projetos 2020

Estratégia Organizacional

Canvas Social Organizacional

Canvas Social das Áreas e Subáreas

2020 2025 2030

Estratégico

Tático

Projetos

Projetos PMI

Projetos Sociais PMDPRO

OperacionalIndicadores

STHD Gerencial

Sintético Analítico

Documentos

Monitoramento e

Avaliação

Estrutura dePlanejamento1

2 3

4

Captação no SegmentoEclesiástico

Captação de Padrinhos Via Digital

Captação no Mercado Corporativo

Relatos Sustentáveis

Gestão de Tecnologias Sociais

Gestão de Projetos Sociais

Reorganização das OSPs

1

2

4

5

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)

Compliance no Terceiro Setor

6

8

7

10

Gestão de Novas Áreas

Fidelização de Padrinhos e Doadores

3 9

11

Governança no Terceiro Setor

Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social)

Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)

12

13

14

Pessoas & Cultura15




12

13

14

Pessoas & Cultura15

Captação no SegmentoEclesiástico

Captação de Padrinhos Via Digital






1

2

4

5



6

8

7

10



3 9

11

Viviane

Danielle

João Paulo

TBD

Águeda

Thiago

Cristiano

Thiago

Júlio

Thiago

Advana

Advana

Joyce

Cláudia

Joyce

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)

Captação no Segmento Eclesiástico

Explorar oportunidades de captação de padrinhos no segmento eclesiástico, por meio da construção de alianças, parcerias e relacionamentos com igrejas estratégicas.

Alcançar 7.250 padrinhos ativos até 2020.

- Início do apadrinhamento de crianças em Anagé em 04/2015. Até maio/2016 – 388 crianças apadrinhadas.

- Inauguração das UC´s Anagé-BA e Santa Luz-PI.- Contratação de um funcionário para Cavalcante-GO.

1

O quê?

Estrutura necessária para captação de padrinhos no meio eclesiástico envolvendo etapas, material e estratégia de relacionamento com líderes eclesiásticos.

Resultados esperados

• 1750 novos padrinhos até 2016.

• Entrada em uma nova área.

• Manutenção da estrutura da organização.

• Visibilidade do ChildFund Brasil no meio eclesiástico.

Por quê?

• Perda de padrinhos (2008 – 2015): houve uma perda de 50% no plano internacional e 20% no plano nacional.

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos.

Captação no Segmento Eclesiástico1

Stakeholders

• Igrejas e membros.•Board.

5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO

1. POR QUÊ?JUSTIFICATIVA

2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS

4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS

6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS

3. QUEM FAZ?EQUIPE

Estrutura necessária para captação de padrinhos no meio eclesiástico envolvendo etapas, material e estratégia de relacionamento com líderes eclesiásticos.

7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO

• Perda de padrinhos (2008 – 2015): houve uma perda de 50% no plano internacional e 20% no plano nacional.

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos.

• 1750 novos padrinhos até 2016.• Entrada em uma nova área.• Manutenção da estrutura da organização.• Visibilidade do ChildFund Brasil no meio eclesiástico

PONTOS DE ATENÇÃO

• Definição da estratégia de captação de padrinhos no meio eclesiástico até fevereiro de 2016.

• O projeto visa contribuir a conversção de 1750 novos padrinhos para o ChildFund Brasil.

• Líder: Viviane Guimarães• Jairton Melo

– Voluntário

• Igrejas e fiéis.• Board.

• Captação de concorrente já iniciada. Causa: Condições do mercado. Efeito: Cancelamento ou redução da taxa de conversão.

• Dificuldade: Agenda dos líderes religiosos. Causa: Viagens e reuniões. Efeito: Atraso na entrega do projeto.

• Não existe o trabalho de captação de concorrentes e prospecção na igreja demandada.• Haverá agenda

disponível dos líderes eclesiásticos.

• Conversão de 1750 novos padrinhos.• Redução de X% na

aquisição de novos padrinhos.• Relatórios semanais e

mensais

• Profissionais de comunicação com linguagem eclesiástica.

• Custo de investimento com o padrinho não pode ultrapassar R$ 204,00.

• O projeto deve estar finalizado no prazo de 3 meses.

• Parceria só será realizada quando houver comum acordo entre as partes.

• 1750 x 204,00 = R$ 357.000,00

• O padrão da organização é ter disponível para investimento a medida que entrar os padrinhos.

• Líderes religiosos.• Gerson

Pacheco.Call Center (PA Remoto

Realizar Captação Igrejas Alianças 2015/2020

Entrega da estratégia. Nov/Dez 2015

10. RISCOS8. REQUISITOS DE QUALIDADE

11. RESTRIÇÕES9. PREMISSAS

Definição dos meios de comunicação a serem utilizados. Jul/Ago 2015

Entrega do briefing a área de comunicação set/2015

Elaboração do projeto. Jul/Set 2015

Aprovação da estratégia pelo Diretor Nacional.Ago/2015

1. Captação no Segmento Eclesiástico

Project Model

Canvas

Realizar Captação Igrejas Parcerias/ Relacionamentos 2015/2020

1. Captação no Segmento EclesiásticoCronograma jan-dez 1 6

Fonte: Relatório do sistema de Gestão de Projetos Project Builder

#12 igrejas de grande porte (majors)Atuação em áreas conjuntas

#300 igrejasCaptação e Desenvolvimento de Projetos

#3.000 igrejasCaptação entre os públicos das igrejas

1. Rede dos Stakeholders

2. Congressos e eventos

3. Visitas a igrejas4. Mídia específicas5. Estabelecimento de

embaixadores

CANAIS DE CAPTAÇÃO

Captação no Segmento Eclesiástico

POTENCIAL

ALIANÇAS EM IMPLANTAÇÃO

Sta Luz - PI Anage - BA Cavalcante - GO

80 mil igrejas

44 milhões de evangélicos

O evangélico brasileiro é considerado o maior doador individual (IBGE - Censo 2010)

Senso de missão através da transformação social e da compaixão

ALIANÇAS PARCERIAS RELACIONAMENTO

22% da população

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)

Captação de Padrinhos via digital

Captação de padrinhos brasileiros utilizando as ferramentas digitais: Big Data (análise de grandes quantidades de dados para a geração de resultados); Inbound Marketing (conteúdo de qualidade para público específico através de Marketing Online) e Redes Sociais.

Captar 8.300 padrinhos brasileiros até 2020.

Big Data: Fechamos termo de voluntariado do Éder Balbino, que está desenvolvendo o estudo da base de doadores, recebemos um mailing do Rogério Garber com cerca de 4 milhões de dados (Nome, CPF, endereço e telefone fixo). A abordagem será realizada via multiplataformas (SMS, E-mail, telemarketing, WhatsApp, mala-direta), estamos em processo de cotação de agências para essa ação.Inbound Marketing: Durante o primeiro trimestre (nov15 a jan16) foram realizados levantamento de dados, pesquisas, planejamento e definição de métricas. Até abril/16, houve um crescimento de 62% nos acessos ao site, foram lançados 2 e-books, cerca de 1100 leads gerados que resultaram em 57 novos padrinhos. Há necessidade de novos investimentos na geração de leads para atingirmos o volume de conversão de novos padrinhos (aguardando proposta da agência).

2

O quê?

Processo e homologação da prospecção digital e captação multiplataformas de novos padrinhos. Replicação do processo e análise de impacto das ações de marketing digital.


• 8.300 novos padrinhos até 2020, permitindo manutenção dos projetos sociais coordenados pelo CFB.

• Manutenção da atual estrutura da organização.

• Maior conhecimento no marketing digital.

• Aumento da visibilidade da marca ChildFund Brasil.

• Maior presença na mídia.

Por quê?

• 2008 – 2015: perda de 50% de padrinhos estrangeiros e 20% nacional (é necessário reverter esse quadro).

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos nacionais para 20 mil doadores.

• O custo de aquisição de novos doadores é baixo.

Captação de Padrinhos via Digital2

Stakeholders

• Board.• Equipe financeira ChildFund Brasil.• Diretor Nacional Gerson Pacheco.• Padrinhos.



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

Processo e homologação da prospecção digital e captação multiplataformas de novos padrinhos. Replicação do processo e análise de impacto das ações de marketing digital.


• 2008 – 2015: perda de 50% de padrinhos estrangeiros e 20% nacional (é necessário reverter esse quadro).

• Necessidade de aumentar a base de padrinhos nacionais para 20 mil doadores.

• O custo de aquisição de novos doadores é baixo.

• 8300 novos padrinhos até 2020, permitindo manutenção dos projetos sociais coordenados pelo CFB.• Manutenção da atual

estrutura da organização.

