senai - empreendedorismo, gestão e administração

Curso Tcnico em Telecomunicaes Convergncia de Redes

Empreendedorismo, Gesto e AdministraoCuritiba Fevereiro/2009

Proibida a reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou sistema, sem o prvio consentimento do editor.

www.pr.senai.br SENAI PR Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Pg 2

Empreendedorismo, Gesto e Administrao

SENAI Cietep

1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAODocumento adquirido na Biblioteca Temtica do Empreendedor Sebrae http://www.bte.com.br

A administrao recebeu influncias de diversas reas do conhecimento humano. A Filosofia deu sua grande contribuio para a administrao. J antes de Cristo, os filsofos da antigidade expunham seu ponto de vista sobre esta rea fascinante que viria a ser importante nos dias atuais. SCRATES (470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50) afirmou que a administrao uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. [...] sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e ser for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados difere dos pblicos somente em magnitude; em outros aspectos, so similares, mas o que mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de natureza diferentes daqueles empregados pelos que gerem negcios privados; e os que sabem empreg-los conduzem tanto os negcios pblicos quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem erraro na administrao de ambos. (SCRATES 470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50-1). Plato, filsofo grego, discpulo de Scrates, (429 a.C. 347 a.C), tambm deu sua contribuio, relatando em sua obra intitulada A Repblica, seu ponto de vista sobre democracia e administrao dos negcios pblicos. Aristteles, fifsofo grego, discpulo de Plato, estudou a organizao do Estado e relata trs tipos de administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia. Francis Bacon, filsofo ingls, (1561-1626) antecipa-se ao princpio da administrao conhecido como princpio da prevalncia do principal sobre o acesso, enfocando a separao do que essencial do que acessrio. Ren Descartes, filsofo, matemtico e fsico francs (1596-1650) foi a autor das coordenadas cartesianas ou os princpios cartesiano. Vrios princpios da administrao moderna, como, diviso do trabalho, da ordem, do controle esto baseadas nos princpios cartesianos. Jean-Jacques Rouseaau, (1712-1778) desenvolveu a teoria do contrato social, que um acordo entre membros com conjuntos de regras que regem o mesmo. Karl Marx (1818-1883) foi autor da teoria da origem do Estado e afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre homens. A Igreja Catlica tambm deu sua contribuio para a administrao. As regras, normas, propsitos, objetivos e princpios fundamentais aos poucos foram utilizados pela Igreja. Ao longo do tempo a Igreja foi utilizando todos estes recursos da administrao para se estruturar. CHIAVENATO (1997, p.54) afirma que hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. Esta estrutura que a Igreja implantou est sendo modelo para muitas empresas, que passaram a incorporar uma afinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Mas, a instituio que mais colaborou com a administrao foi a organizao militar. Esta contribuio se deu de maneira lenta mas constante e foi ao longo do tempo. Entre as contribuies militares esto: a organizao linear, o princpio da unidade de comando, aSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 3

escala hierrquica, empowerment, centralizao do comando e descentralizao da execuo, princpio da direo, planejamento estratgico entre outras contribuies.

1.1.

Conceito de administrao

O termo administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio), portanto, administrao uma ao de prestar um servio. Contemporanemente, administrao no somente relacionado ao governo ou a conduo de uma empresa, e sim todas as atividades que envolvem planejamento, organizao, direo e controle. [...] a tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. (CHIAVENATO, 1997, p.12).

1.2.

Origem

Desde os primrdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir seus objetivos. O homem portanto, aprendeu, desde cedo que precisava de outro homem para trabalhar em conjunto e atingir determinadas metas, que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas mudanas. Deste trabalho em conjunto surgiram as empresas rudimentares, que datam da poca dos assrios, babilnicos, fencios, egpcios, gregos e romanos. Mas, a histria da administrao recente, e surge com o aparecimento das grandes corporaes. Foi a revoluo industrial, que provocou o aparecimento de grandes empresas e da moderna administrao. A revoluo industrial at hoje influencia as empresas. A revoluo industrial iniciou na Inglaterra por volta do ano 1776, com a aplicao da mquina a vapor no processo de produo. Segundo CHIAVENATO (1989, p.3) a revoluo industrial se desenvolveu em duas pocas distintas: Primeira poca: (1780-1860). Carvo como primeira fonte de energia e o ferro como principal matria-prima, e; Segunda poca: (1860-1914). A revoluo da eletricidade e derivados do petrleo.

CHIAVENATO (1997, p.56) divide a revoluo industrial em quatro fases: Primeira fase: a mecanizao da indstria e da agricultura: Fase em que a mquina comeou a substituir alguns trabalhos braais; Segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria: Inveno da mquina a vapor; Terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril: O arteso desapareceu para dar lugar ao operrio, as fbricas e usinas, e; Quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes: Surgimento da primeira estrada de ferro. Surgiu a navegao a vapor, a locomotiva a

Pg 4


SENAI Cietep

vapor foi aperfeioada, inveno do telgrafo eltrico, selo postal e a principal inveno: o telefone. O capitalismo comeou a aparecer cada vez mais sobre quase todos os ramos da atividade econmica. Logo aps estas revolues, a revoluo industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda revoluo industrial, que foi marcada segundo CHIAVENATO (1997, p.57) pelos seguintes acontecimentos: Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); Aperfeioamento do dnamo (1873), e; Inveno do motor de combusto interna (1873).

Assim como ocorreu na primeira revoluo industrial, a segunda tambm tem suas caractersticas: Substituio do ferro pelo ao; Substituio do vapor pela eletricidade, pelos derivados do petrleo como fontes de energia; Desenvolvimento da maquinaria automtica e especializao do trabalho; Domnio da indstria pela cincia; Transformaes nos transportes e nas comunicaes; Desenvolvimento de novos formas de organizao capitalista, e; Expanso da industrializao.

O que marca a segunda revoluo industrial a transferncia das habilidades humanas para a mquina e a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor. Foi nesta poca que a concorrncia comeou a ganhar fora, pois quem no tinha capital para investir em mquinas teve que fechar seu artesanato e trabalhar de operrio para os proprietrios de oficinas que possuam as mquinas necessrias para a produo. Foi nesta poca tambm que comeou as fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores. Estas fuses se davam para fortalecer as pequenas oficinas e assim ganhar competitividade frente a concorrncia. No diferentes do que ocorre hoje, pois a concorrncia no se d mais entre empresas, mas entre grupos de empresas que se unem para se fortalecer. CHIAVENATO (1997, p.60) afirma que as mquinas no substituram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condies de produo. O homem foi substitudo pelas mquinas naquelas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. O crescimento naquela poca era improvisado e sem planejamento, com a substituio da mquina pelo homem e a fuso de pequenas oficinas. Grande nmero de operrios comearam a trabalhar juntos com jornadas de trabalho que chegavam a 13 horas dirias em condies ambientais perigosas e insalubres, ocorrendo assim muitos acidentes e doenas de larga escala. Com a migrao de operrios de campos agrcolas para os centros industriais, surgiu tambm o fenmeno da urbanizao, que era sem planejamento, igual ocorrido no caso das indstrias.

