PLANEJAMENTORenato LacerdaAdministrao PblicaBraslia, maro de 2013

PLANEJAMENTOO planejamento constitui a primeira das funes administrativas e significa interpretar a misso e estabelecer os objetivos da organizao, bem como os meios necessrios para o alcance desses objetivos com o mximo de eficcia.

CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTODeve ser contnuo e permanente;

Deve abranger o maior nmero de pessoas;

Ajuda a identificar os fatores crticos de sucesso;

Cria foco e flexibilidade;

Melhora a coordenao e controle;

Genericamente, tem como produto o PLANO;

Abrange todos os nveis hierrquicos.

FILOSOFIAS DE PLANEJAMENTO

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO SEGUNDO DJALMA DE OLIVEIRA

PRECEDNCIASem o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam as demais funes administrativas.CONTRIBUIO AOS OBJETIVOSO planejamento deve visar sempre aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos.UNIVERSALIDADE (MAIOR PENETRAO E ABRANGNCIA)O planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa.MAIOR EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADEDefende que o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.

NVEIS DO PLANEJAMENTOCONCEITO: O planejamento deve abranger todos os nveis da organizao. Por sua vez, cada um desses nveis est encarregado de um planejamento distinto e mais condizente com sua prpria realidade sem contudo deixar de corresponder a cada um dos outros nveis. So tipos de planejamentos prprios de cada nvel da organizao:

CPULA ESTRATGICA: PLANEJAMENTO ESTRATGICOPodemos resumir que o planejamento estratgico um processo gerencial que busca estabelecer objetivos para a organizao como um todo e estabelecer os caminhos a serem seguidos com o objetivo de otimizar sua relao com o ambiente. uma forma de aprendizado organizacional;

Tem orientao para o futuro;

Se desenvolve em longo prazo;

o planejamento com maior nvel de abstrao;

desenvolvido pelo nvel institucional, mas abrange a organizao como um todo.

MODELO GERAL

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICOEntre os estudiosos da rea, no h consenso quanto primeira fase do planejamento. Porm, segundo Djalma de Oliveira, adota-se a seguintebsequncia de procedimentos: DIAGNSTICO ESTRATGICO

MISSO DA EMPRESA e VISO

INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS;

CONTROLE E AVALIAO.

DIAGNSTICO ESTRATGICOTambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise do como se est. Por sua vez, dividido em quatro etapas:

ANLISE EXTERNA

ANLISE INTERNA

ANLISE DOS CONCORRENTES

ANLISE INTERNA E EXTERNAO Diagnstico Estratgico est relacionado com a adaptao a um ambiente mutvel. Traada a Viso Organizacional o administrador segue com a anlise interna e externa da empresa, representadas pela MATRIZ SWOT. Essa anlise pode gerar quatro estratgias distintas:

ANLISE INTERNA E EXTERNA

MISSO ORGANIZACIONALDepois de identificado onde a empresa est (diagnstico), ser definido aonde ela quer chegar. Segue-se a determinao da MISSO ORGANIZACIONAL, essa exercendo funo orientadora e delimitadora da ao empresarial dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Funciona como norte s atividades organizacionais;

a razo de ser de uma organizao, o que ela representa;

Identifica seus produtos ou servios e clientes;

Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

A partir da misso, forma-se a viso de futuro.

Representa a finalidade pela qual a organizao fora criada definindo o seu negcio.

VISO DE FUTUROIdentifica os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Delinea o planejamento estratgico a ser implementado e explicita o que a empresa quer ser.

Tem orientao ao LONGO PRAZO, assim como a misso, mas possui uma abordagem mais ampla;

Atua como elemento motivador.

Representa o que a organizao quer ser, seu sonho acalentado.

Significa o futuro que se pretende a uma organizao, uma imagem que se deseja alcanar. Proporciona a definio dos objetivos organizacionais.

