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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTANCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DIANTE DOS
DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO: O CASO DAS EMPRESAS LOCAIS
POR: JORGE RASGA
ORIENTADORA: PROFª FABIANA MUNIZ
Rio de Janeiro, RJ, fevereiro/2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTANCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DIANTE DOS
DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO: O CASO DAS EMPRESAS LOCAIS
JORGE RASGA
Trabalho monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Especialista em Reengenharia e Gestão de
Recursos Humanos.
Rio de Janeiro, RJ, fevereiro/2003
Agradeço à Deus, à minha
família e aos meus
professores.
Dedico este trabalho aos
meus amigos
“Somos livres daquilo que conhecemos e
escravos daquilo que ignoramos”.
Milton Erikson
RESUMO
A globalização compreendida como a etapa mais intensiva de
internacionalização da vida econômica, cultural e política vem tornando os
mercados extremamente competitivos e os clientes mais exigentes, obrigando
as empresas a se reestruturarem freqüentemente.
No Brasil as empresas locais conseguem se manter no mercado
quando exercem um planejamento estratégico inteligente. Para isso, é
necessário investir na qualidade de vida no trabalho, o que significa adotar uma
gestão participativa.
As empresas locais do Brasil em sua grande maioria possuem uma
gestão autocrática-centralizada o que impossibilita a formação de uma cultura
participativa. Esta gestão pouco participativa é alimentada pela baixa
qualificação do trabalhador brasileiro.
SUMÁRIO
P.
RESUMO
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 8
CAPÍTULO I – A GLOBALIZAÇÃO E SEUS EFEITOS NAS EMPRESAS
LOCAIS ......................................................................................................... 10
1.1 A Globalização ....................................................................................... 10
1.1.1 Aspecto Financeiro ............................................................................ 12
1.1.2 Aspecto Comercial ............................................................................. 16
1.2 As Oportunidades das Empresas Locais ............................................ 19
1.2.1 A Relação entres as Empresas Locais e as Transnacionais .......... 20
1.2.2 O Papel das Megatendências ............................................................. 23
1.2.2.1 Aumento do Comércio Internacional ............................................. 23
1.2.2.2 Velocidade das Inovações Tecnológicas ...................................... 23
1.2.2.3 Crescimento dos Investimentos Internacionais ........................... 25
1.2.2.4 Mudanças de Paradigmas ............................................................... 25
1.2.3 Fatores Críticos de Sucesso .............................................................. 27
1.2.3.1 Necessidades Diferenciadas ........................................................... 28
1.2.3.2 Diferencial Competitivo ................................................................... 28
1.2.3.4 Fornecedores X Clientes ................................................................. 29
1.2.4 Estratégia para as Empresas Locais do Setor de Calçados ........... 30
CAPÍTULO II – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E QUOCIENTE
FELICIDADE ................................................................................................. 33
2.1 Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................ 34
2.2 Fator Quociente de Felicidade e Ciclo de Felicidade no Trabalho .... 44
CAPÍTULO III – A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO
CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO EM UMA EMPRESA VAREJISTA DE
CALÇADOS .................................................................................................. 52
3.1 O Setor Varejista de Calçados e a Globalização ................................ 52
3.2 As Possibilidades de Melhora da Qualidade de Vida no Trabalho ... 54
CONCLUSÃO ............................................................................................... 57
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 60
INTRODUÇÃO
A economia mundial capitalista foi objeto de rápidas e importantes
transformações ao longo dos anos 80 configurando uma nova etapa de
progresso tecnológico e de acumulação financeira de capitais caracterizada por
uma profunda e intensa internacionalização da vida econômica, social, cultural
e política. A forte aceleração da mudança tecnológica ocorrida no Brasil
principalmente nos anos 90 com a abertura do seu mercado interno instaurou
um novo padrão de organização da produção e da gestão na indústria e nos
serviços, caracterizado pela articulação das cadeias de suprimento e de
distribuição através de redes que minimizam estoques, desperdícios, períodos
de produção e tempos-de-resposta, tornando os processos mais rápidos e
eficientes. Neste novo contexto organizacional, as empresas necessitam
constantemente transformar informação em conhecimento para manterem-se
competitivas, pois a tecnologia atual possibilita uma adaptação quase imediata
às mudança de mercado. Tomando especificamente o setor de varejo,
observamos que o conhecimento das demandas específicas de cada mercado
é o principal objetivo da gestão das empresas e para isso é necessário uma
certa proximidade com os clientes assim como dos fornecedores para gerar de
forma imediata uma resposta adaptada à essas demandas.
No setor de varejo, o primeiro contato que o cliente tem com a
empresa é através da figura do vendedor. Através da relação vendedor-cliente
a empresa recebe as informações que a farão conhecer as demandas de seus
clientes e assim gerar ações que possam melhor adaptá-la às exigências do
mercado. Devido à maior concorrência, sabe-se que o consumidor está mais
exigente e portanto busca sempre conjugar na hora da compra o melhor preço
ou melhores condições de pagamento, a melhor qualidade e o melhor
atendimento. Para que o cliente esteja satisfeito com a compra é necessário
que estes três fatores sejam constantemente trabalhados pela empresa de
modo a sintonizar o que a empresa tem a oferecer com o que o cliente quer.
Para isto é importante escutar o cliente, mesmo que ele não vá comprar nada,
pois como ser humano ele necessita se sentir valorizado para fazer questão de
manter qualquer relação seja ela comercial, social ou afetiva. Esta posição de
escuta, de atenção plena ao cliente deve ser buscada em todos os níveis de
organização, do office-boy ao alto executivo. Para isto, muitas empresas vem
adotando estratégias de gestão em que seus recursos humanos tem papel
primordial. Em todas as estratégias há uma constante preocupação com o ser
humano seja ele na condição de cliente, funcionário ou presidente da
companhia pois o ser humano é um ser social e este se realiza, se compromete
com a vida seja na empresa ou na família na medida em que seu valor é
reconhecido por todos. Nesta nova sociedade pós-moderna o ser humano se
torna o diferenciador de competitividade das empresas porque pode-se
padronizar tecnologias e a gestão porém o tratamento ao cliente, ao ser
humano, este nunca se padroniza pois cada ser humano é singular.
CAPÍTULO I
A GLOBALIZAÇÃO E SEUS EFEITOS NAS EMPRESAS
LOCAIS
Antes de expor as novas metodologias de gestão adotadas pelas empresas
em que o ser humano se torna seu objeto e instrumento principal de aplicação,
iniciaremos uma breve apresentação do processo de mudança social, econômica e
cultural, normalmente conhecido como globalização, responsável pela constante
necessidade de reestruturação administrativa, produtiva e comercial das empresas
instaladas no país.
1.1 A Globalização.
O termo “globalização” pode especificamente corresponder a fenômenos
genuinamente novos, dentro da evolução do capitalismo pós-80 ou pode ser tratado
apenas como um artifício ideológico. Neste trabalho consideraremos Globalização como
um jargão das ciências humanas que signifique um processo real de mudanças rápidas e
importantes do capitalismo mundial.
Em linhas gerais, a Globalização seria um estágio mais profundo e
intenso de internacionalização da vida econômica, social, cultural e política
decorrido de transformações do capitalismo ao longo dos anos 80, que
configuram uma etapa nova e mais avançada de progresso tecnológico e de
acumulação financeira de capitais.
Um estágio mais avançado do processo histórico de
internacionalização corresponde a:
1) Uma etapa de forte aceleração da mudança tecnológica,
caracterizada pela intensa difusão das inovações telemáticas e
informáticas e pela emergência de um novo padrão de
organização da produção e da gestão na indústria e nos
serviços; padrão esse caracterizado pela articulação das
cadeias de suprimento e de distribuição através de redes que
minimizam estoques, desperdícios, períodos de produção e
tempos-de-resposta, tornando os processos mais rápidos e
eficientes. A superioridade deste novo padrão se tornou
imperiosa a sua adoção universal, evidentemente adaptada às
peculiaridades nacionais;
2) A rápida difusão deste novo padrão de organização da produção
e da gestão vem acentuando o peso do comércio regional intra-
indústria, ou seja, entre firmas do mesmo setor, e também intra-
firma, especialmente no caso das transnacionais que vem
especializando a produção de suas unidades, uma vez que os
sistemas just-in-time e a resposta adaptada às demandas
específicas dos mercados exigem uma certa proximidade física
dos produtos com seus fornecedores e clientes/consumidores;
3) O avanço da concentração dos mercados dentro dos blocos
regionais, assim como o contínuo aprofundamento da
centralização do capital (através de fusões e aquisições) nos
anos 80, contribuiu para a emergência de um número
significativo de setores oligopolizados à escala mundial;
4) Um volume de transações financeiras com o exterior que
cresceu de menos de 10% do PIB dos países centrais em 1980
para mais de 100% do respectivo PIB em 1992 (COUTINHO,
1995). Desde o final do anos 70, estas transações financeiras
foram alimentadas pelo influxo de capitais externos,
principalmente dos países superavitários, para financiar o déficit
comercial e das contas fiscais americanas através da compra de
títulos de alta liquidez e baixo risco (títulos de curto prazo e de
juros baixos) e também pela transação de derivativos, criados
para proteger os investidores da grande volatilidade das taxas
de câmbio;
5) A Intensificação dos investimentos diretos no exterior pelos
bancos e transnacionais, agigantamento dos mercados
cambiais, participação dos fundos-de-pensão e companhias de
seguro nos sistemas e mercados de capitais (bolsas de valores);
6) Elevada mobilidade de capitais expressa na magnitude das
transações cambiais que amplia a instabilidade no valor das
moedas o que torna irresistível a especulação.
1.1.1 Aspecto Financeiro.
Em dezembro de 1994 o México, após anunciar a desvalorização de
sua moeda em relação ao dólar devido ao elevado déficit comercial e a rápida
diminuição das reservas oficiais, teve que assistir a uma fuga descontrolada
dos capitais dos grupos financeiros e das grandes fortunas mexicanas o que
provocou ainda uma maior desvalorização de sua moeda. Consequentemente,
a economia teve que enfrentar uma taxa de inflação de 50% e queda no PIB de
5% em 1995. Obviamente, a solução da crise se deu através de uma especial
ajuda do FMI, que em troca do empréstimo submeteu o México a uma tutela
mais severa.
A crise do México em dezembro de 1994, foi um acontecimento que
alertou a população brasileira do alto risco de estagnação econômica advindo
da interação dos efeitos do aumento no volume de recursos financeiros com o
aumento na velocidade de circulação destes mesmos recursos, conseqüência
direta da globalização.
Portanto, o sentido mais freqüentemente associado à idéia de
globalização seria o conjunto de efeitos diretamente vinculados aos
movimentos financeiros internacionais.