SENAI Cietep


Pg 5

Tambm foi grande a influncia dos economistas, que ocorreu a partir do sculo XVII, quando surgiu as teorias econmicas que explicavam fenmenos empresariais que eram baseados em experincias da poca. Entre as pessoas que contriburam com suas teorias esto: Adam Smith (1723-1790), cuja teoria fala da competio. Ele defendia que a nica funo do governo era a garantia da lei e da ordem, e s poderia intervir na economia quando no ocorresse a competio livre. Ele tambm defendia o princpio da especializao do operrio e a diviso do trabalho. Adam Smith tambm deu muita importncia ao planejamento e a organizao dentro das funes da Administrao. Outros pesquisadores entre eles, James Mill (1773-1836), David Ricardo (1772-1823), John Stuart Mill (1806-1873) Karl Marx (1818-1883), Friedrich Engels (1820-1895) deram suas contribuies. Durante o sculo XIX houve muitas inovaes e mudanas no ambiente empresarial. Deram incio engenharia de grande construes e os negcios de transportes. Neste perodo houve a criao das estradas de ferro, ento chamadas de ferrovias. Foi depois da criao das ferrovias, que o segmento de seguros comeou a brotar, e foi devido as ferrovias que se iniciou o perodo de rpida urbanizao. Segundo CHIAVENATO (1997, p.66) a moderna administrao teve o seu nascimento na indstria da ferrovia na dcada de 1850. J neste perodo existiam empresas com uma estrutura administrativa bem definida, onde nasceram a integrao vertical nas empresas. J na dcada de 1880 empresas centenrias hoje, como a Westinghouse e a General Electric (GE) atuavam no ramo de bens durveis dando incio ao que hoje denominamos de marketing. A partir da dcada de 1890 as empresas controlavam suas matrias-primas por meio de seus departamento de compras, com a poltica de vendas aos varejistas ou aos consumidores finais. Mas foi a partir do ano de 1900, que houve uma das maiores revolues na administrao, as fuses de empresas para adquirir maior competitividade. Segundo CHIAVENATO (1989, p.4) a administrao surgiu em resposta a duas conseqncia provocada pela revoluo industrial: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, e; Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas.

1.3.

A Administrao

Parte de nossas vidas fazemos parte de alguma organizao. Estas organizaes que fazemos parte podem ser formal ou informal. Ambas as organizaes que fazemos parte durante nossa vida tem objetivos e metas, alm de objetivos e metas as organizaes possuem mtodos para alcanarem tais objetivos, e por fim as organizaes definem verbas para que esses objetivos sejam alcanados. Existem alguns aspectos em comum nas organizaes, mas existe um que essencial, toda e qualquer organizao formada de pessoas que a administram e uma depende da outra. As organizaes esto inseridas na nossa vida e essencial a ela. As empresas servem os indivduos que fazem parte de uma sociedade, fornecem-nos e preserva o conhecimento e proporcionam carreira. Segundo STONER (1999, p.5) a administrao j foi chamada como a arte de fazer coisas atravs de pessoas. At hoje, nenhuma definio para a Administrao foi universalmente aceita, pois as definies mudam com o passar do tempo.

Pg 6


SENAI Cietep

Segundo STONER (1999, p.5) Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Processo algo sistemtico e todos os administradores participam de alguma forma de processos sistemticos. Entende-se um processo complexo, quando ele descrito como em sries separadas. Este tipo de descrio conhecida como modelos. Segundo STONER (1999, p.5) modelo uma simplificao do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fceis de serem entendidos. Quando falamos de planejar, organizar, direcionar e controlar estamos falando em um modelo que foi desenvolvido pela administrao no sculo XIX e que ainda usado hoje. Portanto o modelo no processo administrativo : planejamento, organizao, direo e controle. S que na prtica este modelo no acontece sozinho, e sim de forma interativa, onde todos os passos interagem no processo administrativo. Na Administrao, os administradores que so pessoas responsveis pelas atividades principais de Administrao podem ser classificados quanto ao nvel, ento podem ser de primeira linha, gerentes mdios e administradores de topo, ou pela atividade desenvolvida dentro da organizao, ento podem ser administradores funcionrios ou administradores gerais. Em qualquer nvel que se encontre um administrador, ele desenvolve as quatro funes do processo administrativo. Dependendo da forma em que est estruturada a organizao, existem diferentes maneiras como os administradores exercem as funes do processo administrativo. Todo e qualquer administrador necessita das trs habilidades tcnicas identificadas pelo professor Robert L. Katz, que so: tcnica, humana e conceitual.

1.3.1. Perfil dos administradoresSupervisores Habilidades tcnicas Habilidades humanas Habilidades conceituais 40% 50% 10% Mdia gerncia 25% 50% 25% Alta gerncia 10% 50% 40%

Para que a organizao alcance seus objetivos os administradores assumem diferentes papis, entre eles esto o papel interpessoal, informacional e decisrio. Um dos maiores desafios das organizaes hoje sobreviver em um mundo globalizado e altamente competitivo, onde no existe lugar para empresas medianas ou ruins. Outro desafio tambm, identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores melhor do que o concorrente e de maneira lucrativa, pois cada vez mais os consumidores esto ficando cnscios de seus direitos e mais exigentes, quanto a qualidade dos produtos e/ou servios a eles prestados. Para vencer esta grande guerra num mundo globalizado e competitivo os administradores precisam ter viso, tica, respeitar a diversidade cultura, se adaptar a ela e necessitam de treinamento consistente.

SENAI Cietep


Pg 7

1.4.

Teorias da Administrao

As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-a-dia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.

1.4.1. Escola ClssicaDesde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.

1.4.2. Administrao CientficaEsta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-de-obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e, A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.

Pg 8


SENAI Cietep

Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigiam uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula a todos alcanarem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzidos nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonalds e Habbibs. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientficos de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo. No caso do McDonalds um processo sistemtico que pode se tornar prejudicial, pois se um cliente quiser um Big Mac com po integral, os funcionrio no o faz, pois este procedimento de trocar o po normal por po integral no est no processo. Portanto, a empresa cai no erro de no satisfazer as necessidades de seus consumidores.

1.4.3. Teoria clssicaEsta teoria defendia a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalizao e com o processo administrativo. Segundo STONER (1999, p.27) a teoria clssica surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizaes complexas como as fbricas. Vrios foram os pensadores que contriburam para esta teoria clssica. Henri Fayol fundador da teoria clssica da administrao. Fayol defendia que a prtica administrativa era sistemtica e por isso poderia ser identificada e analisada. A sua preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de Administrao. Segundo STONER (1999, p.27) Fayol acreditava que com previso cientfica e mtodos adequados de Administrao, os resultados satisfatrios eram inevitveis. Fayol se preocupava com a organizao como um tod e dividiu as operaes da organizao em seis atividades: tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa. Max Weber desenvolveu a teoria da administrao burocrtica. Ele defendia a necessidade de hierarquia bem definida e a diviso do trabalho deveria estar bem clara e explicitada. Este tipoSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 9

de estrutura aquela utilizada na Coca-Cola Company. Muitas teorias clssica sobreviveram at hoje, entre elas o conceito de habilidades dos administradores e o conceitos do comportamento administrativo eficaz. Alguns crticos defendem que a teoria clssica inadequada, pois no se adapta num ambiente globalizado, competitivo e turbulento e que esta teoria adequada a ambientes estveis e previsveis, aspectos que no so vistos hoje. Mary Parker Follett defendia que a pessoa tinha que fazer parte de um grupo, e que as pessoas compartilham de algo em comum quando fazem parte de uma organizao. Chester L. Barnard desenvolveu a teoria sobre a vida nas organizaes, estudo esse baseado em sua experincia profissional e em estudos de sociologia e filosofia. Barnard defende que o todo deve ser maior que a soma das partes, ou seja, que a sinergia deve ser positiva, onde as pessoas juntas alcanam objetivos que no aconteceria se estivessem separadas. Segundo STONER (1999, p.29) Barnard afirma que uma empresa s pode operar com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela trabalham.