PONTOS DE ATENÇÃO

• Desenhar o processo de prospecção de padrinhos/doadores por meio digital e conversção multiplataformas de 1000 novos padrinhos/doadores durante o ano de 2016. O projeto será executado em um prazo de 6 meses.

• Board.• Equipe financeira

ChildFund Brasil.• Gerson Pacheco.• Padrinhos.

• Fornecedor de Lead gera volume necessário para funcionamento da PA dedicada.• Fornecedor gera qualidade de Leads

para atingir conversão mínima de 20%.• Fornecedor atende requisitos.• Base de crianças disponíveis para

apadrinhamento suficiente para atendimento da demanda.• Relações contratuais serão resolvidas

com o jurídicos.

• 20% de conversão mínima multiplataformas.• Uso de uma linguagem de

notação de processos• Cumprimento da meta de

1000 novos padrinhos.• Relatórios semanais /

mensais / final.• Finalização do projeto até

maio de 2016.

• Contrato com fornecedor deve atender aos parâmetros estabelecidos pelo jurídico do ChildFund Brasil.• O custo de investimento

por aquisição não pode ultrapassar o valor de R$204,00 por • Projeto precisa ser

finalizado em 6 meses.

• Por padrão da instituição o custo do projeto limita-se a R$ 204,00 por aquisição – não ultrapassamos o limite. • 1000 x R$204,00

= R$204.000,00

• Pesquisa de Fornecedores Fev/15 a Dez 17



• Benchmarking Fev 16/Fev 17

• Contratação Fev 15/ Dez 17

• Homologação Out/Nov 17

• Planejamento do Escopo. Ago/Nov 15

• Aumento do conhecimento da organização no que tange o marketing digital.• Aumento da visibilidade da

marca ChildFund Brasil.• Maior presença na mídia.

• Ter mais de 1000 doadores. Causa: Estratégia subestimada. Efeito: Revisar base de crianças• Falta de Leads. Causa: Ineficiência

dos processos Efeitos: Redução do volume de novos doadores• Parecer contrário do jurídico ao

contrato. Causa: Empresa não atende os requisitos. Efeito: Perda de eficiência, atraso/ cancelamento do projeto.

2. Captação de Padrinhos via Digital

Project Model

Canvas

• Líder: Danielle Ferreira• Pessoas da

comunicação do ChildFund Brasil.• Rogério Garber.• PA Remota.

• Agência Inbound Marketing.• Agência Call

Center.• Fornecedor

de Lead.

2. Captação de Padrinhos Via DigitalCronograma jan-dez 1 6


Captação no Segmento Individual

Canais de CaptaçãoCanal Descrição

1 Web/Digital Redes sociais, sites de busca/pesquisa, geração de tráfego para o site e geração de leads por meio de parceiros.

2 Telemarketing Abordagem via telefone, utilizando leads gerados na web ou mailing adquiridos /doados.

3 Member get member

Doadores fazem indicação/recomendação aos amigos/conhecidos que se tornam doadores.

4 Evangelizadores

Pessoas que podem ser ou não padrinhos conquistam novos doadores.

5 Face to Face Abordagem direta em ruas, eventos ou locais públicos. 6 Eventos Divulgação da causa em empresas, igrejas, comunidades

atendidas. Promoção de jantares com venda de convites.7 Mala direta Folheto, carta ou pequenos brindes pelo correio.8 Impressos Mídia impressa de caráter publicitário ou jornalístico.9 Insert and Ads Anúncios em revistas, jornais, sites e portais.

10 Door to door Abordagem porta a porta nas residências.11 Rádio Publicidade em rádios direcionada ao público alvo.12 DRTV Publicidade em TV direcionada ao público alvo.

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)


Segmentação da base de padrinhos/doadores brasileiros e implantação de metodologia (adaptada à teoria do LifeTime Value) para sua fidelização por meio de ações individualizadas e de maior precisão.

Criação de uma inteligência de base, articulada com indicadores, que consiga delinear o perfil dos padrinhos/doadores e sua previsibilidade de pagamentos.

Indicadores unificados já definidos para apadrinhamentos do Brasil e internacionais, bem como metodologia de ação. Previsão de conclusão de análise e segmentação da base brasileira (de padrinhos e doadores) até dezembro/2016.

3

O quê?

• Régua de relacionamento coesa e aplicável

• Base segmentada (clusterizada)

• Indicadores precisos

• Análise comportamental da base nacional


• Ciclo co-alimentado entre DS Brasileiro e Mobilização de Recursos.

• Maior acertividade na busca por padrinhos.

• Atendimento mais especializado e de melhor qualidade.

• Fidelização de padrinhos.

• Cálculo de tempo médio de apadrinhamento necessário para break-even.

• Controle e monitoramento unificado do VCP.

Por quê?

• Necessidade de Segmentação da base Nacional

• Inexistência de Régua de relacionamento com os doadores nacionais

• Inexistência de informações comportamentais dos doadores nacionais

• Estabelecer ciclo de inteligência da base para insumos a captação

• Criação e unificação de indicadores (nacionais e internacionais)

Fidelização de Padrinhos e Doadores3

Stakeholders

• Padrinhos• Boarding/conselho• Fornecedores de lead/mkt• Equipe de suporte• Processamento• Finanças• TI



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

• Régua de relacionamento coesa e aplicável• Base segmentada (clusterizada)• Indicadores precisos• Análise comportamental da base nacional


• Ciclo co-alimentado entre DS Brasileiro e Mobilização de Recursos• Maior assertividade na busca por

padrinhos• Atendimento mais especializado e de

melhor qualidade

PONTOS DE ATENÇÃO

Criação de uma inteligência de base, articulada com indicadores, que consiga abranger:• Régua de relacionamento• Previsibilidade de pagamentos• Caracterização de leads• Fatores de fidelização dos padrinhos

• Líder: João Paulo• Donor service• Lívia

• Padrinhos• Boarding/conselho• Fornecedores de

lead/mkt• Equipe de suporte• Processamento• Finanças• TI

• Engajamento e integração entre DS, DSI e RM• Dificuldade de unificação de

indicadores decorrente da disponibilidade de informações• Peculiaridade no tipo de produto

oferecido pelo CFB (cuidado no tratamento)• Disponibilidade de informações no

CRM• Pioneirismo no 3º setor

• Indicadores confiáveis e mensuráveis mensalmente• Ferramentas de gestão

confiáveis• Informações

transparentes/acessiveis e alinhadas com as áreas• Estrutura de suporte para

atender até 30.000 apadrinhamentos• Qualidade do lead

• Custos• Confiabilidade dos

dados• Disponibilidade de

pessoal

• RH (Pessoal)• TI (novos softwares)• Interatividade • Benchmarking• Consultoria



• Fidelização de padrinhos• Cálculo de tempo médio de

apadrinhamento necessário para break-even• Controle e monitoramento

unificado do VCP

• Ferramentas ainda não adaptadas ou inadequadas• Imprevisibilidade de

entradas e saídas de padrinhos• Equipe reduzida• Necessidade de

readequação de tarefa

3. Fidelização de Padrinhos e Doadores

Project Model

Canvas

• Necessidade de Segmentação da base Nacional• Inexistência de Régua de relacionamento com os

doadores nacionais• Inexistência de informações comportamentais

dos doadores nacionais• Estabelecer ciclo de inteligência da base para

insumos a captação• Criação e unificação de processos e indicadores

(nacionais e internacionais)

Abr 16 a Mar 17Seguimentar a Base dos Doadores Nacional

Jan 16 a Jan 17Analisar Comportamento do Doador

Ago 15 a Ago 16Criar Régua de Relacionamento com os Doadores da Base

Nov 15 a Dez 20Desenvolver Inteligência da Base de Doadores para Captação de Recursos

Abr 16 a Mar 17Unificar Processos e Indicadores (Nacionais e Internacionais)

3. Fidelização de Padrinhos e DoadoresCronograma jan-dez 1 6


Descrição

Meta

Status(Maio 2015)


Estabelecer parcerias com grandes empresas com causas que convergem com as do ChildFund Brasil. Desenvolver projetos e receber recursos do setor corporativo para potencializar nossas ações.

Novas parcerias e captação de recursos.

Atual parceria com a CEMIG, Fundação Telefônica e P&G.

4

Status(Maio 2016)

Descrição

Meta


Publicar relatórios anuais em padrões de Relato Sustentável, utilizando o Global Reporting Initiative (GRI) e Integrated Reporting (IR), modelos mundiais de referência para relatórios.

Em 2017, alcançar 100% das exigências (indicadores) dos padrões GRI e IR.

Em 30 de abril de 2016, foi publicado o Relato Integrado 2015, que atendeu a 90% dos indicadores GRI/IR. O próximo passo é a revisão do processo, para que em julho inicie a preparação para o próximo ano.