Devido aos seus efeitos nas diversas economias, o aspecto
financeiro da Globalização vem a ser até hoje a face mais conhecida ou pelo
menos mais percebida deste processo. Porém, para melhor compreende-lo, é
preciso conhecer o processo de desregulamentação financeira que deu início a
globalização financeira propriamente dita.
A partir do final da década de 50, a maior parte das moedas
européias tornou-se plenamente conversível, o que levou à internacionalização
dos mercados financeiros, um processo que se intensificou na década de 70.
Alguns eventos específicos contribuíram para intensificar esse
movimento. Entre outros, merece referência o processo de abertura do sistema
financeiro norte-americano. Em 1970, o governo daquele país flexibilizou as
comissões cobradas nas bolsas de valores, dando início a um processo de
rápida desintermediação financeira. No ano seguinte, a moeda norte-americana
foi desvinculada do lastro-ouro, o que constituía o centro do sistema monetário
baseado em taxas de câmbio fixas, que caracterizou o período do pós-guerra.
Ambos os movimentos contribuíram para estimular, de modo substantivo, a
liquidez (oferta de moeda) internacional, e foram reforçados por processos
semelhantes de desregulamentação nos principais mercados financeiros de
outras economias desenvolvidas.
A expansão do setor financeiro em nível internacional acarretou,
como um subproduto da liquidez e da concorrência entre instituições
financeiras, a queda da importância relativa do setor bancário e o surgimento
de novos produtos financeiros, o que, por sua vez, realimentou a liquidez do
sistema.
De 1953 a 1993, a participação em ativos financeiros nos EUA dos
fundos de pensão, fundos mútuos e outros agentes não-bancários subiu de
aproximadamente 10% para mais de 50%, enquanto que a participação de
bancos e seguradoras passou de 75% para pouco mais de 40% no mesmo
período. (BAUMAN, 1996)
Um evento significativo que favoreceu o fluxo de investimentos
diretos estrangeiros aos países em desenvolvimento, e portanto a maior
participação dos recursos externos nestas economias, foram as tentativas de
promover a estabilidade de suas taxas de câmbio após 1985. A relativa
estabilidade permitiu uma redução adicional dos custos de transação e facilitou
a reestruturação do processo produtivo, através da internacionalização de
empresas de porte médio e da transformação de diversas atividades de
empresas multinacionais em negócios semi-independentes (terceirização).
A evolução dos meios de transporte no século XVIII possibilitou a
redução de custos e a movimentação de cargas em grandes volumes, com
efeitos multiplicadores em toda a atividade econômica. De modo semelhante, o
progresso nas comunicações e na tecnologia de processamento de
informações, nas últimas décadas, permitiu a inovação e ampliação de
operações financeiras, ao mesmo tempo em que possibilitou uma nova lógica
de organização e administração do processo produtivo.
Enfatizamos ainda que a redução do tempo e dos custos envolvidos
nas comunicações é, ao mesmo tempo, pré-condição para o processo de
globalização e criatura da necessidade crescente de transmissão de
informações. O custo de um circuito telefônico, que em 1960 era de US$ 60
mil, em 1994 havia sido reduzido a US$ 5 mil. (BAUMANN, 1996)
Em suma, esse novo cenário financeiro tornou-se possível sobretudo
pela desregulamentação, que aumentou em grande escala o papel
desempenhado pelas forças de mercado. Além dos já referidos efeitos de
crescente internacionalização e integração, maior influência sobre os mercados
nacionais, expansão dos instrumentos financeiros disponíveis (títulos públicos,
derivativos, etc.) e institucionalização da poupança (sob a forma de fundos de
investimento), a desregulamentação implicou também a dissolução de barreiras
funcionais entre atividades bancárias e outras, aumentando a margem de risco
para todo o sistema financeiro, porque o mercado de títulos proporciona
oportunidades de risco adicionais para instituições bancárias agressivas. Os
choques financeiros passaram a ser mais facilmente transmitidos, tanto entre
fronteiras como entre mercados, suscitando preocupação quanto à volatilidade
dos recursos.
Isso afeta diretamente os graus de liberdade das autoridades na
determinação das paridades das moedas nacionais, assim como na programação de
políticas internas, em particular aquelas diretamente associadas a movimentos de
arbitragem, como taxa de juros.
São importantes para o crescimento do volume das transações
financeiras internacionais os fluxos de investimentos diretos externo mantidos
pelas matrizes das transnacionais às suas subsidiárias. Enquanto em 1961 as
empresas transnacionais possuíam 3500 subsidiárias espalhadas pelo globo,
em 1994, esses números pularam para 207 mil (BAUMANN, 1996)
O que é importante reter desses indicadores é que, na década de
90, aumentou consideravelmente o peso relativo da ação de agentes
econômicos individuais (transnacionais, fundos de pensão), e que isso altera,
necessariamente, as noções prevalescentes até então com respeito às
relações entre países, assim como as relações entre os próprios agentes
econômicos.
1.1.2 Aspecto Comercial
De uma perspectiva comercial, o processo de globalização se traduz
em uma semelhança crescente das estruturas de demanda e na crescente
homogeneidade da estrutura de oferta nos diversos países. Isso possibilita a
apropriação de ganhos de escala, a uniformização de técnicas produtivas e
administrativas e a redução do ciclo do produto1, ao mesmo tempo em que
muda o eixo focal da competição — de concorrência em termos de produtos
para competição em tecnologia de processos. Como conseqüência, a
competitividade na fronteira tecnológjca passa a implicar custos cada vez mais
elevados em termos tanto de pesquisa e desenvolvimento de produtos, quanto
da necessidade de mecanismos de consulta freqüente aos clientes, para
provisão de assistência técnica e adaptações da linha de produção. A
competição passa a ocorrer em escala mundial, com as empresas
freqüentemente reestruturando sua atividade em termos geográficos, e sendo
beneficiadas tanto pelas vantagens comparativas de cada país como pelo
próprio nível de competitividade de cada empresa.
Uma fração crescente do valor produzido decorre de estruturas de
oferta interligadas em nível mundial, envolvendo um uso crescente de acordos
cooperativos entre empresas, como um instrumento para facilitar a entrada em
mercados específicos, ampliar o acesso a tecnologias, e compartilhar riscos e
custos financeiros. Em tal contexto, as empresas transnacionais
(multinacionais) — núcleos dessas estruturas de oferta — são aquelas com
melhores condições para apropriar-se das vantagens dessas cadeias de valor
adicionado.
___________________ 1 Primeiramente há o lançamento do produto no mercado, proporcionando um grande volume de vendas para firma que o lançou, posteriormente surgem produtos similares pois os concorrentes o copiam, acarretando a queda das vendas. O ciclo termina quando
o produto se torna obsoleto.
Elas tendem a concentrar suas operações em termos regionais,
sendo reduzidos os exemplos realmente universais.
O aumento considerável do peso relativo da ação de agentes
econômicos individuais (fundos de pensão, investimento das matrizes das
transnacionais) alterou as relações entre países e entre os próprios agentes.
Os países, porque a disputa pelo investimento externo passa a ser
desenvolvida em novas bases, a partir de atributos não mais restritos ao custo
de fatores e disponibilidade de recursos, e cada vez mais exigente em termos
de infra-estrutura, qualidade do estoque de recursos humanos, e expectativas
quanto à gestão macroeconômica.
Os agentes, porque a forma de atuação das empresas em um
contexto globalizado — quando as empresas têm que ser mais especializadas,
atuantes em segmentos cada vez mais específicos de mercado, dependentes
de vínculos estáveis com fornecedores e do controle estrito sobre a qualidade
dos insumos e dos produtos, assim como da flexibilidade e rapidez no
atendimento às variações da demanda — requer um número maior de vínculos
com outras empresas.
Mais de dois terços das trocas são intra-setoriais. Para a América
Latina, as indicações são também de uma crescente importância desse tipo de
comércio. A tendência é de crescente integração do processo produtivo,
aumentando o grau de complementaridade entre estruturas produtivas de
distintos países.
As estratégias globais levam à procura da redução de custos, à
especialização das linhas de produção, estabilidade e controle de qualidade
crescente na oferta, o que leva à crescente eficiência e maior grau de
competitividade.
A interação entre agentes de diversos países, obedecendo a
estrutura decisória de uma mesma empresa, com decisões sendo tomadas a
partir das suas estratégias e cada vez menos sujeita às determinações das
políticas nacionais, leva a um encurtamento do ciclo do produto, a uma
transição da competição em termos de produto para um cenário de competição
em termos de tecnologia de processo, crescentes custos em pesquisa e
desenvolvimento de produtos e formação de alianças estratégicas entre firmas
competidoras.
As estratégias empresariais são, por sua vez, crescentemente
definidas a partir da identificação das demandas dos consumidores (em lugar
da produção maciça de bens estocáveis), a competição é crescentemente
baseada em vantagens competitivas construídas (em lugar de a decisão em
investir ser em função da disponibilidade de recursos) e os custos do processo
produtivo e da cadeia de distribuição passam a ter um papel cada vez mais
determinante das estratégias empresariais do que os custos de fatores. Um
número cada vez maior de produtos requer assistência técnica freqüente, o que
induz, por sua vez, à crescente preocupação com o controle de qualidade ao
longo de todo o ciclo da produção, à inclusão da prestação de serviços na
agenda do produtor, ao refinamento da capacidade e à maior rapidez de
resposta a variações na estrutura de demanda, entre outros efeitos.
Com o aumento dos custos de pesquisa e desenvolvimento
decorrentes dessa nova realidade empresarial, e a simultânea redução do ciclo
de vida dos produtos, passou a ser racional a busca de parceiros para
compartilhar os gastos e riscos tecnológicos, comerciais e financeiros, através
de novas formas de investimento. A participação acionária direta que
caracterizava os fluxos de investimento direto externo até então passa a ser
cada vez mais substituída por novas formas associativas, que permitem a
redução de custos das empresas.
Nesse contexto — e dado que os fatores determinantes da estrutura
de custos (e, portanto, do potencial de competitividade) são atributos
construídos (qualificação da mão-de-obra, facilidades de comunicação,
facilidades em termos de infra-estrutura, estabilidade macroeconômica e
outros) e não mais estáticos (disponibilidade de recursos naturais, por
exemplo) — a estratégia competitiva por parte de cada unidade nacional passa
a ser maximizar a oferta desses atributos, como forma de atrair e reter o maior
volume possível de investimento externo.
A globalização induz à ênfase em educação e treinamento para
evitar perda de recursos através da migração de capital humano, assim como a
manutenção — via repressão salarial ou outras formas — de custos reduzidos,
como forma de manter a competitividade no mercado internacional. As
economias nacionais são crescentemente substituíveis, do ponto de vista
locacional: as decisões de investir passam a ser tomadas não a partir das
dotações de fatores, mas a partir das vantagens construídas. A infra-estrutura
em transportes e comunicações assume urna importância sem precedentes,
tanto por sua contribuição à qualificação dos trabalhadores (facilita o acesso a
informações), quanto porque é condição básica para o tipo de processo
produtivo interligado.
