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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTECENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOSINSTITUCIONAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS

KAREN AGUIAR BEZERRA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE PAINÉIS DE MONITORAMENTO ECONTROLE PARA PROJETOS INSTITUCIONAIS DE INFRAESTRUTURA DE

PESQUISA EM UMA IFES BASEADA NA TÉCNICA LIFE CYCLE CANVAS

Dissertação de Mestrado

Natal2019


PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE PAINÉIS DE MONITORAMENTO ECONTROLE PARA PROJETOS INSTITUCIONAIS DE INFRAESTRUTURA DE

PESQUISA EM UMA IFES BASEADA NA TÉCNICA LIFE CYCLE CANVAS

Dissertação de Mestrado apresentada aoPrograma de Pós-Graduação em Gestão deProcessos Institucionais, da UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte, comoparte dos requisitos necessários à obtençãodo grau de Mestre.

Orientador: Josué Vitor de Medeiros Júnior

Natal2019

Bezerra, Karen Aguiar. Proposta de implantação de painéis de monitoramento econtrole para projetos institucionais de infraestrutura depesquisa em uma IFES baseada na técnica Life Cycle Canvas /Karen Aguiar Bezerra. - Natal, 2019. 120f.: il. color.

Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grandedo Norte, Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, Programade Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais. Natal,RN, 2019. Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior.

1. Gestão de Projetos - Dissertação. 2. Gestão Visual - LifeCycle Canvas - Dissertação. 3. Monitoramento e Controle - SetorPúblico - Dissertação. I. Medeiros Júnior, Josué Vitor de. II.Título.

RN/UF/BS-CCHLA CDU 35:658.512

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes -CCHLA

Elaborado por Heverton Thiago Luiz da Silva - CRB-15/170


PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE PAINÉIS DE MONITORAMENTO E CONTROLE PARA PROJETOS INSTITUCIONAIS DE INFRAESTRUTURA DE

PESQUISA EM UMA IFES BASEADO NA TÉCNICA LIFE CYCLE CANVAS

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovado em: 26 de fevereiro de 2019.

BANCA EXAMINADORA DE DEFESA

_________________________________________

Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior (Orientador)

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

_________________________________________

Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto (Examinador)

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

___________________________________________

Prof. Dr. Bruno Campelo Medeiros (Examinador)

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte

À minha amada mãe Sânzia. . .

AGRADECIMENTOS

A Deus, por guiar meu caminho sempre na direção da luz.À minha família, por ser meu alicerce e motivação diária.Ao meu orientador Josué Vitor, pela preciosa orientação para elaboração deste

trabalho.À Elinete, pelo apoio e compreensão neste momento em que estive tão ausente

na Coordenadoria de Infraestrutura em Pesquisa.Ao meu amigo Luan, minha gratidão e reconhecimento pelo apoio, cuidado,

incentivo e colaboração na elaboração deste trabalho.À Pró-Reitoria de Pesquisa, por me dar a condição de concluir este mestrado.

“Todo caminho da gente é resvaloso. Mastambém, cair não prejudica demais - a gentelevanta, a gente sobe, a gente volta!. . .

O correr da vida embrulha tudo, a vida éassim: esquenta e esfria, aperta e daí afrouxa,sossega e depois desinquieta.

O que ela quer da gente é coragem.“

João Guimarães Rosa

RESUMO

A busca constante pelos valores da eficiência e qualidade na prestação dosserviços públicos é uma realidade nos dias atuais. A área de Gestão de Projetos éreconhecida como uma das formas de auxiliar a organização a atingir seus objetivosestratégicos, tendo se mostrado eficaz para alcançar os resultados desejados dentrodo prazo e do orçamento definido pela organização. Diversas metodologias estãosurgindo para aprimorar a técnica de gestão de projetos, dentre elas, ferramentasvisuais baseadas em uma única tela esquemática ou quadro conhecidas como canvas.Nessa perspectiva, este trabalho propõe a utilização de uma técnica visual baseadoem canvas - Life Cycle Canvas - para dirimir uma lacuna referente ao uso de práticasde Gestão de Projetos em uma IFES. O estudo sugere colaborar para redução dessalacuna respondendo a seguinte questão: Como uma técnica de gestão de projetospode contribuir para um melhor monitoramento e controle na gestão dos projetos deinfraestrutura em pesquisa em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES)?Para responder à pergunta foi utilizada uma pesquisa indutiva quanto à sua abordagemmetodológica, descritiva quanto aos seus fins e qualitativa quanto à sua natureza. Nestesentido, práticas e problemas relacionados aos processos de monitoramento e controleprevistos no PMBOK (2017) foram identificados e analisados à luz da técnica Life CycleCanvas (VERAS, 2017). Os resultados obtidos demonstram que o monitoramentoe o controle de projetos são essenciais para o êxito dos projetos comandados pelosetor de infraestrutura em pesquisa da instituição pesquisada, já que a percepçãodos entrevistados, corroborado pelos dados, é de que acontecem diversos eventosque podem dificultar a sua execução. Assim, concluiu-se que a utilização das práticasde gestão de projetos respaldadas na técnica Life Cycle Canvas, pode contribuir demaneira efetiva para a gestão dos projetos citados.

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gestão Visual. Life Cycle Canvas.Monitoramento e Controle. Setor Público.

ABSTRACT

The constant search for the values of efficiency and quality in the provisionof services is a reality today. The Project Management area is recognized as one ofthe auxiliary forms of an organization to achieve its strategic objectives, having beeneffective in executing the results and the employment opportunities. Techniques areemerging for a project management technique, including visual tools. In this perspective,this work presents a use of a visual technique based on canvas - Life Cycle Canvas- for a directive on the use of Project Management practices in an IFES. The studywas carried out in a collaborative way to reduce this gap by answering an importanttopic: How is a data management technique for the monitoring and control of a FederalInstitution of Higher Education (IFES)? The response to the query was collected as toits methodological approach, descriptive with its targets and qualitative as to its nature.PMBOK (2017) was identified and analyzed in light of the Life Cycle Canvas technique(VERAS, 2017). The results show that project monitoring and control are essential forthe evaluation of the projects managed by the infrastructure sector in the research ofthe research institution, since the perception of the interviewees, corroborated by thedata, is an event that may hinder their execution. Thus, the use of project managementpractices in the Ciclo de Vida Lona technique can be effectively contributed to themanagement of the projects mentioned.

Keywords: Project Management. Visual management. Life Cycle Canvas.Monitoring and control. Public sector.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Ciclo de vida genérico de um projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Figura 2 – Grupo de processos de monitoramento e controle . . . . . . . . . . 26Figura 3 – Tela Project Model Canvas (PMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Figura 4 – Quadro de questionamentos 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Figura 5 – Telas de iniciação, planejamento, monitoramento, execução, e

controle do LifeCcyle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Figura 6 – Telas de iniciação do Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . 38Figura 7 – Telas de planejamento do Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . 39Figura 8 – Telas de execução e controle do Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . 41Figura 9 – Telas de encerramento do Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . 42Figura 10 – Tela Planejamento de Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Figura 11 – Tela Monitoramento de Indicadores de projeto . . . . . . . . . . . . 47Figura 12 – Fluxo do processo de projetos de infraestrutura em pesquisa . . . . 50Figura 13 – Ilustração dos NÓS na categoria Monitorar e Controlar o Trabalho do

Projeto no software NVivo® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Figura 14 – Estrutura da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Figura 15 – Gráfico de hierarquia mostrando a frequência de citação dos

processos pelos entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Figura 16 – Códigos localizado para o processo “monitorar e controlar o trabalho

do projeto” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Figura 17 – Códigos localizado para o processo “realizar o controle integrado de

mudanças” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Figura 18 – Códigos localizado para o processo “validar o escopo” . . . . . . . . 68Figura 19 – Códigos localizado para o processo “controlar o escopo” . . . . . . 70Figura 20 – Códigos localizado para o processo “controlar o cronograma” . . . . 72Figura 21 – Códigos localizado para o processo “controlar os custos” . . . . . . 74Figura 22 – Códigos localizado para o processo “controlar a qualidade” . . . . . 76Figura 23 – Códigos localizado para o processo “monitorar comunicações” . . . 77Figura 24 – Códigos localizado para o processo “monitorar os riscos” . . . . . . 78Figura 25 – Códigos localizado para o processo “monitorar o engajamento das

partes interessadas” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Figura 26 – Tela principal LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Figura 27 – Tela do LCC referente a planejamento de indicadores . . . . . . . . 88Figura 28 – Tela do LCC referente a monitoramento de indicadores . . . . . . . 89

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resumo dos tipos de indicadores de projetos . . . . . . . . . . . . . 43Tabela 2 – Classificação de indicadores de desempenho de projetos . . . . . . 45Tabela 3 – Características da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Tabela 4 – Investimentos CT INFRA 2001-2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Tabela 5 – Mecanismos de coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Tabela 6 – Lista de detalhamento da quantidade de códigos referentes a cada

processo de monitoramento e controle . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Tabela 7 – Forma de resolução dos objetivos específicos . . . . . . . . . . . . 58Tabela 8 – Quadro mostrando em qual seção o objetivo foi alcançado . . . . . 92Tabela 1 – Síntese do resultado de busca na fonte Portal de Periódicos da

Coordenação e Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –CAPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Tabela 2 – Síntese do resultado de busca na fonte Biblioteca digital ScientificElectronic Library Online (SciELO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Tabela 3 – Síntese do resultado de busca na fonte Revista de Gestão e Projetos 105Tabela 4 – Resultado consolidado das fontes de consulta com eliminação dos

artigos repetidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Tabela 5 – Listagem definitiva dos artigos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Tabela 6 – Questionário aplicado - questões não estruturadas . . . . . . . . . . 118Tabela 7 – Questionário - questões estruturadas . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5W2H What, Why, Where, When, Who, How, How much

BMC Business Model Canvas

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CT-INFRA Fundo de Infraestrutura

EAP Estrutura analítica do projeto

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

FNDCT Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

IES Instituições de Ensino Superior

IFES Instituições Federais de Ensino Superior

LCC Life Cycle Canvas

MCTIC Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

PGP Plano de Gerenciamento do Projeto

PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge

PMC Project Model Canvas

PMI Project Management Institute

PRINCE2 Projects in Controlled Environments

PROPESQ Pró-Reitoria de Pesquisa

REP Relatório Executivo do Projeto

SMART Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Related

TAP Termo de Abertura do Projeto

TEP Termo de Encerramento do Projeto

UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.1 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . 141.2 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.2.1 Objetivo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.2.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.3 JUSTIFICATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.1 GESTÃO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.1.1 Ciclo de vida de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.1.1.1 Monitoramento e controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.1.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos . . . . . . . . . 242.1.3 Gestão de projetos na Administração Pública brasileira . . . . . . . . 272.2 GESTÃO VISUAL EM PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2.1 Project Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2.2 Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.2.2.1 Tela de iniciação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.2.2.2 Tela de planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.2.2.3 Tela de execução, monitoramento e controle . . . . . . . . . . . . . . 392.2.2.4 Tela de encerramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.3 INDICADORES DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.3.1 Indicadores de desempenho para o monitoramento e controle com

base no Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3 MÉTODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.1 CARACTERIZAÇÃO E LÓCUS DA PESQUISA . . . . . . . . . . . . 483.2 DESENVOLVIMENTO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . . . 523.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4 RESULTADOS DA PESQUISA E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO . 594.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . 604.1.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto . . . . . . . . . . . . . . . 604.1.2 Realizar o controle integrado de mudanças . . . . . . . . . . . . . . . 654.1.3 Validar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674.1.4 Controlar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.1.5 Controlar o cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.1.6 Controlar os custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.1.7 Controlar a qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4.1.8 Monitorar comunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774.1.9 Monitorar os riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 784.1.10 Monitorar o engajamento das partes interessadas . . . . . . . . . . . 794.2 SUGESTÕES E MODELO DE INTERVENÇÃO . . . . . . . . . . . . 824.2.1 Modelo de intervenção: Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . 86

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.1 CONCLUSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS

FUTUROS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

APÊNDICES 96

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA

Na segunda metade da década de 1990, o Brasil passou por uma reformaadministrativa no setor público, denominada de Reforma Administrativa de 1995. Seuprincipal objetivo residia na contribuição para a formação de um aparelho de Estadoforte e eficiente. Desde então, tem sido um desafio para esse setor público modernizara sua gestão (PEREIRA, 2011). O grande legado dessa reforma gerencial tem sido abusca constante pelos valores da eficiência e da qualidade na prestação dos serviçospúblicos, na tentativa de viabilizar e atender às demandas da coletividade. (PEREIRA,2011; BRASIL, 1988).

O gerencialismo se espalhou por toda a administração pública brasileira,culminando na adoção de práticas de natureza gerencialista nos órgãos e entidadesque compõem os poderes da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal.Entre essas práticas, têm-se a gestão de projetos.

A gestão de projetos é reconhecida como uma das formas de auxiliar aorganização a atingir seus objetivos estratégicos. Para Terribili Filho (2011), aaplicação dos conceitos de gestão de projetos pode ser adotada em diversas áreas doconhecimento humano. Segundo Vargas (2013), o gerenciamento de projetosproporciona vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostradoeficaz para se alcançar os resultados desejados dentro do prazo e do orçamentodefinido pela organização. No mesmo sentido, Vargas (2013, p. 33) definegerenciamento de projetos como “um conjunto de ferramentas gerenciais quepermitem à empresa desenvolver diversas habilidades[. . . ]destinadas ao controle deeventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo equalidade predeterminados”.

Segundo o PMBOK, um projeto é compreendido como um conjunto de tarefas,operadas por uma equipe, com o objetivo de alcançar um resultado ou objetivoexclusivo (PMI, 2017). O projeto possui diversas fases, elencadas como “ciclo de vida”,que definem as tarefas e os esforços relacionados aos processos de iniciação,preparação, execução e encerramento das atividades (PMI, 2017). O PMBOK Guide(Project Management Body of Knowledge), desenvolvido pelo Project ManagementInstitute - PMI -, é o principal guia da área, reunindo as melhores práticas em gestãode projetos.

De acordo com Veras (2016), diversas metodologias estão surgindo paraaprimorar essa disciplina, dentre elas, ferramentas visuais baseadas em uma única telaesquemática ou quadro conhecidas como canvas. Conforme Veras e Medeiros (2016),modelos baseados nessa perspectiva propõem uma lógica de apresentação geral doprojeto a partir de uma tela, trazendo elementos essenciais da gestão organizacional

Capítulo 1. INTRODUÇÃO 15

em um formato dinâmico, ágil e de fácil visualização. Entretanto, apesar da grandeutilização do canvas no contexto de gestão de projetos, na avaliação de Veras (2016),por mais que essas metodologias sejam úteis e tenham facilitado o gerenciamento, nãopermitem acompanhar o projeto durante todo o seu ciclo de vida.

Assim, Veras (2016) idealizou uma nova técnica visual de gestão denominadoLife Cycle Canvas (LCC). O LCC inova ao ajustar uma ferramenta do tipo canvas àspráticas sugeridas pelo PMBOK, que é considerado um padrão das melhores práticasglobais em gerenciamento de projetos, além de alinhado ao método PRINCE2, métodomundialmente adotado em gerenciamento de projetos, existente a mais de 40 anos(VERAS, 2016).

Nesse sentido, o LCC apoia-se em duas relevantes referências mundiais naárea de gestão de projetos: as boas práticas sugeridas pelo guia PMBOK e o métodoPRINCE2. O primeiro fornece as ferramentas, técnicas e práticas específicas degerenciamento, fornecendo diretrizes e definindo conceitos essenciais para área deGerenciamento de Projetos, enquanto o segundo concede uma estrutura depensamento, disponibilizando o passo a passo das atividades gerenciais dentro de umprojeto. Dessa maneira, diz-se que o PMBOK e o PRINCE2 são aderentes ecomplementares (ANGELO; LUKOSEVICIUS, 2016).

Assim, alinhado a tais práticas, a técnica LCC moderniza ecria a possibilidade de acompanhamento de todo o ciclo de vida do projeto. Para oLCC, o ciclo de vida é composto por cinco fases, envolvendo iniciação, planejamento,execução, monitoramento e controle e encerramento (VERAS, 2016).

Dentre essas etapas, destaca-se a fase de “monitoramento e controle”, porabranger o acompanhamento do projeto por todo o seu desenvolvimento, ou seja,essa fase verifica se as atividades estão sendo executadas conforme o planejado,gerando indicadores que alimentam a tomada de decisão. Para (VERAS, 2016) e o(PMI, 2017), monitorar e controlar envolvem um conjunto de técnicas e ferramentas quepermitem verificar se os objetivos estão sendo cumpridos, mostrando se há problemasque precisam ser minorados para que o projeto seja bem sucedido.

Nota-se, dessa forma, que as práticas de monitoramento e o controle sãoessenciais para uma boa gestão, já que permitem verificar o andamento das tarefas,corrigindo eventuais erros que possam aparecer ao longo do processo. Deve, portanto,a administração pública incorporar em suas práticas de gestão os mecanismos demonitoramento e controle advogados pelo PMBOK e LCC.

A Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN - é uma dessasentidades pertencentes ao governo público. Instituição de Ensino Superior (IES) pública,é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Educação, que, por meio de diversasações, busca adotar práticas que obtenham resultados eficientes.

Ao longo dos últimos anos, a UFRN tem firmado junto à Financiadora de


Estudos e Projetos (FINEP), convênios de apoio a projetos de desenvolvimentocientífico e tecnológico focados em infraestrutura de pesquisa. A FINEP é umaempresa pública, vinculada ao Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações eComunicações (MCTIC), criada com o objetivo de fomentar técnica e financeiramenteestudos, pesquisas, projetos e programas de importância para o desenvolvimentocientífico e tecnológico do país.

Esses convênios celebrados entre a UFRN e a FINEP fazem parte de umprograma de financiamento concedido a instituições científicas e tecnológicas nacionais,públicas ou privadas, sem fins lucrativos, visando à modernização dos laboratórios depesquisa. Nessa modalidade de apoio, a FINEP opera o Programa de Infraestrutura(PROINFA) e o Fundo de Infraestrutura (CT-INFRA).

O Fundo de Infra-Estrutura, CT-INFRA, foi instituído com o objetivo de“fortalecer a infraestrutura de serviços de apoio à pesquisa técnico-científicadesenvolvida em instituições públicas de ensino superior e de pesquisa e de criar umambiente competitivo e favorável ao desenvolvimento científico e tecnológicoequilibrado, capaz de atender às necessidades e oportunidades de desenvolvimentode C&T.”1

No âmbito da UFRN, os projetos de financiamento de infraestrutura depesquisa, submetidos às Chamadas Públicas MCTIC/CT-INFRA, têm sido umaimportante ferramenta/mecanismo de promoção do desenvolvimento e ampliação dapesquisa na instituição. Dessa forma, para atender às demandas de infraestruturadecorrentes do seu crescimento continuado, a instituição tem submetido e aprovadoprojetos institucionais desde o lançamento dos primeiros editais do programa, de 2001até 2018.

Neste contexto, a Pró-Reitoria de Pesquisa (PROPESQ) da UFRN, órgãoresponsável pela execução desses acordos com a FINEP, coordena, anualmente, osrecursos dos diversos convênios vigentes. Atualmente, a gestão desses recursosacontece por meio de planilha eletrônica (Excel), de forma assistemática em que seobserva que não há evidências de uso das práticas de gestão de projetos, o que limitaa análise destes, do ponto de vista de gestão. Ademais, no gerenciamento dessesprojetos, a falta de uma ferramenta adequada torna o trabalho moroso, suscetível aerros e, por diversas ocasiões, gera a duplicação de esforços, uma vez que a formaatual de acompanhamento é incapaz de diagnosticar de maneira rápida e segura oandamento dos projetos, bem como auxiliar nas tomadas de decisões.

Dessa forma, tendo em vista que a evolução tecnológica que envolve o mundo,exige cada vez mais celeridade nas tomadas de decisões, e dado o volume deinformações advindos dos convênios CT-INFRA, assim como a necessidade de1 DE NEGRI, Fernanda; SQUEFF, Flávia de Holanda Schmidt. O mapeamento da infraestrutura

científica e tecnológica no Brasil. 1, 2. 2016.


tratamento dessas informações, hoje, faz-se imperioso implementar uma técnica degerenciamento de projetos que proporcione eficiência à administração dos referidosconvênios.

Portanto, em busca de entregar um serviço de melhor qualidade aos cidadãos,proporcionando maior eficiência e mais transparência à gestão dos recursos públicos,este trabalho propõe uma mudança na forma de acompanhamento dos projetos deinfraestrutura em pesquisa por meio da implantação de ferramentas de monitoramentoe controle vinculadas à técnica Life Cycle Canvas.

Considerando que as práticas de gestão de projetos trazem dimensões eperspectivas atualmente não adotadas na gestão dos projetos de infraestrutura depesquisa da PROPESQ/UFRN, esse cenário configura uma lacuna de pesquisa quenecessita ser investigada, considerando especialmente os problemas quepotencialmente devem existir na execução do processo, diagnóstico a ser realizado poressa dissertação.

Para tanto, buscou-se uma resposta para a seguinte questão: “Como umatécnica de gestão de projetos pode contribuir para um melhor monitoramento econtrole na gestão dos projetos de infraestrutura de pesquisa em umaInstituição Federal de Ensino Superior (IFES)?”

1.2 OBJETIVOS

Como objetivos geral e específicos este trabalho apresenta:

1.2.1 Objetivo geral

Propor a implementação de uma técnica de monitoramento e controle para agestão de projetos CT-INFRA, na Pró-Reitoria de Pesquisa da UFRN.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Diagnosticar práticas de monitoramento e controle dos projetos CT-INFRA,segundo a visão dos envolvidos;

• Sugerir práticas de gestão para os achados diagnosticados;

• Validar as práticas sugeridas com os executores do processo.

1.3 JUSTIFICATIVA

Nos últimos anos, tem-se verificado, a partir de dados presentes em relatóriostécnicos enviados pela PROPESQ à FINEP, que alguns dos convênios CT-INFRA


requereram a prorrogação de prazo para sua conclusão, isto é, ultrapassaram o períodocaracterístico de 36 meses firmados na assinatura do acordo. Além disso, consoantemesma fonte, muitos dos itens adquiridos precisam de suplementação de recursospara sua aquisição. Isso pode ocorrer não só quando há o decurso do tempo entreo momento da assinatura do convênio e o término do projeto, mas também quandoessas aquisições são feitas no início da execução deste.

É importante mencionar também que, por vezes, os convênios demandamalterações em seus planos de trabalho, excedendo o número de cinco alterações porprojeto. Esses casos, citados como exemplos, podem ser decorrentes de falhas noplanejamento e demostram a carência do uso de uma ferramenta gerencial de projetosdurante toda a sua execução. Segundo Kerzner (2017), a necessidade de alcançar aexcelência na gestão de projetos, hoje, é muito evidente em quase todos os negócios.Para o autor, a gestão de projetos evoluiu de um conjunto de processos recomendáveispara uma metodologia tida como obrigatória. Veras (2016) reforça essa visão quandoafirma que, na administração pública e no terceiro setor, em que a busca por maiortransparência e efetividade das ações sociais é uma realidade, gerenciar projetospassou a ser uma necessidade. Muitos autores2 citam o fato de que é necessáriaa aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas àsatividades do projeto para que se obtenha um bom resultado. Terribili Filho (2011),por seu turno, afirma que pode haver algo de intuitivo no Gerenciamento de Projetos,porém, o conhecimento é a condição mínima necessária para o exercício profissionaleficiente.

Entretanto, com toda a relevância atribuída atualmente à área deGerenciamento de Projetos, ainda há muitas dimensões que não são gerenciadas nosprojetos CT-INFRA e que representam hoje uma importante lacuna a ser abordada. Aausência da aplicação das práticas de Gerenciamento de Projetos na gestão dosprojetos de infraestrutura da UFRN é um fator que pode comprometer o desempenhodos projetos ao longo de sua execução e retira da Instituição a competitividadenecessária para angariar um volume maior de recursos, visto que o número excessivode alterações nos planos de trabalho, por exemplo, compromete negativamente aavaliação da Universidade.

Nesse sentido, implementar na PROPESQ um modelo de gestão que contempleum método de controle e acompanhamento dos projetos pode ser uma iniciativaimportante para entregar melhor resultado de desempenho dos projetos CT-INFRA.Somando-se a isso, há de se considerar que a pesquisa pode ser relevante do ponto devista científico, já que pela recente criação da nova técnica de gestão visual – o LCC –não há na literatura muitos estudos relacionados a essa técnica e os estudos existentestêm foco no planejamento, nenhum trabalho versa sobre execução, monitoramento e2 Goelzer et al. (2014); Ferreira et al. (2013)


controle. Especificamente acerca de monitoramento e controle, a pesquisa realizadapor meio de uma revisão sistemática da literatura, conforme Apêndice A, resultouem um número de artigos relativos a esse assunto muito aquém do esperado, o quedemonstra a importância deste trabalho para área científica.

