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CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO – CMA
SIONÉSIO CORREA DE SOUZA
PROJETO DE QUALIFICAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NO BALANCED SCORECARD
Um estudo de caso aplicado a uma pequena empresa de segurança
Orientador: Prof. Sidnei Vieira Marinho, Dr.
Biguaçu, SC (2011)
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SUMÁRIO
I – CAPÍTULO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 4
1.1 Contextualização do tema e Apresentação do problema de Pesquisa .................................. 4
1.2.Objetivo Geral ...................................................................................................................... 6
1.3 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 7
1.4 Justificativa ........................................................................................................................... 7
1.5 Estrutura do Trabalho ......................................................................................................... 12
II – CAPÍTULO
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 13
2.1 ESTRATÉGIA .................................................................................................................. 13
2.1.1 Processo de Elaboração ................................................................................................... 16
2.1.2 Elaboração em Pequenas Empresas ................................................................................. 19
2.1.3 Planejamento Estratégico ................................................................................................ 21
2.2 FUNDAMENTOS DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DESEMPENHO ........................... 24
2.2.1 Critérios para Avaliação de Sistemas de Medição de Desempenho ................................ 28
2.2.2 Determinação do Sistema de Medição de Desempenho .................................................. 33
2.2.3 Aplicação de Sistemas de Medição de Desempenho....................................................... 37
2.2.4 Críticas ao Processo de Implantação de Sistemas de Medição de Desempenho ............. 38
2.3 MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DESEMPENHO ........................................ 40
2.3.1 Tableaux de Bord de Gestion .......................................................................................... 41
2.3.2 Administração por Objetivos - APO (Management by Objectives) ................................ 43
2.3.3 Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri) ............................................................. 47
2.3.4 Sink e Tuttle ..................................................................................................................... 49
2.3.5 Quantum .......................................................................................................................... 52
2.3.6 Skandia Navigator ........................................................................................................... 54
2.3.7 Total Quality Management (TQM) ................................................................................. 56
2.3.8 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) ............................................................................ 58
2.3.9 Performance Prism .......................................................................................................... 61
2.3.10 Balanced Scorecard ....................................................................................................... 62
2.3.10.1 Limitações e Críticas Ao Balanced Scorecard ........................................................... 67
2.3.10.2 Análise Comparativa do BSC em Relação a outros SMD ......................................... 70
2.3.11 Análise Dos Sistemas de Medição de Desempenho ...................................................... 72
2.4. Análise do Planejamento Estratégico Versus Sistemas de Medição de Desempenho ....... 75
III – CAPÍTULO
3. METODOLOGIA ................................................................................................................. 76
3.1 Estudo ................................................................................................................................. 76
3.2 Tipo, Delimitação e Design da Pesquisa ............................................................................ 76
3.3 Coleta de Dados .................................................................................................................. 77
3.4 Roteiro de Entrevista .......................................................................................................... 79
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IV – CAPÍTULO
4. DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................... 81
4.1 Levantamento e Análise Estrutural da Khronos ................................................................. 81
4.2 Análise do Ambiente Externo ............................................................................................ 84
4.3 Planejamento Estratégico da Khronos ................................................................................ 88
4.3.1 Planejamento Estratégico 1 ............................................................................................ 88
4.3.1.1 Metodologia de Trabalho ............................................................................................ 89
4.3.1.2 Elementos Estruturantes da Proposta .......................................................................... 91
4.3.1.2.1 Visão e Missão ......................................................................................................... 91
4.3.1.2.2 Fatores Críticos de Sucesso ...................................................................................... 92
4.3.1.2.3 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT) ............................................ 92
4.3.1.2.4 Core Business e Cliente Alvo ................................................................................... 94
4.3.1.2.5 Propostas ................................................................................................................... 94
4.3.1.2.6 Resultados ................................................................................................................. 95
4.3.1.2.7 Síntese do Planejamento Estratégico 1 ...................................................................... 98
4.3.2 Planejamento Estratégico 2 ............................................................................................ 99
4.3.2.1 Metodologia de Trabalho ............................................................................................ 99
4.3.2.2 Elementos Estruturantes da Proposta ......................................................................... 100
4.3.2.2.1 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT) .......................................... 100
4.3.2.2.2 Core Business e Cliente Alvo ................................................................................. 102
4.3.2.2.3 Metas de Crescimento ............................................................................................ 102
4.3.2.2.4 Propostas ................................................................................................................. 103
4.3.2.2.5 Resultados ............................................................................................................... 105
4.3.2.2.6 Síntese do Planejamento Estratégico 2 .................................................................... 109
4.4 Relação do Planejamento Estratégico da Khronos à Luz do Balanced Scorecard .......... 110
4.4.1 Fatores Convergentes ................................................................................................... 110
4.4.1.1 Planejamento Estratégico 1 ....................................................................................... 110
4.4.1.2 Planejamento Estratégico 2 ....................................................................................... 114
4.4.2 Fatores Divergentes ...................................................................................................... 118
4.4.2.1 Planejamento Estratégico 1 ........................................................................................ 119
4.4.2.2 Planejamento Estratégico 2 ....................................................................................... 122
4.5 Resumo dos Fatores Convergentes e Divergentes ............................................................ 125
4.6 Proposta de Implantação ................................................................................................... 126
V – CAPÍTULO
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 130
5.1 Considerações ................................................................................................................... 130
5.2 Conclusões ........................................................................................................................ 130
5.3 Recomendações e Sugestões para Futuras Pesquisas ....................................................... 132
5.4 Limitações ........................................................................................................................ 133
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 134
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I – CAPÍTULO
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Tema e Apresentação do Problema de Pesquisa
As organizações atuam em uma atmosfera ágil e dinâmica, onde as transformações e
inovações nos processos e estratégias de negócios se fazem constantes e invariavelmente
necessárias para sua continuidade no mercado. Neste cenário, a concepção e adaptação das
estratégias organizacionais são inevitáveis, e este processo de desenvolvimento pode levar a
organização adquirir vantagens competitivas, tais como: Inovação tecnológica, liderança em
custos, diferenciação, eficiência operacional, entre outras. Assim, é neste contexto
extremamente difícil e hostil que as pequenas e médias empresas têm que competir e
sobreviver.
A elevação da competitividade econômica é uma das peculiaridades marcantes da abertura
dos mercados globais. A inovação tecnológica e a variedade de produtos conjuntamente com
a falta de recursos humanos e naturais têm feito com que as empresas procurem de maneira
continuada a sobrevivência no mercado, por meio da criação de sistemas de melhoramento
que assegurem maior competitividade. A implantação de melhorias estratégicas, ou seja,
melhorias que contribuam para que metas organizacionais sejam alcançadas, se torna, assim,
necessária (CARPINETTI, 2000).
Com o aumento das pressões competitivas muitos dos conceitos e técnicas difundidas sobre
gestão empresarial têm sido questionadas ao longo dos tempos. Cada vez mais, as empresas
estão conscientes de que as mudanças são necessárias e inevitáveis, bem como de que é
preciso melhorar os processos, os produtos e os serviços a fim de se obter vantagens
competitivas sustentáveis (PRIETO; CARVALHO, e FISCHMANN, 2009).
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Desta forma, melhorar a gestão das organizações é um ponto crucial de sobrevivência,
avaliando a elevada competitividade do mercado. Diante deste contexto a elevação da
competitividade faz com que as organizações busquem constantes inovações em seus
processos, utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e
de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, objetivando elevar a excelência em seu
negócio (PRIETO, 2006).
Os princípios que permeiam as pressões para as mudanças organizacionais em busca de
vantagens competitivas focalizam a necessidade de modelo de gestão e ferramentas que
realcem as novas técnicas, um desses modelos de gestão seria Balanced Scorecard. Contudo,
a implementação de qualquer modelo requer o diagnóstico para o acompanhamento eficiente
e eficaz da execução das atividades essenciais às novas metodologias de gestão e aplicação
das estratégias. Nesse processo é fundamental um método formal para a implementação da
estratégia e para o controle do desempenho da organização. Os denominados sistemas de
medição de desempenho (SMD) procuram representar da melhor maneira possível a estratégia
elaborada, os fatores críticos de sucesso atual e futuro da empresa (SERRA; TORRES e
TORRES, 2004).
No entanto, o uso destes indicadores de desempenho nas empresas parece ser bastante
comum, mas muitos destes apenas têm como objetivo acompanhar aspectos financeiros, como
lucro ou faturamento, e normalmente mensuram ações estratégicas passadas (MIRANDA,
2005). Por exemplo, o modelo contábil tradicional está condicionado a proporcionar
indicadores financeiros, não considerando outros valores como indicadores excepcionalmente
importantes para organização, como: marca, a carteira de clientes e o valor técnico e gerencial
de seus colaboradores. Desta forma surge nas organizações uma nova demanda de indicadores
de desempenho dos negócios que vão além dos dados financeiros e são responsáveis por
direcionar as mudanças, mostrar a posição competitiva, aprimorar os processos e melhor
prever o futuro (KAPLAN E NORTON, 1997; BLUMENBERG e HINZ, 2006; YANG et. al.
2010).
Entretanto é imperativo avaliar as implicações dos indicadores de desempenho no processo de
planejamento estratégico, ou seja, como levar as estratégias definidas e os projetos elaborados
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a todos os colaboradores da empresa, fazendo com que haja engajamento e participação.
Diante destas dificuldades as empresa podem recorrer ao uso de novas técnicas, ferramentas e
modelos de gestão relacionados à estratégia e propriamente ao planejamento estratégico,
sendo assim, “há sempre a necessidade de avaliar os aspectos que exercem influência no
planejamento estratégico” (ATAMANCZUK e KOVALESKI, 2008).
A definição de objetivos claros, compatíveis com a realidade da empresa e passíveis de serem
alcançados é abordada como o principal foco do Planejamento Estratégico. O planejamento
estratégico envolve todos os aspectos da empresa: físicos, culturais, aspectos interno e
ambientais. Esses fatores são considerados dentro de metodologias que oferecem um passo-a-
passo, com delimitação de critérios de análise para tomada de decisões (ESTRADA e
ALMEIDA, 2007).
É nesse ambiente de planejamento estratégico que um sistema de medição de desempenho
poderia ser incorporado, pois seria a partir desta integração que a empresa observaria à
aderência entre eles. Assim, o sistema de medição de desempenho poderia funcionar alinhado
ao planejamento estratégico, e proporcionaria informações relativas à performance da
empresa, tanto no ambiente interno como externo. Essas informações podem ser importantes
na definição de como competir, que clientes captar e na criação de valores.
De acordo com o contexto apresentado acima, percebe-se que há uma preocupação das
organizações contemporâneas na busca de novas metodologias que auxiliam na execução da
estratégia e na construção de indicadores de desempenho.
A partir desta afirmação surge então o problema de pesquisa: Qual a viabilidade de
implantação do planejamento estratégico na empresa Khronos Indústria, Comércio e
Serviço em Eletrônica com base no Balanced Scorecard (BSC).
1.2 Objetivo Geral
Analisar a implantação do planejamento estratégico na empresa Khronos Indústria, Comércio
e Serviços em Eletrônica com base no Balanced Scorecard (BSC).
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1.3 Objetivos Específicos
a) Resgatar os processos de planejamento estratégicos já implementados na empresa a partir
do ano de 2006;
b) Identificar os fatores convergentes do processo de planejamento na empresa à luz dos
fatores estruturantes do BSC;
c) Identificar os fatores divergentes do processo de planejamento estratégico na empresa à luz
dos fatores estruturantes do BSC;
1.4 Justificativa
As empresas precisam permanentemente avaliar se o desempenho está compatível com as
premissas estabelecidas em seu planejamento estratégico. Mudanças no rumo estratégico
estabelecido podem trazer consequências negativas para organização, como à perda da
competitividade. Atribui-se assim que o gerenciamento dos processos de uma organização
sejam avaliados através de indicadores que espelhem a sua performance, e estejam
comumente relacionados com a consecução dos objetivos estratégicos do seu planejamento
(PRIETO; CARVALHO e FISCHMANN, 2009).
Estudos analisados (CHEN; YANG e SHIAU, 2006; SOUZA; FERREIRA e GOSLING,
2008; BONAFÉ et. al, 2008; VICTORIANO e OLIVEIRA, 2009; PRIETO; CARVALHO e
FISCHMANN, 2009; OLIVEIRA et al., 2010; FREZATTI; RELVAS e JUNQUEIRA, 2010;
ROCHA; BEUREN e HEIN, 2010, MAGALHÃES, 2010; HOLDEN et. al, 2010 e YANG et.
al. 2010, entre outros) têm apresentado resultados relevantes no emprego de SMD, dentre
esses destaca-se: a elevação da receita, eficiência operacional, inovação tecnológica.
Segundo Leone (1999), as teorias organizacionais geralmente estão fundamentadas nos
problemas das grandes corporações. Durante um longo espaço de tempo utilizou-se nas
pequenas empresas as mesmas metodologias de administração adotadas pelas grandes
empresas, só porque se pensava que as pequenas empresas eram iguais as grandes, ou seja, a
pequena empresa seria uma grande empresa em crescimento. Entretanto, estudos têm
demonstrado que o tamanho da empresa é essencial no período em que se analisam seus
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processos, o que conduz uma condição de heterogeneidade que as diferenciam das grandes
corporações (CANCELLIER, 2001; HEXEL e PAIVA, 2006; GHOBADIAN et al. 2008;
HOFFMANN; HOFFMANN e CANCELLIER, 2010). Observando-se essas diferenças torna-
se imperativo estudar um enfoque distinto para avaliação de seu desempenho, pois as
pequenas empresas têm suas especificidades organizacionais, decisionais e individuais, além
da extrema desigualdade que têm de ser levada em consideração na sua análise (FREITAS e
HOFFMANN, 2010).
As pequenas empresas destacam-se pela relevância no cenário econômico e social, assim
como por suas histórias de fundação, crescimento, desenvolvimento e até mesmo por sua
descontinuidade. Observa-se que diversas organizações que competem no mercado possuem
procedimentos corretos, lucrativos e até relativamente saudáveis, todavia poderiam estar mais
bem posicionadas em seu segmento e/ou em expansão se empregassem algumas ferramentas
de gestão. Contudo, muitos destes fatos não se aplicam a todas as pequenas empresas, muitas
correm riscos pela falta de planejamento e visão ampla do seu próprio ramo de negócios.
Além disso, em virtude da limitação de seus recursos e de sua capacidade de investimento e
desenvolvimento, tendem de modo geral adotar ações estratégicas informais, orientadas
basicamente pela influência de atores internos e externos, direcionadas no sentido da
ampliação de seu espaço no mercado a partir da oferta de produtos e atendimento com melhor
qualidade (WATTS; McNAIR e BAARD, 2009).
Neste sentido, Freitas e Hoffmann (2010) inferem que “ao se entender essa necessidade,
parece ser essencial que as pequenas e médias empresas adotem um plano que possibilite a
elaboração de uma estratégia que represente suas particularidades em sentido amplo”.
Continuando, aqueles autores ainda apontam a necessidade de se analisar a fundo à estratégia
em pequenas empresas, segundo eles, “[...] é preciso utilizar mais de uma variável quando se
analisa pequenas empresas”.
Embora a literatura sobre micro e pequenas empresas (MPE‟s) ainda não ser muito extensa no
Brasil, sabe-se que existe uma série de problemas relacionados à gestão ineficiente dessas
empresas. As pequenas empresas representam 98% das empresas brasileiras e contribuem
com cerca de 20% do PIB, e são responsáveis por 53% dos postos de trabalho no país com
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carteira assinada (SEBRAE, 2008). Continuando, nota-se que essas dificuldades encontradas
nas pequenas empresas já têm sido o foco de vários estudos (SOUZA et al.,2006; PRIETO,
2006; WATTS; MCNAIR e BAARD, 2009; OGASSAWARA, 2009, entre outros) com o
intuito de avaliar a aplicação de SMD, dentre esses sistemas destaca-se as aplicações do
Balanced Scorecard.
Destaca-se que existem diversos modelos de gestão aplicáveis ao planejamento estratégico
(SOUZA et al.,2006; PRIETO, 2006; GASPARETTO et al.,2007; WATTS; MCNAIR e
BAARD, 2009; ROCHA; BEUREN e HEIN, 2010, entre outros) como: Total Quality
Management (TQM); Tableaux de Bord de Gestion; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
Skandia Navigator; Sink e Tuttle; Quantum; Administração por Objetivos - APO
(Management by Objectives); Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri); Performance
Prism e Balanced Scorecard. Mas em face do viés acadêmico do autor e da análise dos
modelos com base nos critérios de Aprendizado Organizacional, Alinhamento e
Relacionamento Causal far-se-á análise a partir da ferramenta Balanced Scorecard.
Para demonstrar a relevância de se estudar a relação dos Modelos de Sistemas de Medição de
Desempenho com o Planejamento Estratégico apresenta-se alguns estudos:
Souza et. al (2006) apresentam a aplicação de uma metodologia para implantação de um
Planejamento Estratégico em uma empresa de pequeno porte. Na elaboração do planejamento
estratégico, buscaram definir inicialmente qual a postura estratégica empresarial mais
apropriada, através de uma análise estratégica com a aplicação do método SWOT. Aos fatores
estratégicos identificados foram atribuídos valores adotando-se uma escala de Likert de cinco
pontos, de acordo com seu grau de impacto para a empresa. Em seguida foram adotados os
métodos Balanced Scorecard (BSC) e as Cinco Forças de Porter (1997), para se estabelecer
qual a postura estratégica da empresa seria mais adequada aos objetivos e estratégias
adotados. Os resultados obtidos apresentaram certa inconsistência entre dados levantados e a
postura estratégica indicada e as estratégias adotadas pela organização, sugerindo-se uma
reavaliação dos indicadores e medidas utilizados no planejamento da empresa.
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Gasparetto et al. (2007, p.1) apresentam os resultados de um estudo de caso de implantação
do Balanced Scorecard em uma pequena empresa de serviços de consultoria. Aqueles autores
fizeram uma avaliação dos principais conceitos do BSC, para em seguida realizar o
desdobramento da estratégia da organização, a elaboração do mapa estratégico, dos
indicadores de desempenho e das correlações existentes entre esses indicadores. O resultado
deste estudo indicou que há correlação entre os indicadores que influenciam a execução e os
resultados do Balanced Scorecard. Na observação daqueles autores, “[...] o entendimento das
relações existentes entre as medidas de desempenho é de fundamental importância para
garantir a execução dos objetivos estratégicos”.
Rocha; Beuren e Hein, (2010) procuraram em seu estudo verificar se há diferença de impacto
na rentabilidade de empresas que utilizam indicadores de desempenho financeiros e não
financeiros conforme proposto no Balanced Scorecard (BSC) e de empresas que somente
utilizam indicadores de desempenho financeiros. Os resultados da pesquisa demonstram a
importância das empresas investirem nas pessoas, já que a média dos indicadores da
perspectiva aprendizado e crescimento foram inferiores na maioria dos casos antes da
implantação do BSC do que após a sua implantação na empresa.
Apesar das especificidades das pequenas empresas, que implicam em fatores que dificultam a
implantação do Balanced Scorecard, todavia parece haver à necessidade de alcançar níveis
elevados de sucesso por meio do controle gerencial, que se faz tão importante nas pequenas
empresas quanto nas grandes. Algumas dessas particularidades são mais visivelmente
detectadas como, por exemplo, a falta total ou parcial de formalização de planejamento
estratégico. Percebe-se também que a falta de visão, missão e estratégias reduzem as
possibilidades de uma base maior de sustentação da organização no mercado ou no domínio
do segmento onde concorre (WATTS; MCNAIR e BAARD, 2009)
A escolha em especial de analisar o planejamento estratégico à luz do BSC representa sua
importância no contexto das pequenas empresas. Nota-se que as metas e indicadores de
desempenho devem ir ao encontro da estratégia organizacional, ou seja, parte-se de
pressuposto de que deveria haver um alinhamento estratégico para que toda ação tomada
implique em um passo para alcançar o objetivo final.
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Também se destacam os estudos sobre o BSC já citados anteriormente, bem como uma grande
quantidade de metodologias para medição e avaliação do desempenho nas organizações.
Contudo, quando os sistemas de medição de desempenho é voltado às pequenas empresas
poucas são as pesquisas que o abordam, seja para implementação de medidas de performance,
seja para avaliação de resultados obtidos mediante o uso destes sistemas (HOLDEN et. al,
2010).
Portanto, percebe-se que é fundamental haver um método formal para a implementação da
estratégia para o controle adequado do desempenho da organização. Os sistemas utilizados
com esta finalidade estabelecem „unidades de medidas‟, ou indicadores de desempenho, que
representam da melhor maneira possível a estratégia elaborada e os fatores críticos de sucesso
atuais e futuros da empresa. Praticamente todas as empresas se utilizam de indicadores de
desempenho, mas geralmente elas têm como objetivo acompanhar os aspectos financeiros,
como o lucro ou o faturamento. Contudo, esses indicadores mostram o desempenho de
medidas estratégicas passadas (SERRA; TORRES e TORRES, 2009).
Assim, resguardando-se as especificidades de empresas de grande, médio e pequeno porte,
observa-se que pode existir uma disposição em se impetrar à aplicação da ferramenta de
gerenciamento do Balanced Scorecard nestes tipos diferenciados de organizações, podendo
alcançar êxito nos objetivos e perspectivas propostas.
Desta forma, ante do que foi discutido até aqui, pode-se concluir que a abordagem
metodológica do BSC para uma pequena empresa será basicamente a mesma empregada em
empresas de grande e médio porte (HOLDEN et. al, 2010). Entretanto, Watts; McNair e
Baard (2009) sugerem que ainda há pouca evidência teórica ou empírica para evidenciar se os
resultados de um scorecard equilibrado e determinante da matriz ou de qualquer outra técnica
de controle de desempenho relacionado à gestão podem ser adaptados com sucesso para as
pequenas empresas. Assim, esta pesquisa justifica-se pela necessidade de encontrar um
sistema de medição de desempenho que mais se ajuste ao universo da pequena empresa, que
seja capaz de elevar a performance dessas organizações, melhorando o processo de tomada de
decisão, buscando profissionalização, qualidade e competitividade. Este trabalho contribuirá
para a discussão sobre o tema em pequenas empresas, pois não se encontrou estudos sobre
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medidas de desempenho em pequenas empresas de segurança, podendo incentivar outros
estudos sobre o assunto, visto que se trata de um processo de análise e avaliação dos
resultados pretendidos e obtidos pelas organizações.
Algumas definições deverão ser ajustadas à realidade das pequenas empresas para que se
tenha maior probabilidade de sucesso na avaliação dos resultados analisados neste estudo.
Percebe-se que a informalidade de seu gerenciamento impossibilita a solução de problemas,
inviabiliza recursos e mantém um ambiente de incertezas sobre os caminhos que lhe
garantiriam sustentabilidade. Assim, a possibilidade de ampliar a forma de observar e
conhecer essas organizações por meio do Balanced Scorecard poderá proporcionar benefícios
conjuntos a estas empresas, e também pode ser uma direção à profissionalização das pequenas
empresas (ROCHA; BEUREN e HEIN, 2010).
Assim, observa-se que o Balanced Scorecard parece complementar o planejamento
estratégico, no sentido de que traduz a missão e as estratégias da empresa em um conjunto de
indicadores de desempenho estruturados numa relação de causa e efeito, que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica, possibilitando assim a implantação, o
acompanhamento e a avaliação das estratégias empresariais (GALAS e PONTES, 2006).
1.5 Estrutura do Trabalho
O Capitulo I é composto pela introdução, contendo a contextualização do tema e apresentação
do problema de pesquisa, o objetivo geral, específicos e justificativas do estudo.
No Capítulo II é realizada uma revisão de literatura abrangendo os assuntos sobre estratégia,
planejamento estratégico e sistemas de medição de desempenho.
No Capítulo III apresenta-se a metodologia que se aplicou na pesquisa, detalhando os
métodos e procedimentos.
No Capítulo IV é desenvolvida toda pesquisa, a análise dos dados, do planejamento
estratégico e avaliação dos fatores convergentes e divergentes com relação ao BSC.
No Capítulo V é apresenta-se a conclusão, recomendações e limitações do estudo.
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II – CAPÍTULO
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ESTRATÉGIA
De acordo com Certo & Peter (2005, p.11) a “estratégia é definida como um curso de ação
para garantir que a organização alcance seus objetivos.” Percebe-se que se trata de uma
analise de seu ambiente organizacional, focando nas oportunidades e ameaças, forças e
fraquezas tendo uma meta estabelecida a ser cumprida. Conceitos de estratégia podem ser
notados nos trabalhos de Chandler (1962), Andrews (1971; 1994), Ansoff (1977) e Porter
(1997). Esses autores sugestionaram uma abordagem mais prescritiva para as estratégias das
empresas. Eles analisaram as especificidades das estratégias considerando a capacidade do
estrategista em antever movimentações do ambiente interno e externo da organização. Desta
forma, por entenderem que grande parte das estratégias é planejada, assumem o seu
surgimento, buscando manter o processo estratégico menos sugestivo e mais formalizado
(ANSOFF, 1977).
Já Hax e Majluf (1988) apontam uma definição mais ampla para estratégia. Conforme eles, “a
estratégia é um comportamento de decisões coerentes, singular e integrada, que define o
propósito da organização ao estipular objetivos futuros, programas de ação e prioridades para
disponibilização de recursos”. Além disso, seleciona os negócios nos quais a organização atua
ou irá atuar; assinala a forma humana e econômica que a organização pretende ser; busca
alternativas para obter uma vantagem sustentável no longo prazo; responde às oportunidades e
ameaças do ambiente; se faz presente em todos os níveis hierárquico da organização, e, por
último, estabelece a natureza das contribuições que pretende oferecer a seus Stakeholders.
Destaca-se que estas definições podem concorrer entre si, pois existe possibilidade de
substituição entre si, contudo geralmente os bons resultados surgem do emprego destes
conceitos de forma conjunta, possibilitando um entendimento abrangente do conceito. As
empresas desenvolvem planos para o futuro (estratégia pretendida) e retiram padrões do
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passado (estratégia realizada). Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p.18) inferem que as
estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. As ações plenamente realizadas dentro do
plano das estratégias pretendidas denominam-se estratégias deliberadas, o remanescente é
chamado de estratégia não-realizada.
Continuando, Porter (1997) define que a estratégia corporativa é o plano global de uma
organização, diversificada em unidades de negócio e com dois níveis de estratégia: a
estratégia de unidade de negócios ou estratégia competitiva e a estratégia corporativa ou
estratégia global do grupo empresarial. Segundo aquele autor, é uma estratégia competitiva
que determina que o conjunto signifique mais do que a soma das suas unidades de negócios.
A estratégia competitiva representa a busca por uma posição competitiva confortável da
empresa dentro de um determinado segmento de competição. Assim, a estratégia competitiva
busca estabelecer uma posição de lucratividade e sustentabilidade, atuando contra as forças
presentes no ambiente de competição. Cinco são as forças competitivas que determinam a
lucratividade de uma organização, por que são elas que influenciam os preços, custos e
mostram os investimentos a serem realizados. Essas forças são: 1) Entrantes Potenciais –
Ameaças de novos entrantes; 2) Clientes – Poder de barganha dos Clientes; 3) Substitutos –
Ameaça dos serviços e produtos substitutos; 4) Fornecedores – poder de barganha dos
fornecedores; 5) Competidores – Rivalidade entre as empresas existentes (PORTER, 1997).
Assim, de acordo com Porter (1997) a vantagem competitiva decorre da capacidade da
organização em conseguir trabalhar com essas cinco forças competitivas melhor que seus
competidores. Segundo ele “existem três tipos de estratégias genéricas para conseguir
vantagem competitiva, em relação aos concorrentes”, liderança no custo total, diferenciação e
diversificação. Onde a base fundamental para o desempenho superior é a vantagem
competitiva sustentável, que se desdobra em dois tipos: liderança no custo baixo e
diferenciação. Desta forma, independente de como a estratégia da empresa é formulada ou
planejada, ou seja, que estratégia será implementada pela empresa para ter uma vantagem
competitiva, é fundamental ter sistemas de medição e avaliação da implantação dessas
estratégias.
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A inserção deste contexto torna-se relevante em razão de que a avaliação ou medição do
desempenho está intrinsecamente relacionada aos objetivos de performance da empresa, os
quais devem estar atrelados a estratégia de negócios e naturalmente a estratégia de operações
da organização.
Mintzberg et. al. (2006) reconhecem cinco definições parciais que se inter-relacionam de
forma a permitir às pessoas uma correta interpretação do conceito: A Estratégia seria como
um Plano, um conjunto de diretrizes elaboradas de forma consciente para atingir determinada
meta no futuro. Já a Estratégia como um Padrão estaria relacionada à consistência de
comportamento ao longo do tempo, obtida pela análise de resultados do passado. Enquanto
que a Estratégia como uma Posição demonstraria a ocupação de determinado nicho de
mercado pelos produtos da organização. A Estratégia como uma Perspectiva, seria a forma
fundamental de executar as atividades dentro da organização, e a Estratégia como um Truque
estaria relacionada a uma manobra específica para distrair a concorrência.
Continuando, segundo Kaplan e Norton (2001, p. 11 e 12) apenas 10% das estratégias
planejadas com eficácia são implementadas com sucesso. Eles inferem que uma das razões é
que as estratégias se transformam, mas que a mesma transformação não acontece com os
mecanismos para mensuração das estratégias. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997)
observaram 4 (quatro) obstáculos particulares à implementação eficiente da estratégia:
Visão e estratégia não executáveis - Isso acontece no momento em que a empresa não
consegue chegar a um consenso no que tange à visão e estratégia pretendida;
A estratégia não conexa às metas de departamentos, equipes e indivíduos - A falta de
desdobramento da estratégia para os departamentos, equipes e indivíduos fazem com
que o enfoque de desempenho fique restrito às ações táticas e de curto prazo, em
prejuízo as estratégicas de longo prazo;
A estratégia não conexa à alocação de recursos - Várias empresas não alinham os
processos de planejamento estratégico e de orçamento;
Feedback tático, não estratégico - Grande parte dos sistemas gerenciais preocupa-se
com a eficiência operacional do curto prazo, especialmente com medidas financeiras
(real X planejado).
16
Portanto, nota-se que o ponto de partida para se entender as diferenças no conceito de
estratégia centraliza-se no ajuste (fit) da empresa ao ambiente de competição. Sendo que uma
administração eficiente necessariamente precisa estar atenta às condições do ambiente externo
e na implementação de ajustes na estrutura e na estratégia da empresa (RUMELT;
SCHENDEL e TEECE, 1991, p.5-29).
Destaca-se que a essência da estratégia está em manter as empresas competitivas em meio às
descontinuidades, o que sugere um processo de implementação ativo e que abrange a
coordenação de múltiplas variáveis e períodos de tempo mais extensos do que os despendidos
no processo de formulação das estratégias. Em razão disto, atribui-se aos modelos de
alinhamento interno a finalidade de garantir que as atividades necessárias a implementação da
estratégia sejam ordenadas de maneira lógica e integradas, e levem ao sucesso na atividade de
execução (HREBINIAK e JOYCE, 2001; PRIETO, 2006).
2.1.1 Processo de Elaboração
De acordo com Mintzberg (1973, p.257-272) o processo de elaboração de estratégias está
intrinsecamente relacionado ao conceito de estratégia, porque esse lhe dá origem. Já Porter
(1997, p.11-12), ao analisar a estrutura da indústria ressalta que a essência na formulação de
uma estratégia competitiva situa-se em relacionar uma empresa ao seu ambiente de
competição, sendo característica principal deste meio a indústria ou as indústrias em que ela
concorre, isso significa que "[...] a essência da formulação da estratégia é lidar com a
competição". Todavia, Mintzberg (2004, p. 230) aponta que a falta de êxito na aplicação da
estratégia é por definição um erro de formulação, pois a elaboração e a implementação
estratégica interagem na prática, ainda que não formalmente.
Continuando, Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam dez escolas de formulação
estratégica. O Quadro 1 a seguir apresenta as principais idéias de cada uma das escolas.
17
Escolas Características Autores
DESIGN
Estratégia como um
processo de concepção
- Década de 1960/1970.
O processo é simples, deliberado e centralizado no
administrador principal. O objetivo é organizar seu raciocínio.
As estratégias são únicas e informais e orientadas para a
adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas (matriz de SWOT).
Selznick (1957)
Andrews (1971)
PLANEJAMENTO Estratégia como um
processo Formal -
Década de 1970/1980.