A globalização homogeniza padrões de demanda (através das
facilidades de comunicação, uniformização de preferências, etc.), ao mesmo
tempo em que leva à fragmentação produtiva e à diferenciação dos produtos.
Além disso, a globalização estimula, simultaneamente, a competição entre
empresas e a formação de alianças empresariais, permitindo o rompimento de
oligopólios estabelecidos. Um paradoxo então, é associado à globalização, ou
seja, há a individualização da produção como contraparte da universalização
do consumo.
1.2 As Oportunidades das Empresas Locais
Em 2000 foi publicada uma pesquisa realizada em conjunto pela
Federação e pelo Centro das Indústrias de São Paulo (Fiesp/Ciesp), na qual foi
perguntado aos representantes de 396 empresas do setor industrial de São
Paulo se suas empresas estavam preparadas para competir em um mercado
cada vez mais globalizado. Neste universo, 54% responderam que
consideravam suas empresas despreparadas e 2% não sabiam se estavam
preparadas para competir em ambiente globalizado (BASSI, 2000). Diante
deste quadro, Eduardo Bassi, um especialista em administração em economias
dependentes/emergentes, no seu livro “Empresas Locais e Globalização”,
descreve os interstícios que a globalização deixa, com a intenção de defender
a idéia de que a globalização não consegue abarcar o mundo todo e assim cria
oportunidades para a empresa local sobreviver e prosperar.
Para aproveitar bem as oportunidades, é necessário que as
empresas nacionais se esforcem em se adaptarem a este novo ambiente para
não se sucumbirem à concorrência ou ao assédio das transnacionais.
1.2.1 A Relação entre as Empresas Locais e as Transnacionais
Há uma regra geral que deve ser seguida tanto por transnacionais
como por empresas nacionais: a de que o seu desempenho depende de
inúmeros fatores e características externas e internas, que condicionam e
delimitam as estratégias e planos de ação possíveis, assim como sua
competitividade. Portanto isto significa:
que existe espaço em inúmeros setores da economia para a empresa local prosperar – desde que seus dirigentes tenham uma visão realista do novo ambiente econômico, identificando e aproveitando os diferenciais competitivos de seus negócios e gerenciando-os de forma moderna e eficaz (BASSI, 2000, p. 23).
Assim, o objetivo deste sub-item será compreender as principais
estratégias adotadas pelas transnacionais diante das mudanças de regras do
jogo surgidas com a globalização a fim de que uma vez entendidos os seus
movimentos, as empresas nacionais saberão neutralizar as ameaças e
aproveitar as oportunidades que estão surgindo.
Segundo BASSI (2000), há algumas perguntas que os empresários
devem responder para elaborarem o planejamento estratégico necessário para
serem bem-sucedidos em seus empreendimentos. São eles: onde estamos,
qual o nosso objetivo, com quais recursos contamos, como utilizá-los, quais os
possíveis obstáculos a enfrentar e quais alternativas temos para superá-los.
O planejamento estratégico define as metas a serem alcançadas; o
ambiente externo; o ambiente interno, contando com a disponibilidade de
recursos humanos, financeiros, equipamentos, domínio de tecnologias,
conhecimentos mercadológicos e gerenciais etc.; e determina como eles
devem ser combinados, organizados e utilizados em um determinado período
de tempo.
O desenvolvimento e a implantação do planejamento estratégico têm por finalidade orientar e integrar os esforços das diversas áreas de uma empresa (compras, produtos, marketing etc.) para atender às necessidades dos clientes com lucratividade (BASSI, 2000, p. 26).
A concorrência com as transnacionais levou as empresas locais a
realizarem o planejamento estratégico.
São consideradas empresas nacionais aquelas em que o poder de
decisão esteja em mãos de sócios locais, sejam elas familiares ou não,
sociedades limitadas, sociedades anônimas de capital fechado ou com ações
negociadas em Bolsas de Valores.
Essa classificação se justifica, pois empresas nacionais com sócio multinacional que tenha direito de participar da gestão já se encontram inseridas no processo de globalização –
portanto, dominam, em maior ou menor grau, técnicas de gestão e estratégias competitivas globais (BASSI, 2000, p. 27).
As empresas locais ou nacionais têm a vantagem de conhecer o
ambiente em que operam, como necessidades dos consumidores, legislação,
cultura, religião e práticas gerenciais do país, o que lhes permite formular
estratégias e planos de ação competitivos no mercado local.
As transnacionais ameaçam as empresas locais de grande porte,
seja pela competição das transnacionais por seus mercados, quer por
investidas externas para aquisição do seu controle acionário.
Um dos principais motivos para as multinacionais realizarem esse tipo de assédio às empresas locais é, justamente, absorver com rapidez itens fundamentais, como conhecimento das necessidades dos consumidores, cultura, legislação e práticas comerciais locais para conquistar e manter fatias significativas de mercado no exterior (BASSI, 2000, p. 29).
As pequenas e médias empresas locais têm maiores chances de se
manterem no mercado porque a pequena escala de suas operações não
justifica nem sua aquisição nem a competição direta das transnacionais. Nos
casos delas, a globalização pode representar reais oportunidades de
crescimento e aumento dos lucros. Mas as empresas nacionais de pequeno e
médio porte ainda sofrem a ameaça das transnacionais que operam há muito
tempo em um mercado específico e cujos gestores possuem autoridade para
adaptar estratégias globais no ambiente local. Exemplos de transnacionais que
atuam no mercado brasileiro há muito tempo e adotam esta estratégia são
Nestlé, Volkswagen, General Motors, Citibank, etc.
O assédio para a venda do controle acionário para transnacionais
não acontece somente com empresas locais. Com a onda de fusão e aquisição
iniciada nos anos 80, ainda hoje existem propostas de aquisição e fusões entre
empresas transnacionais. Ë o que vem acontecendo com o assédio da GM
sobre a FIAT, em que a GM possuindo 20% das ações com direito a voto da
FIAT não esconde sua real intenção de adquirir o total controle acionário da
transnacional italiana. A aquisição ainda não chegou a ser concretizada pela
resistência do patriarca da família, o Sr. Agnelli (NEVES, 2002).
1.2.2 O Papel das Megatendências
1.2.2.1 Aumento do Comércio Internacional
O aumento do comércio internacional chegou com toda força na
economia brasileira na década de 90, com a abertura de seus mercados e,
pouco depois, com as políticas de estabilização econômica, reduzindo
drasticamente as taxas de inflação o que favoreceu a entrada de capitais
externos na forma de investimentos diretos (compras de empresas e bens de
capital) e de capital especulativo (compra de derivativos e ações). Com o fim
da inflação as empresa brasileiras não poderiam mais obter seus lucros no
mercado financeiro, obrigando-as a concentrar seus esforços em suas
operações produtivas e comerciais, ou seja, passando agora a obter seus
lucros com a economia real.
A maioria das empresas locais antes da década de 90 não eram
competitivas em mercado aberto, pois estavam com seus equipamentos
obsoletos, utilizavam tecnologia ultrapassada e operavam com estruturas com
excesso de mão-de-obra e baixo nível de produtividade. Portanto, não tinham
custos nem qualidade para enfrentar os produtos importados.
Exemplo dessa situação foi o que aconteceu com o setor têxtil brasileiro, praticamente assassinado pelas importações do Extremo Oriente a partir de 1995. Nesse ramo, a produção local sobreviveu apenas nas poucas empresas que realizaram grandes esforços para se modernizar e aumentar a escala de suas operações, como a Coteminas e a Apargatas/Santista. Estas puderam fazer frente à concorrência internacional (BASSI, 2000, p. 31-2)
1.2.2.2 Velocidade das Inovações Tecnológicas
Como foi dito anteriormente, a competição se dá no processo de produção,
pois a velocidade com que as inovações tecnológicas são colocadas nos mercados
implica uma constante necessidade de se investir em pesquisa para lançar com maior
rapidez novos produtos, a fim de não se perder mercado com a rapidez com que os
produtos se tornam obsoletos.
Porém, dependo do tipo de tecnologia, a velocidade com que os
produtos lançados no mercado devem ser substituídos para manter a empresa
competitiva pode variar.
As empresas de “tecnologia de ponta” devem constantemente lançar
novos produtos no mercado e para isso necessitam fazer altos investimentos
em pesquisa e desenvolvimento (P&D), é o caso das indústrias farmacêuticas,
aeroespacial e de telecomunicações. Já as de “tecnologia madura” precisam
somente promover mudanças sutis de seus produtos, alvo de mudanças lentas
de caráter essencialmente incremental, é o caso dos setores de alimentos,
construção civil, calçados e cimento, por exemplo.
“Com papel assegurado nas áreas de tecnologias maduras, a
maioria das empresas locais não tem como competir nos setores de ponta, pois
lhe faltam capital e volume de vendas para amortizar os investimentos
necessários” (BASSI, 2000, p. 33).
As empresas que atuam em tecnologia de ponta estão mais exposta
à obsolescência, pois o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto,
enquanto que a competição pelos mercados é mais forte. É natural, portanto
que empresas locais sejam raras neste cenário. Porém, elas não são
inexistentes. A Embraer (Empresa Brasileira Aeroespacial) disputa com
sucesso o mercado internacional de jatos regionais e de uso particular.
1.2.2.3 Crescimento dos Investimentos Internacionais
No Brasil, em 1999 experimentamos os efeitos dos dois tipos de
investimentos estrangeiros: Os investimentos de caráter estritamente financeiro e
aqueles feitos pelas transnacionais. Os primeiros, se caracterizam por buscar um retorno
de curto a médio prazo através de ganhos sobre aplicações e ser seu mercado
especulativo o que provocou, com a crise financeira internacional, uma grande fuga de
capitais que forçou o governo brasileiro a desvalorizar o real frente ao dólar. E o
segundo, fez com em 1999 o Brasil se tornasse a economia que mais recebeu inversões
internacionais na economia real, superando até a China.
As tendências apontadas: aumento do comércio internacional, velocidade
das inovações tecnológicas e crescimento dos investimentos internacionais forçaram as
empresas locais a mudarem os paradigmas que estão afetando os negócios.
1.2.2.4 Mudanças de Paradigmas
A abertura dos mercados à concorrência internacional e os investimentos
externos na economia real aumentaram a oferta, permitindo a comparação entre
produtos de várias procedências e elevando o nível de exigência dos consumidores
quanto a qualidade e preço. Em conseqüência, os clientes ficaram mais exigentes, ou
seja, mais racional e menos impulsivo em suas decisões de compra. Cada vez mais, os
consumidores finais ou industriais determinam os preços e não mais as empresas que os
fabricam.