E, finalmente, acredita-se que a implantação da prática de Gestão de ProjetosLCC poderá contribuir significativamente para um melhor desempenho na gestão deacompanhamento e controle dos projetos de infraestrutura de pesquisa da UFRN,aumentando, assim, a probabilidade de atingir com êxito os objetivos para os quaiso projeto havia sido criado. Tal implantação representará ainda um marco na gestãode recursos procedentes de convênios CT-INFRA, assegurando melhor qualidade aosserviços prestados à comunidade acadêmica e ao público externo.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO DE PROJETOS

Veras (2016) define projetos como sendo meios que permitem atingir as metastraçadas no planejamento estratégico da organização. Segundo o PMI (2017)3, projetoé um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado.

Acerca desse conceito, Terribili Filho (2011, p. 40) estabelece projeto comosendo “qualquer esforço (empreendimento) temporário (com início e fim planejados) quegera um ou vários “entregáveis” singulares, envolvendo orçamento relativo a recursoshumanos, materiais e logísticos”.

Vargas (2013, p. 3) aponta outra definição de projetos a qual se destaca pelaclareza e fácil identificação de algumas características como a temporariedade, aindividualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidadee a incerteza.

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequênciaclara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir umobjetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetrospredefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

2.1.1 Ciclo de vida de projetos

O que diferencia um projeto de uma operação contínua é o fato de o projetoter uma temporalidade definida com início, meio e fim. Essa característica, comumaos projetos, pressupõe a existência de um ciclo de vida (VERAS, 2016). Todo projetopode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento, o que implica emum controle mais acertado dos recursos gastos para atingir as metas estabelecidas(VARGAS, 2014). Entendimento similar encontra-se em Xavier (2016) ao discorrerque essa divisão culmina em um melhor planejamento, execução e monitoramentoe controle de um projeto. Tem-se, então, que o ciclo de vida é uma forma de dividirtemporalmente um projeto, proporcionando-o diversos benefícios, independentementede seu tipo, contexto ou área de atuação.

Para Xavier (2016), “o ciclo de vida do projeto (project life cycle) consiste noconjunto de fases que o compõe, geralmente em ordem sequencial de execução”.A definição do ciclo de vida trazida por Xavier advém do PMBOK, que o conceituacomo sendo uma série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão,as quais podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Nesse sentido, para oPMBOK, o ciclo de vida do projeto pode não ocorrer em uma sequência, pois oprocesso de gerenciamento de projetos é iterativo. Assim sendo, os grupos de execução,3 O Guia PMBOK sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos.

Capítulo 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21

planejamento e monitoramento e controle podem ocorrer em paralelo. Além disso,o ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectosexclusivos da organização, setor ou tecnologia empregada (PMI, 2017).

As fases do projeto representam as divisões feitas para atingir um melhorcontrole gerencial. A definição da quantidade das fases de um projeto, quando da suadivisão, e o título a elas atribuído são determinadas pelas necessidades de controleda organização ou das organizações nele envolvidas, devendo sempre considerar osaspectos específicos de cada projeto.

Essas fases representam um conjunto de atividades relacionadas de maneiralógica, que são subdivididas em estágio ou etapas específicas e culminam na conclusãode uma ou mais entregas. Essa estrutura de fases admite ainda que o controle sejafragmentado de forma a facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle doprojeto (XAVIER, 2016; VARGAS, 2016).

O final das fases, de acordo com Xavier (2016), representa um ponto deavaliação do trabalho realizado e do andamento do projeto. Nesse momento, sãorealizadas revisões a fim de verificar se a conclusão foi alcançada, além de diagnósticose correções de erros que impactam em sua performance, caracterizando essa etapacomo um típico controle do projeto. Por meio dessas revisões será determinado se oprojeto deve continuar ou não sua próxima fase.

Um aspecto importante do ciclo de vida é a possibilidade de uma configuraçãogenérica com fases básicas que ocorrem sempre em qualquer tipo de projeto (VARGAS,2014; XAVIER, 2016).

Nesse sentido, conforme exposto no PMBOK, o ciclo de vida fornece umaestrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalhoespecífico envolvido, que pode variar em tamanho e complexidade (PMI, 2017).

De acordo com Veras (2016), os projetos podem, de maneira geral, sermapeados para uma estrutura de gerenciamento baseada em seus ciclos de vida.Nesse mapeamento, tem-se a fase inicial, que pressupõe a iniciação e o planejamento,a fase intermediária, composta pela execução e monitoramento e controle e, por último,a fase final com o encerramento do projeto.

Na mesma linha de entendimento, Vargas (2014) discorre que o ciclo de vidapossibilita a avaliação de uma série de similaridades, as quais podem ser encontradasem todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou áreade atuação (VARGAS, 2014). O autor afirma ainda que a descrição do ciclo de vidapode ser genérica, representada por um único gráfico com os grupos de processos,ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas específicos de cadaatividade.


Figura 1 – Ciclo de vida genérico de um projeto

Fonte: VERAS, 2016

Para Veras (2016), o ciclo de vida pode ser descrito como:

• Iniciação: processo de iniciação do projeto, em que se definem os objetivos(business case), a sua viabilidade e os recursos financeiros a seremempregados;

• Planejamento: definem os objetivos, os requisitos e planeja as atividadesnecessárias para a execução do projeto.

• Execução: provê pessoas e recursos para executar as ações previstas para oprojeto e operacionaliza as atividades previstas.

• Monitoramento e controle: monitora e controla a evolução do projeto, buscandosempre, por comparação constante, o executado versus planejado. É nessemomento que se identifica problemas para que o curso de ação possa serrealinhado aos objetivos do projeto.

• Encerramento: realiza a entrega do produto final do projeto e também encerraas atividades da equipe.

2.1.1.1 Monitoramento e controle

Em recente pesquisa de 2017, Lima et al. (2017) afirmam que um sistemaadequado de monitoramento, é condição imprescindível para garantir que os projetosatinjam os objetivos para os quais foram propostos (DE LIMA et al., 2017). É queao se planejar um projeto tem-se o objetivo de tentar prever os acontecimentos deforma a obter um resultado final dentro das expectativas definidas de tempo, custo equalidade. No entanto, imprevistos acontecem e é habitual que no decorrer do projetohaja necessidade de intervenção em seu planejamento.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto, de acordo com o PMBOK (2017),fundamenta-se em prover a devida importância a todos os aspectos do projeto. Ogrupo de processos de monitoramento e controle consiste em “acompanhar, analisare ajustar o progresso e o desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas em que


serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas mudanças” (PMI, 2017,p. 613). Segundo Vargas (2016), seu objetivo é acompanhar e controlar aquilo queestá sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivasno menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. Percebe-se,então, que essa fase permite rever e ajustar passos, principalmente no que diz respeitoao planejamento.

Assim, a fim de acompanhar, analisar e ajustar o progresso e o desempenhodo projeto, propondo ações corretivas e preventivas, se identificado algum desequilíbrio,o gerenciamento de projetos permite, em função de seu caráter dinâmico, a utilizaçãode dois mecanismos capazes de minimizar os efeitos causados pelos imprevistos:monitoramento e controle (VARGAS, 2016; PMI, 2017). À vista disso, a função domonitoramento e controle é promover meios para que o projeto se mantenham no rumode acordo com o planejado.

É importante compreender que monitorar é diferente de controlar. Monitorarum projeto é o ato de verificar continuamente seu desenvolvimento. Segundo o PMI(2017), “monitorar é coletar dados de desempenho do projeto, produzir medições dodesempenho, relatar e divulgar informações sobre o desempenho”.

Ou seja, é por meio do monitoramento que se acompanha o desempenho e oprogresso das atividades do projeto, envolvendo medições, por meio das quais irá secomparar ao que foi planejado. Já o controle, conforme o PMI (2017), é comparar odesempenho real com o planejado, analisar as variações, avaliar as tendências paraefetuar melhorias no processo, avaliar as alternativas possíveis e recomendar, se fornecessário, ações corretivas.

Sucede esse entendimento, Veras (2017), ao expressar que o controle deum projeto consiste em resgatar os desvios observados durante o monitoramento,corrigindo-os em relação ao plano de gerenciamento do projeto. Nesse sentido, DeLima et.al (2017), explicam que o monitoramento e controle consiste em observar aexecução do projeto, de modo que seja possível resolver os problemas na medida emque eles ocorram, além de possibilitar o alinhamento da execução do projeto ao que foiplanejado.

Igual raciocínio encontra-se em Vargas (2016), ao explanar que o objetivo docontrole é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento,tomando ações preventivas e corretivas em caso de desvio.

Assim, depreende-se que monitoramento e controle se complementam namedida em que o controle é feito a partir do que foi observado no monitoramento. Osdois são mecanismos que perenemente comparam e tentam adequar o projeto aoque foi planejado originalmente mantendo-o dentro dos limites pré-determinados. Esseé o entendimento de autores como Vallerão e Roses (2013) que expressam que osprocessos de monitoramento e controle de projetos são vistos por vários frameworks


como processos altamente relacionados, uma vez que os projetos são monitoradoscom base em um conjunto de parâmetros de planejamento, como cronograma, custo,qualidade e risco e que estes só fazem sentido quando ligados às ações corretivas oupreventivas ou ao replanejamento do controle.

O grande benefício da fase de monitoramento e controle é que o desempenhodo projeto é medido e analisado em intervalos regulares, em ocorrências apropriadasou em condições excepcionais, a fim de ajustar, se necessário, o plano degerenciamento do projeto (VERAS, 2017). Esse monitoramento contínuo proporcionauma visão aprimorada da real situação do projeto identificando quaisquer áreas queexijam atenção adicional (PMI, 2017).

2.1.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos constituem um conjuntológico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos,distribuídos em cinco categorias (PMI, 2017). A fase do projeto é caracterizada pelaentrega ou finalização de um determinado trabalho (VARGAS, 2016). A atual versãodo PMBOK (2017) define 49 processos agrupados logicamente em cinco categorias-Iniciar, Planejar, Executar, Monitorar e Controlar e Encerrar – chamadas de Grupos deProcessos de Gerenciamento de Projetos. No guia, os processos são explicados deforma individual, as documentações de entrada de cada processo são apresentadas, asferramentas e as técnicas utilizadas são descritas, assim como o resultado (documentosde saída).

A gestão de projetos se dá a partir desses grupos de processos. Essa gestãoé dinâmica, podendo os processos variar de acordo com especificidades de cadaprojeto. Assim, é importante destacar que cabe ao gerente de projetos e à equipe aresponsabilidade de definir quais processos serão empregados em um determinadoprojeto (VERAS, 2016)

Vale salientar que esses grupos não são fases do projeto e devem sergerenciados ao longo do ciclo de vida, relacionando-se com as dez áreas deconhecimento apresentadas pelo PMBOK. Dentre esses grupos, há três processosnovos (em comparação da versão 2013 do PMBOK para a versão 2017): Gerenciar oConhecimento do Projeto, Implementar Respostas aos Riscos e Controlar Recursos. Anova edição também alterou a associação da área de conhecimento do processoEstimar Recursos da Atividade. Este passou a estar associado à área Gerenciamentode recursos ao invés da área Gerenciamento do Cronograma. Uma outra alteração foia remoção do processo Encerrar aquisições, que foi absorvido pelos processosControlar as Aquisições e Encerrar o Projeto ou Fase.

Segundo Vargas (2016), cada grupo de processos normalmente define qual é


o trabalho que deve ser realizado; quais são os resultados e entregas esperados; quemdeve estar envolvido (VARGAS, 2016).

É importante ressaltar que, quando os projetos são divididos em fases, todosos grupos devem ser repetidos para cada uma delas, utilizando os processos de cadagrupo que forem mais adequados a cada fase (VERAS, 2016). Cabe também umdestaque ao fato de o guia PMBOK ser flexível quanto à definição do ciclo de vida.Entretanto, o guia deixa evidente que os grupos de gerenciamento de projetos neledefinidos não são fases e que é necessário seu gerenciamento ao longo do ciclo devida do projeto (MEDEIROS, 2017).

Considerando-se que os grupos de processos de gerenciamento sãoadministrados ao longo do ciclo de vida do projeto, nesta pesquisa, estes serãocorrelacionados ao ciclo de vida de gestão do projeto. Os cinco grupos degerenciamento de projetos abordados pelo PMBOK são:

I) Grupo de Processos de Iniciação: Conjunto de atividades iniciais do projetoque define um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, por meioda obtenção de autorização. É nessa fase que são definidos a justificativa, oobjetivo e o caso de negócio do projeto. Seu principal objetivo é alinhar asexpectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto, informando oescopo e os objetivos (PMI, 2017; VARGAS, 2016).

II) Grupo de Processos de Planejamento: Reúne os trabalhos que visamdetalhar tudo aquilo que será realizado no projeto. Esse grupo define o escopodo projeto, estabelece e refina os objetivos, além de definir o curso de açãonecessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Énesse grupo também que se desenvolvem os componentes do plano degerenciamento do projeto e os documentos do projeto usados para realizar oprojeto (PMI, 2017; VARGAS, 2016).

III) Grupo de Processos de Execução: Consiste dos processos usados parafinalizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim deatingir os requisitos do projeto. É aqui em que se materializa tudo aquilo que foiplanejado anteriormente. Este grupo de processos envolve coordenar recursos,gerenciar o engajamento das partes interessadas e integrar e executar asatividades do projeto em conformidade com seu plano de gerenciamento.Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.4

4 A sexta edição do PMBOK acrescentou a esse grupo dois novos processos de gerenciamento deprojetos, passando de oito processos da quinta edição para 10 processos na atual edição. O primeiro,Gerenciar o Conhecimento do Projeto, está associado à área de conhecimento de integração, e osegundo, Implementar Respostas aos Riscos, está associado à área de conhecimento de riscos (PMI,2017; VARGAS, 2016).


IV) Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: Como nas demais fasesde um projeto, a fase de monitoramento e controle ocorre por meio da execuçãode parte dos processos, que compõem um projeto e que dão suporte ao seudesenvolvimento. Os processos que constituem um projeto são conceituadospelo PMBOK (2013) como sendo um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultadopré-especificado. Esses processos ocorrem de forma interligada com o objetivode produzir o resultado esperado em cada uma das fases de um projeto(PRADO; ARCHIBALD, 2011). Os processos de monitoramento e controle deum projeto perpassam por todo o seu ciclo de vida, desde a iniciação até o seuencerramento. Essa fase contempla 12 processos que estão distribuídos nas10 áreas de gerenciamento de projetos de acordo com ilustração a seguir. Aseta circular tracejada, na figura abaixo, indica que o processo é parte daárea de conhecimento da integração do projeto. Esta área de conhecimentocoordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.

Figura 2 – Grupo de processos de monitoramento e controle

Fonte: Baseada no PMBOK (2017)

Com o advento da sexta edição do PMBOK, foi incluído a esse grupo o processoControlar Recursos. Este, por sua vez, era associado à área de conhecimento de


recursos do projeto.Além disso, houve também na última edição do PMBOK alteração da

nomenclatura de oito processos. Dentre essas alterações, três ocorreram neste grupo,alterando os nomes de forma similar. Os três processos, anteriormente chamados deControlar as Comunicações, Controlar os Riscos e Controlar o Engajamento dasPartes Interessadas, passaram, respectivamente, a se chamar: Monitorar asComunicações, Monitorar os Riscos e Monitorar o Engajamento das PartesInteressadas.

V. Grupo de Processos de Encerramento: Agrupa os trabalhos que buscamavaliar os resultados do projeto e desmobilizar os recursos utilizados (Vargas, 2016).Este grupo encerra formalmente o projeto, fase ou contrato (PMI, 2017). Na quintaedição, esse grupo contemplava dois processos, entretanto, com o advento da novaedição, o processo Encerrar as Aquisições foi excluído, permanecendo apenas oprocesso Encerrar o Projeto ou Fase. Para o PMBOK, justifica-se a manutenção dotermo “grupo” pois, apesar de haver apenas um processo nesse grupo, as organizaçõespodem ter seus próprios processos associados com o encerramento do projeto, faseou contrato.

2.1.3 Gestão de projetos na Administração Pública brasileira

A gestão de projetos no governo consiste na adoção das práticas de gestão deprojetos no serviço público. Terribili Filho (2011) afirma que existe um aumento contínuoda busca pela atuação na modalidade de projetos nas organizações privadas, públicase do terceiro setor. Segundo o autor, essa procura ocorre “não só pela cientificidadeencontrada nas metodologias, técnicas e ferramentas atuais, mas sobretudo pelasvantagens inerentes desta abordagem” (TERRIBILI FILHO, p.33, 2011).

Segundo Meneses, Oliveira e Vasconcelos (2016), na Administração Pública, ogerenciamento de projetos é eficaz para organizar e delinear ações necessárias para amelhoria do serviço prestado à população.

Entretanto, para Goelzer et al., (2014), diversos fatores devem ser consideradosao se planejar e executar um projeto, dentre eles, a cultura da empresa e sua estruturaorganizacional, as instalações disponíveis para a equipe do projeto, as diretrizes depessoal e práticas de contratação, os níveis de tolerância a riscos e os sistemas deinformação.

No caso do setor público, existem características intrínsecas que devem serconsideradas. Apesar de haver muitos pontos comuns na gestão de projetos do setorpúblico em relação ao setor privado, não há como desconsiderar as diferenças naforma de gerir os serviços públicos (MENESES et al., 2016, DE LIMA et al., 2017).

Na administração pública, deve-se considerar algumas limitações, como a


presença marcante da burocracia; o risco quanto à descontinuidade administrativa;a maior dispersão quanto à tomada de decisão; o pouco uso das ferramentas deplanejamento e controle; as restrições para aquisição de bens e serviços, impostas pelalegislação de licitações; o monitoramento por órgãos do legislativo, executivo, judiciárioe agências regulatórias; e a quantidade maior de partes interessadas, uma vez que umprojeto público pode afetar uma comunidade inteira ((QUADROS; CARVALHO, 2012);MENESES et al., 2016; DE LIMA et al., 2017; (SOUZA; REINHARD, 2016)).

Nesse sentido, um outro aspecto a considerar é o fato de que os projetos nosetor público são custeados pelos tributos pagos pela população, o que lhe confereuma exigência maior pela qualidade dos serviços prestados e impõe ao Estado umaobrigação de entregar produtos com qualidade.

Date et al. (2016) cita em sua pesquisa que, para que a gestão de projetos dosetor público alcance uma resposta eficiente, gerando uma agregação no valor dosprodutos criados por ele e para ele, com menos custo, menos retrabalho, com um maiorenvolvimento das equipes e uma entrega de produtos/serviços conforme a necessidadede seus usuários, faz-se necessária a atualização de suas técnicas de gestão.

Carvalho (2015) comenta em seu estudo que o gerenciamento orientado parao resultado traz como uma das principais consequências a melhoria do desempenhoorganizacional. Segundo a mesma fonte, o monitoramento e controle das açõesdesenvolvidas, por intermédio de avaliação ordenada de desempenho, cooperam parao aprimoramento da gestão, pois, a partir de então, é possível identificar ecompreender as causas dos êxitos e dos fracassos.

2.2 GESTÃO VISUAL EM PROJETOS

Ferramentas visuais do tipo canvas têm contribuído significativamente paraos negócios e gerenciamento de projetos, conforme perspectiva adotada por Veras(2016). Para o autor, o foco do Business Model Generation (BMG), que inicialmente foifornecer suporte para o planejamento de todo tipo de negócio, passou também a tersua utilização em projetos, como o Project Model Canvas (PMC) e o Life Cycle Canvas(LCC), ferramentas detalhadas a seguir.

2.2.1 Project Model Canvas

O quadro ou tela (canvas) “é uma nova maneira de pensar o modelo denegócios e é a essência do Business Model Canvas (BMC)“ (VERAS, 2016, p.10). ParaVeras (2016) o BMC é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa, éuma espécie de resumo dos pontos-chave de um negócio.

A base do quadro canvas é formada por 09 componentes de um modelo denegócios. A tela, segundo Veras (2016), utiliza uma linguagem comum para descrever,


visualizar, avaliar e alterar o modelo de negócios.De acordo com Finocchio (2013), abordagens mais ágeis em gerenciamento

de projetos vêm ganhando espaço na medida em que a abordagem tradicional recebecríticas. Segundo o autor, um plano de projeto padrão não é o ideal ao processo decognição do ser humano.

A simplicidade do canvas que possibilita uma rápida visualização aliada à formaparticipativa com que é construído o plano de negócios inspirou o professor FinocchioJr. a desenvolver uma ferramenta visual direcionada ao planejamento de projetos. Aessa nova maneira de planejar um projeto Finocchio deu o nome de Project ModelCanvas (PMC).

A tela idealizada por Finocchio utiliza conceitos visuais da neurociênciapropondo um processo com quatro etapas e uma ordem predeterminada. Para oidealizador do PMC ninguém consegue ter na cabeça um projeto, apenas modelos deprojeto. Nesse sentido, o PMC aposta em um modelo mental de projetos formado porconceitos necessários ao plano no mesmo desenho permitindo que eles sejamrelacionados imediatamente (FINOCCHIO, 2013), harmonizando a relação do cérebrocom a metodologia de planejamento de projetos (VERAS, 2016).

Para Veras (2016 p.134), “o PMC sugere o uso de uma ferramenta visualque simplifica o gerenciamento de projetos e pode ser utilizado por organizações dediversos portes desde a fase de concepção do projeto até a fase de planejamento”.

A estrutura da tela do PMC (lâmina de papel tamanho A1) representa somenteo essencial para o planejamento de um projeto. Ela é segmentada em treze blocos,com cores diferente, dispostos em uma sequência de resolução a ser seguida, comconceitos essenciais ao plano do projeto que são preenchidos de forma colaborativa eágil com pedaços de papel adesivos (post-its) que pode ser reajustada inúmeras vezes.

Segundo Veras (2016), O PMC permite ajustar o rigor imposto pelo PMBOK aoplano de gerenciamento de projetos. Para o autor, a ferramenta simplifica o plano e otorna mais realista, possibilitando realizar ajustes de forma dinâmica.

O surgimento do canvas serviu para apoiar o planejamento e para simplificar ogerenciamento de projetos e possibilitar e integrar melhor o gerenciamento de negócioao gerenciamento de projetos (VERAS, 2016).

Os 13 componentes do PMC, reproduzido na imagem abaixo, estão distribuídosem blocos, que são baseados em perguntas fundamentais para a construção daferramenta, que definem o projeto e que devem ser respondidas na ordem em queaparecem na tela.


Figura 3 – Tela Project Model Canvas (PMC)

Fonte: Finocchio Júnior (2013)

De acordo com Veras (2016) a ferramenta mapeia as atividades, onde ficaráestabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qualárea da empresa e todos os motivos pelos quais essas atividades devem ser realizadas.Para o autor esses questionamentos são a base para a construção do PMC.

Essas perguntas são essenciais para o planejamento, segundo Finocchio(2013), pois definem o projeto de maneira que qualquer um o entenda. Ele determinaque as perguntas sejam respondidas na etapa em que se concebe o PMC e orientaque as perguntas sejam respondidas na ordem da sequência da figura, pois a respostaàs perguntas antecessoras torna mais fácil responder às sucessoras.

2.2.2 Life Cycle Canvas

As ferramentas baseadas em tela ou quadro representam atualmente umaparte importante para o gerenciamento de projetos, no entanto, ainda são marcadaspela pouca dinamicidade conferida a essa atividade. Até então, tais ferramentas nãoconseguiam acompanhar todo o desenvolvimento do projeto – leia-se seu ciclo de vida.A crítica aos atuais modelos baseados em canvas para projetos, segundo pesquisade Medeiros (2017), reside no não acompanhamento do projeto durante todo o seu


ciclo de vida, focando somente em uma fase específica: o planejamento. O formatoestático do canvas, aliado à complexidade envolvida na execução de um projeto, implicautilização de outras ferramentas para que os envolvidos (gerente e sua equipe) sejamcapazes de gerenciar todo o ciclo de vida dos projetos (VERAS, 2016).

Para preencher essa lacuna, Veras (2016), agregando a simplicidade dasferramentas baseadas em tela ou quadro, desenvolveu um mecanismo de gestão deprojetos que se baseia nas mesmas técnicas e ferramentas sugeridas pelo PMBOKGuide. Nominado Life Cycle Canvas (LCC), essa nova abordagem que se alinha aoPRINCE2, método líder para gerenciamento de projetos na atualidade e disseminadomundialmente, inova ao harmonizar uma ferramenta visual à totalidade do ciclo de vidado projeto, considerando seu início, meio e fim.