5

O quê?

Relato Sustentável. Documento impresso e online, nas versões português e inglês.


• Credibilidade para a organização

• Transparência

• Melhor comunicação com grandes corporações

• Abertura de portas para novas parcerias e alianças

Por quê?

O mercado das grandes corporações tem utilizado os modelos de relatos sustentáveis. Para que o ChildFund Brasil consiga parcerias/alianças com tais empresas, é necessário que o relatório anual siga os critérios de relatos do GRI e IR.

Relatos Sustentáveis5

Stakeholders

• Colaboradores CFB

• Valseni Braga

• Padrinhos

• Membros do board

• Parceiros/ fornecedores



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

Relato Sustentável. Documento impresso e online, nas versões português e inglês.


O mercado das grandes corporações começa a utilizar os modelos de relatos sustentáveis. Para que o ChildFund Brasil consiga parcerias/alianças com tais empresas, é necessário que o relatório anual siga os critérios de relatos do GRI e IIRC.

• Credibilidade para a organização• Transparência• Melhor comunicação com grandes corporações• Abertura de portas para novas parcerias e alianças

PONTOS DE ATENÇÃO

Publicar Relato Sustentável do ChildFund Brasil em abril de 2016, cumprindo 100% das exigências do GRI (Global Initiative Report). A publicação estará disponível nos idiomas inglês e português e será veiculada através dos seguintes meios: site e envio de e-mails para pessoas-chave.

• Líder: Agueda Pacheco• Rafael Tello• Jornalista

(Eliane)• Gerson• Joyce

• Colaboradores CFB• Valseni Braga• Padrinhos• Membros do board

• Causa: Postergação no envio das informações o que faz com que a redação seja prejudicada. Risco: Informações superficiais Efeito: Relatório que não cumpre 100% das exigências GRI• Causa: Muitas demandas de trabalho para a NHK

Sustentabilidade- Risco: Indisponibilidade de apoio da NHK Sustentabilidade. Efeito: Grande impacto na qualidade e data de entrega do projeto

• As informações que temos disponíveis são suficientes para um bom relato;• Teremos o apoio

voluntário do Rafael Tello, da NHK Sustentabilidade

• Reuniões dentro do prazo, antes do final de 2015• Envolvimento da equipe e

dos stakeholders• Aderência em 100% às

exigências do GRI.• Publicação em abril de 2016• Contratação de uma

jornalista

• A publicação deverá estar disponível em abril de 2016.• Haverá envolvimento

satisfatório de stakeholders-chave para o trabalho.

• Jornalista para redação (R$ 10 mil total)• Revisão

(R$320,00)• Tradução (R$

400, estimativa)

• Thiago• Advana• Cláudia• Tatiane• Jéssica

(design)

Out-Nov 15• Reuniões da

equipe

Dez-jan 15/16• Questionários com

stakeholders• Sistematização respostas

Fev –Mar 16• Redação

Mar-abril 16• Revisão • Tradução• Layout final

30 Abr 16• Publicação



5. Relatos Sustentáveis Project Model

Canvas

Jan-Fev-Mar 16• Coleta de

informações internas

5. Relatos SustentáveisCronograma jan-dez 1 6


Processo de mapeamento

participativo de mudança social.

Valor agregado, índices de

desempenho e variação do projeto.

Comunicação integrada de

resultados, conecta informações dos

outros modelos de relatórios.

Normas contábeis globais para

relatórios financeiros.

Impactos econômicos,

ambientais e sociais.

Padrões Globais de Relatos Sustentáveis 3º Setor

Resultados esperados Comunicação com as

empresas nível “major” Transparência com os

Stakeholders Confiabilidade Ser uma das primeiras

ONGs brasileiras a utilizar modelos globais de relatos.

(Integrated Report) (International

Financial Reporting Standards)

Finanças

(Accreding Professionals)

Projetos Sociais

(Center for Theory of Change)

Impactos Sociais

Integrado

+ +(GRI)

Sustentabilidade

Status(Maio 2016)

Meta

Descrição


Gestão das tecnologias sociais (metodologias de desenvolvimento social)utilizadas pelo ChildFund Brasil. São elas: Água para Vida, Aflatoun, Aflateen, Animador Comunitário, Casinha de Cultura, Gol.d+, Luta pela Paz, MJPOP, Olhares em Foco, CLAVES, Terapia Comunitária.

Sistematizar o conhecimento das tecnologias sociais para ampliar parcerias.

Para todos os ciclos de vida (Primeira Infância, Adolescência e Juventude) temos buscado assegurar tecnologias sociais de alto impacto.

6

O quê?

1. Publicação do manual do programa Animador Comunitário 2.0

2.Capacitação dos animadores comunitários


• Fortalecimento do tecido social (maior coesão).

• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias.

• Engajamento de jovens voluntários.

Por quê?

• Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na comunidade.

Gestão de Tecnologias Sociais6

Stakeholders

• Novos e antigos animadores comunitários.

• Equipe ChildFund Brasil.

• Universidades.

Animador Comunitário



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

1. Publicação do manual do programa Animador Comunitário 2.0 2.Capacitação dos animadores comunitários.


Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na

comunidade.

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.

PONTOS DE ATENÇÃO

Redesenho da tecnologia social Animador comunitário 2.0 para

promover a participação do voluntariado comunitário.

• Líder: Thiago• Unidade de Campo• Escritório ChildFund

Brasil • Equipe especial do

projeto

• Novos e antigos animadores comunitários.

• Equipe ChildFund Brasil. • Universidades.

• 1. Eleições municipais podem interferir na capacitação onde muitos voluntários podem ser utilizados.

• 2. Desistência e/ou indisponibilidade de voluntários.

• Disponibilidade dos voluntários.

• Aprovação de um projeto (PEF).

• Adesão de todas OSPs.

• Participação de diferentes públicos na elaboração do programa.

• Benchmarking de programas de voluntariado.

• Indicadores de impacto desenvolvidos

• Formação continuada para voluntários.

Calendário de 2016 concorre com muitas atividades: Jogos olímpicos, eleições.

• Publicação, design e distribuição do manual: R$ 50.000,00

• Encontro Nacional :R$ 250.000,00

10. RISCOS

8. REQUISITOS DE QUALIDADE


6. Gestão de Tecnologias Sociais

Project Model

CanvasAnimador Comunitário

1.1 Grupo de trabalho criado jul 16 a mai 171.2 Plano de ação estabelecido jul 161.3 Contratação designer ago 161.4 Impressão de material em gráfica set 16

2.1 Definição de agenda e facilitadores jul 162.2 Definição de local para encontro jul 162.3 Encontro Nacional de Voluntariado fev /mar17

6. Gestão de Tecnologias SociaisCronograma jan-dez 1 6


Marco Legal

Total geral

Cuidando dos primeiros anos de vida (0-5)Crianças educadas e confiantes (6-14)Jovens capacitados e participativos (15-18)

Famílias protetoras e participativas

Subtotal

Sociedade comprometida com os direitos das crianças e adolescentes

Subtotal

Pessoas Projetos

147.932

7.664

32.120

11.832

96.316

51.616

96.316

216

24

49

48

92

121

3

95

1. Casinha de Cultura

2. Água para a vida3. Convivência com

o semiárido4. Animador

Comunitário5. Educação

complementar

1. Olhares em Foco2. Gol.d3. MJPOP4. Terapia

Comunitária

1. Aflatoon2. Luta pela Paz3. Violência Sexual

Próprias

Tecnologias Sociais

Parcerias

Alianças

Desenvolvimento Social 2014

Meta

Status(Maio 2016)

Descrição


Estabelecer uma matriz de indicadores com metas definidas para a gestão de cada um dos 13 modelos de projetos sociais do ChildFund Brasil.

Todos os projetos sociais desenvolvidos pelas organizações sociais parceiras monitorados, controlados e avaliados por meio de indicadores de performance e impacto social.

O Indicador de Performance de Projeto Social foi desenvolvido internamente pela equipe de Projetos (Monitoramento e Avaliação), o mesmo será validado pelos stakeholders até dezembro de 2016.

7

O quê?

• 1 Instrumento para medir performance do projeto

• 1 Instrumento para medir o impacto social.

• 1 Matriz de Indicadores


• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais .

• Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos sociais .

• Melhoria dos resultados dos projetos sociais.

Por quê?

• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais

• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais

• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.

Gestão de Projetos Sociais7

Stakeholders

• Colaboradores do ChildFund

• Membros do Comitê de Projetos

• Prof. Valim (Fund. Dom Cabral)

• Organizações sociais parceiras (OSPs)



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

• 1 Instrumento para medir performance do projeto• 1 Instrumento para medir o impacto social.• 1 Matriz de Indicadores


• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais• Dificuldade em monitorar, controlar e

avaliar os projetos sociais• Dificuldade de mostrar resultados dos

projetos sociais.

• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais • Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos

sociais • Melhoria dos resultados dos projetos sociais

PONTOS DE ATENÇÃO

Estabelecer 1 Matriz de Indicadores com metas definidas para gestão de cada um dos 13 modelos projetos sociais. O projeto será realizado até dezembro de 2016

• Líder: Cristiano Moura• Thiago

• Colaboradores do ChildFund• Membros do Comitê de

Projetos• Prof. Valin (Fund. Dom Cabral)• Organizações sociais parceiras

(OSPs)

CAUSA: Rotatividade estagiário CFB, rotatividade equipe técnica OSPs, software off line. RISCO: Indicador desatualizado mensalmente. EFEITO: Falta de dados para monitorar e controlar o projeto.

• Organizações parceiras serem sensibilizadas e capacitadas para manusear instrumento de coleta de dados;• Retenção de estagiário;• Redução da

rotatividade de pessoal nas organizações parceiras e nas unidades de campo.

• Envolvimento das unidades de campo• Workshop de alinhamento de

informação• Contratação de 1 estagiário para

apoiar na coleta de dados• Construção de um software para

gestão da informação dos projetos• Envolvimento das Organizações

Parceiras• Apoio do comitê de Projetos

• Revisão da Passiflora até março de 2016;• Participação e

envolvimento das Unidades de Campo nas atividades do projeto ao longo de 2016 ChildFund;

• Revisão Passiflora (R$ 30.000,00);• Definição e revisão dos indicadores de

performance (R$ 10.000,00);• Definição dos indicadores de impacto

social (R$ 10.000,00), • Construção da Matriz de Indicadores

(10.000,00);• Avaliação do projeto (R$ 5.000,00)• Sistematização da experiência (R$

15.000,00)• Total orçamento do Projeto: R$

80.000,00.



7. Gestão de Projetos Sociais Project Model

Canvas

• Saulo• Michel• José

Wendel• Sidney

Abr a Jul 16• Revisão da

Passiflora

Nov a Jun 16• 100 Pessoas da Equipe

Técnica da OSP capacitadas em gestão de projetos PMD-Pro

Jun a Dez 16• Definição e revisão dos

indicadores de performance• Definição dos indicadores de

impacto social

Jun a dez 16• Construção da Matriz

de Indicadores

Ago a Nov 16• Avaliação do

projeto

Mai a Dez 16• Sistematização da

experiência

7. Gestão de Projetos SociaisCronograma jan-dez 1 6


PMDPROProject Management

Development – Professionals Level 1

Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.


Ações

100% das OSPs capacitadas até junho de 2016.

Está meta já foi alcançada todos os 100 colaboradores já foram treinados na metodologia PMD Pro1.

M&E Level 1

Monitoramento e Avaliação – Level 1

M&E Level 2

Monitoramento e Avaliação – Level 2

Capacitar OSPs na metodologia TOC (Teoria da Mudança e consolidar indicadores do M&E 2 (monitoring and evaluation) level

Assessorar Organizações Parceiras a monitorar seus projetos por meio do Índice de Desempenho de Projetos, PMD Pro e Sistema de verificação de Criança 2 (CVS2)

100% das OSPs utilizando e reportando relatórios produzindo indicadores de eficácia, demonstrando resultados sociais dos projetos até junho 2017.

Todas OSPs já estão submetendo seus relatórios pelo Sistema de Verificação de Criança nível 1 (CVS1)

100% das OSPs com IDP consolidado, utilizando e reportando relatórios, produzindo indicadores de eficiência do Projeto até dezembro de 2016.

100% utilizando o IDP 4 OSPs fazendo piloto no

Sistema de verificação de criança nível 2 (CVS2)

Status

Meta

Gestão de Projetos Sociais FY 2016

PMO

COMITÊ

PUC

APMG

Gestão de

Projetos Sociais

PMD Pro

M&E 1

M&E 2 TOC

M&E 3

1. Treinar, capacitar e certificar

4. Treinar, capacitar e consolidar indicador de efetividade (objetivo / Impacto)

148 mil pessoas

beneficiadas

237 projetos

44 OSPs12

Tecnologias Sociais

2017

-201

8

Repasse em milhões previstos para 2016 cerca de: R$ 20 2. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficácia (resultados)

2. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficiência (atividades)

3. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficácia (resultados)

Status(Maio 2016)

Meta

Descrição


Reorganizar as OSPs em parceria com as Unidades de Campo.

Nos próximos três anos reduzir para 16 OSPs e iniciar atividades em seis novas organizações.

Temos hoje 44 OSPs distribuídas em quatro estados (RN, PE, CE, MG) e 3 novas operações em Santa Luz (PI), Anagé (BA), e Cavalcante (GO).

8

O quê?

Realizar:• Fusões das

OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775)

• Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)


• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs.

• Maior facilidade de controle dos processos.

• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs.

• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos.

• Eficácia no atendimento dos inscritos.

• Melhor gestão de indicadores das OSPs (projetos e VCP).

Por quê?

• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas

• Perda de padrinhos nacionais e int.

• Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento

• Necessidade de melhoria no controle e monitoramento das atividades das OSPs

Reorganização das OSPs8

Stakeholders

• Colaboradores CFB

• Educadores VCP

• Padrinhos



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE


• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas • Perda de padrinhos nacionais e int.• Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do

CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento• Necessidade de melhoria no controle e

monitoramento das atividades das OSPs

• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs• Maior facilidade de controle dos

processos• Menor número de pessoas para

gerir nas equipes das OSPs

PONTOS DE ATENÇÃO

Redistribuição das 50 OSPs signatárias da Carta Acordo com o CFB, visando uma otimização dos recursos distribuídos nas Unidades de Campo. Até o fim do ano fiscal 2016 serão completados 8 processos de fusão/desfiliação, reduzindo para 42 o total de Organizações Parceiras.

• Líder: Júlio• Thiago• UCs• Lilian• João Paulo

• Colaboradores CFB• Educadores VCP• Padrinhos

• Causa: Aumento do número de crianças e jovens por educador social em caso de fusões. Risco: Queda na qualidade de atendimento e gestão. Efeito: Maior abstenção de inscritos e desligamentos• Causa: Necessidade de substituição

de jovens desligados em OSPs desfiliadas. Risco: Perda de padrinhos que não aceitem substituições propostas Efeito: Queda na receita mensal

• As OSPs indicadas tem capacidade (estrutura física, funcionários e processos) de absorver os CAJs transferidos por fusão• Desfiliação da OSP 3868 ocorre

com tempo menor do que o planejado, mas com osp processos corretamente executados• Não haverá resistência

significativa, pelas OSPs, que impeça os processos de fusão

• Manutenção ou melhoria do atendimento das crianças e jovens afetados pelas fusões• Reposição de cota com novas

inscrições, nos casos de desfiliação • Programas adequados para

atendimento de crianças e jovens • Manutenção dos prazos de entregas

de cartas, DFCs e Pedidos Especiais: até 20 dias na entrega de cartas de Boas Vindas; máximo de 10 dias para Pedidos Especiais, máximo de 45 dias nas cartas de DFC

• Desfiliações/fusões devem ser concluídas até o fim do ano fiscal 2016• Fusões e

desfiliações ocorrerão mediante aprovações do Escritório Regional• Assessores de

campo farão acompanhamento dos processos

• Adequação de espaço físico• Suprimentos• Capacitação

de novos membros de equipe administrativa



8. Reorganização das OSPs Project Model

Canvas

Realizar:• Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775)• Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)

• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos• Eficácia no atendimento dos inscritos• Melhor gestão de indicadores das

OSPs (projetos e VCP)

Jun 16• Elaboração dos

documentos de fusão e desfiliação

Jul 16• Aprovação do Escritório

Regional

Jun-Ago 16• Redistribuição dos inscritos e

transferência de documentos/cobrança de pendências (cartas/pedidos)

Jul a Nov 16• Fechamento dos DFCs • Comunicação com padrinhos e

Escritórios Internacionais

Jun-Ago 16• Desligamento dos

inscritos

8. Reorganização das OSPsCronograma jan-dez 1 6


2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20150

10

20

30

40

50

60

16 14 13 12 10 9 8 6.5

3936

3330

28 26 2421.5

2016 2017 2018

2420

16

5550

4642

3835

32

Planejado

CFACFI

Passado Projeção

Número de Crianças ApadrinhadasEvolução 2008-2018

(Em mil crianças)

Estimado

50% (-16.000)

62% (-19.617)

28

Número de Crianças ApadrinhadasCenário futuro 2015-2018

28.25024.39520.02615.963

20% (- 4.063)

