1.1 - Administrao e suas perspectivas A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nasindstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nasuniversidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimentohumano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivoscomuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador, quando temresponsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperaodos subordinados. Todos os que obtm resultados atravs do desempenho dos subordinadossubscrevem basicamente as mesmas funes como administrador.Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seusobjetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaesfsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homenspara, em conjunto alcanar objetivos.Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho ecomplexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios atento intransponveis para os seus dirigentes. 1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao O significado e contedo da Administrao depara-se com uma formidvel ampliaoe aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prpriocontedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escolaconsiderada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar asvariveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma dasrazes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 14 principais Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com. isto,pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica correntecom o agravante de desconhecermos as demais 1 mas uma viso ampla, simplificada,comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.Figura 1 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques NFASE TEORIASADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES NasTarefasAdministraoCientficaRacionalizao do Trabalho noNvel OperacionalNaEstruturaTeoria ClssicaTeoria NeoclssicaOrganizao Formal.Princpios Gerais daAdministrao.Funes do Administrador.Teoria daBurocraciaOrganizao FormalBurocrtica.Racionalidade OrganizacionalTeoriaEstruturalistaMltipla Abordagem:Organizao

Formal einformal.Anlise Intra-Organizacional eAnlise InterorganizacionalNasPessoasTeoria dasRelaes HumanasOrganizao Informal.Motivao, Liderana,Comunicaes e Dinmica deGrupo.Teoria doComportamentoOrganizacionalEstilos de Administrao.Teoria das Decises.Integrao dos ObjetivosOrganizacionais e Individuais.Teoria doDesenvolvimentoOrganizacionalMudana OrganizacionalPlanejada.Abordagem de Sistema Aberto.NoAmbienteTeoriaEstruturalistaAnlise Intra-Organizacional eAnlise Interorganizacional.Abordagem de Sistema Aberto.Teoria daContingnciaAnlise Ambiental (ImperativoAmbiental).Abordagem de Sistema Aberto.NaTecnologiaTeoria daContingnciaAdministrao de Tecnologia(Imperativo Tecnolgico).

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 15 A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nastarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a AdministraoCientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" coma Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde aTeoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a a nfase nas pessoas", por meio daTeoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pelaTeoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dosSistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a"nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas,ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcandoum gradativo passo no desenvolvimento da TGA.Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis,omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.Figura 2 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativoAnos: Teorias:1903 Administrao Cientfica1909 Teoria da Burocracia1916 Teoria Clssica1932 Teoria das Relaes Humanas1947 Teoria Estruturalista1951 Teoria dos Sistemas1953 Abordagem Sociotcnica1954 Teoria Neoclssica1957 Teoria Comportamental1962 Desenvolvimento Organizacional1972Teoria da Contingncia

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 16 1.2.1 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramosdemonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suasdiferentes contribuies e diferentes enfoques 1 .

Todas as teorias administrativas apresentadasso vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas Narealidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariaismais relevantes de sua poca. E, neste caso 1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentaremsolues especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas soaplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter suadisposio um naipe de alternativas interessantes para cada situao. A moderna industriaautomobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da AdministraoCientfica e, em sua estrutura organizacional, os mesmos princpios das Teorias Clssica eNeoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria daBurocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das RelaesHumanas enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do ComportamentoOrganizacional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria doDesenvolvimento Organizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidadeso consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-Estruturalista e da Teoria daContingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia Oestado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens arespeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem serlevadas em considerao.Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos deorganizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveisprincipais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoriaadministrativa. As cinco variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente,constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. Ocomportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influncia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes emmaior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e,diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente.Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal

desafioda administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento,uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexosdesafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumaspartes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada 1 Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas , Riode Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 17 qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. - na estrutura e nocomportamento das organizaes que dificultam

enormemente sua viso global. medidaque a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvemcom o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas aborda-gens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, emparte, os gradativos passos da TGA no decorrer deste sculo. O resultado disso tudo agradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.Figura 3 - Cinco variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao 1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao ecada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduode pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, aobteno e alocao de diferentes recursos etc.Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cadaorganizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas deuma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levaradiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforosem direo aos objetivos da empresa.Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros,ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menosindicado. TAREFASESTRUTURA PESSOASAMBIENTE TECNOLOGIAORGANIZAO (EMPRESA)

