projetos 2020 childfund brasil

MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

Estrutura Organizacional

Desenvolvimento Humano

Governança Marco Legal Estratégia

Desenvolvimento Comunitário

Impacto Social

Aquisição de Doadores

Finanças

Tecnologia

Jurídico

Administração

Pessoas & Cultura

Auditoria Interna

Desenvolvimento Comunitário

Projetos Sociais

Gestão de Conhecimento

Avaliação e Monitoramento

Vínculo Criança- Padrinho

Serviço aos doadores

Comunicação

Marketing

Visão Valores Causa

REDE DE PARCEIROS

SOCIAIS

GESTÃO EXECUTIVA

ASSEMBLEIA, CONSELHOS E

STAKEHOLDERS

IDEOLOGIA

DESENVOLVIMENTO SOCIAL SUPORTE

Estratégia Organizacional

Canvas Social Organizacional

Canvas Social das Áreas e Subáreas

2020 2025 2030

Estratégico

Tático

Projetos

Projetos PMI

Projetos Sociais PMDPRO

Operacional Indicadores

STHD Gerencial

Sintético Analítico

Documentos

Monitoramento

e Avaliação

Estrutura de Planejamento 1

2 3

4

Captação no Segmento Eclesiástico

Captação de Padrinhos Via Digital

Captação no Mercado Corporativo

Relatos Sustentáveis

Gestão de Tecnologias Sociais

Gestão de Projetos Sociais

Reorganização das OSPs

1

2

4

5

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)

Compliance no Terceiro Setor

6

8

7

10

Governança no Terceiro Setor

Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social)

Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)

12

13

14

Gestão de Novas Áreas

Fidelização de Padrinhos e Doadores

3 9

11


Captação de Padrinhos Via Digital






1

2

4

5



6

8

7

10



3 9

11




12

13

14

Viviane

Danielle

Arthur/ João Paulo

TBD

Águeda

Thiago

Cristiano

Júlio

Júlio

Thiago

Advana

Advana

Joyce

Cláudia

Descrição

Meta

Status (Nov. 2015)


Explorar oportunidades de captação de padrinhos no segmento eclesiástico, por meio da construção de alianças, parcerias e relacionamentos com igrejas estratégicas.

Alcançar 7.250 padrinhos ativos até 2020.

Foram assinados acordos com as igrejas Presbiteriana Nacional de Brasília, Batista Central de Belo Horizonte e Igreja Memorial Batista de Brasília.

1

O quê?

Estrutura necessária para captação de padrinhos no meio eclesiástico envolvendo etapas, material e estratégia de relacionamento com líderes eclesiásticos.

Resultados esperados

• 1750 novos padrinhos até 2016.

• Entrada em uma nova área.

• Manutenção da estrutura da organização.

• Visibilidade do ChildFund Brasil no meio eclesiástico.

Por quê?

• Perda de padrinhos (2008 – 2015): houve uma perda de 50% no plano internacional e 20% no plano nacional.

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos.


1

Stakeholders

• Igrejas e fiéis.

• Board.

5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO

1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA

2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS

4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS

6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS

3. QUEM FAZ? EQUIPE

Estrutura necessária para captação de padrinhos no meio eclesiástico envolvendo etapas, material e estratégia de relacionamento com líderes eclesiásticos.

7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO

• Perda de padrinhos (2008 – 2015): houve uma perda de 50% no plano internacional e 20% no plano nacional.

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos.

• 1750 novos padrinhos até 2016. • Entrada em uma nova área. • Manutenção da estrutura da organização. • Visibilidade do ChildFund Brasil no meio eclesiástico

PONTOS DE ATENÇÃO

• Definição da estratégia de captação de padrinhos no meio eclesiástico até fevereiro de 2016.

• O projeto visa contribuir a conversção de 1750 novos padrinhos para o ChildFund Brasil.

• Líder: Viviane Guimarães

• Pablo Forlan • Jairton Melo

– Voluntário

• Igrejas e fiéis. • Board.

• Captação de concorrente já iniciada. Causa: Condições do mercado. Efeito: Cancelamento ou redução da taxa de conversão.

• Dificuldade: Agenda dos líderes religiosos. Causa: Viagens e reuniões. Efeito: Atraso na entrega do projeto.

• Não existe o trabalho de captação de concorrentes e prospecção na igreja demandada.

• Haverá agenda disponível dos líderes eclesiásticos.

• Conversão de 1750 novos padrinhos.

• Redução de X% na aquisição de novos padrinhos.

• Relatórios semanais e mensais

• Profissionais de comunicação com linguagem eclesiástica.

• Custo de investimento com o padrinho não pode ultrapassar R$ 204,00.

• O projeto deve estar finalizado no prazo de 3 meses.

• Parceria só será realizada quando houver comum acordo entre as partes.

• 1750 x 204,00 = R$ 357.000,00

• O padrão da organização é ter disponível para investimento a medida que entrar os padrinhos.

• Líderes religiosos.

• Gerson Pacheco.

• Call Center (PA Remoto

1.1 Trabalho de campo

1.6 Entrega da estratégia.

10. RISCOS

8. REQUISITOS DE QUALIDADE

11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

Mês 1

1.2 Definição dos meios de comunicação a serem utilizados.

1.3 Entrega do briefing a área de comunicação.

1.5 Elaboração do projeto.

1.4 Aprovação da estratégia pelo Diretor Nacional.

Mês 2 Mês 3

Captação no Segmento Eclesiástico Project Model Canvas

#12 igrejas de grande porte (majors) Atuação em áreas conjuntas

#300 igrejas Captação e Desenvolvimento de Projetos

#3.000 igrejas Captação entre os públicos das igrejas

1. Rede dos Stakeholders

2. Congressos e eventos

3. Visitas a igrejas 4. Mídia específicas 5. Estabelecimento de

embaixadores

CANAIS DE CAPTAÇÃO


POTENCIAL

ALIANÇAS EM IMPLANTAÇÃO

Sta Luz - PI Anage - BA Cavalcante - GO

80 mil igrejas

44 milhões de evangélicos

O evangélico brasileiro é considerado o maior doador individual (IBGE -

Censo 2010)

Senso de missão através da transformação social e da compaixão

ALIANÇAS PARCERIAS RELACIONAMENTO

22% da população

Descrição

Meta

Status (Nov. 2015)

Captação de Padrinhos via digital

Captação de padrinhos brasileiros utilizando as ferramentas digitais: Big Data (análise de grandes quantidades de dados para a geração de resultados); Inbound Marketing (conteúdo de qualidade para público específico através de Marketing Online) e Redes Sociais.

Captar 8.300 padrinhos brasileiros até 2020.

Em processo de definição de nova parceria para o Big Data; iniciamos a atuação com a empresa Ingage, que irá trabalhar o Inbound Marketing e também em nossas redes sociais já existentes, ampliando os resultados.

2

O quê?

Processo e homologação da prospecção digital e captação multiplataformas de novos padrinhos. Replicação do processo e análise de impacto das ações de marketing digital.


• 8.300 novos padrinhos até 2020, permitindo manutenção dos projetos sociais coordenados pelo CFB.

• Manutenção da atual estrutura da organização.

• Maior conhecimento no marketing digital.