PPA 2008 2011: VISO DE LONGO PRAZOUm pas democrtico e coeso, no qual a iniqidade foi superada, todas as brasileiras e todos os brasileiros tm plena capacidade de exercer sua cidadania, a paz social e a segurana pblica foram alcanadas, o desenvolvimento sustentado e sustentvel encontrou o seu curso, a diversidade, em particular a cultural, valorizada. Uma nao respeitada e que se insere soberanamente no cenrio internacional, comprometida com a paz mundial e a unio entre os povos.

PPA 2012 2015: VISO DE LONGO PRAZOVALORES:

MISSO X VISO

A viso do STJ :

Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia acessvel, rpida e efetiva.

J a sua misso :

Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando a uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva.

MISSO, VISO E VALORES DO MPFMISSO do MPF:Promover a realizao da Justia, a bem da sociedade e em defesa do estado democrtico de direito.

VISO do MPF:At 2020, ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela excelncia na promoo da justia, da cidadania e no combate ao crime e corrupo.

VALORES do MPF:Autonomia institucional, compromisso, transparncia, tica, independncia funcional, unidade, iniciativa e efetividade.

MISSESMcDonald's:

"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."INMETRO:

Promover a qualidade de vida do cidado e a competitividade da economia atravs da metrologia e da qualidade.

TJDFT:

Proporcionar sociedade do Distrito Federal e dos Territrios o acesso Justia e a resoluo dos conflitos, por meio de um atendimento de qualidade, promovendo a paz social.

VISES3M:

Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e servios que atendam ou excedam s expectativas dos clientes.Ita:

"Ser o banco lder em performance, reconhecimento slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes."TJDFT

At 2016 apresentar resultados que reflitam o aumento da produo, eficincia e qualidade em nossa atuao.

FORMAO DE CENRIOSUma estratgia til na construo da misso organizacional a elaborao de cenrios. Os cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa e podem ser criados segundo uma abordagem projetiva ou prospectiva:

INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS (COMO CHEGAR SITUAO DESEJADA?)Os INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Objetivo; Objetivo funcional; Meta; Estratgia; Poltica; DiretrizesJ os INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas.

CONTROLE E AVALIAONa fase de CONTROLE E AVALIAO temos a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, metas, desafios e projetos estabelecidos. Envolve processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.

PRELIMINAR OU PRVIOEfetuado antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Procura evitar variaes no plano, minimizando surgimento de problemas.CORRENTE OU EM TEMPO REALEfetuado concomitantemente ao evento ou fato controlado, corrigindo o desempenho durante a execuo.PS-CONTROLEEfetuado aps a ocorrncia do fato ou evento que se pretende controlar. Avalia os desvios, determina as causas, bem como corrige o desempenho programado.

PLANEJAMENTO TTICO OU INTERMEDIRIOEnquanto o Estratgico envolve toda a organizao, o Ttico (Intermedirio) compreende um departamento ou diviso. O Administrador faz uso dele para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Representa uma setorizao do Planejamento Estratgico;

Menor horizonte temporal;

Geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade;

Tem como produto o PROGRAMA;

Referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual

PLANEJAMENTO TTICO OU INTERMEDIRIO

PLANEJAMENTO OPERACIONALFocalizado para o curto prazo, abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente (o que fazer, como fazer). Dessa forma, est voltado para a otimizao e maximizao dos resultados, enquanto o ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. Maior especificidade em relao aos demais planejamentos;

Cuidam da administrao da rotina;

nfase nos meios (eficincia);

Tem como produto, o PROJETO.

So tipos de planos no nvel operacional:

Procedimentos (mtodos) Oramentos (dinheiro) Cronogramas (tempo) Regulamentos (comportamento das pessoas)

NVEIS DO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO NOS VRIOS NVEIS INSTITUCIONAIS

ARMADILHA DE SATANS!!!(CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a seu ambiente.

ERRADO! OUTRA ARMADILHA(CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos.