De forma simplificada e com exposição visual, o Life Cycle Canvas gerenciao projeto em quatro etapas, cada uma correspondente a uma fase do ciclo de vida: aprimeira fase de início do projeto; a segunda fase de planejamento do projeto; a terceirafase de execução e de monitoramento e controle do projeto; e a quarta e última fase deencerramento do projeto.

Cada fase é representada em uma tela (lâmina de papel impressa tamanhoA0, A1 ou A2) que é segmentada em campos ou fatores-chave. Estes, por sua vez,estão distribuídos em colunas e em campos auxiliares posicionados em torno destas,permitindo a completa integração do projeto.

A tela principal a qual o LCC se baseia contempla 15 (quinze) fatores-chave,distribuídos ao longo do ciclo de vida do projeto, que são preenchidos de formasequencial e colaborativa com papéis adesivos (post-it). Segundo Veras (2016), emtermos de fatores-chave, a ideia central do LCC é manter a estrutura original daferramenta PMC, mas com dois campos agregados (comunicações e aquisições) quepermitem que a ferramenta canvas esteja mais aderente ao PMBOK (VERAS, 2016).

Segundo pesquisa de Medeiros et al. (2017), o conjunto de fatores-chave doLCC representa as grandes áreas de gerenciamento e seus respectivos processos, emque o preenchimento desses fatores-chave configura a saída de um ou mais processosde gerenciamento.

Conforme ilustrado na figura abaixo, os fatores-chave estão agrupados em 5blocos (colunas) diferenciados por cores, cada uma adotando perguntas fundamentaispara qualquer projeto. Essa sistemática permite definir o projeto de uma forma quequalquer pessoa possa entendê-lo (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013). A integração dos5 blocos evidencia a contemplação da área de conhecimento relativa à integraçãosugerida pelo PMBOK (VERAS, 2017).


Figura 4 – Quadro de questionamentos 5W2H

Fonte: Adaptado de Veras (2016)

O preenchimento desses campos deve responder aos questionamentosinerentes a todo tipo de projeto, seguindo uma sequência lógica e utilizando a técnicade gestão 5W2H.

A ferramenta 5W2H, de acordo com Veras (2016), é um checklist de atividadesque precisam ser desenvolvidas em um projeto, em que ocorre o mapeamento de comoserá executada cada uma dessas atividades (VERAS, 2016). Tal ferramenta, segundoCampelo (2017) e Veras (2016), tem sido referência para os modelos tipo canvas.

Segundo Finocchio (2013), responder a esses questionamentos de formasequencial, tal como aparece na figura, facilita o preenchimento do canvas. A descriçãodos fatores-chave do LCC se dará de acordo com os apontamentos de Veras (2016).

I) Por quê?

Esse questionamento envolve geração de valor e visa promover a evolução desituações cujo maior interessado é o patrocinador do projeto. Para Finocchio (2013), o“Por quê?” definirá os valores que identificarão todos os envolvidos no projeto, sendo,por esse motivo, a pergunta mais importante na opinião do autor.

Qual o porquê de o projeto existir? A coluna correspondente ao “Por quê?”contempla os fatores-chave: justificativa, objetivos e benefícios.

Justificativa: é composto pelos problemas e demandas existentes na situaçãoatual.

Lições aprendidas: expõe as lições aprendidas no projeto. São documentadasna fase de encerramento.


Justificativas validadas: trata das justificativas que efetivamente fizeram sentido,sendo documentadas na fase de encerramento do projeto.

Objetivos: expõe resultados que o projeto precisa alcançar em umdeterminado tempo. Os objetivos precisam ser transformados em metas, as quaispermitem acompanhar resultados parciais. As metas, por sua vez, devem ser escritassucintamente, seguindo um formato conhecido como SMART - Specific (Específicas),Measurable (Mensuráveis), Achievable (Alcançáveis), Realistic (Realistas),Time-related (Demilitadas no tempo).

Objetivos alcançados: descrevem os objetivos alcançados e documentados nafase de encerramento do projeto.

Benefícios: usando sempre que possível critérios quantificáveis, os benefíciosconstituem-se das melhorias e do valor agregado na situação futura, porém, só selegitimam quando dialogam com os objetivos e a justificativa do projeto.

Benefícios obtidos: descrevem as melhorias reais obtidas com o projeto e sãodocumentados na fase de encerramento do projeto.

II. O quê?O que o projeto produz? Essa coluna identificará os produtos, serviços ou

resultados que serão entregues ao cliente. A coluna correspondente ao “O quê?”contempla os fatores-chave: produto, requisitos e restrições.

Produto: é aquilo que será entregue ao cliente. Pode ser um produto de fato,um serviço ou um resultado. Só deve ser recebido pelo cliente quando estivercompletamente pronto.

Produto final: produto efetivamente entregue registrado na fase deencerramento do projeto.

Requisitos: são as características que precisam estar presentes no produto,serviço ou resultado para atender às necessidades do cliente e constituemcomponentes fundamentais para determinar sua qualidade. Os requisitos do produtocompõem seu escopo e servem de base para o escopo do projeto.

Requisitos finais: requisitos do produto que são documentados na fase deencerramento do projeto.

Restrições: limitações de qualquer fonte impostas ao trabalho realizado pelaequipe. As restrições, como imposições, reduzem as opções do projeto ou até mesmodo produto.

Restrições validadas: restrições efetivamente validadas e registradas na fasede encerramento do projeto.

III. Quem?Esse questionamento refere-se a uma organização temporária criada para

o projeto. Quem participará do projeto? Segundo Finocchio (2013), essa pergunta,além de ajudar a entender os limites do problema que se quer resolver, auxilia tanto


na identificação do que é interno ao projeto e deve ser controlado, como também doque é externo ao projeto, podendo apenas ser monitorado. A coluna correspondente àpergunta “Quem” contempla os fatores-chave: partes interessadas, comunicações eequipe.

Partes interessadas: são todas as pessoas ou organizações envolvidas ouafetadas pelo projeto. No LCC, as partes interessadas são externas ao projeto e,portanto, não trabalham no projeto. As partes interessadas externas incluem sempre ocliente e o patrocinador.

Partes interessadas finais: são as partes registradas na fase de encerramentodo projeto.

Comunicações: mecanismos utilizados na comunicação do projeto. Ascomunicações devem refletir tanto os tipos, as formas e a frequência de comunicaçãoentre equipes do projeto e partes interessadas, quanto as comunicações internas entreos participantes da equipe do projeto.

Comunicações utilizadas: comunicações efetivamente utilizadas e registradasna fase de encerramento do projeto.

Equipe: são todos que produzem algo durante a execução do projeto, cadaum com seus respectivos papéis. Segundo Finocchio (2013), no canvas, os membrosda equipe sempre terão seus papéis identificados. Nesse sentido, a Matriz RACIpermite definir quem é responsável por executar uma atividade (R), quem respondeexclusivamente pela entrega (A), quem deve ser consultado sobre determinada entrega(C) e quem deve ser informado sobre determinada entrega (I).

Equipe final: equipe do final do projeto registrada na fase de encerramento doprojeto.

IV. Como?Como o projeto será realizado? Essa seção do canvas explicitará como e em

que condições o trabalho para realizar o projeto será feito (Finocchio, 2013). Esse é umquestionamento técnico baseado em um método que ajudará a decompor o produto.

A coluna correspondente ao “Como?” contempla os fatores-chave: premissas,entregas e aquisições.

Premissas: podem ser vistas como o cenário futuro ideal. São suposiçõesassumidas sobre aspectos que não estão sob controle e influência do gerente deprojetos, protegendo-o. São estimadas e tomadas como certas. Quando não acontecem,normalmente geram riscos.

Premissas validadas: premissas efetivamente validadas e registradas na fasede encerramento do projeto.

Entregas: ações concretas e tangíveis a serem produzidas pela equipe doprojeto (FINOCCHIO, 2013). Constituem-se em partes menores que, quando integradas,garantem que o projeto foi concluído e o produto entregue. É uma maneira organizada


de decompor o projeto em partes menores e mais gerenciáveis para produzir com maiseficiência e controle o produto, serviço ou resultado do projeto. A decomposição doprojeto em entregas e em pacotes de trabalho representa a EAP (Estrutura Analíticado Projeto). As entregas são decompostas em pacotes de trabalho, que, por sua vez,são detalhados em atividades. Os pacotes de trabalho (o que será entregue) sãodecompostos em atividades (como será feito). Assim, as atividades realizadas sãoaquelas suficientes e necessárias para garantir as entregas (FINOCCHIO, 2013). Agrande entrega (combinação das entregas) é o próprio produto do projeto.

Entregas aceitas: são as entregas aceitas na fase de monitoramento e controle.Normalmente são aceitas por uma comissão de aceitação de entregas.

Aquisições: podem ser de produtos, serviços ou resultados. As aquisições sãorealizadas durante a execução do projeto e são muitas vezes baseadas em acordos oucontratos estabelecidos com fornecedores. As aquisições devem ser de preferênciaassociadas às entregas e aos pacotes de trabalho.

Aquisições encerradas: descrevem as compras devidamente encerradas comseus respectivos aceites, sendo registradas na fase de encerramento do projeto.

V. Quando e quanto?Quanto vai custar e quando ficará pronto o projeto? As perguntas “Quando?”

e “Quanto?” são propositadamente respondidas ao final pelo fato de, neste momento,já possuírem definições fundamentadas acerca das perguntas anteriores. Os fatores-chave referentes a essa última seção estão intimamente associados. Nessa seção, aequipe considera os riscos existentes e, baseada neles, assumem um compromissoquanto ao tempo e ao custo. Tanto o cronograma quanto o custo compartilham umaestrutura comum baseada nas entregas. Por outro lado, os riscos necessitam serdimensionados para estimar o custo e o tempo de um projeto. O grau de incertezadas respostas a “Quando?” e “Quanto?” é proporcional ao nível de risco do projeto(FINOCCHIO, 2013).

A coluna correspondente ao “Quando e Quanto” contempla os fatores-chave:riscos, custos e tempo.

Riscos: eventos ou condições incertas que, se ocorrerem, produzirão um efeitopositivo ou negativo sobre, no mínimo, um objetivo do projeto, afetando tempo, custoou qualidade das entregas do projeto.

Riscos ocorridos: descreve os riscos que efetivamente ocorreram. Riscos sãopensados e respostas são planejadas, mas é importante saber se de fato os riscosocorreram.

Custos: estimativa resumida que identifica os custos por entrega. O custo deentrega pode ser desdobrado em elementos de custo.

Custos incorridos: descrevem os custos incorridos. Em projetos, a diferençaentre custos orçados e custos incorridos é um parâmetro importante para avaliar a


gestão.Tempo: representa uma lista de compromissos com datas-limite para que sejam

produzidas as entregas. O cronograma seria um nível a mais no detalhamento da linhado tempo.

Tempo real: descreve o tempo efetivamente utilizado pelo projeto para entregaro produto, serviço ou resultado. Em projetos, a diferença entre tempo estimado e otempo real é um parâmetro importante para avaliar a gestão.

Considerando a característica temporalidade, inerente a todos os projetos,subtende-se que estes apresentam etapas bem delineadas de início e fim, abrangendoa iniciação, o planejamento, a execução e o encerramento. Nesse sentido, para obterum melhor desempenho no resultado do projeto, é imprescindível dispor de uma lógicaque permita gerenciá-lo de forma eficaz.

Nessa perspectiva, o LCC tem como proposição acompanhar o andamentodo projeto por meio de uma exposição visual que abrange todo seu ciclo de vida. Atécnica propõe realizar este acompanhamento de forma simples e efetiva por meiode quatro telas vinculadas às fases do ciclo, desde a iniciação até o encerramento doprojeto.

Figura 5 – Telas de iniciação, planejamento, monitoramento, execução, e controle do LifeCcyle Canvas


2.2.2.1 Tela de iniciação

A fase de iniciação corrobora para a concepção de um novo projeto ou umanova fase do projeto. Sua constituição compreende processos que auxiliam a


formalização da autorização para o início do projeto. Seus processos definemessencialmente as justificativas, os objetivos e os benefícios do projeto e identificam aspartes interessadas (VERAS, 2017).

Nessa primeira fase, a tela de iniciação requer fundamentalmente opreenchimento de 15 (quinze) fatores-chave constantes do canvas do LCC, que, porsua vez, estão dispostos em diferentes cores e colunas para facilitar a percepçãovisual da informação.

A primeira coluna, de cor verde, indaga o porquê da existência do projeto,e busca angariar respostas a esse questionamento por meio do preenchimento doscampos justificativa, objetivo e benefício.

A segunda coluna, de cor cinza, refere-se ao produto, serviço ou resultado doprojeto para atender às necessidades do cliente. Essa coluna constitui-se dos campos:produto, requisitos e restrições.

A terceira coluna, de cor amarela, foca nas pessoas que trabalham e sãointeressadas no projeto, assim como na forma pela qual essas partes se comunicam. Acomposição desta coluna compreende: partes interessadas, equipe e comunicações.

A quarta coluna, de cor laranja, evidencia a forma como o projeto será entreguee busca responder a esse questionamento por meio do preenchimento dos campos daspremissas, das entregas e das compras e aquisições que devem acontecer durante aexecução do projeto.

A quinta e última coluna, de cor bege, contempla os campos riscos, custos etempo. Essa coluna definirá quando o projeto será concluído e quanto ele custará.

Esses três campos estão intimamente associados, podendo os riscosinterferirem diretamente no prazo e orçamento do projeto.

A tela de iniciação também abrange campos auxiliares para definir a ideia dociclo de vida, o título, a data, o local, a versão, o patrocinador e o cliente do projeto.

A conclusão de cada etapa é formalizada no LCC com documentos sugeridospelo PMBOK e que representam as grandes saídas dos grupos de processos degerenciamento (MEDEIROS, ARAÚJO e OLIVEIRA, 2017).

A formalização do final da fase de Iniciação é representada pela geração dodocumento (artefato) Termo de Abertura do Projeto (TAP), que é considerado a principalsaída dessa fase. O TAP formaliza o início do projeto e representa a autorizaçãoformal do patrocinador do projeto para começar a fase seguinte (VERAS, 2016; 2017).Segundo Veras (2017), entende-se que, apesar de haver participação da equipe naconcepção do TAP, sua criação está fora dos limites do gerente do projeto.


Figura 6 – Telas de iniciação do Life Cycle Canvas


2.2.2.2 Tela de planejamento

A fase de planejamento auxilia as ações para alcançar os objetivos e o escopodo projeto. Sua constituição compreende processos que ajudam a coletar informaçõesde muitas fontes. Essa é uma fase mais robusta em que um detalhamento primorosodo projeto se faz necessário. Para tal, a fase de planejamento dispõe de ferramentas etécnicas que podem ser utilizadas para ajudar nesse detalhamento. De acordo comVeras (2017), é na fase de planejamento onde serão definidos os indicadores dedesempenho do projeto, que normalmente estão associados à eficiência de sua gestãoe ajudam a comparar sua execução com o que fora planejado. Nesse sentido, índicesde desempenho a serem monitorados devem ser definidos nessa fase.

Visualmente, o que diferencia as telas de iniciação e planejamento é que asegunda tela suprime o conteúdo da coluna verde (justificativas, objetivos e benefícios),reaparecendo apenas na tela de encerramento. Tal supressão ocorre pelo fato de aprimeira coluna, coração do projeto, não ser modificada nas etapas de planejamento,execução e monitoramento e controle.

A fase de planejamento é composta por processos que desenvolvem o plano degerenciamento de projeto (PGP), sendo uma fase mais rebuscada que a da iniciação, o


que requer um preenchimento mais detalhado dos seus 12 (doze) fatores-chave.Para auxiliar o planejamento, o LCC “expande” os fatores-chave para

possibilitar um detalhamento mais aprimorado, utilizando, para isso, caixas (telas) deapoio. Em um formato canvas, o LCC também traz essas caixas de apoio, que ajudamno planejamento de forma simples e completa, como a tela de apoio “matriz derequisitos”, a qual possibilita definir os requisitos de forma detalhada.

A principal saída da fase de planejamento é o artefato denominado Planode Gerenciamento do Projeto (PGP), o qual define como o projeto será executado,monitorado e controlado e encerrado. O desenvolvimento do Plano de Gerenciamentodo Projeto pode e deve ser preenchido de forma colaborativa envolvendo toda a equipedo projeto.

Figura 7 – Telas de planejamento do Life Cycle Canvas


2.2.2.3 Tela de execução, monitoramento e controle

No LCC, as fases de execução e de monitoramento e controle ocorremsimultaneamente e estão estreitamente relacionadas ao PGP. Isso acontece porque osprocessos relativos ao monitoramento e controle realizam-se na fase de execução(MEDEIROS, ARAÚJO e OLIVEIRA, 2017).


É na fase de execução que será construído o produto do projeto – o quea equipe irá entregar – e, para tanto, é necessário verificar periodicamente se oexecutado está de acordo com o planejado – definido no PGP, especialmente noque diz respeito às entregas, ao tempo e ao custo. Nesse sentido, os processos queconstituem essa fase estão correlacionados com o trabalho necessário para conclusãodo que havia sido determinado no planejamento, a fim de cumprir os requisitos doprojeto, integrando as pessoas e outros recursos para executar o PGP. Segundo Veras(2017), o preenchimento da porcentagem de conclusão em tempos determinadospermite conhecer a situação atual e a situação futura do projeto.

Essa verificação periódica com relação ao planejado é o que constitui omonitoramento do projeto que é complementada pelo controle que trata de intervir naexecução do projeto caso detecte algum desvio de parâmetro. Para Veras (2017),comparar o executado com o planejado em certas datas é o principal registro de umprojeto (VERAS, 2017). Assim, essa fase permite a tomada de ação corretiva oupreventiva para atender aos objetivos do projeto.

Um ponto importante é que a técnica LCC utiliza o controle de mudanças pormeio de versão de telas, registrando as mudanças realizadas no campo denominado“versão”. Durante a execução, é possível que sejam geradas várias versões em formatode uma tela, em que é possível numerar e controlar as mudanças no projeto (CAMPELOe SILVA, 2017).

A conclusão desta fase é formalizada no LCC pelo registro das entregasdo projeto aceitas pelo cliente, o qual acontece por meio do o artefato denominado“Relatório Executivo do Projeto – REP”.


Figura 8 – Telas de execução e controle do Life Cycle Canvas


2.2.2.4 Tela de encerramento

Quarta fase na lógica do ciclo do LCC, o encerramento é composto porprocessos que auxiliam na finalização de todas as atividades do projeto,constituindo-se na finalização formal do projeto, ou no seu aceite prematuro, bem comono aceite dos produtos e no fechamento de contratos relacionados às aquisições.

Nessa fase, deverá ser registrado a efetividade do que foi planejado paraanalisar se o desenvolvimento do projeto ocorreu em conformidade com o que foraprevisto. Assim, consolida-se no encerramento as lições aprendidas, considerando tudoo que realmente foi relevante, de forma que os sucessos possam ser replicados e oserros evitados em projetos futuros.

A tela do canvas de encerramento volta a apresentar os 15 (quinze)fatores-chave, porém considerando o final do projeto com o objetivo de verificar se oplanejado de fato ocorreu. As denominações de cada campo da tela de encerramentose diferenciam da tela de iniciação fazendo referência ao que ocorreu no projetodurante a sua evolução.

A principal saída da fase de encerramento é o artefato Termo de Encerramentodo Projeto (TEP), o qual consiste no documento que determina formalmente o fim do


projeto (VERAS, 2016).

Figura 9 – Telas de encerramento do Life Cycle Canvas


De maneira geral, o LCC tenta contemplar as boas práticas sugeridas peloPMBOK, contemplando o gerenciamento de projetos com maior dinamicidade noque se refere aos processos de gerenciamento, fazendo com que a tela de projetosseja modificada ao longo do ciclo de vida de maneira simples e sem burocracias(MEDEIROS, SOUSA NETO, NOBRE, NOGUEIRA, 2017).

2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO

Terribili Filho (2010), define indicadores de desempenho como sendoinstrumentos de avaliação que permitem comprovar empiricamente e com objetividadevárias dimensões de um projeto diante de sua meta, possibilitando ao seu gerenteidentificar os desvios em relação ao planejado. De uma forma mais clara pode-sechamar os indicadores de “mostradores” de uma situação, representando umaferramenta eficaz de apoio à gestão.

Conforme exposto por Terribili Filho (2010) são quatro tipos de indicadores: deimpacto, de efetividade, de desempenho e operacionais. Segundo o autor, e conformeverifica-se na tabela 01 exposto a seguir, apenas os indicadores operacionais são


medidos durante a vida de um projeto, tendo como alvo as atividades e os recursos, esinalizando a tendência do projeto. Tais indicadores, representam medições realizadasperiodicamente no projeto, com o objetivo de acompanhar sua evolução. Os demais,são indicadores medidos após a conclusão do projeto ou depois de passado um tempode sua conclusão.

Tabela 1 – Resumo dos tipos de indicadores de projetos

Tipo de Indicador Alvo Quando medir

Operacional“Atividades e recursos(financeiros, humanos emateriais)”

Monitoração no transcorrer doprojeto e ao final

de Desempenho Resultados do Projeto Ao final do projeto

de Efetividade Efeitos dos resultados doprojeto

Após um certo período, após aconclusão do projeto

de Impacto Objetivo geral Após um certo período, após aconclusão do projeto

Fonte: Adaptado de Terribili Filho (2010)

É importante destacar que os indicadores operacionais são aqueles utilizadosnormalmente na gestão dinâmica de projetos (Veras, 2017). Tais indicadores devemser a “bússola” dos Gerentes de Projetos, pois proporcionam uma efetiva monitoração(TERRIBILI, 2010).

Os indicadores de desempenho, de acordo com Veras (2017), são dadosnuméricos aos quais se atribuem metas e cuja tradução periódica é submetida àatenção dos gestores de uma organização.

Essa “leitura momentânea”, segundo Terribili Filho (2011), pode ser realizadaao longo da vida de um projeto com periodicidade definida, permitindo, assim, que seavalie a evolução de determinada dimensão do projeto. Para o mesmo autor, com basenessas “leituras e interpretações” o gerente do projeto pode identificar de forma pontuala situação do projeto, identificando-se os desvios do realizado em relação ao planejadoe possibilitando uma elaboração de plano de ação para melhor resolução do problemae melhorar o desempenho do projeto.

Um indicador deve, segundo Terranili Filho (2010), atender a dois requisitosbásicos: permitir comparações históricas para se avaliar as variações ocorridas epermitir estabelecer prognósticos. Nesse sentido, Veras (2017) afirma que os resultadostransmitidos pelos indicadores permitem conhecer o comportamento futuro e alertaro gerente do projeto sobre a necessidade de atuação. Para o autor, os principaisbenefícios do monitoramento e controle de um projeto são a medição e a análise do


desempenho do projeto em intervalos regulares.As comparações, por meio dos indicadores, dos resultados reais com os

planejados podem sugerir necessidade de mudanças no projeto que podem acarretarem expansão, ajuste ou redução do escopo do projeto. A comparação do realizadoem relação ao planejado preconiza que os indicadores que irão monitorar o projetodevem ser definidos na fase de planejamento, para que durante a fase de execução econtrole haja efetiva monitoração (TERRIBILI FILHO, 2010). Veras (2017) assinala quemodificações ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam a necessidadede revisar os processos de planejamento. Terribilli Filho acrescenta ao afirmar que osindicadores enviam “sinais” aos gerentes e executivos de projetos acerca do progressosdestes, indicando “pistas” sobre eventuais áreas que necessitem de intervenção.

O conjunto desses indicadores forma um cockpit que, segundo Terribili Filho(2010), é considerado o painel de controle do gerente de projetos. Uma das vantagensdesse painel é que todos os projetos passam a ser avaliados com os mesmoscritérios.Segundo Terribili Filho (2010), os indicadores de projetos obedecem aosquatro níveis hierárquicos da informação: captura e processamento de dados,produção de informações relevantes, avaliação das informações e síntese.

No caso de indicadores de projetos, em um primeiro momento ocorre a coletade dados, para em seguida ser estabelecida a informação, elaborada com base nosprocedimentos e critérios previamente definidos. A avaliação da informação, que éo conhecimento, quando o conjunto de informações é interpretado mediante o casoanalisado. É nessa fase que ocorre a leitura do indicador, ou seja, o que ele transmite arespeito da performance do projeto. O quarto nível de informação é a inteligência queproporciona a tomada de decisão com base na síntese de conhecimentos.