• Aumento da visibilidade da marca ChildFund Brasil.

• Maior presença na mídia.

Por quê?

• 2008 – 2015: perda de 50% de padrinhos estrangeiros e 20% nacional (é necessário reverter esse quadro).

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos nacionais para 20 mil doadores.

• O custo de aquisição de novos doadores é baixo.

Captação de Padrinhos via Digital

2

Stakeholders

• Board.

• Equipe financeira ChildFund Brasil.

• Diretor Nacional Gerson Pacheco.

• Padrinhos.



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

Processo e homologação da prospecção digital e captação multiplataformas de novos padrinhos. Replicação do processo e análise de impacto das ações de marketing digital.


• 2008 – 2015: perda de 50% de padrinhos estrangeiros e 20% nacional (é necessário reverter esse quadro).

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos nacionais para 20 mil doadores.

• O custo de aquisição de novos doadores é baixo.

• 8300 novos padrinhos até 2020, permitindo manutenção dos projetos sociais coordenados pelo CFB.

• Manutenção da atual estrutura da organização.

PONTOS DE ATENÇÃO

• Desenhar o processo de prospecção de padrinhos/doadores por meio digital e conversção multiplataformas de 1000 novos padrinhos/doadores durante o ano de 2016. O projeto será executado em um prazo de 6 meses.

• Board. • Equipe financeira

ChildFund Brasil. • Gerson Pacheco. • Padrinhos.

• Fornecedor de Lead gera volume necessário para funcionamento da PA dedicada.

• Fornecedor gera qualidade de Leads para atingir conversão mínima de 20%.

• Fornecedor atende requisitos. • Base de crianças disponíveis para

apadrinhamento suficiente para atendimento da demanda.

• Relações contratuais serão resolvidas com o jurídicos.

• 20% de conversão mínima multiplataformas.

• Uso de uma linguagem de notação de processos

• Cumprimento da meta de 1000 novos padrinhos.

• Relatórios semanais / mensais / final.

• Finalização do projeto até maio de 2016.

• Contrato com fornecedor deve atender aos parâmetros estabelecidos pelo jurídico do ChildFund Brasil.

• O custo de investimento por aquisição não pode ultrapassar o valor de R$204,00 por

• Projeto precisa ser finalizado em 6 meses.

• Por padrão da instituição o custo do projeto limita-se a R$ 204,00 por aquisição – não ultrapassamos o limite.

• 1000 x R$204,00 = R$204.000,00

• Pesquisa de Fornecedores

10. RISCOS


11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

• Benchmarking • Contratação • Homologação • Planejamento

do Escopo.

• Aumento do conhecimento da organização no que tange o marketing digital.

• Aumento da visibilidade da marca ChildFund Brasil.

• Maior presença na mídia.

• Ter mais de 1000 doadores. Causa: Estratégia subestimada. Efeito: Revisar base de crianças

• Falta de Leads. Causa: Ineficiência dos processos Efeitos: Redução do volume de novos doadores

• Parecer contrário do jurídico ao contrato. Causa: Empresa não atende os requisitos. Efeito: Perda de eficiência, atraso/ cancelamento do projeto.

Captação de Padrinhos via Digital Project Model Canvas

• Líder: Danielle Ferreira

• Pessoas da comunicação do ChildFund Brasil.

• Rogério Garber.

• PA Remota.

• Agência Inbound Marketing.

• Agência Call Center.

• Fornecedor de Lead.

Captação no Segmento Individual

Canais de Captação

Canal Descrição

1 Web/Digital Redes sociais, sites de busca/pesquisa, geração de tráfego para o site e geração de leads por meio de parceiros.

2 Telemarketing Abordagem via telefone, utilizando leads gerados na web ou mailing adquiridos /doados.

3 Member get member

Doadores fazem indicação/recomendação aos amigos/conhecidos que se tornam doadores.

4 Evangelizadores Pessoas que podem ser ou não padrinhos conquistam novos doadores.

5 Face to Face Abordagem direta em ruas, eventos ou locais públicos.

6 Eventos Divulgação da causa em empresas, igrejas, comunidades atendidas. Promoção de jantares com venda de convites.

7 Mala direta Folheto, carta ou pequenos brindes pelo correio.

8 Impressos Mídia impressa de caráter publicitário ou jornalístico.

9 Insert and Ads Anúncios em revistas, jornais, sites e portais.

10 Door to door Abordagem porta a porta nas residências.

11 Rádio Publicidade em rádios direcionada ao público alvo.

12 DRTV Publicidade em TV direcionada ao público alvo.

Descrição

Meta

Status (Nov. 2015)


Segmentação da base de padrinhos/doadores brasileiros e implantação de metodologia (adaptada à teoria do LifeTime Value) para fidelização desses através de ações individualizadas e de maior precisão.

Criação de uma inteligência de base, articulada com indicadores, para delinear o perfil dos padrinhos/doadores e sua previsibilidade de pagamentos.

Indicadores unificados já definidos para apadrinhamentos do Brasil e internacionais, bem como metodologia de ação. Previsão de conclusão de análise e segmentação da base brasileira (de padrinhos e doadores) até dezembro/2016.

3

O quê?

• Régua de relacionamento coesa e aplicável

• Base segmentada (clusterizada)

• Indicadores precisos

• Análise comportamental da base nacional


• Ciclo co-alimentado entre DS Brasileiro e Mobilização de Recursos

• Maior assertividade na busca por padrinhos

• Atendimento mais especializado e de melhor qualidade

• Fidelização de padrinhos

• Cálculo de tempo médio de apadrinhamento necessário para break-even

• Controle e monitoramento unificado do VCP

Por quê?

• Necessidade de Segmentação da base Nacional

• Inexistência de Régua de relacionamento com os doadores nacionais

• Inexistência de informações comportamentais dos doadores nacionais

• Estabelecer ciclo de inteligência da base para insumos a captação

• Criação e unificação de indicadores (nacionais e internacionais)


3

Stakeholders

• Padrinhos

• Board/conselho

• Fornecedores de lead/marketing

• Equipe de suporte

• Processamento

• Finanças

• TI



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

• Régua de relacionamento coesa e aplicável • Base segmentada (clusterizada) • Indicadores precisos • Análise comportamental da base nacional


• Necessidade de Segmentação da base Nacional • Inexistência de Régua de relacionamento com os

doadores nacionais • Inexistência de informações comportamentais

dos doadores nacionais • Estabelecer ciclo de inteligência da base para

insumos a captação • Criação e unificação de indicadores (nacionais e

internacionais)

• Ciclo co-alimentado entre DS Brasileiro e Mobilização de Recursos

• Maior acertividade na busca por padrinhos

• Atendimento mais especializado e de melhor qualidade

PONTOS DE ATENÇÃO

Criação de uma inteligência de base, articulada com indicadores, que consiga abranger: • Régua de relacionamento • Previsibilidade de pagamentos • Caracterização de leads • Fatores de fidelização dos padrinhos

• Líderes: Arthur e João Paulo

• Donor service • Arthur • Lívia

• Padrinhos • Boarding/conselho • Fornecedores de

lead/mkt • Equipe de suporte

• Processamento • Finanças • TI

• Engajamento e integração entre DS, DSI e RM

• Dificuldade de unificação de indicadores decorrente da disponibilidade de informações