QUESTO NADA UNGIDA, MUITO ERRADA E SEM NOO!(CESPE/TJ-AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e econmicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades devero ser identificadas logo aps a definio das estratgias e antes da definio das metas especficas.

MUITO ERRADA(CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo s organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estratgicos.

ERRADA!!! APOSTO QUE VOCS ACERTARAM(CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.

A GENTE ESTUDOU MISSO E VISO DENTRO DO PLANEJAMENTO! D(CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas.

ERRADA!(CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais.

MUITO ERRADA, HORROROSA, ESTRANHA, ASQUEROSA(CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalizao predominantemente utilizado na administrao direta do governo federal brasileiro o que obedece ao critrio regional.

CRUZES! MUITO ERRADA!(CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva.

CORRETSSIMA!(CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa.

CERTA!(CESPE/TCU/2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas.

NUNCA!!! ERRADA.(CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao.

Certinha!

Exatamente

Certo

Bebeu, foi...

Perfeitim

No... Essa de manuteno!

Ficou doido!

T errado

Correto

Anulada!!!!!!

CERTA E LINDA!

ERRADA! PURA ARMADILHA DE SATANS!

CESPE UNGIDO, RECONHECEU O ERRO!

ESSA COISA DO TINHOSO! ERRADA!

CORRETA

O QU? BEBEU?(CESPE/SEBRAE/2008) O princpio da universalidade est relacionado s variveis e conseqncias advindas do planejamento. Portanto, todas as opinies devem ser consideradas, para se obter uma viso unilateral, que corresponda s necessidades institucionais do planejador.

LGICO! ESSA FOI MOLE...(CESPE/INMETRO/2007) Segundo o princpio da contribuio aos objetivos, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da organizao.

ERRADA!!!! T DE BRINCADEIRA,N(CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico.

CORRETA E UNGIDA! VAI ESTAR EM SUA PROVA(CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico de uma organizao envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias para a organizao como um todo. de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratgicos da organizao (diretores e presidente, e altos executivos), j que so eles que possuem a capacidade e a viso ampla e atualizada do mercado,das tendncias econmicas e polticas.

PELO AMOR DE DEUS! NO! T ERRADA.

(CESPE/INMETRO/2007) O nvel ttico de planejamento compe-se da formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica.

CERTINHO. ESSA FOI MOLE(CESPE/BASA/2006) O planejamento ttico, tambm conhecido como gerencial, normalmente conduzido nos nveis intermedirios da hierarquia da organizao e deve buscar a aplicao dos objetivos traados no planejamento estratgico para determinado setor ou departamento.

ARMADILHA DE SATANS. PRESTEM ATENO A ESSAS QUESTES(CESPE/SGAPROC/2004) durante o desenvolvimento do planejamento operacional que a anlise ambiental, ou SWOT, elaborada. Nessa anlise, so identificados os pontos fortes, fracos, as ameaas e as oportunidades relacionados organizao.

CORRETA E UNGIDA(CESPE/SGA-DF/2004) correto afirmar que um planejamento de mbito ttico na empresa Alfa envolve, entre outros aspectos, o nvel de vendas de produtos, o nvel de satisfao de clientes, o nvel de absentesmo, a adequabilidade com as leis e a utilizao do recurso humano.

GENTE MUITO CERTA! (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das atividades, recursos e formas de controle necessrias para aimplantao das estratgias e tticas escolhidas.

T ERRADA!(CESPE/FUB/2005) Os termos plano estratgico e planejamento estratgico possuem o mesmo significado, referem-se ao processo que envolve a anlise externa, interna e a definio de aes delas decorrentes.

ERRADA PENSE NUMA ARMADILHA DE SATANS(CESPE/DESO/2003) Programa o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio da operao de um conjunto de aes.

MUITO ERRADA! COMECEM A FICAR LIGADOS NA MALANDRAGEM(CESPE/DESO/2003) Projeto o documento que detalha, por setor, a poltica, as diretrizes, as metas e as medidas instrumentais.