Possui as características da escola do design, incluindo a
característica de formalização. O processo consiste em uma
série de etapas distintas de análises realizadas através de
ferramentas analíticas de gestão. O Resultado é um conjunto de
estratégias sintetizadas em um plano. As estratégias são
formuladas pela alta cúpula da pirâmide organizacional,
executada pelos planejadores e implementadas pelos
funcionários.
Ansoff (1965)
POSICIONAMENTO Estratégia como um
processo Analítico -
Década de 1980/1990.
Considerada as características das escolas anteriores. O
processo consiste na seleção de posições no mercado com base
em ferramentas analíticas de gestão, aplicadas e desenvolvidas
por analistas que passam os resultados para o principal gestor,
que decide qual irá ser utilizada.
Porter (1980)
EMPREENDEDORA Estratégia como um
processo visionário -
Década de 1980.
Primeira das escolas descritivas. O processo possui
características em comum com a escola do design, em relação
ao papel do gestor. Sua principal diferença esta no valor
atribuído a intuição. A estratégia é baseada na experiência e
percepção do gestor, na sua visão. A estratégia nem sempre
formaliza-se em um plano, sendo ao mesmo tempo deliberada
(na visão) e emergente (na ação). O gestor controla a
implementação de forma que possa promover mudanças no
curso.
Schumpeter
(1960)
Cole (1959)
COGNITIVA Estratégia como um
processo de criação -
Década de 1980.
Fundamenta-se na racionalidade limitada. Possui duas correntes
teóricas distintas: a positivista, na qual a estratégia é uma
recriação do mundo considerado concreto, e a subjetivista, onde
a estratégia é uma interpretação do mundo pelo gestor. O
processo consiste em modelos mentais, ou mapas cognitivos
que representam a maneira pela qual os gestores lidam com as
informações do ambiente. Em uma visão positivista, as
informações fluem por meio de filtros antes de serem
decodificadas do que se percebe como real.
Simon (1947)
March e Simon
(1958)
APRENDIZADO Estratégia como um
processo emergente -
Década de 1980.
As estratégias são emergentes e oriundas de qualquer parte da
organização (top dow and botton up). A estratégia é o resultado
de um processo de aprendizado que ocorre ao longo do tempo,
elas são padrões de comportamentos passados, depois, planos
para o futuro e finalmente como perspectivas que servem como
guia para o comportamento.
Lindblom
(1959)
Quinn (1980)
Prahalad e
Hamel (1990).
PODER
Estratégia como um
processo de negociação
Política - Década de
1980.
O processo é moldado por duas forças, poder e política (interna
e externa) e é influenciado pelo interesse do gestor no jogo de
poder entre a organização e seus grupos de interesse. As
estratégias resultantes tendem a ser emergentes ou de blefe
(ploy).
Alison (1971)
Pfeffer e
Salancik (1978)
Astley (1984).
Continua
18
CULTURAL Estratégia como um
processo Coletivo -
Década de 1980.
O processo é sócio cultural e concentra-se no interesse comum
na integração. A estratégia baseia-se nas crenças e
interpretações comuns aos gestores e funcionários que adquirem
crenças e valores organizacionais através do processo de
aculturação tácito, reforçado formalmente pelas estratégias
vigentes. Como consequência a estratégia emerge como
perspectiva das intenções coletivas refletida nos padrões de
utilização ou de proteção de recursos organizacionais.
Rhenman e
Normann (1960)
AMBIENTAL Estratégia como um
processo Reativo -
Década de 1980.
Originou-se da teoria da contingência e da ecologia das
populações. A estratégia consiste em um processo reativo de
respostas adaptativas as descontinuidades do ambiente. O
objetivo é adequar à organização ao ambiente (para não ser
eliminada – visão determinista). No entanto, teóricos
institucionais afirmam que pressões ambientais não eliminam a
influência dos gestores.
Hannan e
Freeman (1977)
CONFIGURAÇÃO Estratégia como um
processo de
transformação - Década
de 1990.
Considera as características das escolas anteriores, observando
suas limitações em relação à configuração da organização e o
processo de mudança. O processo ocorre dentro de
determinados estados, interrompidos por saltos ocasionais
transformando-se, evoluindo para novos estados. A organização
adota estes variados, o processo consiste em variá-los.
Chandler (1962)
Mintzberg e
Miller (1970) e
Miles e Snow
(1978).
Quadro 1: Escolas sobre o processo de formulação de Estratégias
Fonte: Neto (2006).
Observa-se assim, que o processo de formulação de estratégias pode ser considerado como
fundamental para empresa, pois, em relação às estratégias de negócios, ele constitui
parâmetros para seu desenvolvimento e expansão, sem resultar no emprego de qualquer ação
imediata. Segundo Hoffmann (1998, p.75-85), “[…] pesquisar o processo de formulação de
estratégia significa buscar compreender os ajustes que as organizações procederam ante as
intempéries apresentadas pelo macroambiente”.
Para analisar o processo de elaboração é fundamental entender como ele se desenvolve, mas
para isso são necessários modelos ou modos que auxiliem neste entendimento. Assim, a partir
de questionamentos como este foi que Mintzberg (1973) desenvolveu seu trabalho, e que
chamou de modos de elaboração de estratégias. Um destes questionamentos refere à forma
como as empresas tomam decisões importantes, e como isto se relaciona ao processo de
elaboração de estratégias.
Ao procurar essas respostas, Mintzberg (1973) observou que o processo de elaboração
estratégias poderia desenvolver-se de três modos: o empreendedor, o adaptativo e o modo de
planejamento.
19
Posteriormente Quinn (1978, p.7) contribuiu com o processo de elaboração de estratégias ao
defender que para se chegar à estratégia o processo seria tipicamente fragmentado,
evolucionário e largamente intuitivo. Para ele, o processo de elaboração das estratégias
desenvolve-se em fases e cada uma sustenta-se nas anteriores. Nelas, a empresa pode seguir
passo a passo, utilizando-se também de mudanças estratégicas devido à presença de forças
dos ambientes interno e externo (FREITAS, 2010).
Outra contribuição ao estudo do processo de elaboração de estratégias é feita por Idenburg
(1993). Seu trabalho faz uma revisão teórica dos trabalhos de Mintzberg (1973) e Quinn
(1978). A partir desta revisão, Idenburg (1993) aponta que seriam quatro e não três os modos
de elaboração de estratégias, ou seja, o Planejamento Racional, o Incrementalismo Lógico, o
Aprendizado Orientado e a Estratégia Emergente. Assim, ao se construir uma síntese dos
textos seminais daqueles autores, entende-se que o processo de formulação de estratégias
desenvolve-se de maneira comum e pode apresentar-se de cinco formas: Planejamento
Racional; Incrementalismo Lógico; Aprendizado Orientado; Estratégia Emergente, e por
último; o Modo Empreendedor (MINTZBERG, 1973; QUINN, 1978; IDENBURG, 1993).
2.1.2 Elaboração em Pequenas Empresas
De acordo com Mintzberg (1973, p.44-45) a estratégia em pequenas empresas é conceituada
como um padrão de comportamento, determinado pelas decisões tomadas diante da percepção
do gestor diante das mudanças do ambiente externo. Deve-se entender que o processo de
elaboração de estratégias depende fundamentalmente do intercâmbio de informações da
organização com seu ambiente de competição, assim como com seus recursos e capacidades
internas (PORTER, 1997).
Ainda segundo Mintzberg (1973), o conceito de elaboração de estratégia em pequenas
empresas passa pela não existência de um planejamento estratégico formal, pelo caráter
improvisador, incremental e adaptativo das decisões dessas empresas, e que também se
diferencia do rigor de uma estratégia desenvolvida por meio do planejamento estratégico
formal. Mintzberg (1994, p. 107-114) argumenta ainda que o planejamento estratégico esta
20
direcionado para o futuro da empresa, que por sua vez é fundamental, pois, como as
mudanças no ambiente externo são difíceis de serem previstas no planejamento estratégico, o
mesmo acaba por se tornar uma ferramenta útil em ambientes estáveis.
Desta forma, após alguns estudos analisados (HOFFMANN, 1998; GIMENEZ, 1998;
CANCELLIER, 2001, entre outros) percebe-se que a estratégia em pequenas empresas
normalmente é desenvolvida pelo seu empreendedor, que geralmente é o proprietário do
negócio. O capital desta empresa é constituído por um indivíduo ou por um pequeno grupo, e
seu local de atuação é geralmente o escritório na própria empresa. Nota-se que as pequenas
empresas são normalmente empresas familiares e o dono normalmente é o responsável por
tudo, sendo seu principal administrador.
Conforme Quezada et al. (1999, p.87-94) a formulação de estratégia em pequenas empresas é
uma ferramenta útil e valiosa para aprimorar a sua competitividade, pois ajusta a uma
elevação da produtividade, ao mesmo tempo que as avaliações elaboradas permitem a
abertura para novas oportunidades de negócio. Neste sentido, Cancellier (2001) e Gimenez
(1998, p. 27-45) apontam que a análise do ambiente de competição na pequena empresa passa
pela construção de processos de coleta, organização e análise das informações, com vistas a
gerar dados relevantes para a tomada de decisão e a propiciar maiores vantagens para a
pequena empresa.
Estudos relacionam o desempenho das pequenas empresas a adoção de estratégias deliberadas
através do planejamento formal, e que colaboram para aumentar as possibilidades de sucesso
e sobrevivência da empresa. Desta forma parece não haver dúvidas no que refere ao aspecto
intuitivo, emergente e empreendedor do processo de elaboração de estratégias nas pequenas
empresas, que além de se basear na experiência e aprendizado do indivíduo, busca também no
ambiente externo angariar suporte para suas decisões estratégicas (GIMENEZ; RAMOS e
FERREIRA, 2005, p.859-871).
Estudos realizados na área de estratégia (HOFFMANN, 1998; GIMENEZ, 1998;
CANCELLIER, 2001, entre outros) comprovaram que nas pequenas empresas a elaboração de
estratégias desenvolve-se de acordo com a percepção que o proprietário tem das mudanças no
21
ambiente externo, alterando os objetivos da empresa e sua composição funcional ao mercado.
Quem sabe isto possivelmente ocorra tendo em vista o porte da empresa e seus objetivos, e o
horizonte das pequenas e médias empresas não avalie às implicações futuras ou os limites do
produto/mercado sejam pequenos e próximos o suficiente do processo operacional da
empresa, evitando o proprietário de prever eventos distantes de seu grupo estratégico
(BARBOSA e TEIXEIRA, 2003, p.41).
2.1.3 Planejamento Estratégico
O objetivo de toda empresa é que suas ações de hoje definam seu futuro, onde o
desenvolvimento de um bom planejamento estratégico fará com que a empresa tenha a
sustentação necessária para construção de um futuro próspero, preparando-a para as
constantes transformações do ambiente. Desta forma, a importância do planejamento
estratégico esta relacionada inteiramente com o futuro de qualquer empresa.
O planejamento estratégico deve considerar a maneira de pensar e de agir da empresa, sempre
com vistas a consolidar a sua posição no mercado e aumentar sua lucratividade. É uma
ferramenta que proporciona organização e direcionamento às ações da empresa no longo
prazo (MINTZBERG, 1973; ANSOFF, 1977; PORTER, 1997; IDENBURG, 1993 e
ANDREWS, 1994).
Stoner e Freeman (1994, p. 137) ressaltam ainda mais a importância do planejamento, uma
vez que, na sua visão, “sem plano, os administradores não podem saber como devem
organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara do que precisam
organizar”. Sem um plano ou um caminho a ser seguido a empresa encontrará mais obstáculos
para atingir maior competitividade e aumentar a lucratividade.
Nota-se nos artigos estudados que a maior parte da literatura relacionada ao planejamento
estratégico formal resume-se ao modelo SWOT, proveniente da escola do Design
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; MINTZEBERG et al., 2006). Esse
modelo de planejamento apresenta uma divisão do modelo SWOT em etapas claramente
delineadas; a articulação de cada uma com muitas listas de verificação e técnicas; a atenção
22
especial na fixação de objetivos e na elaboração de orçamentos; e planos operacionais e
diagramas para visualizar o fluxo global (MINTZBERG, 1973, p.44-53; IDENBURG, 1993).
O planejamento estratégico pode ser resumido como sendo uma análise racional das
oportunidades proporcionadas pelo ambiente, dos pontos fortes e fracos da organização
(análise de SWOT) e da seleção de um modo de compatibilização (estratégia) entre duas faces.
Apesar de muitas organizações já estarem empregando a metodologia do Planejamento
Estratégico, ainda restam algumas ambigüidades a respeito do que realmente este vem a ser e
como deve ser formulado. Uma dúvida diz respeito à tendência para o emprego dos termos
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos
(ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p.150).
De acordo com Oliveira (2007) o planejamento estratégico deveria proporcionar a
identificação dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades da organização,
aplicando-se um plano de trabalho eficaz que proporcione como resultado o adequado
direcionamento dos esforços, e a construção de um plano de ações que objetivem o alcance
das metas estipuladas. Percebe-se então que o Planejamento Estratégico deveria “enxergar”
para além da organização, assim seria de elevada relevância considerar os reflexos dos fatores
externos (mudanças no ambiente externo) ao destino e aos planos futuros da organização.
Neste sentido, Santos (2005) também infere que o planejamento estratégico pode ser uma das
ferramentas que se empregada corretamente poderá reduzir o índice de fechamento das
empresas, pois proporcionará maior organização gerencial. Observa-se que as ações de
Planejamento Estratégico buscam assimilar os conceitos da estratégia, assim como a sua visão
sistêmica de modelo de negócio, para de que forma orientada possa estabelecer formas de
conduta e subsídios essenciais aos processos de apoio decisório. No entanto, todos os modelos
de planejamento estratégico consideram basicamente três pressupostos capitais para sua
elaboração: Determinação da Visão/Missão; Análise interna e externa (SWOT – Pontos fortes
e fracos); e Construção das estratégias e planos e sua implementação.
Ressalta-se que essas abordagens de Planejamento Estratégico não são excludentes entre si,
muito menos complacentes, ou seja, cada modelo responde a uma faceta particular dos
23
problemas administrativos, e seu desenvolvimento segue uma seqüência lógica. A partir desse
contexto, as críticas ao planejamento e sua implementação cresceram no transcorrer do tempo,
podendo ser resumidas da seguinte forma: O planejamento estratégico cria muita rigidez, o
que restringe as empresas em metas específicas, com prazos determinados; Não é possível
planejar mudança em ambientes dinâmicos, mutáveis e imprevisíveis. Entretanto, a
turbulência pode ser convertida em uma oportunidade para aqueles que forem maleáveis o
suficiente para aproveitá-la. Se a organização estiver restringida a planos formais, toda
alteração inesperado é vista como um problema; O planejamento emprega mais atenção na
competição interna da estrutura industrial de hoje, do que na competição do futuro
(ESTRADA e ALMEIDA, 2007).
No entanto, apesar das críticas, os modelos de planejamento estratégico encontram-se em
evolução, retificando suas falhas a partir do emprego de aplicações práticas e de resultados de
estudos acadêmicos. Neste sentido o Planejamento Estratégico poderia ser entendido como o
principal documento para a consolidação dos objetivos e metas nas organizações de uma
forma geral, e pode ser essencial para a viabilidade das pequenas empresas, só equivalendo-se
em relevância pela concepção à implantação e sucessivo monitoramento de um plano de
negócio (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991; ESTRADA e ALMEIDA, 2007).
Para justificar as afirmações do parágrafo acima se apresenta o estudo de Poisson et al.
(2004). Eles realizaram um estudo em 66 pequenas e micro empresas canadenses. Aqueles
autores buscaram avaliar a importância que estas organizações davam ao planejamento
estratégico. Seus estudos demonstraram que existiu relação entre a intensidade das atividades
de inteligência e a importância que as organizações concediam às tarefas de planejamento
estratégico e operacional, e que estas seriam fatores de sucesso para operações das pequenas
empresas no estrangeiro, particularmente nos mercados emergentes. Poisson et al. (2004)
argumentaram ainda que a atenção dada ao processo de planejamento operacional parece ser o
mais importante fator de sucesso para àquelas empresas. Segundo eles, grande parte dos
empreendedores de pequenas empresas bem sucedidas têm colocado ênfase especial sobre a
determinação da missão da organização, como um elemento-chave no planejamento
estratégico.
24
Cabe ressaltar que o planejamento estratégico não age no campo da previsibilidade e sim,
diferencia-se substancialmente por buscar esclarecer situações a médio e longo prazo,
determinando um grupo de diretrizes a serem seguidas mediante as condições e cenários
considerados. Pode ser uma valiosa ferramenta de auxílio aos vários processos decisórios, e
que necessita ser atualizado constantemente pela alta administração (MINTZBERG et al,
2006).
2.2 FUNDAMENTOS DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Observa-se nos estudos publicados entre as décadas de 1990 e 2000 um crescimento relevante
nos estudos sobre SMD, principalmente após a publicação do primeiro trabalho sobre
Balanced Scorecard de Kaplan e Norton em 1992. Esta observação pode ser comprovada
através do número de dissertações, teses e artigos encontrados na literatura.
Organizações têm adotado indicadores de desempenho estratégicos, tanto para identificar
estratégias que as levem a atingir seus objetivos como também para alinhar os processos de
gestão da organização (ITTNER, LARCKER e RANDALL, 2003). Os sistemas de gestão da
estratégia ou os sistemas de mensuração de desempenho – conhecidos pelo termo em inglês
SPMS (strategic performance measurement systems) – visam implementar a estratégia da
empresa pelo estabelecimento de indicadores de desempenho representativos. Isto significa,
além de executar, acompanhar, medir e controlar (LEÓN; GIL e ALDECOA, 2008).
Segundo Anthony e Govindarajan (2004, pg. 559) e Pandolfi (2005) os sistemas de avaliação
de desempenho procuram controlar a estratégia estabelecida pela empresa por meio da
definição de parâmetros financeiros e não financeiros ajustados em todos os níveis da
empresa, considerados como fatores críticos de sucesso correntes e futuros. Na medida em
que os parâmetros apresentam bons valores, se comparados com os valores ideais, a estratégia
está sendo obedecida. Esses mesmos autores asseguram que o sistema de avaliação de
desempenho é apenas um mecanismo para possibilitar que a organização obedeça ao seu
plano estratégico.
25
De acordo com essas observações, Neely; Gregory e Platts (1995) e Martins (1998)
apresentam as especificidades que um SMD deve ter: Ser congruente com a estratégia
competitiva; Ter medidas financeiras e não financeiras; Direcionar e suportar a melhoria
contínua; Identificar tendências e progressos; Facilitar o entendimento das relações de causa e
efeito; Ser inteligível para os funcionários; Abranger todo o processo, desde o fornecedor até
o cliente; Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização; Ser
dinâmico; Influenciar a atitude dos funcionários; e, avaliar o grupo e não o indivíduo.
Para Whalen (2002) boas medidas de desempenho devem conter as seguintes características:
Ser quantificável: a métrica deve ser capaz de transmitir seu objetivo por um valor
numérico;
Ser de fácil entendimento: as medidas devem convergir aos olhos de quem as enxerga,
mostrando o que efetivamente ela está medindo e de onde ela se deriva;
Encorajar os comportamentos: a medida de desempenho deve ser capaz de gerar uma
ação em um individuo, quebrando sua inércia;
Medir o que é importante: deve-se medir o que é crítico na organização;
Conter saídas e entradas: a medida deve integrar fatores de todos os aspectos do
processo mensurado;
Ser econômica em esforços: não deve gerar muitos encargos para a sua obtenção; e
Ser multidimensional: deve ser balanceada entre utilização, produtividade e
desempenho.
Assim, para aquele autor, as medidas de desempenho devem ser baseadas no que é melhor
para a empresa, ao avesso do que é melhor para um departamento especifico.
Para complementar este tópico, apresenta-se no Quadro 2 a seguir, alguns dos sistemas de
medição de desempenho observados na literatura a partir da década de 1990. Entretanto,
apartir das pesquisas bibliográficas não se encontrou outros SMD apartir de 2002.
26
SISTEMA/ABORDAGEM AUTOR ANO
Tableaux de Bord de Gestion Satet e Voraz (apud Malo) 1932
Administração por Objetivos Drucker 1954
Gerenciamento pelas Diretrizes Akao 1960
Melhoria de Performance Sink e Tuttle 1989
Pirâmide de Performance (SMART) Mcnair, Lynch e Cross 1990
Brignall, Fritzgerald, Johnston,Silvestro e Voss Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss 1991
Sistema de Medição de Desempenho para competição baseada no Tempo Azzone et al. 1991
Sistema de Feedback de Gestão de Desempenho Graddy 1991
Juran Juran 1992
Campos Campos 1992
Três Níveis do Desempenho Rummlwe e Brache 1992
Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992
PEMP (Progresso Efetivo e Medição de Performance) Adams e Roberts 1993
Modelo para medição do valor adicionado Barker 1993
Estruturas de Indicadores de Gestão Muscat e Fleury 1993
Sete Critérios do Desempenho Sink e Tuttle 1993
Gerenciamento de Processos Empresariais Harrington 1993
Medição do Progresso da TQM Cupello 1994
Ernst & Young Ostrenga 1994
Quantum Hronec 1994
Human Capital Intelligence Fitz-Enz 1994
Performance Measurement Questionnaire (PMQ) Rummlwe e Brache; McMann e Nanni 1994
Performance Measurement Questionnaire (PMQ) De Ron 1995
Modelo de medição de Desempenho para Manufatura Classe Mundial Kasul e Motwani 1995
Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1995
Modelo de Medição de Desempenho Rose 1995
Sistema de Avaliação do Desempenho do Negócio Lee et.al. 1995
Moreira Moreira 1996
Medição de Desempenho para Gestão por Processos De Toni e Tonchia 1996
Métricas de Desempenho Universidade da Califórnia USA-DoE 1996
Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996
Macroprocesso de uma Organização Brown 1996
Prêmio da Qualidade "Malcolm Baldrige" Bemowski 1996
Prêmio da Qualidade "Malcolm Baldrige" Best, Brown 1997
Family Nevada Quality Fórum Family Nevada Quality Fórum USA-DoD 1997
Sistêmica Sandia National Laboratories USA-DoE 1997
Gerenciamento Total da Melhoria Continua Harrington 1997
Monitor de Ativos Intangíveis Sveiby 1997
Sistema de Medição de Desempenho Integrado Bititci et al. 1997
Sistema de Medição de Desempenho Proativo Daniels e Bums 1997
Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico Ghalayini et.al. 1997
Accountability Scorecard Nickols 1997
Strategic Scorecard Slater et al. 1997
Value Chain Scoreboard Lev 2001
Performance Prism Neely, Adams e Kennerly 2002
Quadro 2: Sistemas para Medição de Desempenho.
Fonte: Martins (1999) e Marinho (2006).
De acordo com Dornier et al. (2000), as medidas de desempenho são um roteiro para
investimentos, para determinação dos objetivos e comparação do estado atual e também uma
ferramenta facilitadora para a previsão e a diminuição das incertezas, para visualizar atos
27
prioritários, para ajudar na mobilização e organização de pessoal, e além disso, esta
ferramenta dinâmica deve demonstrar o comportamento da organização.
Neste sentido, Corrêa e Caon (2002) destacam que os sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho empresarial, além de centrarem-se quase unicamente em medidas financeiras,
não suportavam uma correta tomada de decisão por parte dos executivos das organizações,
haja vista que não conseguiam refletir adequadamente a condição em que a empresa
efetivamente está sendo ou não capaz de atingir seus objetivos estratégicos.
Já para Maximiano (2004), a performance de qualquer empresa pode ser avaliada pela forma
como seus objetivos são realizados e pela maneira como os recursos são empregados.
Segundo aquele autor, a administração de alta performance procura a eficiência no emprego
dos recursos e a eficácia na conclusão dos objetivos, buscando aprimorar a competitividade,
através de um desempenho superior ao dos seus competidores. Embora os pressupostos
apresentados possam levar a percepção de que um SMD é apenas sistema de monitoramento e
controle, ele de fato está intrinsecamente conexo à promoção do avanço continuo de
processos por meio do aprendizado organizacional, conforme definem Wettstein e Küeng
(2002):
“Um sistema de medição de desempenho é um sistema que monitora o desempenho
de uma organização (ou parte dela), suporta a comunicação interna e externa de
resultados, ajuda gestores pelo apoio em decisões táticas e estratégicas, facilitando a
aprendizagem organizacional”.
Deste modo, o sistema de medição de desempenho pode ser considerado um componente
absoluto do ciclo de planejamento e controle organizacional, uma vez que permite as formas
de captura de dados que podem ser empregadas para a tomada de decisões, e que influenciem
os melhoramentos nos padrões organizacionais (NELLY et al., 1997). É relevante ressaltar
que o sentido do termo sistema de medição de desempenho (SMD) não pode ser completo
sem a importância do propósito e do emprego das informações que procedem deste sistema,
que é apontado pelas necessidades organizacionais dos usuários deste sistema (MARTINS,
1998).
Nota-se que a medição do desempenho deveria ser parte do processo de controle, abrangendo
os níveis estratégico, tático e operacional da organização, avaliando-se de uma forma
28
ininterrupta o planejamento e as ações adotadas sob outras perspectivas, além, apenas, da
perspectiva financeira (FREDERICO, 2008, p.57).
Confirmando as observações do parágrafo acima, Corrêa e Hourneaux Junior (2008) ao
analisarem os sistemas de mensuração e avaliação de desempenho organizacional em quatro
empresas do setor químico observaram que é necessário discutir mais intensamente a
necessidade do gerenciamento do desempenho organizacional. Pois os resultados não
conseguiram confirmar as premissas determinadas, o que sugere que mais estudos em
profundidade precisam ser efetuados para que se confirme a validade dos sistemas de
desempenho organizacionais.
Morgan e Strong (2003, p. 166) inferem que muitas foram as razões para uma evolução da
avaliação do desempenho rumo a um enfoque multidimensional. Primeiramente, em função
das crescentes dificuldades de obtenção de largas margens de lucro. O desempenho com base
nos mercados passou a ser considerado como um importante direcionador para o crescimento
futuro, com uma valorização de variáveis externas à organização, como vendas, por exemplo.
Em segundo lugar, a utilização de métodos com aspectos distintos permitiria que se
percebessem as sutilezas das organizações, perante uma crescente avidez de informações mais
amplas por parte dos analistas e investidores.
Assim, conforme a literatura analisada, a determinação de um sistema apropriado de avaliação
de desempenho tem também uma função relevante na conduta desejada nas pessoas e nos
sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior
probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida
(CORRÊA e CORRÊA, 2005, p.100).
2.2.1 Critérios para Avaliação de Sistemas de Medição de Desempenho
Autores da área admitem a relevância de mensurar a estrutura de um Sistema de Medição de
Desempenho como meio de difundir e internalizar o processo de mudança. Todavia, existem
poucos trabalhos desenvolvidos para se analisar quais deveriam ser estes critérios de
29
avaliação e quais procedimentos empregar para sua operacionalização (FIGUEIREDO et al.,
2005).
Os estudos avaliados na revisão da literatura possibilitaram a identificação de vários modelos
de avaliação dos SMD, conforme podê ser observado no Quadro 2, entretanto este estudo vai
trabalhar apenas com os seguintes sistemas: Total Quality Management (TQM); Tableaux de
Bord de Gestion; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); Skandia Navigator; Sink e Tuttle;
Quantum; Administração por Objetivos - APO (Management by Objectives); Gerenciamento
Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri); Performance Prism e Balanced Scorecard.
Segundo Marinho (2006), o índice de mortalidade de um sistema de medição de desempenho
é excessivamente alto, em razão da falta de uma estruturação adequada no processo de
implementação. Desta forma, seria apropriado alegar que um sistema para avaliação de um
sistema de medição de desempenho tende a falhar se um agrupamento de critérios aceitáveis
não for determinado e adotado em conjunto com a adoção do sistema de medição de
desempenho. Ferraz (2003) aponta quais problemas seriam observados por um procedimento
de auditoria para SMD:
Ausência de medidas de desempenho críticas para os objetivos estratégicos;
Medidas de desempenho em excesso e sem sentido;
Identificar oportunidades de melhoria no foco dado às medidas de desempenho;
Falta de desdobramento de medidas de desempenho devido à ausência de crítica,
tradução para os níveis hierárquicos mais baixos e barganha de recursos;
Confusão entre medidas de desempenho de controle e de melhoria;
Ausência de um arranjo lógico para planejamento do desempenho.
Estudos avaliados na revisão da literatura possibilitaram a identificação de diversos modelos
de SMD, conforme podê ser observado no Quadro 2, entretanto este trabalho não tem como
finalidade o detalhamento de todos os modelos de Sistemas de Medição de Desempenho
identificados, mas sim de analisar quais as especificidades mais relevantes destes modelos, e
dessa maneira determinar quais devem ser avaliados neste estudo.
30
Em seu estudo Figueiredo (2003) realizou a revisão da literatura para identificar quais seriam
características essenciais à eficácia dos Sistemas de Medição de Desempenho. O resultado
final do seu estudo apontou 128 (cento e vinte e oito) características. A partir da avaliação o
resultado foi a determinação de 9 (nove) atributos desejáveis para um Sistema de Medição de
Desempenho (SMD): Aprendizado Organizacional; Análise Crítica; Balanceamento; Clareza;
Dinamismo; Integração; Alinhamento; Participação e Relacionamento Causal.
Atributos Prover Informações para empresa: Aprendizado
Organizacional
- Nas iniciativas de melhoria de desempenho;
- A entender melhor os principais processos;
- A perceber o comportamento da organização ao longo do tempo;
- A identificar as ações corretivas para melhoria do desempenho;
- Na manutenção dos ganhos obtidos com as iniciativas de melhoria;
- A identificar os conflitos entre os indicadores de desempenho;
- No debate entre os usuários dos diversos níveis hierárquicos.
Análise Crítica - Que proporcionam uma visão do desempenho passado, presente e futuro;
- Comparativas para facilitar a análise crítica do desempenho global;
- Qualitativas para facilitar a análise crítica do desempenho global;
- A respeito do ambiente externo para facilitar a análise crítica do desempenho global;
- Sobre as relações de causa e efeito entre os indicadores para facilitar a análise crítica do
desempenho global;
- A Respeito de como os indicadores são classificados, integrados e correlacionados para
apoiar a análise crítica do desempenho global;
- Sobre a utilização dos indicadores com metas de curto e de longo prazo para facilitar a
análise crítica do desempenho global;
Balanceamento - Múltiplas dimensões de desempenho (como exemplo: financeira, cliente, processos,
inovação, etc.);
- Um conjunto de indicadores que ajuda a ter uma visão multidimensional do desempenho
organizacional;
- Informações que facilitam avaliar se as expectativas e necessidades dos principais
interessados estão sendo satisfeitas;
- Informações que facilitam a identificação de oportunidades e ameaças do ambiente
externo;
- Informações que facilitam a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria
do ambiente interno;
Clareza - As definições dos indicadores são entendidas por todos os usuários;
- Os índices são calculados por meio de fórmulas matemáticas claramente definidas;
- Os objetivos dos indicadores estão claramente definidos;
- Para cada indicador estão definidos quais os usuários que utilizam suas informações para
a tomada de decisão;
- Os indicadores possuem referenciais com os quais podem ser comparados;
- Os indicadores têm metas definidas claramente;
- São definidos claramente quais os dados que devem ser coletados para obtenção dos
índices;
- As fontes de dados estão claramente definidas;
- As informações são apresentadas de forma visível para todos os usuários;
- Os dados são apresentados em gráficos no lugar de tabelas.
Continua
31
Atributos Prover Informações para empresa: Dinamismo - Fornece informações no momento em que o usuário necessita;
- Utiliza indicadores relevantes para a tomada de decisão;
- Fornece as informações de que o usuário precisa para a tomada de decisões;
- Fornece feedback rápido e preciso;
- Os indicadores podem ser facilmente modificados quando necessário;
- Adapta-se às necessidades dos diferentes grupos de usuários;
- Permite a modificação de metas e padrões de desempenho;
- É difícil de ser manipulado;
- Fornece informações que auxiliam no acompanhamento do desempenho da empresa ao
longo do tempo;
- Utiliza indicadores de desempenho orientados para médio e longo prazo;
- Monitora continuamente o ambiente externo da empresa a fim de detectar mudanças
ocorridas;
- Monitora continuamente o ambiente interno da empresa a fim de detectar mudanças
ocorridas;
- Utiliza sinais de alarme para detectar problemas potenciais.