1.4.4. Escola ComportamentalA escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no local de trabalho. Se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes, isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER (1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fbrica da Western. Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo cientfico em seus estudos sobre as pessoa no ambiente de trabalho e concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operrios. Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relao humanas, redescobriu-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados ePg 10 Empreendedorismo, Gesto e Administrao SENAI Cietep

ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, e; 4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados. Maslow prope uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. O ego o dirigente das atividades realizadas pelo indivduo em suas rotinas dirias, assegurando que seu comportamento seja socialmente aceitvel. O superego, enfim, o sensor do comportamento do indivduo, avaliando, julgando e punindo a violao das normas de conduta. Os motivos das aes humanas, mesmo aqueles to simples, como a fome, encontram-se associados a cada um desses nveis na estrutura da personalidade. No que se refere ao comportamento de compra, podem-se associar determinados motivos a cada um destes nveis. A compra de produtos de status est, muitas vezes, associada atuao do superego. Segundo Maslow, as pessoas tinham necessidades a serem satisfeitas, e que estas necessidades estavam elencadas numa hierarquia, e que um pessoa s poderia subir na hierarquia para a necessidade nmero dois se primeiro ela tivesse satisfeita a necessidade nmero um. Na base desta hierarquia esto as necessidade fisiolgicas e de seguranas e no topo da hierarquia esto as necessidades do ego e as de auto-realizao. O que Maslow propunha, que as necessidades da base necessitam ser satisfeitas para se atender as necessidades do topo da hierarquia. Maslow tentou explicar em seus ensaios cientficos, o por que as pessoas so dirigidas por certas necessidades e afirmou que o que motiva as pessoas a agir so as necessidades no atendidas. Mas hierarquizou as necessidades humanas, parte das necessidades mais urgentes s menos urgentes. A hierarquia das necessidades de Maslow distribuda segundo a figura abaixo:

SENAI Cietep


Pg 11

Necessidades de auto-realizao. Desenvolvimento pessoal e conquista. Necessidades de Estima. Auto-estima, reconhecimento, status. Necessidades sociais. Sentimento de posse, amor Necessidades de segurana. Defesa, proteo. Necessidades fisiolgicas. Comida, gua, sexo.

De acordo com a teoria, as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades da base da hierarquia. Somente quando estas necessidades so satisfeitas, as pessoas movem-se para o atendimento das necessidades de categorias superiores. Maslow no distingue entre necessidades e desejos. De acordo com essa distino, somente os dois primeiros nveis fisiolgico e segurana so necessidades, ao passo que os ltimos trs so desejos. Frederick Herzberg, desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: - devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos, relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial buscando auto-realizao. Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).

1.4.5. Escola QuantitativaEsta escola trabalha com mtodos quantitativos e conta com cientistas nas reas de matemtica e fsica. Esta escola foi desenvolvida pelos britnicos na segunda guerra mundial. Com os mtodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram possveis grandes avanos tecnolgicos. Os britnicos tambm utilizavam os mtodos quantitativos para criar estratgias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o grande modelo britnico colocaram estes mtodos nos primeiros computadores para efetuarem clculos mais rpidos e precisos.Pg 12 Empreendedorismo, Gesto e Administrao SENAI Cietep

Hoje existe uma vasta aplicao nas empresas da pesquisa operacional criada pelo britnicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional. Segundo STONER (1999, p. 33) os procedimento de PO foram formalizados no que hoje emDocumento adquirido na Biblioteca Temtica do Empreendedor Sebrae http://www.bte.com.br

dia chama de escola de Management Science. A Management Science proporciona bases para que os administradores possam tomar suas decises. Estas escolas de pensamento da administrao que foram apresentadas no so idias do passado, pois continuam a ter importncia nos dias de hoje.

1.5.

A evoluo da teoria da Administrao

As principais escolas de pensamento da Administrao esto dando nos dias de hoje importante contribuio para a evoluo da administrao, pois todas as aes que uma empresa toma num mercado, algo tem em relao com alguma teoria das escolas. Hoje, as teorias atuais na administrao pegam insights e conceitos das escolas para gerar seus prprios conceitos. [...] impossvel prever o que as geraes futuras vo estudar, mas atualmente podemos identificar pelo menos trs perspectivas adicionais sobre a teoria da Administrao que se tornaro importantes: a abordagem sistmica, a abordagem contingencial e uma abordagem nova das relaes humanas. STONER (1999, p.33).

1.5.1. Abordagem sistmicaSegundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. dentro desta abordagem de sistemas que esto inseridos muitas linguagens de administrao. Entre eles esto os sistemas, sub-sistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado, fronteira de sistemas, fluxos, feedback. A abordagem sistmica dinamiza e inter-relaciona a organizao e a tarefa de administrar.

1.5.2. Abordagem contingencialEsta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao. Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto, concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores das relaes entre as partes.SENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 13

1.5.3. Uma nova abordagem das relaes humanasEsta nova abordagem das relaes humanas surgiu por volta da dcada de 50 e se fortificou na dcada de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores esto Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das relaes humanas est intimamente ligada a abordagem contingencial, porm, vai muito alm, pois propem um novo modelo de administrao. Outros cientistas, entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princpios de Administrao, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princpios de qualidade. Esta nova abordagem das relaes humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relaes humanas. Em seus trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizaes e suas pesquisas revelam que as pessoas so sociais, intuitivas e criativas. Os pesquisadores tambm citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova nfase na administrao a partir das relao humanas um passo importante na evoluo do pensamento sobre Administrao. [...] esta nova abordagem integrativa teoria da Administrao, combinando uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientfico das organizaes e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstncias. STONER (1999, p.35).

1.6.

Objetivos da Administrao

A administrao tem trs objetivos: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende o planejamento, organizao, direo e controle.

1.6.1. Princpios gerais da AdministraoSegundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. Os princpios so: Princpio da diviso do trabalho e da especializao; Princpio da autoridade e responsabilidade; Princpio da hierarquia; Princpio da unidade de comando; Princpio da amplitude administrativa; e, Princpio da definio.