• Peculiaridade no tipo de produto oferecido pelo CFB (cuidado no tratamento)

• Disponibilidade de informações no CRM

• Pioneirismo no 3º setor

• Indicadores confiáveis e mensuráveis mensalmente

• Ferramentas de gestão confiáveis

• Informações transparentes/acessiveis e alinhadas com as áreas

• Estrutura de suporte para atender até 30.000 apadrinhamentos

• Qualidade do lead

• Custos • Confiabilidade dos

dados • Disponibilidade de

pessoal

• RH (Pessoal) • TI (novos softwares) • Interatividade • Benchmarking • Consultoria

Jul 16 • 100% dos Indicadores •30% da base analisada

10. RISCOS


11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

• Fidelização de padrinhos • Cálculo de tempo médio de

apadrinhamento necessário para break-even

• Controle e monitoramento unificado do VCP

• Ferramentas ainda não adaptadas ou inadequadas

• Imprevisibilidade de entradas e saídas de padrinhos

• Equipe reduzida • Necessidade de

readequação de tarefa

Fidelização de Padrinhos e Doadores Project Model Canvas

Dez 16 • 30% da base analisada • 100% da régua de relacionamento definida

Jul 16 •50% da régua de relacionamento definida •100% da régua de relacionamento definida

Descrição

Meta

Status (Nov. 2015)


Estabelecer parcerias com grandes empresas com causas que convergem com as do ChildFund Brasil. Desenvolver projetos e receber recursos do setor corporativo para potencializar nossas ações.

Novas parcerias e captação de recursos.

Atual parceria com a CEMIG, Fundação Telefônica e P&G.

4

Status (Nov. 2015)

Descrição

Meta


Publicar relatórios anuais em padrões de Relato Sustentável, utilizando o Global Reporting Initiative (GRI) e Integrated Reporting (IR), modelos mundiais de referência.

Em 2016, alcançar 100% das exigências (indicadores) dos padrões GRI e IR.

Processo de preparação da consulta com stakeholders. O questionário de participação será enviado no início de dezembro.

5

O quê?

Relato Sustentável. Documento impresso e online, nas versões português e inglês.


• Credibilidade para a organização

• Transparência

• Melhor comunicação com grandes corporações

• Abertura de portas para novas parcerias e alianças

Por quê?

O mercado das grandes corporações começa a utilizar os modelos de relatos sustentáveis. Para que o ChildFund Brasil consiga parcerias/ alianças com tais empresas, é necessário que o relatório anual siga os critérios de relatos do GRI e IR.

Relatos Sustentáveis 5

Stakeholders

• Colaboradores ChildFund Brasil

• Presidente do Conselho Valseni Braga

• Padrinhos

• Membros do board



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

Relato Sustentável. Documento impresso e online, nas versões português e inglês.


O mercado das grandes corporações começa a utilizar os modelos de relatos sustentáveis. Para que o ChildFund Brasil consiga parcerias/alianças com tais empresas, é necessário que o relatório anual siga os critérios de relatos do GRI e IIRC.

• Credibilidade para a organização • Transparência • Melhor comunicação com grandes corporações • Abertura de portas para novas parcerias e alianças

PONTOS DE ATENÇÃO

Publicar Relato Sustentável do ChildFund Brasil em abril de 2016, cumprindo 100% das exigências do GRI (Global Initiative Report). A publicação estará disponível nos idiomas inglês e português e será veiculada através dos seguintes meios: site e envio de e-mails para pessoas-chave.

• Líder: Agueda Pacheco

• Rafael Tello • Jornalista

(Eliane) • Gerson • Joyce

• Colaboradores CFB • Valseni Braga • Padrinhos • Membros do board

• Causa: Postergação no envio das informações o que faz com que a redação seja prejudicada. Risco: Informações superficiais Efeito: Relatório que não cumpre 100% das exigências GRI

• Causa: Muitas demandas de trabalho para a NHK Sustentabilidade- Risco: Indisponibilidade de apoio da NHK Sustentabilidade. Efeito: Grande impacto na qualidade e data de entrega do projeto

• As informações que temos disponíveis são suficientes para um bom relato;

• Teremos o apoio voluntário do Rafael Tello, da NHK Sustentabilidade

• Reuniões dentro do prazo, antes do final de 2015

• Envolvimento da equipe e dos stakeholders

• Aderência em 100% às exigências do GRI.

• Publicação em abril de 2016 • Contratação de uma

jornalista

• A publicação deverá estar disponível em abril de 2016.

• Haverá envolvimento satisfatório de stakeholders-chave para o trabalho.

• Jornalista para redação (R$ 10 mil total)

• Revisão (R$320,00)

• Tradução (R$ 400, estimativa)

• Thiago • Advana • Cláudia • Tatiane • Jéssica

(design)

Out-Nov 15 • Reuniões da

equipe

Dez-jan 15/16 • Questionários com

stakeholders • Sistematização respostas

Fev –Mar 16 • Redação

Mar 16 • Revisão • Tradução • Layout final

Abr 16 • Publicação

10. RISCOS


11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

Relatos Sustentáveis Project Model Canvas

Jan-Fev 16 • Coleta de

informações internas

Processo de mapeamento

participativo de mudança social.

Valor agregado, índices de

desempenho e variação do projeto.

Comunicação integrada de

resultados, conecta informações dos

outros modelos de relatórios.

Normas contábeis globais para

relatórios financeiros.

Impactos econômicos,

ambientais e sociais.

Padrões Globais de Relatos Sustentáveis 3º Setor


Comunicação com as empresas nível “major”

Transparência com os Stakeholders

Confiabilidade

Ser referência em Relatos de Sustentabilidade no Terceiro Setor

(Integrated Report) (International Financial

Reporting Standards)

Finanças

(Accreding Professionals)

Projetos Sociais

(Center for Theory

of Change)

Impactos Sociais

Integrado

+ +

(GRI)

Sustentabilidade

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Gestão das tecnologias sociais (metodologias de desenvolvimento social)utilizadas pelo ChildFund Brasil. São elas: Água para Vida, Aflatoun, Aflateen, Animador Comunitário, Casinha de Cultura, Gol.d+, Luta pela Paz, MJPOP, Olhares em Foco, Terapia Comunitária.

Sistematizar o conhecimento das tecnologias sociais para ampliar parcerias.

Revitalização da tecnologia social Animador Comunitário.

6

O quê?

1. Publicação do

manual do Animador Comunitário 2.0

2.Capacitação dos animadores comunitários


• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)

• Aumento do número de voluntários.

• Engajamento de jovens (voluntários).

Por quê?

• Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na comunidade.


6

Stakeholders

• Novos e antigos animadores comunitários.

• Equipe ChildFund Brasil.

• Universidades.

Animador Comunitário



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

1. Publicação do manual do programa Animador Comunitário 2.0 2.Capacitação dos animadores comunitários.


Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na

comunidade.

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão) • Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.

PONTOS DE ATENÇÃO

Redesenho da tecnologia social Animador comunitário 2.0 para

promover a participação do voluntariado comunitário.

• Líder: Thiago • Unidade de Campo • Escritório ChildFund

Brasil • Equipe especial do

projeto

• Novos e antigos animadores comunitários.

