projeto e implementaÇÃo de um sistema de gestÃo de ideias...
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FERNANDO HENRIQUE HASEGAWA
PROJETO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE
IDEIAS NA ÁREA EDUCACIONAL
Trabalho de formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
São Paulo
2014
FERNANDO HENRIQUE HASEGAWA
PROJETO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE
IDEIAS NA ÁREA EDUCACIONAL
Trabalho de formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
Orientador:
Prof. Dr. Clovis Armando Alvarenga Netto
São Paulo
2014
RESUMO
Uma organização sem fins lucrativos, nomeada Fundação Vanzolini, tem pouca
mobilização dos funcionários para melhorar processos rotineiros ou inovar radicalmente. A
diretoria está atenta ao panorama de mudanças na gestão da inovação em serviços e deseja uma
organização com uma cultura de estímulo à criatividade e processos de apoio à inovação. Neste
contexto, o presente trabalho de formatura descreve o projeto e implementação de um sistema
de gestão de ideias, que tornou a geração, seleção e implementação de ideias uma parte do
trabalho de todos os funcionários. O foco do sistema foi na melhoria dos processos de
atendimento aos clientes, identificado como um dos principais problemas da organização, e
também nos processos de retaguarda. A implementação do sistema permitiu, sem grandes
investimentos, a criação de processos que estimulam a gestão de ideias e satisfazem de maneira
apropriada a todos os funcionários que contribuírem significativamente para a inovação.
Adicionalmente, o projeto iniciou o processo de mudança da cultura da Fundação Vanzolini,
em direção à uma cultura marcada por funcionários comprometidos com a melhoria contínua e
com a busca por novas formas de executar as tarefas ou de se relacionar, internamente e com
os clientes. Os resultados preliminares obtidos mostram que a adesão dos funcionários foi
grande e o número de sugestões de melhoria expressivo, em três unidades da organização.
Palavras chave: Inovação incremental. Sistema de gestão de ideias. Atendimento aos clientes.
Desenvolver. Implementar Processos. Fundação Vanzolini.
ABSTRACT
A nonprofit organization, named Vanzolini Foundation has employees that do little to
improve routine processes or to innovate radically. The directors are aware of the changes that
are happening with innovation management in services and wish an organization with a culture
that stimulates creativity and with processes that support innovation. Within this context, the
present work describes the design and implementation of an ideas management system, which
makes the generation, selection and implementation of new ideas a part of all employees ‘job.
The system’s focus was in the improvement of client attending process, which had been
identified as one of the major problems in the organization. The implementation of this work’s
recommendations has led, without major investments, to the creation of processes that stimulate
the ideas management and satisfy appropriately all workers that contribute significantly to
innovation. In addition, the project has started a cultural change in Vanzolini Foundation,
moving it towards a culture with employees committed to continuous improvement and to the
search of new ways of executing tasks or developing relationships with clients. Preliminar
results show a high employee buy-in and a significant number of improvement ideias, in three
units of the organization.
Keywords: Innovation. Ideas management system. Client attending. Develop. Implement
processes. Vanzolini Foundation.
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................................. 15
1.1. A Organização ........................................................................................................................................ 15
1.2. As Fundações no Brasil .......................................................................................................................... 17
1.3. Objetivos do Trabalho ............................................................................................................................ 19
1.4. Relevância do Trabalho para a Fundação ............................................................................................... 20
1.5. Estrutura do Trabalho ............................................................................................................................. 20
2. Revisão bibliográfica ................................................................................................. 23
2.1. Tornando a gestão de ideias trabalho de todos ....................................................................................... 23
2.2. Desenhando processos de gestão de ideias ............................................................................................. 27
2.2.1. Características fundamentais da gestão de ideias ............................................................................ 27
2.2.2. Desenhando sistemas de recompensas pela inovação ..................................................................... 31
2.2.3. Métodos de mapeamento de processos ........................................................................................... 34
2.2.4. Adequação da gestão de ideias a processos de atendimento ........................................................... 39
2.2.5. Sustentabilidade e gestão de ideias ................................................................................................. 43
2.3. Implementando processos de gestão de ideias ....................................................................................... 44
2.3.1. Planejamento da implementação ..................................................................................................... 44
2.3.2. Programa piloto ............................................................................................................................... 46
2.3.3. Execução da implementação ........................................................................................................... 49
2.4. Continuamente melhorando um sistema de gestão de ideias ................................................................. 52
2.4.1. Métricas para controle da performance do sistema ......................................................................... 52
2.4.2. Melhoria contínua da geração de ideias .......................................................................................... 54
2.4.3. Promoção da melhoria contínua na organização ............................................................................. 57
3. Diagnóstico da situação atual ................................................................................... 61
3.1. Situação atual segundo os executivos .................................................................................................... 63
3.2. Situação atual segundo as áreas envolvidas ........................................................................................... 64
4. Elaboração do sistema de gestão de ideias .............................................................. 67
4.1. Criando as condições organizacionais para uma cultura voltada para a inovação .................................. 67
4.2. Desenho do sistema de gestão de ideias ................................................................................................. 69
4.2.1. Elaboração das métricas do sistema de gestão de ideias ................................................................. 70
4.2.2. Mapeamento de macroprocessos – modelos BARCO e PIER ........................................................ 72
4.2.3. Elaboração do modelo RAIAS ........................................................................................................ 75
4.2.4. Elaboração do Service Blueprint ..................................................................................................... 76
4.2.5. Elaboração da Matriz de Integração ................................................................................................ 77
4.2.6. Subsistema “Geração de ideias” ...................................................................................................... 79
4.2.7. Subsistema “Seleção de ideias” ....................................................................................................... 80
4.2.8. Subsistema “Aceleração de ideias” ................................................................................................. 81
4.2.9. Sistemas de recompensas ................................................................................................................ 82
5. Implementação do sistema de gestão de ideias ........................................................ 85
5.1. Plano de trabalho .................................................................................................................................... 85
5.2. Workshops e newsletters de implementação........................................................................................... 87
5.3. Reuniões semanais do projeto piloto ...................................................................................................... 91
5.4. Sistema “Banco de Ideias” ..................................................................................................................... 93
6. Discussão de resultados ............................................................................................. 97
6.1. Ideias mais marcantes aprovadas durante o projeto piloto ..................................................................... 97
6.2. Discussão de resultados do projeto piloto com executivos ..................................................................... 98
6.3. Comunicação das decisões executivas aos gestores das áreas ................................................................ 94
6.4. Recomendações finais ............................................................................................................................ 95
7. Conclusão .................................................................................................................. 107
8. Referências bibliográficas ....................................................................................... 111
Apêndice A: Mapeamento de macroprocessos ...................................................... 115
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Número e % do total de FASFIL por área de atuação (adaptado IBGE 2010) .................. 18
Figura 2 - Número e % do total de FASFIL por ano da fundação (adaptado IBGE 2010) ................ 18
Figura 3 - Número de assalariados com ensino superior das FASFIL (adaptado IBGE 2010) ........... 19
Figura 4 – Fases do Trabalho .............................................................................................. 21
Figura 5 – Plano de trabalho da implementação do sistema de gestão de ideias ............................. 22
Figura 6 – Os três componentes da criatividade ...................................................................... 26
Figura 7 – Modelo de processo BARCO ............................................................................... 36
Figura 8 – Modelo de processo PIER .................................................................................... 37
Figura 9 – Raias – Convenção para o mapeamento dos macroprocessos ...................................... 38
Figura 10 – Template do Service Blueprint ............................................................................ 42
Figura 11 – Organograma da Fundação Vanzolini ................................................................... 62
Figura 12 – Fatores essenciais para a criatividade .................................................................... 67
Figura 13 – Template dos dados de entrada do modelo Excel “Banco de ideias” ............................ 71
Figura 14 – Template das métricas de quantidade calculadas pelo modelo .................................... 71
Figura 15 – Template das métricas de origem calculadas pelo modelo ......................................... 71
Figura 16 – Template das métricas de velocidade calculadas pelo modelo .................................... 71
Figura 17 – Template do modelo BARCO elaborado (macroprocesso “atender o aluno”) ................ 74
Figura 18 – Template do modelo PIER elaborado (macroprocesso “atender o aluno”) .................... 75
Figura 19 – Template do modelo RAIAS elaborado ................................................................. 76
Figura 20 – Template do Service Blueprint elaborado .............................................................. 77
Figura 21 – Template da Matriz de Integração elaborada .......................................................... 78
Figura 22 – Formulário online utilizado pelos funcionários para fornecer ideias ............................ 79
Figura 23 – Formulário escrito utilizado pelos funcionários para fornecer ideias ........................... 80
Figura 24 – Processos de gestão de ideias .............................................................................. 82
Figura 25 – Caneta que premia o funcionário quando ele envia sua primeira ideia ......................... 83
Figura 26 – Email usado para kick off do projeto ..................................................................... 90
Figura 27 – Painel de navegação do sistema “Banco de Ideias” .................................................. 93
Figura 28 – Página do sistema com as ideias aprovadas e prazo curto de implementação ................. 94
Figura 29 – Página que parabeniza o autor da melhor ideia ........................................................ 95
Figura 30 – Métricas de quantidade do projeto piloto ............................................................... 99
Figura 31 – Métricas de origem do projeto piloto .................................................................. 100
Figura 32 – Métricas de velocidade do projeto piloto ............................................................. 100
Figura 33 – Matriz de Integração com valores das métricas ..................................................... 101
Figura 34 – Service Blueprint com valores das métricas .......................................................... 103
Figura 35 – Modelo RAIAS com valores das métricas ............................................................ 104
Figura 36 – Métricas de gestão de ideias para cada elemento do modelo PIER ............................ 105
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Matriz de Integração do Disney Institute ................................................................ 40
Tabela 2 - Descrição das unidades da Fundação Vanzolini envolvidas no trabalho ......................... 62
Tabela 3 – Elaboração de indicadores para atender a objetivos do sistema .................................... 70
Tabela 4 – Legenda dos templates BARCO, PIER, RAIAS, Service Blueprint e Disney Matrix ........ 72
Tabela 5 – Plano de trabalho da implementação do sistema de gestão de ideias ............................. 85
Tabela 6 – Composição do comitê gerencial .......................................................................... 86
Tabela 7 – Ações adotadas pelo autor em cada estágio psicológico de implementação .................... 87
15
1. Introdução
O presente capítulo tem como objetivo introduzir o tema do trabalho, bem como a
fundação na qual o projeto será desenvolvido. Para isso, encontra-se dividido em cinco seções:
organização, contextualização dos setores de atuação, objetivos do trabalho, relevância do
projeto para a Fundação, e estrutura do trabalho.
1.1.A organização
O trabalho foi desenvolvido na Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV). As
informações nesta seção foram obtidas a partir do website da Fundação Vanzolini, de
entrevistas com a Diretoria Executiva, gestores e funcionários de diversas áreas de atuação.
A Fundação Vanzolini foi fundada em 31 de março de 1967. Seus fundadores foram
professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP. Ao
longo dos anos, tornou-se uma grande referência nacional e internacional nos quatro setores em
que atua: educação continuada, certificação, gestão de tecnologias aplicadas à educação e
consultoria/projetos.
No setor de educação continuada, a Fundação é um dos principais órgãos da América
Latina que atua desenvolvendo e disseminando conhecimentos científicos e tecnológicos
inerentes à Engenharia de Produção, à Administração Industrial, à Gestão de Operações e às
demais áreas em que atua, com caráter inovador e focado na resolução de problemas atuais. A
atuação da Fundação é permeada por critérios de excelência acadêmicos, profissionais e éticos,
priorizando as atividades e projetos por relevância econômica e social.
Nos cursos de capacitação (média duração), o participante aprofunda conhecimentos em
assuntos específicos e atuais da Engenharia de Produção. Por fim, nos cursos de atualização,
em sua grande maioria com carga horária compreendida entre 8 e 24 horas, os temas propostos
têm como principal objetivo proporcionar novos conhecimentos profissionais, atendendo a
necessidades bem focalizadas. Esses cursos estão agrupados em diversas áreas e podem ser
ministrados no formato in company.
16
A Fundação Vanzolini concede certificados no âmbito das normas NBR ISO 9001 para
Sistemas de Gestão da Qualidade, Sassmaq, Transqualit e ISO/TS 16949 para Certificação de
Sistemas de Gestão da Qualidade para a Indústria Automotiva, NBR ISO 14001 para Sistemas
de Gestão Ambiental, OHSAS 18001 para Sistemas de Saúde e Segurança Ocupacional e
Normas ONA para Acreditação de Organizações de Saúde.
Como resultado desse esforço, a Fundação Vanzolini tornou-se a única entidade
brasileira integrada à The International Certification Network (IQNet) - rede composta pelas
38 mais importantes certificadoras que estão presentes em mais de 150 países - o que outorga
validade internacional às suas certificações. Foi também o primeiro organismo de certificação
acreditado pelo INMETRO no Brasil, a conceder certificados do Sistema de Qualidade ISO
9001, dentro do Sistema Brasileiro de Certificação.
Em março de 2004, a Fundação Vanzolini conquistou mais um prêmio inédito na
América do Sul, tornando-se o primeiro e único Organismo de Certificação credenciado pelo
IATF (International Automotive Task Force) para conceder a Certificação ISO/TS 16949, a
Certificação Automotiva requerida pelas Montadoras dentro da Cadeia de Fornecimento para a
Indústria Automobilística.
No setor de consultoria, a Fundação Vanzolini, há mais de 45 anos, se consolidou como
referência em treinamentos e no desenvolvimento de projetos de consultoria de sucesso para
pequenas, médias e grandes empresas. Os consultores possuem uma metodologia inovadora,
experiência prática e ampla visão sistêmica, que facilita o diagnóstico de problemas e suas
soluções.
Os projetos de consultoria desenvolvidos são personalizados, de modo a contribuir para
o desenvolvimento e fortalecimento de competências-chave dos clientes. Adicionalmente, a
empresa procura atuar como um elo, uma ligação entre as necessidades das empresas e de seus
profissionais, com treinamentos customizados e adequados a cada organização, qualificando
equipes e tornando-as mais eficientes.
A Fundação presta consultoria em uma grande variedade de áreas, dentre elas:
Gerenciamento por Processos, Gestão de Projetos, Qualidade, Economia e Finanças da
Produção.
17
1.2.As Fundações no Brasil
A Fundação Vanzolini faz parte do grupo das FASFIL – Fundações Privadas e
Associações sem Fins Lucrativos. O IBGE realizou um estudo sobre as FASFIL em 2010,
nomeado “As Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil – 2010”. Todas
as informações apresentadas nesta seção foram obtidas deste estudo.
As FASFIL fazem parte de movimentos sociais e outras iniciativas dos cidadãos,
tornando-se atores sociais e políticos fundamentais que dão vida à experiência democrática no
Brasil. Em conjunto, elas atuam executando políticas públicas, criando novos projetos de
interesse público, influenciando agendas públicas e exercendo o controle social.
O estudo apresenta um retrato das FASFIL em 2010 e sua evolução no período de 2006
a 2010. Neste período, seu número aumentou em 8,8%, passando de 267,3 mil em 2006 para
290,7 mil em 2010. Percebe-se, portanto, que o número de FASFIL em 2010 é relevante, pois
representa uma parcela significativa (5,2%) do total de 5,6 milhões de entidades públicas e
privadas, lucrativas e não lucrativas, que compunham o Cadastro Central de Empresas –
CEMPRE, do IBGE, neste mesmo ano.
A Fundação Vanzolini é uma das 17,7 mil FASFIL que atuam no setor de Educação e
Pesquisa. Trata-se de uma parcela significativa (6%), conforme ilustra a figura 1.
18
Figura 1: Número e % do total de FASFIL por área de atuação
Fonte: adaptado IBGE (2010)
As FASFIL são entidades muito recentes; a maior parte delas (40,8%) foi criada no
período de 2001 a 2010. É interessante notar, adicionalmente, que 46,5 % do total foram criadas
de 1981 a 2000. Dessa forma, pode-se concluir que a Fundação Vanzolini, fundada em 1967,
pertence ao grupo das fundações mais antigas do Brasil, as fundadas antes de 1970, que
representam apenas 3,3% do total, conforme mostra a figura 2.
Figura 2: Número e % do total de FASFIL por faixa de ano da fundação
Fonte: adaptado IBGE (2010)
19
Em relação ao nível de escolaridade, o estudo do IBGE revela que 702,0 mil
funcionários assalariados das FASFIL possuem nível superior, o que representa 33% do total
de pessoal ocupado assalariado delas. É importante notar que tal proporção é muito
significativa, principalmente se comparada às empresas com fins lucrativos. De fato, o
percentual de pessoas com nível de escolaridade superior nas empresas e demais organizações
formais ativas, em 2010, é de apenas 16,6% do total de assalariados. Nas fundações da área de
educação e pesquisa, na qual a Fundação Vanzolini está incluída, o percentual de profissionais
com curso superior é bem superior à média nacional: 56,3%, como mostra a figura 3.
Figura 3: Número de assalariados com ensino superior das FASFIL
Fonte: adaptado IBGE 2010
1.3.Objetivos do Trabalho
O Trabalho teve dois principais objetivos: estimular uma cultura de inovação na
Fundação Vanzolini, e desenhar e implementar processos de geração, seleção e implementação
de ideias. O conjunto de processos e a cultura de inovação formam o sistema de gestão de ideias.
As atividades e processos relacionados à gestão de ideias foram incorporados no
conjunto de tarefas de cada funcionário, de modo a melhorar a inovação da empresa sem resultar
em riscos como a perda de produtividade. Vale ressaltar que o foco é não apenas nas grandes
ideias, como também, e principalmente, nas pequenas. Todos os funcionários devem ser
estimulados a promover a melhoria contínua, a identificar problemas e a pensar em ideias, ainda
que pequenas, que contribuam para resolvê-los. Por terem contato rotineiro com o cliente e com
20
suas atividades mais operacionais, eles possuem muitas vezes um conhecimento mais detalhado
do que seus gerentes, o que lhes dá condição de continuamente melhorar os processos, ao invés
de serem passivos e esperarem ordens.
O estímulo aos funcionários foi uma questão central do Trabalho. Por este motivo,
procurou-se conscientizar os gestores a respeito da importância de continuamente passar
feedback das ideias para seus autores. Uma cultura inovadora requer um esforço dos
funcionários de sempre buscar novas formas de fazer suas tarefas, de melhorar os resultados;
estimular tal comprometimento foi um ponto essencial deste Trabalho.
1.4.Relevância do Trabalho para a Fundação
O estudo “As Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil – 2010”,
do IBGE 2010, descrito resumidamente na seção 1.2. do presente relatório, revelou que o
número de FASFIL cresceu de maneira expressiva nos últimos anos. Adicionalmente, o setor
de educação e pesquisa é o que mais possui funcionários com ensino superior, o que revela que
muitas outras fundações nesta área possuem um quadro de funcionários de alta qualificação.
Mais do que aumentar a geração de grandes ideias, o Trabalho permitirá a criação de
um número grande de pequenas ideias. Cada proposta de melhoria, vindas de funcionários de
todos os níveis hierárquicos, fornece sua parcela de contribuição para a qualidade total e para o
atendimento ao público alvo. Vale ressaltar, por outro lado, que a relevância do trabalho não
recai no eventual ganho financeiro para a FCAV pela redução de custos, mas pela mobilização
dos funcionários sugerindo melhorias e alinhando suas ideias com as da Direção e gestores da
FCAV.
1.5.Estrutura do Trabalho
O Trabalho foi realizado seguindo-se uma sequência de quatro fases, descritas na figura
4.
21
Figura 4: Fases do Trabalho
A característica marcante em todas as fases do projeto é a abordagem colaborativa. A
proposta do autor, desde o primeiro dia de projeto, foi desenhar e implementar um sistema de
gestão de ideias que, além de agregar valor, seja aceito pela organização, em todos os níveis.
Em outras palavras, houve um esforço grande de gestão de stakeholders, para mantê-los uma
voz ativa do projeto durante toda sua extensão, e para garantir que o sistema construído tenha
tido participação de todos que desfrutarão do mesmo.
A primeira fase do Trabalho, o diagnóstico, se iniciou com uma comunicação cuidadosa
com gerentes dos departamentos de Educação, Projetos/Novos Negócios, RH, Secretarias,
Financeiro e TI. Foram comunicados detalhes do projeto, como seus objetivos, plano de
trabalho e papel de cada um.
Os executivos também foram comunicados do projeto. Reuniões foram feitas com o
presidente da empresa e com o diretor executivo administrativo. Nestas reuniões, além de
apresentação do projeto, procurou-se estimular a discussão, para levantamento de insights,
riscos, e alinhamento do Trabalho com a estratégia da organização.
Após a comunicação, o próximo passo consistiu na realização de uma avaliação da
situação atual dos departamentos. Um mapeamento detalhado de macroprocessos foi feito nos
departamentos dentro do escopo inicial. O objetivo era compreender as atividades rotineiras, e
em que medida os processos de gestão de ideias as influenciariam.