Recomenda-se, conforme Terribili Filho (2010), que a junção formada porindicadores, evolução temporal dos indicadores, além das intervenções e resultadosalcançados devem ser incorporados às lições aprendidas da organização, para que emprojetos futuros os problemas possam ser reduzidos ou eliminados.

2.3.1 Indicadores de desempenho para o monitoramento e controle com base no LifeCycle Canvas

No ínterim que compreende o início e o término de um projeto é habitual quehaja necessidade de intervenção em seu planejamento. A fase de monitoramentoe controle de um projeto tem como função propiciar meios para que o projeto semantenha no rumo de acordo com o planejado. Nessa etapa, o LCC faz uso deindicadores de desempenho para monitorar e controlar os projetos (VERAS, 2017). Autilização de indicadores de monitoramento do projeto, de acordo com Terribili Filho(2010), é indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões.


De acordo com Campelo e Silva (2017), um aspecto que merece destaqueé a exigência da definição de indicadores na técnica LCC para promover constanteavaliação do desempenho do projeto.

A técnica LCC sugere a classificação a seguir para indicadores de desempenhode projetos:

Tabela 2 – Classificação de indicadores de desempenho de projetos

Tipo de Indicadores Período demedição Alcance

Indicadores deAnálise deViabilidade

Antes daexecuçãodo projeto

Permite tratar a viabilidade do projeto. Nestafase, normalmente são utilizados indicadoreseconômico-financeiros e sociais.

IndicadoresOperacionais ou deeficiência e eficácia

Durante aexecuçãodo projeto

Permite monitorar as atividades e recursos(financeiros, humanos e materiais) por todo ociclo do projeto.

Indicadores deEfetividade

Após aconclusãodo projeto

Permite mensurar os resultados do projeto.

Fonte: Adaptado Veras (2017)

De acordo com Veras (2017), a quantidade e os tipos de indicadores a seremutilizados precisam ser muito bem definidos, podendo variar de acordo com o projeto.Essa variação ocorre porque as organizações apresentam situações específicas querequerem indicadores singulares. Assim, é recomendável que para casos específicosas organizações desenvolvam indicadores adequados à sua realidade. Nesse sentido,Medeiros e Silva (2017) esclarecem que cada projeto pode ter uma forma peculiar demensurar os fatores-chave por meio de indicadores específicos. Ainda nessaperspectiva , o LCC deixa a critério do gerente do projeto e de sua equipe a escolhados indicadores e a forma de mensurá-los.

Para o monitoramento e controle concreto do projeto a técnica LCC propõeferramentas de apoio baseadas em canvas. São duas telas: uma de planejamento econstrução dos indicadores e a segunda de monitoramento destes indicadores.

Essa técnica traz como sugestão a forma de apresentação do indicador pormeio de cores (ratings), assumindo como premissa a utilização do padrão internacionale autoexplicativo atribuindo-se um dos ratings: verde, amarelo ou vermelho , conformepode ser verificado na tela de planejamento de indicadores exposta abaixo. Essa telade planejamento e construção dos indicadores é uma matriz de indicadores e auxiliana atribuição de um nome específico para o indicador, na definição clara do tipo deindicador, na definição do que será medido, na forma de medição e na indicação de


quando a medição deverá ser realizada, além dos critérios de uso dos ratings.

Figura 10 – Tela Planejamento de Indicadores

Fonte: Veras (2017)

A segunda tela proposta pelo LCC para o monitoramento e controle indica ostatus do projeto e é onde efetivamente será feito o monitoramento dos indicadores. Elaapresenta colunas que identificam as datas de medições e os indicadores pré-definidosna tela de construção dos indicadores. Em cada coluna dos indicadores há um espaçopara atribuição dos ratings (verde, amarelo e vermelho) e para cada cenário é atribuídoum rating geral ao projeto que segue os seguintes critérios:

I) Verde: Todos os indicadores da categoria apresentam status satisfatório;

II) Amarelo: Não existem indicadores com status vermelho e a porcentagem deindicadores (considerando seus respectivos pesos) com status amarelo nãoultrapassa 50%;

III) Vermelho: Existe pelo menos um indicador com status vermelho ou mais dametade com status amarelo.

Os ratings podem ser interpretados da seguinte lógica:

I) Verde: “prosseguir”;


II) Amarelo: “atenção, analisar e planejar ação corretiva”;

III) Vermelho: Perigo, avaliar as causas e definir plano de intervenção imediata.

Figura 11 – Tela Monitoramento de Indicadores de projeto

Fonte: Veras (2017)

48

3 MÉTODO

3.1 CARACTERIZAÇÃO E LÓCUS DA PESQUISA

A presente pesquisa pode ser classificada como sendo indutiva quanto à suaabordagem metodológica, descritiva quanto aos seus fins e qualitativa quanto à suanatureza.

Quanto ao alcance da pesquisa (fins), trata-se de um estudo descritivo, poisbusca caracterizar e detalhar os fenômenos, caso desta pesquisa, que especificacaracterísticas importantes do LCC no âmbito do monitoramento e controle para osprojetos investigados. As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descriçãodas características de determinado fenômeno (GIL, 2016).

Já com relação à natureza do estudo, trata-se de uma pesquisa qualitativa.O foco da pesquisa qualitativa é compreender a aprofundar os fenômenos, que sãoexplorados a partir da perspectiva dos participantes em um ambiente natural e emrelação ao contexto (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).

Quanto à estratégia de pesquisa (procedimentos), essa pesquisa se classificacomo estudo de caso (FREITAS; JABBOUR, 2011). O estudo de caso é utilizado paraagrupar dados e informações sobre determinado fenômeno, com o objetivo de melhorcompreendê-lo (PATTON, 2002). Gil (2016) afirma que o estudo de caso geralmentese caracteriza pelo estudo de poucos casos, conferindo uma maior profundidade edetalhamento ao objeto investigado.

Tabela 3 – Características da pesquisa

Abordagem metodológica Indutiva

Alcance da pesquisa Descritiva (GIL, 2016)

Natureza da pesquisa Qualitativa (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013)

Método de pesquisa(estratégia) Estudo de caso (FREITAS; JABBOUR, 2011)

Coleta de dados Entrevista e questionário (SAMPIERI, COLLADO;LUCIO, 2013)

Análise dos dados Codificação (CHARMAZ, 2009)

Fonte: Dados da pesquisa (2019)

Os sujeitos da pesquisa são os executores do processo em estudo, ou seja, ospartícipes do processo de planejamento e envio das propostas de financiamento eminfraestrutura em pesquisa enviadas à Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).O processo de financiamento em infraestrutura em pesquisa é aquele em que a

Capítulo 3. MÉTODO 49

universidade submete propostas em forma de projetos para um agente financiador, nocaso, a FINEP.

Criada em 1967, a Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP passou aatuar como Secretaria Executiva do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico eTecnológico - FNDCT, a partir de 1971. Os recursos oriundos do FNDCT são dirigidospara apoiar programas, projetos e atividades de Ciência, Tecnologia e Inovação - C, T&I,incluindo, entre outras, a implementação, manutenção e recuperação de infraestruturade pesquisa de C, T&I5.

Desde 2001, até os dias atuais, a FINEP, como agência de fomento, temapoiado instituições científicas e tecnológicas, por meio de um programa que visa àmodernização dos laboratórios de pesquisa. Nessa espécie de apoio, a FINEP opera oPrograma de Infraestrutura (PROINFRA)/Fundo de Infra-Estrutura (CT-INFRA).

O Fundo de Infra-Estrutura, CT-INFRA, foi instituído pela Lei no. 10.197, de14 de fevereiro de 2001 e regulamentado pelo Decreto 3.087, de 26 de abril de 2001,com o objetivo de fortalecer a infraestrutura de serviços de apoio à pesquisa técnico-científica desenvolvida em instituições públicas de ensino superior e de pesquisa e decriar um ambiente competitivo e favorável ao desenvolvimento científico e tecnológicoequilibrado, capaz de atender às necessidades e oportunidades de desenvolvimentode C&T6.

O CT-INFRA constitui um dos dezesseis “Fundos Setoriais” vinculados aoFundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT) que seencontram em operação. De natureza transversal, seus recursos são aplicados emprojetos de qualquer setor da economia, voltados ao apoio e melhoria da infraestruturade pesquisa das instituições de ciência e tecnológia (ICTs) públicas.

Os recursos do Fundo CT-INFRA são constituídos por 20% dos aportes derecursos do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT),oriundos dos Fundos Setoriais, sendo que pelo menos 30% deve ser aplicado eminstituições sediadas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

A FINEP oferta anualmente Chamadas Públicas, relativas ao CT-INFRA, paraas instituições públicas federais aperfeiçoarem e aparelharem a infraestrutura empesquisa; cada instituição concorre por meio de apresentação das propostas, seguindoas regras de um edital. Na UFRN, o processo é executado por duas servidoras, além deuma gestora, lotadas na Coordenadoria de Infraestrutura em Pesquisa da Pró-Reitoriade Pesquisa (PROPESQ) da UFRN, responsáveis por consolidar as propostas enviadaspelos pesquisadores em único projeto a ser submetido à financiadora.

Com o objetivo de assessorar à Pró-Reitoria de Pesquisa na elaboração eacompanhamento dos Projetos CT-INFRA foi instituído no ano de 2004 nessa5 Manual de Convênios e Termos de Cooperação (FINEP) Versão 1.1 atualizada em 06.08.126 DE NEGRI, Fernanda; SQUEFF, Flávia de Holanda Schmidt. O mapeamento da infraestrutura

científica e tecnológica no Brasil. 1, 2. 2016.


Pró-Reitoria o Setor Fundos Setoriais vinculado à Coordenação de Programas eProjetos. Em março de 2017 as ações pertinentes aos projetos institucionais CT-INFRApassaram a ficar a cargo da Coordenadoria de Infraestrutura em Pesquisa (CIP), sob acoordenação dos Pró-Reitores de Pesquisa. Essa foi criada para dar suporte àimplementação de políticas institucionais voltadas ao desenvolvimento dainfraestrutura de pesquisa da UFRN, dar andamento a formulação e gerenciamentodos projetos institucionais para captação de recursos, como os do fundo oriundo doMCTIC/FINEP/CT-INFRA, promovendo a expansão, a modernização e a manutençãoda infraestrutura física dos laboratórios e dos equipamentos de pesquisa.

Compete, então, à Coordenadoria de Infraestrutura em Pesquisa ogerenciamento desses recursos, fazendo a articulação entre pesquisadores efinanceira, com o objetivo de que os projetos financiados sejam executados econcluídos em sua totalidade.

Figura 12 – Fluxo do processo de projetos de infraestrutura em pesquisa

Fonte: Elaboração própria (2019)

Desde 2001 o CT-INFRA vem contemplando todas as grandes áreas na UFRN,tendo tendo sido aprovados pela financiadora, maiores volumes nas áreas tecnológicase de saúde. Esses projetos de financiamento de infraestrutura de pesquisa, submetidosàs Chamadas Públicas MCTIC/CT-INFRA, têm sido um importante mecanismo depromoção do desenvolvimento e ampliação da pesquisa na instituição. A infraestruturada UFRN recebeu ao longo desses anos diversos equipamentos de grande porte, comoo super computador, além de várias obras de suma importância para a universidade,


como o Nepsa I, Nepsa II, Ágora, Lime e Instituto de Medicina Tropical, entre outras.Ao longo desses 18 anos de existência do Fundo de Infraestrutura CT-INFRA

a UFRN elaborou e aprovou 18 projetos institucionais voltados à implantação deinfraestrutura laboratorial de pesquisa no Campus Central e nos Campi do interior. Osrecursos captados totalizaram R$ 67.368.893,23 (sessenta e sete milhões, trezentos esessenta e oito mil, oitocentos e noventa e três reais).

Tabela 4 – Investimentos CT INFRA 2001-2018

Chamada CT-INFRA Vigência Valor Apoiado(R$)

01/2001 CT-INFRA 01 18/12/01 - 30/08/05 2.169.869,00

03/2001 CT-INFRA 03 17/04/03 - 17/12/10 2.704.500,00

03/2003 PROPOESQ 03/03/04 - 04/01/07 156.630,00

03/2004 CT-INFRA 04 02/08/05 - 02/02/13 2.800.000,00

01/2005 CT-INFRA 05 30/10/06 - 29/10/12 2.411.084,00

01/2006 CT-INFRA 06 13/11/07 - 13/12/12 2.859.002,00

01/2007 CT-INFRA 07 08/12/08 - 08/12/13 3.536.963,00

03/2007 Campi Regionais IPPG 28/12/07 - 28/06/12 323.862,00

01/2008 CT-INFRA 08 03/09/09 - 03/05/19 9.526.430,00

02/2008 Novos Campi 11/06/10 - 11/06/14 1.743.413,00

01/2009 CT-INFRA 09 26/11/10 - 26/11/19 10.048.560,00

01/2010 Campi Regionais -IPPGPOTI 14/04/11 - 14/04/17 1.234.592,00

02/2010 CT-INFRA 10 19/06/12 - 19/02/20 7.970.224,00

01/2011 CT-INFRA 11 26/03/13 - 26/02/20 6.503.088,00

01/2013 CT-INFRA 12 19/12/13 - 19/12/19 7.236.458,00

01/2014 Carta Convite 24/02/16 - 24/02/20 3.033.146,00

02/2014 CT-INFRA 13 06/12/18 - 06/12/21 1.303.878,90

03/2018 CT-INFRA 14 Enviado paraassinatura 1.807.193,33

TOTAL - - 67.368.893,23

Fonte: Site da Propesq


Em razão da crise econômica em que passa o país, nos quatro últimos anos aschamadas públicas ocorreram de forma inusitada com frequência e valores reduzidos.Entretanto, pela importância que o programa tem para o desenvolvimento científicoe tecnológico do país a expectativa é de que com a melhora da economia nacional oprograma volte a contemplar a pesquisa com vultosos recursos, possibilitando ao paísuma mudança por meio da inovação.

3.2 DESENVOLVIMENTO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para se obter uma pesquisa atualizada e confiável, este estudo buscoubasear-se, inicialmente, em uma revisão sistemática de literatura. O objetivo destarevisão sistemática foi identificar e analisar estudos existentes acerca de métodos degerenciamento de projetos e a sua contribuição para o acompanhamento dos projetosde infraestrutura em uma IFES, especialmente a fase de monitoramento e controle.

Após definição da questão de pesquisa, foram escolhidas quatro palavras-chave para dar embasamento às buscas dentro do tema do estudo, quais sejam:Gestão de Projetos, Gestão Visual, Monitoramento e Controle e Setor Público.

As fontes escolhidas levaram em consideração critérios de confiabilidade.Foram escolhidas fontes que abrangem considerável acervo, como bibliotecas digitaison-line e bases eletrônicas indexadas. Uma das fontes escolhidas, inicialmente, foio Portal de Periódicos, da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de NívelSuperior (Capes), que é uma biblioteca virtual que reúne e disponibiliza a instituiçõesde ensino e pesquisa no Brasil o melhor da produção científica internacional. Nela há oauxílio da busca avançada que melhora o processo de pesquisa. Outra fonte escolhidafoi a Scientific Electronic Library Online (SciELO). A Scielo é uma biblioteca virtualpiloto que abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros combase hospedada na Fapesp. Ela abrange a área de ciências sociais e tem revistas daárea de gestão de projetos indexadas, o que motivou a sua escolha. Por fim, a escolhade fontes para busca de artigos por meio da web acerca do tema da pesquisa incluitambém a Revista de Gestão e Projetos. Apesar de esta revista ter como fonte deindexação o Portal de Periódico da Capes, por ser um foco de publicação de trabalhoscientíficos na área de gerenciamento de projetos, achou-se por bem incluí-la nas fontes.

Antecedendo ao processo de busca, foram definidos critérios para a inclusão eexclusão dos artigos. Esses critérios ajudaram a selecionar artigos de forma equitativa.Considerou-se como inclusão os artigos publicados a partir de 2012, com qualificaçãoA1, A2, B1, B2 ou B3, publicados em língua portuguesa e artigos revisados por pares.Ficaram fora da seleção pesquisas de literatura informal e que não apresentavam ométodo utilizado no estudo.

O processo de busca usou a estratégia de busca manual e de busca automática.


Na estratégia de busca manual foram visitados sites e periódicos em busca dos artigossobre o tema estudado. Já a busca automática se deu por meio de visitas a bibliotecasdigitais na procura por artigos em harmonia com as palavras-chave pré-definidas. Nessemomento foram utilizados operadores booleanos, os quais facilitam a combinação dostermos nas pesquisas em bibliotecas digitais e bases de dados. Para tanto foramconstruídos strings com as palavras-chave e seus sinônimos, resultando em dozecombinações:

• “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos” AND “Gestão Visual”OR Canvas;

• “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos” AND “Monitoramento eControle”;

• “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos” AND “Setor Público”;

• “Gestão Visual” OR Canvas AND “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento deProjetos”;

• “Gestão Visual” OR Canvas AND “Monitoramento e Controle”;

• “Gestão Visual” OR Canvas AND “Setor Público”;

• “Monitoramento e Controle” AND “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento deProjetos”;

• “Monitoramento e Controle” AND “Gestão Visual” OR Canvas;

• “Monitoramento e Controle” AND “Setor Público”;

• “Setor Público” AND “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos”;

• “Setor Público” AND “Gestão Visual” OR Canvas;

• “Setor Público” AND “Monitoramento e Controle”.

A amostra obtida a partir dos artigos coletados na busca manual, na qualfoi visitado o site do periódico - Revista de Gestão e Projetos (GeP) – e na buscaautomática em que foi feita consulta ao Portal de Periódicos CAPES e à Bibliotecadigital Scientific Electronic Library Online (SciELO), trouxe um total de 1777 artigos,que foram reduzidos a 392 após aplicado o primeiro filtro.

O primeiro filtro ocorreu já nas máquinas de busca em que foram filtradosartigos com publicações a partir de 2012, publicados na língua portuguesa e revisadopor pares.


Já o segundo filtro foi a eliminação dos artigos repetidos em cada fonte. Paratanto foram listados os artigos em uma planilha eletrônica e feita a verificação por buscade termos iguais, eliminando-se nesse filtro 222 artigos repetidos.

O terceiro filtro consistiu na verificação do QUALIS dos artigos que foi pré-definido como um dos critérios de inclusão. A verificação foi feita na Plataforma Sucupira,que é uma ferramenta que coleta informações e funciona como base de referênciado Sistema Nacional de Pós-Graduação (SNPG), por meio do número de ISSN doperiódico verificou-se a classificação dos artigos.

No quarto filtro utilizado foi realizada a checagem do título dos artigos. Aquia seleção foi feita pela leitura do título. Nesse momento, foi verificado a relevância dotítulo e se este tinha aderência com o objetivo da pesquisa. Desse filtro foram excluídos35 artigos, ficando um total de 59 artigos.

Depois de quatro filtros ainda havia um número significativo de artigos e opasso seguinte foi a leitura dos resumos que configurou o quinto filtro. Esse filtro foiespecialmente relevante e mais demorado, uma vez que nesse momento foi importanteuma leitura mais atenta em que foi possível verificar os objetivos, métodos e resultadosdos artigos. A maioria dos artigos trazia esses elementos em seus resumos facilitandoa filtragem. Dessa filtragem se chegou a um resultado de 21 artigos remanescentes.

Com a lista definitiva dos artigos, verificou-se que a revisão sistemática deliteratura, no âmbito desta pesquisa, se mostrou pouco consistente, trazendo resultadosinsuficientes para embasar o estudo, sendo necessário, em um segundo momento,buscar outra alternativa para construção do referencial teórico.

Nessa segunda etapa houve uma busca por livros atuais relacionados aotema. Uma das estratégias utilizadas, para dar maior completude ao estudo, foi aSnow-Balling, que é quando se analisa a lista de referências dos artigos e livros.

Especificamente sobre o LCC, o material basilar utilizado neste estudo foramos livros de Veras (2016, 2017) e artigos que versam sobre o LCC disponibilizados peloautor.

3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Para concretizar o estudo de caso, buscou-se realizar uma coleta de dadosjuntos aos executores, buscando identificar quais eventos (problemas e boas práticas)estão relacionadas com o processo. A entrevista semiestruturada, um dos principaismecanismos de coleta de dados no estudo de caso (FREITAS, JABBOUR, 2011), foiutilizada para identificar os problemas relacionados ao controle e monitoramento dosprojetos. Apesar da importância de todas as fases para os projetos CT-INFRA, estapesquisa se delimitou a resolver problemas relacionados à fase de monitoramento econtrole, considerando que apenas essa etapa é executada atualmente pela gestão


dentro do processo. Dessa maneira, o roteiro, disponível no Apêndice B, foi formatadode acordo com os processos de monitoramento e controle definidos pelo PMBOK(2017). Assim, cada processo de monitoramento e controle continha, ao menos, umapergunta no roteiro.

Tabela 5 – Mecanismos de coleta de dados

# Papel no processoInstrumentode coleta de

dadosObjetivo Duração / pg.

transcritas

01 Executor Entrevista Coletar dados 41:56 - 10páginas

02 Gestor Entrevista Coletar dados 19:35 - 06páginas

03 Pesquisador Questionário Confirmar dados N/A


Antes do início de cada entrevista, os respondentes foram informados arespeito da gravação em áudio e assinaram Termo de Confidencialidade, garantindo oconsentimento e o tratamento ético das informações. As entrevistas foram realizadasno local de trabalho dos respondentes, mas em ambiente isolado, permitindo que oentrevistado pudesse refletir adequadamente sobre as questões formuladas. Foienviado ainda questionário para um pesquisador - cliente do processo -, via plataformaGoogle Forms, em caráter confirmatório, para verificar a fiabilidade dos dados colhidoscom os executores. Em seguida, as entrevistas foram transcritas, possibilitando umaanálise preliminar dos principais eventos a serem descritos.

Após a transcrição, efetuou-se a análise de dados por meio da técnicaqualitativa em ciências sociais denominada “codificação” (CHARMAZ, 2009;SAMPIERI; COLLADO; LÚCIO, 2013). A codificação permite a redução da base dedados, criando significados (códigos) para os achados de pesquisa, diminuindo o viésdo pesquisador, já que todos os dados precisam ser analisados (CHARMAZ, 2009).

Para efetuar a codificação, utilizou-se o software NVivo 11 Plus, que possibilitaa análise de dados qualitativos. As categorias iniciais de significado foram criadaslevando em consideração os processos de monitoramento e controle (PMBOK, 2017),ou seja, após a criação do código, eles foram imediatamente classificados em um dosprocessos do PMBOK (2017), alinhando-se ao instrumento de coleta de dados (roteirode entrevista), que seguiu a mesma lógica.


Figura 13 – Ilustração dos NÓS na categoria Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto no softwareNVivo®

Fonte: Extraído do NVivo®

Após a leitura do parágrafo, foi atribuído um código, ou seja, uma frase querepresenta textualmente o significado daquele segmento de texto (codificação inicial).O processo se repetiu até a análise de todos os dados. Após isso, efetuou-se umalimpeza nos códigos, buscando identificar eventuais casos de duplicidade e omissões,gerando um total de 67 códigos, excetuando-se as categorias principais (processos demonitoramento e controle). O detalhamento da quantidade de códigos localizados seencontra abaixo.


Tabela 6 – Lista de detalhamento da quantidade de códigos referentes a cada processo demonitoramento e controle

Processo Quantidade de códigos

1 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto 22

2 - Realizar o controle integrado de mudanças 8

3 - Validar o escopo 5

4 - Controlar o escopo 3

5 - Controlar o cronograma 5

6 - Controlar custos 7

7 - Controlar qualidade 3

8 - Monitorar comunicações 2

9 - Monitorar riscos 2

10 - Monitorar engajamento das partes interessadas 10


Os processos monitorar e controlar o trabalho do projeto e realizar o controleintegrado as mudanças geraram uma maior quantidade de códigos - respectivamenteo primeiro e terceiro mais frequentes. Isso se atribui ao fato destes processos seremintegradores, ou seja, eles se relacionam com todos os demais processos (VERAS,2016). O último processo, monitorar o engajamento das partes interessadas, tambémgerou uma grande quantidade de códigos em virtude do surgimento de diversos eventosrelacionados especificamente a este processo.

Após a codificação, efetuou-se a redação da análise dos resultados, comenfoque nos códigos e eventos mais relevantes, contido no capítulo 4. Além disso,também no capítulo 4, efetuou-se uma categorização dos eventos mais importantes,sugerindo-se algumas proposições de melhoria. Parte dessas proposições foramconsolidadas em um modelo de gestão, com base na técnica Life Cycle Canvas, quepode auxiliar na minoração dos problemas apresentados, efetuando um processocíclico de monitoramento e controle dos projetos pesquisados.