18% (- 4.369)

14% (- 3.855)

13% (- 4.078)

2014 a 2018 51% (- 16.365)

2014 a 2018 53% (- 17.163)

PLANEJADO (Cancelamento de Padrinho + Desligamento por idade)

ESTIMADO (Cancelamento de Padrinho + Desligamento por idade e por falta de

participação)

201432.31

820152016

2017

2018

28.250

15.165

18% (- 4.151)

18% (- 5.075)

13% (- 4.078)23.17

519.025

20% (- 3.860)

2014

20152016

20172018

32.318

PLANEJADO

ESTIMADO

Motivos dos desligamentosCenário futuro 2015-2018

- 19.404

- 25.335

2015

Cancelamento de Padrinho

Cancelamento de Padrinho

Desligamento por idade

Desligamento por idade Desligamento por falta de participação

3.7892.870

9661.19

71.460

2.198

2018

3.158

3.766

Total

2016

2017

7.389

12.015

20153.78

92.870

9661.19

71.460

2.198

2018

3.158

3.766

Total

2016

2017

1.4121.104

845

2.570

7.389

12.015

5.931

Evolução Número de OSPs

2010 2011 2012 2013 2014 2015 20160

20

40

60

80

100

120104

7767

55 54 5044

- 62 OSPs60%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fortaleza 24 14 11 11 10 8 5

Cariri 14 15 14 10 10 10 9

Ceará Interior 26 14 12 10 10 9 8

J equitinhonha 21 21 20 18 18 18 18

BH e RMBH 19 13 10 6 6 5 4

TBD

TBD

TBD

Total 104 77 67 55 54 50 44

Expansão

Piauí

Goiás

Região Norte

Número de OSPs por área

*TBD: A ser definido (to be defined)

Status(Maio 2016)

Meta

Descrição


Gestão do ciclo de vida do projeto e phase-in em novas áreas de atuação no Brasil.

Estruturar a operação em 3 novas áreas de atuação até 2016.

Anagé/BA – Unidade de Campo implementada.Cavalcante/GO – Unidade de Campo em implementação. Santa Luz/PI – Unidade de Campo Implementada e Carta Acordo assinada com OSP.

9

O quê? Resultados esperados

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão).

• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias.

• Engajamento de jovens voluntários.

Por quê?

• Necessidade de crescimento do apadrinhamento brasileiro a partir da implementação de projetos em novas áreas.

Gestão de Novas Áreas9

Stakeholders

• Diretor Nacional

• Board

• Igreja Parceria

• Marketing CFB

• Poder público municipal

1. Checklist de planejamento de 3 anos estabelecido.

2. Diagnóstico e documento de phase-in criados.



2. COMO?OBJETIVOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE


Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.

• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.• Definição de programas e projetos/tecnologias sociais a

partir do PEA.

PONTOS DE ATENÇÃO

Implementar novas áreas de atuação do ChildFund Brasil.

• Líder: Júlio Santos• Coordenação de Operações• Unidade de Campo• Escritório ChildFund Brasil

• Diretor Nacional• Board• Igreja Parceria• Marketing CFB• Poder público municipal

• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.

• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.

• A Implementação da nova área está em acordo com a disponibilidade orçamentária da organização.

• Equipe local do ChildFund Brasil implementa ações de acordo com o checklist estabelecido.

• Staff contratado se adequa aos padrões estabelecidos pelo ChildFund Brasil.

• Distância física do local de operações até o Escritório Nacional.

• Contratação de equipe qualificada no local.

• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.• Ruído na relação com

parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.

10. RISCOS8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES9. PREMISSAS

9. Gestão de Novas Áreas Project Model

Canvas

2013Abertura de Santa Luz – 100%

2015 Abertura de Anagé – 100%

1. Checklist de planejamento de 3 anos estabelecido. 2 .Diagnóstico e documento de phase-in criados. 3. Intervenção social de 12 anos.

12. QUANTO?CUSTOS

2016 Abertura de Cavalcante – 70%

2º semestre 2016Atendimento às crianças inscritas – 10%

2016Revisão Checklist – 50%

2016Fundação OSP Anagé e Santa Luz - 100%

2º Semestre 2016Desenvolvimento do PEA – 10%

2016Estruturação UC Anagé e Santa Luz – 100%

20161000 inscritos Santa Luz – 60%

20161000 inscritos Anagé – 100%

2016Assinatura Carta Acordo Anagé - 90%

2016Assinatura Carta Acordo Santa Luz - 95%

9. Gestão de Novas ÁreasCronograma jan-dez 1 6


Dados gerais novas áreas

INSCRITOS FAMÍLIAS COMUNIDADES PESSOAS0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1072738

23

2810

602436

11

13321674

1174

34

4142

ANAGÉ SANTA LUZ TOTAL

Anagé Santa Luz0

10

20

30

40

50

60

70

8072

52

2317

Grupo de Apoio Administração OSP

Dados voluntariado

Ações principais 1º semestre /2016Anagé e Santa Luz

Reuniões Voluntários

Reuniões Familias

Visitas Domiciliares

Encontros de Formação

Assembleia Geral

Visita de Monitoramento

0 10 20 30 40 50 60 70

16

35

58

8

2

8

Status(Maio 2016)

Meta

Descrição


Conclusão e divulgação da pesquisa Índice de Vulnerabilidade Social, que mapeou os locais de maior pobreza no Brasil. Foi desenvolvida em parceria com a organização de inteligência de mercado Rgarber e norteará a estratégia de ação do ChildFund Brasil.

Atuar nas áreas diagnosticadas com extrema pobreza.

O índice foi concluído e apresentado em São Paulo para organizações do terceiro setor e corporações. Também resultou em uma dissertação de mestrado na Universidade Federal Fluminense. A empresa Rgarber apoiará um novo estudo de viabilidade tendo em vista a entrada em novas áreas.

10

O quê?

Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.


• Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.

Por quê?

• Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estatísticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.

Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)10

Stakeholders

• Board ChildFund Brasil

• Igrejas Parceiras

• Marketing CFB

• Poder público

• Universidades



2. COMO?OBJETIVOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE


Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estátisticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.

Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.

Identificar e mapear locais com grande densidade de famílias em situação de vulnerabilidade social no Brasil.

• Líder: Thiago Machado• Unidade de Campo• Escritório ChildFund Brasil • Rogério Garber

• Board ChildFund Brasil• Igrejas Parceiras• Marketing CFB• Poder público • Universidades

• Análise dos dados pode gerar mal-interpretação na definição de uma potencial nova área em função de dados antigos na base.

• A implementação da nova área está sujeita a decisão do Escritório Nacional a partir da viabilidade operacional da mesma.

• Análise do IVS é contrastada com visita in-loco para confirmar o mapeamento da área e concentração populacional.• Entrevista com técnicos da

Prefeitura para verificação das informações junto ao CadÚnico.

• Dependência do fornecedor para análise e geração de dados. • Limitação do número

de famílias e crianças em situação de vulnerabilidade não aparecem no IVS.

• Recursos Humanos• Aquisição de material

e equipamentos• Inicio das

atividades/operações


10. Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)

Project Model

Canvas

Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.

12. QUANTO?CUSTOS

Estudo de Vulnerabilidade Social entregue em tempo hábil para análise da viabilidade operacional. 2013/2015

Abertura de Santa Luz. (Fev 14 a Jun 14)

Abertura de Anagé (Jul 15 a Dez 15)

Iniciar Novos estudos de Área. Jul/Dez 16

Abertura de Cavalcante (Fev 16 a Jun 16)

Checklist concluído. Jan/Fev 16

10. Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)Cronograma jan-dez 1 6


Dado inexistent

e no Brasil até

então

Mapeamento geográfico

feito por meio das modernas

aplicações computaciona

is

Índice gerado por meio de análises

estatísticas a partir de dados

do Censo

Demográfico Brasileiro 2010

Confirmação dos achados por meio de visitas aos

locais onde foi identificada

vulnerabilidade

Metas

Status(Maio 2016)

Descrição


Implantar gestão de Compliance (atividade que tem como objetivo manter a organização em conformidade com leis, normativos e regulamentos externos e internos) no terceiro setor, em parceria com a empresa Audit Automation Facilities.

Implantar AAF (Audit Automation Facilities) para auditoria das OSPs até junho de 2016 e modelar a ferramenta AAF em Compliance, desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.

Realizada a auditoria dos processos de VCP utilizando a ferramenta AAF em 9 OSPs da RM BH/FORT. Instalado o sistema AAF no servidor do ChildFund.

11

O quê?

• Sistema AAF gerando a matriz de risco.

• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.


• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.

• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.

• Controle de risco através da matriz.

• Processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.

• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.

• Ser modelo de compliance no terceiro setor.