MAS CLAAAARO QUE SIM NO ME DIGAM QUE ERRARAMUm elemento bsico do programa a formulao de objetivos gerais e especficos em seu nvel, explicitando sua coerncia com polticas, diretrizes e objetivos da organizao.

LINDA, LINDA!!!!O projeto o instrumental mais prximo da execuo, devendo detalhar as atividades a serem desenvolvidas, estabelecer prazos, especificar recursos humanos e materiais e estruturar receitas e custos.

BSobre o tema 'planejamento estratgico', correto afirmar:

a)a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.c)os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.d)conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.e)uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

GESTO ESTRATGICA E ESTRATGICA ORGANIZACIONALRenato LacerdaAdministrao PblicaBraslia, junho de 2012

Na Administrao Estratgica, a estratgia o elemento unificador de todos os componentes da organizao e sustenta-se em cinco pilares, segundo Levy:

RECURSOS (o interior);

MERCADOS (o exterior);

CULTURA ORGANIZACIONAL ( o porqu);

ESTRATGIA (o qu);

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ( como)

A Administrao Estratgica o conjunto estruturado e interativo do planejamento, organizao, direo, controle e desenvolvimento organizacional estratgicos.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: DEFINIESA determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios para alcanar esses objetivos.Chandler

Caminho, maneira ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.Djalma de Oliveira

Planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizaoWright

Plano de Ao = adoo das aes adequadas, conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos, aes ofensivas ou defensivas, conjunto de decises e aes;

Alocao de Recursos = afetao de recursos, escolha dos meios e a articulao de recursos;

Vantagem Competitiva = posio defensvel numa indstria;

Relao com seu ambiente = relao entre a empresa e o seu meio envolvente, foras competitivas;

Alcance de suas metas = atingir um objetivo.

HISTRICO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL1 Revoluo Industrial: competio pelo mercado de commodities;

2 Incio do sc. XX: Ford e a produo em massa seguida da General Motors com diversificao e variedade aos clientes;

3 Ps Segunda Guerra Mundial: Transposio dos conceitos militares de planejamento para o ambiente organizacional com (planejamento estratgico formal e tradicional);

4 Dcada de 60: Modelo de Harvard e a anlise SWOT

5 Dcadas de 60 70: UENs e flexibilizao do planejamento com Ansoff e Steinner;

6 Dcadas de 70 80: Era de ouro do planejamento em 70, crise em 80 e reviso dos conceitos com aplicao ao terceiro setor e setor pblico;

7 Dcada de 80 em diante: Core competences ou competncias essenciais de Hammel e Prahalad.

5 DEFINIES DE ESTRATGIA (MINTZBERG)ESTRATGIA COMO PLANO (pretendida)ESTRATGIA COMO PADRO (realizada)ESTRATGIA COMO POSIOESTRATGIA COMO PERSPECTIVAESTRATGIA COMO UM TRUQUE

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: CARACTERSTICAS Mobiliza todos os recursos no mbito global da organizao (sistema integrado);

Visa ao alcance de objetivos de longo prazo;

Estabelece o comportamento global da organizao em relao a seu ambiente;

implementada por meio de tticas organizacionais;

Desdobra-se em planos tticos e operacionais: integrao de todos os esforos, aes simultneas e coordenadas com filtragem e gradativa decomposio de objetivos.

Estratgica como conceito militar: Aplicao aplicada e coesa de foras em larga escala contra algum inimigo.

Estratgia de guerra: ao global e integrada;

Ttica: Mobilizao de tropa dentro da estratgia maior;

Operao: plano especfico de ao militar

ESCOLA DO DESIGN Origem nos estudos de Chandler em 1957 e posteriormente, em 1965, ganha fora pelos estudos do Harvard Business School. Considerada uma das vises mais influentes de pensamento estratgico

Anlise SWOT (estratgia como um processo de adequao)

A formulao estratgica deliberada e aprendida formalmente

Estrategista o alto dirigente (comando e controle) e o meio ambiente tem papel menor na estratgia

O modelo de formao simples e informal para manter e facilitar o controle

Estratgias nicas, sob medida, como uma grande concepo, de perspectiva, plena e no incremental

Aps a formulao total das estratgias estas podem ser implementadas, reafirmando a dissociao entre pensar e agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir.