Com a queda relativa dos preços e das margens de lucro provocada pela
competição global, altera-se a mecânica das empresas em conseguir lucro. Antes a regra
era carregar no preço, agora a maioria das empresas está buscando aumentar seus lucros
através da venda de maiores volumes.
O “choque de competição” provocou a reação de empresas nacionais e
transnacionais há muito tempo instaladas no país. No entanto, muitas empresas locais
não conseguiram sobreviver no mercado ou foram compradas por empresas nacionais
ou transnacionais. Um exemplo foram as empresas de eletrodomésticos, todas vendidas.
Enfatizamos ainda que as transnacionais, ao se decidirem se instalar no país
através da compra de empresas ou da instalação de subsidiárias, não levam em
consideração tanto quanto há alguns anos atrás os custos da mão-de-obra, devido a
acelerada mecanização da produção na maioria dos setores. O custo baixo vem
perdendo para o nível cultural e educacional dos trabalhadores.
Não é a toa que as empresas locais vem se especializando em produção com
mão-de-obra intensiva (calçados, construção civil, brinquedos, etc.) onde os custos fixos
são mais elevados e o gerenciamento mais complexo.
Neste contexto, há sem dúvida espaço para as empresas locais, no entanto há
a necessidade das mesmas encontrarem seu nicho de mercado, para tanto os seus
dirigentes devem avaliar e ajustar suas estratégias para atender os fatores críticos de
sucesso.
Para algumas, a atualização tecnológica é essencial; para outras, fundamental é contar com mão-de-obra abundante e barata e assim por diante. No quadro da globalização, em função da turbulência do ambiente, a direção das empresas precisa identificar os fatores críticos e priorizar um plano estratégico adequado a essas demandas, que são da natureza do negócio. Só assim será possível tornar a empresa competitiva (BASSI, 2000, p. 60)
1.2.3 Fatores Críticos de Sucesso.
Os fatores críticos de sucesso para BASSI (2000) são: Necessidades
diferenciadas; diferencial competitivo; Economias de escala, Adaptabilidade,
Fornecedores X Clientes; Mão-de-Obra; Impostos e Restrições às Importações. Dentre
eles, analisaremos aqueles mais característicos das empresas locais.
1.2.3.1 Necessidades Diferenciadas.
Identificar as necessidades dos clientes e atendê-las com rentabilidade é o
objeto de qualquer empresa. Porém, é necessário que o gestor conheça os pólos entre os
quais transitam as necessidades do consumidor: As homogêneas de um lado, as
diferenciais de outro.
As necessidades homogêneas são iguais e constantes para a maioria dos
consumidores, independentemente da localidade do mercado.
As necessidades diferenciadas são específicas para certos consumidores em
cada mercado particular, dependendo de outras variáveis, como cultura e religião entre
outras.
O primeiro fator crítico de sucesso seria uma correta avaliação da natureza
das necessidades dos consumidores entre homogêneas ou diferenciadas para avaliar o
potencial de sobrevivência de empresas nacionais.
Se as empresas locais possuem um alto grau de adaptação dos produtos às
necessidades de cada mercado, a sua resistência à entrada de empresas transnacionais
será significativa. Porém, essa resistência tem que ser acompanhada pelos esforços das
empresas para aumentar sua produtividade e seus lucros.
Quanto mais similares forem as necessidades dos consumidores, maior a tendência de a oferta ser global. Quanto mais diferenciada a demanda, maior a tendência de atendimento por empresas locais e também, no caso das multinacionais, maior a urgência de adaptação de seus produtos/serviços às características específicas da necessidade do consumidor. (BASSI, 2000, p.64).
1.2.3.2 Diferencial Competitivo
Para responder a natureza das necessidades do consumidor, o diferencial
competitivo estabelecerá outra escala gradativa entre dois tipos extremos de atuação:
Economias de Escala: que são adequadas a necessidades homogêneas, que
permitem capturar sinergias em vários setores de organização para oferecer
produtos/serviços indiferenciados em vários mercados. Portanto, favorecem as empresas
e os produtos globais, ou seja, as transnacionais.
Adaptabilidade: é impositiva quando se trata de necessidades específicas de
consumidores ou grupos de consumidores em mercados particulares, pois os produtos
precisam conter as características de diferenciação de demandas pela clientela. Portanto,
favorece as empresas e os produtos locais.
Quando as necessidades dos consumidores são altamente diferenciadas, as
empresas locais têm maiores chances de responder pelo seu abastecimento e, portanto,
de crescer com rentabilidade, pois têm a capacidade de oferecer produtos/serviços
adequados à demanda específica local, por exigir volumes operacionais menores.
Porém, este fator crítico de sucesso não é atributo exclusivo das empresas locais, já que
as transnacionais também podem se utilizar da estratégia da adaptabilidade.
Apesar de poderem obter vantagens nos mercados locais com necessidades diferenciadas, as empresas locais não deveriam dormir tranqüilas, pois as multinacionais também podem optar pela estratégia da adaptabilidade, embora este não seja um recurso fácil, pois cultura, religião, hábitos de consumo e baixa escala de operação restringem, dificultam e, em muitos casos, inviabilizam a expansão internacional de uma empresa (BASSI, 2000, p. 70).
1.2.3.3 Fornecedores X Clientes
Consumidores finais, varejistas, atacadistas ou indústrias, seja qual for o
local ocupado pelo cliente no processo de circulação de mercadorias, eles estão cada vez
mais exigentes frente aos seus fornecedores, dos quais demandam preços competitivos,
qualidade, atualização tecnológica e pontualidade nas entregas. Como dito
anteriormente, além destas demandas a globalização veio estimular a formação de
parcerias, desenvolvimento conjunto de novos projetos, terceirizações e pressões para
redução de custos e de estoques.
Estas mudanças sinalizam uma das principais estratégias das empresas que é
a otimização da cadeia de suprimentos.
Para a otimização da cadeia de suprimentos, se a empresa é de varejo, ela
deve escolher com cuidado os fornecedores locais ou internacionais. Os fornecedores
locais possuem a vantagem da atuação local que reduz a complexidade gerencial das
negociações, diminui o custo da logística e possibilita o abastecimento mais regular e
pontual. Já os fornecedores externos possuem a desvantagem de como estar
geograficamente distantes de seus clientes, apresentarem complexidade gerencial e
preços finais altos, devido aos custos de logística envolvidos na importação. No entanto,
fatores como escala de produção, custo de matéria-primas, mão-de-obra, atualização
tecnológica e outros, esses fabricantes têm condições de inserir seus produtos no país
comprador a preços significativamente inferiores aos dos fabricantes locais.
Há ainda os fornecedores globais que são empresas transnacionais que
realizam o fornecimento de produtos ou serviços para outras transnacionais em todos os
mercados que atuam. Assim, é possível alcançar grande aumento no volume de compras
e, em decorrência ter maior poder de barganha junto a fornecedores globais.
As operações entre transnacionais chamada de business to business
acarretam sérios impactos nas empresas locais.
Estão o risco de serem eliminadas como fornecedoras ou a limitação a pequenos volumes de vendas para multinacionais que as negociam globalmente. Na mão contrária, como compradoras, as empresas locais pagam mais caro pelas matérias-primas do que as multinacionais globalmente. [...] A conseqüência dessa situação perversa para as empresas locais é a possibilidade de serem eliminadas do mercado ou vendidas a multinacionais por preços baixos, em razão de sua reduzida escala de produção, maiores custos e desatualização tecnológica (BASSI, 2000, p.76)
1.2.4 Estratégia para as Empresas Locais do Setor de Calçados
Após o exame dos principais pontos críticos de sucesso para as empresas
locais, percebemos que o grande desafio para qualquer empresa é avaliar os seus pontos
críticos de sucesso para conhecer as tendências de um segmento de mercado e o seu
posicionamento. A partir desta análise é que executivos e dirigentes irão desenhar
estratégias compatíveis para melhorar sua eficiência e aumentar a competitividade do
negócio.
Não pretendemos apontar quais pontos críticos de sucesso as empresas de
varejo do setor de calçados possuem mas, após descrição do fenômeno da globalização
e seus efeitos nas diversas economias, especificamente nas empresas locais, afirmamos
que estas empresas, sejam elas intensivas de mão-de-obra ou não, necessitam focar sua
atenção ao cliente, já que nos últimos anos este vem adquirindo maior poder de
determinar o preço das mercadorias, o que obriga o varejista a agilizar sua comunicação
com os fornecedores, exigindo maior rapidez nas entregas e melhores preços.
A agilidade de informação é fundamental em todas as cadeias de
suprimento.
No setor de calçados, o varejista ao fazer o pedido a indústria calçadista
espera ter seu pedido rapidamente atendido, porém problemas de comunicação entre a
indústria de calçados e seu fornecedores como a indústria de componentes pode
emperrar todo o processo e minguar a oportunidade de aumentar as vendas. Em
reportagem do Exclusivo, jornal oficial do setor de couro, calçados e acessórios de 22
de abril deste ano, esse problema se torna bem claro.
A indústria de componentes tem buscado formas para agilizar o seu processo de fabricação e entrega, para atender as necessidades dos fabricantes, que cada vez mais têm realizado pedidos em cima da hora. Dois fornecedores entrevistados – a Boxflex e a Flecksteel - apontam que há necessidade do calçadista agilizar o processo de comunicação quando ele recebe um pedido.
Silvio Renner, gerente comercial da Flecksteel (Campo Bom/RS), diz que a cadeia deve se comunicar mais para agilizar o processo de entrega. “No momento que o lojista fizer o pedido, o calçadista deveria logo comunicar ao fornecedor”, acrescenta, explicando que algumas empresas já têm essa comunicação on-line (Maior Agilidade na Informação. Exclusivo, 22 de abr. 2002, p. 7).
A necessidade de melhorar a articulação das cadeias de suprimento, obriga
todos os membros da cadeia a se familiarizar com as novas tecnologias de informação,
como a Internet. Porém, como o enfoque está no cliente, é importante frisar o fato de
que a informação primária vem do cliente, aquele sujeito simples ou sofisticado, que
chega até a loja a procura de um par de calçados que atenda a todas as suas expectativas.
No setor de calçados, há várias empresas de varejo que atuam no mercando
nacional. No Rio de Janeiro, no ramo sapataria, destaca-se a Disantini, a Paquetá e a
Puppy. Atualmente, ambas procuram se adaptar ao novo ambiente de mercado,
procurando minimizar estoques, diminuir preços e modernizar seus pontos de venda.
Praticamente, todas vem seguindo o mesmo receituário para conquistar e manter
mercados.
Todavia, na era da globalização, a tendência de aumento na velocidade de
circulação da informação em toda a cadeia produtiva devido ao avanço tecnológico e
maior aproximação entre varejistas e fornecedores dá uma vantagem competitiva àquela
empresa que mais rapidamente consegue apreender as necessidades do cliente.