Por quê?

• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs.

• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles.

• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

Compliance noTerceiro Setor11

Stakeholders

• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)

• Conselho Fiscal

• Gerson Pacheco

• Conselho de Administração

• Assembleia



2. COMO?OBJETIVOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE


• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs;• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos

processos, reduzindo os riscos nos controles;• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos,

legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.

• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.

• Controle de risco através da matriz.• Processos em linha com os requerimentos,

legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.

PONTOS DE ATENÇÃO

Implantar AAF para Audit Coordenation das OSPs até junho/2016 e modelar a ferramenta AAF (Audit Automation Facilities) em Compliance desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.

• Líder: Advana• João Batista, Joca

e Werther• Claudia, Joyce e

Thiago

• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)• Conselho Fiscal;• Gerson Pacheco• Conselho de Administração,• Assembleia

• Risco: Não aderência.• Causa: Levantamento de requisitos

inadequada.• Efeito: Ineficiência do projeto.• Risco: Não continuidade da

parceiria.• Causa: Solicitação de aditivo ou

não cumprimento do contato de doação.• Efeito: Paralização do projeto.

• Aderência das OSPs na utilização da ferramenta AAF.• Continuidade da

parceiria com o uso do sistema.

• Ferramenta de risco de acordo com as melhores práticas do mercado.• Validação do comitê de GRC.• Testes realizados e aprovados nas OSPs.• Fazer benchmarking em empresas que realizam

compliance.• Avaliação de uma empresa de auditoria externa

sobre o projeto e a efetividade operacional dos processos de risco e controle de compliance.

Liberação do uso do sistema pelo tempo necessário ao projeto e suas posteriores operações.

Não há custos diretos associados ao projeto.

6 meses1. Modelagem do AAF para auditoria das OSPs.


11. Compliance Project Model

Canvas

• Sistema AAF gerando a matriz de risco.• AAF utilizado como ferramenta de

auditoria das OSPs e do ChildFund.

12. QUANTO?CUSTOS

• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.

• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.

• Ser modelo de compliance no terceiro setor.

6 meses2. Implantação do AAF nas OSPs.

3. Desenvolver Matriz de risco

12 meses3.3 Criar matriz de risco

6 meses3.1 Validar processos da área

6 meses 3.2 Implantar os processos no AAF

11. Compliance no Terceiro SetorCronograma jan-dez 1 6


ÁreasEstrutura organizacional

SetoresOrganização

Processos

Matriz de risco

(Criador Dr.Werther Jacques)

=

Automação da Auditoria

Manuais Operacionais

Gestão do conhecimento

Ferramenta Normas e Procedimentos

Políticas BR e Int’l

Boas Práticas

Gestão de Performance

DescriçãoTeste

Indicadores de Performance

Indicadores de Controle +

Legislação

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)


Aprimoramento dos processos organizacionais do ChildFund Brasil, que resultarão em: Estatuto revisado/atualizado; Código de Ética e Conduta modernizado; Regimento Interno atualizado, Implantação do processo de Gestão de Reuniões.

Concluir os projetos prioritários de Governança do ChildFund Brasil (citados acima) até 2018.

Atos e Responsabilidades revisados pelos advogados. Está sendo executada a validação e identificação destes de acordo com as leis brasileiras.

12

O quê?

• Estatuto revisado/ atualizado

• Código de Ética e Conduta modernizado

• Regimento Interno atualizado

• Implantação do processo de gestão de reuniões


• Processos mais claros e específicos da governança do CFB.

• Referência no terceiro setor em modelo de governança aplicada.

• Estatuto atualizado e coerente com marco legal e legislação vigente.

• Código de Ética e Conduta e Regimento Interno eficientes, gerando maior segurança organizacional.

Por quê?

• Aprimoramento dos processos organizacionais.

• Clareza dos papéis das pessoas na instituição.

• Maior transparência e busca de melhores práticas de governança corporativa.

Stakeholders

• Comitês de Governança

• GRC• Conselho

Administrativo• Gerson Pacheco• Conselho Fiscal• Assembleia

Governança no Terceiro Setor12



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

• Estatuto revisado/atualizado• Código de Ética e Conduta modernizado• Regimento Interno atualizado• Implantação do processo de gestão de reuniões


• Aprimoramento dos processos organizacionais.• Clareza dos papéis das pessoas

na instituição.• Maior transparência e busca de

melhores práticas de governança corporativa.

• Processos mais claros e específicos da governança do CFB.

• Referência no terceiro setor em modelo de governança aplicada.

PONTOS DE ATENÇÃO

Conduzir os projetos prioritários da governança do ChildFund Brasil até 2018, que são: Revisão do Estatuto, Revisão do Código de Ética e Conduta, Construção do Regimento Interno e Gestão de Reuniões.

• Líder: Advana• Dr. James Pinheiro• Dr. Gustavo Gois• Dr. Humberto

Palhares

• Comitês de Governança• GRC• Conselho Administrativo• Gerson Pacheco• Conselho Fiscal• Assembleia

• Riscos: Não aprovação do cartório dentro prazo determinado para o projeto. Causa: Não obediência a todo procedimento de registro. Efeito: Atraso na entrega da documentação e elevação do custo do projeto. • Risco: Não aprovação do texto pelo conselho de

administração Causa: Não participação do conselho de administração no processo do construção do estatuto. Risco: Não ter o estatuto atualizado de acordo com a demanda do mercado.

• O Conselho de Administração apresenta proposta de alteração e Assembleia aprova.• Alterações

substanciais na legislação aplicável ao processo.

• Pesquisa de modelo realizada junto a outras organizações, tais como: FDC, GIFE, Ethos, IBGC, entre outros.• Homologação pelo grupo de

advogados.• Validação do Comitê de Governança e

conselhos ChildFund Brasil.• Registro nos órgãos competentes de

acordo com a legislação.• Validação do ChildFund Internacional.

• Todo documento deve estar publicado até dez/2018.• Serão realizadas

ações de benchmarking para confirmação/ ratificação das boas práticas de governança.

• Custo de logística com os voluntários do processo.

12 meses1. Estatuto revisado/atualizado



• Estatuto atualizado e coerente com marco legal e legislação vigente.

• Código de Ética e Conduta e Regimento Interno eficientes, gerando maior segurança organizacional.

12 meses3. Regimento Interno atualizado

12 meses2. Código de Ética e Conduta modernizado

• Dra. Renata Lippi

• Paul Bode• Valseni Braga• Ami Ribeiro

12. Governança no Terceiro Setor

Project Model

Canvas

8 meses4. Implantação do processo de gestão de reuniões

12. Governança no Terceiro SetorCronograma jan-dez 1 6


MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

Estrutura Organizacional

Desenvolvimento Humano

Governança Marco Legal Estratégia

Desenvolvimento Comunitário Impacto Social

Aquisição de Doadores

Finanças

Tecnologia

Jurídico

Administração

Pessoas & Cultura

Auditoria Interna

Desenvolvimento Comunitário

Projetos Sociais

Gestão de Conhecimento

Avaliação e MonitoramentoVínculo Criança-

Padrinho

Serviço aos doadores

Comunicação

Marketing

VisãoValoresCausa

REDE DE PARCEIROS

SOCIAIS

GESTÃO EXECUTIVA

ASSEMBLEIA, CONSELHOS E

STAKEHOLDERS

IDEOLOGIA

DESENVOLVIMENTO SOCIAL SUPORTE

Voluntários de GovernançaFortalezaBelo Horizonte BrasíliaSão Paulo Rio de

JaneiroAssembleia - Conselho Administrativo

1. Valseni Braga (Presidente)

2. Navantino Filho (1º Secretário)

Assembleia - Conselho Fiscal

Assembleia - Membros

Stakeholders

6. Rosber Almeida (Vice-presidente)

3. Gilson Magalhães (1º Tesoureiro)

4. Elizabeth Waller (2ª Secretária)

5. Ednilton Soárez (2ºTesoureiro)

7. Ami Amorim (Presidente)

8. Antônio Padua (Suplente)

9.Guilherme Soárez10.Luiz Alexandre

Medeiros (Titular)

11. José Júlio dos Reis

12. Davidson Freitas

13. João Bosco Júnior14. José Raimundo

Lippi15. Jadyr Elon Braga

16. Natalia Jereissati

17. Othoniel Martins

18. Maria Perpétuo Socorro

19. Geraldo Caliman

20. Herbert Barros

21. Dalton Sardenberg

1. Gilberto Peixoto2. Ricardo Pires3. Carlos Alberto

Sousa4. Allyson Martins5. Elias Júnior6. Rafael Tello7. Hélio Bittar8. Nelson Serra Negra

9. Eva Dengler10.Flávia Lippi11.Thais Correia4,12.Heloisa Bedicks13.João B. Borges14.Jairton Mello15.Gláucia Terreo

16.Júlio Rocha17.Sinézio Oliveira18.Germano Almeida19.José Rosa Vale

20.Ronaldo Martins 21.Marcos Simas22.Maria Aparecida

Cunha23.Rogério Garber


Implantar no ChildFund Brasil a metodologia de planejamento estratégico CANVAS SOCIAL. Para isso, contamos com o apoio da Fundação Dom Cabral (FDC).Posteriormente, cada área/organização fará o seu próprio planejamento estratégico.

