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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
PROTAGONISMO DA CONSULTORIA INTERNA NA GESTÃO DE PESSOAS EM UM HOSPITAL
PÚBLICO UNIVERSITÁRIO
CARLA WOYCIEKOSKI FRANCIELLE LIMBERGER LENZ
DANIELA SANTOS TURK
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Painel 42/125 Avaliando os processos de capacitação
PROTAGONISMO DA CONSULTORIA INTERNA NA GESTÃO DE
PESSOAS EM UM HOSPITAL PÚBLICO UNIVERSITÁRIO
Carla Woyciekoski Francielle Limberger Lenz
Daniela Santos Turk
RESUMO A Consultoria Interna em Gestão de Pessoas do Hospital de Clínicas de Porto Alegre visa facilitar processos, desenvolver lideranças e equipes. O consultor interno realiza o diagnóstico das áreas clientes, assessora lideranças na tomada de decisões, divulga e implementa políticas e estratégias de Gestão de Pessoas ao acompanhar serviços médicos, administrativos, de enfermagem e de pesquisa, tendo como norteador o negócio da Instituição (assistência, ensino e pesquisa). A consultoria desenvolve-se em dois níveis: 1) conteúdo expresso (projeto, problema técnico, discussão racional) e 2) contexto (relação entre consultor e gestor, percepções e sentimentos decorrentes). As análises e intervenções derivam da escuta de lideranças e equipes e dirigem-se à promoção do protagonismo dos sujeitos, convocando-os à análise do trabalho e à co-responsabilização pela construção de soluções. Como efeito, observa-se incentivo à gestão participativa. Os feedbacks de áreas clientes indicam qualificação da comunicação e trocas mais efetivas com a Coordenadoria de Gestão de Pessoas, contribuindo para o alinhamento das Políticas de Gestão de Pessoas às necessidades das áreas e da Instituição. Palavras-chave: consultoria interna, gestão de pessoas, desenvolvimento de lideranças
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INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta, através de um relato de caso, a Consultoria
Interna em Gestão de Pessoas, realizada no Hospital de Clínicas de Porto Alegre
(HCPA), com o objetivo de registrar e fazer circular os conhecimentos e práticas que
se articulam desde esse lugar. Inicialmente, apresentamos o HCPA e a
Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP), destacando algumas ações e situando
a consultoria. A seguir trazemos uma breve revisão teórica, conceituando consultoria
interna, a função do consultor e as competências necessárias a este cargo/função.
Diante disso, relatamos como a consultoria se constitui e se desenvolve no HCPA,
assim como compartilhamos questionamentos e desafios.
O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) é uma empresa pública de
direito privado, tendo sido criado pela Lei Nº 5604, de 2 de setembro de 1970,
integrante da rede de hospitais universitários do Ministério da Educação (MEC) e
vinculado academicamente à Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
O HCPA é um hospital público, geral e universitário que oferece assistência integral
à saúde, ajuda a formar e qualificar profissionais e está na linha de frente da
produção de conhecimentos. Seus norteadores institucionais são:
Visão: ser um referencial público de alta confiabilidade em saúde.
Missão: prestar assistência de excelência e referência com
responsabilidade social, formar recursos humanos e gerar
conhecimentos, atuando decisivamente na transformação de
realidades e no pleno desenvolvimento da cidadania.
Valores: respeito à pessoa; competência técnica; trabalho em equipe;
comprometimento institucional; austeridade e responsabilidade social.
Como consequência do investimento na qualificação dos processos de
cuidado e segurança do paciente, o HCPA é a primeira instituição do Brasil a
receber Certificação Internacional como Centro Médico Acadêmico, pela Joint
Comission Internacional (JCI), em 2013.
Na estrutura organizacional, vinculada à Presidência, encontra-se a
Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP), conforme organograma institucional
apresentado na Figura 01. Sua missão é: “atuar de forma representativa e de
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referência, promovendo a gestão de pessoas através da valorização e do
desenvolvimento dos recursos humanos, visando excelência no atendimento ao
cliente e o alcance dos resultados, em consonância com as estratégias da
Instituição” (CGP, 2006).
A CGP lidera a proposição de políticas e programas que norteiam a
gestão de pessoas, buscando o fortalecimento das lideranças e a valorização dos
colaboradores. Atualmente, abrange os Serviços de Administração de Pessoal e de
Desenvolvimento Organizacional, conforme organograma apresentado na Figura 02.
