‘que o trabalho saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento, formula��o de procedimentos e estabelecimento de padr�es de produtividade” (BERGAMINI, 1994), enquanto aqueles, gerenciavam voltados aos seus subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoi�-los e criar um clima mais aberto e “familiar”.
Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas organiza��es, surge o enfoque da lideran�a situacional, sendo aqui representada pela Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria est� fundamentada no processo motivacional apresentado pelo l�der aos seguidores e utiliza como referencial te�rico o modelo desenvolvido por Vroom, chamado de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos tr�s conceitos essenciais, utilizados por ele: val�ncia, instrumentalidade e expectativa. O primeiro de acordo com Wagner III (2000) �: “uma medida da atra��o que um determinado resultado exerce sobre um indiv�duo ou a satisfa��o que ele prev� receber de um determinado resultado”. O conceito de instrumentalidade tamb�m recebe o nome expectativa desempenho-resultado e diz respeito � rela��o entre a execu��o de uma a��o e a experimenta��o do resultado. Expectativa, por sua vez, � a convic��o entre uma rela��o de causa-efeito, ou seja, referente ao v�nculo entre esfor�ar-se e realmente desempenhar-se bem (WAGNER III, 2000). Sobre o assunto Vroom (1964) escreve: “sempre que um indiv�duo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento � afetado n�o s� por suas prefer�ncias entre esses resultados, mas tamb�m pelo grau em que ele acredita que eles s�o prov�veis”. Portanto, atrav�s da utiliza��o da teoria de Vroom podemos dizer que a vontade para uma a��o s� surge quando a instrumentalidade e a val�ncia est�o altas e a a��o s� ocorre quando se eleva a expectativa e mant�m -se altas a val�ncia e a instrumentalidade.
A teoria do Caminho-objetivo apoiada na teoria de Vroom, vai apontar que o trabalho de lideran�a envolve a manuten��o dos tr�s conceitos de VIE de modo desej�vel. O l�der passa a ter tr�s responsabilidades: manipular as val�ncias dos seguidores, manusear a instrumentalidade dos mesmos, certificando-se que o desempenho elevado gerar� resultados satisfat�rios e promover o controle das expectativas dos seguidores por meio da redu��o de barreiras frustrantes do desempenho. A teoria situacional, ainda aponta que as caracter�sticas da situa��o devem abarcar a estrutura da tarefa e o poder de posi��o do l�der, para conseguir determinar o tipo de lideran�a mais eficaz.
Fonte: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_12.pdf. Autor:Felipe Zilles Castiglia1
2.2. Empowerment / Delega��o
Para Chiavenato (2005) o empowerment ou delega��o de autoridade, basicamente � o processo de dar poder �s pessoas, a liberdade e a informa��o para ajudar na tomada de decis�es e com isso participar ativamente da organiza��o. No ambiente de trabalho globalizado e altamente competitivo dos dias atuais, parece ser uma solu��o vi�vel abrir m�o da centraliza��o de poderes dentro de uma empresa, para que desse modo se tenha mais velocidade, flexibilidade e capacidade de tomada de decis�es na organiza��o, tornando mais �gil a solu��o de problemas.
"A mudan�a da produ��o em massa para a produ��o enxuta leva as organiza��es a repensarem sua forma de administra��o para continuar competindo neste mercado din�mico e mut�vel." (RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p. 2) Chiavenato acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos principais: Poder, Motiva��o, Desenvolvimento e Lideran�a. O primeiro � o mais importante, pois dar poder significa dar import�ncia ao colaborador dentro da organiza��o, gerando assim uma confian�a m�tua. Manter seus colaboradores motivados, elogiar o bom desempenho das tarefas, recompens�-los, festejar o alcance das metas, faz com que ele trabalhe com mais empenho e presteza. Na perspectiva do autor, capacitar seus colaboradores, dar qualifica��o profissional, dar a oportunidade de adquirir conhecimento, se torna importante, visto que, ajuda no desenvolvimento indireto da empresa. Orientar as pessoas, definir metas e objetivos, enfim ter uma lideran�a efetiva para que se possa avaliar o desempenho de cada colaborador.
101
"A delegação de autoridade pode dar-se em graus variáveis. Em muitas organizações, o emporwerment estimula a participação das pessoas, enquanto os gerentes mantêm a autoridade final pelas decisões. Em outras, significa dar às pessoas da linha de frente - aqueles que estão em contato direto com o cliente da organização - um poder quase total para tomar decisões e exercer a iniciativa e a imaginação". (CHIAVENATO, 2005 p.301)
Para Hilsdorf (2010), funciona através da delegação de poderes, visando aproveitar melhor o capital humano, usando também a gestão estratégica, seu uso é de fundamental importância, visto que, ajuda na exclusão do vício da centralização de decisões dentro da organização.
"Para promover o empowerment, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja, agirem como intra-empreendedores e como se fossem "proprietárias" do negócio, pensando como empresários." (HILDSDORF, 2010)
Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma empresa é demonstrar seu amadurecimento organizacional, delegando uma autonomia a seus colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte do sucesso, conseqüentemente, elevando a sua auto-estima, fazendo com que eles se sintam valorizados e motivados pela confiança de seus superiores, com isso fica mais fácil obter a lucratividade da organização.
Segundo Lopes (2010), atualmente não se preserva mais os chamados "donos do conhecimento", que eram basicamente as pessoas envolvidas em posições de gestão, que tinham como característica a centralização, processos, responsabilidades e acima de tudo, poder.
Com o início da Era da Informação, benefícios foram surgindo, as empresas começaram a deixar a centralização para incluir seus colaboradores nas tomadas de decisões. Começa-se a confiar mais poder de decisão aos colaboradores dentro da organização, fazendo com que eles se sintam mais responsáveis pelo sucesso da empresa, tendo assim um maior vínculo motivacional. Ângelo (2010) afirma que delegação de poderes é uma ferramenta que está muito em alta no mercado de trabalho, se trata do processo de transferir tarefas. Delegar é basicamente motivar e incentivar aos seus colaboradores, estimulando-os a se envolver mais com as atividades da empresa, tendo como objetivo, promover uma qualificação na mão-de-obra e uma redução de sobrecarga de serviço por parte do superior. Para o autor, ainda que um dos principais pontos seja a aceitação por parte do colaborador e a confiança nas capacidades por parte do seu superior, são componentes que devem ser levados em consideração para que eles exerçam as atividades com eficiência. A capacitação do colaborador também é algo fundamental para que o processo de delegação tenha o retorno esperado, mas ocorrem erros corriqueiros quando as tarefas são repassadas - Você vai fazer - mas não dizem como devem ser feito.
O autor cita outro fator a ser considerado, a identificação dos limites para execução das tarefas, devendo ficar bem claro, e lembrando que todo o processo tem que ser observado por um superior.
Um bom gestor sabe reconhecer a capacidade de cada colaborador e busca desenvolver suas capacidades, sendo assim, delegar poderes não é apenas direcionar mais trabalho e sim fazer com que sejam capazes de responder por suas ações, é delegar além do poder, "Responsabilidade/Autoridade". O resultado desse processo é que se tem um colaborador motivado, que busca crescimento profissional e uma empresa com capacidades de controlar com qualidade toda sua gestão sem sobrecargas de serviços.
"Um ambiente competitivo dinâmico e complexo, onde a necessidade de inovação é fator determinante para o sucesso das organizações, exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decisórios associados às estratégias empresariais." (RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p. 02)
Lopes (2010) ainda afirma que um dos principais objetivos da delegação de poderes é fazer com que os colaboradores da empresa se sintam mais autônomos em suas decisões. Fazendo com que seu capital intelectual seja mais desenvolvido dentro do ambiente de trabalho. Desse modo haverá mais espaço para as sugestões e críticas, sem que se crie um ambiente desagradável entre todos.
102
Analisando todas as assertivas dos autores citados acima, vimos a importância do empowerment dentro da organização, já que elas estão abandonando seus modelos tradicionais para utilizar de novas técnicas de grupo que ajudam a agilizar as tomadas de decisões.
Sabe-se que o empowerment não é uma ferramenta fixa e não existe uma receita pronta, pois, cada organização terá sua implementação diferenciada. Sendo assim a delegação de autoridade pode ser usada em graus variáveis, que quando aplicados corretamente estimulam seus colaboradores, fazendo com que seu capital intelectual seja mais desenvolvido no ambiente de trabalho, o que faz com que eles se sintam mais responsáveis pelo sucesso da empresa, tendo maior vínculo motivacional.
Conclui-se que com a chegada do empowerment nas empresas, os colaboradores se sentiram motivados e capazes de intervir mais na resolução de problemas dentro da organização, fazendo com que ficasse muito mais rápida e eficiente a tomada de decisões e alcançam-se os objetivos desejados, tanto pelo nível operacional quanto pelo nível gerencial.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/empowerment-dinamizando-o-processo-decisorio-nas-organizacoes/4535/- Trabalho apresentado à disciplina de comportamento organizacional, como requisito final de avaliação da Faculdade de Tecnologia e Ciências.
2.3. Relacionamento Interpessoal
O Poder das Relações no Ambiente de Trabalho:
Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organização onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas têm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato é que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. Às vezes, os problemas de relacionamento não são visíveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde só podemos percebê-los por meio de ações, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe.
A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivíduos, o que acaba sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.
A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuições de maneira eficaz. Para isso, é necessário saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenças e as particularidades de cada um; com isso, é possível conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ninguém trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos. Essa forma de conduta está relacionada ao estilo de gestão que se aplica e suas ações, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor terá que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que irá tratá-los poderá
103
refletir no relacionamento entre a ger�ncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que n�o consegue lidar com pessoas adversas e com opini�es diferentes da sua, e deixam se levar por uma impress�o negativa sem ao menos procurar compreend�-las e conhec�-las mais
detalhadamente. Outro vil�o que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe � o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma esp�cie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at� mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em rela��o �s tarefas que desenvolve na organiza��o, pois ela ir� evitar a sua exposi��o e nem sempre poder� contar com algu�m para auxili�-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, tamb�m, de ouvir opini�es diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da decis�o tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causar� preju�zos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a �rea de Recursos Humanos junto � ger�ncia tem a miss�o de sanar a dificuldade o quanto antes para n�o comprometer o clima de trabalho. � necess�rio identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles n�o deixem que essa vari�vel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes, interno e externo, podem n�o ser atendidos com prontid�o e efic�cia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.
As diverg�ncias e as “brigas” internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integra��o e focar a import�ncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tamb�m ter� que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso n�o depende somente do gestor: todos ter�o que estar envolvidos nesse processo. Os funcion�rios tamb�m t�m um papel importante para a constru��o de um ambiente saud�vel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima agrad�vel e sem manifesta��o de atritos, � necess�rio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo rela��es amig�veis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro. Mas, para isso, � preciso que cada um fa�a a sua parte, pois se todos n�o estiverem dispostos a contribuir, n�o iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1887
3. Equipe, time e grupo
Diferen�a entre grupo, equipe e time
A busca de uma realidade organizacional que tem como objetivo aumentar a produtividade, a competitividade e a efici�ncia, alterou os modelos de gest�o baseados no desempenho individual para o trabalho em equipe. Construir times, �geis, integrados e entrosados, de trabalho � a sa�da que as organiza��es encontraram para lidar com os desafios que surgem na luta por sobreviv�ncia, crescimento e perpetua��o das organiza��es.
Os estudos dos grupos e sua import�ncia para o ambiente corporativo surgiram por volta dos anos 30 nos EUA, como um campo identific�vel de investiga��es e pesquisas. Isso ocorreu quando administradores e te�ricos da organiza��o come�avam a acentuar a import�ncia dos grupos e das rela��es humanas na administra��o.
Foram surgindo diversos conceitos, e dentre estes, podemos dizer que grupo � menos abrangente que o de equipe, que por sua vez, � mais restrito que o de time.
GRUPO: � o conjunto de pessoas que compartilham valores, cren�as, vis�es semelhantes de mundo, possuem uma identidade e
104
podem ser consideradas um todo. A vis�o de grupo � de natureza essencialmente relacional, de intera��o e alian�as afetivas, que d�o unidade e identidade ao conjunto de pessoas.
EQUIPE: � o conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, claro e explicitamente formulado. Cada uma usa de suas habilidades e se esfor�a no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe t�m grande clareza de divis�o de responsabilidades e das fronteiras de suas a��es, bem como de suas atribui��es. O foco da defini��o de equipe � a responsabilidade pelo cumprimento das atribui��es que levar�o � consecu��o dos objetivos comuns.
TIME: � o conjunto de pessoas com habilidade e potencialidades peculiares a servi�o de um objetivo comum. Elascompartilham valores,buscam resultados
comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples realiza��o de suas tarefas e atribui��es individuais.
Enquanto o grupo enfoca prioritariamente as liga��es afetivas entre os componentes, a equipe volta-se principalmente para o resultado. J� o time re�ne os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com a no��o de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de equipe.
A diferen�a entre equipe e time pode ser ilustrada pelo depoimento de um executivo ao referir-se ao desempenho de seu grupo de trabalho: “Todos n�s somos muito bons no que fazemos e cada qual sabe e cumpre seu papel na busca de resultados; s� temos um problema: somos p�ssimos nas fronteiras”. Por fronteira ele indica a regi�o obscura do trabalho, com limites indefinidos ou pouco claros, que n�o compete a ningu�m especificamente, mas sofre as interfer�ncias de todos, e sobre a qual qualquer um dos componentes pode agir, contribuindo para o resultado global. Usualmente, a fronteira representa o lado mais sutil da interface de trabalho, em que podem desenrolar-se as rela��es interpessoais mais delicadas. A habilidade de atuar produtivamente nessa regi�o diferencia o grupo de um verdadeiro time.
Fonte: http://ashistoriasdosmeusamigos.blogspot.com/2010/05/diferenca-entre-grupo-equipe-e-time.htm l. Postado por B. Sejamos Felizes Riss -Refer�ncia bibliogr�fica: CASADO, T�nia. As pessoas na organiza��o. S�o Paulo: Editora Gente, 2002.
3.1. Fatores motivacionais
A Motiva��o e Qualidade no �mbito das Organiza��es
Numa cultura organizacional voltada para a administra��o da qualidade, toda empresa deve estar consciente que seus produtos e servi�os devem satisfazer a seus clientes. Esta cultura - conjunto de valores e cren�as - deve ser transmitida e compartilhada a todos da organiza��o e tamb�m anunciada �queles que est�o fora da organiza��o, principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra est�o inseridos no contexto da gest�o pela qualidade dessa organiza��o.
Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional � saber por que as pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas d�o o m�ximo de si, outras nem tanto, cabendo aqui uma pergunta: como � poss�vel influenciar o desempenho das pessoas? Como motivar as pessoas?
Bergamini (1997), por sua vez argumenta que a motiva��o � um aspecto intr�nseco �s pessoas, que ningu�m pode
105
motivar ningu�m. A motiva��o passa a ser entendida como fen�meno comportamental �nico e natural e vem da import�ncia que cada um d� ao seu trabalho, do significado que � atribu�do a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu pr�prio referencial de auto-estima e de auto-identidade. Seguindo essa linha de racioc�nio, Glasser (1992) prop�e que o fracasso da maioria das empresas est� na falta de conhecimento de como lidar com pessoas.
Vroom (1964) sugere que a motiva��o � composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de alcan��-los. � uma for�a que propele o individuo para um certo comportamento � uma fun��o multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir� ocorrer, pela import�ncia ou valor subjetivo atribu�do pelo individuo aquele resultado, � a rela��o entre a expectativa e os resultados esperados.
Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva � o atingir de uma meta, isto pode levar a uma motiva��o para novos desafios, ou seja, s�o os fatores do pr�prio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua exist�ncia. Neste contexto, os principais fatores motivadores s�o as conquistas, a realiza��o pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avan�o e progresso profissional.
Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padr�es de gest�o, desenvolve o m�todo conhecido como “Sistema 4” baseando em quatro premissas b�sicas: alta coopera��o, envolvimento nas decis�es, jun��o das organiza��es formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padr�o se baseia no princ�pio das rela��es de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experi�ncia de pessoas como suporte para as demais.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas est�o dispostas em n�veis de import�ncia e influencia. A teoria diz que o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que foram conhecidas como a pir�mide de Maslow: necessidade de auto-realiza��o, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de seguran�a e necessidades fisiol�gicas.
As necessidades de auto-realiza��o s�o as necessidades humanas mais elevadas. S�o as necessidades de cada pessoa de se autodesenvolver atrav�s do seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que �, a alcan�ar novos patamares, novas conquistas. A necessidade de auto-estima � a maneira pela qual o indiv�duo se v�. Envolve a autoconfian�a, autoaprecia��o, necessidade de respeito, status, prest�gio e considera��o, independ�ncia e autonomia. A satisfa��o das necessidades de estima conduz o indiv�duo a um moral elevado. As necessidades sociais surgem quando as necessidades fisiol�gicas e de seguran�a s�o satisfeitas.
Dentro das necessidades sociais est�o as necessidades de associa��o, de participa��o, de aceita��o por parte dos companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor. As necessidades de seguran�a constituem o segundo n�vel das necessidades humanas. Elas surgem quando as necessidades fisiol�gicas est�o satisfeitas. S�o necessidades de estabilidade, busca de prote��o contra a amea�a ou priva��o, a fuga ao perigo. As necessidades fisiol�gicas constituem o n�vel mais baixo das necessidades humanas. Aqui est�o as necessidades de alimento, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual. Est�o relacionadas com a sobreviv�ncia do indiv�duo, s�o instintivas e j� nascem com o indiv�duo.
Segundo a Teoria Y de McGregor (1973), as pessoas n�o s�o pregui�osas por natureza, e que um trabalhador motivado � capaz de atingir metas organizacionais. Nesta teoria, as pessoas t�m capacidade e criatividade para resolver problemas dentro das institui��es, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, s�o esfor�adas e gostam de ter o que fazer e s�o criativas e competentes. E se forem adequadamente motivadas, h� interesse e vontade de fazer certo e melhor, havendo inclusive uma grande participa��o nos n�veis mais baixos da organiza��o.
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/A%20contribuicaoDosFatoresMotivacionaisQualidade.pdf - Anais do VII Simp�sio de
106
Administra��o da Produ��o, Log�stica e Opera��es Internacionais - SIMPOI 2004 - FGV-EAESP - A Contribui��o dos Fatores Motivacionais para a Qualidade: o caso da Sam arco Minera��o S/A - Autores: Maur�cio Fernandes Pereira, Universidade Federal de Santa Catarina, Cezar Augusto de Oliveira - Universidade Est�cio de S�
3.2. Negocia��o e Administra��o de conflitos
Os manuais de negocia��o, de um modo geral apresentam quatro perfis de negocia��o: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. A pergunta que n�o quer calar �: no mundo atual, competitivo, onde as na��es, as institui��es, os empres�rios, e os indiv�duos est�o envolvidos na busca de resultados, h� espa�o para um
pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupa��o com a otimiza��o dos recursos, com a minimiza��o dos custos e com a maximiza��o de resultados tem espa�o para este compartilhamento t�o generoso proposto pelos estudos cl�ssicos do tema?
A proposta deste texto � provocar uma reflex�o, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a negocia��o por princ�pios, onde os negociadores s�o, em ess�ncia, solucionadores de problemas, consideram a necessidade de verificar suas potencialidades para obten��o destes resultados, sem que isso represente um ganho m�tuo para os negociadores envolvidos no processo.
Deve haver sim, um foco na obten��o de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (n�o estamos utilizando o termo advers�rio ou oponente), mas sim uma dire��o mais espec�fica e definitiva em rela��o � meta estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial.
A “pr�-prepara��o” negocial
A fase que antecede a prepara��o ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necess�rias para que se entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecu��o dos objetivos no processo:
• Moeda negocial: raz�o que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via negocia��o: por que negociar; qual a raz�o; qual o motivo de optar-se por uma negocia��o para obten��o de um determinado resultado.
• Objetivo: qual o foco da negocia��o: o que se pretende alcan�ar; qual a necessidade ou problema a ser solucionado com o uso de um processo negocial.
• Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo dever� ser alcan�ado; em que condi��es este objetivo ou problema deve ser alcan�ado ou solucionado. Estas condi��es devem envolver: prazo, custo, dimens�es, especificidades que a diferenciem de qualquer outra solu��o.
• Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera n�o negoci�vel no processo negocial; que detalhes da negocia��o (demandas ou necessidades) o negociador considera que n�o deva flexibilizar durante o processo negocial.
Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarifica��o destes componentes, o negociador concentra subs�dios para que seu planejamento negocial fique consistente.
Para que esta “pr�-prepara��o” se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do planejamento negocial, a partir do que estar� devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na n�o utiliza��o dos termos advers�rios ou oponentes).
Planejamento ou prepara��o negocial
Com base no modelo de Negocia��o por Princ�pios existem passos que norteiam a fase de prepara��o (ou planejamento) negocial:
1. Pessoas
• Estilos, comportamentos e pr�ticas: quem s�o as pessoas com as quais vamos nos confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental que essas pessoas praticam durante a negocia��o; qual seu hist�rico em negocia��es
107
anteriores; quais os epis�dios que marcaram sua atua��o como negociador; que informa��es outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas disp�em para compartilhar conosco.
2. Partes
• Interrela��es, implica��es, contexto: qual a marca predominante desses negociadores, durante os processos do qual fazem parte; como agem nas fases preparat�rias, como explicitam suas estrat�gias e t�ticas (com base em negocia��es anteriores).
108
3. Prop�sito
Prop�sitos, finalidade: Nesta fase da prepara��o, o negociador dever� concentrar-se ap�s responder a estas quatro quest�es (moeda, objetivo, prioridade e real interesse) em sua linha de interesses (sempre com o foco nos interesses negociais, e n�o nas posi��es negociais; identificar qual o perfil destas mesmas quest�es em rela��o aos seus interlocutores). Destes quatro fatores: moeda, objetivo e prioridade poder�o ser mais facilmente identific�veis; mesmo que o objetivo final a ser atingido n�o contemple 100% das informa��es necess�rias haver� condi��es de obter um significativo acervo de pontos que facilitem a negocia��o. J� com rela��o ao real interesse, acreditamos ser pouco prov�vel, na medida em que os negociadores tendem a n�o “abrir” a informa��o (em casos especial�ssimos, onde o grau de confian�a m�tua entre negociadores supera a m�dia, isto pode ocorrer, mas � raro).
4. Poder
• Fontes de poder: a identifica��o das fontes de poder que regem a negocia��o:
- Recompensa (trocas, concess�es e barganhas)
- Coer��o (press�o para obten��o de vantagens e resultados)
- Legitimidade (fundamenta��o em leis, regras, contratos, e instrumentosdisciplinadores)
- Informa��o (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informa��es e seu uso em prol do resultado negocial)
- Persuas�o (poder pessoal, de argumenta��o, de convencimento e de influ�ncia sobre os outros negociadores) determina o “cacife” do negociador.
5. Posicionamento estrat�gico
• Abordagem do conflito: o modelo de negocia��o prev� a negocia��o branda, onde os interlocutores t�m uma rela��o interpessoal marcada pela confian�a m�tua; n�o h� agressividade em rela��o aos negociadores nem em rela��o aos problemas; prev�-se tamb�m a negocia��o hostil, onde n�o h� confian�a e sim desconfian�a rec�proca, e os problemas e as pessoas recebem tratamento agressivo.
No cen�rio competitivo e contempor�neo das negocia��es o modelo adequado � o da negocia��o por princ�pios: negociadores s�o solucionadores de problemas, s�o abandonados o pr�-conceito (onde posi��es s�o fixadas em rela��o a pessoas ou situa��es sem que haja um fundamento l�gico), ou o preconceito (onde as posi��es s�o fruto de uma vis�o cr�tica desfavor�vel, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).
Na negocia��o por princ�pios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em rela��o aos problemas e a abordagem objetiva em rela��o aos problemas (solucion�-los e n�o consider�-los insuper�veis).
6. Passos t�ticos
- Abertura, explora��o, fechamento: os caminhos para a t�tica negocial passam pela necessidade de considerar:
- Iniciativa: deve ser tomada quando houver informa��es suficientes, em casos de d�vida esperar momentos mais adequados.
109
- In�cio das transa��es: de forma otimista, questionando e observando as possibilidades de seus interlocutores.
- Estrat�gias de concess�o: de forma objetiva, sem fazer concess�es excessivas no in�cio, nem pobres em op��es.
- Estrat�gias de fechamento: prazos claros, sem “rabichos”. Todos os pontos acertados de forma integral.
- No tocante ao tratamento das diversas nuan�as do problema:
. Quando houver informa��es suficientes exporem suas preocupa��es quanto ao aprofundamento do problema; em caso de d�vida ou de informa��es insuficientes, aguardar momento mais prop�cio;
. Deixar claro para seus interlocutores as suas d�vidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes � negocia��o;
. N�o fazer as melhores concess�es no in�cio da negocia��o, nem aceitar as primeiras exig�ncias do interlocutor;
. Eliminar todas as d�vidas; clarificar todas as cl�usulas negociadas; s� considerar o fechamento da negocia��o quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negocia��o).
7. Pontos de recuo
• At� onde levar a negocia��o; estabelecer um limite, a partir do qual a negocia��o ser� interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar uma boa negocia��o do que carregar um acordo de m� qualidade, sobre o qual ser� pago um pre�o desagrad�vel.
8. Melhor alternativa - Plano B
• Qual a melhor alternativa dispon�vel para esta negocia��o, se n�o obtiver um acordo satisfat�rio; qual o plano B (alternativa fora da negocia��o) que permita atingir os objetivos tra�ados.
9. Precau��es
- Cuidados diante da realidade
- Quais os tabus que devem ser considerados na negocia��o.
- Quais as obje��es a serem superadas: dificuldades de informa��o, m� qualidade da argumenta��o, objetivos mal elaborados, despreparo dos negociadores (estas situa��es valem para todos os lados da negocia��o).
- Problemas de natureza f�sica, mental, espiritual, que podem comprometer a negocia��o.
- Importante considerar n�o s� o seu lado na negocia��o, mas as obje��es que podem afetar todos os envolvidos.
10. Questionamentos
- Quais as quest�es que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negocia��o.
- Quais as quest�es que o interlocutor poder� fazer durante a negocia��o e qual o perfil mais adequado para as respostas a serem dadas.
- � importante lembrar que a qualidade das perguntas � respons�vel por significativa parte do
110
sucesso dos processos negociais.
Conclus�o
Todo o quadro anterior � “pr�-prepara��o” negocial e do consequente planejamento levam a uma conclus�o: o negociador tem como objetivo alcan�ar o resultado que lhe ser� favor�vel. A express�o ganha-ganha n�o faz parte desse contexto, na medida em que seu foco ser� a consecu��o de seu objetivo; se seu interlocutor atingir� seu objetivo ou n�o este problema seguramente n�o estar� entre suas preocupa��es.
Existe a negocia��o ganha-perde, onde o negociador tudo far� para que seu interlocutor seja “derrotado” no processo negocial. Haver� uma negocia��o perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinforma��o ou mesmo por uma quest�o estrat�gica (pode acontecer) opte por “entregar o ouro”.
Mas a negocia��o ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das a��es humanas n�o passa de uma fantasia, em um cen�rio de competi��o e competitividade onde o foco � resolver seus problemas, evidentemente sem tentar destruir o interlocutor.
No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negocia��o o negociador deve dirigir seu foco para seus interesses. De uma maneira a superar eventuais obst�culos, apresentados por seu interlocutor, que impe�am ou dificulte a consecu��o de seus objetivos.
Fonte: http://negociacaoempauta.blogspot.com/ - Blog da 2� turma de P�s-MBA em Negocia��o FGV Porto Alegre - Autor: Francisco Bittencourt -Consultor S�nior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV
3.3. Tomada de decis�o
A TOMADA DE DECIS�O: os aspectos do processo decis�rio e o uso da racionalidade na busca pelo sucesso nas decis�es.
Introdu��o
Numa organiza��o a todo o momento uma decis�o precisa ser tomada, e para tanto se precisa de mais informa��es para tom�-la, isso acontece geralmente quando estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de solu��o, mesmo quando para solucion�-lo, possu�mos uma �nica op��o a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou n�o essa op��o. Todo este processo de escolher o caminho mais adequado, tamb�m � conhecido como tomada de decis�o (REZENDE 2002).