Integração - Interage com os principais sistemas de informação;
- Está bem integrado com o planejamento e monitoramento;
- Está bem estabelecido em todos os níveis;
- Facilita a cooperação entre os departamentos.
Alinhamento - Permite combinar e/ou agregar os diversos indicadores;
- Ajuda a perceber como a estratégia da empresa esta sendo executada;
- Utiliza indicadores relacionados com as principais metas;
- Utiliza indicadores que medem o desempenho de todas as etapas dos principais processos
de negócios
- Utiliza indicadores que relacionam os principais processos com a estratégia;
- Utiliza indicadores que ajudam a integrar os principais processos de negócios;
- Agrega os indicadores, segundo a estrutura hierárquica.
Participação - Desenvolvido com a participação ativa de representantes dos seus diferentes grupos de
usuários;
- Desenvolvido levando em conta as necessidades de informação dos diferentes grupos de
usuários;
- Implementado com a participação ativa de representantes dos diferentes grupos de
usuários;
- Pode ser modificado em função de sugestões e reclamações dos diferentes grupos de
usuários;
- É avaliado e melhorado com a participação ativa dos representantes dos diferentes grupos
de usuários.
Relacionamento
Causal
- A identificação de pontos críticos e prioridades;
- O entendimento das relações de causa e efeito entre as ações executadas e os indicadores
de desempenho;
- A identificação das relações de causa e efeito entre os indicadores;
- O relacionamento entre o desempenho passado e o planejamento do desempenho futuro;
- A perceber as conseqüências financeiras das decisões tomadas.
Quadro 3: Atributos desejáveis para um Sistemas para Medição de Desempenho.
Fonte: Autor
Observa-se no trabalho de Figueiredo (2003) a ênfase para um problema atual, visto que,
existe ampla literatura sobre o desenvolvimento e a implementação de novos Sistemas de
Medição de Desempenho para corrigir os dificuldades de inconformidade do SMD
tradicionais, entretanto poucos estudos são publicados ou apresentados no que tange a fixação
32
de um agrupamento de características-chave para a avaliação de Sistemas de Medição de
Desempenho.
Já Petri (2005) estrutura a análise dos Sistemas de Medição de Desempenho em razão de 4
critérios: Conhecimento; Fatores críticos de sucesso; Indicadores e Tomada de decisão. Seu
estudo foi fundamentado nos trabalhos de Ensslin e Ensslin (2003); Keeney (1992); Roy
(1993 e 1996); Neely et al. (1996b) e Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001). Ele sugere
o levantamento dos pontos fortes e dos pontos fracos de um Sistema de Medição de
Desempenho através do emprego do seguinte questionário:
Conhecimento: Criação de conhecimento através de processo estruturado (forma);
geração de conhecimento proporciona aos envolvidos compreensão do que se está
avaliando (entendimento);
Fatores Críticos de Sucesso: apresenta ou não os fatores críticos de sucesso (forma); é
factível e independente de outros fatores críticos de sucesso (operacional); é possível
quantificar o desempenho do contexto (mensurável) e proporcionar a todos a mesma
informação (compreensível);
Indicadores: é possível identificar o estado atual de desempenho nos fatores críticos de
sucesso (definição); considera algum tipo de escala (escalas); permite que se compare
o fator crítico com a mesma atratividade (padrões) e proporciona a geração de ações
por meio da identificação do estado atual e de onde se pretende chegar (ações);
Tomada de Decisão: identifica se a tomada de decisão afeta o desempenho local e
global (visão); proporciona ao tomador de decisão a explicação do porque desta ou
daquela decisão (resultado da decisão) e uma vez tomada à decisão é possível
justificar e apresentar os resultados de forma transparente, para que todos
compreendam o que se está buscando (efetividade) (PETRI, 2005).
Assim, a partir da análise comparativa do BSC com outros SMD chegou-se a conclusão que
os critérios a seguir seriam os mais apropriados para análise neste estudo. Os critérios são:
Aprendizado Organizacional; Alinhamento e Relacionamento Causal.
33
O aprendizado organizacional foi determinado como um dos critérios mais importantes na
definição do SMD para PME´s por se entender que este critério é essencial para estas
organizações se manterem no mercado frente às estratégias das grandes corporações. A
mudança é um ponto certo no mundo empresarial e ao mesmo tempo um desafio que fica
comprometido devido à inércia a novos conhecimentos, e a consciência de que a mudança
através do aprendizado organizacional constante é que define a continuidade das
organizações, levando-a a adaptação, a inovação e a melhoria da produtividade e eficiência
(NONAKA, 1991; WETTSTEIN e KÜNG, 2002).
O alinhamento também é um dos mais importantes critérios para a determinação de um SMD
para empresas de pequeno e médio porte, por considerar este atributo responsável tanto pela
formulação quanto à implantação da estratégia. Sendo o alinhamento um atributo que se
preocupa com o grau de disputa do mercado, funciona como uma vantagem competitiva ou
ajuste da estratégia as oportunidades e ameaças da empresa. Acredita-se que para ter sucesso
em um SMD é necessário a interação e alinhamento de toda estrutura organizacional, tanto
material como humana, alinhando as pessoas aos sistemas de tecnologia, aos indicadores e aos
sistemas de recompensas. É necessário o agrupamento, coesão, ajuste, congruência entre as
diferentes dimensões (PRIETO, 2006; WEI, 2008).
A causalidade é uma relação de finalidade usada quando se acredita que uma ação é o meio
para se atingir um fim, o fim e aquela crença provocam a ação. Para tanto, é necessário fazer o
desdobramento dos objetivos, que é o processo de definição dos meios necessários para se
chegar ao fim desejado. O fim desejado na maioria das organizações é o cumprimento dos
objetivos e o atingimento das metas, fazendo com que o relacionamento causal se torne um
dos critérios vitais para um SMD (KAPLAN e NORTON, 1997; FROST, 2000).
2.2.2 Determinação do Sistema de Medição de Desempenho
Os Sistemas de Medição de Desempenho permitem quando utilizados de forma sistêmica e
constante, a previsão, o acompanhamento e a correção dos rumos de uma organização, seja
em seus processos produtivos de bens ou serviços ou na implementação de novas idéias,
quando se faz necessária a adoção de projetos. As razões que levam a estruturação e adoção
34
de determinado modelo é a possibilidade de ampliar o pensamento humano, tornando-o uma
ferramenta de gestão que permita o entendimento e a tomada de decisões nas empresas
(PIDD, 1998). Sendo assim, o presente estudo adotará os seguintes SMD em razão de suas
especificidades e abrangência.
O Performance Prism - Pelo fato deste modelo derivar da estratégia para os processos e então
não esconder as competências, o Performance Prism alcança a abrangência e a visualiza num
ângulo ampliado, em outros negócios, que está faltando desempenho na estrutura de medição.
Por ser um modelo para medição da performance e um framework inovador e cientifico, é
considerado como um sistema de avaliação da gestão da organização de segunda geração que
atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos Stakeholders, e
excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus Stakeholders (FROST, 2000;
FREDERICO, 2008).
O Balanced Scorecard – define-se como um conjunto de medidas derivadas da estratégia da
organização. Representa uma modelo para os líderes usar na comunicação aos empregados e
interessados externos os resultados e os direcionadores de desempenho pelos quais a
organização alcançará sua missão e seus objetivos estratégicos. Por ser uma ferramenta que
traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um
mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas, sendo
interligados em uma relação de causa e efeito (NIVEN, 2002; RUY e MARTINS, 2006).
A Tableaux de Bord de Gestion – É uma ferramenta para o topo do gerenciamento da
empresa, permitindo uma visão global e rápida de suas operações e do estado de seu ambiente
para a tomada de decisão. O processo de formulação do TB consiste em primeiro lugar em
definir os objetivos da organização, onde, posteriormente, são definidas as variáveis chaves, e
em segundo lugar, o controle é realizado através de indicadores. Esta ferramenta pode ser
utilizada por uma entidade empresarial ou pública, onde seu gestor pode se usufruir diversos
indicadores, eleitos como importantes para a geração de informações para a tomada de
decisões, quanto ao bom andamento da empresa (COSTA, 2001; BOURGUIGNON et
al.2004).
35
A Administração por Objetivos – O Sistema de Administração por Objetivos (APO)
representa uma grande vantagem ao substituir a administração por dominação pela
administração por autocontrole, à medida que proporciona a possibilidade de o administrador
determinar seus objetivos e controlar o seu próprio desempenho. É um estilo ou sistema de
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento
individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos (BARTOL e
MARTIN, 1998; OLIVEIRA, 2007).
O Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri) – O principal objetivo do gerenciamento
da qualidade é garantir que as metas estabelecidas no planejamento estratégico da organização
sejam alcançadas, assegurando a sobrevivência da organização, por meio da garantia e
melhoria da qualidade, atendendo as necessidades e expectativas dos clientes. O
gerenciamento pelas diretrizes tem uma concepção de que os resultados são conseguidos pela
participação intensiva de todo os níveis da organização. Por ser um sistema administrativo
que busca difundir por toda a empresa a visão e os objetivos institucionais, determinando
metas e estratégias, dimensionando recursos e medidas (indicadores) para as metas propostas
e gerando ações programadas. É um sistema que é periodicamente revisado tornando-se um
processo contínuo (FERNANDES et al., 2003; BARBOSA, 2004).
O Total Quality Management (TQM) – Tem como idéia fundamental uma definição de quali-
dade em que o interesse do cliente é o ponto de partida. Por isso, a qualidade teria que ser
embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos anseios, expectativas, desejos
e interesses do cliente. O TQM também pode ser considerado uma filosofia – forma de pensar
e trabalhar – que permite levar os processos produtivos e de prestação de serviços aos níveis
mais econômicos e ao pleno atendimento da satisfação do consumidor. Em se tratando de uma
filosofia, o TQM almeja direcionar o foco da qualidade de uma atividade eminentemente
operacional, transformando-a em responsabilidade de toda organização (MAXIMIANO,
2000; BALLESTERO-ALVAREZ, 2001; MÜLLER, 2003 e MARSHALL JUNIOR, 2004).
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) – Busca promover amplo entendimento dos
requisitos para alcançar a excelência do desempenho e a melhoria da competitividade e
fomentar um abrangente intercâmbio de informações sobre métodos e sistemas de gestão que
36
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Esses
fundamentos da excelência quando adotados trazem melhorias para os processos e produtos,
redução de custos e aumento da produtividade para a organização, tornando-a mais
competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da empresa e o reconhecimento
público, aumentando o valor do empreendimento (MÜLLER, 2003; GOLDSZMIDT e
PROFETA, 2004).
O Sink e Tuttle – Seu principal objetivo é melhorar a performance da organização. Medir
para melhorar o desempenho empresarial é responder para a equipe gerencial por que a
organização consegue obter tal performance e possibilitar a todos uma reflexão sobre como e
onde melhorar. O Modelo prescreve um vínculo com os objetivos estratégicos de uma
organização, onde o processo de medição permite identificar as necessidades de feedback, o
que pode ser melhorado e o que concentrar a atenção e onde colocar os recursos (LIMA e
PONTE, 2006; FREDERICO, 2008).
O Quantum – é originado da estratégia, sendo um gerador de mudanças dentro da
organização por meio de seus elementos facilitadores, focando nos processos e em seus
resultados e atuando na melhoria contínua dos mesmos e na adequação estratégica, sempre
num processo contínuo de avaliação, tudo isso, visando criar valor e oferecer nível de serviço
aos clientes (MÜLLER, 2003; SCHMIDT, SANTOS e MARTINS, 2006; ROCHA e
ROCHA, 2006).
O Skandia Navigator – O objetivo do Skandia Navigator é orientar a mensuração do
desempenho na organização e se tornou uma das forças-motrizes no movimento do capital
intelectual, pois permitiria identificar os resultados para a empresa, decorrentes de uma
estratégia baseada na criação de conhecimento. A grande diferença do Skandia Navigator é
que o todo o modelo baseia-se no desenvolvimento das pessoas da organização. O Capital
Intelectual é extremamente valorizado e torna-se o centro do modelo (HOURNEAUX JR.,
2005; JAEGER e QUANDT, 2007).
Cabe aqui ressaltar que os 10 (Dez) sistemas determinados acima estão além da mera medição
e avaliação de desempenho, transformando-se em sistemas de gestão de implementação
37
estratégica, e por fim tornando-se vital para conclusão dos objetivos deste estudo. No Quadro
4 a seguir são apresentadas algumas dissertações e teses de Universidades Brasileiras, com o
intuito de averiguar como os SMD apontados acima foram evidenciados para o atendimento
dos objetivos determinados naqueles estudos.
2.2.3 Aplicação de Sistemas de Medição de Desempenho
Nos estudos abaixo se apresenta algumas aplicações de Sistemas de Medição de Desempenho:
Autor Ano Objetivo Determinante SMD utilizado
Campos 2001 Apresentar a evolução dos SMD, que
geralmente são adotados pelas empresas na
busca de melhoria contínua nos processos
de avaliação de seus resultados.
Sistêmica, Moreira, Quantum, Family
Nevada Quality Fórum, Métricas de
Desempenho, Ernst & Young, Campos,
Gerenciamento de Processos
Empresariais, Melhoria de Performance
e Balanced Scorecard.
Moreira 2002 Sugestionar uma sistemática para o
alinhamento das ações operacionais aos
objetivos estratégicos, em uma gestão
orientada por indicadores de desempenho.
Melhoria de Performance, Quantum,
Três Níveis do Desempenho,
Gerenciamento Total da Melhoria
Contínua e Balanced Scorecard.
Fernandes 2003 Sugerir o Scorecard Dinâmico, que seria a
integração da Dinâmica de Sistemas com o
Balanced Scorecard.
Administração por Objetivos, o
Gerenciamento pelas Diretrizes, o
Tableaux de Bord de Gestion e o
Balanced Scorecard.
Kallás 2003 Analisar as aplicações e impactos do
Balanced Scorecard dentro da empresa.
Performance Prism , PEMP, Tableaux
de Bord de Gestion, Gerenciamento
pelas Diretrizes, Balanced Scorecard.
Fernandes 2005 Relacionar a influência das competências
organizacionais com o desempenho
organizacional.
Tableaux de Board de Gestion, Brown,
Balanced Scorecard e Performance
Prism.
Marinho 2006 Propor uma sistemática para
operacionalização da estratégia utilizando o
Balanced Scorecard.
Tableaux de Bord de Gestion (1932);
Administração por Objetivos (1954),
Gerenciamento pelas Diretrizes (1960),
Navegador Skandia, Performance Prism
e Balanced Scorecard.
Oliveira 2007 Identificar os motivos e situações que
levaram a opção pelo uso do Balanced
Scorecard na organização.
Análise SWOT, Matriz BCG, Matriz
Mckinsey/GE, Matriz Produto/Missão de
Ansoff, Modelo AM-PN,
Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD
(Hoshin Kanri) e Balanced Scorecard.
Frederico 2008 Propor um modelo de sistema de medição
de desempenho para aplicação nos
operadores de transporte ferroviário, como
uma opção de modelo de sistema de
medição de desempenho a ser utilizado por
essas organizações.
Total Quality Management (TQM),
Balanced Scorecard, Prêmio Nacional
da Qualidade (PNQ), Sink e Tuttle,
Quantum e o Performance Prism.
Continua
38
Autor Ano Objetivo Determinante SMD utilizado
Ogassawara 2009 Verificar as complementaridades,
sobreposições e conflitos entre os modelos
em empresas da região de Curitiba no
Paraná.
Balanced Scorecard e o Modelo de
Excelência da Gestão da Fundação
Nacional da Qualidade.
Goessler 2009 Analisar as aplicações e impactos dos
sistemas de medição como ferramentas para
melhoria continua das organizações.
Performance Pyramid, Performance
Prism, Balanced Scorecard e Integrated
Performance Measurement Systems.
Quadro 4: Estudos sobre Sistemas de Medição de Desempenho
Fonte: Elaborado pelo Autor.
2.2.4 Críticas ao Processo de Implantação de Sistemas de Medição de
Desempenho
Com o tempo os SMD foram desenvolvendo-se em conjunto com novas metodologias, visões
e estratégias das empresas. Através dos estudos apresentados demonstrou-se à implantação de
diversos modelos, em diversas empresas e tipos de negócios. Ainda que aqueles autores
apresentem com sucesso a implementação de tais metodologias, parece ser relevante destacar
as principais dúvidas com relação aqueles modelos adotados. Kaplan e Norton (2001)
evidenciaram algumas dificuldades a serem levadas em consideração no que tange a
implementação de um SMD.
O Insucesso no design, resultando na construção de um SMD deficiente, com apenas
um ou dois indicadores por perspectiva, e que podem não representar adequadamente
a estratégia, ou vice versa, apresentando excesso de indicadores, não permitindo a
identificação de quais destes são mais essenciais para organização.
Quando unidades de negócios ou de serviços compartilhadas não estiverem alinhadas
com a estratégia global da empresa, pode ser realizada uma tentativa de criação, por
unidades independentes, com determinada sinergia em nível corporativo, sem, no
entanto, qualquer coordenação e vínculo entre as unidades.
Ausência de comprometimento por parte dos executivos em nível diretivo, ou ainda
dos próprios colaboradores;
Manutenção do SMD apenas em níveis diretivos;
Abordar o SMD como um evento excepcional, sem repetição (uma única vez);
39
Abordar o SMD com um projeto de sistemas, sem incorporar a equipe dos executivos
em uma conversa estratégica;
Contratar consultores sem experiência; e.
Introduzir o SMD apenas para os estímulos econômicos.
Já Norreklit (2003) formula críticas pertinentes às relações de causa e efeito e às deficiências
de um modelo de controle estruturado de modo hierárquico, de cima para baixo, da seguinte
forma:
Não necessariamente se tem relações diretas de causa e efeito, assim como nos casos
de satisfação de clientes, de fidelidade de clientes e de rentabilidade. Segundo ele,
pode ser estatisticamente comprovado que há uma relação direta entre satisfação e
fidelidade de clientes; entretanto, no aspecto financeiro, não necessariamente os
cientes fiéis são rentáveis. Para ele, esta constatação pode ser observada ao fato de que
podem ser feitos pedidos pouco rentáveis, ao solicitar pequenas quantidades de
produto a preços baixos;
Quando os SMD como um modelo de controle não permitem monitorar a concorrência
e o desenvolvimento de novas tecnologias, ou seja, não conseguir captar as ameaças
do ambiente que possam afetar a atual estratégia; e
A comunicação de formulação de medidas for baseada em um processo hierárquico de
cima para baixo, tanto por parte das equipes quanto dos indivíduos e, por último, esta
comunicação poderia não ser adequadamente realizada no ambiente dinâmico das
organizações.
Enquanto as críticas de Ittner; Larcker e Randall (2003) destacam os cuidados que se deve ter
com os indicadores não-financeiros (medidas intangíveis). Segundo eles, o propósito original
destes indicadores é o de complementar a análise fornecida pelas técnicas contábeis
tradicionais, e não o de substituir os indicadores financeiros. Vale destacar que várias das
críticas daqueles autores já foram consideradas por Kaplan e Norton (2004). Segundo eles,
desta maneira os cuidados deveriam se manter focados em:
40
Impedir o erro de não estabelecer relações entre os indicadores e a estratégia.
Idealmente, as organizações deveriam utilizar modelos causais e mapas estratégicos
para definir seus indicadores de desempenho, traçando as relações de causa e efeito
entre eles;
Impedir o erro de não comprovar a existência de uma relação de causa e efeito. Se
uma empresa é incapaz de estabelecer a relação básica de causalidade, seguramente
não poderá perceber a relevância relativa dos indicadores que elegeu. Assim, segundo
aqueles autores deveria se ter especial cuidado na manuseio dos indicadores em
função de conveniências pessoais da gerencia da organização;
Impedir o estabelecimento de metas certas de desempenho nos prazos curto e longo.
Os ativos não-financeiros geralmente rendem frutos a médio e longo prazos, e sendo
assim, deveria ser evitado o erro de só privilegiar iniciativas que prometam resultados
financeiros de curto prazo;
Procurar mensurar de forma coerente. A confiabilidade do indicador dependerá das
técnicas de medição, sendo que estas devem ser consistentes com o conteúdo do
indicador, e também devem coincidir em todas as unidades de negócio. Os indicadores
deveriam contribuir nas análises e manter a qualidade de rastreamento das
informações.
No capítulo a seguir apresentam-se os 10 (dez) Sistemas de Medição de Desempenho
selecionados para este trabalho. Cada SMD foi delineado, para em seguida ser avaliado em
função dos critérios julgados relevantes por este autor para alcançar os objetivos propostos
neste trabalho.
2.3 MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Em um ambiente de turbulência onde ocorrem constantes transformações nos cenários onde
estão inseridas é fundamental que as empresas tenham uma elevada capacidade de adaptação.
Neste sentido, é frequentemente imprescindível conhecer a sua performance. As decisões a
serem adotadas em várias situações do cotidiano organizacional estão sujeitas a quanto se
conhece sobre o atual estado da empresa. Assim, transformar informações das várias áreas da
41
empresa em dados quantificados e mensuráveis é de vital relevância para o seu processo
decisório.
De acordo com Juran (2003) o remédio mais eficaz para imprecisão e os múltiplos dialetos é a
medição, ou seja, “dizer em números”. A medição de desempenho pode ser determinada
como a atividade indispensável para estabelecer as medidas de desempenho, sua extensão,
grandeza e avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma
atividade (BOND, 2002). Assim, os modelos de SMD a serem abordados neste tópico têm a
característica de empregarem pressupostos mais amplos de mensuração, adotando uma
tendência de abordagem de medição sistêmica dos ambientes da organização.
2.3.1 Tableaux de Bord de Gestion
O ideal de se ter uma ferramenta de gestão estratégica sucinta e equilibrada para analisar o
desempenho das organizações vêm sendo objeto de interesse das empresas e de seus
administradores desde que o papel Controle passou a ser um elemento fundamental na
administração empresarial. Todavia não se conhece com precisão a data de origem da adoção
do controle de gestão. Estudos pesquisados e conforme relatos de pesquisadores (MALO,
2000; RICCIO e CARDOSO, 2003; CEBRIÁN e CERVIÑO, 2004; BOURGUIGNON;
MALLERET e NORREKLIT, 2004 e MARINHO, 2006) não se encontra com precisão a
origem dos sistemas de medição, que se deu na França e que se nomeou de Tableaux de Bord
de Gestion, nos primeiros dez anos do século XX, por volta de 1932.
Observa-se que o conceito de Cuadro de Mando (CM) para a língua espanhola é a mesma que
procede do termo em francês “Tableaux de Bord de Gestion”, que traduzido literalmente
significa “Painel de Comandos ou Quadro de Instrumentos”. Para Costa (2001) e
Bourguignon; Malleret e Norreklit, (2004) a Tableaux de Bord de Gestion é uma ferramenta
para a alta administração da empresa, possibilitando uma visão global e instantânea de suas
operações e da situação de sua atmosfera para a tomada de decisão.
Assim, o processo de formulação da Tableaux de Bord de Gestion versa primeiramente em
determinar os objetivos da empresa, onde, em seguida, são determinadas as variáveis chaves,
42
e em segundo lugar, o controle é realizado por meio de indicadores de performance. A
Tableaux de Bord de Gestion disponibiliza uma visão ampla da organização aos seus gestores,
identificando pontos falhos ou aspectos positivos de gestão, é essencial estabelecer relações
de informações que sejam organizadas, formalizadas, programadas, simples e objetivas, de tal
forma a conseguir um controle total sobre a performance.
Conforme Cebrián e Cerviño (2004) o desenvolvimento de uma Tableaux de Bord de Gestion
desenvolve-se em torno de cinco idéias capitais: é uma ferramenta de ajuda durante o
processo de tomada de decisões; tem um desenho simples e eficaz; aglutina indicadores
financeiros e não financeiros; é flexível diante dos câmbios e evolução de seu entorno; e, gera
motivação a todos os níveis de responsabilidade. Segundo Fernandez (2005), existem cinco
etapas para o entendimento da Tableaux de Bord de Gestion: selecionar os eixos de
progressos ou caminhos a serem percorridos; determinar os pontos de intervenção; selecionar
os objetivos; selecionar os indicadores; e estruturar o quadro de controle (Tableaux de Bord
de Gestion).
Boix e Féminier (2004) também apresentam seu método para desenvolver uma Tableaux de
Bord de Gestion, que é formado por 5 (cinco) fases: Definir os objetivos de controle; De
indicadores; Os índices de controle; Dar contorno ao Tableaux de Bord de Gestion; e,
Explorar a Tableaux de Bord de Gestion.
Todavia não entraremos aqui nos detalhes destas três formas metodológicas de se construir
uma Tableaux de Bord de Gestion, ou seja, se existem diferenças ou igualdades entre os
métodos propostos por Boix e Féminier (2004), Fernandez (2005) e Cebrián e Cerviño (2004)
em razão de não ser esse o objetivo desse estudo. Apesar de existirem vários autores citando
inúmeros métodos de se implantar, ainda existem problemas com a implantação, e estas
distorções estariam fazendo com que se pensasse que a Tableaux de Bord de Gestion era
diferente do Balanced Scorecard.
Os principais problemas são evidenciados por Epstein e Manzoni, (1998) e Costa (2001, p.
87) conforme a seguir:
43
Enfatizar as medidas financeiras, apesar de a recomendação ser o uso
predominantemente, de medidas não financeiras;
Usar um conjunto muito grande de indicadores, apesar da recomendação para se ter
um conjunto reduzido;
Usar indicadores já existentes, apesar da recomendação para se partir da visão e
estratégia para o estabelecimento dos indicadores adequados;
Escolher objetivos e metas internas, comparando-os com desempenho passado ou
orçamento corrente, apesar da recomendação para se fazer a comparação com o
benchmarking externo;
Coletar as medidas, predominantemente, dentro da empresa, apesar da recomendação
para se considerar dados externos, de clientes;
Usar a Tableaux de Bord de Gestion mais como um sistema de suporte a processos à
distância e de administração por exceção, apesar da recomendação para utilizá-lo
como um meio interativo de criar uma agenda para discussões e encontros.
De acordo com Voyer (2005) a Tableaux de Bord de Gestion é uma forma de selecionar,
agenciar e apresentar os indicadores de forma sumarizada e que possui em geral uma forma
visual, acompanhada de textos concisos ou sinópticos. Os gestores adotam a Tableaux de
Bord de Gestion para observar, entender, avaliar as situações, analisar a relevância das
variações e fazer as correções necessárias, localizar os problemas, decidir e agir. Os aspectos
pautados à necessidade da adoção de um modelo de controle de gestão como a Tableaux de
Bord de Gestion dizem respeito à gestão direcionadora da performance (medida rigorosa dos
resultados, dos recursos e das atividades), à necessidade de informações claras e objetivas
(indicadores alvos, significativos, de fácil análise, interpretação e utilização) e à necessidade
de informações de qualidade (dados integrados, não fragmentados, sem excessos de detalhes
generalizados, com uma apresentação coerente e significativa) (ROSA JUNIOR, 2003,p.61-
67).
2.3.2 Administração por Objetivos - APO (Management by Objectives)
De acordo Drucker (1954), a APO representa um processo onde os superiores e os
subordinados de uma empresa conjuntamente definem os objetivos comuns a serem
44
alcançados em um estimado período, e apontam as áreas de responsabilidade de cada um em
relação aos resultados aguardados. Essa técnica aponta os esforços de uma empresa através do
emprego do planejamento e do controle administrativo e, fundamenta-se no principio de que
para alcançar resultados o empreendimento precisa decidir antes em que negócio a empresa
atua e quais são os seus objetivos.
Observa-se que o Sistema de Administração por Objetivos (APO) é considerado uma
abordagem democrática e participativa, que relaciona as metas da empresa com o desempenho
individual, à medida que abrange todos os níveis administrativos. Todavia, Ackoff (1975)
infere que não é sempre que a uma convergência entre os objetivos pessoais e os objetivos da
organização, pois são inevitáveis as diferenças existentes entre os interesses do capital e da
forca de trabalho.
A despeito dessas dificuldades, qualquer empresa deve procurar unir os esforços individuais
em um esforço conjunto, desta forma, os administradores de cada unidade são levados a
participarem ativamente da definição dos objetivos da empresa. Isso demanda um elevado
esforço, pois, na maioria das vezes, os administradores não estão direcionados a um objetivo
conjunto. Além disso, ressalta-se que eles também devem desenvolver e estabelecer os
objetivos de sua unidade, ou seja, as metas de cada administrador devem ser definidas pela
contribuição que ele deve dar para o sucesso da empresa. Para a alta administração resta a
responsabilidade de consentir ou não esses objetivos estabelecidos, avaliando que as metas de
cada administrador devem traduzir as necessidades objetivas da organização. Assim, apartir
da determinação das suas metas, os administradores passam a entender o que a organização
espera deles e qual o padrão contra o qual será avaliado (DRUCKER, 2001).
Desse modo, nota-se que o Sistema de Administração por Objetivos (APO) representa uma
grande vantagem ao substituir a administração por dominação pela administração por
autocontrole, à medida que proporciona a possibilidade de o administrador determinar seus
objetivos e controlar o seu próprio desempenho. No contexto da Administração por Objetivos
pode-se ressaltar a existência de 3 (três) níveis de objetivos e, consequentemente, 3 (três)
níveis de planejamento (OLIVEIRA, 2007).
45
Os objetivos estratégicos: São os objetivos de longo prazo que apresentam as metas
gerais da empresa.
Os Objetivos táticos: São os objetivos departamentais de médio prazo, cuja finalidade
é aperfeiçoar determinada área para o emprego mais racional dos recursos disponíveis.
Os Objetivos operacionais: São os objetivos de curto prazo que se referem ao
detalhamento de cada atividade da empresa.
Segundo Drucker (2001) afirma, “apos a definição dos objetivos organizacionais, deve-se
estabelecer uma estratégia para alcançá-los”, ou seja, deve-se determinar a estratégia
empresarial que será empregada para se alcançar os objetivos propostos, e assim eleger as
táticas que melhor implementam a estratégia utilizada. Desta forma percebe-se que o
planejamento é o sustentáculo do Sistema de Administração por Objetivos (APO), pois se
baseia no planejamento estratégico da organização e nos planos táticos de cada departamento.
Hoje existem diversos modelos para implementação de Sistemas de Administração por
Objetivos (APO) dentro de uma empresa. De acordo com Dinesh e Palmer (1998, p. 364), as
etapas de implementação de um Sistema de Administração por Objetivos foram desenvolvidas
para comportar uma consistente aplicação por meio da empresa. Estas etapas são:
A Identificação da estratégia organizacional: Todas as empresas devem iniciar
identificando os objetivos estratégicos de longo prazo (DRUCKER, 1955 e
ODIORNE, 1979).
A Definição dos objetivos: Os objetivos devem ser fixados em conjunto pelas
gerências e seus funcionários. Estes objetivos devem ser consistentes e transmitidos
em todos os níveis da organização (DRUCKER, 1955; REDDIN e KEHOE, 1974).
As Recompensas vinculadas às metas: Os esforços devem ser feitos no sentindo de
atrelar recompensas às metas individuais definidas pelo sistema de Administração por
Objetivos (DEWEY, 1995; SHAW e SCHNEIER, 1995).
O Desenvolvimento de planos de ação: Um plano de ação ajuda a identificar áreas
problemáticas e a forma de alocação de recursos na empresa (BARTOL e MARTIN,
1998).
46
A Avaliação periódica dos resultados dos funcionários frente às metas: A gerência
precisa manter-se cientificada sobre o progresso dos colaboradores e o surgimento de
problemas imprevistos, só assim pode-se providenciar treinamento e suporte para os
colaboradores com algum tipo de dificuldade.
O objeto da avaliação deve ser os “buracos” entre as metas fixadas e o desempenho
atingido: Assim, a avaliação deve incluir mérito e reconhecimento para as áreas onde
os colaboradores estão tendo desempenho superior, assim como discutir as áreas nas
quais os colaboradores carecem melhorar (REDDIN e KEHOE, 1974).
A Avaliação do desempenho organizacional: O último passo para implementação de
um Sistema de Administração por Objetivos é uma avaliação integral da organização,
onde acontece a retroalimentação, com início desde a primeira fase de implementação
(BARTOL e MARTIN, 1998; ODIORNE, 1987; REDDIN e KEHOE, 1974).