Figura 01 – Organograma Institucional do HCPA
Fonte: Seção de Remuneração
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Figura 02 – Organograma Coordenadoria de Gestão de Pessoas
Fonte: Seção de Remuneração
O processo de promoção da cultura participativa, através da valorização
das pessoas, é uma das premissas do corpo diretivo da Instituição e vem sendo
potencializado com a implantação de novas estratégias e ferramentas de Gestão de
Pessoas, bem como com a implementação da visão construída pela instituição ao
longo dos anos. O alinhamento é fortalecido através da atuação da Administração
Central (AC), do acompanhamento realizado pela CGP junto aos gestores e da
constante realização de ações de desenvolvimento.
Entre as ações estratégicas da área de Gestão de Pessoas, observa-se a
importância do trabalho de consultoria interna de gestão de pessoas, implantado a
partir de 2003, que atua na facilitação do desenvolvimento das lideranças e equipes,
bem como na consolidação das políticas e programas institucionais relacionados à
gestão de pessoas. Em 2006, o processo de Gestão do Desempenho (GD) foi
informatizado e expandido para todas as áreas, e iniciou-se o investimento na
construção de uma cultura de Gestão do Clima Organizacional. Assim, a cada dois
anos, realiza-se a Pesquisa de Clima Organizacional que visa identificar o índice de
satisfação do colaborador, bem como mapear pontos de melhorias. A partir de 2009,
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iniciou-se a elaboração de um novo Plano de Cargos e Salários e de Políticas de
Crescimento Profissional nas Carreiras, vinculados a um modelo de Gestão do
Desempenho por Competências – em consonância com o Planejamento Estratégico
da Instituição. Assim, o processo de GD vem se solidificando como ferramenta
gerencial, e passou a ser vinculado às Políticas de Crescimento e Remuneração da
Instituição.
Através do alinhamento entre AC e CGP, pretende-se dar continuidade ao
desenvolvimento das lideranças enquanto gestores de pessoas, solucionando
dúvidas, analisando e reorientando ações, harmonizando a visão das equipes e
fazendo um melhor uso das ferramentas de gestão que o HCPA dispõe, no sentido
de conseguir melhores resultados com e para as pessoas.
CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS: UMA BREVE REVISÃO
A consultoria interna vem ao encontro das mudanças que têm sido
protagonizadas nas organizações, em busca de modelos que visam sistematizar e
implantar ações que viabilizem a mudança de paradigmas, sendo o consultor interno
um agente importante para atingir este objetivo (Schneider et.al., s/d). Enquanto um
modelo de atuação da área de Gestão de Pessoas, através da proximidade com as
áreas do negócio, contribui ativamente na construção da estratégia e execução de
ações que agregam valor à instituição, ao buscar um alinhamento com a visão
institucional (Uchoa, 2009). Orlickas (2008) relata que um dos maiores objetivos da
consultoria interna é prover a organização de informações descentralizadas,
facilitando o fluxo de comunicação e informações, empregando-as eficientemente.
Segundo Menezes, Ecard & Andrade (2013, p.1):
Quando o termo consultoria é empregado, tem-se a idéia de que sua utilização é recente, contudo a atividade de consultoria é desenvolvida há algum tempo e vem ganhado espaço tanto através de empresas que se constituem para esse fim, como por profissionais autônomos e, na última década do século passado, conquistou seu espaço nas empresas sendo desenvolvida internamente. A evolução da prática de consultoria passou a ser um modelo encontrado nas organizações em resposta à necessidade de uma maior contribuição de forma mais dinâmica e presencial, principalmente, na gestão de pessoas (Costa Leite et al, 2000; Crocco, 2005).
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Em relação à sua definição, a consultoria é descrita pelos autores de
formas distintas, ora como serviço, ora como processo, como método ou modelo.
Para Iannini, é fundamentalmente “um método de melhoria das práticas de
gerenciamento das organizações” (1996, p. 20). Em sua visão, complementa que a
consultoria é um “serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de
aconselhamento” (Idem, p. 19). Rosa sugere que trata-se de um serviço, que “por
natureza baseia-se na prestação de um conselho, num método de diagnosticar um
problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo de ajuda para delinear
alternativas e apoiar decisões” (Rosa, 2002 p.186).