Este trabalho � o resultado de uma busca minuciosa por conceitos, teorias e classifica��es sobre a tomada de decis�o, numa vis�o gerencial, atrav�s
da metodologia de pesquisa bibliogr�fica, tal busca se faz necess�ria devido � import�ncia do processo decis�rio e o papel cada vez mais importante do decisor no �mbito organizacional.
Conceito de decis�o
Segundo Gomes L.; Gomes C.; Almeida 2006, O conceito do voc�bulo decis�o � constitu�do por “de” (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antep�e � palavra “cis�o” (do latim caedere que significa cindir,
111
cortar). Sendo assim, literalmente decidir significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. Levando em considera��o este significado podemos entender o processo decis�rio como uma parte crucial para a resolu��o otimizada de uma situa��o indesejada.
O estudo da tomada de decis�o �, portanto, uma mescla de v�rias disciplinas do saber, como matem�tica, sociologia, psicologia, economia e ci�ncia pol�ticas. A filosofia reflete sobre o que uma decis�o revela sobre nosso eu e nossos valores. A hist�ria descreve a decis�o tomada por l�deres em momentos cr�ticos. J� o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais pr�tico: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa decis�o n�o garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofistica��o da gest�o de risco, a compreens�o das varia��es do comportamento humano e o avan�o tecnol�gico que respalda e simula processos cognitivos ajudam a melhorar em muitas situa��es a tomada de decis�o. (LEIGH BUCHANAN E ANDREW O’CONNELL 2006).
Classifica��o do processo decis�rio
Em cada tomada de decis�o n�o nos � f�cil perceber que em determinadas situa��es ou decis�es agimos da mesma maneira ou nos deparamos com problemas id�nticos, nas organiza��es onde encontramos uma hierarquia bem definida com estruturas semelhantes � poss�vel classificar essas decis�es de maneira a relacion�-las em aspectos e caracter�sticas.
No campo administrativo Simon (1970) descreve que todo problema equivale a um processo de decis�o. Relata tamb�m que esses dois tipos n�o s�o mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama cont�nua de decis�es.
Dentre os modelos Organizacionais temos: O Modelo Burocr�tico que utiliza procedimentos operacionais padronizados aperfei�oados durante anos de uso; O Modelo pol�tico que se baseia em barganhas pol�ticas entre lideran�as da alta c�pula e grupos de interesse; e o Modelo Lixeira Teoria nova que afirma que as organiza��es n�o s�o racionais.
Processo Decis�rio Racional
Segundo Bazerman (2004) os tomadores de decis�o deveriam ser capazes de definir com perfei��o o problema em situa��o de escolha, a fim de chegar ao melhor resultado poss�vel em um processo decis�rio. A tomada de decis�o � uma a��o humana e comportamental. Esta envolve a sele��o, consciente ou inconsciente, de determinadas informa��es e a��es entre aquelas que s�o fisicamente poss�veis para o decisor e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influ�ncia e autoridade.
Segundo Robbins (2000) os decisores deveriam usar um processo racional de tomada de decis�o, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limita��es espec�ficas, que deveria seguir etapas racionais, consistentes e decisivas para o seu sucesso destacadas a seguir:
Definir o problema para entender melhor a decis�o a ser tomada, para isso o problema deve estar claro e com as informa��es completas. � importante ao gerente reunir dados e informa��es e cumprir metas conhecidas e acordadas, e ter todos os problemas devidamente formulados e definidos, dentro disto � de grande import�ncia o consenso entre os gerentes e todos os envolvidos estarem cientes dos problemas e oportunidades existentes.
As informa��es coletadas devem dar maior certeza e para tanto devem estar completas, ap�s isso deve ser usado o
112
processo racional e captar a complexidade real dos eventos na organiza��o.
Depois de iniciado o processo, ap�s a coleta de informa��es, o agente precisa entender que mesmo semelhante ou parecido com outras situa��es, todo processo decis�rio deve ser encarado e abordado como uma nova situa��o e diante disto, mesmo utilizando-se de heur�sticas, faz�-lo de modo racional, obedecendo a regras, crit�rios e etapas. � importante conhecer todos os crit�rios de avalia��o das alternativas, e assim selecionar a melhor, para isso essa busca n�o deve ser limitada, sem restri��es de recursos, pessoas e informa��es.
Ao final � preciso tomar uma decis�o, sem acomoda��o, ordenando prefer�ncias, avaliando as alternativas e destinando valores o que aumentar� o alcance das metas que pretendem ser alcan�adas com sua implementa��o.
Essa busca por crit�rios para decis�o atrav�s de passos alternativos nos indica o uso de uma decis�o baseada na racionalidade para ajudar o processo decis�rio. Tal modelo racional nada mais � do que um conjunto de fatos ou princ�pios que sirvam de base a um racioc�nio, que se usa da raz�o, para solucionar problemas como: frustra��o, irrita��o, percep��es de diferen�as entre situa��o ideal e real e perspectivas de preju�zo, dentre outros, muito comuns no �mbito organizacional. Ainda para Bazerman (2004) “o modelo racional � baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma decis�o deve ser tomada em vez de descrever como uma decis�o � tomada”.
Vieses do processo decis�rio
A tomada de decis�o tem segundo Roldan e Miyake (2004), basicamente quatro dificuldades: complexidade, incerteza inerente � decis�o, objetivos m�ltiplos que se inter-relacionam e a possibilidade de diferentes perspectivas levando a diferentes conclus�es de an�lise.
Na busca por melhores resultados, frente a estes fatores de dificuldade, os autores definem que � essencial diferenciar uma boa decis�o de uma decis�o de sorte. A boa decis�o � embasada em um bom processo, que frente a todas as vari�veis e influ�ncias envolvidas, busca equil�brio em todos os fatores e prov� o resultado mais racional, frente aos objetivos estabelecidos. J� a decis�o de sorte, n�o necessariamente foi tomada com base em um
processo racional e seguro, mas uma decis�o que deu certo atrav�s de um processo n�o estruturado. Do ponto de vista normativo, a primeira difere da segunda por ser fruto de um processo elaborado de forma racional, que pode ser repetido e trar� os mesmos resultados de an�lise. Assim, � preciso que se crie uma estrutura de an�lise, que prover� dire��o aos tomadores de decis�o de qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influ�ncias e vari�veis envolvidas.
J� do ponto de vista descritivo, � importante entender como se comportam os tomadores de decis�o frente a diferentes situa��es e sob diferentes perspectivas e como as decis�es s�o tomadas em um dado contexto. Bazerman (2004) apresenta uma s�rie de vieses relacionados � forma como tomamos decis�es, em geral, embasados em heur�sticas que segundo Macedo (2007) s�o regras gerais de influ�ncia, utilizadas pelos decisores para chegar aos seus julgamentos em tarefas decis�rias de incerteza”.
As heur�sticas t�m uma formula��o razo�vel, de modo que algumas vezes produzem resultados corretos. Elas economizam tempo para o tomador de decis�o, e �s vezes essa economia � mais importante que qualquer perda na qualidade das decis�es tomadas.
As heur�sticas tendem a produzir desvios no sistema de julgamento, que na verdade s�o tend�ncias que nem sempre chegamos a perceber. Por isso, o uso das heur�sticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem vieses para o processo de tomada de decis�o.
As heur�sticas, mais comuns, n�o s�o regras �bvias que decidimos empregar, mas abordagens intuitivas da mente humana, que na verdade s�o usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de decis�o aprenderem a reconhecer e controlar a utiliza��o de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da qualidade de suas decis�es.
113
O decisor deve tratar os problemas gerenciais levando-se em conta suas diferen�as e atrav�s destas percep��es usarem de t�cnicas cognitivas, relativas ao conhecimento, e de f�cil comunica��o, para construir uma forma de apoio ao processo de decis�o que, ao mesmo tempo em que resolve as dificuldades do processo humano de decis�o, traz novas percep��es de julgamento e tomada de decis�o, o que � extremamente ligado ao uso racional do processo decis�rio.
Considera��es Finais
Quando conhecemos a complexidade da tomada de decis�o, entendemos que em geral os decisores n�o s�o “maus” tomadores de decis�o, mas na verdade ficam aqu�m do comportamento objetivamente racional, e o fazem de modos espec�ficos e sistem�ticos. A quest�o para ele �: o que pode ser feito para corrigir essas defici�ncias. O modelo de decis�o baseado na racionalidade nos d� uma variedade de conselhos prescritivos, contudo uma estrat�gia concreta e complementar para se tomar decis�es estrat�gicas �: adquirir experi�ncia e conhecimento t�cnico.
A distin��o entre experi�ncia e conhecimento t�cnico � extremamente relevante para a quest�o de determinar se tomadores de decis�es experientes podem ou n�o se beneficiar do estudo do processo de decis�o, e deixa a entender que quando pessoas aprendem com um epis�dio, demasiadas vezes, elas focalizam caracter�sticas de n�vel superficial e entendem que a mensagem se aplica somente ao contexto espec�fico da decis�o. Ao contr�rio, o processo de abstrair li��es semelhantes entre dois epis�dios cria percep��es generalizadas.
Entretanto, a fim de aprimorar a tomada de decis�o deve-se tamb�m realizar um maior n�mero de pesquisas emp�ricas a respeito destes processos realizados nas organiza��es podendo ser descritas todas suas etapas e metodologias empregadas n�o s� para acarretar experi�ncia, mas tamb�m para serem analisadas a luz do conhecimento t�cnico de processo decis�rio e gerarem novos conhecimentos e aprimorarem as teorias e os modelos dispon�veis.
Fonte: http://www.pe.senac.br/ascom/faculdade/IVEncontro/anais/comunicacao/a-tomada-de-decis-o-os-aspectos-do-processo-decis-rio-e-o-uso-da-racionalidade-na-busca-pelo-sucesso-nas-decis-es..pdf - Autor: AUR�LIO FERNANDO FERREIRA - Encontro de Ensino, pesquisa e extens�o da Faculdade SENAC 2010.
3.4. Intelig�ncia Emocional
Segundo Howard Gardner, psic�logo autor da teoria das intelig�ncias m�ltiplas, existem ao todo 7 tipos de intelig�ncia e todas as pessoas tem um pouco de cada uma combinados dentro de si. No entanto cada pessoa tem um deles desenvolvido de modo mais forte e que se sobrep�e sobre os outros.
Intelig�ncia Lingu�stica Intelig�ncia L�gica Intelig�ncia Motora Intelig�ncia Espacial Intelig�ncia Musical Intelig�ncia Interpessoal Intelig�ncia Intrapessoal
Fonte: http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/auto-conhecimento/7-tipos-de-inteligencia/. Autor: Administrador do s�tio.
Contudo daremos �nfase a outra intelig�ncia, a emocional.
114
No seu livro "Inteligência Emocional" Daniel Goleman parte de uma pesquisa científica para afirmar que o controle das emoções contribui de forma essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Essa tese científica revela de que modo a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode dificultar ou até destruir nossas vidas.
O autor ressalta que a crise que a humanidade vive hoje, com aumento da criminalidade, violência e infelicidade é o reflexo de uma cultura que se preocupou apenas com o intelecto, esquecendo o lado emocional da pessoa.
Registramos a afirmativa de que existem duas mentes: a que raciocina e a que sente. Esses dois modos de conhecimento diferentes interagem na construção de nossa vida mental. Um, a mente racional, é o modo de compreensão, de que quase sempre temos consciência, é mais destacado na consciência, mais atento, capaz de ponderar e refletir. Já, o outro modo, a mente emocional, é um sistema de conhecimento impulsivo. Na maior parte do tempo, essas duas mentes operam em harmonia, mesclando seus modos de conhecimento para que nos orientemos no mundo. Em muitos momentos, essas mentes se coordenam; os sentimentos são essenciais para o pensamento e vice-versa. Mas quando as paixões surgem, esse equilíbrio se desfaz. E então a mente emocional assume o comando.
Muitas das nossas ações são determinadas pelas emoções que têm sua razão e uma lógica peculiares. A mente emocional é muito mais rápida do que a racional, levando à ação, sem dar tempo para pensar. Essa rapidez não permite a reflexão que caracteriza a mente racional. Provavelmente, essa rapidez na ação, se explique, no curso da evolução humana, como um meio de preservação da vida, da necessidade de defesa diante do perigo. As ações que provêm da mente emocional trazem uma sólida sensação de certeza, permitem que determinadas coisas sejam encaradas de forma simplificada, coisas essas que, para a mente racional seriam intrigantes e questionáveis. Passado o momento de ímpeto, surgirá um questionamento sobre o motivo da ação; aí está o sinal da percepção da mente racional. As emoções se apossam de nós com muita rapidez, antes mesmo de nos darmos conta de que já se instalaram em nós. O autor Ekman, citado por Goleman, afirma que o auge da emoção dura um momento breve, segundos apenas. Segundo ele, as emoções teriam um mau resultado caso se apoderassem do cérebro e do corpo por muito tempo. Se as emoções nos tomassem por muito tempo, os sentimentos gerados por elas seriam péssimos orientadores para a ação. Para que as emoções permaneçam em nós, é preciso que se mantenha o gatilho, ou seja, o sentimento que as desencadearam. A mente racional demora mais para registrar os fatos e para reagir a eles do que a mente emocional. Em circunstâncias emotivas, o primeiro impulso vem do coração e não da cabeça.
Existe também o tipo de reação emocional que não é tão rápida, desenvolve-se e fermenta-se no pensamento até configurar-se como sentimento. Esse caminho é mais deliberado e permite que se tenha consciência do raciocínio que leva à eclosão da emoção. Nesse caso, a reação que se
desencadeia é precedida de uma avaliação extensa que engloba o pensamento, o processo cognitivo. Nesse processo mais lento, um pensamento mais articulado precede o sentimento e surge a resposta emocional adequada.
No processo de resposta rápida, ao contrário, o sentimento precede ou é simultâneo ao pensamento. Essa reação emocional assume o comando em situações de urgência, por isso, essa reação tem o poder de mobilizar-nos quando se trata de sobreviver a um iminente perigo. Da mesma forma que há caminhos rápidos e lentos para o desencadeamento de uma emoção, há emoções que alimentamos e que convidamos para permanecer conosco. São sensações provocadas propositalmente. Embora não saibamos, com certeza, qual o tipo de emoção que um pensamento pode desencadear, podemos escolher em que pensar.
A mente racional, por outro lado, não decide que emoções devemos ter. Diante disso, o que a mente racional pode
115
fazer � controlar o curso da nossa rea��o, pois n�o podemos decidir quando ficar tristes, furiosos, alegres, etc. A mente emocional considera que suas cren�as s�o totalmente verdadeiras e assim despreza qualquer coisa que lhe seja contr�ria. Por isso, � muito dif�cil fazer com que uma pessoa, sob perturba��o emocional, raciocine; n�o h� argumento do ponto de vista l�gico que o demova de suas convic��es. A mente emocional reage, no presente, a um fato, como reagiu no passado a esse mesmo fato. Assim, se na inf�ncia, uma fisionomia raivosa nos causou medo, sentiremos medo, hoje, ao depararmos uma fisionomia semelhante. Se as sensa��es s�o fortes, ent�o as rea��es que causam s�o claras. Mas, se s�o vagas ou sutis, � poss�vel que as emo��es n�o sejam percebidas com clareza.
Talvez, n�o saibamos que emo��o estamos sentindo. A tarefa de uma mente emocional �, em sua ess�ncia, determinar um estado emocional espec�fico, ditado por determinadas sensa��es que s�o dominantes num certo momento. No campo da emo��o, cada sentimento tem um diferente repert�rio de pensamentos. A maneira como pensamos e agimos quando nos sentimos rom�nticos � diferente da forma como nos comportamos quando estamos abatidos ou com raiva. A obra de Daniel Goleman Intelig�ncia Emocional ressalta a import�ncia de conhecermos nossos sentimentos, ter consci�ncia de que estamos sendo arrebatados por eles.
O autor salienta os pensamentos de outros te�ricos sobre a intelig�ncia emocional e cita cinco dom�nios principais em que expandem as aptid�es desse tipo de intelig�ncia:
Conhecer as pr�prias emo��es, reconhecer um sentimento quando ele ocorre.
Lidar com emo��es.
Motivar-se Reconhecer emo��es nos outros
Lidar com relacionamentos.
Observa��o: Ver filme “O planeta dos macacos - A origem” - Fox Film
Fonte: http://www.netsaber.com.br/resumos/ver_resumo_c_2440.html. Autor: Administrador do s�tio.
3.5. Valores e atitudes e satisfa��o com o trabalho
Sem tes�o n�o d�: a nova postura profissional
Existe uma gera��o inteiramente diferente no mercado e que requer uma atualiza��o na postura dos gestores.
Como disse o pichador de um cemit�rio em S�o Paulo que inspirou o psiquiatra Roberto Freire a escrever seu livro: sem tes�o n�o h� solu��o. A t�o referenciada gera��o Y (nascidos entre o final da d�cada de 70 e in�cio dos anos 80) sabe o que � isso.
Maslow delineou as necessidades fundamentais, mas o ser humano, em sua constante evolu��o, n�o � est�tico. N�o basta mais atender somente as necessidades b�sicas (biol�gicas e de seguran�a), afetivas e de realiza��o. H� uma gera��o de profissionais que busca o tes�o, busca um sentimento de paix�o profissional que se sobressai ao sal�rio e � seguran�a profissional.
Roberto Freire sabiamente explica o sentido da palavra neste contexto: trata-se de um interesse que n�o � apenas mental, existencial, mas tamb�m corporal e sensorial. Ou seja, � um interesse motivador que causa �xtase pela import�ncia individual. E este sentimento � t�o poderoso que muitas vezes se sobressai aos delineados por Maslow.
116
Trabalhar por vontade própria na reconstrução do Iraque, em uma missão de paz no Afeganistão ou no socorro às vitimas do Haiti requer uma dose considerável de tesão (claro, desconte quem faz qualquer coisa por dinheiro). Menos exagerado, considere o seu amigo que largou a multinacional para empreender.
São comuns as histórias de abandono de carreira promissora (do ponto de vista hierárquico) de profissionais que trocam salário por motivação.
Na década de 80 e início dos anos 90, sair de uma empresa com menos de dois anos de trabalho era visto com péssimos olhos. Esta geração Y aprendeu a correr riscos. Teve a ajuda, claro, da globalização, da abertura de mercado e do crescimento vertiginoso da indústria de bens e serviços, que proporcionaram mais opções e facilitaram o crescimento da postura de assumir o risco da mudança. Mesmo assim, há o mérito.
Seth Godin é o autor de um excelente livro que muito enaltece a postura de quem tem tesão em Linchpin: Are you indispensable?. Reflete a mudança da postura profissional de quem quer ser visto como referência, peça chave (linchpin). Para se destacar é necessário fazer bem feito, e nada melhor para motivar a fazer bem feito do que ter tesão pelo que se faz, diferente de fazer somente pela responsabilidade e/ou o salário ao final do mês.
Existe uma geração inteiramente diferente no mercado e que requer uma atualização na postura dos gestores. Salário por si só já não é suficiente. Dê-lhes desafios e algo em que acreditar.
Fonte: http://webinsider.uol.com.br/2010/10/27/sem-tesao-nao-da-a-nova-postura-profissional/ - Autor: Por Giovanni Giazzon - 27 de outubro de 2010
4. Referências
Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didático. De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.
117
MATEMÁTICA FINANCEIRA
118
Introdução
H� muito tempo atr�s, costum�vamos “fazer cara feia” ao depararmos com alguns problemas matem�ticos, principalmente quando n�o nos era permitido fazer uso das calculadoras. Por�m, esse tempo h� muito j� ficou para tr�s e a tecnologia nos trouxe grandes avan�os nesse sentido. E a matem�tica, principalmente a financeira, come�ou a ocupar um espa�o cada vez maior no nosso cotidiano.
Nos anos 80, com a infla��o galopante, descobrimos o quanto era importante aprendermos os conceitos matem�ticos para gerir com efici�ncia os nossos neg�cios e a nossa vida particular. Afinal, fazemos transa��es financeiras todos os dias: comprando a prazo, vendendo; estamos sempre negociando . . . E, diante disso, descobrimos que o valor do dinheiro envolvido em qualquer transa��o financeira n�o permanece constante durante o prazo da opera��o, isto �, o valor do capital envolvido numa opera��o financeira varia com o tempo. Portanto, necessitamos de procedimentos que permitam avaliar o resultado da opera��o em qualquer data. E o caminho � aprendermos matemática financeira, disciplina dedicada ao estudo do comportamento do dinheiro em função do tempo.
119
Conceitos Básicos
Capital
Entende-se por Capital, sob o ponto de vista da matemática financeira, qualquer valor expresso em moeda e disponível em determinada época. Também conhecido como Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em inglês usa-se Present Value (indicado pela tecla PV nas calculadoras financeiras). Neste trabalho, designaremos o Capital pela letra P.
Juros
É o valor pago pelo uso do dinheiro emprestado ou como remuneração do capital empregado em atividades produtivas. Os juros podem ser capitalizados segundo dois regimes: simples ou compostos.
Juros Simples: o juro de cada intervalo de tempo sempre é calculado sobre o capital inicial emprestado ou aplicado.
Juros Compostos: O juro de cada intervalo de tempo é incorporado ao capital inicial que passa a render juros também.
Fatores que determinam a existência dos juros
Inflação - diminuição do poder aquisitivo da moeda. Utilidade - investir significa deixar de consumir hoje para consumir amanhã, o que
só é atraente quando o capital recebe remuneração adequada. Risco - existe sempre a possibilidade do investimento não corresponder às
expectativas. Oportunidade - os recursos disponíveis para investir são limitados, motivo pelo
qual, ao se aceitar determinado projeto, perdem-se oportunidades de ganhos em outros; e é preciso que o primeiro ofereça retorno satisfatório.
Para o investidor o juro é a remuneração do investimento.Para o tomador o juro é o custo do capital obtido por empréstimo.
Quando usamos juros simples e juros compostos?A maioria das operações envolvendo dinheiro utiliza juros compostos. Estão incluídas compras a médio e longo prazo, compras com cartão de crédito, empréstimos bancários, as aplicações financeiras usuais como caderneta de poupança e aplicações em fundos de renda fixa, etc. Raramente encontramos uso para o regime de juros simples: é o caso das operações de curtíssimo prazo e do processo de desconto simples de duplicatas.
120
Taxa de juros
Taxa de juros � a raz�o entre os juros recebidos (ou pagos) no fim de um per�odo de tempo e o capital inicialmente empregado. A taxa está sempre relacionada com uma unidade de tempo (dia, mês, trimestre, semestre, ano etc.).
Exemplo: 8 % a.a. - (a.a. significa ao ano). 10 % a.t. - (a.t. significa ao trimestre). 7,5% a.m. – (a.m.) significa ao m�s
EQUAÇÃO DE TAXA DE JUROS
i = J / POnde:i = taxa de jurosJ= JurosP = Capital ou Principal
Sistemas de Capitalização
Sistema de Capitalização � o processo de forma��o de juros, para o que s�o empregados os m�todos de capitaliza��o simples e capitaliza��o composta.
Métodos Simples Compostos
Processo de funcionamento
A taxa de juros incide somente sobre o capital inicial em cada per�odo.
A taxa de juros incide n�o somente sobre o capital inicial, mas tamb�m sobre os juros a ele agregados no per�odo anterior -proporcionando juros sobre juros.
Juros Simples
CAPITALIZAÇÃO SIMPLES � aquela em que a taxa de juros incide somente sobre o capital inicial; n�o incide, pois, sobre os juros acumulados. Nesse regime de capitaliza��o a taxa varia linearmente em fun��o do tempo, ou seja, se quisermos converter a taxa di�ria em mensal, basta multiplicarmos a taxa di�ria por 30; se desejarmos uma taxa anual, tendo a mensal, basta multiplic�-la por 12; e assim por diante.
Valor dos juros � obtido da express�o:
J = P . i . n
121
Onde:J = valor dos jurosP = valor do capital inicial ou principali = taxan = prazo
Montante ou Valor Futuro
O montante (ou valor futuro) “M”, � igual � soma do capital inicial mais os juros referentes ao per�odo da aplica��o. O montante � dado pela seguinte f�rmula:
M = P + JM = P + P . i . n, visto que J = P . i . n.
Ent�o:
M = P ( 1 + i . n)
Taxas Equivalentes – Compatibilidade dos Dados
Taxas Equivalentes s�o aquelas que, quando aplicadas a um mesmo capital, pelo mesmo per�odo de tempo, produzem o mesmo juro.
Observe os exemplos:
Exemplo 1:Um banco oferece 36% a.a. pelo regime de juros simples. Quanto ganharia se aplicasse R$ 10.000,00 em 1 mês?
Nesse exemplo achamos primeiro a taxa mensal equivalente aos 36% a.a. para calcularmos os juros gerados em 1 m�s de aplica��o.
0,36 / 12 = 0,03 a.m.
10.000,00 . 0,03 = R$ 300,00
Exemplo 2:Quanto equivalerá uma taxa de 3,05% a.m., juros simples, em 22 dias de aplicação?
(0,0305 / 30) . 22 = 0,0224 ou 2,24%
Exemplo 3:Quanto devo pagar por uma dívida de R$ 550,00 a uma taxa de 12 % a.t., juros simples, se já se passou 1 ano e 4 meses?
Obs.: 1 ano e 4 meses = 16 meses.
(0,12 / 3) . 16 = 0,64550 . (1+ 0,64) = 902,00
122
Juros compostos
O regime de juros compostos é o mais comum no sistema financeiro e, portanto, o mais útil para cálculos de problemas do dia-a-dia.
Os juros gerados a cada período são incorporados ao principal para o cálculo dos juros do período seguinte.
Recordando:chamamos de capitalização o momento em que os juros são incorporados ao principal.
O conceito de montante é o mesmo definido para a capitalização simples, ou seja, é a soma do capital aplicado ou devido mais o valor dos juros correspondentes ao prazo da aplicação ou da dívida.
Veja o que acontece em uma aplicação financeira por três meses, capitalização mensal:
mês 1) M=P. (1 + i)
mês 2) o principal é igual ao montante do mês anterior: M=P . (1 + i) . (1 + i)
mês 3) o principal é igual ao montante do mês anterior: M=P . (1 + i) . (1 + i) . (1 + i)
Concluímos, então, que juros compostos são juros sobre juros!
Importante lembrarA taxa i tem que ser expressa na mesma medida de tempo de n, ou seja, taxa de juros ao mês para n meses, e assim por diante.
A situação vista anteriormente pode ser analisada matematicamente tomando P=100,00 e i=50%=0,5. Assim:
M1 = 100 (1,5)1
M2 = 100 (1,5)2
M3 = 100 (1,5)3
M4 = 100 (1,5)4
M5 = 100 (1,5)5
De uma forma geral:
M = P (1 + i)n
Onde:M = Soma ou montanteP = Valor Principal aplicado inicialmentei = Taxa unitárian = Número de períodos da aplicação
123
Nos exemplos anteriores, vimos o cálculo do montante, agora veremos como se calcula os juros:
Se M = P (1 + i)n e sabendo-se que J = M – P então:
J = P { (1 + i)n - 1 }
Tipos de Taxas Taxa é um índice numérico relativo cobrado sobre um capital para a realização de alguma operação financeira.
Não importando se a capitalização é simples ou composta, existem três tipos principais de taxas:
Taxa Nominal ( i N)
É aquela consignada nos contratos relativos a operações financeiras. É também conhecida como taxa contatada ou taxa oferecida. Na taxa nominal emprega-se uma unidade de tempo que não coincide com a unidade de tempo dos períodos de capitalização. A taxa nominal é quase sempre fornecida em termos anuais. Assim, por exemplo:
35% ao ano com capitalização mensal. 16% ao ano com capitalização semestral. 36% ao mês com capitalização diária.
Veja bem!A taxa nominal é muito utilizada no mercado quando da formalização dos negócios. Não é, porém, utilizada diretamente nos cálculos, por não corresponder, de fato, ao ganho/custo financeiro do negócio. Qual é, então, a taxa efetivamente utilizada? É a taxa efetiva.
Taxa Efetiva ( ie)
Nessa taxa, a unidade de referência de tempo é a mesma unidade de tempo dos períodos de capitalização.