A seguir, apresenta-se um quadro com as principais formas de resoluçãodos objetivos da pesquisa, bem como um fluxo de atividades efetuados durante odesenvolvimento desta dissertação.


Tabela 7 – Forma de resolução dos objetivos específicos

Objetivo Coleta de dados Análise dos dados

Diagnosticar práticas demonitoramento e controle dosprojetos CT-INFRA, segundo avisão dos envolvidos

EntrevistassemiestruturadasQuestionário

Codificação (ciênciassociais) (CHARMAZ, 2009)

Sugerir práticas de gestão paraos achados diagnosticados Achados de pesquisa

Análise com base naviabilidade de utilização datécnica Life Cycle Canvas(VERAS, 2016).

Validar as práticas sugeridascom os executores do processo

Apresentação dosresultados aosexecutores doprocesso investigado

Verificação da viabilidade apartir da validação dosentrevistados.

Fonte: Elaboração própria

Figura 14 – Estrutura da pesquisa


59

4 RESULTADOS DA PESQUISA E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Este capítulo apresenta os resultados obtidos na etapa de coleta de dados,separados por 10 (dez) processos de monitoramento e controle previstos no PMBOK(2017). O gráfico de hierarquia a seguir, oriundo do NVivo, demonstra a frequência decitação, nos dados, para cada processo, com os respectivos códigos, evidenciando osprocessos mais citados pelos entrevistados. O tamanho dos quadrantes desse gráficohierárquico , que são separados por cores, dão a dimensão de quantos os processosforam citados, como por exemplo, o processo número um (monitorar e controlar otrbalho do projeto), na cor azul, destaca-se como o mais citado.

Figura 15 – Gráfico de hierarquia mostrando a frequência de citação dos processos pelos entrevistados


Gerenciados ao longo do ciclo de vida do projeto e relacionando-se com asdez áreas de conhecimento advogadas pelo PMBOK, os grupos de processos não sãoconsiderados fases do projeto (PMI, 2017). No gráfico acima, destacam-se os processosde monitoramento e controle das atividades do projeto; e de controle integrado dasmudanças, evidenciado o caráter de integração afirmado pelo PMBOK (2017), já queeles interferem e perpassam todos os demais processos de monitoramento e controle.

Capítulo 4. RESULTADOS DA PESQUISA E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 60

4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle é constituído por dozeprocessos que acompanham, analisam e controlam o progresso e desempenho doprojeto (PMI, 2017). A totalidade de processos que compõem esse grupo demonstraque as dez áreas de conhecimento categorizadas no PMBOK relacionam-se com todosos processos do grupo de monitoramento e controle (PMI, 2017).

Manter o projeto de acordo com o seu planejamento é um meio de assegurarque os resultados almejados sejam atingidos com sucesso (Veras, 2017). Os processosde monitoramento e controle são os mecanismos que auxiliam garantir que o projetose mantenha na trajetória prevista inicialmente. Esse é o entendimento de autorescomo Vallerão e Roses (2013), que afirmam que os processos de monitoramento econtrole são fortemente relacionados, uma vez que os projetos são monitorados combase em um conjunto de parâmetros de planejamento e que o monitoramento só fazsentido associado às ações de controle após algum desvio detectado.

A gestão de projetos ocorre, de forma dinâmica, a partir dos grupos deprocessos, podendo o gerente de projetos decidir, de acordo com as especificidadesde cada empreendimento, sobre quais processos utilizar (Veras, 2016). Nesse sentido,dentre os processos do grupo de monitoramento e controle, dois não fizeram parte dabase da pesquisa deste trabalho, quais sejam: Controlar Recursos e Controlar asAquisições. O primeiro foi desconsiderado em função de os projetos de infraestruturade pesquisa não utilizarem recursos humanos, físicos ou tecnológicos (PMI, 2017). Jáo segundo somente tem aquisições durante o projeto e não externa, por esse motivofoi igualmente desconsiderado quando da avaliação do atual monitoramento e controledos projetos de infraestrutura em pesquisa.

Durante o texto deste capítulo, será comum a adoção dos termos projeto esubprojeto. A composição de um projeto institucional de infraestrutura em pesquisacompreende até dez “projetos internos” e independentes, os quais são nominados desubprojetos. Assim, depreende-se que subprojeto compõe o projeto principal.

4.1.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado como planejamento do projeto e diz respeito à comparação do desempenho real do projetocom o plano de gerenciamento deste e avaliação do seu desempenho para determinarse quaisquer ações corretivas ou preventivas são indicadas e então recomendá-las, senecessário (Veras, 2017). Segundo o Guia PMBOK, monitorar e controlar o trabalhodo projeto consiste em acompanhar, analisar e relatar o progresso geral para atenderaos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto (PMI,2017). Dessa forma, é mister ressaltar que a execução de qualquer projeto desdobra-se


de um processo de planejamento. O monitoramento, portanto, dar-se-á pelo controledas atividades programadas, gerando, por comparação constante, o planejado versusexecutado (Veras, 2016). Possibilitar a mensuração e análise do projeto em intervalosregulares é o grande benefício da fase de monitoramento e controle. Essa análise deforma continuada possibilita ao gerente do projeto a imediata intervenção, se necessário(Veras 2017; PMI, 2017). A figura abaixo apresenta os tópicos localizados para esteprocesso, que serão detalhados a seguir.

Figura 16 – Códigos localizado para o processo “monitorar e controlar o trabalho do projeto”


Uma das características da administração pública que a diferencia da iniciativaprivada é o pouco uso de mecanismos de planejamento e controle (QUADROS;


CARVALHO, 2012). Confirmando esse entendimento, um fator relevante detectadonesta pesquisa é que não há por parte da coordenação geral dos projetos institucionaisde infraestrutura de pesquisa uma soberania para a delegação de diretrizes quanto àcomposição dos subprojetos que compõem esse tipo de projeto institucional, gerandoproblemas quanto à seleção dos subprojetos. Essa falta de domínio decorre do fato deque os planejamentos dos subprojetos são realizados de forma autônoma, alheios àcoordenação geral, a qual só toma conhecimento do conteúdo dos subprojetos quandoda submissão destes para composição do projeto institucional.

Muito embora seja imprescindível que a essência dos objetivos dos subprojetosseja implantação de infraestrutura de pesquisa e que esses objetivos estejam emconsonância com o edital FINEP, a forma independente como são elaborados ossubprojetos implica, muitas vezes, em uma ausência de elo comum entre os subprojetos,o que dificulta a junção destes para compor o projeto institucional. Os trechos a seguircorroboram tais dificuldades:

Entrevistado 1: . . . .muitas vezes, como o projeto ele é formado de váriossubprojetos muitas vezes a gente não tem nem um elo que una todas aspropostas. Assim, acho que existe um, eu acho que existe problema na seleçãodesses subprojetos. . .

Entrevistado 1: “Agora a questão do planejamento em si dos subprojetos agente fica um pouco alheio, né? A gente apenas recebe e acata ou não acata,e eventualmente a gente faz alguma recomendação de melhoria da equipe,mas não no objeto.”

Quanto aos objetivos de desempenho, os dados sugerem que estes estãorelacionados ao alcance das metas dentro dos prazos previstos no projeto, durante suaexecução. Os entrevistados entendem que, atualmente, o único indicador que cumpreo objetivo do projeto é o “tempo”, conforme observa-se a seguir:

Entrevistado 2: Sim, mas seria de desempenho seria de execução. Na hora daexecução da obra, da compra de equipamentos. A gente não faz os resultadosda pesquisa, é só da implantação da estrutura. Então o objetivo é, sei lá,executar a obra, comprar os equipamentos instalar os equipamentos.

Entrevistado 2: . . . Se realmente a gente está atingindo o que estava previsto.Eu acho que o objetivo é esse se a gente tinha previsão de executardeterminados itens, adquirir, construir um prédio dentro do prazo. A gentetenta sempre focar nisso, de estar dentro do prazo e do custo também.

Verifica-se ainda que a análise dos CT-INFRAS ocorre baseada noscronogramas dos projetos, por meio dos quais se identifica o atingimento das metasconforme o planejado ou não. Entretanto, quanto a essa análise, verificou-se que nãohá homogeneidade na forma de avaliação por parte de quem acompanha esses


projetos, o que, segundo um dos entrevistados, decorre da ausência de um manual deprocedimentos que normatize o acompanhamento e o controle dos projetos deinfraestrutura de pesquisa. Essa falta de padronização nas ações muitas vezes leva adecisões baseadas na experiência empírica e gera dificuldades em acompanhar econtrolar os projetos. Decisões baseadas nessa experiência empírica vai de encontrodo que preconiza Terrabili Filho (2010) ao afirmar que uma boa gestão exige dogerente a aplicação de metodologias, gestão do conhecimento e profissionalismo.Esse foi um problema citado em mais de uma oportunidade e demonstra que a falta depadronização nas ações da equipe refletem em diversos aspectos, conformeconstatações abaixo:

Entrevistado 1: A gente trabalha em equipe e como não é uma única pessoano setor a gente precisa padronizar as decisões em relação ao controle e aomonitoramento mesmo do projeto. Por exemplo, quando a gente vai pedir umaprorrogação, com quanto tempo a gente deve pedir essa prorrogação antesde findar o projeto? A gente não tem bem uma norma . . . Também a gente vaimuito assim pelo intuitivo. . . A gente não tem isso também muito bem definido,é muito intuitivo.

Entrevistado 1: A forma de fazer isso aí é olhar o cronograma do projeto e verse a gente está atingindo as metas no prazo previsto do projeto. Isso é umaforma de se avaliar, mas assim, geralmente vai de técnico para técnico, vai namesma direção de novo que a gente não tem um manual de procedimentos,que de tanto em tanto tempo a gente tem que analisar, avaliar.

Outro fator importante que prejudica a análise é o fato de que o fornecimentode informações para dar suporte à análise dos projetos advém de diversas fontes,acarretando em uma dependência de terceiros. Essa dependência diminui a celeridadede análise e é proveniente da falta de um sistema de armazenamento das informaçõesadequado para o setor de coordenação dos projetos de infraestrutura de pesquisa.Constatou-se que o setor, que gerencia tais projetos, carece de uma técnica que atendasuas necessidades para mitigar os problemas, tornando o trabalho mais produtivo.Essa constatação de ausência de mecanismos que auxiliam a gestão, diverge doentendimento de Oliveira e Vasconcelos (2016), que ao se referir ao gerenciamentode projetos na administração pública, afirmam que a gestão de projetos é eficaz paraorganizar e planejar ações fundamentais para a melhoria do serviço público.

Observou-se também que a forma atual de armazenamento de dados, queretrata um modelo de formulário, pode estar sendo confundida com uma espécie decontrole. Nesse sentido, é preciso ter cautela com o “falso controle”, pois formuláriosservem de apoio e não de controle. Para existir controle, é necessário comparar o quefoi planejado com aquilo que está sendo realizado para que se possa tomar as açõescorretivas e ou preventivas e colocar o projeto no rumo do planejamento, seguindorecomendação do PMBOK (PMI, 2017).


Entrevistado 1: A gente não tem um local que reúna todas as informaçõesque a gente precisa, então a gente precisa fazer um determinado documento,algum relatório, então a gente vai buscar informação em vários cantos: nosite da FINEP, no site da FUNPEC, no SIPAC, em todos os lugares a genteprocura informação.

Entrevistado 2: . . . a dificuldade maior está em a gente sempre depender deoutras pessoas, né? Para realizar as atividades, né? Então por exemplo: tuprecisa dos documentos para iniciar uma obra, daí pede para infraestrutura,então muitas vezes eles não respondem, por exemplo, do jeito que a FINEPpede, então a gente fica muito à mercê de atividades de outras pessoas, eisso atrasa. Coisas que não competem a nós, né.

Verificou-se que a percepção de evolução dos projetos CT-INFRA éprocessada quando da elaboração dos Relatórios Técnicos, momento em que éverificado se ocorreu ou não a execução das metas apoiadas nos projetos, para que seobtenha da financiadora a validação da execução e consequente liberação de recursosremanescentes. Um problema apontado nesse ponto é a periodicidade da elaboraçãodo relatório, apenas uma vez ao ano. Isso resulta em um longo período sem que hajaum efetivo acompanhamento da evolução dos projetos de infraestrutura de pesquisa.Segundo Veras (2017), um dos principais benefícios da fase de monitoramento econtrole é a possibilidade de um monitoramento contínuo, de forma regular, o quepossibilitar a rápida verificação de divergência do projeto quanto ao planejado,oportunizando um pronto controle.

Outro aspecto observado, segundo um dos entrevistados, é que o formulário dorelatório técnico somente demonstra de forma exata a execução financeira do projeto ea execução das obras, para as quais o formulário do relatório contempla um campoem que se pode descrever percentualmente o nível executado até o momento. Paraos demais itens apoiados não há, no formulário do relatório, uma forma clara de seexpor em que nível percentual o projeto se encontra. É nesse momento que a falta deum padrão para acompanhar e controlar os projetos CT-INFRAS implica em atitudes edecisões distintas para os diversos projetos em execução, conforme apontado a seguir:

Entrevistado 1: A evolução na minha percepção, evolui se estiver atingindoo que se propunha, e a gente percebe quando vai fazer os relatórios quesão enviados à FINEP anualmente e que geralmente a gente procura ver emque nível que tá, principalmente obra que o formulário exige que informe opercentual de execução da obra. Equipamento nem tem é muito da percepção,é bem intuitivo, é muito da percepção do técnico responsável.

Entrevistado 2: Então, se faz relatórios parciais para FINEP e prestações decontas exatamente para pedir a liberação das parcelas seguintes. Então vaiavaliando se o projeto está andando conforme o esperado para o recurso dapróxima etapa.

Constatou-se também que o desempenho da execução do projeto é bastanteprejudicado em razão de atraso para sua inicialização. Essa demora para iniciar o


projeto provoca uma possível demanda para alterar os custos, uma vez que torna apesquisa e os equipamentos obsoletos, acarretando na substituição por umequipamento ou modelo mais atual e possivelmente mais oneroso, ou até mesmo oequipamento inicial com preço reajustado. Pode ocorrer também de o equipamento serdescontinuado e a pesquisa não mais cumprir a necessidade inicial, fato que podeocasionar um desengajamento da equipe, levando-os a perderem o interesse pelapesquisa e muitas vezes nem responderem às solicitações do setor de coordenaçãode infraestrutura quanto a informações para executar o projeto.

Além disso, pôde ser verificado que outro fator provocado pelo atraso nainicialização do projeto que também incide sobre o pessoal é a possibilidade dealteração na equipe, pois pode ocorrer de algum membro da equipe se aposentar oudeixar de trabalhar na pesquisa apoiada pelo projeto.

Entrevistado 2: Então você estipula a compra de alguns equipamentos eexecutar algumas obras até a vinda do dinheiro e começar a executar o projetojá passou bastante tempo, muitas vezes os valores já estão desatualizados eos equipamentos ou já não existe um mais atual ou já não vão mais cumprir anecessidade inicial, então isso também já é um problema.

Entrevistado 2: Aí uma vez que a gente começa o projeto muitas vezes aqueleprofessor que era responsável já se aposentou e passa para outro professor,aquela pesquisa já não é mais realizada e até o professor muitas vezes nãotem mais interesse. . .

4.1.2 Realizar o controle integrado de mudanças

Igualmente ao processo anterior, o processo de controle integrado de mudançascompõe a área de integração do projeto, a qual coordena e unifica os processos dasdemais áreas de conhecimento (PMI, 2017). O processo em questão trata de revisão,aprovação e gerenciamento de mudanças que ocorram no decurso do projeto. Segundoo PMBOK (2017), esse é um processo que é realizado ao longo do projeto e consisteem revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar asmudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto eno plano de gerenciamento do projeto, além de comunicar a decisão sobre os mesmos(PMI, 2017). A imagem a seguir demonstra os códigos relacionados a esse processo.


Figura 17 – Códigos localizado para o processo “realizar o controle integrado de mudanças”


Observou-se que a demanda de mudanças nos projetos pode surgir desolicitação dos grupos de pesquisa envolvidos, do coordenador do subprojeto ou dacoordenação geral. Ou seja, qualquer parte interessada pode demandar uma alteraçãono projeto, conforme preconiza o PMBOK (2017). Entretanto, para que amodificação seja possível é necessário estar em consonância com o objetivo doprojeto. Os entrevistados ressaltam que as mudanças nos projetos podem acarretarem problemas, considerando a conduta da financiadora, que pode prejudicar naavaliação da instituição para futuros projetos.

Entrevistado 1: A solicitação de mudança pode ser pelo coordenadordo subprojeto, solicitar, pedir para utilizar o saldo do subprojeto ou às vezestem demanda espontânea de grupos, que a gente já teve demandasespontâneas de grupos, mas que teria que se enquadrar com os objetivos doprojeto.

Além disso, pontua-se que para ocorrer qualquer mudança nos projetos


CT-INFRA é indispensável justificar a necessidade de alteração e pedir autorização àentidade financiadora - FINEP. Entretanto, quando a alteração envolve recursosfinanceiros, é imperativo autorização prévia e específica da coordenação geral, a qualtem autonomia e autoridade para decidir sobre a melhor forma de utilização dosrecursos e somente após essa decisão é solicitado autorização de mudanças à FINEP.

Entrevistado 2: Solicita-se essa mudança, pode ser de rubricas ou até mudarum equipamento ou algum recurso que tem que se dar para alguma obra, aíse solícita justificando e então quem fornece o recurso, no caso, a FINEP quevai dizer se está de acordo ou não com essa mudança. Só pode ser realizadodepois de ter o ok.

Entrevistado 1: Quando o recurso não é suficiente para comprar algum item,aí parte da coordenação-geral se vai aprovar a suplementação de recursos derendimento para complementar ou se vai utilizar o saldo de outro item paracomplementar o item que está precisando, nesse caso é da coordenação esseexemplo.

Quanto à forma de comunicação destas mudanças às partes interessadas,observou-se que as pessoas entrevistadas foram unânimes em afirmar que geralmenteas comunicações ocorrem via e-mail. Contudo, segundo foi constatado, há umadivergência quanto à conveniência da divulgação referente às modificações no projeto.Uma delas considera que todas as informações sobre as mudanças ocorridas noprojeto são repassadas às partes interessadas. Porém, outro entrevistado discordadessa afirmação, relatando que em casos específicos não há menção à modificação.Por outro lado, há de se considerar, que mesmo que não haja comunicação sobretodas as modificações do projeto, qualquer informação sobre este, de formatransparente, está disponível a qualquer parte interessada.

Entrevistado 1: A comunicação ela é muito por e-mail e por telefone. Quandoa demanda de alteração do plano de trabalho é do coordenador do subprojeto,após a alteração a gente entra em contato para comunicar e dar andamentoàs atividades do subprojeto. Quando a demanda parte do coordenador-geral,geralmente, a gente não entra em contato com o coordenador do subprojeto.

Entrevistado 2: Eu acho que sim, porque pelo que eu me lembro deequipamentos, por exemplo, sim, a gente sempre dá resposta e obra também.E também o setor está disponível toda vez que vem algum professorperguntar como está o andamento do projeto da obra sempre é bem abertopara dizer o que está acontecendo.

4.1.3 Validar o escopo

O processo “validar o escopo” consiste na formalização da aceitação dasentregas concluídas do projeto. Sua realização se dá periodicamente ao longo doprojeto, de acordo com a necessidade (PMI, 2017). O processo serve para que ocliente, de forma periódica, na medida em que as entregas são concluídas, valide-as,


reduzindo o risco de ao final do projeto haver rejeição quanto à aceitação do produto,além de garantir que as tarefas sejam realmente executadas (PMI, 2017; XAVIER,2016). Segundo, Xavier (2016) a aceitação formal do escopo é essencial para que secumpra o planejamento do projeto. Para o autor, apesar da simplicidade do processoem termos de objetivos, sua boa execução é fundamental para a continuidade doprojeto no caminho certo.

Figura 18 – Códigos localizado para o processo “validar o escopo”


A figura acima detalha os códigos localizados nas entrevistas. Constata-seque as entregas mais comuns dizem respeito a equipamentos e obras, que de formaeventual pode ocorrer entrega de manutenção dos equipamentos. As maneiras deformalização da aceitação dessas entregas são distintas. No caso de equipamentos éverificado a aceitação da entrega por meio do termo de recebimento do equipamento,que é assinado pelo professor responsável pelo maquinário e, em ato contínuo, éencaminhado à coordenação geral do projeto uma cópia do citado documento. Entãose conclui que o equipamento está no local indicado para instalação.


Já quanto à instalação do equipamento, que também faz parte da entrega,observou-se que não há documentação que a comprove, ficando em aberto essaformalização. Embora tenha sido posto que a confirmação de conclusão da aquisiçãodo equipamento ocorre por meio da avaliação da liquidação do equipamento, percebeu-se que essa liquidação não é garantia de que a entrega foi finalizada, uma vez que oequipamento pode estar liquidado e ainda não ter sido instalado e não estar funcionando.Para o autor Xavier (2016), é importante que no processo de validar o escopo os critériosde aceitação estejam explicitados de forma clara na estrutura analítica do projeto, poisa ausência de clareza quantos aos critérios de aceitação tem grande probabilidade degerar conflitos. Segundo o mesmo autor, o plano de gerenciamento do projeto deveconter o plano de gerenciamento do escopo e sua linha de base indicando como seráalcançada a aceitação formal das entregas.

Entrevistado 1: Sim, tem um termo de recebimento que depois de assinadopelo professor a gente considera que tá o equipamento está no laboratório,foi entregue. Mas aí a gente não tem a certeza de que está instalado, ea instalação é uma parte da entrega. Essa parte é muito da confiança, oprofessor diz que está instalado e a gente dá como instalado. E uma forma dese comprovar isso seria a foto.

Entrevistado 1: Pela liquidação mesmo, porque assim, não é praxe da gente,e também assim, tem as fotos que a gente solicita aos coordenadores, maseu acho que o ideal seria a gente ir ao local para ver se realmente estáfuncionando, porque às vezes tá lá o equipamento, mas não está instalado,não está funcionando.

Com relação à formalização da aceitação das obras, constatou-se que o“documento de aceite da obra” é repassado diretamente para o pesquisador ou grupoenvolvido na obra, sem a intervenção da Pró-Reitoria de Pesquisa, a qual temdificuldade para receber tal documentação, que geralmente só é enviada mediantediversas solicitações de envio. Mesmo assim, a documentação não é repassada pelaunidade responsável pela obra, no caso a Superintendência de Infraestrutura, mas simpela FUNPEC.

Entrevistado 1: Não, é a gente fica ligando, pedindo. Pede a um, pede aoutro, não tem uma pessoa certa para você pedir. Você pede geralmente aofiscal da obra, a gente não tem esse termo muitas vezes essa informação dotermo a gente consegue junto à FUNPEC, não é nem a superintendência deinfraestrutura, a FUNPEC que passa para gente.

Entrevistado 1: O termo de recebimento de uma obra ele é passado,geralmente, para a pessoa que acompanha a obra. Geralmente tem umpesquisador envolvido ou um grupo que deve assinar esse termo dando porentregue a obra, que está tudo ok.


4.1.4 Controlar o escopo

Segundo Xavier (2016), para o desenvolvimento de um planejamento deprojeto é essencial o detalhamento do trabalho a ser realizado (escopo) por meio deuma estrutura analítica, indica o autor. Para o autor, a utilização de um procedimentoformal, previamente definido e documentado, implica diretamente no sucesso para ogerenciamento do escopo. O processo em tela consiste no monitoramento doandamento do escopo do projeto e do produto além do gerenciamento das mudançasfeitas na linha de base do escopo. O principal benefício desse processo é permitir quea linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto (PMI, 2017). Nessesentido, controlar o escopo é assegurar que de fato o trabalho que está sendoexecutado é o trabalho que foi definido como sendo o escopo, o objetivo do projeto.Para Xavier (2016) controlar o escopo, nada mais é do que o processo de monitorar ostatus do escopo do projeto e controlar suas mudanças, se e quando ocorrerem.

Figura 19 – Códigos localizado para o processo “controlar o escopo”


O controle dos objetivos dos projetos deve ser realizado, por intermédio daFUNPEC, junto à financiadora, entidade que aprova ou não a mudança de escopo(objetivos). Há aqui uma falha de comunicação entre a financiadora e o setor deinfraestrutura em pesquisa, já que as mudanças aprovadas não são comunicadaspreviamente a este setor, o que gera uma demora em se ter conhecimento do resultado


do pleito. Além disso, a demora em iniciar o projeto gera uma necessidade, por partedos pesquisadores, de atualização dos objetivos junto à financiadora. Esse atraso, quepor vezes pode chegar a um semestre, é causado, na maioria das vezes, por falta derecursos no órgão financiador (FINEP), ou esporadicamente por alguma dificuldadenos trâmites legais para assinatura do convênio, provocando uma possível alteração noescopo do projeto.