Foguel e Souza (in Iannini, 1996, p.20) definem a consultoria como “um
conjunto de atividades que enfatizam e buscam provocar mudanças na variável
comportamental das organizações, utilizando uma tecnologia oriunda das ciências
comportamentais aplicadas, com preocupação de incorporar valores humanísticos à
cultura das organizações”. A consultoria em gestão de pessoas é vista como uma
intervenção planejada e cuidadosa não somente na organização, mas em processos
de mudança que influenciam indivíduos, grupos humanos e a coletividade (Timossi
& Dias, 2010).
Leite (2005) apresenta como contraponto o entendimento de que o
consultor deve “atuar em projetos e não em processos”, a partir de uma visão de
parceria estratégica com a empresa, e não como um prestador de serviços.
Similarmente, Schneider et. al. (s/d.), destaca que a consultoria objetiva à inovação
e à introdução de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um novo produto ou
de um novo processo, na implementação de um plano ou na elaboração de uma
nova estrutura.
Quanto ao papel do consultor nas organizações, Timossi e Dias (2010)
referem que o consultor, seja externo ou interno, deve ser um agente de
transformação na empresa em que atua, facilitando a gestão da mudança. É aquele
que ajuda a fazer acontecer. Entretanto, o verdadeiro trabalho de consultoria
consiste em saber transformar a ajuda em um processo que favoreça
gradativamente a autonomia e a aprendizagem (Rosa, 2002).
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Neste sentido, o consultor interno, por fazer parte do quadro de
funcionários, possui maior acesso às pessoas, maior conhecimento dos aspectos
informais da empresa, participando efetivamente da avaliação e do controle do
processo inerente ao trabalho efetuado (Oliveira, 2007). Já as desvantagens do
consultor interno em relação ao consultor externo, são: menor aceitação nos escalões
superiores da empresa; não manter experiências com outras empresas e menor
liberdade de pontuar o que diagnostica junto às áreas, de intervir junto aos seus
clientes, uma vez que possui um vínculo institucional que lhe exige maior cautela.
Segundo Leite (2005), o papel do consultor abrange dois níveis de
atuação: ser um facilitador dos processos de mudança e prestar serviços técnicos
(apresentar e implantar conteúdos, processos e tecnologias na esfera da gestão de
pessoas), com vistas ao aperfeiçoamento e maturidade dos funcionários. As
intervenções, segundo o autor, devem ser fundamentadas em uma postura de apoio
realmente transformadora, compreensiva e assertiva. Sendo assim, o consultor tem
um papel de catalisador, incentivador de talentos e promotor de interações mais
criativas e produtivas entre os diferentes integrantes de uma equipe e entre as
equipes.
Block (2004) enfatiza que o processo de consultoria desenvolve-se em
dois níveis, a saber: 1) conteúdo expresso (projeto, queixa, problema técnico,
discussão racional, etc) e 2) contexto em que se dá a consultoria (relação entre
consultor e gestor, percepções e sentimentos daí decorrentes). O autor destaca
ainda que conhecer a linguagem do negócio é estratégia necessária (Block, 2004)
para uma aproximação entre consultor e área cliente, para o estabelecimento de
transferência de trabalho e a viabilização de intervenções pertinentes à consultoria.
Dessa forma, considerando que as organizações possuem variadas
demandas e necessidades, é necessário, por parte do consultor, um olhar sensível e
crítico das diversas situações, bem como a busca contínua de uma imparcialidade
para que possa fazer seus diagnósticos e aconselhamentos (Leite et al., 2005). A
consultoria deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além
de difundir tecnologia e informações (Schneider et.al, s/d).
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Sendo assim, a consultoria envolve um processo no qual o consultor
facilita junto aos seus clientes o entendimento de questões relevantes sobre
determinado assunto, pesquisando e selecionando opções, avaliando riscos e
vantagens, problematizando caminhos a serem tomados ao colocar em perspectiva
os possíveis efeitos de uma tomada de decisão. Segundo Rosa (2002), a atuação do
consultor pode ser como “consultor de processo”, quando adota a postura de
facilitador, sem impor modelos nem forçar direcionamentos; já quando o consultor
domina determinado assunto e ajuda seu cliente no diagnóstico ou na solução de
uma necessidade, sua atuação é como “consultor de conteúdo”. Apesar de haver
consultores que tendem mais para um destes tipos de atuação, a maioria atua nas
duas formas.
