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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
POS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
Orientadora
Professora.: Fabiane Muniz
Rio de Janeiro 2008
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
POS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
Virginia Helena Abraão Leça
Março 2008
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Virginia Helena Abraão Leça
Março 2008.
Curso Gestão em Recursos Humanos
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AGRADECIMENTO
Agradeço a minha família que sempre está junto comigo nos momentos difíceis e também nos momentos de realizações.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse projeto ao meu filho Lucas, que mesmo sem saber, por ser muito pequeno, me deu forças com o seu olhar de criança.
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RESUMO
Esta pesquisa objetivou estudar e analisar a qualidade de vida nas empresas e
suas vertentes. Foi enfatizado a necessidade da empresa focar uma maior
importância no quesito Qualidade de Vida, tendo como finalidade proporcionar
um melhor rendimento profissional e minimizar as conseqüências de doenças e
afastamentos por conta de falta de aprimoramento e acompanhamento de seus
funcionários.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho, utiliza critérios básicos, quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins a pesquisa é descritiva e explicativa. Descritiva porque
levantará determinados fenômeno perante o desenvolvimento do programa de
Qualidade de Vida na Empresa. Explicativa, pois irá colocar algo intangível
como a qualidade no serviço, visando explicar a ocorrência da qualidade desse
fenômeno.
Quanto aos meios, trata-se de pesquisa, documental, bibliográfica,
pesquisa de campo e estudo de caso. È investigação documental, pois está
baseada em documentos conservados na empresa de estudo ou com pessoas.
Trata-se de pesquisa bibliográfica será levantado o estudo de livros, revistas,
redes eletrônicas, isto é, material que o público tenha acesso, pesquisa de
campo e para finalizar estudo de casos em que se tem um caráter de
profundidade e detalhamento.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 12
1.1 – Qualidade de Vida no Trabalho 14
1.2 – Origem e Evolução 15
CAPÍTULO II
Conceituando QVT e suas Dimensões 19
2.1 – Etapas para implantação de Programas de QVT 23
2.2 – Vantagens x Desvantagens 26
2.3 _ Vantagens 26
2.4 – Desvantagens 27
CAPÍTULO III
Auditoria de Recursos Humanos 29
3.1 – Auditoria Operacional de RH 29
3.2 – Auditoria Operacional de RH como Instrumentos de Gestão 30
3.3 – Guia para Auditoria de RH 31
3.4 – Etapas de uma Auditoria Operacional 32
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CAPÍTULO IV
Programa 5S - Qualidade e Produtividade 34
4.1 – Definições 34
4.2 – Benefícios 35
4.3 – Fluxograma de Ação 35
CAPÍTULO V
5.1 – Descrição do 5S 39
5.2 – Justificativa 39
5.3 – Sistematização 40
5.4 – Disposições Transitórias 41
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50
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Qualidade de Vida nas Empresas
Introdução
Qualidade de vida é viver num ambiente saudável, onde se possa prestar o melhor serviço, simplesmente pelo fato de sentir-se bem.
A busca por uma melhor prestação se serviço e execução do produto, tem levado as organizações a tomarem decisões que visão melhorar a competitividade e a produtividade. Estas decisões são ligadas aos programas de qualificação total interna e externa das organizações.
Felizmente, não há uma maneira de falar de qualidade sem falar de qualidade sem lembrar do objeto alvo dos programas que são as pessoas. Inegavelmente o homem é o principal fator determinante de sucesso ou insucesso dentro de uma organização, sendo assim, é imprescindível dar a ele toda a atenção e reconhecimento necessário, pois a palavra organização já inclui naturalmente o sentido contextual da pessoa.
Toda e qualquer organização tem por finalidade a vendas de produtos e serviços, almejando o lucro, que só será alcançado se este produto ou serviço satisfazer uma necessidade. Com esta visão é possível perceber que não existem apenas pessoas com necessidades a serem saciadas fora da organização, ou seja, onde estão os primeiros clientes e as primeiras necessidades a serem saciadas, senão dentro da própria organização?
Para que um produto ou serviço tenha qualidade, é necessário que eles sejam bem fabricados e isto só poderá acontecer se o ambiente onde eles forem gerados seja um ambiente de qualidade, onde as pessoas estão empenhadas em dar o melhor de se.
Hoje as empresas investem em recursos humanos porque já existem a percepção de que pessoas bem treinadas, felizes e envolvidas com o processo de produção têm se tornado um diferencial para a empresa. Uma pessoa motivada trabalha com empolgação, com a certeza de que terá seu trabalho reconhecido e valorizado. Por este motivo o ambiente de trabalho precisa se tornar em um lugar gostoso para se estar ao invés de uma aparência que dê uma sensação de fadiga, angustia ou punição e desânimo.
Em plena "era da informação", olhar para as pessoas e ver nelas um grande potencial é sem dúvida a melhor das estratégias a se desenvolver, saber que uma pessoa pode dar sempre algo mais é com certeza o caminho pelo qual muitas organizações tem padecido, porem para aquelas que sabem realmente valorizar o que têm, uma historia em diferente e ao invés de prejuízos com troca de colaboradores têm contabilizado lucros com o aumento da produtividade e conseqüentemente o retorno do investimento.
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Fazer com que as pessoas se sintam bem para realizar uma tarefa é mais que um simples material para trabalho, é conseqüência de todo um envolvimento, ou seja, um conjunto de ações que buscam envolver e mobilizar todos os recursos para que eles se voltem para proporcionar o bem estar das pessoas. Um colaborador feliz com seu trabalho produz mais, veste a camisa da empresa, sente-se orgulhoso em fazer parte daquela organização, fala bem e conquista novos clientes mostrando apenas o que ele consegue ver em sua empresa, em local bom para se trabalhar, com um compromisso para com as pessoas, em um ambiente bem familiar, tudo isso troca de uma boa recompensa em dinheiro, que proporciona uma vida melhor fora da organização. Tudo isso é uma via de mão-dupla, onde quem dar o melhor recebeu melhor, isso vale tento para a organização como para o seu colaborador de menor nível.
Neste capitulo estaremos abordando a importância das pessoas, a necessidades da implantação dos programas de qualidade de vida dentro das organizações e conseqüentemente o retorno tento na vida dos colaboradores como também nos ativos da organização.
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CAPÍTULO I
QUALIDADE
A partir do inicio dos anos 70 um novo tipo de relacionamento passa a existir entre consumidor, cliente e a empresa, de um lado a postura mais consciente do consumidor com relação a sua situação de consumidor.
Diante deste novo quadro as empresas se encontravam em mercados cada vez mais saturados em termos de diversidade de produtos e do andamento da concorrência. As curvas que simbolizam o valor para a empresa e o valor para o cliente tendem a se encontrar, ou seja, ambas vão em direção a este novo momento da evolução da gestão empresarial, significará que não basta mais oferecer um produto ou serviço padronizado a abaixo custo operacional, mais do que isso, o cliente quer o atendimento das suas necessidades.
A era da qualidade significa uma nova relação interempresarial, a medida em que as empresas passam a buscar a Qualidade Total, ou seja, a qualidade no processo de fabricação do produto ou da prestação de serviço todas as empresas envolvidas na cadeia de produção serão necessariamente na filosofia e nas praticas da Qualidade Total.
A qualidade é um conceito escorregadio, de fácil visualização, mas difícil de se definir. Além do mais, mesmo quando a qualidade é definida com precisão, os programas carecem de um impacto na concorrência.
As definições de qualidade baseadas no produto, apareceram pela primeira vez na literatura econômica. Como a qualidade reflete a quantidade de tributos contidos num produto, produtos de melhor qualidade serão mais caros. A qualidade é vista como característica inerente aos produtos, e não como algo atribuído a eles. Ela reflete a presença ou a ausência de atributos mensuráveis do produto, pode ser avaliado objetivamente e se baseia em mais do que apenas preferências.
Na analise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que o produto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.
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Definição de qualidade
• Excelência - qualidade significa melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.
• Valor – Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços raros, que custam mais caros.