Exemplo:
120% ao mês com capitalização mensal. 450% ao semestre com capitalização semestral. 1300% ao ano com capitalização anual.
Como se obtém a taxa efetiva?
Vamos mostrar a diferença entre o cálculo das taxas nominal e efetiva, através de um exemplo prático.
Sejam R$100,00 aplicados a 2% ao mês, capitalizados mensalmente. Qual a taxa anual?
124
Taxa Nominal: iN = 12 x 2% = 24% ao ano.
Taxa Efetiva: ie = (1 + 0,02 )12 - 1 = 1,268 - 1 = 0,268 = 26,8% ao ano
Taxa Real (iR)
A taxa real é o rendimento ou custo de uma operação de aplicação ou captação de recursos, após serem expurgados os efeitos inflacionários.
IR = 1 + taxa efetiva - 11 + taxa de inflação
Exemplo: Uma aplicação de R$100,00 teve um rendimento de R$35,00. Se a inflação do período for de 30%, calcular a rentabilidade aparente e real da operação.
Rentabilidade aparente = 35/100 = 35%Rentabilidade real = 1,35 / 1,30 = 1,03846 - 1 x 100 = 3,85%
Nota: Para calcular a taxa real no período deve-se utilizar a fórmula acima e não subtrair as taxas.
Equivalência de Taxas
Duas taxas i1 e i2 são equivalentes se, aplicadas ao mesmo Capital - P, durante o mesmo período de tempo, através de diferentes sistemas de capitalização, produzem o mesmo montante final.
Exemplo:A aplicação de R$1.000,00 à taxa de 10% ao mês durante 3 meses equivale a uma única aplicação com a taxa de 33,1% ao trimestre, como demonstraremos a seguir pela fórmula do Montante Composto:
Para:P = 1.000,00i1 = 0,1 ao mêsn1 = 3 meses
M1 = P (1 + i1)3 = 1000 (1 + 0,1)3 = 1000 (1,1)3 = 1331,00
P=1.000,00i2=33,1% ao trimestren2=1 trimestre
M2 = P (1 + i2)1 = 1000 (1 + 0,331) = 1331,00
Logo M1=M2 e a taxa de 33,1% ao trimestre é equivalente à taxa capitalizada de 10% ao mês no mesmo trimestre.
125
Vamos considerar ia uma taxa ao ano e ip uma taxa ao per�odo p, sendo que este per�odo poder� ser: 1 semestre, 1 quadrimestre, 1 trimestre, 1 m�s, 1 quinzena, 1 dia ou outro que se deseje. Deve ficar claro aqui que 1 ano corresponde a um n�mero Np desses per�odos.
Exemplo:1 ano = 2 semestres = 3 quadrimestres = 4 trimestres = 12 meses = 24 quinzenas = 360 dias
A f�rmula b�sica que fornece a equival�ncia entre duas taxas �:
1 + ia = (1 + ip) Np
Onde:ia = Taxa anualip = Taxa ao per�odoNp = N�mero de per�odos de 1 ano
Exemplo 1:Determinar a taxa para 183 dias, equivalente a 65% ao ano:
i = (1+i)Np
i 183 = (1,65) 183/360 – 1 = 28,99%
Exemplo 2:Qual a taxa mensal equivalente a taxa anual de 14%
i = (1+i)Np
i m = (1,14) 1/12 – 1 = 1,0109788 = 1,098%
DescontosSe uma pessoa deve uma quantia em dinheiro numa data futura, � normal que entregue ao credor um t�tulo de cr�dito, que � o comprovante dessa d�vida. Todo t�tulo de cr�dito tem uma data de vencimento, por�m o devedor pode resgat�-lo antecipadamente, obtendo com isso um abatimento denominado DESCONTO.
Os t�tulos de cr�dito mais utilizados em opera��es de desconto s�o: nota promiss�ria, duplicata e letra de c�mbio.
Com rela��o aos t�tulos de cr�dito, pode ocorrer:
que o devedor efetue o pagamento antes do dia predeterminado. Nesse caso, ele se beneficia com um abatimento correspondente ao juro que seria gerado por esse dinheiro durante o intervalo de tempo que falta para o vencimento;
que o credor necessite do seu dinheiro antes da data predeterminada. Neste caso, ele pode vender o t�tulo de cr�dito a um terceiro e � justo que este �ltimo obtenha um lucro, correspondente ao juro do capital que adianta, no intervalo de tempo que
126
falta para o devedor liquidar o pagamento; assim, ele paga uma quantia menor que a fixada no t�tulo de cr�dito.
Em ambos os casos h� um benef�cio definido pela diferen�a entre as duas quantidades. Esse benef�cio, obtido de comum acordo, recebe o nome de desconto.
As opera��es anteriormente citadas s�o denominadas opera��es de desconto e o ato de efetu�-las � chamado descontar um t�tulo.
Nota��es comuns na �rea de descontos:
n - dia do vencimento � o dia fixado no t�tulo para pagamento (ou recebimento) da aplica��o.
i – Taxa de desconto.
Valor nominal N (ou valor futuro ou valor de face ou valor de resgate) � o valor indicado no t�tulo (import�ncia a ser paga no dia do vencimento).
Valor atual A � o l�quido pago (ou recebido) antes do vencimento: A = N – d
Tempo ou Prazo � o n�mero de dias compreendidos entre o dia em que se negocia o t�tulo e o de seu vencimento, incluindo o primeiro e n�o o �ltimo, ou ent�o, incluindo o �ltimo e n�o o primeiro.
Desconto d � a quantia a ser abatida do valor nominal, isto �, a diferen�a entre o valor nominal e o valor atual, isto �: d = N - A.
O desconto pode ser feito considerando-se como capital o valor nominal ou valor atual. No primeiro caso, � denominado desconto comercial; no segundo, desconto racional.
Caracter�sticas matem�ticas dos descontos
Descontos simples s�o obtidos com c�lculos lineares, mas os Descontos compostos s�o obtidos com c�lculos exponenciais.
Desconto Simples
Desconto Banc�rio e Atualiza��o Banc�ria
S�o conhecidos dois tipos de descontos simples: o desconto “por fora” (tamb�m conhecido como banc�rio ou comercial) e o desconto “por dentro” (racional). O primeiro tipo de desconto � muito utilizado no Brasil, principalmente nas opera��es de desconto banc�rio. Quanto ao segundo, praticamente inexiste em termos de aplica��o.
127
Desconto Simples Comercial ou Banc�rio ou Por Fora
O c�lculo desse desconto � semelhante ao c�lculo dos juros simples, substituindo-se o Capital P na f�rmula de juros simples pelo Valor Nominal N do t�tulo.
Desconto por fora Juros simples
D = N. i . n j = P . i . n
N = Valor Nominal P = Principal
i = taxa de desconto i = taxa de juros
n = no. de per�odos n = no. de per�odos
Analiticamente, temos:
D = N – A ( 1 ) - Conceito de desconto banc�rio
D = N . id . n ( 2 ) - Defini��o de desconto para um t�tulo �nico
Onde:D = DescontoPV = Valor presenteN = Valor Futuro ou de face do t�tulo na data do vencimentoA = Valor Atual na data do desconto (atualiza��o. Banc�ria)id = Taxa de desconton = Prazo a decorrer entre a data do Valor Atual e a data do Valor Futuro
Atualiza��o Racional
Nesta modalidade de desconto, substitu�mos o Capital P na f�rmula de juros simples pelo Valor Atual A do t�tulo. O c�lculo do desconto racional � feito sobre o Valor Atual do t�tulo.
Desconto por dentro Juros simples
D = A. i . n j = P . i . n
A = Valor Atual P = Principal
i = taxa de desconto i = taxa de juros
n = no. de per�odos n = no. de per�odos
O valor atual, no desconto por dentro, � dado por:
A = N / (1 + i n)
Desconto Composto Desconto Composto � aquele obtido em fun��o de c�lculos exponenciais. Tamb�m nesse caso s�o conhecidos dois tipos de descontos: o desconto composto “por fora” e o desconto composto “por dentro” ou racional. O desconto composto por fora n�o � utilizado no Brasil, portanto, n�o o abordaremos no presente estudo. Quanto ao desconto racional ( por dentro), ele nada mais � do que a diferen�a entre o valor futuro
128
de um t�tulo e o seu valor atual, determinado com base no regime de capitaliza��o composta – portanto de aplica��o generalizada.
Desconto Racional composto (por dentro):
D = N – A = N - N
( 1 + i )n
portanto:
D = N . (1 + i ) n – 1 ( 1 + i )n
FINANCIAMENTO, INVESTIMENTO E EMPR�STIMO.
• Financiamento
� quando uma empresa empresta ou doa uma determinada quantia em dinheiro a uma pessoa ou uma empresa. No caso de empr�stimos de dinheiro, a financiadora cobra uma porcentagem de juros sobre o valor emprestado. Financiamento banc�rio � uma d�vida junto com o banco com per�odo pr�-
determinado para sua liquida��o. Quando a divida � contra�da, o credor passa a assumir o valor emprestado e o valor dos juros que s�o calculados de acordo com o valor do empr�stimo. O financiamento banc�rio � aconselh�vel para a expans�o de neg�cios lucrativos, financiamento de equipamentos, instala��es, etc. N�o � aconselh�vel para uma empresa jovem ou n�o lucrativa, pois ter� dificuldade em financiar sendo na cis�o do banco um empr�stimo desinteressante. Linha de Cr�dito � um financiamento flex�vel de curto prazo. S�o aconselh�veis para suprir necessidades emergentes e inesperadas. Factoring tamb�m de curto prazo, � aconselh�vel em casos de necessidades emergenciais onde o atraso implica numa cobran�a que gerar� extras para o credor, que passa assumir a comiss�o do cobrador. Leasing � aconselh�vel quando se presta financiamento grande quantidade de dinheiro ou materiais que ser�o necess�rios a curto per�odo.
• Investimento
� a aplica��o de algum tipo de recurso (dinheiro ou t�tulos) com a expectativa de receber algum retorno futuro superior ao aplicado compensando, inclusive, a perda de uso desse recurso durante o per�odo de aplica��o (juros ou lucros, em geral, a longo prazo).
• Empr�stimo Empr�stimo � como uma d�vida, pois para uma pessoa ter d�vida ela antes precisa pedir um empr�stimo para poder ent�o dever. Quando um indiv�duo precisa de algo, ele procura por ajuda. No caso do dinheiro, quando h� necessidade de comprar algo, e uma pessoa
129
pede emprestado � quantia a algu�m ou para um banco, faz um acordo de como ir� pagar, podendo ou n�o conter juros, e ent�o resolve seu problema. Mas lembre-se que tamb�m h� outro tipo de empr�stimo, o qual se origina do verbo “emprestar”, que nada mais � do que voc� confiar em uma pessoa e conceder ou ceder algo seu para que ela use temporariamente. Resumindo, � quando voc� deixa algo com uma pessoa temporariamente, por�m tendo em mente que ser� devolvido ap�s o uso. � poss�vel emprestar praticamente tudo que possu�mos materialmente. O empr�stimo assim como todos os instrumentos de d�vida, acarreta no decurso do tempo a redistribui��o de bens financeiros entre o credor e o devedor. O per�odo de tempo � chamado “servi�o do empr�stimo” independente do tempo ou de como foi feito, ele � denominado desta maneira. Pessoas realizam empr�stimos porque necessitam do dinheiro, e em outras circunst�ncias, porque desejariam possuir o que a outra pessoa tem, mas n�o possuem. Ent�o a� pedem para utilizar uma vez caso haja oportunidades
130
Referências Bibliográficas e Complementares
DIAS, Jos� Lino Teixeira - Curso IEC - PUC
FARO, C. de. Matemática Financeira. Teoria e aplica��es de juros simples e compostos & corre��o monet�ria. Rio de Janeiro: APEC. 1978.
FRANCISCO, W. de. Matemática Financeira. S�o Paulo: Atlas. 1980
JUER, M. Matemática Financeira: aplica��es no mercado de t�tulos. Rio de Janeiro: IBMEC. 1985.
PUCCINI, Abelardo de Lima. Matemática Financeira: Objetiva e Aplicada. Rio de Janeiro: LTC – Livros T�cnicos e Cient�ficos Editora Ltda. 1993
SAMANEZ, Carlos Patr�cio. Matemática Financeira – Aplica��es � An�lise de Investimentos. S�o Paulo: Makron Books. 1994.
SOBRINHO, J. D. V. Matemática Financeira. S�o Paulo: Atlas. 1982.
SPINELLI, Walter . Matemática Comercial e Financeira. S�o Paulo: Editora �tica. 1993.
VERAS, L.L. Matemática Financeira. S�o Paulo: Atlas. 1989
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração131
11.. CCoonncceeiittooss ddee EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmooO conceito de empreendedorismo embora comumente relacionado a práticas
pró-ativas e inovadoras, não está associado exclusivamente ao exercício de uma
atividade econômica, e sim a qualquer atividade humana, em casa, na
comunidade e dentro das organizações. Empreendedorismo é o estudo voltado
para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de
um projeto (técnico, científico, empresarial, social). Tem origem no termo
empreender que significa realizar, fazer ou executar. A capacidade de tomar a
iniciativa, buscar soluções e agir no sentido de encontrar a solução para
problemas econômicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de
empreendimentos.
O conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a
criação, implantação e gestão de projetos, empresas ou organizações. Também
é um movimento social para a criação de emprego e renda, que recebe o
incentivo dos governos e instituições diversas.
O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador de fatores
externos, ambientais e sociais e/ou aptidões pessoais possibilita o início de um
novo negócio ou projeto. Em situações de crise, a presença do
empreendedorismo ganha contornos ainda mais fortes, já que a adversidade lhe é
um ambiente ainda mais propício de destaque.
O cenário global atual aponta, portanto, não só para alternativas econômicas
inovadoras, mas, principalmente, para estratégias de promoção do
desenvolvimento que estimulem e, de certa forma, dependam do
empreendedorismo, com aproveitamento das vocações e potenciais locais.
As fases do processo empreendedor são: identificar e avaliar a oportunidade;
desenvolver o plano de negócios; determinar e captar os recursos necessários; e
gerenciar o negócio.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração132
O empreendedorismo pode ser:
Empreendedorismo corporativo – procura trabalhar os conceitos do
empreendedorismo e da inova��o atrav�s de programas voltados ao
desenvolvimento do perfil empreendedor de funcion�rios e executivos e na
implementa��o de novos projetos e neg�cios corporativos. Aplica-se a empresas
j� constitu�das, de m�dio e grande porte, atrav�s de treinamentos, palestras,
semin�rios, workshops e consultorias.
Empreendedorismo de start-up – procura trabalhar com potenciais
empreendedores e empresas inovadoras em est�gio inicial de desenvolvimento,
atrav�s de treinamentos, palestras e consultorias relacionadas ao
empreendedorismo, plano de neg�cios, inova��o e capital de risco.
O estudo do empreendedorismo tamb�m estimula a busca de oportunidades de
neg�cios com produtos e servi�os assim como a disposi��o de assumir desafios e
responder por eles. Ao buscar oportunidades o empreendedor assumir� tamb�m
o desafio de entender o mercado em que ir� atuar, realizando pesquisas e
observa��es que ir�o compor o Plano de Neg�cios e alicer�ar o planejamento
estrat�gico.
O empreendedor deve ter conhecimento do futuro neg�cio e qualificar-se: em
que mercado vai operar, quais s�o as caracter�sticas desse mercado, quem s�o
os concorrentes e quais s�o seus pontos fortes, o que � necess�rio para operar
no ramo em termos de equipamentos, know-how, recursos, onde est�o as fontes
de suprimento e outras informa��es relevantes, inclusive rede de contatos. �
necess�rio cuidar da prepara��o do empreendedor tamb�m no aspecto
econ�mico, al�m do dinheiro necess�rio para a montagem do neg�cio, � prov�vel
que o empreendedor precise de mais alguma reserva para que possa passar sem
maiores transtornos pela fase inicial do novo neg�cio, realizando a an�lise
mercadol�gica e financeira de forma adequada ao projeto que ser� desenvolvido.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração133
22.. HHaabbiilliiddaaddeess EEmmpprreeeennddeeddoorraass
O desenvolvimento da capacidade empreendedora é possível a qualquer
individuo, desde gestores que viraram empreendedores por necessidade ou
escolha, até aqueles nasceram ou desenvolveram habilidades de empreendedor.
Várias são as características que fazem parte do perfil de uma pessoa
empreendedora, por exemplo: iniciativa, autoconfiança, resistência à frustração
para se manter motivado e perseverar em situações de risco, mesmo onde tenha
sido precavido e cauteloso. O empreendedor não fica esperando que os outros
decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que acarretam. É
necessário também persistência em realizações, que usualmente exigem
intensos esforços iniciais. Os empreendedores são capazes de entusiasmarem-se
com suas idéias e projetos, acreditando na capacidade de controlar a si mesmo e
de influenciar o meio, de tal modo que possa atingir seus objetivos.Em geral
delega e acredita nos resultados por meio de outros.
Desenvolver apenas o talento não traz resultados competitivos e sustentáveis, é
necessário também ao empreendedor preparar-se adequadamente. Para ter uma
visão positiva de seu próprio potencial, o empreendedor precisa desenvolver a
auto-estima e auto-confiança, fazendo uma avaliação realista de suas conquistas,
talentos e recursos pessoais. O empreendedor deve avaliar negócios condizentes
com sua experiência.A preparação emocional inclui também a disciplina e a
independência. A disciplina se faz presente: no controle das precipitações, na
manutenção dos planos que foram pensados longamente, na manutenção de
padrões de comportamento gerencialmente corretos para que seja
um instrumento de direção e controle.
Deve administrar pensando de forma impessoal, responsável, olhando o todo e
para o futuro.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração134
33.. EEmmpprreeeennddeeddoorreess ddee SSuucceessssoo
Se determinada pessoa tem as características e aptidões mais comumente
encontradas nos empreendedores, mais chances pode ter de ser bem sucedida.
Identificar tais características tem contribuído para a compreensão de
comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso, um conjunto de
condições, presentes no indivíduo, contribuirão para o seu sucesso como
empreendedor.
O conjunto que compõe o instrumental necessário ao empreendedor de sucesso, ou
seja, o know-how tecnológico e o domínio de ferramentas gerenciais, é visto como
uma conseqüência do processo de aprendizado de alguém capaz de atitudes
definidoras de novos contextos.O indivíduo portador das condições necessárias para
empreender saberá aprender o que for necessário para a criação, desenvolvimento e
realização de sua visão. Geralmente o empreendedor considera o fracasso um
resultado como outro qualquer, aprendendo com os próprios erros. Cria situações
para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informações para
o seu aprimoramento.
Sabe fixar metas e alcançá-las. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um
intervalo não ocupado por outros no mercado, descobrir nichos. Sabe buscar, utilizar
e controlar recursos.Aceita o dinheiro como uma das medidas do seu desempenho.
Tece "redes de relações" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas
intensamente como suporte para alcançar os seus objetivos. A rede de relações
internas (com sócios, colaboradores) é mais importante que a externa.O
empreendedor de sucesso em geral, conhece muito bem o ramo em que atua,
traduzindo seus pensamentos em ações.Mantém um alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração135
3.1. Estudo de Casos
Estudar casos de sucesso registra e dissemina as melhores pr�ticas de
empreendedorismo individual e coletivo. O objetivo � divulgar iniciativas bem
sucedidas, estimulando a replica��o dessas a��es por outros empreendedores.
Cada caso de sucesso apresenta hist�rias reais de empres�rios que superaram
os desafios da gest�o. As experi�ncias ilustram iniciativas criativas e
empreendedoras e podem inspirar a dissemina��o e aplica��o dessas solu��es
em contextos similares.
Para conhecer exemplos de empreendedores bem sucedidos � importante
considerar os aspectos que estudamos para definir o conceito de sucesso em um
empreendimento.
A proposta � conhecer intra-empreendedores – que investem dentro das
organiza��es em que atuam e empreendedores que investiram em neg�cios
pr�prios. Entrevistas e estudo de casos � uma forma diferenciada de aprender.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração136
44.. IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddee OOppoorrttuunniiddaaddeess
� no campo do pensamento que surgem muitas id�ias e oportunidades, que
tamb�m podem ser descobertas no mercado.H� diferen�as entre ideia e
oportunidade de neg�cio. Uma ideia, mesmo sendo criativa, nem sempre
representa uma oportunidade, por n�o poder ser realizada ou por n�o atender a
uma necessidade humana. J� a oportunidade � caracterizada por um conjunto de
eventos, situa��es ou circunst�ncias que permitem a gera��o de mudan�as
positivas na empresa, entre os clientes ou at� na vida.A oportunidade deve ser
vi�vel e, para aproveit�-la, o empreendedor precisa dispor ou ser capaz de se
organizar de forma a gerar os recursos necess�rios – t�cnicos, humanos,
estruturais ou financeiros, desenvolvendo esfor�os sem comprometer o que j�
realiza ou tornando a empresa pouco competitiva, por n�o ter a habilidade
necess�ria para implantar a nova iniciativa no setor em que j� atua.
Existem oportunidades nas imperfei��es do mercado, no alto custo operacional,
no mau atendimento, na baixa qualidade de produtos ou servi�os, nos desejos e
necessidades mal ou n�o satisfeitas, nos estados de humor e esp�rito dos
consumidores, nas mudan�as relativas � sa�de, alimenta��o e lazer, nas
tend�ncias.
Uma ideia, uma opini�o e uma experi�ncia podem n�o ser, necessariamente, uma
oportunidade, mas uma oportunidade depende sempre de uma boa ideia.
No entanto, falta para as pequenas ind�strias, pessoal t�cnico qualificado e um
sistema eficiente que permita a transfer�ncia de tecnologia oriunda das
institui��es de pesquisa, que estabele�am a possibilidade de agregar
conhecimento ao produto. Assim, as pequenas e m�dias empresas brasileiras
especialmente, carecem de a��es que potencializem os fatores de sucesso muito
mais pelas condi��es de oportunidade, isto �, ato empreendedor que visa
oportunizar fatores cr�ticos de sucesso diante de alternativas inovadoras e
mercadologicamente vi�veis, do que por mera condi��o situacional de
necessidade, que diz respeito ao aproveitamento de alguma disponibilidade de
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração137
recursos aos quais o empreendedor tem acesso, motivado por condições
situacionais que não se caracterizam como efetiva oportunidade de ganho .
Considerando que se pretende abordar aspectos relacionados à inovação no que
diz respeito à ação empreendedora, seja ela de caráter individual, grupal, em
organizações já estabelecidas ou mesmo em ações empreendedoras foram
criadas recentemente ou que ainda não atingiram sua maturidade, pode-se
articular a visão de inovação em relação ao conjunto abrangido pela definição
retratada.Por este foco, há uma clara evidência de que a especialização, quando
acompanhada de atualização tecnológica, pode estabelecer condições de
prosperidade, desde que sejam considerados os aspectos relevantes de
oportunidades que se criam para aqueles que estimulam a demanda através de
inovações. A atualização tecnológica, a consideração das oportunidades diante
da perspectiva inovadora e atuação em redes, fazem parte de um conjunto de
mudanças necessárias à adequação das organizações ao mundo
competitivo.Esta situação geradora da vantagem competitiva será explorada pela
organização quando do entendimento de que a mudança deve ocorrer para
explorar a oportunidade e assim estabelecer então a condição inovadora e
competitiva. O mundo tem passado por grandes transformações, notadamente a
partir das décadas de 50 e 60 com uma grande aceleração no ritmo das
mudanças ambientais: aumento de freqüência das mudanças que afetam a
organização e o aumento da velocidade com que as mudanças se difundem.
Essas transformações, que acontecem tanto nas questões relacionadas a
tecnologias e produtos, quanto na área social e política chegaram de forma
contundente ao Brasil a partir do início da década de 90, após as alterações
econômicas nacionais promovidas pela ampliação da nossa participação no
mundo. Este conjunto de fatores faz-se atentar para os novos competidores da
indústria, as forças entrantes, que disputam o mercado numa determinada
indústria a partir de condições que as tornam competitivas, tais como, a inovação
relacionada a novos produtos ou a produtos já existentes; e os produtos
substitutos, que trazem em seu conjunto de competitividade, igualmente, fatores
de inovação para conquista do mercado com produtos que compitam com
aqueles já estabelecidos proporcionando algum diferencial ao cliente.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração138
As organizações, quando atuando em clusters (grupos, agrupamentos ou
aglomerados em concentrações geográficas de empresas de determinado setor
de atividade e companhias correlatas), se expandem diretamente em direção aos
canais de distribuição e aos clientes e, lateralmente, em direção aos fabricantes
de produtos complementares e empresas de setores afins. O objetivo é permitir a
elas explorar o mercado através de redes de operação, beneficiando-se de alguns
aspectos como o conhecimento tácito inerente aos clusters, assim como a
facilidade de desenvolvimento através da aprendizagem organizacional coletiva,
que pode ser melhor compartilhada com base nas redes de trabalho específico
que promovem este aprendizado coletivo, fundamentados em experiências ou
empreendimentos encorajados.Os clusters podem então crescer com o resultado
do desenvolvimento econômico ou naturalmente, ou ainda, serem afetados pelas
forças da evolução global. A formação destes clusters podem ser conseqüências
não intencionais das micro-atividades como processos decisórios dos
empreendedores. Exemplo: Pequenos negócios farmacêuticos se unem para
concorrer com grandes redes, através da compra coletiva. Na década de 70, a
expansão multinacional, os avanços tecnológicos e as mudanças estruturais na
economia adquiriram maior importância para as organizações, juntamente com o
acirramento da concorrência, provocando um aceleração das mudanças, criando
um ambiente que permanece em transformação, trazendo constantemente novos
desafios para a organização. Entre esses desafios está a globalização, fortemente
baseada nos desenvolvimentos tecnológicos e sociais. A ruptura das barreiras
existentes entre os países aumentou a complexidade do ambiente, no qual estão
insertas as organizações, por possibilitar o aumento da quantidade de
competidores e fornecedores, ampliar o mercado, e levar a organização a
enfrentar diferentes culturas e legislações.As duas últimas décadas têm sido
percebidas como uma era de aceleração sem precedentes na velocidade de
evolução da economia. Essa aceleração foi produzida por um conjunto de
eventos, dentre os quais os mais importantes são a globalização, a
desregulamentação dos mercados e a evolução tecnológica. Dessa forma, o
ambiente empresarial torna-se mais dinâmico, na medida em que as empresas
passam a competir pela obtenção de vantagens cada vez mais temporárias. Nota-
se que esse aumento na velocidade de evolução da economia não ocorre de
forma uniforme em todos os setores, exigindo alto nível de empreendedorismo e
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração139
planejamento. Fusões, aquisições e alianças estratégicas, assim como a
terceirização de áreas corporativas tem se multiplicado em muitos setores. Por
outro lado, empresas menores, algumas delas organizadas de forma virtual, têm
se estabelecido em vários segmentos da economia, conquistando rapidamente
nichos de mercado. O que se visualiza hoje é não mais a condição inicial de
necessidade, agora, o pressuposto é o da oportunidade; oportunidade de
expansão das organizações, dos mercados e da economia. Para tanto, é
necessário desenvolvimento tecnológico, conhecimento e, sobretudo,
aprendizagem organizacional. Deve-se então salientar a posição das redes
organizacionais ou dos clusters como espaço propício a ações empreendedoras e
de oportunidade e estímulo ao crescimento das PMEs, principalmente no que
concerne à sinergia, inovação tecnológica e a própria geração de oportunidades
de negócios. A inovação é o resultado de numerosas interações entre vários
atores e instituições heterogêneas que, juntos, formam uma rede por onde o
conhecimento circula e se transforma muitas vezes até chegar a um resultado
econômico. Assim, o reconhecimento de oportunidade é a percepção da
possibilidade de potencial para novos lucros através da fundação e formação de
um novo empreendimento ou da melhoria significativa de um negócio já existente.
Vislumbra-se aí o reconhecimento de oportunidade como uma atividade que pode
ocorrer tanto antes da fundação da organização quanto depois. A partir da
consciência da oportunidade cabe ao empreendedor desenvolver alguns pilares,
que melhor orientarão sua ação: 1) Conceito de si. Todo empreendedor necessita
muito de autoconhecimento para ter consciência do que sabe e, principalmente,
do que não sabe. Assim, consegue construir complementaridades e buscar
colaboradores. 2) Conhecimento do setor visado. Esse é o elemento central.