De acordo com Leite et al (2005), o vínculo entre consultor e cliente deve
se pautar numa qualidade ética, que promova confiança mútua, através de uma
curiosidade interessada, mas comedida; com distanciamento crítico e visão
estratégica. Segundo Bellman (1993), o principal na relação de trabalho entre o
consultor interno e o seu cliente é o estabelecimento de uma parceria, onde cada um
dos participantes é importante no processo de trabalho. Conforme esse autor, essa
“parceria é realmente um contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente
coincidem com as habilidades do consultor” (p. 106). Orlickas (1998) declara que a
busca de um objetivo em comum só é possível se consultor e cliente entenderem a
atuação dentro desse conceito de parceria.
Diante disto, a capacidade de liderar associada à de influenciar mudanças
são fundamentais para que esse consultor interno seja respeitado e seja escutado
pelos gestores da organização. Por isso, é desejável que o consultor interno também
tenha um background de conhecimentos e competências (Uchoa, 2009), que lhe
permita transitar em diferentes níveis e contextos, dialogando com gestores e
funcionários de diferentes áreas da instituição.
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CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS NO HCPA
No HCPA, a consultoria interna foi implantada em 2003. Surgiu com a
proposta de orientar as chefias nas práticas e tomada de decisões referentes ao
dimensionamento de pessoal, capacitação e desenvolvimento de equipes,
utilização de ferramentas gerenciais, normas e diretrizes institucionais para a
Gestão de Pessoas. Esta proposta estava embasada no entendimento de que era
necessário estar junto às áreas para melhor compreender suas demandas e
situações do cotidiano do trabalho, orientando a proposição de ações relativas à
gestão de pessoas e instrumentalizando os gestores para condução de suas
equipes (HCPA, 2003).
Neste momento, acontece a contratação da primeira psicóloga para a
Coordenadoria de Gestão de Pessoas com atuação voltada para a consultoria
interna. Até este momento, a CGP contava com uma psicóloga na equipe e o foco
do Serviço de Desenvolvimento Organizacional estava na capacitação gerencial e
na implantação de Programas de Qualidade. A partir das capacitações de sala de
aula, observou-se que, para além dos conteúdos teóricos, havia carência quanto ao
entendimento dos regramentos do Hospital e ao encaminhamento de situações junto
aos funcionários.
Assim, a área de gestão de pessoas, revisando seus processos de
trabalho, em 2001 definiu frentes de atuação sintetizadas na metodologia “O Jeito
HCPA de Fazer Gestão de Pessoas” (Figura 03). Em 2003, estabeleceu parceria
com o Serviço de Medicina Ocupacional (SMO) e com o Serviço de Psicologia,
disponibilizando horários sistemáticos para as chefias a fim de discutir em conjunto
ocorrências pertinentes à gestão de pessoas. Em 2004, intensificou-se a ação junto
às áreas, caracterizando a consultoria interna como uma abordagem da
Coordenadoria de Gestão de Pessoas.
O ano de 2004 encerrou com a consultoria implantada junto a doze
serviços (quatro administrativos, sete de enfermagem e um serviço médico).
Contava-se com a atuação de duas consultoras internas, as quais, em média, eram
referência para 50% do quadro de funcionários da Instituição.
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A aproximação do Serviço de Desenvolvimento Organizacional com os
diversos setores foi desencadeada a partir do contato dos consultores no
acompanhamento de novos funcionários. Esta aproximação oportunizou um maior
conhecimento das áreas e da realidade do Hospital, uma maior uniformização dos
critérios e dos processos de gestão de pessoas, bem como seu desenvolvimento e
construção de projetos adequados às necessidades da Instituição (HCPA, 2004).
Figura 03 – Jeito HCPA de Fazer Gestão de Pessoas
Fonte: Relatório Coordenadoria de Gestão de Pessoas – Ano 2002
Em consonância com as intenções estratégicas da Instituição e alicerçado
no “Jeito HCPA de Fazer Gestão de Pessoas”, o Serviço de Desenvolvimento
Organizacional, com o objetivo de qualificar suas entregas, buscou prover a
Instituição de informações descentralizadas, promovendo uma maior flexibilidade e
rapidez na tomada de decisão, facilitando o contato entre as pessoas, a troca de
idéias e o desenvolvimento do trabalho em equipe ao formar parcerias com diversas
áreas de trabalho. A Consultoria Interna foi uma das alternativas que se configurou
em uma prática capaz de fornecer suporte aos novos gerentes e apoio às áreas na
gestão de pessoas (HCPA, 2005).
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Cada vez mais focados nas relações interpessoais e nas necessidades
dos clientes internos, cada profissional da área de Gestão de Pessoas se viu
desafiado, pela consultoria interna, a ir além da postura técnica e da aplicação de
um conhecimento adquirido em sua formação, para estabelecer parceria de trabalho
com vistas a um atendimento mais eficiente – focado nas reais necessidades de
seus clientes (HCPA, 2006).