A segunda fase foi a elaboração do sistema de gestão de ideias. Com base na revisão
bibliográfica (descrita no item 2 do presente relatório), tal etapa consistiu em desenhar
processos de geração, seleção e implementação de ideias. A transformação da cultura da
Fundação Vanzolini, em direção a uma que estimule a criatividade, também foi planejada. Ao
fim desta etapa, iniciou-se a implementação do sistema de gestão de ideias.
22
O primeiro passo da implementação foi definir as tarefas e prazos de cada stakeholder
participante. O plano de trabalho resultante foi validado com cada um, de modo a garantir
engajamento de todos.
O segundo passo foi desenvolver um modelo de governança, que permitisse o
agendamento de um comitê permanente para verificar o andamento das tarefas, mapear gargalos
e riscos e fomentar a discussão de ações para resolvê-los. Tais discussões foram realizadas
semanalmente.
A implementação dos processos e KPIs (Key Performance Indicators) foi feita sempre
de modo a manter todos os envolvidos estimulados e eliminar fontes de desconfiança. Segundo
Francischini (2014), KPI significa indicador chave de desempenho, uma forma de medir
quantitativamente a performance. Planos de comunicação detalhados foram elaborados e
conduzidos levando-se em conta as características das equipes envolvidas e procurando
antecipar fontes de resistência. A máxima eficácia do processo de change management foi o
grande objetivo perseguido nesta fase.
A última fase consistiu em avaliar os resultados do Trabalho. Para isso, primeiramente,
mensurou-se os indicadores do sistema de gestão de ideias, utilizando-se as métricas descritas
na revisão bibliográfica. Adicionalmente, instituiu-se reuniões periódicas para gestão do
sistema, nas quais assuntos como desempenho de cada departamento são discutidos. Por fim,
um conjunto de recomendações foi elaborado, de modo a garantir que os ganhos realizados
durante o Trabalho sigam sendo obtidos no futuro. Os resultados finais do trabalho e os
próximos passos propostos foram apresentados tanto para os gerentes de cada departamento
como para os executivos.
A figura 5 mostra o plano de trabalho elaborado.
Figura 5: Plano de trabalho da implementação do sistema de gestão de ideias
23
2. Revisão bibliográfica
2.1.Tornando a gestão de ideias trabalho de todos
Segundo Robinson e Schroeder (2006), para atingir a excelência na gestão de ideias,
uma organização necessita incorporar no trabalho de todos os funcionários as atividades
relacionadas à inovação e à criatividade. Todos os níveis hierárquicos, dos subordinados do
front office até a liderança, devem estar plenamente engajados no sistema de geração, seleção e
implementação de ideias. Eles devem entender que inovação e criatividade, mais do que aceitos,
são esperados.
Segundo Taylor (1911), a gestão de ideias é responsabilidade dos gerentes, cabendo aos
empregados a execução de ordens operacionais, com pouca autonomia para inovar. O modelo
de gestão de Taylor, desde o início do século XX, têm sido um dos mais aplicados em todo o
mundo. Robinson e Schroeder (2006), por outro lado, mostram que as empresas com melhores
resultados em inovação são as que, ao invés de tirar o poder do pensamento criativo das
expectativas de cada cargo, o incorporam explicitamente. Os autores ressaltam que a obtenção
de ideias de seus subordinados deve ser parte do trabalho de todos os gerentes. Cabe a eles
desenvolver políticas, estruturas e processos operacionais que estimulem e facilitem a gestão
de ideias, ao invés de dificultá-la.
Um erro que muitos gerentes cometem é esperar que seus funcionários venham apenas
com as grandes ideias, as que levam a inovações disruptivas. O excesso e a complexidade dos
processos desenhados para avaliar apenas grandes ideias acaba desencorajando funcionários a
apresentarem suas ideias. É importante lembrar que as pequenas ideias são mais valiosas que
as grandes em muitos aspectos, como descrevem em detalhes Robinson e Schroeder (2006).
De fato, como explicam Argyris e Schön (1978), as pequenas ideias são a principal
ferramenta de aprendizado da organização. A habilidade de conduzi-las leva a empresa a uma
curva de aprendizado mais rápida. Além disso, o conjunto de pequenas ideias fornecem uma
vantagem competitiva mais sustentável que as grandes.
De fato, como descrevem Goffin e Mitchell (2010), inovações disruptivas causam
impacto de tamanha magnitude no mercado que são mais facilmente notadas e, ainda que a
longo prazo, copiadas pelos concorrentes. Já as pequenas ideias são muito mais difíceis de
24
serem aprendidas por competidores, por se referirem a detalhes específicos e usualmente únicos
de cada empresa. Ainda assim, com cada uma dando sua parcela de contribuição à melhoria
contínua, em conjunto, as pequenas ideias geram importante e duradoura vantagem
competitiva.
Barbieri (2009) descreve em detalhes o sistema de gestão de ideias japonês (teian
kaizen), que incentiva a melhoria contínua e promove a educação permanente de todo o pessoal
mediante o armazenamento gradual de pequenos conhecimentos. O grande expoente deste
sistema é a Toyota. Como dizem Liker e Meier (2006), “o sistema Toyota baseia-se na premissa
de que as pessoas desejam melhorar o ambiente de trabalho e de que as contribuições de todos
os empregados proporcionam melhoramento contínuo no longo prazo”.
O número de ideias geradas, como descreve Barbieri (2009) é fundamental neste
sistema, constituindo um indicador de desempenho. O declínio do número de sugestões é
preocupante, pois indica refluxo da participação. O sistema é governado por normas simples e
pouco detalhadas, a serem aplicadas pelas pessoas, de forma descentralizada, a todas as áreas
da organização.
Barbieri (2009) ressalta ainda que, embora o sistema japonês incentive e gere um
número muito maior de inovações incrementais, ele não representa perigo algum às inovações
disruptivas. Pelo contrário, ele impulsiona processos que constroem um ambiente complexo e
de compromisso com a produção sustentável de inovações, permitindo o surgimento das
inovações mais radicais.
Percebe-se, portanto, que o foco da gerência é estimular os funcionários a gerarem
pequenas ideias de forma regular e consistente. As recompensas devem ser claras e justas, e os
processos a serem seguidos pelo interessado em inovar devem ser simples e facilitar a geração,
seleção e implementação de ideias, ao invés de dificultar.
O supervisor, que é o reporte direto dos empregados do nível hierárquico mais baixo,
tem um papel importante a cumprir na gestão de ideias, como descrevem Robinson e Schroeder
(2006): devem criar um ambiente colaborativo; dar suporte e treinar as habilidades dos
subordinados gerarem ideias; devem ajudar a implementação apropriada das ideias,
recompensar os envolvidos, e olhar maiores implicações.
Tal papel deve ser seguido também nos níveis mais altos da hierarquia, ainda segundo
Robinson e Schroeder (2006). A gerência deve fornecer o suporte necessário aos supervisores,
25
inclusive providenciando os recursos necessários para treinamento e implementação. Os líderes
devem comunicar seu apoio constante ao sistema de gestão de ideias, além de pessoalmente o
supervisionar e tomar medidas para aumentar sua efetividade. Uma prática importante é manter
contato regular com todos os funcionários, inclusive os subordinados do front line, para lembrá-
los que empregados são um recurso essencial, são pessoas que conhecem seus trabalhos num
nível de detalhe e precisão que com frequência veem problemas e tem ideias que nunca seriam
pensadas pelos gerentes. Adicionalmente, cada funcionário possui um conjunto de fundamentos
e informações que adquiriu ao longo da vida, pela experiência, que pode aplicar para resolver
problemas. Como revela Krogh (2000), tal conjunto, conhecido como conhecimento tácito, é a
mais importante fonte de inovação.
Barbieri (2004) ao descrever o caso Copesul, relata que o departamento de Recursos
Humanos tem uma participação decisiva em tornar a gestão de ideias parte do trabalho de todos.
Afinal, cabe a ele implantar e desenvolver uma cultura colaborativa na organização, que
valorize e estimule a participação efetiva dos colaboradores, individualmente, e dos times nas
decisões em que estão envolvidos, comprometendo os indivíduos com os resultados. O RH deve
ainda, junto com a liderança, desenvolver o empowerment em todos os níveis hierárquicos, ou
seja, incentivar a concessão de autonomia a todos os colaboradores para solucionar problemas
e inovar.
Segundo Johnston e Clark (2001), o empowerment só trará bons resultados para a
organização se os funcionários aos quais a autonomia for concedida tiverem o discernimento
apropriado de seu cargo para lidar com diferentes situações. Ele cita três tipos de discernimento
que organizações que prestam serviços (como é o caso da Fundação Vanzolini) devem
diagnosticar nos seus funcionários, bem como avaliar se estão adequados ou não.
O primeiro tipo de discernimento é o rotineiro, que indica se o funcionário pode, em
situações de exceção, modificar seu conjunto padrão de tarefas para se adaptar às necessidades
do momento. O segundo é o discernimento criativo, que é exercido pelos que desenvolvem o
que fazer e como fazer as coisas. Isso pode relacionar-se às pessoas que não possuem uma
fórmula experimentada e testada de fazer as coisas, mas possuem algum treinamento e
experiência que lhes permite fazer julgamentos sobre o que fazer. O terceiro é o discernimento
divergente, que indica se o funcionário seria capaz de agir por conta própria, sem aprovação da
organização. Um exemplo é um balconista que devolve dinheiro ao cliente, contrariando a
política da empresa. Isso pode aumentar a satisfação do cliente, mas não é aprovado pela
26
administração. Johnston e Clark (2001) afirmam, ainda, que uma empresa cujos funcionários
não tenham discernimento divergente pode ficar estagnada, sem desafio ao status quo; por outro
lado, estimular os funcionários a terem tal discernimento o tempo todo no dia a dia pode gerar
caos.
Outra prática de sucesso da Copesul, segundo Barbieri (2004) é descentralizar a gestão
dos recursos humanos. Em outras palavras, transferir a cada time a função de recrutar,
selecionar, treinar, promover e monitorar a satisfação do colaborador e seu desligamento. O
papel dos recursos humanos passa a ser de consultoria interna, com profissionais atuando no
acompanhamento e no apoio às ações desenvolvidas pelos times e na elaboração de estudos,
simulações, planos e propostas para RH.
Segundo Amabile (1998), os gerentes devem ter em mente que a criatividade de cada
indivíduo é função de três componentes: expertise, habilidades de pensamento criativo, e
motivação. Cada um dos três deve ser desenvolvido para melhorar a participação da
organização no sistema de gestão de ideias. A figura 6 ilustra os três componentes da
criatividade.
Figura 6: Os três componentes da criatividade
Fonte: Amabile (1998)
Amabile (1998) descreve expertise se refere ao conhecimento técnico, intelectual, que
serve como base para as ideias. Dentre as habilidades de pensamento criativo, destacam-se a
capacidade de resolver problemas de maneira flexível, questionando o status quo e
perseverando até de fato obter melhorias. A autora cita dois tipos de motivação: a extrínseca e
a intrínseca. A primeira consiste em fazer o funcionário ser criativo fornecendo recompensas,
como bônus salariais, ou pressões externas, como demissão. A desvantagem, ainda segundo a
27
autora, é que se a pessoa não tem paixão pela inovação, vai continuar não tendo; o esforço por
inovar, se ocorrer, vai ser devido a incentivos ou pressões exteriores a ela.
Em sua pesquisa sobre criatividade em diversas organizações, Amabile (1998) constatou
que a motivação intrínseca costuma ser mais eficaz do que a extrínseca. Em outras palavras, ela
notou que as pessoas são mais criativas quando se sentem motivadas pelo desafio, pelo desejo
de fazer diferente, do que por pressões externas. Ainda segundo a autora, as organizações mais
criativas raramente oferecem recompensas extrínsecas. Por outro lado, Amabile (1998)
constatou que tais organizações são marcadas por gerentes que reconhecem e elogiam o
trabalho criativo de seus funcionários, de maneira espontânea e encorajadora, muitas vezes
antes que a ideia de fato traga lucros.
2.2.Desenhando processos de gestão de ideias
2.2.1. Características fundamentais da gestão de ideias
Segundo Hansen e Birkinshaw (2007), caso a empresa desejar começar a fazer
inovações incrementais, ou seja, melhorias em produtos já existentes, mantendo o padrão
corrente (business as usual), o primeiro passo é criar as condições organizacionais para uma
implementação bem sucedida. O objetivo é dar início ao processo de inovação sem impor um
conjunto de processos muito complexo, que envolva muitas pessoas, o que poderia gerar focos
de resistência, em especial porque a empresa não inova sistematicamente. O uso de técnicas
como engenharia e análise de valor, QFD (Quality Function Deployment) ou análise de
atributos é recomendada, pois podem dar um impulso inicial a processos de inovação sem exigir
equipes muito grandes. Segundo Cheng e Melo Filho (2007), o QFD é uma forma estruturada
de se analisar e comunicar informações relacionadas à qualidade. O sucesso obtido com os
primeiros projetos de inovação precisa ser divulgado ao longo da empresa, como forma de
ilustrar com casos reais o valor que a inovação pode agregar.
O segundo passo na introdução de um sistema de gestão de inovação é projetar e
gerenciar de forma conjunta as atividades da cadeia de valor da inovação (geração, seleção,
desenvolvimento e lançamento de ideias), conforme explicam Hansen e Birkinshaw (2007). É
essencial equacionar e avaliar a cadeia de valor da inovação como um sistema, para que os
28
gerentes identifiquem as atividades em que a organização tem o pior desempenho. A melhoria
no desempenho das atividades em que a empresa mais tem dificuldade deve ser a prioridade.
Além de identificar métodos que dizem respeito às suas áreas de maior dificuldade, a empresas
deve avaliar em que medida eles podem ser aplicados. De fato, cada organização tem sua
cultura, conjunto de pessoas e processos particular, e o surgimento de focos de resistência deve
ser considerado antes de se aplicar um método.
Ainda segundo Hansen e Birkinshaw (2007), a avaliação das atividades da cadeia de
valor da inovação, mencionada no parágrafo anterior, deve ser feita através do estabelecimento
e monitoramento de KPIs, que indiquem a performance da organização em cada componente
da cadeia.
Para que a inovação seja um processo sistemático, além de constante avaliação, é
importante a definição de responsáveis pelo sistema, ainda que estes não se dediquem à gestão
do mesmo em tempo integral, como explicam Hansen e Birkinshaw (2007). Afinal, a presença
de líderes engajados com o sistema de inovação mostrará para os demais funcionários que a
empresa valoriza tal sistema. Os líderes também podem auxiliar a introduzir processos de coleta
de sugestões na organização, servindo como ponto de referência, como as pessoas que devem
ser procuradas por todos ao participarem do sistema de gestão da inovação.
A empresa pode também desejar fazer inovações radicais, que são as que criam
mercados que não existiam, ou disruptivas, que são as que mudam a base competitiva de uma
indústria capturando inicialmente franjas do mercado. Para fazer inovações radicais e
disruptivas, a liderança deve projetar e gerenciar de forma conjunta os três componentes
organizacionais do modelo DIA (Descoberta, Incubação e Aceleração), conforme explicam
O'Connor e Demartino (2006). É essencial equacionar e avaliar o modelo como um sistema,
para que os gerentes identifiquem as atividades em que a organização tem o pior desempenho.
A melhoria no desempenho das atividades em que a empresa mais tem dificuldade deve ser a
prioridade. Além de identificar métodos que dizem respeito às suas áreas de maior dificuldade,
a empresas deve avaliar em que medida eles podem ser aplicados. De fato, cada organização
tem sua cultura, conjunto de pessoas e processos particular, e o surgimento de focos de
resistência deve ser considerado antes de se aplicar um método. Adicionalmente, é importante
lembrar que a implementação do DIA costuma exigir altos investimentos, tomar um tempo
considerável dos envolvidos, e ter como possível pré-requisito um sistema de gestão de
inovação já presente, como a cadeia de valor da inovação de Hansen e Birkinshaw (2007).
29
Como explica Gundling (2000), as práticas inovadoras copiadas de outras organizações
são como animais em zoológicos, que podem sobreviver, mas ou não procriam, ou não o fazem
com a mesma facilidade observada em seu hábitat natural. Dessa forma, os processos de geração
de ideias devem ser incorporados na maneira como uma organização opera, adaptando-os à
realidade da empresa, e não o contrário. Ainda segundo Gundling (2000), não se pode
selecionar um método específico e aplicá-lo sem realizar antes um diagnóstico detalhado dos
processos já executados pelas áreas envolvidas, em particular os relacionados à inovação.
Somente após esta avaliação inicial, pode-se começar a pensar em mudanças nos processos.
Como explicam Robinson e Schroeder (2006), ter ideias não deve ser uma atividade
pontual ou ocasional, deve fazer parte uma iniciativa dos funcionários. Políticas bem
desenhadas de melhoria contínua ou sistemas de recompensas como o descrito na seção anterior
podem ser a solução.
Mais ideias surgirão se a melhoria contínua estiver incorporada ao modo como a
empresa trabalha. De fato, ao se analisar os processos rotineiros das empresas em detalhes,
pode-se identificar problemas. E a partir deste ponto, os funcionários devem ter o costume de
buscar soluções, muitas vezes inovadoras, para resolve-los.
Segundo Dauphinais e Price (1998), a gerência deve participar ativamente na criação
dos hábitos de se ter ideias. Quando precisarem de ideias em certo assunto, primeiramente
devem simplesmente pedir por elas (o que significa quebrar barreiras, típicas principalmente de
empresas mais hierárquicas). Além disso, é importante manter os empregados focados na área
em que a ideia é necessária, controlar o escopo da criatividade.
De fato, campanhas focadas em ideias tem impacto duradouro. O que antes era um
aspecto de performance olhado por cima foi articulado e legitimado. As pessoas são motivadas
a virem com um grande número de ideias para melhoria da área em particular. E o sucesso leva
outras áreas a conduzirem estes processos.
A forma como os processos de geração de ideias é apresentada também é essencial. Os
gerentes devem convencer os empregados que realmente querem suas ideias. E a melhor forma
de gerar a confiança é a retribuindo a atenção dada pelo subordinado, é engajando-se para
compreender, avaliar e implementar a ideia.
Segundo Robinson e Schroeder (2006), o processo de entrega das ideias deve ser o mais
simples possível. Ao invés de criar processos burocráticos e que fazem avaliações detalhadas
30
em busca apenas de inovações disruptivas, deve-se desenhar processos eficientes, que não
exijam propostas e análises complexas e longas num primeiro momento. Se mais informação
for necessária, é importante providenciar o autor da ideia com os recursos e conhecimentos
necessários, além de dar tempo para ele desenvolver sua ideia de maneira efetiva.
Robinson e Schroeder (2006) ressaltam a importância de se utilizar um método que
considere o nível de detalhe adequado para a seleção de ideias. Em outras palavras, é essencial
considerar todos os fatores relevantes, mas sem tornar o processo burocrático e lento. Para isso,
pode-se reunir os stakeholders em reuniões periódicas, em que as ideias fornecidas são
apresentadas, discutidas, e levadas adiante ou abortadas.
O incentivo a todo tipo de ideias, inclusive às bem simples, como trocar cortinas, implica
que se pode chegar a uma decisão de aprovar ou abortar mediante discussões qualitativas ou
estimativas rápidas de custos, para a maior parte das ideias.
No caso das ideias de decisão com maior grau de complexidade, que exigem reuniões
posteriores, e cuja implementação mobiliza maiores recursos, deve-se primeiramente identificar
o tipo de inovação. Para inovações incrementais, Cooper (1997) descreve em detalhes as
condições organizacionais e métodos adequados para gestão do portfólio de projetos deste tipo,
como o ECV (expected comercial value).
Para inovações radicais e disruptivas, destacam-se os métodos de opções reais, descrito
por Huchzermeier e Loch (2001); de matemática fuzzy, descrito por Zimmermann (1996); e de
balanceamento, descrito por Mikkola (2000). As condições organizacionais adequadas para
gestão do portfólio de projetos de inovações radicais e disruptivas são descritas em obras como
O’Connor e Rice (2008) e O’Connor e Demartino (2006).
O autor não fará uma descrição mais detalhada dos métodos citados nos dois parágrafos
anteriores porque eles não representam o foco do trabalho. Seguindo-se as orientações de
Robinson e Schroeder (2006), procurou-se não aumentar a complexidade dos processos de
seleção de ideias, a menos que realmente necessário.
Ainda segundo Robinson e Schroeder (2006), manter os empregados estimulados a
fornecer ideias significa também valorizar e querer desenvolver o funcionário mesmo quando
as ideias não são boas. Neste caso, o gerente deve adotar um discurso positivo e ajudar o
funcionário a melhorar, ensinando a considerar mais restrições, ajudando a respeitar o escopo,
a comunicar melhor a ideia, dentre outras iniciativas. O feedback deve ser imediato, construtivo
31
e explicativo. Trata-se de uma maneira poderosa de mostrar que as ideias dos subordinados são
levadas a sério, e promovem o aprendizado dos envolvidos, seja qual for o resultado.