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 18 O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,Estatstica etc.);Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ouacima dele;Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previsesfuturas,pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo deoutras pessoas que seguem as suas ordens e orientao;Precisa lidar com eventos internos e externos;Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresapretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,conforme este foi-se especializando e a escala

de operaes cresceu assustadoramente.Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que ascoisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maioreficincia e eficcia. Questes para estudo 1) O que faz com que a administrao seja uma das reas maisdesafiantes do conhecimento?2) Quais os tipos de habilidades necessrias para umadministrador? 3) Como se pode alcanar os resultados em uma empresa?4) Quais so as cinco variveis bsicas da Tga, explique cada umadelas?5) Porque o administrador no pode cometer erros?6) Porque o administrador deve ter uma formao ampla?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 19

2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSOADMINISTRATIVO No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional de e o surgimento denovos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacionalapropriada s suas caractersticas.O administrador defrontar-se- com problemas mltiplos e cada vez mais diferentes emais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupossituados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnsticoperceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar.A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, por tendnciasgenricas, cujos reflexos na administrao das empresas sero profundas e marcantes. Astendncias e seus reflexos na administrao contempornea so:A Da sociedade industrial para a sociedade de informao: as inovaes nacomunicaes, na computao, na exploso de computadores domsticos emicroprocessadores, na descentralizao, esto fazendo com que esta mudana sejairreversvel.B Da tecnologia simples para a alta tecnologia: esto surgindo tecnologiasgenuinamente novas e no simples desdobramentos das atuais tecnologias. Atransformao da tecnologia em produtos ou servio acabado e disponvel para autilizao e consumo ser cada vez mais rpida.C Da economia nacional para a economia mundial: os pases esto deixando deatuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negciosglobais.D Do curto prazo para o longo prazo: as empresas devem empenhar-se em fazero prximo trimestre ser melhor do que o anterior e o correspondente do ano passado.E Da democracia representativa para a democracia participativa: As pessoascujas vidas so afetadas por uma deciso devem fazer parte do processo de se chegar aesta deciso.F Das hierarquias para a comunicao lateral e intensiva: a comunicao lateralintensiva ser a maneira de garantir o suprimento do recurso ento mais importante: ainformao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 20 3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muitolenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao deforma notvel.No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizaeseram poucas e pequenas e predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes,pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam porconta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria dahumanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que teve oseu inicio h muito pouco tempo.Nos tempos atuais, a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedadepluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes sociais (como a produo debens ou servios em geral) confiada a organizaes (como indstrias, universidades eescolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos etc.) que so administradas pordirigentes com o objetivo primordial de se tornarem mais eficientes e eficazes. 3.1 - Influncia dos Filsofos Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, aFilosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos

problemas administrativos. FrancisBacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada nomtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separarexperimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se aoprincpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico efsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deuimpulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro ODiscurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodocartesiano", cujos princpios so:1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar comoverdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e aprecipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cadadificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,a fim de resolver cada uma separadamente.3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente ospensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de seconhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes erevises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e docontrole, so decorrncias dos princpios cartesianos.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 21 Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies einfluncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais. 3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblicaforam aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas,Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque aunidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica emilitar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por objetivoscontraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com umahierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurarintegrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enormeorganizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cujaautoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura daorganizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seusprincpios e normas administrativas. 3.3 - Influncia da Organizao Militar A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. Aorganizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e dapoca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode terum superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala denveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Como passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce;tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizaomilitar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidadedo campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito

continental exigiram novosprincpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelocom operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo.O conceito de hierarquia na organizao militar to antigo quanto a prpria guerra. Oestadomaior formal como um quartel-general apareceu em 1665 com o exrcito prussiano. Aevoluo do princpio de assessoria e de estadomaior teve sua origem no sculo XVIII naPrssia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Para aumentar a eficincia doseu exrcito, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Osoficiais de assessoria (staff) trabalhavam independentemente, numa separao entreplanejamento e execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior (staff)