Nos relatórios anuais de atividades da CGP, encontramos que, em 2007,
a Consultoria Interna de RH, seguiu mobilizando a CGP e suas áreas clientes,
reforçando a parceria. Atuou em quatro grandes processos de gerenciamento e
desenvolvimento, a saber: Gestão do Clima Organizacional, Gestão do
Desempenho, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Equipe (HCPA,
2007).
Ao longo dos anos, observando-se a importância e os impactos
institucionais da atuação das consultoras internas em gestão de pessoas, houve
incremento de profissionais nesta atividade. Atualmente, a função de consultoria
interna é desenvolvida por uma equipe de sete Analistas de Desenvolvimento de
Pessoas, com graduação em psicologia, lotadas na Seção de Desenvolvimento de
Pessoas – uma das seções que compõem o Serviço de Desenvolvimento
Organizacional da CGP. A média de tempo de casa das analistas que compõe esta
equipe é de dois anos e sete meses1.
Considerando-se os dados de 2013, cada consultora deste grupo de
trabalho é referência para, em média, 14,28% do quadro de funcionários e chefias.
O Gráfico 01 apresenta a média de funcionários distribuídos entre as consultoras a
cada ano, desde a implantação do modelo de consultoria interna no HCPA. No
Gráfico 02, é possível observar, considerando os últimos três anos, a média de
chefias formais acompanhadas por consultora.
1 Data Base: 31 de dezembro de 2013
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Gráfico 01 – Média de Funcionários por Consultora / Ano
Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas
Gráfico 02 – Média de Chefias por Consultora / Ano
Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas
Tal movimento também caracteriza a remodelagem, na Coordenadoria de
Gestão de Pessoas, do escopo de atuação junto às áreas. No início das ações de
consultoria, estas eram prioritariamente direcionadas à capacitação, considerando
ações formais de qualificação dos profissionais. Na medida em que houve maior
aproximação com as áreas clientes, foi possível a proposição de programas
1936
1312
1023
836722 742 763
685 747 768
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Nº
Fun
cio
nár
ios
Média de Funcionários por Consultora
45
50
53
30
35
40
45
50
55
60
2011 2012 2013
Nº
Ch
efi
as
Média de Chefias por Consultora
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institucionais alinhados às demandas destas, ampliando-se a atuação do consultor
interno ao ter como eixo o desenvolvimento de pessoas. Trabalhando com a noção
de Desenvolvimento, várias ações foram incorporadas ao escopo das
responsabilidades destes profissionais e a consultoria interna foi se reconfigurando.
A Figura 04 apresenta a Visão Estratégica de Desenvolvimento de Pessoas,
explicitando o amadurecimento da CGP quanto aos processos de desenvolvimento.
Figura 04 – Visão Estratégica de Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Relatório de Atividades 2006 – Coordenadoria de Gestão de Pessoas
Considerando-se que o HCPA é divido em cinco grandes áreas –
Presidência, Vice-Presidência Médica, Vice-Presidência Administrativa, Grupo de
Enfermagem e Grupo de Pesquisa e Pós-Graduação –, cada consultora atende
serviços destas grandes áreas, os quais são chefiados por professores da UFRGS
ou por funcionários contratados pelo HCPA. Essa distribuição foi pensada a fim de
manter o alinhamento nos trabalhos desenvolvidos, tendo como norteador o negócio
da Instituição (assistência, ensino e pesquisa).
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As vantagens deste modo de organização são: conhecer as linguagens
das diferentes áreas do HCPA, suas culturas e modos de funcionamento;
desenvolver uma visão sistêmica, facilitando a integração entre as áreas; bem como
integrar as necessidades de cada área à concepção de programas institucionais. A
dificuldade apontada em alguns momentos diz respeito ao como se aprofundar no
“universo” de cada área cliente sem, com isso, perder a visão sistêmica e a
habilidade de transitar e dialogar com as diferentes áreas.
Considerando que o HCPA é uma instituição complexa, composta por
saberes e fazeres heterogêneos, observa-se que a inserção das consultoras
internas ocorre em diferentes níveis, marcada por possibilidades e necessidades
distintas. Essas diferenças nas inserções também podem ser pensadas em relação
ao nível de maturidade de cada chefia, ao estilo de cada consultor, às competências
que estão mais desenvolvidas em cada um destes atores, bem como ao histórico de
cada área em relação à gestão de pessoas – suas concepções e experiências.