Concentra-se no processo e no no contedo das estratgias

MODELO BSICO: ESCOLA DO DESIGN (ANDREWS)

ANLISE SWOT A matriz orienta o pensamento estratgico e auxilia no agrupamento das foras e fraquezas da empresa, ao mesmo tempo em que faz uma justaposio com oportunidades e ameaas do mercado.

Relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competncias e deficincias versus fatores que so de mercado como ambiente poltico, economia, aspectos sociais e tecnolgicos.

Sua importncia no apoio formulao de estratgias, deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variveis externas e internas, facilitando a gerao de alternativas de escolhas estratgicas, bem como de possveis linhas de ao.

ANLISE AMBIENTALRefere-se ao exame das condies e variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes e restries, os desafios e contingncias, as oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental que envolve a organizao.

um mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa da organizao;

componentes do microambiente (ambiente de tarefas): clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras;

componentes do macroambiente: variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas;

leva em conta as possibilidades viveis e os circulos que cercam a organizao orientando a maneira pela qual a organizao pode melhor servir sociedade em um contexto altamente competitivo e mutvel.

ANLISE ORGANIZACIONALRefere-se ao exame das condies atuais e futuras da organizao, seus recursos disponveis e necessrios, potencialidades, habilidades, foras e fraquezas da organizao, sua estrutura organizacional, suas capacidades e competncias.

O que a organizao produz (produtos ou servios);

Como ela produz (qualidades, custos, produtividade);

Para quem ela produz (mercado de clientes, concorrentes);

Com o que ela produz (tecnologia, pessoal, terceirizao, centralizao, fornecedores);

Busca e identificao dos fatores crticos de sucesso organizacional;

H tambm anlise da arquitetura organizacional, da cultura e das competncias

ESCOLA DO PLANEJAMENTO Estratgia como um processo formal e documentado de desdobramento do planejamento estratgico em ttico e operacional de maneira hierrquica;

Surgimento da Administrao Estratgica como campo formal de conhecimento na dcada de 70;

Adota as tcnicas e idias da Escola do Design, mas troca seu carter informal e simples pelo excesso de formalidade, com elaboradas sequncias de etapas;

O executivo principal no concebe os planos estratgicos, mas os aprova, pois isso caberia aos planejadores;

Planejamento como processo controlado e formal, com apoio de checklists e decomposio de etapas distintas;

Previso e preparo (construo de cenrios) em apoio aos planejadores

MODELO DE STEINER

ESCOLA DO POSICIONAMENTO Ainda que aceite as premissas e fundamentos das duas escolas anteriores, essa Escola comeou a focalizar o contedo das estratgias.

Na dcada de 80, Michael Porter, seu principal representante, analisa as foras competitivas das indstrias e estratgias genricas, poucas e limitadas.

As estratgias continuam controladas e conscientes, deliberadas e completamente desenvolvidas, elevando a importncia do planejador.

A formao da estratgia deve ser um processo analtico de seleo das posies genricas no mercado econmico e competitivo.

A responsabilidade total sobre o processo do executivo principal, mas entram em cena os analistas para a execuo dos clculos e mais clculo analticos utilizados para gerar as opes estratgicas.

As estratgias surgem prontas deste processo analtico para serem articuladas e implementadas, pois o mercado indica as estratgias e as estratgias dirigem a organizao no mercado.

ANLISE DO PORTFLIO DE NEGCIOS: MATRIZ BCGBaseia-se na filosofia de que a organizao deve desenvolver estratgias para melhor manipular suas carteiras de investimentos. Sua proposta buscar um equilbrio entre os produtos (ou unidades de negcio) geradores de fundos e aqueles produtos nos quais os fundos so requeridos.