As ideias selecionadas nas reuniões periódicas devem ser desenvolvidas e ter a
implementação planejada e executada junto com os autores das ideias. Envolver os autores é
importante, como observam Robinson e Schroeder (2006), para construir uma cultura de
valorização dos subordinados, de confiança mútua entre gerentes e demais funcionários. Tal
prática leva a melhores decisões, já que contam com a participação de quem teve a ideia e
conhece no detalhe atividades operacionais; reduz custos de processamento; levam à
implementação mais rápida; e liberam mais tempo para os gerentes focarem no que devem
fazer.
2.2.2. Desenhando sistemas de recompensas pela inovação
Um sistema que recompense os funcionários por serem criativos e inovadores pode
auxiliar no engajamento de todos em um novo sistema de gestão de idéias. No entanto, é preciso
definir com cuidado o sistema de recompensas, e verificar se ele é adequado para a cultura e o
momento atual da organização.
Kohn (1993) relata que, ao pensar em um sistema de recompensas pela inovação, muitos
pensam em oferecer uma porcentagem das economias ou lucros derivados da ideia. No entanto,
tal sistema pode gerar sérios problemas. O principal motivo é que há uma tendência de se
recompensar apenas quem teve a ideia. Afinal, é a parte mais facilmente mensurável e
quantificável do processo de ideias. O problema é que este sistema ignora todos os que também
participaram do processo, na seleção e implementação. Ao invés de incentivar a inovação, pode
desestimulá-la, já que muitos podem pensar que não vale a pena auxiliar a selecionar e
implementar a ideia se não vai ser recompensado. Adicionalmente, este sistema pode levar
funcionários a cometerem fraudes ou terem comportamento antiético.
Barbieri (2004) avaliou em detalhes os modelos de inovação de duas grandes empresas
brasileiras: a Brasilata e a Copesul. Elas são referência nacional na área. De fato, a Brasilata
ganhou o Brasil Premium pela inovação em produto “Fechamento Plus”, enquanto a Copesul
ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade pela inovação em gestão “Sistema Copesul de Gestão”.
32
Ambas as empresas possuem um sistema de recompensas pela inovação que não apresenta os
problemas supracitados.
O sistema de recompensas das duas se baseia em medidas agregadas, que refletem o
impacto amplo e coletivo das ideias de todos. Os benefícios são distribuídos de maneira
equilibrada, segundo regras transparentes e claras. O sistema não é uma tática para as pessoas
trabalharem mais, mas sim um incentivo para o engajamento em torno das ideias de todos para
melhorar a organização. Quanto melhores os indicadores de performance de certa área, maiores
as recompensas. Desta forma, todos são incentivados a participarem no processo de gestão de
ideias, seja na geração, seleção e/ou implementação, para a melhoria contínua ser uma
realidade.
Barbieri (2004) descreve em detalhes o sistema de recompensas da Copesul. Trata-se
do sistema de gestão da evolução profissional (GEP), iniciativa pioneira com relação a plano
de carreira, que estabeleceu regras inovadoras de remuneração. O GEP procura estimular o
desenvolvimento pessoal, o crescimento profissional e a valorização do colaborador.
Adicionalmente, o cálculo dos salários leva em consideração o número de habilidades que o
funcionário possui para operar os processos sob sua responsabilidade, com base nas
necessidades do time; os colaboradores são certificados por um comitê após comprovarem sua
performance com ações pragmáticas.
É importante ressaltar que a gestão do time passa a ser baseada no grau de polivalência
almejado. Há um planejamento objetivo que visa a diminuição das carências pelo crescimento
ou acréscimo das habilidades faltantes. De fato, o GEP conta com cerca de 1200 habilidades e
contempla quase todas as atividades desenvolvidas na empresa, incluindo as operacionais e de
apoio técnico, administrativo e financeiro. O GEP é avaliado com frequência por executivos,
que são responsáveis de forma direta pela aprovação de alterações no conjunto de habilidades
especificadas originalmente.
Robinson e Schroeder (2006) citam ainda que o sistema de recompensas deve estar
plenamente integrado à forma que a empresa já funciona. Em outras palavras, não deve ser um
acréscimo, mas sim uma parte da forma como as pessoas trabalham. As medidas agregadas que
direcionam as recompensas devem ser derivadas dos objetivos de performance mais críticos
das empresas, os mesmos que determinam a tomada de decisão no dia a dia, as avaliações de
competências, as iniciativas de melhoria, e no limite, a maior parte das ações dos gerentes.
33
Dessa forma, o sistema de recompensas vai direcionar a organização no sentido que a liderança
vê como fundamental.
Vale lembrar que, em organizações que fazem a gestão de ideias com excelência, o
sistema de recompensas não é necessário. De fato, como descrevem Robinson et Schroeder
(2006), nestas empresas os funcionários já participam ativamente do processo de inovação, por
serem reconhecidos. A maior parte das pessoas já tem muitas ideias, e querem partilhá-las. Eles
se orgulham do seu trabalho e gostariam de contribuir para o sucesso da organização. Para eles,
a melhor recompensa é ver as ideias sendo usadas.
Na visita realizada pelo autor e pelo diretor administrativo à Brasilata, João revelou
diversos exemplos de iniciativas adotadas pela empresa para engajar os funcionários na gestão
de ideias sem oferecer recompensas monetárias. O principal é o apoio e presença constante do
CEO, Antônio Carlos Teixeira Alvares, como líder do projeto.
De fato, como revela Pontes e Barri (2014), o executivo cobra fortemente os gestores a
serem ágeis em dar resposta aos autores da ideia, a implementar as melhores, e a cobrar os
membros de suas equipes que menos contribuíssem. O comprometimento da gerência
intermediária foi fundamental para desenvolver uma cultura de inovação entre os operários.
Atualmente, a cultura é tão forte que, no contrato de um funcionário novo, ao invés do nome
usual do seu cargo (como “soldador” ou auxiliar de logística), aparece “inventor”.
Ainda segundo Pontes e Barri (2014), os gestores também são cobrados para fornecer
reconhecimento aos autores das melhores ideias. Eles são reconhecidos periodicamente em
murais e e-mails corporativos enviados a todos.
Adicionalmente, segundo Pontes e Barri (2014), a cada seis meses, a empresa organiza
uma festa, em um sábado, na qual o autor da melhor ideia do semestre, em cada unidade da
empresa, recebe um prêmio de sua escolha, desde que respeite o valor máximo estipulado. Por
fim, todo ano, a empresa organiza um evento que ela chama de “supercopa”, no qual a melhor
ideia do ano de cada unidade é avaliada pelos diretores, e a melhor de toda a empresa é
escolhida. O autor é premiado diante de toda a empresa, podendo novamente escolher um
prêmio, respeitando o valor máximo (superior ao do prêmio semestral). As recompensas
simbólicas, conforme Pontes e Barri (2014) ressaltou, se revelaram fortes fontes de incentivo
na Brasilata, sem desvantagens como competição predatória entre funcionários, que surgem em
sistemas de recompensa monetários.
34
A seção seguinte descreve em detalhes diversos métodos de mapeamento de processos
em empresas. Tal mapeamento é essencial para se entender em que medida os processos de
gestão de ideias e o sistema de recompensas se relaciona com os processos já existentes na
organização avaliada.
2.2.3. Métodos de mapeamento de processos
O desenho dos processos de gestão de ideias deve ser feito levando-se em consideração
os atuais processos das áreas envolvidas e de Recursos Humanos. Afinal, cada organização tem
sua própria cultura e cada funcionário está habituado a realizar suas tarefas rotineiras de uma
forma diferente; impor um método significa forçar os envolvidos a mudarem, o que gerará
resistências e pode resultar em processos inadequados para a realidade específica das áreas.
Dessa forma, é extremamente importante realizar um diagnóstico inicial da organização.
Para isso, há uma série de metodologias consagradas de mapeamento de processos. Hill e
Robinson (1995) citam o IDEF0 (Integrated Definition) como um dos métodos principais, que
apresenta quatro vantagens: é voltado ao negócio; prioriza “o que” deve ser feito e não apenas
o “como” fazê-lo; objetiva eficácia antes da eficiência; é útil para estabelecer o escopo da
análise.
Alvarenga-Netto (2004) cita ainda as seguintes características do IDEF0: pode ser
utilizada de forma abrangente; possibilita uma visualização ampla das interações entre os
processos, onde as saídas de cada um são vistas como entradas para o processo seguinte (como
entradas propriamente ditas, como controles ou como recursos); é referenciada na literatura,
sendo portanto fácil o acesso a outras referências sobre seu uso; pode ser aplicada sem
necessariamente exigir que o usuário empregue algum tipo de software; estabelece um padrão
de linguagem.
Segundo Alvarenga-Netto (2004), a execução dos processos depende, na maioria dos
casos, de recursos. Estes podem ser de quatro naturezas distintas: equipamentos, programas
(software), pessoal (mão-de-obra) ou infraestrutura. Esta última pode incluir tanto instalações
prediais como utilidades e ambiente de trabalho, de acordo com a conveniência da aplicação.
35
Alvarenga-Netto (2004) afirma, ainda, que todo processo necessariamente precisa de
controles, que permitam avaliar se as atividades foram realizadas a contento. Neste caso, podem
ser considerados os indicadores de desempenho, metas estabelecidas, especificações e, quando
necessários, os procedimentos. Os procedimentos não necessariamente precisam ser
documentados, embora eles sejam convenientes sob o ponto de vista de padronização e
treinamento. Para os indicadores de desempenho, vale considerar que todo processo ocorre
durante algum período de tempo, portanto esta é uma grandeza passível de consideração em
boa parte das aplicações.
Alvarenga-Netto (2004) elaborou duas representações gráficas de processo, a completa,
chamada BARCO, e a simplificada, chamada PIER. Elas foram elaboradas, segundo o autor,
com o objetivo de fornecer: uma estrutura para todos os elementos dos processos; auxílio à
memória no planejamento dos processos, facilitando sua implementação; ferramenta de
comunicação interna, um recurso visual poderoso que pode ser usado na divulgação,
treinamento e conscientização dos stakeholders quanto aos requisitos aplicáveis e eficácia do
sistema de processos.
Ainda segundo o autor, o modelo BARCO fornece uma visão completa e exaustiva dos
processos, por isso deve ser utilizado na fase de planejamento. A representação gráfica BARCO
se encontra na figura 7.
36
Figura 7: Modelo de processo BARCO
Fonte: Adaptado de Alvarenga-Netto (2004)
Já o modelo PIER deve ser usado durante a implementação. O motivo é que ele é mais
didático e simples de entender para pessoas que, atuando dentro das organizações, costumam
ter dificuldade em pensar suas atividades de outra forma, por se sentirem presas a seu
departamento e não terem uma visão do todo. De fato, o modelo PIER pode ser lido como os
processos de cada área de trabalho, as ações executadas (por isso são descritos como verbo +
objeto). Neste caso, a Fase Anterior seria entendida como as áreas fornecedoras das entradas
enquanto a Fase Posterior contemplaria as áreas clientes das saídas do processo. Estas duas
fases, bem como o modelo PIER, encontram-se representadas na figura 8.
37
Figura 8: Modelo de processo PIER
Fonte: Adaptado de Alvarenga-Netto (2004)
Contador (2001) afirma que, após a elaboração da representação unitária de cada
processo, o passo seguinte é contemplar os processos de planejamento, apoio, produção e
atendimento no mapeamento de macroprocessos. Para isso, Alvarenga-Netto (2004) propõem
o mapa de serviço ilustrado na figura 9. Nota-se que os processos foram dispostos em três
faixas, ou raias: gerir sistema, realização do produto e gerir recursos. Alvarenga-Netto (2004)
descreve em detalhes cada uma das três.
38
Figura 9: Raias – Convenção para o mapeamento dos macroprocessos
Fonte: Adaptado de Alvarenga-Netto (2004)
Segundo Alvarenga-Netto (2004), a raia de “gerir sistema” diz respeito aos processos
de planejamento. Inclui definir requisitos e valor ao cliente; determinar diretrizes estratégicas
para o sistema; controlar ações corretivas, preventivas e de melhoria; monitorar a satisfação do
cliente; gerir e realizar avaliações internas periódicas; analisar criticamente o sistema; e definir
e controlar regras gerais de documentação pertinente ao sistema. O resultado desejado é um
alinhamento entre as diretrizes e os objetivos estratégicos da organização.
Alvarenga-Netto (2004) descreve a “realização do produto” como os processos-fim de
produção e atendimento, ligados à atividade fim da empresa. Inclui a análise crítica dos
requisitos do cliente; o planejamento ou projeto de realização do produto; a aquisição e
recebimento de insumos; o planejamento e controle da produção; inspeções e ensaios;
comercialização; distribuição e atendimento ao cliente. De forma geral, corresponde ao ciclo
completo do atendimento, desde o recebimento da solicitação até a entrega do produto ou
serviço e a verificação da satisfação do cliente.
39
Segundo Alvarenga-Netto (2004), “gerir recursos” se refere aos processos de apoio.
Considera-se que as atividades de apoio tenham por objetivo prover os oportunos recursos que
a realização do produto necessita, assim este processo contempla a disponibilização de recursos
capacitados e em número adequado à realização dos demais processo. Prioritariamente,
considera-se a identificação e provisão dos recursos nas categorias de recursos humanos,
equipamentos e máquinas, informática, infra-estrutura e ambiente de trabalho.
2.2.4. Adequação da gestão de ideias a processos de atendimento
Os processos do sistema de gestão de ideias devem se complementar aos já existentes
na organização para em conjunto haver uma melhor gestão de ideias. A literatura indica
algumas ferramentas que podem ser utilizadas, em conjunto com a metodologia de Alvarenga-
Netto (2004), descrita na seção anterior, para auxiliar a geração de ideias a partir da
compreensão de processos específicos. Uma das principais é a Matriz de Integração, explicada
pelo Disney Institute (2011). Ela se refere aos processos de atendimento do cliente, que tem
impacto decisivo no sucesso das empresas, em particular para organizações que prestam
Serviços.
Segundo o Disney Institute (2011), o primeiro passo para se alcançar a excelência no
atendimento ao cliente é determinar o tema do atendimento. Trata-se de uma declaração
simples, mas poderosa: quando a empresa se conscientiza, é por ela estimulada rumo ao
atendimento ideal. Serve para alinhar as ações dos funcionários e estabelece uma base para seu
comportamento com os clientes. No caso da Disney, o tema é: “Criar felicidade para pessoas
de todas as idades, por toda parte”.
O segundo passo, ainda segundo o Disney Institute (2011), é determinar os padrões de
atendimento. Tratam-se de critérios para ações essenciais para tornar concreto o tema de
atendimento. É essencial também estabelecer uma ordem de prioridade. No caso da Disney, os
padrões, por ordem de importância, são: segurança, cortesia, espetáculo e eficiência.
O terceiro passo é analisar e ter ideias a respeito de como melhorar o atendimento
utilizando a Matriz de Integração. A Matriz proposta pelo Disney Institute (2011) se encontra
na tabela 1.
40
Tabela 1: Matriz de Integração do Disney Institute
Fonte: Disney Institute (2011)
O Disney Institute (2011) descreve os três sistemas de atendimento presentes em toda
organização: o “elenco” (funcionários), o “cenário” (ativos físicos) e o “processo” (ações,
mudanças ou funções combinadas para produzir um resultado). A Matriz auxilia a definir em
que medida cada sistema (colunas da Matriz) consegue cumprir com um padrão de atendimento
(linhas da Matriz).
Conforme descreve o Disney Institute (2011), cada célula da Matriz representa uma hora
da verdade do atendimento, um ponto no qual é possível influenciar a qualidade da experiência
do cliente. Cada célula faz uma pergunta a quem estiver usando o modelo. Por exemplo, no
canto superior esquerdo a pergunta é “Como o seu elenco garantirá a segurança dos clientes? ”.
O Disney Institute revela ainda que a Matriz pode ser utilizada como ferramenta para
geração e seleção de ideias dentre os funcionários com contato direto com os clientes. De fato,
ela permite isolar, analisar e fazer o brainstorming de soluções para falhas no atendimento.
Outra vantagem importante é que ela permite que várias alternativas sejam levantadas em cada
célula para a criação de um excelente momento de atendimento.
Dessa forma, uma organização voltada para a melhoria contínua encontrará na Matriz
de Integração do Disney Institute (2011) uma ferramenta poderosa de gestão de ideias.
Funcionários devem com frequência refletir a respeito de cada célula da Matriz e continuamente
buscar ideias para melhorar o atendimento dos clientes.
Carlzon (1985) fornece dicas de boas práticas de gestão de ideias em processos de
atendimento. No caso dos funcionários da linha de frente, o discurso da liderança pode enfatizar
pontos como a confiança dos líderes em cada funcionário, dentre outros já mencionados nas
seções anteriores. Além disso, por se tratar de processos de atendimento, a liderança pode ainda
fornecer diversos exemplos de casos de sucesso, em que funcionários tiveram que tomar
decisões em poucos segundos e foram bem sucedidos.
41
Decisões rápidas são frequentes no dia a dia de funcionários em contato direto com o
cliente. De fato, como descrevem Johnston e Clark (2001), o cliente considerará toda a
experiência, todo o contato que teve com a empresa para avaliar a qualidade do serviço prestado.
Dessa forma, é essencial que os funcionários tenham a autonomia e a capacidade para
solucionar imprevistos e manter um bom relacionamento com clientes que fujam do padrão.
Relatar casos em que funcionários do front office se depararam com uma situação inesperada e
resolveram autonomamente e em questão de segundos o problema é uma estratégia fundamental
para os líderes engajarem a organização.
Carlzon (1985) cita o caso de um voo da SAS (Scandinavian Airlines System), empresa
na qual foi CEO de 1981 a 1993. O voo tinha atrasado muito por causa da neve. A comissária
decidiu por si mesma compensar os passageiros pelo inconveniente oferecendo-lhes café e
biscoitos de cortesia. Ela sabia que precisaria de cerca de 40 lanches além do previsto para isso.
Obteve-os, e conseguiu agradar clientes que tinham grandes chances de se irritarem e decidirem
não voar mais pela empresa. Trata-se de um bom exemplo a ser divulgado para a linha de frente
a respeito de como um funcionário pode agir rápido diante de uma situação fora do comum para
resolver problemas.
Carlzon (1985) fornece ainda algumas dicas para alinhar os gerentes médios ao sistema
de gestão de ideias. A primeira é se colocar no lugar de um gerente que de repente vê seus
subordinados com poder de tomar decisões. Como antes eles só seguiam ordens, o gerente pode
achar que perdeu poder e que foi rebaixado. O líder deve compreender estas preocupações dos
gerentes médios para em seguida, como segundo passo, mostrar que eles seguem sendo
essenciais e donos de grande poder de influência na organização.
De fato, Carlzon (1985) propõe explicar aos gerentes que seus papéis passaram a ser o
de apoiar a linha de frente para que cada membro da equipe contribua de forma efetiva e criativa
para atingir os objetivos específicos do departamento. Os funcionários passarão a ser avaliados
mais pelos resultados que trazem do que pelo modo como executam suas atividades rotineiras.
O gerente médio segue sendo um chefe, um líder, que ao invés de tomar decisões sozinho, passa
a delegar responsabilidades, mas não sem antes guiar e fornecer recursos.
Como descreve Carlzon (1985), o gerente deverá ter boa dose de criatividade e engenho
para planejar de forma meticulosa como delegará responsabilidades à sua equipe de forma que
ela siga no sentido de atingir os objetivos do departamento. O planejamento deve incluir
treinamento dos funcionários em competências especificas que eles precisam ter para lidar com
42
os “momentos da verdade”, com as situações de contato direto com o cliente. Além disso, deve
incluir sessões de avaliação e feedback construtivo. O funcionário deve tomar a decisão com
base na sua experiência e treinamento nos “momentos da verdade”, mas depois é importante
que o gerente converse com ele e aponte pontos de melhoria.
Uma técnica que permite que o gerente e sua equipe tenham uma visão do todo, do
conjunto dos “momentos da verdade”, é o Service Blueprint. Segundo Bitner, Ostrom e Morgan
(2007), Service Blueprint é uma técnica que deixa claro o papel do cliente em todos os processos
feitos por uma organização. Adicionalmente, segundo os autores, ele reforça uma orientação
voltada para o cliente e clarifica interfaces entre departamentos.
A técnica do Service Blueprint, ainda segundo Bitner, Ostrom e Morgan (2007), consiste
em classificar um conjunto de ações (executadas por clientes ou funcionários) em um de cinco
grandes grupos: evidências físicas, ações dos clientes, ações dos funcionários visíveis aos
clientes, ações dos funcionários invisíveis aos clientes, e processos de suporte. O template do
Service Blueprint encontra-se na figura 10.
Figura 10: Template do Service Blueprint
Fonte: Adaptado de Bitner, Ostrom e Morgan (2007)
43
2.2.5. Sustentabilidade e gestão de ideias
Não basta, para uma organização inovadora, apenas inovar constantemente; é preciso
inovar considerando as três dimensões da sustentabilidade, descritas pelo modelo triple bottom
line de Elkington (2001): dimensão social, dimensão ambiental e dimensão econômica.
