reingenieria analisis del libro

8/18/2019 Reingenieria Analisis Del Libro

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – U.A.D. CHEPÉN ESCUELA PROFESIONAL DEADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES. CICLO IX

1

ÍNDICE

Pág.

Introducción……………………………………………………..……..2

Historia……………………………………………….…………..….…..3

I. La crisis que no va a desaparecer……………………..…….

II. !eingenier"a# e$ ca%ino de$ ca%&io…………………….……'III. !econstrucción de $os procesos……………………………(3I). E$ nuevo %undo de$ tra&a*o……………………………….…(+). E$ pape$ capacitador de $a in,or%ática………………..……22

)I. -ui/n va a redise0ar1........................................................2'

Consideraciones ,ina$es………………………………………..……3(

Conc$usiones………………………………..…………………………32

neo…………………………………………………………………... 33

4i&$iogra,"a……………………………………………………………. 35

Lin6ogra,ia……………………………………………………………. 35

IN7!8D9CCI:N

REINGENIERIA DE NEGOCIOS


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2

En este libro nos presenta el cambio de pensamiento, de metodología y no solo

relacionado con los procesos sino en toda la organización y los beneficios que

se obtienen al aplicar reingeniería en una organización.Los empresarios, ejecutivos, gerentes del ayer solo se enfocaban en que la

demanda era siempre creciente de productos y servicios para un mercado

masivo, grande. Ellos establecieron normas de desempeño para todos en

general.Pero en la actualidad ya no es el caso, estamos en un mundo cambiante donde

todo a mejorado y se an establecido nuevas formas de operar adecu!ndose

a las situaciones que se suscitan.En este libro se describe un nuevo modelo de los negocios y un conjunto de

t"cnicas que los ejecutivos y los gerentes tendr!n que emplear para reinventar

sus organizaciones con el fin de poder competir en un mundo cambiante.#ue las corporaciones se puedan reinventar por sí mismas.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Lo

que proponen $icael %ammer y &ames 'ampy es comenzar con una oja en

blanco.

Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar oy en día eltrabajo, dadas las e(igencias de los mercados actuales y el potencial.

Lo que nos enfocaremos en el presente trabajo solo ser! los ) primeros

capítulos que son* La crisis que no va a desaparecer +eingeniería* el camino

del cambio +econstrucción de los procesos El nuevo mundo del trabajo El

papel capacitador de la inform!tica -#ui"n va a rediseñar y con ello no

queremos decir que los dem!s no sean importantes porque en si toda la

información que nos proporciona este libro es completa para uso general enuna organización o en nuestras vidas.

HI;78!I

En la d"cada de los años ocenta se dio la primera fase, cuando varias

empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de


https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjBnNvRisjLAhUIMSYKHSh0ADMQFgggMAE&url=http%3A%2F%2Fwww.buenastareas.com%2Fmaterias%2Fmichael-hammer-y-james-champy-reingenieria-resumen-por-ca%2F0&usg=AFQjCNF1_v2FJlcAz7c2SCBMswEt4oB5CA&sig2=ecwYLWbbyP7CTkLEnTBRIw&bvm=bv.117218890,d.eWEhttps://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjBnNvRisjLAhUIMSYKHSh0ADMQFgggMAE&url=http%3A%2F%2Fwww.buenastareas.com%2Fmaterias%2Fmichael-hammer-y-james-champy-reingenieria-resumen-por-ca%2F0&usg=AFQjCNF1_v2FJlcAz7c2SCBMswEt4oB5CA&sig2=ecwYLWbbyP7CTkLEnTBRIw&bvm=bv.117218890,d.eWE


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sus procesos. Era la "poca en que emergía este enfoque y su aplicación se

circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.La segunda fase se inicia en /001, al publicarse los casos de las empresas que

abían rediseñado con "(ito sus procesos y la forma en que lo abían logrado.

$icael %ammer y &ames 'ampy, por medio del libro +eingeniería,

permitieron la divulgación masiva y r!pida del rediseño.Ese mismo año se publicó el libro 2nnovación de Procesos* +eingeniería por

medio de la 3ecnología de la 2nformación, de 3omas %. 4avenport, 4urante

este período las empresas en mucos países iniciaron procesos de

reingeniería y el enfoque tuvo una e(pansión e(traordinaria. Esta fase incluye a

las primeras empresas seguidoras del enfoque y a las conservadoras. 5 partir de /006 da inicio la cuarta fase, con fuertes críticas acerca de las

limitaciones de este enfoque y detectaron los fracasos que atentaban contra el

"(ito. Los pioneros icieron ajustes a la versión original pero

independientemente %ammer 7teven 7tanton* revolución de la reingeniería.

&ames 'ampy* reingeniería de la gerencia* como modificar el trabajo en la

gerencia.La quinta fase emerge al concluir los años 08 y toma m!s fuerza al iniciarse

"ste siglo, constituyendo una alternativa permanente de efectividad

organizacional. El mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, conla predominación de las 1' 9cliente, cambio y competencia:.En la actualidad para los negocios surge la llamada ;+E2


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4

mantener sus productos, y servicios de tecnología frescos, y tan dedicada a su

misión que rinda al m!(imo su calidad de servicio al cliente.

4urante m!s de cien años, brillantes empresarios estadounidenses lideraron al

mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas paradesarrollo de productos, producción y distribución. Por eso sirvieron de

modelos para todos los negocios del mundo, corporaciones estadounidenses

ofrecieron precios accesibles bienes eco de f!brica, construyeron y

administraron ferrocarriles que cruzaron todo el continente, crearon avances

tecnológicos, como el tel"fono y el automóvil.

3ecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados

nacionales y las nuevas e(pectativas del cliente que tienen m!s para escoger

que nunca antes, se an combinado para dejar lamentablemente obsoletos los

objetivos, los m"todos y los principios organizacionales, de la cl!sica

corporación estadounidense.

+enovar su capacidad competitiva no es cuestión de acer que la gente trabaje

m!s duro sino, aprender a trabajar de otra manera.

El paso revolucionario final del desarrollo delas corporaciones que oyconocemos se dio en los EE.AA entre la 7egunda =uerra $undial y el decenio

de los )8, que fue un periodo de e(pansión económica.

El modelo organizacional desarrollado en los EE.AA, se adoptó r!pidamente en

Europa y &apón, despu"s de la 7egunda =uerra.

En los años 68 y )8, la principal preocupación de los ejecutivos desde el puntode vista operativo era la capacidad, es decir, poder correr parejas con una

demanda que siempre iba en aumento. 7i la compañía construía demasiado

pronto una capacidad e(cesiva de producción, corría el riesgo de endeudarse

m!s de lo que convenía pero si se limitaba o se demoraba muco a una

capacidad muy pequeña, podía perder la participación en el mercado por no

poder producir. Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas

cada vez m!s complejos de presupuestar, planificar y controlar.



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5

En la reingeniería ay tres fuerzas que por separado y en combinación

impulsan a las compañías a penetrar cada vez m!s en un territorio que para la

mayoría de los ejecutivos y administradores es aterrorizante. 7e llaman estas

tres fuerzas ;'E7@* 'liente, 'ompetencia y 'ambio.

c$ientes asu%en e$ %ando#

%oy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieres, cuando

lo quieren y como lo pagaran. 5 partir de los años B8, en los Estado Anido y

en otros países desarrollados, la fuerza dominante en la relación vendedorC

cliente a cambiado. Los que mandan aora son los clientes, ya no los

vendedores. En realidad, un mercado masivo no e(istió nunca, pero durante

la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les proporciono a los

fabricantes y a los proveedores de servicios desde la compañía de

automóviles de %enry Dord asta la compañía de computadores de 3omas

atson.

La co%petencia se intensi,ica#

5ntes el objetico de las compañías era sencillo tenían que lograr salir del

mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, aora no

solo ay m!s competencia sino que es de mucos tipos y clase. Los

competidores de nicos an cambiado la faz de todos los mercados, se

venden artículos similares en todos mercados sobre bases competitivas

completamente distintas.

E$ ca%&io se vue$ve constante#

El cambio se a vuelto general y permanente. Por otra parte, el paso del

cambio se a acedo. 'on la globalización de la economía, las compañías se

ven ante un nFmero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede

introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del

cambio tecnológico tambi"n promueve la innovación.



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6

Las tres 'es C clientes, competencia y cambio C an creado un nuevo mundo

para los negocios, y cada día se ace m!s evidente que organizaciones

diseñadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que

funcionen en otro.

CPÍ79L8 II

!EIN


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esta compañía, sabiendo lo que oy se y dado el actual estado de la

tecnología, -cómo resultaría@ +ediseñar una compañía significa ecar a un

lado sistemas viejos y empezar de nuevo. 2mplica volver a empezar e inventar

una manera mejor de acer el trabajo.

-'ómo rediseña una compañía sus procesos -Por dónde comienza

-#ui"nes toman parte -4e dónde vienen las ideas para un cambio radical

%emos observado compañías que an buscado mediante pruebas y ensayos

las respuestas a estos interrogantes. Para ejecutar este proceso, nosotros y las

compañías con las cuales emos trabajado desarrollamos un conjunto de

t"cnicas. INICI:N >8!=L DE !EIN9ND=EN7L#

5l emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe acerse las

preguntas m!s b!sicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. -Por qu"

acemos lo que estamos aciendo -G por qu" lo acemos en esa forma

%acerse estas preguntas lo obliga a uno a e(aminar las reglas t!citas y los



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!

supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. 5 menudo esas reglas

resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.

La reingeniería empieza sin ningFn preconcepto, sin dar nada por sentado en

efecto, las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de lossupuestos que la mayoría de los procesos ya an arraigado en ellas.

Preguntarse ;-'ómo podemos acer en forma m!s eficiente la investigación de

cr"dito@ da por sentado que el cr"dito de los clientes se debe investigar. En

mucos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por

cuentas incobrables que la investigación evitaría. La reingeniería determina

primero qu" debe acer una compañía luego, cómo debe acerlo.


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"

dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si

necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentemente necesita

reingeniería. Dord $otor 'ompany, en los primeros años B8, es un buen

ejemplo.

En segundo lugar est!n las compañías que todavía no se encuentran en

dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se

avecinan problemas. La 5etna Life and 'asualty, en la segunda mitad de los

años B8, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros

pueden parecer satisfactorios, pero ay nubes en el orizonte que amenazan

arramblar con las bases del "(ito de la empresa* nuevos competidores,

requisitos o características cambiantes de los clientes, un ambientereglamentario o económico cambiado. Estas compañías tienen la visión de

empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.

El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las

que est!n en óptimas condiciones.


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1#

obst!culo a la vista. #u" buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a

levantar una muralla para cerrarles el paso a los dem!s.

PL4! CL)E# P!8CE;8;.

La cuarta palabra clave en nuestra definición es procesos. 5unque es la m!s

importante de las cuatro, tambi"n es la que les da m!s trabajo a los gerentes

corporativos. $ucas personas de negocios no est!n ;orientadas a los

procesos@ est!n enfocadas en tareas en oficios, en personas, en estructuras,

pero no en procesos.

4efinimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe

uno o m!s insumos y crea un producto de valor para el cliente. 2lustramos el

proceso cuando ablamos del despaco de pedidos que recibe un pedido

como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras

palabras, la entrega de dicos bienes en las manos del cliente es el valor que

el proceso crea.

Jajo la influencia de la idea de 5dam 7mit, de dividir el trabajo en sus tareas

m!s simples y asignar cada una de estas a un especialista, las compañíasmodernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este

proceso Hrecibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etc.C

y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los

bienes en las manos del cliente que los pidió. Las tareas individuales dentro de

este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el

cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.

8rientación a$ proceso#

Las mejoras que efectuaron 2J$ 'redit, Dord y KodaI no se lograron

atendiendo a labore estrecamente definidas ni trabajando dentro de límites

organizacionales predefinidos. 'ada una logró analizando un proceso total

que cruza fronteras organizacionales* otorgamiento de cr"dito,

abastecimiento y desarrollo del producto.

%&ición#



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$ejoras pequeñas no abrían sido suficiente en ninguna de estas

situaciones. 3odas las tres compañías buscaron avances trascendentales.

5l rediseñar su proceso de cuentas por pagar, Dord, por ejemplo, abandonó

una mejora del 8M y busco la solución del B8M.

• In,racción de !eg$as*

3odas estas compañías rompieron alguna vieja tradición de rediseñar sus

procesos. Los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y

los tiempos se abandonaron deliberadamente.

9so creativo de $a in,or%ática#

El agente que capacitó a estas compañías para romper las viejas reglas y

crear nuevos modelos de proceso fue la inform!tica moderna. Esta obra

como un capacitador que les permite a las empresas acer el trabajo en

forma radicalmente diferente.

9? N8 E; L !EIN


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producir una organización m!s plana, ya que los problemas no provienen de su

estructura organizacional si no de la estructura de sus procesos.

La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de

calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contempor!neo decalidad. 4esde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten

ciertos temas comunes. 5mbos reconocen la importancia de los procesos y

empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de aí acia

atr!s.

CPI79L8 III

!EC8N;7!9CCI:N DE L8; P!8CE;8;

-C:=8 E;@ EAC7=EN7E 9N P!8CE;8 !EDI;EBD81

Los procesos rediseñados toman muy diferentes formas. Es por ello Podemos

entonces decir muco acerca de sus características.

5l observar y tomar parte en proyectos de reingeniería, se aprecian

semejanzas que van m!s all! de los tipos de industria y aun de la identidad de

un proceso en particular.

$uco de lo que se aplica a una compañía de automóviles que a rediseñado

sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros o a un

minorista.



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#ue unos mismos aparezcan en diversas compañías que an emprendido la

reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo

mismo que la forma de organización industrial tradicional, se deriva de unas

pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa

b!sica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o

capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable, e(ige que los oficios y las

tareas que les asignen sean muy sencillos. 5dem!s, 5dam 7mit sostenía que

la gente trabaja m!s eficientemente cuando sólo tiene que realizar una tarea

f!cil de entender. 7in embargo, las tareas sencillas e(igen procedimientos

complejos para integrarlas. 4urante doscientos años atr!s, las compañías an

aceptados los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que traen los

procesos complejos, a fin de cosecar los beneficios de las tareas simples.

En la reingeniería paramos en la cabeza del mundo industrial. 4ecimos que

para acer frente a las demandas contempor!neas de calidad, servicio,

fle(ibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de

sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar

los procesos y de darles forma a las organizaciones.

C!C7E!I;7IC; =; C8=9NE; EN L8; P!8CE;8; DE NEICI8; ;E C8=4INN EN 9N8

La característica m!s comFn b!sica de los procesos rediseñados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, mucos oficios o tareas que antes

eran distintos se integran y comprimen en uno solo. En tal sentido, los

pasos que se ejecutaban para llevar a cabo un proceso, ser!n compactados

en una sola persona, a "ste individuo, responsable del proceso, lo

denominamos trabajador de caso.


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enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para

ejecutar la totalidad del proceso.

Jell 5tlantic , por ejemplo, encontró que sería demasiado pedirle a una sola

persona que manejara todas las tareas que implica la instalación de

circuitos digitalizados de alta velocidad para clientes. Pero, al mismo

tiempo, quería acabar con los problemas que inevitablemente se

presentaban cuando el pedido se pasaba de una persona a otra a trav"s de

las líneas departamentales. Para evitar los pases laterales, organizó lo que

llamamos un equipo de caso, un grupo de personas que entre ellas reFnen

todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalación.

Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso, y de

los equipos de caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar

con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean.

L8; 7!4D8!E; 78=N DECI;I8NE;#

Las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los

procesos orizontalmente, sino que tambi"n lo acen verticalmente.

'ompresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que

los trabajadores tenían que acudir antes al superior jer!rquico, oy pueden

tomar sus propias decisiones. La toma de decisión se convierte en parte del

trabajo.

'ontadores, auditores, y supervisores comprueban, registran y controlan el

trabajo.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como

orizontalmente, se encuentran* $enos demoras, costos indirectos

menores, mejor reacción de la clientela y m!s facultades para los

trabajadores.

a Los pasos de$ proceso se e*ecutan en orden natura$#

Los procesos rediseñados est!n libres de las tiranías de las secuencias

rectilíneas, se puede e(plotar la precedencia natural del trabajo m!s bien

que la artificial impuesta por la linealidad.

En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de loque es necesario acerse antes o despu"s. La ;desnilearización@ de los



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procesos los acelera en dos formas* primera, mucas tareas se acen

simult!neamente, segunda, reduciendo el tiempo que transcurre entre

los primeros pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios

mayores que podrían volver el trabajo obsoleto anterior o acer el

trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran

con ello menos repetición del trabajo, que es otra fuente de demoras.

& Los procesos tienen %F$tip$es versiones

Dinal de la estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto

suministrar producción masiva para un mercado masivo. En un mundo

de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para acer

frente a las demandas del mundo contempor!neo, necesitamos mFltiples

versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos

de diversos mercados, situaciones o insumos. Es m!s, estos nuevos

procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se

derivan de la producción masiva.

Los procesos con mFltiples versiones o caminos suelen comenzar con

un paso triplicado para determinar qu" versión es mejor en una situación

dada. El triplicado funcionó en 2J$ 'redit, que instaló tres versiones del

proceso de otorgamiento de cr"dito* una para casos comunes y

corrientes, otra para los casos medianamente complicados, y otra para

los casos difíciles.

Los tradicionales procesos Fnicos para todas las situaciones son

generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar

procedimientos especiales y e(cepciones para tomar en cuenta una gran

variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mFltiples versioneses claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los

casos para los cuales es apropiada. ICCI8NE; G L8; C8N7!8LE;#

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos

rediseñados es el de verificación y control.



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Los procesos convencionales est!n repletos de pasos de verificación y

control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie

abuse del proceso.

$ucas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control

estricto. 7e consumen tiempo y trabajo en todas las verificaciones. En

realidad, se puede gastar m!s tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar

el proceso en sí.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque m!s equilibrado. En lugar

de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos

mucas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas est!n

diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto

en que el abuso se detecta o e(aminando patrones colectivos en lugar de

casos individuales. 7in embargo, los sistemas rediseñados de control

compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la

dram!tica disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control

mismo.

L C8NCILICI8N ;E =INI=I#

?tra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados

minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el nFmero de puntos

de contacto e(terno que tiene un proceso, y con ello reducen las

probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere de

conciliación.

Por ejemplo, el sistema de cuantas por pagar de Dord. El viejo proceso

contenía tres puntos

4e contacto con los vendedores* en el departamento de compras, mediante

la orden de compra, en el muelle de recibo, con los documentos

correspondientes, y cuentas por pagar, en virtud de la factura. 3res puntos

de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad. La

orden de compra podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o

con la factura, y "stos podían estar en desacuerdo entre sí. 5l eliminar la

factura, los puntos de contacto e(terno se redujeron de tres a dos, y laposibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo



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1

de cotejo y conciliación que abía venido aciendo cuentas por pagar, se

izo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar

podía reducirse espectacularmente.

9N !ECE 9N ;8L8 P9N78 DE C8N7C78

El empleo de una persona que podríamos llamar gerente de caso, es otra

característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados.

Este mecanismo resulta Ftil cuando los pasos del proceso son tan

complejos que no pueden integr!rselos a una sola persona o a un grupo

específico. 5ctuando como amortiguador entre el problema y el cliente, el

gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la

ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.

Para desempeñar este papel, este gerente necesita acceso a todos los

sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el

trabajo, y la capacidad para ponerse en contacto con ellas, acerles

preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

P!E)LECEN L; 8PE!CI8NE; HI4!ID; CEN7!LID;

DE;CEN7!LID;.

Las compañías que an rediseñados sus procesos tienen la capacidad de

combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la

descentralización en un mismo proceso.

La inform!tica, por ejemplo, le permite a las empresas funcionar como si

sus distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo

tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la

centralización. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadores

port!tiles conectados por modems inal!mbricos con la oficina central o con

la sede corporativa, les da a estos trabajadores acceso instant!neo a la

información que se guarda allí. 5l mismo tiempo, controles incorporados en

la programación electrónica que ellos utilizan para redactar contratos de

compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o

especifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puedecumplir.



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1!

'on "sta tecnología, las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas

de modo que se elimine la maquinaria burocr!tica de las oficinas regionales,

se aumenten la autonomía y las facultades de los vendedores, y al mismo

tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre los precios y

condiciones de venta.

CPI79L8 I)

EL N9E)8 =9ND8 DEL 7!48

'uando se rediseña un proceso, oficios que eran estrecos y orientados a una

tarea pasan a ser multidimensionales. 2ndividuos que antes acían lo que se

les ordenaba, toman aora decisiones por sí mismos. El trabajo en serie

desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los

gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan m!s bien como

entrenadores. Los trabajadores piensan m!s en las necesidades de los clientes

y menos en las de sus jefes. 5ctitudes y valores cambian en respuesta anuevos incentivos. 'asi todos los aspectos de la organización se transforman,

a menudo tanto que no se reconocerían.

C=4IN L; 9NIDDE; DE 7!48# DE DEP!7=EN78;

>9NCI8NLE; E9IP8; DE P!8CE;8;#



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1"

An equipo de proceso es una unidad que se reFne naturalmente para

completar todo un trabajo C un proceso.

Esto equipos son de mucas clases, y el que conviene en cada caso depende

de la naturaleza del trabajo que aya de acer. 5 uno lo llamamos equipos de

casos.

Equipos de procesos de otro tipo tienen una vida m!s corta porque sólo est!n

reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. Los

llamamos equipos ad hoc.

Por ejemplo, el proceso de diseñar productos nuevos de KodaI necesita

mucos individuos con diferentes conocimientos para que trabajen juntos en un

proyecto de diseño para una nueva c!mara. Pero una vez que la c!mara se

diseña y entra en producción, el proyecto termina, el equipo se disuelve y sus

miembros pasan a otros proyectos y otros equipos.

An individuo puede ser simult!neamente miembro de m!s de un equipo ad oc

y compartir su tiempo entre diversos proyectos.

L8; 8>ICI8; C=4IN# DE 7!E; ;I=PLE; 7!48

=9L7IDI=EN;I8NL#

Las personas que trabajan en equipos de procesos encontrar!n su trabajo muy

distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de

oficina o de taller, es muy especializado* es la repetición de la misma tarea.

Los trabajadores de equipos de proceso que son los responsables

colectivamente de los resultados, comparten con sus colegas de equipo la

responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una

pequeña parte de "l.

5unque no todos los miembros del equipo realizan e(actamente el mismo

trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja.



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2#

An diseñador de lentes que antes se concentraba estrictamente en diseñar

lentes, aora los diseña dentro del conte(to de la c!mara como un todo, lo

cual, significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos del diseño de la

c!mara, y que su propio diseño sufrir! la influencia de lo que otros tienen que

decir. Ga no opera estrictamente dentro de los límites de un solo diseñador. El

oficio se a vuelto multidimensional.

'uando el trabajo se vuelve multidimensional, tambi"n se vuelve m!s

sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino tambi"n el

trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la

conciliación, el control y el seguimiento 9trabajo improductivo que e(iste por

causa de las fronteras que ay dentro de una organización y para compensar lafragmentación del proceso: se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que

la gente le destinar! m!s tiempo a acer trabajo real.

7in embargo, ay otro aspecto del fenómeno que es preciso tener en cuento* si

los oficios son m!s satisfactorios, tambi"n son m!s e(igentes y difíciles. =ran

parte del viejo trabajo de rutina se elimina o se automatiza. 7i el viejo modelo

era* tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es* oficios complejos para

gente capacitada, lo cual eleva la barrera para entrar a la fuerza laboral. En un

ambiente rediseñado quedan muy pocos oficios sencillos, de rutina, no

calificados.

EL PPEL DE 7!4D8! C=4I# DE C8N7!8LD8

>C9L7D8#

Ana compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que

"ste siga las reglas. Las compañías que se an rediseñado no buscan

empleados que sigan reglas, quieren gente que aga sus propias reglas.

'uando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar

un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambi"n la autoridad

para tomar las medidas conducentes.



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21

Los que trabajan en un proceso rediseñado, son necesariamente personas

facultadas.

Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al

proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. 4entro de los límites de sus

obligaciones para con la organización C fecas límites ya convenidas, metas de

productividad, normas de calidad, etc. C deciden cómo y cu!ndo se a de acer

el trabajo. 7i tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,

entonces no son equipos de proceso.

Las compañías que rediseñan tiene que considerar criterios adicionales cuando

contratan. Ga no basta e(aminar Fnicamente la educación de los que solicitanempleo, su capacitación y sus abilidades, tambi"n entra en juego su car!cter.

-3ienen iniciativa , -3ienen autodisciplina, -Est!n motivados,

La reingeniería y la consiguiente autoridad producen consecuencias muy

importantes en cuanto a la clase de personas que las compañías van a

contratar.