• Equipe ChildFund Brasil. • Universidades.

• 1. Eleições municipais podem interferir na capacitação onde muitos voluntários podem ser utilizados.

• 2. Desistência e/ou indisponibilidade de voluntários.

• Disponibilidade dos voluntários.

• Aprovação de um projeto (PEF).

• Adesão de todas OSPs.

• Participação de diferentes públicos na elaboração do programa.

• Benchmarking de programas de voluntariado.

• Indicadores de impacto desenvolvidos

• Formação continuada para voluntários.

Calendário de 2016 concorre com muitas atividades: Jogos olímpicos, eleições.

• Publicação, design e distribuição do manual: R$ 50.000,00

• Encontro Nacional :R$ 250.000,00

1.1 Grupo de trabalho criado 1.2 Plano de ação estabelecido 1.3 Contratação designer 1.4 Impressão de material em gráfica

10. RISCOS


11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Gestão de Tecnologias Sociais Project Model Canvas

Animador Comunitário

2.1 Definição de agenda e facilitadores 2.2 Definição de local para encontro 2.3 Encontro Nacional de Voluntariado

Marco Legal

Total geral

Cuidando dos primeiros anos de vida (0-5)

Crianças educadas e confiantes (6-14)

Jovens capacitados e participativos (15-24)

Famílias protetoras e participativas

Subtotal

Sociedade comprometida com os direitos das crianças e adolescentes

Subtotal

Pessoas Projetos R$(000)

178.106

8.263

34.902

12.972

121.969

56.137

121.969

274

31

66

62

112

159

3

115

15.745

472

5.826

2.047

8.345

7.400

7.400

1.Casinha de Cultura

2.Água para a vida

3.Convivência com o semiárido

4.Animador Comunitário

5.Educação complementar

1.Olhares em Foco 2.Gol.d 3.MJPOP 4.Terapia

Comunitária

1.Aflatoon 2.Luta pela Paz 3.Violência Sexual

Próprias

Tecnologias Sociais

Parcerias

Alianças

Desenvolvimento Social 2014

Meta

Status (Nov. 2015)

Descrição


Estabelecer uma matriz de indicadores, com metas definidas, para a gestão de cada um dos 13 modelos de projetos sociais do ChildFund Brasil.

Até dezembro de 2016, que 100% dos projetos sociais desenvolvidos pelas OSPs estejam monitorados, controlados e avaliados.

Indicador de Performance de Projeto Social em fase final de construção; novo Indicador de Impacto social avaliado em dezembro de 2015; revisão da Matriz de Projetos em dezembro de 2015; 30 pessoas das OSPs serão capacitadas em Gestão de Projetos em dezembro de 2015.

7

O quê?

• Instrumento para medir performance do projeto

• Instrumento para medir impacto social

• Matriz de Indicadores


• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais

• Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos sociais

• Melhoria dos resultados dos projetos sociais

Por quê?

• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais

• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais

• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.


7

Stakeholders

• Colaboradores do ChildFund

• Membros do Comitê de Projetos

• Prof. Valim (Fund. Dom Cabral)

• Organizações sociais parceiras (OSPs)



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

• 1 Instrumento para medir performance do projeto • 1 Instrumento para medir o impacto social. • 1 Matriz de Indicadores


• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais

• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais

• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.

• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais • Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos

sociais • Melhoria dos resultados dos projetos sociais

PONTOS DE ATENÇÃO

Estabelecer 1 Matriz de Indicadores com metas definidas para gestão de cada um dos 13 modelos projetos sociais. O projeto será realizado até dezembro de 2016

• Líder: Cristiano Moura

• Thiago

• Colaboradores do ChildFund • Membros do Comitê de

Projetos • Prof. Valin (Fund. Dom

Cabral) • Organizações sociais

parceiras (OSPs)

CAUSA: Rotatividade estagiário CFB, rotatividade equipe técnica OSPs, software off line. RISCO: Indicador desatualizado mensalmente. EFEITO: Falta de dados para monitorar e controlar o projeto.

• Organizações parceiras serem sensibilizadas e capacitadas para manusear instrumento de coleta de dados;

• Retenção de estagiário; • Redução da

rotatividade de pessoal nas organizações parceiras e nas unidades de campo.

• Envolvimento das unidades de campo

• Workshop de alinhamento de informação

• Contratação de 1 estagiário para apoiar na coleta de dados

• Construção de um software para gestão da informação dos projetos

• Envolvimento das Organizações Parceiras

• Apoio do comitê de Projetos

• Revisão da Passiflora até março de 2016;

• Participação e envolvimento das Unidades de Campo nas atividades do projeto ao longo de 2016 ChildFund;

• Revisão Passiflora (R$ 30.000,00); • Definição e revisão dos indicadores de

performance (R$ 10.000,00); • Definição dos indicadores de impacto

social (R$ 10.000,00), • Construção da Matriz de Indicadores

(10.000,00); • Avaliação do projeto (R$ 5.000,00) • Sistematização da experiência (R$

15.000,00) • Total orçamento do Projeto: R$

80.000,00.

Mar 16 • Revisão da

Passiflora

10. RISCOS


11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

Gestão de Projetos Sociais Project Model Canvas

Abr 16 • 100 Pessoas da Equipe

Técnica da OSP capacitadas em gestão de projetos PMD-Pro

Jun 16 • Definição e revisão dos

indicadores de performance • Definição dos indicadores de

impacto social

Ago 16 • Construção da Matriz

de Indicadores

Out 16 • Avaliação do

projeto

Dez 16 • Sistematização da

experiência

• Saulo • Michel • José

Wendel • Sidney

PMDPRO

Project Management Development –

Professionals Level 1

Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.


Ações

100% das OSPs capacitadas até junho de 2016.

250 colaboradores treinados na metodologia PMD Pro1.

120 pessoas certificadas pela APMG.

M&E Level 1

Monitoramento e Avaliação – Level 1

M&E Level 2

Monitoramento e Avaliação – Level 2

Capacitar OSPs na metodologia TOC (Teoria da Mudança e consolidar indicadores do M&E 2 (monitoring and evaluation) level

Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.

100% das OSPs utilizando e reportando relatórios produzindo indicadores de eficácia, demonstrando resultados sociais dos projetos até junho 2017.

Iniciado em julho de 2015.

100% das OSPs com IDP consolidado, utilizando e reportando relatórios, produzindo indicadores de eficiência do Projeto até dezembro de 2015.

A capacitação está sendo replicada junto para a equipe técnica das OSPs.

Status

Meta


PMO

COMITÊ

PUC

APMG


PMD PRO

M&1

M&2

M&3

1. Treinar, capacitar e certificar

4. Treinar, capacitar e consolidar indicador de efetividade (objetivo / Impacto)

3. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficiência (atividades)

2. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficácia (resultados)

2014-2015

178 mil pessoas

beneficiadas

274 projetos

52 OSPs 12

Tecnologias Sociais

2015-2

016

2017-2

018

2016-2017

Repasse em milhões (Subsídio e DFC)

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Reorganizar as Organizações Sociais Parceiras (OSPs) em parceria com as Unidades de Campo do ChildFund Brasil.

