relatório de gestão sesi 2017 vf publicado - sesims.com.br · apresentado aos órgãos de...

PRESTAÇÃO DE CONTAS ORDINÁRIAS ANUAL

2017

SESI/MS SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SU

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I – ROL DE RESPONSÁVEIS

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I - Rol de Responsáveis

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II - RELATÓRIO DE GESTÃO

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RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2017

SESI/MS SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL

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SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL


RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2017

Relatório de Gestão do exercício de 2017 apresentado aos órgãos de controle interno e externo como Prestação de Contas Anual a que esta Unidade está obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições da IN TCU nº 63/2010, IN TCU nº 72/2013, DN TCU nº 161/2017.

Campo Grande, Fevereiro, 2018

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SUMÁRIO

I – ROL DE RESPONSÁVEIS ................................................................................................. 2

II - RELATÓRIO DE GESTÃO .............................................................................................. 12

1. Apresentação ........................................................................................................... 20

2. Visão geral da unidade ............................................................................................ 25

2.1 Identificação da unidade ........................................................................................... 25

2.2- Finalidade e competências institucionais ............................................................... 29

2.3 – Ambiente de atuação ............................................................................................. 31

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ................... 37

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos ................................................ 37

3.2- Informações sobre a gestão .................................................................................... 52

3.3 – Estágio de Implementação do planejamento estratégico .................................... 70

4 – Governança ....................................................................................................... 78

4.1 - Descrição das estruturas de governança ................................................................ 78

4.2 - Gestão de riscos e controles internos .................................................................... 82

5 - Relacionamento com a sociedade ............................................................... 84

5.1 – Canais de acesso do cidadão .................................................................................. 84

5.2 - Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da unidade ............................................................................................................................ 89

5.3 – Avaliação de produtos e serviços pelos cidadãos-usuários .................................. 91

6 - Desempenho financeiro e informações contábeis ................................. 93

6.1- Desempenho financeiro do exercício ...................................................................... 93

6.2- Principais contratos firmados .................................................................................. 96

6.3- Transferências, convênios e congêneres ...............................................................100

6.4 - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos.........................................101

6.5 - Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos Sesi .............................................................................................101

6.6 - Demonstrações contábeis exigidas pela pela NBC T 16.6 e notas explicativas ..106

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica .......................................................................................................................106

7 - Áreas especiais da gestão ............................................................................ 107

7.1 - Gestão de pessoa, terceirização e custos relacionados .......................................107

7.2 - Política de remuneração dos administradores e membros de colegiados ..........112

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7.3 - Gestão do patrimônio imobliário .........................................................................112

7.4 - Gestão ambiental e sustentabilidade ...................................................................119

8 - Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle.................................. 120

8.1 - Tratamento de determinações e recomendações do TCU ..................................120

8.2 - Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ..........................120

8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna .........................................120

9- Apêndices ................................................................................................................... 121

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .....................121

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema ...........................................121

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares ........................................................121

III – RELATÓRIOS E PARECERES ...................................................................................... 122

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LISTA DE TABELAS, GRÁFICOS E IMAGENS Tabela 1 – Identificação da Unidade .............................................................................. 25

Tabela 2 – Identificação dos administradores ................................................................ 26

Tabela 3 – Unidades descentralizadas ........................................................................... 28

Tabela 4 – Normas da UJ ............................................................................................... 30

Tabela 5 – Riscos ............................................................................................................. 36

Tabela 6 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Educação ......................... 47

Tabela 7 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC –Saúde e Segurança........... 48

Tabela 8 – Grandes Desafios – Educação e Saúde e Segurança ..................................... 51

Tabela 9 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Desempenho do sistema 67

Tabela 10 – Grandes Desafios – Foco Estratégico Desempenho do Sistema ................ 70

Tabela 11 – Indicadores de desempenho - Gestão estratégica .................................... 72

Tabela 12 - Etapa do processo de implementação do planejamento estratégico e alinhamento com as unidades do regional .................................................................... 75

Tabela 13 – Plano de Ação – Portal da Transparência ................................................... 90

Tabela 14 – Resultados Avaliação Institucional ............................................................. 91

Tabela 15 - Principais Receitas ....................................................................................... 93

Tabela 16 - Principais despesas ...................................................................................... 95

Tabela 17 – Contratos firmados no exercício a que se refere a prestação de contas ... 96

Tabela 18 - Contratos em que houve pagamentos no exercício a que se refere a prestação de contas........................................................................................................ 98

Tabela 19 - Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade .................................................................................................................... 101

Tabela 20 - Matrículas em Educação Básica Realizadas em Gratuidade Regulamentar ...................................................................................................................................... 102

Tabela 21 - Matrículas em Educação Continuada Realizadas em Gratuidade ............ 103

Tabela 22 - Gasto Médio da Matrícula em Educação Básica Realizado ....................... 103

Tabela 23 - Gasto Médio da Matrícula em Educação Continuada Realizado .............. 104

Tabela 24 - Despesa Total em Educação Básica Realizada em Gratuidade ................. 105

Tabela 25 - Despesa Total em Educação Básica Realizada em Gratuidade ................. 105

Tabela 26- Situação de atendimento das demandas do TCU ...................................... 120

Tabela 27 - Situação de atendimento das demandas da CGU ..................................... 120

Tabela 28 - Situação de atendimento das recomendações da Auditoria Interna ........ 120

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Gráfico 1 - Canais de Acesso ........................................................................................... 87

Gráfico 2 - Atendimentos ............................................................................................... 87

Gráfico 3 - Atendimentos Online .................................................................................... 88

Gráfico 4 – Principais Receitas – Realizado 2017 ........................................................... 93

Gráfico 5 - Principais despesas - Realizado 2017 ........................................................... 94

Figura 1 - Organograma .................................................................................................. 29

Figura 2 - Composição do IGDI FIEMS ........................................................................... 35

Figura 3 - Matriz de exposição ao risco .......................................................................... 36

Figura 4 - Agenda Estratégica 2015-2022 ....................................................................... 37

Figura 5 – Diretrizes estratégicas ................................................................................... 38

Figura 6 – Painel Estratégico .......................................................................................... 40

Figura 7 – Governança Estratégica ................................................................................. 46

Figura 8 – Governança Estratégica ................................................................................. 66

Figura 9 - Implementação do Planejamento Estratégico ............................................... 76

Figura 10 - Sistema de Governança 2017 SESI DR/MS .................................................. 81

Figura 11 - Cronograma Regional ................................................................................... 86

Figura 12 - Estrutura Portal da Transparência ................................................................ 89

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LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

Sigla Identificação

CGU Controladoria Geral da União

DN Decisão Normativa

DN Departamento Nacional

IN Instrução Normativa

OCI Órgão de Controle Interno

PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

RA Relatório de Auditoria

RG Relatório de Gestão

SSI Saúde e Segurança na Indústria

SST Saúde e Segurança no Trabalho

TCE Tomada de Contas Especial

TCU Tribunal de Contas da União

UNIEP Unidade de Estudos e Pesquisa

UPC Unidade Prestadora de Contas

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1. Apresentação

Por se tratar de uma Entidade tipificada como Serviço Social Autônomo e, sendo uma Entidade privada sem fins lucrativos, neste Relatório de Gestão e Prestação de Contas apresenta alguns dos itens do Anexo II da Decisão nº 161, de 1 de novembro de 2017 que não tem aplicabilidade à sua realidade e em outros casos em que, apesar de se aplicarem à natureza da entidade, não há conteúdo a ser declarado, estes fatos foram devidamente evidenciados ao longo do documento. Note-se que quanto à forma e conteúdo, este Relatório de Gestão foi previamente e devidamente estruturado em conjunto e consenso com a Controladoria Geral da União - CGU e a equipe técnica da Confederação Nacional da Indústria – CNI, o que permitiu padronizar, determinar e definir as peças que o estruturam de tal maneira atender plenamente aos princípios legais previstas na legislação vigente e aplicável a esta Entidade. O relatório é composto por 09 (nove) seções: Apresentação, Visão Geral da Unidade, Planejamento, Governança, Desempenho Financeiro e Informações Contábeis, Áreas especiais de Gestão, Conformidade e Anexos. Os itens do relatório em que são solicitados anexos relacionados às demonstrações contábeis e outros foram devidamente preenchidos com a indicação de que os documentos serão expostos nos Anexos que se encontram na última seção deste Relatório. Com relação aos principais resultados e ações do SESI MS, apresentam-se:

Na Área de Educação, a inovação tecnológica foi mantida como foco nas Escolas do SESI/MS e nos cursos livres e NRs disponibilizados às indústrias, fortalecendo a oferta diferenciada dos serviços educacionais. O processo de ensino e aprendizagem aprofundou o trabalho da robótica curricular e extracurricular, fortalecendo a educação tecnológica junto aos alunos do ensino fundamental e do ensino médio.

A realização do torneio interclasses de robótica – FLL, ampliou o interesse dos alunos e provocou ótimo destaque na mídia espontânea no estado. Na participação do torneio regional em GO, conseguimos a classificação de um time do SESI/MS para a etapa nacional que acontecerá em março de 2018. Também estabelecemos parceria com UFMS para a realização conjunta da OBR fase municipal e estadual, ocasionando pleno envolvimento dos alunos além do destaque midiático que fortalece a marca SESI. Por conta deste fortalecimento do trabalho com a robótica, obtivemos algumas premiações nacionais de projetos inovadores desenvolvidos pelos alunos.

Outra plataforma tecnológica foi introduzida nas Escolas do SESI/MS, de modo a ampliar condições de aprendizagens atualizadas e alinhadas ao contexto atual dos alunos: GUTEN – voltada para a melhoria da proficiência leitora, com jogos e textos atualizados que envolvem os alunos.

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Ampliamos a utilização do Mangahigh, aprenda mais, objetos 3D de aprendizagens, geekie lab e imaginie que são ferramentas já disponibilizadas, mas que estão ajudando a transformar o conceito de ensinar e aprender nos tempos atuais. Para este trabalho efetivo em sala de aula os professores continuaram recebendo capacitações específicas, para a melhoria no planejamento e execução das aulas. Estas propostas garantiram melhores oportunidades de aprendizagens por favorecerem uma relação mais intensa entre teoria e prática para esta nova geração.

O SESI/MS tem se transformado em um grande protagonista de novas práticas educacionais, pois nota-se que as escolas concorrentes estão tentando ofertar ferramentas semelhantes às que o SESI vem utilizando. Isto é muito positivo para o estado que é oriundo de uma cultura tradicional, pois fomenta a inovação que se faz tão importante no ambiente escolar.

Os cursos livres e NRs disponibilizados às indústrias, por meio da educação continuada, receberam a mesma tratativa de inclusão de ferramentas tecnológicas. Conseguimos produzir três experiências em realidade virtual para favorecer melhor aprendizagem dos trabalhadores. Estas experiências de realidade virtual serão ampliadas em 2018. Também desenvolvemos materiais mais atrativos e interativos para os cursos presenciais e a distância.

Foi realizada a II Formação de Contadores de História para as monitoras que atuam na Rede de Bibliotecas Indústria do Conhecimento. É função do SESI/MS fazer a gestão das atividades desenvolvidas dentro das bibliotecas e a capacitação das monitoras disponibilizadas pelas prefeituras parceiras no projeto.

Na Gestão em SST, foram realizadas atividades com 02 empresas piloto em todo o estado de Mato Grosso do Sul e os resultados dos trabalhos serviram de base para lançamento de 02 novos produtos no ano 2018. A Gerência de SST desenvolveu ações de atendimento às empresas em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos em conjunto com a equipe de SST do SESI MS. Alguns dos resultados de 2017 relacionados à Saúde e Segurança na Indústria foram:

Descrição do Serviço Unidade de

medida Total

Alimentação Saudável na Indústria Empresas 80

Ginástica na Empresa Empresas 82

SESI Corporativo Empresas 80

Circuito do Bem Estar Empresas 69

Lazer no Clube Empresas -

Gestão de Eventos/Sipat Eventos 10

Empresas 12

Fonte: Relatórios de Produção SESI / Gerência de SST

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Destacam-se em 2017 as ações nos serviços de Alimentação Saudável na Indústria, Ginástica na Empresa, SESI Corporativo e Circuito do Bem-Estar que alcançaram 154.835 trabalhadores. Relacionados aos serviços da Área de SST, foram realizados em 2017:

Descrição do Serviço Indicador Total

Atenção Médica Consultas Consulta - Ambulatorial

Consulta - Ocupacional 448

Clínica Odontológica - Unidade Móvel Procedimentos - Odont.

Consultoria em Saúde e Segurança no Trabalho Empresas 506

PPRA (Elaboração e Coordenação) Empresas 158

PCMSO (Elaboração e Coordenação) Empresas 144

Auxílio Diagnóstico Exames Exames - Ocupacionais 3.270

Fonte: Relatórios de Produção SESI / Gerência de SST Nas ações na área de SST em 2017, foram realizadas 1.730 consultas médicas; atendimento em 155 empresas com 3.858 horas em Consultoria em SST e as ações dos Programas de SST como PPRA e PCMSO alcançaram 11.616 trabalhadores. No ano 2017 foram descontinuados os serviços de Lazer no Clube, Atenção Médica Consultas e Clínica Odontológica – Unidade Móvel. Visando a melhoria da qualidade de vida e, sobretudo, reduzir o absenteísmo aos postos de trabalho que impactam diretamente na produtividade das indústrias, iniciativas como a Campanha de Imunização beneficiou 15.354 trabalhadores de 146 empresas. Em relação aos serviços da Ação Global e Ações de Cidadania, os resultados foram:

Descrição do Serviço Unidades de medida Total

Ação Global

Eventos 01

Pessoas Atendidas 5.402

Parceiros 49

N° Atendimentos 16.734

Ações de Cidadania Eventos 05

Pessoas Atendidas 16.122

Fonte: Relatórios de Produção SESI

Como parte do desenvolvimento tecnológico e disseminação de tecnologias em SST para as indústrias e credenciados, no ano de 2017 foram capacitadas 07 (sete) clínicas credenciadas nas principais cidades do estado, conforme distribuição no quadro abaixo:

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CIDADE Total de Credenciados

Campo Grande 01

Corumbá 01

Dourados 05

Total 07 Fonte: Base de Dados Sistema de Gestão em SST - SOC

Em 2017 foram implantadas tecnologias de saúde e segurança no trabalho em 103 empresas sediadas em diversas cidades do Estado, utilizando software transicional para operação das exigências legais, preparação para o eSocial e gestão das informações de SST geradas pelas empresas conforme distribuição abaixo:

CIDADE Total de Empresas

Anastácio 02

Bandeirantes 01

Caarapó 01

Campo Grande 27

Corumbá 18

Dourados 17

Naviraí 08

Nova Andradina 03

Ribas do Rio Pardo 05

Rio Verde 02

Sonora 02

Terenos 01

Três Lagoas 13

TOTAL 100 Fonte: Base de Dados Sistema de Gestão em SST - SOC

Em conjunto com a implantação das tecnologias de saúde e segurança no trabalho nas 103 empresas, foram capacitadas 281 pessoas em treinamentos de em média 12 horas para utilização das ferramentas de tecnologias em SST totalizando 3.372 horas de capacitação.

Total de pessoas capacitadas Horas por capacitação

281 12

Total de horas 3.372

Fonte: Base de Dados Sistema de Gestão em SST - SOC

Continuando o processo em inovação em SST desenvolvendo ferramentas de Business

Intelligence (B.I.), agregadas a Consultoria de Gestão em SST, foram disponibilizados para alta gestão de 05 (cinco) empresas o acesso a B.I. individualizados e personalizados para acompanhamento de indicadores e gestão de custos em SST nas temáticas de

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absenteísmo, acidente do trabalho, afastamentos previdenciários, FAP/NTEP e planos de ações referentes ao processo consultivo. Em 2017 ocorreu a transferência de tecnologia desenvolvida pela Gestão em SST do SESI MS para 05 (cinco) Departamentos Regionais. No processo de implantação foram registrados e capacitados 135 (cento e trinta e cinco) usuários, conforme quadro abaixo:

CIDADE Total de Usuários

Acre 24

Alagoas 28

Espirito Santo 27

Rio Grande do Sul 21

Rondônia 35

TOTAL 135 Fonte: Base de Dados Sistema de Gestão em SST – SOC

Em 2017 foi criado o Centro de Inovação SESI com a temática de Sistemas de Gestão em SST com o objetivo de apoiar o desenvolvimento da indústria por meio de sistemas de informação, tecnologias e processos de gestão, sistematizando e automatizando as ações em saúde e segurança no trabalho, buscando apresentar as melhores experiências em tecnologia e sistemas de gestão proporcionando às indústrias maior sustentabilidade e competitividade com foco em desenvolver ideias inovadoras, gestão de processos em SST e inteligência de negócios. Em seu primeiro projeto o Centro de Inovação assinou Termo de Ajuste Administrativo (TAA) com o Departamento Nacional do SESI com objetivo de desenvolver tecnologia com capacidade de automatizar e inovar a aplicação e análise de dados do modelo de pesquisa e diagnósticos da solução SESI de Sustentabilidade para a Competitividade das Micro e Pequenas Indústrias, com total integração a tecnologia de saúde e segurança no trabalho da REDE SESI VIVA +. O projeto foi desenvolvido e entregue conforme descrito no TAA. O esforço do SESI-DR/MS foi direcionado para o desenvolvimento tecnológico e processos inovadores, fortalecimento do seu posicionamento de mercado, e também elevar substancialmente seus resultados operacionais, via uso mais intensivo e racional de seus recursos, determinados pelo maior foco no cliente industrial e pela maior aproximação e sintonia com as suas necessidades prementes.

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2. Visão geral da unidade

2.1 Identificação da unidade Tabela 1 – Identificação da Unidade

Poder e órgão de vinculação

Poder: Executivo

Órgão de vinculação: Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome - MDS

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ)

Natureza jurídica: Serviço Social Autônomo CNPJ: 03.769.599/0001-10

Principal atividade: Outras atividades de ensino não e

especificadas anteriormente

Código CNAE: 8599-6

Contatos

Telefones/fax: 67 3389-9000 / 67 3389 9101 / 67 3324 8984

Endereço postal: Avenida Afonso Pena, 1.206 – 3º andar – Bairro Amambaí – Campo Grande – MS, CEP: 79005 -901

Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: www.sesims.com.br

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Tabela 2 – Identificação dos administradores

Cargo

Nome

CPF

Período de gestão

Início Fim

Diretor Regional Sérgio Marcolino Longen

01/01/2017 04/07/2017

24/07/2017 07/09/2017

18/09/2017 11/10/2017

23/10/2017 01/11/2017

29/11/2017 31/12/2017

Diretor Regional em exercício

Alonso Resende do Nascimento

05/07/2017 23/07/2017

08/09/2017 17/09/2017

12/10/2017 22/10/2017

02/11/2017 28/11/2017

Superintendente do SESI-DR/MS

Bergson Henrique da Silva Amarilla

01/01/2017 31/12/2017

Conselheiro Titular do SESI – DR/MS - Representante das Atividades Industriais.

Irineu Milanesi

01/01/2017 31/12/2017


Sidnei Pitteri Camacho

01/01/2017 31/12/2017


Julião Flaves Gaúna

01/01/2017 31/12/2017


Joao Batista de Camargo Filho

01/01/2017 31/12/2017

Conselheiro Suplente do SESI – DR/MS - Representante das Atividades Industriais.

José Paulo Rímoli

01/01/2017 31/12/2017

Conselheiro Suplente do SESI – DR/MS - Representante das

Milene de Oliveira Nantes

01/01/2017 31/12/2017

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Atividades Industriais.


Marcelo Alves Barbosa

01/01/2017 31/12/2017


Osvaldo Fleitas Centurion

01/01/2017 31/12/2017

Conselheiro Titular - Representante titular das Comunicações de MS.

Olga Martinez Torres

01/01/2017 29/06/2017

30/06/2017 31/12/2017

Conselheiro Suplente - Representante do titular das Comunicações de MS.

Arlene dos Santos Machado Zancanelli

01/01/2017 29/06/2017

Conselheiro Suplente - Representante do titular das Comunicações de MS.

Julio Cesar Gonzalez Nascimento

30/06/2017 31/12/2017

Conselheiro Titular- Representante do Governo do Estado de MS.

Ricardo José Senna 01/01/2017 31/12/2017

Conselheiro Suplente - Representante do Governo do Estado de MS

Edson Milton Genova

01/01/2017 31/12/2017

Conselheiro Titular do SESI-DR/MS – Representante do Ministério do Trabalho.

Vladimir Benedito Struck

01/01/2017 28/05/2017

29/05/2017 31/12/2017

Conselheiro Suplente do SESI-DR/MS – Representante do Ministério do Trabalho.

Paulo Luiz Furtado Lissaraça

01/01/2017 28/05/2017

Conselheiro Suplente do SESI-DR/MS – Representante do Ministério do Trabalho

Edimar Pereira Maciel

p 29/05/2017 31/12/2017

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Tabela 3 – Unidades descentralizadas

Unidades descentralizadas

Nome Principal atividade

Responsável Telefone e e-mail Endereço

Centro de Convenções e Exposição Albano Franco

Cultura


(67) 98991-0100 [email protected]

Avenida Mato Grosso 5.017, Carandá Bosque, CEP 79031-000 - Campo Grande MS

Centro Integrado SESI SENAI Aparecida do Taboado

Educação, Segurança e Saúde no Trabalho

Fernando Rodrigues


Av. Orlando Mascarenhas Pereira, 3.242, Jardim Samara, CEP 79570-000 - Aparecida do Taboado MS

Centro Integrado SESI SENAI MARACAJU


Helton Leal Cardoso


Rua Alcides Vieira de Matos, 2.200, Conjunto Egídio Ribeiro, CEP 79150-000 - Maracaju MS

Serviço Social da Indústria do Estado do Mato Grosso do Sul - SESI-MS




Avenida Afonso Pena, 1.206, Amambaí, CEP 79005-901 -Campo Grande MS

SESI Bonito Promoção da Saúde

Helton Leal Cardoso


Rodovia MS Bonito - Guia Lopes KM 02 2 S/I 79290-000 Bonito MS

SESI Campo Grande


Helton Leal Cardoso


Avenida Afonso Pena, 1.031, Amambaí, CEP 79005-901- Campo Grande MS

SESI Campo Grande Educação


Helton Leal Cardoso


Avenida Afonso Pena, 1.114, Amambaí, CEP 79005-001 - Campo Grande MS

SESI Corumbá


Silvana Barros


Nossa Senhora da Candelária, 1.555, Bairro Maria Leite, CEP 79300-050 - Corumbá MS

SESI Dourados


Guilherme Duarte Jafar


Waldomiro de Souza, 290, Vila Industrial, CEP 79840-030 - Dourados MS

SESI Naviraí


Guilherme Duarte Jafar


Rua José Bonifácio, 353, Centro, CEP 79950-000 - Naviraí MS

SESI Três Lagoas


Fernando Rodrigues


Angelina Tebit, 807, Santa Luzia, CEP 79640-250 - Três Lagoas MS

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O organograma do SESI no ano de 2017 atende a dinâmica e nível de interação dos clientes e público-alvo do SESI MS para com as nossas ações e missão. De forma a demonstrar a estrutura, identifica-se no novo organograma, a Diretoria Regional do SESI-MS como representação máxima da Instituição e Presidente da FIEMS

Imediatamente abaixo, tem-se a Superintendência do SESI que está sustentada por 05 (cinco) níveis de Gerências das quais, 03 (três) delas se reportam diretamente à Superintendência: Gerência Executiva, Gerência em Educação e Gerências das Unidades Operacionais, e as outras 02 (duas): Gerência de Tecnologia em SST e Gerência em SST que estão subordinadas à Diretoria de SST, que, esta sim, reporta-se diretamente à Superintendência, sendo todas interligadas e com foco no cliente.

Figura 1 - Organograma

2.2- Finalidade e competências institucionais

A nível nacional, foi constituído em julho de 1946 sob a responsabilidade da Confederação Nacional da Indústria – CNI, criado pelo decreto Lei 9.403/46, sendo regimentado e regulamentado pelo Decreto nº 57.375 de 03 de março de 1965 e posteriormente atualizado pelo Decreto nº 6.637, de 5 de novembro de 2008. Com o objetivo de apoiar as indústrias na adoção de boas práticas relacionadas à melhoria de Qualidade de Vida dos industriários e seus dependentes, com foco em Educação e Segurança e Saúde no Trabalho.

No Estado, o Serviço Social da Indústria, Departamento Regional de Mato Grosso do Sul, foi instituído pelo Ato 10/79 do Conselho Nacional datado de 30 de novembro de 1979.

Na educação oferece: Educação Regular; Cursos e Treinamentos; Rede de bibliotecas; em Segurança e Saúde no Trabalho – SST: Consultorias em SST, diferenciando-se por

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oferecer serviços customizados, acompanhamento do estágio evolutivo da empresa; prestar assessoramento continuado no desenvolvimento e, respeitar às necessidades e características de cada Empresa e/ou segmento, além de disponibilizar informações relevantes de níveis técnicos e gerenciais; Oferece serviços de Saúde na Empresa; organiza ações sociais e eventos de responsabilidade social, como Ação Cidadania e Ação Global.

O Serviço Social da Indústria SESI, foi criado e instalado por meio do Ato Ad Referendum nº 10/79.

Missão Visão de futuro Valores

Fortalecer a competitividade da Indústria de Mato Grosso do Sul com gestão inovadora e socialmente responsável, pela educação empreendedora e ações preventivas em segurança e saúde no trabalho

Consolidar-se como referência estadual em educação e em segurança e saúde no trabalho, no fortalecimento da competitividade e no estímulo da gestão inovadora e socialmente responsável da Indústria

Foco no foco do cliente indústria; Comprometimento; Foco no Resultado; Qualidade de vida; Transparência; Proatividade; Confiança e Ética.

Tabela 4 – Normas da UJ

Normas da UJ Endereço para acesso

Normativo de criação: Decreto Lei nº 9.403 de 25 de junho de 1946 http://www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regulamento/

Regulamento do Serviço Social da Indústria: atualizado pelo Decreto nº 6.637 de 05 de novembro de 2008

http://www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regula

mento/

Plano de Ação Inicial 2017 do SESI Departamento Regional

Disponível na Unidade Prestadora de Contas

Plano de Ação Suplementado 2017 do SESI Departamento Regional Disponível na Unidade Prestadora de Contas

Regulamento de Licitações e Contratos do Serviço Social da Indústria – SESI, aprovado por meio do Ato Ad Referendum nº 04/1998 de 01 de setembro de 1998 e alterado conforme os seguintes documentos: Ato Ad Referendum nº 02/2001 de 24 de outubro de 2001 e publicado no D.O.U. de 26 de outubro de 2001; Ato Ad Referendum nº 04/2002 de 06 de novembro de 2002 e publicado no D.O.U. de 11 de novembro de 2002; Ato Ad Referendum nº 01/2006 de 21 de fevereiro de 2006 e publicado no D.O.U., Seção III, de 24 de fevereiro de 2006; Resolução nº 01/2011 de 29 de março de 2011 e publicado no D.O.U., Seção III, de 11 de maio de 2011 e Resolução nº 21/2011 de 29 de novembro de 2011 e publicado no D.O.U., Seção III, de 23 de dezembro de 2011.

http://www.portaldaindustria.com.br/licitacoes/

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2.3 – Ambiente de atuação

2.3.1- Ambiente de atuação da unidade

Evolução recente e perfil da atividade industrial Estabelecimentos, Emprego formal e Massa salarial.

Segundo a RAIS 2016, Mato Grosso do Sul conta com 7.389 estabelecimentos industriais ativos.

Em relação ao emprego, o ano de 2016 terminou com o total de 124.567 trabalhadores ocupados nas atividades industriais do estado. O que representou um recuo de 0,53% em relação a 2015, quando o contingente foi de 125.235 empregados. Já em 2017, segundo dados do Caged, a indústria registrou a fechamento de 4.561 postos de trabalho, queda de 3,66% em relação ao estoque observado ao final de 2016.

Em relação as contratações, as atividades industriais que mais abriram vagas em 2017 foram: Abate de Reses, Exceto Suínos (+1.664), Abate de Suínos, Aves e Outros Pequenos Animais (+784), Fabricação de Celulose e Outras Pastas para a Fabricação de Papel (+383), Obras para Geração e Distribuição de Energia Elétrica e para Telecomunicações (+224), Coleta de Resíduos Não-Perigosos (+214), Obras Especializadas para Construção (+163), Fabricação de Madeira Laminada e de Chapas de Madeira Compensada, Prensada e Aglomerada (+139), Fabricação de Brinquedos e Jogos Recreativos (+114), Fabricação de Alimentos para Animais (+110) e Fabricação de Fogões, Refrigeradores e Máquinas de Lavar e Secar para Uso Doméstico (+109). Por outro lado, entre as atividades que mais fecharam postos de trabalho destacam-se: Montagem de Instalações Industriais e de Estruturas Metálicas (-1.827), Fabricação de Açúcar em Bruto (-1.783), Construção de Edifícios (-1.703), Manutenção e Reparação de Máquinas e Equipamentos da Indústria Mecânica (-848), Construção de Rodovias e

Ferrovias (-579), Fabricação de álcool (-384), Instalações Elétricas (-203), Atividades Relacionadas a Esgoto, Exceto a Gestão de Redes (-192), Catering, Bufê e Comida Preparada (-164), Fabricação de Calçados de Material Sintético (-157), Obras de Engenharia Civil não Especificadas Anteriormente (-152), Fabricação de Artefatos de Concreto, Cimento, Fibrocimento, Gesso e Materiais Semelhantes (-145), Fabricação de Artefatos Têxteis para Uso Doméstico (-131), Fabricação de Embalagens de Material Plástico (-119) e Fabricação de Estruturas Metálicas (-108). Quanto à massa salarial, considerando que em 2017 o salário nominal médio na indústria estadual foi de R$ 2.236,00 (estimado com base no salário nominal médio de 2016 obtido pela RAIS), a soma de todos os salários pagos aos industriários sul-mato-grossenses ao longo do ano, alcançou o equivalente a R$ 3,219 bilhões. Indicando crescimento nominal de 0,66% sobre 2016.

Desempenho conjuntural da indústria sul-mato-grossense em 2017 (Sondagem Industrial FIEMS / CNI – 4º trimestre)

1. 67% dos empresários disseram que a produção esteve estável ou em elevação;

2. A ociosidade média em Mato Grosso do Sul atingiu 31% da capacidade instalada;

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3. 40% das indústrias do MS operaram abaixo do usual no 4º trimestre do ano;

4. 23% acreditam que a demanda por seus produtos aumentará. Enquanto 60% acreditam que permanecerá estável;

5. Para 77% o número de trabalhadores permanecerá estável nos próximos seis meses;

6. O empresário industrial segue insatisfeito com as condições financeiras de sua empresa;

7. 44% dos empresários consideraram satisfatória a margem de lucro operacional obtida no 4º tri 2017;

8. Já o acesso ao crédito foi considerado difícil por 40% dos respondentes;

9. Enquanto 54% consideraram satisfatória a situação financeira geral da empresa;

10. 48% responderam que houve aumento dos preços das matérias-primas utilizadas;

11. Principais dificuldades enfrentadas no quarto trimestre de 2017:

Elevada carga tributária: 54%;

Competição desleal (informalidade, contrabando, etc.): 27%

Inadimplência dos clientes: 23%;

Falta ou alto custo da matéria-prima: 21%;

Juros elevados: 19%;

Falta ou alto custo da energia: 17%.

12. O empresário industrial de Mato Grosso do Sul recuperou a confiança. De

setembro a dezembro o ICEI MS (Índice de Confiança) se manteve sempre próximo dos 60 pontos. Ou seja, bem acima da linha divisória dos 50 pontos:

Para 77% as condições da economia brasileira estão estáveis ou melhores A economia do estado também está estável, ou melhor, para 74%; As condições da própria empresa estão estáveis ou melhores para 77%.

Estabelecimentos industriais ativos e trabalhadores formais, segundo as regiões de atuação do SESI em Mato Grosso do Sul: Região SESI Campo Grande – 21 Municípios

Estabelecimentos industriais: 3.647 – Redução de 4,3% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 364 ou 10% do total. Redução de 6,7% em relação ao último ano. Trabalhadores industriais: 49.071 – Recuo de 4,3% em relação ao ano anterior. Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 37.687 ou 77% do total. Queda de 3,4% em relação ao ano anterior.

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Região SESI Dourados – 32 Municípios

Estabelecimentos industriais: 2.199 – Redução de 4,6% sobre o ano anterior Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 176 ou 8,0% do total. Queda de 0,56% em relação ao ano anterior. Trabalhadores industriais: 41.711 – Redução de 2,9% sobre o ano anterior. Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 35.030 ou 84% do total. Queda de 2,0% em relação ao ano anterior.

Região SESI Três Lagoas – 12 Municípios

Estabelecimentos industriais: 1.063 – Redução de 5,3% sobre o ano anterior. Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 144 ou 14% do total. Mantendo-se estável em relação ao ano anterior. Trabalhadores industriais: 27.627 – Aumento de 10,0% em relação ao ano anterior. Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 24.164 ou 87% do total. Aumento de 13,7% em relação ao ano anterior. Região SESI Corumbá – 14 Municípios

Estabelecimentos industriais: 480 – Crescimento de 2,6% sobre o ano anterior. Estabelecimentos industriais com pelo menos 20 empregados: 48 ou 10% do total. Mantendo-se estável em relação ao ano anterior. Trabalhadores industriais: 6.158 – Crescimento de 1,8% em relação ao ano anterior. Trabalhadores industriais empregados em estabelecimentos com pelo menos 20 funcionários: 4.751 ou 77% do total. Aumento de 2,8% em relação ao ano anterior. Pontos que podem ser considerados ameaças:

A maior atenção dada pela indústria para o retorno esperado, na forma de serviços prestados pelo Sistema, pela contribuição compulsória;

O risco iminente de o Governo reter parte da contribuição compulsória, diminuindo ainda mais a base de sustentação financeira do Sistema;

A demora na implantação de um Sistema de Informação de Mercado unificado e comum às casas;

A queda na criação de novas indústrias ou ampliação do parque fabril das atuais contribuintes;

As possíveis ações da concorrência no sentido de ampliar sua atuação de mercado.

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Contudo, apesar de termos essas ameaças identificadas, o desempenho industrial sul-mato-grossense demostrou mostrado nítida melhora ao longo de 2017. Os indicadores do Estado acompanham os nacionais e, ligeiramente, são até melhores.

Como oportunidades para o setor, podem ser identificadas e exploradas:

O aumento da busca por capacitação em função da ampliação de incentivos fiscais, a fim de promover a instalação de novas indústrias no estado;

A eventual elevação das ações de fiscalização por parte do estado e o advento do eSocial, tencionam a elevação de receitas em setores que o sistema pode atuar, tais como SST’s e Educação Corporativa através das NR`s;

A utilização do programa SEBRAETEC em parceria com o SEBRAE na aquisição do portfólio do SESI para micro e pequenas empresas.

Prospecção de novos Termos de Cooperação Técnica e Financeira com as indústrias, para a utilização da retenção na aquisição de produtos do portfólio da entidade.

Essas oportunidades foram exploradas com base na linha de negócios da Entidade, sendo SSI (Saúde e Segurança na Indústria) e Educação. Em um comparativo com 2016, o volume de receita em negócios fechados no ano de 2017, teve um aumento em torno de 52% considerando apenas as negociações B2B.

Pode-se perceber um aumento na oferta do programa SEBRAETEC, no qual o SEBRAE subsidia parte do valor de produtos no portfólio de SST para as micro e pequenas empresas. Aumentou 120% na participação de novas empresas que aderiram ao programa, com um incremento de 266% na receita obtida, em um comparativo com 2016.

Em relação ao consumo do portfólio, em negociações B2B, tivemos a seguinte representatividade no volume de receita gerado por linha de negócio: SSI com 84% e Educação Continuada com 18%.

Internamente e como parte do processo de fortalecimento da função mercado no SFIEMS, foram realizados alguns trabalhos em conjunto com Departamento Nacional, tais como:

• Oficina para Harmonização do Portfólio e Régua de Relacionamento

• Workshop Diagnóstico de Mercado.

• Workshop "Vamos implementar um CRM! Por onde começamos?

• Implantação do Projeto de atuação articulada entre área sindical e mercado do SFIEMS

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2.3.2- Ambiente de negócios da unidade

Conjuntura econômica desfavorável em 2017 – Na indústria em geral a desaceleração foi mais branda que em anos anteriores, o que sugere a manutenção do processo de recuperação da indústria até o encerramento do ano.

Na Construção Civil a queda do nível de atividade e do emprego no final de 2017 foi menos intensa que a observada nos últimos anos. A trajetória de recuperação somente se confirma no encerramento do ano.

Em dezembro, o Índice Geral de Desempenho Industrial (IGDI FIEMS) confirma a percepção positiva, onde alcançou 52,1 pontos, é importante destacar que este foi o oitavo mês consecutivo que o indicador ficou acima dos 50 pontos. Mostrando, deste modo, que o desempenho em 2017 foi nitidamente melhor que o do ano anterior, segundo a percepção dos empresários respondentes.

Figura 2 - Composição do IGDI FIEMS

A Economia em 2017 apresenta uma “inflexão na tendência de queda”, embora esteja ainda muito sensível e à espera de destraves no ambiente de negócios. Os avanços claros no ano foram: reforma trabalhista, terceirização, inflação sob controle e taxas de juros reduzidas.

Em relação aos riscos, desenhou -se um Sistema de Gestão de Riscos Corporativos – SGRC, sendo uma iniciativa inovadora por parte do Sistema FIEMS, e com a sua implementação ao longo do ano de 2017, com o que se estará desenvolvendo, consolidando e aperfeiçoando, num ciclo virtuoso, sua gestão, o fortalecimento da sua transparência e o “compliance”, o que favorecerá positivamente sua reputação e imagem perante seus clientes nos próximos anos.

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Os riscos identificados no processo de prospecção do projeto de Gestão de Riscos Corporativo e que apresentaram prioridade inaceitável, conforme listagem (tabela 5) e matriz de exposição (figura 2), tem como estratégia de enfrentamento, os planos de resposta de acordo com a metodologia de gestão de riscos corporativos já validada, os quais serão executados e monitorados a partir do ano de 2018.

Tabela 5 – Riscos

Riscos Probabilidade Consequência Exposição Prioridade

Marketing estratégico inexistente (posicionamento, canais, precificação, proposta de valor)

5 5 25

Corresponsabilidade jurídica na prestação de serviços de Saúde e Segurança no Trabalho (Programas Legais)

5 5 25

Dependência de receitas compulsórias e de fomento (arrecadação)

4 4 16

Portfólio de serviços não sintonizado com as necessidades do cliente

4 4 16

Falta de estrutura formal de Inteligência Competitiva e Comercial (ações de mercado articuladas)

4 4 16

Figura 3 - Matriz de exposição ao risco

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3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e

operacional

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos

Direcionamentos Nacionais

A estratégia para o ciclo (2015-2022) foi formulada com base em conceitos da gestão estratégica moderna, bem como nas experiências passadas, internas e externas. O foco será a busca pela qualidade dos produtos e serviços ofertados pelo SESI, SENAI e IEL, com forte alinhamento à demanda da indústria. As ações de inovação, de incentivo a qualidade de vida e de integração das entidades serão continuadas no novo ciclo. A estratégia é apresentada em ordem dos elementos mais amplos para os mais específicos. Tem-se a Agenda Estratégica que tem por finalidade balizar a tomada de decisão e a definição da estratégia. Os elementos que compõem são:

Resultados Esperados: expectativas que se almeja pela estratégia definida. Focos Estratégicos: temas de maior prioridade para organização. Diretrizes Estratégicas: são referências qualitativas para a formulação da

estratégia. Figura 4 - Agenda Estratégica 2015-2022

Fonte: Diretoria de Educação e Tecnologia – DIRET / CNI

Para ampliar o alcance de resultados foram destacados quatro focos estratégicos, relacionados às três áreas de atuação – Educação, Tecnologia e Inovação, Qualidade de

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Vida – respeitando a trajetória, a vocação e a competência de cada entidade, e ao Desempenho do Sistema, em conformidade com as necessidades e demandas da indústria no estágio atual e futuro.

De forma a sustentar os focos de atuação e garantir os resultados esperados, foram estabelecidas as seguintes diretrizes estratégicas transversais aos direcionadores:

Figura 5 – Diretrizes estratégicas

Com base na Agenda Estratégica, foi definido o Conjunto Estratégico vigente no exercício de 2017, cujo horizonte de aplicação é 2015 a 2018. O Conjunto Estratégico é composto por:

Direcionadores Estratégicos: São balizadores do esforço para alcance da visão futura.

Grandes Desafios: Refletem as metas nacionais (são desdobradas via contribuição de cada regional)

Indicadores Estratégicos: Ferramentas gerenciais para mensurar os resultados obtidos

O aperfeiçoamento do conjunto estratégico promovido a partir do aprofundamento das discussões sobre os temas com representantes das entidades, permitiu adensar o entendimento das principais contribuições de SESI, SENAI e IEL para a indústria e propor a priorização de 13 Direcionadores e 26 Grandes desafios, agrupados nos quatro focos estratégicos:

Direcionadores estratégicos:

Educação

1. Desenvolver profissionais nas competências de liderança e gestão as quais

atendam aos desafios tecnológicos e empresariais (IEL).

2. Atuar no desenvolvimento de carreiras com o objetivo de formar talentos para

as empresas (IEL).

• Atuar em grande escala. Escala

• Fazer escolhas. Seletividade

• Gerar impactos relevantes.Intensidade

• Gerar sinergia mediante atuação integrada com as demais entidades do Sistema.

Complementaridade

• Influenciar outros atores.Articulação

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3. Ampliar a qualidade da educação profissional e o ensino superior de acordo com

a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação

profissional. (SENAI).

4. Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação

básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho (SESI).

5. Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o

mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria (SESI, SENAI, IEL).

Tecnologia e Inovação

6. Disseminar a cultura da inovação e oferecer soluções de apoio à gestão da

inovação nas empresas (IEL).

7. Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a

competitividade da indústria (IEL).

8. Prover soluções de Serviços Técnicos e Tecnológicos adequados às demandas e

desafios da indústria de forma sustentável (SENAI).

Qualidade de Vida

9. Contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de

SST e Promoção da Saúde do trabalhador.

Desempenho do Sistema

10. Desenvolver a atuação em rede (s), que possibilite a ampliação da oferta de

serviços (SESI, SENAI e IEL).

11. Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de

desenvolvimento de talentos (SESI, SENAI).

12. Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores

custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no

escopo e tempo demandados (SESI, SENAI e IEL).

Para o exercício de 2017, os principais programas e projetos utilizaram como norteador o Planejamento Estratégico Integrado 2015 - 2022, bem como os elementos contidos no conjunto estratégico do SESI DR/MS, os quais indicarão se a estratégia a ser perseguida será ou estará sendo alcançada no transcurso do ano.

O Planejamento Estratégico do Regional foi revisado e desdobrado, sendo atualizado o conjunto estratégico, com o objetivo de direcionar os esforços e recursos para um nível maior de aderência, visando o alcance das metas pactuadas com o Departamento Nacional e incorporando-se todas as inquietudes da nossa realidade regional e mantendo sempre uma forte congruência entre tais iniciativas.

Na revisão da estratégia realizada de forma conjunta com o Departamento Nacional, se promoveu a atualização do conjunto estratégico (2016 – 2019), com destaque nesta ocasião, além da incorporação, fusão e supressão de Grandes Desafios, a adequação de algumas rampas estratégicas nacionais e extensão até o ano de 2019, assim como a

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revisão das contribuições dos Departamentos Regionais para a composição e alcance das metas nacionais.

Desta forma a contribuição do Departamento Regional em cada um dos grandes desafios correspondeu proporcionalmente às Metas 2017 de cada um dos indicadores estratégicos nacionais.

O alinhamento estratégico implementado favorece as sinergias e impulsiona a integração e qualidade dos serviços prestados pelo Sistema FIEMS. Assim, para efeitos de facilitar o monitoramento do desempenho da opção estratégica e a padronização de conceitos, cerca de 80% dos objetivos estratégicos são comuns a todos os painéis estratégicos do SFIEMS.

A diferenciação, os 20% restantes, está centralizada nos objetivos que dizem respeito aos focos estratégicos ou de negócio específicos a cada Entidade.

Os objetivos estratégicos dos focos do negócio, se baseiam nos grandes desafios de cada um dos direcionadores estratégicos nacionais e após sua revisão foram devidamente alinhados à realidade deste sistema FIEMS. Com base neste posicionamento, o conjunto estratégico do SESI/DR MS para 2016 -2019 se apresenta da seguinte forma:

Figura 6 – Painel Estratégico

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3.1.1 - Elevar o nível da qualidade da educação ofertada pelo SESI aos padrões de excelência

i. Descrição

Descrição geral Elevar o nível da qualidade da educação ofertada pelo SESI aos padrões de excelência

Responsável Simone de Figueiredo Cruz

CPF 36552607172

Cargo Gerente de Educação

ii. Análise

ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período.

O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado a promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação de excelência, voltada para o mundo do trabalho. A otimização da capacidade instalada alinhado à estratégia de conquistar e manter os alunos frente a uma rampa de qualidade no ensino, o uso de ferramentas complementares ao aprendizado, possibilitam posicionar o SESI MS como uma escola que forma alunos empreendedores e melhores preparados para os desafios da vida.

ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Indicador 1 Índice das Escolas SESI no simulado do departamento Nacional

Descrição Mede o índice de desempenho dos alunos matriculados do SESI na Prova Brasil

Fórmula

[Quantidade de escolas SESI avaliadas no nível "Avançado" no simulado do DN/ Quantidade total de escolas SESI avaliadas no simulado do DN] * 100. Fórmula aplica-se ao 5º ano Português, 5º ano Matemática, 9º ano Português e 9º ano Matemática.

Periodicidade Anual

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Indicador 2 Número de matrículas em cursos de educação continuada com foco na indústria

Descrição Mensurar o total de matrículas nos cursos de educação continuada com carga horária igual ou maior a 4 horas

Fórmula Quantidade de matrículas Periodicidade Mensal

Fonte: Relatório executivo – DN

Fonte: Relatório executivo – DN

Os indicadores são relacionados aos grandes desafios nacionais 09 (nove) e 11 (onze).

O total de matrículas em educação continuada atingiu 35.945 sendo 75,1% da meta, correspondendo a 92% das matrículas totais (39.180) do SESI. Apesar do desempenho abaixo do esperado, a educação continuada teve atuação positiva com oferta de cursos mais extensos e qualitativamente superiores.

iii. Conclusão

O SESI/MS tem se transformado em um grande protagonista de novas práticas educacionais, pois nota-se que as escolas concorrentes estão tentando ofertar ferramentas semelhantes às que o SESI vem utilizando.

100%

0% 0%

29%43%

Índice das Escolas SESI no Simulado

Desafio 2017 Realizado (5º ano) port.

Realizado (5º ano) mat. Realizado Prova (9º ano) port.

Realizado Prova (9ºano) mat.

47.866

35.945

Número de matrículas em cursos de educação continuada

Meta Realizado

43

Os cursos livres e NRs disponibilizados às indústrias, por meio da educação continuada, receberam a mesma tratativa de inclusão de ferramentas tecnológicas. As experiências em realidade virtual favoreceram a melhor aprendizagem dos trabalhadores e serão ampliadas em 2018 somadas a materiais mais atrativos e interativos para os cursos presenciais e a distância.

3.1.2 - Fortalecer a educação articulada

i. Descrição

Descrição geral Fortalecer a educação articulada

Responsável Simone de Figueiredo Cruz

CPF 36552607172

Cargo Gerente de Educação

ii. Análise


O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado a fortalecer a atuação articulada entre SESI, SENAI e IEL, sendo o EBEP um dos meios para fomentar a preparação de pessoas voltadas para o mundo do trabalho e ao atendimento às necessidades indústria.


Indicador 3 Número de matrículas de EBEP.

Descrição Mensurar o total de matrículas na educação articulada com a educação profissional

Fórmula Quantidade de alunos matriculados no ensino médio EBEP Periodicidade Mensal

Fonte: Relatório Executivo DN

O total de matrículas de EBEP é um dos compromissos do DR nos grandes desafios nacionais (desafio 12).

691

471

Número de matrículas de EBEP

Meta Realizado

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Em relação à rampa de grandes desafios o DR atingiu 68,2% da meta de 691, o pode ser considerado um desempenho positivo visto que diante da meta regional o desempenho alcançou 99,5% do previsto.

iii. Conclusão

A iniciativa estratégica de caráter sistêmico das entidades do SFIEMS viabilizada pela oferta de oportunidades educacionais com formação integral, maximizam a inserção social e produtiva de cada um dos seus alunos.

O desafio é o contínuo favorecimento da relação mais intensa entre teoria e prática para esta nova geração, que vem sendo fomentado visto o SESI mantem o foco na inovação tecnológica e na aplicação de novas práticas educacionais.

3.1.3 - Ampliar a atuação em soluções de Gestão em SST, fortalecendo a valorização das ações de

prevenção e a percepção de valor pela indústria

i. Descrição

Descrição geral Ampliar a atuação em soluções de Gestão em SST, fortalecendo a valorização das ações de prevenção e a percepção de valor pela indústria

Responsável Ricardo Egídio dos Santos Junior Nilson Mazurchi

CPF 7106660639 18765075862

Cargo Gerente de Tecnologia em Seg. e Saúde No Trabalho Gerente em Segurança e Saúde No Trabalho

ii. Análise


O objetivo está alinhado ao direcionador nacional voltado a contribuir para a elevação da produtividade industrial por meio de soluções de SST e promoção da Saúde.

O regional empreendeu ações voltadas para a melhora do o ambiente de trabalho e promover o equilíbrio físico e mental dos trabalhadores resultaram em benefícios que refletem, de forma direta, a produtividade e, indireta, a redução de custos na área de saúde.

O SESI desenvolveu ações de atendimento às empresas em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, disseminação de tecnologias em SST e iniciativas preventivas como a Campanha de Imunização.

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Indicador 4 Número de indústrias atendidas com soluções e serviços de SST e/ou Promoção da Saúde

Descrição Mensura a evolução do número de indústrias atendidas com serviços de SST e/ou Promoção da Saúde.

Fórmula Quantidade de indústrias atendidas com soluções e serviços de SST e/ou Promoção da Saúde (sem duplicidade)

Periodicidade Trimestral

Indicador 5 Número de trabalhadores atendidos com soluções e serviços de SST e/ou Promoção da Saúde

Descrição Mensura a evolução do número de trabalhadores atendidos com serviços de SST e/ou Promoção da Saúde

Fórmula Quantidade de trabalhadores atendidos com soluções e serviços de SST e/ou Promoção da Saúde.


Fonte: Relatório Executivo DN Fonte: Relatório Executivo DN

Os indicadores do SST correspondem a um dos compromissos do DR nos grandes desafios nacionais (desafios 13 e 14).

Os resultados obtidos são positivos, superando as metas previstas em 3%no total de indústrias atendidas e 70% no total de trabalhadores atendidos. No exercício houve a implantação de novas tecnologias, desenvolvimento de ferramentas de Business Intelligence (B.I.), agregadas a Consultoria de Gestão em SST, transferência de tecnologias para outros regionais e a descontinuidade de alguns serviços.

A atuação abordou a prestação de serviços de alimentação saudável, ginástica na empresa, circuito bem-estar, PPRA, PCMSO, vacinação.

iii. Conclusão

As ações empreendidas no exercício analisado contribuem para a redução do absenteísmo aos postos de trabalho que impactam diretamente na produtividade das indústrias.

275 284

Indútrias atendidas com serviços de SST e/ou Promoção

da Saúde

Meta Realizado

17.600

47.568

Trabalhadores atendidos com serviços de SST e/ou Promoção

da Saúde

Meta Realizado

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A criação do Centro de Inovação SESI fomentará a maior sustentabilidade e competitividade com foco em desenvolver ideias inovadoras, gestão de processos em SST e inteligência de negócios.

Os itens ii.c, ii.d e ii.e dos objetivos 3.1.1 ao 3.1.3 serão respondidos de forma agrupada:

ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos

resultados obtidos.

Os objetivos estratégicos de 3.1.1 ao 3.1.3 correspondem aos objetivos de negócio do SESI, estando alinhados aos Focos Estratégicos Educação e Saúde e Segurança.

Os focos estratégicos Educação e Saúde e Segurança estão vinculados ao negócio do SESI e ao suporte ao negócio:

Figura 7 – Governança Estratégica

Fonte: DGE –Diretoria de Gestão Estratégica

Os processos de negócio (finalísticos) estão ligados à essência do funcionamento da organização. São aqueles que impactam diretamente no cliente e estão diretamente relacionados à missão da organização. Recebem apoio de outros processos internos, gerando produtos ou serviços para o cliente externo.

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas

relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.

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Tabela 6 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Educação

Resultados Proposta Retificação Suplementação Transposição Realizado

Unidade de Medida R$ Físico R$ Físico R$ Físico R$ Físico R$ Físico

EDUCAÇÃO INFANTIL PRÉ-ESCOLA 298.671,00 125 376.318,63 135 376.318,63 135 378.303,46 135 406.107,25 155 Matrículas

ENSINO FUNDAMENTAL 1 AO 5 1.996.260,88 1.290 2.152.067,14 1.021 2.152.067,14 1.021 2.374.693,86 1.021 2.380.019,06 944 Matrículas

ENSINO FUNDAMENTAL 6 AO 9 2.561.660,04 1.460 2.667.862,73 1.219 2.661.862,73 1.219 3.434.296,76 1.219 3.552.061,42 1.131 Matrículas

ENSINO MÉDIO REGULAR 1.237.285,54 409 1.216.785,71 294 1.216.785,71 294 1.280.663,03 294 1.345.109,23 313 Matrículas

ENSINO MÉDIO REGUL ARTICULADO SESI SENAI 1.600.185,42 647 1.486.462,46 473 1.481.162,46 473 1.515.318,51 473 1.562.364,22 472 Matrículas

EDUCACAO CONTINUADA EM EDUCACAO 213.850,42 5.820 223.831,35 5.820 223.831,35 5.820 240.644,33 5.820 182.234,34 5.977 Matrículas

EDUCACAO CONTINUADA EM SAUDE 676.074,22 45.790 567.463,06 38.740 567.463,06 38.740 565.444,74 38.740 248.846,41 4.405 Matrículas

EDUC CONT ARTICULACAO E INFLUENCIA EM QV 553.949,84 18.900 458.320,25 21.900 458.320,25 21.900 453.794,57 21.900 300.592,16 21.038 Matrículas

EDUCACAO CONTINUADA EM PROMOCAO DA SAUDE 10.230,00 1.000 10.230,00 1.000 10.230,00 1.000

10.230,00 1.000

5.379,77 4.602 Matrículas

EVENTOS EDUCATIVOS EM EDUCACAO - - - - - - - - - 66 Participantes

EVENTOS EDUCATIVOS EM SAUDE E SEGURANCA - - 11.280,00 10.450 11.280,00 10.450

9.080,00 10.450

1.051,23 208 Participantes

EVENTOS EDUCATIVOS EM PROMOCAO DA SAUDE - - - - - -

- -

- 409 Participantes

INDUSTRIA DO CONHECIMENTO_CONSTRUCAO 1.433.100,00 1.324.499,92 3.211.581,16 3.211.581,16 1.079.344,67 -

BIBLIOTECA NAS ESCOLAS DO SESI 137.901,53 18.900 116.242,11 18.900 116.242,11 18.900 116.242,11 18.900 130.522,39 23.196 Consulta ao Acervo

INDUSTRIA DO CONHECIMENTO (ENI) CUSTEIO 689.328,64 170.000 2.407.700,00 170.000 2.407.700,00 170.000 2.407.700,00 170.000 1.994.697,40 296.593 Consulta ao Acervo

REFORMA ADEQ. IND. CONHECIMENTO 2017 - 0,06 575.000,06 650.600,06 825.961,04 -

EVENTOS ESCOLARES - - 98.500,00 85.300,00 53.018,28 -

SGE TOTVS EDUCACIONAL 343.530,00 299.000,00 314.000,00 314.000,00 246.111,21 -

PROJ NOVA ESCOLA SESI TRES LAGOAS - 237.029,00 349.693,09 349.693,09 447.460,62 -

REFORMA DA UNIDADE DE CORUMBA - 412.315,10 474.476,18 474.476,18 420.294,04 -

REFORMA DA UNIDADE DE DOURADOS 882.996,00 1.588.197,99 1.857.394,34 2.021.251,81 2.013.183,63 -

PROMOCAO DA EDU PARA IND COMPETITIVA 4.020.582,84 4.485.255,37 4.487.755,37 4.487.755,37 2.579.427,79 -

GESTAO DAS ACOES DE EDUCACAO 3.162.009,12 3.355.569,04 3.359.259,04 3.406.849,49 3.257.309,84 -

GERENCIA DA AREA DE EDUCACAO 407.437,44 408.678,52 413.679,07 414.596,19 359.921,04 -

REDE DE BIBLIOTECAS 349.196,52 328.885,38 328.885,38 328.885,38 229.068,02 -

EDUCACAO BASICA 250.038,36 266.469,69 266.469,69 277.929,13 242.913,89 -

48

EDUCACAO CONTINUADA 304.748,79 298.287,52 298.287,52 298.287,52 238.088,78 -

NADANDO COM GUSTAVO BORGES - 0,02 456.896,00 456.896,00 -

AÇÕES ESTRATÉGICAS EDUCAÇÃO 7.514.104,40 - - -

TOTAL 28.643.141 264.341 24.698.751 269.952 28.175.140 269.952 29.564.513 269.952 24.101.088 359.509 Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica – DGE/ Assessoria de Planejamento e Orçamento – APLAN

No exercício de 2017 a Educação no que tange a produção física total ficou 33% acima da meta, entretanto as matrículas não alcançaram a

meta proposta ficando com 55% de realização sobre o proposto, estes resultados foram impactados principalmente pela mudança do

posicionamento do negócio utilizado por este Regional, que no intuito de alavancar as vendas adotou a prática da venda para determinados

produtos que anteriormente eram ofertados como gratuidade. Porém é importante observar que mesmo não cumprindo a meta proposta para

este exercício a realização da produção física relacionada às matrículas do SESI apresenta desempenho crescente, pois comparado ao ano

anterior superou em 32%.

Já na análise correspondente ao orçamento, a realização atingiu 82% do orçamento, as ações relacionadas ao negócio na sua média ficaram

com realização relativamente inferior ao total, já as ações relacionadas aos projetos de investimento deste segmento permaneceram dentro

do percentual esperado.

Tabela 7 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC –Saúde e Segurança

Resultados Proposta Retificação Suplementação Transposição Realizado Unidade de

Medida Orçamento Físico Orçamento Físico Orçamento Físico Orçamento Físico Orçamento Físico

CONSULTA OCUPACIONAL 137.899,70 2.250 162.649,97 2.100 162.649,97 2.100 162.649,97 2.100 182.850,32 1.282 Consultas

CONSULTORIA EM SST 835.387,60 21.522 717.098,56 16.230 717.098,56 16.230 711.771,32 16.230 551.848,15 3.858 Horas Técnicas

PPRA 220.202,11 7.480 220.868,35 8.070 220.868,35 8.070 255.910,60 8.070 184.396,61 5.998 Trabalhadores

PCMSO 110.932,00 7.920 75.232,00 7.995 75.232,00 7.995 71.232,00 7.995 2.753,58 5.618 Trabalhadores

PGR 39.624,22 480 28.781,53 240 28.781,53 240 28.781,53 240 16.030,56 7 Trabalhadores

AUXILIO DIAGNOSTICO EXAMES 70.350,00 10.370 164.064,79 11.750 164.064,79 11.750 164.064,79 11.750 87.711,37 3.270 Exames

49

ECOEFICIENCIA SUSTENT E MODERNIZ SESI MS - - 8.367.114,83

8.367.114,83

2.043.864,08 - -

GESTAO DAS ACOES DE SAUDE 141.479,24 97.682,44 97.682,44 229.931,15

172.628,38 - -

GERENCIA DE INOVACAO EM SST 250.677,67 751.490,59 751.490,59 751.490,59

393.215,33 - -

PROJETOS EM SST 220.797,80 52.875,26 52.875,26 55.275,26

52.622,69 - -

CONSULTORIA EM SST 485.108,87 91.400,84 91.400,84 91.400,84

98.821,37 - -

GERENCIA EM SST 198.874,58 1.085.496,55 1.085.496,55 1.121.931,99

934.815,70 - -

PROJETOS DE INOVACAO E TECNOLOGIA 196.567,86 45.851,40 45.851,40 45.851,40

58.114,94 - -

PROJETO DN - IMPLANTACAO S5 - - 213.900,00 213.900,00

85.545,57 - -

ACOES ESTRATEGICAS SAUDE 7.514.104,40 8.007.581,86 3.982.903,39 1.674.928,20

- - -

ACAO GLOBAL - - 127.722,10 5.000 159.799,07 5.000 159.799,07

5.000 156.000,67

5.402 Pessoas

Atendidas

ACOES DE CIDADANIA - - - - 625.000,00 - 625.000,00

- 548.829,91

16.122 Pessoas

Atendidas

FIEMS ATUANTE - - 1.099.999,00 1.099.999,00

64.522,66

Pessoas Atendidas

ALIMENTACAO SAUDAVEL NA INDUSTRIA 93.260,38 41.821 63.434,14 50.322 63.434,14 50.322 63.434,14 50.322 16.189,07 41.703 Trabalhadores

GINASTICA NA EMPRESA 573.494,47 41.821 563.035,64 50.322 558.873,63 50.322 608.517,74 50.322 610.173,99 39.000 Trabalhadores

SESI CORPORATIVO 145.824,82 41.821 157.719,52 50.322 156.883,51 50.322 161.924,46 50.322 140.638,64 41.897 Trabalhadores

ATIVIDADES FISICAS 39.978,60 270 67.905,38 470 71.249,44 470 81.605,21 470 74.160,32 420 Matrículas

CIRCUITO DO BEM ESTAR 131.824,82 41.821 235.321,99 50.322 235.295,95 50.322 247.726,81 50.322 247.868,27 32.235 Trabalhadores

LAZER NO CLUBE 350.000,00 368.962,64 373.912,64 381.646,52

356.083,24 - -

GESTAO DE EVENTOS - - - - - - - - - 15.609 Trabalhadores

PROMOCAO DE SAUDE BUCAL 70.340,34 41.821 58.551,66 50.322 58.551,66 50.322 58.551,66 50.322 16.466,43 37.511 Trabalhadores

ATENCAO MEDICA CONSULTAS 232.799,24 5.088 63.125,46 5.088 63.125,46 5.088 94.413,41 5.088 65.552,56 448 Consultas

VACINACAO - - 1.025.625,00 18.220 1.025.625,00 18.220 1.025.625,00 18.220 1.006.302,11 15.354 Vacinas

CLINICA ODONTOLOGICA - UNIDADE MOVEL 252.600,00 1.048 135.000,01 838 135.000,01 838 135.000,01 838 14.129,37 - Consultas

GESTAO DAS ACOES DE LAZER 318.007,88 301.876,53 303.856,53 309.826,28

265.542,70 - -

GESTAO DA PRACA 290.000,00 290.000,00 290.000,00 291.300,00

279.120,97 - -

SAUDE NA EMPRESA 94.198,55 - -

- -

50

ACOES ESTRATEGICAS VIDA SAUDAVEL 7.514.104,40 8.007.581,86 3.982.903,37 1.141.174,80

- - -

PROJ INOV.MODELO SESI SUSTENTAB MPE 800.000,00 1.267.680,00 1.377.680,00 1.377.680,00

234.983,40 - -

TOTAL 21.328.439,55 265.533 24.234.616 327.611 26.638.600 327.611 21.809.459 327.611 8.961.783 265.734

Fonte: Diretoria de Gestão Estratégica – DGE/ Assessoria de Planejamento e Orçamento - APLAN

Na Saúde e Segurança a produção física total atingiu 81% da meta, este resultado está alinhado ao posicionamento que o SESI MS vem adotando, investindo cada vez mais na Inovação de sistema relacionado à Gestão em SST, sendo que, este esforço demanda tempo para alavancar este segmento. Porém é importante observar que mesmo não cumprindo a meta proposta para este exercício a realização da produção física relacionada a saúde e segurança comparado ao ano anterior apresentou um acréscimo de 9%. Já na análise correspondente ao orçamento, a realização atingiu 39% do orçamento, as ações relacionadas ao negócio na sua média ficaram com uma realização de 70% do proposto, já as ações relacionadas aos projetos de investimento tiveram seus resultados pressionados para baixo, em virtude da conjuntura econômica não favorável

51

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral os desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Os desafios dos focos estratégicos Educação e Saúde e Segurança, estão alinhados ao planejamento estratégico integrado do DN e ao alcance das metas nacionais.

O Planejamento Integrado é composto por dois elementos: agenda estratégica e conjunto estratégico

O Conjunto estratégico nacional é formado pelos Direcionadores estratégicos, desafios e indicadores. O horizonte de tempo de aplicação é de 2016 – 2019.

Os desafios refletem as metas nacionais que definem a lógica, prazos e valores para a mensuração dos resultados para se alcançar a visão futura da organização. Todos os regionais têm a parcela de compromisso no alcance dos desafios definidos e mensurados por um conjunto de indicadores.

Os direcionadores nacionais são desdobrados nos objetivos estratégicos do SFIEMS e os respectivos desafios, estão incorporados nos indicadores do SFIEMS.

Os desafios formam a rampa de metas que acompanha o horizonte 2016 -2019. Os desafios abaixo se relacionam aos objetivos 3.1.1 ao 3.1.3:

Tabela 8 – Grandes Desafios – Educação e Saúde e Segurança

Número de matrículas em cursos de educação continuada com foco na indústria

Meta 2017 Meta 2018

42.337 46.571

Número de matrículas de EBEP Meta 2017 Meta 2018

634 744

Número de indústrias atendidas com soluções e serviços de SST e/ou Promoção da Saúde

Meta 2017 Meta 2018

275 308

Número de trabalhadores atendidos com soluções e serviços de SST e/ou Promoção da Saúde

Meta 2017 Meta 2018

17.600 19.172

Fonte: DGE – Planejamento Integrado SESI SENAI IEL 2015 - 2022

52

3.2- Informações sobre a gestão

3.2.1. Assegurar a sustentabilidade institucional e das linhas de atuação do SESI

i. Descrição

Objetivo Assegurar a sustentabilidade institucional e das linhas de atuação do SESI

Descrição geral Garantir a sustentabilidade institucional por meio de uma gestão focada na ampliação dos resultados e na elevação dos níveis de qualidade nas linhas de negócio

Responsável Bergson Amarilla

CPF 3131583614

Cargo Superintendente

ii. Análise


Esse objetivo faz parte dos 80% comuns a estratégia do SFIEMS.

Tem como foco garantir a sustentabilidade institucional do SESI por meio de uma gestão focada na ampliação dos resultados, manutenção e ampliação da receita compulsória, das receitas próprias e da captação de fontes alternativas de financiamentos. Os indicadores de sustentabilidade e participação da receita de contribuição, termômetros para sinalizarem o alinhamento entre as ações empreendidas e se a estratégia está sendo cumprida.

O uso mais intensivo e racional de seus recursos, determinados pelo maior foco no cliente industrial e pela maior aproximação e sintonia com as suas necessidades prementes foram pontos que alancaram a gestão focada em resultados.


Indicador 6 Sustentabilidade financeira

Descrição Avalia o desempenho do SESI MS a partir de sua capacidade de financiar as despesas operacionais com recursos gerados diretamente pela prestação de serviços e venda de produtos.

Fórmula [(Receitas Totais / (Despesas Totais)] x 100

Periodicidade Mensal

53

Indicador 7 Sustentabilidade Operacional em Educação Básica e Continuada

Descrição

Avalia o desempenho do SESI MS a partir de sua capacidade de financiar as despesas operacionais com recursos gerados diretamente pela prestação de serviços e venda de produtos na Linha de Negócio da Educação.

Fórmula [(Receita de Serviços em Educação Básica e Continuada / (Despesas Correntes em Educação Básica e Continuada + Sup. Neg. – Despesas Correntes em Gratuidade)] x 100


Indicador 8 Sustentabilidade Operacional em Segurança e Saúde no Trabalho

Descrição

Avalia o desempenho do SESI MS a partir de sua capacidade de financiar as despesas operacionais com recursos gerados diretamente pela prestação de serviços e venda de produtos da em Gestão de SST e Promoção de Saúde

Fórmula [(Receita de Serviços em SST / (Despesas Correntes em SST + Despesas Correntes em Sup. Negócio em SST)] x 100


Indicador 9 Dependência da Receita de Contribuição Compulsória SESI

Descrição Verifica a participação da Receita de Contribuição Compulsória na Receita Total do SESI MS.

Fórmula [[Receita de Contribuição / (Receita Total)] x 100


Fonte: SGD – Mentor Fonte: Simulador de Gratuidade - SESI

9%

18%

Sustentabilidade financeira

Meta indicador 1

Realizado indicador 1

52,9%

55,5%

Sustentabilidade Educação

Meta indicador 2 Realizado indicador 2

54

Fonte: Simulador de Gratuidade – SESI Fonte: SGD – Gestor

Análise: O resultado das receitas totais do SESI alcançou 89% do previsto, sendo impactado pela baixa realização as receitas de projetos. No grupo de receita de serviços e fomento a realização foi dentro do esperado, sendo que a Educação participou com 63% e a Saúde e Segurança da Indústria 37%

A arrecadação foi 2,85% superior à meta de 2017, com destaque para a Direta que apresentou maior crescimento de 9,41%. O que representou no total R$ 1,1 milhão acima da meta, refletindo na participação na receita total e consequentemente na dependência da receita de contribuição compulsória.

iii. Conclusão

O alcance dos resultados são pré-requisitos para assegurar o cumprimento de sua missão institucional e perenidade no mercado, viabilizados pela elevação dos níveis de qualidade nas linhas de negócio e ganhos de eficiência obtidos pela otimização de custos e despesas operacionais

O SESI continuará inovando nas atuações dos negócios das áreas de Educação e SST - Segurança e Saúde na Indústria com a gestão voltada para os resultados, valorização do cliente industrial e a busca de soluções e alternativas para elevação da sua competitividade.

3.2.2. Ser percebido pela Indústria como referência em educação e em saúde e segurança no

trabalho

i. Descrição

Objetivo Ser percebido pela Indústria como referência em educação e em saúde e segurança no trabalho

Descrição geral Contribuir para que a indústria obtenha avanços em produtividade e competitividade,


CPF 3131583614


22,6%

61,9%

Sustentabilidade SST


42%

48%

Dependência da Receita de Contribuição Compulsória SESI


55

ii. Análise



O objetivo propõe que o SESI seja referência em educação, na promoção da saúde e segurança do trabalho e no estímulo à gestão inovadora e socialmente responsável.

O conjunto de suas ações deve contribuir para que a indústria obtenha avanços em produtividade e competitividade, tornando-a mais ativa, saudável e sustentável.

A percepção do público alvo é o termômetro para nortear se a atuação da Entidade está alinhada às estratégias traçadas, alavancando o cumprimento da missão institucional e alcançando a visão de futuro proposta.


Indicador 10 Pesquisa de Satisfação SESI

Descrição Pesquisa investigando a percepção dos atributos de valor pelos clientes, definidos para o SESI

Fórmula Resultado da Satisfação SESI

Periodicidade Bianual

Fonte: Pesquisa Departamento Nacional

Análise: Foi realizada pelo Departamento Nacional a Pesquisa de Satisfação do SESI e do SENAI entre setembro e dezembro de 2016. Foram entrevistadas 2.275 empresas atendidas pelo SESI e 1.646 indústrias atendidas pelo SENAI. O grau de confiança é de 95%. Os resultados foram desdobrados a nível regional.

O SESI MS alcançou resultado de 70% de satisfação dos serviços. Atendimento, custos e oferta e execução dos serviços foram questões avaliadas na pesquisa.

Em todos os estados há elevado grau de satisfação. Dentre os melhores quesitos avaliados no SESI o destaque foi o custo dos serviços com 87% de aprovação.

70%

Satisfação SESI


56

iii. Conclusão

O contínuo foco no cliente industrial, a aproximação e sintonia com as suas necessidades da indústria tem influência direta no alcance do resultado da percepção dos clientes em ver o SESI como fator essencial para a atuação e competitividade da indústria. O monitoramento da satisfação dos clientes internos e externos por meio dos atendimentos individualizados, comunicados no SAC, ligações e diálogos diretos com os clientes também são insumos para captar a percepção dos clientes.

A extração dos dados, detalhamento dos atendimentos e permanente análise, fomentarão a inteligência competitiva, contribuindo no processo de tomada de decisão.

3.2.3. Ampliar os atendimentos e a base de clientes industriais

i. Descrição

Objetivo Ampliar os atendimentos e a base de clientes industriais

Descrição geral Fortalecer o canal de relacionamento com os clientes pela ampliação e intensificação do atendimento


CPF 3131583614


ii. Análise



A proposta de fortalecimento dos canais de relacionamento é executada pela ampliação e intensificação do atendimento às Indústrias, por meio da ampliação e modernização do portfólio ofertado e da logística de captação de novos clientes, suprindo-os com soluções efetivas e articuladas articulada entre as Entidades do Sistema FIEMS.

A inovação no reposicionamento dos negócios Educação e SSI, com a ampliação no uso da capacidade instalada, novas metodologias de ensino e a consolidação do método de consultoria em SSI são pontos que alavancaram a performance.

A mensuração dos ganhos de escala de empresas atendidas e representatividade do alcance de trabalhadores atendidos pelo SESI balizam se as ações empreendidas estão alavancando o cumprimento da estratégia.

57


Indicador 11 Número de Empresas Atendidas

Descrição Mede a evolução das indústrias atendidas pelo SESI

Fórmula Quantidade de indústrias atendidas


Indicador 12 Número de Trabalhadores Atendidos

Descrição Mede a evolução do total de trabalhadores atendidos pelo SESI

Fórmula Quantidade de trabalhadores atendidos


Fonte: SGD / ROPE Fonte: SGD / ROPE

Análise: O total de trabalhadores atendidos alcançou a 219,6 mil, sendo -18% inferior à meta de 2017, liderados pela redução em Serviços de Promoção de Saúde -24% e Saúde e Segurança no Trabalho -29%, que representam respectivamente 88% e 5% do total atendido. E o total de empresas atendidas superou em 11% a meta sendo impulsionado

iii. Conclusão

A estratégia é de capilaridade de atendimento com intensidade e qualidade, buscando e direcionando a presença da marca e atendimento SESI às necessidades do setor industrial em todo o território estadual e de forma dinâmica.

O fortalecimento da função mercado no SFIEMS e a implantação do projeto de CRM integrado são ações estruturantes que fomentarão e alavancaram a performance das Entidades do SFIEMS.

1.084

1.206

Número de empresas atendidas

Meta indicador 6


267.915

219.578

Número de trabalhadores atendidos


58

3.2.4. Assegurar a sintonia, articulação e representatividade dos serviços prestados à indústria

i. Descrição

Objetivo Assegurar a sintonia, articulação e representatividade dos serviços prestados à indústria

Descrição geral Capacidade de resposta às demandas geradas pela indústria nos seus diversos setores de atuação.


CPF 3131583614


ii. Análise



A capacidade de resposta às demandas da indústria está alinhada ao direcionador nacional de desenvolvimento da atuação em rede que possibilite a ampliação da oferta de serviços pelo sistema.

O acompanhamento do total de estabelecimentos industriais atendidos por mais de uma Entidade do Sistema reflete de forma direta se as ações empreendidas estão gerando abrangência, articulação e intensidade da prestação de serviços.

Sendo um dos indicadores da rampa de metas nacional 2016 -2019.


Indicador 13 Número de estabelecimentos industriais atendidos

Descrição Mede o alcance da prestação de serviços do SESI, considerando como atendido o estabelecimento industrial que possuir registro de serviços em uma ou mais entidades do Sistema Indústria.

Fórmula Quantidade de estabelecimentos industriais atendidos


59

Fonte: Relatório Executivo do DN

Análise: O desempenho do total de estabelecimentos industriais reflete a performance do SFIEMS de forma sistêmica, dado que esse indicador reflete o alcance de um dos grandes desafios nacionais (desafio 23) do foco estratégico Desempenho do Sistema.

O total de estabelecimentos atendidos superou em 7,8% o previsto para o ano. Ocorreram mudanças significativas como o reposicionamento de negócio, atuação de novos negócios, foco em oferta de serviços menos extensos e qualitativamente superiores.

O fortalecimento da função mercado no SFIEMS e a implantação do projeto de CRM Integrado são ações estruturantes que fomentarão e alavancaram a performance do alcance da prestação de serviços do SFIEMS.

iii. Conclusão

A oferta de soluções com maior e eficiência operacional, com redução de custos, tanto no que se refere aos aspectos mercadológicos quanto à execução dos serviços somam no aumento da capacidade de resposta, articulação e representatividade junto à indústria.

O fortalecimento da função mercado no SFIEMS e a implantação do projeto de CRM Integrado são ações estruturantes que fomentarão e alavancaram a performance das Entidades do SFIEMS.

3.2.5. Assegurar elevado nível de maturidade da gestão organizacional

i. Descrição

Objetivo Assegurar elevado nível de maturidade da gestão organizacional

Descrição geral Garantir um modelo organizacional alinhado com os desafios do SESI

Responsável Rodrigo Benavides

CPF 55766110987

Cargo Diretor de Gestão Estratégica

642 692

Número de estabelecimentos industriais atendidos.

Meta Realizado

60

ii. Análise


Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS.

O objetivo está alinhado ao direcionador nacional de aprimorar o modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e tempo demandados.

A iniciativa estratégica que alavanca o alcance do objetivo é o Projeto Alinhar, fomentado pelo DN e que o SESI DR aderiu.


Indicador 14 Nível de maturidade Alinhar

Descrição Nota obtida no diagnóstico do Programa Alinhar

Fórmula Valor do nível de maturidade

Periodicidade Anual

Indicador 15 Índice de tempestividade na apropriação de resultados Regionais.

Descrição Acompanha a efetividade da disponibilização dos dados de produção e orçamento em tempo e assertivas.

Fórmula [(Número de envio de dado no prazo)/(Número Total de envios de dados do SESI)]*100

Periodicidade Anual

Fonte: Relatório Executivo - DN

Análise:

Os indicadores correspondem a um dos grandes desafios nacionais (desafios 26 e 27).

O nível de maturidade obtido após a aplicação do diagnóstico do Programa Alinhar foi o nível 2, que corresponde a um processo de desenvolvimento e faixa de pontuação de 36% a 75% de maturidade.

O nível 2 corresponde que o DR possui processos de estratégia, orçamento, produção e gratuidade definidos, informações monitoradas e acompanhadas por meio de um painel

3 2

Nível de Maturidade

Meta Realizado

85% 100% 100%

8%

69%

Índice de tempestividade

Meta Regional 2017 Produção Educação

Produção SSI Orçamento

Total

61

de monitoramento de gestão de desempenho, buscando estar em conformidade ao padrão nacional, a equipe gestora está definida, capacitada e comprometida, possuindo as competências, perfis, atribuições e responsabilidades, a gestão de projetos desdobra e executa a estratégia por meio de processos padronizados. O envio dos dados de produção e orçamento pelo Regional ao Departamento Nacional, representado pelo índice de tempestividade se refere ao atendimento ao Manual de Procedimento Orçamentário e de Produção através da disponibilização dos arquivos de orçamento e registro da validação da carga de dados de produção nos sistemas de consolidação nacional da produção.

iii. Conclusão

O resultado do diagnóstico de maturidade que faz parte do Projeto Alinhar (iniciativa do DN) fomentou e confirmou a priorização das ações de melhoria a serem implementadas pelo DR, bem como alavancou projetos estruturantes.

O projeto está em fase de execução. Em 2017, 50% das entregas do projeto Alinhar atingiram status concluído. Na finalização de cada entrega, é possível elencar os desafios, as oportunidades de melhorias identificadas e os resultados alcançados. Dessa forma alinha-se as ações/entregas implementadas às recomendações pontuadas no diagnóstico inicial, o que poderá nos posicionar no nível 3 em 4 de maturidade.

3.2.6. Ter um ambiente propício a valorização das pessoas com foco em resultados

i. Descrição

Objetivo Ter um ambiente propício a valorização das pessoas com foco em resultados

Descrição geral Propiciar o estabelecimento de um clima organizacional favorável, atualização da política de cargos, atração e retenção de novos talentos

Responsável Vilma Brey

CPF 39054195134

ii. Análise


Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS. A Unidade de Gestão de Pessoas deu continuidade na gestão do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração – PCCR, foram realizados intensos debates e interação de áreas e setores de competências para estudos frente a reforma trabalhista ocorrida em novembro de 2017. Em paralelo a Unidade de Gestão de Pessoas, elaborado e validou o Projeto de Avaliação de Desempenho, com previsão de vigência a partir de 2018.

62

A partir de setembro de 2017 a área de Gestão de Pessoas passou a ter uma atuação mais estratégica alterando sua subordinação à Diretoria Corporativa do SFIEMS. ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Indicador 16 Percentual de rotatividade global

Descrição Mede a entrada e saída de colaboradores no intuito de verificar o grau de retenção dos profissionais na entidade

Fórmula [(∑ admissões + ∑ desligamentos)/2] / Total de colaboradores


Indicador 17 Percentual de rotatividade docentes

Descrição Mede a entrada e saída de colaboradores no cargo de docência no intuito de verificar o grau de retenção dos profissionais na entidade

Fórmula [(∑ admissões de docentes + ∑ desligamentos de docentes)/2] / Total de docentes


Fonte: UNIGEP – Unidade de Gestão de Pessoas

Análise: Nos resultados de rotatividade temos 65.81% dos desligamentos globais realizados no exercício por iniciativa da empresa e em relação aos docentes 35% foram desligamentos voluntários.

iii. Conclusão

A Gestão de Pessoas do Sistema FIEMS estabeleceu políticas e atuou de forma alinhada e integrada aos objetivos estratégicos, com foco na atualização da política de cargos, salários e carreira, visando a ganhos da performance dos colaboradores, sua valorização baseada no mérito pelo resultado, seu crescimento e desenvolvimento profissional, favorecendo a atração e retenção de novos talentos.

49,63%

33,70%

Rotatividade

Realizado docentes

Realizado global

63

3.2.7. Desenvolver e fortalecer as competências dos colaboradores

i. Descrição

Objetivo Desenvolver e fortalecer as competências dos colaboradores

Descrição geral Assegurar o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores do SESI enfatizando a visão sistêmica do negócio.

Responsável Vilma Brey

CPF 39054195134

Cargo Analista de Gestão /Coordenadora de Gestão de Pessoas

ii - Análise


Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS. O objetivo está alinhado ao direcionador nacional “Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos”. O objetivo propõe o foco no desenvolvimento e fortalecimento das competências através de sistema interno de gestão de pessoas que compatibilize e oriente as competências requeridas em conformidade com as demandas estratégicas.

A automatização do processo do plano anual de treinamento, o programa de desenvolvimento de líderes e a intensificação da interação da UNINDÚSTRIA com os regionais foram pontos que alavancaram os resultados obtidos.


Indicador 18 Percentual de colaboradores capacitados

Descrição Verifica o esforço no desenvolvimento de competências de seus colaboradores, a partir da participação dos que foram capacitados sobre o total do quadro.

Fórmula (Número de colaboradores capacitados / Total de colaboradores) x100


Indicador 19 Número de gestores, docentes e técnicos certificados.

Descrição Mensura a quantidade de gestores, docentes e técnicos que atuam diretamente nos negócios de SESI e SENAI que foram certificados em ações de educação realizadas pela UNINDÚSTRIA

Fórmula Quantidade de colaboradores certificados pela UNINDÚSTRIA


64

Fonte: UNIGEP – Unidade de Gestão de Pessoas Fonte: Relatório Executivo – DN

Análise: O indicador que mensura os colaboradores capacitados em cursos da UNINDÚSTRIA corresponde a um dos grandes desafios compromissados com o DN (desafio 25).

Os resultados obtidos foram impactados positivamente pela sensibilização, divulgação e monitoramentos junto aos colaboradores. Os colaboradores tiveram à disposição capacitações no formato EAD, presencial e semipresencial. Tivemos 212 cursos concluídos, dentre cursos livres, gestão de mercado e voltados para as áreas de negócio Educação e Saúde e Segurança.

iii. Conclusão

Os investimentos na qualificação dos profissionais, fomentam a mobilidade das pessoas de acordo com o seu perfil dentro da estrutura da organização, contribuem para a percepção dos colaboradores quanto à projeção de desenvolvimento e crescimento na instituição.

As ações de melhoria voltam-se para a implementação da metodologia de avaliação de desempenho por competências, fortalecendo o foco ao estímulo, autodesenvolvimento e elevação do desempenho dos colaboradores.

3.2.8- Assegurar a infraestrutura capaz de sustentar os processos e a estratégia

i. Descrição

Objetivo Assegurar a infraestrutura capaz de sustentar os processos e a estratégia

Descrição geral Identificar as necessidades de infraestrutura e de tecnologia de informação


CPF 3131583614


59,26%

Percentual de colaboradores capacitados

Realizado global

241

Número de gestores, docentes e técnicos certificados

Realizado UNINDÚSTRIA

65

ii. Análise


Esse objetivo faz parte dos 80% comuns à estratégia do SFIEMS. O uso mais intensivo e racional de seus recursos, determinados pelo maior foco no cliente industrial direcionou os investimentos, para que suportem as atuais e futuras demandas dos clientes, o cumprimento da missão, dos objetivos e alcance da visão de futuro da organização. ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Indicador 20 Percentual de investimentos em infraestrutura física e tecnológica

Descrição Mede a canalização de recursos financeiros comprometidos com a melhoria da infraestrutura física e tecnológica visando atender a estratégia do negócio.

Fórmula [(Total de despesa de capital aplicados em infraestrutura física e tecnológica) / (Despesas totais - Transferências regimentais)] x 100


Fonte: SGD – MENTOR

Análise: Em termos percentuais pode-se considerar o cumprimento da meta, no entanto os valores monetários realizados foram inferiores ao previsto, refletindo o efeito da conjuntura econômica desfavorável.

iii. Conclusão

No total de despesas de capital, há o impacto de 19 projetos com a previsão de realização de despesas totais em R$ 29,4 milhões. A realização de despesas da carteira de projetos alcançou 55% do previsto.

Do total de recursos investidos, 59% dos valores correspondem parcela na carteira de projetos do SESI, sendo que os projetos que mais impactaram na realização de recursos foram: o Ecoeficiência (R$ 5,6 milhões) Indústria do conhecimento (R$ 2,1 milhões), Promoção da Educação para a Indústria Competitiva (R$ 1,9 milhões), Projeto Inovação

26%

25%

Investimentos em infraestrutura

Meta Realizado

66

– Modelo SESI de Sustentabilidade (R$1,1 milhão) e o projeto de modernização Tecnológica e de Mobiliário SESI-SST (R$ 1,5 milhão).

Os itens ii.c , ii.d e ii.e dos objetivos 3.2.1 ao 3.2.8 serão respondidos de forma agrupada:

ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos

resultados obtidos.

Os objetivos estratégicos de 3.2.1 ao 3.2.8 correspondem aos 80% comuns à estratégia do SFIEMS, estando alinhados ao Foco Estratégico Desempenho do Sistema, sendo voltado para a manutenção e perenidade do Sistema Indústria, por meio da melhoria em qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os desafios da indústria.

Os macroprocessos vinculados ao alcance dos objetivos e metas comuns ao SFIEMS são: Suporte à gestão e apoio ao negócio.

Figura 8 – Governança Estratégica

Fonte: DGE –Diretoria de Gestão Estratégica

Os processos de apoio ou suporte, produzem resultados geralmente imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.

E os processos gerenciais estão ligados à estratégia da organização. Têm o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio para assegurar que a organização alcance os resultados de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

67

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017

Tabela 9 - Execução Física das Ações Realizadas pela UPC – Desempenho do sistema

Resultados Proposta Retificação Suplementação Transposição

Realizado Previsto Previsto Previsto Previsto

CONSELHO REGIONAL 391.213,73 318.675,86 318.675,86 320.967,27 335.007,61

DIRECAO REGIONAL 198.863,46 199.919,14 199.919,14 207.410,83 273.826,08

DIRETORIA CORPORATIVA - 198.213,02 198.213,02 198.213,02 203.590,72

SUPERINTENDENCIA SESI 713.311,51 874.309,54 874.309,54 888.175,37 855.993,43

GABINETE 24.436,45 143.659,48 143.659,49 143.659,49 141.765,55

DIRETORIA DE SST 370.075,78 912.966,51 1.142.772,59 1.143.801,27 449.546,30

JURIDICO 331.181,67 344.349,35 343.785,83 343.785,83 327.580,20

CONTROLADORIA INTERNA 366.682,96 373.074,83 373.074,83 373.074,83 341.923,07

ASSESSORIA DE COMUNICACAO 212.103,12 335.914,98 335.905,80 335.905,80 319.165,86

DIRETORIA DE GESTAO ESTRATEGICA 184.721,45 186.045,88 186.045,90 186.045,90 177.839,90

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E ORCAMENTO 219.517,76 221.986,06 221.986,06 221.986,06 223.275,57

ALINHAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO 103.500,00 165.600,00 165.600,00 165.600,00 88.430,00

ASSESSORIA DE GESTAO DOS PROJETOS 50.829,06 52.515,16 52.515,16 52.515,16 44.427,25

ASSESSORIA DE GESTAO POR PROCESSOS 69.779,80 81.660,15 81.660,13 81.660,13 94.082,13

ASSESSORIA DE GESTAO DA ESTRATEGIA 54.931,90 108.792,30 108.792,31 108.792,31 102.093,89

AREA DE ECONOMIA, ESTUDOS E PESQUISA 156.371,55 162.410,89 162.410,92 162.410,92 155.032,98

AREA DE SERVICOS DE ENGENHARIA 312.941,84 319.614,36 313.366,76 313.366,76 306.607,71

ASSESSORIA DE SST 156.526,25 149.583,55 149.583,55 149.583,55 143.465,82

T&D DA UNICOM 1.400,98 1.400,98 1.400,98 1.400,98 2.152,29

T&D DA DGE 5.125,76 5.125,76 5.125,76 5.125,76 1.960,00

T&D DA UNIJUR 2.141,50 2.141,50 4.583,55 4.583,55 3.961,97

T&D DA UCI 2.975,00 2.975,00 2.975,00 2.975,00 1.026,85

T&D DA UNIEP 2.492,02 2.492,02 2.492,02 2.492,02 -

68

T&D DA UNISENG 2.444,72 2.444,72 8.692,33 8.692,33 -

T&D DO GABINETE - 1.999,00 1.999,00 1.999,00 -

T&D DA DICOR - 35.982,00 35.982,00 35.982,00 -

TRANSFERENCIAS REGIMENTAIS E REGULAMENTA 2.430.555,07 2.728.815,33 2.728.815,33 2.728.815,33 2.728.815,33

ADMINISTRACAO CORPORATIVA 1.092.604,09 1.231.205,68 1.231.205,68 1.231.205,68 1.210.998,26

PREMIO DE JORNALISMO 70.000,00 88.500,00 88.500,00 88.500,00 -

CRM GESTÃO DE RELACIONAM. COM O MERCADO 44.000,00 399.150,00 399.150,00 399.150,00 142,00

ESTRUTURA E FORTALEC DA FUNCAO MERCADO - 195.510,05 195.621,00 195.621,00 110.645,15

GESTAO DAS UNIDADES OPERACIONAIS 8.257.777,84 8.689.746,02 9.198.365,60 9.976.524,48 9.008.473,69

GERENCIA EXECUTIVA 255.936,63 267.641,28 267.191,28 269.245,52 260.134,87

ECOEFICIENCIA SUSTENT E MODERNIZ SESI MS - - - 42.000,00 648.333,35

PLANO DE MODERNIZ FISICA E TECNOLOGICA 615.780,00 790.695,12 168.673,92 168.673,92 434.245,25

PLANEJAMENTO TATICO E OPERACIONAL 271.047,28 299.079,04 299.079,04 304.783,80 187.684,62

PROGRAMAS E PROJETOS 139.848,92 56.272,89 56.272,89 56.974,42 34.297,71

GESTAO DE MERCADO E PROJETOS 210.018,28 288.068,21 288.518,21 378.610,84 271.172,59

MODERN TECNOL E DE MOB DA UNID SESI-SST 500.185,00 729.390,00 2.429.390,00 2.429.390,00 886.582,79

GC_COMPRAS_ALMOX_PATRIM - 22.752,48 22.752,48 23.700,31 32.839,96

GC_DP_RH - 22.087,19 22.087,19 22.087,19 7.704,95

GC_FINANC_CONTAB 62.563,48 48.598,84 48.598,84 51.268,31 46.640,21

GC_MANUTEN - - - 1.040,94 10.136,08

GC_TI 35.154,26 27.731,30 27.731,30 27.731,30 -

GC_BIBLIOTECA - - - 1.368,41 22.035,29

GC_RECEP_ATEND 70.350,24 61.556,04 61.556,04 61.556,04 28.181,64

CONSTRUCAO DO SESI SST 3.645.507,00 3.673.576,00 3.881.402,91 4.338.839,34 3.733.283,13

T&D DO SUPORTE AO NEGOCIO 149.800,00 149.801,10 162.000,06 187.891,06 277.186,57

DIRETORIA DE GESTAO COMPARTILHADA 120.317,22 160.885,30 160.885,30 160.885,30 189.336,90

COORDENADORIA DE LOGISTICA E PATRIMONIO 432.694,89 373.027,27 373.027,28 373.027,28 341.736,35

COORDENADORIA DE SUPRIMENTO 399.230,86 415.648,90 415.648,90 415.648,90 449.152,82

AREA ADMINISTRATIVA 3.573.812,96 5.240.141,09 8.314.845,17 10.321.870,36 9.722.305,64

COORDENADORIA FINANCEIRA 423.903,99 403.596,93 403.596,93 403.596,93 365.588,80

COORDENADORIA CONTABIL 385.987,51 365.574,76 421.587,15 421.587,15 413.901,72

COORD DESENV HUMANO E PESSOAL 595.635,00 615.130,56 561.914,06 561.914,06 586.364,75

69

GESTAO DE PESSOAS - DESENV LIDERANCAS 283.300,00 15.000,00 59.440,00 59.440,00 5.244,11

PROJ DE GEST DE PESS AVAL DE DESEMPENHO - 198.050,00 466.980,00 466.980,00 242.640,90

COORD TECNOLOGIA DA INFORMACAO 378.842,62 386.386,12 386.386,11 386.386,11 386.901,48

T&D DA DICOM - 18.520,00 18.520,00 18.520,00 -

T&D DA CODEHP 3.931,98 3.931,98 3.931,98 3.931,98 4.545,00

T&D DA CPL 2.195,94 2.195,94 2.195,94 2.195,94 -

T&D DA COSUP 2.956,20 2.956,20 2.956,20 2.956,20 1.799,44

T&D DA COC 2.938,48 2.938,48 2.938,48 2.938,48 5.740,19

T&D DA COFIN 2.838,48 2.838,46 2.838,46 2.838,46 1.530,93

T&D DA COTIN 2.466,70 2.466,70 2.466,70 2.466,70 40,47

TOTAL 28.395.749,19 33.183.317,30 38.612.597,96 42.052.366,88 37.249.118,12


No foco Desempenho do Sistema, pelo fato de contemplar ações relacionadas às áreas tanto da gestão quanto de apoio, não possuem metas físicas e no que tange o orçamento a realização atingiu 89% da meta, em virtude da contenção de custos adotadas pela direção regional.

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral os desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

O planejamento estratégico SFIEMS está alinhado ao Planejamento estratégico Integrado SESI, SENAI, IEL 2015 -2022 do Departamento nacional.

70

Os desafios formam a rampa de metas que acompanha o horizonte 2016 -2019. Os desafios abaixo se relacionam aos objetivos 3.2.1 ao 3.2.8:

Tabela 10 – Grandes Desafios – Foco Estratégico Desempenho do Sistema

Número de estabelecimentos industriais atendidos

Meta 2017 Meta 2018

642 777

Número de gestores, docentes e técnicos certificados

Meta Nacional 2017 Meta Nacional 2018

8.500 11.000

Nível de Maturidade Diagnóstico Alinhar

Meta 2017 Meta 2018

2 3

Índice de tempestividade na apropriação dos resultados regionais

Meta Nacional 2017 Meta Nacional 2018

85% 90%

Fonte: DGE – Planejamento Integrado SESI SENAI IEL 2015 - 2022

3.3 – Estágio de Implementação do planejamento estratégico 3.3.1- Estágio de desenvolvimento

As fases de posicionamento, formulação e dimensionamento já foram concluídas, em conjunto com o trabalho do Planejamento Estratégico Integrado 2015- 2022 realizado com o Departamento Nacional e os Regionais. Estamos na fase de implementação dos sistemas de monitoramento e acompanhamento, assim como a comunicação da estratégia e gestão dos resultados.

3.3.2- Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos

Sua opção estratégica, retratada nos seus objetivos, logicamente trazem junto as formas em que a organização pretende dimensionar e direcionar seus recursos, tecnológicos, humanos e de infraestrutura, para o alcance de sua Visão. Para tal, se apoia inicialmente, na fase de exploração, em uma ampla análise da situação externa e interna, a externa retratada em um plano estratégico de marketing, onde se deve mostrar claramente o posicionamento estratégico de mercado, nele se definem muito bem quem é seu cliente, sua linha de negócio, perfil e segmentação, amplitude e profundidade do portfólio de produtos, proposta de valor e os níveis de participação no mercado (Market share) esperados, canais e formas de relacionamento com seus clientes. Na interna, se dimensionam os recursos disponíveis e necessários para a execução da estratégia, nele se identificam as competências essenciais, as oportunidades, as ameaças, as forças e fraqueza, geralmente apresentada em uma matriz SWOT, também conhecida como

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FOFA, contrapostas a estudos técnicos de cenários possíveis do mercado e do ambiente econômico e social, nacional e internacional.

Após realizado o levantamento com as diretrizes de mercado, internas e externas, com seu posicionamento predefinido, se procede à formulação da estratégia, atualização ou construção do Planejamento Estratégico conforme as seguintes fases: definição de missão, visão, diretrizes estratégicas, definição de objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos ou iniciativas. Para melhor visualizar esta construção se utilizam ferramentas como o BSC - Balanced Scorecard - Painéis de Desempenho, Gestão pelas Diretrizes ou algum outro modelo de gestão similar ou equivalente.

No caso do SFIEMS a tradução da proposta é feita pelo uso do BSC por meio dos Painéis Estratégicos, que traduzem ou sintetizam a opção estratégica, aderentes às diretrizes de alinhamento de âmbito corporativo nacional, e incorporando, principalmente, as singularidades regionais enquanto sistema estadual da indústria, que se sintetizam como os grandes desafios na forma de objetivos estratégicos distribuídos por perspectivas e desdobrados e apresentados numa relação de causa e efeitos (determinismo) em uma arquitetura de painel ou mapa, logo, se procede à definição de metas de produção, seus indicadores, que os alavancam, e às definições preliminares de uso de recursos, associados às suas cadeias de valor (processos) de forma aderente e congruente, definindo, por último, os projetos ou iniciativas estratégicas necessárias para a mobilidade dos indicadores e o alcance dos objetivos estratégicos.

A principal intenção é gerar sinergias pela congruência, entre os desafios externos, as unidades de negócio, os processos organizacionais e equipes de trabalho, de tal sorte possam garantir a execução plena da estratégia. Nesta fase, se responde essencialmente a se os nossos recursos serão capazes de suportar a estratégia.

No caso do SFIEMS, os painéis ou mapas depois de construídos são alinhados ou sequenciados segundo seu nível de hierarquia organizacional corporativa, sendo a FIEMS e seu painel SFIEMS colocado na parte superior, seguidos imediatamente pelos painéis das Entidades ou Unidades de negócios de nível executivos do SESI, SENAI e IEL 3.3.3- Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica

Os indicadores relacionados a mensuração da implantação do planejamento estratégico SFIEMS, estão vinculados ao processo de Planejamento estratégico que se desdobra em: Planejamento, operacionalização, monitoramento e comunicação da estratégia. A análise dos resultados está relacionada à assiduidade da disseminação e tempestividade das informações, alinhamento e aderência da estratégia aos direcionadores estratégicos nacionais.

As ações de melhoria tangem a análise qualitativa do processo, com o objetivo extrair a percepção da efetividade da disseminação e apropriação da estratégia no desdobramento aos níveis táticos e operacionais. Ter a percepção da aderência, utilidade e usabilidade das informações, didática e materiais disponibilizados.

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Tabela 11 – Indicadores de desempenho - Gestão estratégica

Indicador Finalidade (indicar o

objetivo do indicador):

Nível da informação

gerada (estratégico,

tático ou operacional):

Fórmula de cálculo Fonte da coleta

dos dados

Tipo de indicadores de

desempenho de processos

Unidade Periodicidade

de coleta

Percentual de Cumprimento do Cronograma de

Reuniões

Verificar o cumprimento

do Cronograma de Reuniões

Operacional

(nº de reuniões realizadas dentro do cronograma / total

de reuniões previstas)*100

Relação de Cronograma de

Reuniões Eficácia Percentual Anual

Percentual de Aderência aos Direcionadores Estratégicos DN

Verificar o

alinhamento/aderência da Estratégia do SFIEMS aos

Direcionadores Estratégicos do

Departamento Nacional

Estratégico

(nº de indicadores aderentes ao DN/

total de indicadores) x 100

SGD Eficácia Percentual Anual

Total de relatórios gerenciais e corporativos elaborados

Mensurar a eficácia da disponibilização de

informações gerenciais Operacional

Somatório dos relatórios gerados no

período

Acompanhamento do total de relatórios

disponibilizados no SGD

Produtividade Nº absoluto Mensal

Número de Reuniões de

Análise Estratégicas realizadas

Verificar a evolução do número de Reuniões de

Análise Estratégicas realizadas durante o ano

Estratégico Número de RAEs

realizadas Planilha de

registro de RAEs Eficácia Absoluto Anual

Fonte: Processo Planejamento Estratégico (P32)

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3.3.4- Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade

Na revisão da estratégia realizada (2º semestre/2016) de forma conjunta com o Departamento Nacional, se promoveu a atualização do conjunto estratégico (2016 – 2019), com destaque nesta ocasião, além da incorporação, fusão e supressão de Grandes Desafios, a adequação de algumas rampas estratégicas nacionais e extensão até o ano de 2019, assim como a revisão das contribuições dos Departamentos Regionais para a composição e alcance das metas nacionais.

O Planejamento Estratégico do Regional foi revisado e desdobrado, sendo atualizado o conjunto estratégico, com o objetivo de direcionar os esforços e recursos para um nível maior de aderência, visando o alcance das metas pactuadas com o Departamento Nacional e incorporando-se todas as inquietudes da nossa realidade regional e mantendo sempre uma forte congruência entre tais iniciativas. A Estratégia do SFIEMS é aderente aos Direcionadores Estratégicos do Departamento Nacional, que se traduzem como os Grandes Desafios na forma de Objetivos Estratégicos. O planejamento estratégico regional é alinhado à Agenda Estratégica do Departamento Nacional e as orientações e definições estratégicas dos Dirigentes das Entidades e das suas respectivas áreas técnicas e de negócios.

Tem periodicidade plurianual e/ou de acordo com a necessidade de revisão, seja para alinhamento estratégico com Departamento Nacional, seja por mudanças de foco no Regional.

3.3.5- Envolvimento da alta direção (Diretores)

O processo para o comprometimento da alta direção na estruturação e definição da estratégia institucional, sempre foi uma prioridade para o setor de gestão estratégica. Entendemos que sem a efetiva participação e validação por parte deste atores não poderíamos obter adequada implementação, sendo assim, cada vez que se requer de ajustes de qualquer natureza, relacionados aos objetivos estratégicos ou grandes desafios nacionais, que geralmente são repassados na forma de direcionadores estratégicos e de orientações, que ao serem incorporadas em consenso com a alta direção, se avaliam as suas implicações e mobilidade de recursos como necessidades de resposta, isto segundo um alinhamento e equilíbrio entre o que a gestão regional prevê e as demandas externas que sejam requeridas Segundo este dimensionamento se procede o ajuste dos objetivos, metas e indicadores estratégicos assim como a elaboração do planejamento tático-operacional, decorrente de um desdobramento ou cascateamento do planejamento estratégico, onde são detalhados os níveis de recursos, produção e gasto a serem comprometidos para que as partes interessadas sejam plenamente atendidas. Isto se encontra retratado no Processo de Gestão do Plano de Ação e Orçamento da nossa área de Planejamento onde se responde essencialmente, se os nossos recursos serão capazes de suportar a estratégia, e no processo do Planejamento Estratégico.

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No caso do SFIEMS a tradução da estratégia é feita pelo uso do BSC por meio dos Painéis Estratégicos, que sintetizam a opção estratégica da organização, aderentes às diretrizes de alinhamento em âmbito corporativo nacional, e incorporando, principalmente, as singularidades regionais enquanto sistema estadual da indústria, que se sintetizam como os grandes desafios na forma de objetivos estratégicos.

Os objetivos estratégicos são distribuídos por perspectivas e desdobrados e apresentados numa relação de causa e efeitos (determinismo) em uma arquitetura de painel ou mapa, logo, se procede à definição de metas de produção, seus indicadores, que os alavancam, e às definições preliminares de uso de recursos, associados às suas cadeias de valor (processos) de forma aderente e congruente, definindo, por último, os projetos ou iniciativas estratégicas necessárias para a mobilidade dos indicadores e o alcance dos objetivos estratégicos.

3.3.6- Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico

O objetivo do planejamento é assegurar o fortalecimento da atuação sistêmica e proativa rumo ao cumprimento da missão e ao alcance da visão institucional. Alcançado através do alinhamento com os referenciais estratégicos nacionais e regionais na atualização e alinhamento de seus painéis estratégicos; pelos ajustes nos seus planos e sistemas de gestão e avaliação, nos níveis estratégicos, tático e operacional. Garantindo, dessa forma, a aderência, o foco e comprometimento na execução da estratégia da organização. As etapas da implementação do planejamento estratégico e o envolvimento das unidades, bem como o esquema do processo podem ser visualizados no quadro e figura abaixo.

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Tabela 12 - Etapa do processo de implementação do planejamento estratégico e alinhamento com as unidades do regional

ETAPAS 1. EXPLORAR 2. POSICIONAR

3. FORMULAR 4.

IMPLEMENTAR

5. MONITORAR E ANALISAR

6. COMUNICAR

Atividades envolvidas

Exploração dos Contextos

interno (recursos,

competências, SWOT,

expectativas e conhecimento,

e externo (clientes,

mercado e tendências,

concorrência, cadeia)

Segmentos a competir,

portfólio de produtos,

proposta de valor,

posicionamento frente a

concorrência

Missão, Visão, valores,

diretrizes estratégicas

(infraestrutura, pessoas,

processos, finanças

necessários)

BSC - Balanced Scorecard

Painel estratégico

Indicadores e metas

Projetos Estratégicos

Monitoramento

e análise do desempenho

dos Indicadores e Projetos,

definição dos planos de ação

associados a consecução dos

objetivos estratégicos

Comunicação

do desempenho da estratégia,

desafios, metas por meio de sistemas

informacionais, relatórios, reuniões e

demais canais.

Unidades envolvidas

RD CO NP RD CO NP RD CO NP RD CO NP RD CO NP RD CO NP

Superintendência

Diretoria de Gestão

Estratégica

Gerência Executiva

Gerência de Educação

Gerência de SST

UNIEP

Área de mercado

Gerentes das Unidades

Operacionais

Fonte: DGE - Diretoria de Gestão Estratégica

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Figura 9 - Implementação do Planejamento Estratégico

3.3.7- Principais dificuldades e mudanças previstas

Quando tratamos da operacionalização e do processo de monitoramento e controle, onde a execução da estratégia se operacionaliza pelo desdobramento do nível estratégico em nível tático (gerencial) e logo no operacional, é onde se localizam as maiores dificuldades.

No tático, onde se procede o desdobramento das grandes metas definidas no nível estratégico, em grupos menores onde se definem suas categorias e volumes por unidades de negócio, e a sua contribuição em termos do alcance da meta global, os maiores desafios se traduzem em falta de sincronia dos níveis gerenciais com os seus operacionais, para um adequado dimensionamento sobre a capacidade de produção e de resposta das unidades em termos das contribuições e esforços apontados pelo seu Diretor Regional no Planejamento Estratégico-Tático.

No âmbito operacional, quando se procede a atribuir níveis de maior detalhamento a cada linha de negócio e volumes de produção, dentro de uma unidade de negócio, último estágio de desdobramento da estratégia, se percebem deficiências nos processos, que além da falta de uma visão sistêmica aos colaboradores responsáveis ainda se carecem de boas informações sobre o perfil e necessidades dos clientes, neste ponto a gestão de clientes e sistemas de relacionamento serão fundamentais para que estas lacunas sejam atendidas eficientemente.

Com a posterior ativação do processo de gestão e monitoramento dos resultados ou de desempenho, que é composto por um sistema de indicadores que comparam a produção prevista e os seus valores orçados com os volumes de produção efetivamente realizada e recursos financeiros envolvidos, receitas e despesas, geradas e utilizadas. Nesta última fase do ciclo do planejamento temos o processo da comunicação da

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estratégia e de aprendizado (feedback e ciclo PDCA), a ideia é que durante sua construção venha a envolver a todos os interessados e fazê-lo de maneira participativa, pois construir o Planejamento Estratégico é uma tarefa de todos, criando compromisso e engajamento, ou seja, desenvolver um sentido forte de propriedade, neste processo, ainda temos que avançar, os atuais sistemas e canais de comunicação da estratégia são insuficientes e/ou pouco apropriados para entregar suas mensagens.

O propósito é que nossa comunicação esteja fortemente afinada ou aderente com as atividades e níveis da produção que aquele gestor executa no plano operacional, que por sua vez, é onde estas equipes conseguem se espelhar com certo conforto. É mais um bom motivo de porquê a comunicação enviada e recebida na forma de feedback deve ser sempre útil, pertinente, oportuna e simples.

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4 – Governança

4.1 - Descrição das estruturas de governança A Governança Corporativa do SESI/MS envolve os relacionamentos dos seus órgãos normativos, administrativo, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas, estabelecida no Regulamento do SESI, regido pelo Decreto nº 57.375, de 02 de dezembro de 1965, atualizado pelo Decreto n º 6.637, de 5 de novembro de 2008, onde é definido a forma de funcionamento da organização, incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança. Abaixo apresentamos as principais estruturas descrevendo de forma sucinta suas atribuições, composição e funcionamento. ÓRGÃOS NORMATIVOS Conselho Nacional: Com jurisdição em todo território brasileiro, o Conselho Nacional do SESI exerce em nível de planejamento, fixação de diretrizes, coordenação e controle das atividades do SESI, a função normativa superior, ao lado do poder de inspecionar, fiscalizar e intervir, em caráter de correição, em qualquer setor institucional da entidade, no centro e nas regiões. Está composto por um presidente, nomeado pelo Presidente da República; do presidente da Confederação Nacional da Indústria; dos presidentes dos Conselhos Regionais, representando as categorias econômicas da indústria; de um delegado das categorias econômicas dos transportes, outro das categorias econômicas das comunicações e outro das categorias econômicas da pesca; de um representante do Ministério do Trabalho; de um representante das autarquias arrecadadoras; e de seis representantes dos trabalhadores da indústria. As reuniões ocorrem ordinariamente em março, julho e novembro e extraordinariamente, em qualquer época, quando convocado. O Conselho Nacional se instalará com a presença de um terço dos seus membros, sendo, porém, necessário o comparecimento da maioria absoluta para as deliberações. Conselho Regional: É o órgão normativo encarregado de fiscalizar a gestão dos recursos do Regional, votar os orçamentos, retificações, suplementação e transposição de verbas. Além de aprovar o relatório de prestação de contas, apreciar mensalmente a execução orçamentária, aprovar anualmente o inventário de bens móveis e imóveis do Departamento Regional, aprovar os quadros, fixar os padrões de vencimento, determinar o critério e a época das promoções, bem como examinar qualquer reajuste de salário e fiscalizar os atos da gestão. As decisões do Conselho Nacional devem ser seguidas pelos Conselhos Regionais. O Conselho é formado pelo presidente da FIEMS; quatro delegados das atividades industriais; um delegado das categorias econômicas dos transportes, das comunicações e da pesca; um representante do Ministério do Trabalho; um representante do Estado, do Distrito Federal ou do Território; e um representante dos trabalhadores da indústria. As reuniões ocorrem ordinariamente, uma vez por mês e, extraordinariamente, quando convocados pelo presidente, ou pela

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maioria de seus membros. Os Conselhos Regionais deliberam com a presença de dois terços dos seus membros, sendo as decisões tomadas por maioria de votos. ÓRGÃOS ADMINISTRATIVOS Direção Regional: Dirigido pelo seu diretor, que será o presidente da federação de indústrias local, tem como atribuições submeter ao Conselho Regional a proposta do orçamento anual da região; apresentar o relatório e preparar a prestação de contas da administração regional anualmente; propor criação de bolsas de estudos de escolas de serviço social e de cursos extraordinários ou especializados; promover planos de cooperação com escolas técnicas para realização de cursos ou de serviço social; organizar e administrar o quadro de colaboradores; manter em dia a escrituração contábil; abrir as contas para os fundos da região; autorizar as despesas; representar o Departamento Regional; programar e executar todas as tarefas a cargo da administração regional; preparar e propor convênios, acordos e demais ajustes; organizar comissões técnicas e grupos de trabalho para estudo de casos específicos; exercitar a delegação de poderes que lhe for outorgada pelo Diretor do Departamento Nacional e elaborar o regulamento interno do Departamento Regional. Superintendência: As atribuições e tarefas da administração regional poderão ser exercidas mediante outorga conferidas ao superintendente designado pelo diretor regional, consoante as peculiaridades locais. São realizadas reuniões com Superintendentes do SESI que têm por objetivo a demonstração de metas físicas e financeiras, buscar o alinhamento de diretrizes e de projetos. Os assuntos tratados nestas reuniões são repassados as áreas do SESI/MS durante as reuniões do superintendente com as lideranças e nas reuniões individuais com as áreas de negócio e apoio. ÓRGÃOS DE FISCALIZAÇÃO E CONTROLE Comissão de Orçamento: O Conselho Nacional designa três de seus membros efetivos, um da representação da indústria, outro da representação das atividades assemelhadas e outro da representação oficial, para constituírem a Comissão de Orçamento, de caráter permanente, que terá a incumbência de fiscalizar, no exercício em curso, a execução orçamentária, bem como a movimentação de fundos, no Departamento Nacional e nos Departamentos Regionais. Auditoria independente: Realizam trabalhos de auditoria operacional, contábil e de gestão, para execução de análise das mutações orçamentárias, financeiras e patrimoniais da entidade, conduzidas de acordo com as normas vigentes do Conselho Federal de Contabilidade e demais legislações pertinentes. Tribunal de Contas da União: Analisa as prestações de contas anuais do SESI, dado que em sua Lei Orgânica é previsto que a sua jurisdição abrange os responsáveis por entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado que recebam contribuições parafiscais e prestem serviço de interesse público ou social, bem como

80

todos aqueles que lhe devam prestar contas ou cujos atos estejam sujeitos à sua fiscalização por expressa disposição de Lei.

81

Figura 10 - Sistema de Governança 2017 SESI DR/MS

82

4.2 - Gestão de riscos e controles internos

4.2.1- Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos

Como uma política de melhoria da gestão interna, o Sistema FIEMS desenvolveu ao longo do ano de 2017, o projeto de Gestão de Riscos Corporativo de caráter estratégico e de visão sistêmica, buscando melhorar seus resultados, sua eficiência e eficácia nas suas ações, assim como, elevar sua conformidade - Compliance, sua prestação de contas - Accountability e melhorar sua governança e transparência, que favorecerão o seu nível de relacionamento com seus clientes e a sociedade. A Gestão de Riscos do Sistema FIEMS, é uma nova ferramenta de gerenciamento que, somada às de controle interno, permitirá uma maior assertividade e proatividade das ações em nível estratégico, tático e operacional, otimizando, entre outros pontos, o uso dos recursos nos diversos setores da instituição. O Projeto busca o amadurecimento da gestão e é uma proposta inovadora por parte de nosso Sistema FIEMS, que com a sua implantação estará desenvolvendo, implementando e aprimorando sua gestão e fortalecendo a transparência. Ao longo de 2017 foram realizados workshops com todas as áreas de negócio, apoio e gestão do Sistema FIEMS, para o levantamento dos eventos de riscos, definição, validação, estimativa de probabilidade e consequência de cada evento de risco. A etapa de prospecção dos riscos envolveu 108 colaboradores sendo 37 das áreas de negócio em 6 workshops e 66 colaboradores das áreas de apoio e gestão em 12 workshops. Ao final da realização dos workshops todos os eventos de riscos foram compilados, sendo base para o tratamento e padronização, para posterior validação de cada uma das informações das fichas dos risco e carteira de Riscos do Sistema FIEMS. Realizou - se implementação da ferramenta de gestão de riscos em uma plataforma de Enterprise Performance Management – EPM, somando-se ao conjunto de ferramentas de gestão disponibilizadas no SGD – Sistema de gestão do desempenho, elaboração dos relatórios, manuais técnicos e documentação referente ao modelo. A atualização da carga de dados, construção do sistema de indicadores, definição e implementação dos planos de resposta na plataforma são as etapas em andamento. O modelo de gestão de Riscos corporativos foi apresentado a todos os stakeholders, donos de riscos, que visualizaram a plataforma de gestão e serão envolvidos em todas as etapas de atualização e validação das informações. No que tange aos controles internos, a administração percebe como essenciais à consecução dos objetivos da unidade e dão suporte adequado à sua execução. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão disponibilizados na intranet, sendo de conhecimento de todos os colaboradores. Tais procedimentos são

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utilizados de forma que as atividades sejam executadas de maneira uniforme e eficiente. Utiliza-se na entidade a segregação de funções nos processos e atividades, sendo uma maneira de mitigar os riscos.

Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados planejados pela entidade, sendo aplicado procedimento com metodologia baseado na Resolução do Conselho Federal de Contabilidade CFC nº 1.135 de 21.11.2008, que aprova a NBC T 16.8, que tem como estrutura de controle interno o Ambiente de controle, Mapeamento, Avaliação de riscos, Procedimentos de controle, Informação, Comunicação e Monitoramento, bem como no COSO ERM, com os componentes de Ambiente Interno, Fixação dos Objetivos, Identificação de Eventos, Avaliação do Risco, Resposta ao Risco, Atividades de Controle, Informação e Comunicação e Monitoramento. Este procedimento tem por objetivo monitorar os controles internos, com a finalidade de atender não somente a legislação vigente, mas também garantir que a administração possa apresentar ao leitor destinatário resultados transparentes e sólidos, que confirmam a eficiência operacional, incluindo avaliação de risco nos processos da entidade, permitindo melhoria dos mesmos e nos resultados. As atividades de controle adotadas estão diretamente relacionadas com os objetivos de controle, sendo de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir os riscos e alcançar os objetivos da unidade. A entidade tem como prática a identificação e o diagnóstico dos riscos em seus processos operacionais, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência destes e a consequente adoção de medidas para mitigá-los. Os riscos operacionais identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão. Adicionalmente, na ocorrência de fraudes e desvios, o SESI instaura sindicância para apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos, designando equipe para verificação da ocorrência.

4.2.2- Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas.

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5 - Relacionamento com a sociedade

5.1 – Canais de acesso do cidadão

O SESI MS busca continuamente construir estrutura e instrumentos necessários, e em diferentes canais, tanto para oferta como para comunicação e atendimento a seu público-alvo. A estratégia é de atuação estadual, com foco no atendimento e em ser a referência em educação e saúde e segurança no trabalho para as empresas industriais, seus trabalhadores e dependentes.

Em 2017, o SESI MS atendeu com seus produtos e serviços, 68 dos 79 municípios do Estado de MS, representando 86% de cobertura. E esteve presente, com infraestrutura física, em 40 municípios, com serviços de educação e de segurança e saúde no trabalho.

A estratégia é de capilaridade de atendimento com intensidade e qualidade, buscando e direcionando a presença da marca e atendimento SESI, as necessidades do setor industrial em todo o território estadual e de forma dinâmica. Neste sentido, em maio de 2017, implementamos o procedimento de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) com orientações e padrões para melhor atendimento e em diferentes canais para os clientes e sociedade.

5.1.1- Ouvidoria: estrutura e resultados

Ouvidoria: em implementação, previsto para 2018, atendimento às recomendações do

Acordão 699/2016 que fortalece a transparência da organização e recomenda que se

“...aprimorem seus serviços de atendimento aos clientes/cidadãos, de forma a facilitar o acesso destes às informações e aos dados das entidades...”.

A implementação da estrutura da ouvidoria no SFIEMS está seguindo as orientações dos órgãos nacionais, e deverá estar em pleno funcionamento no início de 2018, com isto obteremos o aprimoramento dos serviços de atendimento aos clientes/cidadãos, de forma a facilitar o acesso destes às informações e aos dados das entidades, prestando serviços por departamento, de forma presencial e remota de forma transparente e responsável.

O objetivo da ouvidoria será o de mediar o diálogo entre o Sistema e seus clientes para promover a solução de problemas relevantes, representar os interesses do cliente na Instituição e os interesses da Instituição junto ao cliente e sistematizar informações recebidas para subsidiar reflexões e decisões estratégicas das entidades que compõem o SFIEMS.

O modelo proposto de Ouvidoria será descentralizado em que haverá autonomia dos departamentos, de suas governanças e adequação às suas peculiaridades, permitindo

85

uma atuação do ouvidor com desenvoltura e autonomia na hierarquia do departamento. Seguindo os princípios:

• Agir com ética e transparência;

• Garantir a credibilidade e a segurança das informações, mantendo sigilo, quando necessário;

• Zelar pela harmonia de interesses entre Sistema Indústria e seus clientes;

• Estimular o diálogo e a participação;

• Respeitar a diversidade e as diferenças;

• Atuar com autonomia.

E tendo as atribuições de:

Representar os interesses do cliente na Instituição e os interesses da Instituição junto ao cliente;

Ser instância de atendimento ao público de reclamações, críticas, denúncias, solicitações, sugestões e elogios;

Dar andamento eficaz aos procedimentos em que atua e providenciar soluções justas às manifestações recebidas;

Atuar como 2ª instância do SAC;

Agir com desenvoltura na hierarquia organizacional;

Ser fonte de informações seguras para a Instituição, subsidiando decisões estratégicas.

Indicar necessidades de aprimoramento dos processos internos com base nas manifestações recebidas;

As naturezas das informações recebidas pela Ouvidoria poderão ser:

• Reclamações e solicitações relevantes, críticas, sugestões e elogios;

• Denúncias (fraudes, desvios de conduta, violação de normas e leis. Tipos: dirigentes, colaborador, departamento regional, outros assuntos)

O processo de implantação da Ouvidoria para este Departamento Regional de acordo, está previsto para acontecer de acordo com o cronograma abaixo:

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Figura 11 - Cronograma Regional

5.1.2- Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) – Estrutura e resultados

O processo de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) foi implementado em maio de 2017 e teve por objetivo, disponibilizar e organizar os diferentes e importantes canais de atendimento para os clientes e cidadãos de uma forma geral, visando atender solicitação de informações, reclamações e sugestões, bem como outros atendimentos necessários ao público.

Neste processo, temos como entrada os diferentes meios de que o cliente e cidadãos em geral dispõe para se dirigir ao SESI, sendo: Fale conosco (site SESI), e-mail ([email protected]), telefone (0800), atendimento presencial, redes sociais.

Foram realizamos no de 2017, 753 atendimentos, divididos nos diferentes canais abordados a seguir:

Informações sobre o atendimento

Quantidade de

solicitações Quantidade de

solicitações Atendidas

Quantidade de

solicitações

Atendidas no prazo

753 729 709

Fonte: Sistema Orquestra/SAC – SESI (Dados referentes a 1º de Maio a 31 de dezembro de 2017) e UNICOM-SFIEMS SFIEMS (Dados referentes a 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2017).

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Gráfico 1 - Canais de Acesso

Fonte: Sistema Orquestra/SAC – SESI e UNICOM-SFIEMS

(Dados referentes a 1º de Maio a 31 de Dezembro de 2017).

Gráfico 2 - Atendimentos

Fonte: Sistema Orquestra/SAC – SESI (Dados referentes a 1º de Maio a 31 de dezembro de 2017), não inclui dados das redes sociais.

193

489

71

Canais de Acesso

Telefone Redes Sociais Site

34

23

129

1

1

76

Temas dos Atendimentos -Sistema Orquestra/SAC - SESI

Comercial Educação Continuada Escola Financeiro SST Informações gerais

88

Gráfico 3 - Atendimentos Online

Fonte: UNICOM-SFIEMS SFIEMS (Dados referentes a 1º de Janeiro a 31 de dezembro de 2017).

A média do tempo de resposta dos atendimentos recebidos via Sistema Orquestra – SAC/SESI, cito site e telefone, durante o período de maio a dezembro de 2017, foi de 15 horas, bem abaixo do tempo e prazo máximo de resposta acordado que é de 5 dias úteis.

Ao analisar o fluxo de atendimentos via as redes sociais Facebook e Instagram, verificou-se que a maioria dos clientes buscam informações sobre a Escola Sesi e solicitam detalhamento sobre valores de mensalidade. No Facebook a taxa de resposta é de 95%, com o tempo de resposta de 3 horas (dias úteis).

Frente às demandas de atendimentos nas redes sociais do SESI, citadas, podemos considerar que 80% é educação básica, 15% educação continuada e 5% outras áreas (SST, Vagas, Ação Cidadania, entre outros).

Com a implantação do SAC, por um sistema de workflow para os atendimentos, houve um ganho positivo no gerenciamento das informações, visando melhorias internas e o reflexo na satisfação dos clientes e público em geral.

E frente aos atendimentos, acrescentamos a pertinência das informações, bem como os pontos para melhorias, todos pertinentes para as equipes e ao SESI MS.

Recebemos demandas comerciais sobre preço dos serviços e orçamento para as empresas, no tema Educação Continuada e Escola, foram registradas questões sobre disponibilidade de vagas, matrículas, modalidades e temas de cursos disponíveis, bem como turmas em aberto, como em Segurança e Saúde no Trabalho, a dúvida sobre atendimento presencial realizada em empresa, ou seja, questões que retroalimentam os negócios e os processos internos.

Sendo de vital importância, ressaltar que sendo o primeiro ano de da implementação e gestão do processo, com o registro das demandas dos clientes e a organização interna

89

para as respostas, percebeu-se como necessário uma melhor adequação para uma automatização das demandas via redes sociais, visando a harmonia e agilidade nos diferentes canais de atendimento, como o da extração dos dados, para um formato mais completo, fácil e ágil, buscando o detalhamento das informações desses atendimentos e a permanente análises e melhorias.

5.2 - Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da unidade

Em 2017 as informações úteis à sociedade e que contribuem para a transparência da gestão foram transmitidas no portal da transparência do SESI, acessado pelo endereço http://www.sesims.com.br/transparencia/view/home/, as quais estão estruturadas da seguinte forma: Figura 12 - Estrutura Portal da Transparência

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Esta estrutura foi definida em âmbito nacional, com o propósito de conferir tratamento sistêmico e uniforme para atendimento ao Acórdão nº 699/2016-TCU-Plenário, no qual recomenda conjunto de ações com vistas ao aperfeiçoamento da transparência dos Serviços Sociais Autônomos. Para tanto foi elaborado plano de ação a fim de contemplar todos os módulos, onde os objetivos e prazos finais para implantação destes no Departamento Regional de Mato Grosso do Sul são: Tabela 13 – Plano de Ação – Portal da Transparência

Módulo Objetivos Prazo Status

Lei de Diretrizes Orçamentárias

Dispor de informações sobre o orçamento e execução orçamentária para o ano vigente e anteriores, a estrutura remuneratória e as relações com os nomes de seus dirigentes e membros do corpo técnico.

Abril/2017

Concluído

Demonstrações Contábeis

Divulgar as demonstrações contábeis da entidade, de acordo com a NBC-T 16.6 (R1), e definir modelo padrão de apresentação.

Concluído

Licitações e Editais Disponibilizar informações sobre os processos licitatórios.

Julho/2017

Concluído

Contratos e Convênios

Disponibilizar informações sobre todos os contratos e convênios.

Concluído

Dados de Infraestrutura

Representar os recursos físicos utilizados na operacionalização das atividades de produção do SESI.

Concluído

Integridade

Divulgação de princípios, regras e condutas adotadas pela Entidade com vista a adoção das melhores práticas éticas, ao controle, gestão de riscos, a solução de conflitos e etc.

Março/2018 Em andamento

Gratuidade

Demonstrar as vagas e atividades relacionadas ao Acordo da Gratuidade, conforme Art. 69 do Regulamento do SESI.

Junho/2018

Em andamento

SAC

Garantir padrão mínimo de atendimento ao público externo, esclarecendo dúvidas e respondendo pedidos de informações, por meio de diferentes canais de comunicação (telefone, e-mail, site e presencial).

Em andamento

Fonte: Unidade de Controladoria Interna – UCI – SFIEMS

91

5.3 – Avaliação de produtos e serviços pelos cidadãos-usuários

Sabendo que a opinião dos clientes é um dos instrumentos que possibilita direcionar as ações para manter a sintonia com as necessidades e o foco no foco do cliente Indústria, o SESI MS mantém a aplicação de Pesquisa para Avaliação da Satisfação. Nas Escolas do SESI/MS, ocorre a cada dois anos a Avaliação Institucional interna. Todos os envolvidos (pais, alunos e professores) expressam suas opiniões sobre o trabalho que vem sendo realizado em várias áreas do conhecimento. Abaixo segue resumo dos resultados obtidos na Avaliação Institucional de 2016: Tabela 14 – Resultados Avaliação Institucional

SEGMENTOS AVALIADOS

Aparecida do

Taboado

Campo Grande

Corumbá Dourados Maracaju Naviraí Três

Lagoas

Diretora Escolar 87,11% 78,87% 80,57% 70,88% 84,28% 71,37% 58,70%

Coordenação Pedagógica e Educacional

78,50% 68,49% 76,64% 67,23% 73,54% 72,42% 58,43%

Professores 68,21% 66,44% 73,41% 68,85% 65,37% 60,78% 67,90%

Outros Serviços 70,08% 53,05% 67,57% 69,01% 58,58% 61,51% 58,79%

Processos Escolares

86% 75% 73% 75% 67% 66% 68%

Ambiente Escolar 70,98% 61,54% 72,83% 62,23% 62,88% 65,13% 38,86%

Média Geral Escola

76,82% 67,18% 74,02% 68,91% 68,56% 66,18% 58,44%

Fonte: Gerência da Área de Educação – SESI MS O objetivo é identificar como está a atuação da equipe técnico-pedagógica, a organização do ambiente escolar e a satisfação dos clientes. Os resultados da avaliação subsidiam as tomadas de decisão, planejamento do gestor e as ações futuras. Possibilita conhecer o pensamento individual e coletivo, identificando os problemas e termos clareza a respeito de onde e como atuar e as possíveis ações corretivas. Os segmentos participantes da Avaliação Institucional são:

• Alunos do Ensino Fundamental 3º ao 5º ano, 6º ao 9º ano, Ensino Médio 1ª a 3ª série;

• Pais/responsáveis alunos;

• Professores. Apesar de em 2017 não termos feito a avaliação institucional, que é bianual, mantivemos o monitoramento da satisfação dos clientes internos e externos por meio dos atendimentos individualizados, comunicados no SAC, ligações e diálogos diretos

92

com os clientes. Em 2018 será realizada a avaliação institucional e os dados serão apresentados no respectivo relatório. Os resultados positivos do SESI se confirmam na pesquisa de Satisfação realizada pelo Departamento Nacional entre setembro e dezembro de 2016. Foram entrevistadas 2.275 empresas atendidas pelo SESI e 1.646 indústrias atendidas pelo SENAI. O grau de confiança é de 95%. Os resultados foram desdobrados a nível regional.

O SESI MS alcançou resultado de 70% de satisfação dos serviços. Atendimento, custos e oferta e execução dos serviços foram questões avaliadas na pesquisa.

93

6 - Desempenho financeiro e informações contábeis

6.1- Desempenho financeiro do exercício

Gráfico 4 – Principais Receitas – Realizado 2017

Tabela 15 - Principais Receitas

Principais receitas (em milhares de reais)

Realizado Proposta 2018

2016 2017

Receitas de Contribuições

26.549.729,40 29.067.607,71 28.025.621,80

Receitas Financeiras 8.186.148,97 8.399.659,18 8.800.000,00

Receitas de Serviço 12.020.080,57 17.193.940,40 25.933.354,00

Outras receitas correntes

307.930,48 213.251,78 40.000,00

Subvenções / Auxílios Regulam

8.825.792,89 8.985.221,72 8.263.931,35

Apoios financeiros 13.462.322,80 17.262.138,96 16.619.283,90

Alienação de bens 12.308.080,00 44.000,00 -

Subvenções e Auxílios 1.929.564,00 1.977.849,65 1.916.924,62

Total 83.589.649,11 83.143.669,40 89.599.115,67


35%

10%21%

0%

11%

21%

0% 2%

Principais Receitas - Realizado 2017 Receitas de Contribuições

Receitas Financeiras

Receitas de Serviço

Outras receitas correntes

Subvenções / Auxílios Regulam

Apoios financeiros

Alienação de bens

Subvenções e Auxílios

94

Análise das Receitas

O quadro de receitas deste Regional demonstra um equilíbrio entre os anos realizados e a previsão para o próximo exercício, mantendo os valores globais com uma variação abaixo de 10%. Dentre os grupos de contas pode-se observar que o foco adotado por este Regional referente às Receitas de Serviços bem como o grupo de Apoios Financeiros, ambos voltados para a prestação de serviços e oferta de produtos para as indústrias, apresentaram na análise de triênio desempenho crescente, denotando um alinhamento com a estratégia adotada. Já o grupo de receitas de contribuição está alinhado aos fatores externos e demonstra oscilações decrescentes e crescentes, entre os anos analisados, que por sua vez, estão relacionados à conjuntura política – econômica. Gráfico 5 - Principais despesas - Realizado 2017

Análise das Despesas

O quadro das despesas demonstra um crescente nos valores globais entre os anos analisados, resultado este, alinhado à expansão planejada e desenvolvida por este Regional. Dentre os grupos de contas podemos observar o reflexo do foco adotado por este Regional: aumentar a participação de mercado com a expansão da oferta de produtos e serviços. Os principais grupos de despesas para execução da comercialização dos produtos e serviços apresentaram acréscimo na proporção do aumento das vendas, sendo efeito visível nos grupos: Pessoal e encargos (colaboradores capacitados e treinados para atender a demanda), Materiais (com a entrega de materiais alinhados à didática bem como a execução de serviços com produtos de qualidade), Transportes e Viagens (com a maior participação de mercado, os atendimentos tanto no Estado quanto à nível

37%

4%

7%

2%0%

19%

1%

0%

2%

4%

0%

0%

24% 0%

Principais Despesas - Realizado 2017

Pessoal e Encargos sociais

Ocupações e utilidades

Materiais

Transportes e Viagens

Material de Distruição gratuita

Serviços de Terceiros

Despesas Financeiras

Impostos, taxas e contribuições

Despesas diversas

Contrib. Transf. Regul. Regime

Apoios Financeiros

Auxílios a Terceiros

Investimentos

Inversões Financeiras

95

nacional geram despesas com locomoção, bem como hospedagem e diárias aos técnicos responsáveis). Outro grupo com valores expressivos é o de Investimentos, relacionado diretamente com a construção, ampliação e modernização de novas escolas, postos de atendimentos e o novo Centro de Saúde e Segurança na Indústria. Tabela 16 - Principais despesas

Principais despesas (em milhares de reais)

REALIZADO PROPOSTA 2018

2016 2017 Pessoal e encargos sociais 23.062.079,67 26.321.958,42 29.423.369,26

Ocupações e utilidades 2.965.311,61 3.132.272,38 3.197.351,91

Materiais 3.023.685,31 4.541.699,63 4.463.312,75

Transporte e viagens 439.000,23 1.056.948,30 2.094.013,05

Material de distribuição grat. 64.412,80 300.032,61 91.536,00

Serviços de terceiros 11.508.001,38 13.184.249,01 36.779.612,90

Despesas financeiras 549.381,36 718.794,69 1.071.628,20

Impostos, taxas e contribuições 130.658,47 132.488,83 182.740,71

Despesas diversas 1.298.592,46 1.087.600,04 917.374,65

Contrib. Transf. Regul. Regime 2.429.603,00 2.728.815,33 2.832.914,50

Apoios financeiros 82.766,67 11.981,40 Auxílios a terceiros 107.310,77 18.826,45 178.041,74

Investimentos 17.697.434,11 17.072.690,75 8.362.020,00

Inversões financeiras 3.695,12 3.630,97 5.200,00

Total 63.361.932,96 70.311.988,81

89.599.115,67


96

6.2- Principais contratos firmados

Tabela 17 – Contratos firmados no exercício a que se refere a prestação de contas

Contrato Objeto Favorecido CNPJ Mod. Data

Contrat. Situação Natureza Elem. Despesa Valor total

15400/2017

Contratação de empresa especializada para fornecimento e a gestão da mão de obra para prestação de serviços de limpeza e conservação, portaria, copeiragem e auxiliar de cozinha, piscineiro, jardinagem, recepcionista e manobrista.

Clarear Prestadora de Serviços

02.818.890/0001-79

Pregão Presencial

22/12/2017 ativo-normal

Ordinário 3.1.01.06.10.002 R$

3.698.621,04

2700/2017

Registro de preços para aquisição e instalação de aparelhos de ar condicionado, para atender a demanda do SESI/MS e Condomínio Casa da Indústria de MS.

Infortech Informática Ltda

07.695.627/0001-53

Pregão Eletrônico


Ordinário 32.01.01.03.006 R$

3.617.844,00

6400/2017

Aquisição de Imóvel

Fábio Ricardo Trad

983.036.517-49

Dispensa Licitação

05/12/2017 encerrado ordinário 32.01.01.02.001 R$

1.990.000,00

12300/2017

Contratação de agência de viagens para reserva e fornecimento de passagens, serviço de cotação, reserva, marcação, entre outros serviços utilizando sistemas automatizados de passagens.

L2 Turismo e Eventos Eireli EPP

05.279.566/0001-18

Pregão Presencial


Ordinário

31.01.04.01.002 31.01.04.01.001 31.01.04.03 31.01.06.14.002 31.01.06.15.002 31.01.04.02.001

R$ 1.873.309,38

10900/2017

Contratação de prestação de serviços Médicos e Hospitalares sem coparticipação Coletiva Empresarial por adesão com abrangência estadual para

Unimed Campo Grande Ms Coop Trab. Médico

03.315.918/0001-18

Inexigibilidade


Ordinário 31.01.01.03.002 R$

1.700.000,00

97

atendimento aos funcionários e dependentes legais do SESI

1400/2017

Contratação de empresa de engenharia para prestação de serviços de Execução de Sistemas de Áudio, Video, Cenotécnia e Iluminação Cênica para atender a Unidade Escola do SESI, no município de Três Lagoas/MS. C.I. Nº 41/2017.

Sercal Engenharia LTDA - EPP

01.757.613/0001-30

Concorrência

21/08/2017 encerrado Ordinário 32.01.01.02.003 R$

1.559.246,42

10000/2017

Contratação de empresa para gerenciamento do abastecimento (fornecimento de combustíveis e lubrificantes) e autogestão da manutenção preventiva e corretiva da frota de veículos do SESI/MS e do SENAI/MS.

S.H. Informática LTDA

06.048539/0001-05

Pregão Eletrônico


Ordinário

3.1.01.03.11.003 3.1.01.03.03 3.1.01.06.11.002.003 3.1.01.09.04

R$ 980.500,45

1100/2017

Contratação de empresa de engenharia para prestação de serviço objetivando a Construção de 02 (duas) bibliotecas indústria do Conhecimento no Município de MS

VBC Engenharia LTDA

01.982.678/0001-80

Carta Convite

26/07/2017 ativo-prorrogado

Ordinário 3.2.01.01.02.003 R$

898.151,00

1000/2017

Prestação de serviços de execução de Obras de Reforma de 09 (nove) Bibliotecas do SESI - Industria do Conhecimento, nos municípios de Amambaí, Antônio João, Aral Moreira, Bela Vista, Caracol, Coronel Sapucaia, Ponta Porã, Porto Murtinho e Sete Quedas, no Estado de MS.

VBC Engenharia LTDA

01.982.678/0001-80

Carta Convite

14/06/2017 encerrado Ordinário 3.1.01.06.11.001.002

R$ 750.433,70

2288/2017

Fornecimento de materiais de limpeza para atender a demanda do SESI

Rizo Comercio e Serviços - Eireli - EPP

08.409.136/0001-61

Pregão Presencial


Ordinário 3.1.01.03.08 R$

541.730,26

98

Tabela 18 - Contratos em que houve pagamentos no exercício a que se refere a prestação de contas

Contrato Objeto Favorecido CNPJ Mod. Data da contrat.

Situação Natureza Elem. Despesa Valor pg. Total

exercício

1400/2017

Contratação de empresa de engenharia para prestação de serviços de Execução de Sistemas de Áudio, Vídeo, Cenotécnia e Iluminação Cênica para atender a Unidade Escola do SESI, no município de Três Lagoas/MS. C.I. Nº 41/2017.

Sercal Engenharia Ltda - EPP

01.757.613/0001-30

Concorrência 21/08/2017 encerrado ordinário 32.01.01.02.003 R$

1.559.246,42

2700/2017

Registro de preços para aquisição e instalação de aparelhos de ar condicionado, para atender a demanda do SESI/MS e Condomínio Casa da Indústria de MS.

Infortech Informática Ltda

07.695.627/0001-53

Pregão Eletrônico


ordinário 32.01.01.03.006 R$ 1.189.952,10

6400/2017

Aquisição de Imóvel Fabio Ricardo Trad.

983.036.517-49

Dispensa Licitação

05/12/2017 encerrado ordinário 32.01.01.02.001 R$

1.051.528,48

1000/2017

Prestação de serviços de execução de Obras de Reforma de 09 (nove) Bibliotecas do SESI - Industria do Conhecimento, nos municípios de Amambaí, Antônio João, Aral Moreira, Bela Vista, Caracol, Coronel Sapucaia, Ponta Porã, Porto Murtinho e Sete Quedas, no Estado de MS.

VBC Engenharia LTDA

01.982.678/0001-80

Carta Convite 14/06/2017 encerrado ordinário 3.1.01.06.11.001.002

R$ 750.433,70

10900/2017

Contratação de prestação de serviços Médicos e Hospitalares sem coparticipação Coletiva Empresarial por adesão com abrangência estadual para atendimento aos

Unimed Campo Grande MS Coop Trab. Medico

03.315.918/0001-18

Inexigibili-dade


ordinário 31.01.01.03.002 R$

645.397,43

99

funcionários e dependentes legais do SESI

12300/2017

Contratação de agência de viagens para reserva e fornecimento de passagens, serviço de cotação, reserva, marcação, entre outros serviços utilizando sistemas automatizados de passagens.

L2 Turismo e Eventos Eireli EPP

05.279.566/0001-18

Pregão Presencial


ordinário

31.01.04.01.002 31.01.04.01.001 31.01.04.03 31.01.06.14.002 31.01.06.15.002 31.01.04.02.001

R$ 407.451,57

10000/2017

Contratação de empresa para gerenciamento do abastecimento (fornecimento de combustíveis e lubrificantes) e autogestão da manutenção preventiva e corretiva da frota de veículos do SESI/MS e do SENAI/MS.

S.H. Informática Ltda

06.048539/0001-05

Pregão Eletrônico


ordinário

3.1.01.03.11.003 3.1.01.03.03 3.1.01.06.11.002.003 3.1.01.09.04

R$ 294.095,38

2288/2017

Fornecimento de materiais de limpeza para atender a demanda do SESI

Rizo Comercio e Serviços - Eireli - EPP

08.409.136/0001-61

Pregão Presencial


ordinário 3.1.01.03.08 R$

85.747,30

1100/2017

Contratação de empresa de engenharia para prestação de serviço objetivando a Construção de 02 (duas) bibliotecas indústria do Conhecimento no Município de MS

VBC Engenharia LTDA

01.982.678/0001-80

Carta Convite 26/07/2017 ativo-prorrogado

ordinário 3.2.01.01.02.003 R$ 0,00

15400/2017

Contratação de empresa especializada para fornecimento e a gestão da mão de obra para prestação de serviços de limpeza e conservação, portaria, copeiragem e auxiliar de cozinha, piscineiro, jardinagem, recepcionista e manobrista.

Clarear Prestadora de Serviços

02.818.890/0001-79

Pregão Presencial


ordinário 3.1.01.06.10.002 R$ 0,00

100

6.3- Transferências, convênios e congêneres

6.3.1- Transferências para federações e confederações

Transferência Instrumento Objeto Convenente CNPJ/ CPF Valor da

Contrapartida

Data da

firmatura Sit. Nat. Valor total

Transferência 1 100

Corrida Rota das Estações Verão –

Circuito Campo Grande

Rede MS Integração de Rádio e

Televisão LTDA

01.244.920/0001-18

20.000,00 08/02/2017 Finalizado Patrocínio

20.000,00

Transferência 2 COOP 200 Projeto de Musicalidade

- Ballet e Orquestra

Fundação Ueze Elias Zahran

02.473.287/0001-69

70.000,00 09/03/2017

P.C final tem prazo de

entrega até 31/01/2018.

Termo de Cooperação

70.000,00

Transferência 3 300 Corrida Rota das

Estações Outono – Circuito Dourados


Televisão LTDA

01.244.920/0001-18

20.000,00 01/06/2017 Finalizado Patrocínio 20.000,00

Transferência 4 200 Corrida Rota das

Estações Inverno – Circuito Bonito


Televisão LTDA

01.244.920/0001-18

25.000,00 24/07/2017 Finalizado Patrocínio 25.000,00

Transferência 5 300

Espetáculo de Ballet Infanto Juvenil e

Orquestra Viver Bem

Grupo de Incentivo à Cidadania e

Qualidade de Vida - Viver Bem

04.449.949/0001-24

3.000,00 31/07/2017 P.C em análise Patrocínio 3.000,00

Transferência 6 PATR 400 Festa Natalina - Cidade

do Natal

Município de Campo Grande

03.501.509/0001-06

90.000,00 08/12/2017

P.C. final tem prazo de

entrega até 08/02/2018.

Patrocínio 90.000,00

Transferência 7 S/N Transferência Regulamentar

Federação das Indústrias do

Estado de Mato Grosso do Sul

15.461.767/0001-95

1.835.226,24 Finalizado Transferência Regulamentar

1.835.226,24

Total 228.000,00 2.063.226,24

101

6.3.2- Convênios e congêneres

Não foram firmados convênios no exercício de 2017 entre o SESI MS e outras empresas ou instituições.

6.4 - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

A depreciação é calculada pelo método linear, mediante aplicação das taxas constantes na IN/RFB nº 162/1998. A entidade não adotou o valor residual para fins de cálculo da depreciação, conforme dispõe o item da Resolução CFC nº 1.136/2008 que aprovou a NBC T 16.9. O detalhamento do método utilizado para cálculo da depreciação consta nas Notas Explicativas deste relatório.

6.5 - Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos Sesi

Tabela 19 - Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade

RECEITAS Realizado 2017

Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 40.030.679,08

Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC)¹ 33.325.540,33

Compromisso de Aplicação de Recursos em Educação² 11.107.402,59

Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade³ 5.555.367,57

DESPESAS

em Educação 20.809.378,23

em Gratuidade 7.189.514,47

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Educação4 9.701.975,64

Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Educação 62,4%

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade5 1.634.146,89

Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 21,6%

Fonte: SESI-DR-MS / ZEUS - ZEUS EDUCAÇÃO / SCAE Notas:

1.Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 83,25% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 69 do Regulamento do SESI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.637, de 5 de novembro de 2008.

2.Compromisso de Aplicação de Recursos em Educação: Corresponde à 33,33% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

3.Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 16,67% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).

102

4.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Educação: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 33,33%.

5.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 16,67%.

Análise: Em 2017, este Regional aplicou 62,4% dos recursos da receita líquida de contribuição compulsória, em Educação e 21,6% em vagas para a gratuidade regulamentar, resultando na realização de 17.627 matrículas gratuitas.

Tabela 20 - Matrículas em Educação Básica Realizadas em Gratuidade Regulamentar

Programa/Modalidade Matrícula Total em Gratuidade

Regulamentar

Educação Infantil

Creche

Pré-Escola

Ensino Fundamental

1º ao 5º Ano

6º ao 9º Ano

Ensino Médio Regular 472

Educação de Jovens e Adultos

EJA - Alfabetização

EJA - 1º a 5º Ano

EJA - 6º a 9º Ano

EJA - Ensino Médio

Total 472

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho - SMD/2017

Análise: Cada Departamento Regional tem autonomia para investir a gratuidade regulamentar, no serviço que considera pertinente à estratégia da instituição. Desta forma, o SESI/MS optou por ofertar esta gratuidade no segmento do Ensino Médio Regular através do Programa EBEP – Educação Básica do SESI articulada com o Educação Profissional do SENAI, por entender que este investimento na formação do jovem é garantir mão de obra qualificada para a indústria local. Além de buscarmos atender às expectativas da indústria, oferecemos aos jovens a oportunidade de conquistarem seu primeiro emprego enquanto estão em processo de formação universitária.

103

Os cursos técnicos ofertados pelo SENAI em parceria com o Ensino Médio ofertado pelo SESI, em cada município, estão alinhados à natureza econômica de cada região. Além disto, outro fator para optarmos pela gratuidade regulamentar no Ensino Médio Regular, é por ser foco estratégico sugerido pelo Departamento Nacional.

Tabela 21 - Matrículas em Educação Continuada Realizadas em Gratuidade

Programa/Modalidade Matrícula Total em Gratuidade

Regulamentar

Educação Continuada

Educação Continuada em Educação 413

Acomp. Pedagógico / Reforço Escolar

Educação Continuada em Saúde e Segurança 1.918

Educação Continuada em Articulação e Influência em Segurança e Saúde

12.100

Educação Continuada em Promoção de Saúde 2.724

Educação Continuada em Cultura

Esporte - Atleta do Futuro

Total

17.155

Fonte: Sistema de Medição de Desempenho - SMD/2017

Análise: Destinou-se parte da gratuidade regulamentar para o trabalhador da indústria ter oportunidade de atualização em sua formação continuada ao mundo do trabalho. Este investimento atende também diretamente à indústria, que precisa subsidiar atualizações contínuas no que tange às normas regulamentadoras. O SESI/MS se posiciona como provedor de soluções para a indústria e desta forma, entende-se que se está atendendo o público-alvo. Tabela 22 - Gasto Médio da Matrícula em Educação Básica Realizado

Programa/Modalidade Gasto Médio da Matrícula

Educação Infantil 9.210,27

Creche

Pré-Escola 9.210,27

Ensino Fundamental 19.903,13

1º ao 5º Ano 8.862,82

6º ao 9º Ano 11.040,31

Ensino Médio Regular 13.019,96



104

EJA - 1º a 5º Ano

EJA - 6º a 9º Ano

EJA - Ensino Médio

Total 42.133,37

Fonte: SESI-DR MS, Simulador da Gratuidade - Fechamento/2017.

Análise: Nos gastos médios de matrícula para todos os produtos ofertados na Educação Básica são considerados tanto as despesas correntes quanto as despesas de capital desembolsadas ao longo do ano, no que tange ao produto e a gestão, conforme regra estabelecida no Regulamento. Os gastos também estão alinhados à carga horária de cada produto ofertado, sendo que os produtos com maior carga horária geram maiores gastos. Tabela 23 - Gasto Médio da Matrícula em Educação Continuada Realizado

Programa/Modalidade Gasto Médio da Matrícula


Educação Continuada em Educação 107,18

Acomp. Pedagógico / Reforço Escolar

Educação Continuada em Saúde e Segurança 198,59


50,23

Educação Continuada em Promoção de Saúde 4,11

Educação Continuada em Cultura


Total 360,10

Fonte: SESI-DR MS, Simulador da Gratuidade - Fechamento/2017.

Análise: Nos gastos médios das matrículas para todos os produtos ofertados na Educação Continuada são considerados tanto as despesas correntes quanto as despesas de capital desembolsadas ao longo do ano, no que tange ao produto quanto à gestão conforme regra estabelecida no Regulamento.

105

Tabela 24 - Despesa Total em Educação Básica Realizada em Gratuidade

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade Regulamentar

Educação Infantil

Creche

Pré-Escola

Ensino Fundamental

1º ao 5º Ano

6º ao 9º Ano

Ensino Médio Regular 6.145.421,10



EJA - 1º a 5º Ano

EJA - 6º a 9º Ano

EJA - Ensino Médio

Total 6.145.421,10

Fontes: Tabelas 22 e 24 apresentadas anteriormente

Análise: As despesas totais em gratuidade regulamentar na educação básica correspondem a uma equação entre as matrículas realizadas e o gasto médio calculado. Desta forma, a educação básica representou 85,5% das despesas totais em gratuidade e as despesas investidas em educação representaram 29,5% do total aplicado por este Regional. Tabela 25 - Despesa Total em Educação Básica Realizada em Gratuidade

Análise: As despesas totais em gratuidade regulamentar na educação continuada correspondem a uma equação entre as matrículas realizadas e o gasto médio calculado. Desta forma, a educação continuada representou 14,5% das despesas totais em gratuidade e para as despesas investidas em educação representaram 5% do total aplicado por este Regional.

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade Regulamentar


Educação Continuada em Educação 44.265,01

Acomp. Pedagógico / Reforço Escolar -

Educação Continuada em Saúde e Segurança 380.888,29


607.746,01

Educação Continuada em Promoção de Saúde 11.194,06

Educação Continuada em Cultura -


Total 1.044.093,37

Fontes: Tabelas 23 e 24 apresentadas anteriormente

106

6.6 - Demonstrações contábeis exigidas pela pela NBC T 16.6 e notas explicativas

Demonstração contábil/notas explicativas

Endereço para acesso

Balanço Patrimonial http://www.sesims.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Balanço Orçamentário http://www.sesims.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Balanço Financeiro http://www.sesims.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Demonstração das Variações Patrimoniais

http://www.sesims.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Demonstração dos Fluxos de Caixa

http://www.sesims.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Notas Explicativas http://www.sesims.com.br/transparencia/view/demonstracoes_contabeis/

Os demonstrativos contábeis do exercício de 2017 serão publicados oportunamente no endereço acima informado, após exame e opinião da auditoria independente, bem como, apreciação pelo Conselho Regional.

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas.

107

7 - Áreas especiais da gestão 7.1 - Gestão de pessoa, terceirização e custos relacionados

A Gestão de Pessoas do Sistema FIEMS estabeleceu políticas e atuou de forma alinhada e integrada aos objetivos estratégicos de desenvolver e fortalecer as competências dos colaboradores, bem como, promover um ambiente propício à valorização das pessoas com foco em resultados, para otimizar o desempenho dos negócios. A Unidade de Gestão de Pessoas deu continuidade na gestão do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração – PCCR, foram realizados intensos debates e interação de áreas e setores de competências para estudos frente a reforma trabalhista ocorrida em novembro de 2017. Para a implantação do Programa de Avaliação de Desempenho por Competências realizou ações de capacitação de líderes e sensibilização aos colaboradores nas Unidades do MS, contratou consultoria para o desenvolvimento da metodologia de avaliação de desempenho por competências em software já utilizado para gestão de desempenho do SFIEMS, bem como consultoria para adequação da folha de pagamento ao E-social e da integração do módulos de medicina e segurança do trabalho, com implementação para 2018. Estruturação da área de mercado com o diagnóstico da dimensão da implantação e a aquisição da ferramenta de CRM. A partir de setembro de 2017 a área de Gestão de Pessoas passou a ter uma atuação mais estratégica alterando sua subordinação à Diretoria Corporativa do SFIEMS. Relação entre servidores efetivos e temporários:

Encerramos o exercício de 2017 com 405 colaboradores efetivos, neste período não houve contratação de colaboradores temporários, conforme quadros com os quantitativos de colaboradores que constam neste relatório.

Conclusões de eventuais estudos realizados para avaliar a distribuição do pessoal no âmbito da unidade, especialmente no contexto da execução da sua atividade-fim:

O quadro de pessoal está alinhado ao planejamento estratégico e orçamentário do SESI/MS.

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Qualificação da força de trabalho quanto ao grau de escolaridade, especialização, idade no contexto da unidade:

Quantidade de empregados da UJ por nível de escolaridade - Situação apurada em 31/12/2017:

Tipologias do Cargo

Quantidade de Pessoas por Nível de Escolaridade

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Celetistas - - 2 7 82 230 37 4 -

2. Funções de Confiança - - - - 8 21 12 2 -

3. Terceirizados - - - - - - - - -

4. Temporários - - - - - - - - -

3. Totais (1+2+3+4) - - 2 7 90 251 49 6 - LEGENDA Nível de Escolaridade 1 - Analfabeto; 2 - Alfabetizado sem cursos regulares; 3 - Primeiro grau incompleto; 4 - Primeiro grau; 5 - Segundo grau ou técnico; 6 - Superior; 7 - Aperfeiçoamento / Especialização / Pós-Graduação; 8 – Mestrado; 9 – Doutorado/Pós Doutorado/PhD/Livre Docência; 10 - Não Classificada.

Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas – UNIGEP

Quantidade de empregados da UJ por faixa etária – Situação apurada em 31/12/2017:

Tipologias do Cargo

Quantidade de Servidores por Faixa Etária

Até 30 anos

De 31 a 40 anos

De 41 a 50 anos

De 51 a 60 anos

Acima de 60 anos

1. Celetistas 127 147 61 19 8

2. Funções de Confiança 6 14 16 6 1

3. Terceirizados - - - - -

4. Temporários - - - - -

5. Totais (1+2+3+4) 133 161 77 25 9

Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas - UNIGEP

As diretrizes adotadas para tempo de aposentadoria constam em Acordo Coletivo que estabelece a garantia do emprego ao empregado nos 12 (doze) meses que antecederem o início de sua aposentadoria, desde que trabalhe na empresa há pelo menos 05 (cinco) anos. Adquirido o direito, extingue-se a garantia.

Política de capacitação e treinamento do pessoal:

Entre as diversas ações para o desenvolvimento dos colaboradores do SESI evidenciamos:

• O Plano Anual de Treinamento foi automatizado via sistema e estão descritos por meio do procedimento.

• O Programa de Desenvolvimento de Líderes e Futuros Líderes teve continuidade com a realização de workshops e capacitações, visando à análise das competências, e tratamento de seus gap’s e áreas com potencial de crescimento para obter o máximo do seu desempenho.

• A UNINDÚSTRIA - Universidade Corporativa SESI e SENAI da CNI, foi intensificada a articulação e interação com os Dr’s, com constante videoconferências para alinhamento das ações e tivemos também o primeiro encontro de interlocutores. Foram realizadas sensibilização, divulgação e monitoramentos junto aos colaboradores, estimulando o autodesenvolvimento e elevação das competências e

109

melhoria no desempenho. A UNINDÙSTRA é cada vez mais nossa fonte de capacitação dos colaboradores.

A UNINDÚSTRIA disponibilizou diversas capacitações no formato EAD, Presencial e semipresencial para o SESI. Tivemos 212 cursos concluídos pelos nossos colaboradores.

• Cursos livres possuem carga horária entre 2 (duas) e 4 (quatro) horas e foram oferecidos 11 cursos;

• Cursos na área de Gestão e mercado, possuem carga horária entre 4 (quatro) e 40 (quarenta) horas, e foram oferecidos 10 cursos;

• Cursos na área de qualidade de vida, possuem carga horária entre 2 (duas) e 168 (cento e sessenta e oito) horas, e foram oferecidos 3 cursos;

• Cursos na área de educação, possuem carga horária entre 2 (duas) e 50 (cinquenta) horas, e foram oferecidos 9 cursos.

Ações adotadas para identificar eventual irregularidade relacionada ao pessoal,

especialmente em relação à acumulação remunerada de cargos, funções e empregos públicos e à terceirização irregular de cargos, demonstrando as medidas adotadas para tratar a irregularidade identificada:

As ações são baseadas em normativos e legislações submetidos pela área de RH à análise da Unidade Jurídica e/ou aprovações necessárias, com relação à correta aplicabilidade da lei (legislação vigente) que possam a vir a afetar a prática trabalhista, sejam direitos e/ou obrigações. A Assessoria Jurídica faz acompanhamento e mantém informado o RH, com o intuito de sempre e proativamente aplicar o que preconiza a lei.

Salienta-se que este acompanhamento também é realizado através de sites jurídicos, que são acessados diariamente para consultas de Leis e Jurisprudências em vigor, bem como orientações e informações da CNI.

Principais riscos identificados na gestão de pessoas da unidade e as providências adotadas para mitiga-los:

A gestão de riscos de pessoal abrange as questões da legislação trabalhista, a mitigação desses riscos passa pelas ações citadas acima, em relação do balizamento aos normativos e legislações, além de diretrizes nacionais. Em complemento há a provisão orçamentária de recursos apropriados como fundo de reserva de contingência para custos associados a estes riscos.

Indicadores gerenciais sobre a gestão de pessoas:

• Colaboradores capacitados com resultado de 59,26%

• Carga Horária aplicadas com resultado de 9 horas.

• Absenteísmo com resultados de 3% PTP (percentual de dias perdidos). Foram 895 atestados apresentados por 236 colaboradores,

• Acidente de Trabalho: registramos no exercício 4 acidentes ocorridos com 4 colaboradores.

• Rotatividade Global (turnover) com resultado de 33,70%

• Rotatividade de Docentes (turnover) com resultados de 49,63%

Nos resultados de rotatividade temos 65,81% dos desligamentos realizados no exercício foram por iniciativa da empresa, quanto ao monitoramento dos docentes identificamos que 35% foram desligamentos voluntários.

110

Outras ações relevantes realizadas em 2017:

• Realização da primeira SIPAT Integrada do SFIEMS com palestras, ergonomia, DST, primeiros socorros, transito seguro e equilíbrio emocional e determinantes de saúde;

• Ações de qualidade de vida foram realizadas para sensibilizar os colaboradores, com palestras sobre a saúde da mulher nas campanhas de outubro rosa e a saúde do homem nas campanhas do novembro azul, bem como a aferição de pressão arterial e teste de glicemia;

• Homenagem do educador integrada SESI e SENAI; bem como ações para homenagear as mulheres, as mães e dos pais.

• Intensificamos a realização de processos seletivos aos domingos para ampliar o banco de aprovados e agilizar o preenchimento de vagas.

Estrutura de pessoal referente ao exercício 2017:

Tipologias dos Cargos Lotação Ingressos no

Exercício Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Celetistas 429 362 150 112

2. Funções de Confiança 0 43 6 5

3. Temporários 0 0 0 0

4. Total de Servidores (1+2+3) 429 405 156 117

Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas - UNIGEP

No exercício de 2017 o SESI teve um crescimento no quadro de colaboradores de 10,66% e apresenta tendência de crescimento para 2018 principalmente na área de educação.

A política de contratação de estagiários segue a legislação de Estágio, sendo o IEL o agente integrador entre as instituições de ensino e o SESI, encerramos o exercício de 2017 com 38 estagiários.

Distribuição da Lotação Efetiva

Não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas. No caso do SESI, observa-se que não se utiliza o critério de segregação entre áreas meio e fim, até porque em diversas unidades são utilizados os denominados serviços compartilhados, cuja segregação poderia afetar a precisão das informações prestadas.

Em razão de suas peculiaridades, o quadro se revela aplicável à Administração Pública e não aos serviços sociais autônomos.

111

Custos associados à manutenção dos recursos humanos:

Quadro de custos de pessoal no exercício de referência e nos dois anteriores

Valores em R$ 1,00

Tipologias/ Exercícios

Vencimentos e Vantagens

Fixas

Despesas Variáveis Despesas

de Exercícios Anteriores

Decisões Judiciais

Total Retribuições

Gratificações

Adicionais

Indenizações

Benefícios Assistenciais e Previdenciários

Demais Despesas Variáveis

Celetistas

Exercícios

2017 23.505.328,48 208.411,68 6.992,42 920.170,52 551.502,46 133.572,08 25.192.405,56

2016 21.021.796,73 250.021,54 4.870,40 809.054,83 291.807,12 40.867,81 22.377.550,62

2015 21.452.171,25 499.264,37 5.262,79 826.205,05 502.227,42 197.375,52 23.285.130,88

Funções de Confiança

Exercícios

2017 1.122.985,54

2016 950.740,58

2015 729.411,38

Temporários

Exercícios

2017

2016

2015

Fonte: Fonte: Unidade de Gestão de Pessoas – UNIGEP / Diretoria de Gestão Estratégica – DGE/ Assessoria de Planejamento e Orçamento - APLAN

112

7.2 - Política de remuneração dos administradores e membros de colegiados São considerados administradores, de acordo com o Regulamento do SESI, no âmbito dos órgãos normativos, os membros do Conselho Regional e nos órgãos administrativos o Diretor do Departamento Regional. A base normativa da remuneração do membro da Diretoria Estatutária e dos Conselheiros é o Regulamento do SESI, regido pelo Decreto nº 57.375, de 02 de dezembro de 1965, atualizado pelo Decreto n º 6.637, de 05 de novembro de 2008. Os membros do Conselho Regional não recebem remuneração. Quanto à remuneração do Diretor Regional, dado que o diretor é o presidente da Federação das Indústrias local, conforme consta no artigo 44 do regulamento do SESI, o mesmo não recebe remuneração.

7.3 - Gestão do patrimônio imobliário A gestão patrimonial é centralizada na CPL (Coordenadoria de Patrimônio e Logística), porém cada Unidade Operacional possui uma Comissão de Patrimônio para suporte e execução dos trabalhos, tais como: movimentação patrimonial, realização do inventário anual, tombamento das novas aquisições e baixas para leilão. As notas fiscais de patrimônio são classificadas pela Contabilidade e encaminhadas para a CPL realizar as novas incorporações no sistema, tanto para o Departamento Regional como para as Unidades Operacionais. Após as incorporações, são emitidas as etiquetas de patrimônio e encaminhadas via malote para as Unidades, aos cuidados da Comissão de Patrimônio, para que seja realizado o tombamento dos bens. As movimentações de transferência e baixa são realizadas no sistema Protheus pela CPL, porém as Unidades encaminham formulários específicos, solicitando-as. Ao final do 1º semestre de cada ano, é encaminhada pela Superintendência Regional do SESI, uma Portaria informando o período e quais os membros da Comissão de Patrimônio que realizarão o Inventário Patrimonial em cada Unidade, e após o cumprimento deste prazo, os relatórios de Inventário são encaminhados aos cuidados da CPL para as devidas atualizações no Sistema Protheus. No término de cada Inventário, é realizado o Leilão para os bens a serem baixados. Os Inventários devidamente atualizados e assinados pelas Comissões de Patrimônio devem passar por aprovação do Conselho na 1ª reunião do exercício seguinte.

113

SESI/MS

IMÓVEIS

Exercício 2015 Exercício 2016 Exercício 2017 Uso (3)

Imóvel (1) Valor (2) Valor (2) Valor (2)

SESI INDUBRASIL

RUA JI-PARANA, Nº 16 - BAIRRO NÚCLEO INDUSTRIAL - CEP: 79108-550 - CAMPO GRANDE/MS

R$ 522.458,11 R$ 522.458,11 R$ 522.458,11 Unidade Operacional

SESI CAT1 EDMUNDO MACEDO SESI SST (2017)

AVENIDA AFONSO PENA, Nº 3123 - BAIRRO CENTRO - CEP: 79002-072 - CAMPO GRANDE/MS


SESI CLUBE

RUA ALBERTO LAMEGO, Nº 130 - BAIRRO JOSÉ ABRÃO - CEP: 79114-100 - CAMPO GRANDE/MS R$ 1.974.960,40 R$ 2.997.076,25 R$ 4.141.727,87

Unidade Operacional

SESI CG (AMBULATORIO UOP II IGNACIO GOMES)

RUA DR. JOÃO ROSA PIRES, Nº 514 - BAIRRO AMAMBAI - CEP: 79008-050 - CAMPO GRANDE/MS


SESI CG (N.S.O UOP II IGNACIO GOMES)



SESI CG (ANEXO N.S.O UOP II IGNACIO GOMES)

AVENIDA AFONSO PENA, Nº 1031 - BAIRRO AMAMBAI - CEP: 79005-000 - CAMPO GRANDE/MS

R$ - R$ 3.156.085,69 R$ 3.156.085,69 Unidade Operacional

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO ANTÔNIO JOÃO

RUA NERIS BARBOSA PETRES, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79910-000 - ANTÔNIO JOÃO/MS

R$ 292.079,80 R$ 292.079,80 R$ 292.079,80 Cedido (Biblioteca Ind. Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO BELA VISTA

RUA BARÃO DO LADÁRIO (ESQ. RUA ALAIDES CORREA), S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79.260-000 - BELA VISTA/MS


SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO BRASILÂNDIA

RUA JEREMIAS BORGES, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79670-000 - BRASILÂNDIA/MS


114

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO CARACOL

AVENIDA LIBINDO FERREIRA LEITE, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79270-000 - CARACOL/MS

R$ 289.309,55 R$ 289.309,55 R$ 289.309,55 Cedido (Biblioteca Ind.

Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO COXIM

AVENIDA SALGADO FILHO, S/N - BAIRRO JARDIM AEROPORTO - CEP: 79400-000 - COXIM/MS


Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO NIOAQUE

AVENIDA VISCONDE DE TAUNAY, Nº 115 - BAIRRO CENTRO - CEP: 79220-000 - NIOAQUE/MS


Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO PORTO MURTINHO

RUA CORONEL PONCE, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79280-000 - PORTO MURTINHO/MS


Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO SONORA

AVENIDA JOÃO LEITE SCHIMIDT, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79415-000 - SONORA/MS


Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO LADÁRIO

RUA RIACHUELO, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79370-000 - LADÁRIO/MS


Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO CORONEL SAPUCAIA

AVENIDA ABÍLIO ESPÍNDOLA SOBRINHO, S/N - BAIRRO JARDIM SERIEMA - CEP: 79955-000 - CORONEL SAPUCAIA/MS


Conhecimento)

SESI DR

AVENIDA AFONSO PENA, Nº 1206 - BAIRRO AMAMBAI - CEP: 79005-901 - CAMPO GRANDE/MS

R$ 2.053.787,98 R$ 2.053.787,98 R$ 2.053.787,98 Sede Sesi DR

ALBANO FRANCO

AVENIDA MATO GROSSO, Nº 5017 - BAIRRO CARANDÁ BOSQUE - CEP: 79031-000 - CAMPO GRANDE/MS

R$ 5.800.000,00 R$ 5.800.000,00 R$ 5.800.000,00 Condomínio Albano Franco

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO PONTA PORÃ

RUA WASHINGTON LUIS (ESQ. RUA BATISTA DE AZEVEDO), S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79900-000 - PONTA PORÃ/MS


Conhecimento)

SESI TRÊS LAGOAS

RUA DOUTOR ELOY DE MIRANDA CHAVES, Nº 1060 - BAIRRO CENTRO - CEP: 79602-002 - TRÊS LAGOAS/MS

R$ 1.850.944,76 R$ 1.850.944,76 R$ 1.850.944,76 Unidade Operacional

115

SESI TRÊS LAGOAS (NOVO)

RUA ANGELINA TEBET, 807 - BAIRRO SANTA LUZIA - TRÊS LAGOAS/MS

R$ 32.741.362,10 R$ 32.741.362,10 Unidade

Operacional

SESI BONITO RODOVIA MS BONITO GUIA LOPES KM 02, Nº 2 - CEP: 79290-000 - BONITO/MS


SESI DOURADOS

RUA WALDEMIRO DE SOUZA, Nº 290 - BAIRRO VILA INDUSTRIAL - CEP: 79840-030 - DOURADOS/MS


SESI CORUMBÁ

RUA NOSSA SENHORA DA CANDELÁRIA, Nº 1555 - BAIRRO MARIA LEITE - CEP: 79300-050 - CORUMBÁ/MS


SESI CORUMBÁ (PRAÇA EVENTOS)

ALAMEDA SÃO JOSÉ, S/N - BAIRRO MARIA LEITE - CEP: 79321-111 - CORUMBÁ/MS

R$ 2.856.828,96 R$ 2.856.828,96 R$ 2.856.828,96 Unidade Operacional (Praça

Eventos)

SESI NAVIRAÍ RUA CEARÁ, Nº 135 - BAIRRO CENTRO - CEP: 79950-000 - NAVIRAÍ/MS

R$ 4.399.447,83 R$ 4.399.447,83 R$ 4.399.447,83 Unidade Operacional (CISS)

SESI APARECIDA DO TABOADO

AVENIDA ORLANDO MASCARENHAS PEREIRA, Nº 3242 - BAIRRO CORREGO DO CAMPO - CEP: 79570-970 - APARECIDA DO TABOADO/MS

R$ 2.665.526,94 R$ 2.665.526,94 R$ 2.665.526,94 Unidade Operacional (CISS)

SESI MARACAJU

RUA ALCIDES VIEIRA DE MATOS, Nº 2200 - BAIRRO CENTRO - CEP: 79150-000 - MARACAJU/MS

R$ 3.362.679,63 R$ 3.362.679,63 Unidade

Operacional (CISS)

SESI

RUA BARÃO RIO BRANCO ESQUINA COM 13 DE JUNHO - BAIRRO CENTRO - CAMPO GRANDE/MS

R$ 1.990.000,00 Prédio

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO RIO NEGRO

AVENIDA LIBERDADE, Nº 570 - BAIRRO CENTRO - RIO NEGRO/MS

R$ 362.368,50 Cedido (Biblioteca

Ind. Conhecimento)

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO LAGUNA CARAPÃ

RUA JOÃO LOURENÇO DE LIMA (ESQ. RUA BRASILIO JOSE ESPINDOLA), S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79920-000 - LAGUNA CARAPÃ/MS

R$

352.157,00 Cedido (Biblioteca

Ind. Conhecimento)

116

SESI BIBLIOTECA IND. CONHECIMENTO NOVA ALVORADA DO SUL

AVENIDA IRINEU DE SOUZA ARAUJO, S/N - CEP: 79140-000 - NOVA ALVORADA DO SUL/MS

R$

352.157,00 Cedido (Biblioteca

Ind. Conhecimento)

SESI MARACAJU RUA ALCIDES VIEIRA DE MATOS, Nº 2200 - BAIRRO

CENTRO - CEP: 79150-000 - MARACAJU/MS R$ 1.075.080,00 R$ 1.075.080,00 R$ 1.075.080,00

Terreno - 50% CISS Maracaju (Sesi)

SESI DR AVENIDA LIBINDO FERREIRA LEITE, S/N - BAIRRO

CENTRO - CEP: 79270-000 - CARACOL/MS R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

Terreno Biblioteca Industria do

Conhecimento Caracol/MS

SESI DR AVENIDA SALGADO FILHO, S/N - BAIRRO JARDIM

AEROPORTO - CEP: 79400-000 - COXIM/MS R$ 107.190,72 R$ 107.190,72 R$ 107.190,72


Conhecimento Coxim/MS

SESI DR RUA CORONEL PONCE, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP:

79280-000 - PORTO MURTINHO/MS R$ 66.037,26 R$ 66.037,26 R$ 66.037,26


Conhecimento Porto

Murtinho/MS

SESI CAMPO GRANDE RUA JI-PARANA, Nº 16 - BAIRRO NÚCLEO

INDUSTRIAL - CEP: 79108-550 - CAMPO GRANDE/MS R$ 1.702,94 R$ 1.702,94 R$ 1.702,94

Terreno Creche Indubrasil (Anexo -

Ginásio)

SESI CAMPO GRANDE RUA JI-PARANA, Nº 16 - BAIRRO NÚCLEO

INDUSTRIAL - CEP: 79108-550 - CAMPO GRANDE/MS R$ 1.775,10 R$ 1.775,10 R$ 1.775,10

Terreno Creche Indubrasil

117

SESI CAMPO GRANDE RUA ALBERTO LAMEGO, Nº 130 - BAIRRO JOSÉ

ABRÃO - CEP: 79114-100 - CAMPO GRANDE/MS R$ 230.000,00 R$ 230.000,00 R$ 230.000,00

Terreno Clube do Trabalhador do

SESI

SESI DR TERRENO - CHAC PAINEIRAS CAMPO GRANDE R$ 79.107,00

R$ 79.107,00

R$ 79.107,00

Terreno chácara das Paineiras

SESI DR TERRENO - CHACARA BOA VISTA 3 HEC R$ 1.316.880,00

Terreno Rua Joaquim Murtinho

SESI DR AVENIDA AFONSO PENA, Nº 1206 - BAIRRO

AMAMBAI - CEP: 79005-901 - CAMPO GRANDE/MS R$ 1.759.760,00

R$ 1.759.760,00 R$ 1.759.760,00

Terreno Sede Casa da Indústria

SESI DR

TERRENO - LOTEAMENTO RESIDENCIAL BUZIOS

R$ 31.977,00

R$ 31.977,00

R$ 31.977,00

19 Terrenos do Loteamento

Residencial Búzios

SESI CAMPO GRANDE


R$ 53.868,28

R$ 53.868,28

R$ 53.868,28

Terreno Praça (Rua Joao Rosa

Pires)

SESI TRÊS LAGOAS

TERRENO - PROJETO PARAISO EM TRES LAGOAS

R$ 156.800,00

R$ 156.800,00

R$ 156.800,00

4 Terrenos do Projeto Paraíso em

Três Lagoas

118

SESI APARECIDA DO TABOADO

AVENIDA ORLANDO MASCARENHAS PEREIRA, Nº 3242 - BAIRRO CORREGO DO CAMPO - CEP: 79570-970 - APARECIDA DO TABOADO/MS

R$ 125.000,00

R$ 125.000,00

R$ 125.000,00

Terreno- 50% Área CISS Aparecida Taboado (SESI)

SESI DR

AVENIDA ABÍLIO ESPÍNDOLA SOBRINHO, S/N - BAIRRO JARDIM SERIEMA - CEP: 79955-000 - CORONEL SAPUCAIA/MS

R$ 23.549,39

R$ 23.549,39

R$ 23.549,39


Conhecimento Coronel

Sapucaia/MS

SESI DR

RUA JEREMIAS BORGES, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79670-000 - BRASILÂNDIA/MS

R$ 19.927,52

R$ 19.927,52

R$ 19.927,52


Conhecimento Brasilândia/MS

SESI DR

AVENIDA JOÃO LEITE SCHIMIDT, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79415-000 - SONORA/MS

R$ 61.299,44

R$ 61.299,44

R$ 61.299,44


Conhecimento Sonora/MS

SESI DR

RUA NERIS BARBOSA PETRES, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79910-000 - ANTÔNIO JOÃO/MS

R$ 3.535,80

R$ 3.535,80

Terreno Biblioteca Industria Do

Conhecimento Antônio Joao/MS

SESI DR

RUA RIACHUELO, S/N - BAIRRO CENTRO - CEP: 79370-000 - LADÁRIO/MS

R$ 6.800,00


Conhecimento Ladário/MS

119

SESI TRÊS LAGOAS

RUA DOUTOR ELOY DE MIRANDA CHAVES, Nº 1060 - BAIRRO CENTRO - CEP: 79602-002 - TRÊS LAGOAS/MS

R$ 156.822,70

R$ 156.822,70

R$ 156.822,70

Terreno SESI Três Lagoas (Prédio

Antigo)

SESI BONITO

RODOVIA MS BONITO GUIA LOPES KM 02, Nº 2 - CEP: 79290-000 - BONITO/MS

R$ 600.000,00

R$ 600.000,00

R$ 600.000,00

Terreno Eco SESI de Bonito

SESI CORUMBÁ

ALAMEDA SÃO JOSÉ, S/N - BAIRRO MARIA LEITE - CEP: 79321-111 - CORUMBÁ/MS

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

Terreno Praça de Eventos Sesi

Corumbá

TOTAL R$ 50.525.447

R$ 89.494.346,88

R$ 94.692.186,39

1) Nome e endereço do imóvel 2) Valor de mercado estimado do bem 3) Tipo de utilização do imóvel: especificar o uso, como por exemplo: aluguel, sede da entidade, cursos, etc.

7.4 - Gestão ambiental e sustentabilidade

Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas

120

8 - Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle

8.1 - Tratamento de determinações e recomendações do TCU Tabela 26- Situação de atendimento das demandas do TCU

Nº do Processo

Nº do Acórdão

Nº do Item

Tipo Descrição da Deliberação

Síntese do Tratamento adotado pela Entidade

- - - - - -


O acompanhamento das deliberações do Tribunal é realizado pela Unidade de Controladoria Interna, que realiza com metodologia própria, não dispondo de sistemas.

8.2 - Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno Tabela 27 - Situação de atendimento das demandas da CGU

Nº Relatório de Auditoria

Nº da Constatação Descrição das

Recomendações Síntese do Tratamento adotado

pela Entidade - - - -


8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna Tabela 28 - Situação de atendimento das recomendações da Auditoria Interna

Relatório

Nº

do

item

Descrição sucinta do item da

recomendação

Providências adotadas / Ações

implementadas

- -

- -

121

9- Apêndices

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema Não aplicável a Unidade Prestadora de Contas

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema


9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares


122

III – RELATÓRIOS E PARECERES

123

Balanço Patrimonial

125

Balanço Orçamentário

127

Balanço financeiro

129

Demonstrações Variações Patrimoniais

131

Demonstrações de Fluxo de caixa

132

Notas Explicativas

153

Ato do Presidente do CN referente ao procedimento de Transposição Orçamentária

154

Aprovação da Transposição Orçamentária – Conselho Regional

155

Aprovação do Relatório de Gestão e Prestação de Contas – Conselho Regional

156

Aprovação da Prestação de Contas 2017 – Conselho Nacional

e Prestação de Contas – Conselho Nacional

158

Relatório da Auditoria Independente

relatório de gestão sesi 2017 vf publicado - sesims.com.br · apresentado aos órgãos de...

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