Segundo Schot e Geels (2008), boa parte das organizações inovadoras busca prever apenas os
efeitos econômicos de suas criações, que de fato são relativamente fáceis de prever, pois há
uma enorme quantidade de instrumentos desenvolvidos para isso. Os efeitos sociais e
ambientais são mais difíceis de serem avaliados previamente, pois envolvem muito mais
variáveis, incertezas e interações. É por este motivo que boa parte das empresas apenas
interrompem ou redirecionam um processo específico de inovação se houver a expectativa de
um resultado econômico negativo ou abaixo do esperado.
No entanto, a interrupção ou redirecionamento do projeto também deveria ocorrer com
respeito aos resultados ambientais e sociais negativos ou abaixo do esperado. Barbieri,
Vasconcelos e Andreassi (2010) citam uma série de exemplos de como as empresas podem
inovar e atingir suas metas econômicas sem causar prejuízos sociais e ambientais.
Do ponto de vista ambiental, os autores citam as inovações que reduzem a quantidade
de materiais e energia por unidade produzida, eliminam substâncias tóxicas, aumentam a vida
útil dos produtos e reduzem as emissões de gases de efeito estufa, chuva ácida, dentre outros.
Do ponto de vista social, eles mencionam inovações que mitiguem impactos sociais
(desemprego; exclusão social; pobreza, dentre outros) nas comunidades humanas dentro e fora
da organização.
Hall e Vredenburg (2003) informam que as abordagens mais tradicionais de inovação
costuma focalizar apenas um reduzido grupo de partes interessadas (stakeholders), como
fornecedores, clientes, investidores e órgãos reguladores, e as análises consideram os impactos
da inovação sobre essas partes. Já as inovações sustentáveis, segundo os autores, consideram
uma lista mais abrangente de partes interessadas, pois incluem ativistas de causas diversas, a
comunidade local, dentre outros.
De fato, estes stakeholders, que os autores denominam secundários, não se restringem
aos que operam no entorno da organização; eles podem estar em qualquer local e tampouco se
restringem às que são afetadas pela inovação. Para lidar com um grupo mais abrangente de
44
partes interessadas, propõe-se manter canais abertos para diálogo constante com quem se
declara interessado no que a empresa faz ou pretende fazer, e divulgar de forma transparente
suas atividades e os impactos sociais, ambientais e econômicos que elas causam.
2.3.Implementando processos de gestão de ideias
2.3.1. Planejamento da implementação
Robinson e Schroeder (2014) ressaltam que, antes de se dar início à implementação, é
essencial que os líderes da organização (C-level) não apenas apoiem o sistema de gestão de
ideias como também o ajudem a dar suporte à estratégia da empresa, de curto, médio e longo
prazo. A dedicação dos líderes ao projeto, indo pessoalmente a sessões de treinamento de
funcionários sobre o novo sistema, mostrará a todos que a liderança realmente valoriza a
inovação vinda de todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico.
Adicionalmente, os líderes podem planejar transmitir nestas sessões em que medida o
sistema contribui para a empresa atingir seus objetivos estratégicos. Robinson e Schroeder
(2014) citam como exemplo a empresa Alpha, uma mineradora que comprara um concorrente,
a Massey. Depois de um planejamento meticuloso, a liderança da Alpha participou
pessoalmente das sessões de treinamento dos funcionários da Massey a respeito de seu sistema
de gestão de ideias. Nestas sessões, procurou estimular os funcionários a comunicarem suas
preocupações com a segurança no trabalho, bem como ideias de como evitar acidentes. Graças
ao alinhamento do sistema com a estratégia, a Alpha conseguiu atingir seu objetivo estratégico,
que era reduzir o número de acidentes na mineradora adquirida.
Beer (2003) enfatiza ainda que, antes de iniciar a implementação, é importante verificar
se cada unidade está preparada para a mudança. Para isso, o primeiro passo é avaliar se os
gerentes são eficientes e respeitados. Afinal, chefes desprovidos dessas qualidades não são
capazes de induzir ninguém a mudar. Se na unidade este líder não estiver presente, deve-se
avaliar a possibilidade de contratar um.
O segundo passo é avaliar se todos os envolvidos estão pessoalmente motivados para
mudar. Mesmo na ausência de uma crise, os bons gerentes podem motivar as pessoas a
45
mudarem, deixando bem claro o plano de implementação, o que mudará em detalhes na rotina
de cada um e os benefícios gerados. Lawler (2000) apresenta sugestões interessantes para
incentivar as pessoas a mudar. Dentre elas, destaca-se dar voz a todos, e eliminar o medo, não
permitir que o medo de errar suprima a exposição de uma ideia.
Hoffer (1976) divide os envolvidos na implementação em dois grupos. O primeiro são
os agentes da mudança, que notam o quão importante é o novo sistema e expressam a
necessidade de forma eficiente para os outros. Se tiverem o conjunto de habilidades necessárias,
é essencial que sejam colocados em pontos-chave da equipe de implementação, já que são
catalisadores fundamentais da iniciativa da mudança.
O segundo grupo são os resistentes à mudança, que ou fazem corpo mole ou tentam
ativamente sabotar a implementação. Pode-se prever focos de resistência ao se determinar onde
e como as mudanças acarretarão sofrimentos ou perdas na organização. Uma vez identificados,
pode-se, ainda segundo Hoffer (1976), para ganhar a aprovação deles, adotar medidas como
explicar a necessidade urgente de mudança, descrever os benefícios que esta lhes proporcionará
e descobrir novas maneiras pelas quais eles podem colaborar.
Eisentat, Beer e Spector (1990) destacam que é de extrema importância alocar em cada
frente do projeto de implementação uma liderança forte. Não se pode entregar o projeto apenas
para Recursos Humanos ou executivos. É preciso que os melhores estejam envolvidos em todos
os níveis, que os responsáveis pelas frentes conheçam em detalhes os processos, sistemas e
KPIs atuais, os novos, e como suas equipes reagirão.
Segundo Tushman e O’Reilly (1997), deve-se também estabelecer um modelo de
governança, ou seja, reuniões periódicas dos líderes para verificar o andamento das tarefas e
mapear os principais riscos, supervisionada por um comitê composto de membros da liderança.
É essencial que a equipe de implementação possua a mistura correta de habilidades, autoridade,
recursos e liderança. Afinal, precisa ter a competência de conquistar o apoio e a dedicação de
personagens fundamentais. É também importante que os marcos alcançados sejam
comemorados.
Finalmente, Beer (2003) relembra que o plano de trabalho elaborado pelos líderes deve
ser flexível e simples de ser modificado. De fato, ao longo da implementação há diversos riscos,
como desistência de pessoas, falha de algumas tarefas ou reações dos competidores. Dessa
46
forma, é essencial elaborar um plano que seja simples de ser monitorado e permita rápido ajuste
em resposta aos obstáculos encontrados no processo de mudança.
2.3.2. Programa piloto
Após a elaboração de um plano inicial de implementação, com as características
mencionadas na seção anterior, Robinson e Schroeder (2014) recomendam a condução de um
programa piloto. Os autores definem programa piloto como um teste “ao vivo” em pequena
escala do sistema de ideias antes de ele ser implementado. No caso de grandes organizações,
tipicamente envolve um pequeno conjunto de departamentos (de três a cinco, em geral). No
caso das pequenas, pode envolver todos os funcionários, mas por um período de tempo de
experimentação e aprendizado, antes do lançamento “oficial”.
Robinson e Schroeder (2014) afirmam que a liderança deve escolher como participantes
do piloto as áreas em que os gerentes tenham fortes habilidades de liderança e comunicação,
ótimo relacionamento com sua equipe, e estejam mais alinhados e engajados com o sistema de
gestão de idéias. Afinal, o momento de superar obstáculos com os gerentes mais difíceis é
depois que a empresa desenvolveu expertise em gestão de ideias.
Os autores defendem ainda que treinamento e suporte seja dado aos envolvidos com o
piloto, de maneira semelhante ao planejado para a implementação em si. Em particular é
importante garantir que os resultados do piloto sejam mensurados, monitorados e que
problemas sejam corrigidos ainda enquanto o piloto é conduzido.
Para tornar o mais simples possível os processos de comunicação de problemas,
gargalos e oportunidades de melhoria durante o piloto, Robinson e Schroeder (2014) citam o
exemplo de uma grande empresa de varejo americana, que conduzia reuniões semanais entre o
supervisor de uma área do piloto, seu gerente e um membro do time que elaborou o sistema.
Adicionalmente, a empresa conduzia reuniões mensais entre todos os supervisores e gerentes
do piloto para que eles dividissem experiências, discutissem problemas e propusessem
soluções.
A vantagem de detectar e resolver problemas ainda durante o piloto é que, como ele tem
caráter experimental, as mudanças costumam ser de baixo risco. Afinal, caso elas fracassem,
47
irão expirar automaticamente ao final do teste. Caso sejam um sucesso, é muito mais simples
implementá-las “oficialmente”, uma vez que todos os problemas e gargalos já foram
reconhecidos e eliminados no piloto.
Segundo Robinson e Schroeder (2014), uma das grandes vantagens do programa piloto
é que ele fornece uma chance de identificação de problemas do sistema de gestão de ideias e
sua correção antes que suas consequências sejam avassaladoras. Para isso, o programa introduz
mudanças na organização, cujas ramificações completas são impossíveis de prever. Fatores
como treinamento, conexão do sistema de gestão de ideias com outros sistemas e processos,
recursos necessários e comportamento dos envolvidos só podem ser realmente avaliados através
de programas piloto.
Adicionalmente, como relatam os autores, o status de “piloto” deixa os funcionários
mais confortáveis para experimentar e mesmo mudar significativamente o design inicial sem
ninguém perder a credibilidade ou ficar exposto. De fato, o caráter experimental permite que as
pessoas apontem os problemas sem serem vistas como rebeldes ou reclamantes. Os autores
propõem que o programa piloto dure o tempo suficiente (usualmente três meses) para permitir
que o sistema seja de fato desafiado.
Segundo Robinson e Schroeder (2014), a liderança deve avaliar os resultados do piloto
de modo a responder a dúvidas comuns dos funcionários com relação à operação do sistema de
gestão de ideias. Perguntas típicas, como “Quanto tempo terei que me dedicar, e como arranjarei
este tempo?”, “Como o sistema afetará meu trabalho?”. “Como terei tantas ideias?” e “O
esforço vale mesmo a pena?” Devem ser respondidas pela liderança aos autores das perguntas,
de modo a aliviar a incerteza em torno do sistema.
Ainda de acordo com Robinson e Schroeder (2014), a liderança deve identificar os
resultados positivos do piloto e comunicá-los de modo a evidenciar o valor gerado pelo sistema
de gestão de ideias. A comunicação pode ser, por exemplo, mostrando a todos uma lista das
ideias geradas durante o piloto, bem como os benefícios estimados com a implementação. Uma
boa divulgação do piloto pode fazer com que os funcionários não envolvidos com o mesmo, ao
observarem seus colegas expondo ideias e resolvendo problemas, decidam se engajar na
implementação.
Robinson e Schroeder (2014), por fim, relatam que é de extrema importância que a
liderança avalie os resultados finais do piloto e ajuste o plano inicial de implementação de
48
acordo com os insights obtidos. Os autores descrevem uma série de exemplos de problemas
comuns da implementação do sistema de gestão de ideias que podem ser descobertos e
resolvidos durante o piloto.
Um dos pontos mais comuns é a falta de habilidades de liderança e comunicação dos
líderes das frentes. De fato, o piloto evidencia os supervisores e gerentes que não conseguiram
engajar as equipes a participarem do sistema de ideias, ou não comunicaram de maneira
apropriada seus subordinados. Uma possível solução é a liderança se envolver pessoalmente no
treinamento dos supervisores e gerentes, conduzindo sessões individuais, se possível, e focadas
nos pontos de melhoria.
Por outro lado, ainda segundo os autores, o piloto evidencia também os supervisores e
gerentes que mais podem colaborar com a implementação do sistema de gestão de ideias. O
acompanhamento detalhado do piloto permitirá que a liderança perceba quais líderes de frente
conseguiram melhor conduzir o programa, engajando suas equipes, eliminando incertezas e de
fato conseguindo gerar um bom número de ideias por funcionário. Tais lideres devem ter papéis
chave durante a implementação e devem ser postos em contato com outros supervisores e
gerentes. Com base na experiência bem sucedida em suas áreas, eles podem ajudar outros
membros do middle management a resolverem dúvidas como: “O supervisor deve sempre
aceitar a ideia que sua equipe votar, mesmo que não concorde?”, “Os subordinados podem se
comunicar com outros gerentes para tirar dúvidas, mesmo na ausência do seu chefe?”, “Como
reagir quando o time quer implementar uma ideia, mas o supervisor tem informação sensível
que ele não pode compartilhar mas influencia como a ideia deve ser implementada?”
Outro ponto que costuma ser levantado pelo piloto, segundo Robinson e Schroeder
(2014), é a complexidade dos processos de geração, seleção e implementação de ideias
atualmente existentes na organização. A liderança da empresa e os líderes do projeto de
implementação do sistema devem se envolver pessoalmente em identificar durante o piloto as
fontes de complexidade e eliminá-las. Problemas como análises desnecessárias exigidas dos
autores das ideias, e excesso de aprovações necessárias para a ideia ser implementada devem
ser resolvidos, considerando-se a realidade da organização. O envolvimento do time sênior é
particularmente importante quando as ideias requerem a participação de diversas áreas da
empresa. Por exemplo, se for necessária a aprovação do departamento de Suprimentos para
comprar recursos necessários para implementar a ideia, o time sênior deve participar do desenho
dos processos de aprovação para torná-los os mais simples e eficientes possível.
49
Finalmente, os autores apontam que o programa piloto deve informar à liderança quais
e quantos recursos de suporte adicionais serão necessários uma vez que o sistema de gestão de
ideias seja lançado em toda a organização. A experiência de ter conduzido um piloto irá guiar
os líderes para alocarem um maior número de recursos nas áreas em que realmente a demanda
for maior.
2.3.3. Execução da implementação
Segundo Dauphinais e Price (1998), os gerentes devem se empenhar bastante para
garantir que a implementação seja rápida e suave. Afinal, tornar o processo desnecessariamente
complexo atrasa a realização de seus benefícios e desmotivam os subordinados. A
implementação deve envolver todos os empregados, independentemente do nível hierárquico,
que conhecem detalhes operacionais que podem agilizá-la e riscos que devem ser mitigados.
Mais do que isso, é preciso dar aos empregados os recursos que eles precisam para uma
implementação eficiente. Tais recursos, conforme relembram Tushman e O’Reilly (1997),
podem incluir treinamentos, que forneçam aos funcionários os conhecimentos necessários para
implementar e lidar com as mudanças.
Barbieri (2004) cita alguns meios de comunicação utilizados pela Copesul para
gerenciar a implementação e impedir a circulação de informações distorcidas, do tipo “rádio
peão”. Um deles é uma newsletter, principal meio de comunicação formal entre a administração
e os colaboradores; com circulação mínima semanal, é enviado ao email de todos e ainda está
disponível na intranet; tem linguagem ágil e objetiva, atendendo prontamente às demandas
cotidianas de informação, apoiando o processo de mudança e abordando os principais aspectos
do novo sistema de gestão de ideias. O outro é um jornal, emitido trimestralmente em formato
gráfico e editorial diferenciado, que reforça estes conceitos, abordando ainda assuntos de
gestão, desempenho, reconhecimento a colaboradores, aspectos relativos aos clientes e ao
negócio.
Vale ressaltar que, conforme relatam Freiberg e Freiberg (1998), é de extrema
importância que a implementação e condução dos processos seja feita de modo a manter um
ambiente de trabalho otimista, de confiança mútua e desejo de inovar. Afinal, se os funcionários
não estiverem satisfeitos, dificilmente terão condições de dar o melhor de si. Satisfazer os
50
funcionários, evidentemente, não significa se enredar em atividades “agradáveis”. Como
informa Beer (2003), é de extrema importância se concentrar nas tarefas que vão contribuir de
maneira direta e tangível para melhorar o resultado.
Beer (2003) descreve em detalhes qual deve ser a conduta dos líderes ao lidarem com
casos mais sensíveis de implementação. Para os autores, diante de mudanças drásticas, a reação
das pessoas em geral passa por quatro etapas: choque, negação defensiva, reconhecimento e
aceitação.
Para preparar os subordinados para o choque da mudança, os líderes devem inoculá-los
periodicamente com pequenas doses de transformações, como a mudança dos processos de
trabalho sempre que houver oportunidades reais de aprimoramento; o uso de metas maleáveis
para estimular a flexibilidade e um maior esforço; o combate à acomodação e aos privilégios.
Caso ainda assim, a mudança cause uma reação extrema, os líderes devem ajudar os
funcionários a administrar o estresse decorrente da mudança, proporcionar oportunidades para
que todos expressem seus sentimentos, e encontrar novas fundações para reerguer quem teve
os alicerces de sua vida profissional arrasados (por exemplo, levantando novos papéis em seu
novo grupo de trabalho).
A segunda etapa descrita por Beer (2003) é a negação defensiva, na qual os funcionários
ficam irritados e agressivos, na tentativa de aferrar-se às antigas maneiras de fazer as coisas.
Para superar esta etapa, os líderes devem: proporcionar um escoadouro verbal para os
ressentimentos e angústias serem desabafados; e fazer um esforço para manter os “negadores”
ligados ao grupo a que pertencem. Esta última sugestão é importante porque o grupo funciona
como uma fonte de identidade, segurança e apoio. Cabe aos líderes ajudarem as pessoas a
estabelecerem ligações às outras em suas novas situações.
A terceira etapa é o reconhecimento, em que os colaboradores param de negar a
implementação e passam a reconhecer a nova situação. A dinâmica psicológica desse estágio
compreende ao mesmo tempo o pesar pelo que foi perdido e os sentimentos nascentes de
libertação. Se por um lado os funcionários ainda se sentem como peões em um jogo controlado
por terceiros, começam a enxergar o jogo com um certo grau de distanciamento e objetividade.
Volta a ser possível correr riscos, à medida que se começa a explorar os prós e contras da nova
situação.
51
Para ajudar os colaboradores durante o reconhecimento, os líderes devem: seguir
estimulando que os funcionários ponham para fora suas queixas e frustrações (e ouvi-los);
explorar mais a fundo a coesão do grupo estabelecidas no estágio anterior; estimular as pessoas
a experimentar coisas novas e a correr alguns riscos (cada risco bem sucedido vai gerar
confiança e preparar as pessoas para o estágio final).
O último estágio é a aceitação e adaptação. Em uma implementação bem conduzida, a
maioria dos funcionários aceitará sua nova situação e acabará se adaptando a ela. Para facilitar
esta última etapa, os líderes devem: deslocar o foco dos sentimentos para a ação, fazendo-os
esquecer suas mágoas e inseguranças, que acabarão se dissipando; procurar entender o que cada
um dos subordinados precisa para ter uma sensação de realização, para em seguida dá-los uma
oportunidade de usar suas melhores habilidades e serem reconhecidos.
Por mais perfeita que seja a implementação, sempre existirão alguns funcionários que
simplesmente não conseguem ou não querem se adaptar à nova situação, constituindo-se um
empecilho permanente ao desempenho e lançando uma sombra sobre a unidade de negócios.
Em relação a estes colaboradores, os líderes devem demitir, e depois conduzir o outplacement,
ou seja, dar orientação ao profissional dispensado, preparando-o para novas oportunidades de
mercado.
Por fim, como descrevem Robinson e Schroeder (2006), uma vez implementada a ideia,
é necessário garantir que ela seja de fato continuamente utilizada. É evidente que deve-se
publicamente parabenizar os responsáveis pela geração, seleção e implementação da ideia. Mas
mais do que receber crédito, o que mais vai satisfazer os envolvidos é ver a ideia efetivamente
em ação.
Robinson e Schroeder (2014) afirmam que o ritmo e natureza da implementação do
sistema de gestão de ideias deve ser determinado levando-se em conta o que foi aprendido nas
fases anteriores sobre a cultura, estrutura, tamanho, recursos e estratégia da organização. Um
padrão comum aos casos de sucesso observados pelos autores é a implementação faseada.
Neste modelo, a implementação do sistema em toda a organização é dividida em ondas,
sendo que, em cada uma, apenas alguns departamentos são envolvidos. Um dos motivos é que
cada departamento demandará recursos de suporte durante a implementação e a empresa
dificilmente poderá disponibilizar tais recursos a todos os departamentos de uma só vez.
52
Adicionalmente, a implementação faseada fará com que funções como TI, Manutenção e
Suprimentos se ajustem mais gradualmente à responsabilidade de dar suporte ao sistema.
Outra vantagem da implementação faseada, ainda segundo Robinson e Schroeder
(2014), é que cada lançamento do sistema em certo departamento é beneficiado pela experiência
ganha pelos seus predecessores. Os supervisores e gerentes que já implementaram o sistema
podem ajudar os colegas a superarem obstáculos e dificuldades que eles mesmos já superaram.