De 2015 a 2018, reduzir o número de OSPs de 50 para 25 e iniciar atividades em seis novas organizações.

O processo de fusão e desligamento de organizações já foi iniciado.

8

O quê?

Realizar:

• Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775)

• Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)


• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs

• Maior facilidade de controle dos processos

• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs

• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos

• Eficácia no atendimento dos inscritos

• Melhor gestão de indicadores das OSPs (projetos e VCP)

Por quê?

• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas

• Perda de padrinhos nacionais e int.

• Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento

• Necessidade de melhoria no controle e monitoramento das atividades das OSPs


8

Stakeholders

• Colaboradores CFB

• Educadores VCP

• Padrinhos



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas

• Perda de padrinhos nacionais e int. • Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do

CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento • Necessidade de melhoria no controle e

monitoramento das atividades das OSPs

• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs

• Maior facilidade de controle dos processos

• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs

PONTOS DE ATENÇÃO

Redistribuição das 50 OSPs signatárias da Carta Acordo com o CFB, visando uma otimização dos recursos distribuídos nas Unidades de Campo. Até o fim do ano fiscal 2016 serão completados 8 processos de fusão/desfiliação, reduzindo para 42 o total de Organizações Parceiras.

• Líder: Júlio

• Thiago • UCs • Lilian • João Paulo

• Colaboradores CFB

• Educadores VCP • Padrinhos

• Causa: Aumento do número de crianças e jovens por educador social em caso de fusões. Risco: Queda na qualidade de atendimento e gestão. Efeito: Maior abstenção de inscritos e desligamentos

• Causa: Necessidade de substituição de jovens desligados em OSPs desfiliadas. Risco: Perda de padrinhos que não aceitem substituições propostas Efeito: Queda na receita mensal

• As OSPs indicadas tem capacidade (estrutura física, funcionários e processos) de absorver os CAJs transferidos por fusão

• Desfiliação da OSP 3868 ocorre com tempo menor do que o planejado, mas com osp processos corretamente executados

• Não haverá resistência significativa, pelas OSPs, que impeça os processos de fusão

• Manutenção ou melhoria do atendimento das crianças e jovens afetados pelas fusões

• Reposição de cota com novas inscrições, nos casos de desfiliação

• Programas adequados para atendimento de crianças e jovens

• Manutenção dos prazos de entregas de cartas, DFCs e Pedidos Especiais: até 20 dias na entrega de cartas de Boas Vindas; máximo de 10 dias para Pedidos Especiais, máximo de 45 dias nas cartas de DFC

• Desfiliações/fusões devem ser concluídas até o fim do ano fiscal 2016

• Fusões e desfiliações ocorrerão mediante aprovações do Escritório Regional

• Assessores de campo farão acompanhamento dos processos

• Adequação de espaço físico

• Suprimentos • Capacitação

de novos membros de equipe administrativa

Set 15 • Elaboração dos

documentos de fusão e desfiliação

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE


Reorganização das OSPs Project Model Canvas

Out 15 • Aprovação do Escritório

Regional

Jan-Mai 16 • Redistribuição dos inscritos e

transferência de documentos/cobrança de pendências (cartas/pedidos)

Jan 16 • Fechamento dos DFCs • Comunicação com padrinhos e

Escritórios Internacionais

Fev-Jun 16 • Desligamento dos

inscritos

Realizar: • Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775) • Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)

• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos

• Eficácia no atendimento dos inscritos • Melhor gestão de indicadores das

OSPs (projetos e VCP)

16 14 13 12 10 9 8 6,5

39 36

33 30

28 26

24 21,5

0

10

20

30

40

50

60

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

24 20

16

2016 2017 2018

55 50

46 42

38 35

32

Planejado

CFA CFI

Passado Projeção

Número de Crianças Apadrinhadas Evolução 2008-2018

(Em mil crianças)

Estimado

50% (-16.000)

62% (-19.617)

28

Número de Cotas Evolução 2013-2018

(Em mil crianças)

Cota

Inscritos

Apadrinhadas

Real Planejado

5147 47

34

29

23

49

43

37

26

22

18

3532

2824

2016

0

15

30

45

60

2013 14 15 16 17 18

PLANEJADO

ESTIMADO

Motivos dos desligamentos Cenário futuro 2015-2018

- 19.404

- 25.335

2015

Cancelamento de Padrinho

Cancelamento de Padrinho

Desligamento por idade

Desligamento por idade

Desligamento por falta de participação

3.789

2.870

966

1.197

1.460 2.198 2018

3.158 3.766

Total

2016

2017

7.389 12.015

2015

3.789

2.870

966

1.197

1.460 2.198 2018

3.158 3.766

Total

2016

2017

1.412

1.104

845

2.570

7.389 12.015 5.931

Evolução Número de OSPs

104

77

67

55 54 50

42

0

20

40

60

80

100

120

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

- 62 OSPs

60%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fortaleza 24 14 11 11 10 8 5

Cariri 14 15 14 10 10 10 9

Ceará Countryside 26 14 12 10 10 9 7

Jequitinhonha 21 21 20 18 18 18 17

BH and MRBH 19 13 10 6 6 5 4

TDB

TDB

TDB

Total 104 77 67 55 54 50 42

Expansion

Piauí

Goiás

Nothern Region

Número de OSPs por área

*TBD: A ser definido (to be defined)

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Implementar programas e projetos sociais em áreas de vulnerabilidade social via mobilização de recursos do meio eclesiástico.

Abertura e consolidação de três novas áreas em 2016 (Santa Luz/PI, Anagé/BA, Cavalcanti/GO)

Santa Luz/PI e Anagé/BA: planejamento visando a constituição organização local para firmar parceria com o ChildFund Brasil até 1º trimestre/2016; planejamento para execução dos processos de VCP; definição da abordagem junto a voluntários; estruturação das equipes e escritórios locais; estruturação do processo de Planejamento Estratégico de Área. Cavalcante/GO: Estabelecer processo de Phase-in a partir de janeiro/2016; constituir equipe local.

9

O quê? Resultados esperados

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)

• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias.

• Engajamento de jovens voluntários.

Por quê?

• Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.

Gestão de Novas Áreas 9

Stakeholders

• Diretor Nacional Gerson Pacheco

• Board

• Igrejas Parceiras

• Marketing CFB

• Poder público municipal

1. Check-list de planejamento de 3 anos estabelecido.

2. Diagnóstico e documento de phase-in criados.



2. COMO? OBJETIVOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão) • Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.

PONTOS DE ATENÇÃO

Implementar novas áreas de atuação do ChildFund Brasil.

• Líder: Júlio • Unidade de Campo • Escritório ChildFund Brasil • Coordenação de Operações.

• Diretor Nacional • Board • Igreja Parceria • Marketing CFB • Poder público

municipal

• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.

• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.

• A Implementação da nova área está em acordo com a disponibilidade orçamentária da organização.

• Equipe local do ChildFund Brasil implementa ações de acordo com o checklist estabelecido.

• Staff contratado se adequa aos padrões estabelecidos pelo ChildFund Brasil.

• Distância física do local de operações até o Escritório Nacional.

• Contratação de equipe qualificada no local.

• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.

• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.