Fica claro então, a urgência de uma gestão nas empresas varejistas de
calçados que seja capaz de melhorar cada vez mais a relação entre o vendedor e o
cliente assim como a relação entre os seus diversos colaboradores para que a
informação chegue a tempo à alta administração que então, acionará todos os membros
da cadeia (indústrias calçadistas, indústria de componentes, etc.).
Tanto o vendedor quanto o cliente são seres humanos, portanto isto exigirá a
empresa varejista de calçados que quiser aumentar a sua competitividade, adotar
técnicas de gestão que valorizem o ser humano.
As empresas locais do setor varejista de calçados que quiserem aproveitar
melhor os interstícios da globalização, podem além de adotar as estratégias
anteriormente mencionadas (otimizar as cadeias de suprimento e adaptabilidade), adotar
as estratégias de gestão que valorizem o ser humano. Algumas delas será o objeto do
próximo capítulo.
CAPÍTULO II
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E QUOCIENTE DE FELICIDADE
A Qualidade de Vida no Trabalho é uma tecnologia de gestão apresentada
por Eda Fernandes, doutora em Administração pela USP através de seu livro:
“Qualidade de Vida no Trabalho: Como Medir para Melhorar” de 1996 pela qual as
organizações passam a elevar a satisfação dos seus trabalhadores através da maior
participação nos processos produtivos, aumentando assim a produtividade da empresa.
O Fator Quociente de Felicidade seria o fator essencial a inteligência que
segundo Francisco Gomes de Matos, consultor de grandes organizações como a Casa
Sendas, quando bem trabalhado pela empresa, através da aplicação da metodologia:
Ciclo de Felicidade no Trabalho, possibilita à mesma desenvolver um planejamento
estratégico efetivo pois possibilita a formação de um “estado de felicidade” em toda a
organização, o que torna as pessoas inteligentes, criativas, realizadoras e receptivas à
aprender e a ensinar e desenvolver portanto o pensamento estratégico.
Este capítulo irá apresentar de modo sintético os conceitos que deram
origem a estas metodologias de gestão assim como suas principais técnicas com o
propósito de demonstrar o real valor do ser humano para o sucesso da organização.
2.1 Qualidade de Vida no Trabalho
Eda Conte Fernandes (1996) inicia sua obra com a afirmação de Edson
Pacheco Paladini, que em resumo coloca a busca por Qualidade Total atrelada a
aspectos comportamentais, fator determinante para o sucesso de qualquer
empreendimento.
“Para obter um sucesso contínuo, a empresa tem que ser ‘expert’ na busca
de resultados (qualidade de produtos/serviços), na manutenção de um clima interno
motivador e na abertura para a inovação e a flexibilidade” (PALLADIN apud
FERNANDES, 1996, p. 21).
Segundo Eda Fernandes, o que é essencial para o sucesso de um
empreendimento é “um estado de espírito e uma filosofia concreta calcados em
determinados aspectos comportamentais, caracterizados por uma liderança forte na
vontade de implantação dos programas de Qualidade, e uma preocupação efetiva com a
adesão de todo pessoal” (FERNANDES, 1996, p. 22).
A responsabilidade pela Qualidade exige um estágio específico de
desenvolvimento organizacional que será alcançado pela organização através do
estabelecimento de “condições às chefias para gerenciarem o processo voltado para a
qualidade, incentivando a criatividade e a inovação, como também criando uma ciência
básica de responsabilidade e de participação por parte dos empregados” (FERNANDES,
1996, p. 22).
A base dos princípios do TQC (Total Quality Control) é “cada um, em seu
nível, partilha da responsabilidade na Gestão da Qualidade Total, identificando
disfunções, sugerindo medidas corretivas e inovações” (FERNANDES, 1996, p. 23), ou
seja, “não somente o setor de produção ou a equipe de coordenação da qualidade, mas
igualmente as demais funções administrativas são chamadas a participar. [...] no âmbito
de cada posto de trabalho, todos os empregados são agentes da Qualidade, sem distinção
de cargo ou nível hierárquico” (FERNANDES, 1996, p. 23).
A consciência básica para a Qualidade é um “estado de espírito específico
tanto dos dirigentes como dos gerentes, supervisores e empregados” (FERNANDES,
1996, p. 23). Esse espírito se cria através de um
apelo sistemático e quotidiano a toda uma bateria de técnicas e ferramentas de gerência (coleta de dados, diagramas de causa e efeito, diagrama de pareto, histograma, análise de gráficos de controle), o que não dispensa um nível de preparação e treinamento de todos os envolvidos, em termos de um comportamento compatível com o espírito da Qualidade, no decorrer de reuniões, nos grupos de
trabalho, no controle de indicadores e nas relações cliente-fornecedor internos, para o bom andamento do trabalho (FERNANDES, 1996, p. 23-4).
Para Eda Fernandes, as exigências para concretizar a Qualidade Total,
exigências relacionadas ao comportamento humano, demonstram a importância do ser
humano para a competitividade empresarial.
Qualidade Total é, segundo Eda Fernandes (1996), “a vontade, a
preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de
qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior, mas a qualidade
necessária e suficiente” (FERNANDES, 1996, p. 24)
Examinando os trabalhos de diversos autores, Eda Fernandes afirma que a
empresa deve se preocupar com três aspectos essenciais para se alcançar a Qualidade
Total, são eles: (a) toda a vida do produto, não só com sua concepção e fabricação; (b)
as relações da empresa com o ambiente, incluindo a rede de diferentes interlocutores
(concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes); (c) e finalmente, a mobilização de
todo o pessoal como ponto fundamental na estratégia de Qualidade Total.
Ainda baseada nestes autores, Eda Fernandes considera a participação nos
processos que lhes dizem respeito, bem como ter informações em relação ao posto que
ocupam, os dois fatores que aumentam a participação dos empregados.
Para passar o discurso sobre participação para a prática, é necessário,
segundo Eda Fernandes, desenvolver competência gerencial para “ouvir os
empregados”.
Não é fácil executar esta passagem pois segundo Eda Fernandes, as
organizações possuem uma enorme dificuldade em trabalhar de forma científica a
expressão participativa dos funcionários. A solução portanto, viria do aperfeiçoamento
constante na capacidade diagnóstica, a partir da coleta de dados quantitativos e
qualitativos, com base na percepção dos próprios funcionários, de modo a subsidiar as
ações estratégicas efetivamente significativas.
O diagnóstico do nível de participação dos empregados traz benefícios
como: (a) o fornecimento ao trabalhador de informações que muitas vezes escapam ao
próprio técnico ou supervisores; (b) a valorização estratégica da captação do
conhecimento prático e criativo do empregado para a introdução de melhorias em suas
atividades operativas, (c) trazer-lhe grande satisfação o fato de participar, com suas
idéias, da solução de problemas relativos à realização de seu próprio trabalho.
É impossível, segundo Eda Fernandes (1996), obter a satisfação do cliente
quando dissociada da satisfação dos empregados. Por isso é tão importante para a
obtenção da satisfação do cliente o reconhecimento da inteligência do funcionário
através de incentivos a sua maior participação. Para Eda, a participação depende da
competência gerencial em aproveitar a inteligência de todos os colaboradores da
empresa.
Eda Fernandes afirma que não se pode pensar em Qualidade sem
envolvimento, advindo do comportamento de todos, por isso se faz necessário abordar
os diversos conceitos de participação.
Segundo Pierre K. Turcotte (1988) participação é “um sistema que permite
aos empregados tomar parte na propriedade, nos lucros e, evidentemente, nas decisões
da empresa” (TURCOTTE, 1988 apud FERNANDES, 1996, p. 26). Este conceito de
participação para Eda Fernandes, significa que a participação pode ser econômica e
social, ou seja, é o modelo de Participação Total, e não apenas da já conhecida forma de
obter melhores decisões rumo ao interesse da organização, a partir de sugestões dos
empregados, sem a devida contrapartida.
Já segundo Paulo Roberto Motta, a participação define-se como “a
influência por parte dos indivíduos que se encontram abaixo do nível de direção
superior, em decisões ou funções usualmente consideradas privativas da gerência ou dos
proprietários da empresa” (MOTTA, 1991 apud FERNANDES, 1996, p.26-7), ou seja,
segundo Eda Fernandes isto significa que a participação pode ser compreendida como
todas as formas e meios pelos quais os membros da organização podem influenciar os
destinos da mesma.
Após a leitura do conceito de participação de Luiz C. Mendonça (1987),
baseado nos conceitos de alguns cientistas sociais, no qual a participação é definida
como “um vetor muito importante usado nas organizações, basicamente para a
formulação de objetivos, tomada de decisão, resolução de problemas e mudanças
organizacionais” (FERNANDES, 1996, p.27), Eda Fernandes finalmente define a
participação como:
[...] uma abordagem gerencial amparada na motivação, centrada especialmente em técnicas de grupo, atribuindo-se à mesma um incremento de produtividade, desempenho e satisfação no trabalho, essenciais à eficácia das organizações (FERNANDES, 1996, p. 27).
Certos fatores, segundo Eda Fernandes (1996), devem ser acionados para
estimular a participação já que nem todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura
motivacional e mesmo porque uma maior participação implica esforço, ou seja, mais
trabalho. Esses fatores, financeiros e não-financeiros, são os determinantes da
Qualidade de Vida no Trabalho.
O processo para estimular a maior participação dos empregados deve
desenvolver a participação de forma progressiva, através de programas de ação
estratégica que mobilizem os empregados em termos de organização grupal. Isto
implica em treinamento gerencial para coordenar grupos autônomos ou semi-
autônomos, grupos de expressão ou qualquer outra sistemática utilizada para mobilizar a
energia e a inteligência dos trabalhadores, freqüentemente subestimados pelos níveis
hierárquicos superiores.
Deve-se treinar os empregados para a participação porque o conhecimento
prático dos empregados está adormecido e só será despertado com a adoção de
programas participativos.
Dois motivos fundamentais para se buscar a participação dos empregados:
(1) Devido a própria democratização da sociedade, há naturalmente maior demanda por
formas de gerenciamento mais democráticos; (2) Aperfeiçoar a Gestão da Qualidade
Total.
Como atingir a tão desejada participação, pedra angular da Qualidade,
Produtividade e Qualidade? Segundo Eda Fernandes (1996), para responder a esta
pergunta é necessário responder outras, tais como: O que move o homem? O que
mobiliza o indivíduo? O que o leva a envolver-se, comprometer-se, ou seja, que tipo de
necessidades impulsiona sua participação? Que fatores concorrem para a melhoria de
sua qualidade de vida no trabalho, elevando o seu nível de satisfação e participação?