Por fim, pode-se deixar para as últimas ondas os departamentos em que a resistência
será maior. Dessa forma, a implementação do sistema nestas áreas será feita em um momento
em que a liderança já aprendeu com os erros e as dificuldades encontradas nas fases anteriores.
Robinson e Schroeder (2014) relembram que todos os envolvidos na implementação
precisam receber treinamento e coaching. Instruções de como conduzir os novos processos de
gestão de ideias e comunicação da importância dos mesmos podem ser dadas em módulos de
treinamento ou workshops. No entanto, é essencial, segundo os autores, seguir com sessões de
treinamento de maneira contínua ao longo da implementação. Tais sessões devem conduzir os
funcionários a não apenas aceitarem como também continuamente melhorarem o sistema de
gestão de ideias.
2.4. Continuamente melhorando um sistema de gestão de ideias
2.4.1. Métricas para controle da performance do sistema
Seguindo-se os passos descritos nas seções anteriores, implementa-se um bom sistema
de gestão de ideias na organização. Entretanto, é fundamental que o sistema seja continuamente
melhorado e refinado. O objetivo é garantir que a empresa mantenha-se inovadora, mesmo que
passe por grandes mudanças. Adicionalmente, a própria cultura da empresa, conforme já
descrito, deve ser voltada para a melhoria contínua de todos os seus processos, incluindo,
obviamente, os de gestão de ideias. Como diz Ishikawa (1993): “Controle de Qualidade é
responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões”.
O primeiro passo, como descrevem Robinson e Schroeder (2006), é garantir que os
gerentes estejam aptos a monitorar a performance do seu sistema de gestão de ideias e
53
continuamente identifiquem oportunidades de melhorá-lo. As métricas necessárias para isso
podem ser divididas em três grandes grupos: a quantidade de ideias, a origem delas, e a
velocidade com que são processadas.
As métricas de quantidade medem o número médio de ideias por empregado em um
certo período de tempo, que pode variar da semana até o ano. Este número é um indicador chave
de quão bem a empresa administra ideias. Adicionalmente, como muitas empresas mantém tais
informações, é simples fazer benchmarks para comparar performance e aprender melhores
práticas.
De fato, mensurar o número de ideias no tempo ajuda uma organização a desenvolver
um entendimento mais profundo das causas dos picos e vales de produção de ideias. Podem ser
relacionadas a fatores sazonais de atividades de negócios, eventos pontuais, ou até mesmo
queda de moral. O conhecimento das causas ajuda os gerentes a melhor alocarem os recursos
para lidar com a escassez de inovação.
Métricas de origem rastreiam de onde as ideias vem. A mais comum é a métrica de
participação, que mede a porcentagem de funcionários de certo departamento que deu suas
ideias em um certo período de tempo, tipicamente um semestre ou um ano. Esta métrica
identifica lacunas na cobertura do sistema de gestão de ideias.
Métricas de velocidade indicam o quão ágil a empresa é em responder a ideias.
Permitem mostrar quanto tempo demora para tomar decisões sobre elas, quão rápido os autores
recebem feedback de suas sugestões, e quão rápida é a implementação. Agilidade é essencial
para manter as pessoas motivadas a participar. É importante lembrar que a velocidade não vem
de alocação massiva de recursos para a implementação. Ela vem do controle gerencial do tempo
que as ideias levam para passar cada estágio do processo, da identificação e rápida eliminação
de gargalos, da construção de confiança mútua entre empregado e gerente, da eliminação de
regras e burocracias supérfluas.
A elaboração das métricas deve seguir o processo proposto por Francischini (2014).
Segundo o autor, o primeiro passo é definir o objetivo da gerência (estratégica, tática ou
operacional). Em seguida, deve-se elaborar os critérios relevantes de interpretação, que são as
variáveis que mostram de que forma os objetivos definidos anteriormente devem ser atingidos.
Finalmente, obtêm-se os KPIs (Key Performance Indicators), que são as métricas, que indicam
como os objetivos são mensurados.
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Pontes e Barri (2014), em sua apresentação de slides, citam como melhoria importante
do “Projeto Simplificação” da Brasilata a utilização de um sistema eletrônico de coleta de ideias
e cálculo de métricas. Tal sistema garantiu maior agilidade e confiabilidade. Adicionalmente,
tornou mais fácil o trabalho de gerenciar o banco de dados com todas as ideias geradas desde
1987.
Dentre as tarefas relacionadas à gestão do banco de dados, merece destaque a verificação
de ideias repetidas. Pontes e Barri (2014) afirmaram que alguns funcionários enviaram ideias
que já haviam sido enviadas anteriormente, seja por desconhecimento, seja por tentativa de
enganar a gestão. Dessa forma, ter um sistema de apoio à verificação de ideias duplicadas foi
muito importante para não premiar funcionários que não merecessem.
2.4.2. Melhoria contínua da geração de ideias
A geração de ideias é uma parte crucial do sistema e cabe aos gerentes treinar seus
funcionários a atingirem níveis de excelência nesta fase. Como descrevem Robinson e
Schroeder (2006), toda ideia resulta de uma combinação do conhecimento da pessoa diante do
problema ou oportunidade e da perspectiva que ele ou ela trazem para a situação. Aumentar o
conhecimento e a perspectiva significa conscientizar os funcionários de que é possível melhorar
os processos que eles executam rotineiramente.
Segundo Gelb (1998), os gerentes podem utilizar diversas práticas para aumentar o
conhecimento e as perspectivas de seus subordinados. Um primeiro passo é estimular o
intercâmbio de conhecimento entre diferentes departamentos. Estimular a formação de grupos
interdepartamentais de estudo ou de leitura, e promover a rotação de funcionários são formas
de atingir este objetivo. Vale ressaltar que a rotação deve realmente garantir que os envolvidos
vejam o máximo da organização possível, incluindo parceiros, clientes internos e fornecedores.
A exposição a novas perspectivas e conhecimento vai levar a melhores ideias.
Barbieri (2004), ao descrever o caso Copesul, propõe que sejam formados alguns grupos
que se reúnam de maneira temporária, os focus groups. Eles visam auxiliar as pessoas a
internalizar e entender os objetivos propostos e, consequentemente, garantir a adesão ao
processo; assim, os comportamentos são readequados. A Copesul se destacou ainda pela
55
implementação de uma rede de interação entre pessoas para que estas ensinem e aprendam umas
com as outras, com forte participação dos líderes.
Amabile (1998) descreve uma iniciativa interdepartamental da Procter & Gamble, a
Corporate New Ventures (CNV). Trata-se de um time multifuncional que tem como objetivo
inventar novos produtos que construiriam o futuro da empresa. O sucesso da iniciativa, que em
3 anos entregou 11 projetos aos setores específicos para execução, se deve principalmente ao
fato de a Procter já ter uma cultura voltada para a melhoria contínua e confiança mútua entre
gerentes e subordinados. Adicionalmente, os membros da CNV foram autorizados a se
elegerem. Pedir por voluntários foi uma forma de garantir que os membros estivessem
intrinsicamente motivados.
Um segundo passo, segundo Gelb (1998), é promover o ganho de conhecimento fora da
empresa. Para isso, deve-se incentivar os funcionários a participarem de exposições,
workshops, e conferências. Deve-se também aproveitar oportunidades de se visitar outras
empresas, inclusive as que fazem tipos de trabalho bem distintos. Novamente, uma maior
exposição ajudará funcionários a serem criativos.
Hansen e Birkinshaw (2007) propõem uma forma alternativa de se promover o ganho
de conhecimento fora da empresa: a construção de uma rede de descobertas direcionada à
geração de novas ideias pertencentes a domínios específicos de tecnologia ou produto. Os
autores citam o exemplo da Siemens, que desde 1999 mantém uma unidade de quinze pessoas,
a Technology-to-Business (TTB) em Berkeley, Califórnia. Membros da TTB cultivam um
relacionamento pessoal com cientistas, estudantes de doutorado, venture capitalists, e
empreendedores assim como com laboratórios do governo e centros corporativos de pesquisa.
Através de tais relacionamentos, eles aprendem sobre tecnologias emergentes e ideias de
negócios. Muito valor é gerado quando eles conseguem ligar o que aprendem à realidade dos
negócios da Siemens.
Nesta linha de promover o ganho de conhecimento fora da empresa, Chesbrough (2008)
propõe a open innovation. Tal estratégia é entendida como a utilização de fontes internas e
externas de oportunidades de inovação, a integração da exploração de tais fontes com as
capacidades e recursos da empresa, e a exploração de tais oportunidades através de múltiplos
canais. As fontes externas incluem clientes, competidores e instituições acadêmicas.
56
Chesbrough (2008) cita como principais vantagens do open innovation: redução de
custos de P&D; incorporação dos clientes cedo no processo de desenvolvimento;
aumento na precisão de pesquisa de mercado e customer targeting; potencial de sinergia entre
inovações internas e externas. No entanto, o autor aponta também algumas desvantagens. A
principal delas é o compartilhamento de informações que não poderiam ser expostas, por
exemplo por representarem vantagem competitiva da empresa.
Para gerenciar o compartilhamento de informações, Chesbrough (2008) recomenda que
as empresas não impeçam o fluxo de informações para fora de si, mas maximizem os retornos
econômicos resultantes de aplicações comerciais de tais informações. Uma das maneiras de se
atingir tal objetivo é patentear as ideias de forma agressiva, o que permitiria inclusive que a
empresa as disseminasse, garantindo um fluxo de royalties caso as ideias sejam adotadas.
A empresa deve identificar quais informações de fato agregam valor a seu negócio e
representam vantagem competitiva, para priorizar o que vale o esforço de ser protegido, e o que
pode ser compartilhado livremente no relacionamento com open innovation stakeholders. Por
exemplo, como descreve Chesbrough (2008), vendedores de sistemas de Tecnologia de
Informação disseminam amplamente conhecimento sobre construir complementos que
aumentam o valor dos produtos de sua empresa, mas protegem agressivamente a informação
necessária para construir complementos dos competidores, através de patentes, leis de direitos
autorais, dentre outros.
Outra abordagem proposta por Chesbrough (2008) é desenvolver políticas para licenciar
o conhecimento tácito e participar ativamente no sucesso das perdas de recursos chave. Por
exemplo, caso funcionários que detenham um conhecimento chave da empresa decidam sair e
fundar a própria companhia, tais políticas podem garantir que a organização participe do
sucesso comercial das novas start-ups, através de licenciamento, joint ventures, spin offs, dentre
outras.
Por fim, Chesbrough (2008) recomenda que os líderes se esforcem para convencer os
funcionários que a serem inovadores de forma contínua. O autor ressalta que os líderes devem
encorajar os colaboradores a conduzir experimentos, fazer descobertas, mudar pontos de vista
e aprender a apreciar os frutos da própria criação, a valorizar a recompensa resultante da criação
e recriação.
57
2.4.3. Promoção da melhoria contínua na organização
Segundo Gelb (1998), em um sistema de gestão de ideias deve-se ressaltar a importância
de direcionar esforços para incorporar a melhora contínua na cultura organizacional. A
habilidade de perceber um problema específico ou oportunidade vem do quão alerta a pessoa
está. É necessário disciplinar todos a notar exceções, registrar o que observam, e gastar tempo
estudando no detalhe o problema ou oportunidade.
É sempre importante ressaltar que a melhoria contínua só é possível se todos os
funcionários da organização estiverem dispostos a aprender sempre, a desejar o enfrentamento
das mudanças impostas por um mundo dinâmico que cerca a empresa. De fato, como afirma
Drucker (1975), “a Organização Inovadora requer um ambiente de aprendizado por toda a
empresa. Cria e mantém um aprendizado contínuo. Ninguém tem permissão de se considerar
‘pronto’, em qualquer época. O aprendizado é um processo contínuo para todos os membros da
Organização. ”
Gelb (1998) relembra ainda que a mudança leva à necessidade de mais mudança.
Infelizmente, a força do hábito muitas vezes cega as pessoas à importância das mudanças
subsequentes. Sempre que uma mudança ocorrer, deve-se perguntar quais oportunidades esta
nova mudança cria.
Uma técnica famosa relacionada à melhoria contínua e à geração de ideias é o design
thinking. Brown (2010) afirma que seu objetivo é atender às necessidades dos clientes com o
que é factível tecnologicamente e viável como estratégia de negócios. O autor enfatiza, ainda,
que ao ensinar design thinking, líderes promoverão na sua organização melhores práticas de
inovação, tendo como base os métodos de geração, seleção e implementação de ideias utilizados
por designers.
Brown (2010) cita uma série de práticas seguidas pelos design thinkers nos momentos
de inovação. A primeira dela é estimular os questionamentos. Todos os funcionários devem ser
encorajados a perguntar o porquê, a entender os objetivos de suas tarefas e porque os processos
ocorrem da forma que ocorrem. A segunda prática descrita por Brown (2010) é incentivar a
observação de fatos corriqueiros. O objetivo é impedir que os funcionários caiam na armadilha
de não notar pequenas oportunidades de melhoria por estarem muito acostumados com os
processos do jeito que são, sem observá-los.
58
A terceira prática é visualizar as observações e ideias. Registrar o que foi aprendido com
a contestação e a observação da rotina é essencial para expor aos colegas e fomentar uma busca
conjunta de soluções. A quarta prática é desenvolver as ideias alheias, é entender que o objetivo
é atingir metas agregadas do departamento, e não competir com os colegas. Deve-se, inclusive,
mostrar como a competição pode dificultar o atingimento de metas coletivas.
A quinta prática descrita pelo autor é buscar a maior diversidade possível de opções para
melhorar. É não se contentar com a primeira boa ideia e seguir levantando novas formas de
resolver problemas. Os prazos finais devem ser os parâmetros utilizados para saber quando
parar. A sexta prática é organizar todos os registros feitos, montando um documento final, que
permita que o funcionário, ao final do projeto, entenda tudo o que foi feito e o que pode ser
melhorado, para que erros nos processos do design thinking não se repitam no futuro, para que
o aprendizado seja concreto.
Do ponto de vista organizacional, Beer (2003) recomenda ainda que cada unidade
operacional conte com uma equipe encarregada de supervisionar regularmente as funções-
chave da divisão. Esse grupo deve incluir pessoas de diferentes níveis hierárquicos e
competências com revezamentos periódicos. O foco de avaliação do grupo deve ser nos
processos internos essenciais, buscando sempre torná-los os mais rápidos, flexíveis e eficientes
possível.
Do ponto de vista cultural, Barbieri (2004), ao descrever o caso Brasilata, mostra que
uma das melhores formas de garantir a melhoria contínua é incentivar as pessoas a enfrentarem
os problemas abertamente, ou seja, ao invés de evitar os conflitos, colocá-los em aberto para
serem solucionados. Cada time é responsável pelo controle dos conflitos; a hierarquia não atua
como condutora da solução para os conflitos, mas sim como facilitadora. Essa postura leva os
grupos a discutir os problemas sempre confiando na outra parte e tendo empatia com o outro
grupo.
Finalmente, do ponto de vista estratégico, Collins e Porras (1995) afirmam que as
empresas de êxito duradouro, como Hewlett – Packard e Johnson & Johnson, possuem valores
essenciais, finalidades primárias e ideologias que permanecem imutáveis ao longo do tempo,
ainda que suas estratégias, linhas de produtos e métodos operacionais adaptem-se
constantemente ao mundo em constante mudança. Esses elementos, segundo os autores,
permitem que a organização se mantenha coesa e ao mesmo tempo cresça, descentralize-se,
59
diversifique-se e expanda-se globalmente, além de promoverem a diversidade no ambiente de
trabalho.
Dessa forma, é preciso identificar os valores essenciais, finalidades primárias e
ideologias da empresa. Se forem fortes, terão condições de funcionar como os alicerces
necessários para que as pessoas se mantenham saudáveis e dispostas em ambientes de mutação
acelerada.
60
61
3. Diagnóstico da situação atual
O início do projeto consistiu em comunicar qual o objetivo e o plano do trabalho a todos os
stakeholders chave que serão envolvidos ou influenciados pelo sistema de gestão de ideias.
Dessa forma, foram agendadas reuniões com os principais envolvidos no projeto. Os dois
principais são o diretor executivo administrativo, que é o líder, e o autor do presente Trabalho,
que é o executante. Em todas as reuniões, ambos estiveram presentes. A presença do líder foi
essencial para mostrar o comprometimento dos executivos com o projeto, e reforçar seu
alinhamento com a estratégia da empresa.
A estrutura organizacional da Fundação Vanzolini e os setores que serão escopo do
presente trabalho encontram-se descritos em detalhes na figura 11. Vale ressaltar que o
planejamento do sistema de gestão de ideias levou em consideração o fato de que a Fundação
tinha uma cultura que estimulava pouco a inovação. Por este motivo, como será abordado na
discussão de Hansen et Birkinshaw (2007) na seção “Revisão Bibliográfica” deste projeto,
procurou-se criar as condições organizacionais para que o sistema pudesse ser posteriormente
implementado. Em outras palavras, planejou-se o início do processo de inovação agregando o
mínimo possível de complexidade ao dia a dia das pessoas, para minimizar focos de resistência.
Adicionalmente, como propõem Hansen et Birkinshaw (2007), procurou-se envolver
um número menor de pessoas no começo, sem nenhum recurso dedicado em tempo integral.
Por este motivo, apenas as diretorias “Administrativo”, “Educação” e “Financeiro” foram
envolvidas a princípio.
62
Figura 11 - Organograma da Fundação Vanzolini
Fonte: Diretoria executiva administrativa (2014)
As áreas envolvidas no projeto piloto se localizam em três unidades da Fundação
Vanzolini. A tabela 2 fornece uma breve descrição de cada unidade.
Unidade Descrição
USP É o local de trabalho do diretor executivo administrativo e da gestora
de Secretarias. A unidade USP também concentra os funcionários de
Educação responsáveis pelos cursos ministrados no local.
Alberto Seabra Localizada na rua Alberto Seabra, a unidade é o local de trabalho da
equipe financeira, de recursos humanos e de Projetos/Novos Negócios.
Paulista Localizada na Avenida Paulista, a unidade concentra os funcionários
de Educação responsáveis pelos cursos ministrados no local
Tabela 2 – Descrição das unidades da Fundação Vanzolini envolvidas no trabalho
Fonte: Diretoria executiva administrativa (2014)
O passo seguinte foi coletar os dados necessários para se ter um panorama exaustivo das
atividades dos setores do escopo. As informações levantadas são descritas em detalhes nas
subseções 3.1. e 3.2. deste relatório.
63
3.1.Situação atual segundo os executivos
O executivo entrevistado na fase de diagnóstico do Trabalho foi o presidente da
entidade. A reunião foi feita às 17h do dia 20 de maio.
A comunicação do projeto foi feita mais em alto nível, em comparação com as efetuadas
com os gerentes. Houve um foco maior em apresentar os resultados esperados do projeto, e o
esforço que se exigira da organização, sem entrar no nível máximo de detalhe. A recepção do
projeto pelo executivo foi empolgante, com apoio aos objetivos e ao cronograma.
O passo seguinte foi validar, com o presidente, o alinhamento do projeto com a
estratégia da Fundação. O presidente confirmou que havia sim o interesse em associar a marca
Vanzolini com inovação, em fazer a Fundação ser reconhecida por gerar produtos e serviços
inovadores.
Por outro lado, o presidente levantou um risco do projeto: o fato de a cultura da
Fundação não estimular, historicamente, a inovação. Como revelou o professor, os funcionários
estavam acostumados a seguir rotinas rígidas e executar seus processos de maneira passiva, sem
procurar melhorias. Tais hábitos levaram a Fundação, segundo ele, a ser reconhecida pela
tradição e qualidade de seus produtos e serviços, mas não pela inovação. Dessa forma, ele
concordou plenamente com a abordagem proposta, de um trabalho colaborativo, em que
stakeholders são envolvidos, comunicados e participam das decisões ao longo do projeto, e os
processos de gestão de ideias são adaptados à realidade da empresa.
O presidente apontou a necessidade de um mapeamento de macroprocessos na área de
Educação, para alinhá-los com os processos de gestão de ideias proposto. De fato, segundo o
executivo, tal área, além de ser chave na organização, tinha maior complexidade de processos
e relações entre departamentos e clientes, e tradicionalmente pouco inovava, o que poderia gerar
dificuldades para a implementação do projeto.
64
3.2.Situação atual segundo as áreas envolvidas
O líder auxiliou a agendar as reuniões de apresentação do projeto e diagnóstico da
situação atual com os gestores das áreas envolvidas. Adicionalmente, uma reunião foi feita com
o responsável pelo mapeamento de processos anterior da Fundação Vanzolini.
A comunicação do projeto em todas as reuniões foi feita de modo a deixar claro desde
o início os objetivos do trabalho e como ele iria influenciar a rotina de ambos os setores. As
mensagens principais transmitidas foram que o projeto permitiria, sem aumento significativo
de custos, tornar os departamentos mais inovadores e mais engajados a buscar a melhoria
contínua, através do levantamento de soluções criativas para problemas rotineiros.