Equipe contratada

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Gestão de Novas Áreas Project Model Canvas

Aluguel de espaço para funcionamento da UC

2013 Abertura de Santa Luz

Diagnóstico concluído.

2015 Abertura de Anagé

1. Check-list de planejamento de 3 anos estabelecido. 2 .Diagnóstico e documento de phase-in criados.

12. QUANTO? CUSTOS

2015 Check-list concluído

Status (Nov. 2015)

Meta

Descrição


Conclusão e divulgação da pesquisa Índice de Vulnerabilidade Social, que mapeou os locais de maior pobreza no Brasil. Foi desenvolvida em parceria com a organização de inteligência de mercado Rgarber e norteará a estratégia de ação do ChildFund Brasil.

Atuar nas áreas diagnosticadas com extrema pobreza.

Em outubro, o índice foi concluído e apresentado em São Paulo para organizações do terceiro setor e corporações. Também resultou em uma dissertação de mestrado na Universidade Federal Fluminense.

10

O quê?

Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.


• Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.

Por quê?

• Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estatísticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.


10

Stakeholders

• Board ChildFund Brasil

• Igrejas Parceiras

• Marketing CFB

• Poder público

• Universidades



2. COMO? OBJETIVOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estátisticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.

Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.

PONTOS DE ATENÇÃO

Identificar e mapear locais com grande densidade de famílias em situação de vulnerabilidade social no Brasil.

• Líder: Thiago Machado • Unidade de Campo • Escritório ChildFund Brasil • Rogério Garber

• Board ChildFund Brasil

• Igrejas Parceiras • Marketing CFB • Poder público • Universidades

• Análise dos dados pode gerar mal-interpretação na definição de uma potencial nova área em função de dados antigos na base.

• A implementação da nova área está sujeita a decisão do Escritório Nacional a partir da viabilidade operacional da mesma.

• Análise do IVS é contrastada com visita in-loco para confirmar o mapeamento da área e concentração populacional.

• Entrevista com técnicos da Prefeitura para verificação das informações junto ao CadÚnico.

• Dependência do fornecedor para análise e geração de dados.

• Limitação do número de famílias e crianças em situação de vulnerabilidade não aparecem no IVS.

• Recursos Humanos • Aquisição de material

e equipamentos • Inicio das

atividades/operações

Estudo de Vulnerabilidade Social entregue em tempo hábil para análise da viabilidade operacional.

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS) Project Model Canvas

Identificação das comunidades aptas para entrada do trabalho da organização

2013 Abertura de Santa Luz

2015 Abertura de Anagé

Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.

12. QUANTO? CUSTOS

2015 Checklist concluído

Dado

inexistente

no Brasil

até então

Mapeamento

geográfico feito

por meio das

modernas

aplicações

computacionais

Índice gerado por

meio de análises

estatísticas a partir

de dados do

Censo Demográfico

Brasileiro 2010

Confirmação dos

achados por meio

de visitas aos

locais onde foi

identificada

vulnerabilidade

Metas

Status (Nov. 2015)

Descrição


Implantar gestão de Compliance (atividade que tem como objetivo manter a organização em conformidade com leis, normativos e regulamentos externos e internos) no terceiro setor, em parceria com a empresa Audit Automation Facilities.

Implantar AAF (Audit Automation Facilities) para auditoria das OSPs até junho de 2016 e modelar a ferramenta AAF em Compliance, desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.

Modelagem da ferramenta AAF para as OSPs.

11

O quê?

• Sistema AAF gerando a matriz de risco.

• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.


• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.

• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.

• Controle de risco através da matriz.

• Processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.

• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.

• Ser modelo de compliance no terceiro setor.

Por quê?

• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs.

• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles.

• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.


11

Stakeholders

• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)

• Conselho Fiscal

• Gerson Pacheco

• Conselho de Administração

• Assembleia



2. COMO? OBJETIVOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE


• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs;

• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles;

• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.

• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.

• Controle de risco através da matriz. • Processos em linha com os requerimentos,

legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

PONTOS DE ATENÇÃO

Implantar AAF para Audit Coordenation das OSPs até junho/2016 e modelar a ferramenta AAF (Audit Automation Facilities) em Compliance desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.

• Líder: Advana • João Batista, Joca

e Werther • Claudia, Joyce e

Thiago

• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)

• Conselho Fiscal; • Gerson Pacheco • Conselho de Administração, • Assembleia

• Risco: Não aderência. • Causa: Levantamento de requisitos

inadequada. • Efeito: Ineficiência do projeto. • Risco: Não continuidade da

parceiria. • Causa: Solicitação de aditivo ou

não cumprimento do contato de doação.

• Efeito: Paralização do projeto.

• Aderência das OSPs na utilização da ferramenta AAF.

• Continuidade da parceiria com o uso do sistema.

• Ferramenta de risco de acordo com as melhores práticas do mercado.

• Validação do comitê de GRC. • Testes realizados e aprovados nas OSPs. • Fazer benchmarking em empresas que realizam

compliance. • Avaliação de uma empresa de auditoria externa

sobre o projeto e a efetividade operacional dos processos de risco e controle de compliance.

Liberação do uso do sistema pelo tempo necessário ao projeto e suas posteriores operações.

Não há custos diretos associados ao projeto.

6 meses 1. Modelagem do AAF para auditoria das OSPs.

10. RISCOS

8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS) Project Model Canvas

• Sistema AAF gerando a matriz de risco.

• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.

12. QUANTO? CUSTOS

• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.

• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.

• Ser modelo de compliance no terceiro setor.

6 meses 2. Implantação do AAF nas OSPs.

3. Desenvolver Matriz de risco

12 meses 3.3 Criar matriz de risco

6 meses 3.1 Validar processos da área

6 meses 3.2 Implantar os processos no AAF

Áreas Estrutura organizacional

Setores Organização

Processos

Matriz de risco

(Criador Dr.Werther Jacques)

=

Automação da Auditoria

Manuais Operacionais

Gestão do conhecimento

Ferramenta Normas e Procedimentos

Políticas BR e Int’l

Boas Práticas

Descrição de Cargo

Descrição Teste

Indicadores de Performance

Indicadores de Controle +

Legislação

Descrição

Meta

Status (Nov. 2015)


Aprimoramento dos processos organizacionais do ChildFund Brasil, que resultarão em: Estatuto revisado/atualizado; Código de Ética e Conduta modernizado; Regimento Interno atualizado, Implantação do processo de Gestão de Reuniões.

Concluir os projetos prioritários de Governança do ChildFund Brasil (citados acima) até 2018.

Fase de planejamento das ações, para início da revisão do Estatuto da organização.

12

O quê?

• Estatuto revisado/ atualizado

• Código de Ética e Conduta modernizado

• Regimento Interno atualizado

• Implantação do processo de gestão de reuniões


• Processos mais claros e específicos da governança do CFB.

• Referência no terceiro setor em modelo de governança aplicada.

• Estatuto atualizado e coerente com marco legal e legislação vigente.

• Código de Ética e Conduta e Regimento Interno eficientes, gerando maior segurança organizacional.

Por quê?

• Aprimoramento dos processos organizacionais.

• Clareza dos papéis das pessoas na instituição.

• Maior transparência e busca de melhores práticas de governança corporativa.