• Especificações – Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço deve ser.
• Conformidade – Qualidade significa o produto ou serviço está de acordo com as especificações do projeto.
• Regularidade – Qualidade significa uniformidade, os produtos ou serviços serem idênticos.
• Adequação ao uso – Qualidade significa qualidade do projeto e ausência de deficiência.
Qualidade pode ser descrita como a adequação de um produto/serviço às necessidades de uso e a satisfação às expectativas e exigências do usuário/cliente. Muitos fatores devem ser levados em consideração, ao se julgar a qualidade de qualquer produto, serviço ou desempenho. O mesmo produto com a mesma qualidade, no mesmo país ou na mesma cultura, pode ser julgado de formas diversas por pessoas com experiências, educação, idade, formação e gostos diferentes. O mesmo produto pode ser julgado de acordo com as necessidades das pessoas, de diferentes maneiras. É preciso fazer uma pesquisa de mercado para melhorar a qualidade de um produto já produzido pela empresa, a partir da voz do cliente, podem utilizar um planejamento visando assegurar a qualidade e o cumprimento das características do projeto a partir de um planejamento de qualidade. Qualidade é tudo conforme as exigências dos consumidores.
"Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos".
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então entendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.
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1.1 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - "ORIGEM, EVOLUÇÃO E PERSPECTIVAS"
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando, a cada dia, mais destaque a nível mundial e, mais recentemente, no Brasil.
Quirino e Xavier (1987), destacados pesquisadores brasileiros sobre QVT, consideram que, só recentemente, a abordagem da Qualidade de Vida (QV), tem sido aplicada à situação de trabalho.
Segundo eles, "... ela tem representado, o aspecto globalizante do que antes era abordado através de estudos de motivação, fatores ambientais, ergonômicos, financeiros e de satisfação pessoal e no trabalho".
As diversas abordagens teóricas sobre QVT demonstram uma preocupação marcante com os aspectos internos da organização, particularmente com o desenho do cargo e as condições físicas do ambiente de trabalho. Neste contexto, o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo, sendo deixado de lado o ser humano total, que interage não só com o ambiente organizacional mas, principalmente, com o ambiente externo que abrange, entre outros aspectos, a família, os amigos, e as atividades de cultura, lazer e religião.
As atuais tendências da Administração de Recursos Humanos nos levam a refletir sobre a pertinência de agregar a concepção atual de QVT, uma abordagem mais ampla, com uma visão integradora dos ambientes interno e externo da organização, para uma efetiva Qualidade de Vida do individuo no trabalho e fora dele.
Neste trabalho, nosso grupo tem como objetivo explorar a evolução e o estado atual da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), relacionando-a com a Qualidade de vida (QV), sem a pretensão de esgotar o assunto, mas sim de proporcionar mais uma oportunidade de reflexão sobre o tema.
Portanto, analisaremos a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como ferramenta de gestão. A primeira parte busca deslindar a origem e evolução da QVT, enfatizando a contribuição de alguns pesquisadores, ao longo do século XX, para o estudo do assunto. A segunda parte conceitua QVT e abrange as suas dimensões, isto é, as áreas com as quais faz interface. A terceira parte destaca as dificuldades e obstáculos para uma efetiva implantação dos programas de QVT nas organizações. A quarta parte discorre sobre as perspectivas e desafios para a consolidação da QVT, e a última parte ressalta a necessidade de transformação do ambiente de trabalho em um local aprazível, onde possamos sentir satisfação e alegria na execução das nossas atividades profissionais.
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1.2 - ORIGEM E EVOLUÇÃO
Na segunda metade dos anos 80 e no início da década de 90 os trabalhos científicos começaram a se concentrar muito na preocupação com a qualidade de vida e o bem estar das pessoas. A noção de que a pessoa que possui uma melhor qualidade de vida é aquela que consegue o melhor grau de satisfação de suas necessidades, iniciou-se com os estudos de MASLOW, na década de 60, propondo uma hierarquização das necessidades humanas e mostrando que além das básicas de sobrevivência e segurança, existem outras com o mesmo grau de importância, ligadas à auto-percepção e socialização. O objetivo do presente estudo é discutir as possibilidades da atividade física na satisfação de necessidades do homem, propiciando-lhe prazer e, consequentemente, melhor qualidade de vida.
Como a atividade física propiciaria uma desejável qualidade de vida? Tal pergunta torna imprescindível clarificar a noção de qualidade de vida. Ao argüir-se diversos indivíduos diferentes sobre o tema, provavelmente se receberão tantas respostas quantas forem as inquisições. O conceito individual de qualidade de vida depende das carências que a pessoa apresenta. Pode-se por conseqüência, definir o nível de qualidade de vida ideal como o grau ótimo de atendimento das necessidades existentes em cada um de nós.
MASLOW (1973), citado por APPLEY & COFER (1976) hierarquiza as necessidades do homem, postulando que, em situações normais, só se busca a saciedade de uma necessidade superior, quando a anterior já a houver sido atendida. O quadro 1 compõe os tipos de necessidades.
Gráfico 1: Pirâmide das necessidades de Maslow
Auto-
realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Apenas a pessoa que vê satisfeitas suas carências fisiológicas e de segurança perseguirá o afeto, auto-estima e auto-realização.
Estas últimas necessidades poderiam suprir-se, (entre outros meios), através de um programa de atividade física bem organizado.
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Outro enfoque analisando as causas das privações da espécie humana centra-se no estudo da motivação. A psicologia confere ao motivo, a propriedade de constituir-se no fator capaz de desencadear um comportamento.
O trabalho ocupa um espaço muito importante na vida de todos nós, e uma grande parte de nossa vida é passada dentro das organizações. O mundo do trabalho moderno parece tomar uma configuração sentida pelo homem como mentalmente e espiritualmente pouco saudável, e muitas pessoas adoecem por causa do trabalho.
Torna-se necessário criar condições adequadas para que as pessoas possam desenvolver a sua criatividade e evitar condições que possam gerar uma má qualidade de vida e stress no trabalho.
Procura-se com a QVT, fazer com que a satisfação das necessidades individuais passem a ser alcançadas no próprio ambiente de trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início da sua existência. Segundo Rodrigues (1999), com outros títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação da raça humana. Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princípios da geometria serviram de inspiração para a melhoraria do método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, assim como a Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999), Hampton (1991) e Rodrigues (1999), são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20, que culminaram com a escola de Relações Humanas.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais: fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização. Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas à sua consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999). Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos individuais e os organizacionais. Segundo Rodrigues (1999), várias das dimensões destacadas por McGregor são analisadas e consideradas em programas de QVT.
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Vale mencionar também Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos capazes de produzir insatisfação - compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e segurança no trabalho. Os fatores motivadores - geradores de satisfação - abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvimento (Ferreira, Reis e Pereira 1999, e Rodrigues 1999).
Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste, isto é, tornar a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um modismo, como tantos outros que vêm e vão. E esse desafio torna-se mais instigante neste momento em que nos vemos às voltas com uma rotina diária cada vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que os seres humanos poderiam finalmente desfrutar do rápido progresso alcançado em várias ciências, paradoxalmente o que temos visto é o trabalho como um fim em si mesmo.
Após os sucessivos processos de downsizing, reestruturação e reengenharia que marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as pessoas têm trabalhado cada vez mais, e, por extensão, têm tido menos tempo para si mesmas (Veiga, 2000).
HANDY (1995), com base nessa realidade, declarou que:
"O problema começou quando transformamos o tempo em uma mercadoria, quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas. Quanto mais tempo você vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Então, há uma troca inevitável entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por hora, porém mais das pessoas que pagam por ano, porque, no último caso, cada hora extra durante o ano é gratuita".
Mais adiante analisaremos conseqüências desta afirmação.
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TABELA 1 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1. QVT Como uma variável - (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2. QVT Como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
3. QVT Como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4. QVT Como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos "administração participativa" e "democracia industrial" eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5. QVT Como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6. QVT Como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um "modismo" passageiro.