CPI79L8 )

EL PPEL DEL CPCI7D8! DE L IN>8!=7IC

4esempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, es un capacitador

esencial y que permite rediseñar procesos a las compañías, aunque la

reingeniería termina bloque!ndose por el mal uso de la tecnología.

2J$ vinculando con computadoras a los cinco tipos distintos de especialistas

que tramitaban cada etapa podría aber tratado de acelerar su lento proceso

de solicitudes de cr"dito. Esto ubiera acelerado el viejo proceso al eliminar el

tiempo requerido para pasar los e(pedientes de una oficina a otra, aunque no

ubiera sido Ftil para eliminar tiempos de espera, larguísimos realmente, que

afectaban a los negocios una vez que llegaban a cada oficina. 7e ubiera



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22

obtenido en /8 M en el desempeño en lugar de la mejora de 08 M si se

computarizaba el proceso.

KodaI logró rediseñando el proceso una reducción del 68 M del tiempo total de

producto.

Dord se ubiera alegrado con solo computarizar su proceso de pago a

vendedores. Pero rediseñando el proceso los ejecutivos lograron eliminar el B8

M de los 688 empleos en la unidad de cuentas a pagar.

IND9CCI:N G N8 DED9CCI:N#

Para reconocer el poder consustancial de la inform!tica moderna se requierede las compañías una madera de pensar que las personas de negocios no

suelen aprender y no saben manejar. La mayoría piensa en forma deductiva*

definen bien un problema para luego evaluar sus diversas soluciones. 7i se

quiere aplicar la inform!tica a la reingeniería de negocios es necesario pensar

de forma inductiva, reconocer primero una solución de importante magnitud y

luego buscar problemas que ella podía resolver. Problemas que la compañía

aFn desconoce.

Los administradores de Dord pensaron que su problema era contratar un

m"todo que permitiera procesar r!pidamente y con menos empleados las

facturas de los vendedores, lo que encontraron fue una solución que

prescindiera totalmente a las facturas.

KodaI creyó que su problema consistía en forzar a los diseñadores con el

objeto de que los pasos sucesivos de un diseño se pudieran realizar

temporalmente. 7u solución tecnológica eliminó pr!cticamente la necesidad de

diseño secuencial.

Los ejecutivos de 2J$ 'redit creían que el problema residía en poder acelerar

el movimiento de información entre diversos grupos de especialistas. La

inform!tica permitió eliminar a los especialistas, ya no se necesitaba pasarse

papeles unos a otros.



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23

;El error fundamental de mucas compañías es ver a la tecnología como un

factor mejorante de las actividades que se vienen desarrollando. 'uando

debieran ver a esta como un recurso para realizar actividades que aFn no se

realizan@

3omas &. atson, fundador de 2J$ fue una víctima m!s de la falta de visión,

cuando declaró que sería menos de 68 la demanda mundial de computadoras

procesadores de información. Luego de 8 años los fabricantes de

computadoras grandes y gerentes corporativos despreciaron al

microcomputador, m!s tarde no tuvo mejor acogida el computador personal. La

carencia de pensamiento inductivo sobre la tecnología no es un problema

reciente. 5 fines de los O68, cuando ero( acía la investigación b!sica para la0/Q, primera copiadora comercial, se vio en grandes estreces de dinero y

estaba dispuesta a negociar el proyecto. Los consultores de Joston, 5rtur 4.

Little icieron una investigación de mercado despu"s de aber sido contratados

por 2J$. 4e ella llegaron a la conclusión de que aun cuando la copiadora

capturara el /88M del mercado de papel, carbón autocopia, ectógrafo

9t"cnicas utilizadas al momento: no se recuperaría la inversión para ingresar en

los negocios de copias. 2J$ 9quien tenía las patentes de ero(: bas!ndose en

las pruebas a su disposición declino las mismas, resolviendo no entrar en este

negocio. ero( sabiendo "l pronóstico, siguió adelante. ;5lguien encontraría Ftil

su invento ;.

%oy afirmamos que la 0/Q creó un mercado para copias no e(istente antes.

El economista franc"s 4ean Jadtiste 7ay 9siglo 2: observó que en mucas

situaciones la oferta crea su propia demanda.

5lan +ay, a quien se lo considera el padre del computador personal, se

e(presa así*@Ana tecnología importante crea primero el problema, y luego lo

resuelve@.


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gente aFn no imagina esta poca falta de visión es comprensible pero no da

lugar a e(cusas

La tecnología no e(iste para acer funcionar mejor los viejos procesos, sino

para permitir a las organizaciones romper las reglas para crear nuevas formaspara trabajar, rediseñar.

La clave est! en poder romper las reglas para aprender a pensar en forma

inductiva, viendo así las oportunidades comerciales que se crean.

Esto ocurrió con la teleconferencia aciendo posible que las personas situadas

a gran distancia puedan reunirse, y con frecuencia, sin muco gasto, en un

ambiente que las limitaciones geogr!ficas ya ni cuenten.

4ico cambio fue adoptado por comerciantes de all $art y K $art, utilizando

teleconferencias que permitieran a comercializadores 9oficina central: guiar y

asesorar a los gerentes ubicados en sus respectivas sucursales.

5ora podemos ablar de nuevas reglas y antiguas reglas y el medio que izo

posible la desaparición de esta Fltima.

N7I


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25

Estas redes de comunicación de alta amplitud de banda permiten mantener en

contacto la oficina central con sus sucursales, e(trayendo entre sí la

información necesitada, en tiempo real. 'on esta capacidad toda sucursal

puede ser parte de la oficina central y viceversa. 3oda compañía, entonces,

puede usar el m"todo que mejor convenga a su mercado* centralización,

descentralización o una combinación de ambas.

N9E) !E


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26

5lgunas compañías an empezado a utilizar videodiscos interactivos pudiendo

acceder a un segmento de vídeo en una pantalla de computador para luego

acer preguntas o contestarles en la pantalla. Esta tecnología se aplicó

inicialmente en la capacitación, pero su poder potencial va muco m!s all!.

CPI79L8 )I

-9I?N ) !EDI;EB!1

Las compañías no son las que rediseñan procesos son las personas.

5ntes de profundizar en el RqueR del proceso de reingeniería, necesitamos

atender al RquienR. 'omo escogen las compañías y organizan al personal que

realiza la reingeniería es clave para el "(ito del esfuerzo.

Líd er: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Dueño del proceso: un gerente que es responsable del proceso

específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en "l. Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar

un proceso especifico, que diagnostican el proceso y la supervisan su

reingeniería y su ejecución.



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2

Co%it/ directivo# un cuerpo formulador de políticas compuestos de

altos administradores que desarrollan la estrategia global de la

compañía y supervisan su proceso. ar de reingenier"a# Es un individuo responsable de desarrollar t"cnicas

e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos

proyectos de reingeniería de la organización.

EL LÍDE!#

Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para persuadir a la gente de

que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería.

5 ningFn alto ejecutivo se le suele RasignarR el oficio de líder. Este es un papel

que un individuo desempeña por iniciativa propia. El papel principal del líder es

actuar como visionario y motivador, comunica a todo el personal de la

compañía el sentido de propósito y de la misión. El lidere be aclararles a todos

los miembros de la organización que la reingeniería implica un procesos serio y

que se llevara asta el final, siente el quien inicia los esfuerzos de reingeniería

de la empresa, asimismo es el quien tiene la autoridad de poder mencionar o

elegir a altos administradores de quienes tendr!n a su disposición y gran

responsabilidad de dirigir este proceso con el Fnico fin de logara grandes

avances en cuestión de rendimiento.

El líder debe de crear un ambiente propicio para que los miembros de la

organización tengan esa motivación para que las actividades a realizarse se

agan a un solo objetivo en comFn.

El papel del líder lo requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre

todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar de modo que la

reingeniería pueda tener un lugar.

El líder necesita tambi"n acer uso de sistemas de administración para reforzar

el mensaje de reingeniería, estos sistemas tiene que medir y recompensar el

desempeño de los empleados en formas que los estimulen para acometer

cambios importantes.

EL D9EB8 DEL P!8CE;8#

El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un procesoespecífico, debe ser un ger ente de alto nivel, gener almente con



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2!

responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autor idad y poder dentr o de la

compañía. 7i el deber del líder es ace que la reingeniería tenga lugar en lo

gr ande, el del dueño de proceso es acer que tenga lugar en lo pequeño, al

nivel de pr oceso individual.

El líder designa a los dueños que guiaran estos procesos a lo largo de la

reingeniería, los dueños de los procesos suelen ser individuos que est!n

encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a

rediseñar.

El dueño del proceso no es acer reingeniería sino ver que se aga, este

dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo dem!s que se

requiera para permitir un este equipo aga su trabajo. Los dueños tambi"n

motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.

E9IP8 DE !EIN


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2"

EL C8=I7? DI!EC7I)8*

Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería.

5lgunas compañías lo consideran la Fltima palabra, mientras que otras viven

muy bien sin "l. Este comit" est! formado por altos administradores, que

abitualmente tambi"n incluye a los dueños del proceso.

Este grupo resuelve por ejemplo, el orden de prioridad de los diversos

proyectos de reingeniería y de qu" manera se asignar an los recur sos

disponibles. Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comit" directivo

en busca de ayuda cuando se les presentan pr oblemas que no pueden resolver

por sí mismos.

E$ ! DE !EIN


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3#

proceso. Es preciso precaver se contra esta posibilidad y recordar siempr e que

el trabajo de r ediseñar tiene que ser la labor del ger ente de línea.

C8N;IDE!CI8NE; DICI8NLE;

Ana compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la

inform!tica y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que

mucas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a trav"s del lente

de sus procesos e(istentes. 7e preguntan* -'ómo podemos usar estas nuevas

capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos

aciendo

Por el contrario, debieran preguntarse* -'ómo podemos aprovecar la

tecnología para acer cosas que no estamos aciendo La reingeniería, a

diferencia de la automatización, es innovación. Es e(plorar las m!s nuevas

capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Ano

de los aspectos m!s difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas

capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.



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Esta metodología de diseño de organizaciones no aspira a lograr aumentos

marginales de productividad su planteamiento b!sico es m!s radical. En m!s

de una d"cada de aplicación muestra deslumbrantes "(itos y tambi"n fracasos

C8NCL9;I8NE;

La reingeniería es volver a empezar, com8o una oja de papel en blanco. Es

recazar las creencias populares y los supuestos recibidos. La reingeniería es

buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada, ya

que es un nuevo comienzo.

La reingeniería es la erramienta fundamental y la Fltima del cambio. Ella dirige

el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda aajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas acia uno nuevo de

servicio e información. En el futuro continuar! moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en

cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas


http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml


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organizaciones llegar! a los negocios sin muco esfuerzo. 7in embargo, los

negocios que ganar!n al m!(imo ser!n aquellos que puedan asimilar la

tecnología m!s reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se

preparen a sí mismos para cambiar.

NEA8

EXPERIENCIA DE UNA COMPA!A: "ALLMAR#$

No hay dos compañías cuya situación comercial sea idéntica, ni dos que

emprendan exactamente en la misma forma la reingeniería. El nico elemento

absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija

a un proceso y no a una función. !ientras se cumpla este requisito,

pr"cticamente todo lo dem"s se reduce a técnica. #o que implica que es bueno

si funciona para usted y malo si resulta lo contrario.

$lantearemos la experiencia de %allmar&, esta es una compañía que iba muy bien cuando resol'ió rediseñar, no en respuesta a un problema que amena(ara

la organi(ación sino como una medida de pre'isión para e'itar problemas de

ese tipo en el futuro.

%allmar& domina la industria de tarjetas de saludo y felicitación, y sus

productos no est"n amena(ados por competidores y a pesar de esto est"

rediseñando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objeti'o de

reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una

nue'a necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los

anaqueles minoristas.



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%allmar& sintió que necesitaba un nue'o instrumento de predicción para los

nue'os segmentos y m"s r"pida retroinformación del mercado al por menor.

)nali(aron los procesos de sus negocios, en que estaban bien y en que

estaban mal. En cuanto a la segunda, 'isuali(aron como querían que fuera el

futuro a la lu( de sus preocupaciones relati'as a la proliferación de unidades de

in'entario, mo'imientos de los canales, etc.

$ara ellos existía una laguna entre la forma en que operaba la compañía y la

meta a donde debía llegar. #le'ar una nue'a línea de tarjetas desde su

concepto hasta el mercado tardaba de dos a tres años. *na 'e( que los

productos estaban en los anaqueles, los datos sobre 'entas llegaban muchas

'eces tarde para reponer los que se 'endían bien, retirar de la 'enta los que se

'endían en forma lenta y proyectar nue'as líneas. #os periodos de 'enta en

temporadas especiales duran solo pocos días.

*n refinamiento continuo + retocar aquí y all" cada departamento + no sería

suficiente. olo un cambio radical en el proceder del negocio podría remendar

esta situación. -esde muy temprano la organi(ación fue muy clara en que

tendría que ser un esfuer(o de toda la compañía porque se requería un trabajo

interdi'isional en equipo.

El problema radicaba en cómo lograr que todos entendieran lo que querían,

tenían que definir en términos, producir un 'ocabulario y definir con mucha

precisión y claridad los problemas de que se trataba.

Encontraron que tenían que codificar y poner por escrito sus creencias, 'alores

y metas estratégicas y que relación tenían con sus metas comerciales. #o que

decidieron hacer guardaba relación directa con la mejora de su desempeño en

el mercado.

$or otra parte, antes que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de

trabajo y en los organigramas, tenían que formular y comunicar lo que no

sufriría ningn cambio.

edactaron cinco creencias y cuatro principios directi'os que se los

comunicaron a todos los empleados, logrando de esta forma que todos

entendieran que si bien cambiarían su capacidad de ir al mercado, sus

principios y sus creencias no se cambiarían, logrando de esta forma el primer paso hacia un proceso de cambios enfocados en resultados.

)l principio también resultó difícil entender la relación entre la mejora continua

y la reingeniería del negocio. #a gente usaba ambos términos y los confundía.

econocieron temprano este problema.

En )bril de /001, la compañía había formulado sus prioridades comerciales.

2on el tiempo produjeron un conjunto de objeti'os claros. 3uerían lle'ar los

productos al mercado en menos de un año4 sacar productos y programas de

promoción que continuamente se ganaran a los compradores y a los

minoristas, y reducir costos con mejoras continuas de calidad.



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5tro punto que tenían que comunicar era el hecho de que el tiempo realmente

es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar

tiempo.

El proceso se comen(ó de arriba hacia abajo, no algo que podía llegar por sí

mismo a masa crítica o que pudiera surgir de abajo. *na mejora continua si puede ser así.

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http://www.fiuxy.net/ebooks-gratis/4023269-reingenieria-michael-hammer-y-james-champy-pdf.htmlhttp://www.fiuxy.net/ebooks-gratis/4023269-reingenieria-michael-hammer-y-james-champy-pdf.htmlhttp://www.fiuxy.net/ebooks-gratis/4023269-reingenieria-michael-hammer-y-james-champy-pdf.htmlhttp://www.fiuxy.net/ebooks-gratis/4023269-reingenieria-michael-hammer-y-james-champy-pdf.html


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reingenieria analisis del libro

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