Stakeholders

• Comitês de Governança

• GRC

• Conselho Administrativo

• Gerson Pacheco

• Conselho Fiscal

• Assembleia

Governança no Terceiro Setor 12



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

• Estatuto revisado/atualizado • Código de Ética e Conduta modernizado • Regimento Interno atualizado • Implantação do processo de gestão de reuniões


• Aprimoramento dos processos organizacionais.

• Clareza dos papéis das pessoas na instituição.

• Maior transparência e busca de melhores práticas de governança corporativa.

• Processos mais claros e específicos da governança do CFB.

• Referência no terceiro setor em modelo de governança aplicada.

PONTOS DE ATENÇÃO

Conduzir os projetos prioritários da governança do ChildFund Brasil até 2018, que são: Revisão do Estatuto, Revisão do Código de Ética e Conduta, Construção do Regimento Interno e Gestão de Reuniões.

• Líder: Advana • Dr. James

Pinheiro • Dr. Gustavo Gois • Dr. Humberto

Palhares

• Comitês de Governança • GRC • Conselho Administrativo • Gerson Pacheco • Conselho Fiscal • Assembleia

• Riscos: Não aprovação do cartório dentro prazo determinado para o projeto. Causa: Não obediência a todo procedimento de registro. Efeito: Atraso na entrega da documentação e elevação do custo do projeto.

• Risco: Não aprovação do texto pelo conselho de administração Causa: Não participação do conselho de administração no processo do construção do estatuto. Risco: Não ter o estatuto atualizado de acordo com a demanda do mercado.

• O Conselho de Administração apresenta proposta de alteração e Assembleia aprova.

• Alterações substanciais na legislação aplicável ao processo.

• Pesquisa de modelo realizada junto a outras organizações, tais como: FDC, GIFE, Ethos, IBGC, entre outros.

• Homologação pelo grupo de advogados.

• Validação do Comitê de Governança e conselhos ChildFund Brasil.

• Registro nos órgãos competentes de acordo com a legislação.

• Validação do ChildFund Internacional.

• Todo documento deve estar publicado até dez/2018.

• Serão realizadas ações de benchmarking para confirmação/ ratificação das boas práticas de governança.

• Custo de logística com os voluntários do processo.

12 meses 1. Estatuto revisado/atualizado



• Estatuto atualizado e coerente com marco legal e legislação vigente.

• Código de Ética e Conduta e Regimento Interno eficientes, gerando maior segurança organizacional.

12 meses 3. Regimento Interno atualizado

12 meses 2. Código de Ética e Conduta modernizado

• Dra. Renata Lippi

• Paul Bode • Valseni Braga • Ami Ribeiro

Governança no Terceiro Setor Project Model Canvas

8 meses 4. Implantação do processo de gestão de reuniões

Voluntários de Governança

Fortaleza Belo Horizonte Brasília São Paulo Rio de Janeiro

Assembleia - Conselho Administrativo

1. Valseni Braga (Presidente)

2. Navantino Filho (1º Secretário)

Assembleia - Conselho Fiscal

Assembleia - Membros

Stakeholders

6. Rosber Almeida (Vice-presidente)

3. Gilson Magalhães (1º Tesoureiro)

4. Elizabeth Waller (2ª Secretária)

5. Ednilton Soárez (2ºTesoureiro)

7. Ami Amorim (Presidente)

8. Antônio Padua (Suplente)

9.Guilherme Soárez 10.Luiz Alexandre

Medeiros (Titular)

11. José Júlio dos Reis

12. Davidson Freitas

13. João Bosco Júnior

14. José Raimundo Lippi

15. Jadyr Elon Braga

16. Natalia Jereissati

17. Othoniel Martins

18. Maria Perpétuo Socorro

19. Geraldo Caliman

20. Herbert Barros

21. Dalton Sardenberg

1. Gilberto Peixoto 2. Ricardo Pires 3. Carlos Alberto

Sousa 4. Allyson Martins 5. Elias Júnior 6. Rafael Tello 7. Hélio Bittar 8. Nelson Serra Negra

9. Eva Dengler 10.Flávia Lippi 11.Thais Correia4, 12.Heloisa Bedicks 13.João B. Borges 14.Jairton Mello 15.Gláucia Terreo

16.Júlio Rocha 17.Sinézio Oliveira 18.Germano Almeida 19.José Rosa Vale

20.Ronaldo Martins 21.Marcos Simas 22.Maria Aparecida

Cunha 23.Rogério Garber


Implantar no ChildFund Brasil a metodologia de planejamento estratégico CANVAS SOCIAL. Para isso, contamos com o apoio da Fundação Dom Cabral (FDC). Posteriormente, cada área/organização fará o seu próprio planejamento estratégico.

Desenvolver estratégias para o ChildFund Brasil e áreas/organizações da organização, com projeções até 2020.

O CANVAS SOCIAL do ChildFund Brasil está pronto, e neste momento estamos desenvolvendo o planejamento estratégico de cada área/organização. Somos o segundo piloto da FDC para adaptação do Canvas para o terceiro setor.

13

Descrição

Meta

Status (Nov 2015)

O quê?

Plano estratégico do ChildFund Brasil para 2020 e a metodologia do Canvas Social testada.


• Planejamento estratégico do ChildFund definido.

• ChildFund como referência para organizações do Terceiro Setor

• Conhecimento sobre planejamento compartilhado junto a outras organizações. .

• Metas de futuro clarificadas.

Por quê?

• A organização deseja se tornar pioneira na utilização da metodologia do Canvas Social.

• Busca também compartilhar o conhecimento na utilização da referida metodologia.

• O Canvas Social possibilita também a melhoria do planejamento estratégico em função dos novos projetos chave maior visibilidade do planejamento organizacional.

Stakeholders

• Conselho de Administração, Assembleia

• ChildFund International.

• Voluntários (FDC, Pr. Jairton, PUC, Comitê de RH e outros)

• Equipe Interna


13



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

Plano estratégico do ChildFund Brasil para 2020 e a metodologia do Canvas Social testada.


• A organização deseja se tornar pioneira na utilização da metodologia do Canvas Social.

• Busca também compartilhar o conhecimento na utilização da referida metodologia.

• O Canvas Social possibilita também a melhoria do planejamento estratégico em função dos novos projetos chave maior visibilidade do planejamento organizacional.

• Planejamento estratégico do ChildFund definido.

• ChildFund como referência para organizações do Terceiro Setor

PONTOS DE ATENÇÃO

Desenvolver o planejamento

organizacional com base na metodologia Canvas Social considerando o

Canvas geral e das áreas do ChildFund Brasil até o

final do FY16.

• Líder: Joyce Mara • FDC • Jairton • Gerson Pacheco • Advana Tarquinio • Claudia Gontijo • Thiago Machado • Cristiano Moura

• Conselho de Administração, Assembleia

• ChildFund International. • Voluntários (FDC, Pr.

Jairton, PUC, Comitê de RH e outros)

• Equipe Interna

• Causa: informações incompletas para validação. Riscos: não validação do conselho no prazo. Efeito: Atraso

• Causa: Condições de mercado. Risco: Não atingimento da meta de apadrinhamento. Efeito: redução do número de atendimento dos CAJs.

• Conselho irá validar o Canvas Social dentro do prazo necessário.

• Condiçoes do mercado podem não favorecer a meta de apadrinhamento de 18 mil estabelecida na estratégia do Canvas Social.

• Até 4 revisoes do Canvas Social geral junto a equipe desenvolvedora.

• Até 2 validações do conselho de administração.

• Até 3 revisões do Canvas Social de cada área.

• Orçamento – Prazo – Comunicação direcionada ao conselho e parceiros - Canvas Social Geral consolidado até nov15 – Canvas Social de cada área consolidado até maio15.

• Custo de logística com os voluntários do processo.

Jul – Dez 15 Elaboração do Canvas Social Geral do ChildFund Brasil.



• Conhecimento sobre planejamento compartilhado junto a outras organizações. .

• Metas de futuro clarificadas.

Out 15 – Mai 16 Elaboração do Canvas Social por áreas.

A partir de julho 2016 Compartilhar know da metodologia do Canvas Social junto as outras organizações.

• Karla Correa • Lilian Silva • Arthur • Agueda • Tatiane • João Paulo • Danielle

Ferreira • Viviane Freitas • William

Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social) Project Model Canvas


Criação de um sistema de gerenciamento financeiro e programático em plataforma web, que mensure os impactos quantitativos e qualitativos dos projetos sociais desenvolvidos pelo ChildFund Brasil.

Implantação do NUTs (Núcleo de Tecnologia Social).

Fase 3 concluída. Workshop para apresentação das modelagens (ciclo do projeto, ciclo da Organização Parceira) previsto para a segunda semana de dezembro 2015.

14

Descrição

Meta

Status (Nov. 2015)

O quê?

• Projetos de pesquisa

• Rede de tecnologia social

• Apps

• Formação profissional

• Rede de voluntariados


• Indicadores programáticos.

• Rede de voluntariados com mão de obra especializada.

• Melhorar a capacidade e produtividade através de desenvolvimento de habilidades tecnológicas.

• Produtos tecnológicos (Apps) para suporte a projetos sociais

Por quê?

• Ausência de uma de rede de tecnologia integrada.

• Falta de mão de obra especializada.

• Envolvimento da sociedade no desenvolvimento de projetos sociais.

• Inexistência de indicadores programáticos.

• Geração de produtos tecnológicos de alto impacto em projetos sociais.

Stakeholders

• Board – ChildFund Brasil.

• SMT – ChildFund Brasil.

• Puc Minas.

• Comitê de Tecnologia ChildFund Brasil.

• Membros da Aliança.

Núcleo de Tecnologia Social (NUTs) 14



2. COMO? OBJETIVOS

12. QUANTO? CUSTOS



3. QUEM FAZ? EQUIPE

• Apps • Formação profissional • Rede de voluntariados


• Ausência de uma de rede de tecnologia integrada.

• Falta de mão de obra especializada. • Envolvimento da sociedade no

desenvolvimento de projetos sociais. • Inexistência de indicadores

programáticos. • Geração de produtos tecnológicos de

alto impacto em projetos sociais.

• Indicadores programáticos. • Rede de voluntariados com

mão de obra especializada.

PONTOS DE ATENÇÃO

• Replicar um modelo de tecnologia social já implementado na Nethope com participação do instituições sem fins lucrativos, academia e investidores de tecnologia.

• Intercambio para realização de pesquisa, ensino e atividade de extensão, troca de informações, praticas de estágios, desenvolvimento e prestação de serviços cooperativos integrados.

• Líder: Cláudia Gontijo

• William Oliveira

• Cristiano Moura

• Thiago Machado

• Board – ChildFund Brasil.

• SMT – ChildFund Brasil.

• Puc Minas. • Comitê de Tecnologia

ChildFund Brasil. • Membros da Aliança.

• Causa: Conflitos de tempo com outros projetos na organização. Risco: Falta da priorização dos projetos. Efeito: Atraso nas entregas.

• Causa: Negação do termo de aceite. Risco: Inadequação ou interrupção do financiamento. Efeito: Paralisação do projeto.

• Continuidade voluntariados durante a vigência do Projeto.

• Engajamento do Departamento Desenvolvimento Social.

• Aprovação dos projetos com a Puc Minas.

• Participação dos Membros da Aliança.

• Modelagem do ciclo de vida do projeto de implementação de nova área.

• Modelagem de ciclo de vida da organização parceira.

• Modelagem do novo sistema gestão financeira de programática.

• Elaboração de um artigo por semestre. • Acordo de cooperação assinado entre os

membros da rede de tecnologia social. • Reuniões mensais e anuais.

• Agenda da equipe de trabalho.

• Horário do voluntariado.

• Utilização de softwares livres.

• Recursos Humanos: R$ 157.722,00

• Espaço Fisico: R$ 54.000,00

• Equipamentos: R$ 12.000,00

• Total: R$ 223.722,00

Mai 15 Fase 1 – Assinatura do termo de cooperação entre Puc Minas e ChildFund Brasil.

10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

• Melhorar a capacidade e produtividade através de desenvolvimento de habilidades tecnológicas.

• Produtos tecnológicos (Apps) para suporte a projetos sociais

• Wladmir Brandão

• Tatiane Freitas

• Victor Matienzo

Núcleo de Tecnologia Social (NUTs) Project Model Canvas

• Projetos de pesquisa

• Rede de tecnologia social

Jun 15 Fase 2-Modelagem do ciclo de vida do projeto.

Dez 15 Fase 3 - Modelagem do ciclo de vida da Organização Parceira. Fase 4 -Workshop

Jan 16 Fase 5 - Aprovação aditivo do projeto

Dez 16 Fase 6 Modelagem do sistema Fase 7 -Workshop

Jan 17 Fase 8 - Aprovação aditivo do projeto

Dez 17 Fase 9 - Entrega do App Fase 10- Workshop

1. Contabilidade

2. Faturamento

3. Contas a pagar

4. Compras

5. Contas a receber

6. Orçamento

7. Projetos

8. Tesouraria (TS)

9. TS: Controle de caixa

10. Viagem e despesas

11. Administração de estoque

12. Ativos

13. Hub

Soluções Tecnológicas

Big Data

1. Gerenciamento de pedidos

2. GP: Melhorias

3. Marketing: Campanha

4. CP: Etiqueta avulsa

5. Marketing

6. Vendas

7. Portal

8. Call Center

9. Correspondência (CP)

1. Intervenção social (SIGA)

Outros módulos a serem construídos com apoio do Rede de Tecnologia Social (RTS). Uma parceria: • ChildFund Brasil • PUC Minas • Empresas de

tecnologia

GRC – Governança, Risco e Compliance

ERP Enterprise Resource Planning

CRM Customer Relationship Management

SIIT Social Impact Information Technology

Em progresso Implantado A implantar


Terceiro setor (institutos, fundações e ONGs)

Academia (professores e alunos)

Corporações (empresas de tecnologia)

Governo

Sociedade

Objetivos Envolvidos Impacto

1. Desenvolver tecnologias de impacto social (RTS)

2. Integrar ferramentas, aplicativos e tecnologias

3. Prospectar tecnologias inovadoras

4. Disseminar o conceito RTS

5. Promover alianças

projetos 2020 childfund brasil

Documents