Entretanto um Sistema de APO, em razão do excesso de controle pode acabar suscitando
tensões nos colaboradores para o alcance de metas e resultados, desta maneira torna-se
imprescindível englobar toda a empresa no processo de construção de um Sistema de APO,
para que ocorra a compatibilidade indispensável entre os objetivos corporativos e os objetivos
individuais.
Peter Drucker (2001) já afirmava também ser uma falha estabelecer a busca do lucro como o
objetivo principal da organização. Segundo ele, administrar uma organização implicava
equilibrar uma variedade de necessidades e finalidades em todos os setores, e que pudessem
vir a comprometer a sobrevivência e a prosperidade do negócio. Aquele autor identificou 8
(oito) setores-chave para os quais tinham de ser fixados objetivos de realização, a saber:
Rentabilidade; Posição no mercado; Produtividade; Recursos físicos e financeiros; Inovação;
Desempenho e desenvolvimento de gerentes; Desempenho e atitude dos trabalhadores; e
Responsabilidade pública.
Desta forma, o Sistema de APO é uma metodologia onde os objetivos estratégicos são
determinados em conjunto pelo grupo gestor da organização e demais colaboradores; as
responsabilidades são explicitadas individualmente em função do que a organização pretende
atingir no futuro, avaliando seus pontos fortes e fracos e as situações existentes no mercado.
47
2.3.3 Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri)
De acordo com Turrioni (1999) este método foi desenvolvido a partir da Administração por
Objetivos (APO), sugerido por Peter Drucker. Embora nos EUA esse sistema é conhecido
como “Policy Deployment” , e tem como objetivo ter certeza de que todos na empresa estão
trabalhando em prol de um propósito (TRIBUS, 1997). Observa-se que o Sistema de
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD (Hoshin Kanri) trata-se de uma abordagem que tem o
intuito de sistematizar e facilitar o planejamento estratégico e a implementação da estratégia.
Este sistema surgiu como resposta à necessidade de um sistema administrativo mais flexível,
com tempo de resposta mais curto em relação às mudanças ocorridas no ambiente empresarial
(AKAO, 1960; NODA, 1998).
O Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo que busca difundir
por toda a empresa, à visão e os objetivos institucionais, determinando metas e estratégias,
dimensionando recursos e medidas (indicadores) para as metas propostas e gerando ações
programadas. O sistema é periodicamente revisado, tornando-se um processo contínuo
(FERNANDES et al., 2003). De acordo com Silva (2003) esse sistema é capaz de desdobrar
os objetivos globais da organização em objetivos individuais, de forma que as pessoas
consigam buscar atingi-los, onde o foco está nos processos e não nos resultados. Campos
(1996) apresenta o Gerenciamento pelas Diretrizes como sendo formado por dois sistemas
conduzidos simultaneamente:
Gerenciamento Interfuncional - é o gerenciamento de responsabilidade da alta
administração, em nível de planejamento estratégico. Procura observar para o futuro
da empresa, e determina suas diretrizes (sua visão), e que são replicadas para todos os
níveis da organização, e são controladas através dos gerentes. Esses controles
procuram resolver dificuldades prioritárias da cúpula administrativa da empresa, por
meio do desdobramento das diretrizes e seu controle entre departamentos;
Gerenciamento Funcional - refere-se administração da rotina diária do trabalho, realiza
a manutenção e melhoria contínua das operações do cotidiano de uma empresa.
Discute os aspectos mais básicos ou rotineiros da operacionalização da atividade, é
capaz de determinar, conservar e melhorar padrões.
48
Segundo Akao (1997), são 10 (dez) os passos para o processo de implementação do GPD:
Determinar um slogan para organização, uma política de qualidade e um plano de
promoção: O modelo inicia-se a partir do momento que a gerência define um slogan,
um propósito, uma missão ou uma visão gerencial que devem estar apoiados pela
política da qualidade e o plano de promoção do controle de qualidade;
Delinear estratégias gerenciais de longo e médio prazo: Baseia-se no desenvolvimento
de estratégias de rápida resposta às mudanças através de planos de médio e longo
prazo.
Coletar e analisar as informações;
Planejar as metas e os meios;
Estabelecer os itens de controle e preparar uma lista dos mesmos;
Desdobrar a diretriz: com o plano de diretrizes elaborado, desdobrar para as demais
áreas da empresa;
Desdobrar os itens de controle: os desdobramentos dos itens de controle estão
relacionados à elaboração da diretriz e do plano;
Implementar o plano de diretrizes: Não existe meios de prescrever uma forma de
implementação, esta deve surgir da cultura e dos propósitos da empresa;
Verificar os resultados da implementação: Acompanhamento;
Preparar o relatório de situação para implementação do Hoshin Kanri: O relatório de
situação relata o ciclo “PDCA” do desdobramento das diretrizes do ano corrente e
deve ser feito para cada trabalho, seção ou departamento e distribuído para os
envolvidos.
Observa-se que alguns estudiosos da área entendem que o Sistema de Gerenciamento por
Diretrizes (GPD) é uma evolução do Sistema de Administração por Objetivos (APO),
acompanhada de características positivas, como por exemplo: envolvimento dos funcionários
no desenvolvimento de estratégias através do consenso coletivo; desdobramento da estratégia
para as atividades realizadas pelos funcionários no nível operacional e avaliação dos
resultados através do processo de auto-avaliação ao contrário de metas (ROBERTS E
TENNANT, 2001, p.83).
49
O Sistema de GPD proporciona melhores resultados em razão do destaque aos processos e a
elaboração e execução de um sistema de gerenciamento da qualidade total. Mas para Turrioni
(1999) a diferença básica entre estes dois sistemas esta no fato que o Sistema de GPD por
meio da análise do processo estabelece um plano de metas, enquanto que o Sistema de
Administração por Objetivos (APO) inicia o processo pela determinação das metas,
independente de qualquer análise anterior (FERNANDES; CASTRO; SILVA e TURRIONI,
2003).
2.3.4 Sink e Tuttle
O Modelo prescreve um vínculo com os objetivos estratégicos de uma organização, onde o
processo de medição permite identificar as necessidades de feedback, o que pode ser
melhorado e o que concentrar a atenção e onde colocar os recursos (LIMA e PONTE, 2006;
FREDERICO, 2008).
Segundo Sink e Tuttle (1993), os sistemas de medição de desempenho não estariam
relacionados à estratégia, e que as problemáticas de outros modelos seria a ausência de foco
nas medidas verdadeiramente essenciais. Aqueles autores apresentam um processo de
gerenciamento do desempenho, que sugere um modelo fundamentado em sete critérios de
desempenho:
A Eficácia de um sistema deve demonstrar a maneira pela qual o sistema realiza
aquilo a que se propôs, assim como refletir os objetivos corretos por ele alcançados. É
claro que o conceito de objetivo correto estará sempre dependente da interpretação,
critério, julgamento e percepção de pessoas ou grupo de pessoas. Todavia, a eficácia
pode ser entendida como sendo a realização efetiva das coisas corretas, pontualmente
e dentro dos requisitos de qualidade determinados.
A Eficiência necessariamente deve estar relacionada a consumo de recursos e pode ser
observada no lado referente aos inputs. Um conceito operacional para a eficiência
pode ser constituída pela relação entre consumo previsto de recursos e consumo
efetivo de recursos. Se maior que (1) um então o sistema foi mais eficiente do que se
50
esperava, uma vez que consumiu menos recursos do que o previsto; se menor que um,
o sistema foi menos eficiente.
A Produtividade na visão do modelo significa uma relação entre os resultados gerados
pelo sistema e os recursos que propiciaram a geração desses resultados. O conceito da
produtividade como um importante parâmetro de desempenho pode ser ampliado, uma
vez que incorpora os conceitos de eficácia, eficiência e qualidade;
A Qualidade como parâmetro de desempenho é mais prolixa no sistema
organizacional em razão de sua relevância em todos os estágios de gerenciamento do
sistema. O parâmetro de desempenho qualidade deve ser determinado
operacionalmente com pelo menos cinco pontos de verificação;
A Qualidade de vida no trabalho enfoca um aspecto peculiar do processo de
transformação e, é caracterizado pelas pessoas que formam o sistema organizacional.
Na visão estrutural para a definição operacional do parâmetro, nota-se que o mesmo
tem relações com o terceiro ponto de verificação de qualidade, onde o sistema constrói
a qualidade do produto ou do serviço;
A Criatividade e/ou Inovação é um parâmetro de desempenho que mantém relações
com o terceiro ponto de verificação de qualidade. A inovação pode ser percebida
como um processo criativo capaz de modificar aquilo que o sistema organizacional faz
e, também, da forma como o faz;
A Lucratividade é proposta como sendo a relação existente entre o resultado
financeiro alcançado pelo sistema organizacional e os custos que propiciaram alcançá-
lo. A lucratividade é, no entanto, diferenciada da orçamentalidade, em razão da
primeira estar associada aos centros de lucros e definida como uma medida ou
conjunto de medidas que relacionam receitas com custos.
De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2006), o sistema é constituído como um sistema
de feedback em ciclo fechado, formado por sete etapas, sendo delineado para visualizar a
organização do futuro, que tem o obrigação de perpetuar, crescer e concorrer através da
progresso dos níveis de desempenho. Observa-se que a medição do desempenho tem como
intuito aprimorar a variação do desempenho com relação aos padrões de comportamento pré-
estabelecidos, verificando as diferenças e realizando as correções. Nota-se que este sistema
descreve um elo com os objetivos estratégicos de uma empresa.
51
Tal afirmativa deve ser considerada mesmo diante das inter-relações complexas e dinâmicas
que serão encontradas para o desenvolvimento da melhoria contínua da performance. Fica
aqui evidenciado que gerenciar a performance pressupõe estabelecer e elaborar um
planejamento que os autores denominam de processo de planejamento em oito etapas,
denominado Processo de Planejamento para a Melhoria da Performance (PPMP).
Destaca-se que esse processo de planejamento foi desenvolvido para ajudar a desenvolver a
etapa de melhoria de performance de um plano estratégico organizacional, contudo existe
uma clara conexão entre os dois planos. Percebe-se que há etapa 7 (sete) do PPMP, medição
e avaliação, induz ao desenvolvimento de sistemas para determinar o impacto dos esforços de
implantação dos planos de melhoria da performance. Neste ponto, os autores fazem uso de
modelos de sistemas gerenciais, idealizados por Hasrold Kursdedt em 1985. Nota-se que os
autores fazem uma adaptação do modelo criando, assim, o modelo de Análise de Sistemas
Gerenciais (ASG) em cinco etapas com a finalidade de objetivar especificamente a medição e
melhoria da performance ASG, onde foi possível estabelecer interfaces entre os três principais
componentes do sistema original de Kursdedt:
Interface entre decisão e ação – entre quem gerencia (gerente/equipe gerencial) e
aquilo que é gerenciado (o sistema organizacional);
Interface entre representação e percepção – entre as ferramentas (armazenamento e
recuperação de dados, modelos de processamento, técnicas, heurísticas, etc...) e quem
gerencia; e,
Interface entre medição e dados – entre o que é gerenciado e as ferramentas usadas
para converter dados em informações.
Portanto, esse processo detalha o planejamento de melhoria da performance, enquanto a
análise de sistemas gerenciais detalha a medição. No processo PPMP, o enfoque é no
desenvolvimento do plano; no outro, a Análise de Sistemas Gerenciais (ASG), o enfoque é no
desenvolvimento de sistemas de medição. No entanto, cada processo contém o outro
embutido. A Análise de Sistemas Gerenciais (ASG) é simplesmente um instrumento de
estruturação para contribuir no processo de desenvolvimento sistemático de sistemas de
medição. Tem como objetivo principal assegurar que não sejam desenvolvidos sistemas de
52
medição sem planejamento e, também, que os sistemas de medição incorporem aspectos
estratégicos com um equilíbrio entre orientação para controle e orientação para melhoria
(SINK e TUTTLE, 1993, p.90).
Assim, a partir dos 2 (dois) modelos conceituais - a ASG e o PPMP- etapas 3 e 7,
respectivamente, desenvolve-se um sistema de medição, que pode ser esboçado através de um
modelo de fluxo de processo a metodologia básica de medição. Está metodologia de
mensuração possibilita identificação das necessidades de feedback, o que pode ser
aperfeiçoado, onde dirigir a atenção e onde empregar recursos.
2.3.5 Quantum
O modelo Quantum foi desenvolvido por Hronec (1994), este modelo propõe a medição do
desempenho como uma maneira de adequar benefícios a uma empresa. De acordo com aquele
autor esta mensuração procura elevar a satisfação dos clientes, desenvolve uma metodologia
de governo do processo, adequando a melhoria contínua. Nota-se que este modelo emprega o
benchmarking para se valer das melhores práticas e modifica o padrão de comportamento do
ser humano nas organizações, excitando as mudanças e transformações. Segundo o modelo
proposto, existem dois tipos de medidas de desempenho que possibilitam a obtenção da
qualidade, uma vez que a organização precisa manter um balanceamento certo entre output e
medidas do processo – medidas do output para manter o escore e medidas do processo para
induzir a melhoria.
Esse modelo fundamentado na procura do monitoramento dos processos, satisfação dos
clientes, benchmarking e processo de mudanças, baseando-se em três dimensões como:
qualidade, tempo e custo. Percebe-se que o relacionamento entre elas possibilitaria a
satisfação correspondente ao valor e o atendimento às expectativas do cliente no que tange a
excelência nos serviços. Para aquele autor, as dimensões do modelo Quantum podem ser
citadas por uma matriz e são divididos em três níveis: organização, processo e pessoas
(MÜLLER, 2003; SCHMIDT, SANTOS e MARTINS, 2006; ROCHA e ROCHA, 2006).
53
A partir da matriz, esse sistema propõe a construção do modelo Quantum a partir de quatro
elementos. Os Geradores: a estratégia causa a necessidade de mensuração do desempenho,
levando em consideração o ambiente onde a empresa compete; Os Facilitadores: são os
responsáveis por proporcionar as transformações e implantação do modelo. Esses elementos
seriam: a comunicação, o treinamento, as recompensas e o benchmarking; O Processo: faz
parte do modelo pelo enfoque em padrões de desempenho, nos processos operacionais e
administrativos, nos processos de output nas atividades chave e medidas de implementação; e
A Melhoria Contínua: desempenha o feedback da implementação e das medidas de
desempenho utilizadas pela administração para corrigir a estratégia, as metas e as medidas do
processo da organização, fazendo com que a medição de desempenho seja um processo não
um evento (HRONEC, 1994).
De acordo com Müller (2003) os pressupostos do modelo Quantum são fundamentados em
três aspectos: O Custo: Quantifica o lado econômico da excelência; A Qualidade: Excelência
do produto ou serviço; e, O Tempo: Excelência do processo. Para Rocha e Rocha (2006), o
sistema Quantum proporciona algumas similaridades ao BSC, tais como: as metas que são
criadas apartir da estratégia da empresa, os indicadores fundamentados nos processos críticos
e o consecutivo adequação nas estratégias. Neste sentido, Schmidt, Santos e Martins (2006,
p.110), apontam que: “uma empresa que for competitiva em custo e qualidade apresenta um
bom nível de serviço aos seus clientes.
O relacionamento entre as três categorias de medidas é visto da seguinte forma: quando os
clientes recebem um produto de alta qualidade – que atende e excede suas expectativas – a um
custo bastante razoável ou baixo, eles estão recebendo um alto valor. Assim o relacionamento
entre custo e qualidade corresponde a “valor” para os clientes; quando recebem um produto
de alta qualidade – que atende e excede suas expectativas – muito rapidamente, crêem estar
recebendo um alto nível de serviço.
Analogamente, o relacionamento entre a qualidade e o tempo é de “serviço”. O SMD fornece
a estrutura para desenvolver, implementar e utilizar as medidas, encorajando a comunicação
durante o processo (MÜLLER, 2003; SCHMIDT, SANTOS e MARTINS, 2006; ROCHA e
ROCHA, 2006).
54
2.3.6 Skandia Navigator
O Skandia Navigator surgiu em 1995 na Suécia como resultado do grupo de estudos, liderado
por Leif Edvinsson, sobre de que forma identificar, mensurar, monitorar e gerenciar os
componentes do Capital Intelectual (CI). Segundo Xavier (1998, p.9) “Capital Intelectual é o
conjunto dos conhecimentos e informações possuídos por uma pessoa ou instituição e
colocado ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos”. O objetivo do Skandia
Navigator é orientar a mensuração do desempenho na organização e se tornou uma das
forças-motrizes no movimento do capital intelectual, pois permitiria identificar os resultados
para a empresa, decorrentes de uma estratégia baseada na criação de conhecimento
(HOURNEAUX JR., 2005; JAEGER e QUANDT, 2007).
De acordo com o Financial Accounting Standards Board (FASB) o capital intelectual pode
ser determinado de duas formas: a) Ativos intangíveis combinados que permitem a
companhia funcionar e manter uma vantagem competitiva. b) A diferença entre o valor real
de mercado da companhia e o valor real de mercado dos ativos intangíveis menos passivos da
companhia. Neste sentido Wen (2009) define que para obter uma vantagem competitiva na
Era da Informação as organizações devem criar estratégias para gerenciar o conhecimento de
forma a expandi-lo, disseminá-lo e explorá-lo efetivamente.
Edvinsson e Malone (1998) desenvolveram conjuntamente com o grupo da Skandia, 3 (três)
conclusões capitais sobre o Capital Intelectual (CI): a) O Capital Intelectual constitui
informação suplementar e não subordinada às informações financeiras; b) O Capital
Intelectual é um capital não-financeiro, e representa a lacuna oculta entre o valor de mercado
e o valor contábil; c) O Capital Intelectual é um passivo e não um ativo. Destaca-se que o
Intellectual Capital Measurements Group (ICMGroup), é um grupo criado especificamente
para desenvolver conhecimento a respeito do capital intelectual, e concebe uma definição
mais concisa, expondo que o “Capital Intelectual é conhecimento que pode ser convertido em
renda” (ICMGroup, 2004).
A empresa Skandia opera no segmento de seguros e serviços financeiros e foi à primeira
organização a divulgar um relatório público sobre Capital Intelectual (CI), chamado de
55
Visualizing Intellectual Capital (VIC). Os autores asseguraram que o Skandia Navigator,
através da definição da visão e de sua estratégia empresarial conseguem maximizar os
pressupostos críticos de sucesso. Esses pressupostos podem ser reunidos em cinco áreas de
foco: financeiro; cliente; processo; renovação e desenvolvimento; e humano. Eles apontam
que essas são as áreas nas quais uma organização foca sua atenção, e que da interação entre os
focos emerge o valor de seu Capital Intelectual (CI) na esfera de seu ambiente de competição.
Para cada área de foco são definidos indicadores de desempenho, por exemplo: receita
resultante da atuação em novos negócios, participação de mercado (%), duração média de
relacionamento com o cliente e (%) horas de treinamento.
Foco Financeiro - As informações financeiras preliminares, situados na base do
sistema;
Foco Cliente - descrevem sucintamente á respeito da evolução do perfil do cliente, ao
longo dos anos;
Foco Processo - admitem o papel da tecnologia como base para a concepção de valor
global em uma organização;
Foco Renovação e Desenvolvimento - o foco na renovação e desenvolvimento procura
a projeção do futuro imediato, “estabelecendo o que a empresa está realizando no
presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras”.
Foco Humano - Miller e Wurzburg (1995) assinalam “três barreiras substanciais que
bloqueiam o caminho a iniciativas mais eficazes de se medir e avaliar recursos
humanos em atividades econômicas que exijam melhores conhecimentos e
habilidades”.
Desta forma, após o estabelecimento dos indicadores de cada foco é estabelecida a equação do
capital intelectual. Enquanto “C”, representando o capital intelectual, que ressalta “o
compromisso de uma empresa em relação ao futuro, a variável “i” alicerça esse compromisso
no desempenho atual (EDVINSSON e MALONE, 1998). Desta forma, após a investigação
feita em cada um dos cinco focos componentes do Skandia Navigator, faz-se necessário
determinar um agrupamento de indicadores de desempenho (HOURNEAUX JR., 2005;
JAEGER e QUANDT, 2007).
56
Foco Financeiro: Receita/funcionário ($); Receita operacional líquida ($);
Investimentos em TI ($), e Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas
pelos funcionários (%);
Foco no Cliente: Participação de mercado (%); Índice de ociosidade (%); Número de
contratos, e Número de contratos/funcionários;
Foco no Processo: Despesas administrativas/receita total; Equipamentos de
informática adquiridos ($), e Tempo de processamento de pagamento a terceiros;
Foco de Renovação e Desenvolvimento: Despesas de Marketing/Cliente ($);
Porcentagem das horas de treinamento (%); Porcentagem das horas de
desenvolvimento (%), e Recursos investidos em P&D/investimento total (%);
Foco Humano: Índice de Motivação (%); Número de empregados; Rotatividade de
empregados (%), e Número médio de anos de trabalho com a empresa (MARINHO,
2006).
Conforme Antunes (1997; 2000, p.97) comenta, a combinação dessas áreas de foco resultou
em um relatório diferente, uma vez que elas assinalam para vários aspectos que dão um
caráter dinâmico, por isso o relatório foi chamado de Navigator. E por fim, para cada um dos
cinco focos foram determinados vários indicadores para avaliar o seu desempenho
(HOURNEAUX JR., 2005; JAEGER e QUANDT, 2007).
2.3.7 Total Quality Management (TQM)
Para Feigenbaum (1987), Total Quality Management (TQM) ou Controle da Qualidade Total
é um sistema ativo para unificar as energias dos diversos grupos dentro de uma empresa, seja
no desenvolvimento, sustentação e aprimoramento da qualidade, de uma forma que capacite o
marketing, engenharia, produção e serviços com os melhores índices econômicos que
comportem a satisfação completa do cliente.
Já Juran e Gryna (1988) apontam a qualidade como sendo aquela peculiaridade dos produtos e
serviços que atendam às necessidades dos clientes, colaborando para a satisfação com o
produto. Entende-se por produto como o fruto de qualquer processo que origina um bem
físico ou um serviço. De acordo com Campos (1992, p.15), a Qualidade Total é o objetivo
57
fim de qualquer organização humana, a “satisfação das necessidades de todas as pessoas”.
Esse mesmo autor ainda ressalta o TQM como sendo “[...] é o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”.
Neste sentido, Marshall Junior (2004, p. 34) ressalta que o TQM, onde “[...] a cultura da
organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema
integrado de ferramentas, técnicas e treinamento.” Onde se observa que o emprego dessas
ferramentas e técnicas resulta em melhoria contínua dos processos organizacionais e produtos
e serviços de alta qualidade (MONACO E MELLO, 2007, p.13).
Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.119), a qualidade apresenta-se em um preâmbulo composto
em três divisões:
Planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade e
desenvolver os planos para atingir esses objetivos;
Controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal operacional como
meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três passos: (1) avaliar o
desempenho operacional atual, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir nas
diferenças; e
Melhoramento da qualidade: este terceiro membro do tripé tem o objetivo de melhorar
os níveis atuais de desempenho da qualidade.
Traduzido e adotado no Brasil pelo Professor Vicente Falconi Campos, o modelo de sistema
de medição de desempenho fundamentado no TQM adota a idéia do gerenciamento pelos
pressupostos, onde, através do gerenciamento interfuncional, a estratégia é estendida a todos
os níveis organizacionais e o gerenciamento funcional é exercido pelo gerenciamento da
rotina (daily work routine management). O gerenciamento da rotina do trabalho diário
converte uma unidade gerencial simples em uma pequena organização, onde o líder do setor é
o Presidente, fazendo com que as hierarquias superiores se preocupem mais com o processo
estratégico e decisório.
58
O padrão originário do TQM constrói uma sistematização para o estabelecimento dos
componentes de controle e verificação. Segundo aquele autor esses são designados os
indicadores do modelo sustentado na Qualidade Total, onde itens de controle são
identificadores numéricos que refletem os efeitos (resultados), e itens de verificação são
indicadores numéricos que espelham as causas (meios) de cada processo, buscando avaliar a
qualidade total, permitindo que o resultado seja gerenciado através de ações sobre os meios
(MAXIMIANO, 2000; BALLESTERO-ALVAREZ, 2001; MÜLLER, 2003 e MARSHALL
JUNIOR, 2004).
2.3.8 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Busca promover amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do
desempenho e a melhoria da competitividade e fomentar um abrangente intercâmbio de
informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias (MÜLLER, 2003; GOLDSZMIDT e PROFETA,
2004).
O modelo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi desenvolvido em 1992, e fundamenta-
se no modelo americano do Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Com a sua evolução, o PNQ deu origem em 2005 ao Modelo de Excelência da Gestão
(MEG). O MEG atende aos pressupostos sistêmicos, ou seja, constitui uma orientação
associada e independente, onde, diversos componentes da organização e as partes interessadas
interagem de maneira equilibrada em razão de estratégias e resultados recíprocos definidos.
Destaca-se que a utilização dos fundamentos da excelência não acontece de forma linear e
mecanicista (MÜLLER, 2003).
Os fundamentos quando aplicados por completo estão internalizados na cultura e presentes
em cada atividade da empresa. Isso, no entanto não denota que não seja conexo criar um
método para desdobrar de forma lógica e coerente os fundamentos em requisitos
organizacionais, é isso que é feito na construção do MEG. Desta forma o MEG aceita que os
diversos componentes de uma organização possam ser avaliados em conjunto de maneira
independente e complementar. O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos (Quadro 4)
59
que expressam conceitos modernos que se mostram em práticas encontradas em organizações
de elevada performance global (GOLDSZMIDT e PROFETA, 2004).
Pensamento
Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado
Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de
inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação
de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e
Constância de
Propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando
ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à
proteção dos interesses das partes interessadas.
Orientação por
Processos e
Informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução
de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Visão de Futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.
Geração de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo
aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
Valorização das
Pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se
realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
Conhecimento
sobre
o Cliente e
Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade
nos mercados.
Desenvolvimento
de
Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena
utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas
as partes.
Responsabilidade
Social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os
públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações
futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais
como parte integrante da estratégia da organização.
Quadro 5: Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão
Fonte: FNQ (2007).
Os fundamentos da excelência espelham valores reconhecidos internacionalmente, e as suas
principais fontes de referências são o Baldrige National Quality Program, a European
Foundation for Quality Management e a International Organization for Standardization
(FNQ, 2007). Esses fundamentos da excelência quando adotados trazem melhorias para os
60
processos e produtos, redução de custos e aumento da produtividade para a organização,
tornando-a mais competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da empresa e o
reconhecimento público, aumentando o valor do empreendimento. A organização que adota
enfoques de excelência ajusta-se mais facilmente às transformações e tem mais condições de
atingir e manter uma performance de Classe Mundial (MÜLLER, 2003).
Assim, com os pressupostos de excelência instituídos e conceituados o MEG deve
transformá-los em critérios que permitam determinar os elementos imprescindíveis que
devem estar presentes nos modelos de gestão das organizações, para que se possa por em
prática e na íntegra os fundamentos deste modelo de excelência. Desta forma, nota-se que
para se adotar parte do fundamento liderança e constância de propósitos, por exemplo, o MEG
possui uma condição “de que forma a direção interage com as partes interessadas,
demonstrando comprometimento e procurando oportunidades para a organização” (FNQ,
2006).
A estrutura do MEG também deve conter componentes que comportem mensurar em que
níveis seus requisitos estão sendo atendidos pelo sistema de gestão. Esses elementos são
denominados de Fatores de Avaliação, sendo que sete dos dez existentes avaliam o
atendimento dos requisitos relacionados às práticas de gestão (Critérios de Excelência de 1 a
7) e um para mensurar os resultados decorrentes destas práticas (Critério 8). Nota-se que o
conceito do MEG é que os diversos elementos do modelo localizam-se incutidos em um
ambiente de informações e conhecimento, relacionando-se de uma forma harmônica e
integrada, voltando-se para produção de resultados.
Cabe destacar que o Modelo de Excelência da Gestão acompanha uma característica e fluxo
contínuo, empregando conceitos do ciclo PDCL - plan, do, check and learn. O MEG é um
modelo de gestão que representa um sistema de medição de desempenho fundamentado nas
perspectivas concebidas pelos critérios de excelência, contribuindo na viabilização das
práticas de gestão, através da averiguação e avaliação ante os padrões determinados, buscando
o constante progresso e o aprendizado organizacional continuado de uma empresa (MÜLLER,
2003).
61
2.3.9 Performance Prism
O modelo Performance Prism é um o modelo diante da observação de que as muitas
sistemáticas ou metodologias de mensuração do desempenho têm um contexto único, todavia
elas têm o mesmo propósito, que é medir o desempenho. Ressalta-se que o intuito do modelo
Performance Prism é atender a todos os Stakeholders da organização (NEELY; ADAMS e
KENNERLY, 2002).
Observa-se que analisar as interações organizacionais com os principais interessados e as suas
relações com as estratégias, processos e competências pode ser uma maneira de elevar e
aprimorar a performance da empresa. Dependendo do contexto do negócio, os Stakeholders
podem ser os clientes externos, internos, agências regulatórias, acionistas e entre outros.
Ressalta-se que a consideração de todos os Stakeholders envolvidos na empresa deve ser
realizada, de tal forma que, caso algum deles não seja lembrado no sistema de gestão e
avaliação, as resultados poderiam ser desastrosos para empresa. Segundo ele, “Nosso negócio
é criar valor para os nossos Stakeholders; nosso primeiro trabalho é conhecer quem são
nossos Stakeholders e o que eles valorizam em nosso desempenho” (FROST, 2000, p.31-32).
O Performance Prism é estruturado com base nos relacionamentos das organizações com seus
diversos Stakeholders dentro dos seus ambientes de competição. Conforme aqueles autores,
na estrutura do Performance Prism, a satisfação dos Stakeholders, assim como as suas
contribuições, agem no centro pela busca do sucesso de uma empresa, ou seja, não obstante as
perspectivas de processos, estratégias e competências estejam envolvidas e estarão servindo
de alicerces para a satisfação dos Stakeholders ou receptoras das contribuições dos mesmos,
eles são o foco do Performance Prism (ADAMS e NELLY, 2006).
Nota-se que o Balanced Scorecard analisa apenas três Stakeholders, investidores, clientes e
empregados, enquanto que o modelo Performance Prism considera empregados,
fornecedores, intermediários, regulamentadores e comunidade. Nota-se que de uma forma
única, o modelo proposto por aqueles autores avalia a satisfação e a contribuição dos
Stakeholders. Observa-se também o fato deste modelo resultar da estratégia para os processos
e então não esconder as competências, o Performance Prism “alcança a abrangência e a
62
visualiza num ângulo ampliado, em outros negócios, que está faltando desempenho na
estrutura de medição” (FREDERICO, 2008, p.96).
Nota-se que cada um dos cinco aspectos do Performance Prism significa uma área-chave, e
que define o sucesso, onde o valor absorvido por cada aspectos vai depender dos objetivos
estratégicos determinados. Por exemplo: diminuição de custos, elevação da marca, sinergias
com pesquisas, entre outras mais. Segundo Adams e Neely (2006), as questões essenciais e
que devem ser relevadas ao definir o Performance Prism são:
Quem são nossos Stakeholders-chave e o que eles querem e necessitam?
Quais estratégias nós estamos exercendo para satisfazer suas vontades e necessidades?
Quais processos nós precisamos para colocá-las em práticas e alcançar essas
estratégias?
Quais competências são necessárias para operar e aumentar esses processos?
O que nós queremos e necessitamos dos Stakeholders para manter e desenvolver essas
competências?
Desta forma, o modelo Performance Prism objetiva um amplo espectro nos Stakeholders
abrangidos no ambiente de uma empresa, através de cinco perspectivas, considerando-se a
satisfação dos Stakeholders e sua contribuição, e derivando-se os objetivos a partir da
estratégia para os processos e mensurando-se as competências intrínsecos para suportá-los.
2.3.10 Balanced Scorecard
O BSC foi criado em 1992 por Kaplan e Norton. Os autores conceituam o Balanced
Scorecard como “um conjunto de indicadores que proporcionam aos gerentes uma visão
rápida, embora abrangente, de toda a empresa”. O objetivo do Balanced Scorecard é o
alinhamento do planejamento estratégico com as ações que levarão ao alcance dos objetivos
estratégicos. Os autores consideram ainda que “o Balanced Scorecard é, para os executivos,
uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente
de medidas de desempenho” (KAPLAN e NORTON 1997, p.24).