Desta forma, há áreas em que os contatos entre consultor e chefia dizem
respeito a situações pontuais (demandadas pela própria área ou pela Instituição) e em
outras, há ações sistemáticas de acompanhamento. Nestas, torna-se possível junto à
chefia a análise da estrutura, dos processos de trabalho, das relações interpessoais,
dos estilos de liderança, dos modos de funcionamento, etc. A partir da parceria
estabelecida com os gestores, trabalhamos com essas demandas, problematizando-
as, permitindo a produção de outros sentidos para o que se apresenta, propondo
ações estratégicas em direção ao atingimento das metas contratadas.
Diante desta diversidade, o perfil do cargo2 do Analista de Desenvolvimento
de Pessoas, apresenta as premissas norteadoras da prática da consultoria interna na
instituição. O perfil do cargo, no HCPA, é composto pela Descrição Sumária da
Função, pelas Responsabilidades do Cargo, bem como pelas Competências
necessárias ao exercício da função. Estas compreendem Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes. Por Conhecimentos, referimo-nos aos elementos conceituais ou técnicos
que o profissional precisa ter para o exercício de determinada atividade. As
Habilidades dizem respeito à capacidade de conversão do conhecimento em ação,
enquanto o componente atitudinal relaciona-se a características de personalidade e à
2 Perfil do Cargo Analista (Desenvolvimento) – Código 1259 (HCPA, 2013).
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postura pessoal e profissional, incluindo também elementos que revelam o impulso do
profissional para a ação (Bergue, 2010).
Em relação à função de consultoria interna em gestão de pessoas, temos
como descrição sumária de suas atribuições: “assessorar as áreas nos processos de
Gestão de Pessoas através de consultoria interna, no desenvolvimento de
lideranças e de equipes, gestão do clima organizacional, capacitação e
desenvolvimento e acompanhamento de indicadores, de forma a integrar as
atividades de assistência, ensino e pesquisa junto à equipe multidisciplinar do
Hospital de Clínicas” (HCPA, 2013).
Estas atribuições estão descritas através de dez “Responsabilidades” que
expressam as expectativas institucionais em relação ao cargo. A Tabela 01
apresenta as dez responsabilidades associadas aos eixos de atuação da consultoria
e desdobradas nas atribuições correspondentes.
Tabela 01 – Norteadores do Trabalho de Consultoria Interna no HCPA
EIXO RESPONSABILIDADES
Políticas e Programas Institucionais
Executar as ações estabelecidas no planejamento da área, em consonância com os objetivos do Hospital de Clínicas, atingindo os resultados esperados dentro dos prazos e padrões predefinidos
Identificar as necessidades e as perspectivas do cliente interno e externo da Instituição, visando excelência na assistência ao paciente e sua família
Assessorar as áreas na promoção e consolidação dos processos de Gestão do Desempenho
Atuar na concepção, planejamento, execução e acompanhamento de projetos estratégicos relacionados a melhorias em gestão de pessoas
Desenvolvimento de Lideranças
Assessorar chefias e lideranças para a tomada de decisões gerenciais relativas à gestão de pessoas
Assessorar as áreas no desenvolvimento de lideranças e equipes3
Orientar as áreas quanto à movimentação de funcionários, à realização de desligamentos e acompanhamentos dos funcionários
Implementar ações de consultoria interna junto às áreas designadas
3 Responsabilidade comum aos eixos “Desenvolvimento de Lideranças” e “Desenvolvimento de
Equipes”.
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Desenvolvimento de Equipes
Atuar como facilitador nas atividades de capacitação e desenvolvimento, e no acompanhamento de seus resultados
Assessorar as áreas no desenvolvimento de lideranças e equipes3
Promover o trabalho em equipe da Seção de Desenvolvimento, buscando a integração e o desenvolvimento dessa
Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas
Na Tabela 02, apresentamos as Competências associadas a este perfil de
cargo.
Tabela 02 – Competências necessárias à Consultoria Interna
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Orientações estratégicas do HCPA: missão, visão, valores e planejamento estratégico
Trabalho em Equipe Comprometimento com o Cliente
Ética da Conduta Profissional Comunicação Comprometimento com Resultados
Cenários político, econômico, social e do setor saúde
Negociação Postura Ética Adequada
Dinâmica e funcionamento de grupos
Organização Autodesenvolvimento
Ferramentas de qualidade Planejamento Empatia
Fundamentos em educação Relacionamento Interpessoal Flexibilidade
Microinformática intermediária Visão Estratégica Iniciativa
Noções de legislação trabalhista
Pró-atividade
Noções de planejamento
Processos internos de recursos humanos
Subsistemas de recursos humanos
Técnicas de Entrevista
Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas
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Destacamos que os conhecimentos necessários a função referem-se
principalmente à gestão de pessoas e ao contexto interno (diretrizes e modo de
funcionamento) e externo ao HCPA (cenários político, econômico, social e do setor
saúde). Em relação às habilidades, sublinhamos a visão estratégica e a
assertividade, assim como no campo das atitudes, a postura ética e flexível diante
da heterogeneidade.
Na Tabela 01, propomos o trabalho de consultoria interna organizado em
três níveis de atuação: políticas e programas institucionais, desenvolvimento de
lideranças e desenvolvimento de equipes, sendo a capacitação um dos dispositivos
e não mais a ação central da consultoria.
Em relação ao desenvolvimento de lideranças e desenvolvimento de
equipes, a consultoria ocorre através de reuniões sistemáticas com os gestores e da
participação da consultora nas reuniões de chefias (Colegiado, Serviço ou Unidade).
Além disso, podem ocorrer intervenções da consultora junto às equipes (lideranças e
funcionários) por meio de reuniões para análise e proposições de melhorias do
processo de trabalho e/ou para realização de ações de capacitação e
desenvolvimento. Consideramos que as análises e intervenções da consultoria
derivam da escuta das lideranças e das equipes e dirigem-se à promoção do
protagonismo dos sujeitos, convocando-os à análise do trabalho (modos, relações e
processos instituídos) e à responsabilização pela construção de soluções possíveis.
Para isso, faz-se necessário o estabelecimento de uma transferência de trabalho, da
suposição de uma troca significativa a partir desta relação, que possa trazer novas
perspectivas para os clientes.
Já em relação às políticas e programas institucionais, contamos com a
participação das consultoras internas em suas diferentes fases: formulação,
implantação e implementação. Estas profissionais agregam na concepção dos
projetos, tanto por seu conhecimento técnico, quanto pela apropriação do
funcionamento e cultura organizacional, trazendo subsídios para a tomada de
decisões diante de diferentes possibilidades, permitindo a customização do que é
oferecido no mercado às necessidades institucionais. No processo de implantação
destes programas e projetos, evidencia-se a atuação da consultora como facilitadora
tanto naqueles de sua área específica – gestão de pessoas – como em demais
19
projetos institucionais, ao atuar na aproximação das linguagens, operando uma certa
tradução, para os diferentes níveis hierárquicos, quanto ao que está sendo proposto,
facilitando assim a construção de sentido. Já em relação à implementação, a
circulação da consultora interna em gestão de pessoas, bem como suas diretrizes
de trabalho, possibilitam a escuta dos efeitos do que foi implantado em cada área,
gerando conhecimento para avaliação e sugestão de reformulações/
redirecionamentos.
Os efeitos do trabalho de consultoria são percebidos através dos
feedbacks das áreas clientes. Uma das ferramentas que quantifica estes feedbacks
é a Pesquisa de Clima Organizacional. Desde 2006 o HCPA realiza a cada biênio a
Pesquisa de Clima, avaliando aspectos relacionados à satisfação dos funcionários
quanto ao ambiente e organização do trabalho; recompensas não financeiras;
comunicação; relação chefe-subordinado; liderança; educação e treinamento;
imagem da empresa; processo decisório; salários e benefícios; qualidade e trabalho
em equipe. Os resultados das pesquisas têm sido utilizados como norteadores para
a definição de ações institucionais e específicas às áreas, destacando-se as
relacionadas à gestão de pessoas.
Observando-se os dados referentes à evolução da satisfação, ao
compararmos os resultados referentes ao primeiro ciclo (2006) com os do último
(2011), os itens de maior crescimento foram liderança (6,4 pontos percentuais),
relação chefia-subordinado (5,3 pontos percentuais) e educação e treinamento (4,3
pontos percentuais), conforme apresentado no Gráfico 03.
20
Gráfico 03 – Variação de Satisfação nos Blocos da Pesquisa de Clima – Ciclo 2006 X 2011
Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas
Ao analisar tais resultados, observa-se que este período foi marcado pela
consolidação do Programa de Gestão do Desempenho, que tem como pilares o
feedback formal e sistemático e o desenvolvimento profissional, com base nas
expectativas de desempenho sintetizadas no perfil do cargo do funcionário.