Adicionalmente, procurou-se ressaltar que o trabalho não visava avaliar nem reduzir o
quadro de funcionários, e estava alinhado com o presidente. O cronograma de atividades
também foi apresentado, de modo a conscientizar os stakeholders a respeito do esforço que
seria demandado ao longo do ano. A recepção foi bastante positiva, pois todos concordaram
com a importância do projeto e com o plano de Trabalho apresentado.
O passo seguinte foi entender os processos que cada departamento executava. O objetivo
principal era compreender em que medida as melhores práticas de inovação levantadas na
bibliografia se encaixam na realidade da empresa. Adicionalmente, procurou-se entender que
mecanismos poderiam ser instituídos na Fundação para estimular uma cultura de estímulo à
criatividade.
Conforme havia sido alertado pelo presidente, a área de Educação foi a que mais
forneceu detalhes e complexidade a respeito dos processos. Na reunião de apresentação e
diagnóstico, o gerente da área de Educação forneceu primeiramente uma descrição em alto nível
a respeito do papel de cada departamento na interação com os clientes, bem como as principais
oportunidades de melhoria. Em sua descrição inicial, o gerente de Educação dividiu os clientes
em dois grupos: os alunos dos cursos oferecidos pela Fundação Vanzolini na própria Fundação,
e os cursos in company. Em seguida, revelou as interações de cada grupo de cliente tanto com
departamentos de front office, como dos funcionários responsáveis pelo atendimento na
secretaria acadêmica, como com os de back office, como TI, Comunicação e parte da secretaria
acadêmica. Adicionalmente, ele revelou na reunião inicial, em alto nível, como os diferentes
departamentos se relacionam para atender os clientes da área.
65
O gerente de Educação destacou uma grande oportunidade de melhoria no atendimento
no momento em que o aluno aguarda uma resposta da secretaria, nos casos em que ela depende
do back office para atender à solicitação. De fato, segundo o gerente, muitos alunos solicitavam
serviços que precisavam ser executados ou aprovados por outros departamentos. A espera por
uma resposta costumava ser angustiante para o aluno, em particular por não saber o resultado
nem quando sua solicitação seria cumprida.
Adicionalmente, a secretaria se limitava a aguardar a resposta do back office, sem de
alguma forma agir para aliviar a ansiedade dos alunos. Dessa forma, quando o aluno pedia para
postergar o pagamento de um boleto de um curso, ou desejava que sua nota fosse divulgada,
enquanto os responsáveis (departamento financeiro e professores, respectivamente) não davam
retorno, a secretaria ouvia as reclamações dos alunos sem agir.
O gerente destacou ainda que o front office tinha que gerenciar a demanda dos alunos
versus a demanda dos professores e coordenadores de curso. Tal fato só não ocorria no caso
dos cursos in company¸ nos quais os professores interagem diretamente com os alunos em
questões normalmente delegáveis para a secretaria.
Por fim, o gerente citou algumas situações em que muitos funcionários deixavam de
agir por não terem confiança ou experiência. Um caso de destaque se refere aos coffee breaks
fornecidos pela Fundação Vanzolini nos cursos da unidade Paulista. Havia um curso que se
encerrava às 15h com direito a coffee break e outro às 15h15 sem os lanches. O professor do
curso das 15h se atrasou e só liberou os alunos às 15h30. Assim, quando os alunos das 15h15
saíram da aula e viram os lanches prontos, consumiram todos. Dessa forma, quando os alunos
do curso que tinha direito a coffee break saíram e não encontraram os lanches, protestaram
bastante. Muitos funcionários da Vanzolini perceberam a situação, mas não agiram, não
tentaram resolvê-la, por falta de confiança e de experiência para lidar com a situação.
Percebe-se, portanto, que um grande problema dos departamentos de front office da
Fundação Vanzolini era a falta de iniciativa da secretaria em resolver os problemas. Dentre os
motivos para a falta de proatividade, destacam-se: espera por ordens dos chefes para agir, falta
de recursos ou do conhecimento necessário.
Outro ponto destacado pelo gerente foram as reclamações dos funcionários da linha de
frente, em particular da secretaria, a respeito da postura dos alunos. Muitos diziam que os alunos
eram “displicentes, muito exigentes, mal educados”, dentre outros. Ele destacou que outra
66
oportunidade de melhoria seria verificar em que medida a “culpa” pela má interação era
responsabilidade do aluno, ou deles mesmos. Para isso, sugeriu que cada funcionário se
colocasse no lugar do aluno e compreendesse como agiria e reagiria diante de situações como
atrasos no atendimento a solicitações.
A reunião de apresentação e diagnóstico realizada com o responsável por processos foi
fundamental para o autor compreender os processos de cada área, sob a ótica de quem fizera
um trabalho de mapeamento na Fundação Vanzolini. Dentre os dados fornecidos, destacam-se
um conjunto de fluxogramas que descrevem a ordem dos processos que compõem cada
macroprocesso, bem como as áreas responsáveis. Tais dados foram essenciais para o autor
utilizar, posteriormente, ferramentas como os modelos BARCO e PIER.
O responsável pelos processos destacou, ainda, que iniciativas de mapeamento de
processos já haviam sofrido forte resistência na Fundação Vanzolini. O primeiro motivo,
segundo ele, é que muitos funcionários viam tais iniciativas como formas de avaliar seu
desempenho e redimensionar equipes, o que os deixava desconfortáveis ou receosos. Outro
motivo é que muitos não tinham o hábito de pensar no que poderia ser melhor para a
organização como um todo, e se limitavam a pensar na realidade do próprio departamento.
67
4. Elaboração do sistema de gestão de ideias
4.1.Criando as condições organizacionais para uma cultura voltada para a inovação
O primeiro passo foi planejar como convencer os funcionários de que o sistema de
gestão de ideias só é possível com uma mudança cultural. A implementação de processos de
gestão de ideias só foi viável com a transição de uma cultura pouco voltada para a inovação,
como era o caso da Fundação Vanzolini, para uma que tem fatores como melhoria contínua,
criatividade, autonomia e confiança mútua como pilares.
No planejamento da cultura de estímulo à criatividade, a premissa básica é a de que o
funcionário tem pleno conhecimento de suas tarefas; tem expertise dos processos pelo qual é
responsável. Dessa forma, o foco foi entender como melhorar os componentes “motivação” e
“pensamento criativo” de Amabile (1998) na FCAV, conforme ilustra a figura 12.
Figura 12: Fatores essenciais para a criatividade
Fonte: Amabile (1998)
A criação da cultura voltada para a inovação seguiu dois passos: definição dos pontos a
serem comunicados, e desenvolvimento de uma forma de comunicá-los mitigando possíveis
resistências.
Com relação ao primeiro passo, o autor considerou importante ensinar os funcionários
a avaliar criticamente suas tarefas, notar exceções, e estudar no detalhe as oportunidades de
68
melhoria identificadas. Adicionalmente, é essencial celebrar quando uma melhoria é
implementada, e preparar as equipes a enfrentar as mudanças impostas por um mundo
dinâmico. Por fim, deve-se lembrar a gerência que a mudança leva à necessidade de mais
mudança. Em outras palavras, ressaltar que, sempre que uma mudança ocorrer, deve-se avaliar
quais novas oportunidades foram criadas.
Ainda em relação ao componente “pensamento criativo”, de Amabile (1998), uma
técnica que o autor planejou ensinar é a open innovation. Como expõe Chesbrough (2008),
algumas iniciativas que podiam ser contadas são:
I. Reuniões interdepartamentais, para estimular a discussão sobre temas como o
atendimento ao cliente.
II. Formulários de feedback de atendimento, preenchidos pelos clientes
Por fim, foi importante ressaltar que o sucesso da open innovation requer um boa gestão
do compartilhamento de informações. Por um lado, informações sensíveis, confidenciais, ou
que representem uma vantagem competitiva da Fundação Vanzolini não podem ser reveladas.
Por outro, um bom relacionamento com stakeholders internos e externos pressupõe confiança
mútua, e compartilhamento de informações necessárias para discussões e aprendizado.
Com relação ao componente “motivação”, de Amabile (1998), o autor planejou
promover um ambiente colaborativo na organização. Dentre as principais características deste
ambiente, destacam-se:
Funcionários devem dar suporte às ideias de colegas, baseando-se sempre na
missão, visão e valores da organização, e buscando atingir metas.
Os processos de geração, seleção e implementação de ideias não podem ser
muito complexos ou burocráticos
Líderes devem ouvir com atenção cada ideia, e dar feedback rapidamente. No
caso de feedback positivo, celebrar junto com os responsáveis pela ideia, e
mostra efetivo engajamento em sua implementação e difusão pela organização.
No caso de feedback negativo, explicar claramente os motivos da não seleção da
69
ideia, e seguir incentivando os membros a participar do sistema de gestão de
ideias.
Líderes devem fornecer com eficiência os recursos necessários caso se decida
implementar a ideia.
Seguindo a orientação de Hansen et Birkinshaw (2007), o autor planejou comunicar a
todos o apoio executivo ao projeto, bem como seu champion. Trata-se do diretor administrativo,
que em todos os workshops, fez questão de assumir a posição de líder do projeto, e se colocou
à disposição para solucionar eventuais dúvidas.
O último conceito necessário para a motivação cuja comunicação foi planejada é o de
empowerment. Conforme explicado por Robinson et Schroeder (2006), o objetivo foi conceder
autonomia para membros das equipes identificarem e resolverem problemas.
4.2.Desenho do sistema de gestão de ideias
Na fase de desenho inicial do sistema, o autor constatou, a partir das reuniões com
gestores e executivos, descritas na seção 3, que era importante desenvolver todos os elos da
cadeia de valor da inovação de Hansen et Birkinshaw (2007). Afinal, todos os funcionários
apontaram dificuldades técnicas e culturais na geração, seleção e implementação de ideias,
principalmente com relação à geração.
O sistema de gestão de ideias da Fundação Vanzolini, assim, foi dividido em três partes:
geração, seleção e implementação de ideias. Em cada uma delas, desenvolveu-se um
subsistema, composto por técnicas, processos, indicadores de desempenho, mecanismos de
interação entre departamentos para se superar tanto barreiras técnicas como culturais. A
principal base para o desenho inicial do sistema de gestão de ideias foi o mapeamento por
macroprocessos. Afinal, ele permite a elaboração de processos, técnicas e métodos de geração,
seleção e implementação de ideias (e o controle de sua performance) levando-se em
consideração em que medida eles influenciam as tarefas rotineiras dos departamentos.
70
4.2.1. Elaboração das métricas do sistema de gestão de ideias
As métricas de quantidade, velocidade e origem específicas de cada departamento
devem ser definidas pelos executivos e gestores, com base em seus objetivos. A tabela 3 mostra
a elaboração de indicadores segundo a orientação de Francischini (2014).
Objetivos Critérios Relevantes
de Interpretação
Indicadores de
Desempenho
Método de cálculo
Alcançar as
referências na
indústria quanto à
geração de ideias
Aumentar a
quantidade de ideias
geradas por
funcionário
Número de ideias
médio gerado por
funcionário (métrica
de quantidade)
(Soma das ideias
geradas na FCAV) /
(Número de
funcionários)
Ser o departamento
que melhor contribui
para a geração de
ideias
Aumentar a
quantidade de ideias
geradas por
funcionário no
departamento
Número de ideias
médio gerado por
funcionário do
departamento
(métrica de origem)
(Soma das ideias
geradas pelo
departamento) /
(Número de
funcionários do
departamento)
Ser o departamento
cujos funcionários
mais contribuem
com ideias válidas
Aumentar a % de
ideias selecionadas
em relação ao
número de ideias
geradas no
departamento
% de ideias
selecionadas em
relação ao número de
ideias geradas
(métrica de origem)
(Número de ideias
médio selecionado
por funcionário do
departamento) /
(Número de ideias
médio gerado por
funcionário do
departamento)
Ser o departamento
que implementa mais
rapidamente as ideias
Diminuir o tempo de
implementação das
ideias no
departamento
Tempo de
implementação
médio das ideias
referentes ao
departamento
(métrica de
velocidade)
(Soma do tempo de
implementação das
ideias referentes ao
departamento) /
(Número de ideias
selecionadas por
departamento) Tabela 3: Elaboração de indicadores para atender a objetivos do sistema
O autor desenvolveu um modelo no software Microsoft Excel que automatiza a geração
de tabelas referentes aos principais indicadores de desempenho. Os dados de entrada do modelo
em Excel são as ideias fornecidas pelos funcionários. No caso do formulário online, os
funcionários precisavam apenas baixar os resultados do Google Forms e copiar e colar nas
células das colunas A:F (mostradas na figura 13). O passo seguinte é classificar cada ideia
segundo o macroprocesso, o elemento do modelo BARCO e do modelo PIER correspondente,
nas colunas G:I (também mostradas na figura 13).
71
Figura 13: Template dos dados de entrada do Modelo Excel “Banco de ideias”
Após o fornecimento dos dados de entrada, o modelo calcula os principais indicadores,
utilizando fórmulas análogas às apresentadas na tabela 3. As figuras 14, 15 e 16 mostram os
resultados obtidos, por semana, pois esta é a frequência das reuniões periódicas com gestores
das áreas.
Figura 14: Template das métricas de quantidade calculadas pelo modelo
Figura 15: Template das métricas de origem calculadas pelo modelo
Figura 16: Template das métricas de velocidade calculadas pelo modelo
72
A principal forma de se avaliar as métricas de gestão de ideias é comparando-as a seus
valores históricos, devido à ausência de valores de referência disponíveis. Dessa forma, pode-
se obter a % de variação semanal e definir se a performance foi boa, ou por quanto tem que ser
melhorada.
Percebe-se, portanto, que o modelo Excel elaborado permite que o gestor rapidamente
obtenha todos os dados que precisa para atualizar semanalmente modelos como PIER e RAIAS
(descrito na seção seguinte). Tais modelos seguem a legenda da tabela 4.
Tabela 4: Legenda dos templates BARCO, PIER, RAIAS, Service Blueprint e Disney Matrix
4.2.2. Mapeamento de macroprocessos - modelos BARCO e PIER
Conforme explicou o responsável por processos na FCAV, a sequência e os
responsáveis de cada macroprocesso da área de Educação já haviam sido mapeados.
Adicionalmente, a sequência de processos que compõe cada macroprocesso também já havia
sido feita. No entanto, fatores como indicadores, metas e balizadores de mercado não haviam
sido levantados.
Dessa forma, o autor, a partir do mapeamento já feito, elaborou um modelo BARCO
para cada macroprocesso. A elaboração do modelo foi restrita ao nível dos macroprocessos.
Afinal, no nível abaixo (processos componentes de cada macroprocesso), o levantamento de
fatores como indicadores, equipamentos e recursos humanos não agrega mais valor, pois o grau
de detalhe e especificidade é muito alto. O uso do modelo BARCO a nível de macroprocessos,
para a realidade deste trabalho, é viável e indica de que maneira a gestão de ideias (e de controle
de sua performance) poderiam se relacionar com os macroprocessos rotineiros.
O modelo BARCO foi usado pelo autor para o desenho do sistema. Vale lembrar, por
outro lado, que o modelo mais apropriado para discussão com stakeholders é o PIER, conforme
73
descrito por Alvarenga-Netto (2004) na revisão bibliográfica. Por este motivo, o autor elaborou
um modelo PIER para cada macroprocesso, o que constituiu tarefa rápida, pois o modelo PIER,
de certa forma, é uma versão simplificada do modelo BARCO.
O conjunto de informações fornecido pelos modelos permite também elaborar processos
para controlar a performance do sistema de gestão de ideias. Em outras palavras, torna-se
possível entender como medir métricas de quantidade, origem e velocidade das ideias, de
Robinson et Schroeder (2006), dentro do contexto das tarefas rotineiras executadas pelos
departamentos.
O autor planejou apresentar os modelos PIER aos executivos. Afinal, eles são
ferramentas que fornecem uma visão do todo e detalham as inter-relações entre os
departamentos. Tal visão sistêmica, em conjunto com os valores das métricas do sistema
coletados a cada semana, permite que os executivos gerenciem o sistema. Em outras palavras,
permite identificar oportunidades de melhoria e comunica-las a seus subordinados. Outras
técnicas e métodos que auxiliam os executivos a direcionar o sistema de gestão de ideias, como
o modelo RAIAS de Alvarenga-Netto (2004), Service Blueprint e Matriz de Integração do
Disney Institute, foram elaboradas, conforme ilustrado nas seções 4.2.3, 4.2.4 e 4.2.5. já que a
elaboração dos templates pode ser baseada nos dados utilizados no mapeamento de
macroprocessos.
A primeira versão dos modelos PIER foi elaborada inteiramente pelo autor, com dados
fornecidos pelos stakeholders. Dessa forma, seguiu-se a recomendação de Hansen et
Birkinshaw (2007), de minimizar o impacto dos novos processos na rotina nos estágios iniciais
de desenvolvimento do sistema de gestão de ideias. Vale ressaltar, por outro lado, que os
modelos elaborados pelo autor devem ser atualizados, à medida que ideias são implementadas
e processos são modificados.
Os modelos obtidos com o mapeamento de todos os macroprocessos estão no apêndice
A do relatório. Eles foram elaborados utilizando-se o software Microsoft Power Point porque
os slides foram apresentados para serem validados com stakeholders chave.
A título de ilustração, o autor irá descrever a elaboração do sistema de gestão de ideias
para o macroprocesso “atender o aluno”. Tal metodologia foi aplicada de maneira análoga à
todos os macroprocessos do escopo do projeto.
74
O primeiro passo para elaborar o modelo BARCO foi analisar os fluxogramas dos
processos relacionados a “atender o aluno”. Tal observação permitiu que o autor levantasse a
sequência e detalhes das tarefas, bem como as áreas envolvidas.
O passo seguinte é levantar os dados ou análises faltantes para a elaboração do modelo
BARCO. Informações como recursos humanos e tecnologia foram obtidos em entrevistas com
responsáveis pelas áreas envolvidas.
A figura 17 mostra o modelo BARCO elaborado para o macroprocesso “atender o
aluno”. Pode-se notar que, sobre cada elemento do modelo BARCO (como procedimentos,
tecnologia, dentre outros), há um painel, que resume as métricas do sistema de gestão de ideias.
As cores dourada, prata e roxo representam, respectivamente, a quantidade total de ideias a
respeito do elemento, a quantidade de ideias gerada pelo responsável pelo departamento, e o
tempo de implementação médio das ideias.
Figura 17: Template do modelo BARCO elaborado (macroprocesso “atender o aluno”)
O modelo PIER, elaborado a partir do BARCO, é a forma mais adequada de discutir as
métricas com os gestores, devido ao seu caráter mais didático, como explica Alvarenga-Netto
(2004). O modelo elaborado para o macroprocesso “atender o aluno” está na figura 18.
75
Uma explicação mais detalhada dos modelos será dada na seção 5 do presente relatório.
O conjunto completo de modelos BARCO e PIER para cada macroprocesso da FCAV se
encontra no apêndice A, seção “modelos BARCO e PIER”. No apêndice, os modelos já são
apresentados em conjunto com as métricas finais do projeto piloto.
Figura 18: Template do modelo PIER elaborado (macroprocesso “atender o aluno”)
4.2.3. Elaboração do modelo RAIAS
As relações de dependência entre os macroprocessos, ilustradas por setas, foram obtidas
com base nas informações de “entrada” e “saída” de cada modelo BARCO, presentes no
apêndice A. A obtenção dos valores das métricas por macroprocesso foi descrita na seção 4.2.2.
A figura 19 mostra o modelo RAIAS obtido para a Fundação Vanzolini. O significado das
métricas presentes no modelo RAIAS será esclarecido na seção 5.
76
Figura 19: Template do modelo RAIAS elaborado
4.2.4. Elaboração do Service Blueprint
O primeiro passo para elaborar o Service Blueprint foi classificar cada
macroprocesso em três grupos: ações dos funcionários visíveis aos clientes, ações dos
funcionários não visíveis aos clientes, e processos de suporte. O passo seguinte foi mapear
as evidências físicas e ações dos clientes correspondentes a cada macroprocesso. Ambos os
passos foram executados com dados coletados através de entrevistas com o gerente de
Educação e mapeamento prévio de processos. Os resultados são mostrados na figura 20. O
significado das métricas presentes no modelo Service Blueprint será esclarecido na seção 5.
77
Figura 20: Template do Service Blueprint elaborado
4.2.5. Elaboração da Matriz de Integração
O primeiro passo adotado foi determinar os padrões de atendimento. Quatro
padrões foram propostos: diligência, agilidade, cortesia, engajamento. O presidente da
entidade os aprovou, mas solicitou que o termo “diligência” fosse substituído por outro,
que deixasse mais claro seu significado. Por este motivo, o autor substituiu este termo
por “zelo”.
Por fim, o Disney Institute (2011) propõe determinar os sistemas de atendimento.
Os stakeholders supracitados e o autor decidiram utilizar três sistemas: “funcionários”,
“ativos físicos” e “processo” (ações, mudanças ou funções combinadas para produzir
um resultado). A figura 21 mostra a Matriz de Integração. O significado das métricas
presentes no modelo será esclarecido na seção 5.