63
O Balanced Scorecard é um sistema de desdobramento da estratégia e avaliação de
desempenho que objetiva alinhar as atividades da empresa nos vários níveis com sua
estratégia (GOMES; MÜLLER e KLIEMANN NETO, 2001). O Balanced Scorecard
complementa o planejamento estratégico à medida que reflete a missão e as estratégias da
organização em um agrupamento de indicadores de desempenho estruturados numa relação de
causa e efeito, que serve de alicerce para um sistema de medição e gestão estratégica,
possibilitando, assim, a implantação, o acompanhamento e a avaliação das estratégias
organizacionais (GALAS e PONTES, 2006).
Os indicadores do Balanced Scorecard, além de servirem para articular a estratégia da
organização, são adotados também para informar a estratégia a toda à organização, e para
auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, procurando
alcançar um objetivo comum. O BSC é um sistema de gestão estratégica que provém de um
processo top-down, oriundo da missão e da estratégia da organização (KAPLAN e NORTON,
1997). Conforme González (2009), o Balanced Scorecard é um modelo gerencial que,
fundamentado na integração das perspectivas de uma empresa e de seus processos, pretende
traduzir a estratégia organizacional nas ações concretas.
De acordo com Miyashita e Soares (2004), o BSC tem como objetivo principal fazer com que
os colaboradores de todos os níveis hierárquicos da empresa sejam capazes de entender e
implementar as estratégias da organização com base em indicadores de resultados.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC possui quatro perspectivas que “equilibram os
objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses
resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas imprecisas”. Essas
perspectivas são:
Financeira: as medidas financeiras têm sua relevância na competência de sintetizar as
consequências econômicas imediatas de ações concluídas.
Clientes: na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam
os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir.
64
Processos Internos: os processos mais relevantes para a realização dos objetivos dos
clientes e acionistas são identificados pelos executivos para a perspectiva dos
processos internos da organização.
Aprendizado e Crescimento: Esta perspectiva tem em vista desenvolver medidas para
que as organizações alcancem o aprendizado e o crescimento organizacional.
Nota-se que as quatro perspectivas se relacionam umas com as outras numa relação de causa e
efeito, e podem ser observadas através do mapa estratégico. É imprescindível que os
programas estratégicos sejam gerenciados para que o cumprimento da estratégia aconteça de
forma ativa, e amparada através de um mapa estratégico que forneça uma descrição completa
de como se cria valor para o negócio em relação às quatro perspectivas. Com base nos
indicadores é possível que a empresa observe seu crescimento, e também poderá avaliar
continuamente seus investimentos de impacto social com a utilização do BSC, e identificar o
que deve melhorar.
Segundo Popadiuk et al. (2006), os indicadores de desempenho mais adequados para
mensuração dos resultados são aqueles que medem a agregação de valor, sendo que, esse é o
maior objetivo dos acionistas. Para Kaplan e Norton (1997), o BSC centraliza a estratégia, e
também fornece aos gestores a informação necessária para decisões criadoras de valor,
traduzindo visões e estratégias em objetivos. Considera-se o BSC uma ferramenta com
potencial valioso como gestão estratégica que ajuda as empresas a focalizarem a criação de
valor para o acionista (EPSTEIN, 1997).
Resumidamente apresentam-se indicadores das quatro perspectivas do BSC. Na perspectiva
financeira, tem-se o ROI (Return On Investiment); valor econômico agregado; lucratividade;
aumento/mix de receitas e produtividade de custos. Na perspectiva dos clientes podem-se
considerar indicadores que apontem a satisfação; retenção; Market Share; participação de
contas e novos clientes. Na perspectiva interna consideram-se indicadores sobre a qualidade,
tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos. Na perspectiva aprendizagem e
crescimento definem-se indicadores para medir a satisfação dos colaboradores e a
disponibilidade dos sistemas de informação. Nesse contexto, segundo sem o sistema de
mensuração de desempenho os executivos não desenvolviam com eficácia seus ativos
65
intangíveis, assim, perdiam muitas oportunidades para criação de valor. O período de
definição dos indicadores financeiros é necessário que os administradores definam
indicadores para relacionarem a maximização da receita com a utilização do capital investido
(KAPLAN e NORTON, 2004).
O EVA (Economic Value Added) é uma das ferramentas indicadas pelos autores para medir o
desempenho de criação de valor na perspectiva financeira do BSC. Se o EVA for eficiente, ele
torna o BSC mais poderoso na criação de valor (EPSTEIN, 1997). Infere-se que o EVA foi
desenvolvido para que os gestores no momento da tomada de decisão tenham claro que o
objetivo financeiro, primordial de qualquer companhia é maximizar a riqueza de seus
acionistas e que o valor da companhia depende da extensão do que os investidores esperam
como retorno futuro: exceder o capital. Dessa maneira o EVA demonstra para os acionistas o
valor criado por uma organização durante um determinado período (CARVALHO, 1999).
De acordo com Ruy e Martins (2006), o Balanced Scorecard vem sendo muito debatido na
literatura acadêmica, através de estudos e publicações de artigos em congressos e periódicos,
em que são apresentados pontos enunciados pelos pesquisadores sobre a realidade observada
em processos de implantação do BSC. O sistema vem notarizando-se de uma maneira ímpar
no universo de trabalhos científicos. Segundo eles, isso é resultado de uma elevada
propagação do BSC em empresas de diversos setores da economia brasileira e mundial.
Continuando, apresentam-se alguns estudos realizados sobre o BSC em pequenas e médias
empresas: Teixeira; Dalmácio e Pinto (2005); Barbosa Junior; Libonati e Rodrigues (2006);
Watts; McNair e Baard (2009) e Rocha; Beuren e Hein (2010).
Teixeira; Dalmácio e Pinto (2005) pesquisaram os efeitos da implantação do BSC nos
relatórios publicados da CST. Consideraram dois momentos: no primeiro, verificaram se os
objetivos e indicadores das perspectivas da empresa seriam encontrados nos relatórios. No
segundo, realizaram uma comparação entre os relatórios anuais, o balanço social e o balanço
ambiental da empresa, publicados no período de 1997 a 2003. Constataram um aumento do
disclosure da informação divulgada em 2003 pela CST, além de um aumento do conteúdo
66
prospectivo dessa informação. Ressaltaram que a influência do BSC é observada quando
apresenta o aumento do conteúdo prospectivo.
Barbosa Junior; Libonati e Rodrigues (2006) descreveram os impactos nos indicadores
financeiros de empresas brasileiras após a implantação do BSC. Os resultados mostram que o
BSC exerce influências distintas sobre os indicadores de cada empresa, principalmente,
quando se compara indicadores do mesmo tipo pertencentes a empresas diferentes.
Ressaltaram que, com base nas análises estatísticas, não se pode afirmar que a implantação do
BSC proporcionou impacto positivo nos indicadores das empresas, sendo que com tal teste só
comprovaram impacto no indicador de Margem Bruta de uma delas.
Watts; McNair e Baard (2009) elaboraram um estudo em pequenas empresas, propondo um
modelo hibrido de medição de desempenho específico para pequenas empresas. O estudo
identificou às dimensões de desempenho aplicável as pequenas empresas; desenvolveu um
modelo, o Global Performance Management System (GPMS), e elaborou uma abordagem
pró-ativa para a melhoria contínua por pequenas empresas, fazendo um Performance
Management System (PMS) baseado em informação disponível e utilizável na tomada de
decisão e planejamento. O resultado do estudo foi um modelo de controle que pode ser
adaptado a qualquer organização. Esta medição do desempenho Pirâmide para Pequenas
Empresas (PMPSB - Performance Measurement Pyramid for Small Business) é uma
contração do GPMS, refletindo unicamente as necessidades das pequenas empresas.
Rocha; Beuren e Hein, (2010) procuraram em seu estudo verificar se há diferença de impacto
na rentabilidade de empresas que utilizam indicadores de desempenho financeiros e não
financeiros conforme proposto no BSC e de empresas que somente utilizam indicadores de
desempenho financeiros. Os resultados demonstram a importância das empresas investirem
nas pessoas, já que a média dos indicadores da perspectiva aprendizado e crescimento foi
menor na maioria dos casos antes da implantação do BSC do que após a sua implantação na
empresa. No que se refere ao objetivo do estudo, ainda que as evidências não sejam plenas, já
que em vários indicadores não foi constatada correlação, concluíram que há diferença de
impacto na rentabilidade de empresas que utilizam indicadores de desempenho financeiros e
67
não financeiros conforme o BSC e de empresas que somente adotam indicadores de
desempenho financeiros.
2.3.10.1 Limitações e Críticas ao Balanced Scorecard.
Observou-se através dos estudos do BSC algumas considerações e críticas relativas à
implementação e adoção do modelo.
No âmbito Nacional:
Autor Críticas
Attadia;
Canavarolo e
Martins (2003)
A razão de o BSC ter sido criado em um contexto prescritivo de estratégia
restringe-o enquanto um Sistema de Gestão do Desempenho, pois os aspectos
relacionados à visão descritiva como o empreendedorismo, o jogo do poder,
a influência da cultura, a importância da liderança e o próprio lado emergente
das estratégias são pouco explorados;
Falhas existentes na configuração: falta de detalhamento relacionado ao
processo de elaboração das medidas de desempenho; de especificação de
como os dados devem ser coletados na empresa; de perspectiva de
acompanhamento do ambiente externo e da ausência de informação a
respeito do processo cognitivo de formulação da estratégia;
Falhas de gestão que impedem a implementação do BSC, e estariam
relacionadas às quatro fases de implementação: tradução da visão,
comunicação e ligação da estratégia, planejamento do negócio e feedback e
aprendizado.
Pessanha (2004) Identificou que elas se desviavam dos pressupostos do BSC, principalmente
no que se referia à “definição dos objetivos e medidas”;
Em relação à “definição das estratégias e planos”, as medidas comuns,
geralmente financeiras, foram consideradas as mais importantes pela alta
administração quando da avaliação do desempenho;
No que se refere ao “estabelecimento de metas”, notaram papel predominante
do processo orçamentário de curto prazo, conforme decisão dos acionistas.
Prieto et al.
(2006)
93% dos fatores críticos para o sucesso da implementação do Balanced
Scorecard referem-se à falta de comprometimento da alta administração;
Entre as situações críticas apontadas pelas empresas de consultorias e pelas
empresas usuárias, destacaram-se as discussões não claras e pouco
freqüentes; quatro perspectivas não balanceadas; o BSC como único evento e
não como um processo contínuo, e a não divisão dos papéis e
responsabilidades.
Continua
68
Autor Críticas
Souza; Ferreira
e Gosling
(2008)
As relações de causa e efeito dos indicadores unidirecionais e
demasiadamente simplistas, não há separação entre causa e efeito no tempo;
não existem mecanismos matemáticos – estatísticos para validação dos
resultados; o vínculo entre estratégia e operação é ineficiente em virtude dos
desvios apresentados e ausência de uma base histórica suficiente para análise
de um indicador, gerando conclusões imprecisas;
Acreditam que o simples fato da manipulação de indicadores ineficientes e
distorcidos com base no que foi aqui apresentado geraria descrédito nas
ações propostas em cada perspectiva do modelo, e no modelo como um todo.
Terra (2011) Argumenta que os indicadores empregados nesta perspectiva tende a serem
genéricos, simplistas, e com fraca vinculação efetiva com a estratégia
empresarial. Pois, sendo a gestão do conhecimento uma disciplina
relativamente recente, é natural que fosse também aquela mais difícil para
executivos e gerentes de linha. Quadro 6: Limitações e Criticas ao BSC (Autores Nacionais).
Fonte: Elaborado pelo Autor.
No âmbito internacional:
Autor Críticas
Norreklit (2003) Em relação aos objetivos e medidas, o BSC não se preocupa com os
interesses dos demais Stakeholders além dos acionistas, tais como:
fornecedores, governo e comunidades locais;
No que se refere aos planos de remuneração, a ligação com o BSC é
insuficiente para fazer com que indivíduos ajam de forma pró-ativa e sejam
solucionadores criativos de problemas, sendo mais importante criar
compromisso intrínseco com os colaboradores;
Considera o BSC uma ferramenta mecânica, apresentando uma estrutura
hierárquica tipicamente top-down, não permitindo que os colaboradores
participem do processo de observação para identificar oportunidades e
ameaças até então não vista pelos gestores.
Bessire e Baker
(2005)
Ênfase excessiva em uma metáfora mecânica. Para eles, essa ênfase leva a
um foco excessivo na implementação de uma técnica gerencial particular à
custa de uma análise mais criteriosa sobre os propósitos da organização, que
deveria preceder a escolha e a implementação de um artefato do sistema de
controle gerencial. Em outras palavras, as questões qualitativas da gestão não
são priorizadas.
Hispagnol e
Rodrigues
(2006)
Dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais importantes
considerando suas estratégias e fatores críticos;
Os colaboradores nem sempre se comprometiam com a avaliação de seu
desempenho segundo os indicadores, mesmo sendo eles oriundos da
definição da estratégia empresarial; a alta administração teve sua própria
agenda de interesses;
Alguns gestores queriam resultados em curto prazo e a implementação e
consolidação de um sistema de medição de desempenho necessitaria de um
prazo maior para obtenção dos resultados.
Continua
69
Autor Críticas
Voelpel;
Leibold e
Eckhoff (2006)
O BSC apresenta uma estrutura rígida, forçando a existência de indicadores
apenas relativos às quatro perspectivas, estando, por conseguinte, em
desalinhamento com uma nova economia;
O BSC é uma ferramenta estática, que não se adéqua às transformações do
novo ambiente de competição, e isso pode provocar novos objetivos que a
ferramenta não poderia suportar;
O Balanced Scorecard não estimularia a criatividade dos colaboradores, por
ser uma rotina de processo no que diz respeito ao aprendizado, criação e
crescimento;
Sugerem que as empresas abandonem o BSC e repensem com suas próprias
criações um sistema próprio de medição.
Paranjape;
Rossiter e
Pantano (2006);
Wong-On-Wing
et al. (2007)
O insucesso na implantação do Balanced Scorecard nas empresas está
relacionado com um ou mais dos seguintes fatores;
Seleção de medidas impróprias ou excessivas;
Implantação ineficiente por parte dos gestores;
Excesso de ênfase em medidas financeiras;
No que se refere à implantação ineficiente, muito se tem pesquisado sobre os
procedimentos propriamente ditos, entretanto pouco sobre os pré-requisitos e
as condições estruturais do sistema de controle gerencial para a sua
implementação e uso. Quadro 7: Limitações e Criticas ao BSC (Autores Internacionais).
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Portanto, ainda que o BSC tenha sido utilizado por muitas empresas ao redor do mundo,
críticas e evoluções e sinergias entre outras idéias e modelos têm sido evidenciadas no meio
acadêmico e científico. Os principais pontos divergentes que estão sendo levantados a respeito
do Balanced Scorecard tratam sobre a sua estrutura, conceito e potencialidade de gestão.
Entretanto, não parece ser adequada a sugestão de Voepel; Leibold e Eckhoff (2006), que
recomendam o abandono do modelo por parte das organizações.
As divergências e críticas ao BSC apresentadas podem ser empregadas de maneira
construtiva, de forma a adequar melhorias nas aplicações e sinergias com outros modelos
existentes e em desenvolvimento conceitual. Em resumo, os sistemas de medição de
desempenho avaliados não contemplam apenas medidas financeiras, mas também medidas
relacionadas a outras perspectivas. De acordo com o verificado neste capítulo, os modelos de
sistemas de medição de desempenho apresentados possuem uma característica sistêmica,
evidenciado mais do que uma perspectiva, além de estarem atrelados ao escopo estratégico
das empresas. A seguir faz-se uma comparação entre Balanced Scorecard com os demais
SMD.
70
2.3.10.2 Análise Comparativa do BSC em Relação a Outros SMD
Gassenferth e Machado (2007) comparam a abrangência dos modelos Balanced Scorecard,
TQC e PNQ como ferramentas de controle de desempenho. Em seus estudos os sistemas são
avaliados para o controle de desempenho, ficando restrito aos resultados. Fundamentado em
dados da pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, aqueles autores constataram que
dentre os requisitos contemplados, o Balanced Scorecard é o que apresenta maiores
pontuações em comparação aos outros dois modelos. Finalizando que, para as condições que
se fazer referência ao controle de desempenho, o Balanced Scorecard se configura como o um
modelo ideal.
Já Hofer, Silva e Parisi (2007) elaboraram uma pesquisa bibliográfica sobre os indicadores de
desempenho do Balanced Scorecard e os critérios de excelência do PNQ, apresentando uma
análise comparativa entre os modelos a partir da visão da controladoria. Aqueles autores
direcionaram a comparação entre os modelos segundo as seguintes perspectivas e critérios:
financeira; cliente; processos internos; aprendizagem e crescimento; sociedade; estratégias e
planos; liderança e informações; e conhecimento. Concluíram que o PNQ é mais abrangente
que o Balanced Scorecard, apresentando como justificativa a não contemplação do Balanced
Scorecard em relação a determinados critérios do PNQ, todavia, a redução dos sistemas aos
seus critérios e perspectivas para a realização de uma comparação pode satisfazer o objetivo
da pesquisa, contudo há de se avaliar que se torna capcioso entender que um é mais amplo do
que o outro, sem avaliar pontos referentes à sua abrangência nas empresas.
Silva; Rentes e Silva (2008) apontam que a integração do Sistema de Produção Enxuta com
técnicas como o Balanced Scorecard e o TQM viabilizaram e potencializaram as chances de
sucesso na implantação de um sistema enxuto. Aqueles autores apontaram que o TQM auxilia
na elevação da qualidade e confiabilidade dos departamentos de produção, assegurando que se
empregue uma produção Just in Time. Ainda segundo aqueles autores, o Balanced Scorecard
tem sua relevância na identificação das necessidades de melhoria. Este também se apóia no
que se refere à determinação das medidas de desempenho e avaliação do novo sistema de
produção no que se refere à satisfação do cliente, retorno para acionistas, redução do capital
71
investido em estoques, etc. Assim, conforme aqueles autores inferem, o Sistema de Produção
Enxuta, o BSC e o TQM podem agir de forma e integrada e se complementarem.
Para Rocha e Rocha (2006), o modelo de desempenho Quantum apresenta algumas
semelhanças ao Balanced Scorecard, tais como: as metas que são geradas a partir da
estratégia da organização, os indicadores baseados nos processos críticos e o contínuo ajuste
nas estratégias. Já para Schmidt, Santos e Martins (2006, p.110), uma empresa que ser
competitiva em custo e qualidade apresenta um bom nível de serviço aos seus clientes. Esses
autores concluem que “desempenho Quantum é, enfim, o nível de realização que otimiza o
valor e o serviço da organização para seus interessados”.
Segundo Moreira (2002) o sistema de Medição de desempenho Sink & Tuttle apresenta baixa
capacidade de desdobramento dos objetivos estratégicos se comparados ao Balanced
Scorecard, assim como uma pequena capacidade de entendimento e divulgação do mesmo.
Conforme aquele autor, o Sistema Quantum também apresenta falhas, principalmente no que
se refere à formulação de estratégias e o desdobramento dos objetivos estratégicos. Outro
ponto que também pesa contra o Sistema Sink & Tuttle e Quantum refere-se ao fato de que
ambos têm maior ênfase na visão de processos horizontais.
Já a análise da utilização do Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri) e o Balanced
Scorecard, Gimenez e Rocha (2002) e Ayala (2010) inferem que a implementação de
estratégias pode ser uma forma de transformá-las em realidade, pois quando a empresa
envolve seus gerentes em todos os níveis, comprometendo-os a encontrar uma forma de
colocar em prática ações que traduzam na realização do objetivo desejado, que vai chegando
mais próxima de sua realização. Segundo eles, o que não pode ser mensurado, dificilmente
poderá ser gerenciado com eficácia. Mesmo em empresas que já utilizam indicadores
financeiros e não financeiros para avaliar seu desempenho, esses não fazem parte de um
sistema integrado de informações gerenciais. Já o BSC apresenta os indicadores financeiros
como o resultado final de todo esforço organizacional, mas incorpora de forma abrangente,
um conjunto de medidas que vincula o desempenho do negócio sob a ótica dos clientes, dos
processos, da capacidade dos funcionários e, sobretudo, da maximização da riqueza dos
acionistas no longo prazo.
72
Já Wegmann (2008) e Bose (2004) inferem que o Skandia Navigator utiliza-se da mesma
lógica do Balanced Scorecard com a ampliação de um quinto foco, o dos recursos humanos,
ajustando o BSC à categoria de capital intelectual. Ao dissertar sobre o emprego desta
perspectiva, nota-se que a Skandia Navigator aponta que os recursos humanos devem estar
relacionados aos processos de negócios da empresa, pois ambos se reforçam. O elevado
desempenho da empresa é o resultado do alto score em ambas as perspectivas.
Segundo Frederico (2008) o Performance Prism parece complementar o Balanced Scorecard
ao analisar os usuários finais, colaboradores, fornecedores, reguladores, os grupos de pressão
ou comunidades locais, ou seja; reforçam a tese que estes Stakeholders podem exercer grande
pressão na empresa e na condução de suas atividades. Aqueles autores destacam que o
Balanced Scorecard da forma como foi idealizado está voltado para a criação de valor para os
acionistas.
No que se refere à comparação entre o Balanced Scorecard e Tableaux de Bord de Gestion,
Fagundes et al. (2007) e Germain (2005) destacam que as diferenças entre as aplicações e os
estilos de gestão refletem diferenças de concepções e análises. As principais conclusões do
estudo são: que o BSC propõe uma relação de causa efeito entre as áreas estratégicas da
organização, enquanto que a Tableaux de Bord de Gestion está voltado à perspectiva
financeira da empresa, na sua versão mais tradicional; e que o BSC propõe uma vinculação
entre o cumprimento dos objetivos estratégicos e os sistemas de incentivos dos colaboradores.
Assim, a partir das considerações acerca dos SMD determinados para este estudo, parte-se
agora para uma análise crítica dos mesmos. A seguir, apresenta-se uma tabela com um resumo
da avaliação dos SMD selecionados no estudo com relação aos critérios selecionados
anteriormente: Aprendizado Organizacional; Alinhamento e Relacionamento Causal.
2.3.11 Análise dos Sistemas de Medição de Desempenho (SMD)
Para definir qual sistema de medição de desempenho (SMD) melhor atende aos interesses de
uma determinada organização é necessário fazer uma análise comparativa entre os vários
métodos disponíveis. O objetivo desta análise é comparar os pontos fortes e fracos de cada
73
SMD, e com isso identificar o que cada sistema oferece e que se encaixe com o que a
organização almeja com o sistema. Na figura 1 a seguir, as áreas sinalizadas em
negrito/itálico apresentam sinergia entre o SMD analisado e o Balanced Scorecard.
Continua
74
Figura 1: Análise dos Sistemas de Medição de Desempenho.
Fonte: Autor.
Cabe aqui ressaltar determinadas especificidades dos critérios adotados na análise dos SMD:
Aprendizado Organizacional: Nota-se que este critério não está alinhado à estratégia
de ações operacionais, ou seja; eleva a dificuldade de aprendizado dos níveis
operacionais. Ênfase maior nos Sistemas Skandia Navigator e Balanced Scorecard.
Alinhamento: Possibilita hierarquizar o desdobramento de objetivos estratégicos em
ações operacionais, e ajusta a efetiva implementação da estratégia. Observa-se que
esse critério está relacionado à necessidade da empresa em deter um Gerenciamento
dos Processos de Negócios. Ênfase nos Sistemas de Gerenciamento por Diretrizes;
Administração por Objetivos; Total Quality Management; Prêmio Nacional da
Qualidade; Skandia Navigator e Balanced Scorecard.
Relacionamento Causal: Esse é o critério com maior grau de avanço, visto que as
empresas não detectam as conexões entre os indicadores e consequente avaliação de
desempenho. Ênfase nos Sistemas (TQM) e (PNQ) e parcialmente no (BSC).
Após a análise dos três critérios percebe-se que o BSC é o que mais se aproxima do três
critérios escolhidos, perdendo apenas alguma conexão no relacionamento causal, por
apresentar característica linear e estática neste atributo.
75
2.4 Planejamento Estratégico Versus Sistemas de Medição de Desempenho
Os SMD são indispensáveis na avaliação do desempenho atual de uma organização e, também
no acompanhamento da evolução alcançada em relação à estratégia determinada. Além disso,
o conhecimento do desempenho de uma organização permite a comparação desta com outras
do mesmo setor. O processo de melhoria da gestão tem como ponto de partida a gestão
estratégica do desempenho da empresa. Apesar disto, poucos são os estudos sobre
planejamento, implantação e controle estratégico nestas empresas (RHODEN, 2000;
PONGELUPPE e BATALHA, 2001).
As ações de planejamento estratégico buscam reunir a estratégia, assim como a visão
sistêmica do modelo de negócio, para de forma dirigida constituir formas de conduta e
elementos necessários aos processos de apoio no processo decisório. É neste sentido que o
planejamento estratégico pode ser entendido como o principal documento para a consolidação
dos objetivos e metas da empresa. É fundamental para a continuidade das pequenas e médias
empresas, só igualando-se em relevância pela concepção, à implantação e contínuo
monitoramento de um plano de negócio (SOUZA e QUALHARINI, 2007).
Entretanto, ao analisar os estudos apresentados neste trabalho, observa-se uma lacuna no que
tange a relação entre o planejamento estratégico e os SMD. Pois em todos os estudos
revisados neste trabalho, além das pesquisas nas bases de dados (EBESCO, PROQUEST,
ANPAD e demais periódicos) pesquisadas não se encontrou qualquer estudo avaliando a
interação entre desses dois pontos. Essa observação é pertinente do ponto de vista teórico,
pois pelo que se pode observar os trabalhos realizados aplicando um ou mais SMD parecem
não levar em conta ou considerar em seu estudo a importância que o planejamento estratégico
tem ou teria no momento em que se implanta um determinado SMD. Isso pode levar o leitor a
interpretar que um não depende do outro, ou seja, que planejamento estratégico e SMD são
duas coisas distintas, e caminham em separado na organização. Estudos falam em
alinhamento estratégico, em pressupostos, em resultados, gestão organizacional e objetivos
estratégicos, mas em momento algum fica claro ou aparece qualquer análise uma avaliação de
sinergia ou a convergência entre o Planejamento Estratégico e um determinado Sistema de
Medição de Desempenho.
76
III – CAPÍTULO
3 METODOLOGIA
3.1 Estudo
A metodologia está relacionada à forma como a pesquisa será realizada e com o tipo de
pesquisa. A escolha por um tipo de pesquisa implica diferentes procedimentos para a coleta e
análise dos dados, de forma a atender econômica e tecnicamente aos objetivos da pesquisa.
Para melhor compreender a forma de pesquisa que será adotada no presente trabalho,
apresentar-se-á sua estrutura: tipo de pesquisa, delimitação e design da pesquisa, coleta de
dados e limitações.
3.2 Tipo, Delimitação e Design da Pesquisa
É de suma importância na apresentação de uma pesquisa a descrição sobre o tipo de pesquisa
que será utilizada, bem como o seu conceito e justificativa de uso na investigação específica.
A pesquisa científica pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios da investigação.
Vergara (2004) propõe que quanto aos fins a pesquisa pode ser exploratória, descritiva,
explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista; e quanto aos meios a autora destaca,
dentre os diversos tipos existentes, a pesquisa de campo, de laboratório, documental,
bibliográfica, participante, ação e estudo de caso. Quanto aos fins a pesquisa em questão será
classificada como sendo exploratória e descritiva, e quanto aos meios, em estudo de caso e
pesquisa bibliográfica.
A pesquisa caracterizar-se como um estudo de caso exploratório e descritivo. Para sua
realização foi necessário uma revisão bibliográfica sobre o estado da arte da fundamentação
teórica utilizada. Segundo Sellitz et al. (1974) o estudo exploratório contribui para aumentar o
conhecimento do pesquisador acerca do fenômeno que deseja investigar, ajuda no
esclarecimento de conceitos, estabelece prioridades e fornece informações sobre a
possibilidade de futuras pesquisas.
77
De acordo com Triviños (1995) a pesquisa exploratória permite ao investigador aumentar sua
experiência em torno de determinado problema. Ainda conforme Mattar (2005) este tipo de
pesquisa possibilita modificar o grau de conhecimento acerca da realidade. A pesquisa
também pode ser classificada, quanto aos fins, como descritiva, a partir do momento que
apresentará características da empresa Khronos, bem como seu modelo de gestão estratégica.
A pesquisa descritiva é referenciada por Vergara (2004), como expositora de características
de uma determinada população ou fenômeno. Mattar (2005) ainda afirma que o caráter
descritivo do estudo realizado está relacionado ao resgate dos fenômenos e processos
ocorridos na empresa objeto da análise, com base em documentos e fontes bibliográficas, sem
a interferência ou manipulação do pesquisador, delimitado pela pergunta básica de pesquisa,
em face da especificidade inerente ao método eleito que será o estudo de caso. Para Cervo &
Bervian (1996) a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos. Lakatos e Marconi (1995), ainda acrescentam que trata
de um levantamento bibliográfico sob a forma de livros, revistas e publicações, com
finalidade de proporcionar conhecimentos já documentados sobre o assunto ao pesquisador.
O estudo em questão caracterizar-se-á quanto aos meios, por estudo de caso e pesquisa
bibliográfica, pois se propõe analisar a implantação do planejamento estratégico na empresa
Khronos com base no BSC como Sistema de Medição de Desempenho, através da análise dos
fatores convergentes e divergentes que a empresa apresenta, comparando com os fatores
estruturantes do BSC.
3.3 Coleta de Dados
A pesquisa pode incluir a coleta de dados tanto por instrumentos quantitativos quanto
qualitativos. A pesquisa qualitativa não tem como propósito o levantamento de critérios
numéricos, mas sim uma análise aprofundada do recolhimento de informações específicas
sobre o tema proposto, tendo como base para tal, um embasamento teórico completo
(TRIVIÑOS, 1995). Como o estudo é de cunho qualitativo, para coleta de dados, serão
utilizadas técnicas de entrevista informal, utilizando a entrevista semi estruturada não
disfarçada com os gestores da empresa, análise documental e a observação participante do
78
pesquisador. Todo o processo de levantamento de dados, até se chegar ao resultado final será
dividido em etapas, tais como:
Reunião com os gestores da empresa;
Apresentação da proposta de trabalho;
Cronologia para coleta das informações;
Confrontar as informações capturadas na reunião, com relatórios gerenciais e
demonstrativos financeiros
Análise do ambiente interno;
Análise do ambiente externo;
Definição da postura estratégica através da matriz SWOT;
Utilização do modelo das Cinco Forças de Porter para avaliação da empresa;
Definição do negócio, missão e visão da empresa;
Análise dos fatores convergentes e divergentes das estratégias experimentadas
comparadas com as do BSC;
A entrevista semi-estruturada não disfarçada visa obter dos entrevistados o que eles
consideram os aspectos mais relevantes de determinado problema, por meio de uma
conversação guiada, obter informações detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise
do objeto. (Triviños (1995, p.146), define esta técnica como “questionamentos básicos,
apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que em seguida oferecem amplo
campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem
as respostas do informante”. Este tipo de procedimento de coleta de dados será empreendido,
conforme definido pelos autores, tendo como guia um roteiro de tópicos relativos às
experiências de planejamento da empresa; característica da empresa Khronos.
A primeira entrevista após relato que será feito com o presidente acontecerá com o diretor
geral na sede da empresa, onde perdurará por aproximadamente 90min. As demais entrevistas
serão realizadas com os gerentes administrativos; comercial; e com os supervisores dos
setores de aquisição; almoxarifado; recursos humanos; marketing; financeiro e tecnologia da
informação. Essas estão previstas para ocorrerem nas semanas seguintes, com duração de
aproximadamente 60 minutos cada.
79
De acordo com Vergara (1997) a análise documental é realizada em documentos conservados
no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros,
regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes,
fotografias, disquetes, diários, cartas pessoais e outros. Lakatos e Marconi (1995) apóiam a
idéia ao afirmarem que a pesquisa documental se caracteriza pela fonte de coleta de dados
restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias.
A pesquisa utilizará documentos, de acesso restrito disponíveis na corporação. Dentre os
documentos serão analisados as experiências de planejamento estratégico passado, os
relatórios de avaliação estratégica, relatórios gerenciais e documentos da contabilidade
principalmente os balanços patrimoniais. Outro método a ser usado na coleta de dados será a
observação participante, que para Lakatos e Marconi (1995, p. 82) “consiste na participação
real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com
ele.” Esse tipo de observação se dará em decorrência da participação do pesquisador no
quadro funcional da empresa.
3.4 Roteiro de Entrevista
Por meio de entrevista semi-estruturada, em um roteiro proposto inicialmente com 10
questões, buscar-se-á identificar questões do perfil profissional do entrevistado, como tempo
de empresa, atividade que realiza, suas responsabilidades e áreas com as quais interage. Em
seguida se focará o levantamento de questões estratégicas do negócio da empresa, tais como
aspectos que podem gerar diferenciação do negócio e vantagem competitiva no mercado em
que compete; os pontos fortes e pontos fracos da empresa; bem como fatores que geram
oportunidades ou ameaças à empresa.
1. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
2. Qual a sua principal atividade?
3. Quais as suas responsabilidades?
4. Quais os cargos/funções e departamentos com os quais interage para conseguir realizar
o teu trabalho?
5. Quais os desafios enfrentados no dia-a-dia (internos e externos)?
80
6. Em sua opinião, quais são os aspectos que podem gerar diferenciação ou ameaçar a
sobrevivência das empresas que atuam no tipo de negócio da empresa? (exemplo:
preço, confiabilidade/imagem, prazo de “entrega”).
7. Considerando esses aspectos, quais deles podem ser identificados como pontos fortes
que a empresa possui e que podem gerar vantagens competitivas perante o mercado e
os concorrentes?
8. Quais os pontos fracos você acha que a empresa deveria desenvolver/melhorar?
9. Quais as ameaças você identifica para a empresa nesse negócio?
10. Quais as oportunidades você identifica para empresa nesse negócio?
81
IV – CAPÍTULO
4 DESENVOLVIMENTO
4.1 Levantamento e Análise Estrutural da Khronos
Nesta seção serão apresentados o histórico da empresa, as empresas do Grupo, a estrutura
atual da empresa pesquisada, algumas características dos produtos e serviços oferecidos e
dados relativos aos recursos da empresa.
Histórico
Fundada em 13 de maio de 1984, a Khronos Indústria, Comércio e Serviços em Eletrônica
Ltda. iniciou suas atividades fabricando sistemas de segurança contra roubo. Seu
empreendedor tinha em mente a visão de que o setor de segurança em residências e
estabelecimentos comerciais iria crescer em Florianópolis e percebeu a necessidade de
desenvolvimento de produtos próprios para esse segmento de mercado, pois os produtos
utilizados eram escassos no mercado local.
O início das atividades foi marcado por muita dificuldade, pois todo o serviço era feito de
uma forma muito rudimentar e artesanal, desde a elaboração de projetos, passando pela sua
produção, comercialização e culminando na instalação dos produtos junto aos consumidores
finais. No ano de 1994, a empresa dividiu-se, ficando de um lado a indústria e, de outro, o
comércio e a prestação de serviços. Com o aumento das vendas, e o intuito de inovar e
crescer, são criados os postos de vendas, e então, iniciam-se as atividades das lojas Khronos,
com uma grande variedade de produtos.
O Grupo KHRONOS
O Grupo é constituído por quatro empresas que atuam no segmento de segurança, porém,
cada uma atua em um diferente ramo de atividade do mercado, como indústria, comércio e
82
serviços; e uma empresa que atua no segmento de limpeza e conservação. A Khronos
Comércio representa as unidades comercias do Grupo. Comercializa produtos nos segmentos
de segurança, comunicação e informática. É composta por sete unidades (lojas), vendedores
externos e parte administrativa. Visto que o Grupo Khronos é constituído por quatro
empresas distintas, esta pesquisa irá contemplar apenas a empresa Khronos Comércio.
Estrutura Atual e o Negócio da Empresa
A Khronos Comércio conta com setenta e seis funcionários efetivos e três estagiários, ambos
distribuídos entre as lojas e área administrativa. As lojas da empresa localizam-se seis no
estado de SC e uma no RS. Em Florianópolis a empresa conta com duas lojas. As outras
cidades que a empresa possui lojas em São José, Tubarão, Joinville, Chapecó e Porto Alegre.
Além das lojas, a empresa mantém três vendedores externos que atuam nas regiões
adjacentes. O corpo administrativo da empresa está localizado junto à loja do bairro Estreito,
em Florianópolis. Neste mesmo local situam-se o almoxarifado e a assistência técnica. Dentre
os setores administrativos a empresa mantém setor financeiro, recursos humanos, logística
(compras e almoxarifado), TI, marketing, pesquisa e aplicação e assistência técnica.
O negócio da Khronos Comércio é prover inovação tecnológica mediante a comercialização e
distribuição de produtos nos segmentos de segurança, informática e comunicação, agregando
serviços complementares e gerando soluções para os clientes. Sendo assim, os clientes alvo da
empresa são os revendedores, pequenos distribuidores, empresas de segurança e
consumidores finais. Para atender a todos esses clientes alvos, a Khronos mantém cinco
unidades de distribuição (atacado) e duas unidades de varejo.
Produtos e Serviços
Segundo os gestores, um dos diferenciais da Khronos é a variedade de itens oferecidos. São
mais de 5.000 itens comercializados distribuídos entre os segmentos de segurança,
comunicação, informática e instrumentação. Os principais produtos comercializados em
termos de quantidade e faturamento são os produtos do segmento de segurança, já em termos
83
de serviços se destacam os serviço de engenharia, projetos de segurança e assistência técnica
dos produtos.
Recursos
Serão apresentados na sequência dados relativos aos recursos humanos, materiais,
tecnológicos e financeiros da Khronos.
Recursos Humanos
A empresa conta com 76 colaboradores. Este número é composto por dois sócios, setenta e
um funcionários efetivos e três estagiários. Como benefícios a empresa oferece vale
transporte, auxílio alimentação, convênio de assistência médica, odontológica e farmácia e
auxílio estudantil. A empresa funciona em horário comercial, porém é flexível com os
colaboradores em relação ao cumprimento desses horários. A política utilizada é a de gestão
de banco de horas.
Recursos Materiais
O fluxo de materiais na Khronos é bastante complexo. A empresa mantém um saldo elevado
de estoque de mercadorias, cerca de R$ 2.500.000,00. A aquisição desses recursos é realizada
pelo setor de compras. A empresa é atendida por fornecedores parceiros para a maioria dos
produtos comercializados, contudo a cada três meses novas cotações de preços são efetuadas
para fins de negociação.
Recursos Tecnológicos
A Khronos busca inovações tecnológicas tanto no que diz respeito aos produtos que oferece,
quanto aos recursos utilizados para o desenvolvimento do trabalho. A empresa disponibiliza
computadores com acesso à internet de banda larga para todos os colaboradores. Mantém um
portal na web desenvolvido por uma empresa terceirizada que apresenta informações da
84
empresa como localização, negócio, produtos comercializados, promoções, notícias e um link
de acesso direto para o cliente entrar em contato com a empresa.
Para maior eficiência, utiliza um sistema operacional considerado de alto padrão pelos
profissionais da área de TI. O software do tipo ERP utilizado, auxilia no planejamento de
recursos da empresa o qual integra todos os departamentos e funções em um único sistema
computadorizado que possa atender às necessidades particulares de cada departamento, seja o
financeiro, vendas, almoxarifado e outros.
Recursos Financeiros
A constituição da organização é por capital próprio de seus sócios. Porém, algumas vezes a
empresa utilizou recursos de bancos para fazer capital de giro, como por exemplo,
empréstimos para compras de mercadorias à vista. A Khronos Comércio aufere receitas
unicamente através da venda de mercadorias e prestação de serviços de engenharia. No
entanto está inserida tanto no comércio atacadista quanto varejista. As vendas para o atacado
são responsáveis por 60% das receitas da empresa e no varejo 20% e 20% na prestação de
serviços. Não há sazonalidade na procura dos produtos. Os lucros são reinvestidos na empresa
de acordo com a necessidade de investimento identificada pelos sócios.
4.2 Análise do Ambiente Externo
A análise do ambiente externo proporciona uma visão externa à organização, possibilitando
um estudo dos agentes externos que influenciam diretamente na gestão corporativa. Assim é
possível abordar temas como os dos clientes, concorrentes, fornecedores, econômicos,
político/legal e sócio-cultural, além de posicionar a empresa entre esses agentes, numa
perspectiva competitiva.
Clientes
O perfil dos clientes da Khronos é, principalmente, revendedores, pequenos distribuidores,
empresas de segurança e consumidores finais. A empresa atua nos mercados atacadistas e
85
varejistas, contudo o atacado representa cerca de 60% dos negócios da empresa. Os clientes
revendedores são assíduos e compram com frequência na empresa, isto é, geralmente, mais de
uma vez por semana. Por esse motivo, os investimentos em fidelização de clientes são
voltados basicamente para estes.
Concorrentes
Por ser uma empresa atuante nos ramos atacadista e varejista e comercializar produtos nos
segmentos de segurança, informática e comunicação, a Khronos mantém os mais diversos
tipos de concorrentes. Empresas distribuidoras de produtos de segurança, lojas que
comercializam produtos de informática e eletro-eletrônicos, camelôs, grandes organizações
varejistas como Lojas Americanas, Colombo, Millium, e as vendas por internet que vem
crescendo muito, também são considerados concorrentes diretos.
Os produtos comercializados por essas empresas são muito parecidos e encontram poucas
diferenças relacionadas à qualidade. Esse tipo de negócio (atacado) costuma concorrer através
do baixo custo e o que pode diferenciar uma empresa da outra são os serviços ligados à venda
das mercadorias, como pronta-entrega, assistência técnica, pós-venda, parceria com
fornecedores, qualidade no atendimento, entre outros.
No que dizem respeito ao varejo, os principais concorrentes são os camelôs e pequenas lojas
de informática e eletro-eletrônicos. Contudo, as grandes redes varejistas, como lojas de
departamentos e até mesmo hipermercados, são consideradas ameaças à empresa, uma vez
que oferecem a mesma linha de produtos comercializada pela Khronos.
Por tratar-se de empresas mais capitalizadas, apresentam como maior ameaça condições de
compras super-atrativas oferecidas aos clientes, como por exemplo, parcelamentos de
pequenos valores e em grande número de vezes. Para competir no varejo, a Khronos aposta
nas garantias, assistência técnica e diversidade dos produtos ofertados e os serviços
agregados, além da qualidade no atendimento.
86
Fornecedores
Uma das formas de ter vantagem competitiva perante os concorrentes é através de parcerias
com os fornecedores. Essas parcerias podem acarretar vantagens para a empresa como,
aquisição de mercadorias com melhores preços e/ou formas de pagamento, distribuição
exclusiva da linha de produtos, poder de barganha, entre outras.
Devido ao elevado número de itens comercializados pela Khronos, a mesma mantém relações
regulares com cerca de 140 fornecedores. Destes, apenas seis são os mais representativos, isto
é, representam a maior parte dos produtos comercializados pela empresa. A Khronos também
busca algumas mercadorias no mercado externo, todavia, este índice ainda é pequeno. Os
produtos importados correspondem a 5% dos comercializados.
Governo e Condições Econômicas
A economia pode ser alterada através de mudanças estruturais, que são grandes variações
estruturais, como mudança na política fiscal, desenvolvimento do setor, desenvolvimento
econômico da região ou mudanças cíclicas, que compreendem oscilações mais rotineiras,
como variação da taxa de juros, da inflação e da taxa de câmbio. O administrador necessita
estar atento a todas estas variações constantemente e ter o discernimento para distinguir
mudanças permanentes a turbulências do mercado econômico (STONER e FREEMAN,
1999).
Na empresa em estudo, as variáveis de taxa de câmbio, taxa de juros e política fiscal são
grandes influenciadoras do ambiente externo, assim como o crescimento do PIB e do setor em
que a organização está inserida. A variação de câmbio exerce uma forte influência no
desempenho da organização, não só devido ao índice de produtos importados comercializados
pela mesma, que se encontra em torno de 5%, mas também porque a variação deste fator
influencia diretamente no preço dos produtos adquiridos, uma vez que muitos componentes
das mercadorias revendidas são adquiridos fora do Brasil pelos fornecedores. Sendo assim,
com a atual valorização da moeda nacional diante do dólar americano, a Khronos tem a
variação cambial como uma forte aliada.
87
Por outro lado, a alta taxa de juros é considerada um fator desestimulante para fazer
investimentos em novas tecnologias. A Khronos desenvolve projetos de investimento nas
áreas de segurança e mercadorias em geral e para isso necessita, em alguns casos, de capital
de terceiros. O bom desempenho do PIB brasileiro em 2010, com um crescimento de 5%,
indicam uma manutenção do bom desempenho do país nos próximos anos. "É possível
esperar um crescimento de 5% ou mais nos próximos anos. O crescimento do PIB reflete o
bom momento da economia brasileira, revelando o grande potencial produtivo de nossas
empresas”. Com isso podemos entender as variáveis econômicas como fortes influenciadoras
do ramo de atividade da organização, fatores esses que demandam uma especial atenção por
parte da mesma.
Finalizada análise dos cenários, analisaram-se cada tendência levantada, classificando
algumas como oportunidades e outras como ameaças. O aumento de investimentos no país, da
dependência da informática para produtos, o desenvolvimento do setor e a tendência do dólar
permanecer com cotação estável são algumas das oportunidades percebidas na área
correspondente a economia. A globalização dos preços e dos modelos, o aumento da
concorrência com a entrada de novas lojas e distribuidoras, a alta tributação, são ameaças que
circundam a organização em questão.
Condições Político-Legais
O ambiente político-legal é constituído principalmente por leis e agências governamentais.
Desta forma, as organizações correm o risco de serem atingidas, devido às influências e
limitações que este ambiente propõe. Os órgãos que legitimam as atividades da Khronos são:
o Corpo de Bombeiros, CREA, Policia Federal, CRA e ABNT. Cada um desses é responsável
por regulamentar uma parte do produto.
A organização é regida pelas leis do Sindicato do Comércio e CLT, consolidação esta que
institui as normas que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho nela previstas. A
Khronos também está inserida na Lei da Informática (Lei nº 8248/91), uma lei que protege as
organizações que preenchem determinados quesitos em troca de incentivos governamentais.
88
Já os impostos pagos pela empresa são: ICMS, PIS, COFINS, ISS, IRRF, II e
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL, esses sobre o faturamento e FGTS e INSS.
Condições Culturais e Sociais
As tendências sociais que influenciam a atuação da organização são a tranquilidade,
comodidade, a praticidade, o entretenimento e a segurança. Os produtos comercializados pela
empresa estão mais presentes em locais com densidade demográfica elevada e são voltados,
principalmente, para classes sociais com maior poder aquisitivo. Por se tratar de produtos que
não dependem de valores pessoais para ser comercializado, a empresa não percebe alteração
nos negócios ao analisar aspectos como crenças, religião e valores.
Num cenário onde Santa Catarina caracteriza-se por ser referência nacional em se tratando de
qualidade de vida, a atração de migrantes é cada vez maior, especialmente de outros estados,
que vêm em busca de uma vida mais saudável, segura e tranqüila. Esse avanço do varejo
deve-se a contribuição fundamental de alguns fatores econômicos como o crescimento do
emprego e do rendimento médio da população e a evolução do crédito.
4.3 Planejamento Estratégico da Khronos
Nesta seção da pesquisa serão descritas as experiências de planejamento estratégico da
empresa Khronos, a metodologia de trabalho utilizada em cada um, os elementos estruturantes
das propostas, as propostas propriamente ditas e os resultados.
4.3.1 Planejamento Estratégico 1
A primeira experiência de planejamento estratégico da empresa Khronos foi ao final do ano
de 2006, e foi desenvolvida por um consultor que foi contratado pela empresa cerca de meio
ano antes. Quando contratado, a empresa encontrava-se com algumas dificuldades
organizacionais e precisava de alguém especializado na área de processos para resolver os
problemas. Esses problemas diziam respeito, principalmente, à ausência de mecanismos de
controle e de processos definidos para cada cargo. Segundo o presidente da empresa, o
89
objetivo maior da contratação deste consultor era desenvolver uma arquitetura organizacional
convergente e/ou alinhada com as estratégias e o conjunto de atividades afins, ou seja, separar
as pessoas por cargos e definir os processos de cada um desses cargos.
Para realização desse serviço o consultor desenvolveu a primeira experiência de planejamento
estratégico da empresa. Nesse levantou uma série de dados que o ajudaram a organizar e
reorientar a empresa, de acordo com seus objetivos finais. Os dados definidos pelo
planejamento estratégico foram a visão; missão; fatores críticos de sucesso; pontos fortes e
fracos da empresa; oportunidades e ameaças; core business; cliente alvo e projetos para o ano
de 2007.
4.3.1.1 Metodologia de Trabalho
A primeira parte do trabalho de desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa,
concebida pelo consultor contratado na época foi o diagnóstico da empresa e levantamento
dos dados e problemas. Para levantar essas informações o consultor mentor do projeto fez
entrevistas com todos os colaboradores da empresa, para saber como era realizado o serviço e
quais as maiores dificuldades e problemas enfrentados. Essas entrevistas eram estruturadas e
não disfarçadas e foram feitas com todos os colaboradores da empresa, inclusive sócios,
diretores e estagiários. Este levantamento de dados, segundo o presidente da empresa, levou
aproximadamente sessenta dias para ser concluído.
Forcas Competitivas de Porter
Após o período de diagnóstico deu-se início ao desenvolvimento do documento de
planejamento. Para elaboração deste documento, o consultor baseou-se no modelo das cinco
forças competitivas de Porter (1997), analisando dados sobre fornecedores, novos entrantes,
intensidade da rivalidade, produtos substitutos e clientes. Esses dados foram obtidos através
da análise do setor, entrevistas com os diretores e observação participante do consultor. As
definições de visão e missão foram baseadas nos dados obtidos através da análise das cinco
forças competitivas. O próprio consultor com os diretores definiram a visão e missão da
empresa.
90
Fatores Críticos de Sucesso
Os fatores críticos de sucesso da Khronos também foram levantados na primeira experiência
de planejamento estratégico. Estes foram definidos através da análise, juntamente com os
sócios, das atividades envolvidas no negócio da empresa. Em um quinto momento foi
realizada uma reunião, fora do âmbito organizacional com a finalidade de detectar os pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças relacionadas à empresa, e definir o core business,
cliente alvo e projetos para o ano de 2007. Esta reunião ocorreu com todos os supervisores,
gerentes e diretores da empresa.
SWOT X GUT
O método de levantamento dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças foi o
brainstorming. Os participantes foram divididos em grupos de quatro membros e cada grupo
elencava suas idéias. Na sequência os grupos comunicavam os dados obtidos para o grande
grupo que, através da discussão, avaliava se os dados eram, ou não, pertinentes. Após
identificação dos dados relacionados aos ambientes interno e externo, isto é, pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças relacionadas, os mesmos foram priorizados pelos
participantes através do método de priorização GUT.
Core Business X Cliente Alvo
Para definição do core business e cliente alvo o mentor do projeto elencou os tipos de
serviços que a empresa oferece e fez as seguintes perguntas: “Qual o valor agregado pelo
serviço?” e “Quem são os clientes alvo?”. As respostas foram obtidas através da discussão e
consenso do grupo. Os projetos para o ano de 2007, assim como a análise do ambiente interno
e externo foram definidos através do brainstorming. Novamente divididos em grupos de
quatro pessoas os participantes elencavam os projetos que julgavam necessários serem
desenvolvidos na empresa. Após o levantamento de idéias comunicavam os dados obtidos
para o grande grupo que discutia e validava cada projeto.
91
Na sequência os projetos foram priorizados também pelo método de priorização GUT pelos
participantes. Nesta etapa de elaboração do planejamento foram definidos cerca de vinte e
cinco mini-projetos, com diferentes graus de prioridade. Para finalizar, o mentor do projeto
aglutinou os mini-projetos em quatro macro-projetos, os classificou em projetos de alavanca,
vulnerabilidade, restrição ou crise e elaborou planos de ação para execução. Depois de
finalizado foi realizada uma reunião com todos os colaboradores da empresa para
apresentação do planejamento estratégico.
4.3.1.2 Elementos Estruturantes da Proposta
Nesta parte definiram-se os valores da empresa, (missão e visão) baseado nas forças
competitivas de Porter.
4.3.1.2.1 Visão e Missão
A visão de uma organização deve indicar o caminho a seguir, a direção que o negócio está se
dirigindo, para que todos os que vão implementá-la saibam para onde estão caminhando. A
missão por sua vez, é a razão de ser da organização, ou seja, o papel que ela desempenha na
sociedade e que justifica a sua existência. É a diretriz de ordem superior que permitirá o
alcance da visão de futuro.
Baseada nestas definições pode-se dizer que a visão e missão definidas para a Khronos na sua
primeira experiência de planejamento traduzem estes conceitos, uma vez que foram feitas
através das análises das cinco forças competitivas e do diagnóstico organizacional levando
também em consideração o desejo dos sócios:
Visão: “Ser reconhecida como a melhor e maior distribuidora de produtos de
segurança até 2010 na região do Sul do Brasil, mediante a excelência na prestação de
serviços e do comprometimento da equipe na consolidação do relacionamento com os
clientes”;
92
Missão: “Distribuir e Comercializar produtos tecnologicamente inovadores nos
segmentos de segurança, comunicação e informática, agregando serviços
complementares que resultem em soluções para os clientes.”
4.3.1.2.2 Fatores Críticos de Sucesso
Os fatores críticos de sucesso correspondem às atividades da empresa que não podem dar
errado de jeito nenhum, pois falhas nestas atividades são percebidas inevitavelmente pelos
clientes, ou ainda em outras palavras, o sucesso dessas atividades garante o sucesso percebido
pelo cliente. Os fatores críticos de sucesso diagnosticados foram: disponibilidade de produtos;
atendimento aos clientes; assistência técnica (atendimento pós-compra); gerenciamento
financeiro – saúde financeira; gerenciamento de estoque/demanda; homologação de produtos;
suporte técnico e pós venda. Este diagnóstico foi realizado através da análise das atividades
envolvidas no negócio da empresa e é considerado pelo autor da pesquisa como coerente com
a visão da empresa.
4.3.1.2.3 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT)
No planejamento da Khronos apenas dois desses fatores foram levados em consideração: as
forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças. Os itens não trabalhados podem causar
impactos no resultado final do projeto, uma vez que podem ser cruciais para o sucesso da
organização, pois levam em conta os valores pessoais dos principais implementadores, ou
seja, as motivações e necessidades dos principais executivos da empresa e de outras pessoas
responsáveis pela implementação da estratégia; e as expectativas da sociedade, isto é, ações
que refletem impacto sobre a companhia, de fatores como a política governamental, interesses
sociais, entre outros.
No entanto, para chegar à definição dos fatores considerados, o mentor do projeto de
planejamento utilizou a análise das cinco forças competitivas e o método do brainstorming
com todos os colaboradores de nível gerencial. Este método é avaliado pelo autor como
bastante abrangente, pois os principais envolvidos com o negócio da empresa tiveram
oportunidade de expressar suas opiniões, sentimentos e conhecimentos em relação à mesma.
93
Isto além de tornar as pessoas mais comprometidas com o projeto torna também o trabalho
mais completo e retificado.
As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças levantadas e já priorizada de acordo com o
método GUT foram:
Forças: marca forte e reconhecida no mercado; nível técnico em atendimento; localização das
lojas; espaço físico das lojas; qualidade dos produtos; tempo de atuação no mercado; fazer
parte de um grupo que possui produtos e serviços; credibilidade; capacidade de inovação;
existência de um serviço de assistência técnica; exclusividade em algumas linhas de produtos;
soluções completas; itens a pronta entrega; ambiente de trabalho / bom relacionamento da
equipe; visibilidade financeira; bom atendimento; disponibilização de cursos técnicos para
colaboradores e clientes; rede de revendas cadastradas; eficiência na inspeção dos produtos
adquiridos.
Fraquezas: Capacitação de técnicas (vendas, administrativas); ERP – máquinas –impressoras;
climatização; identidade visual das lojas e funcionários; atendimento telefônico; comunicação
interna; falta de estruturação para marketing; política de assistência técnica; link de
comunicação; site da empresa/exploração da web; mix de produtos para varejo; telemarketing;
benefícios; tempo de retorno do material (enviado pela (AT) assistência técnica ao
fornecedor); aquisição de componentes para reposição (AT); falta de esquemas elétricos das
autorizadas (AT); orçamentos fechados (falta de treinamento); relatórios não confiáveis; falta
de capacitação na área contábil; conciliação dos prazos de pagamento e recebimento;
televendas (deve ser mais explorado); disponibilidade de produtos; estacionamento; falta de
produtos inovadores na área de informática; controle de estoque e visibilidade dos estoques
das unidades; não ter um processo informatizado para interligar o material adquirido a
unidade solicitante.
Oportunidades: comodidade (busca de soluções pelo cliente); aumento da criminalidade;
prospectar cliente classe C; vendas por e-commerce; distribuidor para pequenas revendas;
atacar varejo em outras praças; televendas; credenciar instaladores Khronos; utilizar marca
94
para cliente final; venda de monitoramento digital / explorar serviços; contrato de manutenção
preventiva.
Ameaças: compra direta pelos instaladores; economia do Brasil; aumento da concorrência;
uso indevido da marca Khronos; revendas não próprias; falta de política dos fornecedores;
preço dos concorrentes.
4.3.1.2.4 Core Business e Cliente Alvo
Por definição o core business é o valor agregado qualitativo que faz com que o cliente decida
comprar de nossa empresa e não da concorrente podendo até mesmo pagar um pouco a mais
por isto. O cliente alvo representa o indivíduo do grupo de consumidores que compra com
regularidade bens e serviços oferecidos pela empresa. É justamente o cliente alvo que tem o
poder que a empresa ajuste/altere seus produtos e serviços de modo a satisfazê-lo.
Na Khronos o core business e o cliente alvo foram definidos de acordo com cada negócio fim
da empresa. Para as vendas ao atacado o core business definido foi agregar valor através da
inovação tecnológica, prestação de serviços e oferecer soluções para os clientes. Os clientes
alvos deste negócio são os instaladores e revendedores de produtos de segurança, informática
e comunicação. Já para as vendas para o varejo o core business é agregar valor através da
diversidade e qualidade dos produtos, confiança e especialização por parte da empresa. Os
clientes alvos para este tipo de negócio são os clientes de varejo em geral e pessoas jurídicas.
4.3.1.2.5 Propostas
O planejamento estratégico 1 da Khronos propôs quatro macro-projetos paralelos para serem
realizados durante o ano de 2007. Estes projetos foram: profissionalização da equipe,
fidelização dos clientes, eficiência operacional e análise financeira.
1º. Projeto de Profissionalização da Equipe (classificado como Projeto de Restrição): Este
projeto voltava-se a criação de processos de cada cargo da empresa. Entre as atividades
definidas encontravam-se a revisão e definição dos processos, desenvolvimento de
95
fluxogramas, treinamentos para os colaboradores, elaboração de cartilha de processos,
definição de relatórios gerenciais e de modelo de acompanhamento mensal dos resultados
obtidos.
2º. Projeto de Fidelização do Cliente (classificado como Projeto de Alavanca): Este projeto
contemplava ações como levantamento de informações dos clientes, pesquisa de mercado
(análise da concorrência), implantação de um sistema de gerenciamento de informações e
implantação de um plano de relacionamento com o cliente.
3º. Projeto de Eficiência Operacional (classificado como Projeto de Restrição): A finalidade
deste projeto era otimizar a logística envolvendo todo o ciclo desde a cotação, aquisição,
recebimento, estocagem, distribuição e vendas. As atividades definidas para esta realização
foram o acompanhamento do estoque, a criação de uma logística de reposição, criação de
políticas de formação de preços, formas de pagamento e gerenciamento de fornecedores.
4º. Projeto de Análise Financeira (classificado como Projeto de Vulnerabilidade): Este projeto
tinha como objetivo principal melhorar a visibilidade financeira da empresa. Dentre as
atividades definidas para sua realização estava o mapeamento de contas, a criação de uma
filial para atender a divisão de serviços, análise dos processos financeiros e das contas
bancárias, acompanhamento do fluxo de caixa e análise de resultado financeiro.
Cada um desses projetos foi desmembrado em planos de ação que definiam responsáveis e
datas para a execução de cada atividade relacionada ao projeto.
4.3.1.2.6 Resultados
Os resultados do planejamento estratégico1 não foram mensurados de forma estruturada, isto
é, a partir de indicadores de desempenho. Em maio de 2007, o consultor que realizou o
planejamento deixou a empresa e no final do ano os diretores fizeram uma reunião com os
gerentes a fim de comparar as atividades planejadas com as realizadas. No entanto, no
decorrer do ano não houve acompanhamento por parte dos diretores para verificar se os
96
planos de ação estavam sendo cumpridos. Os resultados obtidos de acordo com cada projeto
foram:
1º. Projeto de Profissionalização da Equipe: Somente algumas atividades planejadas foram
realizadas. Os processos foram revisados e definidos somente em alguns setores, assim como
o desenvolvimento dos fluxogramas. O motivo pelo qual esta atividade não foi realizada nos
outros setores, segundo os colaboradores foi a falta de tempo dos mesmos para a execução da
tarefa. “Completam dizendo que as atividades de rotina demandam muito tempo, não
sobrando para execução de tarefas mais estratégicas‟.
Foi elaborado um calendário de treinamento para os colaboradores, porém cerca de 60% dos
treinamentos planejados não foram realizados. Este calendário definia treinamentos semanais,
fora do horário de trabalho, para os colaboradores. O índice não realizável se deu pela não
confirmação de presença do público alvo, que julgou o calendário “cansativo”. A elaboração
da cartilha de processos também não aconteceu devido alguns setores não terem definidos e
elaborados seus fluxogramas.
Os relatórios gerenciais, por sua vez, foram definidos e eram acompanhados mensalmente
através de uma reunião com os gerentes da empresa. Esses relatórios englobam entre outros,
relatórios de faturamento por loja e por segmento de produto, inadimplência, faturamento X
meta, custo da mercadoria vendida, transferência de estoques.
2º. Projeto de Fidelização do Cliente: Apenas 50% deste projeto foi executado. Dentre as
ações planejadas, os levantamentos de informações dos clientes e a implantação de um
sistema de gerenciamento de informações foram realizadas. Já a pesquisa de mercado e a
criação de um plano de relacionamento com o cliente não foram concluídas. A pesquisa de
mercado não foi feita devido a outras prioridades que foram incumbidas ao setor de marketing
no decorrer do ano. Como o setor conta com apenas um colaborador efetivo e um estagiário, e
a pesquisa de mercado demanda bastante tempo e dedicação, o trabalho não foi realizado.
Quanto à criação de um plano de relacionamento com o cliente, foram apresentadas duas
alternativas para a diretoria, porém nenhuma delas foi considerada viável para a empresa. Ora
97
contrariava interesses financeiros, ora causava conflito entre os interesses dos diferentes tipos
de clientes (atacado – varejo).
3º. Projeto de Eficiência Operacional: Este projeto também foi executado apenas
parcialmente. O acompanhamento do estoque foi iniciado, porém não continuado. De acordo
com o plano de ação, o controle de estoque iria ser feito por lojas, isto é, a contagem,
inventário e acompanhamento do fluxo de mercadorias iriam ser feitos primeiro em uma loja,
depois de completo e com os devidos ajustes realizados a equipe responsável pelo projeto
partiria para o trabalho em outra loja e assim por diante. No entanto, o trabalho foi iniciado
em apenas uma das lojas.
Diante das diversas dificuldades encontradas, como por exemplo, a falta de atenção na
contagem dos produtos, na venda de mercadorias com códigos errados, falta de
comprometimento da equipe da loja, otimizações que deveriam ser feitas no sistema
operacional, entre outros, o projeto não foi adiante. A logística de reposição por sua vez foi
criada, assim como as políticas de formação de preço e formas de pagamento e de
gerenciamento de fornecedores.
4º. Projeto de Análise Financeira: este projeto foi integralmente realizado. Todas as ações
foram desempenhadas conforme o planejamento. O sistema operacional da empresa foi
substituído. Entre outras coisas, este novo sistema passou a proporcionar diversas
informações gerenciais que o antigo sistema não proporcionava. As receitas e despesas podem
ser lançadas por unidades de negócios, o que possibilita saber os resultados de cada unidade
separadamente.
Com o novo sistema operacional, divisão da administração da unidade de comércio da
unidade de serviços e treinamento dos colaboradores do setor financeiro, as rotinas
automatizaram-se, isto é, quase todos os processos deixaram de ser manuais e passaram a ser
eletrônicos, a gama de cruzamento de informações – que implica em relatórios gerenciais
mais completos e precisos – aumentou e consequentemente a visibilidade.
98
4.3.1.2.7 Síntese do Planejamento Estratégico 1
Figura 2: Síntese do Planejamento Estratégico 1
Fonte: Autor
99
4.3.2 Planejamento Estratégico 2
A segunda experiência de planejamento estratégico da Khronos aconteceu em Dezembro de
2008 e foi realizada por um dos diretores juntamente com o gerente administrativo da
empresa. O objetivo era rever o planejamento realizado em 2006 e atualizá-lo, ou seja,
verificar se os dados contidos no planejamento anterior ainda eram pertinentes, quais projetos
foram realizados e deveriam ser continuados, além de estipular novas metas e ações para o
ano de 2009.
4.3.2.1 Metodologia de Trabalho
No dia 15/12/2008 os supervisores, gerentes e diretores da Khronos participaram da reunião
de elaboração do planejamento estratégico 2009. Esta reunião aconteceu no auditório da
empresa e perdurou o dia inteiro. Nesta, primeiramente, foram apresentadas a visão, a missão
e o negócio da empresa, já definidos na primeira experiência de planejamento, com o
propósito de nortear os participantes no desenvolvimento das estratégias para 2009. Em
seguida o planejamento de 2006 foi revisado a fim de verificar os projetos planejados que
foram efetivamente realizados.
Em um terceiro momento foram discutidas e elencadas as forças, fraquezas, oportunidades,
ameaças e clientes-alvos, definidos para a empresa em 2009. Essas definições ocorreram de
acordo com o conteúdo do planejamento de 2006. O grupo verificava item por item do
documento e discutia se os dados contidos em cada um ainda eram pertinentes. Os dados que
julgavam não pertinentes eram retirados do documento ou alocados em outro item, por
exemplo: uma fraqueza que passou a ser uma força, uma oportunidade que passou a ser uma
ameaça, e assim por diante. Os itens que julgavam pertinentes continuavam constando no
documento e ainda os participantes acrescentavam dados que se validados pelo grupo eram
integrados.
Na sequência, foram definidas as metas de vendas das lojas para o ano de 2009 com base no
percentual de crescimento estipulado pelos diretores para o período. Na quinta etapa da
100
reunião foram elaborados os projetos para 2009. Para execução desta etapa os participantes
foram divididos em dois grupos: comercial e administrativo. Cada um desses grupos fazia um
brainstorming de projetos a serem realizados no ano subsequente, e avaliava quais projetos
contidos no planejamento de 2006 deveriam continuar sendo executados.
Dez projetos foram definidos e priorizados pelos participantes pelo método GUT.
Posteriormente foi deliberado um responsável para cada projeto e um prazo de quinze dias
para que esses responsáveis elaborassem o planejamento de execução dos projetos e
entregassem para a diretoria. Por fim, o gerente administrativo da empresa reuniu todas as
informações definidas na reunião de planejamento em um documento e enviou por e-mail
para todos os colaboradores da empresa.
4.3.2.2 Elementos Estruturantes da Proposta
Esta segunda experiência de planejamento como já explicitado neste documento foi um
resgate da primeira. Contudo, os dados foram reavaliados e algumas mudanças propostas.
Nesta seção serão descritas somente as alterações sugeridas na segunda experiência de
planejamento, o que significa que os elementos não relatados correspondem aos mesmos da
primeira.
Dentre esses elementos encontram-se a visão, a missão e os fatores críticos de sucesso. Esses
fatores, por decisão dos diretores, não entraram em discussão na segunda experiência de
planejamento. Foram apenas relembrados, pois a proposta era manter as diretrizes de longo
prazo e discutir somente as estratégias de curto prazo. Para tanto foram revistas e discutidas as
forças, fraquezas, oportunidades, ameaças, clientes-alvos e metas de crescimento.
4.3.2.2.1 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT)
Para identificação desses dados foi utilizada a mesma metodologia da primeira experiência de
planejamento, cujo pesquisador julgou como adequado e pertinente, uma vez que vincula as
opiniões dos principais interessados no sucesso da empresa. Também como da primeira vez,
101
os mentores do projeto cometeram o erro de não levar em consideração os valores pessoais
dos principais implementadores e as expectativas da sociedade, cujos fatores deveriam ser
considerados na formulação de uma estratégia competitiva, pois assim como os pontos fortes,
fracos, oportunidades e ameaças, determinam os limites daquilo que uma companhia pode
realizar.
De acordo com as mudanças ocorridas durante o ano de 2006/2007, as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças diagnosticadas nesta segunda experiência de planejamento foram:
1º. Forças: marca Khronos; eficiência na inspeção dos produtos; tempo de atuação no
mercado; abrangência e distribuição das lojas; gama de produtos voltados à segurança;
regionalismo; assistência técnica própria; bandeiras exclusivas; inovações tecnológicas;
credibilidade; capacidade de inovação; fazer parte do grupo Khronos; visibilidade financeira;
bom atendimento; newsletter; disponibilização de cursos técnicos para colaboradores e
clientes; oferecer produtos e serviços (solução completa); capacitação técnica; possuir um
sistema que atende as necessidades; departamento de marketing;
2º. Fraquezas: capacitação administrativa e em vendas; climatização; identidade visual das
entidades e funcionários; atendimento telefônico; ausência de política de assistência técnica;
tempo de retorno dos materiais (enviados pela A.T aos fornecedores); site da empresa /
exploração da web; mix de produtos para varejo; telemarketing; benefícios; aquisição de
componentes para reposição (A.T); capital de giro; disponibilidade de produtos; falta de
produtos inovadores na área de informática; controle e visibilidade dos estoques das unidades;
conciliação dos prazos de pagamento e recebimentos; falta de infra-estrutura (monitoramento,
servidores, TI, no break);
3º. Oportunidades: comodidade (busca de solução pelo cliente); aumento da criminalidade e a
consequente busca por segurança; prospectar clientes classe C, vendas por e-commerce;
distribuidor para pequenas revendas; vendas de monitoramento digital – explorar serviços;
contrato de manutenção preventiva; venda de produtos sem fio;
102
4º. Ameaças: compra direta pelos instaladores; economia do Brasil; aumento da concorrência;
uso indevido da marca Khronos pelos instaladores; revendas não próprias; falta de política dos
fornecedores; preço dos concorrentes.
4.3.2.2.2 Core Business e Clientes-Alvo
Os clientes-alvo da empresa foram rediscutidos pelo grupo gerencial que desenvolvia a
segunda experiência de planejamento da Khronos. O objetivo era verificar se os trabalhos
desenvolvidos na empresa estavam sendo realizados em função desses clientes. A conclusão
que se chegou foi que os clientes-alvos definidos na primeira experiência de planejamento
continuavam pertinentes, porém deveriam ser acrescentadas à lista as empresas de segurança
privada como cliente-alvo das vendas de atacado.
Sendo assim os clientes-alvos identificados na Khronos são: para as vendas de atacado –
instaladores e revendedores de produtos nos segmentos de segurança, comunicação e
informática e empresas de segurança privada; para as vendas de varejo - os clientes de varejo
em geral e pessoas jurídicas.
4.3.2.2.3 Metas de Crescimento
Diferentemente da primeira experiência de planejamento, nesta foi determinado o percentual
que a empresa deseja crescer em termos de faturamento, tanto geral quanto por loja. Além
disso, os diretores estabeleceram a meta de lucratividade que cada loja deve ter. O
crescimento de faturamento geral do negócio estipulado pelos diretores da empresa foi de
22% em cima das vendas do ano de 2006. Esse número agressivo deve-se além do
crescimento estipulado para as lojas já existentes, às novas fontes de receita que passaram a
fazer parte da empresa naquele ano. A introdução de uma nova unidade comercial de
distribuição em Porto Alegre e a implantação da área de engenharia.
Essa meta geral de crescimento no desenvolvimento do planejamento foi diluída entre as lojas
de acordo com as perspectivas de crescimento de cada uma. A meta de lucratividade definida
pelos diretores foi a mesma para cada unidade de negócio: mínimo 5% de lucro liquido.
103
4.3.2.2.4 Propostas
No planejamento estratégico 2 dez projetos foram definidos para serem realizados durante o
ano de 2009. Estes projetos foram desmembrados em planos de ação pelos respectivos
responsáveis e são os seguintes:
1º. Projeto - Implantação do Controle de Estoque: baseado nas fraquezas “controle e
visibilidade do estoque” e “disponibilidade de produtos”, o objetivo deste projeto foi
desenvolver um controle de estoque automatizado para melhorar a gerência e
acompanhamento dos recursos materiais da empresa. Dentre as atividades a serem
desenvolvidas para a concretização deste projeto estão: instalações de leitoras ópticas em
todos os computadores das lojas; verificação de produtos que apresentam problemas nos
códigos de barras; customização do sistema operacional da empresa; treinamento aos
colaboradores em caso de mudança nos procedimentos ou otimização no sistema; fazer o
processo de contagem, inventário e acompanhamento gradativamente loja por loja; realizar
balancetes quinzenais de alguns itens aleatórios do estoque; apresentar resultado dos
balancetes;
2º. Projeto - Recuperação de Inadimplentes: Este projeto tem como finalidade diminuir o
índice de inadimplência da empresa e, consequentemente amenizar a fraqueza “capital de
giro”. As atividades inerentes a este projeto são: desenvolver uma política de cobrança mais
rigorosa; um calendário de cobrança e posicionamento dos clientes inadimplentes e
apresentação de relatórios mensais de inadimplência e posição dos clientes nesta situação;
3º. Projeto - Padronização dos Processos de Assistência Técnica: Este projeto foi estabelecido
com o intuito de padronizar os procedimentos de assistência técnica exercidos pelas diferentes
localidades (Florianópolis, Tubarão e Joinville). Além deste, tem a função de eliminar as
fraquezas “ausência de política de assistência técnica”, “tempo de retorno dos materiais
(enviados pela A.T aos fornecedores)” e “aquisição de componentes para reposição (A.T)”;
4º. Projeto - Desenvolvimento do Telemarketing: Este projeto tem como objetivo principal
aumentar a participação de mercado da empresa, através do telemarketing. Uma das fraquezas
104
definidas no documento de planejamento era a “ausência de um telemarketing” e este projeto
foi sugerido e validado com o intuito de eliminar este fator. Para a execução deste projeto
foram planejadas a contratação de um novo colaborador para exercer a função; atualização de
dados cadastrais de clientes; capacitação do novo colaborador; prospecção de novos clientes;
definição da forma de trabalho e acompanhamento do mesmo;
5º. Projeto - Desenvolvimento de um Calendário de Treinamentos para os Clientes: Este
projeto visa evidenciar um ponto forte da empresa que é a “disponibilização de cursos
técnicos para os clientes”. Para o desenvolvimento deste calendário é necessário fazer o
levantamento das necessidades de treinamento dos clientes, agendamento dos treinamentos
solicitados com os fornecedores e/ou pessoal interno; divulgação do calendário;
6º. Projeto - Treinamento de Vendas e Atendimento: Este projeto tem como finalidade
padronizar, capacitar e elevar o nível do atendimento de todos os colaboradores. Visa
transformar a fraqueza “capacitação administrativa e em vendas” e “atendimento telefônico”
em pontos fortes da empresa. Estão incluídas neste projeto: padronização do atendimento
telefônico; padronização do atendimento de loja; treinamentos de técnicas de vendas e
atendimento e auditoria dos procedimentos implantados;
7º. Projeto - Orçamento Financeiro: Criado com a finalidade de evidenciar a força
“visibilidade financeira” e eliminar a fraqueza “capital de giro”, o projeto apresenta como
principais atividades para sua realização o planejamento de valores destinados mensalmente
para pagamentos de mercadorias, despesas operacionais, marketing, investimentos, reserva de
capital; apresentação da planilha orçamentária e acompanhamento mensal da mesma;
8º. Projeto - Desenvolvimento de Equipes e Projeto Avaliação de Desempenho: Ambos os
projetos estão vinculados a eliminação da fraqueza “capacitação administrativa e em vendas”.
O objetivo é capacitar os colaboradores através de um programa de desenvolvimento de
equipes e avaliar o desempenho dos mesmos. As atividades inerentes a realização desses
projetos são: para o projeto de desenvolvimento de equipes - definições dos temas a serem
trabalhados, busca de teorias e dinâmicas dos mesmos, organização e lançamento do
programa; para o projeto de avaliação de desempenho – reestruturação do instrumento já
105
desenvolvido para a avaliação de desempenho, preparação do material para aplicação,
divulgação da implantação da atividade na empresa, assessoria aos colaboradores na
avaliação, apresentação dos laudos à diretoria;
9º. Projeto - Desenvolvimento de uma Política de Benefícios: Este projeto visa melhorar a
motivação e aumentar a capacidade produtiva dos colaboradores através do desenvolvimento
de uma política de qualidade de vida no trabalho. As atividades planejadas para a
concretização do mesmo são: elaboração de questionários para pesquisa dos benefícios
desejados pelos colaboradores; aplicação dos questionários; levantamento dos dados;
elaboração teórica da política de benefícios.
Pode-se perceber que 85% dos projetos definidos pela empresa, na sua segunda experiência
de planejamento estratégico foram baseados nas fraquezas diagnosticadas no desenvolvimento
do documento. Apenas dois projetos visam evidenciar pontos fortes da empresa e as análises
do ambiente externo, oportunidades e ameaças não foram aproveitadas para elaboração de
estratégias.
4.3.2.2.5 Resultados
Os resultados da segunda experiência de planejamento da Khronos foram mensurados de
forma semi-estruturada. De acordo com o documento de planejamento, trimestralmente o
gerente administrativo da empresa iria avaliar os planos de ação, juntamente com os
responsáveis pelas ações e setores para verificar se os projetos planejados estavam sendo
executados.
Caso os projetos não estivessem sendo executados os responsáveis deveriam refazer o plano
de ação definindo novas datas para realização do projeto. Dentre os dez projetos planejados,
seis foram executados, um foi iniciado, porém não concluído e três não foram realizados. Os
projetos realizados foram: Recuperação de Inadimplentes, Orçamento Financeiro, Calendário
de Treinamentos para os Clientes, Padronização dos Processos de Assistência Técnica,
Treinamento de Vendas e Atendimento e Avaliação de Desempenho.
106
1º. O projeto recuperação de inadimplentes foi realizado com sucesso. Foi desenvolvida na
empresa uma política de cobrança mais rigorosa. No início percebeu-se certa reação negativa
dos clientes que reclamavam que a empresa estava sendo menos flexível. Mas com o passar
do tempo foram se acostumando e adaptando às novas regras. Com este projeto o índice de
inadimplência da empresa da empresa caiu de uma média de 10% para a média de 3% sobre o
faturamento mensal;
2º. O projeto de orçamento financeiro também foi realizado, porém o resultado não saiu como
esperado pelos diretores. Foi elaborada uma planilha de orçamentos mensais na empresa com
valores destinados para cada setor e despesas da mesma. No entanto, na maioria dos meses do
ano as despesas não se comportaram conforme planejadas, o que ocasionou o não
cumprimento da planilha de orçamentos. Isto adveio porque em alguns meses o resultado da
empresa não aconteceu conforme o esperado, decorrendo até mesmo meses com resultados
negativos;
3º. O calendário de treinamento para os clientes foi desenvolvido e divulgado aos mesmos. O
índice de participação geralmente era elevado, isto é, muitos clientes se interessavam e a
maioria dos treinamentos mantinha o número de vagas oferecidas preenchidas. Este projeto,
além de capacitar e fidelizar os clientes, serve para conquistar novos, uma vez que os
treinamentos são abertos para qualquer pessoa interessada no assunto;
4º. A padronização dos processos de assistência técnica tornou o setor mais eficaz e, por
conseguinte aprimorou o atendimento tanto da A.T. quanto das lojas. Depois de concluída, foi
realizado um seminário para os colaboradores, de apresentação destes novos procedimentos,
assim os promotores de vendas ficaram aptos a informá-los aos clientes no ato da venda;
5º. Quanto ao projeto treinamento de vendas e atendimento, o resultado não atingiu as
expectativas almejadas. O treinamento foi efetuado com todos os colaboradores da empresa e
normas de atendimento foram estabelecidas com o intuito de padronizar e elevar o padrão do
atendimento aos clientes e a qualquer pessoa que se reportasse à Khronos. Contudo, este
projeto incidia em certa mudança de cultura na empresa, e esse fator foi alvo de resistências
por parte dos funcionários. Mesmo assim, muitos aderiram às novas regras. A auditoria deste
107
procedimento não era muito rígida e como nunca foi feito um treinamento de reciclagem para
colaboradores novos e que não aceitavam os novos métodos, os procedimentos não foram
competidos como propostos.
6º. Já o projeto avaliação de desempenho ocasionou resultados satisfatórios. Foram
executadas avaliações de desempenho e feedback com todos os colaboradores da empresa.
Segundo a supervisora de RH, entre uma avaliação e outra, grande parte dos colaboradores
evoluiu em relação às críticas contidas nas avaliações anteriores. Este projeto avaliava
características técnicas e comportamentais dos empregados e contribuiu para a motivação dos
mesmos, melhora do ambiente de trabalho e eficiência operacional;
7º. O projeto de Implantação do controle de estoque foi iniciado, no entanto, ainda não foi
concluído em todas as lojas da empresa devido à complexidade do projeto e o reduzido
número de profissionais habilitados para realizá-lo. Além disso, até o momento o projeto
contempla apenas o estoque físico da loja. A empresa já utiliza a ferramenta para auxiliar na
reposição de mercadorias, mas o objetivo fim do projeto ainda não foi alcançado que era
melhorar a visibilidade do estoque e disponibilidade dos mesmos;
De acordo com a caracterização da empresa exposta nesta pesquisa, a mesma mantinha
elevados níveis de estoque. Mesmo assim, apresenta como fraqueza a disponibilidade dos
mesmos. Ainda conforme a sua caracterização comercializa mais de 5.000 diferentes tipos de
produtos. Pode-se concluir que a empresa investe em estoques de mercadorias com índice de
giro mais baixo, o que eleva os níveis de estoque e reflete na redução do capital de giro. Logo,
a compra de produtos de alto giro é afetada e implica na fraqueza “disponibilidade de
produtos”.
Já os projetos não executados foram: Desenvolvimento de Telemarketing, Desenvolvimento
de Equipes e Desenvolvimento de uma Política de Benefícios.
O projeto de telemarketing não foi realizado devido à falta de estrutura da empresa, no que diz
respeito à gerência deste setor. Não havia na empresa colaboradores capacitados para gerir
108
este novo modelo de negócio, e os profissionais que existem e teriam condições de conduzi-lo
já estão atarefados com outras funções também importantes.
De qualquer forma, houve a tentativa de realização do projeto. A empresa contratou um
colaborador para realizar o serviço e os cadastros dos clientes foram todos atualizados, porém
o colaborador não conhecia tecnicamente os produtos comercializados pela empresa. Esse
fator era imprescindível, logo, prejudicava as atividades do telemarketing. Alguns
treinamentos foram realizados, mesmo assim o trabalho não surtiu o resultado desejado. A
empresa então optou por desligar esta pessoa e não contratou mais ninguém para realização
desta tarefa.
Por último, os projetos desenvolvimento de equipes e política de benefícios. Ambos estavam
sob a responsabilidade do setor de RH da empresa. Segundo a supervisora do setor, a falta de
tempo devido às atividades rotineiras e envolvimento em outros projetos foram os motivos
pelo projeto desenvolvimento de equipes não ter sido desempenhado.
Já para o projeto desenvolvimento de política de benefícios foram levantadas e analisadas as
necessidades de benefícios dos colaboradores. Contudo o projeto não foi validado pela
diretoria da empresa em função do custo operacional que acarretava. A empresa não vincula
nenhum tipo de recompensa/punição para os responsáveis que realizam ou não os projetos
conforme o planejamento.
O pesquisador percebeu que mesmo não vinculando nenhum tipo de recompensa, a segunda
experiência de planejamento trouxe maiores resultados para a empresa que a primeira, se
comparado os projetos planejados e executados. Um dos motivos deste resultado pode ser o
fato de esta experiência ter tido um acompanhamento mais constante por parte da gerência
dos projetos planejados. Todavia, mesmo com 60% dos projetos concluídos, as metas de
faturamento e crescimento geral não foram atingidas. A empresa cresceu financeiramente em
relação ao ano anterior, mas não na proporção determinada no planejamento.
109
4.3.2.2.6 Síntese do Planejamento Estratégico 2
Figura 3: Síntese do Planejamento Estratégico 2
Fonte: Autor
110
4.4 Relação do Planejamento Estratégico da Khronos à Luz do Balanced
Scorecard
Nesta seção serão identificados os fatores convergentes e divergentes das duas experiências
de planejamento estratégico da empresa Khronos à luz dos fatores estruturantes do Balanced
Scorecard. Ao final será apresentada uma tabela resumo dos dados obtidos.
4.4.1 Fatores Convergentes
Primeiramente serão tratados os fatores convergentes de cada experiência de planejamento
estratégico da empresa. Essa análise contemplará a metodologia utilizada para o
desenvolvimento dos mesmos, as perspectivas relacionadas ao desmembramento da estratégia
e os resultados.
4.4.1.1 Planejamento Estratégico 1
Metodologia
A metodologia utilizada na primeira experiência de planejamento estratégico da empresa
Khronos apresentou alguns fatores convergentes ao método BSC. A formulação da estratégia
da empresa foi a primeira delas. Para determinar a visão de futuro da empresa foram
analisados fatores referentes ao ambiente externo da mesma relacionada às cinco forças
competitiva de Porter (1997), analisando-se dados sobre fornecedores, novos entrantes,
intensidade da rivalidade, produtos substitutos e clientes. Além desta análise, foram realizadas
entrevistas e reuniões com os diretores da empresa para discussão dos dados e definição do
direcionamento da empresa.
Na sequência, o agente facilitador do projeto de planejamento fez um diagnóstico
organizacional através de entrevistas com todos os colaboradores da empresa, a fim de
detectar seus objetivos, forma de trabalho e principais dificuldades. Todas essas informações
111
foram reunidas e serviram de base para identificação dos fatores críticos de sucesso da
empresa e orientação para determinar os projetos propostos no planejamento.
A mobilização da organização, que segundo Kaplan e Norton (1997) e Goldszmidt (2003) são
um fator imprescindível para o sucesso do projeto, também foram realizadas. Como visto,
fora organizada uma reunião com os principais executivos da empresa para identificação de
fatores relacionados aos ambientes interno e externo, clientes-alvos, definição de negócio e
projetos que traduzissem a estratégia da empresa.
Ainda, ao final de todo processo fora realizada outra reunião, desta vez com todos os
colaboradores da empresa, desde nível operacional até a direção para comunicação de todas as
decisões, dados e projetos definidos no planejamento. Ou seja, o esclarecimento da visão e da
estratégia da empresa e a comunicação desta estratégia corporativa, e que conforme Kaplan e
Norton (1997) são os dois primeiros passos do processo de implantação do programa de
gerenciamento do Balanced Scorecard, foram contemplados na primeira experiência de
planejamento da Khronos.
O terceiro passo desta implantação sugerido pelos autores é o lançamento de iniciativas
estratégicas envolvendo simultaneamente mais de uma unidade de negócios. Pode-se dizer
que este passo também foi considerado pela empresa, uma vez que todos os projetos definidos
no programa abrangiam a empresa como um todo e não unidades de negócios específicas.
Já o quarto passo da implementação, que é levar cada unidade de negócio a desenvolver sua
própria estratégia, coerente com a estratégia da empresa, não foi considerado na primeira
experiência de planejamento da Khronos. Mas esta será tratada mais adiante, quando forem
identificados os fatores divergentes do planejamento estratégico da Khronos à luz do método
BSC.
Ainda como fatores convergentes, relacionados à metodologia identificados nesta primeira
experiência de planejamento, estão o apoio da alta administração e a responsabilidade, isto é,
a instituição de responsáveis para todas as ações.
112
Perspectivas
Quanto aos projetos definidos para alcançar a estratégia da empresa, pode-se perceber que
esta primeira experiência contemplou apenas perspectivas de clientes, de processos internos e
de aprendizagem e crescimento. Segundo Niven (2002) a perspectiva de clientes deve
responder a duas questões: Quem são os consumidores alvos? E qual proposta de valor ao
servi-los? Ambas as respostas foram definidas no processo de planejamento. Kaplan e Norton
(1997) afirmam que os executivos da organização devem na perspectiva dos clientes do
Balanced Scorecard traduzir suas declarações de missão e estratégia em objetivos baseados
no mercado e nos clientes. Esses fatores são convergentes com o planejamento da Khronos,
pois tanto a visão quanto a missão e negócio, foram construídas baseadas na satisfação do
cliente.
Ainda segundo aqueles autores, esta perspectiva deve considerar dois fatores: os segmentos de
mercado e propostas de valor aos clientes. Esses também foram contemplados na experiência
da Khronos, que definiu por atuar na região sul do Brasil e como proposta de valor gerar
soluções para os clientes consolidando o relacionamento com os mesmos.
O projeto definido no planejamento que traduz esta ânsia de gerar soluções e consolidar o
relacionamento foi o projeto de fidelização dos clientes. Conforme Costa (2006) há uma
relação entre a fidelização de clientes e o aumento da participação de mercado. Uma das
formas de aumentar a participação no mercado é vender mais para os clientes atuais de cada
segmento. Cabe à empresa identificá-los para poder monitorar a fidelização deles. No caso da
Khronos, uma das atividades inerentes ao projeto de fidelização de clientes era a pesquisa de
mercado. Kaplan e Norton (1997) afirmam que é através deste tipo de pesquisa que a empresa
deve definir sua estratégia e onde deve atacar. Costa (2006) ratifica dizendo que para entender
os atributos dos produtos que mais importam para o público-alvo, é preciso antes
compreender o mercado no qual está inserido.
Costa (2006) afirma ainda que o relacionamento com o cliente diz respeito à entrega do
produto ou serviço, incluindo tempo de resposta e de entrega e como o cliente se sente diante
da experiência da compra. O projeto de eficiência operacional proposto no planejamento vai
113
ao encontro deste objetivo. Porém, este último enquadra-se na perspectiva de processos
internos, que de acordo com Kaplan e Norton (1997) nos subitens processos de operações e de
serviços pós-venda.
Os processos de operações enfatizam a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e
serviços existentes aos clientes atuais. Além disso, incorporam os fatores críticos de
desempenho dos produtos e serviços, tempo de resposta, qualidade e custos. O processo de
serviços pós-venda inclui as garantias e concertos, correções de defeitos e devoluções,
processamento de pagamentos, faturamento e cobrança. O projeto de eficiência operacional
definido na primeira experiência de planejamento converge com estas perspectivas, porque
tem como finalidade otimizar a logística e criar políticas de formação de preços, formas de
pagamento e gerenciamento de fornecedores, a fim de melhorar o relacionamento e fidelizar
clientes.
O projeto de análise financeira, também pode ser enquadrado na perspectiva de processos
internos, uma vez que tem como objetivo melhorar a visibilidade financeira da empresa
através de otimizações de processos operacionais.
Já o projeto de profissionalização da equipe cabe à perspectiva de aprendizado e crescimento.
Segundo Kaplan (1998) são o aprendizado e o crescimento que formam a base de melhoria,
qualidade e inovação de uma empresa. Esta perspectiva é caracterizada por três principais
fontes: as pessoas, os sistemas de informação e a estrutura e procedimentos organizacionais.
Na Khronos, o projeto foi definido com a finalidade de melhorar e elevar a qualidade das
pessoas e dos procedimentos organizacionais. Entre as perspectivas consideradas na primeira
experiência de planejamento estratégico da Khronos, em apenas duas foram constatadas
relações de causa e efeito. Entre a perspectiva de clientes e processos internos.
Resultados
Os resultados da primeira experiência de planejamento da Khronos não foram obtidos de
acordo com o método BSC. A única ligação encontrada entre os dois métodos foi o
desenvolvimento de planos de ação para todos os projetos definidos no documento. Mesmo
114
assim verificaram-se divergências entre os métodos, pois de acordo com Costa (2006) os
planos de ação só devem ser desenvolvidos se estiverem atrelados às metas que conduzirão ao
alcance da estratégia. Como o planejamento, em geral, não contemplou relações de causa e
efeito entre suas propostas e não há alinhamento lateral e vertical entre as mesmas e a
estratégia, nem todos os planos de ação desenvolvidos são prioritários, ou seja, conduzirão ao
alcance da estratégia.
4.4.1.2 Planejamento Estratégico 2
Metodologia
A metodologia utilizada na segunda experiência de planejamento estratégico da Khronos é
bem parecida com a da primeira. Portanto, os fatores convergentes ao método BSC
identificados nesta são praticamente os mesmos dos identificados na primeira experiência.
Kaplan e Norton (1997) definem como os primeiros passos do processo de implantação do
BSC o esclarecimento da visão e da estratégia da empresa e a comunicação corporativa. A
estratégia da empresa já havia sido definida no planejamento anterior, porém foi relembrada
com o intuito de nortear os integrantes da reunião de planejamento no desmembramento da
estratégia em ações.
A comunicação corporativa também aconteceu. Primeiramente os supervisores, gerentes e
diretores da empresa participaram de uma reunião para elaboração da segunda experiência de
planejamento estratégico da empresa. Nesta analisaram e discutiram fatores como pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças, clientes-alvo, metas e projetos. Depois de concluído,
o documento de planejamento foi divulgado para todos os colaboradores da organização via e-
mail.
O terceiro passo do processo de implantação sugerido pelos autores é o lançamento de
iniciativas estratégicas envolvendo simultaneamente mais de uma unidade de negócios. Esta
etapa foi contemplada uma vez que, como no planejamento 1, todos os projetos definidos no
programa abrangiam a empresa como um todo e não unidades de negócio específicas.
Segundo Prado (2002), a implantação do Balanced Scorecard requer que a empresa busque o
115
consenso e clareza para traduzir a missão e a estratégia de negócios em medidas operacionais
que derivem em resultados. Perante isto, definiu-se algumas observações a serem seguidas
para que o sucesso seja alcançado: apoio da alta administração, fuga da realidade, medição,
responsabilidade, cultura, comunicação, feedback, conjuntura, tecnologia e fator humano.
Dentre as observações relatadas por Prado (2002), observou-se que apenas quatro convergem
com a experiência de planejamento da Khronos: o apoio da alta administração,
responsabilidade, comunicação e tecnologia.
Perspectivas
Diferentemente da primeira experiência de planejamento, esta segunda considerou as quatro
perspectivas em seu rol de estratégias. Primeiramente foi determinado pelos diretores o
percentual que a empresa deseja crescer, em termos de faturamento, tanto geral, quanto por
loja. Os mesmos estabeleceram metas de lucratividade que cada loja deveria atingir. Além
disto, nesta experiência foi definido um projeto de orçamento financeiro, que tinha a
finalidade de destinar valores para cada plano de contas da empresa.
De acordo com Kluyver e Pearce (2007) as medidas de desempenho financeiro sinalizam se a
estratégia da empresa e sua implementação estão atingindo os objetivos empresariais, que se
relacionam com lucratividade, crescimento e valor para o cliente. A perspectiva financeira
deve conter informações que serão empregadas em todas as outras perspectivas. Os
executivos devem se reunir para a definição de metas a serem alcançadas. Segundo Kaplan e
Norton (1997), os objetivos financeiros de uma empresa podem diferir consideravelmente em
cada fase do ciclo de vida da mesma. Existem três fases: crescimento, sustentação e colheita.
A Khronos, no momento insere-se na fase de crescimento. Conforme Costa (2006), os
objetivos financeiros das empresas nesta fase enfatizarão o crescimento das vendas, novos
mercados e consumidores, novos produtos e serviços, os sistemas, a capacitação de
funcionários, o estabelecimento de novos canais de marketing, vendas e distribuição,
mantendo um nível adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e serviços.
Percebe-se que os projetos definidos na segunda experiência de planejamento da empresa vão
116
ao encontro dos objetivos financeiros que o autor afirma que devem ser enfatizados quando a
empresa encontra-se na fase de crescimento.
Com o intuito de aumentar a participação de mercado, as vendas e conquistar novos
consumidores a empresa planejou o desenvolvimento de um telemarketing, que atuaria em
áreas cujas lojas não atendem. Este projeto insere-se na perspectiva de clientes, uma vez que,
conforme Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva tem a função de alinhar as medidas de
resultado relacionadas à captação e retenção de clientes, entre outras.
De acordo com Niven (2002), a perspectiva de clientes entre outras coisas deve afirmar quem
são os consumidores alvos e as propostas de valores ao servi-los. Na segunda experiência de
planejamento da Khronos foram redefinidos os clientes-alvos. Já as propostas de valores
continuaram as mesmas da primeira experiência. Essas propostas contemplam gerar soluções
para os clientes consolidando o relacionamento com os mesmos.
Para Kaplan e Norton (1997), a dimensão de relacionamento com os clientes refere-se à
entrega do produto / serviço dentro do prazo, possuir pessoal qualificado no atendimento, ter
capacidade de resposta rápida, ser transparente.
A fim de alcançar este objetivo, no planejamento da Khronos foi definida uma série de
projetos: implantação do controle de estoque, padronização dos processos da assistência
técnica, calendário de treinamento para os clientes e treinamento de vendas e atendimento
para os colaboradores. O primeiro tinha a função de melhorar a gerência e acompanhamento
dos recursos materiais da empresa. O segundo, definir processos para consertos de
mercadorias e devoluções e otimizar o tempo de entrega e a capacidade de resposta. O
terceiro, além de fidelizar o cliente, ensinando-os o funcionamento e os atributos dos produtos
comercializados pela empresa, proporcionava a queda do índice de falhas de instalações por
parte dos clientes. E o quarto tinha a finalidade de padronizar, capacitar e elevar o nível do
atendimento de todos os colaboradores da organização.
Os quatro projetos citados acima estão relacionados à perspectiva de processos internos. Esta
perspectiva, de acordo com Costa (2006) é norteada pelas metas financeiras e necessidades
117
dos clientes. Torres (2001) a subdivide em três processos principais que compreendem: o
processo de inovação, de operações e de serviços pós-venda.
O processo de inovação ressalta que, através de pesquisas, a organização deve analisar as
necessidades dos clientes e desenvolver produtos ou serviços que atenderão a essas
necessidades. Os processos de operações enfatizam a entrega eficiente, regular e pontual dos
produtos e serviços existentes aos clientes atuais. Além disso, incorporam os fatores críticos
de desempenho dos produtos e serviços, tempo de resposta, qualidade e custos. O processo de
serviços pós-venda inclui as garantias e concertos, correções de defeitos e devoluções,
processamento de pagamentos, faturamento e cobrança.
Neste sentido os projetos de controle de estoque e padronização dos processos da assistência
técnica são considerados como processos de operações. O último enquadra-se também em
processos de serviços pós-venda. Os projetos desenvolvimento de calendário de treinamento
para clientes e treinamento de vendas e atendimento aos colaboradores convergem com os
processos de inovação do método BSC.
O projeto recuperação de inadimplentes também está relacionado à perspectiva de processos
internos. Este tinha como finalidade aumentar o capital de giro e, consequentemente a
lucratividade, através de melhoramentos de processos operacionais. Com relação à
perspectiva de aprendizagem e crescimento, esta segunda experiência de planejamento
considerou três projetos: desenvolvimento de equipes, avaliação de desempenho e
desenvolvimento de uma política de benefícios.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento forma a base da melhoria, da qualidade e da
inovação da empresa. Segundo Costa (2006) esta perspectiva deve considerar três fatores
principais: as pessoas, os sistemas de informação e a estrutura e procedimentos
organizacionais. A implantação do BSC permite identificar eventuais defasagens entre as
capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e as capacitações requeridas para
alcançar os objetivos da empresa.
118
Os três projetos definidos na Khronos relacionados a esta perspectiva resultam na eliminação
desta defasagem, pois tinham os objetivos de capacitar, avaliar e motivar os colaboradores.
Pode-se identificar uma integração lateral entre as perspectivas nesta segunda experiência de
planejamento. Isto é, o que se pretendia alcançar financeiramente orientava a perspectiva de
clientes, que por sua vez, orientava as escolhas quanto às perspectivas de processos internos,
que por sua vez, orientava as decisões sobre as perspectivas de aprendizagem e crescimento
identificadas como necessárias para dar suporte à realização das demais perspectivas.
Resultados
De acordo com o BSC, para cada medida considerada importante é preciso definir metas de
desempenho necessárias para o cumprimento dos objetivos estratégicos. Nesta experiência de
planejamento foram atreladas metas somente às medidas da perspectiva financeira. Metas de
faturamento, lucratividade e custos, de acordo com a planilha de orçamentos. As análises
dessas metas indicam se a empresa obteve êxito com as estratégias definidas, implementadas
e executadas.
Além deste, outro fator considerado convergente entre o método BSC e o planejamento da
Khronos é o fato de que para todos os projetos, medidas e metas definidas foram
desenvolvidos planos de ação. Segundo Costa (2006) “para garantir que as metas definidas no
planejamento sejam alcançadas, nenhuma pode ficar sem plano de ação”.
4.4.2 Fatores Divergentes
Serão avaliados a partir deste momento os fatores divergentes das duas experiências de
planejamento estratégico da Khronos à luz dos fatores estruturantes do BSC. Assim como a
análise dos fatores convergentes, esta contemplará a metodologia utilizada para o
desenvolvimento dos planejamentos, as perspectivas relacionadas ao desmembramento da
estratégia e os resultados.
119
4.2.2.1 Planejamento Estratégico 1
Metodologia
Kaplan e Norton (1997) identificaram como passos essenciais para a implantação do
Balanced Scorecard o esclarecimento da visão e da estratégia da empresa; a comunicação
desta estratégia; o lançamento de iniciativas estratégicas envolvendo simultaneamente mais de
uma unidade de negócios; e a delegação para cada unidade de negócio de desenvolver sua
própria estratégia, coerente com a estratégia da empresa.
Na primeira experiência de planejamento da Khronos, o quarto passo, identificado por Kaplan
e Norton (1997) não foi considerado, tampouco foram desenvolvidas estratégias para cada
unidade de negócios. Todos os projetos definidos neste planejamento abrangiam a empresa de
uma forma geral, isto é, eram os mesmos para todas as unidades de negócios.
No que diz respeito às falhas estruturais passíveis de acontecer na implantação do BSC,
segundo aqueles autores, são que as organizações nunca devem delegar a função de criar
indicadores a uma equipe gerencial de nível médio. Isso deve partir sempre da alta
administração, para que o Balanced Scorecard utilize a visão estratégica da organização.
Quando não parte da alta administração, normalmente são criadas medidas de desempenho
aos processos existentes gerando melhorias em âmbito local, mas provavelmente não levará a
um desempenho superior para toda a organização.
Na Khronos não foram desenvolvidos indicadores, porém os projetos definidos com o intuito
de colocar a estratégia em ação partiram de um conjunto de idéias e análises da equipe
gerencial de nível alto e médio da empresa. A mesma baseou-se nas análises dos fatores
interno e externo para definir esses projetos, no entanto não foram avaliados se a execução
dos mesmos implicaria no alcance da estratégia, ou simplesmente em melhorias em âmbitos
locais.
Segundo Prado (2002), a implantação do BSC requer ainda que a empresa busque o consenso
e clareza para traduzir a missão e a estratégia de negócios em medidas operacionais que
120
derivem em resultados. No entanto, para o sucesso desta operação algumas observações
devem ser seguidas como: apoio da alta administração, fuga da realidade, estabelecimento de
mecanismos de medição, responsabilidade, cultura, comunicação, feedback, conjuntura,
tecnologia e fator humano.
Na Khronos duas dessas premissas não foram consideradas no processo de desenvolvimento
do primeiro planejamento. O estabelecimento dos mecanismos de medição é a primeira delas.
De acordo com aquele autor, todos os indicadores definidos devem ser facilmente mensurados
e divulgados. Na empresa pesquisada, além de não terem sidos definidos indicadores para a
maioria das medidas, as que os mantinham não eram divulgadas. A segunda é o feedback.
Este representa o retorno sobre as ações ou sobre o efeito dos indicadores. Esse retorno
também não era feito na Khronos, uma vez que não havia acompanhamento do
desenvolvimento dos projetos definidos no planejamento, por parte da alta administração e
dos responsáveis pela condução do planejamento.
Perspectivas
A primeira experiência de planejamento estratégico da Khronos não contemplou a perspectiva
financeira. Chegou a ser definido um projeto de análise financeira, mas este, na opinião do
autor, insere-se na perspectiva de processos internos, uma vez que não definia os objetivos
financeiros da empresa, somente a melhora da visibilidade dos resultados. Em nenhum
momento foi declarado quais resultados a empresa desejava obter, quais índices melhorar.
Sob a ótica de Costa (2006), os indicadores financeiros devem expressar o tipo de decisão
estratégica que será tomada, isto é, dependendo da fase em que a empresa se encontra
(crescimento, sustentação ou colheita) é diferente a preocupação quanto aos índices
financeiros e explicitar como os índices financeiros como rentabilidade, produtividade ou
liquidez devem ser alcançados (por crescimento e mix de receita; redução de custo e aumento
da produtividade; ou utilização de ativos e estratégia de crescimento).
Quanto à perspectiva de clientes, o projeto definido na primeira experiência de planejamento
não estava ligado a metas e indicadores. Tanto a visão, quanto a missão e negócio da empresa
121
foram construídas baseadas na satisfação dos clientes. O projeto de fidelização foi lançado no
planejamento, porém não foi amarrado a nenhum indicador de fidelização como: aumento de
lucratividade por cliente; aumento de participação de mercado; ou ainda, melhoria da
satisfação do cliente. De acordo com Costa (2006), o BSC é constituído por um mecanismo
de causa e efeito que deve estar presente no desdobramento da estratégia em medidas, metas e
planos de ação (integração vertical) e na relação desses componentes entre as perspectivas
(integração lateral).
O pesquisador percebe que não houve este alinhamento vertical entre a estratégia e os projetos
definidos na primeira experiência de planejamento estratégico da Khronos. Tampouco o
alinhamento lateral entre as perspectivas. Primeiro, porque a empresa não contemplou
objetivos financeiros e segundo porque não apresentou relações de causa e efeito entre a
estratégia e as ações e entre os projetos, salvo entre os projetos fidelização de clientes e
eficiência operacional.
Ao não contemplar relações de causa e efeito entre os demais projetos, não se sabe se os
mesmos resultarão no alcance da estratégia. Podem até, monitorar e melhorar processos
internos existentes, contudo no BSC os investimentos e as mudanças de processos que
aumentam a produtividade só devem ser considerados se forem críticos para o sucesso da
estratégia da organização.
Resultados
Os resultados da primeira experiência de planejamento estratégico da Khronos divergem-se
do método BSC. Na empresa pesquisada os resultados do planejamento não foram
mensurados de forma estruturada, isto é, a partir de indicadores de desempenho. Além disto,
somente no final do ano os diretores fizeram uma reunião com os gerentes a fim de comparar
as atividades planejadas com as realizadas. Ou seja, não havia acompanhamento por parte da
alta administração, para verificar se os planos de ação estavam sendo executados. Os únicos
dados que eram analisados mensalmente eram medidas financeiras como faturamento,
inadimplência, índice de liquidez, compras, entre outros. No entanto, essas medidas são
genéricas e não indicavam como a empresa poderia alcançar o desempenho esperado nesses
122
itens, nem mesmo qual era a meta para cada um deles, uma vez que a perspectiva financeira
não foi contemplada neste planejamento.
Para Costa (2006), o BSC deve estabelecer medidas que conduzam os trabalhos em direção à
visão da empresa. Essas medidas pressupõem tanto a discussão sobre o objeto a ser medido,
quanto seu detalhamento: fórmula, fonte de dados, periodicidade de apuração e interpretação.
Essas informações devem ser concisas, claras e explicar como as medidas foram
estabelecidas, monitoradas e reportadas. Kaplan e Norton (1997) completam afirmando que
para cada medida considerada importante, é preciso definir metas de desempenho necessárias
para o cumprimento dos objetivos estratégicos. Essas metas devem expressar hipóteses sobre
a magnitude e a velocidade de mudanças necessárias para o cumprimento da estratégia.
Segundo aqueles autores, a meta deve ser a quantificação do desempenho desejado a ser
medido.
Para finalizar, os projetos definidos no planejamento da Khronos não foram amarrados a
sistemas de recompensas. Segundo Costa (2006) uma das formas de traduzir a estratégia em
objetivos locais é, além da comunicação e estabelecimento de objetivos, a ligação de
recompensas às medidas de desempenho. A mesma afirma que para que o desempenho global
desejado e comunicado sejam efetivamente alcançados, os programas de incentivo e
compensação devem ser vinculados às medidas de desempenho.
4.4.2.2 Planejamento Estratégico 2
Metodologia
Como a metodologia das duas experiências de planejamento estratégico da Khronos foi
bastante parecida, os fatores divergentes encontrados nas mesmas assim como os
convergentes são praticamente os mesmos. De acordo com Kaplan e Norton (1997), um
passo importante da implantação do Balanced Scorecard é delegar a cada unidade de negócio
o desenvolvimento de sua própria estratégia, coerente com a estratégia da empresa.
123
Nessa segunda experiência de planejamento este fator não foi considerado, pois os
colaboradores da alta e média administração se reuniram para analisar os fatores dos
ambientes interno e externo à organização e, a partir destes, desenvolver estratégias gerais que
conduzissem ao alcance da visão da empresa. Contudo, os projetos definidos foram os
mesmos para todas as unidades de negócio, assim como as metas de lucratividade estipuladas.
O único fator que convergiu com esta etapa de implantação do BSC foi o desenvolvimento
das metas de faturamento, que por sua vez, foram estipuladas pelos gestores de cada unidade
de negócio baseados no crescimento geral de faturamento determinado pelos diretores.
No que diz respeito às falhas estruturais segundo aqueles autores, as organizações nunca
devem delegar a função de criar indicadores a uma equipe gerencial de nível médio. Isso deve
partir sempre da alta administração para que o Balanced Scorecard utilize a visão estratégica
da organização. Quando não parte da alta administração, normalmente são criadas medidas de
desempenho aos processos existentes gerando melhorias em âmbito local, mas provavelmente
não levará a um desempenho superior para toda a organização.
Pode-se perceber que no planejamento estratégico 2, ao contemplar as fraquezas para
definição da maioria dos projetos buscou-se melhorias em âmbitos locais. Como relatado na
pesquisa, mesmo com a realização de mais da metade dos projetos planejados, o desempenho
superior da organização, isto é, as medidas financeiras estipuladas não foram alcançadas. Os
altos executivos apoiaram o projeto e definiram a visão de futuro, porém não partiu deles, a
criação de medidas que dirigissem a esse caminho. Além disto, não foram considerados nesta
experiência de planejamento a medição e o feedback, que conforme Prado (2002) são fatores
que, entre outros, devem ser determinados para que seja alcançado o sucesso da tradução da
estratégia em medidas operacionais que derivem em resultados.
Perspectivas
A segunda experiência de planejamento estratégico da Khronos contemplou as quatro
perspectivas existentes no escopo do Balanced Scorecard. No entanto, de acordo com o
método, as estratégias de uma empresa são definidas a partir de premissas de uma visão de
mundo e de hipóteses sobre o relacionamento causa e efeito entre os fatores de sucesso. Se
124
houver erros de premissas a estratégia de longo prazo definida pode não ser a lucrativa. Nesse
caso, pode-se ter um conjunto adequado de indicadores corretamente inter-relacionados, que
não será suficiente para orientar a gestão: “se a visão está errada, o fato de ela ser executada
bem se torna irrelevante” (COSTA, 2006, p.15).
No segundo planejamento foram analisados fatores dos ambientes interno e externo à
empresa, contudo os objetivos e metas foram determinados, principalmente a partir das
fraquezas que foram identificadas. Os mesmos não foram definidos por meio de hipóteses
sobre relações de causa e efeito e não foi avaliado se a eliminação dessas fraquezas era o
caminho correto para o alcance da estratégia da empresa e/ou do crescimento financeiro
estipulado no planejamento. Ou seja, nesta experiência de planejamento também não se
observou alinhamento vertical entra a estratégia e as ações definidas para o alcance da mesma.
Já o alinhamento lateral, isto é, entre as perspectivas, foi constatado.
Resultados
Os resultados da segunda experiência de planejamento da Khronos divergem do método BSC
quanto à definição de indicadores relacionados às perspectivas. Com exceção da perspectiva
financeira, nenhuma outra contemplou metas que indicassem a performance da empresa com
as estratégias definidas, implementadas e executadas.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), para cada medida considerada importante é preciso
definir metas de desempenho necessárias para o cumprimento dos objetivos estratégicos.
Essas metas devem expressar hipóteses sobre a magnitude e a velocidade de mudanças
necessárias para o cumprimento da estratégia. Costa (2006) completa afirmando que as
medidas devem ser detalhadas quanto à fórmula, fonte de dados, periodicidade de apuração e
interpretação.
No planejamento da Khronos, além dos projetos não terem sido vinculados a metas de
desempenho, os que foram não apresentavam todos os detalhes determinados pelos autores.
Nesta segunda experiência, a empresa também não vinculou nenhum tipo de recompensa para
os responsáveis que realizassem os projetos conforme o planejamento. Segundo Costa (2006)
125
uma das formas de motivar os colaboradores e garantir que o desempenho global seja
alcançado é vincular, às metas, programas de incentivo e compensação.
4.5 Resumo dos Fatores Convergentes e Divergentes
Para maior e melhor clareza e observação dos fatores convergentes e divergentes das duas
experiências de planejamento estratégico da empresa Khronos à luz dos fatores estruturantes
do método BSC, segue abaixo (Quadro 8) um resumo dos dados analisados na pesquisa.
Quadro 8: Resumo dos fatores estruturantes do BSC
Fonte: Autor.
Pode-se perceber através da análise dos dados levantados que há mais fatores convergentes do
que divergentes entre as experiências de planejamento estratégico da empresa estudada e o
método BSC. As divergências mais significantes encontram-se relacionadas aos resultados. A
falta de definição de indicadores de desempenho, mensuração dos resultados e vinculação de
126
recompensas suscita a falta de comprometimento das equipes, no sentido de não serem
arrojadas e pró-ativas nas questões que as levam ao alcance da estratégia. De acordo com a
avaliação do pesquisador, as mesmas adotam uma postura mais conservadora à medida que
percebem que os resultados não são avaliados e os esforços recompensados.
A metodologia de desenvolvimento e identificação da necessidade de investimentos em
projetos não só financeiros podem ser considerados pontos positivos para o desenvolvimento
de um planejamento à luz do Balanced Scorecard. No entanto, ainda na opinião do
pesquisador, a estratégia da empresa deve ser verificada e os objetivos de curto prazo
estipulados com base em todos os fatores que influenciam a organização e, principalmente,
devem estar diretamente ligados à estratégia, para que haja o alinhamento vertical, pois de
acordo com Costa (2006) todo o esforço para o alcance dos objetivos de curto prazo e perfeito
alinhamento lateral entre as perspectivas podem ser em vão se a estratégia da organização
estiver equivocada.
4.6 Proposta de Implantação
Busca-se aplicar à Khronos uma ferramenta que alinhe suas ações rotineiras ao seu horizonte
estratégico e que integre as estratégias da empresa à sua cultura. Para tanto foram resgatadas e
analisadas as duas experiências de planejamento estratégico ocorridas na empresa e
comparadas ao método BSC, pois na visão do pesquisador este é um método que teria
consistência para tal intento.
De acordo com a pesquisa observou-se algumas divergências entre os métodos realizados e o
proposto, portanto para desenvolver um planejamento estratégico à luz do Balanced
Scorecard a empresa deverá proceder da seguinte maneira:
Definir ou reavaliar a visão da empresa;
Definir os objetivos estratégicos de cada perspectiva do BSC;
Elaborar e escolher indicadores;
Definir metas de desempenho e desenvolver planos de ação;
Comunicar a estratégia corporativa e vincular a sistemas de recompensas;
127
E mensurar os resultados e conceder feedbacks.
Essas seis etapas contempladas na proposta de implantação estão estruturadas na figura 4 a
seguir:
Figura 4: Sequência de Implantação do planejamento estratégico a luz do BSC
Fonte: Autor
Continuando, descreve a seguir cada etapa do processo:
1º. Definir ou reavaliar a visão da empresa: Para desenvolver esta etapa deve-se preparar todo
material básico do Balanced Scorecard e também os documentos internos sobre a visão, a
missão e a estratégia da empresa. Todo este material deve ser entregue a cada alto executivo
da organização. Deve-se também obter informações referentes a cada unidade de negócio,
tipo, ambiente competitivo, inovações tecnológicas, pontos fortes, pontos fracos,
fornecedores, produtos substitutos, clientes, etc. Após a análise do material pelos executivos,
devem ser feitas entrevistas de aproximadamente 90 minutos com cada um deles, seguindo
um roteiro igual para todos, evitando assim uma análise confusa entre as unidades. Nas
entrevistas, deve-se apresentar o conceito de BSC aos executivos, responder as dúvidas que
128
aparecerem sobre o conceito, obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional e
saber como isso se traduz em objetivos e medidas para o Scorecard.
2º. Definir os objetivos estratégicos de cada perspectiva do BSC: Após a realização das
entrevistas, os membros do projeto devem se reunir para discutir as respostas obtidas, destacar
questões importantes e preparar uma relação inicial de objetivos e medidas que servirão de
base para a primeira reunião com a alta administração. O resultado desta sessão de síntese
deve ser uma lista e uma classificação de objetivos nas quatro perspectivas. Neste momento, a
equipe deve verificar se os objetivos nas quatro perspectivas parecem estar interligados em
relação causa e efeito. A seguir, deve ser realizada uma reunião com a alta administração,
onde se procura gerar um consenso em relação ao Scorecard. Durante a reunião, deve-se
promover um debate de grupo com relação à missão e estratégia até que seja alcançado um
consenso. Cada perspectiva deve ser abordada de forma sequencial e os objetivos citados em
cada uma delas devem ser discutidos a parte, isto é, sem fazer comparações com outros
objetivos potenciais, para que sua relevância específica, seus pontos fortes e suas deficiências
possam ser totalmente analisados. Após lançados e discutidos todos os objetivos potenciais de
uma perspectiva, o grupo seleciona por votação as três ou quatro mais importantes.
3º. Elaborar e escolher indicadores: Esta etapa consiste em reuniões de subgrupos. O ideal é
trabalhar com subgrupos individuais durante várias reuniões e cada subgrupo terá quatro
tarefas principais: 1) refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as
intenções expressas na primeira reunião da alta direção; 2) para cada objetivo, identificar o
indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo; 3) para
cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias e as ações que
podem ser necessárias para tornar essas informações acessíveis; 4) para cada perspectiva,
identificar as relações críticas entre os indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as
outras perspectivas do Scorecard, ou seja, tentar identificar de que maneira cada medida
influencia a outra. Assim que os resultados das reuniões dos subgrupos forem alcançados,
deve ser marcada outra reunião com os executivos para a apresentação dos mesmos.
Primeiramente devem ser apresentados somente os resultados da segunda e quarta tarefa que
lhes foi remetido. Esses resultados devem ser apresentados pelos executivos integrantes dos
subgrupos para todos sentirem que o executivo tem a posse dos objetivos traçados. Ao final
129
das apresentações o grupo deverá definir quais indicadores, entre os apresentados, melhor
captam e comunicam a intenção de cada objetivo e então deve ser apresentado o resultado da
terceira tarefa pelos executivos que obtiverem as informações dos indicadores escolhidos.
4º. Definir metas de desempenho e desenvolver planos de ação: Após definido os indicadores,
os membros do projeto deverão se reunir para organizar o mapa estratégico da empresa. Uma
vez elaborado o mapa, outra reunião com os executivos deve ser agendada para a definição
das metas de cada indicador proposto. Deve-se iniciar pelo estabelecimento das metas de
longo prazo. As metas de curto prazo devem ser estabelecidas depois das metas de longo
prazo. Essas metas devem, ainda, ser definidas com base na análise dos fatores internos e
externos à organização para serem factíveis. Na sequência devem ser planejadas as ações a
serem executadas. Essas podem ser definidas através de um brainstorm dos participantes da
reunião, porém somente as ações que realmente levarão ao atendimento das metas
estabelecidas devem ser contempladas. Em seguida, deve ser atribuído um ou mais
responsáveis pela execução de cada ação estabelecida e estes, por sua vez, terão um prazo (a
ser definido) para elaborarem os planos de ação.
5º. Comunicar a estratégia corporativa e vincular a sistemas de recompensas: Esta etapa
consiste na comunicação a todos os funcionários da empresa de quais são os objetivos a serem
alcançados. Essa comunicação pode ser feita através de documento escrito ou reunião com
todos os colaboradores da empresa para apresentação da visão, dos objetivos estratégicos, dos
indicadores, das metas e das ações definidas. Além de comunicar, os gestores devem vincular
as metas estabelecidas a sistemas de recompensas para motivar e estimular os colaboradores a
se comprometerem com os resultados. Essa vinculação pode se dar através da participação
dos resultados, comissões, prêmios, bônus, entre outros.
6º. Mensurar os resultados e conceder feedbacks: Todos os indicadores definidos devem ser
mensurados conforme as metas e prazos estabelecidos para o alcance das mesmas. Na
sequência, deve-se criar um sistema de feedback estratégico para testar, validar e modificar as
hipóteses incorporadas à estratégia da empresa. Esse feedback pode ser feito através de
reuniões periódicas dos executivos, com o intuito de divulgar e analisar os resultados obtidos.
Esse momento contempla o aprendizado organizacional.
130
V – CAPÍTULO
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Considerações
A relevância deste trabalho residiu em apresentar um estudo sobre a viabilidade de
desenvolvimento do planejamento estratégico à luz do Balanced Scorecard na empresa
Khronos. A seguir serão apresentadas as conclusões que se atingiu com a realização deste
trabalho e as recomendações para a empresa de estudo, bem como, para futuros trabalhos
acadêmicos que abordarão este tema.
5.2 Conclusões
Esta dissertação investiga a relação entre o Planejamento Estratégico e o Balanced Scorecard
no desempenho organizacional. O BSC vem sendo amplamente difundido entre as grandes
corporações, entretanto sua efetividade com relação às pequenas empresas permanece em
questão.
Para abordar este problema, a dissertação apresenta a estratégia, seu processo de formulação
em pequenas empresas e o processo de planejamento estratégico; mostra também alguns
sistemas de medição de desempenho e suas características e, em particular do Balanced
Scorecard; faz também uma resenha de pesquisas acadêmicas sobre o impacto dos sistemas
de medição de desempenho sobre as empresas; uma análise dos estudos em organizações
usuárias do BSC, e por último realiza uma investigação empírica sobre a relação entre o uso
do planejamento estratégico a luz do BSC em uma pequena empresa.
Outro resultado relevante foi que por meio do resgate da origem e evolução da empresa,
análise de seu ambiente interno e externo e experiências de planejamento estratégico,
identificou-se que a empresa carecia de um aprimoramento no seu direcionamento estratégico,
e alinhamento de suas ações operacionais conforme a sua visão.
131
Com a finalidade de apresentar um modelo que suprisse esta necessidade, coerente com a
realidade da organização, realizou-se primeiramente um diagnóstico organizacional
levantando informações relevantes aos ambientes interno e externo da empresa. Na sequência
foram resgatadas as experiências de planejamento estratégico já experimentado na
organização estudada, de acordo com as metodologias utilizadas, os elementos estruturantes
das propostas, as propostas propriamente ditas e os resultados decorrentes. Esse resgate serviu
de base para a identificação dos fatores convergentes e divergentes, das experiências de
planejamento estratégico da empresa, e do método BSC. Como resultado, percebe-se que
através desta última análise que as experiências de planejamento da empresa apresentaram
mais fatores convergentes ao método BSC do que divergentes. Porém, os fatores divergentes
identificados são de suma relevância para o alcance dos objetivos estratégicos.
Os resultados mostraram que a metodologia de desenvolvimento e a consideração de
investimentos em medidas não só financeiras constituem as principais convergências
percebidas. Já a falta de mensuração, definição de indicadores de desempenho e metas e
alinhamento entre a estratégia e as ações determinadas nos planejamentos da empresa
constituem as principais divergências.
Continuando com as análises. A fim de eliminar essas divergências, aproveitar as
convergências e aprimorar o direcionamento estratégico e alinhamento da organização, foi
sugerido pelo pesquisador uma proposta de implantação do planejamento estratégico à luz do
Balanced Scorecard, conforme elementos e sugestões inseridos no contexto da proposta de
implantação deste trabalho. Ao iniciar este estudo foram levantados objetivos específicos para
atingir o objetivo geral, sendo assim, como resultado final é possível afirmar que o objetivo
geral foi alcançado, que era analisar a viabilidade de implantação do planejamento estratégico
da Khronos, à luz do método BSC.
Este trabalho consistiu em analisar uma ferramenta de gestão que torne a estratégia da
empresa tangível e abranja todos os níveis da organização. Com o desenvolvimento, a rigor
do proposto, a empresa alinhará não apenas indicadores e processos, mas também pessoas e
suas respectivas idéias e sugestões à estratégia da organização. Os benefícios do BSC somente
132
serão percebidos com uma análise temporal de comparação, onde poderá ser medida a real
eficácia da aplicação da ferramenta em estudo.
5.3 Recomendações e Sugestões para Futuras Pesquisas
Este trabalho serve como aperfeiçoamento do planejamento estratégico, com o intuito maior
de aprimorar seu direcionamento estratégico e alinhar suas atividades rotineiras à sua visão.
Sendo assim, recomenda-se o desenvolvimento efetivo do sistema de gestão estratégica
Balanced Scorecard na empresa alvo da pesquisa, utilizando a metodologia apresentada neste
estudo. É importante salientar que, para tal propósito, faz-se imprescindível o pleno interesse
e comprometimento da diretoria da organização com todo o processo e com a mudança que
este deverá acarretar na forma como a organização é gerida.
Ainda é interessante estabelecer uma metodologia de monitoramento e aprendizagem do
Balanced Scorecard, tendo como base um acompanhamento constante da ferramenta para
manter a empresa alinhada e pronta para responder de maneira enérgica às transformações do
mercado. Recomenda-se a utilização da metodologia empregada no presente estudo como
material de apoio para outros acadêmicos e profissionais interessados no tema Balanced
Scorecard.
Recomenda-se ainda para futuros estudos uma maior atenção à definição de “uso efetivo do
balanced scorecard”, em razão que pode haver empresas que alegam ter a ferramenta, mas
que na realidade diária não a utilizam, enquanto que outras podem não ter o BSC, mas
implantaram uma forma de gestão equivalente a esta.
Além disso, propõem-se estudos empíricos em pequenas empresas que tenham implantado
com sucesso o Balanced Scorecard, com o objetivo de investigar em profundidade como se
desenvolveu e como esta se adaptou de forma eficiente ao BSC, já que se percebe uma
influência de fatores comportamentais e sociais nas empresas, e que impactam diretamente na
adoção de uma nova metodologia de gestão, além dos fatores econômicos na busca pela
eficiência da empresa, na melhora do processo de tomada de decisão e no alcance de
resultados superiores.
133
5.4 Limitações
Quanto aos estudos que sugerem a aplicação do Balanced Scorecard nas empresas, onde
também se observou a relação entre os objetivos estratégicos e os planos operacionais
propostos pelo Balanced Scorecard, verificou-se que na empresa já se apresentavam alguns
objetivos estratégicos definidos, e que assim haveria certa facilidade de implementação da
ferramenta. Logo, para a implantação seria necessária uma adaptação para as especificidades
da empresa às quatro perspectivas dessa metodologia de gestão. Porém, para replicar o estudo
em outras empresas será necessária uma maior adequação, para ajustar os objetivos
estratégicos às perspectivas do Balanced Scorecard.
Como a presente dissertação se apóia em um estudo de caso de uma única empresa e de um
único setor, está pode ser uma crítica válida e uma limitação possível, e a sua replicação para
uma amostra maior e de mais de um setor é uma recomendação valida. Outro agravante a esta
análise é a homogeneidade da amostra analisada. Questões como diferenças culturais da
organização pesquisada, impactos advindos de ciclos econômicos, ou demais variáveis
exógenas adversas podem ter prejudicado o modelo de análise, induzindo a pesquisa a
resultados imprecisos. Para o prosseguimento deste estudo, sugere-se uma ampliação das
pesquisas com a inclusão de mais estudos em outros segmentos de mercado, a fim de
comparar com os resultados obtidos e identificar questões de pesquisa ainda não discutidas
pelos pesquisadores brasileiros.
134
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