Pg 14


SENAI Cietep

Num ambiente globalizado, competitivo e de constante mudanas em que vivemos a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Segundo CHIAVENATO (1997, p.7) a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por intermdio de pessoas. As novas concepes da administrao est sendo considerada pelos autores, pesquisadores e profissionais a chave para a soluo de muitos problemas no mundo moderno. DRUCKER (1970), citado por CHIAVENATO (1997, p.8), afirma que no existe pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadministrados. Seja qual for a posio de um administrador dentro da organizao, ou seja, qual for o tamanho da empresa, a funo que exerce um administrador praticamente a mesma, no existe uma distino. O administrador que tenha sob sua direo subordinados, s conseguir alcanar os objetivos e metas propostas pela empresa com a cooperao de todos, pois todos fazem parte de um organismo e devem trabalhar juntos para o sucesso da empresa. Portanto, segundo CHIAVENATO (1997, p.8) todos os que obtm resultados por meio do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador. ANOS 1903 1909 1916 1032 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 PRINCIPAIS TEORIAS Administrao cientfica Teoria da burocracia Teoria clssica Teoria das relaes humanas Teoria estruturalista Teoria dos sistemas Abordagem sociotcnica Teoria neoclssica Teoria comportamental Desenvolvimento organizacional Teoria da contingncia

A medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresaSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 15

complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncias diversas e especializadas. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambiguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente, segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao; Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda instituicional para a auto-ajuda.

Pg 16


SENAI Cietep

2. Planejamento, Organizao, Direo e ControleEnquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientfica, essa eficincia era alcanada atravs da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual. Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem ao nvel individual de cada operrio com relao tarefa enormemente ampliada ao nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analitica e concreta de Taylor.

2.1.

A obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceuem Paris, vivendo as consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumiu a gerncia geral da "Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville", que ento se achava em situao difcil. Sua administrao foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situao de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnralle, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas ingls e alemo por iniciativa do "International Management Institute" de Genebra; e para o portugus em 1950', pel Editora Atlas de So Paulo. Os trabalhos de Fayol, antes de sua traduo para o ingls, foram bastante divulgados por Urwick e Gulick2. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da obra de Taylor, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos .

SENAI Cietep


Pg 17

2.1.1. As Seis Funes Bsicas da EmpresaFayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco fun8es. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais fun8es da empresa, pairando sempre acima delas. Alega Fayol que ' 'nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies no fazem parte da funo tcnica, nem da comercial, ou da financeira, ou da de segurana, nem da de contabilidade. Elas constituem uma outra funo, designada habitualmente pelo nome de Administrao"'.

2.1.2. Conceito de AdministraoPara aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas englobam os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador, a saber: 1. Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Para Fayol, as funes administrativas diferem claramente das outras cinco funes essenciais. necessrio no confundi-las com direo. Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis funes essenciais.Pg 18 Empreendedorismo, Gesto e Administrao SENAI Cietep

A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade.

2.1.3. Funes universais da Administraol. Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e preciso so os aspectos principais de um bom plano de ao. 2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. 3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. 5. Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.

2.1.4. Proporcionalidade das Funes AdministrativasPara Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que s desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes d empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Diz Fayol que, em todos os tipos de empresas, a capacidade essencial das pessoas situadas nos nveis inferiores a capacidade profssional caracterstica da empresa e a capacidade essencial dos grandes chefes a capacidade administrativa. Suas concluses so as seguintes: a) A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica. b) medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui. A equivalncia entre essas capacidades se estabelece ao nvel do terceiro ou do quarto grau da hierarquia. c) A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor mais essa capacidade domina. d) As capacidades comercial, financeira, de segurana e contabilidade tm mxima importncia para os agentes do 5" ou 6" grau hierrquico. medida que se sobe, a importncia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se.

SENAI Cietep


Pg 19

e) A partir do 4" ou 5" grau hierrquico, o coeficiente aumenta custa dos das outras funes que diminuem.

2.1.5. Diferena entre Administrao e OrganizaoAinda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao, Fayol faz uma profunda distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de Administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como os da previso, comando e controle. organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A partir daqui, a palavra organiza o passa a ser usada com dois significados diferentes: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social. Dentro deste ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organizao formal a organizao baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisorial. a organizao planejada: a que est no papel. geralmente aprovada pela Direo e comunicada a todos atravs de manuais de organizao; de descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, a organizao formalizada oficialmente. b) Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismo) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim, a organizao informal constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da organizao formal. A organizao ir formal surge a partir das relaes e interaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos. 2. Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como a previso, o comando, a coordenao e o controle). Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e atribuies de cada um deles.

2.1.6. Princpios Gerais de Administrao para FayolA cincia da Administrao, como toda cincia, deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os "princpios gerais" de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e regras, a que se poderia dar o nome de princpios, para assegurar o seu bom funcionamento. Fayol adota a denominao princpio,

Pg 20


SENAI Cietep

afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os Princpios Gerais da Administrao segundo Fayol so :

2.1.7. Princpios Universais de Fayol1. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao . Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 13. Iniciativa a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

SENAI Cietep


Pg 21

PERGUNTAS PARA REVISO E DISCUSSO l. Quais as funes bsicas da Empresa, para Fayol? 2. Comente o conceito de Administrao para Fayol e a funo administrativa. 3. Comente os princpios gerais de Administrao para Fayol. 4. Qual a diferena entre Administrao e organizao? 5. Defina a Administrao como cincia, para Fayol. 6. Defina a Teoria da Organizao. 7. O que coordenao? 8. Defina o conceito de linha e de "staff". CASO FUNDIO RIO NEGRO A Fundio Rio Negro uma empresa cujo ramo de atividade a produo e venda de equipamentos e maquinarias para fundio. uma empresa de mdio porte, cuja diretoria se compe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Jlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhes Alberto dos Santos Novaes uma pessoa desinteressada completamente pelos problemas da empresa, deixando isso a cargo dos outros diretores. No se preocupa nem com os operrios nem com o trabalho. o acionista majoritrio da empresa, importando-se apenas com sua situao financeira e com seu status social. Jlio Siqueira Campos est ligado aos setores de Produo (peas prontas para serem vendidas) e Vendas. Ficam a seu cargo as comisses sobre as vendas prprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peas e acessrios, para posterior ajuste no preo, aumentando, assim, suas comisses nas vendas. Divide o nmero de aes com o terceiro diretor, Marcos Roberto " Magalhes. Este voltado exclusivamente para a Produo, porm levando em considerao as condies de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fbrica no que se refere ao servio dos operrios. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porm, em alguns casos de indisciplina ou falha tcnica, no respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operrio. Cada um dos trs diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfao a nenhum dos outros, no permitindo qualquer interveno em suas respectivas reas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundio, atravs de produo em srie, embora fabrique tambm equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificaes solicitadas pelos clientes. a nica empresa que produz tal tipo de equipamento no Pais. O Departamento de Compras est sob a gerncia de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mnimo interesse peloPg 22 Empreendedorismo, Gesto e Administrao SENAI Cietep

cargo que ocupa. totalmente inoperante e sua atuao s funciona quando pressionado pelas circunstncias. Apesar disso, Luiz no inexperiente, mas seu procedimento acarreta vrios problemas para os demais setores da empresa, pois no se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe tcnica de compras e sua funo independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanncia dentro da empresa, apesar desses problemas, devida sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Tcnico est subordinado ao Diretor Industrial e apresenta rias deficincias na elaborao de desenhos e projetos, erros nos clculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocao de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, no se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para no atrasar a produo do seu pessoal, acarretando, problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o Departamento de Produo, que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo. Com todos esses problemas dentro da empresa, surgem constantemente atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e, s vezes, devolues em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificaes. Em certa ocasio, uma fundio de grande renome efetuou diretamente a Jlio Siqueira Campos compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as devidas providncias. Houve, porm, um considervel atraso na execuo do pedido, havendo necessidade de interveno direta e constante do Diretor Comercial na produo. Apesar da demora e da insistncia o equipamento foi concludo e entregue, mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A compra no foi simplesmente cancelada devido necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgncia. Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e at mesmo os operrios. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os demais, pois ningum queria assumir a responsabilidade do que acontecera. O Departamento de Produo acusava o Departamento de Compras, que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante, formando um conflito que ocasionaria diversas mudanas dentro da empresa. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devolues causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado.

SENAI Cietep


Pg 23

Pg 24


SENAI Cietep

3. Inovao, Propriedade Industrial / Intelectual e Direito Autoral3.1. IntroduoO contexto atual se caracteriza por mudanas aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovaes vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econmico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rpidas mudanas em curso, torna-se de extrema relevncia a aquisio de novas capacitaes e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivduos, empresas, pases e regies de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos. Por esse motivo, vem-se denominando esta fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especificamente, Baseada no Aprendizado. Apesar de muitos considerarem, atualmente, que o processo de globalizao e a disseminao das tecnologias de informao e comunicao permitem a fcil transferncia de conhecimento, observa-se que, ao contrrio dessa tese, apenas informaes e alguns conhecimentos podem ser facilmente transferveis. Elementos cruciais do conhecimento, implcitos nas prticas de pesquisa, desenvolvimento e produo, no so facilmente transferveis espacialmente, pois esto enraizados em pessoas, organizaes e locais especficos. Somente os que detm esse tipo de conhecimento podem ser capazes de se adaptar s velozes mudanas que ocorrem nos mercados e nas tecnologias e gerar inovaes em produtos, processos e formas organizacionais. Dessa forma, se torna um dos limites mais importantes gerao de inovao por parte de empresas, pases e regies o nocompartilhamento desses conhecimentos que permanecem especficos e no-transferveis. Assim, enormes esforos vm sendo realizados para tornar novos conhecimentos apropriveis, bem como para estimular a interao entre os diferentes agentes econmicos e sociais para a sua difuso e conseqente gerao de inovaes. Reconhece-se, portanto, no contexto atual de intensa competio, que o conhecimento a base fundamental e o aprendizado interativo a melhor forma para indivduos, empresas, regies e pases estarem aptos a enfrentar as mudanas em curso, intensificarem a gerao de inovaes e se capacitarem para uma insero mais positiva nesta fase.

3.2. Novos elementos no processo de inovaoNo mbito da economia, ao longo deste sculo, muito vem se discutindo sobre a inovao, sua natureza, caractersticas e fontes, com o objetivo de buscar uma maior compreenso de seu papel frente ao desenvolvimento econmico, ressaltando-se como marco fundamental a contribuio de Joseph Schumpeter, na primeira metade deste sculo, que enfocou a importncia das inovaes e dos avanos tecnolgicos no desenvolvimento de empresas e da economia. De forma genrica, existem dois tipos de inovao: a radical e a incremental. Pode-se entender a inovao radical como o desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da produo inteiramente nova. Esse tipo de inovao pode representar uma ruptura estrutural com o padro tecnolgico anterior, originando novasSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 25

indstrias, setores e mercados. Tambm significam reduo de custos e aumento de qualidade em produtos j existentes. Algumas importantes inovaes radicais, que causaram impacto na economia e na sociedade como um todo e alteraram para sempre o perfil da economia mundial, podem ser lembradas, como, por exemplo, a introduo da mquina a vapor, no final do sculo XVIII, ou o desenvolvimento da microeletrnica, a partir da dcada de 1950. Estas e algumas outras inovaes radicais impulsionaram a formao de padres de crescimento, com a conformao de paradigmas tecno-econmicos (Freeman, 1988). As inovaes podem ser ainda de carter incremental, referindo-se introduo de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organizao da produo dentro de uma empresa, sem alterao na estrutura industrial (Freeman, 1988). Inmeros so os exemplos de inovaes incrementais, muitas delas imperceptveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficincia tcnica, aumento da produtividade, reduo de custos, aumento de qualidade e mudanas que possibilitem a ampliao das aplicaes de um produto ou processo. A otimizao de processos de produo, o design de produtos ou a diminuio na utilizao de materiais e componentes na produo de um bem podem ser considerados inovaes incrementais. At pouco tempo, era grande a rigidez para caracterizar o processo de inovao, suas fontes de gerao e formas como se realiza e difunde. Evidentemente que a compreenso do processo de inovao est estreitamente influenciada pelas caractersticas dominantes de contextos histrico-econmicos especficos. Atualmente, aspectos negligenciados por no terem relevncia nos perodos em questo comeam a ser plenamente reconhecidos como de papel fundamental para o xito do processo inovativo. medida que melhor se conhecem as especificidades da gerao e difuso de inovao, mais se sabe sobre sua importncia para que empresas e pases reforcem sua competitividade na economia mundial. Cabe ressaltar que, em correntes tradicionais da economia, ainda hoje existem dificuldades de anlise do processo inovativo. Essas vertentes, em geral, consideram a tecnologia um fator exgeno dinmica econmica, que se encontra facilmente disponvel e transfervel a qualquer agente econmico. Consideram, ainda, que o processo inovativo igual para esses agentes, independentemente do seu tipo, setor, estgio de capacitao tecnolgica, local ou pas em que est localizado. Diferentemente desse enfoque, destaca-se neste captulo a abordagem neo-schumpeteriana que aponta para uma estreita relao entre o crescimento econmico e as mudanas que ocorrem com a introduo e disseminao de inovaes tecnolgicas e organizacionais. Compreendese, sob esse ponto de vista, que os avanos resultantes de processos inovativos so fator bsico na formao dos padres de transformao da economia, bem como de seu desenvolvimento de longo prazo. Entretanto, reconhece-se que o entendimento existente sobre a natureza das inovaes e seus efeitos sobre o crescimento econmico so ainda limitados. A busca de uma maior compreenso deste processo levou ao notvel crescimento dos estudos nesta rea, ao longo das ltimas dcadas. medida que se intensificaram formas anteriormente no sistematizadas no estudo do processo inovativo, novos aspectos puderam ser incorporados ao quadro de referncia anterior. Dessa forma, noes lineares sobre o processo inovativo como aquelas que o tratavam como resultado das atividades realizadas na esfera da cincia, que evoluiria unidirecionalmente para a tecnologia, at chegar produo e ao mercado j no se colocam mais no centro do debate.

Pg 26


SENAI Cietep

Adicionalmente, na mesma medida que a cincia no pode ser considerada como fonte absoluta de inovaes, tambm as demandas que vm do mercado no devem ser tomadas como o nico elemento determinante do processo de inovao, como apresentavam teses contrrias.1 Quando se aceita a existncia de uma estrutura complexa de interao entre o ambiente econmico e as direes das mudanas tecnolgicas, deixa-se de compreender o processo de inovao como um processo que evolui da cincia para o mercado, ou como seu oposto, que o mercado a fonte das mudanas. Os diferentes aspectos da inovao a tornam um processo complexo, interativo e no-linear. Combinados, tanto os conhecimentos adquiridos com os avanos na pesquisa cientfica, quanto as necessidades oriundas do mercado levam a inovaes em produtos e processos e a mudanas na base tecnolgica e organizacional de uma empresa, setor ou pas, que podem se dar tanto de forma radical como incremental. Longe de ser linear, o processo inovativo se caracteriza por ser descontnuo e irregular, com concentrao de surtos de inovao, os quais vo influenciar diferentemente os diversos setores da economia em determinados perodos. Alm de no obedecer a um padro linear, contnuo e regular, as inovaes possuem tambm um considervel grau de incerteza, posto que a soluo dos problemas existentes e as conseqncias das resolues so desconhecidas a priori. Revelam, por outro lado, um carter cumulativo, tendo em vista que a capacidade de uma empresa realizar mudanas e avanos, dentro de um padro estabelecido, fortemente influenciada pelas caractersticas das tecnologias que esto sendo utilizadas e pela experincia acumulada no passado (Dosi, 1988). Com a maior compreenso sobre a natureza e as fontes de gerao de inovaes, flexibilizouse a abrangncia de sua definio e ampliou-se o leque de atividades consideradas de inovao. De forma geral, considerase, atualmente, que a mesma envolve diferentes etapas no processo de obteno de um produto at o seu lanamento no mercado. No significa algo necessariamente indito, nem resulta somente da pesquisa cientfica. No se refere apenas a mudanas na tecnologia utilizada por uma empresa ou setor, mas inclui tambm mudanas organizacionais, relativas s formas de organizao e gesto da produo. A definio de inovao que vem sendo mais comumente utilizada caracteriza-a, portanto, como a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, processos e novas tcnicas organizacionais (Dosi, 1988). Objetivando apontar para as possibilidades de inovao em pases em desenvolvimento, Mytelka (1993) desfaz a noo de que inovao deve ser algo absolutamente novo no mundo e colabora para a sua compreenso, ao focar a inovao sob o ponto de vista do agente econmico que a est implementando. Assim, considera inovao o processo pelo qual produtores dominam e implementam o projeto e produo de bens e servios que so novos para os mesmos, a despeito de serem ou no novos para seus concorrentes domsticos ou estrangeiros. Importante tambm foi o entendimento de que cada uma das fontes de gerao de inovaes baseadas na cincia, ou na experincia cotidiana de produo, design, gesto, comercializao e marketing dos produtos pode ter maior relevncia e impacto distinto para o processo, dependendo sobremaneira da estrutura e tipo da empresa, dos setores e pases em questo. Est tambm relacionada natureza da inovao, se refere a aperfeioamentos ou se representa rupturas nos sistemas tecnolgicos, ou seja, se so inovaes incrementais ou radicais. Da mesma forma, cada uma dessas fontes de inovao vai ser em maior ou menor grau prevalecente, dependendo do estgio em que se encontra o paradigma. Na emergncia de um paradigma, quando novas tecnologias surgem com mais intensidade, parece ser mais evidenteSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 27

que as fontes baseadas em conhecimentos cientficos possuem papel fundamental para a introduo de inovaes de cunho mais radical. J em sua maturidade, quando as tecnologias j esto dominadas, as fontes relacionadas a conhecimentos adquiridos com a experincia da empresa se tornam mais e mais importantes para que as firmas estejam aptas a gerar aperfeioamentos e obter inovaes incrementais (Freemaan, 1988). Assim, necessrio considerar que uma empresa no inova sozinha, pois as fontes de informaes, conhecimentos e inovao podem se localizar tanto dentro, como fora dela. O processo de inovao , portanto, um processo interativo, realizado com a contribuio de variados agentes econmicos e sociais que possuem diferentes tipos de informaes e conhecimentos. Essa interao se d em vrios nveis, entre diversos departamentos de uma mesma empresa, entre empresas distintas e com outras organizaes, como aquelas de ensino e pesquisa. O arranjo das vrias fontes de idias, informaes e conhecimentos passou, mais recentemente, a ser considerado uma importante maneira das firmas se capacitarem para gerar inovaes e enfrentar mudanas, tendo em vista que a soluo da maioria dos problemas tecnolgicos implica o uso de conhecimento de vrios tipos. Observa-se que a emergncia do atual paradigma, baseado nas novas tecnologias de informao e comunicao, que possibilitou uma transformao radical nas formas de comunicao e de troca de informaes, colocou em relevo as caractersticas elencadas anteriormente, ou seja, a importncia das diferentes fontes de inovao e da interao entre as mesmas. Contribuiu, ainda, para compreender que esses aspectos do processo de inovao sempre estiveram presentes mas, no atual contexto, so mais do que nunca condio necessria para a gerao de inovaes. O fato que o processo de inovao aumentou consideravelmente sua velocidade nas ltimas dcadas. A acelerao da mudana tecnolgica de tal ordem que se nota uma alterao radical no uso do tempo na economia, com uma crescente reduo do tempo de produo de bens por meio da utilizao das novas tecnologias, formas organizacionais e tcnicas de gesto da produo e tambm de consumo dos bens com a planejada diminuio do tempo de vida dos produtos. A necessidade de colaborao, mesmo para grandes conglomerados, torna-se, portanto, muito maior, para que se possa acompanhar o ritmo dessas mudanas e no ficar para trs. Dessa forma que se observa a crescente articulao dentro das empresas e entre estas e outras organizaes, em especial as instituies de pesquisa.

3.3. A economia baseada no conhecimento e no aprendizadoDesde o ps-guerra, vem se reconhecendo, paulatinamente, que a produtividade e a competitividade dos agentes econmicos depende cada vez mais da capacidade de lidar eficazmente com a informao para transform-la em conhecimento. Uma grande e crescente proporo da fora de trabalho passou a estar envolvida na produo e distribuio de informaes e conhecimentos e no mais na produo de bens materiais, gerando reflexos no crescimento relativo do setor de servios, frente ao industrial. Dessa forma, apontou-se para uma tendncia de aumento da importncia dos recursos intangveis na economia particularmente nas formas de educao e treinamento da fora de trabalho e do conhecimento adquirido com investimento em pesquisa e desenvolvimento. A emergncia do atual paradigma intensificou a relevncia dessas caractersticas e a importncia dos recursos intangveis na economia. As tecnologias de informao e comunicao propiciam o desenvolvimento de novas formas de gerao, tratamento e

Pg 28


SENAI Cietep

distribuio de informaes. Atravs de ferramentas de base eletrnica que diminuram enormemente o tempo necessrio para comunicao, transformam-se as formas tradicionais de pesquisa, desenvolvimento, produo e consumo da economia, facilitando e intensificando a muito rpida ou instantnea comunicao, processamento, armazenamento e transmisso de informaes em nvel mundial a custos decrescentes. Trs aspectos devem ser destacados no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro so os avanos observados na microeletrnica que tiveram como conseqncias de maior impacto para a economia e para a sociedade o desenvolvimento do setor de informtica e a difuso de microcomputadores e de softwares que vm englobando grande parte das tarefas que anteriormente eram realizadas pelo trabalho humano direto. O segundo se refere aos avanos nas telecomunicaes. A introduo e disseminao de algumas das novas tecnologias, como por exemplo as comunicaes via satlite e a utilizao de fibras ticas, revolucionaram os sistemas de comunicao. Por fim, a convergncia entre essas duas bases tecnolgicas permitiu o acelerado desenvolvimento dos sistemas e redes de comunicao eletrnicos mundiais. A difuso dessas novas tecnologias permitiu a expanso das relaes e da troca de informaes possibilitando a interao entre diferentes unidades dentro de uma empresa como a pesquisa, engenharia, design e produo e fora dela, com outras empresas ou outros agentes que detenham distintos tipos de conhecimentos. A incorporao de ferramentas cada vez mais velozes e de menor custo, se d em todos os setores da economia, permitindo acesso a informaes como nunca foi possvel e, para aqueles que concentram esforos na aquisio de conhecimentos, uma maior capacidade de gerar alternativas tecnolgicas. Essas tecnologias alteraram radicalmente os padres at ento estabelecidos e vm exercendo uma influncia decisiva em inmeros aspectos das esferas scio-econmico-poltico-cultural. Assim que se considera que as mesmas so a base tcnica do que vem sendo chamado por alguns autores de revoluo informacional, que contribui para a conformao de uma nova Era, Sociedade ou Economia da Informao, do Conhecimento ou do Aprendizado, conforme a maior nfase que se queira dar a um desses aspectos (Lojkine, 1995; Castells, 1997; Foray e Lundvall, 1996; Lundvall e Borrs, 1998 e Cassiolato e Lastres, 1999, entre outros). A despeito da atual maior visibilidade das informaes, alguns autores argumentam que essa fase se caracteriza pelo fcil acesso s informaes, mas ponderam que o conhecimento central, e sem ele no possvel decodificar o contedo das informaes e transform-las em conhecimento. Assim, preferem se referir mesma como a Economia Baseada no Conhecimento. A nfase no conhecimento deve-se tambm ao fato de que as tecnologias lderes dessa fase so resultado de enormes esforos de pesquisa e desenvolvimento. As altas taxas de inovaes e mudanas recentes implicam, assim, uma forte demanda por capacitao para responder s necessidades e oportunidades que se abrem. Exigem, por sua vez, novos e cada vez maiores investimentos em pesquisa, desenvolvimento, educao e treinamento. Argumenta-se, dessa forma, que os instrumentos disponibilizados pelo desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao equipamentos, programas e redes eletrnicas de comunicao mundial podem ser inteis se no existir uma base capacitada para utiliz-los, acessar as informaes disponveis e transform-las em conhecimento e inovao. Na atual fase, na qual se destacam dois fenmenos inter-relacionados, o processo de acelerao das inovaes e a globalizao em curso, aparentemente a disponibilizao de meios tcnicos que possibilitam o acesso a informaes torna o conhecimento transfervel para todos. Entretanto, nota-se que os conhecimentos envolvidos na gerao de inovaes podem ser tanto codificados como tcitos, pblicos ou privados e vm se tornando cada vezSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 29

mais inter-relacionados. A informao e o conhecimento codificado podem ser facilmente transferidos atravs do mundo, mas o conhecimento que no codificado, aquele que permanece tcito, s se transfere se houver interao social, e esta se d de forma localizada e enraizada em organizaes e locais especficos. Assim, para se entender a formao do conhecimento, deve-se ter em conta as especificidades das relaes estabelecidas dentro das firmas e entre diferentes firmas e outros agentes econmicos e sociais, as caractersticas das relaes industriais em nvel local, nacional e regional, alm de outros fatores institucionais, que evidentemente contribuem para a compreenso das diferenas nas formas de aquisio de conhecimento e na capacidade inovativa de cada um destes nveis. A relevncia do conhecimento como base da inovao e recurso fundamental desta fase impe a explorao e interao das mais diferentes fontes para sua obteno. Com todos os recursos disponveis atualmente e com a rapidez com que as mudanas vm se dando, h uma exigncia crescente de combinao de fontes, informao e conhecimento, facilitada por esses recursos. Isto levou a um crescimento substancial do grau de interao entre organizaes. Nesse sentido, muitos autores vm reconhecendo, no perodo atual de mudana radical, que o conhecimento e o aprendizado possuem papel- chave e afetam a economia e a sociedade como um todo. Dentre aqueles que argumentam que tais mudanas se do no modo de gerao e difuso de conhecimento, nas fontes de crescimento e de competitividade e nos processos de aquisio de capacitao, incluem-se Foray e Lundvall (1996), os quais destacam especialmente a mudana na dinmica de formao do conhecimento, a acelerao do processo de aprendizado interativo e a crescente importncia das redes de cooperao, pontos que sero abordados mais detalhadamente nas prximas sees.

3.4. O processo de aprendizado interativoConforme j argumentado, crescentemente se reconhece a importncia do aprendizado contnuo e interativo no processo de inovao. Ao mesmo tempo em que isso se verifica, as caractersticas j ressaltadas do atual paradigma baseado fortemente no conhecimento e com mudanas extremamente rpidas impem uma maior intensificao desse aprendizado. A existncia de uma capacitao adequada atravs de aprendizado constante necessria para o enfrentamento das mudanas e isso se d de forma mais completa com a interao para a troca de informaes, conhecimento codificado e tcito e a realizao de atividades complementares entre eles. O processo de gerao de conhecimentos e de inovao vai implicar, portanto, o desenvolvimento de capacitaes cientficas, tecnolgicas e organizacionais e esforos substanciais de aprendizado com experincia prpria, no processo de produo (learning-bydoing), comercializao e uso (learning-by-using); na busca incessante de novas solues tcnicas nas unidades de pesquisa e desenvolvimento ou em instncias menos formais (learning-by-searching); e na interao com fontes externas, como fornecedores de insumos, componentes e equipamentos, licenciadores, licenciados, clientes, usurios, consultores, scios, universidades, institutos de pesquisa, agncias e laboratrios governamentais, entre outros (learning-by-interacting).

Pg 30


SENAI Cietep

Conforme salientado anteriormente, o reconhecimento das diversas fontes de conhecimento foi muito importante para a compreenso da forma como conduzido o processo inovativo. Como resultado, uma das importantes percepes atuais que o processo inovativo um processo de interao de natureza social. O grau de interao com que se d o aprendizado vai variar conforme os agentes envolvidos, o tipo de relao que mantm entre si, a existncia de linguagem comum, identidades, sinergias, confiana, assim como o ambiente em que se inserem. No momento atual, caracterizado por uma competio que no se d somente via preos, o mais importante no apenas ter acesso a informao ou possuir um conjunto de habilidades, mas fundamentalmente ter capacidade para adquirir novas habilidades e conhecimentos (learn-tolearn). Isto se traduz na capacidade de aprender e de transformar o aprendizado em fator competitivo. Ou seja, na possibilidade de constante reconstruo das habilidades dos indivduos e das competncias tecnolgica e organizacional da firma (Lundvall e Borrs, 1998). O aprendizado importante tanto para se adaptar s rpidas mudanas nos mercados e nas condies tcnicas, como para gerar inovaes em produtos, processos e formas organizacionais. Argumenta-se, portanto, que o conhecimento o principal recurso e o aprendizado o processo central dessa fase. Assim, na Economia Baseada no Conhecimento, a preocupao com o processo de aprendizado se torna ainda mais crucial, tanto que alguns autores denominam o atual perodo mais precisamente como da Economia Baseada no Aprendizado (Foray e Lundvall, 1996; Lundvall e Borrs, 1998 e Cassiolato e Lastres, 1999). Conforme j mencionado, o destaque a cada um desses aspectos pode variar conforme a nfase que se prope. Lundvall e Borrs (1998:35) ressaltam, por exemplo, que a razo mais fundamental da preferncia por usar a Economia do Aprendizado como conceito-chave que este enfatiza a alta taxa de mudana econmica, social e tcnica que perpassa continuamente o conhecimento especializado (e codificado). E torna claro que o que realmente importa para o desempenho econmico a habilidade de aprender (e esquecer) e no o estoque de conhecimento. Apesar dessa discusso geralmente colocar-se para tecnologias avanadas, em grandes corporaes e pases desenvolvidos, aponta-se para a importncia do aprendizado tambm em empresas ou pases que se concentram em atividades tradicionais e de baixo contedo tecnolgico. Dessa forma, deve-se evitar a crena de que em setores menos intensivos em conhecimento, o processo de aprendizado deve ser negligenciado. Pelo contrrio, em todos os setores da economia existem possibilidades de aprendizado, aperfeioamentos e mudanas.

3.5. PATENTESSo ttulos de propriedade temporria, outorgados pelo Estado a criadores ou inventores de novos produtos, processos ou aperfeioamentos que tenham aplicao industrial. Para obteno do ttulo necessrio depositar o pedido de patente no escritrio de patente do pas em que se deseja comercializar e proteger a inveno. No Brasil o rgo responsvel pelo registro o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Na homepage do INPI o inventor encontra as instrues sobre o processo de patenteamento e os formulrios para dar entrada no pedido. A autoria da patente pertence (s) pessoa(s) fsica(s) denominada(s) inventor(es). O titular ou proprietrio da patente o depositante, que poder ser o prprio inventor (pessoa fsica), ouSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 31

seus herdeiros ou sucessores, ou a empresa (pessoa jurdica) para a qual trabalha ou para quem foi criado o invento. Ao titular da patente (seja ele o prprio inventor ou a instituio depositante), concedido o direito de impedir terceiros de explorar, usar, comercializar, colocar venda, etc., a sua criao.

3.5.1. Obrigaes do titular da patentea) Pagamento de anuidades: durante todo o perodo de vigncia da patente, o proprietrio deve pagar uma taxa ao INPI, a anuidade, relativa manuteno do processo do pedido de privilgio ou do prprio privilgio. O no pagamento e comprovao destas taxas, acarreta a extino do privilgio se a patente j foi concedida, ou o arquivamento do processo em andamento; b) Explorao efetiva da patente: depois de concedida a patente, o titular dever iniciar a explorao ou comercializao do produto objeto dessa patente. Caso isso no venha a ocorrer num prazo de at 3 anos da concesso da patente, ele pode ficar sujeito a um processo de licena compulsria (cap. VIII, seo III, 1o. e 5o. da lei no. 9279/96). Nesse caso, o direito de licena de explorao pode ser concedido a qualquer outra pessoa ou empresa com legtimo interesse, capacidade tcnica e econmica para realizar a explorao eficiente do objeto da patente.

3.5.2. Requisitos de Patenteabilidade novidade considerado novo quando no revelado ao pblico, isto , quando no divulgado de qualquer forma, escrita ou falada, em qualquer meio de comunicao, apresentado em feiras ou mesmo comercializado em qualquer parte do mundo. A partir da lei 9.279/96, a divulgao ocorrida at um ano antes da data de depsito pelo prprio inventor ou por pessoa por ele autorizada, seja em exposies, palestras ou publicaes, no considerada como quebra de novidade (Art. 12o). Entretanto, essa uma clausula, o denominado perodo de graa, presente apenas na lei brasileira, podendo ser questionada em outros pases; aplicao industrial o invento deve ser passvel de fabricao para o consumo, atravs de produo em srie, ou pelo menos, aplicvel em um ramo da indstria; atividade inventiva ou ato inventivo constituir produto ou processo totalmente novo, sem precedentes no mercado ou, que apresente uma melhora funcional significativa em comparao ao que existe no mercado.

3.5.3. Tipos de patentesa) Patentes de Inveno (PI) avanos do conhecimento tcnico que combinem atividade inventiva e aplicao industrial. Validade: 20 anos (contados da data de depsito); b) Modelo de Utilidade (MU) nova forma ou disposio de objeto de uso prtico, com aplicao industrial, que represente melhoria funcional de produto ou processo j existente. Caracterizado como um ato inventivo. Validade: 15 anos (contados da data de depsito).

Pg 32


SENAI Cietep

3.5.4. O que no pode ser patenteado o que for contrrio moral, segurana pblica, representar risco sade ou aos interesses nacionais; substncias, matrias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espcie; parte ou todo de seres vivos, com exceo para parte de plantas ou animais que expressem, devido a interveno humana, caractersticas no naturalmente alcanveis e, tambm, para os microorganismos transgnicos que no sejam mera descoberta e atendam aos trs requisitos bsicos de patenteabilidade (novidade, atividade inventiva e aplicao industrial).

3.5.5. No so considerados Invenes ou Modelo de Utilidades descobertas, pois a identificao ou revelao de fenmeno da natureza ou qualquer outra descoberta simples no podem ser definidos como criao do homem, no podendo, assim, ser consideradas invenes; teorias cientficas, mtodos matemticos, regras de jogo e concepes puramente abstratas, pois no atendem o requisito de aplicabilidade industrial; obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao esttica, pois so consideradas criaes que, por si s, no tm aplicabilidade industrial e podem ser objeto de proteo por direito autoral; programas de computador em si, pois so protegidos por leis especficas .

3.5.6. Contedo de um documento de patente Relatrio descritivo contm a descrio detalhada da inveno ou modelo, indicando a rea tcnica relacionada, relato do que j conhecido e a aplicao industrial do que se pretende patentear; Reivindicaes onde esto definidos e destacados todos os detalhes inovadores que devem ser protegidos. Esta parte, principal da patente, ser comparada com outros produtos ou processos similares, por ocasio do exame tcnico ou por ocasio do julgamento de invenes sob suspeita de cpia; Desenhos quando necessrios, servem para complementar a descrio que foi detalhada no Relatrio Descritivo, Reivindicaes e Resumo; Resumo descrio sumria da tecnologia reivindicada e mencionada no relatrio descritivo.

3.5.7. Validade territorialO pedido de patente nacional. A concesso da patente num determinado pas no desobriga o pedido de patente junto s instituies responsveis em outros pases. O mesmo processo para a obteno de patente iniciado no Brasil, tambm deve ser feito em cada um dos pases em que se deseja obter a patente. O depsito efetuado em outro pas, alm do pas de origem, dever obedecer aos acordos internacionais para pedidos de patentes no estrangeiro, e depoisSENAI Cietep Empreendedorismo, Gesto e Administrao Pg 33

deste depsito, os critrios de concesso e as obrigaes do proprietrio seguiro as leis dos pases escolhidos. Por esse motivo, um mesmo pedido de patente

senai - empreendedorismo, gestão e administração

Documents