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 22 eram transferidos para posies de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o queassegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente degabinete.Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qualtodo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, ogeneral mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo ecertificar-se de que a

haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.No incio do sculo XIX, o um general prussiano escreveu o Tratado sobre a Guerra eos Princpios de Guerra. Foi o tratado inspirador dos tericos da Administrao que sebasearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgiaempresariais.Esse tratado considerava a disciplina um requisito fundamental para a organizao.Toda organizao requer planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e nointuitivas. 3.4 - Influncia da Revoluo Industrial Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estruturasocial e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,poltica e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas emtodo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocasdistintas:1780 a 1860: 1- Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.1860 a 1914: 2 - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.A 1 a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:1 a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina defiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram otrabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.2 a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam asantigas oficinas em fbricas.3 a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronaldesaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 23 trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massashumanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.4 a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao avapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram comsurpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem o fortedesenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes emudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.A 2 a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trsacontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamentodo dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).As caractersticas da 2 a Revoluo Industrial so as seguintes:1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes deenergia.3Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do

trabalhador.4-Crescente domnio da indstria pela cincia.5. Transformaes radicais nos transportes e comunicaes. As vias frreas soampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constrem automveis artesanais na Alemanha, Dunlopaperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios quetomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais:a) Dominao da indstria pelas instituies financeiras e de crdito, como naformao em 1901 da J.P. Morgan & Co.b) Formao de acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas.c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar negcios.7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamentepara regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Houve umasbita modificao da situao provocada por dois aspectos, a saber:1- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a produzir commaior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando a reduo nos custos deproduo.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com

24 2- A substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia damquina a vapor (e posteriormente pelo motor), permitindo maior produo e maioreconomia.Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estruturaempresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios deadministrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidarcomo podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinhampor modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas afatores como:a- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;b- O avano tecnolgico, graas aplicao dos progressos cientficos produo,com a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados;c- A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. 3.5 - Influncia dos Economistas Liberais As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicosdo pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador daeconomia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados em que vigora acompetio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstratoque Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e daproduo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico dogoverno a interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condiessatisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza dasNaes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes residena diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos emovimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental daAdministrao Cientifica.O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economiacapitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livreconcorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder suainfluncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grande gruposeconmicos. O novo

capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento denovas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas deorganizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.Karl Marx(1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismocientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui elesdiscutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que aluta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 25 teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros doscapitalistas com base na teoria do valor-trabalho.No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismoa procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequadaremunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se areduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento datecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistaspara a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho. 3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrioempresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para oaparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado demaior vulto foi as estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos ede uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes deinvestimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram odesenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novasnecessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu numrpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucasempresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, poiseram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentescuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientesbancos faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia aadministrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentescomissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o quepermitia integrar produo e distribuio.Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores deimprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores oudistribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas einstalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram osprimitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demaispara serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar aproduo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo,ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 26 Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meiosde reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornandosaturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao deprodutos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar. Surge a empresa integrada emultidepartamental.Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937), funda a Standart Oil,em 1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizarseus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. Aorganizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidadedos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou ocrescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominantese deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900acorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimentotecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizadapor Adolfvon Bayer (18351917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu aindstria

qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigirgrandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitosempreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandesorganizadores da empresa moderna. Os pioneiros e empreendedores cederam seu lugar paraos organizadores em conseqncia, principalmente, dos seguintes fatores:1. Desenvolvimento tecnolgico que permitiu que um crescente nmero de empresase naes concorressem nos mercados mundiais.2. A mudana dos mercados vendedores para mercados compradores.3. A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto um produto oureduz drasticamente seus custos de produo.4. O crescimento dos negcios e das empresas.Esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficaspara a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. Questes para estudo 1 Defina o que uma sociedade pluaralista de organizaes?2 Em que Francis Bacon contribuiu para a administrao?3 Defina o que foi o mtodo cartesiano e cada uma de suas fases?4 Qual a contribuio da igreja para a administrao?5 Qual a contribuio da organizao militar para a administrao?6 Defina o que foi a primeira revoluo industrial?7 Defina a segunda revoluo industrial?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao

site: www.pupila2.com 27 8 Qual a contribuio dos economistas para a administrao?9 Qual a contribuio dos empreendedores para a administrao?10 O que fez com que os empreendedores sucumbissem?4 ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. Onome Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aosproblemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principaismtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e amensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 peloengenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria daAdministrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barthe outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundoindustrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma dodesperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividadeatravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e,ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mximaprosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve sero fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver umaidentidade de interesses entre empregados e empregadores. 4.1 -A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica,nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidose foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Nosseus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariaisdecorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamentopor pea ou por tarefa.Primeiro Perodo de Taylor:Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho dooperrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral: sua teoriaseguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expe que:1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos

custosunitrios de produo.2 - Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos depesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizadosque permitam o controle de operaes fabris.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 28 3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em queos materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que asnormas possam ser cumpridas.4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptidese, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.5 - Uma atmosfera de cooperao dever ser cultivada ente a Administrao e ostrabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite aaplicao dos princpios mencionados.Segundo Perodo de Taylor.Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre aAdministrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo suapreocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de suapoca padeciam de trs tipos de problemas:1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente aproduo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salriospela gerncia.Segundo

Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultanteo desemprego de grande nmero de operrios;B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade notrabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operriodesperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo.2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessriopara sua realizao.3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao quedenominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob osnomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho eOrganizao Racional do Trabalho. 4.2 - A Administrao Como Cincia Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadascientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e oempirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia daaplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas deorganizao, no sentido de baixo para cima.A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com

29 1 - Cincia, em lugar do empirismo.2 - Harmonia, em vez de discrdia.3 Cooperao, no individualismo.4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia eprosperidade. 4.3 - Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao doscompanheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e umagrande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Essesinstrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e umdetalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos erudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho(ORT). 4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em: 4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise dotrabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrio execuo decada operao de uma tarefa Metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas decada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada demovimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teiseram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionareconomia de tempo e de esforo ao operrio.A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, adeterminao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, pormeio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados tempos elementarese mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.),para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e otempo destinado sua execuo. 4.4.1.1 - Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so: 1- Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.2- Adaptao dos operrios tarefa.3-Treinamento dos operrios.4Especializao do operrio.5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.

4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foi realizadoestudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.O estudo dos movimentos tem trs finalidades:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 30 a. Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.b. Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.c. Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foiproposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, nadisposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos. 4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho ea especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio seespecializou na execuo de

uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha demontagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao naindstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos oscampos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecera sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durantetoda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com aespecializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia. 4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro daorganizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho emuma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar astarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pelaqual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo dastarefas.A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,reduzindo os custos de produo;b) Minimizao dos custos de treinamento;c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmeromaior de subordinados;e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e otempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com omtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresaadequando-se dentro dos padres definidos.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 31 Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo.A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou porhora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseadana produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzissepouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem otempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempopadro -isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada -constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio deproduo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia dooperrio.Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez maisreduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento. 4.4.6 - Conceito de Homo Economicus Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto ,do homem econmico.De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente porrecompensas salariais,

econmicas e materiais.Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio deganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade dedinheiro para viver.Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homemcomo um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, um indivduolimitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e quedeveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro. 4.4.7 - Condies De Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodode trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho quegarantam o bemestar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies detrabalho so:a)adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos deproduo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo naexecuo da tarefa;b)arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo daproduo;c)melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, aventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficinciado trabalhador;

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 32

d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituirelementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a meIhoria doambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a servalorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para aobteno da eficincia trabalhador. 4.4.8 - Padronizao Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.Se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com apadronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivoe assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obteruniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a AdministraoCientifica na melhoria da eficincia. 4.4.9 - Superviso Funcional Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fatode que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao numnico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens diriasde oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funoparticular.A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor eno de uma centralizao da autoridade.A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e daespecializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, poisse argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes a saber: 1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento domtodo.2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides eprepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas

eequipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme oprevisto.4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalhoseja feita pelos operrios.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 33 4.5 - Princpios Bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a FordMotor Co. Sua idia era fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos milionrios -apreos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou aestratgia comercial da poca.Princpios Bsicos de Ford:Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, HenryFord (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constanteaperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.Ford adotou trs princpios bsicos:Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com oemprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto nomercado.-

Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume doestoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida.Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo dohomem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalhoritmado, coordenado e econmico.Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A produo emmassa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem, Fordinovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com amaior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel.Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados umaparte do controle acionrio da empresa.Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria deoito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas.Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial aoproduto final acabado.Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiua produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio,desenho a um mnimo de custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente acapacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai, os preos baixos:um carro por500 dlares.A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportam osistema:1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada,