Somente entendendo bem o ambiente de negócios e desenvolvendo um
projeto/plano de negócios, ele poderá identificar oportunidades (clientes,
concorrentes, ciclo de vida, legislação, tendências etc.), e sua ausência é causa
constante de falências.3) Rede de relações. É preciso aprender a construir uma
rede de pessoas que ajude a conhecer o ambiente e a concretizar o sonho. 4)
Capacidade de liderança. O desenvolvimento desta é fundamental para transmitir
um sonho e buscar pessoas a acompanhá-lo.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração140
55.. TTeennddêênncciiaass CCuullttuurraaiiss
Os portugueses deixaram como herança cultural o estatismo, fruto da vinda da
família real ao Brasil, um caso único no mundo em que a colônia se transforma
em sede do império.
No entanto, políticas e programas de governo integrados e coerentes com a
realidade do empreendedorismo e do empreendedor, com especial atenção aos
projetos de base tecnológica mais complexa e de ponta, podem favorecer uma
estrutura e mecanismos de disponibilidade de capital voltada ao
empreendedorismo e acessível ao empreendedor, envolvendo novos
empreendimentos. O reforço e a disseminação de uma cultura de
empreendedorismo, promovida por instituições diversas como, por exemplo, as
escolas de primeiro e segundo graus, as universidades e institutos de tecnologia,
o envolvimento dos meios de comunicação na divulgação de histórias de sucesso,
a valorização de empreendedores modelos, concursos nacionais incentivando a
criação de novos negócios, estão entre outras ações possíveis.Também
favoreceria disseminar cultura empreendedora no país uma ampla reforma
tributária, fiscal e legal, que tenha atenção especial à condição e particularidades
do empreendedorismo. Inclui-se neste item a simplificação radical dos trâmites
burocráticos exigidos do empreendedor para a criação e administração de um
novo empreendimento.
A promoção de uma mudança de valores e normas sociais, valorizando de forma
mais incisiva o empreendedorismo e a atividade empreendedora, poderia ser
reforçada por uma mudança de atitude e expectativas do próprio empreendedor,
muitas vezes avesso a novos modelos de gestão, a participação de terceiros - no
empreendimento possibilitando novas formas de capitalização, bem como a
adoção de práticas gerenciais mais avançadas e produtivas.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração141
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração142
66.. OO PPllaannoo ddee NNeeggóócciioossUm negócio bem planejado terá mais chance de sucesso que aquele sem
planejamento, na mesma igualdade de condições. Vivemos a época da "cultura
de projeto" em nossa sociedade, onde as condutas de antecipação para prever e
explorar o futuro fazem parte de nosso presente. A palavra projeto vem do verbo
projetar, lançar-se para frente, dando sempre a idéia de movimento, de mudança.
Em sua origem etimológica, o termo projeto que "vem do latim projectu, particípio
passado do verbo projecere, significa lançar para diante". Desta forma, o projeto
representa o laço entre presente e futuro, em uma atividade natural e intencional
que o ser humano utiliza para procurar solucionar problemas e construir
conhecimentos.
No mundo contemporâneo, o projeto é a mola do dinamismo, se tomando em
instrumento indispensável de ação e transformação que visa ajudar a enfrentar os
desafios do cotidiano de forma refletida, consciente, sistematizada,e o que é
essencial,participativa.
Sendo assim, não é um conjunto de planos, nem somente um documento que
trata de diretrizes, mas um produto específico que permite clarificar a ação,é um
instrumento de trabalho que indica rumo, direção e deve ser construído com a
participação de todos os públicos envolvidos: proponentes, parceiros,
fornecedores e investidores, por exemplo. .
A execução de um projeto deve:
a) nascer da própria realidade, tendo como suporte a explicitação das causas
dos problemas e das situações nas quais tais problemas aparecem;
b) ser exeqüível e prever as condições necessárias ao desenvolvimento e à
avaliação;
c) ser uma ação articulada de todos os envolvidos,
d) ser construído continuamente, pois, é também processo.
Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se de
forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa
necessariamente leva à outra.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração143
A organização do projeto em um documento nos auxilia a sistematizar o trabalho
em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcançar,
identificar as principais deficiências, a superar e apontar possíveis falhas durante
a execução das atividades previstas. Um projeto pode ser considerado bem
elaborado quando tem metodologia bem definida e clara. É a metodologia que vai
dar aos avaliadores/pareceristas, a certeza de que os objetivos do projeto
realmente tem condições de serem alcançados. Portanto este item deve merecer
atenção especial por parte das instituições que elaborarem
projetos.
O Plano de Negócios é um plano base, um documento essencial para a
estruturação e defesa de uma nova idéia de negócios. Sua elaboração envolve
um processo de aprendizagem e auto conhecimento e, ainda, permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. É recomendável não
negligenciar o estágio de planejamento formal de um novo negócio. A ansiedade
do começo deve ser contida e os passos necessários devem ser dados para
minimizar os erros que certamente virão. Todo negócio deve obrigatoriamente
passar antecipadamente pela elaboração de um projeto, pois ele é um documento
contendo a idéia básica e todas as considerações relacionadas ao início do novo
negócio. Projeta os aspectos mercadológicos, gerenciais, operacionais e
financeiros para os primeiros anos. Deve ir além de um exercício mental, é um
planejamento escrito, é formal, é essencial para assegurar o tratamento
sistemático de todos os aspectos importantes da nova empresa. Deve expor a
idéia, descrever onde se está e apontar para onde se deseja ir e como propõe
chegar lá.
O projeto mostra todos os detalhes: quem são os empreendedores, qual o
produto ou serviço, quais e quantos são clientes, quem são os concorrentes. Qual
o processo tecnológico de produção e de vendas, qual é a estrutura de
gerenciamento, quais as projeções financeiras para fluxo de caixa, receitas,
despesas, custos e lucros. Ainda, a elaboração do projeto de negócio é
importante para atrair parceiros e captar empréstimo junto aos órgãos de fomento.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração144
Desta forma, o Plano de Neg�cio se destina a:
MANTENEDORES DAS INCUBADORAS (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associa��es etc.): para autorgar financiamentos a estas;
PARCEIROS: para defini��o de estrat�gias e discuss�o de formas de intera��o entre as partes;
BANCOS: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, im�veis, expans�o da empresa etc.;
INVESTIDORES: empresas de capital de risco, pessoas jur�dicas, bancos de investimentos, angels, etc;
FORNECEDORES: para negocia��o na compra de mercadoria, mat�ria-prima e formas de pagamento.
A EMPRESA INTERNAMENTE: para comunica��o da ger�ncia com o conselho de administra��o e com os empregados (efetivos e em fase de contrata��o);
OS CLIENTES: para venda do produto e/ou servi�o e publicidade da empresa;
S�CIOS: para convencimento em particular do empreendimento e formaliza��o da sociedade.
N�o existe uma estrutura r�gida e espec�fica para se escrever um plano de
neg�cios, pois cada neg�cio tem particularidades e semelhan�as, sendo
imposs�vel definir um modelo padr�o de plano de neg�cios que seja universal e
aplicado a qualquer neg�cio. Uma empresa de servi�os � diferente de uma
empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Por�m,
qualquer plano de neg�cios deve possuir um m�nimo de se��es as quais
proporcionar�o um entendimento completo do neg�cio. � preciso haver uma
defini��o clara e objetiva das caracter�sticas do novo neg�cio. O conjunto das
caracter�sticas de um neg�cio chama-se conceito do neg�cio: Qual � o mercado
existente para o neg�cio, como ele �, como se comporta? Que parcela do
mercado o neg�cio deve atender? A quem ele vai se destinar? Como o neg�cio
trabalhar� o posicionamento em rela��o � concorr�ncia e como ir� atender o
cliente – de que forma ir� se diferenciar.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração145
6.1. Estrutura do Plano de Negócios
A. Capa com identificação da empresa
B. Sumário
C. Resumo executivo. É uma visão geral do plano total de negócios. É escrito por
último, enfatiza seus pontos importantes e principalmente motiva o leitor a ler a
projeto.
D. Descrição geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece um relato
de sua história .
E. Plano de serviços e produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta
quaisquer aspectos singulares. Explica porque as pessoas comprarão o
produto/serviço.
F. Plano de marketing. Mostra como serão seus clientes e que tipo de competição
você enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará
vantagem competitiva
G. Plano financeiro. Especifica todos os investimentos, Fluxo de caixa, Impostos,
Projeções de receitas, Custos, Despesas, Depreciação, Margem de lucro
H.Plano gerencial. Identifica os participantes chave, os investidores ativos, a
equipe gerencial, os diretores. Cita a competência e experiência que possuem.
I. Plano jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa, por
exemplo: Empresa individual, Sociedade por quotas ou sociedade anônima,
Aponta considerações jurídicas relevantes.
J. Anexos. São todos os anexos necessários: Planilhas, Fotos, Desenhos.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração146
6.2. Análise Mercadológica e Financeira
A análise mercadológica considera os clientes alvo de acordo com os critérios de
segmentação: fatores demográficos (classes sociais, sexo, idade, renda,
educação); fatores geográficos (regiões, cidades); fatores psicográficos (estilos de
vida) e; fatores comportamentais (ocasiões de compra, benefícios procurados).
A função da análise financeira é apoiar o processo de tomada de decisão. É
através dessas análises que se fazem as projeções de aplicação, captação de
recursos e investimentos.
A análise financeira organiza as informações contábeis e agrega outras
informações relevantes para auxiliar seus usuários na avaliação, tomada de
decisões e na orientação de suas ações, visando suprir cada usuário com o
conjunto de informações que melhor atenda às suas necessidades .A análise
financeira é uma ferramenta que permite ao usuário uma avaliação abrangente e
detalhada dos resultados alcançados e possibilita o alcance das
informações cabíveis para a tomada de decisões. A análise financeira de uma
empresa consiste num exame minucioso dos dados financeiros disponíveis sobre
a empresa, bem como das condições endógenas e exógenas, que afetam
financeiramente a empresa.
Trata-se de um processo de avaliação dos demonstrativos contábeis, objetivando
uma avaliação da situação da empresa em seus aspectos operacionais,
econômicos, patrimoniais e financeiros.
A análise financeira compreende uma avaliação dos aspectos financeiros da
empresa como um todo, com o objetivo de conhecer a sua situação
organizacional, seus pontos fortes e fracos. A avaliação da empresa tem por
finalidade analisar seu resultado e seu desempenho, detectando os pontos fortes
e fracos dos seus processos operacional e financeiro, com o objetivo de propor
alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores.A análise
financeira refere-se à avaliação da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um
negócio ou de um projeto.
O BREAK-EVEN POINT (ponto de equilíbrio) representa o nível de vendas no
qual a receia iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, ou seja, no
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração147
qual o lucro é zero.Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa
precisa vender para garantir o custo das mercadorias vendidas, as despesas
variáveis e as despesas fixas, a empresa não terá lucro nem prejuízo.
Evidencia, em termos quantitativos, qual é o volume que a empresa precisa
produzir ou vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas,
além dos custos e despesas variáveis que ela tem necessariamente que incorrer
para fabricar/vender o produto. No ponto de equilíbrio, não há lucro ou prejuízo. A
partir de volumes adicionais de produção ou venda, a empresa passa a ter lucros.
O conhecimento do ponto de equilíbrio da empresa se faz importante para
determinar qual o grau mínimo de produtividade necessário para alcançá-lo e
superá-lo. A informação do ponto de equilíbrio da empresa, tanto do total global
como por produto individual, é importante porque identifica o nível mínimo de
atividade em que a empresa ou cada divisão deve operar.O fluxo de caixa é o
instrumento que relaciona o futuro conjunto de ingressos e de desembolsos de
recursos financeiros pela empresa em determinado período. O fluxo de caixa
objetiva a projeção das entradas e das saídas de recursos financeiros
diariamente, com o desígnio prognosticar a necessidade de captar recursos ou
aplicar excedentes. O FLUXO DE CAIXA representa a evolução das entradas e
saídas de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a
visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os
desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas sendo o fluxo de
caixa um instrumento de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer
estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período de tempo à
frente. É a ferramenta mais importante para o administrador financeiro, pois
através do fluxo de caixa pode planejar a captação ou aplicação de recursos, bem
como averiguar os índices de liquidez e rentabilidade propostos nas metas da
empresa. O estudo da viabilidade econômico-financeira é de vital importância na
tomada de decisão em se investir ou não na implantação ou expansão de um
empreendimento, na substituição ou aquisição de um novo equipamento ou ainda
em mudanças nos processos de operação. A primeira etapa para a realização de
um estudo de viabilidade econômico financeiro é a elaboração de um projeto.
Denomina-se projeto de investimento uma aplicação de capital com o objetivo de
obtenção de um benefício econômico compensador na forma de lucro ou redução
de custos.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração148
As decisões de investimentos são de suma importância para a empresa uma vez
que envolvem valores significantes e na maioria das vezes tem alcance de longo
prazo. O objetivo dos envolvidos na administração de uma empresa é a
maximização do seu valor para os acionistas. Esse objetivo é algo a ser
perseguido a longo prazo, sem foco em lucros imediatos. Dessa forma, as
decisões devem ser tomadas no sentido de gerar aumentos de riqueza
sustentáveis.O objetivo básico do estudo de viabilidade econômico-financeira é
avaliar uma alternativa de ação ou escolher a mais atrativa entre outras. Para
tanto, é necessária uma projeção de investimentos (definir qual o investimento),
fluxo de caixa (registros de todas as entradas e saídas indispensáveis para o
investimento), definir a vida útil de um ativo, valor residual do ativo, período de
análise, capital necessário, tempo de retorno, taxa interna de retorno e valor
presente líquido. Durante o planejamento financeiro são analisadas as interações
de investimento e financiamento disponíveis para a empresa. Nesse processo,
busca-se a melhor proporção de capital próprio e de terceiros para definir os
recursos a serem empregados nos projetos.
As decisões de investimentos devem ser tomadas mediante os resultados
quantitativos do projeto, de modo a manter o equilíbrio financeiro da empresa, não
devendo descartar outras investigações que possam influenciar no processo de
decisão.
O estudo de viabilidade econômico-financeira tem o propósito de identificar se o
empreendimento tem capacidade de gerar os fundos necessários para atender
a todas as obrigações financeiras da operação da empresa e saber se o
empreendimento obterá rendimentos satisfatórios para os sócios ou investidores,
mantendo a saúde financeira da empresa.
6.3. Definição de estratégias de iniciação do negócio
Os projetos são uma forma de materializar os objetivos fixados pelo Plano de
Negócios. Alguns componentes da estratégia são necessários à correlação com
os projetos, para identificar os elementos do gerenciamento de projetos que
devem ser orientados pela estratégia, a fim de se entender como os projetos
podem ser conduzidos de forma a atender aos objetivos estratégicos da empresa.
O alinhamento estratégico de projetos é necessário dada as atuais
características de competitividade e velocidade das mudanças no mundo
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração149
moderno. A obtenção do alinhamento estratégico pode ser favorecida se houver
relação deste com o sistema de medição de desempenho da empresa.
Evidenciou-se também que a adequação estratégica dos projetos depende,
fundamentalmente, da classificação destes.
O estabelecimento das configurações gerenciais adequadas para alcançar o
alinhamento estratégico pode reduzir riscos e ampliar oportunidades existentes,
através do estabelecimento de uma estratégia de projeto ou estratégia funcional
como um instrumento gerencial.
Os componentes da estratégia como escopo e governança do negócio,
competências, processos, estrutura organizacional e habilidades devem ser
reproduzidos nos projetos.
Tais componentes devem conter os requisitos e objetivos estratégicos. Por outro
lado, os elementos dos projetos que compreende escopo, competências,
governança, arquitetura de função, processos e habilidades devem estar
ajustados à estratégia de negócios.
Assim, pode-se dizer que o alinhamento estratégico depende da definição dos
requisitos de alinhamento, dos processos e métodos adotados para interação
entre os elementos estratégicos e os operacionais, o que envolve o emprego
conjunto dos instrumentos de gestão em projetos associados a processos para o
estabelecimento de uma estratégia de projeto.
Haverá alinhamento estratégico quando se verificar a correspondência e o
desdobramento hierárquico entre estratégia corporativa, estratégia de negócios e
estratégia funcional, respectivamente.Devem-se relacionar os requisitos e os
objetivos contidos na estratégia com os elementos e os componentes
operacionais, presentes nos projetos.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração150
77.. AAvvaalliiaaççããoo ddoo EEmmpprreeeennddiimmeennttooO gerenciamento de projetos � uma forma especializada de gest�o, semelhante a
outras estrat�gias funcionais utilizadas para se alcan�ar uma s�rie de objetivos de
neg�cio e tarefas de trabalho dentro de cronogramas e or�amentos definidos.
Nessa vis�o, o gerenciamento de projetos ap�ia diretamente � estrat�gia
competitiva da organiza��o para entregar resultados em termos de redu��o do
tempo para o mercado, alta qualidade e baixo custo,contribuindo na avalia��o do
empreendimento. A realiza��o de um projeto requer a integra��o de in�meras
fun��es gerenciais tais como planejamento, controle, dire��o, desenvolvimento de
equipe, comunica��o e outras, al�m da gest�o de custos, de cronogramas, da
t�cnica, de risco, de conflitos, dos “stakeholders” e do ciclo de vida do projeto.
O trabalho da Avalia��o de Empreendimentos limita-se quase sempre a uma
an�lise dos projetos, cessando esse trabalho assim que se conhe�a o resultado
da sua aprova��o ou rejei��o. Nesta perspectiva, raramente se faz uma avalia��o
para se tentar apreciar os desvios entre a situa��o planejada e a situa��o real.
Contudo, certamente o que mais interessar� � empresa, ou uma outra entidade
que esteja predisposta a investir num dado empreendimento, n�o � o grau de
exatid�o das previs�es, mas sim saber se o projeto � �til e vi�vel, e se valer� a
pena ser desenvolvido. A an�lise de um projeto de Investimento dever� ser
sustentada num conjunto de condi��es que, em termos gerais, devem estar
reunidas para que a decis�o de investimento possa ser tomada. O projeto deve
ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se as receitas,
l�quidas de despesas associadas ao projeto de investimento, compensam ou n�o
o montante inicialmente gasto. Esta condi��o est� relacionada de forma clara com
uma defini��o de investimento de car�ter marcadamente financeiro. Assim,
investimento � “o sacrif�cio suportado hoje na expectativa de obter no futuro,
receitas l�quidas de despesas que compensem o sacrif�cio suportado. N�o �
poss�vel concretizar projetos de investimento sem ter em conta os
condicionalismos de ordem financeira. O estudo econ�mico e financeiro do plano
de neg�cios possibilita a an�lise da viabilidade da iniciativa.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração151
7.1. Indicadores de Desempenho
Ao avaliar um empreendimento � necess�rio estabelecer indicadores de
desempenho previstos a partir da concep��o do projeto. O Balanced Scorecard �
um sistema de avalia��o de desempenho empresarial. Seu principal diferencial �
reconhecer que os indicadores financeiros, por si s�, n�o s�o suficientes para
indicar desempenho. O BSC complementa as medi��es financeiras com
avalia��es sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser
aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim
como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacita��o que
poder�o mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho
futuro. Mais do que “medidor de desempenho”, o BSC � um Sistema de Gest�o
Estrat�gica e viabiliza processos gerenciais cr�ticos, como: • Esclarecer e traduzir
a vis�o e a estrat�gia; comunicar a associar objetivos e medidas estrat�gicas;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estrat�gicas; melhorar o feedback
e o aprendizado estrat�gico. O Balanced Scorecard prop�e quatro perspectivas:
Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. De maneira
sint�tica, as quatro perspectivas do BSC s�o constru�das com base em
indicadores externos e internos, que podem permitir � organiza��o ter uma vis�o
estruturada de seus objetivos em cada uma das perspectivas:
• Perspectiva de aprendizado & crescimento: “Para alcan�armos nossa vis�o,
como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”.
• Perspectiva financeira: “Para termos sucesso financeiro, como
dever�amos ser vistos por nossos acionistas?”.
• Perspectiva dos clientes “Para alcan�armos nossa vis�o, como
dever�amos ser vistos pelos nossos clientes?”.
• Perspectiva dos processos internos “Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em quais processos de neg�cios devemos alcan�ar a
excel�ncia?”. Ao projetar um neg�cio novos indicadores podem surgir para
complementar ou redefinir a refer�ncia apresentada atrav�s do BSC .A pr�-
condi��o para a utiliza��o dessa metodologia de avalia��o � que os
empreendimentos realizem planejamento, acompanhamento e avalia��o
sistem�tica de suas atividades, o que implica no registro sistem�tico dos fatos,
sejam t�cnicos ou econ�micos.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração152
88.. PPllaanneejjaammeennttoo EEssttrraattééggiiccooA administração estratégica, visão e gestão estratégica estão diretamente
relacionadas ao processo de Planejamento Estratégico. O Planejamento
Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um
instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha
de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e
procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e
favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento.
A formulação do planejamento estratégico se divide em analisar oportunidades e
ameaças e cruzá-los com os pontos fortes e fracos da organização, estabelecer
missão e objetivos gerais, desenhar planos e estratégias, implementar e controlar
para garantir que os objetivos sejam atingidos.
8.1.1. Principais Etapas
Análise do ambiente externo: é um dos pilares do planejamento estratégico.
Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade
de analisá-lo.As organizações são sistemas abertos, ou conjunto de partes
interdependentes entre si, que sofrem influência do meio externo.No processo de
planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a identificação dos
fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.
Análise interna: identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização
anda em paralelo com a análise do ambiente.
Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados através da
análise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos
humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com
empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking).
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração153
O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu
desempenho com o de outra. Através do benchmarking, a organização pode
observar em outras organizações as melhores práticas para cada uma das áreas
funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta
destas organizações.
Definição de objetivos e estratégias
Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nesta etapa,
deve-se identificar aonde a empresa quer chegar.A definição dos objetivos é
conseqüência da etapa anterior, já que, de acordo com as condições internas e
externas, pode-se definir o caminho que a empresa irá seguir.A estratégia será
delineada a partir da definição destes objetivos, e no curso vamos identificar uma
série de estratégias, e sua aplicação para as organizações.
Implementação da estratégia
Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o
momento da implementação da estratégia.Por melhor que sejam os planos, se
não forem implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão.
Monitoramento e controle
Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do
monitoramento e controle é essencial.
8.1.2. Identidade Organizacional
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração154
A identidade organizacional é um conjunto de valores básicos e características,
como comunicação, produtos, atribuições, que projeta a verdadeira personalidade
da organização.
A identidade se desenvolve através de um conjunto de princípios:
comportamento, comunicação, simbolismo e personalidade. O comportamento, a
comunicação e o simbolismo estão ligados a formas concretas de como são
construídas essa identidade. Já a personalidade advém das intenções e reações
que a organização possuem em relação ao meio interno e externo.
Porém existe uma diferença, do qual as organizações se confundem. Identidade e
imagem são apresentações diferentes. Identidade é o verdadeiro (como dito
antes) e imagem é o simbólico, aquilo que a opinião pública pensa dela.
Por isso que a construção de uma identidade forte gera um imagem também forte,
pois há coerência entre o comportamento e a sua comunicação, por meio de
ações estratégicas que visem a formação de uma personalidade verdadeira e
diferencial.
8.1.3. Análise de Cenários
Na abordagem do Planejamento Estratégico, o cenário é definido como um
conjunto de hipóteses quantitativas e qualitativas sobre características, condições
e fatores predominantes no ambiente externo que podem afetar as estratégias de
uma organização e, assim, condicionar seus planos de ação, operações e
resultados.
As organizações best-in-class, em suas análises de cenários, verificam
cuidadosamente aspectos relativos às inovações tecnológicas, necessidades dos
clientes, requisitos legais e ambientais, mudanças estratégicas dos concorrentes,
anseios da sociedade, ações de política econômica e fiscal, captação de recursos
para investimentos, estabelecimento de alianças estratégicas etc.
Pensando em uma abordagem prática, analisa-se o ambiente externo observando
se os itens são ameaças ou oportunidades:
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração155
A. Variáveis macroeconômicas: política econômica do Município, do Estado e
da União; o crescimento do país, as crises econômicas, taxas de juros e
inflação, carga tributária, tendências futuras da economia mundial.
B. Variáveis políticas: Momento político nacional e local, as políticas para o
ramo de atuação da empresa como marcos regulatórios e agentes reguladores,
anos eleitorais.
C. Variáveis sociais: Grau de organização da sociedade, conscientização e
nível de exigência das pessoas, distribuição de renda, crescimento
populacional, nível de escolaridade, atuação de organizações de proteção ao
cidadão como PROCON e Ministério Público, postura dos órgãos sindicais,
violência urbana, movimentos sociais, programas sociais dos governos.
D. Variáveis tecnológicas: Evolução tecnológica, novos softwares e
hardwares, automação, mudanças na base energética, tecnologias limpas.
E. Variáveis ambientais: Escassez de recursos hídricos, aquecimento global,
desmatamento, cobrança pelo uso de água bruta.
F. Variáveis legais: Legislação tributária, trabalhista ou ambiental, atuação do
Judiciário, Executivo e Legislativo, contratos, normas e regulamentos, atuação
das agências reguladoras.
G. Concorrentes e Mercado de atuação: Novos concorrentes, perda de market
share, fusões e aquisições, segmentação do mercado, clientes clandestinos.
8.1.4. Elaboração de Estratégias
É mais amplo e abrange toda a organização, correspondendo ao estabelecimento
de um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo, visando uma
situação futura diferente do passado. É projetado a longo-prazo e envolve a
empresa como um todo.
Planejamento tático: abrange cada departamento ou unidade da organização. O
planejamento tático é desenvolvido segundo uma estratégia predeterminada, em
nível organizacional inferior, e com a finalidade de melhor utilizar os recursos
disponíveis para a consecução dos objetivos, de forma ordenada.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração156
Planejamento operacional:está relacionado a recursos, procedimentos, produtos e
resultados esperados. Correspondem a um conjunto de partes homogêneas do
planejamento tático, realizado no âmbito de execução das tarefas.
Tanto a definição da estratégia, como a elaboração do planejamento tem
na formulação de objetivos organizacionais o atributo necessário em relação ao
que se pretende alcançar. Nesse estágio identificam-se as alternativas
estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada.
Uma vez estabelecidos os objetivos busca-se em seguida avaliar as condições
do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente,
visando estabelecer um conjunto de previsões.
Não menos importante a análise interna das forças e limitações da empresa
permitem visualizar as potencialidades e limitações da organização em relação
aos objetivos pretendidos. essa forma podemos inferir que é na estratégia onde a
maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada, pois envolve
um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de
tempo.
A estratégia organizacional se constitui um conjunto de etapas preestabelecidas
que dá lugar a um comportamento global e contingente em relação aos eventos
que ocorrem no ambiente organizacional. As estratégias eficazes estão
diretamente relacionadas a um processo deliberado do pensamento consciente,
ou seja, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Assim, a
estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve se identificar
com aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de
imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas à determinada situação,
negócio, empresa e modelo de gestão. Retomando a idéia do planejamento o
mesmo não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes.Ou ainda, através do planejamento é possível ver além,
antevendo situações e prevendo comportamentos. É possível compreender o
comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem continuamente,
além da disposição para agir, que, certamente, conduzirá a organização a
patamares de desenvolvimento mais elevados. Por fim, pode se considerar que o
planejamento é vital para o processo administrativo, enquanto ferramenta de
implementação da estratégia organizacional e que permite ao gestor antever
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração157
situa��es que impliquem em comportamentos e atitudes necess�rios para atingir
seus objetivos, tendo como base o ambiente em que a organiza��o est� inserida.
8.1.5. Planos de Ações
A��es para se alcan�ar determinado objetivo espec�fico, identificam o tempo de
execu��o de cada atividade, que incluem o monitoramento e avalia��o, que por
sua vez s�o os indicadores, medidas operacionais para realiza��o de uma
atividade ou de um objetivo espec�fico. Permitem medir o grau de alcance do
resultado.� composto por quatro fases: An�lise – Planejamento -Implementa��o –
Controle. Desta forma, o Plano de A��o � o resultado obtido ao se “projetar” no
papel tudo o que � necess�rio para o desenvolvimento de um conjunto de
atividades a serem executadas: quais s�o os objetivos, que meios ser�o utilizados
para atingi-los, em quanto tempo e quais recursos ser�o necess�rios, onde ser�o
obtidos e como ser�o avaliados os resultados. Quanto maior a quantidade de
a��es e pessoas envolvidas, mais necess�rio e importante � ter um Plano de
A��o. E, quanto melhor o Plano de A��o, maior a garantia de atingir a meta.O
Plano de A��o deve ser elaborado considerando as demandas e avalia��es dos
usu�rios e o cen�rio em que est�o envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos
respons�veis por sua execu��o, maior a garantia de se atingir os resultados
esperados. Definir:
OBJETIVO - O QUE FAZER: prop�sitos espec�ficos, alvos a serem alcan�ados
ao longo de determinado per�odo de tempo, que, em conjunto, resultar�o no
cumprimento da miss�o da organiza��o. Indica onde estar�o concentrados os
esfor�os.
ESTRAT�GIAS - COMO FAZER:S�o os caminhos escolhidos que indicam como
a organiza��o pretende concretizar seus objetivos e, conseq�entemente sua
miss�o.Constituem respostas �s amea�as e �s oportunidades identificadas, bem
como,aos pontos fracos e pontos fortes encontrados.
CRONOGRAMA – QUANDO FAZER -Relaciona as atividades a serem
executadas e o tempo previsto para sua realiza��o.O cronograma permite que se
fa�a um esfor�o no sentido de identificar o tempo necess�rio para a execu��o;�
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração158
estimar o tempo em face dos recursos dispon�veis;� analisar a possibilidade de
superpor atividades, executando-as paralelamente; verificar a depend�ncia entre
as atividades.
RESPONS�VEL - QUEM IR� FAZER: indica o/os respons�vel/eis pela execu��o.
RECURSOS NECESS�RIOS – COM QUE FAREMOS Identifica os recursos
necess�rios para a execu��o da a��o.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração159
99.. CCoonncclluussããooA habilidade de criar faz com que pessoas que tenham um sonho e acreditem em
seu potencial e conquistem seu espaço.
Não são poucos os empreendedores que encantam o mundo com suas
descobertas e seus empreendimentos em busca de segmentos de mercado,
atentos aos concorrentes e possíveis parceiros.
A administração estratégica permite a antecipação às mudanças do mercado,
mas essas mudanças podem ocorrer de forma totalmente inesperada e é neste
caso que o empreendedorismo faz a diferença.
O poder de inovação empreendedora garante a vantagem competitiva, uma vez
que destrói um conceito, uma decisão estática, de forma criativa e encontra uma
solução onde ninguém imaginou encontrar.
A administração estratégica está diretamente relacionada ao empreendedorismo,
numa forma de gestão da administração moderna.
Relacionada com a capacidade empreendedora, destaca a importância do
controle e do ajuste do plano estratégico frente às mudanças ambientais como
elementos essenciais para a viabilidade do negócio, mas mantendo vivo espírito
empreendedor, a motivação para tentar novamente quando for necessário e a
responsabilidade em assumir riscos.
O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país,
promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da
população. É também um fator importantíssimo na geração de empregos e renda.
O planejamento é essencial para que o empreendedor tenha mais chances de ver
o seu negócio ampliar e gerar resultados.
Planejamento Estratégico e Empreendedorismo____________________________________________________________
____________________________________________________________
Curso Técnico de Administração160
Referências Bibliográficas
ASSOCIA��O BRASILEIRA DE NORMAS T�CNICAS – ABNT NBR 14724. Informa��o e documenta��o, trabalhos acad�micos, apresenta��o. Rio de Janeiro, 2002.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa, 30ed. S�o Paulo: Editora de Cultura, 2006. 304 p
MIRANDA, Carlos. Criando novos produtos sem perder o foco.www.endeavour.org.br, acesso em 24/02/2012.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9ed. S�o Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. 593 p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing global. 1ed. S�o Paulo: Saraiva, 2003. 476 p.
161
INFORMÁTICA APLICADA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
D I R E I T O E M P R E S A R I A L
180
1. INTRODU��O
Direito Comercial Conjunto de normas que disciplinam rela��es relativas � profiss�o do com�rcio, envolvendo comerciantes ou em que pelo menos uma das partes seja comerciante ou industrial. O prestador de servi�o, se n�o for empresa, n�o � considerado comerciante, e sim trabalhador aut�nomo, cujos contratos ser�o regidos pela Lei Civil ou Trabalhista.
Dentro do Direito Comercial est� o Direito Empresarial. Este por sua vez re�ne partes do complexo de normas de outras �reas, como a loca��o comercial, legisla��o fiscal e tribut�ria, legisla��o trabalhista, legisla��o societ�ria, normas sobre marcas e patentes, c�digo do consumidor, mercado de capitais, Direito Falimentar etc.
O Novo C�digo Civil trouxe uma novidade jur�dica: A figura do empres�rio. H�, portanto, quem seja empres�rio e quem n�o o seja. A exist�ncia dessa figura jur�dica tem como consequ�ncia l�gica um conjunto de direitos e obriga��es (regime jur�dico) diferenciado para quem � e para quem n�o � empres�rio. Em outras palavras, o empres�rio tem certos direitos e certas obriga��es que o n�o empres�rio n�o tem, e vice-versa.
2. ABERTURA DE EMPRESA
In�cio da Personaliza��o das Sociedades A sociedade comercial adquire personalidade jur�dica com o arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial. Extin��o da Personalidade Jur�dica A sociedade comercial deixa de ter personalidade jur�dica quando atravessa um processo denominado “dissolu��o” A origem pode ser: consensual, legal, judicial ou mesmo administrativa.
2.1. Passos para abertura de uma empresa
Ap�s a an�lise da viabilidade econ�mico-financeira e mercadol�gica de um neg�cio, existem alguns procedimentos legais a serem adotados. Vale ressaltar que, o elenco de procedimentos, bem como, seus respectivos prazos, variam de acordo com o tipo de atividade, o munic�pio e estado em que a empresa for se estabelecer.
Vejamos os principais passos: 1- Escolher a natureza e tipo de sociedade: Se empresa LTDA ou sociedade an�nima; 2-Efetuar consulta pr�via de nome e localiza��o; 3- Elaborar contrato social; 4- Registrar na Junta Comercial; 5- Registrar na Receita Federal; 6- Registrar na Receita Estadual; 7- Registrar na Prefeitura; 8- Registrar no INSS 9- Requerer alvar�s e licen�as; 10- Efetuar inscri��o em sindicato de classe 11- Solicitar confec��o de Notas Fiscais
2.2. Cuidados a serem tomados
Documenta��o em dia e organizada � fundamental. H� procedimentos indispens�veis e que merecem aten��o redobrada.
181
� o caso da escritura, do alvar� de funcionamento (prefeitura) e inscri��o na junta comercial que confirma a exist�ncia de sua empresa diante do mercado. Uma empresa tem de ser registrada quando nasce e portar uma carteira de identidade e um cadastro. A empresa precisa ser inscrita no Cadastro Nacional da Pessoa Jur�dica (CNP
Quando morre, ou seja, quando deixa de existir tem que ter em dia todas as certid�es negativas. Esquecer ou n�o saber que se deve pagar algum imposto. Al�m da parte fiscal e cont�bil, existem as obriga��es trabalhistas. O registro de funcion�rios e encargos trabalhistas deve ser acompanhado cuidadosamente. Na busca por cr�dito tamb�m h� uma s�rie de procedimentos para cumprir e um dos principais fatores para se conseguir a libera��o de um empr�stimo � ter a documenta��o da empresa em dia. Ap�s estabelecer um Contrato Social, verifique se n�o h� outra empresa hom�nima e registre sua empresa nos seguintes �rg�os: - Junta Comercial ou no Cart�rio para caracterizar exist�ncia da empresa; - Receita Federal para obten��o do CNPJ; - Receita Estadual para obten��o da Inscri��o Estadual para a regulariza��o do pagamento do ICMS; - Prefeitura Municipal para alvar�s.
Com todos estes itens contemplados e tomando-se os devidos cuidados no cotidiano da nova empresa, o empreendedor evitar� os riscos e garantir� a sa�de e prosperidade de seu neg�cio.
3. CONTRATOS
3.1. Defini��o e import�ncia
� um instrumento jur�dico Expressa um acordo de vontades entre pessoas f�sicas ou jur�dicas �capaz de criar, modificar ou extinguir direitos E por ser um instrumento jur�dico, possui seguran�a jur�dica, ou seja, possui cl�usulas subordinadas �s normas inerentes ao seu objeto.
Voc� Sabia? As regras estabelecidas nos contratos s�o chamadas cl�usulas. Todo contrato deve ter: • letras em tamanho de f�cil leitura; • linguagem simples; • as cl�usulas que limitem os direitos do consumidor bem destacadas
3.2. Princ�pios b�sicos
-Elementos do contrato
O contrato exerce uma fun��o e apresenta um conte�do constante O de ser o centro da vida dos neg�cios � o instrumento pr�tico que realiza o trabalho de harmonizar interesses n�o coincidentes O contrato se origina da vontade das partes e s� se aperfei�oa quando, pela transig�ncia de cada um, os contratantes alcan�am um acordo satisfat�rio a ambos. O Contrato deve apresentar a qualifica��o das partes envolvidas De forma que possam ser individualizadas e encontradas em seus respectivos domic�lios Deve, tamb�m, especificar o objeto do acordo, que pode ser um servi�o, uma coisa m�vel ou im�vel, a entrega de algum valor, etc. Al�m disso, o v�nculo que une os contratantes tamb�m deve ser detalhado.
-Requisitos essenciais
182
D e a c o r d o c o m a r t . 1 0 4 , N o v o C ó d i g o C i v i l , a v a l i d a d e d o n e g ó c i o j u r í d i c o r e q u e r : I -a g e n t e c a p a z ; I I - o b j e t o l í c i t o , p o s s í v e l , d e t e r m i n a d o o u d e t e r m i n á v e l ; I I I -f o r m a p r e s c r i t a o u n ã o d e f e s a e m l e i .
C a p a z : É a q u e l a p e s s o a q u e p o d e e x e r c e r p e s s o a l m e n t e s e u s d i r e i t o s e r e s p o n d e r p o r s u a s o b r i g a ç õ e s .
Q u a n d o o c o n t r a t o t i v e r f o r m a l i v r e
3 . 3 . E s p é c i e s e c a r a c t e r í s t i c a s
C o m p r a e v e n d a D o e m p r é s t i m o D a p r e s t a ç ã o d e s e r v i ç o s D a e m p r e i t a d a D a c o r r e t a g e m D o t r a n s p o r t e D o s e g u r o D a f i a n ç a E x i s t e m o u t r a s f i g u r a s c o n t r a t u a i s a d m i t i d a s e m d i r e i t o .
3 . 4 . E l a b o r a ç ã o
A s p a r t e s p o d e r ã o , s o z i n h a s , f o r m a l i z a r o a c o r d o , b a s t a n d o o b s e r v a r a s c l á u s u l a s m í n i m a s e d e t a l h e s e s p e c i a i s p a r a o c a s o c o n c r e t o . N e s s e c a s o , o s c o n t r a t a n t e s d e v e r ã o a s s i n a r a o f i n a l d o i n s t r u m e n t o , s e m p r e a c o m p a n h a d o s d e , n o m í n i m o , d u a s t e s t e m u n h a s m a i o r e s e c a p a z , d e v e n d o s e r r e c o n h e c i d a a f i r m a d e t o d o s o s s i g n a t á r i o s .
U m a v e z f o r m a l i z a d o , o c o n t r a t o l i g a a s p a r t e s c o n c o r d a n t e s , e s t a b e l e c e n d o u m v í n c u l o o b r i g a c i o n a l e n t r e e l a s . T a l v í n c u l o s e i m p õ e a o s c o n t r a t a n t e s , q u e , e m t e s e , s ó o p o d e m d e s a t a r p e l a c o n c o r d â n c i a d e t o d o s o s i n t e r e s s a d o s .
E o d e s c u m p r i m e n t o d o c o n t r a t o p o r q u a l q u e r d a s p a r t e s , e x c e t o n o s c a s o s p e r m i t i d o s e m l e i , s u j e i t a o i n a d i m p l e n t e à r e p a r a ç ã o d a s p e r d a s e d a n o s ( C C , a r t . 3 8 9 ) . É a l e i q u e t o r n a o b r i g a t ó r i o o c u m p r i m e n t o d o c o n t r a t o e q u e t a m b é m o b r i g a a q u e l e q u e l i v r e m e n t e s e v i n c u l o u a m a n t e r s u a p r o m e s s a , p r o c u r a n d o , d e s s e m o d o , a s s e g u r a r a s r e l a ç õ e s a s s i m e s t a b e l e c i d a s .
. A c o r d o e b o a f é
A n t e s d e r e d i g i r o i n s t r u m e n t o , a s p a r t e s d e v e m d e b a t e r t o d a s a s c l á u s u l a s q u e f o r m a r a m o c o n t r a t o , p a r a q u e n e n h u m c o n t r a t a n t e s a i a p r e j u d i c a d o .
C l á u s u l a s A s c l á u s u l a s d e v e m s e r e s c r i t a s d a f o r m a m a i s s i m p l e s p o s s í v e l D e p r e f e r ê n c i a s e m a u t i l i z a ç ã o d e e x p r e s s õ e s e m l a t i m , a b r e v i a t u r a s , e t c . P a r a f a c i l i t a r o e n t e n d i m e n t o d o i n s t r u m e n t o , r e c o m e n d a - s e q u e a s c l á u s u l a s s e j a m n u m e r a d a s e c o n t e n h a m u m " t í t u l o " q u e t r a d u z a m s e u c o n t e ú d o .
A j u s t e e s c r i t o P a r a m a i o r s e g u r a n ç a j u r í d i c a d a s p a r t e s c o n t r a t a n t e s O c o n t r a t o d e v e s e r c e l e b r a d o
183
P o r e s c r i t o E m p o r t u g u ê s c l a r o D e f o r m a c o n c i s a e c o n t í n u a P a r a q u e n ã o s e p o s s a a c r e s c e n t a r o u t r a s e s t i p u l a ç õ e s n a s e n t r e l i n h a s Q u a n t o m a i s s i m p l e s e c l a r o f o r o t e x t o , m e n o r e s s e r ã o o s p r o b l e m a s n a h o r a d e s u a i n t e r p r e t a ç ã o .
C o n f i r m a ç ã o d a s i n f o r m a ç õ e s e r e q u i s i t o s d o n e g ó c i o j u r í d i c o A n t e s d e c e l e b r a r o c o n t r a t o A p a r t e d e v e r á c o n f i r m a r t o d a s a s i n f o r m a ç õ e s t r a n s m i t i d a s p e l o o u t r o c o n t r a t a n t e . A l é m d i s s o , é n e c e s s á r i o q u e s e a n a l i s e t o d o s o s r e q u i s i t o s n e c e s s á r i o s p a r a a f o r m a ç ã o v á l i d a d o n e g ó c i o j u r í d i c o . D e s s a f o r m a , d e v e - s e v e r i f i c a r s e o s c o n t r a t a n t e s s ã o m a i o r e s e c a p a z e s , s e o o b j e t o d o c o n t r a t o é l í c i t o , e t c .
. A s s i n a t u r a d a s p a r t e s A m b a s a s p a r t e s c o n t r a t a n t e s d e v e m a s s i n a r a o f i n a l d o i n s t r u m e n t o , j u n t a m e n t e c o m , n o m í n i m o d u a s t e s t e m u n h a s . A s f i r m a s d e v e m s e r r e c o n h e c i d a s e m c a r t ó r i o p a r a e v i t a r - s e f r a u d e s o u f a l s i f i c a ç õ e s . N o s c o n t r a t o s q u e e n v o l v a m i m ó v e i s , é n e c e s s á r i o q u e o s r e s p e c t i v o s c ô n j u g e s t a m b é m a s s i n e m .
4 . T Í T U L O S D E C R É D I T O
4 . 1 . C o n c e i t o
Q u a l q u e r d o c u m e n t o n e g o c i á v e l , r e p r e s e n t a t i v o d e u m v a l o r c e r t o a r e c e b e r , d e u m a d í v i d a , o u d o d i r e i t o d e r e c e b e r u m a m e r c a d o r i a ( D i c i o n á r i o A u r é l i o ) . C o n f o r m e C é s a r V i v a n t e , t í t u l o d e c r é d i t o é o d o c u m e n t o n e c e s s á r i o p a r a o e x e r c í c i o d o d i r e i t o , l i t e r a l e a u t ô n o m o , n e l e m e n c i o n a d o .
4 . 2 . C a r a c t e r í s t i c a s
A p r e s e n t a m d o i s a t r i b u t o s b á s i c o s : A n e g o c i a b i l i d a d e : U m a v e z q u e o s t í t u l o s d e c r é d i t o p o d e m c i r c u l a r p o r m e i o d e e n d o s s o . A e x e c u t i v i d a d e : P o s t o q u e s ã o t í t u l o s e x e c u t i v o s e x t r a j u d i c i a i s . E x i s t e m t a m b é m o s p r i n c í p i o s g e r a i s a p l i c á v e i s a o s t í t u l o s d e c r é d i t o :
1 ) L i t e r a l i d a d e C o n s i s t e e m d i z e r q u e v a l e n o t í t u l o a p e n a s o q u e n e l e e s t á e x p r e s s a m e n t e e s c r i t o . S ó s e p o d e r e c l a m a r , e n t ã o , a q u i l o q u e c o n s t a r d o t í t u l o , n e m m a i s n e m m e n o s .
2 ) C a r t u r a l i d a d e P o d e m o s e x t r a i r d e s t e p r i n c í p i o d a e x p r e s s ã o " D O C U M E N T O N E C E S S Á R I O " c o n s t a n t e d o c o n c e i t o d e t í t u l o d e c r é d i t o f o r n e c i d o p o r V I V A N T E . É i m p o s s í v e l , p o r e x e m p l o , p r o m o v e r e x e c u ç ã o d e u m t í t u l o d e c r é d i t o o u i n s t r u i r p e d i d o d e f a l ê n c i a , v a l e n d o - s e d e c ó p i a x e r o g r á f i c a d o t í t u l o . P r o c u r a - s e g a r a n t i r q u e o e x e q u e n t e n ã o n e g o c i o u s e u c r é d i t o j u n t o a t e r c e i r a p e s s o a .
3 ) A u t o n o m i a A s o b r i g a ç õ e s r e p r e s e n t a d a s p o r u m t í t u l o d e c r é d i t o s ã o i n d e p e n d e n t e s e n t r e s i . S e u m a d e s s a s o b r i g a ç õ e s f o r e i v a d a d e a l g u m v í c i o j u r í d i c o , t a l f a t o n ã o c o m p r o m e t e a v a l i d a d e e e f i c á c i a d a s d e m a i s c o n s t a n t e s d o t í t u l o .
4 . 3 . E s p é c i e s
A c l a s s i f i c a ç ã o m a i s i m p o r t a n t e d o s t í t u l o s d e c r é d i t o É f e i t a q u a n t o a s u a c i r c u l a ç ã o , d a s e g u i n t e m a n e i r a : - T í t u l o s a o P o r t a d o r Q u e s ã o a q u e l e s q u e n ã o e x p r e s s a m o n o m e d a p e s s o a b e n e f i c i a d a .
184
T e m c o m o c a r a c t e r í s t i c a a f a c i l i d a d e d e c i r c u l a ç ã o , p o i s s e p r o c e s s a c o m a s i m p l e s t r a d i ç ã o . - T í t u l o s N o m i n a t i v o s S ã o o s q u e p o s s u e m o n o m e d o b e n e f i c i á r i o . P o r t a n t o , t e m p o r c a r a c t e r í s t i c a o e n d o s s o e m p r e t o . - T í t u l o s à O r d e m S ã o e m i t i d o s e m f a v o r d e p e s s o a d e t e r m i n a d a , t r a n s f e r i n d o - s e p e l o e n d o s s o .
4 . 4 . E x e r c í c i o s p r á t i c o s
A . Q u a n t o à c l a s s i f i c a ç ã o d o s T Í T U L O S D E C R É D I T O , r e l a c i o n e a s c o l u n a s :
S ã o o s q u e p o s s u e m o n o m e d o b e n e f i c i á r i o . A - T í t u l o s a o P o r t a d o r P o r t a n t o , t e m p o r c a r a c t e r í s t i c a o e n d o s s o e m
p r e t o .
B - T í t u l o s N o m i n a t i v o s
C - T í t u l o s à O r d e m
S ã o e m i t i d o s e m f a v o r d e p e s s o a d e t e r m i n a d a , t r a n s f e r i n d o - s e p e l o e n d o s s o .
Q u e s ã o a q u e l e s q u e n ã o e x p r e s s a m o n o m e d a p e s s o a b e n e f i c i a d a . T e m c o m o c a r a c t e r í s t i c a a f a c i l i d a d e d e c i r c u l a ç ã o , p o i s s e p r o c e s s a c o m a s i m p l e s t r a d i ç ã o .
185
B . E x p l i q u e c o m s u a s p a l a v r a s o s p r i n c í p i o s g e r a i s a p l i c á v e i s a o s t í t u l o s d e c r é d i t o :
4 ) L i t e r a l i d a d e
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
5 ) C a r t u r a l i d a d e
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
6 ) A u t o n o m i a
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
5 . G A R A N T I A S
5 . 1 . C o n c e i t o e i m p o r t â n c i a
O D i r e i t o r e a l d e g a r a n t i a : N a h i s t ó r i a a n t i g a n ã o e x i s t i a o d i r e i t o r e a l d e g a r a n t i a . O d e v e d o r i n s o l v e n t e r e s p o n d i a c o m a p r ó p r i a p e s s o a p e l o p a g a m e n t o d e s u a s d í v i d a s . A s s i m , e l e p a s s a v a a p e r t e n c e r a o c r e d o r , c o m s u a m u l h e r e f i l h o s . N a R o m a a n t i g a , o c r e d o r p o d i a e n c a r c e r á - l o , v e n d ê - l o e a t é m a t á - l o .
E m 3 2 6 A . C , h o u v e a t r a n s f e r ê n c i a p a r a o p a t r i m ô n i o m a t e r i a l d o d e v e d o r a g a r a n t i a d o a d i m p l e m e n t o d e s u a s o b r i g a ç õ e s . N o e n t a n t o , f o i i n s u f i c i e n t e , c o m a i d e n t i f i c a ç ã o d e f r a u d e s e s i m u l a ç õ e s .
O D i r e i t o r e a l d e a q u i s i ç ã o : C o n t r a t o p e l o q u a l u m a p e s s o a s e o b r i g a a v e n d a a o u t r a b e m i m ó v e l , o u t o r g a n d o - l h e a e s c r i t u r a a p ó s o c u m p r i m e n t o d a s o b r i g a ç õ e s . O s r e q u i s i t o s s ã o : A u s ê n c i a d e c l á u s u l a d e a r r e p e n d i m e n t o O u t o r g a e i n s c r i ç ã o n o R e g i s t r o d e I m ó v e i s .
5 . 2 . E s p é c i e s / T i p o s d e g a r a n t i a s
A p e s s o a l : U m t e r c e i r o , a l h e i o à r e l a ç ã o o b r i g a c i o n a l s e r e s p o n s a b i l i z a p e l a d í v i d a , c a s o o d e v e d o r p r i n c i p a l d e i x e d e c u m p r i r a o b r i g a ç ã o . A r e a l : O p r ó p r i o d e v e d o r d e s t i n a o s e u p a t r i m ô n i o p a r a a s s e g u r a r o c u m p r i m e n t o d a o b r i g a ç ã o c o n t r a í d a .
6 . F A L Ê N C I A E C O N C O R D A T A
186
6 . 1 . D e f i n i ç ã o
A n o v a L e i d e F a l ê n c i a s e R e c u p e r a ç ã o d e E m p r e s a s ( L e i 1 1 1 0 1 / 0 5 ) , p a s s o u a v i g o r a r a p a r t i r d e j u n h o d e 2 0 0 5 , s e u p r i n c i p a l o b j e t i v o i n o v a d o r é p r e s e r v a r a e m p r e s a e m e s t a d o d e c r i s e e c o n ô m i c o - f i n a n c e i r a . F a l ê n c i a é u m a e x e c u ç ã o c o l e t i v a m o v i d a c o n t r a u m d e v e d o r e m p r e s á r i o o u e m p r e s a , a t i n g i n d o s e u p a t r i m ô n i o p a r a v e n d a j u d i c i a l f o r ç a d a , a f i m d e s a t i s f a z e r e m s e u s c r e d o r e s .
6 . 2 . O c o r r ê n c i a
P r e s s u p o s t o s c a r a c t e r i z a d o r e s d o e s t a d o f a l i m e n t a r : a ) A f a l ê n c i a a t i n g e o e m p r e s á r i o e a s o c i e d a d e e m p r e s á r i a . N o e n t a n t o , a f a l ê n c i a n ã o a t i n g e a s e m p r e s a s p ú b l i c a s , s o c i e d a d e s d e e c o n o m i a m i s t a , i n s t i t u i ç õ e s f i n a n c e i r a s , p ú b l i c a s o u p r i v a d a s , c o o p e r a t i v a d e c r é d i t o , a d m i n i s t r a d o r a d e c o n s ó r c i o , e n t i d a d e d e p r e v i d ê n c i a c o m p l e m e n t a r , s o c i e d a d e o p e r a d o r a d e p l a n o d e a s s i s t ê n c i a à s a ú d e , s o c i e d a d e s e g u r a d o r a , s o c i e d a d e d e c a p i t a l i z a ç õ e s e p r o d u t o r e s r u r a i s ( q u e n ã o e s t e j a m o r g a n i z a d o s c o m o e m p r e s á r i o o u e m p r e s a ) . b ) I n s o l v ê n c i a d o d e v e d o r : q u a n d o o d e v e d o r t o r n a - s e i m p o n t u a l ( n ã o p a g a n o v e n c i m e n t o s u a s o b r i g a ç õ e s ) , o c o r r e e x e c u ç ã o f r u s t r a d a ( o d e v e d o r e x e c u t a d o n ã o p a g a d í v i d a l í q u i d a o u n ã o n o m e i a b e n s à p e n h o r a ) e p r a t i c a a t o s d e f a l ê n c i a , t a i s c o m o - l i q u i d a ç ã o a n t e c i p a d a d e d í v i d a s e f r a u d e s p a r a n ã o p a g a r s u a s o b r i g a ç õ e s , n e g ó c i o s i m u l a d o o u a l i e n a ç ã o c o m i n t u i t o d e f r a u d a r o c r e d o r , q u a n d o n o t i f i c a d o p e l o c r e d o r n ã o d e i x a r b e n s r e s e r v a d o s p a r a q u i t a ç ã o d a o b r i g a ç ã o , s i m u l a ç ã o d e v e n d a d o e s t a b e l e c i m e n t o c o m e r c i a l , f r a u d e s e m g a r a n t i a s r e a i s p a r a p r e j u d i c a r o c r e d o r e a b a n d o n o , o c u l t a ç ã o e f u g a ( p r e v i s t o s n o a r t i g o 9 4 , I I I , d a L e i 1 1 1 0 1 / 0 5 ) . c ) S e n t e n ç a d e c l a r a t ó r i a d a f a l ê n c i a . J u í z o F a l i m e n t a r - O f o r o c o m p e t e n t e p a r a p r o c e s s a r a f a l ê n c i a é o d o l o c a l o n d e e s t á i n s t a l a d o o p r i n c i p a l e s t a b e l e c i m e n t o d o d e v e d o r . O j u í z o é u n i v e r s a l , e m r e g r a , p o i s a l g u m a s a ç õ e s n ã o s ã o p r o c e s s a d a s p o r e s s e j u í z o ( a ç ã o n ã o f a l i m e n t a r , r e c l a m a ç õ e s t r a b a l h i s t a s , c o b r a n ç a d e d é b i t o s t r i b u t á r i o s , a ç õ e s e m q u e a U n i ã o , s u a s a u t a r q u i a s o u e m p r e s a s p ú b l i c a s f o r e m p a r t e , a ç õ e s d e d e s p e j o o u r e l a t i v a s a i m ó v e i s ) .
6 . 3 . D i f e r e n ç a s
A u t o f a l ê n c i a - o e m p r e s á r i o q u e j u l g u e n ã o a t e n d e r a o s r e q u i s i t o s p a r a a r e c u p e r a ç ã o j u d i c i a l d e v e r á r e q u e r e r s u a f a l ê n c i a .
L e g i t i m i d a d e p a s s i v a - a f a l ê n c i a é u m i n s t i t u t o p r i v a t i v o d e d e v e d o r e s e m p r e s á r i o s , s o c i e d a d e s e m p r e s á r i a s o u a p e n a s e m p r e s á r i o s i n d i v i d u a i s , i n d e p e n d e n t e m e n t e d e s e r e m r e g i s t r a d o s e m J u n t a C o m e r c i a l .
L e g i t i m i d a d e a t i v a : a ) o p r ó p r i o d e v e d o r e m p r e s á r i o ( a u t o f a l ê n c i a ) b ) q u a l q u e r c r e d o r , s e e m p r e s á r i o , t e m q u e p r o v a r s u a r e g u l a r i d a d e c ) o c ô n j u g e s o b r e v i v e n t e d ) o s h e r d e i r o s d o d e v e d o r e ) o i n v e n t a r i a n t e f ) o s ó c i o o u a c i o n i s t a d a s o c i e d a d e h ) o c r e d o r n ã o d o m i c i l i a d o n o B r a s i l , d e s d e q u e p r e s t e c a u ç ã o . R e s p o n s a b i l i d a d e d o s s ó c i o s O s s ó c i o s s o l i d á r i a e i l i m i t a d a m e n t e r e s p o n s á v e i s p e l a s o b r i g a ç õ e s s o c i a i s t e r ã o s u a f a l ê n c i a d e c r e t a d a e f i c a r ã o s u j e i t o s a o s m e s m o s e f e i t o s j u r í d i c o s p r o d u z i d o s e m r e l a ç ã o à s o c i e d a d e f a l i d a .
7 . D I R E I T O D O C O N S U M I D O R
7 . 1 . Ó r g ã o s d e d e f e s a
C ó d i g o d e D e f e s a d o C o n s u m i d o r T Í T U L O I V - D o S i s t e m a N a c i o n a l d e D e f e s a d o C o n s u m i d o r
187
A r t . 1 0 5 . I n t e g r a m o S i s t e m a N a c i o n a l d e D e f e s a d o C o n s u m i d o r - S N D C , o s ó r g ã o s f e d e r a i s , e s t a d u a i s , d o D i s t r i t o F e d e r a l e m u n i c i p a i s e a s e n t i d a d e s p r i v a d a s d e d e f e s a d o c o n s u m i d o r . A r t . 1 0 6 . O D e p a r t a m e n t o d e P r o t e ç ã o e D e f e s a d o C o n s u m i d o r , d a S e c r e t a r i a d e D i r e i t o E c o n ô m i c o ( M J ) , o u ó r g ã o f e d e r a l q u e v e n h a s u b s t i t u í - l o , é o r g a n i s m o d e c o o r d e n a ç ã o d a p o l í t i c a d o S i s t e m a N a c i o n a l d e D e f e s a d o C o n s u m i d o r , c a b e n d o - l h e : I - p l a n e j a r , e l a b o r a r , p r o p o r , c o o r d e n a r e e x e c u t a r a p o l í t i c a n a c i o n a l d e p r o t e ç ã o a o c o n s u m i d o r ; I I - r e c e b e r , a n a l i s a r , a v a l i a r e e n c a m i n h a r c o n s u l t a s , d e n ú n c i a s o u s u g e s t õ e s a p r e s e n t a d a s p o r e n t i d a d e s r e p r e s e n t a t i v a s o u p e s s o a s j u r í d i c a s d e d i r e i t o p ú b l i c o o u p r i v a d o ; I I I - p r e s t a r a o s c o n s u m i d o r e s o r i e n t a ç ã o p e r m a n e n t e s o b r e s e u s d i r e i t o s e g a r a n t i a s ; I V - i n f o r m a r , c o n s c i e n t i z a r e m o t i v a r o c o n s u m i d o r a t r a v é s d o s d i f e r e n t e s m e i o s d e c o m u n i c a ç ã o ; V - s o l i c i t a r à p o l í c i a j u d i c i á r i a a i n s t a u r a ç ã o d e i n q u é r i t o p o l i c i a l p a r a a a p r e c i a ç ã o d e d e l i t o c o n t r a o s c o n s u m i d o r e s , n o s t e r m o s d a l e g i s l a ç ã o v i g e n t e ; V I - r e p r e s e n t a r a o M i n i s t é r i o P ú b l i c o c o m p e t e n t e p a r a f i n s d e a d o ç ã o d e m e d i d a s p r o c e s s u a i s n o â m b i t o d e s u a s a t r i b u i ç õ e s ; V I I - l e v a r a o c o n h e c i m e n t o d o s ó r g ã o s c o m p e t e n t e s a s i n f r a ç õ e s d e o r d e m a d m i n i s t r a t i v a q u e v i o l a r e m o s i n t e r e s s e s d i f u s o s , c o l e t i v o s , o u i n d i v i d u a i s d o s c o n s u m i d o r e s ; V I I I - s o l i c i t a r o c o n c u r s o d e ó r g ã o s e e n t i d a d e s d a U n i ã o , E s t a d o s , d o D i s t r i t o F e d e r a l e M u n i c í p i o s , b e m c o m o a u x i l i a r a f i s c a l i z a ç ã o d e p r e ç o s , a b a s t e c i m e n t o , q u a n t i d a d e e s e g u r a n ç a d e b e n s e s e r v i ç o s ; I X - i n c e n t i v a r , i n c l u s i v e c o m r e c u r s o s f i n a n c e i r o s e o u t r o s p r o g r a m a s e s p e c i a i s , a f o r m a ç ã o d e e n t i d a d e s d e d e f e s a d o c o n s u m i d o r p e l a p o p u l a ç ã o e p e l o s ó r g ã o s p ú b l i c o s e s t a d u a i s e m u n i c i p a i s ; X - ( V e t a d o ) . X I - ( V e t a d o ) . X I I - ( V e t a d o ) . X I I I - d e s e n v o l v e r o u t r a s a t i v i d a d e s c o m p a t í v e i s c o m s u a s f i n a l i d a d e s . P a r á g r a f o ú n i c o . P a r a a c o n s e c u ç ã o d e s e u s o b j e t i v o s , o D e p a r t a m e n t o d e P r o t e ç ã o e D e f e s a d o C o n s u m i d o r p o d e r á s o l i c i t a r o c o n c u r s o d e ó r g ã o s e e n t i d a d e s d e n o t ó r i a e s p e c i a l i z a ç ã o t é c n i c o - c i e n t í f i c a .
O q u e é o P r o c o n - P r o g r a m a M u n i c i p a l d e O r i e n t a ç ã o d o C o n s u m i d o r É o ó r g ã o r e s p o n s á v e l p e l a c o o r d e n a ç ã o e e x e c u ç ã o d a p o l í t i c a e s t a d u a l d e p r o t e ç ã o , a m p a r o e d e f e s a d o c o n s u m i d o r . C a b e a o P r o c o n o r i e n t a r , r e c e b e r , a n a l i s a r e e n c a m i n h a r r e c l a m a ç õ e s , c o n s u l t a s e d e n ú n c i a s d e c o n s u m i d o r e s , f i s c a l i z a r p r e v e n t i v a m e n t e o s d i r e i t o s d o c o n s u m i d o r e a p l i c a r a s s a n ç õ e s , q u a n d o f o r o c a s o .
F o r m a s d e a t e n d i m e n t o : A t e n d i m e n t o P e s s o a l ; A t e n d i m e n t o p o r T e l e f o n e ; C o r r e s p o n d ê n c i a , r e l a t a n d o o f a t o , j u n t a n d o c ó p i a s d o s d o c u m e n t o s n e c e s s á r i o s e i n f o r m a n d o e n d e r e ç o d a s p a r t e s ; D e n ú n c i a o n l i n e .
D o c u m e n t o s n e c e s s á r i o s : D o c u m e n t o s P e s s o a i s ; C o m p r o v a n t e s d a R e l a ç ã o d e C o n s u m o ( N o t a s F i s c a i s , T í q u e t e s , C o n t r a t o s , R e c i b o s , P a p e l e t a s d e C a r t õ e s d e C r é d i t o , G u i a s d e P a g a m e n t o s , O r ç a m e n t o s , e t c . ) ; P e ç a s P u b l i c i t á r i a s ( f o l h e t o s , p a n f l e t o s , e n c a r t e s , v í d e o s , e t c . ) .
Q u a n d o d e n u n c i a r p a r a a f i s c a l i z a ç ã o : P r e ç o s d i f e r e n c i a d o s e m s u p e r m e r c a d o e n t r e a g ô n d o l a e a c a i x a r e g i s t r a d o r a ( c ó d i g o d e b a r r a s ) ; M e r c a d o r i a s c o m p r a z o d e v a l i d a d e v e n c i d o ; M e r c a d o r i a s s e m p r a z o d e v a l i d a d e ; M e r c a d o r i a s e x p o s t a s n a v i t r i n e s e m o r e f e r i d o p r e ç o ;
188
P r e ç o s d i f e r e n t e s à v i s t a , d i n h e i r o , c h e q u e o u c a r t ã o d e c r é d i t o ; L i m i t e m í n i m o p a r a a v e n d a n o c a r t ã o d e c r é d i t o ; P r o d u t o s i m p o r t a d o s s e m a d e v i d a t r a d u ç ã o e m p o r t u g u ê s ; P o s t o s d e c o m b u s t í v e i s s e m t a b e l a d e p r e ç o s ; M e r c a d o r i a s f i n a n c i a d a s s e m e x p l i c i t a r o n ú m e r o d e p r e s t a ç õ e s , v a l o r t o t a l à v i s t a , v a l o r t o t a l à p r a z o e v a l o r d o s j u r o s c o b r a d o s ; P r o p a g a n d a E n g a n o s a ; P r a z o s p a r a r e c l a m a ç ã o :
O p r a z o p a r a o c o n s u m i d o r r e c l a m a r d o v í c i o d o p r o d u t o o u s e r v i ç o é d e : 9 0 ( n o v e n t a ) d i a s p a r a p r o d u t o o u s e r v i ç o d u r á v e l . E x e m p l o : E l e t r o d o m é s t i c o e p r ó t e s e d e n t á r i a . 3 0 ( t r i n t a ) d i a s p a r a p r o d u t o o u s e r v i ç o n ã o d u r á v e l . E x e m p l o : a l i m e n t o e e x c u r s ã o . E s s e s p r a z o s s e r ã o c o n t a d o s a p a r t i r d o r e c e b i m e n t o d o p r o d u t o o u t é r m i n o d o s e r v i ç o . S e o v í c i o n ã o f o r e v i d e n t e , d i f i c u l t a n d o s u a i d e n t i f i c a ç ã o i m e d i a t a , o s p r a z o s c o m e ç a m a s e r c o n t a d o s a p a r t i r d o s e u a p a r e c i m e n t o . E x e m p l o : f e r r u g e m s o b p i n t u r a .
7 . 2 . D i r e i t o s e d e v e r e s d a s e m p r e s a s
A s e n t i d a d e s e m p r e g a d o r a s t ê m d e v e r e s p a r a c o m o s s e u s t r a b a l h a d o r e s e u s u f r u e m d e d i r e i t o s , a p a r t i r d o m o m e n t o e m q u e o c o n t r a t o d e t r a b a l h o e n t r a e m v i g o r e a t é a o s e u t e r m o .
O e m p r e g a d o r e s t á o b r i g a d o a : R e s p e i t a r o t r a b a l h a d o r e n q u a n t o s e u c o l a b o r a d o r e a r e c o n h e c e r o s e u t r a b a l h o , r e t r i b u i n d o - l h e u m p a g a m e n t o a c o r d a d o e n t r e a s d u a s p a r t e s e d a n d o - l h e a s n e c e s s á r i a s c o n d i ç õ e s d e t r a b a l h o . V e r i f i c a r a q u a l i d a d e d a e x e c u ç ã o d a s t a r e f a s e p r o v i d e n c i a r f o r m a s d e a u m e n t a r a p r o d u t i v i d a d e d o s e m p r e g a d o s . P r e c a v e r s i t u a ç õ e s d e r i s c o e g a r a n t i r a s e g u r a n ç a d o s t r a b a l h a d o r e s , b e m c o m o i n d e n i z á - l o s d o s p r e j u í z o s r e s u l t a n t e s d e a c i d e n t e s o u d o e n ç a s c a u s a d o s p e l o t r a b a l h o . C u m p r i r t o d a s a s i m p o s i ç õ e s e s t a b e l e c i d a s n o c o n t r a t o d e t r a b a l h o .
E t e m o d i r e i t o d e : V e r a s u a a u t o r i d a d e r e c o n h e c i d a p e l o s t r a b a l h a d o r e s , m e r e c e n d o s e r t r a t a d o c o m l e a l d a d e e u r b a n i d a d e . V e r o s s e u s t r a b a l h a d o r e s c u m p r i r e m o h o r á r i o d e t r a b a l h o a c o r d a d o e o b e d e c e r e m à s s u a s o r d e n s e m t u d o o q u e d i z r e s p e i t o à e x e c u ç ã o d a s t a r e f a s . I m p e d i r o s t r a b a l h a d o r e s d e d i v u l g a r i n f o r m a ç õ e s i n t e r n a s r e l a c i o n a d a s c o m a e n t i d a d e e m p r e g a d o r a o u d e n e g o c i a r e m p o r c o n t a p r ó p r i a o u a l h e i a e m c o n c o r r ê n c i a p a r a c o m e s t a . M a n t e r o s s e u s b e n s e m b o m e s t a d o e s e n t i r q u e o s t r a b a l h a d o r e s s e e m p e n h a m n a p r o d u t i v i d a d e d a e m p r e s a , c u m p r i n d o t o d a s a s o b r i g a ç õ e s d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o e s e g u i n d o a s n o r m a s p e l a s q u a i s a o r g a n i z a ç ã o s e r e g e .
7 . 3 . A ç õ e s d e i n d e n i z a ç ã o
T ê m p o r o b j e t i v o a s s e g u r a r a a l g u é m o r e s s a r c i m e n t o o u a r e p a r a ç ã o d e a l g u m d a n o c a u s a d o p o r o u t r e m , e m c o n s e q u ê n c i a d e a t o , a b s t e n ç ã o d e a t o o u d e a l g u m f a t o q u e t e n h a t r a z i d o p r e j u í z o a o s e u p a t r i m ô n i o . T a l a ç ã o i n d i c a s e m p r e u m a r e p a r a ç ã o p e c u n i á r i a . O a u t o r d e s e j a , p o r t a n t o , p r o v o c a r o r e s t a b e l e c i m e n t o d e s e u p a t r i m ô n i o q u e f o i a t i n g i d o p o r a t o , f a t o o u o m i s s ã o i m p u t á v e l a o r é u . C o m o e x e m p l o , p o d e m o s m e n c i o n a r a a ç ã o d e i n d e n i z a ç ã o p o r d a n o s m a t e r i a i s e m a c i d e n t e d e t r a f e g o , p r e v i s t a n o a r t . 2 7 5 d o C ó d i g o d e P r o c e s s o C i v i l .
189
8 . D I R E I T O I N D I V I D U A L D O T R A B A L H O
8 . 1 . C o n c e i t u a ç ã o
N o B r a s i l , a e x e m p l o d o r e s t o d o m u n d o , n o i n í c i o d e s e u d e s e n v o l v i m e n t o a e c o n o m i a f o i m o v i d a p e l o t r a b a l h o e s c r a v o , a t é n o f i n a l d o s é c u l o X I X , e m q u e , a t r a v é s d a L e i 3 . 3 5 3 ( c o n h e c i d a c o m o L e i Á u r e a ) , f o i a b o l i d a a e s c r a v a t u r a . E s s e a c o n t e c i m e n t o f e z s u r g i r o p r o b l e m a d a e s c a s s e z d e m ã o - d e - o b r a , d e c o r r e n t e d o a u m e n t o d a a t i v i d a d e e c o n ô m i c a e , p a r t i c u l a r e e s p e c i a l m e n t e , d o f i m d a e s c r a v i d ã o . C o m o s o l u ç ã o a c o n t e c e u a u t i l i z a ç ã o d o t r a b a l h o a s s a l a r i a d o d o s b r a s i l e i r o s e d o s i m i g r a n t e s . C o m o n a s c i m e n t o d a s o c i e d a d e i n d u s t r i a l e o t r a b a l h o a s s a l a r i a d o , c o m r e f l e x o s d e c a u s a s e c o n ô m i c a s , p o l í t i c a s , j u r í d i c a s e s o c i a i s , s u r g e o D i r e i t o d o T r a b a l h o . O D i r e i t o d o T r a b a l h o É o r a m o d a c i ê n c i a d o D i r e i t o q u e t e m p o r f i n a l i d a d e o e s t u d o d a s n o r m a s , p r i n c í p i o s e o u t r o s i n s t r u m e n t o s e x i s t e n t e s p a r a p r o t e g e r e a s s e g u r a r d i r e i t o s t a n t o p a r a o t r a b a l h a d o r q u a n t o p a r a o e m p r e g a d o r .
P o d e s e r d i v i d i d o e m : - P a r t e G e r a l : E s t u d o d o s a s p e c t o s g e r a i s , f o n t e s e p r i n c í p i o s . - D i r e i t o I n d i v i d u a l d o T r a b a l h o : T r a t a d a a n á l i s e d a s r e l a ç õ e s i n d i v i d u a i s d e t r a b a l h o . - D i r e i t o C o l e t i v o d o T r a b a l h o : C o n s i s t e n o e s t u d o d o s s i n d i c a t o s , f o r m a s d e s o l u ç ã o d o s c o n f l i t o s c o l e t i v o s d e t r a b a l h o . - D i r e i t o I n t e r n a c i o n a l d o T r a b a l h o : A n a l i s a a s c o n v e n ç õ e s e t r a t a d o s i n t e r n a c i o n a i s s o b r e o D i r e i t o d o T r a b a l h o . - D i r e i t o P r o c e s s u a l d o T r a b a l h o : D e d i c a - s e a o e s t u d o d o s d i s s í d i o s i n d i v i d u a i s e c o l e t i v o s d o t r a b a l h o , d a o r g a n i z a ç ã o e c o m p e t ê n c i a d a J u s t i ç a d o T r a b a l h o , b u s c a n d o s o l u c i o n a r o s c o n f l i t o s e n t r e a s p a r t e s .
8 . 2 . F o n t e s e p r i n c í p i o s d o D i r e i t o T r a b a l h o
O d i r e i t o d o t r a b a l h o , p o r c u i d a r d a p r o t e ç ã o d a s r e l a ç õ e s l a b o r a t i v a s , d e v e a b a r c a r f o n t e s q u e p o s s a m a t e n d e r a s n e c e s s i d a d e s f í s i c a s , s o c i a i s e c u l t u r a i s d o t r a b a l h a d o r d a f o r m a m a i s a m p l a p o s s í v e l . A s f o n t e s s ã o d i v i d i d a s e m f o n t e s m a t e r i a i s e f o r m a i s .F o n t e s m a t e r i a i s - s ã o f a t o r e s r e a i s q u e i n f l u e n c i a m n a c r i a ç ã o d a s n o r m a s t r a b a l h i s t a s . a ) n e c e s s i d a d e d e p r o t e ç ã o t u t e l a r b ) f a t o s o c i a l d e o r g a n i z a ç ã o d a s p r o f i s s õ e s c ) f a t o s o c i a l d a c o l a b o r a ç ã o F o n t e s f o r m a i s - s ã o a s f o n t e s d e r i v a d a s d a v o n t a d e d o e s t a d o e a s f o n t e s p r o v e n i e n t e s d a v o n t a d e d o s p r ó p r i o s a g e n t e s s o c i a i s . a ) C o n s t i t u i ç ã o F e d e r a l - d i t a o s p r i n c í p i o s b á s i c o s e o s d i r e i t o s f u n d a m e n t a i s d o t r a b a l h a r ( b ) L e i s - q u e s ã o n o r m a s e m a n a d a s d o P o d e r L e g i s l a t i v o p a r a r e g u l a r c o n d u t a s e i m p o r s a n ç õ e s . C o n s o l i d a ç ã o d a s L e i s d o T r a b a l h o ( C L T ) - p r i n c i p a l d i p l o m a l e g a l n a e s f e r a l a b o r a l , d i t a a s r e g r a s d a s r e l a ç õ e s e d o p r o c e s s o t r a b a l h i s t a c ) D e c r e t o s e x e c u t i v o s - n o r m a s r e g u l a m e n t a d o r a s d e l e i e x p e d i d a s p e l o P r e s i d e n t e d a R e p ú b l i c a d ) P o r t a r i a s - e d i t a d a s p e l o M i n i s t é r i o d o T r a b a l h o , e x p e d i n d o i n s t r u ç õ e s p r á t i c a s s o b r e a p l i c a ç ã o d e d e t e r m i n a d o d i r e i t o ( r e s o l u ç õ e s , i n s t r u ç õ e s n o r m a t i v a s e n o r m a s d e s e r v i ç o ) e ) S e n t e n ç a s n o r m a t i v a s - É e d i t a d a p e l o j u d i c i á r i o t r a b a l h i s t a a o j u l g a r d i s s í d i o c o l e t i v o d e d e t e r m i n a d a c a t e g o r i a e c o n ô m i c a f ) T r a t a d o s i n t e r n a c i o n a i s - s ã o a s c o n v e n ç õ e s e r e c o m e n d a ç õ e s d a O I T g ) D o u t r i n a - é o p o s i c i o n a m e n t o d o s j u r i s t a s e s p e c i a l i z a d o s e m d e t e r m i n a d o r a m o d o d i r e i t o h ) R e g u l a m e n t o d a e m p r e s a - f i x a c o n d i ç õ e s d e t r a b a l h o i ) C o s t u m e - a p l i c a ç ã o r e i t e r a d a d e d e t e r m i n a d a r e g r a s o c i a l o u s o d e v e s e r u n i f o r m e , c o n t í n u o e g e r a l
190
j) Contrato de trabalho- estipulam direitos e deveres do empregado e do empregador.
Princ�pios de Direito do Trabalho a) Princ�pio da prote��o b) Princ�pio da Norma mais Favor�vel c) Princ�pio da Imperatividade das Normas Trabalhistas; d) Princ�pio da Indisponibilidade dos Direitos Trabalhistas; e) Princ�pio da Condi��o mais Ben�fica; f) Princ�pio da Inalterabilidade Contratual Lesiva; g) Princ�pio da Intangibilidade Salarial; h) Princ�pio da Primazia da Realidade; i) Princ�pio da Continuidade da Rela��o de Emprego; j) Princ�pio “in dubio pro operario”.
8.3. Empregador x Empregado
DIREITO INDIVIDUAL DO TRABALHO
Que regula as rela��es individuais do trabalho.
I-Emprego � ocupa��o, aplica��o.
191
II-Rela��o de emprego � a rela��o, est�vel, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. � uma esp�cie de contrato no qual o possuidor dos meios de produ��o paga pelo trabalho de outros, de forma subordinada, pessoal, n�o eventual e onerosa
III-Empregador “Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econ�mica, admite, assalaria e dirige a presta��o pessoal de servi�o.” (art. 2�, CLT).
IV-Empregado “Considera-se empregado toda pessoa f�sica que prestar servi�os de natureza n�o eventual a empregador, sob a depend�ncia dele e mediante sal�rios” (art. 3�, CLT). Esses servi�os podem ser de natureza t�cnica, intelectual ou manual, integrantes das mais diversas categorias profissionais ou diferenciadas
V-Contrato de Trabalho � o acordo com ajustes de vontades, em que uma parte se compromete a prestar, pessoalmente, servi�o subordinados, n�o eventuais e remunerados a outra parte.
O contrato de trabalho pode ser: -Por prazo indeterminado, onde prevalece a continuidade, incerta, da rela��o de emprego. -Por prazo determinado, ocorre quando as partes estipulam, desde o in�cio da rela��o de emprego, um termo final para o contrato de trabalho.
Segundo o artigo 445 da CLT O contrato de trabalho por prazo determinado n�o pode ser estipulado por mais de dois anos, e o contrato de experi�ncia n�o pode ultrapassar 90 dias.
Carteira de Trabalho e Previd�ncia Social (CTPS)
No Brasil, � um documento obrigat�rio para o exerc�cio de qualquer emprego, ainda que em car�ter tempor�rio. Na CTPS, al�m do n�mero, s�rie, data de emiss�o e folhas destinadas �s anota��es pertinentes ao contrato de trabalho e as de interesse da Previd�ncia Social, conter�: Fotografia Nome Filia��o Data Lugar de nascimento Assinatura.
VI - Jornada de Trabalho
A jornada normal de trabalho ser� o espa�o de tempo durante o qual o empregado dever� prestar servi�o ou permanecer � disposi��o do empregador, com habitualidade, sua dura��o dever� ser de at� 8 horas di�rias, e 44 semanais No caso de empregados que trabalhem em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada dever� ser de 6 horas. No caso de turnos que se sucedem, substituindo-se sempre no mesmo ponto de trabalho, salvo negocia��o coletiva. Redu��o legal da jornada: poder� ser feita pelas partes, de comum acordo, por conven��o coletiva e pela lei.
Classifica��o da jornada de trabalho:
1) Quanto � dura��o:
192
É o r d i n á r i a o u n o r m a l ( q u e s e d e s e n v o l v e d e n t r o d o s l i m i t e s e s t a b e l e c i d o s p e l a s n o r m a s j u r í d i c a s ) ; é e x t r a o r d i n á r i a o u s u p l e m e n t a r ( q u e u l t r a p a s s a m o s l i m i t e s n o r m a i s ) ; l i m i t a d a ( q u a n d o h á t e r m o f i n a l p a r a s u a p r e s t a ç ã o ) ; i l i m i t a d a ( q u a n d o a l e i n ã o f i x a u m t e r m o f i n a l ) ; c o n t í n u a ( q u a n d o c o r r i d a , s e m i n t e r v a l o s ) ; d e s c o n t í n u a ( s e t e m i n t e r v a l o s ) ; i n t e r m i t e n t e ( q u a n d o c o m s u c e s s i v a s p a r a l i s a ç õ e s ) ;
2 ) Q u a n t o a o p e r í o d o :
D i u r n a ( e n t r e 5 e 2 2 h o r a s ) ; n o t u r n a ( e n t r e 2 2 h o r a s d e u m d i a e 5 d o o u t r o ) ; m i s t a ( q u a n d o t r a n s c o r r e t a n t o n o p e r í o d o d i u r n o c o m o n o t u r n o ) ; e m r e v e z a m e n t o ( s e m a n a l o u q u i n z e n a l , q u a n d o n u m p e r í o d o h á t r a b a l h o d e d i a , e m o u t r o à n o i t e ) ;
3 ) Q u a n t o à p r o f i s s ã o : H á j o r n a d a g e r a l , d e t o d o e m p r e g a d o , e j o r n a d a s e s p e c i a i s p a r a f e r r o v i á r i o s , m é d i c o s , t e l e f o n i s t a s , e t c . ;
4 ) Q u a n t o à r e m u n e r a ç ã o : A j o r n a d a é c o m o u s e m a c r é s c i m o s a l a r i a l ;
5 ) Q u a n t o à r i g i d e z d o h o r á r i o : H á j o r n a d a s i n f l e x í v e i s e f l e x í v e i s ; e s t a s ú l t i m a s n ã o s ã o p r e v i s t a s p e l a l e i b r a s i l e i r a ; p o r é m a l e i n ã o i m p e d e q u e s e j a m p r a t i c a d a s ; s ã o j o r n a d a s n a s q u a i s o s e m p r e g a d o s n ã o t e m h o r á r i o f i x o p a r a i n i c i a r o u t e r m i n a r o t r a b a l h o .
H o r a s e x t r a s : H o r a s e x t r a s s ã o a q u e l a s q u e u l t r a p a s s a m a j o r n a d a n o r m a l f i x a d a p o r l e i , c o n v e n ç ã o c o l e t i v a , s e n t e n ç a n o r m a t i v a o u c o n t r a t o i n d i v i d u a l d e t r a b a l h o .