78
Figura 21: Template da Matriz de Integração elaborado
4.2.6. Subsistema “Geração de ideias”
O subsistema “Geração de ideias” é composto por processos que representam um meio
simples de cada funcionário fornecer ideias para a organização. No caso da Fundação
Vanzolini, enviou-se o formulário da figura 22 para o email de todos os funcionários das áreas
envolvidas.
79
Figura 22: Formulário online utilizado pelos funcionários para fornecer ideias
O formulário online consiste em uma ferramenta simples e prática, que pode ser
acessada a qualquer momento pelo funcionário. O autor decidiu não solicitar informações
complexas, como projeção de custos da ideia, pois isso desestimula a participação no sistema
de gestão de ideias.
Os funcionários foram estimulados a fornecer ideias não apenas referentes ao seu
próprio departamento, mas também em relação a outras áreas da empresa. De fato, muitas vezes
observadores externos de uma área, principalmente se forem clientes internos dela, tem
contribuições valiosas para fornecer. Por este motivo, o campo “responsável por implementar
a ideia” foi incluído no formulário.
Formulários escritos também foram disponibilizados, na secretaria de cada unidade
envolvida. O objetivo foi permitir que os funcionários fornecessem desenhos para
complementar a descrição da ideia proposta, caso desejado. A figura 23 mostra o formulário
utilizado.
80
Figura 23: Formulário escrito utilizado pelos funcionários para fornecer ideias
O autor e o diretor executivo administrativo decidiram permitir que grupos de até quatro
funcionários fossem montados para a geração de ideias. Tal ideia, feita com base em
Chesbrough (2008), tem como objetivo estimular interações interdepartamentais, uma forma de
open innovation, além de reduzir o risco de competição agressiva entre funcionários.
Pontes et Barri (2014) revelaram, como descrito na revisão bibliográfica, o risco de
funcionários enviarem denúncias ou reclamações pelos formulários. Para evitar gerar
desconforto e ruído na organização, o diretor comunicou em todos os workshops durante a
implementação que tanto o autor como o alvo da denúncia não seriam expostos, e que ele
assumiria o compromisso de garantir total confidencialidade das ideias.
4.2.7. Subsistema “Seleção de ideias”
O subsistema “Seleção de ideias” é composto por um conjunto de processos que tem
como objetivo garantir que as ideias geradas sejam avaliadas e filtradas de maneira eficiente e
81
justa. Eles podem ser divididos em três partes: filtro inicial, conversa detalhada com autor da
ideia, e decisão final. Cada parte será detalhada nos três parágrafos seguintes.
O filtro inicial deve ser conduzido pelos gestores de cada área em reuniões periódicas
semanais. O objetivo é ler cada ideia fornecida durante a semana, e descartar as que não podem
ser implementadas, por não serem viáveis economicamente ou não agregarem valor. Os
gestores devem também identificar e conversar com os funcionários que usaram os formulários
indevidamente, tentando “empurrar” suas responsabilidades para outra área, fazendo
reclamações ou denúncias sem fundamentos, ou tentando enviar uma ideia já implementada.
As ideias pré selecionadas devem ser discutidas pelo gestor com o autor da ideia. O
objetivo é entender em detalhes os benefícios e custos, e definir uma forma de mensurá-los, se
necessário. Adicionalmente, deve-se estimar prazos, áreas envolvidas e formas para mensurar
os resultados. Com tais estimativas, é possível tomar uma decisão final a respeito do projeto (se
é levado para frente, postergado ou abortado).
O autor planejou relembrar cada stakeholder, ao final da reunião periódica semanal, que
cada autor de ideia deveria receber feedback:
• Caso a ideia tenha sido aprovada para implementação ("sim" na coluna
"Implementar?"), o autor deve ser parabenizado. Em seguida, deve ser orientado a
respeito dos próximos passos que deve adotar para planejar e executar a implementação.
• Caso uma decisão final não tenha sido tomada (em branco na coluna "Implementar?")
porque faltam esclarecer ou discutir alguns pontos, o autor deve receber uma explicação,
e ser lembrado dos detalhes que é responsabilidade dele esclarecer.
• Caso a ideia tenha sido rejeitada ("Não" na coluna "Implementar?"), o autor deve
entender o motivo (ideia repetida, já existente ou inviável).
4.2.8. Subsistema “Aceleração de ideias”
O subsistema “Aceleração de ideias” é formado por um conjunto de processos que visa
a implementação rápida e efetiva das ideias selecionadas. Os recursos necessários devem ser
fornecidos, e a difusão da ideia em torno da organização deve ser eficiente.
82
A figura 24 resume os processos desenhados para a gestão de ideias.
Figura 24: Processos de gestão de ideias
4.2.9. Sistema de recompensas
Como forma de incentivar a geração de ideias, o autor estabeleceu, juntamente com o
líder, um conjunto de premiações. Todas são de caráter simbólico, não monetário, de modo a
reconhecer o esforço dos funcionários, mas minimizando o risco de gerar competição agressiva
entre eles. A base teórica para as premiações está descrita na revisão bibliográfica, e as
referências são Robinson et Schroeder (2014) e Pontes et Barri (2014).
A primeira ideia enviada por um funcionário é premiada com uma caneta metálica, na
qual está escrito a frase “Parabéns pela primeira ideia enviada!”. A figura 25 mostra um
exemplar da caneta.
83
Figura 25: Caneta que premia o funcionário quando ele envia sua primeira ideia
Adicionalmente, definiu-se uma série de premiações, que recompensam as melhores
ideias em um certo intervalo de tempo. O objetivo é fornecer um prêmio simbólico, não
monetário, mas que simbolize o reconhecimento da diretoria ao esforço desprendido pelo autor
da ideia. No caso de a ideia selecionada ter sido elaborada por um grupo, todos os membros
recebem prêmios/reconhecimentos iguais.
A cada semana, o autor estabeleceu que os stakeholders (gestor de cada área envolvida,
além do líder) se reúnem para selecionar as ideias que podem ser implementadas. Os processos
de seleção de ideias descritos na seção 4.2.7. devem ser seguidos.
Os mesmos stakeholders devem se reunir mensalmente para escolher a melhor ideia de
cada unidade. Os vencedores recebem como prêmio um almoço, e devem escolher uma entre
duas opções de restaurantes oferecidas. Adicionalmente, o departamento de Comunicação se
responsabilizou por anunciar a ideia e seu autor em um email enviado a todos.
A cada seis meses, definiu-se que a melhor ideia de cada unidade deve ser escolhida.
Planejou-se definir o prêmio com maiores detalhes em novembro. As discussões iniciais
realizadas durante as reuniões semanais do comitê foram no sentido de fornecer uma camiseta
com um símbolo, como uma lâmpada, para representar a criatividade.
Finalmente, definiu-se que os gestores e diretoria deveriam se reunir anualmente para
escolher a melhor ideia do ano. Apenas as ideias vencedoras de cada unidade em cada semestre
podem participar. No final, a melhor ideia de toda a organização deve ser escolhida. O comitê
decidiu planejar mais detalhes sobre o prêmio e o evento de premiação em uma data mais
próxima do aniversário de um ano do projeto.
84
85
5. Implementação do sistema de gestão de ideias
Antes de se iniciar a implementação do sistema de gestão de ideias na Fundação
Vanzolini, elaborou-se um plano de trabalho. A implementação dos processos e KPIs foi o
passo seguinte, conduzido através de três workshops, um em cada unidade envolvida.
5.1.Plano de trabalho
Elaborou-se um plano de trabalho detalhado, que contém os grupos de atividades que
devem ser executadas, bem como as tarefas de cada grupo. As tarefas foram definidas de modo
a garantir que todos os detalhes do sistema de gestão de ideias, descrito na seção 4 do presente
relatório, sejam implementados de maneira rápida e eficiente. A tabela 5 mostra o cronograma
final elaborado e validado com o diretor executivo administrativo.
Reunião Frequência Presentes Local
1o workshop Única Comitê gerencial USP
2o workshop Única Equipes de Educação e Secretarias da USP USP
3o workshop Única Equipes de Educação e Secretarias da Paulista Paulista
4o workshop Única Equipes de TI, RH, Financeiro e Projetos/Novos Negócios
Alberto Seabra
Acompanha-
mento Semanal Comitê gerencial USP
Resultados a executivos Única
Presidente e diretor administrativo USP
Resultados a gestores das áreas Única Comitê gerencial USP
Tabela 5: Plano de trabalho da implementação do sistema de gestão de ideias
O plano de trabalho inclui diversas reuniões do comitê gerencial, que em conjunto
constituem o modelo de governança da implementação. Em cada uma delas, discute-se como
86
mitigar riscos de atrasos ou de resistências. Adicionalmente, selecionam-se ideias e discutem-
se próximos passos. A melhor ideia é escolhida semanalmente, mensalmente, semestralmente,
anualmente, em reuniões de periodicidade equivalente. As dificuldades encontradas durante a
implementação, as soluções encontradas pelo comitê e as melhores ideias selecionadas são
descritas nas seções 5.2., 5.3. e 5.4 do relatório.
A tabela 6 expõe a composição do comitê gerencial.
Unidade Cargo
USP Diretor executivo
administrativo
Paulista/USP Gerente de Educação
USP Gestor de Secretarias e de
Recursos Humanos
Alberto Seabra Gestor de Tecnologia de
Informação
Alberto Seabra Gerente Financeiro
Alberto Seabra Gerente de Projetos/Novos
Negócios Tabela 6: Composição do comitê gerencial
O autor e o diretor também planejaram como reagir a funcionários que oferecessem
resistência à mudança organizacional. O processo consiste, primeiramente, em identificar em
qual estágio psicológico de implementação de Beer (2003) o funcionário que resiste se encontra.
Em seguida, são conduzidas as ações recomendadas por Beer (2003). Tal discussão deve ser
feita durante a reunião semanal, em caso de dúvidas do gestor a respeito de como agir com
determinado funcionário. A tabela 7 mostra os estágios psicológicos de um funcionário durante
a implementação, e ações recomendadas em cada um.
87
Tabela 7: Ações adotadas pelo autor em cada estágio psicológico de implementação
5.2.Workshops e newsletter de implementação
Os principais pontos referentes ao sistema de gestão de ideias, descritos na seção 4 do
presente relatório, foram apresentados nos quatro workshops previstos pelo plano de trabalho
da implementação (figura 24).
No primeiro workshop estiveram presentes apenas os membros do comitê gerencial. O
objetivo era apresentar os principais pontos do sistema de gestão de ideias, ajustar a
apresentação que seria utilizada nos workshops posteriores, ganhar o buy in dos gestores e
mudar os detalhes necessários.
Vários pontos importantes foram definidos nesta reunião, o que comprova, conforme
haviam recomendado Robinson et Schroeder (2014), como é essencial analisar detalhes e tomar
decisões debatendo com os stakeholders. O primeiro ponto diz respeito ao nome do sistema de
gestão de ideias. Os gestores propuseram o nome “Banco de ideias”. A palavra “banco” não
descreve de maneira holística o sistema criado, já que considera apenas uma de suas partes.
Entretanto, por ser simples de memorizar, impactante, e dar a ideia de armazenamento de valor
fornecido pelos usuários, o autor e o diretor decidiram utilizar este nome para comunicar-se
com as equipes.
88
Outro ponto levantado pelos gestores durante o primeiro workshop foi a forma de envio
dos formulários em papel. Após a discussão, decidiu-se que o funcionário que desejasse enviar
sua ideia em papel deveria colocar o formulário em um envelope e enviá-lo para a Secretaria
Acadêmica, localizada na unidade USP. Tal procedimento já era utilizado rotineiramente pelos
funcionários da Alberto Seabra e da Paulista, minimizando o risco de extravio de ideias.
O segundo workshop foi realizado na unidade USP, com as equipes de Educação,
Secretarias e TI desta unidade. Foram conduzidas duas sessões em sequência, cada uma
contando com cerca de oito pessoas. A divisão ocorreu para evitar que as áreas de atendimento
a clientes ficassem completamente vazias durante o workshop.
Nenhuma dúvida ou questionamento foi levantado durante a apresentação. Ao final da
mesma, um dos presentes reforçou seu apoio ao projeto, destacando em particular sua
contribuição para melhorar a comunicação interna e as relações interdepartamentais.
O terceiro workshop foi conduzido na unidade Paulista, com as equipes de Educação e
Secretarias desta unidade. Estiveram presentes cerca de quinze pessoas.
Durante a apresentação, dois presentes levantaram dúvidas. O primeiro questionou se
não seria melhor se, ao invés de premiar os autores das melhores ideias, os departamentos de
tais funcionários fossem recompensados. O diretor respondeu que tal sistema poderia premiar
funcionários que pouco ou nada tivessem contribuído com o sistema de gestão de ideias. O
diretor ressaltou ainda que era permitido formar grupos de até quatro pessoas para participar, e
que todos os envolvidos receberiam premiações.
O segundo questionou como seriam gerenciados os casos em que uma ideia não fosse
viável no momento, mas pudesse ser implementada no futuro. O diretor explicou que tais ideias
seriam registradas com o status “a ser avaliado” no modelo “Banco de ideias” (exposto na figura
21), juntamente com a data futura de reavaliação.
Posteriormente, o mesmo presente questionou o que ocorreria com as ideias que fossem
aplicáveis à uma unidade mas não em outra. O diretor respondeu que o comitê gerencial, na
reunião periódica de seleção de ideias, por ser composto por gestores que ficam em diferentes
unidades, levaria restrições particulares de cada uma em consideração para tomar as decisões
necessárias.
89
A resposta a este ponto não havia sido considerada no planejamento do sistema de gestão
de ideias, descrito na seção 4. Dessa forma, ilustra como a adoção de uma postura colaborativa
por parte dos líderes do projeto resulta em contribuições significativas das equipes. Graças a
este questionamento, o autor e o diretor perceberam que uma possível dificuldade do projeto
seria o envio de ideias idênticas aplicadas a unidades diferentes. Por exemplo, se um funcionário
propor “trocar cortinas na unidade USP” e outro “trocar cortinas na unidade Paulista”, ambas
as ideias deveriam ser premiadas?
Tal questionamento foi discutido com João Pontes, da Brasilata, por email. Decidiu-se
que o melhor seria premiar ambos os autores, no caso de ideias iguais mas aplicadas a unidades
diferentes, desde que acompanhadas por boas justificativas e propostas de implementação. Por
um lado existe o risco de funcionários, após conhecer uma ideia que foi aplicada em uma
unidade, escrever a mesma ideia, mas aplicada a outra unidade. Por outro, premiar apenas um
dos autores, além de gerar desconforto e insatisfação do outro autor, pode ser injusto, caso o
outro tenha notado que, embora a ideia seja a mesma, há detalhes relativos à sua implementação
que devem ser diferentes pois a unidade é diferente. Por este motivo, é muito importante o
gestor entender porque e como cada autor deseja implementar sua ideia; se as respostas forem
satisfatórias, ambos devem ser premiados.
O quarto workshop foi conduzido na unidade Alberto Seabra. Estiveram presentes cerca
de doze pessoas, dos departamentos Tecnologia de Informação, Financeiro e Recursos
Humanos. Nenhum questionamento foi levantado.
Após a realização dos workshops, o diretor enviou, através do departamento de
comunicação, o primeiro email de uma série, a newsletter “De Para” da FCAV, que seria
utilizada para divulgar resultados do projeto para as equipes. O objetivo, conforme recomenda
Barbieri (2004) ao descrever o caso Copesul, é criar um meio de comunicação entre
administração e equipes, aproximando a gestão do projeto de todos os envolvidos.
O primeiro email da newsletter do sistema de gestão de ideias foi elaborado através de
uma iniciativa conjunta entre autor, diretor executivo administrativo, funcionários responsáveis
pela comunicação interna e a gerente de Secretarias.
Dessa forma, foi possível ajustar a linguagem e os termos utilizados no email a partir de
diferentes pontos de vista. O autor contribuiu com base em recomendações de autores
consagrados na área de mudança organizacional, como Beer (2003). O líder contribuiu baseado
90
em sua experiência em cargos gerenciais e em projetos sobre organização de empresas. A
gerente de Secretarias e os funcionários responsáveis pela comunicação interna anteciparam
possíveis resistências com base em seu contato rotineiro com as equipes e conhecimento prévio
de fontes de desconforto no passado da Fundação. Após as discussões, decidiu-se utilizar o
email ilustrado na figura 26.
Figura 26: Email usado para kick off do projeto
Fonte: Elaborado pelo diretor administrativo, com contribuição do autor, da gerente de Secretarias e dos
funcionários de comunicação interna da Fundação Vanzolini
91
5.3.Reuniões semanais do projeto piloto
Conforme previsto no plano de trabalho, foram conduzidas reuniões semanais em
setembro e outubro. Todas elas ocorreram numa segunda feira, na unidade USP. Em todas elas,
os processos de seleção de ideias cuja elaboração foi descrita na seção 4.2.1. foram seguidos.
Nos parágrafos seguintes, serão destacados os principais riscos, resistências, dificuldades e
melhores ideias discutidos durante as reuniões.
Na primeira reunião semanal, os gestores não levantaram nenhum risco ou resistência
que surgiu durante a primeira semana do projeto piloto. Um ponto positivo foram as 9 ideias
enviadas, um número muito acima do esperado para a primeira semana. Tal fato mostra que os
workshops de kick off do projeto haviam sido bem sucedidos quanto ao objetivo de engajar
funcionários.
No entanto, muitas ideias enviadas pelos funcionários não tinham o grau de detalhes
mínimo para se decidir se vale a pena discutir a implementação ou não. Por exemplo, um
funcionário enviou como ideia “Mudança de Layout no atendimento ao Cliente”. Teria sido
melhor se tivesse detalhado, descrito qual mudança de layout está propondo.
Dessa forma, o autor reforçou, ao final da reunião, que todos os funcionários deveriam
ser incentivados a enviar mais detalhes junto com a ideia. Adicionalmente, além de escrever o
que fazer, deveriam detalhar como fazer; propor soluções mais que solicitações.
Outro ponto importante da primeira reunião semanal foi anotar os nomes dos
funcionários cujas ideias haviam sido aprovadas. O líder se encarregou de entregar a cada um
deles os brindes pela primeira ideia, descritos na seção 4.2.3 do relatório. 24
Na segunda reunião semanal, o comitê constatou que 26 novas ideias haviam sido
enviadas. O número surpreendeu positivamente a todos, e mostrou que os funcionários seguiam
muito empolgados com o projeto.
Na terceira reunião semanal, os presentes notaram uma nova leve diminuição no número
de ideias, de 26 para 21 ideias. Chamou a atenção nesta reunião o fato de que dois funcionários
denunciaram que colegas seus (sem citar nomes) da unidade Paulista estavam saindo antes do
fim da jornada de trabalho, e tendo o ponto registrado por outros. Um deles inclusive propôs a
instalação de uma câmera de segurança.
92
Diante de tal situação, a confidencialidade dos envolvidos foi rigidamente mantida,
conforme prometido. Adicionalmente, os gestores se empenharam nas próximas semanas para
resolver o problema, discutindo a implantação do sistema de pontos biométrico (o que foi
posteriormente reprovado devido a alto custo) e relembrando às equipes que tal conduta poderia
resultar em demissão por justa causa tanto para o funcionário que saiu mais cedo como para o
que registrou o ponto pelo outro.
A quarta reunião semanal contou com a participação do presidente, que agradeceu pelo
esforço de todos durante o primeiro mês de projeto. 14 ideias foram discutidas. O destaque
nesta reunião foi para algumas ideias de cunho estratégico, como a compra de um software de
relacionamento com os clientes, que foi levada para posterior discussão com a diretoria.
Na quinta reunião semanal, o comitê constatou uma diminuição brusca no número de
ideias enviadas, de 14 para apenas 3. Diante de tal cenário, o primeiro passo adotado foi ressaltar
aos gestores a importância do rápido feedback e rápida implementação. Neste sentido, o
executante e o líder repassaram todas as ideias, com o objetivo de checar a velocidade e
qualidade da implementação, bem como avaliar a dinâmica da interação entre gestores e
funcionários.
O principal assunto da sexta reunião semanal foi novamente a busca por formas de
estimular os funcionários a participar. Afinal, apenas uma ideia fora enviada. Por este motivo,
após a discussão desta ideia, o comitê gerencial focou em formas de melhorar a performance
do projeto. Pontos como a necessidade de se dar feedback mais rapidamente para os
funcionários foram ressaltados. Adicionalmente, procurou-se entender em que medida o tempo
de implementação das ideias poderia ser reduzido. Na sexta reunião semanal, ocorreu também
a seleção da melhor ideia do mês de setembro. Tal ideia será descrita com mais detalhes na
seção 5.4.
A sétima reunião semanal foi a última realizada antes da entrega do presente Trabalho.