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 34 ordenada e contnua. No h interrupes.2. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a irbusc-lo.3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos. 4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi ohomem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhossobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurousimplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, queso:1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais.2 - Estabelecer o predomnio do bom senso.3 - Manter orientao e superviso competentes.4 Manter disciplina.5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho.6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados.7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho.8 Fixar normas padronizadas para o trabalho.9 - Fixar normas padronizadas par as operaes.10 - Estabelecer instrues precisas.11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por PeterDrucker na dcada de 60. 4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica A obra de Taylor e seus seguidores suscetvel a numerosas crticas. Essas crticasno lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoriada Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quantodos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, aprecria experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis deformulao de hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto nopermitia o adequado suporte para a elaborao de conceitos mais rigorosos e mais bemfundamentados. As principais crticas Administrao Cientfica so:-

Mecanicismo da Administrao Cientfica.Superespecializao do operrio.Viso microscpica do homem.Ausncia de comprovao cientfica.Abordagem incompleta da organizao.Limitao do campo de aplicao.Abordagem prescritiva e normativa.Abordagem de sistema fechado. Pioneirismo na Administrao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 35

Questes para estudo1 Qual a nfase da administrao cientifica?2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?3 Defina o primeiro perodo de Taylor?4 Defina o segundo perodo de Taylor?5 Qual a diferena entre empirismo e cincia?6 Qual a combinao da administrao cientifica?7 Quais so as bases da administrao cientifica?8 O que foi a ORT, defina cada uma?9 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor?10 Quais forma os princpios bsicos de Ford?11 Defina as caractersticas da produo em massa?12 Defina os princpios de Emerson?13 Quais as criticas a administrao cientifica?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 36 Estudo de caso 01 O ano 1900. A BOOT STELL vendeu 80 mil toneladas de ferro em barra.Agora preciso carregar os vages com as barras, que esto amontoadas em pequenas pilhas. Essaoperao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para executar esta tarefagigantesca comearam movimentando cerca de 12 toneladas por homem /dia, o melhor que se podiaconseguir.Chamado para estudar a eficincia do processo, o engenheiro e chefe de produo FrederickTaylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica.Taylor adotou uma

combinao de pagamento elevado, proporcional quantidademovimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa.Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo para ganhar bastante erapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiam aumentar a quantidadede toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansara intervalos freqentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, umtrabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando barras de ferro que pesavam cerca de45 kg, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar barras de ferro, desse modo,consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a intervalosque se havia descoberto serem os mais eficientes , aps cuidadosa investigao.Como conseqncia da interveno de Taylor os homens passaram a movimentar em mdia47,5 toneladas por dia. Este resultado ele conseguiu por meio do estudo de tempos e movimentos,minimizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveismais altos de oportunidades resultam da utilizao eficiente da energia: trabalha-se menos e se produzmais. 1. Quais princpios ficam evidentes no caso quando o engenheiro Frederick Taylor foi chamadopara estudar a eficincia do processo? Explique.2.Qual postulado fica evidente quando Taylor adotou a combinao de pagamento elevado,proporcional a quantidade produzida? Explique.3. De acordo com o caso proposto, explique as conseqncias da Teoria Cientfica para otrabalhador?4. O que aconteceria se Taylor no obrigasse os operrios a descansar?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 37 5 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAAO No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas sosuas orientaes , opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dostrabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. Anfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e otitular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem daAdministrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) edas partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidadoanaltico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica daAdministrao Cientfica.2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros deFayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a

eficinciada empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaesestruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da AdministraoCientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para asseus departamentos.A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos daAdministrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. Asntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob acentralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamenteorientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. Figura 4 - Desdobramento da Abordagem Clssica Abordagem Clssicada AdministraoAdministrao Cientfica. Teoria Clssica. nfase nas estruturas. nfase nas teorias.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 38 5.1 - Origens da Abordagem Clssica Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatosimportantes, a saber: 1O crescimento rpido e desorganizado das empresas, acarretando gradativa complexidade nasua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo ea improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter dealcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao doplanejamento da produo, reduzindo a improvisao.2Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos,entre 1880 e 1890, a produo em

massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursosdisponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade deaumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e aeconomia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Osprimeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos enormas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao dasorganizaes. Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixorendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugeremque os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios,em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas daorganizao.Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nosEstados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a TeoriaClssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executadapelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizaodeveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca daeficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia eraalcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficinciasindividuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio emrelao tarefa em uma viso analtica e detalhista.Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantireficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel daorganizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com aestrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao doobjeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica daAdministrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagemanaltica e concreta de Taylor.