Desenvolver estratégias para o ChildFund Brasil e suas áreas/organizações parceiras, com projeções até 2020.

O CANVAS SOCIAL do ChildFund Brasil já está pronto, e neste momento estamos desenvolvendo o planejamento estratégico de cada área da organização. Somos o segundo piloto da FDC para adaptação do Canvas para o terceiro setor.Maio 16 1 . Fizemos o primeiro draft da Ideologia Organizacional.2 . Recebemos a estratégia internacional e vamos analisar o Canvas do ChildFund Brasil com o Canvas do ChildFund International.

13

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)

O quê?

Plano estratégico do ChildFund Brasil para 2020 e a metodologia do Canvas Social testada.


• Planejamento estratégico do ChildFund definido.

• ChildFund como referência para organizações do terceiro setor.

• Conhecimento sobre planejamento compartilhado junto a outras organizações.

• Metas de futuro claras.

Por quê?

• A organização deseja se tornar pioneira na utilização da metodologia do Canvas Social.

• Compartilhar o conhecimento na utilização da referida metodologia.

• O Canvas Social possibilita também a melhoria do planejamento estratégico em função dos novos projetos chave maior visibilidade do planejamento organizacional.

Stakeholders

• Conselho de Administração, Assembleia

• ChildFund International.

• Voluntários (FDC, Pr. Jairton, PUC, Comitê de RH e outros)

• Equipe Interna

Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social)13



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

Plano estratégico do ChildFund Brasil para 2020 e a metodologia do Canvas Social testada.


• A organização deseja se tornar pioneira na utilização da metodologia do Canvas Social.

• Busca também compartilhar o conhecimento na utilização da referida metodologia.

• O Canvas Social possibilita também a melhoria do planejamento estratégico em função dos novos projetos chave maior visibilidade do planejamento organizacional.

• Planejamento estratégico do ChildFund definido.

• ChildFund como referência para organizações do Terceiro Setor

PONTOS DE ATENÇÃO

Desenvolver o planejamento

organizacional com base na metodologia Canvas Social considerando o

Canvas geral e das áreas do ChildFund Brasil até o final

do FY16.

• Líder: Joyce Mara• FDC• Jairton• Gerson Pacheco• Advana Tarquinio• Claudia Gontijo• Thiago Machado• Cristiano Moura

• Conselho de Administração, Assembleia• ChildFund International.• Voluntários (FDC, Pr.

Jairton, PUC, Comitê de RH e outros)• Equipe Interna

• Causa: informações incompletas para validação. Riscos: não validação do conselho no prazo. Efeito: Atraso• Causa: Condições de mercado. Risco:

Não atingimento da meta de apadrinhamento. Efeito: redução do número de atendimento dos CAJs.

• Conselho irá validar o Canvas Social dentro do prazo necessário.• Condiçoes do mercado

podem não favorecer a meta de apadrinhamento de 18 mil estabelecida na estratégia do Canvas Social.

• Até 4 revisoes do Canvas Social geral junto a equipe desenvolvedora.• Até 2 validações do

conselho de administração.• Até 3 revisões do Canvas

Social de cada área.

• Orçamento – Prazo – Comunicação direcionada ao conselho e parceiros - Canvas Social Geral consolidado até nov15 – Canvas Social de cada área consolidado até maio15.

• Custo de logística com os voluntários do processo.

Out 14 – Nov 15Elaboração do Canvas Social Geral do ChildFund Brasil.



• Conhecimento sobre planejamento compartilhado junto a outras organizações. .

• Metas de futuro clarificadas.

Out 15 – Nov 16Elaboração do Canvas Social por áreas.

Mai 15 - Dez 16Compartilhar know da metodologia do Canvas Social junto as outras organizações.

• Karla Correa• Lilian Silva• Agueda• Tatiane• João Paulo• Danielle

Ferreira• Viviane Freitas• William

13. Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social)

Project Model

Canvas

Mai 16 - Nov 16Revisar Canvas Social Nacional com Canvas Internacional (Estratégia ChildFund International).

Nov 16 – Dez 17Revisar Canvas Social das Áreas com Canvas Nacional

13. Modelagem do Plano Futuro Cronograma jan-dez 1 6



Criação de um sistema de gerenciamento financeiro e programático em plataforma web, que mensure os impactos quantitativos e qualitativos dos projetos sociais desenvolvidos pelo ChildFund Brasil.

Implantação do NUTs (Núcleo de Tecnologia Social).

Fase 5 cancelada - Workshop para apresentação das modelagens (ciclo do projeto, ciclo da Organização Parceira) previsto para a segunda semana de dezembro 2015.Fase 6 em andamento - Modelagem do sistema.

14

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)

O quê?

• Projetos de pesquisa

• Rede de tecnologia social

• Apps• Formação

profissional• Rede de

voluntariados


• Indicadores programáticos.

• Rede de voluntariados com mão de obra especializada.

• Melhorar a capacidade e produtividade através de desenvolvimento de habilidades tecnológicas.

• Produtos tecnológicos (Apps) para suporte a projetos sociais.

Por quê?

• Ausência de uma de rede de tecnologia integrada.

• Falta de mão de obra especializada.

• Envolvimento da sociedade no desenvolvimento de projetos sociais.

• Inexistência de indicadores programáticos.

• Geração de produtos tecnológicos de alto impacto em projetos sociais.

Stakeholders

• Board – ChildFund Brasil.

• SMT – ChildFund Brasil.

• Puc Minas.

• Comitê de Tecnologia ChildFund Brasil.

• Membros da Aliança.

Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)14



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

• Apps• Formação profissional• Rede de voluntariados


• Ausência de uma de rede de tecnologia integrada.• Falta de mão de obra especializada. • Envolvimento da sociedade no

desenvolvimento de projetos sociais.• Inexistência de indicadores

programáticos.• Geração de produtos tecnológicos de

alto impacto em projetos sociais.

• Indicadores programáticos.• Rede de voluntariados com

mão de obra especializada.

PONTOS DE ATENÇÃO

• Replicar um modelo de tecnologia social já implementado na Nethope com participação do instituições sem fins lucrativos, academia e investidores de tecnologia. • Intercambio para realização de pesquisa,

ensino e atividade de extensão, troca de informações, praticas de estágios, desenvolvimento e prestação de serviços cooperativos integrados.

• Líder: Cláudia Gontijo• William

Oliveira• Cristiano

Moura• Thiago

Machado

• Board – ChildFund Brasil.• SMT – ChildFund

Brasil.• Puc Minas.• Comitê de Tecnologia

ChildFund Brasil.• Membros da Aliança.

• Causa: Conflitos de tempo com outros projetos na organização. Risco: Falta da priorização dos projetos. Efeito: Atraso nas entregas. • Causa: Negação do termo de

aceite. Risco: Inadequação ou interrupção do financiamento. Efeito: Paralisação do projeto.

• Continuidade voluntariados durante a vigência do Projeto.• Engajamento do

Departamento Desenvolvimento Social.• Aprovação dos projetos com a

Puc Minas.• Participação dos Membros da

Aliança.

• Modelagem do ciclo de vida do projeto de implementação de nova área.• Modelagem de ciclo de vida da

organização parceira.• Modelagem do novo sistema gestão

financeira de programática.• Elaboração de um artigo por semestre.• Acordo de cooperação assinado entre os

membros da rede de tecnologia social.• Reuniões mensais e anuais.

• Agenda da equipe de trabalho.• Horário do

voluntariado.• Utilização de

softwares livres.

• Recursos Humanos: R$ 157.722,00• Espaço Fisico: R$

54.000,00• Equipamentos:

R$ 12.000,00 • Total: R$

223.722,00

Mai 15Fase 1 – Assinatura do termo de cooperação entre Puc Minas e ChildFund Brasil.

10. RISCOS8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES

9. PREMISSAS

• Melhorar a capacidade e produtividade através de desenvolvimento de habilidades tecnológicas.• Produtos tecnológicos (Apps) para suporte a

projetos sociais

• Wladmir Brandão• Tatiane

Freitas• Victor

Matienzo

14. Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)

Project Model

Canvas

• Projetos de pesquisa

• Rede de tecnologia social

Jun 15Fase 2-Modelagem do ciclo de vida do projeto.

Dez 15Fase 3 - Modelagem do ciclo de vida da Organização Parceira. Fase 4 -Workshop

Jan 16Fase 5 - Aprovação aditivo do projeto

Dez 16Fase 6 Modelagem do sistemaFase 7 -Workshop

Jan 17Fase 8 - Aprovação aditivo do projeto

Dez 17Fase 9 - Entrega do AppFase 10- Workshop

14. Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)Cronograma jan-dez 1 6


1. Contabilidade2. Faturamento3. Contas a pagar4. Compras5. Contas a receber6. Orçamento7. Projetos8. Tesouraria (TS)9. TS: Controle de caixa10. Viagem e despesas11. Administração de

estoque12. Ativos13. Hub

Soluções Tecnológicas

Big Data

1. Gerenciamento de pedidos

2. GP: Melhorias3. Marketing: Campanha4. CP: Etiqueta avulsa5. Marketing6. Vendas7. Portal8. Call Center9. Correspondência (CP)

1. Intervenção social (SIGA)

Outros módulos a serem construídos com apoio do Rede de Tecnologia Social (RTS).

Uma parceria: • ChildFund Brasil• PUC Minas • Empresas de

tecnologia

GRC – Governança, Risco e ComplianceERPEnterprise Resource Planning

CRMCustomer Relationship Management

SIITSocial Impact Information Technology

Em progressoImplantado A implantar


Terceiro setor(institutos, fundações e ONGs)

Academia (professores e alunos)

Corporações (empresas de tecnologia)

Governo

Sociedade

Objetivos

Envolvidos

Impacto

1. Desenvolver tecnologias de impacto social (RTS)

2. Integrar ferramentas, aplicativos e tecnologias

3. Prospectar tecnologias inovadoras

4. Disseminar o conceito RTS

5. Promover alianças

Pessoas & Cultura

15

Descrição

Meta

Status(Maio 2016)

Desenvolvimento e implementação de estratégias que possam impactar positivamente o ambiente Organizacional, possibilitando a melhoria contínua da cultura e clima organizacional, até 2017.

Maior engajamento dos colaboradores e maior resultado organizacional.

Realizamos ações de endomarketing e um workshop voltado para a ideologia organizacional também realizamos uma pesquisa salarial junto ao GIFE.

O quê?

• Desenvolvimento e implantação das estratégias de Pessoas & Cultura.


• Menor rotatividade de pessoal.

• Pessoal mais engajado, motivado e comprometido com a causa organizacional.

• Aumento de produtividade.

• Maior resultado organizacional, a partir da avaliação de desempenho.

• Mais dados em meta.

Por quê?

• Melhorar disseminação da cultura organizacional.

• Melhorar integração das áreas.

• Maior comunicação para com os funcionários e as áreas.

Stakeholders

• Líder: Joyce Mara

• Recepção - Alexandra

• Administrativo - Marlon

• Cozinha – Sandra

• Comunicação – Águeda, Tatiane, Jéssica, Daniela

• Fornecedores

Pessoas & Cultura15



2. COMO?OBJETIVOS

12. QUANTO?CUSTOS



3. QUEM FAZ?EQUIPE

Desenvolvimento e implantação das estratégias de Pessoas & Cultura.


• Melhorar disseminação da cultura• organizacional.• Melhorar integração das áreas. • Maior comunicação para com os funcionários e as áreas.

• Menor rotatividade de pessoal.

• Pessoal mais engajado, motivado e comprometido com a causa organizacional.

PONTOS DE ATENÇÃO

Desenvolver e implementar as estratégias que possam impactar

positivamente o ambiente organizacional de maneira a

possibilitar a melhoria continua da cultura e clima organizacional até

2017.

• Líder: Joyce Mara• Recepção - Alexandra• Administrativo - Marlon• Cozinha – Sandra• Comunicação – Agueda,

Tatiane, Jessica, Cecilia• Fornecedores

• Gestores• Colaboradores• Conselho de

Administração• Assembléia

• Causa: falta de tempo da equipe interna.• Riscos: não

realização das entregas. • Efeito: Atraso

• Aprovação do Diretor Nacional.• Apoio dos gestores

(NET).

• Pesquisa de Satisfação 10% maior que o último ano.• Melhoria da Gestão de Desempenho atingir a

meta de supera os requisitos.• Manutenção da taxa de turnover de 3% ao mês.• Maior comunicação dos T&D realizados pela

organização.

• Prazo• Baixo

envolvimento dos stakeholders

• R$ 2526.000,00 reais para todo o projeto.

Trimestral (durante 2 anos)Treinamentos focados na causa e valores organizacionais.

Jan – Dez 2016Melhoria do processo de R&S


• Aumento de produtividade. • Maior resultado

organizacional, a partir da avaliação de desempenho.

• Mais dados em meta:

MensalmenteComunicação frequente sobre T&D (mensalmente).

MensalmenteAções de endomarketing (mensalmente).

2016Pesquisa de satisfação

2016Pesquisa salarial de todos os cargos

15. Pessoas & Cultura

15. Pessoas & CulturaCronograma jan-dez 1 6


EstratégiaCanvas Social Organizacional

Missão

Valores

SERVEPrincípios

Operacionais

Governança

Canvas SocialPessoas & Cultura

PM Canvas (Projetos)

Plano Operacional Anual (AOP)

Ambiência e Cultura

Competências Organizacionais

(PPE)

Organização que aprende junto

Causa

Plano de Desenvolvimento (PD)

Pessoas & Cultura

DNA

Desenvolver, implementar e

acompanhar estratégias que impactem

positivamente a causa e promovam o potencial,

o desempenho e os resultados das

pessoas.

2005 – criação da área interna de RH

2007 – Primeira avaliação de clima organizacional– Primeira processo continuo de avaliação (ADAP/ Avaliação de Desempenho e Analise de Perfil)

2008 e 2009 – Gestão de cargos e primeira pesquisa salarial

Sustentar estratégias de inserção nas novas áreas (R&S)

Capacitar, mobilizar e reter equipes para o alcance da meta de 18 mil padrinhos (2019)

Cultura de Projetos(2016)

Viabilizar o desenvolvimento social

Monitorar Ambiênciae cultura organizacional/ interna

Assessorar e Capacitar equipes Internas e parceiros

Estabelecer relacionamentos e comunicação internos e com Padrinhos/ Parceiros

Prestar contas

Estabelecer políticas eprocedimentos deControles Internos

TransparênciaValores e Princípios

Reputação Institucional

• Crescente demanda por efetividade operacional

• Diferenciação e sustentabilidade dos processos de gestão de pessoas

• Maior inserção da área de pessoas nos Core Business

1. Ambiência organizacional orientada a pessoas e resultados.

2. Cultura de inovação e desenvolvimento continuo.

3. Excelência das OSPs;4. Oportunizar condições que

promovam sustentabilidade de CAJs, suas famílias e comunidades.

Colaboradores, gestores, terceiros, voluntários

Reputação e imagem do ChildFund Brasil

Infraestrutura física e tecnológica

Parceria OSP

ApadrinhamentoOrçamento (WF/PEF/FRO)

Doações

Investimento social privado

Projetos incentivados

Serviços voluntários

Infraestrutura física, tecnologia, e de gestão (processos e operação)

Humanos (atração, desenvolvimento e retenção).

Parceria CHILDFUND INTERNATIONAL

Processos internos de gestão de Pessoas e cultura

Isenções fiscais

Gratuidades

CANAIS:Virtuais e

físicos

2009 – Criação da 1° unidade de campo(contratação em campo)

Atuar em comitês, reuniões e workshops

Atender de forma personalizada

1.Desenvolvimento dos recursos Chaves: Colaboradores, gestores, voluntários , e Conselheiros.

2.Tecnologias sociais para o trabalho de campo desenvolvido pelas OSPs.

Crianças e Comunidades

Valores e Princípios

Parceiros diversos

Tecnologias Sociais e de Gestão

Crianças e comunidades

Gestores eColaboradoresCusto

Receita

Histórico

Ativos Tendências

Contrapartida (surplus)

Impacto

Ama

SabeSe im

porta

• Capilarização dos processos de gestão de pessoas

• Disponibilização de novas mídias• Virtualização de processos (paper less)• Mudanças sócio-demográficas (ex:

geracionais) • Profissionalização da área de gestão

de pessoas• Múltiplos vínculos de trabalho• Maior competição por talentos

vocacionados

Transformar vidas

Cuidar de: crianças e comunidades; voluntários; gestores; colaboradores; conselheiros e o ChildFund International

Dar oportunidades para inclusão e mudanças

Padrinhos

Canvas Social

projetos 2020

Documents