Entrevistado 1: Como é sistema, a gente lança no sistema e vem umanotificação para o coordenador-geral no e-mail do coordenador geral que foideferido ou indeferido a solicitação. Não vem para o setor de coordenação deinfraestrutura, vai direto para o coordenador. Que também é um problema quea gente tem, porque às vezes a gente leva um tempo para poder tomarconhecimento.

Entrevistado 2: Se o projeto demora um pouco para iniciar, então muitas vezesé necessário atualizar, realizar alguma atualização ou mudança, então tudoisso é discutido entre os coordenadores dos projetos e é solicitado à FINEPessa mudança, bem justificada sempre.

4.1.5 Controlar o cronograma

Esse processo é realizado ao longo do ciclo de vida e consiste em monitorar ostatus do projeto para atualizar o cronograma e gerenciar mudanças na linha de basedo mesmo. Seu principal beneficio é manter a linha de base do cronograma atualizadaao longo de todo o projeto (PMI, 2017). Com base nisso, a figura a seguir apresentaos principais tópicos sobre esse processo no âmbito dos projetos gerenciados pelainstituição pesquisada.


Figura 20 – Códigos localizado para o processo “controlar o cronograma”


O cronograma é detalhado na proposta enviada à financiadora, contendoexecução, entregas e prestações de contas, conforme preceito do PMBOK (PMI, 2017).Alterações posteriores são submetidas à anuência da financiadora. O processo demodificação dos projetos gera alguns problemas, já que a conduta ou política dafinanciadora é gerar pareceres negativos em convênios alterados com frequência. Alémdisso, com a modificação no cronograma, por vezes, prolonga o período de execuçãodo projeto o que, igualmente, gera má avaliação por parte da FINEP.

Entrevistado 2: Sim, cronograma de execução, de entregas, dos relatórios, daprestação de contas, também da liberação das parcelas.

Entrevistado 2: Então, se por um acaso ocorre algum atraso de obra ou daimportação de algum equipamento, então se solicita uma prorrogação doprojeto ou da entrega dos relatórios, também devidamente justificado, e aí issopode ser ou não aprovado pela FINEP.

Os entrevistados ressaltam, no entanto, que o cronograma enviado àfinanciadora não é atualizado em caso de reprogramação (reformulação do projeto), aexceção das obras, dificultando a elaboração dos relatórios parciais de prestação de


contas enviados à financiadora, já que o setor responsável não possui os dadosatualizados para realizar a devida prestação de contas.

Somente as obras, inseridas dentro dos projetos, podem ser repactuadas comrelação ao cronograma, com assentimento da financiadora. Nesse cenário, a FINEPexige que seja enviado junto ao pedido de alteração um novo cronograma, o qual éelaborado pela Superintendência de Infraestrutura.

Entrevistado 1: A gente fica assim, é intuitivo, tipo assim, se tinha 6 mesespara executar, então de quando eu começar até o fim eu tenho que ter 6meses. Mas é uma coisa bem intuitiva, não é replanejado, não é reprogramadoo cronograma.

Entrevistado 1: Sim, tem um cronograma no projeto definido. Só que assim,quando a gente não atinge não é refeito, a gente não reprograma, a gente nãotem um novo cronograma, a gente só comprova que não atingiu. Geralmentenão tenho cronograma. Só as obras que tem que ter um novo cronograma,mas as outras atividades elas ficam sem cronograma.

4.1.6 Controlar os custos

Realizado ao longo do projeto o processo de controlar os custos consiste emmonitorar o andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamentodas mudanças feitas na linha de base de custos. Seu principal benefício é manter alinha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto (PMI, 2017). A seguir,apresentam-se os dados relacionados a este processo.


Figura 21 – Códigos localizado para o processo “controlar os custos”


Os dados sugerem uma fragilidade nos procedimentos de controle dos custosdos projetos. Tais problemas parecem estar relacionados ao processo de comunicaçãoentre os setores envolvidos no processo. As informações sobre custos são oriundas detrês fontes: relatórios de empenho emitidos pela Fundação de Apoio - exarados após aaquisição do equipamento - prestação de contas também emitida pela Fundação deApoio e planilha de apoio ao acompanhamento dos projetos elaborada pelo setor deinfraestrutura em pesquisa.

Com base nessas fontes, é elaborado pelo setor de infraestrutura em pesquisao relatório técnico enviado à financiadora. Como não há um sistema centralizado,há divergências nesses documentos, culminando em uma falta de credibilidade das


informações produzidas pela instituição aos órgãos de controle e à FINEP. Tal fragilidadeindica a necessidade de uma técnica de acompanhamento e controle dos projetos quetraga mais confiança quanto às informações.

Entrevistado 1: O monitoramento é feito por meio do relatório de empenhoda FUNPEC, pelas prestações de conta, e eu acho que é por aí mesmo, nãoexiste outra forma não. Sim e tem um controle nosso, que a gente faz porqueo sistema da FUNPEC a gente não considera confiável, porque muitas vezestem erros que não são atualizados. Então a informação lá nem sempre estáatualizada, então a gente tem o nosso controle só para realmente checar.

Entrevistado 2: É feita prestação de contas parciais e aí então se mandaessas prestações que é avaliado e aprovado pela FINEP. Então os gastos temque ser de acordo com os que foram previstos no projeto e dentro do valorque tinha sido projetado.

Apesar das dificuldades, o setor de infraestrutura mantém centralizado partedos controles de custos dos projetos, fazendo a interlocução entre pesquisadores efinanciadora, especialmente em cenários de retardo na liberação dos recursos paraaquisição dos equipamentos, o que gera um esforço conjunto para adequação daproposta solicitada ao valor estimado.

Entrevistado 2: Sim, o projeto tem bem definido os custos, as despesas, equalquer alteração no custo e despesa tem que ser pedido autorização àFINEP.

Entrevistado 2: Isso também depende da oscilação do dólar porque a maioriados equipamentos são importados, então às vezes acontece de o dólar tersubido e então a gente espera um pouco que o dólar baixe para a gente poderrealizar a compra e comprar o equipamento que foi inicialmente solicitado.

4.1.7 Controlar a qualidade

Realizado ao longo do projeto, o processo consiste no monitoramento e registrode resultados da execução de atividades relacionadas ao gerenciamento da qualidade,para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas,corretas e atendam as expectativas do cliente. Seu principal benefício é que verificase as entregas e o trabalho do projeto cumprem os requisitos especificados pelasprincipais partes interessadas para aceitação final (PMI, 2017). Para Xavier (2016), oprocesso em controlar a qualidade tem como principal objetivo a exatidão do resultadodo trabalho.


Figura 22 – Códigos localizado para o processo “controlar a qualidade”


Os dados demonstram que não há qualquer tipo de estabelecimento oumonitoramento de indicadores relacionados à qualidade dentro do processo deaquisição de equipamento. Não há também nenhum processo de avaliação dasaquisições. Os entrevistados citaram dois indicadores, não relacionados diretamente aqualidade, mas que são perceptíveis aos atores envolvidos: “tempo de aquisição debem” e o “tempo de construção de infraestrutura” Segundo visão dos entrevistados aaquisição de um equipamento dentro do prazo planejado seria um indicador de que ameta foi realizada com êxito. O mesmo raciocínio é considerado para a construção dasobras.

Além disso, percebe-se aqui uma dependência de unidades terceiras, querealizam os processos de aquisição e construção das obras. O monitoramento dosproblemas oriundos dessas unidades, dentro do processo, parece exercer umasignificativa influência sobre a avaliação que os pesquisadores têm sobre o processo,constituindo elemento importante de monitoramento.

Entrevistado 1: A gente considera que atingiu se você fez a entrega que estavaprogramada. Mas assim, como foi essa entrega não. Não existe nenhum tipode avaliação.

Entrevistado 2: Isso eu estou pensando como professora, qual seria, mas nãoexiste indicadores de qualidade, existem indicadores de execução se vocêcomprou equipamento, se você construiu a obra. De qualidade não tem.

Entrevistado 2: Indicadores de qualidade, no caso aqui os clientes seriamos professores, eu acho que um indicador de qualidade seria a rapidez do


processo. Por exemplo, uma vez que a gente já tenha, que começou projeto játenha o recurso, por exemplo, a compra de um equipamento a importação sejarápida, né? Ou até a construção de uma obra que essa seja o mais rápidodentro do possível.

4.1.8 Monitorar comunicações

O monitoramento das comunicações garante que as necessidades deinformação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas. Seu principalbenefício é um fluxo otimizado de informações, conforme definido no plano degerenciamento das comunicações e no plano de engajamento das partes interessadas(PMI, 2017).

Figura 23 – Códigos localizado para o processo “monitorar comunicações”


Diferente da monitoração da comunicação dentro de um projeto, sugeridapelo PMBOK, o diagnóstico sugere que não há um processo sistemático de divulgaçãodas informações a respeito dos projetos. Não há mecanismos de transparência ativa arespeito dos projetos, sendo que as informações são repassadas de maneira reativa aquem solicita os dados. Há múltiplos canais para a distribuição da informação, sendoque um pesquisador pode obter informações presencialmente, pelo telefone ou viae-mail. Ressalte-se que não há problemas de comunicação nesses canais.


Entrevistado 1: As informações geralmente são repassadas por e-mail ouquando existe necessidade de algum comunicado pessoalmente a gente fazligação telefônica. Não existe outra forma não.

Entrevistado 2: Sim, normalmente a comunicação é feita toda via e-mail, mascomo eu falei antes sempre que um professor quer alguma informação elevem aqui pessoalmente ou se ele liga sempre as informações são dadas aele. Mas todas as informações são passadas via e-mail.

4.1.9 Monitorar os riscos

Esse processo consiste em monitorar a implementação de planos de respostaaos riscos, rastrear riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar aeficácia do processo de risco ao longo do projeto (PMI, 2017). Nesse sentido, Vargas(2016), destaca que o monitoramento de riscos tem como responsabilidade identificar,analisar e responder a novos eventos que possam gerar ameaças ou oportunidades aoprojeto.

Figura 24 – Códigos localizado para o processo “monitorar os riscos”


Não há mapeamento ou diagnóstico dos riscos no processo de aquisiçãodos equipamentos, procedimento que também não acontece no envio das propostas


para a financiadora. A experiência e as lições aprendidas de projetos anteriores sãodesconsideradas dos processos de formulação das propostas, ficando restritas aoconhecimento empírico dos partícipes dos projetos. Apesar da proposta não prever talinformação, os riscos foram ressaltados pelos entrevistados, considerando que partedeles ocorre na execução dos projetos. Dessa forma, os entrevistados sugerem queum plano de gestão de riscos é imprescindível para aquisição dos equipamentos.

Entrevistado 1: Nunca foi feito plano de risco.

Entrevistado 2: Eu acho que não tem. Eu imagino quais os riscos que seriam,mas quando a gente escreve o projeto e envia a gente não tem esse item.A gente não pensa nisso, mas que riscos poderiam ter, o risco que eu vejoque possa ter é de não vir o recurso ou ele atrasar, a comunicação com aFINEP também ser lenta. Então a gente pedir para mudar o cronograma oue na resposta não vir e a comunicação for demorar ou ser negada e entãoriscos existem, mas a gente não definiu eles, a gente não segue eles.

Entrevistado 1: É bom. Eu acho importante, né? Porque o plano de riscoele propõe que a gente avalie e veja se está no caminho ou se toma outrocaminho. Eu acho importante porque a gente estaria apontando quais seriamas decisões a serem tomadas em determinadas situações, mas a gente nuncafez.

4.1.10 Monitorar o engajamento das partes interessadas

Esse processo monitora as relações das partes interessadas do projeto, alémde reformular estratégias para engajar as partes interessadas, através da modificaçãode planos e estratégias de engajamento. Seu principal benefício é que mantém ouincrementa a eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partesinteressadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda (PMI,2017).


Figura 25 – Códigos localizado para o processo “monitorar o engajamento das partes interessadas”


Além da equipe do projeto, existem atores que também estão interessados nosresultados do projeto, especialmente alunos de pós-graduação, demais pesquisadorese agências de avaliação de cursos de pós-graduação (como a CAPES). Os dadossugerem que não há um plano de engajamento dessas partes interessadas por parteda coordenadoria responsável pela gestão dos projetos de infraestrutura em pesquisa.Os projetos tampouco possuem previsão quanto ao manejo desses atores.

Entrevistado 2: Bom, na verdade tem o coordenador do projeto que seriaparte interessada e a instituição que vai aumentar a infraestrutura dela, né?Consequentemente os pesquisadores, os alunos, os programas de pósgraduação, isso se comenta no projeto, tá meio indireto.

Entrevistado 1: Nós, aqui a gente não controla isso, agora deveria ter, né?Então o coordenador do projeto deveria chamar os professores do grupo edizer: olha chegou tal equipamento. Periodicamente fazer reuniões, mas agente não tem esse controle se isso é feito ou não.

Entre os problemas detectados, destaca-se a ausência de informações sobre atramitação (status) do projeto nas instâncias competentes. Além disso, o setor


responsável não realiza reuniões periódicas e regulares sobre o andamento dosprojetos, bem como não há uma política de comunicação com todos os pesquisadores,na maioria das vezes - o contato é realizado apenas com o coordenador do subprojeto- o que cria um desengajamento dos participantes, que ficam sem informações arespeito do projeto cadastrado.

Entrevistado 1: Porque do projeto mesmo é rápido e simples para alterar,mas da equipe a gente poderia ter deixado atualizada antes, porque teriaengajado o novo coordenador, já que o novo coordenador às vezes fica aquémdo projeto, porque não tomou conhecimento, não sabe a quem se reportar, àsvezes ele nem estava na equipe original. Aí é importante.

Entrevistado 1: Às vezes eu acho que existe um problema também, essa faltade engajamento talvez gere problema, talvez nem na atualização dos itens,mas gera problema na atualização da equipe, porque muitas vezes a equipemuda e a gente só vai saber que a equipe mudou quando a gente procuraentrar em contato com coordenador que não é mais ele. Às vezes ele dizassim: eu estou aposentado, não, eu já não estou mais nessa atividade, eunão estou mais fazendo isso, já passei para o professor fulano de tal, e a gentesó vai tomar conhecimento quando a gente procura o contato do professor.Aí eu acho que é ruim, né? A gente tomar conhecimento só nesse momento.Talvez por falha de a gente não ter tido a comunicação antes, não sei.

Esse desengajamento também é perceptível no processo de entrada ou desubstituição dos membros. Como o novo integrante geralmente não é recepcionadopela unidade competente ou pelo coordenador do projeto, ele acaba sem informaçõessobre a aquisição dos equipamentos, gerando ruído de comunicação e desinteresseem uma posterior aquisição do maquinário.

Entrevistado 1: Porque do projeto mesmo é rápido e simples para alterar,mas da equipe a gente poderia ter deixado atualizada antes, porque teriaengajado o novo coordenador, já que o novo coordenador às vezes fica aquémdo projeto, porque não tomou conhecimento, não sabe a quem se reportar, àsvezes ele nem estava na equipe original.

Como forma de se estimular o interesse dessas equipes, criando uma boainterlocução com a unidade gerenciadora, propõe-se a criação de reuniões semestraiscíclicas de atualização do projeto, como forma de diminuir o ruído de comunicação eaumentar o interesse desses atores dentro dos subprojetos.

Entrevistado 1: E não acho que deva ter estímulo para alteração, pode terestímulo assim, para ver se realmente a comunicação está adequada, achoque pode haver esse tipo de estímulo, reunir o grupo para ver se o pessoalestá acontente a forma de coordenar, ou se pode haver mudanças na formade coordenar.


4.2 SUGESTÕES E MODELO DE INTERVENÇÃO

Após o relato do diagnóstico, apresenta-se a seguir os principais achadoslocalizados nos dados, seguidos de potenciais sugestões que podem auxiliar namitigação ou resolução do cenário encontrado. Alguns achados têm como problemascausas externas, podendo apenas serem monitorados, conforme expões Finocchio(2013). Os achados identificados como problemas internos ao projeto fazem parte dassugestões que comporão um modelo de intervenção, baseado na técnica Life CycleCanvas, a ser apresentado no tópico 4.2.1.

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

• Ausência de participação da coordenação geral do projeto noplanejamento dos subprojetos: Como forma de atenuar a ausência decontrole em relação à elaboração dos subprojetos, sugere-se que estes sejamplanejados juntamente com a coordenação geral dos projetos e equipe técnicada coordenação de infraestrutura em pesquisa, através das telas de iniciaçãoe planejamento do LCC, as quais proporcionam uma forma interativa decolaboração que envolve toda a equipe e ajuda a coletar informações de fontesdiversas (Veras, 2016). Outrossim, o preenchimento destas telas traria umaperspectiva de continuidade durante o monitoramento e controle.

• Ausência de procedimento padrão e técnica adequada para monitorar econtrolar os projetos: Sugere-se como apoio um tutorial que padronize osprocedimentos para acompanhamento e controle dos projetos e por meiodo qual se pode extrair um checklist para avaliação dos projetos, de acordocom os indicadores definidos no quadro de planejamento de indicadores doLCC. Neste sentido, o controle pode ser estabelecido através da atualização evisualização do quadro de monitoramento de indicadores da técnica LCC. Umponto importante é que a técnica LCC utiliza o controle de mudanças por meiode versão de telas, registrando as mudanças realizadas no campo denominado“versão”. Durante a execução, é possível que sejam geradas várias versões emformato de uma tela, em que é possível numerar e controlar as mudanças noprojeto (CAMPELO e SILVA, 2017).

• Atualmente o único indicador que cumpre o objetivo do projeto é otempo: O quadro de planejamento de indicadores da técnica LCC ajuda apensar em diversos indicadores proporcionando um monitoramento futuromais adequado.


• Desempenho da execução do projeto é afetado em razão de atraso parasua inicialização: Problema não tratado diretamente, uma vez que a causados atrasos para iniciar o projeto é externa e na maioria das vezes consiste ematraso para liberação de recursos por parte da financiadora. No entanto, esterisco pode ser pontuado no quadro de planejamento do LCC, de maneira queações de mitigação do impacto deste problema sejam indicados.

• Longo período sem que ocorra um efetivo acompanhamento daevolução dos projetos: Dois fatores detacam-se com a utilização deindicadores para monitoramento: permitir comparações históricas para seavaliar as variações ocorridas e permitir estabelecer prognósticos (TerraniliFilho, 2010). Nesse sentido, a solução para esse achado pode ser uma melhordefinição da periodicidade para monitoramento realizadando-se em um prazomenor de tempo, em uma periodicidade indicada no quadro planejamento deindicadores (coluna: quando mede?) e realizando as atualizações necessáriasno quadro monitoramento dos indicadores do LCC

• Limitação de informações adequadas para elaboração de relatóriotécnico: Indicadores podem ser planejados e monitorados para complementarde forma adequada as informações. Um indicador deve, segundo TerraniliFilho (2010), atender a dois requisitos básicos: permitir comparaçõeshistóricas para se avaliar as variações ocorridas e permitir estabelecerprognósticos. Nesse sentido, Veras (2017) afirma que os resultadostransmitidos pelos indicadores permitem conhecer o comportamento futuro ealertar o gerente do projeto sobre a necessidade de atuação. Para o autor, osprincipais benefícios do monitoramento e controle de um projeto são amedição e a análise do desempenho do projeto em intervalos regulares.

VALIDAR O ESCOPO

• Ausência de comprovação quanto à instalação dos equipamentos:Sugere-se a elaboração de um documento padrão de aceitação da entrega doequipamento, constatando o seu perfeito estado para uso e sua plenitude deinstalação. Além disso, esta pode ser uma das entregas do projeto, identificadano quadro de iniciação/planejamento do LCC.

CONTROLAR O CRONOGRAMA

• O número de alterações em um projeto impacta na avaliação dafinanciadora: Sugere-se estabelecer períodos específicos para execução dealterações, buscando reduzir o número de modificações (reformulações) nosprojetos, excetuando-se demandas urgentes. Esse problema pode ser tratado


ao se considerar todo ciclo de vida do projeto, principalmente ao se capturarlições aprendidas em projetos anteriores (durante a fase de encerramento) erealizar planejamentos bem embasados. Estas práticas, sugeridas pela técnicaLCC, podem minimizar a ocorrência desse problema, já que diminui aquantidade de necessidade de ajustes junto à FINEP.

• Inexistência de reprogramação do cronograma do projeto em casos dealteração (reformulação) dificulta a análise e a elaboração de relatóriostécnicos: Para Veras (2017), os principais benefícios do monitoramento econtrole de um projeto são a medição e a análise do desempenho do projetoem intervalos regulares. Nesse sentido, esse achado pode ser solucionadoutilizando a técnica LCC que propõe o controle das mudanças por meio daatualização das versões da tela de monitoramento e controle.

CONTROLAR OS CUSTOS

• Ausência de um sistema que centralize as informações do projetodificulta o monitoramento e controle dos custos: Este achado pode tercomo contribuição de solução a partir da técnica LCC a adoção de indicadoresde custos para os projetos, sendo seu cálculo bem como as fontes deinformações explicitados na tela de planejamento de indicadores eacompanhado na tela de monitoramento de indicadores. Veras (2017) afirmaque os resultados transmitidos pelos indicadores permitem conhecer ocomportamento futuro e alertar o gerente do projeto sobre a necessidade deatuação.

CONTROLAR A QUALIDADE

• Ausência de procedimento para avaliar a qualidade dentro do processode aquisição: Este achado pode ter como contribuição de solução a partirda técnica LCC a adoção de indicadores de qualidade definidos na tela deconstrução de indicadores do projeto.

• Forte dependência de unidades terceiras durante a execução do projeto:Para atualizar e monitorar apropriadamente a evolução dos projetos, o setorde infraestrutura necessitará contatar os membros das equipes de execução,e identificar problemas identificados, dando encaminhamentos necessários.Esta prática pode ser facilitada pela adoção do quadro de monitoramento dosindicadores do LCC.

MONITORAR COMUNICAÇÕES


• Ausência de mecanismo sistemático para divulgação das informações:As lacunas de comunicação observadas podem ser facilitadas pelopreenchimento da tela específica para comunicação do projeto proposta peloLCC, durante sua iniciação/planejamento. A comunicação proativa ainda podeser apoiada pelo monitoramento periódico dos indicadores, e maisespecificamente, o quadro de monitoramento de indicadores do LCC.

MONITORAR OS RISCOS

• Ausência de mapeamento dos riscos: Segundo Finocchio (2013), a equipedeve considerar os riscos existentes e, baseada neles, devem assumir umcompromisso quanto ao tempo e ao custo. E para tanto, precisam dimensionaros riscos para conseguir estimar custo e tempo. Para o autor, tanto ocronograma quanto o custo compartilham uma estrutura comum baseada nasentregas (FINOCCHIO, 2013). A ocorrência de eventos ou condições incertas,segundo Veras (2016), causam efeitos negativos ou positivos, afetando otempo, o custo, além das entregas do projeto. O achado referente ao processode riscos nesta pesquisa identificou que não há um mapeamento dos riscosinerentes ao CT-INFRA. Para tanto, sugere-se que esse achado sejaaperfeiçoado pelo preenchimento da tela do LCC específica para riscos.

• Experiências e lições aprendidas de projetos anteriores sãodesconsideradas: O LCC dispõe de uma tela específica de lições aprendidas,por meio da qual é possível consolidar o aprendizado do projeto.

MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

• Ausência de plano de engajamento das partes interessadas: Conformepesquisa de Medeiros et al. (2016), experiências com o uso do LCC paragerenciar partes interessadas, demonstram que a utilização de planilhas edocumentos auxiliares é benéfico durante a elaboração do PGP, principalmenteno que diz respeito ao engajamento e comunicação. Segundo Finocchio (2013),no canvas, os membros da equipe sempre terão seus papéis identificados.Nesse sentido, a Matriz RACI permite definir quem é responsável por executaruma atividade (R), quem responde exclusivamente pela entrega (A), quemdeve ser consultado sobre determinada entrega (C) e quem deve ser informadosobre determinada entrega (I). A pesquisa, Medeiros et al. (2016), mencionacomo um aspecto importante no planejamento a utilização da matriz RACIpara definição do papel de cada um dos componentes da equipe durante asatividades do projeto. Subentende-se que com a definição dos papeis haja ummaior engajamento das pessoas. Sugere-se na presente pesquisa a utilização


de uma matriz RACI no planejamento além da utilização da tela de apoioespecífica do LCC para engajamento das partes interessadas, podendo o seuuso aperfeiçoar tal engajamento das partes interessadas do projeto.