O primeiro passo identificar as Unidades Estratgicas de Negcio (UEN);

As UENs, por sua vez, podem ser um negcio individual ou conjunto de negcios, dispondo de uma misso distinta, com mercado prprio de clientes e usurios, bem como clientes e agentes reguladores. Ainda, pode ser planejada independente do resto dos negcios da organizao;

Depois, categoriza-se negcios dentro de quatro quadrantes da matriz que avalia o GRAU DE CRESCIMENTO DO MERCADO em relao com a PARTICIPAO RELATIVA NO MERCADO.

No considera alguns fatores como: Riscos associados com o desenvolvimento do produto/servio; ameaas externas (juros, inflao, recesso); mudanas e presses ambientais. Tais fatores externos devem ser ponderados pelo administrador para suprir a limitao da BCG.

MATRIZ BCGESTRELAS: UENs que tm alta participao em mercados de alto crescimento e que necessitam de elevados recursos de caixa para seu rpido e intenso crescimento. Geram elevados montantes de caixa para a organizao e so reas em que a administrao deve fazer investimentos adicionais. So os destaques do negcio.

VACAS DE CAIXA: Tm grande participao em um mercado que cresce cada vez menos, proporcionando grandes volumes de caixa, sendo que o caixa utilizado para atender a demandas financeiras da organizao em outras reas, como uma UEN Estrela, visto que o mercado cresce pouco. Tem como vantagem a flexibilidade financeira proporcionada.

SINAIS DE INTERROGAO: Tm pequena participao em um mercado em crescimento. Requerem grandes alocaes de fundos devido sua elevada taxa de crescimento, gerando baixos nveis de fundos devido a sua baixa participao. Recebem esse nome devido a incerteza se preciso investir mais dinheiro para gerar uma participao maior no mercado ou se preciso desinvestir ou eliminar porque os investimentos poderiam ser ineficazes.

CES: Tm pequena participao em um mercado de baixo crescimento, drenando recursos de caixa de outras UENs. Devem ser abandonados (desinvestidos).

MODELO DE ANLISE DE MERCADO DE PORTER Delineia as foras primrias que determinam a competitividade dentro de um ramo e ilustra como as foras se relacionam entre si.

Logo, mercado refere-se a CLIENTES e CONSUMIDORES, ao passo que indstria refere-se ao MERCADO DE CONCORRENTES.

Segundo Porter, a competitividade na indstria determinada pelos seguintes fatores:

OS NOVOS ENTRANTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

CAPACIDADE DOS FORNECEDORES

PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES

NVEL GERAL DE RIVALIDADE OU COMPETIO

Compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas potenciais so as foras que contribuem para o nvel de rivalidade

ESTRATGIAS DE ACORDO COM AS FORAS DE PORTERDIFERENCIAO:

Desenvolvimento de um produto percebido pelo cliente em comparao aos da concorrncia; Podem ser diferentes porque nicos em termos de qualidade, desenho, nvel de servio aps venda.

LIDERANA DE CUSTO:

Desenvolvimento de produtos mais baratos que os do concorrente; Visa ao aumento da participao na indstria; Pode utilizar a automatizao ou robotizao para aumentar a produtividade e obter liderana de custo.

FOCALIZAO:

Procura tornar a organizao mais competitiva por concentrar-se em um particular e especfico consumidor;

ESCOLA EMPREENDEDORAESCOLA EMPREENDEDORA: Foca o processo de formao da estratgia no lder nico, valorizando sua intuio, sabedoria, julgamento, experincia e critrio. A estratgia torna-se uma perspectiva, associada com uma imagem, sendo e direo (viso). Logo, ela torna-se tanto deliberada em suas linhas amplas e senso de direo, quanto emergente quanto as seus detalhes que so adaptados durante o curso. O conceito mais central dessa escola a viso: uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder. Essa viso serve como inspirao e tambm como um senso daquilo que precisa ser feito uma idia guia.