I n t e r v a l o s : H á i n t e r v a l o s e s p e c i a i s a l é m d o s g e r a i s e i n t e r v a l o s i n t e r j o r n a d a s e i n t r a j o r n a d a s ; e n t r e d u a s j o r n a d a s d e v e h a v e r u m i n t e r v a l o m í n i m o d e 1 1 h o r a s ; a j u r i s p r u d ê n c i a a s s e g u r a o d i r e i t o à r e m u n e r a ç ã o c o m o e x t r a o r d i n á r i a s d a s h o r a s d e c o r r e n t e s d a i n o b s e r v â n c i a d e s s e i n t e r v a l o p e l a a b s o r ç ã o d o d e s c a n s o s e m a n a l , v a l e d i z e r q u e o s e m p r e g a d o s t ê m o d i r e i t o à s 2 4 h o r a s d o r e p o u s o s e m a n a l , m a i s a s 1 1 h o r a s d o i n t e r v a l o e n t r e 2 j o r n a d a s , q u a n d o o s i s t e m a d e r e v e z a m e n t o d a e m p r e s a p r o v o c a r a a b s o r ç ã o ; a l e i o b r i g a o i n t e r v a l o d e 1 5 m i n u t o s q u a n d o o t r a b a l h o é p r e s t a d o p o r m a i s d e 4 h o r a s e a t é 6 h o r a s ; s e r á d e 1 a 2 h o r a s n a s j o r n a d a s e x c e d e n t e s d e 6 h o r a s ; e l e s n ã o s ã o c o m p u t a d o s n a d u r a ç ã o d a j o r n a d a , s a l v o a l g u n s e s p e c i a i s .
R e p o u s o s e m a n a l r e m u n e r a d o : É a f o l g a a q u e t e m d i r e i t o o e m p r e g a d o , a p ó s d e t e r m i n a d o n ú m e r o d e d i a s o u h o r a s d e t r a b a l h o p o r s e m a n a , m e d i d a d e c a r á t e r s o c i a l , h i g i ê n i c o e r e c r e a t i v o , v i s a n d o à r e c u p e r a ç ã o f í s i c a e m e n t a l d o t r a b a l h a d o r ; é f o l g a p a g a p e l o e m p r e g a d o r ; e m p r i n c í p i o , o p e r í o d o d e v e s e r d e 2 4 h o r a s c o n s e c u t i v a s , q u e d e v e r ã o c o i n c i d i r , p r e f e r e n c i a l m e n t e , n o t o d o o u e m p a r t e , c o m o d o m i n g o .
T r a b a l h o N o t u r n o : É o t r a b a l h o e x e c u t a d o e n t r e a s 2 2 ( v i n t e e d u a s ) h o r a s d e u m d i a e a s 0 5 ( c i n c o ) h o r a s d o d i a s e g u i n t e . S a l v o n o s c a s o s d e r e v e z a m e n t o s e m a n a l o u q u i n z e n a l , o t r a b a l h o n o t u r n o t e r á a c r é s c i m o d e , p e l o m e n o r , 2 0 % ( v i n t e p o r c e n t o ) , s o b r e a h o r a d i u r n a .
V I I - S a l á r i o e R e m u n e r a ç ã o
S a l á r i o é o v a l o r a j u s t a d o e p a g o d i r e t a m e n t e p e l o e m p r e g a d o r a o e m p r e g a d o c o m o c o n t r a p r e s t a ç ã o p e l o s s e r v i ç o s p r e s t a d o s . S a l v o a l g u m a s e x c e ç õ e s p r e v i s t a s e m l e i .
R e m u n e r a ç ã o É t o d o p r o v e n t o l e g a l e h a b i t u a l m e n t e a u f e r i d o p e l o e m p r e g a d o e m v i r t u d e d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o , s e p a g o p e l o e m p r e g a d o r , s e j a p a g o p o r t e r c e i r o . P o d e - s e d i z e r q u e a r e m u n e r a ç ã o é c o m p o s t a p e l o s a l á r i o d i r e t o , o s a l á r i o
193
i n d i r e t o e a r e m u n e r a ç ã o v a r i á v e l o n d e m e l h o r s e s i t u a a p a r t i c i p a ç ã o n o s l u c r o s o u r e s u l t a d o s .
O u t r o s v a l o r e s q u e c o m p õ e m a r e m u n e r a ç ã o s ã o : A b o n o / A d i c i o n a i s / C o m i s s õ e s / P r ê m i o s / 1 3 º S a l á r i o
V I I I - F é r i a s
D i r e i t o a n u a l m e n t e c o n c e d i d o , d e u m p e r í o d o d e d e s c a n s o r e m u n e r a d o , c o m d u r a ç ã o p r e v i s t a e m L e i . A p ó s c a d a p e r í o d o d e 1 2 ( d o z e ) m e s e s d e v i g ê n c i a d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o , o e m p r e g a d o t e r á d i r e i t o a f é r i a s , n a s e g u i n t e p r o p o r ç ã o :
3 0 d i a s c o r r i d o s , q u a n d o n ã o h o u v e r f a l t a d o a o s e r v i ç o m a i s d e 5 v e z e s ; 2 4 d i a s c o r r i d o s , q u a n d o n ã o h o u v e r t i d o d e 0 6 a 1 4 f a l t a s ;
194
1 - É d e v i d o p e l o e m p r e g a d o o u e m p r e g a d o r , p o r a q u e l e s e n ã o c u m p r i r e p o r e s t e s e n ã o d e i x a r c u m p r i r . 2 - U 1 A p o s e n t a d o r i a s e m c o n t i n u i d a d e d e v í n c u l o e m p r e g a t í c i o e U 2 A p o s e n t a d o r i a c o m c o n t i n u i d a d e d e v í n c u l o e m p r e g a t í c i o . 3 - O v a l o r é d e p o s i t a d o n a C E F e f i c a v i n c u l a d o n a c o n t a d e F G T S .
195
4 - S�mula 163 do TST “Cabe aviso pr�vio nas rescis�es antecipadas dos contratos de experi�ncia, na forma do art. 481, da CLT”. N�o � pac�fico tal entendimento entre os doutrinadores, raz�o pela qual se faz men��o do n�o recebimento. 5 - S�mula 261 do TST "O empregado que se demite antes de complementar 12 (doze) meses de servi�o tem direito a f�rias proporcionais".
Direitos trabalhistas em rescis�o de contrato Contrato de trabalho com mais de um ano
MOTIVO
DISPENSA SEM JUSTA CAUSADISPENSA COM JUSTA CAUSAPEDIDO DE DEMISS�OFALECIMENTO EMPREGADO FALECIMENTO EMPREGADORAPOSENTADORIA EMPREGADO
SALDO
SAL�RIO
RECEBE
RECEBE
RECEBE
RECEBE
RECEBE
RECEBE
AVISO F�RIAS
PR�VIO VENCIDAS
RECEBE RECEBE
N�ORECEBE
RECEBE
PAGA1 RECEBE
N�ORECEBE
RECEBEN�O
RECEBE RECEBE
N�ORECEBE
RECEBE
F�RIAS F�RIAS
1/3PROP.
ADICIONAL
RECEBE RECEBE
N�ORECEBE
RECEBE
RECEBE RECEBE
RECEBE RECEBE
RECEBE RECEBE
RECEBE RECEBE
13� FGTS
SAL�RIO 8%
RECEBE RECEBE
N�O DEPOSITARECEBE DO3
DEPOSITA RECEBE DO3
RECEBE RECEBE
RECEBE RECEBE
RECEBE RECEBE
FGTS MULTA
MULTA ART.479�
40%
RECEBE RECEBE
N�ORECEBE RECEBE
N�ORECEBE RECEBE
N�ORECEBE RECEBE
RECEBE RECEBE
N�O N�O RECEBE RECEBE
1 - � devido pelo empregado ou empregador, por aquele se n�o cumprir e por este se n�o deixar cumprir. 2 - U1 Aposentadoria sem continuidade de v�nculo empregat�cio e U2 Aposentadoria com continuidade de v�nculo empregat�cio. 3 - O valor � depositado na CEF e fica vinculado na conta de FGTS.
Fonte: http://www.professortrabalhista.adv.br/direitos_trabalhistas_em_rescis%C3%A3o.htm o
196
1 1 . F O R M A S D E C E S S A Ç Ã O D O C O N T R A T O D E T R A B A L H O
1 1 . 1 . A l t e r a ç ã o , s u s p e n s ã o e t é r m i n o d o c o n t r a t o
Q u a l q u e r a l t e r a ç ã o c o n t r a t u a l , c o n f o r m e a r t . 4 6 8 d a C L T , d e v e o b s e r v a r o s s e g u i n t e s r e q u i s i t o s :
a ) M ú t u o c o n s e n t i m e n t o ( c o n c o r d â n c i a ) d a s p a r t e s ; b ) Q u e d a a l t e r a ç ã o o e m p r e g a d o n ã o s o f r a n e n h u m p r e j u í z o , d i r e t a o u i n d i r e t a m e n t e , n ã o s ó p e c u n i á r i o s , m a s d e q u a l q u e r n a t u r e z a ( c o m o b e n e f í c i o s , j o r n a d a d e t r a b a l h o , v a n t a g e n s , s a ú d e e s e g u r a n ç a e e t c . ) a n t e r i o r m e n t e g a r a n t i d o s .
P o r t a n t o , q u a l q u e r a l t e r a ç ã o e m d e s c o n f o r m i d a d e c o m o s r e q u i s i t o s a c i m a n ã o p r o d u z i r ã o q u a l q u e r e f e i t o n o c o n t r a t o d e t r a b a l h o .
S u s p e n s ã o d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o é a s u s t a ç ã o t e m p o r á r i a d o s p r i n c i p a i s e f e i t o s d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o e m r e l a ç ã o à s p a r t e s , e m v i r t u d e d e u m f a t o r e l e v a n t e j u r i d i c a m e n t e , p r e s e r v a n d o a s s i m , o c o n t r a t o d e t r a b a l h o . E s t a s u s t a ç ã o é d e m o d o a m p l o ( p l e n o e a b s o l u t o ) d o s e f e i t o s d a s c l á u s u l a s ( e x p r e s s a s e i m p l í c i t a s ) d o c o n t r a t o , n ã o r o m p e n d o o v í n c u l o e m p r e g a t í c i o e n t r e a m b a s a s p a r t e s .
E x i s t e m d o i s t i p o s d e s u s p e n s ã o ; t e m - s e a s u s p e n s ã o t o t a l , q u e é a s u s p e n s ã o p r o p r i a m e n t e d i t a , o u s e j a , q u a n d o a s d u a s o b r i g a ç õ e s p r i n c i p a i s ( p a g a r s a l á r i o e p r e s t a r o s e r v i ç o ) , n ã o s ã o e x i g í v e i s r e c i p r o c a m e n t e ; e t e m o s t a m b é m a s u s p e n s ã o p a r c i a l , q u e é q u a n d o o e m p r e g a d o n ã o t r a b a l h a , m a s f a z j u s a o s a l á r i o .
U m a d a s c a r a c t e r í s t i c a s é a s u s t a ç ã o d a e x e c u ç ã o d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o p e r m a n e c e n d o o v í n c u l o e n t r e a s p a r t e s ( e m p r e g a d o e e m p r e g a d o r ) . H á a p r e s e r v a ç ã o d a v i g ê n c i a d o c o n t r a t o d o t r a b a l h o , p o i s a s u s t a ç ã o é a m p l a e b i l a t e r a l . D u r a n t e a s u s t a ç ã o , a s c l á u s u l a s c o n t r a t u a i s n ã o s e a p l i c a m , p o i s n ã o s e p a g a s a l á r i o s , n ã o s e p r e s t a s e r v i ç o s , n ã o s e c o m p u t a t e m p o d e s e r v i ç o , n ã o p r o d u z r e c o l h i m e n t o e o u t r o s . N ã o e x i s t e e f i c á c i a p a r a a m b a s a s p a r t e s n a s p r e s t a ç õ e s c o n t r a t u a i s
O p r i n c i p a l e f e i t o é a s u s t a ç ã o d a s o b r i g a ç õ e s c o n t r a t u a i s ( p a g a r s a l á r i o e p r e s t a r s e r v i ç o ) , d u r a n t e o p e r í o d o d e s u s p e n s ã o . O e m p r e g a d o p o s s u i v á r i a s g a r a n t i a s a o f i n a l d a s u s p e n s ã o t a i s c o m o : a g a r a n t i a d e r e t o r n o d o e m p r e g a d o a o c a r g o a n t e r i o r o c u p a d o , a p ó s o f i m d a s u s p e n s ã o ( a r t . 4 7 1 , C L T ) ; a g a r a n t i a d o s a l á r i o e d o s d i r e i t o s a l c a n ç a d o s n e s t e p e r í o d o d o t e m p o ; a g a r a n t i a d a i m p o s s i b i l i d a d e d o r o m p i m e n t o d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o , p o r a t o u n i l a t e r a l d o e m p r e g a d o r , o u s e j a , a d i s p e n s a i n j u s t a o u d e s m o t i v a d a n o p e r í o d o d a s u s p e n s ã o d o c o n t r a t o .
R e s c i s ã o d o C o n t r a t o d e T r a b a l h o É o t é r m i n o d a r e l a ç ã o c o n t r a t u a l d e t r a b a l h o , q u e p o d e o c o r r e r p r i n c i p a l m e n t e :
1 1 . 2 . D i r e i t o s e r e s p o n s a b i l i d a d e s d o e m p r e g a d o e e m p r e g a d o r
E m p r e g a d o e e m p r e g a d o r s e u n e m a t r a v é s d e u m c o n t r a t o d e t r a b a l h o q u e p r e v ê o b r i g a ç õ e s m u t u a s : p a r a o e m p r e g a d o , o b r i g a ç õ e s d e o b e d i ê n c i a , d i l i g ê n c i a n o s e r v i ç o e f i d e l i d a d e , p a r a o e m p r e g a d o r , f o r n e c e r s e r v i ç o , p a g a r s a l á r i o , r e s p e i t a r o e m p r e g a d o e c u m p r i r a s d e m a i s c l a u s u l a s d o c o n t r a t o . N o d e s e n r o l a r d a s r e l a ç õ e s d e t r a b a l h o c o m e t e a t o f a l t o s o a p a r t e q u e d e i x a d e c u m p r i r e s s a s o b r i g a ç õ e s .
P E R Í O D O E X P E R I M E N T A L
A C L T ( a r t . 4 4 3 ) i n c l u i o c o n t r a t o d e e x p e r i ê n c i a c o m o u m a d a s m o d a l i d a d e s d o g ê n e r o d o s c o n t r a t o s a p r a z o , c o m a r e d a ç ã o d o d e c r e t o l e i n º 2 2 9 , d e 1 9 6 7 . F i x o u t a m b é m o p r a z o m á x i m o d e d u r a ç ã o d e 9 0 d i a s ( a r t . 4 4 5 , p a r á g r a f o ú n i c o ) .
197
E X T I N Ç Ã O D A I N I C I A T I V A D O E M P R E G A D O R
A r e l a ç ã o d e e m p r e g o e x t i n g u e - s e p o r a t o d o e m p r e g a d o r c o m a d i s p e n s a d o e m p r e g a d o , q u e s e r á c o m o u s e m j u s t a c a u s a , e s t a i m p l i c a n d o a r e d u ç ã o d o s s e u s d i r e i t o s , s u p r i m i d a s a s v e r b a s r e s c i s ó r i a s .
D I S P E N S A D O E M P R E G A D O
D i s p e n s a é a r u p t u r a d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o p o r a t o u n i l a t e r a l e i m e d i a t o d o e m p r e g a d o r , i n d e p e n d e n t e d a v o n t a d e d o e m p r e g a d o . C l a s s i f i c a - s e , n a t e o r i a , e m : a . Q u a n t o à c a u s a - d i s p e n s a c o m e s e m j u s t a c a u s a , a q u e l a s u b d i v i d i n d o - s e e m d i s p e n s a c o m c a u s a j u s t a o u s e m c a u s a j u s t a ; b . Q u a n t o à f o r m a - e m d i s p e n s a i n f o r m a l e f o r m a l , e s t a d i v i d i n d o - s e e m d i s p e n s a c o m p r o c e d i m e n t o o u s e m p r o c e d i m e n t o ; c . Q u a n t o a o c o n t r o l e - e m d i s p e n s a s e m e c o m c o n t r o l e , e e s t e s e r á a d m i n i s t r a t i v o , j u d i c i a l o u p r o f i s s i o n a l ; d . Q u a n t o a o s e f e i t o s j u r í d i c o s - s e r á d i s p e n s a v á l i d a e d i s p e n s a n u l a , e s t a , p o r s u a v e z , c o m o u s e m r e i n t e g r a ç ã o d e e m p r e g o ; e . Q u a n t o a n ú m e r o d e e m p r e g a d o s - s e r á i n d i v i d u a l o u c o l e t i v a ; f . Q u a n t o a o s d i r e i t o s d o e m p r e g a d o - s e r á i n d e n i z a d a o u n ã o i n d e n i z a d a .
D I S C I P L I N A J U R Í D I C A D A D I S P E N S A
O e m p r e g a d o r t e m o d i r e i t o d e r e s c i n d i r o c o n t r a t o d e t r a b a l h o . S e a d i s p e n s a c a r a c t e r i z a r - s e c o m o a r b i t r á r i a o u s e m j u s t a c a u s a , o e m p r e g a d o r p a g a r á u m a c r é s c i m o d e 4 0 % n o s d e p ó s i t o s d o F G T S . L o g o n a d a i m p e d e a d i s p e n s a . O u t r a é a s i t u a ç ã o d o s p o r t a d o r e s d e e s t a b i l i d a d e e s p e c i a l . A d i s p e n s a i m o t i v a d a s e r á , n e s s e s c a s o s , n u l a , c o m p o r t a n d o a r e i n t e g r a ç ã o d o t r a b a l h a d o r n o e m p r e g o . Q u a n d o o e m p r e g a d o é d e s p e d i d o s e m j u s t a c a u s a o s s e u s d i r e i t o s a s s e g u r a d o s p o r l e i i n c l u e m : a . F G T S ; b . 4 0 % d o F G T S , q u e t e m n a t u r e z a c o n s t i t u c i o n a l i n d e n i z a t ó r i a ; c . a v i s o p r é v i o ; d . r e m u n e r a ç ã o d a s f é r i a s p r o p o r c i o n a i s ; e . 1 3 º s a l á r i o p r o p o r c i o n a l ; f . i n d e n i z a ç ã o p e l o t e m p o a n t e r i o r a o e n q u a d r a m e n t o d o e m p r e g a d o r n o F G T S , s e e x i s t e n t e .
E S T A B I L I D A D E N O E M P R E G O
H á d u a s a c e p ç õ e s d a p a l a v r a e s t a b i l i d a d e . P r i m e i r a , a d e e s t a b i l i d a d e d o e m p r e g o , f r u t o d e u m a p o l í t i c a g e r a l q u e s e c a r a c t e r i z a p e l o c o n j u n t o d e m e d i d a s d o g o v e r n o d e s t i n a d a s a f a z e r c o m q u e n ã o f a l t e t r a b a l h o n a s o c i e d a d e . S e g u n d a , a d a e s t a b i l i d a d e n o e m p r e g o , a s s i m c o n s i d e r a d o o d i r e i t o d o e m p r e g a d o d e m a n t e r o e m p r e g o m e s m o c o n t r a a v o n t a d e d o e m p r e g a d o r , s a l v o c a u s a s p r e v i s t a s e m l e i . É a e s t a b i l i d a d e n o s e n t i d o j u r í d i c o .
F I G U R A S E S P E C I A I S D A E S T A B I L I D A D E
E s t a b i l i d a d e e s p e c i a l é a q u e l a q u e p r o t e g e o e m p r e g a d o c o n t r a d i s p e n s a s a r b i t r á r i a s o u s e m j u s t a c a u s a , e n q u a n t o p e r s i s t i r u m a s i t u a ç ã o e m q u e s e e n c o n t r a e q u e v e d a a r e s c i s ã o d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o p o r a t o d o e m p r e g a d o r . E s t e s ó p o d e r á d e s p e d i r o e m p r e g a d o h a v e n d o j u s t a c a u s a . T e r m i n a d a a s i t u a ç ã o e m q u e s e a c h a v a o e m p r e g a d o , g e r a d o r a d a p r o t e ç ã o , c e s s a a g a r a n t i a , c a b e n d o a d i s p e n s a m e s m o i m o t i v a d a , a n t e s p r o i b i d a . O A D C T d a C F ( A t o d a s D i s p o s i ç õ e s C o n s t i t u c i o n a i s T r a n s i t ó r i a s ) d i s p õ e : " f i c a v e d a d a a d i s p e n s a a r b i t r á r i a o u s e m j u s t a c a u s a : a ) d o e m p r e g a d o e l e i t o p a r a c a r g o d e c o m i s s ã o i n t e r n a d e p r e v e n ç ã o d e a c i d e n t e s , d e s d e o r e g i s t r o d e s u a c a n d i d a t u r a a t é u m a n o a p ó s o f i n a l d e s e u m a n d a t o ; b ) d a e m p r e g a d a g e s t a n t e , d e s d e a c o n f i r m a ç ã o d a g r a v i d e z a t é c i n c o m e s e s a p ó s o p a r t o " . S ã o a s f i g u r a s d a e s t a b i l i d a d e e s p e c i a l d o d i r i g e n t e d a C I P A e d a g e s t a n t e .
198
Q u a n t o à e s t a b i l i d a d e d o d i r i g e n t e s i n d i c a l , a c o m u n i c a ç ã o d a c a n d i d a t u r a à e l e i ç ã o s i n d i c a l é e x i g ê n c i a l e g a l p a r a q u e a e s t a b i l i d a d e s i n d i c a l s e c o n f i g u r e , p o r q u e h á d i s p o s i t i v o l i t e r a l n e s s e s e n t i d o ( C L T , a r t . 5 4 3 , § 5 º ) . O e m p r e g a d o v i t i m a d o p o r a c i d e n t e d e t r a b a l h o t e m a s s e g u r a d a a e s t a b i l i d a d e n o e m p r e g o .
A V I S O P R É V I O
A v i s o p r é v i o é a d e n ú n c i a d o c o n t r a t o p o r p r a z o i n d e t e r m i n a d o , o b j e t i v a n d o f i x a r o s e u t e r m o f i n a l . É a n o t i f i c a ç ã o a n t e c i p a d a d e v i d a à p a r t e c o n t r á r i a p o r q u e m r e s c i n d i r o c o n t r a t o i n d i v i d u a l d e t r a b a l h o .
F U N D O D E G A R A N T I A P O R T E M P O D E S E R V I Ç O ( F G T S )
199
Denomina-se fundo de garantia por tempo de servi�o um sistema de dep�sitos efetuados pelo empregado em conta banc�ria do empregador, sob a gest�o da Caixa Econ�mica Federal, e com um conselho curador, para utiliza��o pelo trabalhador em hip�teses previstas em lei. O valor depositado � calculado sobre os sal�rios e no percentual de 8% mensais.
INDENIZA��O POR DISPENSA SEM JUSTA CAUSA
Para a exata compreens�o do direito a indeniza��o e de seu valor, � preciso distinguir entre os contratos a prazo e aqueles sem determina��o de prazo, bem como entre os contratos de trabalho submetidos ao regime de indeniza��o da CLT e aqueles submetidos ao fundo de garantia por tempo de servi�o.
AS JUSTAS CAUSAS PARA RUPTURA CONTRATUAL
Justa causa � a a��o ou omiss�o de um dos sujeitos da rela��o de emprego, ou de ambos, contr�ria aos deveres normais impostos pelas regras de conduta que disciplinam as suas obriga��es resultantes do v�nculo jur�dico.
JUSTA CAUSA EM RELA��O AO EMPREGADO
O direito do trabalho conhece tr�s sistemas fundamentais de justa causa: o gen�rico, o taxativo e o misto. O sistema gen�rico � aquele em que uma lei autoriza a despedimento do empregado sem mencionar ou tipificar as diferentes hip�teses casu�sticas, mas apenas apontando em teses e de modo amplo uma defini��o geral e abstrata. No sistema taxativo, do Brasil, a lei enumera os casos de justa causa, fazendo-o exaustivamente. Desse modo, somente a lei � fonte formal t�pica. Imposs�vel ser� a estipula��o de justa causa por meio de outras normas jur�dicas, como as conven��es coletivas de trabalho, os regulamentos de empresa, etc. O sistema misto, � o resultado da combina��o dos dois crit�rios anteriores. A lei, al�m de enumerar as hip�teses de justa causa, � tamb�m gen�rica, permitindo que seja considerado como tal um fato mesmo n�o contido na descri��o legal. “Art. 482 Constituem justa causa para rescis�o do contrato de trabalho pelo empregador”.
EFEITOS DA JUSTA CAUSA
A justa causa do empregado tem implica��es quanto aos direitos relacionados com a extin��o do contrato. Despedido por justa causa, o empregado perde o direito � indeniza��o, aviso pr�vio, 13� sal�rio proporcional e f�rias proporcionais. O empregado sofre outra san��o: n�o poder� movimentar os dep�sitos do FGTS, que ficar�o retidos para levantamento posterior havendo causa superveniente.
JUSTA CAUSA EM RELA��O AO EMPREGADOR
Despedimento ou dispensa indireta � a rescis�o do contrato de trabalho pelo empregado, tendo em vista justa causa praticada pelo empregador.
12. LEGISLA��O TRIBUT�RIA
12.1. Import�ncia
Nas rela��es de Direito Tribut�rio, o Estado atua como sujeito passivo da rela��o jur�dica. Por interm�dio da Atividade Financeira O Estado desenvolve atividades pol�ticas, econ�micas, sociais, administrativas, financeiras e educacionais que t�m por fim regular a vida humana em sociedade. Para alcan�ar tais objetivos: O Estado necessita de recursos financeiros que s�o obtidos por interm�dio da atividade financeira, a qual �
200
composta por: ♦Receita ♦Gest�o ♦Despesa
♦Receita
Refere-se � entrada definitiva por meio dos recursos patrimoniais.
Pode ser de dois tipos: a) Origin�ria
Auferida por meio da explora��o dos bens e servi�os p�blicos
Ex.: doa��es, uso de bens p�blicos, tarifa etc. b) Derivada
Auferida por meio do poder de imp�rio ou poder coercitivo Ex.: tributos, penalidades e pena de perdimento
♦Gest�o
Corresponde � administra��o e conserva��o do patrim�nio p�blico.
♦Despesa
Consiste no emprego dos recursos patrimoniais para a realiza��o dos objetivos visados pelo Estado.
- SISTEMA TRIBUT�RIO O Sistema Tribut�rio Nacional Encontra-se embasado em dois pressupostos fundamentais: Consolida��o dos impostos de id�ntica natureza em figuras unit�rias, levando-se em conta suas bases
econ�micas; Coexist�ncia de 4 sistemas tribut�rios aut�nomos:
Federal Estadual Municipal Do Distrito Federal
Sua principal fun��o � obter arrecada��o para desenvolver a atividade financeira do Estado.
12.2. Aspectos relevantes para a empresa
No Brasil, a elevada carga tribut�ria vem exigindo das empresas a realiza��o de estudos tribut�rios para a redu��o desse �nus, sem que, para isso, elas deixem de atender as suas obriga��es legais, e o planejamento tribut�rio tem contribu�do para a redu��o da carga tribut�ria e, consequentemente, para a economia de recursos, que, posteriormente, s�o aplicados na gera��o de novos recursos para a empresa.
A contabilidade est� dividida em v�rios ramos, entre os quais salientamos o ramo da contabilidade tribut�ria, que tem como principal objetivo o estudo da teoria e a aplica��o pr�tica dos princ�pios e normas b�sicas da legisla��o tribut�ria, gerenciando os tributos e as obriga��es tribut�rias, de forma a n�o expor a entidade �s poss�veis san��es fiscais e legais.