Para a implementação do Programa, houve grande investimento na
qualificação e acompanhamento dos gestores e das equipes de trabalho, sendo o
consultor interno a referência para estas construções e alinhamentos. Através da
consultoria interna, foram descritos os perfis de cargo, houve capacitação das
chefias e equipes, instrumentalização das chefias para condução do processo e
discussão quanto a casos específicos.
Também com a gestão do desempenho, a partir das avaliações, e com
base nos resultados das Pesquisas de Clima, puderam ser melhor identificadas as
necessidades de desenvolvimento dos funcionários, redirecionando as frentes de
qualificação. Como consequência, observa-se o crescimento na satisfação quanto
aos treinamentos, no que se refere a atendimento às necessidades, oportunidade de
participação e aplicabilidade dos conteúdos.
1,7 2,8 2,1 1,9
5,3 6,44,3
-0,3
3,0
-4,7
1,12,9
-10,0
-5,0
0,0
5,0
10,0
Po
nto
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Variação Satisfação Pesquisa de Clima 2006 - 2011
AMBIENTE DE TRABALHO ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO RECOMPENSAS NÃO-FINANCEIRAS
COMUNICAÇÃO RELAÇÃO CHEFE-SUBORDINADO LIDERANÇA
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO IMAGEM DA EMPRESA PROCESSO DECISÓRIO
SALÁRIOS E BENEFÍCIOS QUALIDADE TRABALHO EM EQUIPE
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Passados dez anos da adoção dessa metodologia de trabalho, descrever
o presente texto fez função de síntese e revisão do percurso, explicitando os pontos
fortes, as dificuldades encontradas, as oportunidades de melhoria e os desafios que
temos pela frente na consultoria interna em gestão de pessoas.
Os efeitos do protagonismo da consultoria interna em gestão de pessoas
no HCPA podem ser percebidos na reestruturação e no modo de funcionamento da
CGP, bem como na visão de gestão de pessoas da Instituição: fazer gestão de
pessoas passou a ser uma responsabilidade do gestor, cabendo à CGP
instrumentalizá-lo e apoiá-lo nesse processo, facilitando seu desenvolvimento. A
aproximação com as áreas clientes, através da consultoria interna, possibilitou maior
conhecimento do negócio e das realidades da instituição, impactando no
estabelecimento de políticas e programas mais alinhados as necessidades das
áreas. Assim, percebe-se a qualificação da comunicação, o incentivo à gestão
participativa e à co-responsabilização nos processos de desenvolvimento
institucional.
No exercício da consultoria nos deparamos com situações do cotidiano do
trabalho que nos convocam a colocar em análise as estratégias que adotamos,
considerando os diferentes atravessamentos que constituem a relação consultor-
cliente. A exemplo disso, compartilhamos algumas questões que nos desafiam:
Como se posicionar junto a gestores que são acompanhados ao longo
destes dez anos de consultoria interna no HCPA e que ainda não
demonstram autonomia em relação à gestão de pessoas?
Como se inserir em áreas nas quais a relação até hoje esteve pautada
exclusivamente nas demandas institucionais?
Como manter um olhar arejado e um distanciamento crítico estando
sujeito ao modo de funcionamento da instituição? Ou, em outras
palavras, como utilizar o conhecimento que se tem acerca do modo de
funcionamento da Instituição para produzir e não ficar refém dos efeitos
deste?
Como garantir a continuidade e o avanço do que construímos,
considerando as movimentações na equipe de consultoras?
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Segue como desafio, sistematizar a experiência vivenciada, contribuindo
para o desenvolvimento de nossas questões e amadurecimento de nossa prática,
bem como para o alargamento de um corpo conceitual que paute a Gestão de
Pessoas no contexto da área da saúde e da educação.
REFERÊNCIAS
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AUTORIA
Carla Woyciekoski – Consultora Interna em Gestão de Pessoas. Hospital de Clínicas de Porto Alegre.
Endereço eletrônico: [email protected]
Francielle Limberger Lenz – Consultora Interna em Gestão de Pessoas. Hospital de Clínicas de Porto Alegre.
Endereço eletrônico: [email protected]
Daniela Santos Turck – Chefe Seção de Desenvolvimento de Pessoas. Hospital de Clínicas de Porto Alegre.
Endereço eletrônico: [email protected]