A boa notícia, repassada para o comitê, foi o forte crescimento no número de ideias, em relação
à semana anterior, de 1 para 9. O executante e o líder reforçaram os dois principais fatos que
ocorreram durante a semana e resultaram nessa melhoria: a implementação de diversas ideias,
e as discussões detalhadas que foram conduzidas individualmente com cada autor da ideia.
Dessa forma, procurou-se passar a seguinte mensagem: se a liderança e os gestores mostrarem
contínuo empenho em debater e implementar ideias com seus autores, a participação dos
funcionários tende a aumentar.
93
5.4.Sistema “Banco de Ideias”
O autor fez um sistema, chamado “Banco de Ideias”, que tem como objetivo permitir
que os funcionários consultem todas as ideias. O software utilizado foi o Microsoft Excel. O
sistema elaborado é didático, de fácil manuseio, e tem um conjunto de botões no painel de
navegação que permite acesso rápido a qualquer ideia.
A figura 27 mostra o painel de navegação, que é a primeira página que o usuário vê ao
acessar o sistema.
Figura 27: Painel de navegação do sistema “Banco de Ideias”
No painel de navegação, as ideias foram classificadas em quatro grupos. Os três
primeiros representam as ideias aprovadas, e diferem entre si devido ao tempo médio planejado
de implementação. Neles, os nomes dos autores foram mencionados, para reconhecer o mérito
deles em agregar valor para a Fundação Vanzolini.
O último grupo é formado pelas ideias não aprovadas. Nele, os nomes dos autores foram
mantidos confidenciais, para evitar constrangimentos.
94
A figura 28 mostra a página que celebra os autores das ideias aprovadas com
implementação à curto prazo. Além de citar o nome do autor e sua ideia, o status da
implementação é descrito. Dessa forma, o usuário pode também entender os passos que faltam
ser cumpridos para a ideia ser implementada, bem como porque certa ideia foi rejeitada.
Figura 28: Página do sistema com as ideias aprovadas e prazo curto de implementação
Páginas análogas foram montadas para os casos de implementação à médio e à longo
prazo. A página das ideias não aprovadas tem apenas as colunas “resumo da ideia” e “status da
implementação”, pois os nomes dos autores não foram mencionados, conforme já explicado no
parágrafo anterior.
A figura 29 mostra a página que parabeniza o autor da melhor ideia de setembro. Páginas
análogas serão montadas para cada mês. Mais detalhes sobre esta ideia serão dados na seção
6.2.
95
Figura 29: Página que parabeniza o autor da melhor ideia
96
97
6. Discussão de resultados
6.1. Ideias mais marcantes aprovadas durante o projeto piloto
Em pouco mais de um mês de projeto piloto, diversas ideias que agregam valor
surgiram. Merece destaque a ideia de incentivo à utilização de canecas, que foi eleita pelo
comitê gerencial a melhor de setembro.
A ideia da campanha para utilização de canecas produz ganhos de sustentabilidade
significativos, devido à redução drástica no número de copos de plástico utilizados diariamente
pelos funcionários da Fundação. Os autores da ideia sugeriram ainda campanhas de
conscientização para convencer as pessoas que não quisessem usar caneca a usar um único copo
plástico durante o dia.
As ideias de realizar uma palestra de ergonomia e instituir ginástica laboral são
exemplos de como autores de ideias diferentes podem cooperar entre si para chegar a uma
solução que permita a implementação de ambas. Os autores das ideias, com o auxílio do autor
deste trabalho de formatura, entraram em contato com o professor doutor da Escola Politécnica
da USP que é especialista nesta área, e com o médico de trabalho da Fundação Vanzolini. No
momento do final do presente Trabalho, detalhes finais da palestra estavam sendo discutidos
entre os autores das ideias e o professor.
A ideia de implementar um processo de reciclagem de papel foi fornecida por diversos
funcionários. A implementação foi uma iniciativa interdepartamental liderada pelo
departamento de Secretaria da USP e pelo departamento financeiro. O primeiro comprou as
caixas organizadoras a serem usadas pelos departamentos para armazenar papel; o segundo
entrou em contato com empresas de reciclagem para vender o papel reciclável. Com relação ao
uso dos fundos arrecadados, os autores da ideia propuseram a doação.
A ideia de redefinir as vagas de estacionamento na unidade Alberto Seabra foi debatida
com a pessoa responsável pela manutenção. Naquele momento (início de outubro), as vagas
eram todas 90 graus; a proposta do autor da ideia era colocar vagas de 45 graus, facilitando a
entrada e saída de veículos.
98
Foi possível constatar que o arranjo proposto melhoraria a movimentação, mas reduziria
o número de vagas, obrigando mais funcionários a parar na rua, que já havia tido problemas de
segurança. Diante de tal cenário, o autor da ideia e seu gestor propuseram manter o arranjo
atual, mas incentivar os funcionários a conversarem entre si, entenderem os horários de trabalho
e necessidades de saída de cada um, para encontrarem formas de melhorar a movimentação.
Esta ideia e a anterior (de implementar um processo de reciclagem de papel) ilustra como o
projeto pode auxiliar no sentido de melhorar o ambiente interno da empresa, de fomentar
conversas interdepartamentais para resolver um problema de maneira colaborativa.
O comitê gerencial decidiu selecionar a ideia de uso de canecas como a melhor do mês
de setembro porque ela agrega muito valor, é aplicável em toda a Fundação, e é de
implementação rápida, fácil, e de baixo custo. Outras ideias muito boas, mencionadas nos
parágrafos seguintes, não cumprem a todos estes critérios.
6.2. Discussão de resultados do projeto piloto com executivos
A discussão executiva dos resultados do piloto foi conduzida no dia 15 de outubro, 11h,
com a presença do presidente da entidade e do diretor executivo administrativo.
O objetivo da reunião com os executivos era discutir em alto nível os resultados do
projeto piloto e entender sua relação com o objetivo estratégico de melhorar os serviços de
atendimento a clientes. Adicionalmente, foi planejado na reunião a continuidade do projeto, ou
seja, quem assumiria a liderança após o término do trabalho de formatura. Por fim, discutiu-se
um conjunto de próximos passos e recomendações finais para se manter um projeto com alto
nível de performance.
Iniciou-se a reunião apresentando para o presidente as métricas de quantidade do
projeto. Elas se encontram na figura 30.
99
Figura 30: Métricas de quantidade do projeto piloto
A grande quantidade de ideias geradas nas três primeiras semanas indica que os
workshops de implementação conseguiram criar uma forte adesão inicial dos funcionários ao
projeto. Em particular, os dois workshops que foram realizados na sexta feira, 5 de setembro,
explicam o grande número de ideias das unidades Alberto Seabra e Paulista na 2ª semana do
projeto piloto.
Por outro lado, o número de ideias diminuiu drasticamente nas três semanas seguintes.
Um dos motivos é a redução da empolgação inicial, após as ideias mais imediatas serem dadas,
e também devido à baixa velocidade de implementação (problema que será abordado com mais
detalhes nos parágrafos seguintes). Para contornar o problema, uma das medidas adotadas foi a
elaboração do sistema “banco de ideias”, descrito na seção 5.4, que permite uma consulta rápida
e didática às ideias, e reconhece perante toda a organização os autores das principais ideias.
Atividades como a elaboração do sistema “banco de ideias”, a implementação de
diversas ideias e o feedback detalhado dado aos autores, resultaram numa melhoria substancial
da performance do projeto na semana de 12 de outubro. De fato, o número de ideias subiu de 1
(da semana anterior) para 9, o que comprova a importância de se seguir executando tais
atividades.
A figura 31 mostra as métricas de origem do projeto piloto, apresentadas na sequência,
durante a reunião com o presidente da entidade.
100
Figura 31: Métricas de origem do projeto piloto
Pode-se notar, de imediato, a performance destacada das equipes de Secretaria e de
Educação, pois ambos tiveram o maior número de ideias geradas e selecionadas por
funcionário, mesmo sendo os departamentos com mais colaboradores. Por este motivo, nota-se
que os funcionários destas áreas notaram diversas oportunidades de melhoria, e se mobilizaram
através do projeto para tentar coloca-las em prática.
A figura 32 mostra as métricas de velocidade do projeto piloto.
Figura 32: Métricas de velocidade do projeto piloto
As ideias de baixa complexidade são aquelas cuja implementação é bem mais simples,
depende de menos aprovações. Elas impactam aspectos do dia a dia dos funcionários, quase
sempre de uma determinada equipe. Por este motivo, a maioria foi implementada menos de três
semanas depois de enviada pelo autor (e portanto já se encontravam implementadas ao fim do
Trabalho). As ideias implementadas mais marcantes foram descritas na seção anterior, 6.1.
Uma exceção importante foi a ideia de criar um ambiente de descanso na unidade
Alberto Seabra, cuja implementação foi postergada. O motivo é que o uso do terreno em que se
pretendia construir a área de descanso depende de liberação do alvará da prefeitura, o que só
ocorreria em 2015, aumentando bastante o tempo médio de implementação das ideias de baixa
complexidade.
101
As ideias de alta complexidade de implementação são aquelas que demandam uma
análise mais aprofundada, aprovações da diretoria, contatos com agentes externos à
organização, dentre outros fatores. Isso ocorre porque elas causam impacto maior, muitas vezes
diretamente sobre a forma como os clientes são atendidos. As ideias de alta complexidade
relacionadas com o atendimento foram analisadas mais a fundo, com o apoio de métodos como
a Matriz de Integração e o Service Blueprint.
A Matriz de Integração permite uma visão de alto nível a respeito dos impactos dos
funcionários, ativos físicos e processos nos padrões de atendimento da Fundação Vanzolini. A
diretoria deve avaliou o desempenho atual da Fundação em cada célula, as perspectivas de
melhoria com base nas ideias fornecidas, e estipulou objetivos para o futuro.
A figura 33 mostra a Matriz de Integração elaborada conforme o método descrito na
seção 2.4.6, já com os valores finais das métricas.
Figura 33: Matriz de Integração com valores das métricas
102
Percebe-se que os funcionários que propuseram formas de inovar quanto ao atendimento
focaram no padrão “engajamento”. Diante de tal cenário, o presidente sugeriu que a liderança
do projeto estimulasse os funcionários a inovar com respeito ao padrão “zelo”. Seguir os
processos de atendimento com zelo significa ter responsabilidade, tomar cuidado e prestar
atenção para não cometer erros. A importância deste padrão justifica um direcionamento futuro
do projeto “Banco de Ideias”, em que a liderança propõe um tema (no caso, “zelo no
atendimento”) sobre o qual funcionários enviam ideias.
Merece destaque o fato de que alguns funcionários propuseram formas de alterar
processos típicos executados na área de atendimento. Com relação aos lanches, por exemplo,
um deles propôs a substituição dos mesmos por café e bolachas, para cortar custos. Outro
sugeriu que os lanches só fossem oferecidos no início e final dos cursos, e não em todo coffee
break. Tais ideias não foram implementadas antes do final do trabalho de formatura porque
envolvem uma discussão longa com os coordenadores de curso, mas representam uma iniciativa
interessante dos funcionários no sentido de reduzir custos.
No sentido de aumentar o engajamento dos funcionários do front office, um dos
funcionários propôs a criação de um manual de relacionamento do colaborador com o cliente,
o que foi aprovado e com implementação prevista pelo RH até o início de 2015. Ainda com o
objetivo de garantir maior engajamento, um funcionário forneceu um conjunto de ideias que
tinham como objetivo melhor compreender o cliente, como a condução de pesquisas de
satisfação e a compra de um software de relacionamento com clientes (CRM).
Também merece destaque a ideia de instituir o uso de uniforme. Ela não foi
implementada antes do fim do trabalho de formatura, mas foi fundamental por levantar uma
discussão em torno de um tema chave de atendimento. Detalhes como a variedade de uniformes
e os departamentos que seriam obrigados a usá-los foram levados para debate com a diretoria e
com a área de Educação.
Percebe-se, portanto, que ideias vindas de funcionários mais operacionais podem ter um
grande impacto estratégico em uma organização, se corretamente avaliadas e desdobradas. Mais
do que isso, os inputs de funcionários que passam por momentos da verdade diariamente são
valiosos para se planejar formas de melhorar o atendimento.
O passo seguinte foi investigar mais a fundo as ideias fornecidas durante o piloto a nível
de departamentos e macroprocessos. Para isso, utilizou-se o Service Blueprint, que mostra de
103
que maneira cada departamento do front-office interage com os clientes (nos momentos da
verdade) e com o back-office.
A figura 34 mostra o Service Blueprint, elaborado segundo o método descrito na seção
4.2.6.
Figura 34: Service Blueprint com valores das métricas
O Service Blueprint mostra que a maior parte dos momentos da verdade ocorrem no
macroprocesso “Atendimento ao cliente”, sobre o qual diversas ideias foram dadas, referentes
a diferentes aspectos do atendimento, conforme já descrito no parágrafo anterior. É notável
também o número de ideias geradas sobre “Infraestrutura” e “S.G.Q.”, o que mostra o
comprometimento de alguns funcionários com a gestão de qualidade.
Outro template discutido na reunião foi o modelo RAIAS. Ele foi elaborado com o
objetivo de fornecer aos executivos de que maneira cada departamento depende e causa
104
dependência dos outros departamentos. Tal visão sistêmica, em conjunto com dados
mensurados a cada semana das métricas do sistema de gestão de ideias, permite que a liderança
conclua em que medida o sistema está melhorando os serviços de atendimento, isole problemas,
detecte oportunidades de melhoria e direcione a geração de ideias.
A figura 35 mostra o modelo RAIAS, elaborado segundo descrito na seção 4.2.6.
Figura 35: Modelo RAIAS com valores das métricas
O Modelo RAIAS mostra que os funcionários forneceram ideias referentes às três raias,
ou seja, procuraram refletir sobre diferentes conjuntos de macroprocessos da Fundação
Vanzolini, inclusive de Gestão do Sistema. No entanto, faltaram ideias de macroprocessos
como “ouvidoria” e “controle orçamentário”, que são muito importantes e influenciam diversos
outros macroprocessos.
105
Todos os macroprocessos foram mapeados através da ferramenta BARCO. Isso permitiu
o aprendizado a respeito de quais elementos específicos dos macroprocessos as ideias se
referiram. A partir de cada modelo BARCO, pode-se obter o modelo PIER. Detalhes a respeito
de como os macroprocessos foram mapeados se encontram na seção 4.2.2.
O modelo PIER permite uma discussão detalhada a respeito dos elementos que mais
foram lembrados pelos autores de ideia. Somando-se as métricas obtidas por macroprocesso,
pode-se obter o modelo mostrado na figura 36.
Figura 36: Métricas de gestão de ideias para cada elemento do modelo PIER
Percebe-se que a maior parte das ideias (31 de 83) se referem ao elemento “Recursos
Humanos” do modelo PIER. Isto indica que muitos funcionários apontaram oportunidades
inovadoras de melhoria em fatores como treinamento, formas de conduta diante de clientes
internos e externos, melhor relacionamento entre as áreas, dentre outros, conforme é ilustrado
pelas ideias descritas na seção 6.1.
Adicionalmente, 30 de 83 ideias se referem ao elemento “Equipamentos”. Isto se deve
principalmente às diversas ideias que foram fornecidas com relação à infraestrutura, como a
ideia de redesenho de vagas de estacionamento na Alberto Seabra, descrita na seção 6.1.
O baixo número de ideias (5 de 83) referente a “Indicadores” mostra que tal elemento
pode não ter sido muito explorado pelos funcionários. Estimular o uso de indicadores de
desempenho e a formalização de processos de avaliação de performance pode ser importante
para incentivar a inovação neste aspecto. De fato, projetos relacionados à implementação de
106
indicadores estavam sendo avaliados em algumas áreas no momento do final do Trabalho, como
na área de Educação.
Discutiu-se também, na reunião executiva, o planejamento da continuidade do projeto,
ou seja, quem o gerenciaria após o término do trabalho de formatura do autor, no final de
outubro. O presidente da entidade decidiu que ele assumiria a liderança do projeto, e que um
estagiário da Fundação seria alocado para executar as tarefas que durante o Trabalho foram
responsabilidades do autor. Desta forma, embora o Trabalho tenha sido terminado ao final de
outubro, o autor seguiu acompanhando o projeto mais alguns dias, para treinar o estagiário e
garantir uma boa continuidade do projeto.
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7. Conclusão
O presente Trabalho tinha como objetivos o projeto e implementação de um sistema de
gestão de ideias, e a criação de uma cultura voltada para a inovação na Fundação Vanzolini.
Os excelentes resultados obtidos para um projeto piloto e o engajamento dos funcionários
durante o projeto mostraram que é realmente possível tornar uma organização inovadora e
comprometida com a melhoria contínua em pouco espaço de tempo. Os dois fatores
fundamentais que explicam o sucesso são: uso de extensa base de conhecimento e experiência
de autores consagrados, e atenção extrema ao relacionamento com stakeholders do projeto.
O primeiro fator foi importante porque permitiu que o autor se conscientizasse, antes de
se comunicar com stakeholders, não apenas da metodologia em si, como também de riscos de
um projeto de sistema de gestão de ideias em todas as suas fases (desenho, implementação e
melhoria). O entendimento do que deu certo e o que deu errado em empresas reais, cujos casos
foram descritos com excelência por Robinson et Schroeder (2006) e Barbieri (2004) foi decisivo
para se evitar cometer os mesmos erros na Fundação Vanzolini.
O segundo fator fundamental foi o esforço realizado, desde o primeiro dia de projeto,
em se manter um relacionamento ótimo com todos os stakeholders do projeto. De fato, o
diagnóstico da situação atual, o desenho e a implementação do sistema de gestão de ideias
tomam tempo dos funcionários. Assim, se não feito com a devida cautela, a comunicação de
processos novos que mudem a rotina de quem sempre trabalhou da mesma forma pode gerar
forte resistência à mudança.
Garantir transparência foi essencial no sentido de manter o bom relacionamento. Para
isso, o sistema “banco de ideias” foi criado. Ele permite que cada colaborador acesse de maneira
rápido e fácil cada ideia gerada durante o projeto, bem como seu status de implementação. A
operacionalização do sistema, bem como o reconhecimento dado aos autores de ideias
aprovadas e ao autor da melhor ideia de setembro, foram essenciais para o projeto voltar a
apresentar uma boa performance, em um momento (início de outubro) em que o número de
ideias havia se reduzido muito.
Por outro lado, manter um bom relacionamento significou também mitigar riscos e
evitar o surgimento de conflitos desnecessários. Por este motivo, não se mencionou o nome dos
autores das ideias reprovadas, já que parte delas poderiam gerar constrangimentos.
108
Adicionalmente, casos de denúncias e reinvindicações foram tratadas com a devida
confidencialidade.
Desta forma, foi de suma importância realizar o projeto de maneira colaborativa desde
o início. Engajar stakeholders na tomada de decisões, refinar o sistema de gestão de ideias
proposto e levar em consideração o conhecimento e interesses dos envolvidos foram as ações
conduzidas.
A mensagem sempre foi clara: o autor estava lá para ajudar a área a inovar, e não para
corrigir o erro. A comunicação sempre foi feita de modo a, ao invés de se impor uma
metodologia, conduzir o stakeholder à melhor solução, convencê-lo de que irá se desenvolver
muito mais dessa forma, e chegando à esta conclusão junto com ele, envolvendo-o na tomada
de decisão.
As recomendações finais, ou seja, as atividades que devem ser executadas sempre para
garantir que os resultados do sistema de gestão de ideias sigam melhorando, são:
Seguir monitorando com frequência as métricas quantitativas (quantidade,
origem e velocidade de ideias), buscando solucionar da maneira mais rápida e
eficiente possível as lacunas encontradas
Seguir estimulando a colaboração e compartilhamento de conhecimento entre
departamentos
Direcionar esforços com o objetivo de reduzir o tempo médio de implementação
das ideias
Incentivar a participação de eventos de fora da empresa que auxiliem a melhorar
a geração de ideias, como congressos, visitas a outras empresas, cursos, dentre
outros
Direcionar o sistema de gestão de ideias de acordo com os objetivos estratégicos
da Fundação Vanzolini. Caso a diretoria deseje que ideias inovadoras surjam em
relação a determinado tema, tal direcionamento deve ser comunicado a todos da
organização. Os templates do modelo PIER, RAIAS, Service Blueprint e Matriz
de Integração podem ser utilizados para monitorar a performance dos
envolvidos.
109
Endereçar de imediato possíveis quedas de moral da organização, reconhecendo
os funcionários que contribuam para a inovação independentemente do nível
hierárquico, e mantendo sempre alta o respeito e confiança mútua entre gerentes
e subordinados.
Por fim, vale ressaltar que é importante conhecer a fundo as melhores metodologias e
práticas e buscar implementá-las segundo o que já deu certo em outras empresas. Entretanto,
não se deve esquecer que, ao invés de forçar a organização a se adaptar à metodologia, o correto
é criar uma solução customizada para as necessidades e cultura específicas.
110
111
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Apêndice A: Mapeamento de macroprocessos
Os diagramas abaixo mostram os modelos BARCO e PIER elaborados para cada
macroprocesso, bem como as métricas e as principais ideias.
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