• Falhas na comunicação: Segundo Medeiros et al. (2016), umas dasquestões mais importantes ao se planejar um projeto envolve a relação daspartes interessadas. Para esse achado de falhas na comunicação propõe-secomo forma de se estimular o interesse dessas equipes, criar uma boainterlocução com a unidade gerenciadora, sugere-se a criação de reuniõessemestrais cíclicas de atualização do projeto, como forma de diminuir o ruídode comunicação e aumentar o interesse desses atores dentro dos subprojetos.Para tratar da comunicação das partes interessadas no projeto, sugere-se autilização da tela específica de comunicação do LCC – matriz de comunicação.

As soluções sugeridas buscam aplicar as melhores práticas em gestão deprojetos, no que for possível, e objetivam fazer um uso mais otimizado dos processosde monitoramento e controle na Coordenadoria de Infraestrutura em Pesquisa. Assugestões serão propostas a seguir, com base na técnica LCC.

4.2.1 Modelo de intervenção: Life Cycle Canvas

O setor de infraestrutura de pesquisa deve identificar as propostas de projetos ereunir-se com suas respectivas equipes ou coordenadores, momento em que o quadrode iniciação e planejamento do LCC devem ser preenchidos de maneira colaborativa.Esta iniciativa facilita a fase posterior de monitoramento e controle, provê integraçãoentre os projetos e pode minimizar excesso de ajustes nos projetos durante suasexecuções.

Além disto, nesta ocasião, membros do setor de infraestrutura podem definiros indicadores de cada projeto, por meio do quadro de planejamento de indicadores doLCC exibido na figura 10, de maneira a contemplar indicadores diversos, atualmentenão considerados, e padronizar o monitoramento dos projetos no setor.

Após a aprovação do projeto, o setor de infraestrutura de pesquisa deve seenvolver no monitoramento proativo da evolução do projeto, atualizando em um períododefinido, os dados relativos aos indicadores, resultando em iniciativas de resoluçõesde problemas, caso os dados dos indicadores estejam sinalizando baixo desempenho(sinalização amarela ou vermelha, por exemplo). O quadro de monitoramento dosindicadores exibido na figura 28. Mudanças em fatores chaves do projeto, como equipe,por exemplo, devem ser identificados e o quadro de monitoramento e controle do LCC(figura 08) atualizado.

Outros quadros de apoio do LCC podem ser adotados para dar suporte aomonitoramento e execução, como de riscos, comunicações, por exemplo.


Durante o encerramento de cada projeto, deve-se identificar quais as liçõesaprendidas do projeto de maneira e minimizar problemas nos projetos futuros.Idealmente, membros do setor de infraestrutura de pesquisa e o coordenador doprojeto devem participar destas reuniões. Neste sentido, o quadro principal do LCCdeve ser atualizado e comparado com quadros de versões anteriores.

Para realizar a gestão do ciclo de vida dos projetos de infraestrutura empesquisa operados pela UFRN, propõe-se a adoção da técnica Life Cycle Canvas -LCC (VERAS, 2016), com ênfase principalmente no monitoramento e controle dosprojetos. O LCC permite, em um único quadro, a reflexão sobre todos os aspectosdo projeto e que são essenciais para o seu êxito, tais como escopo, custo, tempo,cronograma, comunicações, dentre outros. Mais adiante, apresenta-se um quadro LCCpreenchido, com base em um projeto executado pela instituição, que pode servir deguia e padrão para os demais projetos a serem gerenciados com a técnica.

A utilização das ferramentas pode-se dar de maneira física, afixado de maneirafísica no local de trabalho onde se decorre o processo, ou então de maneira virtual, pormeio da utilização do computador. Recomenda-se inicialmente a utilização do quadrofísico, para gerar um maior engajamento e participação dos executores do processo.

A seguir também sugere-se o preenchimento dos quadros de planejamentoe monitoramento de indicadores. Esse modelo foi validado com os executores doprocesso, o que gerou sugestões de aperfeiçoamento, garantir uma maior viabilidadeda proposta.


Figura 26 – Tela principal LCC


Figura 27 – Tela do LCC referente a planejamento de indicadores



Figura 28 – Tela do LCC referente a monitoramento de indicadores


90

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O monitoramento e o controle são essenciais para o bom desempenho de umprojeto, pois permitem que os executores e gestores verifiquem se as açõespreviamente pactuadas e planejadas estão sendo concluídas, examinando quaisproblemas estão ocorrendo, corrigindo-os para que o projeto tenha êxito.

Nesse cenário, considerando o contexto dessa pesquisa, no âmbito de umauniversidade pública de ensino superior, este estudo teve como objetivo geral “Propor aimplementação de uma técnica de monitoramento e controle para gestão de projetosCT-INFRA, na Pró-Reitoria de Pesquisa da UFRN. ” e como questão de pesquisa“Como uma metodologia de gestão de projetos pode contribuir para um melhoracompanhamento e controle na gestão dos projetos de infraestrutura de pesquisa emuma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES)¿‘. Passe-se agora a realizar umrápido resgate dos dados para responder essa questão.

5.1 CONCLUSÕES

O processo de financiamento em infraestrutura de pesquisa na instituiçãoinvestigada é conduzido por diversos atores, ou seja, unidades responsáveis quecontribuem para o êxito dos projetos. Essa multiplicidade de atores provoca umprocesso de ruídos e problemas que são percebidos pelos partícipes e que merecematenção por parte dos gestores da Pró-Reitoria de Pesquisa.

Desta forma, depreende-se que os principais achados encontrados, foram:

I) O planejamento dos subprojetos são realizados sem a participação dacoordenação geral dos projetos;

II) Dependência de terceiros impacta em êxito dos projetos;

III) Amplo intervalo entre as análises dos projetos;

IV) Falta de mecanismos padrão para acompanhar e controlar os projetosinterferem na otimização dos processos;

V) Não há mecanismo de gerenciamento para as comunicações entre as partesinteressadas, implicando no êxito dos projetos;

VI) Falta de ferramenta não permite avaliar se o projeto está de acordo com o ritmooriginal planejado;

VII) Não há monitoramento em relação a qualidade no processo de aquisição deequipamentos;

VIII) Não há plano de engajamento das partes interessadas.

Capítulo 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 91

Com base nos achados, buscando uma forma de minorar os problemas, sugeriu-se que:

I) A técnica Life Cycle Canvas -LCC - pode ser utilizada para gerenciar osprojetos submetidos à FINEP, como forma de controlar o escopo, custo, tempo,cronograma, comunicações, riscos, dentre outros, fatores que são essenciaispara o êxito desses projetos;

II) O canvas de planejamento dos indicadores permite que a equipe executora doprocesso construa indicadores;

III) O canvas de monitoramento dos indicadores permite que a equipe realize omonitoramento e o controle dos indicadores. A mensuração pode ser mensal,em uma das reuniões de acompanhamento, a critério da equipe executora;

IV) Decompor as tarefas em uma Estrutura Analítica do Projeto - EAP - permiteque as tarefas possam ser designadas para os executores, diminuindo o ruídode comunicação;

V) Executar reuniões de acompanhamento semanais para verificar a execuçãodas tarefas definidas na EAP permite que a equipe visualize os impedimentos eos problemas que podem estar dificultando a conclusão das tarefas planejadas.

Conclui-se, portanto, que o monitoramento e o controle de projetos sãoessenciais para o êxito dos CT-INFRAS comandados pelo setor de infraestrutura empesquisa da instituição pesquisada, já que a percepção dos entrevistados, corroboradopelos dados, é de que acontecem diversos eventos que podem dificultar a execuçãodos projetos. Isso é relevante, considerando que a não realização dos projetos ou arealização fora dos parâmetros definidos pelo cronograma, escopo e custo estáatrelada diretamente a consecução dos objetivos elencados na política de pesquisa daUFRN e no Plano de Desenvolvimento da Instituição. A utilização das práticas degestão de projetos, entre elas o Life Cycle Canvas, é essencial para a boa gestão dosprojetos citados, já que esse tipo de monitoramento pode contribuir para a resoluçãodos problemas atualmente vivenciados pelos executores do processo. Por tudo isso,recomenda-se a utilização de práticas de gestão de projetos como forma de reduzir osriscos e garantir a viabilidade do processo a longo prazo.

Esta pesquisa contribuiu para levantar um diagnóstico referente às lacunas naCoordenadoria de Infraestrutura de Pesquisa quanto às melhores práticas para gestãode projetos. O estudo permitirá aos gestores uma análise do setor para decisão quantoà implantação das melhorias sugeridas.


Tabela 8 – Quadro mostrando em qual seção o objetivo foi alcançado

Objetivo específico Onde foi respondido?

Propor a implementação de uma técnica demonitoramento e controle para projetosCT-INFRA, na Pró-Reitoria de Pesquisa da UFRN.

Capítulo 4

Diagnosticar práticas de monitoramento econtrole dos projetos CT-INFRA, segundo a visãodos envolvidos;

Seção 4.1 - Capítulo 4

Sugerir práticas de gestão para os achadosdiagnosticados;


Validar as práticas sugeridas com os executoresdo processo.


5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A revisão bibliográfica (revisão sistemática) constituiu um fator limitador, pois arevisão não conseguiu localizar artigos mais direcionados para o tema em investigação(monitoramento e controle). Sugere-se a próximas pesquisas que os termos de buscasejam melhor refinados, para que a revisão traga mais trabalhos da área que possamsubsidiar uma discussão com os resultados encontrados.

Quanto aos sujeitos da pesquisa, a amostra se restringiu aos executores doprocesso, sendo que mais pesquisadores devem ser ouvidos. Dessa forma, recomenda-se que futuras pesquisas sejam direcionadas para esses atores, que podem contribuirem uma visão de cliente do processo.

Considerando que não há alcance do LCC para todos os problemas detectados,restou uma lacuna quanto a achados que influenciam no desempenho do projeto. Alémdisso, foram utilizados apenas dez, em vez dos dozes processos de monitoramento econtrole de projetos. Dessa forma, indica-se que trabalhos futuros integrem todos osprocessos do grupo de monitoramento e controle para que esse processo seja maiseficaz.

O estudo apresentado focou na fase de monitoramento. Entretanto, ao final dapesquisa se teve a percepção de que um estudo abrangendo as fases demonitoramento e controle traria um melhor resultado se estivesse integrado aos


processos de planejamento. Assim, recomenda-se que os próximos trabalhos incluamas duas fases: Planejamento, Monitoramento e Controle.

94

REFERÊNCIAS

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FREITAS, Wesley R. S..; JABBOUR, Charbel J. C.. UTILIZANDO ESTUDO DE CASO(S)COMO ESTRATÉGIA DE PESQUISA QUALITATIVA: BOAS PRÁTICAS E SUGESTÕES.Estudo & debates em gestão & planejamentos, Univates, Lajeado - RS, Brasil, v. 18,n. 2, p. 7 – 22, 2011. ISSN 1983-036x. Disponível em: <http://www.meep.univates.br/revistas/index.php/estudoedebate/article/view/560/550>.

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KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre:Bookman, 2017.

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Referências 95

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PRADO, Darci Santos do.; ARCHIBALD, Russel D.. Gerenciamento de Projetos ParaExecutivos. [S.l.]: INDG Tec. e Serviços, 2011.

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SAMPIERI, Roberto Hernández.; COLLADO, Carlos Fernández.; LUCIO, María DelPilar Baptista. Metodologia de pesquisa. 5. ed. Porto Alegre: Penso, 2013.

SOUZA, Enock Godoy de.; REINHARD, Nicolau. Uma Revisão Bibliográfica dos FatoresAmbientais que Influenciam a Gestão de Projetos de Sistemas de Informação no SetorPúblico. Revista de Gestão e Projetos-GeP, v. 6, n. 2, p. 27 – 41, maio/agosto 2016.

TERRIBILI FILHO, Armando. Indicadores de Gestão de Projetos: monitoração contínua.São Paulo: M. Books, 2010.

TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagemprática. [S.l.]: M. Books, 2011.

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VARGAS, Ricardo. Análise de Valor Agregado: revolucionando o gerenciamento deprazos e custos. 6. ed. [S.l.]: BRASPORT, 2013.

VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide. 5.ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2014.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.8. ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2016.

VERAS, Manoel. Gestão dinâmica de projetos: Life Cycle Canvas. [S.l.]: BRASPORT,2016.

VERAS, Manoel. Negócio Baseado em Projetos (NBP). Rio de Janeiro: BRASPORT,2017.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar oescopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2016.

Apêndices

Referências 97

APÊNDICE A - PROTOCOLO DE REVISÃO SISTEMÁTICA

ÁREA: Gestão de Projetos

TEMA: Gestão de Projetos no Setor Público

QUESTÃO DE PESQUISA: De que forma a técnica LCC pode contribuir paraum melhor monitoramento e controle na gestão dos projetos de infraestrutura depesquisa em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES)?

QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS:

• Quais os benefícios de se gerir projetos utilizando técnicas de gestão deprojetos?

• O que é e como funciona a gestão visual?

• Qual a importância da fase de monitoramento e controle para oacompanhamento de projetos?

• Quais as diferenças em gestão de projetos no setor privado e no setor público?

OBJETIVO DA REVISÃO SISTEMÁTICA: O objetivo do estudo descrito nesteprotocolo foi identificar e analisar estudos existentes acerca de métodos degerenciamento de projetos, e a sua contribuição para o acompanhamento dos projetosde infraestrutura em uma IFES, especialmente a fase de monitoramento e controle.

PALAVRAS-CHAVE:

• Gestão de Projetos;

• Gestão Visual;

• Monitoramento e Controle;

• Setor Público.

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FONTES: Foram escolhidas fontes queabrangem considerável acervo, como bibliotecas digitais on-line, bases eletrônicasindexadas, além de não deixar de considerar consulta a especialistas (orientador),fontes manuais, teses e dissertações. Uma das fontes escolhidas, inicialmente, foi o

Referências 98

Portal de Periódicos, da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de NívelSuperior (Capes), que é uma biblioteca virtual que reúne e disponibiliza a instituiçõesde ensino e pesquisa no Brasil o melhor da produção científica internacional. Ele contacom um acervo de mais de 38 mil títulos com texto completo. Nela há o auxílio dabusca avançada que melhora o processo de busca, um item interessante é que nosfiltros tem-se a opção de selecionar artigos peer-reviewed. Outra fonte escolhida foi aScientific Electronic Library Online (SciELO). A Scielo é uma biblioteca virtual pilotoque abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros com basehospedada na Fapesp. Ela abrange a área de ciências sociais e tem revistas da áreade gestão de projetos indexadas, o que motivou a sua escolha. Por fim, a escolha defontes para busca de artigos por meio da web acerca do tema da pesquisa incluitambém a Revista de Gestão e Projetos. Apesar de esta revista ter como fonte deindexação o Portal de Periódico da Capes, por ser um foco de publicação de trabalhoscientíficos na área de gerenciamento de projetos achou-se por bem incluí-la nas fontes.

FONTES PARA BUSCA NA WEB A SEREM PESQUISADAS:

• Portal de Periódicos da Coordenação e Aperfeiçoamento de Pessoal de NívelSuperior – CAPES

• Disponível: http://www.periodicos.capes.gov.br/

• Biblioteca digital Scientific Electronic Library Online (SciELO)

• Disponível: http://www.scielo.org/

• Revista de Gestão de Projetos

• Disponível: http://www.revistagep.org

CRITÉRIO DE INCLUSÃO:

• Artigos publicados a partir de 2012

• Artigos com qualificação de A1, A2, B1, B2 ou B3

• Artigos publicados na língua portuguesa

• Artigos revisados por pares

CRITÉRIO DE EXCLUSÃO:

Referências 99

• Pesquisas de literatura informal (sem perguntas de pesquisa definidas, nenhumprocesso de pesquisa, não processo definido de extração de dados ou análisede dados).

• Trabalhos que não apresentaram o método utilizado

O PROCESSO DE BUSCA: O processo de busca usou a estratégia de buscamanual, a de busca automática e a estratégia de busca Snow-Balling. Na estratégia debusca manual foram visitados sites e periódicos em busca dos artigos sobre o temaestudado, além de consulta a especialistas (orientador). Já a busca automática ocorreupor meio de visitas a bibliotecas digitais em busca de artigos em harmonia com aspalavras-chave pré-definidas. Nesse momento foram utilizados operadores booleanos,os quais facilitam a combinação dos termos nas pesquisas em bibliotecas digitais ebases de dados. Eles combinam dois ou mais termos, de um ou mais campo de busca.Foram construídos strings com as palavras-chave e seus sinônimos. As strings foramsubmetidas às máquinas de busca. Após aplicação dos critérios de inclusão e exclusãofoi realizada exclusão dos artigos duplicados e em seguida foi feita a checagem doQUALIS de cada artigo e na sequencia foi realizada seleção considerando os títulosdos trabalhos e ato contínuo foi efetuada leitura do resumo para novo filtro, quandoconfirmada a sua relevância o trabalho era selecionado. A última estratégia de buscausada foi a Snow-Balling, que é quando se analisa a lista de referências dos artigos.O uso de mais de uma estratégia de busca dá a pesquisa uma maior completude narevisão. Finalmente, após determinados os trabalhos selecionados depois dos primeirosfiltros, estes foram lidos na íntegra e nesse momento aplicados os critérios de qualidadepara a escolha definitiva dos trabalhos após confirmada sua relevância.

CRITÉRIO DE QUALIDADE DOS ESTUDOS PRIMÁRIOS: Os critérios dequalidade definidos buscaram auxiliar na definição de uma ordem de prioridade deleitura, além de ajudar a excluir trabalhos. Foi elaborada uma tabela com atribuição depeso para cada um dos critérios que foram considerados na fase de síntese de dados.Os critérios foram baseados nas seguintes perguntas:

• Os métodos utilizados nos estudos primários foram mostrados claramente?

• Os resultados do estudo foram mostrados claramente?

• Os resultados foram apresentados no resumo?

• A metodologia foi apresentada no resumo?

• As referências bibliográficas eram atuais?

Referências 100

AVALIAÇÃO DA REVISÃO: Avaliação da revisão foi feita pelo professororientador da pesquisa, Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior.

ALTERAÇÃO DO PRANEJAMENTO Ao iniciar o processo de busca se feznecessário alterar o planejamento acerca da escolha das palavras-chave conformedisposto abaixo:

De: Gestão de Projetos no Setor Público; Ferramentas Visuais; Life CycleCanvas (LCC); Monitoramento e Controle.

Para: Gestão de Projetos; Gestão Visual; Monitoramento e Controle; SetorPúblico.

CRONOGRAMA UTILIZADO:Janeiro de 2018:Estudo de viabilidade; Definição da questão de pesquisa; Elaboração do

protocolo da revisão; Validação do protocolo da revisão; Busca dos estudosprimários; Seleção dos estudos primários; Avaliação da qualidade dos estudos.

Fevereiro de 2018:Elaboração do documento da revisão; Validação do documento da revisão.

CONDUÇÃO DA BUSCA E SELEÇÃO DOS ARTIGOSBUSCA INICIAL DOS ARTIGOS:

• Fonte 1: Portal de Periódicos da Coordenação e Aperfeiçoamento de Pessoalde Nível Superior – CAPES

• Data da busca: 31/01/2018

• Palavras-chave utilizadas: Gestão de Projetos; Gestão Visual; Monitoramentoe Controle e Setor Público.

• Filtro utilizado: artigos dos últimos 5 anos, artigos revisados por pares eidioma português

• Campos analisados: não houve restrição de campos, todos os campos forambuscados (título, resumo, palavra-chave, introdução, conclusão, etc.)

Referências 101

Tabela 1 – Síntese do resultado de busca na fonte Portal de Periódicos da Coordenação eAperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES

STRINGS DE BUSCA RESULTADOS

Sem filtro Com filtro

“Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos” AND “GestãoVisual” OR Canvas 7 3

“Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos” AND“Monitoramento e Controle” 43 24

“Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento de Projetos” AND “SetorPúblico” 74 38

“Gestão Visual” OR Canvas AND “Gestão de Projetos” OR“Gerenciamento de Projetos” 7 3

“Gestão Visual” OR Canvas AND “Monitoramento e Controle” 1 1

“Gestão Visual” OR Canvas AND “Setor Público” 4 3

“Monitoramento e Controle” AND “Gestão de Projetos” OR“Gerenciamento de Projetos” 43 24

“Monitoramento e Controle” AND “Gestão Visual” OR Canvas 1 1

“Monitoramento e Controle” AND “Setor Público” 24 12

“Setor Público” AND “Gestão de Projetos” OR “Gerenciamento deProjetos” 74 38

“Setor Público” AND “Gestão Visual” OR Canvas 4 3

“Setor Público” AND “Monitoramento e Controle” 24 12

Referências 102

• Fonte 2: Biblioteca digital Scientific Electronic Library Online (SciELO)



• Filtro utilizado: artigos dos últimos 5 anos, idioma português e área temáticaCiências Sociais Aplicadas


Referências 103

Tabela 2 – Síntese do resultado de busca na fonte Biblioteca digital Scientific Electronic Library Online(SciELO)















Referências 104

• Fonte 3: Revista de Gestão e Projetos



• Filtro utilizado: artigos dos últimos 5 anos, artigos revisados por pares eidioma português


Referências 105

Tabela 3 – Síntese do resultado de busca na fonte Revista de Gestão e Projetos















Referências 106

REFINAMENTO DA BUSCAA amostra obtida a partir dos artigos coletados na busca manual, na qual

foi visitado o site do periódico - Revista de Gestão e Projetos (GeP) – e na buscaautomática em que foram feitas consultas ao Portal de Periódicos CAPES e à Bibliotecadigital Scientific Electronic Library Online (SciELO), está consolidada na tabela abaixo:

Resultado consolidado das fontes de consulta

FONTE RESULTADO TOTAL

Bruto Com filtro

Fonte 1: Portal de Periódicos da Coordenação eAperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES 306 162

Fonte 2: Biblioteca digital Scientific Electronic Library Online(SciELO) 1358 146

Fonte 3: Revista de Gestão e Projetos 113 84

TOTAL 1777 392

O filtro 1 ocorreu já nas máquinas de busca em que foram filtrados artigos compublicações a partir de 2012, publicados na língua portuguesa e revisado por pares, osquais, após o filtro, totalizaram 392 artigos, conforme tabela 5.

Referências 107

Tabela 4 – Resultado consolidado das fontes de consulta com eliminação dos artigos repetidos

FONTECom filtro da

máquina Duplicados Saldo

Fonte 1: Portal de Periódicos da Coordenaçãoe Aperfeiçoamento de Pessoal de NívelSuperior – CAPES 162 108 54

Fonte 2: Biblioteca digital Scientific ElectronicLibrary Online (SciELO) 146 73 73

Fonte 3: Revista de Gestão e Projetos 84 22 62

TOTAL 392 203 189

O filtro 2 foi a eliminação dos artigos repetidos em cada fonte. Para tanto foramlistados os artigos em uma planilha eletrônica e feita a verificação por busca de termosiguais. Do total de 392 foram excluídos 203 artigos, restando 189 artigos. Ao aglutinaras três fontes ainda havia duplicação de 19 artigos, os quais foram excluídos restandoum total de 170.

O filtro 3 consistiu na verificação do QUALIS dos artigos que foi pré-definidocomo um dos critérios de inclusão. A verificação foi feita na Plataforma Sucupira,que é uma ferramenta que coleta informações e funciona como base de referênciado Sistema Nacional de Pós-Graduação (SNPG), por meio do número de ISSN doperiódico verificou-se a classificação do artigo. A Plataforma Sucupira está disponívelno seguinte endereço: https://sucupira.capes.gov.br/sucupira/public/consultas/coleta/veiculoPublicacaoQualis/listaConsultaGeralPeriodicos.jsf

Do total de 170 artigos extraiu-se a seguinte qualificação:

• Artigos A1: 0

• Artigos A2: 8

• Artigos B1: 1

• Artigos B2: 80

• Artigos B3: 5

Referências 108

No filtro 4 foi realizada a checagem do título dos artigos. Aqui a seleção foi feitapela leitura do título. Nesse momento foi verificado a relevância do título e se este tinhaaderência com o objetivo da pesquisa. Desse filtro foram excluídos 35 artigos, ficandoum total de 59 artigos.

Depois de quatro filtros ainda havia um numero significativo de artigos e opasso seguinte foi a leitura dos resumos que configurou o filtro 5. Esse filtro éespecialmente importante e mais demorado, uma vez que nesse momento foi realizadauma leitura mais atenta em que se foi possível verificar os objetivos, métodos eresultados dos artigos. A grande maioria dos artigos traziam esses elementos em seusresumos facilitando a filtragem. Dessa filtragem se chegou a um resultado de 21artigos remanescentes.