Por�m, o planejamento tribut�rio que busca apenas a redu��o de impostos pode acabar virando um problema, uma obsess�o para a empresa, pois n�o se pode sacrificar o crescimento da mesma s� para pagar menos tributos. Muitas empresas, com isso, distorcem o seu faturamento para for�ar um enquadramento no sistema simplificado (Simples Nacional), acarretando, com isso, muitas vezes, a estagna��o da empresa, pois a mesma poder� enfrentar dificuldades na hora da capitaliza��o dos recursos.
201
Q u a n d o s e p r o p õ e a r e a l i z a r u m p l a n e j a m e n t o t r i b u t á r i o , d e v e s e t e r b e m e s c l a r e c i d o o c o n c e i t o e a d i f e r e n ç a e n t r e e l i s ã o e e v a s ã o f i s c a l .
F o r m a s d e t r i b u t a ç ã o a p l i c á v e i s à s p e s s o a s j u r í d i c a s
D e a c o r d o c o m o C T N , e m s e u a r t . 4 3 , o I m p o s t o s o b r e a R e n d a t e m c o m o f a t o g e r a d o r a a q u i s i ç ã o d a d i s p o n i b i l i d a d e e c o n ô m i c a o u j u r í d i c a d a r e n d a o u d o p r o v e n t o , e c o m o b a s e d e c á l c u l o o m o n t a n t e d o l u c r o d a s e m p r e s a s . O s c o n t r i b u i n t e s d o I R P J ( I m p o s t o d e R e n d a P e s s o a J u r í d i c a ) s ã o a s p e s s o a s j u r í d i c a s e f i r m a s i n d i v i d u a i s , n o s t e r m o s d o R I R / 9 9 , n o s a r t i g o s 1 4 6 , 1 4 7 e 1 5 0 .
202
1 3 . T R I B U T O S
1 3 . 1 . C a r a c t e r í s t i c a s
T R I B U T O
O E s t a d o , a s s i m c o m o a s e m p r e s a s , n e c e s s i t a g e r a r r e c e i t a s p a r a f i n a n c i a r s u a s d e s p e s a s . D i f e r e n t e m e n t e d a s s o c i e d a d e s e m p r e s á r i a s , o E s t a d o p o d e p a r t i l h a r e s s e ô n u s c o m t o d o s o s c o n t r i b u i n t e s , e x i g i n d o c o m p u l s o r i a m e n t e u m a p r e s t a ç ã o e m d i n h e i r o ( p e c u n i á r i a ) , a t í t u l o d e t r i b u t o , d e f i n i d o e m l e i . O u s e j a , o t r i b u t o é u m a p r e s t a ç ã o p e c u n i á r i a q u e d e v e s e r e x i g i d a p o r l e i , p a r a o c u s t e i o d a s d e s p e s a s c o l e t i v a s .
O C ó d i g o T r i b u t á r i o N a c i o n a l ( C T N )D e f i n e t r i b u t o c o m o " t o d a p r e s t a ç ã o p e c u n i á r i a c o m p u l s ó r i a , e m m o e d a o u c u j o v a l o r n e l a s e p o s s a e x p r i m i r , q u e n ã o c o n s t i t u a s a n ç ã o d e a t o i l í c i t o , i n s t i t u í d a e m l e i e c o b r a d a m e d i a n t e a t i v i d a d e a d m i n i s t r a t i v a p l e n a m e n t e v i n c u l a d a " .
1 3 . 2 . P r i n c í p i o s t r i b u t á r i o s
E L E M E N T O S O B R I G A T Ó R I O S A O T R I B U T O
- P r e s t a ç ã o p e c u n i á r i a ( s o m e n t e d i n h e i r o ) ; H á e x c e ç õ e s à r e g r a , e e s t a s d e p e n d e m d e l e i o r d i n á r i a . S ã o e l a s :
a ) I N S S - L e i n . 9 . 7 1 1 / 9 8 I N S S : o p a r t i c u l a r c o m p r a t í t u l o s d a d í v i d a p ú b l i c a n o l e i l ã o d o t e s o u r o n a c i o n a l , a t r a v é s d e u m b a n c o , p a g a n d o a o I N S S . S ã o b a n c o s d e d a d o s , n ã o h a v e n d o e m i s s ã o d e n o t a s .
b ) T D A - T í t u l o s d a d í v i d a a g r á r i a : s ã o p o r t a d o r e s q u e v e n d e m p a r a d e v e d o r e s , q u e q u i t a m s u a s d í v i d a s c o m o T D A . c ) L e i d a A n i s t i a - L e i n . 1 3 . 2 4 3 / 9 9 : e m s e u a r t i g o 2 4 , h á a d a ç ã o e m p a g a m e n t o , a u t o r i z a n d o o e x e c u t i v o a r e c e b e r .
H á u m p r o b l e m a , p o r é m , n ã o h á o d e c r e t o q u e r e g u l a m e n t a a q u e s t ã o . - c o m p u l s ó r i a ;
- n ã o d e c o r r e n t e d e a t o i l í c i t o ;
A r t i g o 3 o C N T , t r i b u t o n ã o é p e n a , p o r t a n t o , o a t o d e v e s e r l í c i t o . E m r e g r a , m u l t a n u n c a é t r i b u t o . E x c e p c i o n a l m e n t e , o t r a t a m e n t o j u r í d i c o d a m u l t a é o m e s m o d o t r i b u t o . T r a t a m e n t o j u r í d i c o d o T r i b u t o = n o t i f i c a ç ã o p a r a e x e c u ç ã o f i s c a l .
- i n s t i t u í d o e m l e i ;
- c o b r a d o m e d i a n t e a t i v i d a d e a d m i n i s t r a t i v a p l e n a m e n t e v i n c u l a d a ( l o g o , n ã o t e m p o d e r d i s c r i c i o n á r i o ) .
F A T O G E R A D O R
- F a t o q u e c r i a u m a o b r i g a ç ã o t r i b u t á r i a .
T i p o s d e F a t o G e r a d o r
- I n s t a n t â n e o - C o n t i n u a d o - C o m p l e x i v o
- I n s t a n t â n e o O c o r r e n u m a ú n i c a u n i d a d e d e t e m p o . E x : I m p o s t o d e I m p o r t a ç ã o e E x p o r t a ç ã o , q u a n d o p a s s a n a a l f â n d e g a j á n a s c e u a o b r i g a ç ã o t r i b u t á r i a .
203
- C o n t i n u a d o S i t u a ç ã o p e r m a n e n t e . A o b r i g a ç ã o t r i b u t á r i a o c o r r e c o m a m u d a n ç a d o e x e r c í c i o f i n a n c e i r o . E x : I P T U , I P V A . . .
- C o m p l e x i v o
C o m e ç a n u m d e t e r m i n a d o t e m p o e s e g u e a t é o u t r a u n i d a d e d e t e m p o o n d e i r á s e a p e r f e i ç o a r . I R q u e c o m e ç a n o d i a 1 o d e J a n e i r o a t é 3 1 d e D e z e m b r o .
C A P A C I D A D E T R I B U T Á R I A
- A r t i g o 1 2 6 C T N . - A a p t i d ã o d e u m a p e s s o a p a r a p a r t i c i p a r d a r e l a ç ã o j u r í d i c a t r i b u t á r i a n a q u a l i d a d e d e s u j e i t o p a s s i v o d ao b r i g a ç ã o , a p t i d ã o e s t a a q u a l n ã o h á r e s t r i ç õ e s .
1 3 . 3 . C l a s s i f i c a ç ã o
I ) Q u a n t o à s o r d e n s j u r í d i c a s p o d e m s e r : a ) f e d e r a i s ( a r t . 1 5 3 e 1 5 4 ) , b ) e s t a d u a i s ( a r t . 1 5 5 ) , c ) m u n i c i p a i s ( a r t . 1 5 6 ) e d ) d i s t r i t a i s .
Q u a n t o a o f a t o e s t a r o u n ã o v i n c u l a d o à a t u a ç ã o e s t a t a l a C F , a r t . 1 4 5 , c l a s s i f i c a e m : a ) i m p o s t o , b ) t a x a e c ) c o n t r i b u i ç ã o d e m e l h o r i a .
1 3 . 4 . E s p é c i e s
A l g u n s a u t o r e s a f i r m a m e x i s t i r a p e n a s a s t r ê s p r i m e i r a s e s p é c i e s d e t r i b u t o s , c o n t u d o t r a t a r e m o s d e 5 .S ã o a s s e g u i n t e s e s p é c i e s d e t r i b u t o s :
1 . I m p o s t o 2 . T a x a 3 . C o n t r i b u i ç õ e s 4 . E m p r é s t i m o 5 . C o n t r i b u i ç õ e sE s p e c i a i s C o m p u l s ó r i o d e M e l h o r i a
I m p o s t o P r e s t a ç ã o p e c u n i á r i a , d i r e t a o u i n d i r e t a , q u e o E s t a d o e ó r g ã o s f a z e n d á r i o s e x i g e m d e c a d a p a r t i c u l a r , p e s s o a f í s i c a o u j u r í d i c a c o m c a p a c i d a d e c o n t r i b u t i v a , p a r a o c o r r e r à s d e s p e s a s d a a d m i n i s t r a ç ã o , s e m s e o b r i g a r e m à c o n t r a p r e s t a ç ã o d e s e r v i ç o e s p e c i f i c a d o o u d e t e r m i n a d o .
T a x a F o r m a d e c o n t r i b u i ç ã o q u e o s i n d i v í d u o s p a g a m c o m o r e m u n e r a ç ã o d e s e r v i ç o s e s p e c i a i s q u e o E s t a d o l h e s p r e s t a d i r e t a m e n t e o u p e l a u t i l i z a ç ã o n o r m a l d e c o i s a d o s e u d o m í n i o p a t r i m o n i a l ; t r i b u t o e s p e c i a l q u e s e o p õ e a i m p o s t o .
C o n t r i b u i ç õ e s E s p e c i a i s E s p é c i e t r i b u t á r i a q u e s e c a r a c t e r i z a c o m o f o r m a d e i n t e r v e n ç ã o d o E s t a d o n o d o m í n i o e c o n ô m i c o p r i v a d o , c o m v i s t a s a a t e n d e r u m a p a r t i c u l a r s i t u a ç ã o d e i n t e r e s s e s o c i a l o u d a s c a t e g o r i a s e c o n ô m i c a s .
204
E m p r é s t i m o C o m p u l s ó r i o C o m p e t ê n c i a e x c l u s i v a d a U n i ã o q u e , m e d i a n t e l e i c o m p l e m e n t a r , p o d e i n s t i t u i r e m p r é s t i m o c o m p u l s ó r i o p a r a d e s p e s a s e x t r a o r d i n á r i a s d e c o r r e n t e d e c a l a m i d a d e p ú b l i c a e i m i n ê n c i a o u c a s o d e g u e r r a e x t e r n a o u i n v e s t i m e n t o p ú b l i c o d e r e l e v a n t e i n t e r e s s e s o c i a l , p o d e n d o s e r , e m t e s e , r e s t i t u í d o .
C o n t r i b u i ç õ e s d e M e l h o r i a É u m t r i b u t o p a r a m e l h o r i a q u e d e c o r r e d e o b r a s p ú b l i c a s , s e u f a t o g e r a d o r é a v a l o r i z a ç ã o d o i m ó v e l . - S ó p o d e s e r c r i a d a p o r L e i C o m p l e m e n t a r . - É o t r i b u t o q u e d e c o r r e d e o b r a s p ú b l i c a s , d e c o m p e t ê n c i a c o m u m , e a U n i ã o , E s t a d o s , D i s t r i t o F e d e r a l e M u n i c í p i o s p o d e m c o b r a r , q u a n d o f o r f e i t a u m a o b r a p ú b l i c a q u e b e n e f i c i a d i r e t a m e n t e a u m g r u p o r e s t r i t o , o u s e j a , h o u v e v a l o r i z a ç ã o i m o b i l i á r i a . A s s i m o v a l o r t o t a l d a o b r a ( l i m i t e t o t a l ) s e r á r a t e a d o e n t r e o s b e n e f i c i á r i o s n a m e d i d a d e s e u s g a n h o s i n d i v i d u a i s , o u s e j a , o a c r é s c i m o d e v a l o r q u e r e s u l t a r d a o b r a p a r a c a d a i m ó v e l b e n e f i c i a d o ( l i m i t e i n d i v i d u a l ) .
205
13.5. Imunidade
Conceito: Imunidade � uma prote��o que a Constitui��o Federal confere aos contribuintes. � uma hip�tese de n�o incid�ncia tribut�ria constitucionalmente qualificada.
As imunidades previstas no artigo 150 da Constitui��o Federal s� existem para impostos, mas n�o podemos esquecer que existem imunidades espalhadas na Constitui��o em rela��o �s taxas e contribui��es especiais.
A imunidade s� atinge a obriga��o principal, permanecendo assim as obriga��es acess�rias.
Imunidades gen�ricas As imunidades gen�ricas destinam-se a todos os impostos. - Imunidade rec�proca �s pessoas pol�ticas (art. 150, VI, “a” da CF). - Imunidade do patrim�nio, renda e servi�os das Autarquias e Funda��es institu�das e mantidas pelo Poder P�blico (art. 150, �2� da CF). - Imunidade do patrim�nio, da renda e dos servi�os dos templos de qualquer culto (art. 150, VI, “b” da CF). - Imunidade dos Partidos Pol�ticos, Sindicatos dos empregados, Institui��es assist�ncias e educacionais sem fins lucrativos (art. 150, VI, “c” da CF). - Imunidade dos jornais, livros, peri�dicos e o papel destinado a sua impress�o (art. 150, VI, “d” da CF).
Imunidades espec�ficas A imunidade espec�fica refere-se a um �nico imposto. - Imunidade em rela��o ao IPI - Imunidade em rela��o ao ITR - Imunidade em rela��o ao ICMS - Imunidade em rela��o ao ITBI
Outras imunidades Imunidade em rela��o �s contribui��es sociais: - A contribui��o para a seguridade social n�o incidir� sobre aposentadoria e pens�o concedidas pelo regime geral de previd�ncia de que trata o art. 201 (art. 195, II da CF). - S�o isentas de contribui��es sociais para a seguridade social as entidades beneficentes de assist�ncia social que atendam �s exig�ncias estabelecidas em lei (art. 195, �7� da CF). Embora mencione “isentas”, trata -se de imunidade. Imunidades com rela��o �s taxas: Ex: direito de peti��o, certid�o de nascimento; certid�o de �bito (art. 5�, XXXIV, “a” e “b” da CF).
14. CR�DITO TRIBUT�RIO
14.1. Conceito
Conceito: Cr�dito tribut�rio � a quantia devida a t�tulo de tributo. � o objeto da obriga��o jur�dica tribut�ria. “O cr�dito decorre daobriga��o principal e tem a mesma natureza desta” (art. 139 do CTN). Lan�amento: Lan�amento � o ato administrativo que torna l�quido o cr�dito tribut�rio. � o ato que consubstancia o cr�dito tribut�rio, declarando formal e solenemente quem � o contribuinte e quanto ele deve a Fazenda P�blica.
206
14.2. Esp�cies
Esp�cies de lan�amento: Tal classifica��o leva em conta o grau de participa��o do fisco e do contribuinte para sua efetiva��o. - Lan�amento misto ou por declara��o: � aquele realizado pelo fisco em concurso com o contribuinte. Ex: IR; II; IE; ITCMD; ITBI.
- Lan�amento direto ou de of�cio: � aquele feito exclusivamente pelo Fisco, sendo o contribuinte apenas notificado do cr�dito tribut�rio a saldar. Ex: IPTU. - Lan�amento por homologa��o ou auto lan�amento: � aquele realizado pelo contribuinte “ad referendum” da Fazenda P�blica (sob fiscaliza��o da Fazenda P�blica). Ex: ICMS; IPI; ISS; IOF
14.3. Suspens�o, modifica��o e exclus�o
Altera��o do lan�amento: O lan�amento s� pode ser alterado: - Impugna��o do sujeito passivo (art. 145, I do CTN). - Recurso de of�cio (art. 145, II do CTN). - Iniciativa de of�cio da autoridade administrativa nos casos previstos no art. 149 (art. 145, III do CTN).
Causas suspensivas do cr�dito tribut�rio: Depois que o contribuinte � notificado do lan�amento, o tributo est� em condi��es de ser recolhido pelo contribuinte e recebido pela Fazenda P�blica, mas nada impede que ocorra um evento novo, previsto em lei, adie a exigibilidade do tributo. Estes eventos que adiam a exigibilidade do cr�dito tribut�rio s�o as causas suspensivas do cr�dito tribut�rio. - S�o causas de suspens�o do cr�dito tribut�rio: Morat�ria (art. 151, I do CTN). Dep�sito do seu montante integral (art. 151, II do CTN). Reclama��es e os recursos, nos termos da lei, reguladoras do processo tribut�rio administrativo (art. 151, III
do CTN). Concess�o de medida liminar em mandado de seguran�a (art. 151, IV do CTN). Concess�o de medida liminar ou de tutela antecipada, em outras esp�cies de a��o judicial (art. 151, V do
CTN): Foi introduzido com a LC 104/01, mas a doutrina j� admitia esta hip�tese. Parcelamento (art. 151, VI do CTN): Foi introduzido com a LC 104/01, mas a doutrina j� o admitia. H� autores que afirmam que o parcelamento nada mais do que uma modalidade de morat�ria, visto que se encontra na mesma se��o da morat�ria.
Causas extintivas do cr�dito tribut�rio previstas pela doutrina: Al�m das causas previstas no artigo 156 do C�digo Tribut�rio Nacional a doutrina ainda aponta a confus�o e o desaparecimento do sujeito ativo ou sujeito passivo do tributo. - Confus�o: Na Confus�o o Fisco, por qualquer motivo, torna-se ao mesmo tempo credor e devedor do mesmo tributo, fazendo com que o tributo desapare�a. Ex: Heran�a vacante. - Desaparecimento sem sucessor do sujeito ativo ou do sujeito passivo do tributo: Se qualquer deles desaparece tamb�m desaparece a obriga��o jur�dica tribut�ria.
Causas extintivas do cr�dito tribut�rio previstas no C�digo Tribut�rio Nacional: Todas estas causas extintivas t�m a mesma for�a de fazer desaparecer o cr�dito tribut�rio (de gerar certid�o negativa do cr�dito fiscal). O rol n�o � taxativo. - Pagamento (art. 156, I do CTN). - Compensa��o (art. 156, II do CTN). - Transa��o (art. 156, IIII do CTN).
207
- Remiss�o (art. 156, IV do CTN). - Prescri��o e decad�ncia (art. 156, V do CTN). - Convers�o do dep�sito em renda (art. 156, VI do CTN). - Pagamento antecipado e a homologa��o do lan�amento nos termos do disposto no art. 150, ��1� e 4� (art. 156, VII do CTN). - Consigna��o em pagamento, nos termos do disposto no �2� do art. 164 (art. 156, VIII do CTN). - Decis�o administrativa irreform�vel, assim entendida definitiva na �rbita administrativa, que n�o possa mais ser objeto de a��o anulat�ria (art. 156, IX do CTN): A decis�o tem que ser favor�vel ao contribuinte para extinguir o cr�dito. - Decis�o judicial passada em julgado (art. 156, X do CTN): A decis�o tem que ser favor�vel ao contribuinte para extinguir o cr�dito. - Da��o em pagamento em bens im�veis, na forma e nas condi��es estabelecidas em lei (art. 156, XI do CTN). Ex: O contribuinte pode dar o bem im�vel para pagar IPTU ou ITR.
15. RESPONSABILIDADE FISCAL
15.1. Capacidade e responsabilidade
“A capacidade contributiva pode ser conceituada como sendo a capacidade, relativa ao contribuinte, de arcar com o pagamento de tributos. Por outras palavras, � a capacidade econ�mica do indiv�duo de suportar o �nus tribut�rio.” (Afonso Tavares Dantas Neto)
A Lei de Responsabilidade Fiscal � um c�digo de conduta para os administradores p�blicos de todo o pa�s, que passa a valer para os tr�s Poderes (Executivo, Legislativo e Judici�rio), nas tr�s esferas de governo (federal, estadual e municipal).
Atrav�s dela, todos os governantes passar�o a obedecer a normas e limites para administrar as finan�as, prestando contas sobre quanto e como gastam os recursos da sociedade.
O objetivo da LRF � melhorar a administra��o das contas p�blicas no Brasil. Com ela, todos os governantes passar�o a ter compromisso com or�amento e com metas, que devem ser apresentadas e aprovadas pelo respectivo Poder Legislativo.
A Lei fixa limites para despesas com pessoal, para d�vida p�blica e ainda determina que sejam criadas metas para controlar receitas e despesas. Al�m disso, segundo a LRF, nenhum governante pode criar uma nova despesa continuada (por mais de dois anos), sem indicar sua fonte de receita ou sem reduzir outras despesas j� existentes. Isso faz com que o governante consiga sempre pagar despesas, sem comprometer o or�amento ou or�amentos futuros.
Pela LRF ainda, s�o definidos mecanismos adicionais de controle das finan�as p�blicas em anos de elei��o.
16. PROCESSOS TRIBUT�RIOS
16.1. Processo administrativo
Na Administra��o P�blica o procedimento � geralmente livre ou discricion�rio, s� se exigindo formalismo quando determinado por lei. No �mbito federal o procedimento fiscal inicia-se pela notifica��o de lan�amento, pelo auto de infra��o ou pela apreens�o de livros e mercadorias.
Segue -se com o pagamento do tributo devido, ou a impugna��o do interessado, dentro dos prazos fixados,
208
g e r a l m e n t e 3 0 d i a s .
A i m p u g n a ç ã o é j u l g a d a g e r a l m e n t e p e l o s D e l e g a d o s d a R e c e i t a F e d e r a l , n a á r e a d a U n i ã o , o u p e l o D e l e g a d o R e g i o n a l T r i b u t á r i o , n a á r e a e s t a d u a l ( e m S P ) , o u p o r ó r g ã o s a u x i l i a r e s , c o m o S e ç õ e s d e J u l g a m e n t o , e m d e c i s ã o d e p r i m e i r a i n s t â n c i a . E s t a d e c i s ã o p o d e s e r r e v i s t a , e m s e g u n d a i n s t â n c i a , p e l o C o n s e l h o d e C o n t r i b u i n t e s o u , n a e s f e r a e s t a d u a l ( e m S P ) p e l o T r i b u n a l d e I m p o s t o s e T a x a s ( T I T ) .
O p r o c e s s o a d m i n i s t r a t i v o t r i b u t á r i o c u l m i n a c o m a i n s c r i ç ã o d a d í v i d a a p u r a d a n o L i v r o d a D í v i d a A t i v a - a r t . 2 0 1 d o C T N e a r t . 2 º , § 5 º , d a L e i 6 8 3 0 / 8 0 . A d í v i d a r e g u l a r m e n t e i n s c r i t a g o z a d e p r e s u n ç ã o r e l a t i v a d e c e r t e z a e l i q u i d e z , p o d e n d o s e r a t a c a d a o u e l i m i n a d a p e l a p r o v a e m c o n t r á r i o . A C e r t i d ã o d e D í v i d a A t i v a c o n s t i t u i t í t u l o e x e c u t i v o , h a b i l i t a n d o a F a z e n d a a i n g r e s s a r e m j u í z o , c o m a ç ã o d e e x e c u ç ã o f i s c a l , p a r a e x p r o p r i a r b e n s d o d e v e d o r , t a n t o s q u a n t o s b a s t e m à s a t i s f a ç ã o d o d é b i t o t r i b u t á r i o .
1 6 . 2 . P r o c e s s o j u d i c i a l
A F a z e n d a p o d e p r o p o r c o n t r a o c o n t r i b u i n t e o u r e s p o n s á v e l a s m e d i d a s j u d i c i a i s , c o m o , p o r e x e m p l o , e x e c u ç ã o f i s c a l , a ç ã o c a u t e l a r f i s c a l , a r r e s t o s , s e q u e s t r o , e t c .
P e l a a ç ã o c a u t e l a r f i s c a l , p r e v i s t a n a L e i 8 . 3 9 7 / 9 2 , a F a z e n d a p o d e o b t e r a d e c l a r a ç ã o d e i m p e n h o r a b i l i d a d e d o s b e n s d o d e v e d o r , n o l i m i t e d o c r é d i t o t r i b u t á r i o .
A o c o n t r i b u i n t e o u r e s p o n s á v e l é p e r m i t i d o o p o r e m b a r g o s à e x e c u ç ã o , a ç ã o d e c l a r a t ó r i a d e o b r i g a ç ã o f i s c a l i n d e v i d a , a ç ã o c o n s i g n a ç ã o e m p a g a m e n t o , a ç ã o d e r e p e t i ç ã o d e i n d é b i t o , a ç õ e s c a u t e l a r e s , a ç õ e s a n u l a t ó r i a s d e d é b i t o , m a n d a d o d e s e g u r a n ç a , e t c .
1 7 . B I B L I O G R A F I A
G R A C I A N O , P o t y g u a r a G i l d o a s s u . O d i r e i t o . S ã o P a u l o , E d i t o r a S é c u l o X X I .
R O S S , S t e p h e n . P r i n c í p i o s d e A d m i n i s t r a ç ã o F i n a n c e i r a . S ã o P a u l o , E d i t o r a A t l a s , 2 0 0 0 .
B R A G A , R o b e r t o . F u n d a m e n t o s e T é c n i c a s e m A d m i n i s t r a ç ã o F i n a n c e i r a . S ã o P a u l o , E d i t o r a A t l a s , 2 0 0 1 .
C H I N G , H o n g , M A R Q U E S , F e r n a n d o , P R A D O , L u c i l e n e . C o n t a b i l i d a d e e F i n a n ç a s p a r a n ã o e s p e c i a l i s t a s . S ã o P a u l o , P r e n t i c e H a l l , 2 0 0 3 .
B O R D I G N O N , E . , C A S S A N T A , L . F . , R I B E I R O , O . D . J . . P l a n e j a m e n t o t r i b u t á r i o n u m a e m p r e s a d e c o m é r c i o d e i n s u m o s a g r í c o l a s : u m e s t u d o d e c a s o . S a n t a C a t a r i n a . M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a p a r a c o n c l u s ã o d o C u r s o d e C i ê n c i a s C o n t á b e i s d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d e S a n t a M a r i a . 2 0 0 2 .
S A N T O S , A d r i a n a K a r i n e M a r t i n s d o s . A p o s t i l a d e D i r e i t o . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r i a n a K a r i n e M a r t i n s d o s . A p o s t i l a d e D i r e i t o C i v i l . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r i a n a K a r i n e M a r t i n s d o s . A p o s t i l a d e D i r e i t o E m p r e s a r i a l . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r i a n a K a r i n e M a r t i n s d o s . A p o s t i l a d e D i r e i t o T r a b a l h i s t a . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r i a n a K a r i n e M a r t i n s d o s . A p o s t i l a d e D i r e i t o T r i b u t á r i o . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S í t i o : h t t p : / / p m e . s e r a s a e x p e r i a n . c o m . b r / n o t i c i a s / 2 0 1 0 / 0 9 / 3 0 / c u i d a d o s - q u e - d e v e m - s e r - t o m a d o s - n a - h o r a - d e - s e - a b r i r -u m a - e m p r e s a / , a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 1 .
209
S í t i o - h t t p : / / w w w . o o c i t i e s . o r g / i l 2 5 a n 7 8 / r e s c i s a o . h t m l , a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 1 .
S í t i o - h t t p : / / w w w . b o l e t i m j u r i d i c o . c o m . b r / d o u t r i n a / t e x t o . a s p ? i d = 1 1 9 4 , a c e s s a d o e m j u n / 2 0 1 1 .
S í t i o - h t t p : / / p o r t a l . m j . g o v . b r / d a t a / P a g e s / M J 5 E 8 1 3 C F 3 P T B R I E . h t m , a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S í t i o - http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Gestao/GestaoRecursosHumanos/Direitos_Deveres/, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S í t i o - w w w . s a b e r j u r i d i c o . c o m . b r , a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S í t i o - http://pt.shvoong.com/law-and-politics/commercial-law/1236699-fal%C3%AAncia-considera%C3%A7%C3%B5es-gerais/#ixzz1n3y3c2u3, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S í t i o - http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/admissao.htm, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S í t i o - http://www.webjur.com.br/doutrina/Direito_Tribut_rio/Imunidades_tribut_rias.htm, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S í t i o - http://civilex.vilabol.uol.com.br/pagina87.htm, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .