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Caso para EstudoRESTAURANTE UNGÁ

Relatório de Gestão

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FNQ | Rede QPC • RG - Caso para Estudo UNGÁ | 2

Relatório de Gestão - Caso para Estudo UNGÁ

INFORMAÇÕES E CONTATOTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730Siga os perfis da FNQ

MISSÃOEstimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

ASPIRAÇÃOSer reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura e da excelência da gestão no Brasil.

COORDENAÇÃO FNQNatália Fernandes da Costa

REVISÃO E ATUALIZAÇÃO TÉCNICAJacqueline dos Santos PereiraJuliano ZimmermannMaria Isabella Pinto Bezerra

REVISÃOVia de Acerto

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃOKamila Mota

AGRADECIMENTOA FNQ agradece aos responsáveis pela revisão e atualização técnica, Jacqueline dos Santos Pereira, Juliano Zimmermann e Maria Isabella Pinto Bezerra, que destinaram várias horas de trabalho voluntário ao desenvolvimento dessa publicação.

A FNQ agradece também a empresa que cedeu seu Relatório de Gestão para utilização pela Rede QPC como Estudo de Caso nas capacitações.

SUGESTÕESEnvie sua sugestão ou crítica pelo Fale Conosco em www.fnq.org.br

REALIZAÇÃO

Av. das Nações Unidas, 13.797, Conjunto Morumbi — Bloco III — 16º andar CEP: 04794-000 — São Paulo — SP — BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Site: www.fnq.org.br

© 2015 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento,por escrito, da FNQ.


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 5

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 7

P1) Descrição da organizaçãoP2) Concorrência e ambiente competitivoP3) Aspectos relevantesP4) Histórico da busca da excelênciaP5) Estrutura organizacional

1. LIDERANÇA \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 28

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão1.2 Governança1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança1.4 Análise do desempenho da organização

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 282.1 Formulação das estratégias2.2 Implementação das estratégias

3. CLIENTES \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 283.1 Análise e desenvolvimento de mercado3.2 Relacionamento com clientes

4. SOCIEDADE \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 284.1 Responsabilidade socioambiental4.2 Desenvolvimento social

5.INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 255.1 Informações da organização5.2 Conhecimento organizacional

6. PESSOAS \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 856.1 Sistemas de trabalho6.2 Capacitação e desenvolvimento6.3 Qualidade de vida

7. PROCESSOS \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 587.1 Processos da cadeia de valor7.2 Processos relativos a fornecedores7.3 Processos econômico-financeiros

8. RESULTADOS \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ 588.1 Econômico-financeiros8.2 Sociais e ambientais8.3 Relativos a clientes e mercados8.4 Relativos às pessoas8.5 Relativos aos processos


INTRODUÇÃO O Caso para Estudo – Restaurante Ungá simula o Relatório da Gestão de uma organização fictícia candidata aos prêmios dos Programas da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade – Rede QPC. Foi desenvolvido para fins de treinamento, o que permite aos interessados e participantes e cursos exercitarem a avaliação de uma organização de acordo com os Critérios Rumo à Excelência – 7ª Edição. Importante: o Caso para Estudo – Restaurante Ungá não deve ser considerado como guia.

O Caso para Estudo – Restaurante Ungá está estruturado sequencialmente da seguinte maneira:

- perfil;

- respostas aos itens de Processos Gerenciais dos Critérios Rumo à Excelência;

- respostas aos itens de Resultados dos Critérios Rumo à Excelência.

O Perfil serve para resumir o modelo de negócio da organização, visando delimitar o escopo da avaliação e ajustar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) às especificidades da organização. Ele é composto por uma série de requisitos constantes nos Critérios Rumo à Excelência – 7ª Edição, no capítulo específico deste tema.

As respostas aos itens dos Critérios devem seguir as orientações constantes nos Regulamentos dos Prêmios da Rede QPC.


P1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO

(1) Denominação simplificada da organização: A razão social da organização é Sacramento e Moreira Ltda., sendo o nome fantasia Restaurante UNGÁ – Delícias Afro-Baianas. Neste relatório, a organização será referenciada como “UNGÁ”.

(2) Forma de atuação: Empresa constituída sob a forma de sociedade empresarial limitada, com controle de capital nacional e privado, atuante no mercado alagoano, especificamente em sua capital, no ramo gastronômico.

(3) Data de instituição: O UNGÁ é um restaurante que busca inspiração temática na Bahia. Com a percepção do mercado para esse tipo de gastronomia na região, iniciou as atividades em 1994, funcionando de início na casa dos proprietários, atendendo basicamente os amigos durante os três primeiros anos. Com o crescimento e a estabilização do negócio, os proprietários fizeram o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) em 26/3/1996. Sempre procurando oferecer instalações melhores, o UNGÁ mudou-se em 1997 de Guaxuma para Jatiúca, bairro que concentra os melhores restaurantes de Alagoas.

Com o passar dos anos, foi melhorando a infraestrutura e contratando mais colaboradores, para continuar prestando serviço que satisfizesse o aumento contínuo da demanda.

Em 2002, comprou uma das casas vizinhas ao restaurante com a finalidade de ampliar o espaço físico, proporcionando melhor atendimento aos clientes já conquistados e prospectar, também, novos clientes. Nessa ampliação foi projetada uma cozinha mais ampla e uma área climatizada para os clientes mais exigentes.

Devido à paixão da chef Vera Moreira pelas suas raízes, ela sempre apostou no poder dos sabores da culinária afro-baiana, oferecendo aos seus clientes a peculiaridade de seus pratos há 20 anos. O nome foi inspirado no dialeto africano Yorubá. UNGÁ é traduzido como “Seja bem-vindo”.

Em 2004, passou a integrar a Associação dos Restaurantes da Boa Lembrança, entidade de nível nacional, criteriosa na escolha de novos restaurantes, dando um padrão de qualidade inigualável.

Já em 2006, apostando na crescente demanda pela culinária gourmet, os proprietários do restaurante investiram na formação acadêmica de chef de cozinha do seu filho Jonatas, destinando-o para um dos melhores institutos de gastronomia do mundo: o Institut Paul Bocuse, em Lyon, na França.

Hoje, Jonatas Moreira comanda a cozinha gourmet do restaurante onde, de terça a sábado, o chef oferece um cardápio semanal da culinária franco-brasileira. Essa inovação serviu para alavancar a visibilidade do restaurante e colocou o jovem chef como um destaque nacional, participando e sendo prestigiado em grandes prêmios.

(4) Descrição do negócio: A natureza atual das atividades do UNGÁ é a de restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas.

(5) Informações sobre o porte da organização: O UNGÁ é uma microempresa e possui apenas uma instalação, acolhendo, aproximadamente, 5 mil clientes/mês e atendendo às determinações contidas nos Decretos e Leis do Ministério da Saúde.


B) PRODUTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR

(1) Principais produtos da organização. O principal produto do UNGÁ é o entretenimento gastronômico através da temática afro-baiana, sendo essa uma das suas vantagens competitivas. Em se tratando mais especificamente de pratos/bebidas servidos pelo estabelecimento, os cinco mais vendidos são: acarajé, cerveja Peralta, moqueca de camarão, moqueca de peixe com camarão e o chope 350 ml, conjunto que representa 22,28% do faturamento.

(2) Processos da cadeia de valor. Os principais processos do negócio são constituídos por: • Aquisição – O processo se inicia a partir da aquisição de insumos e equipamentos em que os mesmos serão transformados em produto final.

• Pré-produção – Etapa referente ao processamento dos insumos recebidos para serem destinados à preparação dos pratos.

• Atendimento – Inicia-se desde a chegada do cliente, passando pela receptividade e anotação do pedido, considerando o encaminhamento do produto até a mesa e finalizando com a saída do estabelecimento.

• Produção – Etapa relativa à elaboração dos pratos.

• Faturamento: Apurado das vendas.

Os processos de apoio são:

• Garantia e controle da qualidade – Manter o sistema de gestão da qualidade atualizado, com o devido acompanhamento dos processos para garantir as certificações ISO 9001 e ISO 22000.

• Saúde e segurança – Manter a implementação dos programas PPRA e PCMSO para garantir o devido amparo dos colaboradores.

• Financeiro – Otimização dos resultados almejados no planejamento estratégico, através do acompanhamento periódico.

• Dimensão humana – Manter as pessoas que compõem a força de trabalho satisfeitas e motivadas.

• Jurídico – Obter informações necessárias para tratar com eficiência as questões trabalhistas.

• Tecnologia da informação – Garantir o funcionamento adequado dos equipamentos de TI.

• Manutenção – Manter a estrutura adequada às necessidades dos clientes.

(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizadas pela organização. Quanto ao nível tecnológico necessário e utilizado pelo UNGÁ, este advém de estudos, consultorias e sugestões de parceiros para que o restaurante otimize todos os seus processos, como no caso dos equipamentos de informática, os quais possuem tecnologia de última geração, capaz de suportar a necessidade do estabelecimento.

Possui espaço específico para estocagem de produtos por gênero; mesas de granito; mesas de madeira e cadeiras na área externa; mesas de granito na área climatizada e cadeiras; mais mesas de vime e cadeiras no espaço gourmet, totalizando 50 mesas e 205 cadeiras.

Como suporte à tomada de decisão e ao gerenciamento de recursos, a empresa conta com os sistemas Paturi e Colibri, integrando as áreas de contabilidade, faturamento, almoxarifado, estoque e financeiro.


C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS E REDES DE ATUAÇÃO

(1) Descrição das principais partes interessadas.

Parte interessada Interlocutores Principais necessidades e expectativas

Parte interessada Interlocutores Principais necessidades e expectativas

Sócios Sócios

Alcance da visão da empresa, que busca se tornar uma referência no cenário gastronômico nacional até 2017. Satisfação plena dos seus clientes, melhoria contínua dos processos com foco no desenvolvimento sustentável, crescimento profissional e pessoal dos colaboradores e sustentabilidade financeira do negócio.

Colaboradores Sócios Salários compatíveis com o mercado, possibilidade de crescimento pessoal e profissional, qualidade de benefícios e segurança no trabalho.

Clientes – Jovens de 20 a 30 anos Sócios e colaboradores Ambiente movimentado, com música animada, tornando

o clima mais descontraído.

Clientes – Famílias e casais Sócios e colaboradoresAmbiente menos movimentado, com seleção musical mais voltada ao jazz, tornando o clima mais propício à interação familiar.

Clientes – Executivos Sócios e colaboradores

Ambiente reservado, com seleção musical mais calma, discrição dos colaboradores do atendimento e mais agilidade na cozinha, pois esse público vem tratar de negócios e/ou necessita de alimentação rápida, leve e com qualidade.

Clientes – Turistas Sócios e colaboradores

Comprovar a qualidade do restaurante que possui uma excelente referência nacional, inclusive em publicações da área, tornando a sua estadia em Alagoas mais prazerosa. Os turistas percebem o restaurante como um ambiente diferenciado, sempre focando na temática afro-baiana.

Clientes – Apreciadores da alta gastronomia Sócios e colaboradores

Vivenciar uma experiência gastronômica única e inesquecível, através da degustação de pratos da alta gastronomia com a temática franco-brasileira.

Fornecedores Sócios Pontualidade no pagamento, continuidade da prestação de serviço, desenvolvimento de parcerias e divulgação do fornecedor para os clientes.

Sociedade – População alagoana Sócios Empregabilidade, apoio a projetos com foco no

empreendedorismo e preservação ambiental.

Sociedade – Meio acadêmico Sócios

Apoio à educação por meio do compartilhamento de experiências e disponibilidade para receber estudantes nas instalações do restaurante.

Sociedade – Comunidade negra Sócios

Buscar meios para a constituição da sociedade/identidade negra, brasileira e universal, além de promover a erradicação do racismo.

Figura P1 – Partes interessadas e suas necessidades e expectativas


(2) Descrição sucinta das principais redes em que a organização atua ou que atuam dentro dela.

Denominação da rede Interlocutores Propósitos Forma de atuação na rede

Abrasel e SHRBS Diretoria

Fortalecer a atuação dos bares e restaurantes. Capacitar os colaboradores, divulgar e obter benefícios aos associados.

Associados, com participação na diretoria da Abrasel.

Pescadores Diretoria

Facilitar a atuação dos pescadores, garantindo o fornecimento de produtos frescos e seguros. Fortalecer a cooperativa local.

Garantia de aquisição dos produtos com a qualidade requerida pelo UNGÁ.

Sococo Diretoria Aquisição exclusiva do leite de coco.

Apoio em eventos e patrocínio dos uniformes dos colaboradores.

Cooperativa das Ostras Depuradas Diretoria Garantia do fornecimento de

ostras 100% depuradas.

Compra das ostras na comunidade, fomentando o desenvolvimento da comunidade, evitando o êxodo desses moradores.

Ambev Diretoria Venda exclusiva dos produtos da Ambev.

Garantia de fornecimento e apoio financeiro na realização de melhorias da infraestrutura do restaurante.

Figura P2 – Principais redes


D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS ESPECÍFICAS

(1) Sócios, mantenedores ou instituidores. Os únicos sócios proprietários do UNGÁ são os cônjuges, Sr. Osvaldo Moreira e Sra. Vera Moreira, que deram início às atividades e controlam a operação ainda hoje, formalizando a sociedade por meio do contrato de constituição de sociedade por cotas de responsabilidade limitada.

(2) Força de trabalho. O UNGÁ dispõe de um quadro de colaboradores composto por 41 pessoas. Os percentuais por nível de escolaridade e por nível de chefia estão apresentados nas figuras P3 e P4.

Escolaridade Percentuais

Superior incompleto 2%

Superior 12%

Médio incompleto 2%

Médio 37%

Fundamental incompleto 27%

Fundamental 15%

Analfabeto 5%

Cargos Percentual

Segurança alimentar 8%

Gerência 33%

Cozinheiro 18%

Diretoria 33%

Financeiro 8%

Figura P3 – Percentuais por escolaridade

Figura P4 – Percentual da força de trabalho por cargo de chefia

(3) Clientes e mercados-alvo. O mercado da organização consiste na população alagoana e turistas que visitam o Estado, concentrando-se nas classes sociais média e alta. Verifica-se que a maior parte dos clientes locais reside nos bairros Ponta Verde, Jatiúca e nos Condomínios Aldebaran, Jardim do Horto e Jardim Petrópolis, e a maior gama de turistas são oriundos dos Estados de São Paulo, Distrito Federal, Goiás e Rio de Janeiro.

O produto do UNGÁ é o entretenimento gastronômico. Seus principais clientes são: jovens de 20 a 30 anos, famílias/casais, executivos e turistas. A organização considera como seus clientes-alvo os amantes da alta gastronomia, justificando assim o investimento realizado no Espaço Gourmet Vera Moreira.


O UNGÁ atua diretamente com seus clientes, não existindo organizações intermediárias entre eles.

(4) Fornecedores. Os principais fornecedores que compõem a cadeia de suprimentos do UNGÁ são de matéria-prima, materiais e serviços. Os principais produtos por eles fornecidos e os valores estimados de aquisição neste último ano encontram-se apresentados na figura P5.

As principais particularidades de relacionamento com os fornecedores dizem respeito ao período de defeso dos frutos do mar e à falta de informação por parte de alguns no tocante à legislação pertinente ao negócio. Como resposta a essas limitações, o UNGÁ selecionou no mercado fornecedores de camarão em cativeiro, e quanto à lagosta, aumentou o estoque, possibilitando o respeito a todo o período do defeso.

(5) Sociedade. Os principais órgãos reguladores do setor de atuação do UNGÁ são a Vigilância Sanitária, o IBAMA, a ANVISA e a Prefeitura Municipal.

As principais comunidades com as quais o UNGÁ se relaciona são a população alagoana, o meio acadêmico e a comunidade negra.

São considerados impactos negativos causados pelos produtos, processos e instalações:

• consumo dos recursos naturais renováveis e não renováveis (papel, água, energia e gás natural);

• geração de resíduos como sobras de comida, garrafas plásticas e de vidro, latas, gordura emitida à atmosfera, papelão e óleo de cozinha;

• barulho proveniente do som e da permanência dos clientes na organização;

• estacionamento indevido por parte dos clientes, causando desconforto para os moradores das residências do entorno do restaurante.

Não existem passivos ambientais a serem declarados.

Não existem estagiários ou jovens aprendizes atuando na organização.

(6) Parceiros. Os principais parceiros do UNGÁ quanto ao fornecimento de produtos consistem nas empresas Sococo e Ambev. Os objetivos comuns associados estão atrelados à credibilidade no mercado e à idoneidade das marcas, tornando essa relação a mais proveitosa possível para todos os envolvidos. A parceria com a Ambev foi a pioneira, no ano de 2006, e a com a Sococo iniciou-se no ano de 2010.

Produto fornecido Fornecedores Valores (R$)

Bebidas Casa dos Drinks 120.000,00

Frutos do mar Companhia Mar e Cia 100.000,00

Hortifrúti Hortaliça Santo Antônio 20.000,00

Carnes e aves Carnes São Bento 18.000,00

Óleos e gorduras, azeite de dendê e leite de coco Distribuidora Brasil Mais 13.000,00

Material de limpeza e higiene Supermercado Dois irmãos 8.000,00

Secos e laticínios Comercial São Pedro 7.000,00

Figura P5 – Principais fornecedores, produtos e valores


P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

A) AMBIENTE COMPETITIVO(1) Concorrência direta ou indireta. Considerando a revisão do planejamento estratégico do UNGÁ, realizada em 2012, são considerados concorrentes diretos: Restaurante Gula Gula, Steak House, Don Pepe, Massa Fina e Café Bom dia. A organização considera como concorrência indireta todas as alternativas de entretenimento que podem impedir a vinda dos clientes, tais como: cinema, shows, eventos, teatro, entre outros.

(2) Parcela de mercado da organização e dos seus principais concorrentes. Como não existe uma metodologia referente à parcela de mercado em Alagoas, para obtenção dessa informação, o UNGÁ, por meio da Abrasel, solicitou que fosse realizado o levantamento do faturamento bruto dos seus principais concorrentes diretos. O resultado dessa pesquisa foi disponibilizado a todos os participantes e os percentuais de cada um dos restaurantes estão apresentados na figura P6.

(3) Fatores que diferenciam a organização perante os concorrentes. Considerando a pesquisa de satisfação realizada com os clientes, bem como a percepção dos proprietários, são considerados fatores que diferenciam o UNGÁ dos seus principais concorrentes:

• sabor – gosto característico e agradável dos pratos consumidos;

• atenção – disponibilidade para atendimento imediato dos garçons;

• apresentação da conta – rapidez e exatidão das contas;

• receptividade – resposta dada a todas as informações, solicitações e sugestões;

• certificação em normas internacionais – ISO 22000 (segurança alimentar) e ISO 9001 (sistema de gestão da qualidade);

• planejamento estratégico – elaborado com horizonte de cinco anos e revisões anuais;

• reconhecimento no Prêmio Estadual da Qualidade, Nível 2, categorias bronze e prata;

• reconhecimento na Revista Veja Maceió como melhor restaurante de peixes e frutos do mar e como chef do ano;

• recebimento do Oscar Alagoano, promovido pela Salada Magazine, como o melhor restaurante de Maceió.

Empresas Percentual

Café Bom Dia 6%

Massa Fina 11%

Gula Gula 14%

UNGÁ 21%

Don Pepe 23%

Steak House 25%

Figura P6 – Participação de mercado


(4) Mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo. A principal mudança que está ocorrendo no ambiente competitivo do UNGÁ é o alto índice de abertura de novos restaurantes.

Entretanto, a organização busca continuamente um padrão de excelência, pois tem conhecimento de que a exigência dos seus clientes tem como base outros cenários gastronômicos de alta qualidade, não se limitando ao cenário local e regional.

B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS

(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção ou ao aumento da competitividade. Sempre procurando oferecer instalações melhores, como também minimizar o tempo do fluxo do processo do atendimento, os principais desafios são:

• fazer crescer as receitas, mantendo os custos fixos e aumentando a lucratividade, realizando ações para diminuir a capacidade ociosa em dias de baixo fluxo;

• quebrar os paradigmas relacionados à alta gastronomia, principalmente aqueles inerentes a quantidade, sabores e custo;

• instalar um espaço infantil e fraldário, visto que uma parcela dos nossos clientes se concentra em famílias/casais, em que as mães preferem restaurantes que possuem uma área de lazer para seus filhos e assim ficam mais descontraídas;

• informatizar o atendimento através de microterminais, o que otimizará esse processo;

• promover o aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores, fazê-los compreender a dinâmica do mercado e trazer sugestões para melhorar as atividades intrínsecas ao restaurante.

As barreiras estão relacionadas ao capital de giro, à tributação cada vez maior por parte dos governos e à falta de mão de obra qualificada.

(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias ou alianças estratégicas. Visando alcançar as metas estabelecidas e superar as barreiras que o mercado impõe, o UNGÁ está ciente de que precisa firmar parcerias com seus fornecedores. Um exemplo de aliança estratégica ocorre com os fornecedores de bebidas e/ou de leite de coco (matéria-prima principal da preparação de moquecas), os quais arcam o custeio, por exemplo, do fardamento dos colaboradores, dos cardápios e de reformas na estrutura do estabelecimento em troca de espaço publicitário e/ou exclusividade do produto durante período determinado.

No ano de 2010, o UNGÁ firmou parceria com a distribuidora Ambev, que investiu um montante para financiar a adequação das instalações, em troca de exclusividade dos seus produtos até 2014. Além das parcerias comerciais com os principais fornecedores, o UNGÁ busca aliança estratégica com os demais restaurantes alagoanos que fazem parte da Associação dos Restaurantes da Boa Lembrança (associação renomada a nível nacional) e Abrasel. Em 2013, também foram firmadas alianças estratégicas com fornecedores locais para a realização do projeto Encontro de Sabores, desenvolvido pelo UNGÁ, os quais fornecem serviços e matéria-prima necessários para o projeto em troca de publicidade.

Outra forma de aliança que o UNGÁ previu em seu planejamento estratégico de 2012 foi a cooperação com pescadores (auxílio na manutenção dos barcos e compra de combustível). Dessa forma, além de criar um laço emocional, em períodos de procriação dos peixes, camarão, polvo e siri, no qual o preço do quilo aumenta por diminuição da oferta, esses fornecedores praticam uma política de preço abaixo do mercado, fazendo com que o restaurante não repasse o aumento dos preços para os clientes, como a grande maioria dos concorrentes faz.

(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluindo as de gestão. Atualmente foi realizada a aquisição de três novos equipamentos, que já estão em uso, visando melhorar a execução dos seus processos relacionados à cozinha gourmet, bem como otimizar o resultado final do prato, que são: termocirculador, thermo-mix e embaladora a vácuo.

Também encontra-se em processo de planejamento a automatização do atendimento, com a substituição das comandas por palms ou microterminais, bem como a substituição dos cardápios em papel por tablets.


P3. ASPECTOS RELEVANTES(1) Requisitos legais e regulamentares. Para garantir o atendimento a todos os requisitos legais aplicáveis ao negócio, o UNGÁ mantém atualizado o FPE-051 – Formulário de Pesquisa de Documentos Externos, que contempla principalmente os documentos referentes a:

• legislação trabalhista (CLT e normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho);

• legislação ambiental (Instrução Normativa nº 138);

• legislação inerente aos produtos e processos de produção:

o Portaria SVS/MS 326 de 30/7/1997;

o Portaria MS nº 1428 de 26/11/1993;

o Resolução RDC nº 275 de 21/10/2002;

o RDC nº 12 de 2/1/2001;

o Portaria 2914 de 12/12/2011;

o Resolução RDC nº 216 de 15/9/2004;

o RDC nº 34 de 16/8/2010;

o NBR ISO 9001:2008 – Sistema de gestão da qualidade;

o NBR ISO 22.000:2006 – Sistema de gestão da segurança de alimentos;

o RDC nº 52, de 26/10/2009;

o Decreto nº 55871, de 26/3/1965;

o Resolução nº 42, de 11/6/2008.

(2) Sanções ou conflitos de qualquer natureza. O UNGÁ não possui sanções ou conflitos nos âmbitos cível, ético, ambiental, regulamentar ou trabalhista impostas nos últimos três anos.

(3) Outros aspectos peculiares da organização. Além das práticas citadas anteriormente, convém destacar que o UNGÁ é convidado com frequência a compartilhar suas experiências na área de gestão, na figura do proprietário Osvaldo Moreira, e na área da gastronomia, na figura do chef de cozinha Jonatas Moreira, reforçando positivamente a imagem da organização perante o mercado.


P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Ano Fatos relevantes

2004

Conhecimento dos critérios e fundamentos da FNQ;

Contratação de consultoria para Certificação na NBR ISO 9001;

Integrante da Associação dos Restaurantes da Boa Lembrança.

2005 Reconhecimento no Prêmio Qualidade Alagoana na categoria comércio, sendo destaque no mesmo.

2006

Palestrante no III Evento de Reconhecimento Nacional às Micro e Pequenas Empresas em Brasília, Programa Conhecer e Crescer, da CPFL;

Contratação de consultoria para Certificação na NBR ISO 22000;

Reconhecimento pela segunda vez no Prêmio Qualidade Alagoana, sendo novamente destaque;

Investimento na formação acadêmica do chef de cozinha Jonatas Moreira, destinando-o para um dos melhores institutos de gastronomia do mundo, o Institut Paul Bocuse, em Lyon, na França.

2007

Palestrante convidado pela Braskem no programa Braskem + Parceiros;

Certificação na NBR ISO 9001 e 22000, sendo o primeiro restaurante do Brasil a se certificar nessa norma;

Reconhecimento no Prêmio Estadual da Qualidade – Nível 2 – Categoria Bronze.

2008

Palestrante convidado no Seminário de Qualidade, Produtividade e Competitividade em João Pessoa/PB;

Palestrante convidado no Seminário Alternativo para o Desenvolvimento Sustentável da Região Cacaueira da Bahia;

Contratação de consultoria para refinamento do MEG;

Conquista da Medalha Afro-Alagoana de Honra ao Mérito – Secretaria de Estado da Educação e Esporte;

Eleito pela Revista Veja Maceió como restaurante que fornece o melhor petisco da cidade.

2009Investimento na ampliação e melhoria da infraestrutura;

Eleito pela Revista Veja Maceió como melhor restaurante de peixes e frutos do mar.

2010 Eleito pela Revista Veja Maceió como melhor restaurante de peixes e frutos do mar.

2011 Eleito pela Revista Veja Maceió como melhor restaurante de peixes e frutos do mar.

2012 Vencedor do Prêmio de Competitividade da Micro e Pequena Empresa no Estado de Alagoas.

2013

Indicação nacional do chef Jonatas Moreira na categoria Chef Revelação pela Revista Prazeres da Mesa;

Participante no seminário regional Em Busca da Excelência em Brasília;

Palestrante no seminário regional Em Busca da Excelência em Maceió.

Reconhecimento no Prêmio Estadual de Qualidade – Nível 2 – Categoria Prata;

Reconhecimento na Revista Veja Maceió como melhor restaurante de peixes e frutos do mar e chef do ano.

2014Recebimento do Oscar Alagoano, promovido pela Salada Magazine, como o melhor restaurante de Maceió. Reconhecimento no Prêmio Estadual de Qualidade – Nível 2 – Categoria Prata

Figura P7 – Histórico da busca da excelência


P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL(1) Organograma

(2) Nome das principais equipes.

Área GERENCIAL

Equipe

Aina Moreira

Jonatas Moreira

Osvaldo Moreira

Vera Moreira

Coordenador(es): Osvaldo e Vera Moreira

Área QUALIDADE

Equipe:

Aina Moreira

Osvaldo Moreira

Manuela Cerqueira

Coordenador(es): Aina Moreira

Área PRODUÇÃO

Comitê da Qualidade:

Arlan Oliveira

Edmilson Galdino

Genilda Maria

Paulo César

Priscilla Soares

Vera Moreira

Coordenador(es): Priscilla Soares

Figura P8 – Principais equipes


1. LIDERANÇA1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão

A) Como são estabelecidos os valores e princípios organizacionais?

• Apresentar os valores e princípios organizacionais

O UNGÁ considera como valores e princípios organizacionais os itens que compõem a sua identidade organizacional, sendo: missão, visão, valores, política da qualidade e objetivos da qualidade. Estes itens foram estabelecidos em 2005, quando ocorreu a primeira elaboração do planejamento estratégico e a sua atualização acontece durante as reuniões de revisão. Dessas reuniões participam os colaboradores- -chave da organização, em que, inicialmente, se realiza um reforço do entendimento dos conceitos, dinâmicas e por fim as análises e atualizações, se necessário. A direção do UNGÁ considera que a participação dos colaboradores na atualização desses itens é de fundamental importância para garantir que os mesmos estejam comprometidos no seu dia a dia com o cumprimento de tais valores e princípios. Na última reunião de revisão, realizada em 2012, o UNGÁ, proativamente, convidou uma especialista na área de planejamento estratégico visando reforçar o entendimento dos conceitos inerentes a essa prática. A seguir estão apresentados os itens da identidade organizacional.

Missão: Proporcionar entretenimento em um espaço diferenciado, oferecendo contato com a temática afro-baiana, por meio da cultura e da gastronomia ímpar.

Visão: Ser considerado referência no cenário gastronômico nacional até 2017.

Valores:

• Transparência no relacionamento com colaboradores, clientes e parceiros;

• Disciplina na condução das atividades e atribuições;

• Proatividade no atendimento aos clientes e nas iniciativas operacionais e de planejamento;

• Harmonia no relacionamento entre os membros da equipe e na condução das relações com clientes e parceiros;

• Consciência social – buscar a promoção do bem-estar social, de forma indireta, a partir da condução ética e profissional de suas atividades;

• Positividade – promover um ambiente favorável, influenciando comportamento produtivo e pensamentos positivos, buscando uma aprendizagem mais fácil e prazerosa, ajudando principalmente em retenção, utilização e compartilhamento da informação e conhecimento;

• Qualificação e superação – influenciar e promover a qualificação dos colaboradores.

Política da qualidade: É compromisso do UNGÁ oferecer aos seus clientes gastronomia afro-baiana de maneira segura, atendendo à legislação pertinente, através da melhoria contínua dos seus processos e suas instalações físicas; crescimento profissional/pessoal dos colaboradores e dos fornecedores; e eficácia do sistema de gestão de qualidade, acarretando resultados positivos para toda a sociedade.

Objetivos da qualidade:

• Satisfação contínua dos nossos clientes;

• Seleção criteriosa dos insumos e fornecedores;

• Melhoramento contínuo das instalações, dos processos e dos colaboradores;

• Otimização dos resultados;

• Respeito à sociedade;

• Incentivo à cultura.


B) Como os principais elementos da cultura organizacional são identificados?

A identificação dos principais elementos da cultura organizacional é realizada durante o planejamento estratégico, quando da análise dos ambientes interno e externo, contando com a participação dos gestores e colaboradores. Durante essa análise os participantes do planejamento estratégico são estimulados, por meio do brainstorming, a identificar quais são os elementos presentes no dia a dia do UNGÁ. Após esta identificação inicial são criados grupos de até quatro participantes cada, que discutem cada um dos elementos e descrevem o seu significado e entendimento. De posse dessas informações, é realizada uma discussão no grande grupo que, em consenso, identifica esses elementos e descreve quais as principais práticas e ações realizadas no UNGÁ e fazem com que essa cultura esteja presente no dia a dia da organização.

Na última revisão realizada, foram identificados como elementos da cultura organizacional a culinária afro-baiana, o ambiente oferecido aos clientes, o nome do restaurante advindo de um dialeto africano e o tratamento diferenciado aos colaboradores.

C) Como a organização busca assegurar um relacionamento ético no ambiente em que opera?

• Apresentar os canais de comunicação disponíveis para receber reclamações, denúncias e sugestões relativas à conduta, envolvendo a organização

• Citar os códigos de conduta emitidos

O tratamento das questões éticas nos relacionamentos é assegurado pelo UNGÁ desde 2005, quando ocorreu a elaboração do código de conduta e comportamento e do código de ética, que apresentam a postura que a organização espera de todos os seus colaboradores no dia a dia, seja nos relacionamentos internos ou externos. Esses documentos foram elaborados pela administração, visando assegurar o perfeito entendimento por parte de todos e, por esse motivo, foi utilizada uma linguagem comum a todas as partes. Caso seja identificada alguma atitude divergente dos códigos estabelecidos, deve ser registrada uma não conformidade, conforme metodologia prevista na ISO 9001, e dar sequência ao seu tratamento, com a análise das causas e definição das ações corretivas, sempre em conjunto com os envolvidos. Como melhoria decorrente do aprendizado organizacional, na reunião de análise crítica do primeiro semestre de 2014 ficou definido que o código de conduta e comportamento e o código de ética devem ser analisados semestralmente nessas reuniões, de forma a garantir que os mesmos continuam aplicáveis ao negócio.

Os canais de comunicação disponibilizados para receber denúncias das partes interessadas são a rede social Facebook (desde 2011) e o site da empresa, através da aba contato (desde 2008).

Os principais itens que compõem o código de conduta e comportamento são:

• Os colaboradores têm de usar roupa de trabalho limpa (calça, blusa, avental, sapato fechado e touca) e são instruídos a higienizá-las;

• Os colaboradores têm que retirar os adornos (relógios, cordões, anéis, pulseiras, alianças, etc.);

• Os colaboradores não podem usar perfume que possa transmitir odor aos alimentos;

• Os colaboradores têm que se dirigir à entrada da área de trabalho e proceder à higienização das mãos e do antebraço;

• Os colaboradores têm que utilizar luvas, quando necessário;

• Os colaboradores têm que trocar o uniforme diariamente;

• Os colaboradores têm que manter os sapatos limpos;

• Os colaboradores têm que seguir as regras de conduta de higiene pessoal e de visitantes;

• Os colaboradores têm que almoçar no intervalo de tempo de: 11:00 às 12:30;

• Os colaboradores têm que jantar no intervalo de tempo de: 18:00 às 19:30;


• Os colaboradores não podem usar telefone celular no horário de trabalho.

Os principais itens que compõem o código de ética são:

• Ser honesto em qualquer situação;

• Nunca fazer algo que não possa assumir em público;

• Ser humilde, tolerante e flexível. Muitas ideias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Para descobrir isso, é preciso trabalhar em equipe, ouvindo as pessoas e avaliando a situação, sem julgamentos precipitados ou baseados em suposições;

• Ser ético significa, muitas vezes, perder dinheiro, status e benefícios;

• Dar crédito a quem merece. Nem sonhar em aceitar elogios pelo trabalho de outra pessoa. Cedo ou tarde, será reconhecido o autor da ideia e poderá ficar com fama de mau-caráter;

• Pontualidade vale ouro. Se sempre se atrasa, será considerado indigno de confiança e pode perder boas oportunidades de negócio;

• Evitar criticar os colegas de trabalho ou culpar um subordinado pelas costas. Se tiver de corrigir ou repreender alguém, fazê-lo em particular cara a cara;

• Respeitar a privacidade do vizinho. É proibido mexer no armário, nos pertences e documentos de trabalho dos colegas e do chefe. Também devolver tudo o que pedir emprestado rapidamente e agradecer a gentileza;

• Oferecer apoio aos colegas. Se souber que alguém está passando por dificuldades, esperar que ele mencione o assunto e ouvi-lo com atenção;

• Faça o que disse e prometeu. Quebrar promessas é imperdoável;

• Agir de acordo com seus princípios e assumir suas decisões mesmo que isso implique ficar contra a maioria;

• Colocar em prática esses mandamentos e, com certeza, obterá mais sucesso em sua vida.

D) Como são comunicados os valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas à força de trabalho e a outros públicos, alvos da comunicação?

Desde 2005, o UNGÁ utiliza-se de diferentes meios para comunicar seus valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias e metas, às partes interessadas, conforme apresentado a seguir:

• Força de trabalho – treinamento de integração e treinamentos previstos no plano de treinamentos, crachás, quadros expostos na área de produção e em vestiários;

• Clientes – mídias sociais, quadros expostos no restaurante, cardápios, palestras;

• Fornecedores – mídias sociais, quadros expostos no restaurante, palestras e visitas técnicas;

• Sociedade – mídias sociais, quadros expostos no restaurante, palestras;

• Governos – mídias sociais, quadros expostos no restaurante, palestras.

Objetivando garantir o entendimento desses fatores pela força de trabalho, desde 2005 é realizada a avaliação da eficácia dessa comunicação, inicialmente por meio da avaliação aplicada durante as auditorias do sistema de gestão. Em 2013, foi implementada a prática de realizar uma avaliação escrita após os treinamentos que tenham foco nos valores e princípios organizacionais e nos padrões de conduta, visando assegurar o entendimento do conteúdo ministrado.

E) Como são estabelecidos os principais padrões para os processos gerenciais e como é verificado o seu cumprimento?

Desde 2005, quando ocorreu a implementação da ISO 9001 e ISO 22000, o UNGÁ iniciou a elaboração de procedimentos documentados (POP – procedimentos operacionais padronizados

e NQ – normas da qualidade) visando estabelecer a sistemática dos seus principais padrões de trabalho. Atualmente estão estabelecidos 18 NQs e 19 POPs disseminados para a força de trabalho, conforme previsto no plano de treinamentos. A verificação do cumprimento desses padrões acontece diariamente na verificação das atividades e também nas auditorias internas e externas, realizadas anualmente por auditores contratados pela empresa. Os documentos estabelecidos devem ser revisados anualmente, porém esse período pode ser reduzido se houver alguma modificação significativa no processo em questão.

A implementação das ações corretivas é assegurada através do registro e implementação de não conformidades, ou seja, quando uma situação não conforme é identificada, ela deve ser registrada, ter suas causas analisadas e ter ações corretivas definidas para evitar a sua reincidência. A não conformidade só pode ser fechada se for considerada eficaz e para isso ela não pode se repetir durante o período de avaliação.

Para melhoria dessa prática, em 2012 foram intensificados os treinamentos sobre registro e tratamento de não conformidades, visando descentralizar essas ações da direção. Como consequência, observa-se que atualmente várias áreas já registram as não conformidades quando estas ocorrem, melhorando assim a aplicação da ferramenta.

Como esses procedimentos existem desde 2005, em 2013 o UNGÁ identificou a necessidade de reavaliá--los visando torná-los mais atuais e aplicáveis ao negócio. Por esse motivo, foi realizada a contratação de uma consultoria específica e todos os procedimentos existentes na empresa foram revisados, tendo sido disseminados aos colaboradores através de treinamentos.

F) Como os processos gerenciais são aperfeiçoados?

• Destacar como são obtidas e utilizadas as informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência

Os processos gerenciais são melhorados por meio das revisões nos procedimentos estabelecidos em 2005 e que são revisados anualmente pelo representante da direção. Nessas revisões são consideradas as sugestões dos colaboradores que podem ser encaminhadas para o superior imediato, bem como os cases divulgados por outras organizações nos eventos promovidos por prêmios setoriais e eventos da área. Além dessas fontes de informações para aprendizado, também são considerados os relatórios das auditorias realizadas e os relatórios dos prêmios nos quais a empresa participou, que sempre apresentam oportunidades de melhoria a serem trabalhadas.

As formas utilizadas para conhecer boas práticas de gestão de organizações de referência e apoiar o aprendizado são:

• reuniões promovidas pela ABRASEL com os restaurantes credenciados, com foco na troca de experiências entre os participantes, desde 2000;

• participação em eventos dos prêmios setoriais e eventos da área, que ocorrem desde 2006, conforme apresentado no perfil (histórico da busca da excelência);

• Entrevista com clientes para elaboração do planejamento estratégico, que acontece desde 2008.

Os critérios de seleção das organizações de referência consideram a semelhança no foco de atuação (entretenimento gastronômico) ou no processo gerencial que está sendo comparado; reputação da organização no mercado e facilidade de acesso às informações. As formas de obtenção das informações incluem contato direto e solicitação das informações necessárias.

Devido à dificuldade para obtenção desses dados, em 2013 também foi iniciada a realização de pesquisas na internet e em bibliografias da área, como a revista HSM Management. Os dados coletados são utilizados como referência nas revisões dos procedimentos estabelecidos, bem como na comparação dos resultados alcançados, quando pertinentes.


1.2 Governança

A) Como são identificados e tratados os riscos aos quais a organização está sujeita?

• Apresentar os riscos aos quais a organização está sujeita

A direção do UNGÁ lidera o processo de identificação dos riscos empresariais, utilizando a matriz SWOT, na ferramenta de planejamento estratégico, desde 2005. Os pontos fracos internos e as ameaças externas se constituem nos principais riscos empresariais que, após identificados, são classificados por área e tratados através da elaboração do plano de ação, sendo disseminados para os responsáveis pelas áreas através de reuniões com esse objetivo. Os planos de ação são monitorados mensalmente pela direção.

Como o UNGÁ utiliza essa metodologia desde 2005, percebe-se um amadurecimento da empresa na análise dos ambientes interno e externo e, consequentemente, na qualidade das informações do seu planejamento estratégico. Os principais riscos identificados nos ambientes interno e externo estão apresentados nas figuras 1.2.1 e 1.2.2, respectivamente.

Área Risco

Estrutura física

Iluminação deficiente na área externa

Ausência de ventilação em algumas áreas

Ausência de setor família (área de lazer, berçário e banheiro infantil)

Clientes Falta de estratégia para captação de clientes em períodos ociosos

GestãoColaboradores com baixa qualificação

Ausência de terminal de acesso para os garçons

Expansão Inexistência de um plano de negócios para expansão

Macrovariável Evolução provável Risco

Tempo de defeso da pesca – IBAMA

Escassez de matéria-prima para certos tipos de prato

Nossos produtos de mais saída são os que sempre entram no período do defeso, como lagosta, camarão e siri, impossibilitando a oferta e acarretando na diminuição de vendas

Mão de obra desqualificada no mercado e leis trabalhistas

Devido à baixa qualificação de mão de obra e da educação, conseguir profissionais com os mesmos valores do restaurante se encontra cada vez mais difícil. Por isso, o número de entrada e saída de colaboradores tende a aumentar. Leis trabalhistas mais restritas em consequência do surgimento de novas normas legislativas

O restaurante encontra-se numa fase de ascensão profissional e de posicionamento no mercado e a alta rotatividade de colaboradores faz com que o desempenho operacional e a capacidade produtiva sejam menores do que o esperado. Com a inserção de normas trabalhistas, o custo para manter um colaborador ativo na empresa é alto

Figura 1.2.1 – Principais riscos – Ambiente interno

Figura 1.2.2 – Principais riscos – Ambiente externo


Visando a melhorar o entendimento e a aplicação das ferramentas inerentes à gestão de riscos, desde 2013, o UNGÁ vem investindo na capacitação do seu principal executivo, por meio da realização de MBA em gestão de projetos, o qual contempla detalhadamente a gestão de riscos. Após esse investimento, em 2014 os riscos identificados durante o planejamento estratégico foram revisados, considerando os novos conhecimentos adquiridos.

B) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas?

Mensalmente, desde 2004, a gerência elabora relatórios com informações sobre o desempenho do período e envia para o e-mail da diretoria, que faz a análise individual. Diante dos resultados apresentados, caso seja necessário tomar alguma decisão, a diretoria realiza uma reunião com os colaboradores afetados para fazer a devida comunicação, bem como planejar e definir as ações necessárias para a implementação.

Este relatório gerencial já passou por várias melhorias em seu formato desde que foi criado. Inicialmente, o mesmo contemplava apenas informações financeiras; em 2010 foram inseridos dados referentes ao atendimento dos objetivos da qualidade, e em 2013 passou a contemplar os dados referentes ao balanced scorecard, possibilitando uma análise mais completa para que a tomada de decisões seja o mais eficaz possível. Em 2014, o relatório passou a contemplar informações inerentes ao aprendizado do período, onde os principais acontecimentos são analisados e classificados, conforme apresentado a seguir:

• Que bom – são relacionadas todas as ações que deram certo naquele período e por isso devem ser reconhecidas e destacadas;

• Que pena – são relacionadas todas as ações que deixaram a desejar no período e por esse motivo devem ser analisadas, visando evitar a sua repetição;

• Que tal – são relacionadas todas as sugestões de melhoria que podem ser implantadas.

C) Como a direção presta contas das suas ações e dos resultados alcançados aos controladores da organização?

A prestação de contas das ações e dos resultados da direção acontece nas reuniões semestrais de análise crítica (questão 1.4.b), em que são apresentados as ações e os resultados da sua implementação. Para garantir que todas as ações estejam sendo acompanhadas pela direção, um dos itens da pauta dessa reunião é o acompanhamento das ações de análises críticas anteriores.

Visando melhorar essa prática, desde 2013 a prestação de contas da diretoria passou a focar, além das necessidades e expectativas da força de trabalho, as insatisfações identificadas na pesquisa de clima organizacional (questão 6.3.c), sendo realizado o acompanhamento do plano de ação dessa pesquisa nas reuniões de análise crítica.

1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança

A) Como são conhecidas as necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes?

• Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes interessadas

Para que seja possível conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas, a diretoria do UNGÁ e alguns gestores realizam diversas ações de interação conforme apresentado na figura 1.3.1. De posse dessas informações, nas reuniões de análise crítica e durante o planejamento estratégico essas informações são analisadas e, dessa forma, definidas as reais necessidades e expectativas apresentadas no perfil, item P1C1.

Para internalizar e efetivamente utilizar as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas, essas informações são utilizadas na elaboração das pesquisas de satisfação dos clientes, na pesquisa de clima organizacional, nos itens avaliados no desempenho dos fornecedores, em ações e projetos apoiados pelo UNGÁ e na definição dos requisitos das partes interessadas, que dão origem aos indicadores que monitoram o atendimento das necessidades e expectativas.


B) Como são desenvolvidas as redes de organizações ou de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?

O desenvolvimento das redes vem sendo realizado há mais de 10 anos, por meio do próprio crescimento e ganho de visibilidade do UNGÁ. Os potenciais parceiros procuram pelo UNGÁ para oferecer os seus produtos, bem como de acordo com as estratégias definidas durante o planejamento estratégico são procuradas as organizações que podem atender às novas necessidades identificadas.

Para a escolha das redes são levados em consideração os seguintes requisitos:

• boa reputação;

• idoneidade e credibilidade no mercado;

• aceitação do produto;

• avaliação dos fornecedores, de acordo com os critérios de avaliação descritos na questão 7.2.b.

C) Como a direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas mais importantes?

• Citar os objetivos das principais interações realizadas com as partes interessadas e redes mais importantes

A interação da direção com as partes interessadas ocorre por meio das práticas apresentadas na figura 1.3.1. Todas as práticas apresentadas na figura ajudam a direção a identificar as expectativas de cada uma das partes interessadas, considerando que as formas de interação citadas criam uma aproximação com a parte interessada em questão, proporcionando uma melhor disseminação dos valores e princípios organizacionais, bem como a mobilização para o êxito das estratégias.

Com relação à força de trabalho, o UNGÁ, desde 2004, estimula o trabalho em equipe, difundindo que no atual contexto em que a sociedade se encontra as pessoas devem cooperar para atingir os seus objetivos, visando facilitar o entendimento da força de trabalho, bem como mobilizá-la para o alcance das estratégias definidas. Em 2014 a organização passou a divulgar nas reuniões bimestrais de planejamento estratégico o mapa estratégico, que apresenta um resumo das estratégias do UNGÁ.

Parte Interessada Interação Controle Início Frequência Disseminação Responsável

Colaboradores

Reuniões setoriais Ata 2005 SemanalTodos os colaboradores

Diretoria

Visitas de supervisão Checklist 1996 DiáriaTodos os colaboradores

Diretoria

Reuniões de planejamento e monitoramento estratégicos monitoramento estratégicos

Ata e planos de ação

2005 BimestralResponsáveis pelas áreas

Diretoria e gerência

Reunião de análise Crítica Ata 2005 SemestralResponsáveis pelas áreas

Diretoria

Confraternização e eventos de aniversariantes

Fotos e/ou vídeos

1996 Anual e mensalTodos os colaboradores

Diretoria


Parte Interessada Interação Controle Início Frequência Disseminação Responsável

Clientes

Contato com os clientes que estão no restaurante

Relatório 1996 DiáriaClientes que estão no restaurante

Diretoria e chefes de fila

Interação nas mídias sociais (Facebook)

Na própria mídia

2011Conforme demanda

Clientes que curtem a página

Diretoria

Participação em eventos para divulgação das práticas de gestão

Fotos e convites 2005Conforme demanda

Clientes presentes no evento

Diretoria

Participação em eventos gastronômicos

Fotos e relatórios


Clientes presentes no evento

Diretoria

Fornecedores

Visitas técnicas visando à avaliação e onscientização dos fornecedores para importância da qualidade

Checklist de visita e relatórios

2006 AnualTodos os fornecedores críticos

Diretoria e nutricionista


Fotos e convites


Fornecedores presentes no evento

Diretoria


Fotos e relatórios


Fornecedores presentes no evento

Diretoria

Realização de comprasFormulário de solicita de compras

2005 SemanalFornecedor selecionado para a compra

Diretoria

Sociedade


Fotos e convites


Todos os presentes no evento

Diretoria


Fotos e relatórios



Diretoria

Participação dos eventos promovidos em instituições apoiadas

Fotos e relatórios



Diretoria

Participação no projeto “Empresário Sombra”

Certificado de participação

2005 AnualParticipantes no projeto

Diretoria

Figura 1.3.1 – Interação com as partes interessadas


1.4 Análise do desempenho da organização

A) Como são obtidos os referenciais comparativos necessários para analisar a competitividade da organização?

• Destacar os critérios utilizados para definir quais são os resultados mais importantes a serem comparados

• Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência de referenciais comparativos utilizados pela organização

As necessidades de informações comparativas para análise do desempenho operacional e estratégico são identificadas pela direção anualmente, quando ocorre a revisão do planejamento estratégico e se definem quais são os indicadores monitorados. Essa prática é realizada desde 2007, quando o UNGÁ participou e foi reconhecido pela primeira vez no Prêmio Estadual da Qualidade.

Os critérios utilizados para determinar os resultados mais importantes a serem comparados são:

• resultados comuns a outras organizações, ou seja, que podem ser mensurados por outras empresas atuantes na mesma área;

• interesse estratégico, ou seja, aqueles nos quais é importante para o UNGÁ ter um referencial externo para comparação e implementação de melhorias.

Considerando estes critérios, atualmente, os resultados considerados comparáveis pela organização são todos aqueles vinculados às estratégias e que se encontram apresentados na figura 2.2.1.

Após definir quais são os resultados mais importantes a serem comparados, são identificadas as organizações consideradas como referenciais comparativos por meio dos mecanismos utilizados para conhecer boas práticas de gestão, conforme apresentado na questão 1.1.f. As principais formas de obtenção dessas informações são contato direto, consultas a sites e bibliografia, sendo as fontes os representantes das organizações, revistas e sites especializados.

B) Como a direção analisa o desempenho estratégico e operacional da organização?

• Destacar a maneira de selecionar os indicadores e demais informações que serão utilizadas na análise do desempenho estratégico e operacional da organização

• Destacar as formas de utilização de metas, de referenciais comparativos, pertinentes para avaliação da competitividade, e de requisitos de partes interessadas para avaliação de compromissos

A análise do desempenho operacional acontece através das reuniões setoriais, entre os colaboradores e os responsáveis pelas áreas, semanalmente desde 2005, e que são registradas em atas de reunião, que contêm as ações a ser implementadas, responsáveis e prazos. O desempenho estratégico é analisado bimestralmente através de reuniões entre a direção e os representantes das áreas, desde 2005, em que os planos de ação são verificados. Também é acompanhado pela direção na ocasião de fechamento dos indicadores, que ocorre mensalmente, quando os mesmos são analisados e posteriormente divulgados para a força de trabalho. Além disso, o desempenho estratégico é analisado por meio dos relatórios gerenciais.

Uma outra maneira de analisar o desempenho é através das reuniões de análise crítica do sistema de gestão da qualidade, realizadas semestralmente, desde 2005. Nessa ocasião, todos os objetivos da qualidade são analisados, juntamente com os resultados dos seus respectivos indicadores e são definidas as ações, caso as metas não estejam sendo alcançadas.

As informações dos referenciais comparativos são consideradas na análise dos resultados comparáveis, desde 2007, quando os indicadores são consolidados e é verificado pela direção qual é a situação do UNGÁ em relação ao seu referencial. Após essa análise, caso o nível atual da empresa esteja abaixo do referencial, devem ser definidas ações para melhorar o desempenho.


Os requisitos das partes interessadas são considerados na definição das metas de cada indicador. Dessa forma, ao consolidar o resultado do mesmo é verificado se está atendendo à meta e, se for um resultado comparável, qual é o nível atual da organização com relação ao referencial definido.

C) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?

O acompanhamento das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização é realizado semanalmente nas reuniões setoriais e bimestralmente nas reuniões entre os responsáveis das áreas e a diretoria. Nessas reuniões é verificado o andamento de cada plano de ação e, caso alguma das ações previstas não tenha sido realizada, é definido um novo prazo juntamente com o responsável. As reuniões de análise crítica do sistema de gestão da qualidade possuem uma pauta padrão, que inclui a verificação de pendências da reunião anterior, permitindo assim um melhor acompanhamento dos assuntos discutidos.

Em 2013, a pauta dessas reuniões de análise crítica foi revisada, passando a contemplar, além dos requisitos obrigatórios pela ISO 9001 e ISO 22000, todos os itens importantes para o UNGÁ. São eles:

ISO 9001:

• resultados de auditorias;

• realimentação de cliente;

• desempenho de processo e conformidade de produto;

• situação das ações preventivas e corretivas;

• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção;

• mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade;

• recomendações para melhoria;

• adequação da política de qualidade.

ISO 22000:

• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção;

• análise dos resultados de atividades de verificação;

• circunstâncias de mudanças que possam afetar a segurança de alimentos;

• situações emergenciais, acidentes e recolhimentos;

• resultados de análise crítica das atividades de atualização do sistema;

• análise crítica das atividades de comunicação, incluindo a realimentação por parte dos clientes;

• inspeções ou auditorias externas;

• adequação da política de segurança de alimentos.



2. ESTRATÉGIAS E PLANOS2.1 Formulação das estratégias

A) Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente externo?

• Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente externo?

• Destacar de que forma as redes importantes para a organização são consideradas na análise

• Citar as principais informações utilizadas e as respectivas fontes

No final de 2004, os dirigentes do UNGÁ começaram a amadurecer a ideia de trabalhar com Planejamento Estratégico (PE) de forma mais consistente e com a participação das pessoas-chave de cada setor, visando crescer ainda mais o empreendimento. Dessa forma, foi definida a metodologia para análise do ambiente interno e externo, que consiste nas etapas apresentadas a seguir:

• Reunião de sensibilização – antes de iniciar o processo de análise, é realizada uma reunião com os colaboradores selecionados para disseminação/revisão dos conceitos necessários para subsidiar a análise;

• Análise dos ambientes pela força de trabalho – nessa etapa, os colaboradores selecionados são divididos em equipe e trabalham em grupo na definição das forças e fraquezas (ambiente interno), ameaças e oportunidades (ambiente externo). Após a definição das informações, os colaboradores apresentam e discutem suas informações com o restante do grupo em sessões de brainstorming;

• Análise dos ambientes pela diretoria – com base nas informações levantadas pela força de trabalho, a diretoria analisa e acrescenta, se necessário, outros aspectos relevantes para a definição das estratégias.

O PE é elaborado para um horizonte de cinco anos, sendo que as revisões podem ocorrer conforme necessidade da empresa.

Desde 2004, quando essa prática foi iniciada, o UNGÁ contratava uma consultoria externa para apoiá-lo em todas as etapas do processo.

Como consequência do aprendizado e do investimento em sua força de trabalho, a revisão de 2012 não contou com o apoio de nenhum consultor externo (apenas de uma especialista da área), pois, em seu quadro de colaboradores, o UNGÁ dispõe de profissionais com formação em administração, os quais possuem o conhecimento necessário para conduzir esse processo, caracterizando assim uma melhoria na análise dos ambientes.

B) Como são identificados os ativos intangíveis mais importantes para a organização?

• Destacar a maneira de desenvolver os ativos intangíveis mais importantes

• Citar os ativos intangíveis mais importantes

A identificação dos ativos intangíveis é realizada quinquenalmente durante a revisão do planejamento estratégico. Nessa ocasião, realiza-se a análise do ambiente interno, identificando as suas forças e, entre estas, os principais ativos intangíveis da organização, que são:

• Marca – o UNGÁ é conhecido como a melhor opção gastronômica e de lazer pela qualidade e pelos sabores ímpares de seus pratos, com atendimento de excelência, inovação em sua cozinha, vinculada ao referencial já conquistado em Alagoas, de qualidade, ética, respeito ao cliente, ao colaborador e a sociedade;

• Know-how para preparação dos pratos – todo know-how no preparo das comidas afro-baianas advém de seus acionistas, que, desde a infância, tiveram a oportunidade de aprender com seus antepassados, ainda em Salvador.


• Capital humano – a organização dispõe de profissionais habilitados e altamente capacitados para a execução das práticas definidas em seus procedimentos, caracterizando o conhecimento adquirido e a postura adotada pelos colaboradores como um ativo intangível.

O desenvolvimento dos principais ativos intangíveis é realizado, conforme apresentado a seguir:

• Marca – é desenvolvida a partir do momento em que ações estratégicas e operacionais são executadas com o intuito de agregar valor à mesma, fortalecendo a imagem da empresa no mercado em que ocupa. Em 2003 foi solicitado o registro e patente, no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), com a assessoria de empresa especializada, Grupo Princesa. Em 2008, o INPI concedeu ao UNGÁ os direitos referentes à sua marca.

• Know-how para preparação dos pratos – o conhecimento na preparação dos pratos é desenvolvido, desde a fundação da empresa, através do investimento em capacitações na área e na participação em treinamentos, cursos e palestras. Em 2013 a sistemática de elaboração de novos pratos foi revisada, visando melhorar o entendimento das etapas necessárias, considerando os requisitos da ISO 9001, bem como registrar e proteger as informações inerentes aos novos pratos.

• Capital humano – esse ativo intangível é desenvolvido na medida da participação dos cursos e treinamentos oferecidos pelo UNGÁ, permitindo o crescimento profissional de cada colaborador, visando à melhoria dos processos e à empregabilidade dos envolvidos. O capital humano também é desenvolvido por meio da avaliação do desempenho, conforme detalhado na questão 6.1.e.

C) Como são analisadas as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno?

• Destacar de que forma as informações sobre os riscos aos quais a organização está sujeita são considerados na análise

A análise do ambiente interno é realizada conforme apresentado na questão 2.1.a, sendo levadas em consideração todas as informações obtidas pelo UNGÁ durante a realização das suas atividades nos anos anteriores, ou seja, os resultados das interações com as partes interessadas, o desempenho nas aplicações das pesquisas com os clientes, fornecedores e força de trabalho, bem como os projetos e ações sociais desenvolvidos. Essas informações agrupadas e analisadas fornecem os pontos fortes e fracos do UNGÁ.

Conforme apresentado na questão 1.2.a, o UNGÁ considera como riscos empresariais as fraquezas e ameaças identificadas por meio da análise dos ambientes e na análise SWOT. Essas informações servem de entrada para a elaboração do planejamento estratégico.

D) Como são definidas as estratégias a serem adotadas pela organização?

• Destacar de que forma os requisitos das partes interessadas são inseridos nas estratégias

• Destacar a forma de avaliação das características do modelo de negócio, em consonância com a definição das estratégias

• Apresentar as principais estratégias e objetivos da organização

Após a consolidação das análises realizadas pela força de trabalho e pela diretoria, parte-se para a etapa de definição das estratégias a serem implementadas. Inicialmente é realizado um estudo do cenário atual e das principais variáveis macro e microambientais, considerando aquelas que influenciam no funcionamento da empresa. Na última revisão do PE, foram consideradas as seguintes variáveis para o macroambiente: político-legal, economia, tecnologia, sociedade. Com relação ao microambiente foram considerados os concorrentes e os fatores críticos de sucesso. Esses fatores foram analisados pela primeira vez em 2012, caracterizando uma melhoria do processo. A análise dos concorrentes é reforçada, desde 2008, por entrevista realizada com o grupo de clientes selecionados pelo UNGÁ a participar do planejamento estratégico. Essa análise permite a definição dos requisitos dessa parte interessada.

O modelo de negócio é estudado através da análise SWOT na ocasião da identificação de

Perspectiva Objetivo (Estratégia) Áreas envolvidas

Financeira

Aumentar a receitaFinanceiro, diretoria, atendimento e cozinha

Aumentar a lucratividade Financeiro, diretoria e atendimento

Melhorar a eficiência financeira Financeiro, diretoria e atendimento

Aumentar o ticket médio Financeiro e diretoria

Clientes

Aumentar a satisfação do cliente Atendimento, cozinha e diretoria

Aumentar quantidade de clientes Diretoria

Construir relacionamento em mídias sociais Diretoria

Processos

Aperfeiçoar modelo de gestão para minimizar problemas operacionais

Diretoria e dimensão humana

Melhorar continuamente a infraestrutura Diretoria

Desenvolver novos produtos e aumentar suas vendas Cozinha

Diretoria e dimensão humana

Aprendizado e crescimento

Melhorar clima organizacional Diretoria e dimensão humana

Desenvolver lideranças Diretoria e dimensão humana

Desenvolver as competências funcionais Diretoria e dimensão humana

Melhorar relações interpessoais Diretoria e dimensão humana

Disseminar valores organizacionais Diretoria

Acompanhar a rotatividade e a ausência dos colaboradores Diretoria dimensão humana

Sociedade

Manter compromisso com o meio ambiente Diretoria e força de trabalho

Desenvolver ações com foco na responsabilidade social Diretoria

Incentivar à cultura Diretoria e força de trabalho

Diretoria

Fornecedores

Produzir alimentos seguros e em conformidade com a legislação pertinente

Cozinha, segurança alimentar e diretoria

Selecionar criteriosamente os insumos e fornecedores Segurança alimentar e diretoria

Construir um relacionamento mais próximo com fornecedores Segurança alimentar e diretoria

Figura 2.1.1 – Principais Estratégias


pontos fortes e fracos do ambiente interno, em que é avaliada a perspectiva “processo” à qual está vinculada ao modelo de negócio.

Após o estudo do cenário, todas as informações levantadas nos ambientes interno e externo são analisadas pela diretoria e é iniciado o processo de definição das estratégias, por meio da implementação da filosofia balanced scorecard – BSC, possibilitando o estabelecimento de um conjunto balanceado de indicadores que monitorem as estratégias sob diferentes perspectivas. Desde a primeira elaboração do PE, estavam sendo consideradas apenas as perspectivas financeira, clientes, processos e aprendizado organizacional. Em 2012, visando tornar este processo mais coerente aos critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), foram acrescentadas as perspectivas sociedade e fornecedores.

As principais estratégias e áreas envolvidas estão apresentadas na figura 2.1.1.


2.2 Implementação das estratégias

A) Como são estabelecidas as metas de curto e longo prazo e como são definidos os respectivos planos de ação?

• Destacar a maneira de definir os indicadores para a avaliação do êxito das estratégias

• Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas são utilizados para definição de metas

• Apresentar os principais indicadores, suas metas e principais ações planejadas ou projetos, relativos à implementação das estratégias

Após definição dos objetivos, a diretoria e a área de qualidade realizam uma análise visando identificar os indicadores apropriados para mensurar a implementação das estratégias, considerando a forma de execução dos processos. Para cada estratégia, é definido um ou mais indicadores e a respectiva forma de cálculo, frequência, responsável pela medição e a meta.

Como melhoria deste processo, em 2014 foi elaborada uma planilha para facilitar o acompanhamento de todos os indicadores, em que para cada indicador são definidas as seguintes informações:

• Objetivo

• Nome do indicador

• Propósito do indicador

• Processo aplicável

• Requisito da parte interessada (quando aplicável)

• Nome do referencial comparativo (quando aplicável)

• Valor do referencial comparativo (quando aplicável)

• Meta

• Forma de cálculo

• Unidade

• Frequência de acompanhamento

• Responsável pela medição

• Fonte de dados

Para os resultados comparáveis, após a definição dos indicadores, a diretoria e a área de qualidade iniciam o processo de busca do referencial comparativo pertinente para que seu resultado seja considerado no momento de estabelecer a meta dos indicadores, visando tornar o desempenho o mais próximo possível do ambiente externo.

Caso o indicador definido já seja monitorado pelo UNGÁ, as metas de curto e longo prazo são definidas considerando o histórico anterior. Para novos indicadores, define-se a meta, dependendo do resultado esperado e dos requisitos das partes interessadas, porém esta pode ser ajustada após o início da medição, considerando a inexistência de parâmetro anterior.

Após a definição dos indicadores e de suas respectivas metas, a diretoria elabora o plano de ação e define os responsáveis e prazos pela implementação das ações definidas.

Os principais indicadores, metas e planos de ação estão apresentados na figura 2.2.1.

Perspectiva Indicador Meta Curto Meta Longo Plano de Ação

Financeira

Variação do valor do faturamento bruto em relação ao ano anterior

> 17% > 21% 1. Elevar os valores do cardápio

2. Criar promoções atrativas para dias de baixo fluxo

3. Preencher mensalmente as planilhas de acompanhamento dos indicadores

4. Revisar e padronizar todas as atividades do setor financeiro

5. Consolidar mensalmente todos os indicadores financeiros

Percentual de retorno sobre o investimento (reforma)

> 50% > 50%

Lucratividade > 30% > 35%

Variação do ticket médio em relação ao ano anterior

> 12% > 12%

Valor do ticket médio (R$) > R$ 40,00 > R$ 80,00

Eficácia da implantação de indicadores financeiros

100% 100%

Taxa de processos financeiros padronizados

> 50% > 100%

Clientes

Satisfação do cliente com o produto e serviço

> 97% > 98%

1. Manter sistemática de monitoramento da satisfação do cliente

2. Tabular diariamente os cartões de crédito.

3. Criar sistemática para índice de fidelização de clientes

4. Planejar eventos “Encontro de Sabores”

5. Iniciar o envio de newsletter

6. Reformular site

Satisfação do cliente com o produto > 95% > 98%

Satisfação do cliente com o serviço > 97% > 98%

Quantidade de clientes que retornaram > 110 > 200

Variação da quantidade de clientes em relação ao ano anterior

> 10% > 15%

Postagens no Facebook e Instagram > 30 > 100

Reclamações de clientes < 6 < 5

Satisfação do cliente com a imagem da organização (personalização)

> 97% > 98%

lnsatisfação dos clientes com o produto e serviço

< 4 < 3

Sociedade

Consumo médio de gás natural (m3)< 0,18 m3 por cliente

< 0,15 m3 por cliente 1. Investir em grupos

relacionados à cultura negra

2. Investir em grupos relacionados à responsabilidade social

3. Buscar empresas idôneas e locais para desenvolver parcerias

4. Facilitar acesso ao restaurante para instituições acadêmicas

5. Manter atualizado o calendário de eventos

Taxa de lixo reciclado destinado à reciclagem

> 80% > 90%

Reclamações da vizinhança com relação ao estacionamento indevido

< 6 0

Notificações por descumprimento dos requisitos legais

< 1 0

Parcerias com empresas idôneas e locais > 2 > 4

Parcerias com instituições voltadas para a sociedade

> 4 > 6

Parcerias para apoio à cultura negra > 1 > 3

Parcerias com instituições acadêmicas > 3 > 8



Sociedade

Parcerias com instituições voltadas para a comunidade

> 4 > 5

Participações dos chefs fora do Estado > 8 > 12

Participações dos chefs dentro do Estado

> 6 > 12

Apresentações do case de sucesso > 1 > 5

Aparições na mídia > 17 > 30

Aprendizado e Crescimento

Satisfação dos colaboradores > 80% > 85%

1. Desenvolver o plano anual de treinamentos

2. Realizar pesquisa de clima organizacional

3. Implementar melhorias na ferramenta para análise do desempenho dos colaboradores

4. Realizar avaliação e comunicar aos colaboradores sobre o resultado da avaliação

5. Elaborar cronograma para as reuniões semanais, mensais e semestrais

Colaboradores com necessidades de melhoria identificadas no mapeamento das competências dos líderes

< 30% < 20%

Treinamentos com líderes > 6 > 8

Taxa de colaboradores com necessidades de melhorias identificadas no mapeamento das competências dos colaboradores

< 50% < 30%

Taxa de colaboradores participantes da avaliação de desempenho

100% 100%

Taxa de cumprimento do plano anual de treinamento

> 80% > 90%

Média de horas de treinamentos por colaborador

> 14 > 20

Reuniões setoriais > 10 > 12

Confraternizações > 13 > 13

Taxa de melhorias implementadas a partir de sugestões dos colaboradores

> 60% > 80%

Taxa de entendimento dos valores e princípios organizacionais

> 70% 100%

Turnover < 7,5% < 5%

Absenteísmo < 0,3% < 0,2%

Taxa de treinamentos considerados eficazes

> 80% > 90%

Acidentes de trabalho 0 0

Processos

Reuniões em que foram divulgados os resultados dos indicadores

> 12 > 12 1. Divulgar resultados dos indicadores

2. Realizar treinamentos voltados para gestão por processos

3. Realizar treinamentos com foco no Modelo de Excelência da Gestão

Treinamentos voltados para gestão por processos

> 10 > 10

Treinamentos com foco no MEG > 1 > 3

Certificações e prêmios voltados para a gestão da qualidade

> 4 > 4

Itens da infraestrutura melhorados > 3 > 3



Processos

Taxa de produtos com classificação ABC 100% 100%

4. Programar Auditorias da ISO e auditoria de verificação PAS

5. Participar do Prêmio Estadual da Qualidade

6. Elaborar cronograma de melhoramento da infraestrutura

7. Monitorar o desenvolvimento dos novos produtos e identificar sua participação no faturamento

8. Programar as reuniões de análise crítica

9. Revisar PPRA

10. Desenvolver material institucional em vídeo

11. Utilizar a tecnologia da informação no atendimento

Taxa de participação de novos produtos no faturamento

> 3% > 8%

Taxa de NCs resolvidas no prazo > 90% > 95%

Taxa de cumprimento do planejamento estratégico

> 80% > 89%

Geração de produtos conformes 100% 100%

Tempo médio de saída do prato (acarajé)

<15 <15

Tempo médio de saída do prato (moqueca)

<25 <25

Taxa de aprovação nas auditorias de manutenção

100% 100%

Taxa de cumprimento do PPRA e PCMSO

100% 100%

Ações trabalhistas <1 0

Manutenções preventivas >12 >12

Possibilidades de pagamento por meio de cartões de crédito

>5 >5

Capacidade máxima de clientes >190 >220

Serviços disponíveis para os clientes >4 >6

Fornecedores

Índice de Performance do fornecedor – materiais

> 97% > 98%

1. Realizar cronograma de visitas aos fornecedores

2. Estimular a participação dos fornecedores nos eventos promovidos pelo UNGÁ

Índice de Performance do fornecedor – matéria-prima

> 97% > 98%

Taxa de conformidade dos produtos entregues pelos fornecedores – materiais

> 97% > 98%

Taxa de conformidade dos produtos entregues pelos fornecedores – matéria- -prima

> 97% > 98%

Taxa de não conformidades em visitas técnicas

< 30% < 10%

Treinamentos com foco nos fornecedores

> 1 > 3

Fornecedores visitados > 5 > 8

Fornecedores participantes nos treinamentos realizados pelo UNGÁ

> 5 > 8

Figura 2.2.1 – Principais indicadores, metas e planos de ação



B) Como as metas e os planos de ação são desdobrados nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?

• Destacar a forma de assegurar a coerência das metas e dos planos desdobrados com as estratégias e entre si

• Destacar a forma de alocar recursos para implementação dos planos de ação

As metas e os planos de ação são comunicados primeiramente aos responsáveis de cada processo nas reuniões periódicas e estes têm o papel de realizar o desdobramento para os colaboradores de suas respectivas áreas.

A coerência das metas e do plano é assegurada pelas seguintes práticas:

• 1° – se o indicador já é medido, a meta é definida com base em resultados históricos;

• 2° – se o indicador for novo, a meta é definida com base nos requisitos das partes interessadas (se houver) ou com base no resultado desejado pela organização.

C) Como os recursos para a implementação dos planos de ação são alocados?

Os recursos financeiros e materiais para assegurar a implementação dos planos de ação são definidos pela alta direção que, dependendo da complexidade do plano de ação, prepara um estudo de viabilidade, buscando capital de terceiros. Isso possibilita o não comprometimento do capital de giro, consequentemente viabilizando a sustentabilidade econômica do negócio.

Quando o plano de ação a ser implementado não necessitar de investimentos financeiros, mas apenas de recursos humanos, a diretoria faz a alocação dos responsáveis, considerando as ações a serem implementadas e as competências disponíveis na organização, fazendo o acompanhamento desses planos nas reuniões bimestrais do planejamento estratégico. Essas práticas são realizadas desde o primeiro planejamento estratégico realizado no UNGÁ.

D) Como a implementação dos planos de ação é acompanhada?

• Destacar a maneira utilizada pela direção para acompanhar a situação da implementação dos planos de ação

Os planos de ação definidos são monitorados em duas etapas, desde 2010:

• semanalmente existe o monitoramento nas áreas responsáveis pelas ações, realizado nas reuniões setoriais, das quais participam o responsável da área e seus colaboradores;

• bimestralmente ocorrem as reuniões de monitoramento realizadas entre a diretoria e os responsáveis pelas áreas, em que as ações definidas são acompanhadas e, quando necessário, são realizados ajustes para assegurar a implementação das estratégias.


3. CLIENTES3.1 Análise e desenvolvimento de mercado

A) Como a organização segmenta seu mercado e define os clientes-alvo para seus produtos?

• Destacar os critérios adotados para segmentação do mercado e para definição de clientes-alvo

Conforme apresentado no perfil, o mercado de atuação do UNGÁ consiste na população alagoana e nos turistas, porém devido à particularidade do negócio, o mercado é segmentado, desde a criação do restaurante, nas classes sociais média a alta. Os critérios adotados para esta segmentação são definidos considerando o foco do negócio, que é o de entretenimento gastronômico, e consistem no atendimento de qualidades intangíveis, como limpeza, arrumação, qualidade da comida, variedade, apresentação do prato, os sabores, as cores do prato e do ambiente e o atendimento.

Esses fatores são apreciados normalmente por clientes que possuem hábitos mais refinados e que buscam no restaurante não apenas alimentar-se, mas viver momentos de prazer junto com seus familiares e amigos.

A definição dos clientes-alvo é realizada considerando-se as estratégias da organização, que são definidas após análise dos ambientes interno e externo, a cada revisão do planejamento estratégico. Na última revisão, realizada em 2012, foi definido como clientes-alvo os amantes da alta gastronomia e para isso têm sido realizados investimentos, como a qualificação do chef Jonatas Moreira em um dos melhores institutos de gastronomia do mundo: o Institut Paul Bocuse, em Lyon, na França (2006) e a criação do Espaço Gourmet Vera Moreira (2010).

B) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, nos segmentos de atuação, são identificadas, traduzidas em requisitos de desempenho e utilizadas para a definição e melhoria de produtos e processos da organização?

• Destacar de que forma a organização atua em rede para ampliar o conhecimento sobre os clientes-alvo

• Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercados

Considerando-se que os clientes-alvo são os amantes da alta gastronomia, as necessidades e expectativas desses clientes começaram a ser identificadas em 2006 com a qualificação do chef Jonatas Moreira. Durante os quatro anos de curso, Jonatas pôde conhecer detalhadamente esse mercado e esse conhecimento começou a ser compartilhado com seus familiares, que prontamente começaram a investir no ramo. Dessa forma, no final do curso, em 2010, quando Jonatas retornou ao Brasil, o UNGÁ já estava com o Espaço Gourmet Vera Moreira pronto para ser lançado no mercado. Com o lançamento do espaço, são realizados mensalmente, desde 2011, cursos de culinária voltados para a alta gastronomia, ministrados pelo chef Jonatas Moreira. Essas oportunidades possibilitam uma interação entre os participantes e impulsionam a identificação das suas necessidades e expectativas, que são analisadas e, sempre que possível, transformadas em investimentos na infraestrutura, no mobiliário e nos processos do UNGÁ. Além dessa forma de conhecer melhor os clientes-alvo, também são considerados os comentários e sugestões dos clientes atuais do Espaço Gourmet.

Como melhoria da identificação das necessidades e expectativas, em 2013 foi lançado o projeto “Encontro de Sabores”, que tem por objetivo realizar no UNGÁ uma série de encontros gastronômicos com os chefs Jonatas Moreira, Vera Moreira e chefs convidados. Esses eventos promovem uma troca cultural e permite aos chefs convidados a oportunidade de disseminar suas temáticas.

Para atendimento das necessidades e expectativas desse público, em 2013 foi realizada a reforma do Espaço Gourmet, sendo realizada a construção de uma adega, a troca dos mobiliários,

Clientes Requisitos Indicadores

Clientes – Jovens de 20 a 30 anos

Aumentar a satisfação com a qualidade do atendimentoSatisfação do cliente – qualidade do atendimento

Clientes – Famílias e casais

Aumentar a satisfação com a qualidade do atendimentoSatisfação do cliente – qualidade do atendimento

Clientes – Executivos

Aumentar a satisfação com a qualidade da comida

Reduzir o tempo de preparo dos pratos

Satisfação do cliente – qualidade da comida

Satisfação do cliente – rapidez

Clientes – Turistas

Manter a qualidade diferenciada do ambiente e dos sabores dos pratos

Satisfação do cliente – qualidade do atendimento

Satisfação do cliente – sabor

Clientes – Apreciadores da alta gastronomia

Ter variedade nos pratos servidos, com foco na temática franco-brasileira

Ter atendimento diferenciado

Satisfação do cliente – sabor

Satisfação do cliente – personalização

Figura 3.1.1 – Requisitos e indicadores de desempenho dos clientes


ampliação da cozinha, construção de banheiros e uma entrada específica para os frequentadores do espaço.

Convém ressaltar que todas as melhorias implementadas para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes-alvo também impulsionam a melhoria dos processos do UNGÁ, de forma geral, porém sempre atentando para preservar a sua identidade.

A partir das necessidades e expectativas apresentadas na figura P1, a direção definiu os requisitos e indicadores apresentados na figura 3.1.1.

C) Como os produtos são divulgados aos clientes e ao mercado?

• Destacar a forma de relacionamento com o mercado

Desde a sua fundação em 1994, a maior ênfase da divulgação fica por conta dos clientes que relatam a experiência que tiveram no restaurante para amigos e familiares, sendo essa uma das principais estratégias de marketing da empresa: investir na melhoria de seus processos para, além de criar a imagem positiva, arraigar a identidade de que é um dos únicos estabelecimentos gastronômicos de Maceió que prima pela excelência de seus pratos e serviços e está voltado à realidade global, buscando sempre a melhoria contínua e a promoção do bem-estar social.

Outra forma de trabalhar com a divulgação é por meio do marketing institucional, no qual são utilizadas ferramentas como site (2006), mala direta (2007), Facebook (2011) e Instagram (2012) com o intuito de passar informações sobre os produtos e marcas da organização, que são atualizadas continuamente. Além disso, anualmente e desde a fundação da empresa, em dias alusivos à cultura africana, como 13 de maio e 20 de novembro, ocorre a divulgação em jornais locais, reforçando as estratégias adotadas que definem o incentivo à cultura negra na sua política da qualidade.

Como melhoria do processo de divulgação dos produtos e marcas do UNGÁ, em 2013 foi realizada a contratação de uma assessoria específica para gerenciamento das redes sociais, visando mantê-las sempre atualizadas e em contato com os clientes. Em 2014 o trabalho dessa consultoria foi ampliado, passando a incluir serviços de assessoria de imprensa.


O UNGÁ é convidado frequentemente a participar de eventos gastronômicos em todo o País e isso acaba divulgando a marca e os produtos da empresa nos meios de comunicação, como televisão, rádios, internet, jornais e blogs.

Há parcerias anuais com organizações idôneas do setor, como, por exemplo, Circuito Elegante (desde 2007) e Associação dos Restaurantes da Boa Lembrança (desde 2004); reconhecimento no Guia 4 Rodas (desde 1999) da Editora Abril e da Revista Veja Maceió (desde 2008) que acrescentam credibilidade e respeito perante os clientes, inigualavelmente.

D) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e mercados?

• Destacar a maneira de desenvolver, proteger e divulgar as marcas no mercado

• Citar os atributos que se deseja evidenciar para caracterizar a imagem da organização

A imagem do UNGÁ perante os clientes e o mercado é avaliada desde 2000, através da aplicação da pesquisa de satisfação que é entregue ao cliente juntamente com a conta. Diariamente, o representante da direção faz a tabulação das pesquisas e mensalmente os resultados são analisados para verificar o atendimento das metas estabelecidas e divulgados nas reuniões setoriais. As planilhas de tabulação dos resultados foram melhoradas em 2008, visando agilizar o processo de tabulação e a análise dos resultados.

Os atributos definidos pela organização para caracterizar sua imagem incluem os aspectos relativos às qualidades intangíveis, como a limpeza, arrumação, qualidade da comida, variedade, apresentação do prato, os sabores, as cores do prato e do ambiente e o atendimento. Além disso, desde 2007, o UNGÁ adota as práticas da ISO 22000 que define critérios para garantir a segurança alimentar dos produtos oferecidos.

Em 2014 o formulário de pesquisa de satisfação foi melhorado, passando a ser controlado pelo sistema de gestão da qualidade, garantindo assim que todos os cuidados necessários para os registros, requeridos pela ISO 9001, sejam aplicáveis a esse documento. Um dos itens avaliados no formulário trata da personalização, que solicita que o cliente faça a comparação do UNGÁ com outros estabelecimentos, fortalecendo dessa forma a prática de avaliação da imagem do restaurante.

3.2 Relacionamento com clientes

A) Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes?

• Destacar a maneira de divulgar os canais de interação com os clientes, considerando a segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo

• Destacar a forma utilizada para comunicar aos clientes o resultado da análise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas, e para repassar essas informações a outras áreas da organização e, quando aplicável, aos parceiros

• Citar os principais mecanismos ou canais de interação com os clientes

As solicitações, reclamações ou sugestões são tratadas, desde 2000, diariamente, pelo representante da direção que coleta e analisa os formulários preenchidos pelos clientes, elaborando os gráficos de pesquisa de satisfação, os quais são divulgados entre os colaboradores em reuniões específicas e, em 2013, iniciou-se a prática de gestão à vista dos resultados dos indicadores.

As solicitações e sugestões são repassadas para a diretoria e analisadas quanto à sua viabilidade de implementação, sendo desdobradas em planos de ação, quando pertinentes.

No caso de reclamações, estas são tratadas por meio da abertura de não conformidade, que é um dos requisitos da ISO 9001. Sempre que um cliente registra uma reclamação ou relata a mesma informalmente a algum colaborador do UNGÁ, o responsável pelo setor de atendimento deve fazer o registro no Formulário de Reclamação de Cliente e direcionar para o representante da direção, que irá analisar e iniciar o processo de tratamento. O preenchimento do formulário de reclamação de cliente pelo setor de atendimento caracteriza uma melhoria implementada em 2012, pois anteriormente, este registro estava centralizado no representante da direção.


Ao receber o formulário de reclamação de cliente preenchido, o representante da direção realiza a análise utilizando a matriz GUT, que considera a gravidade, urgência e tendência. Quando a avaliação da GUT for maior ou igual a 10, deve-se registrar uma não conformidade, o que implica na análise das causas e a definição das ações corretivas, com responsáveis e prazos. Até 2008, a não conformidade era aberta quando a avaliação do GUT era igual ou superior a 6, porém em 2009 este valor foi aumentado para 10 visando tratar como não conformidade apenas as reclamações mais graves. As demais reclamações continuam sendo tratadas no próprio formulário de reclamação de cliente.

A eficácia das ações implementadas para tratar as solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes é avaliada, desde 2006, no próprio formulário de registro da não conformidade (data proposta, data realizada, verificador, parecer e documento comprobatório), considerando-se que as ações foram eficazes caso o problema não se tenha repetido durante o período de avaliação.

Os canais atuais de relacionamento com os clientes incluem:

• Setor de atendimento – alguns clientes preferem discrição por parte dos garçons, enquanto outros preferem um laço mais próximo, tornando-os amigos. Esse canal é o único que entrega o produto ao cliente e recebe reclamações e sugestões verbais diariamente e desde a fundação da empresa;

• Site e redes sociais – a criação do site, em 2006, disponibilizou a aba “contato”, que pode ser utilizada pelos clientes para se comunicarem com o UNGÁ. Da mesma forma, as redes sociais Facebook (desde 2011) e Instagram (desde 2012);

• Formulário de pesquisa de satisfação – o formulário enviado ao cliente possui um campo específico, em que se pode contribuir com sugestões para melhoria do atendimento e dos pratos ou expressar a sua satisfação ou insatisfação com relação à experiência vivenciada no UNGÁ;

• Participação em eventos gastronômicos e eventos de gestão – a participação da diretoria nesses eventos acontece desde 2005 e permite fortalecer o relacionamento com os clientes presentes, através da interação e da troca de experiências;

• Cursos de culinária voltados para a alta gastronomia – esses eventos, realizados desde 2011, possibilitam a interação entre os participantes, tornando-se mais um canal de relacionamento com os clientes;

• Projeto Encontro de Sabores – esse projeto permite uma forte interação com os clientes e o fortalecimento do relacionamento com os mesmos.

B) Como são acompanhadas as transações com os novos clientes e a inserção de novos produtos no mercado?

Os novos clientes são cadastrados desde 2007 e estimulados a conhecer as instalações, principalmente as de produção, objetivando demonstrar in loco a segurança alimentar em prática no UNGÁ. Esse procedimento aumenta a confiança dos novos clientes nas práticas de produção e gestão. Além disso, desde a fundação da empresa, durante a permanência dos clientes no restaurante, o setor de atendimento observa e identifica os novos visitantes e busca personalizar ainda mais o atendimento.

Em relação à introdução de novos produtos, o UNGÁ promove degustações desde 1994 com os clientes, com a finalidade de receber feedback sobre a qualidade dos pratos. Dependendo das respostas dadas pelos clientes, os novos pratos podem ou não ser inseridos no cardápio.

O processo de elaboração de novos pratos foi revisado em 2013, passando a contemplar todas as etapas de projeto e desenvolvimento requeridas pela ISO 9001. Para isso, o formulário FPD-050 – Formulário de Projeto de Desenvolvimento foi revisado e passou a contemplar os seguintes itens:

• Planejamento – consiste nas etapas a serem cumpridas para que o preparo do prato possa ser iniciado, tais como orçamento, disponibilidade e conformidade dos ingredientes, planos de trabalho, etc.;


• Entradas – consiste na quantidade e nos materiais utilizados na receita, equipamentos necessários e outros requisitos a serem atendidos, se aplicáveis;

• Desenvolvimento – consiste no modo de preparo do prato;

• Análise crítica – durante o desenvolvimento, o responsável deve realizar análises críticas para assegurar que o resultado final esteja adequado;

• Verificação – após o preparo, o prato é apresentado a alguns convidados para degustação;

• Validação – consiste na aprovação do produto final.

C) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes?

• Destacar a forma utilizada para avaliar a satisfação em relação aos clientes dos concorrentes ou de organizações de referência

A avaliação da satisfação dos clientes é realizada utilizando-se da mesma sistemática apresentada na questão 3.1.d. Adicionalmente, nos eventos do planejamento estratégico alguns clientes são convidados e nesse momento é validado se os atributos pesquisados ainda estão aderentes às necessidades e às expectativas identificadas. Adicionalmente as informações das entrevistas realizadas com clientes são tabuladas e avaliadas para identificar o posicionamento do UNGÁ frente os concorrentes, subsidiando as estratégias a serem implementadas para promover ações de melhoria.

A insatisfação dos clientes é avaliada por meio das reclamações ou de críticas negativas recebidas pelo UNGÁ nos canais de comunicação disponibilizados. Essas manifestações são tratadas conforme descrito na questão 3.2.a.

D) Como as informações obtidas dos clientes são analisadas e utilizadas?

As informações da pesquisa de satisfação são avaliadas quanto ao percentual de satisfação do cliente com relação à qualidade da comida, composta por seis atributos e à qualidade do atendimento, composto por 10 atributos. A média de cada um desses conjuntos mede a satisfação de cada um dos dois grupos e a média geral de todos os 16 aspectos mede o percentual de satisfação do cliente.

Com o resultado obtido, é realizada a análise crítica e definidas as ações necessárias e adequadas para a melhoria da satisfação, que podem incluir o desenvolvimento de novos produtos, a reformulação de algum espaço físico, mudanças nos procedimentos desde a recepção do cliente até o pagamento da conta. Um exemplo dessa análise é a recente melhoria na infraestrutura, com a criação de um espaço mais reservado, ao fundo do restaurante, para atender as famílias que desejam um local mais tranquilo e aconchegante para as suas refeições.


4. SOCIEDADE4.1 Responsabilidade socioambiental

A) Como as leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização são identificados e atendidos?

• Destacar de que maneira são tratadas as pendências ou eventuais sanções relativas a requisitos associados a leis e regulamentos aplicáveis à organização. No caso de inexistência, declarar formalmente a situação

• Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e relativos às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária

Desde 2007, quando a empresa foi certificada na ISO 9001 e ISO 22000, os requisitos legais são identificados, analisados e controlados por meio do FPE-051 – Formulário de Pesquisa de Documentos Externos, que é revisado anualmente pelo representante da direção.

Nessa revisão é realizada inicialmente uma pesquisa para verificar qual é a situação atual de cada documento, incluindo a data do acesso, o site pesquisado, o responsável pela pesquisa, o documento e a sua situação. Após essa etapa, os documentos que se encontram vigentes são organizados no FDE-052 – Formulário de Documentos Externos. Com a atualização de todos os documentos realizada, o representante da direção dissemina os documentos para os colaboradores responsáveis pela sua utilização, para que estes realizem a leitura e façam as adequações necessárias. A identificação dos itens a serem atendidos pelos documentos externos identificados no FDE-052 dá origem ao indicador Taxa de atendimento aos requisitos legais. Por meio desse resultado, a direção acompanha o desempenho frente ao atendimento das leis, regulamentos, normas e códigos de adesão voluntária. Todos os novos requisitos identificados são tratados por meio de planos de ação de adequação, acompanhados durante as reuniões de monitoramento e nas reuniões de análise crítica.

Como melhoria desse processo, em 2013 a revisão do FPE-051 – Formulário de Pesquisa de Documentos Externos passou a ser semestral, visando garantir que as possíveis alterações nos documentos externos sejam identificadas mais rapidamente pelo UNGÁ, agilizando a implementação dos ajustes decorrentes dessas revisões e permitindo o melhor acompanhamento do resultado do indicador.

Proativamente, desde a fundação da empresa, o UNGÁ dispõe de uma assessoria jurídica para o tratamento de pendências ou eventuais sanções, mesmo sem nunca ter recebido notificação referente ao não atendimento de requisitos legais.

B) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos e instalações?

• Destacar de que forma a organização se mantém preparada para responder às eventuais situações de emergência

• Apresentar as principais ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos identificados

Os principais aspectos e impactos ambientais são identificados pela diretoria, desde a fundação da empresa, através da análise das atividades e dos processos do UNGÁ. Em 2005, visando obter apoio de profissionais com experiência na área ambiental e de segurança, a organização buscou o apoio de assessoria específica nessa área, que também é responsável pela elaboração e revisão anual do PPRA (programa de prevenção dos riscos ambientais). Em 2012, a análise dos impactos identificados, bem como a identificação de novos impactos, passou a ser incorporada nas revisões anuais do planejamento estratégico. Dessa forma, todos os impactos são analisados pela diretoria e são planejadas ações mitigadoras, conforme apresentado na figura 4.1.1.

Figura 4.1.1 – Principais aspectos e impactos


Além disso, a última revisão do PE inclui outras melhorias inerentes aos aspectos e impactos ambientais, como pesagem da quantidade de lixo destinada à reciclagem, visando o maior controle.

Com relação aos impactos inerentes à segurança, saúde e qualidade de vida dos usuários e da população em geral, o UNGÁ assegura o devido tratamento por meio da implantação e manutenção da ISO 22000, desde 2007, que trata de segurança alimentar em estabelecimentos fornecedores de alimentos.

Aspecto Impacto Tratamento

Consumo dos recursos naturais renováveis e não renováveis (papel, água, energia e gás natural)

Redução da disponibilidade de recursos naturais

• Placas de sensibilização expostas nos banheiros dos clientes e colaboradores (2007)

• Checklist diário dos garçons com horários definidos para ligar e desligar ar-condicionado (2009)

• Racionamento no uso do gás natural nos processos inerentes à cozinha.

Geração de resíduos, como sobras de comida, garrafas plásticas e de vidro, latas e a gordura emitida à atmosfera

Poluição do solo e do ar

• Contratação de empresa específica em coleta de resíduos para recolhimento das sobras de comida três vezes por semana (2012)

• Destinação das garrafas plásticas, papelão, vidros e sobras de óleo para empresa de reciclagem uma vez por semana (2005)

• Reforma da cozinha com instalação de coifa específica para evitar a emissão da gordura para atmosfera (2005)

Barulho proveniente do som e da permanência dos clientes na organização

Poluição sonora

• Utilização apenas de som ambiente (desde a fundação)

• Evitar mover a mobília para a área interna durante o fechamento da casa para não incomodar a circunvizinhança (2012)

Estacionamento indevido por parte dos clientes, causando desconforto para os moradores das residências do entorno do restaurante

Incômodo da circunvizinhança

• Orientação aos clientes, por parte dos garçons, sobre os locais de estacionamento proibidos (desde a fundação)

C) Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações da organização?

A acessibilidade às instalações do UNGÁ é garantida por meio da disponibilização de rampas na entrada do restaurante e entre os diferentes ambientes. Essas ações são requisitos estabelecidos nas reformas e nas melhorias realizadas ao longo dos anos, desde 1996, quando da instalação no endereço atual. Além das rampas, na reforma de 2008, foram adaptados os banheiros para o fácil acesso de todos.


D) Como a organização promove, de forma voluntária, ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?

• Destacar o critério de seleção das ações com vistas ao desenvolvimento sustentável

• Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e envolver a força de trabalho na implementação ou no apoio às suas ações relativas ao desenvolvimento sustentável

• Citar as principais ações implementadas

A promoção de ações voltadas ao desenvolvimento sustentável acontece desde a fundação da empresa por meio da análise dos projetos apresentados ou captados pela diretoria. Frequentemente, o restaurante é procurado por essas instituições para apoiar suas causas. Nessas situações, a diretoria analisa o propósito e a reputação da instituição e verifica se existe um alinhamento com as estratégias definidas no planejamento estratégico. Em caso positivo, verifica-se a viabilidade do investimento e se firma a parceria com a entidade. Entre as principais ações promovidas, destacam-se:

• Apoio ao projeto Gastronomia Responsável, da Fundação Grupo Boticário – esse projeto foi idealizado pela Fundação Grupo Boticário, desde 2012, visando unir a alta gastronomia e a conservação da natureza, sendo que, para participar, o restaurante selecionado deve adotar os seguintes princípios:

o utilização de ingredientes orgânicos;

o utilização de produtos regionais;

o não utilizar espécies ameaçadas ou quase ameaçadas de extinção;

o aproveitar integralmente os alimentos para evitar desperdícios.

• Projeto de Ostras 100% Depuradas do Estado de Alagoas – consiste no projeto do IABS – Instituto Ambiental Brasil Sustentável, que tem como objetivo contribuir para o fortalecimento institucional e para o desenvolvimento sustentável do País. Nesse projeto, realizado desde 2013, são selecionados fornecedores locais e de comunidades que adotam boas práticas na reprodução das ostras.

Quanto à responsabilidade socioambiental, a força de trabalho é conscientizada e envolvida, desde a fundação da empresa, no que concerne ao respeito e à preservação do meio ambiente em suas rotinas de trabalho, dando continuidade à identificação de impactos ambientais que ainda não foram diagnosticados. Também há o envolvimento na diminuição de água e energia elétrica ou advinda de gás natural, bem como em seleção e separação dos lixos produzidos, enviados para a reciclagem.

Como melhoria desse processo, em 2014 o UNGÁ e o Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) firmaram um contrato que estabelece as bases gerais de mútua cooperação cultural, técnica, acadêmica e institucional, visando à estruturação de iniciativas, tanto do IABS como do Restaurante UNGÁ, mediante ações de assessoria e consultoria, elaboração e execução de projetos de desenvolvimento comunitário, realização de pesquisa técnicas e/ou científicas, promoção de eventos técnicos, científicos, esportivos ou culturais.

4.2 Desenvolvimento social

A) Como as necessidades e as expectativas de desenvolvimento da sociedade são identificadas e atendidas?

• Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos ao desenvolvimento da sociedade

A identificação das necessidades e expectativas da sociedade acontece nas revisões do planejamento estratégico, que considera a perspectiva sociedade, conforme apresentado no critério 2. Com base nas informações identificadas, a diretoria realiza a análise das informações e define os objetivos a serem alcançados, indicadores, metas e os planos de ação que são acompanhados bimestralmente, nas reuniões de monitoramento do PE.


Os projetos sociais apresentados na questão 4.1.d estão alinhados com as estratégias definidas na última revisão do planejamento estratégico, melhorando a atuação social da organização.

B) Como a organização direciona esforços para o desenvolvimento da sociedade?

• Destacar a forma de desenvolver parcerias ou de atuar em rede e de envolver a força de trabalho na implementação de projetos sociais

• Citar os principais projetos implementados ou apoiados, incluindo aqueles voltados ao desenvolvimento da competitividade e da sustentabilidade das organizações do setor, do local, da região ou do País.

Os esforços para o desenvolvimento da sociedade são definidos, desde a fundação da empresa, pela diretoria, por meio da análise de projetos que estejam alinhados com as estratégias da organização e da reputação das instituições. Os principais projetos implementados ou apoiados estão apresentados a seguir:

o Junior Achievement – apoia, patrocina e participa dessa associação em Alagoas, pois entende que é fundamental o jovem ter uma educação empreendedora e quanto mais cedo isto acontecer será melhor (desde 2005 e anualmente);

o Incentivo à economia local – o UNGÁ dá preferência aos fornecedores locais, reafirmando o compromisso com o desenvolvimento econômico do Estado, através da redução do índice de desemprego e do aumento da arrecadação de impostos (desde a fundação da empresa e conforme necessidade);

o Incentivo à cultura negra – divulgação nos cardápios, no site e nos jornais locais de informações inerentes à cultura negra, buscando fomentar a socialização e produção de conhecimentos acerca da história e da cultura (desde a fundação da empresa e conforme necessidade);

o Lar São Domingos – essa instituição tem como foco a promoção sócio-familiar através de crianças e jovens, nos aspectos material, social, moral e espiritual, possibilitando a educação integral do ser. Atualmente, a instituição contempla 126 famílias caracterizadas pela situação de extrema pobreza. O UNGÁ contribui desde 2005 com ajuda financeira mensal e, em 2013, iniciou o fornecimento semanal de alimentos para ajudar no almoço das crianças e jovens;

Comunidade ou projetos Requisitos Indicadores

Projeto Gastronomia Responsável, da Fundação Grupo Boticário

Manter postura atuante nos aspectos inerentes a sociedade e meio ambiente

Parcerias e ações com instituições voltadas para a sociedade

Taxa de lixo reciclável destinado à reciclagem

Projeto de Ostras 100% Depuradas do Estado de Alagoas

Manter postura atuante nos aspectos inerentes à sociedade

Parcerias e ações com instituições voltadas para a comunidade

Figura 4.2.1 – Requisitos e indicadores de desenvolvimento da sociedade


o Legião da Boa Vontade (LBV) – a atuação da LBV pauta-se pelo olhar especial à família e pela participação efetiva dela na sociedade. O UNGÁ colabora com uma ajuda financeira mensal desde 2005.

O estímulo e o envolvimento da força de trabalho na implementação e no apoio dos projetos sociais ocorre, inicialmente e desde 2005, através da disseminação dos valores do UNGÁ. Nos treinamentos de integração, os colaboradores são orientados sobre as práticas inerentes à consciência social e incentivados a adotarem uma postura compatível com esse valor. Com relação à parceria com a Junior Achievement, de acordo com a necessidade da instituição, são solicitados voluntários do UNGÁ para ministrar aulas nas escolas envolvidas no projeto, os quais já foram disponibilizados diversas vezes.

C) Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade em relação aos principais projetos sociais da organização?

A avaliação da satisfação dos projetos e ações desenvolvidos pelo UNGÁ teve início no ano de 2013, sendo realizado pelo representante da direção. As avaliações são qualitativas, realizada nas instalações das entidades beneficiadas e aplicadas especificamente em cada um dos projetos ou ações desenvolvidas. O principal objetivo é obter informações que possam direcionar os esforços realizados em efetivamente atender às necessidades e expectativas das pessoas que estão sendo beneficiadas pelas ações, por isso também da importância de se realizar a avaliação in loco. Foi por meio dessa avaliação que, em 2013, percebeu-se que além da ajuda financeira ao Lar São Domingos, existia a carência e a necessidade de alimentação para as crianças atendidas pelo Lar, e desta forma, a partir de então, o UNGÁ também fornece alimentos para ajudar na nutrição dessas crianças.

D) Como a organização zela por sua imagem perante a sociedade?

O zelo da imagem do UNGÁ é realizado por meio de diversas ações e estratégias realizadas há mais de 10 anos, das quais podem ser destacadas:

• qualidade do produto e dos serviços oferecidos aos clientes;

• condições de infraestrutura;

• apoio aos projetos sociais e ambientais;

• implementação e certificação nas normas ISO 9001 e ISO 22000, PAS – Programa de Alimento Seguro;

• adoção do MEG e reconhecimento pelo PEQ – Prêmio Estadual da Qualidade de Alagoas;

• escolha dos parceiros e das redes de atuação.

Todas as ações são acompanhadas e monitoradas por meio de reuniões de monitoramento, dos planos de ação do planejamento estratégico e nas reuniões de análise crítica, contando com o envolvimento e participação de toda a força de trabalho.


5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO5.1 Informações da organização

A) Como são identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a organização?

As necessidades de informações para operar e gerenciar as operações diárias e a tomada de decisão são identificadas quinquenalmente pela diretoria durante a revisão do planejamento estratégico quando, após as análises dos ambientes interno e externo, a organização inicia a análise do macroambiente, em que o aspecto tecnológico é analisado. Com base nessa análise, são definidas as ações para assegurar a disponibilidade das informações necessárias.

Visando facilitar e cobrir todas as informações necessárias, estas são classificadas conforme apresentado na figura 5.1.1.

B) Como são desenvolvidos e implantados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?

• Destacar a maneira de promover a integração da organização com clientes, fornecedores e outras partes interessadas externas, por meio de sistemas de informação

• Destacar a maneira de compatibilizar a infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários com a demanda por informações

• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade

• Citar as principais soluções adotadas, visando à integração das informações, dos sistemas e das partes interessadas externas.

Considerando as necessidades de informações identificadas, conforme apresentado na questão 5.1.a, os sistemas de informação são definidos pela diretoria, desde a fundação da empresa, através de estudos, consultorias e sugestões de parceiros. Após a análise dos requisitos dos sistemas, é solicitado ao fornecedor que disponibilize um ambiente de testes e simulação para que seja possível avaliar na prática a usabilidade, os recursos e os desempenhos dos sistemas que se deseja adquirir. Após esse período, que pode durar de um a três meses, dependendo da complexidade do sistema, é decidido pela sua aquisição ou pela continuidade de testes em outros sistemas.

Os principais sistemas de informação, implantados desde 1999, são o Colibri e Paturi, que controlam vendas, movimento financeiro e estoque. Outras informações são analisadas através

Tipos de informação Referente a: Fonte da informação

Estratégica

Informações internas e externas para definição das estratégias, assim como o monitoramento da sua implantação.

Análises internas e externas realizadas pela força de trabalho e pelos clientes

GerencialInformações para a gestão dos processos

Indicadores, relatórios gerenciais e atas de reunião

ProcessosInformações e dados destinados à realização das atividades dos processos de várias áreas da empresa

Planilhas, formulários e relatórios emitidos pelos sistemas informatizados

ComparativaInformações externas para comparação

Contato direto, consultas a sites e bibliografia

Figura 5.1.1 – Tipos de Informação


de relatórios gerenciais, planilhas e gráficos, buscando integrá-las para apoiar as tomadas de decisões do dia a dia, bem como as gerenciais e estratégicas. De forma controlada, todas as informações são extraídas de meio eletrônico, o que agiliza e facilita o acesso. Essas informações, na sua origem, permitem o conhecimento sobre a produção e a produtividade dos setores, o perfil da força de trabalho, da administração de materiais e dos dados econômico-financeiros. Esse trabalho é acompanhado pelo representante da direção, pelo financeiro e pelo controle.

O UNGÁ também considera como partes do seu sistema de informação os documentos inerentes ao sistema de gestão da qualidade da empresa, tais como as normas de qualidade e os procedimentos operacionais. Esses documentos existem desde 2007 e, como melhoria nesse processo, em 2013 todos foram revisados objetivando implementar as devidas melhorias nos processos e distribuir nos setores em que as atividades são realizadas.

Desde 2004, o UNGÁ mantém uma assessoria na área de tecnologia da informação, que realiza visitas mensais para manutenções preventivas ou conforme a necessidade da empresa. Essa assessoria auxilia a diretoria na compatibilização da infraestrutura para disponibilizar as informações, apresentando sugestões inovadoras que são analisadas pela diretoria quanto à viabilidade da sua implementação, considerando a necessidade de crescimento do negócio e a demanda por informações.

Atualmente, a infraestrutura contempla máquinas interligadas através de uma rede TCP/IP, contando com um servidor; uma máquina específica para atender os pedidos dos clientes através do caixa e dos garçons e outro para a gerência extrair informações, através de relatórios. Também é disponibilizada uma rede Wi-Fi para os clientes do restaurante, considerados usuários externos.

Com relação aos recursos humanos necessários para manipulação das informações, os mesmos são capacitados, sempre que necessário, através de treinamentos ministrados por colaboradores com experiência.

Visando manter a infraestrutura compatível com o crescimento da empresa e sempre adequada ao uso, o UNGÁ possui, desde 2007, um procedimento documentado NQ-015 – Calibração e Gerenciamento de Equipamentos, que trata das regras para manutenção de todos os equipamentos (inclusive os de informática). Esse documento foi revisado em 2014, visando detalhar melhor o plano de manutenção dos equipamentos e o registro das manutenções.

C) Como a segurança das informações é mantida?

• Destacar os métodos utilizados para assegurar a atualização, a confidencialidade e a integridade das informações, bem como a continuidade da infraestrutura para disponibilização de informações em situações de emergência

A segurança das informações é garantida por meio de práticas sugeridas pela assessoria de TI e aprovadas pela diretoria da empresa, desde 2004, conforme apresentado a seguir:

• Atualização – as informações estão compartilhadas para os usuários por meio de uma rede. Isso permite que quando um arquivo é alterado, automaticamente as informações são atualizadas para todos os usuários;

• Confidencialidade – o acesso às informações, total ou parcial, é feito por meio de senhas, autorizadas unicamente pela direção, desde 2004, assegurando que informações sigilosas e que garantam o diferencial competitivo sejam preservadas;

• Integridade – através do acionamento diário do sistema antivírus; manutenção mensal de todas as máquinas executada pela assessoria contratada para tecnologia da informação e realização de backup, a integridade das informações é mantida desde 2004. Em 2013, visando melhorar a prática de backup, a organização passou a utilizar a tecnologia de armazenamento das informações “nas nuvens”, permitindo assim que, em casos de sinistros no restaurante, as informações sejam preservadas. Em 2014 foi criada uma planilha específica (PCB 042 – Planilha de controle de backups) para registrar e acompanhar mensalmente a realização do backup dos arquivos.


• Disponibilidade – por meio do uso de no-breaks nas máquinas do caixa e do servidor, desde 2004, o UNGÁ garante que as informações estejam disponíveis em casos de interrupção do fornecimento de energia, não prejudicando o andamento das atividades. A disponibilidade das demais informações é garantida por meio de preenchimento e acompanhamento do BCR-022 –Banco de Dados para Controle de Registros, que também foi revisado em 2014 melhorando as informações referentes ao tempo de retenção e à disposição dos registros.

5.2 Conhecimento organizacional

A) Como a organização desenvolve os conhecimentos mais importantes?

• Destacar de que maneira a organização cria um ambiente favorável à busca e geração de conhecimento

• Destacar as formas utilizadas para armazenar os conhecimentos

• Citar os tipos de conhecimento mais importantes para a organização

Considerando que a missão do UNGÁ é proporcionar entretenimento em um espaço diferenciado, oferecendo contato com a temática afro-baiana, por meio da cultura e da gastronomia ímpar, o conhecimento mais importante está no desenvolvimento de novos pratos que venham a garantir uma gastronomia diferenciada ao cliente.

Com o objetivo de desenvolver esse conhecimento gastronômico, constantemente o UNGÁ promove treinamentos e capacitações com instrutores próprios ou externos no intuito de gerar aprendizado e refinamento do conhecimento dos colaboradores diante das práticas inerentes aos processos existentes. Em reuniões são avaliados os treinamentos desejados pela força de trabalho favorecendo assim um ambiente ideal para a propagação e geração do conhecimento.

Como forma de armazenar os conhecimentos, são desenvolvidos materiais utilizados nos encontros e entregues ao colaborador; provas para assimilar o entendimento e revisar o treinamento; reforços nos conteúdos já ministrados por meio de outros treinamentos ou repetições; e as frequências de treinamento que servem para evidenciar todos os assuntos abordados durante certo período. No caso específico das receitas do restaurante, todo o know-how para elaborar um prato, por exemplo, é armazenado em um formulário específico, com acesso as pessoas que necessitam dessa informação.

O conhecimento específico do negócio relacionado ao processo produtivo do restaurante, conhecimento em gestão e conhecimento em habilidades comportamentais, são essenciais para que os colaboradores desempenhem suas funções da melhor maneira e de acordo com o planejamento anual que a empresa destina para os seus treinamentos.

B) Como os conhecimentos mais importantes da organização são difundidos e utilizados?

• Destacar as formas utilizadas para que os conhecimentos retidos possam ser acessados e utilizados, onde pertinentes

• Informar os conhecimentos mais importantes da organização

Os conhecimentos mais importantes do UNGÁ são difundidos entre os colaboradores, quando pertinentes, através de procedimentos que formalizam as práticas de trabalho, os quais começaram a ser elaborados em 2005 e são revisados anualmente pelo representante da direção e pelos responsáveis pela elaboração ou execução. Os colaboradores recebem treinamentos frequentes, conforme previsto no FIT – Formulário Individual de Treinamento e no PAT – Programa Anual de Treinamento. A retenção desse conhecimento está vinculada às práticas implementadas para garantir que a organização tenha um ambiente de trabalho saudável e que fidelize os seus colaboradores, tais como: treinamento de integração (desde 2006), confraternizações (desde a fundação), reconhecimentos pelo desempenho (desde 2007), incentivo ao trabalho em equipe e qualificação do profissional (desde a fundação). Essas ferramentas são utilizadas para atrair e reter as pessoas-chave para os negócios da organização.


6. PESSOAS6.1 Sistemas de trabalho

A) Como a organização do trabalho é definida?

• Destacar de que forma a organização do trabalho estimula a resposta rápida e o aprendizado organizacional

• Destacar a participação da força de trabalho para a melhoria dos processos da organização e para buscar inovações

• Destacar a forma utilizada para definir o quadro de pessoal e suas responsabilidades

Desde 2005, a sistemática de trabalho está definida na Norma da Qualidade 3 – Competência, conscientização e treinamento, que formaliza como devem ser elaboradas as especificações de cada cargo e que serão utilizadas sempre que houver necessidade de contratação de um novo colaborador ou remanejamento para outra área, ou promoção.

As especificações dos cargos foram definidas e implementadas pela direção em 2005 e são revisadas anualmente ou conforme necessidade. Em 2012, foi realizada uma revisão nas informações contidas na especificação de cada cargo, visando melhorar o atendimento e o controle das competências definidas. Em 2014 o modelo de formulário de especificação de cargo foi melhorado, de forma a facilitar o atendimento a todos os requisitos da ISO 9001.

Atualmente, os critérios utilizados para definição dos cargos são: descrição do cargo, educação, detalhamento de tarefas, treinamentos, recursos de trabalho, habilidades e experiência.

São mantidos registros para comprovação dos requisitos básicos para cada cargo, assim como evidências das habilidades necessárias para ocupação destes, através do mapeamento de competências. As relações de autoridade podem ser observadas por meio do organograma da empresa, elaborado em 2005 e revisado sempre que necessário. Cada responsável do setor tem total autoridade sobre a sua área, buscando sinergia com as demais para gerar resultados positivos a toda organização.

Conforme apresentado nas questões 2.1.a e 2.1.c, as pessoas são envolvidas nas revisões do planejamento estratégico, a ferramenta utilizada pelo UNGÁ para planejar e implementar a melhoria dos processos e buscar inovações. Além do envolvimento do planejamento, as melhorias e inovações a serem implementadas são desdobradas em planos de ação, que são executados pelas áreas, garantindo a participação efetiva dos colaboradores em todas as etapas.

Visando estimular a força de trabalho a contribuir com sugestões para melhoria e inovação dos processos, em 2014 o UNGÁ passou a disponibilizar no vestiário uma caixa de sugestões. As sugestões são analisadas pela direção, que realiza uma avaliação prévia da viabilidade de implementação. Sendo aprovada, a sugestão é encaminhada para a reunião de monitoramento, sendo definido um grupo de trabalho específico para aprofundar a sugestão, melhorar a ideia, se necessário, e apresentar um plano de implementação para a direção. Essa atividade é acompanhada pelo representante da direção que auxilia os grupos na execução de todas as etapas.

Para definição do quadro de pessoal, a direção do UNGÁ, ao final do processo de planejamento estratégico, em conjunto com os principais líderes, avaliam se a força de trabalho atual é suficiente para colocar em prática todas as ações previstas, bem como dar conta da rotina. Caso haja necessidade, são definidas as novas funções a serem contratadas e a quantidade. Esse quadro de pessoal é mantido estável, ocorrendo apenas novas contratações em situações de saída de colaboradores do quadro.


B) Como as competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas, incluindo líderes, são identificadas?

• Apresentar as principais competências identificadas para as pessoas em geral e, especificamente, para os líderes

Anualmente e desde 2005, o UNGÁ avalia as competências dos colaboradores de sua força de trabalho por meio do preenchimento do formulário de mapeamento de competências, em que cada competência requerida é avaliada pelo superior imediato e aquelas nas quais são identificadas oportunidades de melhorias são lançadas no FIT (formulário individual de treinamento) para que sejam trabalhadas e desenvolvidas até a próxima avaliação.

Como decorrência do aprendizado organizacional, em 2014, a área da qualidade revisou a NQ 003 – Competência, conscientização e treinamento, a qual define a sistemática para avaliação das competências. Com essa revisão foi criado um novo formulário (FMC 011), que permite a avaliação do nível de educação, treinamentos, habilidades e experiência, sendo que para cada um desses aspectos o avaliador atribui uma nota, que pode ser:

• 0 – não atende;

• 3 – atende parcialmente;

• 5 – atende totalmente.

Após a avaliação de todos os itens, deve-se calcular o percentual de desempenho e para todos os que possuem desempenho abaixo de 3 é elaborado um plano de melhoria das competências. Esse refinamento já se encontra implementado e a avaliação referente ao último ciclo considerou essa nova sistemática.

A avaliação das competências é aplicada a todos os colaboradores, incluindo os líderes atuais e potenciais, caracterizando a forma utilizada pelo UNGÁ para identificar novos líderes. A preparação desses líderes ocorre por meio da elaboração do plano de melhoria das competências, elaborado após a avaliação, o qual define as ações necessárias para desenvolvimento dos colaboradores.

Em 2014, foi iniciada a prática de comunicação dos resultados da avaliação das competências aos colaboradores. Dessa forma, após a análise das informações, é realizada uma reunião entre o colaborador avaliado e o seu avaliador, em que cada competência analisada é apresentada juntamente com as considerações realizadas. Assim, o colaborador passa a ter conhecimento sobre o seu desempenho e pode comprometer-se mais com a implementação das oportunidades de melhoria definidas.

As principais competências desejadas para os líderes da organização foram definidas desde 2005 e constam no formulário de especificação de cargos, existente para cada função da empresa. Essas competências estão apresentadas na figura 6.1.1.

Tipos de informação Fonte da informação

Gerente administrativo financeiro

Agilidade e capacidade de liderar equipe; aptidão com números e paciência; aptidão para lidar com situações de frustração e estresse; atenção; boa comunicação; boa memória; dinamismo; espírito de liderança; flexibilidade; inclinação para saber executar procedimentos emergenciais; organização pessoal; bom gerenciamento do tempo, proatividade e disciplina; tratar as informações com confidencialidade; agir com ética e zelo na realização das atividades administrativo-financeiras; e manter as informações em sigilo.

Chefe de fila

Disciplina; aptidão para lidar com situações de frustração e estresse; boa comunicação; agilidade; boa memória; flexibilidade; inclinação para saber executar procedimentos emergenciais; bom gerenciamento de tempo; capacidade de liderar equipe; cordialidade; sensibilidade; dinamismo; paciência; discriminar sabores; odores e cores; organização; atenção; discrição; criatividade; saber ouvir; e proatividade.


Figura 6.1.1 – Principais competências desejadas para os líderes da organização

Tipos de informação Fonte da informação

Gerente operacional

Agilidade e capacidade de liderar equipe; aptidão com números e paciência; aptidão para lidar com situações de frustração e estresse; atenção; boa comunicação; boa memória; dinamismo; espírito de liderança; flexibilidade; inclinação para saber executar procedimentos emergenciais; organização pessoal e bom gerenciamento do tempo; proatividade; agir com ética e zelo na realização das atividades de gerente; e manter as informações em sigilo.

Representante da direção

Capacidade de liderar equipe, aptidão com números, paciência, capacidade de liderar equipes, paciência, iniciativa, flexibilidade, objetividade, atenção, comprometimento, empatia, visão sistêmica, ética profissional; e agilidade.

Sócio-proprietário

Capacidade de liderar equipe; aptidão com números; paciência; aptidão para lidar com situações de frustração e estresse; atenção; boa comunicação; boa memória; dinamismo; inclinação para saber executar procedimentos emergenciais; organização; bom gerenciamento de tempo; iniciativa; flexibilidade; objetividade; sensatez; comprometimento; sinergia; empatia; visão sistêmica; ética profissional; e agilidade.

Cozinheiro

Iniciativa; criatividade; atenção; boa comunicação; disciplina; versatilidade; trabalhar em equipe; saber liderar equipe; saber discriminar sabores, odores e cores; flexibilidade; boa memória; dinamismo; organização; bom gerenciamento de tempo; inclinação para saber executar procedimentos emergenciais; e aptidão para lidar com situações de frustração e estresse.

NutricionistaProatividade; comprometimento; contornar situações adversas; objetividade; agilidade; capacidade de liderar equipe; atenção; disciplina; flexibilidade; iniciativa; disciplina; paciência; dinamismo; e aptidão para lidar com situações de frustração e estresse.

Chef

Agilidade e capacidade de liderar equipe; paciência; aptidão para lidar com situações de frustração e estresse; atenção; boa comunicação; boa memória; dinamismo; espírito de liderança; flexibilidade; inclinação para saber executar procedimentos emergenciais; organização pessoal; bom gerenciamento do tempo; proatividade; discriminar sabores, odores e cores; e criatividade.

Coordenador do SGI Atenção; paciência; comprometimento; pontualidade; agilidade; iniciativa; objetividade; capacidade de liderar equipe; espírito de liderança; flexibilidade; e visão sistêmica.

C) Como as pessoas são selecionadas, interna e externamente?

• Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas

Como está documentado no Manual da Qualidade – Diretrizes do Sistema de Gestão da Qualidade, desde 2005, a seleção das pessoas ocorre à medida que novas vagas são disponibilizadas.

Quando surge uma oportunidade, primeiramente, a diretoria analisa a especificação do cargo e procura identificar internamente algum colaborador com perfil para assumir a vaga. Caso não haja a possibilidade de promover alguém da empresa, é aberto recrutamento externo, com a divulgação da vaga em sites de emprego. Em 2012, a prática de recrutamento foi melhorada com a contratação de uma assessoria específica para esse fim. Os candidatos para a vaga podem ser identificados através do recrutamento da assessoria ou através de indicações. A seleção é realizada pela diretoria por meio da análise de currículos e entrevistas. Após a aprovação, os selecionados encaminham todos os documentos à assessoria contábil, passando por um período de experiência de 90 dias para definição da contratação final.

Desde a fundação, a direção mantém uma política não discriminatória, que é reforçada nas ocasiões de contratação de novos colaboradores, considerando que os avisos divulgados em sites de emprego e as informações repassadas para a assessoria de recrutamento não contenham nenhuma distinção quanto a sexo, idade, cor, raça, etc. Internamente, e desde 2012, a empresa passou a reforçar o tratamento igualitário para todas as pessoas, repassando essas orientações para os colaboradores nos treinamentos de integração.


D) Como as pessoas recém-contratadas são preparadas para o exercício de suas funções e integradas à cultura organizacional?

As pessoas recém-contratadas, antes de iniciar as suas atividades, participam, desde 2006, de um treinamento de integração, realizado pelo representante da direção. Nesse treinamento são repassadas informações sobre o histórico do UNGÁ, diretrizes organizacionais (missão, visão, negócio e valores), política de qualidade, sensibilização para a qualidade, programas de qualidade (ISO 9001, boas práticas, análise de perigo e pontos críticos de controle e ISO 22000); prêmios da qualidade, conduta e comportamento, código de ética e carga horária. Após o treinamento e desde 2013 os colaboradores realizam uma avaliação escrita com o objetivo de assegurar o entendimento sobre o conteúdo ministrado. Com a aprovação no treinamento de integração, os colaboradores partem para a próxima etapa, que consiste em um treinamento prático, realizado desde a fundação da empresa, por colaboradores com experiência na área, em que o novo colaborador irá atuar. A avaliação da eficácia dos treinamentos realizados acontece conforme apresentado na questão 6.2.b.

De forma proativa e visando manter as orientações repassadas durante o treinamento de integração na memória dos colaboradores, na última revisão do planejamento estratégico foi definido um objetivo referente à disseminação dos valores organizacionais, com a medição do indicador “Percentual de entendimento dos Valores e Princípios Organizacionais”, cuja meta é pelo menos 70% de entendimento.

E) Como o desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?

• Destacar a forma de definir as necessidades de melhoria, com as pessoas

• Destacar de que forma a avaliação estimula a busca do alto desempenho e o desenvolvimento profissional das pessoas

Anualmente, de 2005 até 2013, a diretoria avaliava o desempenho dos colaboradores, incluindo a liderança, por meio do preenchimento do formulário de mapeamento de competências. Para preenchimento desse formulário eram consideradas as informações registradas nas especificações de cada cargo e cada requisito era avaliado e comentado pela diretoria, que identificava os pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada colaborador. Para aqueles colaboradores que apresentavam lacunas que poderiam ser trabalhadas, a diretoria preenchia o FIT (formulário individual de treinamento), definindo quais eram os treinamentos necessários para assegurar o seu desenvolvimento.

Com o tempo e o amadurecimento da gestão, a direção percebeu que essa sistemática necessitava de melhorias, principalmente com relação à compilação dos resultados das avaliações, pois a mesma era qualitativa, o que dificultava a implementação de melhorias. Desta forma, em 2014, a NQ-003 – Competência, Conscientização e Treinamento foi revisada e a metodologia de avaliação de desempenho passou a funcionar conforme apresentado a seguir:

• Deve ser realizada ao final do período de 90 dias de experiência e, após esta primeira avaliação, anualmente, sendo realizada pelo superior imediato do colaborador e no caso da diretoria um membro deve avaliar o outro, de forma que todos os colaboradores que impactam na qualidade dos serviços prestados sejam avaliados;

• Na avaliação, o avaliador deve realizar o preenchimento do FMC 011 – Mapeamento de Competências e consolidar as informações juntamente com o colaborador avaliado. Nessa avaliação é verificado o grau de atendimento do colaborador com relação às exigências para o seu cargo, nos aspectos de educação, treinamentos, habilidades e experiência.

Cada um desses itens deve ser pontuado, conforme apresentado a seguir:

• 0 – não atende;

• 3 – atende parcialmente;

• 5 – atende totalmente.


Deve ser calculada a média do desempenho e, caso esse valor seja igual ou inferior a 3, deve ser elaborado um plano de melhoria.

Devem ser definidas ações de melhoria para cada lacuna identificada nos colaboradores cujo percentual de desempenho for igual ou inferior a 3. Essas ações podem incluir treinamentos, cursos fechados ou abertos, autoestudos, contratações ou realocações de pessoal e/ou aquisições de literatura. Esse plano deve ser elaborado e acompanhado pela área da qualidade e aprovado pela diretoria.

Após a compilação do resultado da avaliação, os colaboradores avaliados são comunicados sobre o seu desempenho. Dessa forma, a diretoria e o avaliador realizam uma reunião individual com cada um e apresentam a avaliação realizada, inclusive as ações que serão implementadas, se necessário.

F) Como as pessoas são reconhecidas e incentivadas?

Desde o início das atividades, em 1994, a direção, em conversas com outros proprietários de restaurantes ou por meio de entidades de classe, Abrasel e sindicato, busca informações alusivas à remuneração paga no segmento, procurando remunerar acima da média os colaboradores que mantêm alto desempenho, visando motivá-los e retê-los.

Desde 2011, nas reuniões mensais dos colaboradores, é realizado o reconhecimento por meio de premiação dos garçons que apresentam os melhores resultados, tais como: ranking de vendas, pesquisa de satisfação do cliente, quantidade de vendas por prato e bebidas. Em 2014, esse reconhecimento foi ampliado para as demais áreas da empresa, como caixa, cozinha e bar, considerando resultados como erros de comanda, pesquisa de satisfação dos clientes e tempo médio de saída dos pratos.

Visando incentivar a força de trabalho a obter melhores resultados, desde 2000, o UNGÁ mantém uma política de desenvolvimento do potencial pessoal e profissional dos colaboradores, que foi reforçada em 2005 com a definição dos seus valores, incluindo os itens qualificação e superação. Esse compromisso é formalizado por meio de parcerias com entidades da área que oferecem valores diferenciados para os associados. Dessa forma, a empresa investe na qualificação do colaborador, incentivando-o para o alcance das metas e tornando-o mais qualificado para o exercício das atividades.

6.2 Capacitação e desenvolvimento

A) Como são identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas?

• Destacar a forma de participação dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas, na identificação das necessidades

Desde 2007, as necessidades de treinamento são identificadas através do preenchimento do FIT-010 –Formulário Individual de Treinamento, preenchido anualmente pela área da qualidade para cada colaborador com a sua participação, identificando os treinamentos necessários, que podem ser originados das seguintes fontes:

• relatórios de não conformidades – devem ser listados os treinamentos necessários para implementação de ações corretivas e/ou preventivas identificadas;

• reclamações de clientes – devem ser listados os treinamentos para tratar essas insatisfações;

• sugestões de melhorias – são considerados os treinamentos para implementar melhorias identificadas nos processos;

• planejamento estratégico – devem ser listados os treinamentos para garantir a implementação das estratégias da organização;

• avaliação das competências – devem ser considerados os treinamentos para desenvolver as lacunas na avaliação das competências dos colaboradores. Este item foi acrescentado em 2014, considerando a melhoria da prática de avaliação de desempenho dos colaboradores;


• outras fontes – incluem os treinamentos originados de fontes diferentes daquelas já citadas anteriormente.

B) Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento?

• Destacar a forma de avaliar a eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento

• Destacar a forma de preparação de novos líderes e de desenvolvimento de líderes

• Citar os principais programas e o público-alvo, incluindo aqueles relacionados ao desenvolvimento de líderes e à formação da cultura da excelência.

Após a elaboração do FIT-010 – Formulário Individual de Treinamento para cada colaborador e considerando as necessidades identificadas, a área da qualidade elabora, desde 2007, o PAT (programa anual de treinamentos), que contempla as seguintes informações: título do treinamento, origem, possíveis participantes, custo previsto, custo real, possível instrutor, mês previsto e data de realização.

Mensalmente, a área da qualidade realiza o acompanhamento do PAT e identifica os treinamentos previstos para o mês, comunicando aos responsáveis pela ministração dos mesmos, caso seja um instrutor interno. Quando o UNGÁ não possui instrutores qualificados, deve-se iniciar o processo de cotação e seleção de um fornecedor externo.

Com antecedência apropriada, os participantes são comunicados pela área da qualidade, através de notificações internas, sobre a realização dos treinamentos. No dia do treinamento, realiza-se a organização de todos os recursos necessários, tais como local, equipamentos, materiais e listas de presença. Para os treinamentos com carga horária superior a uma hora, ao final do mesmo, deve ser realizada uma avaliação dos colaboradores treinados. Essa avaliação contempla os seguintes aspectos: qualidade do material didático, qualidade dos recursos utilizados, acomodação, coffee-break, adequação do horário, carga horária, cumprimento do horário, clareza nas exposições, relacionamento com os treinandos e nível de conhecimento do instrutor.

O PAT considera várias fontes de origem para os treinamentos previstos, incluindo-se as informações necessárias para a formação da cultura de excelência.

Conforme previsto na NQ-03 – Competência, Conscientização e Treinamento, a avaliação da eficácia dos treinamentos deve ser realizada pela representante da direção, por meio de análises de dados, como:

• satisfação de clientes;

• conformidade com os requisitos do produto (ação corretiva e ação preventiva);

• indicadores de desempenho dos processos e produtos;

• resultados de auditorias.

As evidências da eficácia dos treinamentos são visualizadas nos resultados de todos os elementos do sistema de gestão da qualidade e relatadas nas atas de reunião de análises críticas.

Em 2013, a sistemática de avaliação da eficácia dos treinamentos foi refinada, estabelecendo que a mesma deve ser realizada pelo superior imediato dos colaboradores, após pelo menos 60 dias da realização do treinamento. A área da qualidade mantém atualizada a CHT 007 – Controle de Hh em Treinamento, com todos os treinamentos realizados e na data prevista para a avaliação da eficácia, esta área solicita ao responsável pela avaliação que preencha o FAE 021 – Formulário de Avaliação da Eficácia, analisando se o treinamento foi eficaz ou não, considerando a aplicação do conteúdo pelos participantes. Caso o avaliador considere que o treinamento não foi eficaz para algum participante, deve-se definir uma nova data para realização de um novo treinamento, até que o conteúdo ministrado seja completamente aplicado no dia a dia daquele colaborador.


C) Como a organização promove o desenvolvimento comportamental e da cidadania das pessoas?

O desenvolvimento da cidadania é promovido pelo UNGÁ por meio dos projetos e ações sociais realizados há mais de cinco anos, contando com a participação dos colaboradores. Entre os projetos realizados estão:

• Semana Solidária da Criança – ação realizada no mês de outubro, promovida pela Abrasel em parceria com escolas públicas municipais, proporcionando a participação de 50 a 70 crianças em atividades recreativas;

• Empresário Sombra – projeto promovido pela Junior Achievement em parceira com as escolas públicas, em que dois jovens passam dois dias acompanhando as atividades de algum dos gestores ou colaboradores do restaurante, visando vivenciar o dia a dia da profissão escolhida.

6.3 Qualidade de vida

A) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança?

• Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizar esses riscos

Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados desde 2005 pela médica do trabalho e pelo técnico de segurança, assegurando de maneira efetiva a existência de condições de trabalho saudáveis e seguras a todos os colaboradores. Após a identificação, são relatados no programa de prevenção de riscos ambientais (PPRA) e no programa de controle médico de saúde ocupacional (PCMSO) com as ações a serem tomadas.

Ambos os programas são revisados anualmente conforme estabelecem as normas regulamentadoras 9 e 7, do Ministério do Trabalho, definindo:

• visitas aos locais de trabalho sempre que ocorrerem alterações nos processos de produção;

• providência quanto ao auxílio e material para conscientizar e educar os colaboradores em assuntos relacionados ao uso de EPI;

• plano dos exames médicos admissionais, demissionais, de retorno ao trabalho, mudança de função e periódicos, detalhando os tipos de exames e frequência a serem realizados;

• relatório anual dos resultados obtidos para apresentação e discussão junto à diretoria.

Tendo como objetivo a manutenção do ambiente de trabalho seguro e saudável, há investimentos financeiros contínuos para manter as boas condições do ambiente físico, instalações, mobiliários, máquinas e equipamentos, que formalizam o compromisso do UNGÁ com a melhoria contínua da sua estrutura física.

Os principais programas para eliminar ou minimizar os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança são: programa de prevenção de riscos ambientais (PPRA) e o programa de controle médico de saúde ocupacional (PCMSO), possuindo como meta 100% de cumprimento dos mesmos juntamente com as ações deliberadas.

B) Como as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e utilizadas para o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e dos benefícios a elas oferecidos?

• Apresentar os principais benefícios oferecidos às pessoas na organização

• Apresentar os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos às pessoas

A identificação das necessidades e expectativas da força de trabalho acontece desde 2006, anualmente, por meio da aplicação da pesquisa de clima organizacional. A sistemática de aplicação dessa pesquisa está formalizada na NQ-006, que orienta que a aplicação e a análise dos dados sejam realizadas por empresa terceirizada, a fim de garantir resultados mais fidedignos.


Essa pesquisa deve ser respondida por todos os colaboradores e contém questões fechadas que abordam os seguintes temas: reconhecimento, espírito de equipe, autonomia, possibilidade de crescimento, relacionamento interpessoal, qualidade e quantidade dos treinamentos realizados e remuneração. Além disso, a pesquisa também contém questões abertas que permitem que o colaborador exponha as suas necessidades e expectativas, caso as mesmas não tenham sido abordadas nas questões fechadas.

Além dessa prática, as necessidades e expectativas também podem ser identificadas nas sugestões dos colaboradores em reuniões ou no dia a dia, durante a execução dos trabalhos. Conforme citado na questão 6.1.a, em 2014 o UNGÁ passou a disponibilizar uma caixa de sugestões, que possibilita aos colaboradores apresentarem suas necessidades, sendo que a identificação do colaborador é opcional. Após a aplicação da pesquisa, os resultados são compilados em relatórios e gráficos e submetidos à análise da diretoria e da área da qualidade, que elaboram planos de ação para tratamento das melhorias que podem ser implantadas. Essas ações podem incluir o desenvolvimento de novas políticas, programas e ampliação dos benefícios oferecidos, sempre em alinhamento com as estratégias definidas.

Os principais benefícios oferecidos às pessoas da organização são:

• melhoria da qualificação profissional, desde a fundação da empresa, por meio da participação nos treinamentos constantes oferecidos pela empresa;

• convênio com o SESC Guaxuma desde 2005, possibilitando aos colaboradores frequentar local para lazer com a família, o qual disponibiliza amplo espaço de lazer com piscina, campo de futebol, restaurante e amplo espaço verde;

• alimentação totalmente subsidiada pelo UNGÁ, sem desconto no salário do colaborador desde a fundação da empresa;

• plano de saúde e plano odontológico, subsidiados em 50% pelo UNGÁ, desde 2014;

• seguro de vida para os colaboradores pelo Banco do Brasil, desde 2014.

Os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos aos colaboradores do UNGÁ estão apresentados na figura 6.3.1

Figura 6.3.1 – Requisitos e indicadores de desempenho dos colaboradores

Necessidades e expectativas Requisitos Indicadores

Salários compatíveis com o mercado

Ter salário superior à média do mercado

Taxa de salário médio acima do mercado

Possibilidade de crescimento pessoal e profissional

Aumentar a satisfação na pergunta específica da pesquisa de clima

Satisfação dos colaboradores – crescimento profissional

Satisfação dos colaboradores – crescimento pessoal

Qualidade de benefícios

Aumentar a satisfação na pergunta específica da pesquisa de clima

Satisfação dos colaboradores – qualidade dos benefícios

Segurança no trabalho

Cumprir todos os requisitos estabelecidos no PPRA e PCMSO

Taxa de cumprimento dos requisitos do PPRA e PCMSO


C) Como o bem-estar e a satisfação das pessoas são avaliados e desenvolvidos?

• Destacar de que forma são tratados, com a participação de líderes, os fatores identificados na avaliação, que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas

• Destacar a maneira de promover a qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho

• Citar as principais ações desenvolvidas para melhoria do bem-estar e da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho

O bem-estar e a satisfação das pessoas são avaliados por meio da pesquisa de clima organizacional. Os resultados dessa pesquisa impulsionam o UNGÁ a planejar ações necessárias para incluir em sua gestão os aspectos considerados importantes pela força de trabalho, fortalecendo o engajamento das pessoas com as estratégias.

Como melhoria dessa prática, em 2012 o formulário utilizado para essa pesquisa foi revisado, passando a contemplar informações inerentes ao perfil do colaborador (sexo, escolaridade, setor, tempo de serviço, estado civil e quantidade de dependentes). Desde a sua fundação, o UNGÁ considera imprescindível o cumprimento da legislação no tocante às folgas programadas aos domingos, pois entende que o desempenho do colaborador na empresa está fortemente relacionado com a qualidade de vida que o mesmo tem fora da organização. Para isso, mensalmente e desde 2010, o departamento pessoal elabora a escala de folgas dominicais, permitindo que os colaboradores se programem e aproveitem esse momento fora da empresa. Reforçando essa prática, a organização disponibiliza convênio com o SESC Guaxuma, sendo esta uma das opções de lazer que o colaborador pode usufruir.

Além disso, desde 2001 e mensalmente, a diretoria mantém o programa de lazer esportivo, que prevê encontros da força de trabalho às segundas (dia de folga geral) para jogos e futebol, interação entre os colaboradores e a diretoria, proporcionando momentos de descontração.

Visando fortalecer a cultura afro-baiana e melhorar o entrosamento entre os colaboradores, desde 2013 o UNGÁ promove momentos de descontração e convivência em datas específicas, tais como Dia de São Cosme e Damião (27 de setembro), Dia de Santa Bárbara (4 de dezembro) e Dia da Consciência Negra (20 de novembro). Esses eventos são realizados na residência dos proprietários.


7. PROCESSOS7.1 Processos da cadeia de valor

A) Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor?

• Apresentar os principais requisitos relativos aos produtos e processos da cadeia de valor a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho

Os processos da cadeia de valor, considerados como processos principais e processos de apoio foram projetados pelo representante da direção, pela diretoria e pelos responsáveis de cada setor em 2005, através da elaboração da Norma da Qualidade 014 – Fluxo dos Processos, que define fluxogramas para cada processo mapeado. Desde então, os fluxogramas são revisados anualmente, ou sempre que necessário, visando garantir que continuam atendendo aos requisitos necessários.

Após o mapeamento de todos os processos, foram definidos os requisitos – levando-se em consideração as necessidades e expectativas dos clientes e as necessidades das demais partes interessadas –, que são reforçados através da definição das metas dos respectivos indicadores de cada processo. A figura 7.1.1 apresenta os processos principais e de apoio, seus requisitos e indicadores de desempenho.

Em 2014 foi realizada uma melhoria na definição dos requisitos dos processos. Para isso a NQ-014 – Fluxo de Processos, passou a contemplar uma tabela que relaciona de forma mais clara o processo, quais são os requisitos aplicáveis a ele, os indicadores de desempenho e suas respectivas metas.

Figura 7.1.1 – Processos principais e apoio

Processo Tipo Requisitos Indicadores

Aquisição PrincipalSelecionar criteriosamente insumos e fornecedores

Índice de performance do fornecedor

Pré-produção PrincipalFornecer alimentos seguros, atendendo a legislação pertinente

Geração de produtos conformes

Atendimento PrincipalAtender com cortesia, atenção, receptividade, rapidez, eficiência, competência, boa aparência, postura adequada e personalização

Satisfação do cliente com o produto e com o serviço

Produção PrincipalServir pratos com sabor, variedade, higiene, boa aparência, preço adequado e rapidez

Servir pratos com sabor, variedade, higiene e boa aparência

Satisfação do cliente com o produto

Faturamento PrincipalAumentar o faturamento e o valor do ticket médio



Garantia e controle da qualidade

Apoio Manter a certificação na ISO 9001 e 22000 Taxa de aprovação nas auditorias de manutenção

Saúde e segurança Apoio Manter a implementação do PPRA e PCMSO Taxa de cumprimento do PPRA e PCMSO

Dimensão humana ApoioManter as pessoas que compõem a força de trabalho satisfeitas e motivadas

Satisfação dos colaboradores

Jurídico ApoioObter informações necessárias para tratar com eficiência as questões trabalhistas

Ações trabalhistas

Tecnologia da informação

ApoioGarantir o funcionamento adequado dos equipamentos de TI

Manutenções preventivas

Manutenção ApoioManter a estrutura adequada às necessidades dos clientes

Itens da infraestrutura melhorados


B) Como são desenvolvidos os novos produtos?

• Destacar a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações nos produtos

Os novos produtos são desenvolvidos, desde a fundação, a partir de sugestões de clientes, festivais gastronômicos e conhecimentos dos chefs.

Em 2006, passou a ser adotada a sistemática apresentada no item 7.5 da NBR ISO 9001, que define critérios para estabelecer os requisitos de entrada, planejamento, desenvolvimento, aprovação e validação, apresentados detalhadamente na questão 3.2.b. Todas as etapas são evidenciadas no FPD-050 – Projeto e Desenvolvimento, preenchido pelo representante da direção e pelo chef de cozinha, e que foi revisado novamente em 2013.

C) Como são projetados os processos da cadeia de valor?

• Destacar a forma de identificação dos processos da cadeia de valor e a metodologia utilizada para projetá-los

Após a definição dos processos e considerando os requisitos definidos, a área da qualidade em conjunto com a diretoria define como esses processos devem ser projetados para atender tais requisitos. Essas informações são consolidadas nas normas de qualidade e procedimentos operacionais padronizados, que existem desde 2005 e são revisados anualmente. Todos os colaboradores responsáveis pela execução das atividades descritas nos procedimentos são treinados e o cumprimento desses documentos é verificado nas auditorias internas e externas.

Cabe ao representante da direção revisar os processos com o auxílio das áreas envolvidas. Isso ocorre à medida em que forem surgindo novas melhorias, buscando otimizar os recursos do processo e garantir que as respectivas saídas estejam dentro do que foi acordado.

D) Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?

• Destacar os métodos de padronização e controle

• Destacar a forma de tratamento de eventuais não conformidades identificadas e de implementação das ações corretivas

Conforme apresentado na questão 7.1.a, desde 2005, quando os processos foram projetados, o atendimento aos requisitos definidos é assegurado através da medição de indicadores. Após o mapeamento dos processos, a representante da direção, juntamente com a diretoria, define quais são os indicadores que podem ser medidos para sinalizar se os requisitos de cada processo estão sendo atendidos. As áreas responsáveis pela medição são orientadas e, considerando a frequência estabelecida, realizam a coleta de dados e encaminham para a representante da direção providenciar o fechamento do resultado, divulgado mensalmente nos relatórios gerenciais. A análise crítica dos resultados é realizada nas reuniões bimestrais do planejamento estratégico e nas reuniões semestrais de análise crítica.

Caso o indicador não atenda à meta definida, o representante da direção realiza a abertura de uma não conformidade para realizar a análise das causas e definição das ações corretivas. Em 2013, visando à melhoria dessa prática, os resultados dos indicadores passaram a ser divulgados em murais de gestão à vista, disponíveis para a força de trabalho.

E) Como a organização analisa e melhora os produtos e os processos da cadeia de valor?

• Destacar as formas de investigação de características de produtos e de processos da cadeia de valor, de concorrentes ou de outras organizações de referência, para buscar melhorias

• Destacar a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações nos processos


• Citar as principais melhorias e inovações recentes, implementadas em produtos e em processos da cadeia de valor, em decorrência dessas comparações

Desde 2005, a análise e melhoria dos processos são realizadas nas reuniões de análise crítica, em que os resultados são divulgados e analisados criticamente, com relação às metas estabelecidas. Nessas ocasiões, quando uma melhoria é identificada, é elaborado um plano de ação para a sua implementação, com definição dos responsáveis e dos prazos, e o acompanhamento é feito na próxima reunião.

Com relação às formas utilizadas para conhecer características de outras organizações, conforme apresentado na questão 1.1.f, o UNGÁ participa de eventos, seminários e reuniões que envolvem outras empresas do setor e possibilitam a troca de informações. Além disso, anualmente e desde 2007, a empresa passa por auditorias internas e externas que sempre são realizadas por auditores contratados, ou seja, que possuem outras experiências e podem contribuir com sugestões de melhorias. Reforçando essa prática, desde 2000, a empresa mantém consultorias que buscam trazer inovações aos processos estabelecidos. Visando melhorar a forma de controle dessa prática, desde 2013 todas as melhorias identificadas, sejam elas de outras organizações ou não, são registradas no FCM-017 – Correções e Oportunidades de Melhoria e para cada uma delas deve ser identificada as causas e definido um plano de implantação, com ações, responsáveis e prazos.

As principais melhorias e inovações implantadas nas instalações, nos processos e nos produtos encontram-se apresentadas na figura 7.1.2.

Figura 7.1.2 – Principais melhorias

Processos Melhorias

Pré-produção

Reforma e climatização da área de pré-produção;

Aquisição de câmara fria;

Aquisição de balcão térmico;

Contratação de nutricionista.

Produção

Reforma da cozinha;

Aquisição de fogão, forno, embalador a vácuo, termocirculador, Thermomix, chapa e fritadeira;

Construção de cozinha gourmet;

Contratação de nutricionista.

Atendimento

Investimento constante na capacitação;

Ampliação do banheiro e climatização;

Climatização da área externa;

Elaboração do site;

Contratação de gerente para melhor acompanhamento.

Manutenção

Construção do Espaço Gourmet Vera Moreira;

Ampliação dos espaços de atendimento;

Construção do bar;

Reforma do Espaço Gourmet Vera Moreira.

Dimensão HumanaMelhoria da sistemática de avaliação do desempenho dos colaboradores;

Melhoria da sistemática de avaliação da eficácia dos treinamentos.

AtendimentoContratação de consultoria na área de qualidade, visando manter a certificação na ISO 9001;

Contratação de assessoria de comunicação.


7.2 Processos relativos a fornecedores

A) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?

• Destacar os principais critérios utilizados para qualificação e seleção

Para atender à diversidade de matérias-primas e insumos necessários à elaboração dos produtos, o UNGÁ conta com uma rede de fornecedores interestadual e local, cujos critérios de seleção sempre foram baseados na qualidade dos produtos, disponibilidade de atendimento, pontualidade de entrega, além de outros de caráter administrativo.

Buscando melhorar a gestão de fornecedores, em 2005 o UNGÁ padronizou, por meio da NQ 02 – Avaliação de Fornecedor, os padrões de trabalho alusivos à seleção, qualificação, avaliação e reavaliação do fornecedor, caso seja reprovado. No início de 2007, a norma passou por processo de melhoria. Atualmente, a qualificação inicial do fornecedor pode ser feita escolhendo um dos critérios seguintes:

• experiência de outras empresas com o fornecedor;

• histórico de fornecimento;

• localização geográfica do fornecedor;

• exclusividade no fornecimento;

• avaliação do sistema da qualidade.

O representante da direção, juntamente com o responsável pelas compras, ou cada um isoladamente, deve fazer a avaliação inicial do fornecedor. Para isso, deve-se escolher o critério que melhor atenda às necessidades e exigências do UNGÁ, utilizando-se o formulário FCQ 001 – Critério de Qualificação Inicial do Fornecedor, que uma vez preenchido, qualifica o fornecedor para iniciar o fornecimento.

Atendido o critério de qualificação, é selecionado o fornecedor que apresentar a melhor proposta de fornecimento, sendo para isso avaliado o custo dos produtos fornecidos e os benefícios no fornecimento, de acordo com as necessidades específicas de cada produto ou serviço. Esta avaliação é realizada sempre pelo setor financeiro, em conjunto com a área que necessita do produto ou serviço adquirido, garantindo dessa forma uma seleção adequada.

B) Como a organização avalia o desempenho dos fornecedores, considerando os requisitos de fornecimento?

• Destacar a maneira de monitorar o desempenho dos fornecedores

• Destacar as formas de pronta comunicação de eventuais não conformidades e de solicitação de ações corretivas aos fornecedores

• Destacar como a organização estimula os fornecedores a melhorarem seus processos ou produtos

• Apresentar os principais indicadores de desempenho relativos à avaliação dos fornecedores

• Apresentar exemplos de melhorias implantadas por fornecedores

Desde 2005, a cada serviço prestado ou recebimento de materiais adquiridos, o responsável pelo recebimento ou acompanhamento do serviço deve fazer a verificação do material/serviço recebido, por meio dos formulários FVM 004 – Formulário de Verificação de Material e FSP 061 – Formulário de Serviço Prestado, repassando-os para o representante da direção tabular no Excel em formulário específico (FAM 002 – Avaliação de Fornecedor de Material e FAS 003 – Avaliação de Fornecedor de Serviço). No final de cada mês, o representante da direção faz a avaliação de performance de cada fornecedor homologado, a fim de verificar seu desempenho, observando que para cada item não conforme encontrado durante a avaliação do fornecedor, deve-se subtrair 0,1 (zero vírgula um) ponto do total de 1. Após o cálculo da pontuação final, calcula-se a média ponderada, considerando-se o peso


definido para o critério, conforme apresentado nas Figuras 7.2.1 – Condições de Pontuação – Fornecedores de Materiais e Figura 7.2.2 – Condições de Pontuação – Fornecedores de Serviços. A pontuação do índice de performance de cada fornecedor deve ser registrada no FAM 002 – Formulário de Avaliação de Fornecedor de Material ou no FAS 003 – Formulário de Avaliação de Fornecedor de Serviço, dependendo do tipo de fornecedor, classificado conforme apresentado na Figura 7.2.3.

O fornecedor reprovado poderá ser reavaliado e requalificado para voltar a fornecer materiais e/ou serviços ao UNGÁ, devendo passar por todo o processo de qualificação inicial, tendo que constar a justificativa de aceitação no registro de qualificação inicial. É importante ressaltar que as condições de pontuação e parâmetros de avaliação passaram por melhoria, quando os pesos foram alterados visando pontuar os critérios mais importantes ao UNGÁ, no início de 2007. Em setembro de 2013 a NQ 002 passou por nova revisão, em que os critérios para avaliação dos fornecedores de materiais e serviços foram separados, pois até então eram utilizados os mesmos critérios para os dois tipos de fornecedores.

Os indicadores utilizados para mensurar o desempenho dos fornecedores são o índice de performance de fornecedor e o percentual de não conformidades em visitas técnicas.

Figura 7.2.1 – Condições de pontuação – Fornecedores de materiais

Figura 7.2.2 – Condições de pontuação – Fornecedores de serviços

Figura 7.2.3 – Parâmetros para classificação

Critério Peso

a) Qualidade 60%

b) Prazo de entrega 05%

c) Temperatura do produto 10%

d) Quantidade 05%

e) Transporte 10%

f ) Preço 10%

IP = (a x 60 + b x 5 + c x 10 + d x 5 + e x 10 + f x 10)

Critério Peso

a) Conformidade 70%

b) Uso do EPI (se aplicável) 10%

c) Conhecimento técnico 10%

d) Preço 10%

IP = (a x 70 + b x 10 + c x 10 + d x 10)

IP Obtido Performance Classificação

IP > 90% Performance excelente Fornecedor preferencial

70% < IP < 90% Performance boa Fornecedor confiável

50% < IP < 70% Performance regularApto com restrições (tem que apresentar plano de melhoria)

IP < 50% Performance irregular Fornecedor reprovado


Visando estimular os processos dos fornecedores, quando da divulgação dos resultados das avaliações realizadas ou nas visitas técnicas aos fornecedores críticos, são identificadas as oportunidades de melhorias que esses fornecedores podem realizar para atender melhor aos anseios do UNGÁ. Um exemplo recente ocorrido foi a melhoria do fornecimento de camarão, que era entregue com casca e limpo e preparado nas instalações do UNGÁ. Em negociação com o fornecedor, o camarão passou a ser entregue limpo e por tamanho. Ainda assim era necessário realizar o porcionamento do produto. Em nova reunião com o fornecedor, foi informado quais as quantidades de camarão que o restaurante utiliza no preparo de cada prato. Dessa forma, a partir do último ano, o fornecedor passou a entregar o produto limpo, nos tamanhos adequados e nas porções utilizadas no preparo das refeições, gerando uma economia de tempo e de recursos para o UNGÁ.

C) Como a força de trabalho dos fornecedores, que atua diretamente nos processos da cadeia de valor da organização, é comprometida com os valores e princípios organizacionais e com as diretrizes a eles aplicáveis?

Desde 2008, o UNGÁ define em seu planejamento estratégico a realização de treinamentos dos principais fornecedores, no tocante aos valores e diretrizes da empresa e ao cumprimento da legislação pertinente a cada fornecedor. A realização de visitas técnicas aos fornecedores críticos, conforme previsto na NQ 002 desde 2005, também é uma forma de envolver os fornecedores com os valores e princípios organizacionais. Em 2014, visando fortalecer essa prática, a comunicação dos resultados das avaliações de desempenho passou a ser enviada por e-mail ou a ser entregue pessoalmente aos fornecedores, caracterizando outra forma de envolvê-los com os valores do UNGÁ.

7.3 Processos econômico-financeiros

A) Como são monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

• Apresentar os principais requisitos e os respectivos indicadores de desempenho monitorados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade

Para gestão econômico-financeira, a direção do UNGÁ utiliza intensamente recursos de tecnologia de informação, desde 1999, por meio do sistema Paturi (controle de estoque, movimentação financeira e fluxo de caixa) que funciona interligado ao sistema Colibri (controle de vendas). O gerente financeiro é responsável pelo lançamento diário das informações nos sistemas informatizados e, posteriormente, pela captação dessas informações para lançamento em planilhas de acompanhamento financeiro, revisadas anualmente, visando garantir melhor análise dos resultados. As planilhas são compartilhadas com a diretoria e, sempre que necessário, são consultadas para a tomada de decisão.

Por meio da extração das informações do Paturi e do Colibri para tabulação no Excel e posteriores análises, é possível acompanhar, controlar e administrar os parâmetros (figura 7.3.1) que causam impacto na sustentabilidade econômica.

Figura 7.3.1 – Gestão dos aspectos econômicos

Aspecto Forma de gerenciamento

Fluxo de caixa Análise de dinheiro em caixa no período

Custos Análise de custos acumulados no período

Liquidez Análise da capacitação de pagamento de dívidas a curto e longo prazo

Faturamento Análise de quanto é faturado no mês e a comparação com o mesmo mês dos anos anteriores

Ticket médio Análise do valor médio gasto por pessoa no mês e a comparação com o mesmo mês dos anos anteriores

Lucro Análise do lucro no mês e a comparação com o mesmo mês dos anos anteriores

Margem de lucro dos produtos Análise da margem de lucro dos principais produtos


B) Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro?

Desde a fundação do UNGÁ, as atividades operacionais são mantidas com recursos próprios. O fluxo de recebimento é regular, uma vez que a empresa aceita dinheiro, cheques e cartões, representando aproximadamente 22%, 8% e 70% do faturamento, respectivamente. A maior dificuldade é quanto às operadoras de cartão de crédito terem aproximadamente um mês para creditar os valores pecuniários na conta do UNGÁ, além de embolsarem uma porcentagem, em torno de 3%, dependendo da operadora, do valor como pagamento pelo serviço, além dos aluguéis das maquinetas. Quando há necessidade de antecipar os valores, a porcentagem paga às operadoras aumenta, onerando ainda mais as despesas financeiras. Buscando encontrar uma alternativa mais viável, em 2014 o UNGÁ realizou a aquisição de maquineta da Rede Card, a qual permite o pagamento com qualquer cartão e oferece taxas mais baixas para o estabelecimento.

Os recursos financeiros necessários são identificados por meio do acompanhamento diário do orçamento pelo gerente financeiro, com controle das despesas, investimentos e receitas.

Visando manter as rotinas operacionais, a empresa busca planejar as compras e pagamentos inerentes a essas atividades, otimizando, por meio de pagamento à vista de alguns fornecedores e de outros com prazos estabelecidos de pagamento, a venda do produto final para posteriormente pagar os custos da compra dos insumos e matérias-primas. O gerente financeiro é responsável pelo controle diário de todas as informações inerentes a esse aspecto e que são gerenciadas através dos softwares Colibri e Paturi. Além disso, em 2012, passou-se a utilizar o sistema da Cielo, disponível na internet, e que permite a visualização de taxas de antecipação, taxas normais e extratos, possibilitando a conferência entre as informações do Paturi e da operadora de cartão.

C) Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as estratégias e os planos de ação?

• Destacar os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada

Desde a elaboração do seu primeiro planejamento estratégico, dependendo da estratégia e do desdobramento do plano de ação, a empresa busca aporte em instituições financeiras. A grande maioria dos planos de ação é executada com capital próprio, à medida que consegue manter o caixa elevado. Para estratégias que necessitam de quantidade maior de recursos financeiros, é preparado um projeto mais detalhado para apresentar a instituições financeiras e/ou parceiros. Os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada consideram a taxa de juros menor que a praticada pelo mercado e/ou a formatação de parcerias em que receberá bonificações e/ou investimentos em infraestrutura.

Em 2014, como consequência do aprendizado e visando avaliar melhor o retorno com relação aos investimentos realizados, foi definido o indicador percentual de retorno sobre o investimento, que é monitorado anualmente pela área financeira.

Figura 7.3.2 – Indicadores controlados

Indicador Meta

Variação do valor do faturamento bruto em relação ao ano anterior > 17%

Lucratividade > 20%

Variação do ticket médio em relação ao ano anterior > 12%

Os indicadores controlados encontram-se apresentados na figura 7.3.2.


D) Como é elaborado e controlado o orçamento?

Desde 2000, mantém-se o controle do orçamento por meio da elaboração anual e do acompanhamento mensal da planilha de fluxo de caixa, elaborada e controlada pelo gerente financeiro e pela diretoria. Com base nas informações extraídas dos softwares Colibri e Paturi, o Gerente Financeiro atualiza a planilha de fluxo de caixa mensalmente e analisa as informações geradas, tais como margem de lucro, comparativo entre o previsto e o realizado, despesas, receitas, etc. Esses resultados são apresentados nos relatórios gerenciais e servem de base para a tomada de decisão da diretoria. Em 2009, a planilha de fluxo de caixa foi revisada, visando tornar mais fácil a interpretação das informações.

Com relação ao orçamento para implementação das estratégias, nas revisões quinquenais do planejamento estratégico é elaborada pela diretoria a tabela de investimentos, que contém o investimento, o custo e a data prevista para a sua realização.


8. RESULTADOS8.1 Econômico-financeiros

A) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira

• Separar os resultados segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.

• Estratificar os resultados por unidades ou filiais mais importantes, quando aplicável.

Indicador E/O Favorab. Unid. 2012 2013 2014 Referencial comparativo RPI Nota


E/O h % 10 14 16 Don Pepe 13 15 NA

Percentual de retorno sobre o investimento (reforma)

E h % 100 100 100 NA NA NA NA

Lucratividade E h % 24 28 32 Don Pepe 29 29 NA


E/O h % 8,6 2,4 16,6 NA NA NA NA

Valor do ticket médio (R$) E h R$ 36,10 37,00 43,00 Don Pepe 44,00 NA NA

Eficácia da implantação de indicadores financeiros

E g % 100 100 100 NA NA NA NA

Taxa de processos financeiros padronizados

E h % 44 68 95 NA NA 100 NA


8.2 Sociais e ambientais

A) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social

• Separar os resultados em sociais e ambientais.

• Estratificar os resultados por instalações ou comunidades mais importantes, conforme aplicável.


Consumo médio de gás natural E h m³ 0,09 0,12 0,17 NA NA NA 1

Taxa de lixo reciclado destinado à reciclagem

E h % 95 98 94 NA NA 99 NA

Reclamações da vizinhança com relação ao estacionamento indevido

E h Nº 0 0 0 NA NA NA 1

Notificações por descumprimento dos requisitos legais

E h Nº 0 0 0 Teórico 0 NA 1

Parcerias com empresas idôneas e locais

E h Nº 1 3 5 Massa Fina 7 NA NA

Parcerias com instituições voltadas para a sociedade

E g Nº 2 3 5 NA NA 4 NA

Parcerias para apoio à cultura negra E h Nº 1 1 1 NA NA NA NA

Parcerias com instituições acadêmicas E Nº 3 4 6 NA NA NA NA

Parcerias com instituições voltadas para a comunidade

E Nº 1 2 3 NA NA 3 NA

Participações dos chefs fora do Estado E Nº 3 4 4 NA NA NA NA

Participações dos chefs dentro do Estado

E Nº 3 5 8 NA NA NA 1

Apresentações do case de sucesso E Nº 4 3 6 NA NA NA NA

Aparições na mídia E Nº 5 13 20 Steak House 15 NA NA

1 – Valores referentes aos últimos três semestres (2013/1, 2014/1, 2014/2)


8.3 Relativos a clientes e mercados

A) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e ao mercado-alvo

•Separar os resultados em clientes e mercado-alvo.

• Estratificar os resultados por segmentos de mercado, grupos de clientes ou tipos de produtos mais importantes, conforme aplicável.


Satisfação do cliente com o produto e serviço

E/O h % 94 96 97 Gula Gula 96 96 NA

Satisfação do cliente com o produto E/O h % 92 98 95 Gula Gula 97 98 NA

Satisfação do cliente com o serviço E h % 96 94 99 Gula Gula 95 95 NA

Satisfação do cliente – qualidade do atendimento – jovens

O h % 93 95 94 NA NA 96 NA

Satisfação do cliente – qualidade do atendimento – famílias e casais

O h % 94 94 95 NA NA 96 NA

Satisfação do cliente – qualidade da comida – executivos

O h % 96 94 97 NA NA 97 NA

Satisfação do cliente – rapidez – executivos

O h % 95 94 96 NA NA 95 NA

Satisfação do cliente – qualidade do atendimento – turistas

O h % 94 96 97 NA NA 97 NA

Satisfação do cliente – sabor – turistas O h % 96 96 96 NA NA 97 NA

Satisfação do cliente – sabor – apreciadores da alta gastronomia

O h % 92 91 94 NA NA 95 NA

Satisfação do cliente – personalização O h % 92 94 94 NA NA 95 NA

Quantidade de clientes que retornaram

E h Nº 97 105 153 NA NA NA 1

Variação da quantidade de clientes em relação ao ano anterior

E h % -6 8 9 NA NA NA NA

Postagens no Facebook e no Instagram

E h Nº 6 25 197 Steak House 117 NA NA

Reclamações de clientes E i Nº 6 3 1 NA NA NA 1

Satisfação do cliente com a imagem da organização (personalização)

E h % 96 97 97,2 NA NA NA NA

Insatisfação dos clientes com o produto e serviço

E i % 6 4 3 NA NA NA NA



8.4 Relativos às pessoas

A) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas

• Separar os resultados referentes ao sistema de trabalho, a capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida, bem como os referentes a liderança, comunicação e cultura.

• Estratificar os resultados por funções na organização ou grupos de pessoas da força de trabalho e, conforme aplicável, por instalações mais importantes.


Satisfação dos colaboradores E/O h % 77 79 81 83 NA NA

Satisfação dos colaboradores – crescimento profissional

O h % 65 69 69 NA NA 70 NA

Satisfação dos colaboradores – crescimento pessoal

O h % 87 90 89 NA NA 91 NA

Satisfação dos colaboradores – qualidade dos benefícios

O h % 86 90 93 NA NA 91 NA

Colaboradores com necessidades de melhoria identificadas no mapeamento das competências dos líderes

E i % 44 42 30 NA NA NA NA

Treinamentos com líderes E h Nº 2 3 5 Gula Gula 7 NA NA

Taxa de colaboradores com necessidades de melhorias identificadas no mapeamento das competências dos colaboradores

E h % 55 53 51 NA NA NA NA

Taxa de colaboradores participantes da avaliação de desempenho

E g % 100 100 100 NA NA NA NA

Taxa de cumprimento do plano anual de treinamento

E h % 87 89 92 Gula Gula 94 NA NA

Média de horas de treinamentos por colaborador

E h H 11 13 14 Gula Gula 12 NA NA

Reuniões setoriais E h Nº 8 7 10 NA NA NA NA

Confraternizações E h Nº 12 13 13 NA NA NA NA

Taxa de melhorias implementadas a partir de sugestões dos colaboradores

E h % NA 25 54 NA NA NA NA

Taxa de entendimento dos valores e princípios organizacionais

E h % 77 68 84 NA NA NA 1

Turnover E i % 8 7 5 Gula Gula 12 NA NA

Absenteísmo E i % 0,3 0,3 0,2 NA NA NA NA

Taxa de treinamentos considerados eficazes

E h % 100 100 100 NA NA NA 1

Acidentes de trabalho E i Nº 0 0 0 NA NA NA NA

Taxa de salário médio acima do mercado O h % 89 92 90 NA NA 93 NA



8.5 Relativos aos processos

A) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor, relativos a fornecedores e relativos a processos de gestão transversais não relacionados aos demais itens deste critério

• Separar os resultados de produtos, de processos da cadeia de valor e relativos a fornecedores mais importantes e, caso haja, os relativos a processos de gestão transversais.

• Estratificar por instalação, se aplicável.

• Estratificar os resultados por segmentos de mercado, grupos de clientes ou tipos de produtos mais importantes, conforme aplicável.


Reuniões em que foram divulgados os resultados dos indicadores

E h Nº 11 12 12 NA NA NA NA

Treinamentos voltados para gestão por processos


Treinamentos com foco no MEG E h Nº 0 1 3 Don Pepe 2 NA NA

Certificações e prêmios voltados para a gestão da qualidade

E h Nº 2 3 3 Don Pepe 2 NA NA

Itens da infraestrutura melhorados E/O h Nº 3 4 7 Don Pepe 4 NA NA

Taxa de produtos com classificação ABC E g % 100 100 100 NA NA NA NA

Taxa de participação de novos produtos no faturamento

E h % 2 2,4 2,9 Don Pepe 4 NA NA

Taxa de NCs resolvidas no prazo E h % 84 89 100 NA NA NA NA

Taxa de cumprimento do planejamento estratégico

E h % 44 62 69 NA NA 75 NA

Geração de produtos conformes E/O g % 99 99 100 NA NA 100 NA

Tempo médio de saída do prato (acarajé) E/O h min. 13 11 10 NA NA 10 NA

Tempo médio de saída do prato (moqueca)

E/O i min. 26 24 24 NA NA 23 NA

Taxa de aprovação nas auditorias de manutenção

E/O i % 100 100 100 Teórico 100 100 1

Taxa de cumprimento do PPRA e PCMSO

E/O h % 100 100 100 Teórico 100 100 1

Ações trabalhistas E/O i Nº 1 3 0 Teórico 0 0 NA

Manutenções preventivas E/O h Nº NA 12 14 NA NA NA NA

Possibilidades de pagamento por meio de cartões de crédito

E h Nº 4 5 5 Steak House 7 NA NA

Capacidade máxima de clientes E h Nº 185 197 203 NA NA NA NA

Serviços disponíveis para os clientes E h Nº 3 4 5 NA NA NA NA



Índice de performance do fornecedor O h % 96 98 98Café bom dia

97 NA NA

Índice de performance do fornecedor - Materiais

E h % 95 99 97 NA NA NA NA

Índice de performance do fornecedor – Matéria Prima

E h % 97 97 99 NA NA NA NA

Taxa de conformidade dos produtos entregues pelos fornecedores

O h % 99 99 100 NA NA NA NA

Taxa de conformidade dos produtos entregues pelos fornecedores - materiais

E h % 98 98 100 NA NA NA NA

Taxa de conformidade dos produtos entregues pelos fornecedores – matéria-prima

E h % 100 100 100 NA NA NA NA

Taxa de não conformidades em visitas técnicas

E h % 29 35 33 NA NA NA NA

Treinamentos com foco nos fornecedores

E h Nº 0 1 1Café bom dia

1 NA NA

Fornecedores visitados E h Nº 4 4 7 NA NA NA NA

Fornecedores participantes nos treinamentos realizados pelo UNGÁ



REALIZAÇÃO

relatório de gestão caso para estudo restaurante ungÁ · o caso para estudo – restaurante ......

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