ARTIGOS SELECIONADOS

Tabela 5 – Listagem definitiva dos artigos

NºTÍTULO ANO OBJETIVO RESULTADOS

1

Uma exploraçãobibliométrica daspráticas de gestãode projetos e avantagemcompetitivasustentável

2017

Analisar as práticas de gestãode projetos e a vantagemcompetitiva sustentável

Os resultados destacam que agestão de projeto influenciapositivamente o sucesso dasorganizações

Referências 109


2

Impactos do PMOno desempenho daorganização pública:o caso de umainstituição de ensinosuperior.

2015

O estudo se propõe a contribuirpara a redução de uma lacunano conhecimento com relação àgestão de projetos no setorpublico, respondendo a questãode pesquisa: “Como o PMOpode impactar o desempenhoorganizacional de umainstituição publica de ensinosuperior?”

O artigo resultou na sugestãode um método de mensuraçãodo desempenho da organizaçãopublica a partir das ações doPMO. As contribuições tangemnão somente a aplicação emoutros contextosorganizacionais como tambémdiscutem importantes pontosabordados pela literaturaacadêmica.

3

O caso do PACEmbrapa: requisitosde uma gestãoorientada pararesultados no setorpúblico

2014

O artigo inicia a análise com aapresentação do PAC Embrapae aborda a gestão orientadapara resultados no contexto daEmbrapa.

As evidências apresentadas noestudo apontam que, muitomais do que uma fonte derecursos, o PAC Embraparepresentou a confiança notrabalho de uma empresa quetem ajudado o Brasil a alcançare se manter na liderança daprodução agropecuária tropical.

4

Uma RevisãoBibliográfica dosFatores Ambientaisque Influenciam aGestão de Projetosde Sistemas deInformação no SetorPúblico

2015

Identificar os fatores ambientaisespecíficos dos projetosexecutados de sistemas deinformação e governo eletrônicono âmbito da AdministraçãoPública.

A principal contribuição desteartigo está relacionada aolevantamento dos principaisfatores ambientais quediferenciam a gestão deprojetos deSistemas da Informação nosetor público apontadas naliteratura.

Referências 110


5

Aplicação da GestãoVisual comoFerramenta deAuxílio para oGerenciamento deProjetos deArquitetura eEngenharia em umaUniversidadePública

2015

Otimizar o processo deplanejamento e gerenciamentode múltiplos projetos em umdepartamento de arquitetura eengenharia de umauniversidade pública brasileira.Além disso, busca contribuirpara a base de conhecimentoteórica da área de gestão deprojetos através daapresentação da metodologiadesenvolvida e aplicada.

A implantação das medidaspropostas neste artigo permitiuao departamento obter maiorflexibilidade e integração entreos cronogramas de seusprojetos, e consequentementeaumentar a eficiência e eficáciado planejamento de seusprojetos e dos recursosdisponíveis.

6

Fatores quecontribuem para amaturidade emgerenciamento deprojetos: o caso deum governoestadual

2014

Identificar os fatores quecontribuem para o incrementoda maturidade emgerenciamento de projetos emorganizações públicas.

Identificaram-se oito fatores que,na visão dos gestores,contribuem para a maturidadena gestão dos projetos públicos,com destaque para a percepçãode que a visibilidadeproporcionada aos gestores éum dos fatores determinantespara o incremento damaturidade.

7

O gerenciamento dacomunicação deprojetos públicos:como adaptar osprocessos doPMBOK/PMI àrealidade daadministraçãopública

2012

Identificar como os processosde gerenciamento dascomunicações listados peloPMBOK podem ser adaptados àrealidade da gestão de projetospúblicos

O resultado final deste trabalhoconsiste na identificação dasadaptações necessárias aosprocessos de gerenciamentodas comunicações listados peloPMBOK quando aplicados aprojetos públicos.

Referências 111


8

Gerenciamento deProjetos emPesquisa eDesenvolvimento

2012

Estudar o gerenciamento deprojetos na área de Pesquisa eDesenvolvimento, em umcenário onde os avanços datecnologia têm influenciado nasmais diversas áreas doconhecimento humano epassaram a exigir abordagensdiferenciadas na forma deplanejar, executar e controlar osprojetos, para assegurar osresultados almejados pelasorganizações.

A conclusão é de que ametodologia de gerenciamentode projetos reduz o tempo dedesenvolvimento e melhora aqualidade. Aqueles quepossuem conhecimento sobremetodologia degerenciamento de projetos e aabordagem do PMBOK (ProjectManagement Body ofKnowledge)acreditam que o PMBOK nãocontribui para a geração eretenção de conhecimento. Oresultado da pesquisa indica,ainda, que os executivos têmopiniões divididas sobre asabordagens multidisciplinar einterdisciplinar.

Referências 112


9

Gerenciamento deProjetos Segundo oGuia PMBOK:Desafios para osGestores

2012

Verificar na literatura dentre asdificuldades e facilidadesexistentes no gerenciamento deprojetos quais estão presentesou não no processo degerenciamento de projetos combase no guia PMBOK.

Resultados encontrados e quegeram sucessos e fracassossão, principalmente: o tempo deexperiência dos gerentes quelidam com gerenciamento deprojetos; dificuldadesencontradas pelos gerentes emsua prática profissional, taiscomo, projeto baseado emdados insuficientes, mudançana estrutura organizacional efalta de liderança no projeto;Identificou-se também, a áreado PMBOK com maiordificuldade de ser gerenciada,como por exemplo a área daqualidade, risco e custo.

10

Maturidade noGerenciamento deProjetos: Um Estudodas PráticasExistentes nosÓrgãos do Governode Pernambuco

2012

Identificar o nível de maturidadeno gerenciamento de projetosdos órgãos públicos do Estadode Pernambuco, e as práticasde gestão destes projetos.

Resultado foi que os órgãospúblicos do Estado dePernambuco ainda possuem onível 2 (processo comum) dematuridade em gestão deprojetos, visto que a fase dematuridade propriamente aindanão foi alcançada.

11

Inovação e Gestãode Projetos: Os“Fins” Justificam os“Meios”

2013

Debater a inovação e a gestãode projetos nas organizaçõescontemporâneas, onde aprimeira são os “fins” e asegunda, os“meios”.

Conclui-se que as inovaçõesque permeiam à organizaçãosão “osfins”. Entretanto, para que estes“fins” sejam alcançados,recomenda-se “os meios”, quepode-se caracterizar, comosendo os projetos, maispropriamente, o conhecimentoda gestão de projetos.

Referências 113


12

Sistemas deInformação paraGerenciamento deProjetos: Estudo deCaso Múltiplo emEmpresasIncubadas naCidade deUberlândia

2017

Realizar um estudo de casomúltiplo, apresentando umdiagnóstico dos Sigp utilizadospor quatro empresas incubadasna cidade de Uberlândia.

Como resultado, pode-se notarque o grau de importância doGP para as empresas emestudo é alto, porém foi possívelobservar que ainda faltamcompetências, tanto emaplicação do conhecimento deGP, quanto no desenvolvimentode um Sigp adequado.

13

Avaliação deDesempenho eGerenciamento deProjetos: UmaAnálise Bibliométrica

2016

Com o objetivo de fornecer umarcabouço teórico para futuraspesquisas, foi realizada estaanálise bibliométrica a partir deduas temáticas: avaliação dedesempenho e gerenciamentode projetos.

Chegou-se à seleção final de 17artigos relevantes no meioacadêmico. O trabalho seguiucom a análise dos artigos e dasreferências destes, explicitandoa relevância de artigos,periódicos e autores que sedestacam nas áreas emquestão.

14

Painel de Mediçãode Desempenho deProjetos: UmaProposta para umaOrganização dePesquisa eDesenvolvimento

2016

Apresentar uma proposta depainel de acompanhamento deprojetos.

Identificação da necessidade deum estudo mais profundo sobreindicadores de retrabalho elições aprendidas paraorganização de P&D.

Referências 114


15

A Contribuição doEscritório de Gestãode Projetos – EGPna GestãoEstratégica de umaUniversidadeComunitária

2016

Analisar como a implantação deum EGP pode contribuir para agestão estratégica de umaUniversidade Comunitária.

Os resultados encontradosindicam que por meio doplanejamento estratégicodefinem-se ações e projetosvoltados para o alcance dosobjetivos organizacionais.

16

Analisando Projetosatravés das Práticas:Um Ensaio Teórico

2016

Avaliar como as práticas são degestão de projetos sãoorganizadasno contexto de um projeto ecomo estas práticas em projetossão perpetuadas.

Conclui-se que projetos, porserem temporários, são fontesricas de práticas inovadoras,porém apresentam formascomplexas de organizar eperpetuar suas práticascotidianas.

17

Os Cinco Problemasmais Frequentes nosProjetos dasOrganizações noBrasil: Uma AnáliseCrítica

2013

Discutir os aspectos relevantesrelativos aos cinco problemasmais frequentes nos projetosdas organizações no Brasil deacordo com os resultados doBenchmarking emGerenciamento de ProjetosBrasil – 2010

Identificação de onde há cincomaior frequência dos problemasque estão associadas aogerenciamento do tempo,gerenciamento do escopo,gerenciamento da comunicaçãoe gerenciamento dos custos.

18

Avaliação do Nívelde Maturidade emGerenciamento deProjetos no Setor deEngenharia deProjetos de umEstaleiro de GrandePorte no NordesteBrasileiro

2014

Avaliar o nível de maturidadeem gerenciamento de projetosno setor de Engenharia deProjetos de um Estaleiro degrande porte no nordestebrasileiro

Foi constatada a necessidadede planos de melhoria contínuae de processos para oatendimento às boas práticasdesenvolvidas pelo PMBOK.

Referências 115


19

Avaliação do Nívelde Maturidade noGerenciamento deProjetos em umaInstituição dePesquisa Clínica

2013

Implementar ações gerenciaisencadeadas e sistematizadas,incluindo reformulações deprocessos, além da criação deindicadores gerenciaisespecíficos para instituições depesquisa

Apresentação de uma avaliaçãodo nível de maturidade nogerenciamento de projetos emuma instituição de pesquisaclínica, utilizando o modelo dematuridade Prado-MMGP. Ainstituição obteve um índice finalde maturidade consideradobaixo, quando comparado como valor médio obtido por outrasorganizações brasileiras decategorias similares.

20

Gerenciamento deProjetos: UmModelo deMonitoramento eControle de ProjetosPúblicos Executadoscom Recursos deTransferênciasVoluntárias

2017

Propor uma rotina e umaferramenta de gestão capazesde acompanhar, de formatempestiva, a execuçãoorçamentária, financeira e físicade todas as fases dos projetosno âmbito do poder executivoestadual, executados comrecursos oriundos detransferências voluntárias.

Os principais resultados: aidentificação do total deconvênios em execução e dosrecursos devolvidos nos últimosexercícios, além da propositurade uma rotina e ferramenta deacompanhamento.

21

Identificação eAnálise de FatoresCríticos de Sucessoem Projetos

2013

Compreender as relações entrefatores críticos de sucesso esua influência no desempenhode projetos.

Os resultados obtidos mostramque a comunicação eficiente, oempowerment, o gerenciamentode mudanças, o gerenciamentode requisitos, a preparação paraenfrentar riscos e o suporte daalta administração aumentam aprobabilidade dos projetosatingirem o sucesso.

RELAÇÃO DOS ARTIGOS SELECIONADOS:

[1] Sbardelotto, B., Severo, E. A., Guimarães, J. C. F. D., & Capitanio, R. P. R.(2017). Uma exploração bibliométrica das práticas de gestão de projetos e a vantagemcompetitiva sustentável. Revista Produção e Desenvolvimento, 3(2), 52-64.

Referências 116

[2] de Carvalho, K. E. M. (2016). Impactos do PMO no desempenho daorganização pública: o caso de uma instituição de ensino superior. Revista de Gestão eProjetos-GeP, 6(2), 71-84.

[3] Porpino, G., & De Stefani, E. (2014). O caso do PAC Embrapa: requisitosde uma gestão orientada para resultados no setor público. Revista de AdministraçãoPública-RAP, 48(2), 343-366.

[4] de Souza, E. G., & Reinhard, N. (2016). Uma Revisão Bibliográfica DosFatores Ambientais Que Influenciam A Gestão De Projetos De Sistemas De InformaçãoNo Setor Público. Revista de Gestão e Projetos-GeP, 6(2), 27-41.

[5] Esteves, R. R., Fontana, B. R. B., Oliveira, P. T., & da Silva, G. G. M. P.(2016). Aplicação da Gestão Visual como Ferramenta de Auxílio para o Gerenciamentode Projetos de Arquitetura e Engenharia em uma Universidade Pública. Revista deGestão e Projetos-GeP, 6(3), 71-83.

[6] Nascimento, T. C., de Sousa Neto, M. V., Milito, C. M., & de Oliveira Júnior, P.C. M. (2014). Fatores que contribuem para a maturidade em gerenciamento de projetos:o caso de um governo estadual. Revista de Administração, 49(2), 322-338.

[7] Quadros, A. S., & de Carvalho, H. G. (2012). O gerenciamento dacomunicação de projetos públicos: como adaptar os processos do PMBOK/PMI àrealidade da administração pública. Revista Brasileira de Planejamento eDesenvolvimento, 1(1), 52-60.

[8] Laruccia, M. M., Ignez, P. C., Deghi, G. J., & Garcia, M. G. (2012).Gerenciamento de projetos em pesquisa e desenvolvimento. Revista de Gestão eProjetos-GeP, 3(3), 109-135.

[9] Bomfin, D. F., de Ávila Nunes, P. C., & Hastenreiter, F. (2012). Gerenciamentode projetos segundo o guia PMBOK: desafios para os gestores. Revista de Gestão eProjetos-GeP, 3(3), 58-87.

[10] Feitosa, M. G. G. (2012). Maturidade no Gerenciamento de Projetos: umestudo das práticas existentes nos órgãos do Governo de Pernambuco. Revista deGestão e Projetos-GeP, 3(2), 207-234.

[11] da Silva, E. C., & Gil, A. C. (2013). Inovacao e gestao de projetos: os“ fins”justificam os“ meios”. Revista de Gestão e Projetos, 4(1), 138.

[12] Bueno, I. C. F., & de Araujo, C. (2017). Sistemas de Informação paraGerenciamento de Projetos: Estudo de Caso Múltiplo em Empresas Incubadas naCidade de Uberlândia. Revista de Gestão e Projetos-GeP, 8(1), 16-28.

[13] de Oliveira, L. V., de Oliveira Lacerda, R. T., Fiates, G. G. S., & Ensslin,S. R. (2016). Avaliação de Desempenho e Gerenciamento de Projetos: Uma AnáliseBibliométrica. Revista de Gestão e Projetos-GeP, 7(1), 95-113.

[14] de Souza, C. A., & Schmitz, L. C. (2016). Painel de Medição deDesempenho de Projetos: Uma Proposta para uma Organização de Pesquisa e

Referências 117

Desenvolvimento. Revista de Gestão e Projetos-GeP, 7(3), 74-92.[15] Siedschlag, D., Junior, O. F. P. D. S., & Alves, C. S. R. (2016). A Contribuição

do Escritório de Gestão de Projetos–EGP na Gestão Estratégica de uma UniversidadeComunitária. Revista de Gestão e Projetos-GeP, 7(3), 01-19.

[16] de Moura, R. L., & Diniz, B. D. (2016). Analisando Projetos através dasPráticas: Um Ensaio Teórico. Revista de Gestão e Projetos-GeP, 7(2), 34-41.

[17] Terribili Filho, A. (2013). Os cinco problemas mais frequentes nos projetosdas organizações no Brasil: uma análise crítica. Revista de Gestão e Projetos, 4(2),213.

[18] de Oliveira, J. P. N. (2014). Avaliação do nível de maturidade emgerenciamento de projetos no setor de engenharia de projetos de um estaleiro degrande porte no Nordeste Brasileiro. Revista de Gestão e Projetos, 5(3), 1.

[19] Bramati, I. E. (2013). Avaliacao do nivel de maturidade no gerenciamentode projetos em uma instituicao de pesquisa clinica. Revista de Gestão e Projetos, 4(1),196.

[20] de Lima, F. J., Cirqueira, J. C., Pinto, V. C., & de Souza, W. A. D. R. (2017).Gerenciamento de Projetos: Um Modelo de Monitoramento e Controle de ProjetosPúblicos Executados com Recursos de Transferências Voluntárias. Revista de Gestãoe Projetos-GeP, 8(1), 102-117.

[21] Vezzoni, G., Júnior, A. C. P., Junior, A. L. B., & da Silva, S. L. (2013).Identificação e análise de fatores críticos de sucesso em projetos. Revista de Gestão eProjetos, 4(1), 116.

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Referências 118

APENDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA

Data da entrevista: _____________________________________Nome do entrevistado(a): ________________________________

Tabela 6 – Questionário aplicado - questões não estruturadas

PILOTO- QUESTÕES DE PESQUISA (NÃOESTRUTURADA) BASE TEÓRICA

Considerando a necessidade de se ter ummonitoramento e controle dos projetos(explicar o que é MeC), fale-me quais são asdificuldades identificadas atualmente paraconseguir acompanhar, monitorar e controlaros Projetos de Infraestrutura de Pesquisa(CT-INFRA)?

• Pode citar algum exemplo?

• O que aconteceu?

ProcessoMonitorar e Controlar oTrabalho do Projeto - consiste emacompanhar, analisar e relatar o progressogeral para atender aos objetivos dedesempenho definidos no plano degerenciamento do projeto (PMI, 2017).

Do ponto de vista geral, existe alguma maneirade analisar e relatar o progresso geral doprojeto?

• Onde é que se buscam asinformações para saber o progressogeral do projeto?

Existem objetivos a serem alcançados noplanejamento do projeto?

Referências 119

Tabela 7 – Questionário - questões estruturadas

QUESTÕES DE PESQUISA(ESTRUTURADA) BASE TEÓRICA

Há objetivos de desempenhos definidos nosplanos de gerenciamento dos projetosCT-INFRAS?De que forma é identificada a evoluçãodesses projetos?

ProcessoMonitorar e Controlar o Trabalhodo Projeto - consiste em acompanhar,analisar e relatar o progresso geral paraatender aos objetivos de desempenhodefinidos no plano de gerenciamento doprojeto (PMI, 2017).

Como se dá a solicitação de mudança em umprojeto CT-INFRA?Como ocorre a comunicação da decisão arespeito dessas mudanças às partesinteressadas?

ProcessoRealizar o Controle Integrado deMudanças - consiste em revisar todas assolicitações de mudança, aprovar asmudanças e gerenciar as mudanças nasentregas, ativos de processos organizacionais,documentos do projeto e no plano degerenciamento do projeto, além de comunicara decisão sobre os mesmos (PMI, 2017).

Como as entregas concluídas no projeto sãoformalizadas?

Processo Validar o Escopo – consiste naformalização da aceitação das entregasconcluídas do projeto (PMI, 2017).

De que forma é feita e atualizada a mudançalá no planejamento?

Processo Controlar o Escopo - consiste nomonitoramento do andamento do escopo doprojeto e do produto e no gerenciamento dasmudanças feitas na linha de base do escopo(PMI, 2017).

Há um cronograma definido no projeto?Como é que as mudanças no cronograma sãorealizadas?

Processo Controlar Cronograma - consisteem monitorar o status do projeto para atualizaro cronograma do projeto e gerenciarmudanças na linha de base do mesmo (PMI,2017).

Há uma definição de custos para o projeto?Como é que esse custo é monitorado eatualizado?

Processo Controlar os Custos - consiste emmonitorar o andamento do projeto paraatualização no seu orçamento egerenciamento das mudanças feitas na linhade base de custos (PMI, 2017).

Existem indicadores de qualidade definidos noprojeto que atendam a expectativa do cliente?Como são monitorados esses indicadores?

Processo Controlar a Qualidade - consisteem monitorar e registrar resultados daexecução de atividades de gerenciamento daqualidade para avaliar o desempenho egarantir que as saídas do projeto sejamcompletas, corretas e atendam as expectativasdo cliente (PMI, 2017).

As INFORMAÇÕES dos projetos sãocomunicadas aos clientes e partesinteressadas?De que forma elas são comunicadas?

Processo Monitorar as Comunicações -consiste em garantir que as necessidades deinformação do projeto e de suas partesinteressadas sejam atendidas (PMI, 2017).

Existem nos projetos planos de riscosdefinidos?De que forma eles são atualizados?

Processo Monitorar os Riscos - consiste emmonitorar a implementação de planosacordados de resposta aos riscos, rastrearriscos identificados, identificar e analisar novosriscos, e avaliar a eficácia do processo de riscoao longo do projeto (PMI, 2017).

Há nos projetos uma definição de quem são aspartes interessadas?Ao longo dos projetos existem adaptações,iniciativas, estratégias para engajar as partesinteressadas?

Processo Monitorar o Engajamento dasPartes Interessadas - consiste em monitoraras relações das partes interessadas do projetoe adaptação de estratégias para engajar aspartes interessadas através da modificação deplanos e estratégias de engajamento (PMI,2017).

Referências 120

APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO SOBRE MONITORAMENTO DOS PROJETOS DEINFRAESTRUTURA DE PESQUISA (CT-INFRA) NA UFRN

Este questionário é objeto de uma investigação no âmbito do estudo intituladocomo PROPOSTA DE MELHORIA NO MONITORAMENTO E CONTROLE DOSPROJETOS INSTITUCIONAIS DE INFRAESTRUTURA DE PESQUISA EM UMA IFESque tem como pesquisadora responsável a aluna Karen Aguiar Bezerra do Programade Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais da Universidade Federal doRio Grande do Norte (UFRN).

O objetivo do estudo é buscar melhorias nos processos de monitoramento econtrole dos projetos CT-INFRA.

Assim, peço sua colaboração para responder ao questionário cujos resultadospoderão ser utilizados na elaboração de relatórios referentes à pesquisa. Concluoagradecendo a colaboração e informando que comprometo-me em manter as fontes deinformação em total anonimato, de tal forma a assegurar plena privacidade.

• Qual a situação atual do subprojeto em que você participa como membro?

• Durante a execução do CT-INFRA houve de sua parte um acompanhamentoefetivo das atividades do subprojeto em que você participa como membro?

• De que forma é feito o acompanhamento do subprojeto em que você participacomo membro?

• Quando há necessidade de alterar algum item do subprojeto de que formaocorre esse processo de mudança?

• Caso tenha ocorrido mudança, estas estão de acordo com o objetivo dosubprojeto? Se não, em que diverge?

• Há algum conhecimento de mudanças ocorridas no subprojeto sem que tenhasido solicitada? Se sim, justifique?

• De que maneira é formalizada no CT-INFRA a conclusão da compra de umequipamento?

• De que maneira é formalizada no CT-INFRA a conclusão de uma obra oureforma?

Referências 121

• Como você classificaria o seu controle acerca das mudanças ocorridas nosubprojeto em que você participa como membro?

• É de seu conhecimento algum tipo de processo sistematizado que indique opasso a passo para solicitar alguma alteração no subprojeto?

• Quando é feita uma alteração no subprojeto sua autorização é de alguma formadocumentada?

• As atividades de execução do subprojeto ocorreram ou estão previstas paraocorrer no tempo originalmente previsto quando da submissão do projetoCT-INFRA à FINEP?

• Hoje você sabe informar qual a atual vigência do CT-INFRA que contempla osubprojeto em que você participa como membro?

• É de seu conhecimento que no momento de comprar os itens apoiados nosubprojeto em que você é membro tenha sido necessário complementar ovalor para tornar possível a aquisição do item apoiado? Em caso de o itemser adquirido com valor inferior ao original é de seu conhecimento o saldoremanescente?

• Caso já tenham sido adquiridos os itens que compreendem o subprojeto emque você participa como membro, estes atenderam as expectativas originaisdo subprojeto?

• É de seu conhecimento se na hora de executar os recursos do subprojeto emque você participa como membro, os recursos destinados no planejamentoestavam disponíveis?

• De que forma ocorreram as comunicações no decorrer do CT-INFRA em quevocê participa como membro?

• Pode-se considerar que todos os processos ao longo da execução dosubprojeto em que você participa lhe foram comunicados?

• Durante a execução do subprojeto pôde ser identificado algum novo eventoque pudesse gerar ameaças à execução do subprojeto?

• Como é sua avaliação, de maneira geral, acerca de sua relação com aPROPESQ?

• Tem alguma sugestão para melhorar o relacionamento entre a PROPESQ e omembro integrante de um projeto CT-INFRA?

proposta de implantaÇÃo de painÉis de ......proposta de implantação de painéis de...

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