Schumpeter e a destruio criativa (fazer coisas novas ou coisas que j so feitas de uma outra maneira.A organizao empreendedora focalina as oportunidades. A resoluo de problemas secundria.O Empreendedor nico, ousado e assume riscos. Seu poder muitas vezes baseado no carisma.A viso substitui o plano esquematizado.Gerao de estratgias caracaterizada como grandes saltos para frente, ou golpes ousados.O crescimento a meta dominante da organizao.McClelland e a necessidade de realizao.Quando falha o planejamento, surge a viso, ou liderana visionria.A viso caracteriza a organizao como nica. Ela promovida pelo lder de forma malevel, com estrutura simples e sensvel s diretivas do lder.A estratgia tende a ser formada em nichos, um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.

ESCOLA COGNITIVAESCOLA COGNITIVA: Essa escola vem chamando cada vez mais a ateno de pesquisadores, principalmente a partir dos ltimos quinze anos, encontrando-se ainda em processo de evoluo estabelecendo a estratgia como um processo mentalb. Nela, a formao de estratgia um processo cognitivo e as estratgias surgem como perspectivas que estruturam o modo pelo qual as pessoas lidam com informaes que vm do ambiente.Essa escola funciona como ponte entre as escolas mais objetivas (design, planejamento, posicionamento, e empreendedora) e as mais subjetivas (aprendizado, cultura, poder, ambiente e configurao).A formao da estratgia um processo cognitivo com lugar na mente do estrategista, emergindo como perspectiva (conceitos, mapas, esquemas, molduras) que d forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente.Acima de tudo, a escola cognitiva diz-nos que precisamos compreender a mente humana, assim como o crebro humano, para compreender a formao de estratgia. Mas isso pode ter implicaes mais importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teoria do que para a administrao estratgica como sua consumidora.

ESCOLA DO APRENDIZADOO papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.Envolve a elaborao de relaes sutis entre pensamento e ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana.Recomenda-se que a aprendizagem deva ocorrer concomitantemente com o andamento das estratgias testadas. o sistema coletivo que aprende e no somente o lder.O aprendizado surge de forma emergente.O papel do lder no mais o de preconceber as estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado.As estratgias surgem primeiro como padres do passado, mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.

PETER SENGE E AS 5 DISCIPLINAS DE APRENDIZAGEMEssas cinco disciplinas so programas permanentes de estudo e prtica que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa adquirir as capacidades fundamentais para organizao. A primeira disciplina o domnio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. A segunda disciplina, que chamo demodelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado.

A quarta disciplina, aprendizado em equipe, est em transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. E finalmente aquinta disciplina, pensamento sistmico, criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico.

ESTRUTURA UNIFICANTE DE CROSSAN

ESCOLA DO PODERESCOLA DO PODER: A escola de aprendizado, em especial nas obras de Quinn e Lindblom, j introduziu poder e poltica na discusso, em comparao com as quatro primeiras escolas, as quais os ignoram. A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. Apesar de, na prtica, poder e poltica sempre permearem as organizaes e os seus processos de formulao de estratgias, o reconhecimento formal e literal desse fato acontece somente no final da dcada de 1970. Destacam-se dois ramos dessa escola. O primeiro lida com o jogo poltico dentro de uma organizao, focalizando os conflitos de seus agentes internos e chamado de poder micro. O segundo ramo, denominado de poder macro, relativo ao uso do poder pela organizao, focalizando as aes de conflito ou cooperao da organizao em seu interesse prprio, isto , refletindo a relao de uma organizao com seu ambiente.

As estratgias so emergentes e funcionam como posies e meios de iludir (truque).Entende a formulao estratgica como um processo de negociao entre indivduos e grupos, ou seja, como algo que envolve poder (tanto macro como micro) e poltica.O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina por um perodo significativo.O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas.O poder no deve ser o nico elemento a ser considerado na formao de estratgia.Faz uso da coalizo, de jogos polticos e de estratgia coletiva.

ESCOLA CULTURALESCOLA CULTURAL: V a estratgia como um processo coletivo. Nela, a formao da estratgia vista como um processo enraizado na fora social da cultura espelha a escola de poder. Enquanto uma lida com a influncia de polticas internas na promoo de mudanas estratgicas, a outra preocupa-se em grande parte com a influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica e, em alguns casos, resistindo ativamente s mudanas estratgicas.O processo de formao estratgica baseado nas crenas e interpretaes comuns dos indivduos de uma organizao e parte da interao desses indivduos.Organizaes com culturas diferentes possuiriam interpretaes diversas sobre um mesmo ambiente.A estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenes coletivas (no necessariamente explicadas) e refletidas nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva.nfase na tradio e consenso, ao entendimento das mudanas como algo complexo e tendncia conseqente estagnao organizacional.

ESCOLA AMBIENTALESCOLA AMBIENTAL: o ambiente o principal ator no processo de gerao de estratgia, sendo entendido como um conjunto de foras gerais s quais a organizao deve reagir para no ser eliminada. A liderana, assim como a organizao, torna-se subordinada ao ambiente externo. De fato, medida que nos movamos atravs das vrias escolas, o poder do estrategista central gradualmente diminuiu. A formao estratgica vista como um processo reativo ao ambiente.A liderana torna-se um elemento passivo para interpretar o ambiente e e garantir uma adaptao adequada da organizao.As organizaes atuam em nichos e l permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies ambientais demasiadamente hostis. Da ento morrem. (viso ecolgica)Tem suas origens na escola da contingncia.O imperativo ambiental acaba por eliminar qualquer opo estratgica real da organizao.As dimenses ambientais so tratadas de forma excessivamente vaga pela Escola Ambiental e consideram que o ambiente pode no ser completamente hostil ou generoso.

ESCOLA DA CONFIGURAOConsidera todas as propostas das demais escolas, com o intuito caracterstico de reconcili-las. Em seus dois lados principais, primeiramente tenta descrever estados da organizao e do contexto que a cerca como sua configurao para ento tentar descrever o processo de gerao estratgica como transformao. H um tempo para coerncia (configurao) e um salto para outro estado, uma inevitvel mudana (transformao).

As organizaes adotam uma configurao estvel para cada contexto, em um tempo definido, gerando estratgias adequadas. Os perodos de estabilidade so quebrados por algum tipo de transformao o que gera uma nova configurao. Sequncias padronizadas descrevem ciclos de vida organizacionais. Reconhecimento da necessidade de processos de rupturas sem destruir a organizao. O processo de formao estratgica pode comportar a qualquer alternativa de cada uma das escolas anteriores, mas moldado a seu tempo e contexto. As estratgias podem ser planos ou padres, posies ou perspectivas, podem at ser meios de iludir, mas adequadas ao tempo e contexto.

DESIGN, POSICIONAMENTO, PLANEJAMENTO E APRENDIZADO

AMBIENTAL, CONFIGURAO, EMPREENDEDORA

COGNITIVA, CULTURAL, PODER

ASegundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, comexceode:

a)forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao.b)demonstrao de vontade poltica para a implementao.c)a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.d)capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas.e)nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

BConsiderado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes,exceto:

a)est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos.c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao.d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao.e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.

AUm planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:

a)de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.b)de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.c)de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.d)de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.e)de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

DNo planejamento estratgico, "conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos" so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio

a)da misso.b)da estratgia.c)do oramento.d)dos objetivos.e)da poltica.

DUltrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias,exceto:

a)planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.b)promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.c)controlar e adequar prazos.d)rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.e)prever e prover solues.

BEscolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.

a)As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente.b)As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.c)As estratgias defi nem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.d)As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.e)As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao.

QUESTES DO CESPECERTO!!!!!!

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