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CAPÍTULO II
CONCEITUANDO QVT E SUAS DIMENSÕES
Conforme FRANÇA (1997)
"Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa."
A mesma pesquisadora esclarece que:
"A origem do conceito vem da medicina psicossomática que propõe umas visões integradas, holísticas do ser humano, em oposição à abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes".E conclui, ao afirmar que:
"No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condição humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho".
FRANÇA (1997) considera que a sociedade vive novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho. Para o referido autor, outras ciências têm dado sua contribuição ao estudo do QVT, tais como:
• Saúde - Nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade física, mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre o controle de doenças, gerando avanços biomédicos e maior expectativa de vida.
• Ecologia - vê o homem como parte integrante e responsável pela preservação do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
• Ergonomia - estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao conforto na operação.
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• Psicologia - juntamente com a filosofia, demonstra a influência das atitudes internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho.
• Sociologia - resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos contextos culturais e antropológicos da empresa.
• Economia - enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma equilibrada a responsabilidade e os direitos da sociedade.
• Administração - procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
• Engenharia - elabora formas de produção voltadas para a flexibilização da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e controle de processos.
WALTON /RODRlGUES (1999), considera que "a expressão Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico."
TABELA 2- CATEGORIAS CONCEITUAlS DE QVT
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT 1. COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA
Eqüidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha de ganhos de produtividade
2. CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade 3. USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
Autonomia (Empowerment/ Feed-back)
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo total do trabalho
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4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego 5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso Comunitário 6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção ao
trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas 7. O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família 8. RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
Fonte: WALTON /FERNANDES (1996).
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É proposto oito categorias conceituais, incluindo critérios de QVT (Tabela 2):
Em Compensação Justa e Adequada busca-se a obtenção de remuneração adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito à eqüidade interna (comparação com outros colegas) e à eqüidade externa (mercado de trabalho).
Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável (preservação da saúde do trabalhador). Ou seja, esse tópico analisa as condições reais oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como está em voga atualmente. É forçoso, portanto, reconhecer a necessidade de concessão de autonomia (empowerment), incentivo à utilização da capacidade plena de cada indivíduo no desempenho de suas funções e feedbacks' constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo.
Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurança no emprego. Neste fator pode-se observar, através das ações implementadas pelas empresas, o quanto a prática empresarial está de fato sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados.
Essencialmente, em lntegração Social na Organização pode-se efetivamente observar se há igualdade de oportunidades, independente da orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem como se há o cultivo ao bom relacionamento.
Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), à liberdade de expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de trabalho com registro em carteira).
No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Estamos muito distantes de uma prática minimamente ideal nesse campo.
Por fim, em Relevância do Trabalho na Vida investiga-se a percepção do empregado em relação à imagem da empresa, à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade dos produtos e à prestação dos serviços. Felizmente, esses aspectos vêm tendo significativos avanços no campo empresarial.
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A adoção de programas de Qualidade de Vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo:
• Maior resistência ao estresse, • Maior estabilidade emocional, • Maior motivação, • Maior eficiência no trabalho, • Melhor auto-imagem e, • Melhor relacionamento.
Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com:
• Uma força de trabalho mais saudável, • Menor absenteísmo/rotatividade, • Menor número de acidentes, • Menor custo de saúde assistencial, • Maior produtividade, melhor imagem e, por último, • Um melhor ambiente de trabalho
2.1 - ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QVT:
Antes da Implantação de programas de QVT convém lembrar que não dispensa na prática em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação advinha de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados à ciência comportamental, ou seja, não se pode implantar um programa de QVT sem um forte apoio Teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título de sistematização, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente das características particulares, se aplicam a todas as empresas.
De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos sobre qualidade de vida no trabalho, Canadá (Jonhston, C.;Alexander, M. e Robin, M.;1981) são relacionadas as seguintes fases no desenvolvimento de experiências de QVT:
a) SENSIBILIZAÇÃO – É a fase em que representantes da organização do sindicato e consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das condições de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organização, e buscam juntos os meios de modificá-las.
b) PREPARAÇÃO - É a fase onde são selecionados os mecanismos institucionais necessários à condução da experiência, formando-se a equipe do projeto, estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.
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c) DIAGNÓSTICO – Esta fase compreende dois aspectos: a coleta de informações sobre a natureza e funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do sistema social em termos de satisfação que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de trabalho.
d) CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PROJETO – À luz das informações colhidas na etapa precedente, a equipe de projeto, dispondo de um perfil bastante preciso da situação, estabelece as prioridades e um cronograma de implantação da mudança relativa a aspectos que se mostraram passíveis de melhorias em termos de:
Tecnologia: Métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.
Novas Formas de organização do trabalho: Equipes semi-autônomas autogerenciadas;
Práticas e políticas de pessoal: Formação, treinamento, avaliação, reclassificação, remanejamento e remuneração;
Ambiente físico: Segurança, higiene, fatores de stress,etc;
e) AVALIAÇÃO E DIFUSÃO: Embora a avaliação imediata de tais projetos constitua-se em tarefas difícil pela dificuldade de informações confiáveis, é necessária para prosseguir a implantação das mudanças além do grupo experimental, bem como para posterior difusão para os outros setores.
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de programas de QVT. Guest (1979) considera a competência do nível gerencial como condição básica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista, além da competência, o comprometimento da alta administração com os objetivos do programa de QVT é vital para o êxito de tais intervenções.
Outro ponto importante reside na preparação dos gerentes para as mudanças decorrentes da implantação do programa, por envolverem um espaço maior para a participação dos empregados e incluírem novas modalidades de tomada de decisão nos moldes do estilo consultivo.
Com base em fontes de pesquisa e observações em projetos de QVT em que se acompanhou implementação, pode-se recomendar que:
• Os programas de QVT não fiquem limitados a certos grupos na organização, mas envolvam todos os níveis e áreas;
• Não devem ser implantados sem um conhecimento teórico e técnico do assunto, fundamentado na literatura especializada;
• Sejam implantados a partir de uma necessidade da organização, e não inspirados pela moda;
• Incluam estratégias de resolução dos problemas organizacionais, através de métodos participativos;
• Procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos físicos, mas sem descuidar de aspectos tecnológicos e psicossociais;
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• O sistema de recompensa seja reestruturado, de modo que os ganhos advinhos da participação sejam partilhados pelos empregados;
• As pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resolução de problemas e, especialmente as chefias, para aceitar a participação dos empregados;
• Se efetivem mudanças no comportamento administrativo e na natureza do clima das organizações, de modo a aprimorar a cultura organizacional.
• Para atingirem êxito, os programas de QVT devem estar fundamentados numa nova visão que caracteriza, segundo Lippit (1970), por:
• Um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento de suas complexas e dinâmicas necessidades;
• Um novo conceito de poder, com base na colaboração e no atendimento;
• Um novo conceito de valores da organização, com base em idéias humanísticas e democráticas.
A metodologia que permite a mensuração dos níveis de satisfação em termos de qualidade de vida no trabalho, orienta-se na linha do PDCA utilizados nos programas de Qualidade total:
P – Plan – Planejamento – Busca estabelecer um plano de ações incluindo metas e padrões que visem ao atendimento das necessidades dos trabalhadores em termos de qualidade de vida na organização
D – Do – Fazer/Executar – Após desenvolvido um treinamento de chefias e gerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte dos funcionários, executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o planejado.
C – Check – Verificação – Após a coleta de dados efetuar a comparação dos dados coletados para ver se os padrões estabelecidos se mantêm num limite aceitável de satisfação.
A – Act – Ação corretiva – é a parte de correção de aspectos que se mostraram insatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de problemas que estejam afetando o bem estar dos empregados.
Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta:
"Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de "feedback" sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo".
( WALTON, 1973)
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2.2 - VANTAGEM X DESVANTAGEM
Em resumo, o assunto não é novo, mas a sua aplicação tem sido inadequada. Ou, como afirma o Professor Lindolfo Galvão de Albuquerque da FEAUSP (LlMONGl e ASSIS, 1995)
"[...] existe uma grande distância entre o discurso e a prática. Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação de programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e longo prazos são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas conseqüências na saúde das pessoas e da organização. "
Ainda para o prof° Albuquerque, conforme relatam LlMONGl e ASSIS (1995)
"QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia. Não dá para falar em Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em serviço social e saúde é muito imediatista. É necessário colocar a QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta preocupação."
2.3 - VANTAGENS:
As vantagens que o nosso grupo analisou na implantação do programa de Qualidade de Vida no Trabalho são:
União das pessoas com interesse comum
Um aspecto bastante forte é a união coletiva dos colaboradores. União essa que faz com que o grupo centralize em um único objetivo e não disperse com interesses singulares.
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Flexibilidade de horário
Outro ponto relevante é a questão da flexibilidade de horários. Essa flexibilidade influencia diretamente no processo de qualidade de vida no trabalho. Contribui para que o funcionário possa se adapatar a outras questões importantes sem comprometer o seu trabalho. A ausência dessa flexibilidade é um caminho contrário aos preceitos da QVT.
Saber gerenciar sua vida pessoal
A QVT faz com que os funcionários consigam gerenciar de forma melhor sua vida pessoal. Isso implica numa maior capacidade de auto-disciplina.
Diversificação de profissionais com objetivos comuns
Esse aspecto faz com que profissionais de diversas áreas consigam interagir entre si visando objetivos comuns. Mesmo quando os diversos profissionais tendem a ter uma cultura diversificada das demais do grupo.
Estatuto bem elaborado
O Estatuto da organização se torna extremamente bem elaborado quando os preceitos da qualidade de vida no trabalho são implantados e dão certo.
Prestação de serviços
A qualidade na prestação de serviços tende a aumentar significantemente favorecendo ambos os lados tanto os clientes como a própria empresa.
2.4 - DESVANTAGENS:
Inicialmente é difícil visualizar as desvantagens do Programa de QVT nas organizações por obter várias vantagens, mas nosso grupo visualizou algumas desvantagens que pode ser levada em consideração:
Conflitos se a comunicação não for clara
Por falta de comunicação ou comunicação muito difícil de ser compreendida, ocorrem os conflitos, por isso a comunicação na empresa ou qualquer outro ambiente deve ser a mais detalhada e clara possível para que todos entendam o objetivo da comunicação.
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Diversidades (idéias opniões)
Quando em um ambiente existem muitas idéias e opiniões o seu objetivo demora a ser alcançado, porque não consegue chegar a uma conclusão, pois todos estão opinando e com isso as decisões ficam cada vez mais difíceis de serem tomadas
Grupos políticos
Tende-se a formar grupos políticos, cada grupo tende a almeja objetivos diferentes e não conseguem chegar a uma boa conclusão para os demais grupos, só querem enxergar o que irá beneficiar a sai próprio e não ao interesse coletivo e maior que é o da organização.
Falta de estabilidade
A aplicação de um processo de QVT quando a empresa não tem segurança com relação aos seus objetivos tende a tornar extremamente instável.
Má administração do estatuto
É quando não existe uma regra ou regulamento a ser seguido, as pessoas fazem o que acham que deve ser "legal" ou que querem fazer, isto é, não seguem o conjunto de leis que deveria ter em todo estatuto.
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CAPÍTULO III
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Após a implantação de um programa de qualidade, faz-se necessário um monitoramento em cima do programa. Para garantir o sucesso de cada etapa do programa, avaliar o andamento de cada processo e identificar possíveis falhas que necessitam de correção para que o programa não perca seu foco. Este controle é feito através do que se pode chamar etapa pós implantação de auditorias operacionais de Recursos Humanos.
3.1 - AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
O movimento voltado para a qualidade acentua nas empresas a preocupação com as exigências do consumidor por melhor qualidade de produtos e serviços, porém ao mesmo tempo, constatam-se expressivas mutações no comportamento do trabalhador por demandas na qualidade de vida no trabalho, pressionando as empresas de novas alternativas para melhorar a sua gestão sócio-econômica. Nesse sentido, avanço considerável pode ser constatado em função da massa de informação tecnológicas disponíveis, melhorando cada vez mais a qualidade dos produtos. Considerando-se que Qualidade Total deverá ser utilizada pelas empresas de uma forma global e consciente em todos os componentes do processo, inclusive no que tange às pessoas.
Ao assumir-se a idéia de Crozier (1985), para quem "homem mobilizados e satisfeitos fazem a diferença e que somente sobreviverão as empresas que souberem utilizar seus recursos humanos tão bem como sua tecnologia e seu capital", amplia-se a importância sobre informações indispensáveis para o adequado gerenciamento dos recursos humanos, porá sua influencia decisiva na produtividade e competitividade empresarial.
A metodologia proposta baseia-se na linha de pesquisa "expressão do trabalhador" como elemento básico para o levantamento de aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da percepção dos ocupantes dos cargos/postos, satisfatórios/insatisfatórios. Tal procedimento fundamenta-se no referencial teórico sobre Auditoria Social e, por suas características metodológicas, constitui-se em uma Auditoria Operacional de Recursos Humanos, representando uma alternativa ainda pouco utilizada pelas empresas para avaliar aspectos à qualidade de vida dos funcionários.
A partir de estudos sobre Auditoria Social, chegou-se à Auditoria Operacional de Recursos Humanos, com a finalidade de avaliar o nível de satisfação dos funcionários , não de forma intuitiva, mas baseando-se em procedimentos concretos, tal como se faz na Qualidade Total.
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A Auditoria Operacional de Recursos Humanos classifica-se como uma auditoria de conformidade e de gerência. Ao mesmo tempo, procura avaliar a conformidade com um conjunto de dispositivos legais e organizacionais: planos, procedimentos, leis, regulamento e políticas de RH, bem como a eficácia dos mesmos na consecução dos objetivos de uma organização, e buscar gerenciar tais aspectos para satisfação de seus colaboradores em termos de sua qualidade de vida no trabalho.
3.2 - AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO.
De acordo com o conceito de Auditoria Social (AS): "o conjunto de funções e preocupações da empresa face à dimensão social a serviço da gerencia de Recursos Humanos e da direção geral da empresa" (Peretti & Vachete, 1984), procurou-se identificar em que consiste a Auditoria Operacional de Recursos Humanos (RH) de uma organização e sua relação com a estratégia empresarial na implementação de programas destinados à qualidade de bens e serviços produzidos, bem como à melhoria da qualidade de vida no trabalho.
De acordo com a obra de Humble, os propósitos da auditoria relativa aos aspectos ligados à responsabilidade social podem ser resumidos da seguinte forma:
• Examinar sistematicamente as políticas e praticas relativas às responsabilidades sociais, internas e externas da organização.
• Analisar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades nessas políticas e praticas.
• Preparar um plano de melhoria, a curto e longo prazo, concentrando-se número limitado de prioridades identificadas.
• Revisar a evolução do atendimento regularmente, e reajustar tais prioridades, no mínimo, anualmente.
• Envolver na auditoria e na sua implementação aspectos capazes de oferecer a melhor contribuição para a empresa.
No Brasil, poucos autores publicaram textos sobre Auditoria de Recursos Humanos. Entretanto, vale citar Aquino (1980), que conceitua tal atividade como "um conjunto de técnicas analíticas destinadas a efetuar diagnósticos, prognósticos e recomendações , visando avaliar e melhorar o planejamento das praticas de pessoal". A auditoria de RH representa, assim, a função de controle do processo administrativo, um meio pelo qual a direção da empresa verifica se os resultados da programação estão de acordo com os objetivos do planejamento de pessoal, e as causas de situações adversas que estejam prejudicando a execução da programação.
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De acordo com esse autor, a Auditoria de Recursos Humanos atuará em duas linhas de bem distintas, porém complementares:
• diagnóstico dos fatores e dimensões do sistema de pessoal; • prognóstico das alterações do sistema e acompanhamento das
tendências.
A autoria Operacional de RH, quando voltada para aspectos cartoriais da gestão de pessoal, oferece suporte no sentido de.
• garantir o atendimento a normas e regulamentos; • controlar os cálculos da remuneração; • manter registro atualizado da força de trabalho, mesmo dos
desligamentos; • garantir a observância dos aspectos legais, tanto os relativos à
legislação do trabalho como às normas internas da empresa.
Conclui-se que a Auditoria Operacional de Recursos Humanos permite atender às necessidades de médio e longo prazo, garantindo e preparando os recursos humanos indispensáveis à evolução e à sobrevivência da empresa. Por outro lado, a ausência da Auditoria Operacional de RH, conduz à incapacidade da empresa para prever a evolução a longo prazo de suas necessidades de atrair e manter os empregados necessários à empresa, porque o desconhecido de dados relativos, como por exemplo, salários de mercado, ou seja, a insatisfação advinda da falta de equidade interna e externa ou sobre a pirâmide de faixa etária, ou do numero de postos de trabalho, entre outros aspectos, são riscos que podem ser evitados pela realização de auditorias operacionais sistemáticas.
3.3 - GUIA PARA AUDITORIA DE RH
Operacionalmente, a metodologia identifica-se com o processo de auditoria de qualidade, entendido como o "exame sistemático e independente para verificar se as atividades e os resultados obtidos satisfazem o planejamento da qualidade; se este planejamento está eficazmente implantado e è adequado para atender aos objetivos da organização". (Macedo e Povoa filho, 1994).
A questão de como e quem realiza a auditoria è uma decisão contextual, dependendo da realidade da empresa, pois, considerando-se que a auditoria è uma função de gerência, o auditor, se externo, "age como uma extensão da gerência, passa a ser olhos, ouvidos e cérebro da gerência". (Arter, 1995)
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3.4 - ETAPAS DE UMA AUDITORIA OPERACIONAL
A auditoria relativa aos recursos humanos, tal como em qualquer outra área, embora cada auditoria seja particularmente diferente de outras, tem etapas que são comuns a todos elas, independente do tipo de organização em que é efetuada. Em geral, podem ser distinguidas certas etapas no processo de Auditoria:
• Preparação • Sensibilização • Planejamento • Fase de Execução • Apresentação de Relatório Apreciativo • Plano de Ação /Avaliação •
1) Preparação
A etapa preliminar de preparação implica em um conhecimento da organização solicitante, trata-se de consultor externo. É uma fase de observação em que se procura colher informações para a elaboração do planejamento da auditoria. Uma sondagem de opiniões com os funcionários, bem como a ampliação dos conhecimentos sobre o próprio negocio e o sistema produtivo, são básicos para definirem-se os objetivos e o escopo da auditoria.
2) Sensibilidade
Com a direção da empresa è discutida a proposta de trabalho, reunindo recursos, prazos e atividades que estarão incluídos no processo, de modo que a equipe de alta gerência se comprometa com o Programa de QVT.
3)Planejamento
Planejar com os dirigentes e um selecionado grupo de executivo, pois têm-se constatado grandes vantagens quando é criada uma equipe para o Projeto QVT.
4) Execução
O primeiro passo é a determinação do modelo analítico, construído com base nos fatores extraídos da literatura especializada sobre QVT, utilizando-se uma sistemática semelhante à empregada em termos do Diagrama de Hishikawa para selecionar os subfatores a serem investigados e desenhados a partir das necessidades do nível em que se encontra a empresa em termos de seus padrões de desempenho, o que faz com que o processo de Auditoria seja desenvolvido sob medida para cada organização.
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5) Apresentação do Relatório Apreciativo
Uma vez escolhido o modelo de análise da QVT, incluindo fatores e subfatores, elabora-se o Roteiro de entrevista. Após a seleção da amostra, aleatória e representativa, são realizadas entrevistas, seguindo o roteiro especifico correspondente ao modelo , com o objetivo de levantar as dimensões fundamentais do desenho dos cargos, com base nos fatores selecionados no modelo analítico do projeto. È a fase de coleta de dados, seguida da analise e interpretação dos resultados que permitem elaborar o Relatório Apreciativo.
6) Plano de Ação
A sistemática adotada para o levantamento da percepção dos empregados sobre fatores intervenientes na sua satisfação no trabalho, permite à organização ajustar-se através de medidas corretivas, buscando melhorias continuas no nível de Qualidade de Vida no Trabalho.
Conclusão:
Sendo assim, não existem duvidas em relação a necessidade de se olhar para as pessoas e ver nelas não apenas pessoas e sim potenciais que merecem todo um cuidado especial, talentos que necessitam ser descobertos. Investir nas pessoas pode ser o ponto "x" que falta para que uma organização ganhe mercado, melhore sua imagem diante da concorrência e descubra e descubra um diferencial que já existe e que ainda não foi utilizado. Cada etapa de projeto de QVT levará a empresa a desvendar um patamar de oportunidades de fazer mais por se mesma e pelos seus colaboradores. As são o sangue que dão a vida a empresa. Sangue novo empresa viva, sangue velho, então façamos uma transfusão, e esta acontecerá através da motivação, da qualificação e da valorização década pessoa. Com certeza, uma organização é como um corpo humano, tudo vai bem se dentro tudo esta bem, órgãos cansados tudo funcional mal, mais e tudo está bem dentro, tudo funciona bem por fora.
Colaboradores cansados, desmotivados e desvalorizados, querem mais é está longe daquele ambiente traumático e jamais falam bem daquele local , mais se eles estiverem bem farão questão de levar o peito o seu crachá e no rosto um sorriso com o nome da empresa que viu nela mais que uma pessoa, e sim algo que vale a pena ter porque completa o que falta na organização.
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CAPÍTULO IV
PROGRAMA 5S – QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Objetivo
Este projeto estratégico tem por objetivo oferecer as orientações a serem observadas pelas Gerências da fábrica de tamancos TOMANKO no desenvolvimento de seus programas de 5 S, como forma de alcançarmos:
• Mais colaboração entre as pessoas; • Ambientes mais organizados e limpos; • Local mais fácil de trabalhar; • Mais disciplina; • Facilidade de localizar objetos; • Menos chances de acidentes; • Maior rendimento no e do serviço; • Mais espaço para as coisas; • Retirada de materiais velhos; • Conscientização das pessoas em relação ao Meio Ambiente.
Campo de Atuação
Este Projeto aplica-se a todo Organização "Fabrica de tamancos Tomanko".
Documentos Complementares
Não aplicável.
4.1 - DEFINIÇÕES:
5 S: Programa desenvolvido no Japão na década de 50, destinado a combater a sujeira e a desorganização nas entidades japonesas nos anos que se seguiram ao fim da segunda grande guerra; posteriormente, sua prática se estendeu às empresas com a percepção da possibilidade de mudança e conscientização das pessoas em relação aos seguintes aspectos do trabalho: ambiente, significado e suas relações com ele. Dessa forma o programa 5S tornou-se uma base para iniciação dos processos de gestão da qualidade.
"Seiri"(senso de utilização): Numa visão micro refere-se à identificação, classificação e remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim desejado. Numa visão macro, refere-se à eliminação da tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de recursos em geral. Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos, ferramentas, informações e dados. Desenvolvendo este senso implica em decretar guerra contra todos os tipos de desperdício.
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4.2 - BENEFÍCIOS
• Liberação de espaços para diversos fins; • Reaproveitamento de recursos; • Alocação correta de força de trabalho e recursos; • Diminuição da burocracia; • Redução de custos; • Informação correta na hora certa
Pontos a serem atacados:
• Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessários; • Adequação das informações; • Burocracia; • Disponibilidade operacional dos equipamentos; • Utilização do tempo; • Desperdício no dia a dia; • Inexistência de padrões operacionais; • Dados, informações e ambientes desorganizados.
4.3 – FLUXOGRAMA DE AÇÃO
"Seiton"(senso de ordenação): Consiste em organizar os objetos, ferramentas e dados de forma racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilização dos mesmos com rapidez e segurança, a qualquer momento.
Benefícios:
• Economia de tempo; • Diminuição do cansaço físico; • Evacuação rápida em caso de perigo; • Facilidade na obtenção de informações; • Facilidade na operação de máquinas e equipamentos.
Pontos para refletir:
• Layout das instalações; • Layout dos equipamentos; • Sistema de guarda dos materiais e ferramentas; • Arquivos físicos e eletrônicos; • Comunicação visual; • Desobstrução de corredores e passagens; • Existência de coisas fora do lugar.
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Pontos a serem atacados:
• Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso. • A nomenclatura deve ser padronizada; • Guardar os objetos de forma que "Entra primeiro, sai primeiro"; • Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos; • Guardar objetos diferentes em locais diferentes; • Expor visualmente todos os pontos críticos; • Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida; • Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados.
"Seisou"(senso de limpeza): Consiste no propósito da criação e manutenção de um estado pessoal de limpeza e boa aparência; de um ambiente físico agradável eliminando todo e qualquer traço de sujeira, desenvolvendo a consciência de não mais sujar.
Benefícios:
• Bem - estar pessoal; • Manutenção de equipamentos; • Prevenção de acidentes; • Causa boa impressão; • Recuperação e preservação do meio ambiente.
Pontos para refletir:
• Banheiros e refeitórios; • Locais de trabalho; • Áreas comuns; • Equipamentos; • Pisos; • Armários; • Gavetas; • Emissão de pó; • Comportamento (não sujar).
Plano de ação:
• Definir responsáveis por área; • Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas
durante 5 ou 10 minutos diários; • Educar para não sujar; • Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer
completamente o equipamento que usam, de dentro para fora; • Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que
mereçam atenção durante a limpeza; • Adoção de equipamentos.
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"Seiketsu"(senso de saúde): Consiste na preocupação com a manutenção de um ambiente de trabalho salutar e da saúde nos níveis físico, mental e emocional, elevando a auto-estima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade de vida.
Benefícios:
• Local de trabalho agradável; • Ausência de acidentes; • Prevenção as doenças; • Empregados saudáveis e bem dispostos. • Recuperação e preservação do meio ambiente.
Pontos para refletir:
• Manutenção dos 3S’s iniciais; • Iluminação; • Ruído, vibração; • Temperatura; • Cuidados com materiais tóxicos, voláteis e/ou explosivos; • Outras fontes de perigo; • Preocupação do empregado com a própria saúde; • Promoção de atividades práticas e educacionais preventivas em relação
à saúde; • Incentivo à prática de esportes; • Realização dos exames periódicos.
Plano de ação:
• Ter os 3S’s implantados; • Eliminar as fontes de perigo; • Promover o embelezamento do local de trabalho; • Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, copas, etc... • Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para
restauração do equilíbrio físico, mental e emocional.
Senso de auto-disciplina ou de melhoria contínua): Esse senso é atingido quando, sem a necessidade de estrito controle externo, a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e morais da organização onde trabalha e da sua comunidade. A pessoa audisciplinada discute até o último momento mas, assim que a decisão é tomada, executa o que foi combinado. Espera-se que uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de autodesenvolvimento, do desenvolvimento do grupo, da organização e da comunidade a quais pertence, exercendo plenamente o seu potencial como ser humano. É óbvio que a autodisciplina representa o coroamento dos esforços persistentes de educação e treinamento que levam em consideração a complexidade do ser humano.
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Benefícios:
• Previsibilidade dos resultados; • Auto - inspeção e auto controle; • Memória contínua a nível pessoal e organizacional; • Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social. • Recuperação e preservação do meio ambiente.
Pontos para refletir:
• Cumprimento dos padrões técnicos, éticos e morais; • Relações humanas em geral; • Entusiasmo dos empregados com o trabalho; • Interesse pelo melhoramento contínuo; • Percepção que o empregado tem da empresa.
Plano de ação:
5S Qualidade e Produtividade
• Compartilhar visão e valores; • Dar recompensa material e moral; • Educar para criatividade; • Ter padrões simples; • Melhorar as comunicações em geral; • Treinar com paciência e persistência.
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CAPÍTULO V
5.1 – DESCRIÇÃO DO 5 S:
As palavras japonesas que formam o 5 S ("Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke") foram traduzidas para o português como "senso", não só para manter o nome original do programa, mas porque refletem melhor a idéia de profunda mudança comportamental; adotou-se senso de Utilização, para SEIRI; Senso de Ordenação, para SEITON; Senso de Limpeza, para SEISOU; Senso de Saúde, para SEIKETSU e Senso de Autodisciplina para SHITSUKE. Podemos dizer que os cinco sensos citados constituem um sistema e, como tal, não faz sentido discuti-los isoladamente. É preciso "sentir" a necessidade de fazer. Pode nos parecer que é coisa só aplicável à cultura oriental, no entanto, cultura e educação não tem pátria, não tem origem. Através da execução do programa 5S pretendemos humanizar mais os funcionários, permitindo a eles sentirem-se bem em seu ambiente de trabalho, consigo próprio e com aqueles que interagem.
Esses sensos são fundamentais para lubrificar as interfaces entre os sub-sistemas Máquina/ Procedimento /Homem e constituem a base do trabalho da rotina diária. Bem conduzido, o 5S pode representar a preparação do ambiente para a implantação maciça do trabalho em equipe. Estão implícitos nos sensos referidos os seguintes atributos humanos: HUMILDADE, CONFIANÇA, RESPEITO, ESPÍRITO DE EQUIPE E HUMOR.
5.2 – JUSTIFICATIVA
O novo cenário econômico mundial, com implicações a cada dia mais complexas, como o surgimento de códigos de defesa do consumidor, leis ambientais e outras regulamentações, e o crescente nível de exigências da sociedade, tem motivado as empresas a reavaliarem suas posturas em relação às partes interessadas.
Por isso mesmo, o programa 5 S abrange todos os setores e visa, basicamente, a adoção de uma nova postura diante do ambiente e das rotinas de trabalho.
O programa 5 S constitui-se num dos instrumentos gerenciais utilizados para alcançar e manter programas mais avançados de qualidade nas empresas, pois é uma proposta de gerenciamento de forma participativa, onde cada colaborador tem a oportunidade de desempenhar sua função, através do estímulo máximo da criatividade e da delegação de autonomia com responsabilidade sobre esta função.
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A possibilidade de influência de cada colaborador no seu local de trabalho torna-o valorizado e motivado para buscar a sua satisfação e a satisfação dos seus clientes, e consequentemente buscar resultados para a empresa. Resultados acontecem através dos colaboradores que se orgulham do que fazem.
5.3 – SISTEMATIZAÇÃO
As gerências do Tomanko, baseadas neste projeto estratégico, devem criar um plano de ação para a aplicação e desenvolvimento do programa 5S em suas áreas de atuação, utilizando-se da sistemática do 5W2H.
Cada gerência, além de suas ações próprias, deve desenvolver as seguintes:
A Coleta seletiva de lixo, sob coordenação do Grupo Permanente de Gerenciamento de Resíduos;
B - Metodologia de controle de arquivamento, acesso e disposição de documentos(incluindo documentos eletrônicos);
C - Monitoramento de resíduos ambientais sob coordenação do Grupo Permanente de Gerenciamento de Resíduos;
D - Adoção de equipamentos;
E - Padronização, utilização e disponibilidade de uniformes;
F - Padronização de placas e sinais.
Para checar a eficiência e eficácia do programa, um check-list deve ser aplicado periodicamente, porém com prazo nunca superior a 60dias. Como padrão de check-list sugerimos o modelo do anexo 01 com o seguinte critério de pontuação: Nota 0- item sem nenhum atendimento; Nota 1- item com atendimento intermitente e parcial; Nota 2 – item com atendimento intermitente e total, Nota 3 – item com atendimento contínuo e parcial; Nota 4 – item com atendimento contínuo e total . O somatório das pontuações deve servir de guia aos Gerentes sobre qual área necessita de uma atuação mais forte. Junto ao check-list pode ser disponibilizado aos funcionários o questionário do anexo 02, como forma de levá-los a uma reflexão.
O check-list deverá ser analisado nas reuniões de coordenação gerenciais gerando "input" para revisão dos planos de ações, devendo constar em ata esta análise. Os check-listes devem ficar arquivados por um período mínimo de 01 ano.
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Os Coordenadores gerenciais devem ministrar palestras de treinamento e conscientização como forma de demonstrar comprometimento e dar maior credibilidade ao programa, incentivando assim a participação dos colaboradores. Nesta palestra deve ser apresentado o plano de ação.
Anualmente, no dia 05/05, deverá ser realizado um encontro de gerências para troca e nivelamento de conhecimentos, demonstração de resultados, divulgação e incentivo ao programa. A organização e coordenação do evento é de responsabilidade da Gerência de Planejamento.
O Gerente Geral ou seu representante designado, realizará, semestralmente, auditoria sob coordenação da Gerência de Planejamento, que deve desenvolver um procedimento para tal finalidade, verificando o cumprimento deste projeto, bem como dos planos de ações gerenciais.
5.4 - DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS:
Para a elaboração dos planos de ação orienta-se a formação de um grupo de trabalho com a participação indispensável dos Gerentes, mostrando aos colaboradores seu comprometimento com o programa.
ANEXOS:
Questionário 5S
Check-list 5S
Insumos para Plano de Ação
Componentes do Time.
Os itens referem-se a escritórios e salas de reunião. Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota 1 Os quadros de avisos encontram-se com informações e dados atualizados?
2 Existem objetos desnecessários dentro ou sobre os armários, mesas, estantes e arquivos?
3 Somente objetos de uso imediato estão sobre as mesas e em quantidade adequada para utilização?
4 Existem objetos debaixo das mesas ( caixa de papelão, sapatos, etc. )?
5 Equipamentos, objetos, materiais, documentos, pastas e arquivos são necessários?
SENSO DE ORDENAÇÃO 6 Os locais de armazenamento de pastas, documentos e equipamentos estão definidos?
7 As instalações, pastas, arquivos e bandejas estão
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identificados e padronizados? 8 A alocação de material, mobiliário e equipamentos se justifica, em função da freqüência de uso?
9 Há controle de emissão de documentos e solicitação de serviços?
10 O lay-out do local de trabalho reflete ordem e sistematização, colaborando para o aumento de produtividade?
SENSO DE LIMPEZA 11 Os móveis, aparelhos de telefone, microcomputadores,
assoalho, paredes, janelas e teto estão limpos?
12 A pintura não está descolando, suja ou mofada? 13 Os EPI's estão disponíveis, limpos e bem
conservados?
14 As instalações, mobiliário, materiais, e equipamentos estão conservados?
SENSO DE SAÚDE 15 A ventilação nas salas são adequadas? 16 O mobiliário é ergonomicamente adequado? 17 Os empregados preocupam-se com a própria saúde (
física, mental, emocional )?
18 Os uniformes e roupas usados pelos empregados estão limpos e adequados?
19 Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza em dia?
20 Há riscos ambientais? 21 Existe pó e sujeira nas salas ( verificar atrás das mesas
e armários )?
SENSO DE AUTODISCIPLINA 22 Os empregados estão motivados com o programa 5"S"? 23 Todos os empregados usam uniforme? 24 Os objetivos do programa 5S são conhecidos pelos
empregados?
25 O quadro de avisos tem área reservada para a qualidade?
26 A missão, política e visão da Gerência está afixada em local de destaque?
27 O relógio da parede indica a hora certa? 28 Há avisos com datas vencidas? 29 Ao atender o telefone, o nome da seção e o nome da
pessoa estão sendo mencionados?
30 Ao se ausentar do local de trabalho, é comunicado ou anotado o destino?
31 Existem copos plásticos e/ou lixo sobre móveis? 32 Portas de armários e gavetas são mantidas fechadas? TOTAL DE PONTOS ALCANÇADO
Os itens referem-se a Oficinas.
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Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota 1 Há objetos desnecessários no local de trabalho ( sobre bancadas ), etc...?
2 Há objetos sobre os armários e debaixo das bancadas? 3 Existem locais apropriados para guardar objetos ( se o n.º de bancadas e armários é adequado, etc.)
4 As ferramentas da caixa de ferramentas foram selecionadas conforme a freqüência de utilização?
5 Os itens são guardados e armazenados na oficina de acordo com a freqüência de utilização?
SENSO DE ORDENAÇÃO 6 O local de trabalho e o de estocagem de ferramentas e materiais estão devidamente identificados?
7 Existe método de identificação dos objetos e materiais e se estes estão devidamente identificados?
8 Existe método para estocagem e/ou guarda de de materiais e ferramentas?
9 Os itens usados são acessados com rapidez e segurança?
10 Há objetos nas áreas de fluxo de pessoal? 11 As caixas de ferramentas são organizadas? 12 Há identificação de corredores, passagens, áreas,
tomadas elétricas e equipamentos de segurança?
13 Os materiais, equipamentos, e ferramentas armazenados estão protegidos quanto a deterioração?
14 A apresentação das áreas é boa? SENSO DE LIMPEZA 15 O piso está limpo ( isento de sujeira, óleo, poças
d'água, lixo ) assim como as paredes, janelas e teto?
16 Há peças com defeito espalhadas? 17 Máquinas, equipamentos, armários, bancadas e móveis
em geral estão limpos e com bom aspecto?
18 Existe coleta seletiva de lixo? 19 Existe infra-estrutura para limpeza ( vassoura, pano,
trapo )?
SENSO DE SAÚDE 20 Uniformes e E P I`s utilizados estão limpos? 21 A apresentação pessoal é boa? 22 A iluminação é adequada? 23 A ventilação é adequada? 24 Existência e respeito aos locais onde é permitido fumar? 25 O aspecto geral da oficina é agradável, não poluído? 26 A temperatura ambiente é adequada? 27 O filtro dos bebedouros está com o período de limpeza
em dia?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
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28 Todos os empregados usam uniforme? 29 Os empregados usam EPI'S adequadamente? 30 As máquinas possuem etiquetas de lubrificação e se a
lubrificação está em dia?
31 A coleta seletiva de lixo está sendo praticada de forma correta?
32 Ao atender o telefone, o nome da seção e o da pessoa estão sendo mencionados?
33 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou anotado o seu destino?
34 Ao retornar ao local de trabalho, é apagado o local de destino anotado antes de sair?
35 Há avisos com data vencida no quadro de avisos? 36 Deixam de recolher os lixos caídos? 37 O local de trabalho é limpo e arrumado após conclusão
de tarefa ou da jornada de trabalho?
38 Os próprios empregados zelam pela limpeza do local de trabalho?
39 Existe material de limpeza disponível? TOTAL DE PONTOS ALCANÇADOS
Os itens referem-se a vestiários e banheiros. Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota 1 Se não há objetos sobre ou debaixo dos armários? 2 Se não há objetos pendurados na porta dos armários? 3 Existem materiais de consumo ( Papel higiênico, toalha de papel, sabão nas pias ), somente o necessário ao uso?
SENSO DE ORDENAÇÃO 4 Os armários estão em ordem ( internamente )? 5 O Lay-out reflete ordem com disposição adequada dos móveis?
6 Se não há objetos que impedem a passagem? 7 Existem dispositivos para secagem de roupas e/ou toalhas em local adequado?
8 As torneiras, chuveiros, vasos e pias estão em boas condições de uso?
SENSO DE LIMPEZA 9 O estado de conservação dos móveis, louças, espelhos, vasos sanitários, pias está bom?
10 O estado geral é bom? 11 As portas, esquadrias e basculantes estão em bom
estado de conservação?
12 O piso está limpo e seco? SENSO DE SAÚDE 13 Existem grades de piso ( chuveiros e corredores )? 14 A ventilação do local é adequada?
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15 A iluminação é adequada? 16 Os filtros dos bebedouros estão com o período de
limpeza em dia?
17 Os vasos sanitários estão limpos? 18 Se não há vasilhame, materiais sujos disponíveis para
utilização?
SENSO DE AUTODISCIPLINA 19 Se não são deixados portas de armários abertas? 20 Os empregados conhecem o programa 5"S"? 21 Os empregados estão motivados com o programa5"S"? 22 Se são recolhidos os lixos caídos, papéis, etc 23 Os vasos sanitários e mictórios são limpos após terem
sido usados?
24 Se não há vazamentos de água ou esgoto? 25 As torneiras não são deixadas semi-abertas? 26 Existe material de limpeza disponível? TOTAL DE PONTOS ALCANÇADOS
Os itens referem-se a armazéns e ferramentarias. Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota 1 Existem objetos desnecessários? 2 Existe local adequado para cada objeto? 3 Os locais de trânsito estão desimpedidos? 4 O acesso aos extintores está desimpedido? 5 Há prateleiras com sobrecarga? SENSO DE ORDENAÇÃO 6 Os corredores, passagens e equipamentos estão identificados?
7 Os locais de armazenamento de materiais estão identificados?
8 As áreas que estão delimitadas têm sinalização visual? 9 As tomadas estão identificadas? 10 Os materiais estão devidamente estocados e
protegidos quanto a deterioração?
11 Os materiais estão sobrepostos de forma segura? 12 Os tambores estão devidamente identificados? 13 Existe método definido para guarda de materiais? SENSO DE LIMPEZA 14 Como está o estado de conservação dos
equipamentos, prateleiras e esquadrias?
15 Como está o estado geral de conservação e limpeza dos pisos, paredes e tetos?
SENSO DE SAÚDE 18 Os EPI'S existentes nas caixas de rotina estão em bom
estado de conservação e em número suficiente?
20 O local é adequadamente ventilado? 21 O local é adequadamente iluminado?
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22 O local é limpo e agradável? 23 Os filtros dos bebedouros estão com o período de
limpeza em dia?
24 Os uniformes estão limpos? SENSO DE AUTODISCIPLINA 25 Cada objeto está no local adequado? 26 Os objetos são devidamente guardados após o uso? 27 Ao atender o telefone, o nome do setor e o nome da
pessoa estão sendo mencionados?
28 As iluminações desnecessárias estão sendo apagadas? 29 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou
anotado o seu destino?
30 Ao retornar, o aviso de destino é apagado? 31 É bom o estado de conservação dos equipamentos,
móveis e prateleiras?
32 Os quadros negros ou brancos estão limpos e sem resíduo de giz ou pincel atômico?
33 Todos os empregados usam uniforme? 34 Existe material de limpeza disponível? 35 Após o trabalho não se deixa sobras de material no local
de trabalho?
36 Os recipientes de lixo seletivo estão utilizados de forma correta?
37 Os avisos de não fumar são obedecidos? 38 Se não são deixados copos plásticos ou lixo sobre as
mesas?
39 Se não há avisos com datas vencidas? TOTAL DE PONTOS ALCANÇADOS
Os itens referem-se a área operacional. Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota 1 Se não há instalações e equipamentos sem previsão de uso e objetos desnecessários?
2 Se não há fiações expostas? 3 As chaves de válvula estão bem localizadas? SENSO DE ORDENAÇÃO 4 Os equipamentos em manutenção estão devidamente etiquetados?
5 O piso e as áreas estão devidamente sinalizados ( etiquetados )?
6 Os prédios, equipamentos, E P I’S, tubulações, instalações elétricas e área estão identificadas e devidamente sinalizadas?
7 As chaves de válvulas, mangueiras, etc, estão colocadas em locais adequados?
8 A instrumentação está em local de fácil acesso? SENSO DE LIMPEZA
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9 O piso está isento de óleo, lama, poças d'água, lixo, resíduos de fabricação?
10 Há tambores para coleta de resíduos? 11 As escadas e passarelas estão limpas e sem corrosão? 12 Os equipamentos e tubulações estão limpos e
conservados, inclusive com isolamento térmico?
13 As luminárias estão limpas? 14 As luminárias estão com proteção contra queda de
lâmpada?
SENSO DE SAÚDE 15 O pessoal está com uniforme em bom estado e limpo? 16 A iluminação está adequada ao ambiente? 17 São respeitados os locais onde é permitido fumar? 18 Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza
em dia?
SENSO DE AUTODISCIPLINA 19 O lixo seletivo é utilizado corretamente? 20 Existe um rigoroso cumprimento dos padrões e normas
de segurança?
21 Existem papéis, copos de plástico, etc, em locais inadequados?
22 Os instrumentos e visores são mantidos limpos? 23 Os próprios empregados zelam pela limpeza do local de
trabalho?
24 Existe material de limpeza disponível? TOTAL DE PONTOS ALCANÇADOS Liderança Pessoal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 - Eu trato outras pessoas com respeito e justiça
2 - Eu escuto os outros sem interrompê-los para dar meu ponto de vista.
3 - Eu me responsabilizo por minhas ações e não deixo que outros planejem meu futuro.
4 - Eu me coloco à disposição para ajudar quem estiver precisando.
5 - Eu sou positivo e otimista. 6 - Eu entendo meus valores e aplico-os na minha vida diária.
7 – Tenho objetivos de longo e curto prazo e tomo ações para alcançá-los.
8 - Minhas atividades diárias estão em harmonia com meus valores.
9 - Eu gosto das pessoas e das coisa que me cercam.
10 - Eu presto bons serviços para todas as pessoas que contato.
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Planejamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 - Todos os dias eu faço planejamento da minhas atividades diárias.
2 - Os meus objetivos de longo e curto prazo estão alinhados aos meus valores
3 - No meu planejamento diário, as atividades rotineiras também são priorizadas?
4 - Todo dia eu planejo realizar somente aquelas atividades em que aloquei tempo suficiente para realizá-las.
5 - Luto por aprendizado contínuo e tenho planos de aprofundar minha educação em áreas que me interessam.
6 - Eu me esforço em obter os mesmos padrões colocado pelas pessoas líderes em área que me interessam.
7 - Eu procuro exceder as expectativas de todos os clientes com que me relaciono.
8 – No planejamento estou ciente do ambiente em que atuo e de mudanças que possam ter ocorrido.
9 - Tenho bom senso de como meus valores pessoais, forças e fraquezas se alinham com que estou fazendo.
10 - Planejei objetivos realísticos com alvos atingíveis para a maioria de minhas atividades.
Aperfeiçoamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 – Faço pequenas reflexões diárias sobre o meu desempenho e comportamento?
2 - Constantemente luto para melhorar meus conhecimentos e habilidades do meu trabalho.
3 - Estou lutando p/ eliminar as atividades que não agregam valor na minha vida?
4 - Estou constantemente medindo e controlando se estou atingindo meus objetivos pessoais.
5 - Admito meus erros, procuro saber as razões para não repetir os mesmos erros.
6 - Comemoro meus sucessos e melhorias. 7 - Meço meu sucesso alcançando meus objetivos no tempo certo.
8 - Estou procurando melhorar em áreas que são importantes para mim?
9 - Reconheço que devo buscar o melhoramento contínuo em tudo que faço.
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10 - Estou aberto a mudanças em minha vida que irão me habilitar e aprender novas coisas.
PONTUAÇÃO: Somente os números que você marcou escreva o total no quadrado.
COMO INTERPRETAR SUA PONTUAÇÃO 60 - 89 Grau F - Você deve adaptar algumas destas estratégias de qualidade para melhorar seu desempenho.
90 - 128 Grau D - Você pode querer analisar seu padrões de vida diária e objetivos na vida. Você não demonstra teruma filosofia de qualidade total. 129 - 158 Grau C - Você demonstra alguns padrões de uma pessoa de qualidade total, mas necessita ser mais consciente na vida diária. 159 - 229 Grau B - Você tem uma boa base para os princípios de qualidade total e pode servir como um exemplo para os outros. 230 - 300 Grau A - Você é um grande exemplo de pessoa com qualidade total com sólidos princípios de liderança, planejamentos e contínuo aperfeiçoamento.
1 - DECISÃO DE IMPLANTAÇÃO
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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