5.2 - A Obra de Fayol

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 39 Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias daRevoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia deminas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916. 5.2.1 - As Funes da Empresa: Fonte: Maximiliano, 2000, p.56. Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.4.

Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cincofunes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa,pairando sempre acima delas.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 40 Figura - 6 Conceito de Administrao para FAYOL De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos daAdministrao:1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e asordens dadas.Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processoadministrativo

. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea deatividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor -cada qual em seu nvel, desempenham atividades de previso, organizao, comando,coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 5.3 - Elementos da Administrao Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que acompem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementosconstituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastammuito da concepo de Fayol.Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope seteelementos da administrao como as principais funes do administrador:a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem serfeitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravsda qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadaspara o objetivo em vista.c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condiesfavorveis de trabalho.d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens einstrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder daempresa.e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes dotrabalho. FUNESPREVERORGANIZARCOMANDARCOORDENAR CONTROLAR

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 41

f) Informao: o esforo de manter informados a respeito do que se passaaqueles perante quem o chefe responsvel; esforo que pressupenaturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao,execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, acontabilidade e o controle. 5.4 - Princpios da Administrao Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras decomportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suasfunes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamadosprincpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,desenvolvidos por quase todos autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver osproblemas organizacionais.Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autoresclssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo oquanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho.Este princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. Acoordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada porespecialistas de staff.b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramentedefinida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizaoat cada indivduo da base.c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cadasuperior no deve ter mais do que um certo nmero de subordinados. Osuperior no tem apenas pessoas

para supervisionar, mas tambm eprincipalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cadacargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escritoe comunicados a todos. 5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela sereparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Emoutros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. 5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo deorganizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao umtodo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente deAdministrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectosque a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 42

organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,esttica e limitada. 5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas paraaumentar a eficincia.2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder deesperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa odever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeitoaos acordos estabelecidos.4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades quetenham o mesmo objetivo.6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresadevem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para osempregados e para a organizao em termos de retribuio.8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia daorganizao.9. Cadeia escolar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixoem funo do princpio do comando.10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material ehumana.11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia daorganizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para aempresa.13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seusucesso.14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para aorganizao.Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, eprescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deveseguir na sua atividade. 5.7 - Teoria da Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, comuma forma e disposio das partes, alm do interrelacionamento entre essas partes. Essamaneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas deorganizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais ,

rgidas e hierarquizadas.Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo paratirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da RevoluoIndustrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 43 A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha deautoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Acadeia de comando - tambm denominada cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidadede comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (dadireo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio daabordagem da Administrao Cientfica.Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suasreas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff menor e inclui o direitode aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao. Osespecialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade. 5.8 - Princpios de Administrao

Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao queservem como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer ascondies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas edesenvolvidas. O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto, a princpios gerais que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar ,dirigir,coordenar e controlar. Dai os princpios gerais de Administrao desenvolvidos pelos autoresclssicos, como normas para resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a coletar cercade quatorze princpios. 5.9 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teoriasposteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessaabordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo,a Teoria Clssica constitui a base fundamenta! de todas as teorias administrativas posteriores.As principais crticas Teoria Clssica so: 1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos eabstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Osautores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais deadministrao -como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e aamplitude de controle -permite uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhea mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada daorganizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividadeorganizacional.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 44 Todavia, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enormeampliao do objeto de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo aempresa como um todo. 2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato dedenominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimentopresunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocoucrticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um altograu de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal comoacontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dosautores clssicos. 3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suasproposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo socriticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto deprincpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.