A linha de pesquisa: Qualidade de Vida no Trabalho tenta responder esta
grande pergunta.
De acordo com esta linha de pesquisa, os trabalhadores podem ser treinados
a participação adotando-se tecnologias facilitadoras de envolvimento e participação dos
empregados, e adequação das chefias em termos de seu relacionamento com os mesmos,
sem no entanto dedicarem-se à adoção de estratégias e abordagens copiadas de outros
países, sem o devido aculturamento e abandonadas a seguir por outra moda de gestão.
Antes de adotar uma tecnologia de gestão baseada na Qualidade Total deve-
se antes preparar os recursos humanos da empresa que pode não estar num estágio
organizacional coerente com a tecnologia.
Segundo Eda Fernandes (1996), para se ter um treinamento para a
Qualidade:
[...] não basta o treinamento específico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais da qualidade (Diagramas de Afinidades, Árvore, Relação, Matriz de Dados, etc.) ou de ferramentas técnicas da Qualidade (Estratificação, Gráficos, Folha de Verificação, Cartas de Controle, etc.) sem uma efetiva atenção ao crescimento do ser humano, pois os empregados dificilmente assumirão a postura que se faz necessária para o sucesso de tais programas, se não houver uma preocupação holística com seu gerenciamento. [...] é essencial que as estratégias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apóiem-se no conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado mais elevado do que executar, confiar, obedecer, repetir, etc., e que passem a opinar, organizar, mostrar, inovar, etc., o que sugere uma preparação e um treinamento compatíveis, aliados a uma maior valorização e maximização do seu potencial (FERNANDES, 1996, p. 33)
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como linha de pesquisa orienta-se
em direção a melhorias na eficácia organizacional, tendo como pré-requisito a satisfação
do indivíduo através da participação nas decisões bem como de condições favoráveis
em seu trabalho.
Segundo Eda Fernandes (1996), a QVT é a “gestão dinâmica e contingencial
de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da
empresa” (FERNANDES, 1996, p. 45-6).
É uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas estão sempre
mudando; e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto
em que está inserida.
Eda Fernandes (1996) cita seis modelos que identificam fatores
determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações. Apresentaremos os
termos do modelo de Walton (1973).
São ao total 8 fatores-chave que devem ser bem gerenciados para que os
níveis de satisfação experimentados pelos trabalhadores não deixem muito a desejar.
1 – Compensação Justa e Adequada: categoria que visa mensurar a
Qualidade de Vida no Trabalho em relação à remuneração recebida pelo trabalho
realizado, desdobrando-se em três critérios: (a) Remuneração adequada; (b) Eqüidade
interna – eqüidade na remuneração entre outros membros de uma mesma organização;
(c) Eqüidade externa – eqüidade na remuneração em relação a outros profissionais do
mesmo mercado.
2 – Condições de trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no
Trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho, apresentando os
seguintes critérios: (a) Jornada de trabalho – número de horas trabalhadas, previstas ou
não pela legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas; (b) Carga de Trabalho;
(c) Ambiente físico – local de trabalho e suas condições de conforto e organização para
o desempenho do trabalho; (d) Material e equipamentos; (e) Ambiente Saudável – as
condições de segurança e de saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças; (f)
Estresse – quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na sua
jornada de trabalho.
3 – Uso e Desenvolvimento de Capacidades: categoria que visa à
mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho em relação às oportunidades que o
empregado tem de aplicar, no seu dia-a-dia, seu saber e suas aptidões profissionais.
Entre os critérios, destacam-se os seguintes: (a) Autonomia – medida permitida, ao
indivíduo, de liberdade substancial, independência e descrição na programação e
execução de seu trabalho; (b) Significado da Tarefa – relevância da tarefa
desempenhada na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora da instituição; (c)
Identidade da Tarefa – medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do resultado;
(d) Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de
capacidades e de habilidades do indivíduo; (e) Retroinformação: informação ao
indivíduo acerca da avaliação do seu trabalho como um todo, e de suas ações.
4 – Oportunidades de Crescimento e Segurança: categoria que tem por
finalidade medir a Qualidade de Vida no Trabalho em relação às oportunidades que a
instituição estabelece para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus
empregados e para a segurança do emprego. Seus critérios são: (a) Possibilidade de
Carreira; (b) Crescimento Pessoal; (c) Segurança de Emprego.
5 – Integração Social na Organização: Seus critérios são: (a) Igualdade de
Oportunidades; (b) Relacionamento – relacionamento marcado por auxílio recíproco,
apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades; (c) Senso
Comunitário.
6 – Constitucionalismo: categoria que tem por finalidade medir o grau em
que os direitos do empregado são cumpridos na instituição. Os critérios são: Direitos
trabalhistas; (b) Privacidade pessoal; (c) Liberdade de Expressão; (d) Normas e Rotinas
– maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do trabalho.
7 – Trabalho e Espaço Total de Vida: categoria que objetiva mensurar o
equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho, seus critérios: (a)
Papel balanceado no trabalho; (b) Horário de entrada e saída do trabalho.
8 – Relevância Social da Vida no Trabalho: Categoria que mensura a
Qualidade de Vida no Trabalho através da percepção do empregado em relação à
responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos
serviços e ao atendimento a seus empregados. Seus critérios são: (a) Imagem da
Instituição; (b) Responsabilidade Social da Instituição; (c) Responsabilidade Social
pelos Serviços – responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à
disposição da comunidade; (d) Responsabilidade Social pelo Empregados.
Com base em informações advindas de índices elaborados segundo os
critérios acima mencionados, são estruturados os modelos específicos para a realização
de Auditorias Operacionais de Recursos Humanos, pelos quais se mede a Qualidade de
Vida no Trabalho
Geralmente os projetos de QVT são desenvolvidos em três fases: (1)
Sensibilização; (2) Preparação: é a fase em que são selecionados os mecanismos
institucionais necessários à condução da experiência, formando-se a equipe do projeto,
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados; (3) Diagnóstico: esta fase
compreende dois aspectos: a coleta de informações sobre a natureza e funcionamento do
sistema técnico, e o levantamento do sistema social em termos de satisfação que os
trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de trabalho.
A metodologia adotada para uma auditoria da qualidade de vida no trabalho,
segundo Eda Fernandes (1996) deve atender a um fluxo orientado para melhorias
contínuas, portanto além dos aspectos-chave que a auditoria deve ser preocupar (por
exemplo, os do modelo de Walton) esta também deve analisar outros aspectos, já que a
intenção não é só diagnosticar a QVT, mas também melhorá-la. Estes aspectos são:
Levantar o posicionamento do empregado em relação ao posto de
trabalho ocupado, permitindo subsidiar a reestruturação do mesmo;
Investigar os fatores do ambiente de trabalho, que se modificados,
melhorariam a qualidade de vida dos empregados, definindo assim as
causas influentes;
Detectar os pontos críticos relativos às formas de organização do
trabalho ou causas mais prováveis de insatisfação dos empregados;
Especificamente, avaliar o nível de satisfação do empregado em relação
às condições de trabalho, saúde, moral, compensação, participação,
comunicação, imagem da empresa, relação chefia-subordinado e
organização do trabalho;
Elaborar um plano de ação com base em itens de controle que precisam
ser melhorados;
Após a implantação de medidas corretivas verificar, através do
levantamento da percepção dos empregados, se as medidas corretivas
diminuíram o nível de insatisfação evidenciado.
2.2 Fator Quociente de Felicidade e Ciclo de Felicidade no Trabalho
O Quociente de Felicidade que dá origem ao Ciclo de Felicidade no
Trabalho apresentado no livro: “Fator QF – Quociente de Felicidade: ciclo de felicidade
no trabalho” de 1997 por Francisco Gomes de Matos, pressupõe que uma organização
mais feliz é mais inteligente e portanto mais produtiva. Isto significa que não só o QI
(Quociente de Inteligência) e QE (Quociente Emocional), analisados isoladamente,
basta para verificar as reais potencialidades da organização ou indivíduo, mais
justamente o modo com que esses dois se combinam com o QF (Quociente de
Felicidade), revelado no ciclo de Felicidade no Trabalho, é que apresentará a real
qualidade de vida na organização, que dentro do âmbito da Qualidade Total, influencia
consideravelmente o nível de competitividade e reais chances de sobrevivência de uma
empresa qualquer.
Matos (1997), inicia sua argumentação com a seguinte premissa: “O QF é
fator determinante no desenvolvimento da inteligência. É o ‘estado de felicidade’ que
garante ações verdadeiramente inteligentes’ (MATOS, 1997, p. 3), ou seja, Mattos
(1997) defende a idéia de que razão (QI) e emoção (QE) em si, sem que se garanta um
mínimo de condições felizes, não desenvolvem a inteligência.
O indivíduo inteligente é aquele que tem capacidade de aprender, e quanto
mais ele aumenta esta capacidade, mais ele é inteligente. A questão é: Como aumentar
esta capacidade de aprendizagem? Para Matos (1997), esta capacidade não é uma
constante, é uma variável que está em função dos níveis de felicidade. A relação é:
quanto maior o nível de felicidade do indivíduo, maior sua capacidade de aprender e
portanto sua inteligência. Para que o indivíduo atinja a sua plena capacidade de aprender
é necessário, segundo Matos (1997), criar um ambiente que o faz sentir-se feliz. A
felicidade não é considerada por Matos (1997) uma vibração passageira, mas “um
entusiasmo que perdura e cria alma comum” (MATOS, 1997, p. 5). Sendo assim, a
participação tem papel relevante, pois é ela que integra as experiências intelectuais e
emocionais devido ao forte sentido de pertencer e ser unindo as pessoas. Não é
possível haver felicidade sem alma comum, ou seja, sem um estado de felicidade grupal
já que para Matos (1997), a felicidade é um estado que se constrói no coletivo.
A capacidade de aprender é plena “quando pessoas comprometidas
transformavam-se em equipe, onde conhecimentos e sentimentos eram compartilhados,
gerando um estado de felicidade grupal” (MATOS, 1997, p. 4-5).
Matos (1997), constata empiricamente, a íntima relação entre a participação
e a felicidade, após experimentos em várias organizações bancárias, industriais e lojas
de varejo com a Monitoria de Desenvolvimento Humano ou de Treinamento do
Trabalho, uma metodologia de avaliação da qualidade de vida no trabalho que possuía
semelhanças com o espírito e métodos do Ciclo de Felicidade no Trabalho.
Nesses vários experimentos, constatamos uma mesma realidade: quanto mais integrados por valores de participação, responsabilidade, solidariedade, traduzidos em estado de felicidade grupal, maior o compromisso coletivo por ações coesas para objetivos comuns (MATOS, 1997, p. 5).
Com os indivíduos participando em grupos, se estabelece as verdades
comuns que comprometem um acreditar, sentir, refletir e ser juntos, a alegria e o humor
que caracterizam o estado de felicidade. Para Matos (1997) o compromisso solidário
fortalece os espíritos (eleva a auto estima) e abre a inteligência.
Matos (1997) ainda ressalta o fato de que a participação, quando bem
empregada, ou seja, garante a real liberdade do indivíduo em decidir e colaborar com
suas opiniões sobre o processo de trabalho, possibilita o rompimento do processo de
infantilização comumente passado pela organização centralizadora-autoritária. Esse
processo de infantilização emburrece a empresa já que nasce de uma idéia pré-
concebida de que seus funcionários são burros, incapazes de colaborar com a gerência
do negócio, não importando seu posto de trabalho na organização. É um processo
infantilizante porque os trata como crianças, não dando espaço à reflexão, à
criatividade, enfim ao exercício do poder decisório, coisa de adulto. Para Matos (1997):
Ser adulto é condição para ser feliz e plenamente inteligente. Implica em desenvolver: Senso de Objetividade – saber o que quer e para onde ir; Senso de Adaptabilidade – saber ajustar-se criativamente às situações; Senso de Responsabilidade – saber impor-se como pessoa confiável, assumindo compromissos; Senso de Renovação – saber desenvolver percepções para o novo e mudar; Senso Ético/Solidariedade – saber realizar o bem comum pela valorização pessoal e grupal. (MATOS, 1997, p. 6).
O Ser Adulto é realizar a inteligência plena através da participação e
felicidade.
O indivíduo se torna adulto quando se torna homem integral. Para ser um
homem integral, este não pode exercer papéis fragmentados, ou seja, ser somente
homem-pensamento, homem-emoção ou homem-ação. Ele tem que ser feliz, ou seja,
exercer estes papéis de forma integrada.
“A felicidade é fundamental a vida, em todas as dimensões. No trabalho,
significa sentimento de estar engajado em uma causa comum, para qual contribui com
todas as suas possibilidades” (MATOS, 1997, p. 9)
“Felicidade é, por excelência, o fator de inteligência que determina a
produtividade. O infeliz é o antiprodutivo” (MATOS, 1997, p. 9).
O quociente de felicidade seria portanto um índice que revelaria o estado de
felicidade do indivíduo ou da organização.
Matos (1997) inova, ao considerar um novo valor para medir o grau de
inteligência dos indivíduos e das organizações. Além da razão e da emoção, aptidões
humanas mensuradas pelos quocientes de inteligência e emocional respectivamente, o
estado de felicidade pode e deve ser mensurado através do Quociente de Felicidade –
QF.
A cultura das organizações pode ou não induzir à felicidade e à inteligência
estratégica.
Matos (1997) diz que a felicidade pessoal ou organizacional é resultante do
equilíbrio entre quatro pólos: o amor, a fé, o trabalho e o lazer. A felicidade existe
quando há equilíbrio entre esses pólos, porque a extrapolação de um deles restringe o
desenvolvimento da sabedoria de viver e conviver. Quando a fé é exagerada, o
indivíduo torna-se fanático; quando é o amor, torna-se passional; quando o trabalho,
escravo; e quando o lazer, licencioso.
O indivíduo ao possuir o equilíbrio entre os quatro pólos existências
consegue perceber com clareza o caminho da sua felicidade que é o juízo, ou seja, a
capacidade de distinguir o que é bom e mau para a sua vida. Porém, para ser feliz não
basta o indivíduo conhecer o caminho da sua felicidade, há a necessidade dele ter força
para percorrer este caminho. Segundo Matos (1997), o indivíduo que possue esta força é
aquele que além de livre, é um líder e por isso mesmo deseja cada vez mais participar de
forma criativa no seu trabalho.
O homem mais livre e mais líder, quer ser feliz. Quer contribuir com envolvimento e imprimir identidade e valorização pessoal ao seu trabalho. Com a participação criativa satisfaz sua motivação realizadora e seu anseio ao transcendente (MATOS, 1997, p. 12).
Aquele que quer ser feliz necessita estar numa organização que possibilita
satisfazer seu anseio ao transcedente, à felicidade. Então, para Matos (1997) a
organização em questão não pode ser a Organização-negócio, voltada ao imediatismo da
lógica da competitividade do ganhar-perder e do lucro especulativo e fugaz mas ser a
Organização-empresa, nascida para servir e obter a lucratividade sustentada que a
perpetua.
O objetivo é alcançar a Empresa Feliz, onde seus colaboradores possuem
um razoável quociente de felicidade, já que é o indivíduo feliz que atinge a plena
inteligência e assim contribui eficientemente com o desenvolvimento da lucratividade
empresarial.
Considerando o que foi dito acima, pode-se afirmar que em uma empresa
feliz, os seus gerentes antes de tudo devem ser líderes. Normalmente, o líder é aquele
que possui liberdade e conhecimento suficientes para influenciarem seus colegas de
equipe. Maior é seu poder de influência, quanto maiores forem sua liberdade e
conhecimento. Ora, em uma sala de aula o professor consegue se impor sem utilizar
métodos autoritários, ao ministra-la com elevado grau de participação de seus alunos,
quando este é um líder. Sabe-se que o professor consegue o respeito dos alunos
interessados em aprender quando este transparece um elevado grau de liberdade e
conhecimento, atributo de um verdadeiro educador. Assim, para Matos (1997) numa
Empresa Feliz, caracterizada por um alto grau de participação dos trabalhadores, os seus
gerentes devem ser educadores, melhor dizendo, “gerente-educadores”.
Vimos insistindo nesse conceito de ‘gerente-educador” como requisito à eficácia da função do gerente como líder, pois suas atribuições fundamentais são as de formar equipes integradas e desenvolver pessoas para resultados. À função de educar acresce a de gestor da felicidade grupal (MATOS, 1997, p. 13).
Matos (1997) alerta que a Empresa Feliz é uma empresa-aprendiz, com
executivos aprendizes, pois vive-se num permanente processo renovador característico
da Sociedade em Mudança que vivemos, onde os processos de transformação sofrem
intensa aceleração. Daí, ser requisito imprescindível a capacidade de aprendizagem,
pois possibilita a empresa elaborar e executar um programa estratégico que procura
interferir para mudar as regras predatórias por uma relação mais solidária e
humanizante, única maneira de neutralizar os riscos da globalização.
A empresa necessita abrir espaço para a reflexão em equipe e o exercício do
pensamento estratégico para sobreviver e ser feliz.
“Pensar faz a diferença. A Empresa Feliz é a Empresa que Pensa. À base
desse conceito desenvolve-se o QF nas Organizações” (MATOS, 1997, p. 19).
Torna-se necessário fazer a empresa pensar, criar. Porém, Matos (1997)
destaca oito principais fatores que impedem a empresa de pensar, causando
desagregação e infelicidade no trabalho: (1) Autoritarismo – originada pela descrença
no ser humano, suas potencialidades e senso de responsabilidade; (2) Burocratização –
ênfase no processo e não em objetivos; (3) Clima de Suspeição – todos são culpados
até prova em contrário; (4) Espírito Punitivo – pronto a punir-se erros mínimos para
“dar o exemplo”; (5) Cultura da Acomodação – as pessoas preferem não se expor,
serem omissas a serem recriminadas por eventuais erros; (6) Incapacidade de se fazer
ouvir - a organização é surda a qualquer manifestação contrária às suas determinações;
(7) Falta de Avaliação de Desempenho; (8) Falta de Informação e Feed-back – Não
há retorno às informações dadas pelo funcionários.
Examinando-se os fatores que levam a infelicidade no trabalho, verifica-se o
quanto que a cultura da empresa colabora para sua infelicidade e portanto seu mau
desempenho.
A partir das noções de QF e sua relação com a cultura da empresa, Matos
(1997) elabora os Ciclos de Felicidade no Trabalho que visam a criar nas unidades
produtivas (lojas, departamentos, oficinas etc.) um clima de bem-estar, participação e
produtividade, através do desenvolvimento do QF de liderança e equipes.
O Ciclo de Felicidade no Trabalho é norteado pelo princípio de que:
... é fundamental melhorar as condições do meio para que se efetive a melhoria e a felicidade das pessoas, a produtividade está diretamente relacionada à qualidade da cultura organizacional. Os ciclos pretendem ser uma estratégia renovadora (MATOS, 1997, p. 75).
Os ciclos consistem na sensibilização por grupos de até 20 participantes
(mesclados, sem critério hierárquico) para examinarem as situações de trabalho,
estudarem processos de melhoria da qualidade de vida no ambiente produtivo e
encaminharem sugestões para o incremento da produtividade. Sua implementação
possue a seguinte seqüência:
1. Dinâmica de Grupo para Sensibilização dos participantes;
2. Transmissão da Metodologia “Como Dirigir e Participar de Reuniões”,
para habilitar os participantes a conduzir o trabalho de grupo;
3. Diagnóstico das situações problemáticas existentes na Unidade
Produtiva;
4. Esboço negociado de uma estratégia para fixação de linhas prioritárias
de ação;
5. Escolha do coordenador que conduzirá o Ciclo (por rodízio, a cada três
reuniões) e supervisionará no trabalho as práticas sugeridas pela
metodologia;
6. Redação de Memórias das Reuniões para acompanhamento do processo;
7. Com o desenvolvimento das equipes, os participantes são motivados e
habilitados a um maior comprometimento no processo de multiplicação
da experiência para outros grupos;
8. Em uma fase superior de amadurecimento dos grupos e consolidação do
sistema, promove-se o rodízio dos participantes, visando a prevenir a
monotonia, enriquecer experiências e reciclar conhecimentos.
Matos (1997) diz que é fundamental dar apoio aos Ciclos através da
preparação de assessorias internas (analistas de treinamento, assistentes de recursos
humanos, instrutores) que possam assegurar recursos didáticos e técnicas instrumentais
para tornar eficaz o trabalho de coordenadores e eficiente o processo.
CAPÍTULO III
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO CONTEXTO DA
GLOBALIZAÇÃO EM UMA EMPRESA VAREJISTA DE CALÇADOS
Como vimos no capitulo inicial, os principais efeitos da globalização nas
empresas locais foram: Atuação em um mercado muito competitivo; Freqüentes
reestruturações devido a maior velocidade de difusão das inovações tecnológicas; A
adoção de um padrão de organização da produção e da gestão dependente do bom nível
de comunicação entre as unidades que constituam a cadeia produtiva; Maior
necessidade de mão-de-obra qualificada; Elaboração do planejamento estratégico;
Estratégias de focalização.
A Puppy Calçados é uma empresa familiar que atua no setor varejista de
calçados da região metropolitana do Rio de Janeiro há 28 anos e vem sofrendo os
efeitos mencionados acima. Nosso objetivo neste capítulo será expor alguns aspectos
das empresas locais do Brasil através da forma com que a Puppy vem se reestruturando.
Pretendemos fornecer uma visão clara da real possibilidade com que a qualidade de vida
no trabalho no Brasil possa ser melhorada frente a globalização.
3.1 O Setor Varejista de Calçados e a Globalização
Apresentaremos dois aspectos específicos do setor de calçados relacionados
ao aumento na velocidade de transmissão das novidades tecnológicas e ao elevado nível
de exigência dos consumidores finais, fenômenos característicos da globalização.
O avanço tecnológico possibilitou um expressivo avanço dos materiais
sintéticos na constituição das partes do sapato, em especial os laminados de PU,
possibilitando uma similitude cada vez maior das propriedades dos sapatos feitos com
estes materiais com aqueles feitos de couro. Com este avanço, maior é a necessidade das
empresas locais de varejo conhecerem o perfil do seu público consumidor na hora de
escolher os sapatos feitos com um ou outro material, além de conhecer as qualidades e
deficiências dos novos produtos oferecidos pelos fornecedores. Segundo o lojista Pedro
Paulo de Abreu da Carioca Calçados, esse conhecimento ainda é deficitário no setor.
O lojista é quem ainda não está muito preparado para trabalhar positivamente as qualidades do sintético como argumento favorável às vendas. Uma dessas vantagens é que o sintético desenvolvido hoje é poroso e não retém a transpiração do pé, um dos principais problemas de outros tempos (Lojistas confirmam boa aceitação dos sintéticos. Exclusivo. 22 de abr. 2002, p. 19)
A globalização tornou os clientes mais exigentes, buscando vantagens e
novidades criativas. Isto provoca além de mudanças nos produtos oferecidos, o
surgimento de um novo conceito de ponto-de-venda, não mais considerados somente
local de venda de produtos mas espaço comercial essencialmente estratégico, de
consolidação da marca no qual seu aspecto e funcionalidade deva transmitir a
mensagem de como a empresa tem como ideal. Tudo no ponto-de-venda passa a ter um
significado para o cliente.
Nesse contexto, a loja deixou de ser um lugar onde exclusivamente se vende produtos. Ela adquire uma função mercadológica, onde o ambiente passa a ter influência na decisão de compra, fazendo com que o consumidor permaneça durante mais tempo no ponto-de-venda (Comércio agrega serviços para consolidar marca. Exclusivo. 20 de abr. 2002, p. 4).
3.2 As Possibilidades de Melhora na Qualidade de Vida no Trabalho
As metodologias de gestão apresentadas no capítulo anterior reforçam o
papel da participação para o aumento da produtividade da empresa, já que para Eda
Fernandes (1996) a participação e as condições favoráveis no trabalho são pré-
requisito a satisfação do indivíduo, segundo a linha de pesquisa do QVT. Já segundo
Matos (1997), a participação rompe o processo infatilizante que atrofia e inteligência
necessária para um bom planejamento estratégico da empresa.
Conclui-se que a empresa tem que se preocupar com a participação em
todos os sentidos, mesmo que a decisão venha da alta administração.
Grande maioria das empresas locais são familiares e herdaram a cultura
gerencial autocrática derivada da cultura escravocrata do século XIX. Nestas empresas,
geralmente de pequeno e médio portes, o acionista acumula a função de dirigente
ocasionando uma distribuição não planejada e emergencial dos trabalhos e a
centralização das decisões, formas de operar que dificultam avaliar o potencial e o
desempenho dos funcionários, criam entre eles atitudes de dependência e falta de
iniciativa e, principalmente, absorvem muito tempo do dirigente no dia a dia, limitando
sua atuação em áreas mais relevantes.
Também é característica das empresas familiares a distribuição de tarefas e responsabilidades mais pelos talentos pessoais de um funcionário do que pela técnica de organização do trabalho por cargos e funções. Embora os resultados disso
possam ser positivos em problemas pontuais e no curtíssimo prazo, geralmente este tipo de estrutura provoca conflitos, mal-entendidos e confusões, diminuindo a eficiência da empresa (BASSI, 2000, p. 216).
Na Puppy, essa característica se manifestou nas decisões de promover o
melhor vendedor, colocando-o como gerente. Porém, o melhor vendedor não será
necessariamente o melhor gerente.
A Puppy vem se reestruturando, e um dos efeitos disto é a mudança da
administração para um escritório menor, mais conveniente para um quadro de
funcionários mais enxuto. Porém, durante o processo decisório, os funcionários não
foram ouvidos, a empresa não se preocupou em saber se os funcionários estariam felizes
em trabalhar no novo escritório, ou seja, se concordariam ou não com a mudança. Neste
contexto, os trabalhadores tendem a se sentirem descartáveis, a se sentirem menos úteis,
portanto sem estímulo para dar sugestões na gerência da empresa já que transparece o
fato de que só a questão econômica legitima a decisão estratégica da empresa.
Apesar das teorias de gestão demonstrarem a importância da participação
para a competitividade das empresas, ainda prepondera-se a cultura autocrática em que
a postura empresarial é baseada no ditado: “Manda quem pode, obedece quem tem
juízo”.
Na globalização, o mercado de trabalho ficou muito competitivo, o
indivíduo teme ser mandado embora e não conseguir mais emprego o que reforça mais
ainda esta postura empresarial. O empregado não deseja participar nas decisões da
empresa porque se sente inseguro, incapacitado, já que para descordar de qualquer
decisão da alta administração este tem que apresentar argumentos que convençam a
gerência.
Infelizmente no nosso país o nível de qualificação do trabalhador deixa
muito a desejar, devido a péssima qualidade do ensino fundamental e médio. Isto
impede a existência de um maior esforço por parte dos altos gerentes de mudar a cultura
da empresa na direção de uma cultura mais participativa. O empresariado tem uma alta
dificuldade de contratar pessoal qualificado, no sentido de possuir uma boa fala e
retórica, o que o faz concluir que o atual quadro de funcionários de suas empresas é
incompatível a estas novas metodologias gerenciais.
Atualmente, o setor que mais emprega no Brasil é o setor varejista.
Conscientes de que a gestão participativa é aquela que mais contribui para a qualidade
de vida no trabalho, podemos concluir que obteremos uma maior qualidade de vida no
trabalho no Brasil quando este setor estiver adotando de modo intensivo as
metodologias de gestão similares às apresentadas neste trabalho. Para que isto seja
concretizado, é necessária a mudança de cultura nas empresas, que ainda possui uma
postura autocrática. Ora, é necessário que não só a alta administração se disponha a
rever esta cultura mas também que os próprios trabalhadores se mostrem confiantes e
capazes de participar das decisões da empresa. Percebemos que muitas vezes os
empresários não estão dispostos a dar um voto de confiança ao trabalhador por achá-lo
despreparado – no varejo, como a maioria é do setor de vendas, são muitas vezes
considerados analfabetos e sem iniciativa.
A melhoria na educação se torna fator chave para adotarem-se metodologias
de gestão baseadas na participação. Essa educação não se refere somente ao saber
técnico mas principalmente ao conhecimento da cidadania.
CONCLUSÃO
A alta velocidade de adoção de novas tecnologias - um dos fatores
característicos da globalização – obriga as empresas a operarem de maneira eficiente
novos padrões de organização da produção no qual a informação e a capacidade de
transformá-la em conhecimento é condição essencial para estas empresas operarem com
lucratividade, transformando-as em verdadeiras produtoras de conhecimento, o que
torna fundamental um elevado nível educacional de seus colaboradores
Vimos que o acirramento da concorrência forçou uma busca incessante pela
Qualidade Total, e para isso as empresas fazem constante uso do planejamento
estratégico. Porém, essa qualidade total só é alcançada ou mantida quando as empresas
adotam metodologias de gestão que incentivam a participação de todos os seus
colaborados, independentemente de seu posto de trabalho. Consequentemente, é
necessário, caso não haja uma gestão participativa na empresa, uma mudança de cultura.
A cultural empresarial, principalmente nas empresas locais do Brasil, ainda
é muito voltada para uma postura autocrática e centralizada, por ainda predominarem
preconceitos sobre a capacidade de contribuição dos trabalhadores no processo
decisório, já que o empresariado tem consciência do baixo nível educacional dos seus
trabalhadores e sua falta de iniciativa em se aprimorar. No entanto, é também fato que
esta própria cultura organizacional não permite que trabalhadores com iniciativa,
geralmente aqueles recém contratados, possam manifestar suas idéias e
comprometimento com o seu trabalho, já que o ambiente é imerso em fatores que não
incentivam a sua participação, como o autoritarismo e o espírito punitivo.
No setor de calçados, principalmente de varejo, o vendedor é aquele que tem
o contato face a face com o cliente, e sendo este cada vez mais exigente, necessita ser
atendido por profissionais que tenham conhecimento das qualidade do produto como
também de moda, haja vista que no atual contexto globalizante, o cliente geralmente
está cada vez mais bem informado das atuais tendências de moda. Neste contexto, o
vendedor tem que ser mais do que um vendedor, tem que ser verdadeiro consultor de
moda, para isto ele tem que se comprometer mais com o seu trabalho, buscando ter
sempre mais conhecimento sobre o mercado de sapatos, o que exige um certo esforço.
Ora, se não há na empresa um clima favorável para o exercício da criatividade, fica
muito difícil o trabalhador se envolver mais com o trabalho, porque como vimos no
conceito de inteligente de Matos (1997), o sujeito se torna mais inteligente, portanto
mais criativo, quando este está em estado de felicidade, que é alcançado em um
ambiente que valorize a sua participação, ou seja, a sua inteligência.
A globalização cada vez mais exige uma atuação inteligente por parte das
empresas, sejam elas locais ou não. Sendo a inteligência um atributo humano, os seus
dirigentes devem buscar todos os meios para desenvolve-la e para isso deve estimular
uma cultura que valorize todos os seus recursos humanos, única fonte das idéias que
incorporarão um planejamento estratégico inteligente.
Verificamos a tendência das empresas de se fundirem ou se tornarem
parceiras para assim criarem a sinergia que possibilite uma atuação mais firme no
mercado, afinal num mundo global os efeitos negativos das crises internacionais
chegam de forma instantânea aos diversos mercados do globo. Seguindo a mesma
estratégia, se torna urgente as empresas locais fundirem suas diversas inteligências no
esforço conjunto para o seu sucesso.
O grande desafio é mudar a atual cultura empresarial, ainda com fortes
resquícios autocráticos, como vimos no caso da Puppy. A cultura participativa
estabelece o ambiente feliz, que eleva o quociente de felicidade e portanto o
desenvolvimento de uma gestão inteligente. No entanto, para que esta cultura se torne
presente na maioria das empresas locais do Brasil, é necessário investir em educação de
qualidade.
A educação é a chave do sucesso empresarial.
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