4 - "Teoria da Mquina " A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar aorganizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deveser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de TaylorFayolcorrespondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola Diviso doTrabalho Unidade de ControleEspecializao Unidade deComandoOrganizaoFormalPrincpios geraisda AdministraoMximaEficincia

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop

Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 45 do sistema. Essa abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fatorprincipal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao. 5 - Abordagem Incompleta da Organizao A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se daorganizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. Ateoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm noconseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informaisnem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. 6 - Abordagem de Sistema Fechado Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata aorganizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveisperfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados pormeio de princpios gerais e universais de Administrao. Questes para estudo 1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao?2 Qual a nfase da abordagem clssica?3 Quais so as origens da abordagem clssica?4 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica?5 Quais so as funes da empresa segundo Fayol?6 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funesadministrativas?7 Quais so os elementos da administrao segundo Gulick?8 Quais so os elementos da administrao segundo Urwick?9 Qual a diferena entre administrao e organizao?10 Quais so os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol?11 Quais so as criticas a teoria clssica?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 46 6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO6.1 - Teorias Transitivas da Administrao Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das RelaesHumanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos,iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria daadministrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve suaorigem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa queesses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certosprincpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) nateoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpiosbaseados nas cincias humanas. 6.1.1 - Administrao e Liderana Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoriaclssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem apreocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia dooperrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a suarealidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar

que a compreenso do comportamentoadministrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduosque tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo depessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. Oadministrador , para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciaodo pessoal exige uma contnua e intensa atividade educativa.Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processosde influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e,principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administraodemocrtica a direo e viso global de uma organizao que garante que:a escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforocriador;haja liderana pessoal estimulante;e, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades daorganizao.O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos aserem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, osobjetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:a) Legais, estatutrios ou regulamentais.b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 47 d) Lucrativos.e) Pessoais e Pblicos.A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendoa pessoa que dirigir a sua realizao;b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade deaument-lo e enriquec-lo.c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outraspessoas para a consecuo do mesmo. 6.1.2 - Psicologia da Organizao A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido dereconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender aspessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsicoda ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.

6.1.3 - Organizao como um Sistema Social Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca,props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os sereshumanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Estetipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais.Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possaalcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoaspara sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas oumais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existequando:H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).Elas cumprem um propsito comum (objetivos).As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais.Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais acapacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica daAdministrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das conclusesobtidas na Experincia de Hawthorne, desonvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foibasicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. 6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 48 A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dosconceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vidado povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltadopara uma democratizao dos conceitos administrativos.B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia ea sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas deaplicao organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram ademonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob acoordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica daAdministrao. 6.1.6 - A Experincia de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica daWestern Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne , cuja finalidadetambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dosoperrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foicoordenada por Elton Mayo , e logo estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes notrabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalhosobre a produtividade dos empregados. 1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne. Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho,em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observaotrabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sobintensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dosoperrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas asvariveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas. 2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nemperitas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto asexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foramconvidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivosdesta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho( perodos dedescanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).Concluses sobre a experincia:a) a moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e asuperviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;b)

havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,aumentando a satisfao no trabalho;c) no havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas doque no departamento;d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 49 3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne. Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as dogrupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial deverificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente aoestudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esseprograma compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentossobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto

aotratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas notreinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de umaorganizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo queconsideravam ameaas da administrao contra se bem-estar. 4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaestelefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalhodo departamento.O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-horacom base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes naproduo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constar que osoperrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operriosmontavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho.Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse sersomente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso deproduo. 5. Concluses da Experincia de Hawthorne. Dentre as principais concluses temos as seguintes:a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel deproduo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas pornormas sociais e expectativas que o envolvem.b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento doindivduo se apoia totalmente no grupo.c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatouse que os operriosque produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam aafeio e o respeito dos

colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado anormas e padres sociais.d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como um organizao socialcomposta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com aorganizao formal da empresa.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 50 e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciadaque influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outrolado, igualmente influenciado pelos outros.f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maiorfragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho. 6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamentodo homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayodedicou-se a estudas os problemas humanos,

sociais e polticos decorrentes de umacivilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nosltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmoritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que oprogresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo decooperao.A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgicaorganizacional, mas tem causas mais profundas do que a Experincia de Hawthorne revelou.Com base nessa experincia, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo maisinfluenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um gruposocial as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e deamizade no trabalho.3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e decomunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de serreconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevara produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamentecobertas, localizadas e satisfeitas.5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupo