práticas de liderança na gestão imobiliária
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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
LUCIANO DE SANTANA MEDEIROS
PRÁTICAS DE LIDERANÇA NA GESTÃO IMOBILIÁRIA
NATAL/RN
2014
LUCIANO DE SANTANA MEDEIROS
PRÁTICAS DE LIDERANÇA NA GESTÃO IMOBILIÁRIA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de concentração em Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientadora: Profa. Dra. Nilda Leone.
NATAL/RN
2014
Medeiros, Luciano de Santana Práticas de liderança na gestão imobiliária /
Luciano de Santana Medeiros. – Natal, 2014. 97 f. Orientador: Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Referências: f.83 – 88. 1. Administração – Dissertação. 2. Liderança. 3. Gestor. 4. Imobiliária. I. Título.
LUCIANO DE SANTANA MEDEIROS
PRÁTICAS DE LIDERANÇA NA GESTÃO IMOBILIÁRIA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de concentração em Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovado em: 06/06/2014.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Prof.ª Dr.ª Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone
Orientadora – UNP Universidade Potiguar - UNP
_____________________________________ Prof. Dr. Walid Abbas El-Aouar
Examinador Interno – UNP
_____________________________________ Prof.ª Dr.ª Luciane Albuquerque Sá de Souza
Examinadora Externa – IESP/IFPB
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus pela saúde e força para superar todas as
dificuldades enfrentadas na conclusão do meu mestrado.
Ao proprietário da Execut Negócios Imobiliários, Gilvandro de Almeida Ferreira
Guedes, e a todos os seus 55 funcionários pela participação na pesquisa.
Aos meus pais Raimundo Medeiros e Maria Bernadete pelo amor, incentivo e
apoio incondicional. Aos irmãos Eduardo e Patrícia, a minha prima Bethânia e a toda
minha família que, com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu
chegasse até esta etapa de minha vida.
A todos os professores que compõem o corpo docente da Universidade
Potiguar, bem como a direção e administração pela oportunidade de poder galgar
mais esse passo de extrema importância para a minha vida profissional e pessoal.
A minha orientadora Doutora Nilda Leone, por todo suporte dado a minha
pesquisa, correções e incentivos. Aos professores Doutores Wallid Abbas e Luciane
Albuquerque pelas suas contribuições durante a defesa.
Aos meus amigos de turma e a todos que direta ou indiretamente contribuíram
para a minha formação, o meu muito obrigado.
RESUMO
Essa pesquisa aborda um dos temas mais pesquisados e discutidos na
administração: a liderança. Seus conceitos e modelos continuam a evoluir na
medida em que as necessidades das organizações mudam. O presente estudo teve
como objetivo principal investigar as práticas de liderança adotadas por um gestor
imobiliário, de acordo com o modelo das cinco práticas de liderança exemplar
proposto por Kouzes e Posner (2013). Através de um estudo de caso, investigaram-
se as práticas de liderança do gestor/proprietário da imobiliária Execut, localizada na
cidade de João Pessoa atuante no mercado Paraíbano há 25 anos. Este trabalho é
classificado como descritivo enquadrando-se nos estudos quantitativos. Foram
pesquisados no total 55 empregados e o gestor/proprietário. Os dados foram obtidos
por meio de dois questionários, um deles elaborado pelo pesquisador e o outro
desenvolvido pelos autores Kouzes e Posner (2013), intitulado Inventário das
Práticas de Liderança (LPI), nas versões de autoavaliação e heteroavaliação. Os
resultados indicaram que a prática “inspire uma visão comum” foi a melhor avaliada,
e a prática “anime os corações” obteve a menor avaliação, tanto na autoavaliação do
gestor, quanto na heteroavaliação dos empregados. Os testes de significância e
análise de variancia realizados para detectar a existência de variabilidade entre a
visão dos empregados com relação as práticas de liderança do gestor, segundo as
variáveis sociodemográficas gênero e tempo na organização, não apresentaram
diferença significativa. Entretanto, com relação a função dos empregados, foi
encontrada uma diferença estatisticamente significante, revelando que os corretores
de imóveis avaliaram melhor as práticas de liderança do gestor do que os
colaboradores do setor administrativo e de apoio.
Palavras-chave: Liderança. Gestor. Imobiliária.
ABSTRACT
This research addresses one of the most searched topics discussed in
administration, the leadership. Their concepts and designs continue to evolve as the
needs of organizations change. The present study aimed to identify the leadership
practices adopted by a real estate manager, according to the model of the five
practices of exemplary leadership of the authors Kouzes and Posner (2013). Through
a case study, we investigated the leadership practices adopted by the
manager/owner of Execut´s real estate, located in the city of João Pessoa, Paraiba,
active in the market for 25 years. This work is classified as descriptive, and as to its
nature fits in quantitative studies. The manager/owner and fifty-five employees were
surveyed. Data were collected through two questionnaires, one prepared by the
researcher and the other developed by the authors Kouzes and Posner (2013) called
The Leadership Practices Inventory (LPI), in the versions of self-assessment and
peer assessment. The results indicated that the practice "inspire a shared vision" was
the best evaluated, and the practice "encourage the heart" was the least evaluated,
both in the self-assessment of the manager, as in the peer assessment of
employees. Significance tests and analysis of variance performed to detect the
existence of variability between the vision of the employees regarding the leadership
practices of the manager, according to sociodemographic variables gender and time
in the organization, showed no significant difference. However, regarding the role of
employees, a statistically significant difference was found, revealing that realtors
rated best leadership practices of the manager than the administrative and support
sector.
Keywords : Leadership. Manager. Real Estate Business.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Avaliação das práticas de liderança pelos funcionários ....................... 65
Gráfico 02 – Avaliação das práticas de liderança heteroavaliação e autoavaliação . 66
Gráfico 03 – Gênero dos funcionários da Imobiliária Execut .................................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Atualização das nomenclaturas das 05 práticas de liderança
exemplar ............................................................................................. 35
Quadro 02 – Resultados da pesquisa de Silva (2013).............................................. 36
Quadro 03 – Resultados da pesquisa de Mattos (2011) ........................................... 37
Quadro 04 – Resultados da pesquisa de Costa (2011) ............................................ 38
Quadro 05 – Resultados da pesquisa de Amorim et al. (2009) ................................ 39
Quadro 06 – Resultados da pesquisa de Vianna et al. (2007) .................................. 40
Quadro 07 – Resultados da pesquisa de Barros (2005) .......................................... 41
Quadro 08 – Práticas mais utilizadas e menos utilizadas conforme as últimas
pesquisas ............................................................................................ 41
Quadro 09 – Questões do instrumento de autoavaliação e heteroavaliação ............ 48
Quadro 10 – Objetivos específicos, instrumento(s) da pesquisa e estatística .......... 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Gênero dos empregados da Execut ..................................................... 45
Tabela 02 – Funções exercidas pelos empregados da Execut ................................. 45
Tabela 03 – Tempo de trabalho dos empregados na Execut ................................... 45
Tabela 04 – Perfil do Gestor .................................................................................... 45
Tabela 05 – Coeficientes de fidedignidade de Cronbach dos domínios e questões
(N=56) .................................................................................................. 54
Tabela 06 – Coeficientes de fidedignidade de Cronbach dos domínios e questões
(N=55) .................................................................................................. 54
Tabela 07 – Respostas do gestor em relação a sua autoavaliação das práticas de
liderança ............................................................................................... 56
Tabela 08 – Média total da autoavaliação do gestor ................................................ 59
Tabela 09 – Respostas dos empregados em relação à avaliação das práticas de
liderança do gestor ............................................................................... 61
Tabela 10 – Média total da heteroavaliação ............................................................. 64
Tabela 11 – Média total da autoavaliação e heteroavaliação do gestor ................... 66
Tabela 12 – Medidas descritivas de posição e de variabilidade - domínios de
Práticas de Liderança ........................................................................... 67
Tabela 13 – Classificação das 30 questões dos 10 mais frequentes para os 10
menos frequentes de acordo com a média MGE comparado com
autoavaliação ...................................................................................... 68
Tabela 14 – Avaliação média das práticas de liderança pelos Empregados (MGE) e
o gestor ................................................................................................ 69
Tabela 15 – Pontuação média das Práticas de Liderança segundo o Gênero dos
Empregados ......................................................................................... 71
Tabela 16 – Função exercida pelos funcionários pesquisados da Execut segundo o
gênero (n = 55) .................................................................................... 72
Tabela 17 – Função exercida pelos funcionários pesquisados da Execut segundo o
Tempo de função (n = 55) ................................................................... 72
Tabela 18 – Pontuação média das práticas de liderança segundo a função dos
empregados ......................................................................................... 73
Tabela 19 – Distribuição do tempo de serviço dos funcionários segundo
gênero .................................................................................................. 74
Tabela 20 – Pontuação média das Práticas de Liderança segundo o tempo de
função dos Empregados ....................................................................... 74
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ..................................................................... 15
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA............................................................................. 16
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 18
1.3.1 Geral ............................................................................................................... 18
1.3.2 Específicos .................................................................................................... 18
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 20
2.1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DE LIDERANÇA ................................................... 20
2.1.1 Abordagem da Teoria dos Traços de liderança .......................................... 21
2.1.2 Teorias Comportamentais ............................................................................ 24
2.1.3 Teorias Contingenciais (Situacionais) ......................................................... 25
2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA CONTEMPORÂNEAS ............................................ 26
2.2.1 Teoria da Atribuição de Liderança ............................................................... 27
2.2.2 Teoria da Liderança Carismática ................................................................. 27
2.2.3 Liderança Transacional Versus Transformacional ..................................... 28
2.2.4 Liderança Visionária ..................................................................................... 30
2.2.5 Modelo de Gestão Voltado para Aprendizagem .......................................... 31
2.3 MODELO DE LIDERANÇA ADOTADO NO ESTUDO ........................................ 32
2.3.1 Modele o Estilo .............................................................................................. 32
2.3.2 Inspire uma Visão Comum ........................................................................... 34
2.3.3 Questione o Processo .................................................................................. 36
2.3.4 Capacite Outros para Ação .......................................................................... 37
2.3.5 Anime os Corações ....................................................................................... 38
2.3.6 Estudos Recentes Sobre o Tema ................................................................. 39
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 47
3.1 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................... 47
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................. 48
3.3 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ....................................................................... 48
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................... 50
3.4.1 Instrumentos de pesquisa ............................................................................ 51
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS .................................................................................. 53
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................ 53
3.7 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE PESQUISA ............................................. 54
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................... 57
4.1 CONSISTÊNCIA INTERNA OU MEDIDA DE FIDEDIGNIDADE DOS DADOS .. 57
4.2 PRÁTICAS DE LIDERANÇA ADOTADAS PELO GESTOR ............................... 59
4.3 VISÃO DOS EMPREGADOS EM RELAÇÃO AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DO
GESTOR .................................................................................................................. 64
4.4 COMPARAÇÃO DAS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DO GESTOR COM A VISÃO
DOS EMPREGADOS ............................................................................................... 69
4.5 VERIFICAÇÃO DA EXISTÊNCIA DE VARIABILIDADE ENTRE A VISÃO DOS
EMPREGADOS EM RELAÇÃO AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DO GESTOR
CONSIDERANDO-SE AS VARIÁVEIS SOCIODEMOGRÁFICAS............................ 74
4.5.1 Variabilidade das práticas de liderança versus gênero ............................. 74
4.5.2 Variabilidade das práticas de liderança versus função .............................. 76
4.5.3 Variabilidade das práticas de liderança versus tempo de função ............. 77
5. CONCLUSÕES .................................................................................................... 80
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 83
APÊNDICE .............................................................................................................. 89
ANEXO A ................................................................................................................. 90
ANEXO B ................................................................................................................. 93
ANEXO C ................................................................................................................. 96
13
1. INTRODUÇÃO
A liderança tem sido estudada há mais de um século, mesmo assim, constitui-
se um dos temas mais explorados na atualidade pela área da administração. A sua
complexidade tem travado uma infinidade de debates e a criação de diversas teorias
a querer explicá-la. Contudo seus conceitos continuam a evoluir à medida que o
ambiente organizacional se transforma e surgem novas necessidades.
Segundo Caravantes et al. (2005), liderança e administração são semelhantes
em alguns aspectos e diferentes em outros. Estando a primeira mais relacionada ao
poder pessoal, e a segunda ao desempenho eficaz das funções administrativas. A
habilidade desenvolvida por um indivíduo de influenciar outros não implica que ele
consiga exercer as funções de planejar, organizar e controlar (ROBBINS, 2004). Por
outro lado, todo administrador deveria ser um bom líder, para saber lidar com as
pessoas da forma mais adequada. A capacidade de liderança define a diferença
entre os administradores excelentes e os medianos (BATEMAN; SNELL, 2009).
Devido a sua importância para os resultados positivos da gestão empresarial, muitas
organizações têm investido fortemente na transformação de gestores em líderes.
Essa habilidade tem sido apontada como uma das mais importantes para o exercício
da função gerencial.
Para Robbins (2000, p. 371), a liderança consiste num “processo de influência
pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de
pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas”. De forma parecida, Daft (2007,
p. 373) a define como “a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização
de metas organizacionais”. As organizações agregam os esforços de várias
pessoas, que trabalham juntas em diversos níveis, em prol da realização dos seus
objetivos, sendo o gestor aquele que possui o poder organizacional formal de dirigir
e controlar os recursos. Nesse contexto, a liderança vem sendo apontada como um
processo-chave para as empresas, visto que ela ajuda a influenciar as pessoas no
alcance das metas traçadas.
No setor imobiliário, a prática da liderança tem sido fundamental para a
permanência e sustentabilidade dos negócios. As imobiliárias são empresas,
credenciadas pelo CRECI – Conselho Regional dos Corretores de Imóveis, para
atuar no mercado imobiliário. No Brasil, empresas desse segmento vêm
apresentando, nos últimos anos um forte crescimento, apoiado na estabilização
14
econômica do país e, na parceria do governo federal com o setor privado, através do
programa de facilitação ao crédito imobiliário Minha Casa Minha Vida. De acordo
com o Sindicato da Indústria da Construção Civil de João Pessoa, em 2013, o
governo aplicou R$ 100 bilhões no crédito imobiliário, sendo 35% a mais que o
disponibilizado no ano anterior (SINDUSCOMJP, 2014).
Segundo Fernandes (2011), o boom imobiliário atingiu várias partes do Brasil,
trazendo com ele um furacão de mudanças, e aqueles que souberam aproveitar as
oportunidades estão ganhando muito dinheiro. Grandes condomínios residenciais,
comerciais, casas, apartamentos, hotéis e apart-hotéis são oferecidos para o
público, e não faltam compradores. A corretagem de imóveis tornou-se uma carreira
promissora e um passaporte para altos ganhos. Tendo atraído o interesse de
diversos profissionais, que no passado não a via com bons olhos, as vantagens da
área da construção civil e o cenário econômico atual têm feito desses trabalhadores
verdadeiros campeões de vendas. Contudo, para o aproveitamento dessas
oportunidades exige-se preparação constante, visão de negócio e excelência no
atendimento, na medida em que o cliente está cada vez mais exigente e criterioso
na escolha da assessoria desses profissionais.
A conjuntura atual do mercado imobiliário é caracterizada por constantes
mudanças que precisam ser acompanhadas pelos profissionais da área. Segundo
Fernandes (2011, p. 11), “estão acontecendo grandes fusões de empresas de
vendas, de construtoras e de incorporadoras em todo Brasil, o que deixa o mercado
cada vez mais profissional e exige mais dos corretores de imóveis”. Apesar de
aparentemente simples, a profissão é muito complexa. Vender não parece ser tão
complicado, porém vender constantemente para garantir a sustentabilidade do
negócio, é mais complicado do que se imagina. A concorrência é acirrada, composta
por muitos profissionais especializados no ramo, inclusive com formação em cursos
de graduação e pós-graduação em ciências imobiliárias. A evolução do setor
imobiliário e da construção civil coloca em cheque as habilidades desses
profissionais, que precisam investir no aperfeiçoamento contínuo para serem bem
sucedidos.
Na Paraíba, o setor de serviços representa o maior peso no Produto Interno
Bruto de sua economia e vem crescendo acima das médias dos outros estados do
nordeste, sendo as empresas imobiliárias responsáveis por grande parte desse
resultado. Segundo dados do IBGE (2014), enquanto os estados nordestinos
15
desaceleraram o crescimento, a Paraíba cresceu 10%, sendo este o maior índice da
Região Nordeste em 2014. As imobiliárias e as empresas de call centers, foram
responsáveis por 37% deste total, demostrando que o segmento imobiliário da
região está em plena expansão e representa uma importante fonte de arrecadação
para o estado. A forte concorrência inerente ao segmento, e a necessidade de
atualizar as práticas gerenciais para acompanhar as mudanças do mercado, levam à
reflexão de como as práticas dessas empresas impactam no desenvolvimento da
liderança.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
As primeiras pesquisas sobre liderança se preocuparam em identificar as
características pessoais compartilhadas pelos grandes líderes, a exemplo da
inteligência, energia e aparência. Entre 1904 a 1948 foram realizados mais de 100
estudos sobre essa ótica, que ficaram conhecidos como a abordagem dos traços de
liderança (BATEMAN; SNELL, 2009). No final, os estudiosos concluíram que não
existia nenhum conjunto particular de características que demostrassem ser
previsores eficazes da liderança. Posteriormente, as pesquisas se voltaram para os
estudos dos comportamentos de liderança, na tentativa de identificar o que os
líderes fazem. Diferente da abordagem dos traços, as características pessoais
tinham pouca importância, e o que realmente interessava era o comportamento que
os líderes de sucesso demostravam. Numerosas categorias de comportamentos de
líderes foram encontradas, contudo, elas se depararam com os mesmos problemas
que se confrontaram os primeiros estudiosos da liderança: não era possível
identificar de forma consistente as relações existentes entre o desempenho bem
sucedido e os padrões de comportamentos da liderança eficaz, na medida em que
os resultados variavam de acordo com diferentes níveis de circunstância.
O fracasso em obter resultados consistentes, levou os pesquisadores a tentar
compreender a relação entre a situação e o estilo eficaz de liderança. Os vários
modelos de liderança que explicam essa relação ficaram conhecidos como as
abordagens da contingência. Os que tiveram maior reconhecimento foram: o modelo
de liderança desenvolvido por Fiedler (1967) e seus associados; a teoria do caminho
meta, a teoria situacional de Hersey e Blanchard (1969), e o modelo líder-
16
participação. Entretanto, essas abordagens não conseguiram identificar o melhor
estilo aplicável de liderança a situações específicas.
Em seguida, os conceitos de liderança evoluíram da abordagem transacional
para os comportamentos de liderança carismática e transformacional, sendo estas,
perspectivas contemporâneas para o tema. Segundo Robbins (2004), essas
abordagens veem a liderança como uma pessoa comum a vê, assumindo uma visão
mais prática da liderança do que as concebidas anteriormente. O modelo de
liderança exemplar, participante dessa investigação, dos autores Kouzes e Posner
(2013), enquadra-se nos estudos da liderança transformacional.
Segundo Bateman e Snell (2009, p. 407), os líderes transformacionais são
aqueles que “transformam uma visão em realidade e que motivam as pessoas a
transcender seus interesses pessoais pelo bem da comunidade”. Os líderes
transformacionais são parecidos com os carismáticos, mas são distinguidos pela sua
capacidade de modelar a organização através da sua visão e potencial de inovação.
Eles geram o entusiasmo, nos seus liderados, através do carisma, da atenção
individualizada e do seu intelecto. Quatro habilidades, no mínimo, contribuem para
esta liderança. Em primeiro lugar os líderes precisam ter uma visão; em segundo
comunicar essa visão; em terceiro construir a confiança; e por fim, ter um auto
conceito positivo (BATEMAN; SNELL, 2009).
Entre aqueles que representam o maior número de estudos e que melhor
contribuem para o entendimento da liderança transformacional, temos Bennis e
Nanus (1985), Kouzes e Posner (1987), House, Spangler e Woycke (1991), Kotter e
Heskett (1992), Conger e Kannungo (1988, 1998), Podsakoff et al, (1990), Sashkin
(1984) e Sashkine Sashkin (2003).
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A liderança está por trás das grandes realizações da humanidade, quando em
determinado momento alguém conseguiu influenciar outros a acreditarem na sua
própria capacidade de realizar mais do que aparentemente era possível. Seja no
setor político, científico, econômico, tecnológico ou cultural, está claro que a
liderança importa, e as pessoas estão sempre procurando meios de aprendê-la.
Entretanto, esse conhecimento pode ser passado de forma errada devido a grande
quantidade de informações equivocadas e mitos abundantes que são reproduzidos a
17
seu respeito. Exemplo desses equívocos é a de que líderes nascem feitos, ou que a
liderança é só para os executivos de topo.
O desenvolvimento da liderança tornou-se um negócio rentável em todo o
mundo, devido a sua importância para o sucesso das organizações e o bem-estar
geral dos empregados, sendo esta evidenciada como uma das melhores fontes de
vantagem competitiva que uma organização pode ter em relação aos seus
concorrentes. Ela também está vinculada a uma ampla variedade de resultados
importantes que podem ser obtidos através dela, como exemplos, os ganhos
financeiros, o trabalho em equipe e a satisfação dos funcionários.
Para um gestor desenvolver uma carreira de sucesso no setor imobiliário, ele
precisa assumir a liderança de suas ações. A venda de imóveis é um trabalho que
exige diversas competências, entre elas, disciplina, estudo e método de trabalho. O
gerenciamento efetivo começa de dentro: só os que conhecem a si mesmo serão
capazes de gerenciar os outros. Da mesma forma acontece com a liderança, que
para o gestor exercê-la é necessário um conhecimento profundo de si mesmo e do
alcance das suas atitudes, pois elas têm impacto direto sobre sua equipe, passando
a ser o reflexo de sua liderança.
A efetividade pessoal forma a base para uma grande gestão, que está
relacionada ao conhecimento de competências pessoais, modelos de aprendizagem
e autogerenciamento. Os melhores gerentes são aqueles que estão sempre
buscando o autoconhecimento para saber em que áreas precisam melhorar, e
conhecer as suas diferenças em relação aos outros. Considerando que a liderança é
importante para a melhoria do papel gerencial, levantou-se o seguinte
questionamento: Que práticas de liderança exemplar são adotadas por um gestor do
setor imobiliário?
18
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Investigar as práticas de liderança adotadas por um gestor do setor imobiliário,
de acordo com o modelo das cinco práticas de liderança exemplar.
1.3.2 Específicos
a) identificar a visão do gestor quanto às práticas de liderança por ele adotadas;
b) identificar a visão dos empregados quanto às práticas de liderança adotadas pelo
gestor;
c) comparar a autoavaliação das práticas de liderança do gestor com a visão dos
empregados;
d) verificar a existência de variabilidade entre a visão dos empregados em relação
às práticas de liderança do gestor e às variáveis sociodemográficas dos
empregados.
1.4 JUSTIFICATIVA
A única forma das organizações sobreviverem numa economia de mercado é
através da competência. As empresas alcançam o sucesso ou fracasso de acordo
com as habilidades de quem as conduz. Os gerentes eficazes, além de saberem
administrar, precisam também ser líderes, sendo esta uma competência mais
intangível. Segundo Lindenberg Filho (2010), compete aos gerentes de vendas
apoiar e estimular suas equipes a trabalharem mais e melhor, assumindo novas
posições, como a de líder. Segundo Caravantes et al. (2005), muitos observadores
concordam que a liderança eficaz é um processo difícil de entender e praticar.
Dessa forma, essa pesquisa contribui para tornar mais tangível as práticas de
liderança do gestor pesquisado.
O tema foi escolhido em virtude do interesse do pesquisador a respeito da
temática da liderança, e levando-a para o contexto da gestão imobiliária, visto que
este campo de pesquisa configura-se familiar, já que o mesmo acumula experiência
profissional neste segmento, publicações e prêmios.
19
O estudo é relevante no sentido que, conhecer as boas práticas de liderança,
leva a uma melhor compreensão de aspectos importantes dos comportamentos
humano, de grupo e organizacional, possibilitando ao gestor desenvolver seu próprio
modelo de liderança.
Além disso, o presente estudo justifica-se pelo fato da liderança ser uma das
habilidades mais importantes para o gerenciamento, trazendo contribuições diretas
para o bom desempenho e permanência das empresas no mercado. O domínio da
liderança pelos gestores imobiliários promove: uma maior coerência, ética e
otimismo em todos os seus atos, ajudando na construção de uma imagem positiva
ligada a atitudes dignas e confiáveis.
Por fim, esta pesquisa é relevante para a academia, uma vez que poderá
servir de apoio para outras pesquisas sobre o tema, bem como enfatizar a
relevância de novas investigações.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Os elementos textuais dessa pesquisa foram estruturados da seguinte forma:
inicialmente foi escrita a introdução, composta pela contextualização do tema,
problemática, objetivo geral, objetivos específicos e justificativa. A seguir o
referencial teórico abordando os conceitos de liderança, a evolução de suas teorias
e o modelo de liderança exemplar dos autores Kouzes e Posner. Logo após, a
metodologia da pesquisa, contendo a sua tipologia, universo e amostra, os
procedimentos e instrumentos de coleta de dados, as variáveis analíticas, o
tratamento dos dados e a caracterização do campo de pesquisa. Em seguida, a
análise dos resultados; e por fim, as considerações finais.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta uma análise conceitual das teorias da liderança,
através das abordagens desenvolvidas por diversos autores, que se dedicaram a
estudá-la. Além disso, o mesmo tem como premissa revisar os escritos daqueles
escritores que viajaram através dos caminhos das teorias da liderança cujas obras
serão analisadas e também como ponto de partida para capacitar o pesquisador em
termos de avaliação de seus próprios esforços de pesquisa, comparando-os com os
relacionados esforços feitos por outros.
2.1 EVOLUÇÕES DAS TEORIAS DE LIDERANÇA
De acordo com Bryman (2004), as quatro principais abordagens de liderança,
estudadas ao longo do tempo foram: os estudos de liderança baseados no traço
pessoal que permaneceu até a década de 1940; a abordagem comportamental que
se manteve até os anos de 1960; e a abordagem contingencial que permaneceu
entre os anos de 1960 e o início de 1980.
Entre 1940 e 1950, os teóricos procuraram desenvolver uma relação entre os
líderes e seus traços característicos de personalidade como carisma, entusiasmo,
coragem, entre outros. Conforme descreve Robbins (2004), mais de 80 traços
característicos de um líder foram identificados nesse período, porém quase nenhum
coincidia com os de outro líder. Posteriormente, foram criadas outras teorias além da
teoria dos traços, no sentido de buscar o entendimento do fenômeno da liderança,
entre elas a comportamental, os estilos de liderança, a liderança situacional, a da
meta e do caminho, dentre outras que ainda virão.
Segundo Kotler (1997), o trabalho mais importante que o líder deve se dedicar
é o de produzir a mudança. A sua ação deve estar baseada sobre três dimensões
fundamentais que são: estabelecer a direção estratégica da empresa; comunicar
metas às pessoas; e motivá-las para que os objetivos sejam alcançados. Ele
considera que “as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas
devam ser encorajadas a serem líderes” (KOTLER, 1997, p.147).
De acordo com Bennis (1996), o ambiente atual exige uma liderança capaz de
se moldar rapidamente, exigindo seguidores mais ativos e responsáveis perante as
atividades diárias. Ele defende três principais características dos líderes: a visão
sistêmica, que significa saber aonde se quer chegar e o que se quer, em nível
21
profissional e pessoal; paixão pelo que se faz, sendo fonte de inspiração para seus
colaboradores; e integridade, que é um aspecto importante para o engajamento e o
comprometimento dos colaboradores. Bennis (1996, p.147) destaca que “o processo
de tornar-se um líder é muito parecido como de tornar-se um ser humano integrado”.
Dessa forma, é importante ter ousadia no intuito de enfrentar a gestão das
organizações, em meio às adversidades do ambiente. O líder que vê seus
colaboradores como pessoas, e não apenas como instrumento de produção educa e
permite o desenvolvimento dos seus seguidores.
Para os autores Kouzes e Posner (1997), a liderança pode ser definida como “a
arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas”. Um líder exemplar deve estimular a formação de novos líderes,
para juntos articularem a mudança, à semelhança do que Drucker (1996) ressaltava:
o segredo da liderança é saber em que momento deve-se agir como chefe ou como
parceiro. O trabalho de um líder deve ser o de desenvolver outros líderes, pois toda
empresa necessita desse pressuposto, ainda que muitos deixem essa tarefa à
deriva. Na atualidade, as empresas precisam de líderes que desafiem a situação
original, criem visões de futuro e tragam a capacidade de motivar a equipe de
trabalho a almejar a realização dessa visão. Para isso é necessário ter pessoas
preparadas a fim de elaborar planos detalhados, criar e gerenciar estruturas
organizacionais eficientes e operações diárias.
A liderança, segundo Amorim e Amorim (2008), pode ser compreendida como
um processo que se instala a partir do relacionamento entre as pessoas, seu
conhecimento, interesses e motivações. Liderar é a capacidade de conseguir que as
pessoas façam o que o líder entende que precisa ser feito, e com sucesso. Mas para
liderar é preciso empenho e dedicação, em relação às pessoas e à organização.
Nos dias atuais entende-se que os líderes não nascem prontos, e que traços de
personalidade influenciam nesse processo, contudo o comportamento pode ser
aprendido, a partir das experiências de vida pessoal e profissional.
2.1.1 Abordagem da Teoria dos Traços de liderança
As teorias, que se propôs a estudar as características individuais, que
transformavam certas pessoas em grandes líderes, diferenciando-as de seus
seguidores, ficaram conhecidas como a teoria dos traços (STOGDILL, 1974). A
22
abordagem dos traços foi uma das primeiras teorias de liderança, compreendendo o
período entre 1904 e 1948. Segundo Gonçalves (2008), baseia-se no pressuposto
de que o indivíduo já nasce líder. O enfoque dos traços predominou até a década de
quarenta, tendo como suporte para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos
testes psicológicos muito usados entre 1920 e 1950 (BERGAMINI, 1994). Embora
não seja uma teoria bem articulada com hipóteses bem desenvolvida, essa
abordagem introduziu as primeiras pesquisas sobre o tema. A teoria dos traços, às
vezes conhecida como a teoria clássica da liderança, formou a base para os estudos
de campo de liderança no cenário institucional.
Embora muito criticada na atualidade, essa teoria vê a liderança como
resultado de uma combinação de traços de personalidade. Seu foco principal esta
na descoberta das qualidades inatas ou características que distinguiam os líderes de
seus seguidores. Isso levou à crença de que os líderes tinham certas qualidades que
foram codificadas em seus genes, antes do nascimento, de modo que somente
aqueles, que nasceram com essas características, poderiam assumir posições de
liderança dentro de suas comunidades. (BEAM, 1975; BRYMAN, 2004; LIMONGI-
FRANÇA, ARELLANO, 2002; TOLFO, 2004).
Os primeiros pesquisadores da teoria do traço estudaram os atributos de
personalidade que eles acreditavam estarem relacionados à liderança eficaz, além
disso, viam-na como um traço de personalidade unidimensional que podia ser,
confiavelmente, medido. A maior parte das pesquisas dessa abordagem estava
centrada na investigação sistemática das diferenças entre líderes e seguidores.
Bennis e Nanus (1988) identificam essa abordagem como a “teoria do grande
homem”, pelo fato de estarem focada na figura do líder nato e não, formado.
Os pesquisadores da época procuraram investigar a física e atributos
psicológicos, tais como alto nível de energia, a aparência, agressividade,
autoconfiança, capacidade de persuasão e domínio como medida para os conjuntos
de traços que todos os líderes de sucesso deveriam possuir.
Segundo Vergara (2006), a literatura cita quatro tipos de traços que fora
estudado: 1) físicos – que compreendem os aspectos da aparência, estatura,
energia e força física; 2) intelectuais – que compreendem os aspectos da
inteligência, entusiasmo, adaptabilidade e autoconfiança; 3) sociais – que
compreendem os aspectos relacionados a cooperação, habilidades interpessoais e
administrativas; 4) relacionados com a tarefa – que compreendem os aspectos
23
relacionados ao impulso da realização, persistência e iniciativa. Já Bryman (2004)
relata três grandes tipos de traços, que contemplam os citados anteriormente:
fatores físicos, habilidades e aspectos da personalidade.
Muitos estudos foram realizados numa tentativa de desenvolver medidas
válidas e confiáveis das características de liderança. Os investigadores descobriram,
no entanto, que apenas alguns traços pareciam distinguir entre líderes e seguidores.
Líderes tendiam a ser ligeiramente maiores, em traços, como altura, inteligência,
extroversão, domínio, e autoconfiança, em comparação com os não líderes.
Ao criarem listas com os atributos, que os pesquisadores acreditavam
estarem relacionados com as características dos líderes de sucesso, alguns
investigadores misturaram diferentes atributos, entre eles: aspectos de
comportamentos e habilidades, temperamento e capacidade intelectual. Com o
passar do tempo os pesquisadores da teoria do traço, que procuravam uma
correlação entre os atributos individuais dos líderes e seu êxito, não foram
consistentes ao revelar os traços que garantiriam tal sucesso. Alguns ainda
descobriram que os indivíduos possuidores dessas características eram menos
propensos a se tornarem líderes. Além do mais, os pesquisadores encontraram
poucas relações entre esses traços e a liderança eficaz, pois havia muitas variáveis
de liderança com baixa confiabilidade e nenhuma justificativa para a seleção
específica dessas variáveis serem incluídas no estudo. Por esse motivo algumas
criticas a essa abordagem, apontam para o fato desse julgamento ser subjetivo,
assim como de levantar características como traços, que poderiam ser descritas
como comportamento (FREITAS, 2006). Outra crítica foi que os atributos tipicamente
associados, com os líderes de sucesso, são, muitas vezes, vistos como traços
“masculinos”.
A desilusão com os resultados da teoria dos traços conduziu os estudos sobre
liderança a investigar os “estilos de liderança”. A teoria dos traços, que predominou
até a década de quarenta, perdeu a relevância pelo fato das características de
personalidade serem estudadas dentro de uma perspectiva universalista (BILHIM,
2004). Na medida em que se evidenciava a dificuldade em isolar traços ou
características de liderança, os pesquisadores passaram à tentativa de identificar os
comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso.
Com o surgimento da escola das relações humanas entre 1920 e 1930, as
pesquisas começaram a se deslocar para as relações interpessoais, que se
24
processavam no trabalho. As necessidades dos indivíduos passaram a ser
consideradas bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento
(ROBBINS, 2002). O líder, nesse momento, passa a exercer o papel de guia no
sentido de buscar a cooperação dos seus liderados com o fim de alcançar objetivos
estabelecidos.
2.1.2 Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais foram desenvolvidas entre 1940 e início de 1960
como uma resposta às falhas da teoria dos traços em conseguir determinar a base
para a liderança (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999). Os pesquisadores
comportamentais tinham a premissa de que os líderes são feitos, e não nascidos.
Essas teorias apresentaram a ideia de que a liderança pode ser definida em certos
comportamentos que podem ser aprendidos e desenvolvidos (BANDURA, 1982;
SKINNER, 1967).
A Escola de Relações Humanas surgiu como um grande impulso para essa
nova abordagem, que deixou as características inatas de personalidade de lado,
com o fim de centrar nos comportamentos necessários ao exercício da liderança,
passando a estudar a influência de líderes autocráticos, democráticos ou do tipo
laissez-faire sobre os participantes dos grupos e o resultado do trabalho (HERSEY,
BLANCHARD; 1986; TOLFO, 2004). A proposta, em pauta, seria identificar quais
fatores poderiam produzir um líder eficaz e como treinar indivíduos.
Na década de 60, duas correntes principais desenvolvidas nas universidades
de Ohio e de Michigan estudaram e tentaram estruturar essa teoria. Em Ohio os
pesquisadores Tannenbaum e Schmidt (1973), desenvolveram uma abordagem que
enfatizou a liderança centrada na tarefa (autocrática) e centrada nas pessoas
(democrática). De acordo com os estudos de McGregor, é possível relacionar a
liderança centrada nas tarefas com a Teoria X, e a centrada nas pessoas como a
Teoria Y. Da Universidade de Michigan, Likert desenvolve um trabalho parecido com
o de Ohio, identificando dois direcionamentos do líder: orientado para as pessoas e
o outro orientado para a produção (BERGAMINI,1994). O primeiro, voltado às
pessoas, valoriza as relações interpessoais, e o segundo, direcionado ao trabalho,
trata os empregados como engrenagens, que permitem o incremento da produção.
25
Ambas as universidades tinham propostas muito parecidas e, apesar delas
terem chegado a conclusões semelhantes, acabaram por não obter aplicabilidade
prática que as embasassem, pois a análise ficou praticamente baseada na figura do
indivíduo, dando pouca importância à situação em que ele estava inserido em seu
ambiente.
2.1.3 Teorias Contingenciais (Situacionais)
As teorias contingenciais, também conhecidas como situacionais surgiram na
década de 1960 para estudar as variáveis que envolviam o processo de liderança,
sem desprezar os diferentes tipos de comportamento dos líderes (BERGAMINI,
1994). Os principais autores que contribuíram para essas teorias foram os trabalhos
de Fred Fiedler, Robert House, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, Steven Kerr e
Jhon Jermier (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999).
A principal contribuição das teorias contingenciais para os estudos sobre a
liderança está no reconhecimento que esta é contingencial e que cabe ao líder
adaptar suas características as demandas grupais ou situacionais. O objetivo dos
pesquisadores dessas teorias era determinar qual maneira o comportamento do líder
poderia influenciar no seu relacionamento com os liderados. (BERGAMINI, 1994).
Essa abordagem procurou incluir a liderança no contexto ambiental e situacional em
que ela ocorre, levando em conta os objetivos, a situação, a tarefa, os líderes e
liderados. Tentou prever como os fatores situacionais influenciam no estilo de
liderança ao determinar aquele que seria mais eficaz. Dessa forma, os teóricos
definiram o estilo de liderança como contingência da situação. As quatro teorias
contingenciais de liderança em destaque foram: o modelo de contingência de
Fiedler, modelo de decisão de Vroom-Yetton, a teoria caminho-meta de House e a
teoria situacional de liderança de Hersey-Blanchard.
O modelo de contingência desenvolvido por Fiedler (1967) se fundamentou
naquilo que ele nomeou de contingência situacional, que resulta da interação das
características específicas da situação com o estilo de liderança. Essa teoria
destaca dois tipos de líder, aquele o qual tem como preocupação principal a
execução da tarefa e aquele o qual tem a tendência de completar as tarefas,
desenvolvendo boas relações interpessoais com o grupo, pois segundo o autor não
existe um líder ideal e ambos podem ser eficazes se sua liderança for adequada à
situação.
26
O modelo de decisão desenvolvido por Vroom e Yetton (1973) apoiou-se na
ideia de que o mesmo líder pode contar com diferentes abordagens à tomada de
decisão em grupo, dependendo da situação. Para isso os autores desenvolveram
um modelo normativo de decisão com variáveis situacionais onde os líderes
decidiam qual a abordagem mais adequada a cada situação (VROOM,
STERNBERG, 2002). Fornecendo uma estrutura útil para a tomada de decisão do
melhor estilo de liderança.
A teoria do caminho-meta foi desenvolvida por House (1971) baseada na
teoria das expectativas de Victor Vroom. Ela defende a ideia de que as metas devem
ser compatíveis com os objetivos organizacionais e que o líder deve ser flexível para
orientar e ajudar os liderados a alcançarem as metas. O modelo afirma ainda que
existem quatro comportamentos de liderança que são contínuos e que dependendo
da situação os líderes podem adotar qualquer um deles: o diretivo, apoiador,
participativo e o orientado para conquista. Esses comportamentos são contingentes
aos fatores do ambiente e as características dos seguidores.
Os autores Hersey e Blanchard (1969) desenvolveram a teoria situacional de
liderança. Segundo esse modelo teórico, baseado nos liderados, o comportamento
torna-se uma função não só das características dos líderes, mas também dos
seguidores. Dessa forma o comportamento do líder é determinado pelo grau de
maturidade dos subordinados. Quanto maior a maturidade destes, menos controle o
líder exerce sobre eles, ajustando o seu comportamento de acordo com a
capacidade e motivação dos liderados. De acordo com Bryman (2004), as teorias
contingenciais caíram no desengano, no início da década de 80, devido aos seus
resultados inconsistentes, dando espaço para novos estudos sobre a liderança.
Até aqui foram discutidas as abordagens clássicas mais importantes dos
estudos da liderança. Agora serão apresentadas as teorias de liderança
contemporâneas, que estão revolucionando o entendimento geral desse importante
aspecto da administração.
2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA CONTEMPORÂNEAS
As quatro abordagens mais recentes sobre liderança são: a teoria da
atribuição de liderança, a teoria da liderança carismática, a liderança transacional
versus transformacional e a liderança visionária, que serão descritas a seguir.
27
2.2.1 Teoria da atribuição de liderança
Segundo Robbins (1999, p.321), “A Teoria de Atribuição foi proposta para
formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas,
dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento”. Ela
foi a fase posterior às da identificação das características do líder e seus efeitos. É
utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança e parte do pressuposto
que quando acontece algo, deve ser atribuído a algum fator, tentando fazer uma
ligação entre causa e feito. Ela defende que a liderança é meramente uma questão
de atribuição do papel do líder.
O modelo de atribuição da liderança afirma que as pessoas percebem os
líderes eficazes como coerentes e firmes em suas decisões e atribuem a eles
características como inteligência, personalidade afável, grande habilidade verbal,
agressividade, compreensão e perseverança. Essa teoria mostrou o quanto a
percepção ou imagem mental que se faz de um bom líder, influencia no seu
julgamento, podendo ser diferente do que o líder seria.
2.2.2 Teoria da liderança carismática
A teoria da liderança carismática está focada nas habilidades pessoais do
líder, que pode ter um efeito profundo sobre os seus seguidores e está relacionada
ao “carisma”, uma palavra grega que significa inspiração divina (ROBBINS, 2002;
SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999). Os líderes carismáticos têm como
características comuns, entre outras, a confiança nos seguidores e similaridade de
crenças. (LIMONGI-FRANÇA, ARELLANO, 2002). Segundo Stefano (2008) pelo fato
dos seus liderados gostarem e admirarem seus líderes, esse tipo de liderança
desperta neles uma maior motivação e satisfação para o desempenho das tarefas, e
seus seguidores geralmente, lhes atribuem feitos e capacidades heroicas.
Os estudos a respeito da liderança carismática tentam diferenciar as
características desse líder através da comparação com os demais. Os líderes
carismáticos apresentam comportamentos não comuns: são agentes de mudança;
fortes em suas convicções; modelam comportamentos e desenvolvem uma visão na
qual estão dispostos a correr riscos por ela; possuem forte necessidade de poder;
28
são sensíveis às limitações ambientais e necessidades dos seus liderados, inclusive
o de apresentar uma forte habilidade de articulação.
Além desses componentes, Cavalcanti (2005) ressalta os três passos que
representam o caminho o qual o líder carismático precisa percorrer para a criação do
seu carisma. O primeiro deles é se envolver em uma aura de carisma,
comunicando-se através das palavras e o corpo, tornando-se otimista e
entusiasmado; o segundo passo é fixar metas atrativas aos liderados; e o terceiro, é
mostrar confiança no desempenho da equipe e extrair deles todo o seu potencial.
Acerca do desenvolvimento da liderança carismática Robbins (2006, p.282)
complementa:
Ela começa com o líder articulando uma visão atraente. Essa visão oferece um sentido de continuidade para os liderados ao vincular o presente a um futuro melhor para a organização. O líder, então, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Isso desperta a autoestima e a autoconfiança dos liderados. Em seguida, o líder comunica, através de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático se submete ao auto sacrifício e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação a sua visão.
Os líderes carismáticos são normalmente bons comunicadores e apresentam
grande capacidade de persuadir o grupo. Por outro lado, a dificuldade de
desenvolverem sucessores e o risco de serem endeusados fazendo com que os
seus erros não sejam percebidos pelos outros, são seus principais pontos fracos. O
carisma pode ser usado tanto para propósitos positivos, que beneficiam o grupo,
quanto para propósitos negativos, que levam a manipulação. Os líderes carismáticos
incluem Madre Thereza, Adolf Hitler, Osama Bin Laden, Martin Luther King Jr, o ex-
presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva.
2.2.3 Liderança Transacional Versus Transformacional
No final dos anos 70, os termos lideranças transacional e transformacional
surgiram dos trabalhos de Burns (1978), na tentativa de diferenciar o comportamento
dos líderes políticos. A diferença entre os dois conceitos seria que, na liderança
transacional, os líderes enfatizavam o trabalho padronizado e as tarefas orientadas,
com recompensas ou punições a fim de influenciar no desempenho dos
29
subordinados. Esse tipo de liderança depende muito do poder do líder, já em
contraste, os líderes transformacionais seriam aqueles que identificam as
potencialidades dos seus seguidores. (JOGULU; WOOD, 2006).
A liderança transacional compreende a mesma numa perspectiva de troca
entre o líder e o liderado (seja política, econômica, psicológica). Nesse processo,
tanto o líder quanto os liderados permanecem inalterados. Já na liderança
transformacional, os dois lados são alterados. Os principais tipos de liderança
transacional, identificados pelo seu criador, são os estilos laissez-faire, gestão por
exceção e recompensa contingente. Alguns estudos recentes excluem o estilo
laissez-faire por achar que nesse modelo não existe a liderança (BARBUTO, 2005).
Os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn, (1999) citam em, sua obra, que a
liderança transformacional está fundamentada em quatro dimensões: carisma,
inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada. De acordo com
Robbins (2006), os líderes transformacionais inspiram seus liderados a
transcenderem seus próprios interesses, em prol do bem da organização. Além do
mais têm a capacidade de impactar e mudar a forma extraordinária dos seus
comandados. Esse poder se justifica pelo fato dos líderes se preocuparem e
prestarem atenção às necessidades de desenvolvimento individual de cada um
deles, mudando assim a sua forma de perceber o ambiente. Os seus seguidores são
estimulados constantemente a inovar a forma de solucionar os problemas.
Na visão de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 524):
Os elementos-chave da liderança transformacional parecem estar desenvolvendo uma ampla compreensão do ambiente da organização, entendendo o lugar da organização nesse ambiente, dando a necessária importância à apropriada gestão estratégica, desenvolvendo os recursos humanos e antecipando em vez de reagir à necessidade de mudança e desenvolvimento.
Segundo Avolio e Bass (1995), as evidências, de maneira geral, indicam que
a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais
baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários. Do
ponto de vista de Druker (1996), a liderança transformacional está entre as
propostas recentes mais sintonizadas com o novo contexto de descontinuidade e
mudança no qual as organizações contemporâneas estão passando.
30
2.2.4 Liderança Visionária
A liderança visionária foi estudada, pela primeira vez em 1990, através das
publicações de Nanus (1992), posteriormente outros autores vieram a estuda-la.
Todos eles foram unânimes em afirmar que o líder visionário contribui para o
sucesso da organização, indo além da liderança carismática. Segundo Fritz (1996),
os líderes visionários se envolvem com as pessoas de forma motivada com o fim de
conquistar os objetivos, trabalhando com ousadia, intuição e imaginação. Fala da
sua visão e destaca que, só quando a visão é compartilhada por todos, a
organização evolui, mostrando a situação real e a ideal, colaborando para o
trabalho, em equipe, no sentido de diminuir a distância entre elas.
Na perspectiva de Albrecht (1998), visão é uma imagem compartilhada do
que queremos que a empresa seja ou se torne. Robbins (2000, p. 400) conceitua a
liderança visionária como “a habilidade para criar e articular uma visão do futuro,
realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa”.
Dessa forma a liderança visionária pode ser entendida como a capacidade de criar e
articular uma visão de futuro que tenha como ponto de partida a situação presente e
a busca de sua melhoria, sendo atrativa, realista e acreditável para a organização.
De acordo com o mesmo autor, a liderança visionária necessita ser apoiada por
planos detalhados, onde a visão e a boa administração devem andar lado a lado.
Contribuindo com o tema, Bass (1985) contextualiza que, sob a liderança dos
visionários o controle organizacional será efetivado através da socialização,
compartilhamento de visões, conformidade das normas, valores e opiniões em
comum, pois de certa forma se assemelha ao componente inspirador da liderança
transformacional. A fim de garantir a sua sobrevivência em longo prazo as
organizações precisam da liderança visionária, com líderes dispostos a arriscar e
criar valor, uma vez que sem eles, elas correm o risco de fracassar em curto prazo.
Segundo Nanus (1992) o trabalho do líder visionário é composto de quatro
tarefas: estabelecer uma visão; ser agente de mudanças; negociar e defender essa
visão; treinar e inspirar a equipe e seguir a visão. O autor organizou as seguintes
sugestões com a finalidade de as empresas estimularem o desenvolvimento dos
líderes visionários que são: descentralizar a organização; estimular, nos
funcionários, a criação de visões e estratégias, e depois compensá-los por isso;
reconhecer todas as conquistas por menor que seja; contratar líderes, em potencial;
31
proporcionar oportunidades de desenvolvimento; estimular o aprendizado;
acompanhar e reconhecer o desenvolvimento dos futuros líderes, designando um
mentor para cada um deles.
2.2.5 Modelo de gestão voltado para aprendizagem
A aprendizagem tem sido considerada como estratégia de competitividade ou
como um meio para que as organizações desenvolvam competências e alcancem
melhores resultados. O processo de aprendizagem nas organizações deve estar
relacionado a qualquer oportunidade de criação, aplicação ou disseminação de
conhecimentos, cujo foco deve ser o aprendiz, da forma mais personalizada
possível. A aprendizagem organizacional é elo construtivo entre organizações e
pessoas, contribui para a melhoria do desempenho e da produtividade, bem como
para as melhores condições de trabalho. Esse mecanismo econômico-social
possibilita a transformação da matéria-prima capital humano em capital intelectual
da organização. Segundo Stewart (1998, p. 78), “o capital humano cresce de duas
formas: quando a organização utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um
número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização”.
Segundo Argyris e Schön (1978), a aprendizagem organizacional é o
processo pelo qual uma organização exercita a sua competência e inteligência
coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo. Uma questão importante
relativa à aprendizagem nas organizações é como se dá a passagem do
aprendizado individual para o organizacional. Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997,
p. 80), o processo acontece através da “espiral do conhecimento onde o
conhecimento tácito é mobilizado e ampliado na organização através de quatro
formas de conversão: socialização, externalização, combinação, internalização”.
Considera-se que o principal desafio das organizações, no que se refere à
aprendizagem, é o de criar condições no auxílio à transferência do conhecimento
individual para o organizacional. Daí a importância da existência de um modelo de
gestão de pessoas que considere o aprendizado (captura e desenvolvimento de
competências), em todos os seus mecanismos institucionais, tais como: seleção e
recrutamento, avaliação de desempenho, sistema de sucessão gerencial, alocação
de pessoas e remuneração.
32
Para Pedler at al. (1991) a organização que aprende é aquela que facilita o
aprendizado de todos os seus membros, transformando-se continuamente. Para
Senge (1999) nas organizações que aprendem, as pessoas expandem
continuamente o seu potencial de criar resultados os quais elas realmente desejam,
em que maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, a aspiração
coletiva é livre, e as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender
coletivamente.
Para Senge (1999), a essência da organização que aprende está num ciclo
intenso de aprendizado no qual consiste num processo contínuo de desenvolvimento
de capacidades e habilidades individuais, permitindo aos membros da organização
criarem novas percepções e sensibilidades a respeito da realidade que vivem,
possibilitando, assim, o desenvolvimento de novas crenças e competências. E ele
sugere a prática das “cinco disciplinas” básicas do aprendizado como forma de ativar
esse processo: domínio pessoal, visão compartilhada, modelos mentais,
aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
2.3 MODELO DE LIDERANÇA ADOTADO NO ESTUDO
O Modelo das 05 práticas de liderança exemplar foi desenvolvido pelos
autores Kouzes e Posner (2013), como resultado de pesquisas intensivas que
fizeram sobre o tema desde 1982. Os autores descobriram que quando os líderes
estão no seu pico profissional, eles seguem as cinco práticas de liderança exemplar,
que são: modele o estilo, inspire uma visão comum, questione o processo, capacite
os outros para ação e anime os corações. As práticas e seus compromissos serão
descritos a seguir.
2.3.1 Modele o Estilo
A primeira prática da liderança exemplar é modele o estilo. Os compromissos
dessa prática são “[...] Esclareça os valores, encontrando a própria voz e
expressando os valores comuns. [...] Dê o exemplo, alinhando as ações com os
valores comuns” (KOUZES, POSNER, 2013, p.23). O líder deve ser o modelo de
comportamento que espera dos outros. Ele deve descobrir os seus valores e
crenças pessoais, encontrando na sua própria voz, e não na dos outros, as palavras
33
para expressar a sua filosofia de liderança, pois se o que disser não for seu, corre o
risco de perder, no futuro, a sua integridade ao não conseguir compatibilizar as suas
palavras com as ações. Ao iniciar a jornada da liderança é necessário que,
primeiramente, o líder conheça os seus valores e princípios norteadores, identifique
suas crenças e ideais que o impulsionam a agir, para depois comunicá-los a sua
equipe. Os líderes exemplares alinham suas ações com os valores comuns, embora
seja importante esclarecer os próprios valores, compreender os valores dos seus
liderados e promover o alinhamento de valores comuns conduz a relacionamentos
de trabalho mais produtivos.
No entendimento de Kouzes e Posner (2013, p. 49) “os liderados se
engajarão muito mais em um lugar onde acredita que podem ser fiéis às suas
crenças”. Os líderes devem estar habilitados a promover o consenso sobre uma
causa comum, sincronizando os valores dos indivíduos, dos grupos e da
organização. Para que isso aconteça, eles devem saber ouvir, apreciar e construir o
consenso, criando uma linguagem comum, em que todos compreendam e
concordem com os mesmos valores que devem ser interpretados da mesma forma
por todos. Por isso é importante que os liderados sejam engajados nesse processo,
participando das discussões sobre como os valores de uma organização podem
influenciar nas suas crenças e comportamentos individuais.
Os líderes devem tornar os seus valores tangíveis através do exemplo, sendo
pessoalmente comprometido com os valores da organização e suas aspirações,
colocando em prática o que defende. Provavelmente ninguém acreditará em um
líder até vê-lo fazendo aquilo que está pedindo aos outros, de maneira que as
pessoas só o seguirão, de fato, se puderem acreditar em sua autenticidade. Dessa
forma, os líderes devem “praticar o que pregam, agir conforme o discurso, confirmar
as palavras com atos, apostar no que afirmam, cumprir promessas e fazer o que diz”
(KOUZES, POSNER, 2013, p. 63).
Ressalta-se que parte importante do trabalho de um líder é observar se as
ações dos seus liderados refletem o que a empresa defende e se empenhar, ao
máximo, no intuito de representar os valores da organização. Os valores de um líder
devem ser pautados nas agendas de reuniões a fim de que possam transparecer a
sua importância. Sobre isso, Kouzes e Posner (2013, p.65) afirmam que, “a maneira
como se usa o tempo é o indicador isolado mais nítido do que se considera
34
importante. Os liderados usam esse critério de avaliação para julgar se os líderes
estão à altura dos padrões que exaltam”.
Para mostrar aos outros o que se esperam deles, os líderes devem encarar
os incidentes críticos como desafios que, inevitavelmente, irão passar. Esses
momentos trazem, em si, oportunidades únicas para se transmitirem lições
importantes que podem ser aprendidas pelo grupo, mostrando a conexão entre
valores e ações. “Há momentos críticos em que os líderes devem lançar os valores
sobre a mesa, deixando-os totalmente expostos, a fim de garantir que todos
compreendam os princípios que orientam a maneira como trabalham juntos”.
(KOUZES, POSNER, 2013, p.76). Às vezes, determinadas decisões se justificam por
estar, em jogo, valores importantes para a organização. As histórias são outras
ferramentas importantes para transmitir lições de valores comuns que influenciam o
trabalho em equipe, reforçando o que é importante e o que funciona.
2.3.2 Inspire uma visão comum
A segunda prática da liderança exemplar é inspire uma visão comum. Os
compromissos dessa prática são “[...] veja o futuro, imaginando possibilidades
vibrantes e dignificantes. [...] arregimente outros para uma visão comum, evocando
as aspirações compartilhadas” (KOUZES, POSNER, p.23). Sobre essa prática os
autores apontam que primeiramente os líderes devem olhar o futuro imaginando
possibilidades empolgantes e honestas. Em seguida, devem arregimentar outras
pessoas para uma visão comum, evocando as aspirações compartilhadas.
(KOUZES, POSNER, 2013). As visões “são imagens mentais – impressões e
representações. Elas se tornam reais à medida que os líderes as expressam em
termos concretos para seus liderados” (KOUZES, POSNER, 2013, p.124). Os líderes
devem prospectar o futuro de forma a estarem sempre atentos aos novos
acontecimentos e se anteciparem a eles. Não existe uma regra rígida que delimite
até que ponto os líderes devem prospectar o futuro, mas, no geral, varia conforme o
nível hierárquico.
Kouzes e Posner (2013, p. 96) afirmam que “à medida que avançam na
hierarquia organizacional, assumindo responsabilidades por projetos e resultados de
prazos mais longos, os indivíduos tendem a atribuir maior valor à prospecção do
futuro remoto”. Desenvolver a visão prospectiva revela-se assim um importante
35
atributo de liderança. Os líderes que se concentram no futuro conseguem mobilizar e
motivar seguidores com mais rapidez do que outros, alcançando melhores
resultados individuais e organizacionais. Além disso, “os líderes exemplares têm
paixão por algo além da fama e da fortuna” (KOUZES, POSNER, p.99). Para ver o
futuro, eles precisam manter contato com os seus sentimentos mais profundos,
desenvolvendo um senso de significado e propósito que precisa vir de dentro.
Descobrir no que realmente acredita desperta a força interior, facilitando e
transpondo barreiras, além de enxergar as possibilidades futuras.
Todas as empresas que surgiram no mundo foram criadas através da crença
na possibilidade: o que podemos imaginar, hoje, pode se realizar amanhã. Os
líderes são sonhadores, idealistas e pensam constantemente em possibilidades.
Kouzes e Posner (2013, p.93) destacam que para se imaginar possibilidades
empolgantes “é necessário refletir sobre o passado, atentar para o presente,
explorar o futuro e sentir paixão”. A compreensão do passado permite que se veja
mais longe no futuro. Ao se identificar padrões e crenças formadas ao longo do
tempo, pode-se entender a importância dada a certas questões hoje, e porque
melhorá-las é tão prioritário para o alcance do futuro almejado. “Viajar ao passado
antes de explorar o futuro torna a expedição muito mais significativa” (KOUZES,
POSNER, 2013, p.95). Contudo, para ver o futuro é preciso também enxergar o
presente, ver o que já está acontecendo, prestar atenção aos pequenos detalhes e
reconhecer padrões que apontem para o futuro.
Para arregimentar as pessoas para uma visão comum os líderes devem se
comprometer em enxergar o futuro positivo tanto para si quanto para os outros, pois
esse comportamento inspira as pessoas a quererem tornar suas visões realidade.
“As visões comuns atraem mais pessoas, sustentam níveis de motivação mais altos
e resistem melhor aos desafios e dificuldades, em comparação com as visões
individuais” (KOUZES, POSNER, p.91). Por outro lado, eles não devem impor aos
outros sua própria visão de futuro. Para tanto, é importante descobrir denominadores
comuns entre os responsáveis pela implantação da visão na empresa e os liderados,
fazendo-os se sentirem parte do processo. Os autores ainda destacam que é de
responsabilidade do líder imaginar possibilidades e encontrar um propósito comum.
Falando ainda sobre a visão Kouzes e Posner (2013, p. 131) são enfáticos
“Para serem sustentáveis ao longo do tempo, as visões devem ser arrebatadoras e
memoráveis. Os líderes devem insuflar vida nas visões [...] para que outros tenham
36
a sensação de como seria viver naquele futuro ideal”. Os ideais são valores de
ordem mais elevados, representam prioridades econômicas, políticas, sociais,
tecnológicas. Ao se orientarem por ideais as pessoas constroem senso de
significado e propósito. A felicidade, justiça, paz mundial, liberdade e respeito são
exemplos de propósitos derradeiros da vida humana. Ao compartilhar a visão de
futuro com os liderados, os líderes precisam enfatizar o seu efeito nas pessoas, e na
comunidade em geral.
2.3.3 Questione o processo
A terceira prática da liderança exemplar é questione o processo. Os
compromissos dessa prática são “[...] Busque oportunidades, tomando a iniciativa e
olhando para fora à procura de soluções e de melhorias inovadoras. [...] experimente
e arrisque engendrando constantemente pequenas vitórias e aprendendo com a
experiência” (KOUZES, POSNER, 2013, p.23). Na busca de oportunidades o líder
deve olhar para fora, e investigar o ambiente procurando ideias inovadoras.
Portanto, é necessário tomar a iniciativa e se preparar rumo ao enfrentamento de
novos desafios, que impõem mudanças. Independente do seu lugar na hierarquia, o
líder deve trabalhar a inovação e a melhoria dos processos em grupo. Kouzes e
Posner (2013, p.138) enfatizam que “a mudança exige que líderes procurem
ativamente novas maneiras de fazer melhor as coisas - crescer, inovar e se
aprimorar”.
Os líderes exemplares vivem a vida com determinação e propósitos;
encontram dentro de si a motivação para enfrentar as incertezas e inspirar os
demais. São fortes e cultivam a resistência psicológica, aprendendo com seus erros
e acertos, falando abertamente sobre eles com a finalidade de valorizar a
importância do aprendizado e da resiliência. Além disto, celebram as pequenas
vitórias, reforçando a confiança de seus subordinados e promovendo o engajamento
pessoal e grupal.
37
2.3.4 Capacite outros para ação
A quarta prática da liderança exemplar é capacite os outros para a ação. Os
compromissos dessa prática são “[...] Estimule a colaboração, promovendo a
confiança e facilitando os relacionamentos. [...] Fortaleça os outros, aumentando a
autodeterminação e desenvolvendo competências” (KOUZES, POSNER, 2013,
p.23). Para a colaboração existir é necessário criar um clima de confiança entre
líderes e liderados, pois só aquele que confia consegue exercer a liderança. Quanto
mais as pessoas confiarem no líder e na organização, e vice-versa, melhores serão
os resultados para ambos. A confiança influencia positivamente vários aspectos,
entre eles a lucratividade, a inovação, a comunicação e a satisfação dos
empregados, nos quais se inspiram a dar o melhor de si. Os líderes devem ter
autoconfiança, além de serem os primeiros a se arriscarem, mostrando sua
vulnerabilidade ao eliminar o controle, se quiserem alcançar altos níveis de
desempenho. Os liderados só confiarão no líder se ele for capaz de demonstrar
primeiro que também acredita neles.
Os líderes exemplares sabem que para criar um “clima de colaboração, terão
de [...] desenvolver o espírito de equipe em torno de um propósito comum e de
respeito mútuo” (KOUZES; POSNER, 2013, p.191). Para promoverem
relacionamentos confiáveis, os líderes devem se preocupar, verdadeiramente, com
os outros, mostrando respeito aos diferentes pontos de vista, sendo solidário às
suas dificuldades, sonhos e frustações. Outro componente vital da liderança é a
competência, pois as pessoas só acreditarão no líder se puderem acreditar que ele
sabe aquilo o qual está fazendo. Uma das formas de demostrar a competência é
compartilhar com os outros seus conhecimentos e ideias, que servem de estímulo
para que outros ajam da mesma maneira, facilitando a colaboração e os
relacionamentos.
É fundamental que os líderes estimulem as pessoas a acreditarem em si
mesmas, pois só assim poderão fortalecer os outros. “Os líderes exemplares
constroem um ambiente que desenvolve a capacidade de execução e a
autoconfiança dos liderados [...] em última análise os líderes convertem seguidores
em líderes” (KOUZES; POSNER, 2013, p.215). As pessoas precisam ter confiança e
se sentirem capazes de poder mobilizar os apoios e recursos necessários ao
38
alcance dos objetivos organizacionais, caso contrário, pouco se empenharão nessa
tarefa. Essa capacidade está relacionada ao sentimento de autoconfiança que pode
ser reforçado pela responsabilidade pessoal e pela possibilidade de escolha e
liberdade de ação, quando são capazes de agir de maneira não rotineira. Os líderes
desenvolvem competências, pois sem o conhecimento, informações e qualificações
necessárias, as pessoas, podem sentir-se incapazes e oprimidas. Por isso, investem
no aprendizado contínuo e orientam as pessoas a aplicarem seus conhecimentos.
2.3.5 Anime os corações
A quinta e última prática da liderança exemplar é anime os corações. Os
compromissos dessa prática são “[...] Reconheça as contribuições, demostrando
apreço pela excelência individual. [...] Comemore os valores e as vitórias, criando o
espírito de comunidade” (KOUZES, POSNER, 2013, p.23). Os líderes exemplares se
orgulham das conquistas da sua equipe, eles reconhecem suas contribuições e
animam as pessoas a seguirem em frente.
Nesse sentido, Kouzes e Posner (2013, p. 243) orientam que, “compete ao
líder garantir que os liderados percebam que o trabalho deles importa e que eles
fazem diferença [...] demostrando apreço pela excelência individual”. Os líderes são
crentes convictos, e essa crença nas pessoas é fundamental para trazer à tona o
melhor dos liderados. É preciso acreditar que os liderados já são vencedores e
convencê-los disso. No entanto, acreditar no potencial das pessoas é apenas uma
parte do processo, pois é preciso também orientar o que fazer, comunicando os
resultados esperados e os direcionamentos a serem seguidos. Demonstrar apreço,
através de elogios e orientações pessoais, são poderosas formas de
reconhecimento que levam as pessoas a se desafiarem constantemente em busca
do seu melhor.
Os autores Kouzes e Posner (2013, p. 268), acreditam que, “o desempenho
melhora quando líderes homenageiam em público os que superam expectativas e os
que são exemplos para os outros”. As comemorações, dentro da empresa, é uma
das melhores formas de criar fortes conexões sociais, uma vez que elas unem as
pessoas e contribuem para um ambiente mais feliz e próspero. Os líderes
exemplares utilizam as celebrações como forma de construir um senso de unidade
que ajuda a reforçar o apoio social necessário ao trabalho. À medida que fortalecem
39
as redes de apoio social, os líderes ajudam a elevar o bem-estar e a motivação da
equipe, que por sua vez deixam as pessoas mais resistentes às doenças e ao
estresse.
O Modelo das 05 práticas de liderança exemplar de Kouzes e Posner (2013)
têm sido extensivamente utilizado e testado em diversos contextos institucionais. Ele
goza de grande respeito na esfera acadêmica internacional, tendo sido utilizado na
fundamentação de diversas dissertações de mestrado e teses de doutorado em
diversas partes do mundo.
2.3.6 Estudos Recentes Sobre o Tema
Observa-se no Brasil e em Portugal, uma difusão de trabalhos científicos que
adotam o modelo das cinco práticas de liderança exemplar, com o propósito de
identificar as práticas de liderança de diferentes sujeitos e campos de pesquisa.
Quadro 01 – Atualização das nomenclaturas das 05 práticas de liderança exemplar. Kouzes e Posner
(1977)
Kouzes e Posner
(2003)
Kouzes e Posner
(2009)
Kouzes e Posner
(2013)
Desafiar o
estabelecido;
Trace o caminho; Mostrar o caminho; Modele o estilo;
Inspirar uma visão
compartilhada;
Inspire uma visão
compartilhada;
Inspirar uma visão
conjunta
Inspire uma visão
comum;
Apontar o caminho; Desafie o processo; Desafiar o processo; Questione o processo;
Permitir que os outros
ajam;
Capacite os outros a
agir;
Permitir que os outros
ajam;
Capacite os outros
para a ação;
Encorajar o coração. Encoraje o coração. Encorajar a vontade. Anime os corações.
Fonte: Kouzes e Posner (2013, 2009, 2003, 1977).
A seguir, será apresentada uma compilação dos estudos mais recentes sobre
o tema. Para uma melhor comparação e compreensão dos resultados, as
nomenclaturas das 05 práticas de liderança exemplar, utilizadas originalmente pelos
pesquisadores que serão apresentados, foram atualizadas conforme a obra mais
recente dos autores Kouzes e Posner, publicada no Brasil no ano de 2013, como
pode ser observado no Quadro 01. Esse fato, não acarretou nenhum prejuízo para o
entendimento dos estudos, já que as práticas se mantiveram com a mesma essência
ao longo dos anos.
40
Quadro 02 – Resultados da pesquisa de Silva (2013).
Objetivo: identificar comportamentos e práticas de liderança da gestora sob sua
própria ótica.
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Capacitar os outros para ação;
Animar os corações.
Modele o estilo;
Inspire uma visão comum;
Questione o processo.
Objetivo: Identificar comportamentos e práticas de liderança da gestora sob a ótica
dos empregados.
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Capacitar os outros para ação;
Animar os corações;
Inspire uma visão comum.
Modele o estilo;
Questione o processo.
Fonte: Silva (2013).
No Brasil, a autora Silva (2013), foi identificada como a mais recente
pesquisadora a publicar um estudo sobre o tema através de sua dissertação
apresentada ao Programa de Pós-Graduação do Mestrado em Administração da
Universidade Potiguar. Sua pesquisa teve como objetivo avaliar os comportamentos
e práticas de liderança adotadas pela gestora de uma instituição de ensino, no Rio
Grande do Norte. A metodologia utilizada foi um estudo de caso, quantitativo, de
cunho descritivo, censitário, tendo como universo, 125 colaboradores da instituição
educacional e uma gestora. Primeiramente, identificaram-se os comportamentos e
práticas de liderança da gestora sob sua própria ótica e depois sob a ótica dos
empregados, utilizando-se o inventário das práticas de liderança dos autores Kouzes
e Posner (2003). Posteriormente, compararam-se os resultados dessas duas
amostras, com perfil sociodemográfico dos participantes.
A autoavaliação da gestora indicou que suas melhores práticas de liderança
são “capacitar os outros para ação” e “animar os corações”, sendo estas as mesmas
identificadas pelos empregados em relação à gestora. O estudo apontou também,
uma diferença significativa das respostas encontradas em relação ao gênero dos
respondentes, tendo o grupo de funcionários femininos pontuado melhor a gestora
do que o masculino. A pesquisa concluiu que a gestora em questão, possui um perfil
41
de liderança alinhado com o modelo estudado. O resumo dos resultados podem ser
observados no Quadro 02.
Quadro 03 – Resultados da pesquisa de Mattos (2011).
Objetivo: Investigar as práticas de liderança mais adotada pelos diretores das
escolas públicas do distrito de Coimbra – Portugal.
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Capacite os outros para a ação;
Anime os corações;
Modele o estilo.
Inspire uma visão comum;
Questione o processo.
Fonte: Mattos (2011).
Estudo semelhante foi realizado por Mattos (2011), através de sua
dissertação apresentada ao Mestrado em Administração e Gestão Educacional, da
Universidade Aberta, em Portugal. A autora utilizou o modelo de Kouzes e Posner
(2009) para investigar as práticas de liderança mais adotada pelos diretores das
escolas públicas do distrito de Coimbra – Portugal. A pesquisa, de caráter
quantitativo, abrangeu 35 diretores da região.
Seus resultados, que podem ser observados no Quadro 03, apontaram que a
prática “capacitar os outros para a ação” foi a mais utilizada pelos diretores, e
“questione o processo” a de menor utilização. Para todas as variáveis investigadas
(gênero, tipo de estabelecimento, experiência no cargoZ e idade), a prática de
liderança que obteve a maior média foi “capacitar os outros para a ação”, com
exceção na categoria dos entrevistados com idade maior de 45 anos, que teve a
prática “modele o estilo” melhor avaliada.
Outro resultado indicou que o gênero masculino se pontuou melhor que o
feminino, embora as diferenças não tenham sido estatisticamente significativas. Os
diretores com mais tempo de função, tiveram resultados mais elevados do que os
seus pares com menos tempo, com exceção na prática “anime os corações”, onde
ambos apresentaram as mesmas médias. Os diretores mais novos, entre 36 a 45
anos, se pontuaram melhor do que os seus pares mais velhos, acima dos 45 anos.
42
Quadro 04 – Resultados da pesquisa de Costa (2011).
Objetivo: Identificar práticas e comportamentos de liderança exemplar
percepcionados pelos empregados (docentes e não docentes) no Presidente do
Conselho Executivo
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Capacite os outros para a ação;
Inspire uma visão comum;
Modele o estilo.
Questione o processo;
Anime os corações.
Objetivo: Que práticas e comportamentos de liderança deveriam ser privilegiados
por um líder eficaz, na opinião dos docentes e não docentes.
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Anime os corações;
Capacite os outros para a ação;
Questione o processo.
Modele o estilo;
Inspire uma visão comum.
Fonte: Costa (2011).
No mesmo ano em Portugal, Costa (2011) concluiu um estudo semelhante
sobre liderança, como resultado de sua dissertação apresentada ao Mestrado de
Ciências da Educação na área de Administração Educacional da Universidade da
Madeira. O estudo propôs uma reflexão acerca das práticas e comportamentos de
liderança de um Presidente do Conselho Executivo de uma Escola Básica com 2º e
3º Ciclos da Região Autônoma da Madeira. Definiram-se dois grupos para a
avaliação, um composto pelos docentes da escola e o outro formado pelos
empregados não docentes. Como estratégia da pesquisa foi utilizado um estudo de
caso de natureza quantitativa e qualitativa. A coleta dos dados foi realizada através
da aplicação do Inventário das Práticas de Liderança de Kouzes e Posner (2009),
análise documental e de conteúdo.
Os resultados, que podem ser observados no Quadro 04, apontaram que a
prática de liderança observada pelos empregados da escola (docentes e não
docentes), com maior frequência, no Presidente do Conselho Executivo foi “capacite
os outros para a ação”.
Outro objetivo da pesquisa foi identificar que práticas e comportamentos de
liderança deveriam ser privilegiados por um líder eficaz. Os docentes apontaram
43
que, para uma liderança eficaz, o líder deve dar maior relevância à prática “capacite
os outros para a ação” sendo a mesma identificada no presidente. Por outro lado, os
não docentes privilegiaram a prática “anime os corações”.
Em síntese, os empregados da empresa (docentes e não docentes)
consideraram que o Presidente do Conselho Executivo adota práticas de liderança
exemplar, no entanto, com frequência inferior as que deveriam ser observadas num
líder eficaz. O estudo relatou ainda haver percepções significativamente diferentes
quanto à percepção dos dois grupos em relação às práticas de liderança do
Presidente. Os docentes avaliaram com melhores médias o presidente nas práticas:
“modele o estilo”, “inspire uma visão comum”, “questione o processo” e “capacite os
outros para a ação”.
Quadro 05 – Resultados da pesquisa de Amorim et al. (2009).
Objetivo: Identificar às práticas de liderança dos gestores e colaboradores do
Tribunal de Justiça de Pernambuco.
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Capacite os outros para a ação;
Modele o estilo;
Anime os corações.
Questione o processo;
Inspire uma visão comum.
Fonte: Amorim et al. (2009).
Fora do contexto educacional no Brasil, Amorim et al. (2009) publicou no
XXXIII ENANPAD – Encontro da ANPAD, um artigo sobre a liderança no setor
judiciário, tendo utilizado o Inventário das Práticas de Liderança de Kouzes e Posner
(1997) para tentar identificar diferenças entre os gêneros dos gestores e
colaboradores em relação às práticas de liderança no Tribunal de Justiça de
Pernambuco.
O estudo foi motivado pelas constantes conversas informais tidas por alguns
juízes, advogados e partes que trabalhavam nos Fóruns, os quais alegavam que as
mulheres administravam melhor as secretarias judiciais do que os homens.
Participaram do estudo de caso, 60 gestores, dentre eles 6 juízes, e 132 servidores.
Os resultados, demonstrados no Quadro 05, indicaram que a característica de
liderança que predominou nos gestores, juízes e colaboradores entrevistados foi
“capacitar os outros para ação”. Acompanhando essa prática, a segunda mais
utilizada foi “modelar o estilo”.
44
Um fato que chamou atenção na pesquisa foi que as gestoras e servidoras
mulheres atribuíram notas menores em todas as práticas analisadas, com
pontuações mais próximas que as dadas pelos gestores homens, nas duas práticas
mais utilizadas: “capacitar os outros para ação” e “modelar o estilo”. Quanto ao
gênero dos gestores e as práticas de liderança mais utilizadas, não foram
identificadas diferenças significativas.
Quadro 06 – Resultados da pesquisa de Vianna et al. (2007).
Objetivo: identificar o estilo de liderança predominante de um gerente em uma
unidade de informática de uma instituição de ensino superior (IES).
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Capacite os outros para a ação;
Questione o processo;
Modele o estilo.
Inspire uma visão comum;
Anime os corações.
Fonte: Vianna et al. (2007).
Outro estudo realizado no Brasil, por Vianna et al (2007), usou o modelo de
Kouzes e Posner (2003) para identificar o estilo de liderança predominante de um
gerente em uma unidade de informática de uma instituição de ensino superior (IES),
a partir da visão de seus subordinados. Foram analisadas as opiniões dos liderados
sobre o comportamento do líder e comparado os resultados com o modelo proposto
pelos autores Kouzes e Posner.
A pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso, tendo seus dados
obtidos através de entrevistas individuais realizadas com seis profissionais da área
de tecnologia da informação, com o intuito de fazê-los refletir sobre o seu
relacionamento com o gerente da unidade.
Os resultados, que podem ser observados no Quadro 06, apontaram para um
papel gerencial que se aproxima do modelo apregoado pelos autores citados. Em
suas narrativas, os entrevistados apontaram que o comportamento do líder da
unidade se assemelha aos encontrados nas práticas “capacite os outros para ação”,
“modele o estilo” e “questione o processo”. Sua atuação deixou a desejar nas
práticas “inspire uma visão compartilhada” e “anime os corações”. O estudo concluiu
que o estilo de liderança adotado na unidade está muito próximo daquele que se
esperaria de um líder da área da tecnologia da informação.
45
Quadro 07 – Resultados da pesquisa de Barros (2005).
Objetivo: pesquisar as dimensões da liderança exercida numa central de
atendimento de uma empresa de Telecomunicações
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
Anime os corações;
Capacite os outros para a ação;
Questione o processo.
Inspire uma visão comum;
Modele o estilo.
Fonte: Barros (2005).
O estudo mais antigo identificado nesta pesquisa foi o de Barros (2005), que
utilizou o modelo estudado em sua dissertação, apresentada ao Mestrado
Profissional de Sistemas de Gestão, na Universidade Federal Fluminense. Sua
investigação teve como objetivo geral pesquisar as dimensões da liderança exercida
numa Central de Atendimento de uma empresa de Telecomunicações e os efeitos
destas práticas nas atividades destes profissionais. A metodologia utilizada na
pesquisa foi o estudo de caso, pesquisa de campo, quantitativo, descritivo. A
empresa pesquisada foi a Vésper S/A, atuante no setor de telecomunicações, na
cidade de Macaé, interior do Rio de Janeiro. O instrumento para coleta dos dados foi
o inventário das práticas de liderança, aplicado a todos os profissionais de cargos
gerenciais e de supervisão da empresa. Os resultados da pesquisa, que podem ser
observados no Quadro 07, indicaram que as práticas de liderança mais utilizada
pelos pesquisados foram: anime os corações, capacite os outros para ação e
questione o processo.
Quadro 08 – Práticas mais utilizadas e menos utilizadas conforme as últimas pesquisas.
Práticas de Liderança Exemplar
Resultado
Práticas mais utilizadas
Resultado
Práticas menos utilizadas
1º Capacite os outros para a ação;
2º Anime os corações;
3º Modele o estilo;
4º Questione o processo;
5º Inspire uma visão comum.
1º Inspire uma visão comum;
2º Questione o processo;
3º Modele o estilo;
4º Anime os corações;
5º Capacite os outros para a ação.
Fonte: Amorim et al. (2009), Barros (2005), Costa (2011), Mattos (2011), Silva (2013), Vianna et al (2007).
46
Conforme a análise dos estudos pode-se observar que, a maioria deles foi
utilizada dentro da área da educação (COSTA, 2011; MATTOS, 2011; SILVA, 2013;
VIANNA et al, 2007), talvez pelo fato dos autores Kouzes e Posner terem iniciadas
suas pesquisas nessa área, tornando-se reconhecidos no meio. Um dado que
chama bastante ação, é que em todos os estudos a prática “capacite os outros para
a ação” foi à mais utilizada entre os líderes pesquisados e a menos utilizada foi
“inspire uma visão comum”. O Quadro 08 traz um resumo de todas as práticas mais
e menos utilizadas conforme as últimas pesquisas apresentadas.
A liderança, na atualidade, ainda continua despertando o interesse dos
pesquisadores em diferentes áreas, como pode ser observado nas últimas
pesquisas publicadas no meio acadêmico sobre o tema voltado para as áreas da
administração, psicologia, educação e enfermagem (BANDEIRA, 2012; COSTA,
2011; GARCIA, 2011; SANTOS, 2012; SANTOS, 2010; SILVA, 2013).
47
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesse capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados
para atingir os objetivos propostos para esse estudo, estruturados em sete seções
que expõem o tipo de pesquisa, universo e amostra, procedimentos de coleta de
dados, instrumento de coleta de dados, variáveis analíticas, tratamento dos dados e
caracterização do campo de pesquisa.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Seguindo a tipologia proposta por Vergara (2006), quanto aos fins, o presente
estudo é classificado como descritivo e quanto aos meios de investigação, estudo de
caso e de campo. A pesquisa descritiva tem como característica básica descobrir e
observar fenômenos, estabelecendo correlações entre variáveis, para depois
descrevê-los, classificá-los e interpretá-los (GIL, 2007, RUDIO, 2002, VERGARA,
2006). Neste estudo foi observado o fenômeno da liderança no contexto da gestão
imobiliária, os resultados da análise e interpretação dos dados serão descritos no
próximo capítulo.
O Estudo de caso é um tipo de pesquisa muito utilizado pelas ciências
sociais, em especial na área da administração. Segundo Gil (2008, p.54), consiste
“no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita
seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante
outros delineamentos”. Quanto a sua natureza de pesquisa, “permite o estudo de
fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especialmente adequado ao
estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos” (ROESCH,
1999, p.197). Para Vergara (2004, p. 49), o estudo de caso é “o circunscrito a uma
ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa,
órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem carácter de profundidade e
detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo”. Seguindo essa mesma linha
de raciocínio Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p.62) complementa que se refere “a
pesquisa sobre determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja
representativo de seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida”.
Observa-se que os teóricos apontam o estudo de caso como uma técnica capaz de
realizar uma pesquisa com certo grau de profundidade, ao analisar o caso.
48
Uma das vantagens da utilização deste método é a possibilidade de se
estudar as pessoas em seu ambiente natural, diferente de outras metodologias,
como a do experimento, que é conduzido em ambiente artificial e controlado. Outra
vantagem apontada por Gil (2008) é a possibilidade de se utilizar mais de uma
técnica para a obtenção dos dados, o que não acontece em outras modalidades de
pesquisas. Por outro lado, existem objeções a sua aplicação, entre elas a falta de
rigor metodológico, pelo fato de não serem definidos procedimentos metodológicos
rígidos. Há dificuldade de se fazer generalizações devido à análise de um ou poucos
casos, e o fato do estudo de caso demandar muito tempo para ser realizado,
contudo, nas últimas décadas tem-se observado a realização de estudos de caso
em tempos cada vez mais curtos (GIL, 2008).
Esta pesquisa, quanto a sua natureza, enquadra-se nos estudos quantitativos.
O enfoque da pesquisa quantitativa é mediar às relações de causa-efeito ao avaliar
algum sistema ou projeto (ROESCH, 1999). Segundo Richardson (1999), esse tipo
de abordagem caracteriza-se pelo uso da quantificação na coleta de informação e
no tratamento dos dados, utilizando-se de técnicas estatísticas, para evitar
distorções de análise e interpretação dos resultados, sendo muito usada nas
pesquisas do tipo descritivas.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Essa pesquisa de característica censitária foi realizada na empresa Execut
Negócios Imobiliários, em sua sede na Praia de Tambaú, cidade de João Pessoa,
Paraíba – Brasil. Tendo como universo 55 funcionários e 01 gestor, foram
distribuídos 56 questionários, onde todos retornaram válidos, perfazendo um total de
100%.
3.3 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
A partir dos dados coletados no questionário A (Apêndice), foi possível traçar
o perfil dos pesquisados. Os dados foram agrupados em tabelas para melhor
visualização.
49
Tabela 01 – Gênero dos empregados da Execut.
Gênero Total %
Feminino 37 67%
Masculino 18 33%
Total 55 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
De acordo com a tabela 01, que remete ao gênero dos empregados, observa-
se que a maioria, ou seja, 67% (37/55) são do gênero feminino e o restante, 33%
(18/55) são do gênero masculino.
Tabela 02 – Funções exercidas pelos empregados da Execut.
Função Total %
Corretor de imóveis 28 50,9
Administrativo e apoio 27 49,1
Total 55 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
A tabela 02 mostra as funções exercidas pelos empregados, 50,9% (28/55)
são corretores de imóveis e 49,1% (27/55) são do setor administrativo e de apoio.
Dentro do setor administrativo e de apoio foram agrupados os ocupantes dos
seguintes cargos: gerente administrativo, gerente de negócios, assistente
administrativo, supervisor, avaliador, vistoriador, recepcionista, motorista, segurança,
copeiro e serviço geral.
Tabela 03 – Tempo de trabalho dos empregados na Execut.
Tempo de trabalho Total %
01 a 05 anos 06 a 10 anos 11 anos ou mais Total
35 11 9
55
63,6 20,0 16,4 100
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
No tocante a variável tempo de trabalho, observa-se na Tabela 03 que 63,3%
(35/55) trabalha entre 01 a 05 anos na empresa, 20,0% (11/55) entre 06 a 10 anos e
16,4% (9/55) 11 anos ou mais.
Tabela 04 – Perfil do Gestor.
Função Gênero Tempo de Trabalho na Empresa
Gestor / proprietário Masculino 25 anos
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
50
Conforme demostrado na tabela 04, o gestor e proprietário da Execut é do
gênero masculino e exerce essa função há 25 anos, desde a fundação da empresa
no ano de 1989.
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Uma das características da pesquisa descritiva é trabalhar com dados ou
fatos coletados da própria realidade, para isso são utilizados instrumentos como
questionário, entrevista, observação e o formulário, que ajudam na consecução dos
objetivos da pesquisa (CERVO, BERVIAN, SILVA, 2007). Os instrumentos de
pesquisa servem como guias importantes para direcionar o processo de coleta,
análise e interpretação dos dados, de forma lógica e sistemática.
A técnica de pesquisa utilizada foi a documentação direta, os dados foram
obtidos por meio de questionários. Na coleta de dados, para alcançar os objetivos
desta pesquisa e o universo a ser pesquisado foi escolhido um instrumento validado
elaborado pelos autores Kouzes e Posner (2013), chamado Inventário das Práticas
de Liderança (LPI). Esse instrumento é composto de dois questionários
estruturados, cada um contendo 30 questões, sendo um de autoavaliação e o outro
de heteroavaliação. Os questionários foram aplicados na sede da imobiliária Execut
localizada na cidade de João Pessoa no período de 01 a 20 de Dezembro de 2013,
sendo o de autoavaliação aplicado ao gestor e o de heteroavaliação aos
empregados da empresa.
De acordo com Gil (2008) o questionário é uma técnica de investigação, que
tem como objetivo o conhecimento de opiniões e crenças das pessoas, e deve ser
construído de forma que possa traduzir os objetivos da pesquisa. Entre as
vantagens de se utilizar o questionário, está a possibilidade de se atingir grande
número de pessoas, garantir o anonimato das respostas e a conveniência do
investigado poder respondê-lo de acordo com a sua disponibilidade de tempo. Por
outro lado, apresenta algumas limitações, tais como: não poder ser aplicado com
pessoas que não sabem ler nem escrever, não oferecer a garantia de ser devolvido
preenchido de forma correta, e os resultados serem bastantes críticos, resultante de
diferentes interpretações dos sujeitos da pesquisa.
Os questionários elaborados para essa pesquisa foram entregues de forma
individual, dentro de envelopes que continham uma fita adesiva dupla face em sua
51
extremidade, com instruções para que depois de respondido fossem lacrados,
garantindo o anonimato dos respondentes. Ao todo foram aplicados 56
questionários, tendo todos retornado respondidos e válidos.
3.4.1 Instrumentos de Pesquisa
O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa foi o questionário,
sendo um deles elaborado pelo pesquisador, para coletar o perfil sociodemográfico
dos empregados da empresa, e o outro desenvolvido pelos autores Kouzes e
Posner (2013) intitulado Inventário das Práticas de Liderança (LPI). Optou-se por
esse instrumento pela sua estrutura simples que compreende características
importantes para o processo de liderança. É resultado de 30 anos de pesquisa dos
autores, depois de uma análise das respostas de quase 2 milhões de pessoas em
todo o mundo, revalidado internacionalmente, tendo passado pelo teste do tempo.
Mede a frequência de 30 comportamentos de liderança específicos, divididos em 05
práticas de liderança exemplar, que são: modelar o estilo, inspirar uma visão
comum, questionar o processo, capacitar os outros para a ação e animar os
corações.
Para cada uma das 30 perguntas do questionário, os investigados poderiam
avaliar as práticas de liderança através de uma escala de Likert que varia de 1
(nunca) a 5 (frequentemente). Segundo os autores Kouzes e Posner (2013), aqueles
que mais frequente demostram os comportamentos descritos no enunciado do LPI
são considerados mais eficazes no trabalho, bem sucedidos, criadores de equipes
de alto desempenho, fomentadores de lealdade e compromisso, responsáveis pelo
aumento do nível de motivação no trabalho e redução do absenteísmo, e
possuidores de grande credibilidade.
No quadro 09, podem ser observadas as trinta questões participantes do
questionário das 05 práticas de liderança exemplar. O enunciado do questionário de
autoavaliação no geral começa com o pronome “Eu” e o de heteroavaliação com
“Ele”, sendo esta a única diferença entre ambos.
52
Quadro 09 – Questões do instrumento de autoavaliação e heteroavaliação. Prática 1 – Modele o estilo
Q01. Ele é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas.
Q06. Ele gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição.
Q11. Ele cumpre as promessas e os compromissos que assume na Instituição.
Q16. Ele procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de suas ações na produtividade das outras pessoas.
Q21. Ele constrói consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição.
Q26. Ele fala acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações.
Prática 2 – Inspire uma visão comum
Q02. Ele olha para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição.
Q07. Ele descreve uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes de atingir.
Q12. Ele compartilha conosco a visão acerca do quanto melhor a nossa Instituição pode ser no futuro.
Q17. Ele nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum.
Q22. Ele fica contente e é positivo sobre as possibilidades do futuro.
Q27. Ele fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que estamos fazendo.
Prática 3 – Questione o processo
Q03. Ele procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas competências e habilidades.
Q08. Ele desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos.
Q13. Ele se mantém atualizado em eventos e atividades que possam afetar a Instituição.
Q18. Quando as coisas não acontecem como se espera, ele pergunta: "O que podemos aprender com essa experiência?".
Q23. Ele assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos para os projetos que iniciamos.
Q28. Ele toma iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos.
Prática 4 – Capacite os outros para a ação
Q04. Ele incentiva relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição.
Q09. Ele ouve afetivamente os diversos pontos de vista.
Q14. Ele trata as pessoas com dignidade e respeito.
Q19.Ele apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na Instituição.
Q24. Ele nos dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos nosso trabalho.
Q29. Ele nos dá oportunidades para que tenhamos responsabilidades de liderança.
Prática 05 – Anime os corações
Q05. Ele elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito.
Q10. Ele encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição.
Q15. Ele apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação pelas nossas contribuições.
Q20. Ele reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores da Execut.
Q25. Ele procura maneiras de celebrarmos sucessos alcançados.
Q30. Ele assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas contribuições.
Fonte: Kouzes e Posner (2003).
53
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
Este estudo contemplou as seguintes variáveis analíticas:
a) Variáveis sociodemográficas (ou independentes): gênero, função exercida,
tempo de trabalho;
b) Variáveis das práticas de liderança (dependentes): modelar o estilo, inspirar
uma visão comum, questionar o processo, capacitar outros para ação, e animar os
corações.
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS
De acordo com Vergara (2004), o tratamento dos dados refere-se aquela
seção que explica ao leitor como os dados da pesquisa serão tratados, justificando a
sua adequação aos objetivos traçados.
Os dados desse trabalho foram coletados através dos questionários
incorporados (Apêndice A, Anexos A e B), e tiveram um tratamento quantitativo,
através de uma análise estatística descritiva e inferencial. Foram utilizados os testes
t para comparação das médias de pontuação, segundo o gênero dos empregados e
ANOVA paramétrica para comparação das médias de pontuação, segundo o tempo
de função dos empregados. A seguir, o quadro 10 mostra a relação entre os
objetivos específicos, instrumentos utilizados e a análise estatística.
54
Quadro 10 – Objetivos específicos, instrumento(s) da pesquisa e estatística.
Objetivos específicos Instrumento(s) Estatística
Identificar as práticas de liderança do
gestor;
Autoavaliação
(Anexo A)
Estatística descritiva
(medidas resumo)
Identificar a visão dos empregados em
relação às práticas de liderança do
gestor;
Heteroavaliação
(Anexo B)
Estatística descritiva
(medidas resumo)
Comparar às práticas de liderança do
gestor com a visão dos empregados;
Autoavaliação
(Anexo A)
Heteroavaliação
(Anexo B)
Estatística descritiva
(medidas resumo)
Verificar a existência de variabilidade
entre a visão dos empregados em
relação as práticas de liderança do
gestor e às variáveis.
sociodemográficas dos empregados.
Heteroavaliação
(Anexo B)
Questionário A
Estatística descritiva
(medidas resumo) e
Estatística inferencial
(teste t e ANOVA
paramétrica)
Fonte: Elaborado pelo pesquisador (2014).
3.7 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE PESQUISA
Na atualidade, o mercado imobiliário vive uma grande expectativa de
crescimento, apoiado no desenvolvimento da economia e mudanças de rumo nas
questões sócio-políticas do país. O governo tem adotado uma filosofia liberal e
desenvolvimentista, que tem propiciado uma melhor distribuição de renda aos vários
setores da população brasileira. Esse desenvolvimento tem acarretado numa
melhoria do poder aquisitivo da população e, por conseguinte, o aumento da procura
pela casa própria, pois a moradia é considerada uma das maiores necessidades
humanas.
O ramo imobiliário acompanha a expansão da indústria da construção civil,
que atualmente vem recebendo o aporte de grandes somas de capital estrangeiro.
Dessa forma, torna-se urgente a qualificação dos corretores de imóveis no
conhecimento de novas técnicas para habilitá-lo a vencer a concorrência que está se
instalando no país através de imobiliárias internacionais que descobriram o mercado
brasileiro. O corretor de imóveis é o profissional autorizado por lei para atuar na
55
intermediação da compra e venda de imóveis, ganhando uma comissão pela
prestação do serviço. Para Travassos (2008, p.19), “o corretor de imóveis representa
um dos maiores promotores do bem-estar social, pois é ele quem faz o elo da
produção com o consumidor”. A profissão, no Brasil, foi regulamentada no ano de
1978, sendo considerada, no presente, uma atividade bastante rentável. Para
conseguir o registro profissional é necessário ter o curso técnico em transações
imobiliárias ou o diploma superior da faculdade em gestão de negócios imobiliários.
É importante reforçar que, uma vez apto a exercer a atividade, o corretor deve
escolher entre os vários campos de atuação, aquele que mais se aproxima com o
seu perfil profissional, podendo se especializar em várias áreas como: compra e
venda de imóveis novos e usados; venda de lotes; administração de imóveis para
locação; assessoria e planejamento de lançamentos de prédios e loteamentos.
Trabalhando sozinho, ou em grupo, ligado a uma imobiliária, em sistema de
parceria, sem perder o seu status de autônomo.
Além do mais, o corretor de imóveis passa por uma transformação substancial
na forma de trabalhar. A modernização dos meios de comunicação tem tornado os
consumidores mais esclarecidos e exigentes com os prestadores de serviços. O
profissional que, no passado, era considerado um mostrador de imóveis e tirador de
proposta, hoje se transformou num consultor de negócios imobiliários, exigindo dele
mais qualificação e o domínio de outras áreas de conhecimento como a matemática
financeira, política, direito e informática, pois a sociedade está dinâmica e quem não
se qualifica, se perde no tempo (RESENDE, 2001).
A empresa participante desse estudo é uma imobiliária, localizada na cidade de
João Pessoa, atuante no mercado Paraibano há 25 anos. Fundada em 27 de
Setembro de 1989 sob a denominação social de Execut – Consultoria e Negócios
Imobiliários LTDA, está entre as mais conceituadas e renomadas da região. Ela é
dirigida pelo seu diretor fundador, Gilvandro de Almeida Ferreira Guedes (formado
em Direito e Procurador do Estado da Paraíba), cujas práticas de liderança é objeto
dessa investigação. Especializada no planejamento, projeção e comercialização de
loteamentos urbanos e rurais, condomínios fechados, incorporações e
empreendimentos de porte. Opera em diversos segmentos do setor imobiliário,
atendendo a empresas nacionais e internacionais, investidores, empreendedores e
proprietários de bens móveis. Outro serviço ofertado é o de locação e administração
de imóveis residenciais, comerciais e industriais.
56
Tem como missão superar as expectativas dos clientes, oferecendo serviços e
atendimento de qualidade superior aos apresentados pelas empresas congêneres.
Para isso, conta com profissionais de ponta, capacitados a executar trabalhos de
alta qualidade técnica, entre eles: consultores técnicos em transações imobiliárias;
consultores de marketing; arquitetos; administradores e advogados - todos com
ampla experiência de mercado.
A empresa se preocupa com a qualidade dos serviços prestados, investindo na
qualificação e formação ética dos seus profissionais. Como resultado dessa prática,
conquistou o certificado internacional ISO 9001 relacionado à gestão da qualidade,
sendo a primeira imobiliária do estado da Paraíba a realizar esse feito. Além de
colecionar, ao longo dos anos, diversos prêmios que consagram o seu desempenho,
entre eles: o Top of Mind, Top of Business, Top of Class, Colibri – CRECI, Troféus
Cobrás – Imobiliária do ano, entre outros.
Preocupada com a sociedade e consciente do seu papel na comunidade,
desenvolve uma política de responsabilidade sócio cultural, através do apoio a
diversos projetos sociais, com foco na valorização dos artistas da terra, saúde e,
futuro de crianças e jovens.
57
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo é destinado à apresentação e análise dos resultados da
pesquisa. Após a medição da consistência interna ou fidedignidade dos dados,
referente ao instrumento utilizado para a investigação das cinco Práticas de
Liderança exemplar, serão apresentados e discutidos: a autoavaliação do gestor; a
heteroavaliação dos empregados; e a comparação de ambos. Finalizando, com a
verificação da existência de variabilidade, segundo o perfil sociodemográfico dos
empregados.
4.1 CONSISTÊNCIA INTERNA OU MEDIDA DE FIDEDIGNIDADE DOS DADOS
Foi realizado um teste para medir a consistência interna ou fidedignidade dos
dados utilizando-se o coeficiente Alfa de Cronbach (), para o instrumento de
investigação das 5 Práticas de Liderança Exemplar (constando de 30 questões,
escala de Likert de 5 pontos) ou domínios: Domínio 1- Modele, Domínio 2- Inspire,
Domínio 3- Questione, Domínio 4- Capacite e Domínio 5- Anime.
Segundo Hair et al. (2006), o coeficiente Alfa de Cronbach é a medida mais
utilizada para identificar a confiabilidade dos dados. Ele varia de 0 a 1, sendo os
valores de 0,60 a 0,70 considerados o limite inferior de aceitabilidade. Assim, temos
a classificação do coeficiente Alpha de Cronbach (): Valores de 0,80 a 1,0
(satisfatório a excelente), de 0,70 a 0,80 (bom) e de 0,60 a 0,70 (aceitável). Valores
abaixo de 0,60 são considerados insatisfatório ou insuficiente.
58
Tabela 05* - Coeficientes de fidedignidade de Cronbach dos domínios e questões (N=56).
Indicadores Alfa de Cronbach
()
Número de
casos
Número de
itens
Questionário – Práticas de
Liderança
0,959 56 30
Domínio1: MODELE 0,830 56 6
Domínio2: INSPIRE 0,857 56 6
Domínio3: QUESTIONE 0,810 56 6
Domínio4: CAPACITE 0,813 56 6
Domínio5: ANIME 0,878 56 6
Fonte: Elaborado pelo pesquisador Nota: (*) Inclui a autoavaliação do Gestor (Gilvandro Guedes) e Heteroavaliação (Empregados).
Tabela 06** – Coeficientes de fidedignidade de Cronbach dos domínios e questões. .(N=55).
Indicadores Alfa de Cronbach
()
Número de
casos
Número de
itens
Questionário – Práticas de
Liderança
0,959 55 30
Domínio1: MODELE 0,831 55 6
Domínio2: INSPIRE 0,856 55 6
Domínio3: QUESTIONE 0,812 55 6
Domínio4: CAPACITE 0,813 55 6
Domínio5: ANIME 0,882 55 6
Fonte: Elaborado pelo pesquisador Nota: (**) Inclui somente a avaliação dos funcionários (Heteroavaliação).
Os valores obtidos do coeficiente Alfa de Cronbach para as cinco práticas de
liderança ou domínios do questionário sobre às “Práticas de Liderança”, nas Tabelas
05 e 06, indicam uma consistência interna ‘satisfatória a excelente’. A validade de
um instrumento de medição é fundamental para avaliar a efetividade dos dados
trabalhados, refletindo a veracidade dos resultados, afastando-se de erros
aleatórios.
59
4.2 PRÁTICAS DE LIDERANÇA ADOTADAS PELO GESTOR
Com o intuito de identificar as práticas de liderança do gestor, foi aplicado ao
mesmo o questionário de autoavaliação, participante do Inventário das Práticas de
Liderança, possibilitando medir a frequência com que aplica as 05 práticas da
liderança exemplar. A fim de capturar suas respostas, foi utilizada uma escala de
Likert de 05 Pontos. Diante das 30 afirmativas, que compõe o instrumento, foram
dadas as seguintes opções de escolha: 1-nunca, 2-ocasionalmente, 3-algumas
vezes, 4-muitas vezes, 5-frequentemente. As suas respostas podem ser observadas
na Tabela 07.
A prática, “inspire uma visão comum”, foi a melhor avaliada pelo gestor com
frequência média de (4,8). O pesquisado aparece alinhado em 05 questões (02, 07,
12, 22, 27) das 06 que compõe esta prática, ao afirmar que frequentemente: “olha
para o futuro e comunica acerca do que acredita que vai afetar a instituição”,
“descreve uma imagem desafiadora do que as pessoas devem ser capazes de
atingir”, “compartilha com as pessoas acerca da visão do quanto melhor a Instituição
pode ser no futuro”, “fica contente e positivo sobre as possibilidades do futuro” e
“fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que
as pessoas estão fazendo”. Entretanto, não frequentemente, mas muitas vezes,
“mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum”
(questão 17).
O termo “visão” tem sido um tópico recorrente ao se falar sobre liderança. De
acordo com Bateman e Snell (2009), até pouco tempo atrás, não se ouvia falar, com
frequência, sobre visão no meio da administração. Contudo, hoje sabe-se que para
realizar uma grande liderança, ter uma visão de futuro e saber comunicá-la é um
componente vital rumo ao sucesso dos negócios. Segundo Robbins (2004, p.240) a
liderança visionária consiste na “habilidade de criar e articular uma visão realista,
crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional, que
parte do presente e melhora-o”. As visões devem ser desafiadoras e capazes de
inspirar, traduzindo o melhor para a organização e seus membros. Nesse ponto, o
gestor avaliado apresentou uma forte característica típica do líder de transformação.
60
Tabela 07 – Respostas do gestor em relação a sua autoavaliação das práticas de liderança.
Prática 1 – Modele o estilo Frequência
Q01. Eu sou um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas. 4
Q06. Eu gasto tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição. 5
Q11. Eu cumpro as promessas e os compromissos que assume na Instituição. 5
Q16. Eu procuro maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de suas ações na produtividade das outras pessoas. 4
Q21. Eu construo consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição. 4
Q26. Eu falo acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações. 5
Média 4,5
Prática 2 – Inspire uma visão comum Frequência
Q02. Eu olho para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição. 5
Q07. Eu descrevo uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes de atingir. 5
Q12. Eu compartilho com as pessoas sobre a visão acerca do quanto melhor a nossa Instituição pode ser no futuro. 5
Q17. Eu nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum. 4
Q22. Eu fico contente e é positivo sobre as possibilidades do futuro. 5
Q27. Eu falo com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que estamos fazendo. 5
Média 4,8
Prática 3 – Questione o processo Frequência
Q03. Eu procuro diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas competências e habilidades. 3
Q08. Eu desafio as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos. 5
Q13. Eu me mantenho atualizado em eventos e atividades que possam afetar a Instituição. 5
Q18. Quando as coisas não acontecem como se espera, eu pergunto: "O que podemos aprender com essa experiência?". 5
Q23. Eu asseguro que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos para os projetos que iniciamos. 4
Q28. Eu tomo iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos. 5
Média 4,5
Prática 4 – Capacite os outros para a ação Frequência
Q04. Eu incentivo relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição. 5
Q09. Eu ouço afetivamente os diversos pontos de vista. 4
Q14. Eu trato as pessoas com dignidade e respeito. 5
Q19. Eu apoio as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na Instituição. 5
Q24. Eu dou liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos nosso trabalho. 5
Q29. Eu dou oportunidades para que as pessoas tenham responsabilidades de liderança. 4
Média 4,6
Prática 5 – Anime os corações Frequência
Q05. Eu elogio as pessoas pelo trabalho bem-feito. 2
Q10. Eu encorajo as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição. 5
Q15. Eu apoio as pessoas na Instituição e exprimo apreciação pelas suas contribuições. 5
Q20. Ele reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores da Execut. 4
Q25. Eu procuro maneiras de celebrarmos sucessos alcançados. 5
Q30. Eu asseguro que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas contribuições. 3
Média 4,0
Fonte: Pesquisa direta (2013).
O resultado dessa avaliação diverge da tendência observada nos últimos
estudos realizados, no Brasil e em Portugal, que teve a prática “inspire uma visão
comum”, computada entre as menos utilizadas (SILVA, 2013; MATTOS, 2011;
AMORIM et al, 2011, VIANNA et al, 2007).
61
A prática “capacite os outros para ação” obteve a segunda melhor pontuação
da autoavaliação do gestor, com frequência média de (4,6). Conforme os resultados
apontam, o gestor frequentemente “incentiva relações de cooperação em vez de
competição entre as pessoas da Instituição”, “trata as pessoas com dignidade e
respeito”, “apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na
Instituição” e “dá liberdade e poder de escolha em relação a como as pessoas
realizam seu trabalho”. Tudo isso, alinhando suas respostas com a prática estudada
em 04 questões (04, 14, 19, 24). De modo menos frequente, mas muitas vezes, o
gestor “ouve afetivamente os diversos pontos de vista” e, “da oportunidade para que
as pessoas tenham responsabilidades de liderança” (questões 09 e 29).
Em todos os estudos já citados, que utilizaram o modelo de investigação aqui
proposto, a prática “capacite os outros para ação” aparece como a melhor pontuada,
conforme exposto no referencial teórico. Isso demostra que os líderes perceberam
que não se consegue fazer nada sozinho. Para que as mudanças sejam efetivas é
importante criar um clima de confiança a fim de facilitar os relacionamentos.
Segundo Kouzes e Posner (2013), a confiança tem sido apontada como a questão
central dos relacionamentos humanos e um indicador importante para a satisfação
dos empregados.
A prática “modele o estilo” aparece como a terceira mais utilizada pelo gestor,
empatado com a prática, “questione o processo”, com média geral (4,5). Entre as 6
afirmativas que traduzem os compromissos dessa prática, observa-se que o gestor
encontra-se alinhado em três delas (questões 06, 11, 26) ao afirmar que
frequentemente as pratica. De acordo com suas respostas, ele frequentemente
“gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos
princípios e padrões estabelecidos pela Instituição”, “cumpre as promessas e os
compromissos que assume” e “fala acerca dos valores e princípios que guiam as
suas ações”. Por outro lado, as questões (01, 16, 21) apontam que, menos
frequentemente, contudo muitas vezes, “é um exemplo pessoal daquilo que espera
dos outros”, “procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de
suas ações na produtividade das outras pessoas” e “constrói consenso em volta do
conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição”.
Esse resultado se assemelha ao encontrado nas pesquisas de Mattos (2011),
Costa (2011), Amorin et al (2009) e Viana et al (2007). Nos estudos citados, a
62
prática “modele o estilo” não foi a mais bem pontuada, contudo aparece entre as
mais utilizadas.
A prática “questione o processo”, também obteve uma frequência média de
(4,5), ficando em terceiro lugar. Observando as respostas das questões (08, 13, 18,
28), conclui-se que o comportamento do gestor está em conformidade com a prática
investigada, ao afirmar que frequentemente: “desafia as pessoas a tentarem
abordagens inovadoras em seus trabalhos”, “mantem-se atualizado em eventos e
atividades que possam afetar a Instituição”, “toma iniciativa para vencer obstáculos
sempre quando os resultados são incertos” e, “quando as coisas não acontecem
como se espera, se pergunta: o que podemos aprender com essa experiência?”.
Por outro lado, a questão (23) aponta que não é sempre, mas muitas vezes,
que ele “assegura que as pessoas estabeleçam objetivos e façam planos
específicos para os projetos que iniciaram”. E que apenas, algumas vezes, (questão
03), “procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as competências e
habilidades dos funcionários e colaboradores da instituição”, sendo esta última a
menor frequência de comportamento identificada na prática.
Segundo Kouzes e Posner (2013), a prática “questione o processo”, está
relacionada com a capacidade desenvolvida pelos líderes de buscar novas
oportunidades e soluções inovadoras no que tange aos problemas atuais. Essas
características relacionadas à capacidade de promover mudanças e à inovação
formam as bases da liderança transformacional (DAFT, 2005).
A globalização, o comércio eletrônico, as novas tecnologias, o aumento da
diversidade e dos novos interesses e expectativas dos funcionários, vêm
contribuindo para a mudança do que se pensa e pratica os líderes, representando os
maiores desafios enfrentados por eles na atualidade (DAFT, 2005). Talvez por isso,
seja tão difícil, para muitos, realizar essa prática, com a frequência, que o mercado
exige. Estudos recentes sobre a liderança exemplar contribuem para essa visão ao
apontar a prática investigada entre a menos utilizada pelos líderes pesquisados
(SILVA, 2013; MATTOS, 2011; COSTA, 2011; AMORIM et al; VIANNA et al, 2007).
A prática, “anime os corações”, foi a que obteve a menor avaliação do gestor,
dentre todas as 05 práticas investigadas, obtendo a frequência média (4,0). As
questões (10, 15, 25) descrevem as 03 práticas de liderança com as quais o gestor
está, em acordo com esse estudo, ao revelar que frequentemente: “encoraja as
pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição”, “apoia as
63
pessoas da empresa e exprime apreciação pelas suas contribuições” e, “procura
maneiras destas celebrarem sucessos alcançados”. Ao passo que na questão (20)
,afirma que, muitas vezes, “reconhece publicamente as pessoas as quais
demonstram compromisso com os valores da empresa”. E que somente algumas
vezes “assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas
pelas suas contribuições” (questão 30) e, ocasionalmente “elogia as pessoas pelo
trabalho bem-feito que executam” (questão 05).
Animar os corações está relacionado com a habilidade do líder de celebrar os
valores, seguir em frente, inspirar ousadia e esperança nos liderados. Reconhecer
com veemência as contribuições individuais para a visão comum, e agradecê-las
publicamente com um elogio público ou um sorriso. Enfim, os líderes transmitem aos
outros a sua importância para a organização (KOUZES; POSNER, 2013). Esse
conjunto de características, assemelha-se às qualidades do líder carismático.
Segundo Daft (2005, p. 389), “o carisma tem sido conhecido como um fogo que
ascende a energia e o compromisso do seguidor, produzindo resultados acima e
além da obrigação”. Esses líderes têm a habilidade de inspirar e motivar as pessoas
para que elas deem o melhor de si, vencendo todos os obstáculos em direção a
realização da tarefa. Eles falam, diretamente, com o coração das pessoas, fazendo-
as acreditar em um futuro mais brilhante. As médias totais da autoavaliação do
gestor podem ser observadas na tabela 08 a seguir.
Tabela 08 - Média total da autoavaliação do gestor.
Práticas de liderança Médias da autoavaliação
1º Inspire uma visão comum 4,8
2º Capacite os outros para ação 4,6
3º Modele o estilo 4,5
3º Questione o processo 4,5
4º Anime os corações 4,0
Média Total: 4.4
Fonte: Pesquisa direta (2013).
Os resultados dessa pesquisa apontam que o gestor apareceu alinhado em
63,3% (19) das 30 afirmativas que compõem o questionário de autoavaliação das
práticas de liderança exemplar dos autores Kouzes e Posner (2013) ao declarar que,
frequentemente, realiza-as. A prática “inspire uma visão comum” foi a que teve o
64
maior número de conformidade (5), em seguida a práticas “questione o processo” e
“capacite os outros para a ação” (cada uma com 04) e, por último, “modele o
caminho” e “anime os corações” (cada uma com 03).
4.3 VISÃO DOS EMPREGADOS EM RELAÇÃO AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DO
GESTOR
A seguir serão apresentadas as médias obtidas da avaliação dos empregados
em relação às práticas de liderança do gestor, a partir da aplicação do questionário
de Heteroavaliação aos mesmos, conforme demonstrado na Tabela 09.
A prática, “inspire uma visão comum”, foi a melhor avaliada pelos
empregados, com frequência média de (4,2). Esse feito assemelha-se ao
encontrado na autoavaliação do gestor, que também lhe atribuiu as maiores médias.
Segundos os resultados dessa prática, o gestor, muitas vezes, “olha para o futuro e
comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição”, “compartilha com a
equipe sua visão acerca do quanto melhor a Instituição pode ser no futuro”, “mostra
como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum”, “fica
contente e é positivo sobre as possibilidades do futuro”, “fala com convicção acerca
dos importantes propósitos e do significado daquilo que estão fazendo” (questões
02, 12, 17, 22, 27). No entanto, algumas vezes, “descreve uma imagem desafiadora
do que deveriam ser capazes de atingir” (questão 17).
Os líderes devem olhar para o futuro e imaginar possibilidades vibrantes, da
mesma forma que um engenheiro ou arquiteto, antes de iniciar um projeto, desenha
uma planta. Os líderes devem desenvolver uma visão dos resultados a serem
alcançados, antes de partirem para a ação. Pois só dessa forma poderão inspirar
outros para uma visão comum (KOUZES; POSNER, 2013).
Na perspectiva de Glenn Rowe (2002), os líderes visionários são proativos e
conseguem provocar agitação no ambiente. Esforçam-se com a finalidade de
aprimorar suas decisões com abordagens inovadoras frente aos problemas antigos.
Exercem influência, indicando a direção que a empresa deve tomar, moldando
idéias, em vez de se oporem a elas.
65
Tabela 09 – Respostas dos empregados em relação à avaliação das práticas de liderança do gestor.
Prática 1 – Modele o estilo Frequência
Q01. Ele é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas. 4,3
Q06. Ele gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição.
4,1
Q11. Ele cumpre as promessas e os compromissos que assume na Instituição. 4,4
Q16. Ele procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de suas ações na produtividade das outras pessoas.
3,8
Q21. Ele constrói consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição.
4,1
Q26. Ele fala acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações. 4,1
Média 4,1
Prática 2 – Inspire uma visão comum Frequência
Q02. Ele olha para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição. 4,1
Q07. Ele descreve uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes de atingir. 3,9
Q12. Ele compartilha conosco a visão acerca do quanto melhor a nossa Instituição pode ser no futuro. 4,2
Q17. Ele nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum. 4,0
Q22. Ele fica contente e é positivo sobre as possibilidades do futuro. 4,6
Q27. Ele fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que estamos fazendo. 4,3
Média 4,2
Prática 3 – Questione o processo Frequência
Q03. Ele procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas competências e habilidades. 3,8
Q08. Ele desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos. 4,0
Q13. Ele se mantém atualizado em eventos e atividades que possam afetar a Instituição. 4,4
Q18. Quando as coisas não acontecem como se espera, ele pergunta: "O que podemos aprender com essa experiência?". 3,7
Q23. Ele assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos para os projetos que iniciamos. 4,2
Q28. Ele toma iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos. 4,3
Média 4,0
Prática 4 – Capacite os outros para a ação Frequência
Q04. Ele incentiva relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição. 4,1
Q09. Ele ouve afetivamente os diversos pontos de vista. 4,0
Q14. Ele trata as pessoas com dignidade e respeito. 5,0
Q19.Ele apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na Instituição. 3,5
Q24. Ele nos dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos nosso trabalho. 4,0
Q29. Ele nos dá oportunidades para que tenhamos responsabilidades de liderança. 3,8
Média 4,0
Prática 5 – Anime os corações Frequência
Q05. Ele elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito. 3,6
Q10. Ele encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição. 4,0
Q15. Ele apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação pelas nossas contribuições. 4,1
Q20. Ele reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores da Execut. 3,6
Q25. Ele procura maneiras de celebrarmos sucessos alcançados. 4,2
Q30. Ele assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas contribuições. 3,6
Média 3,8
Fonte: Pesquisa direta (2013).
A prática “modele o estilo”, foi avaliada com a frequência média (4,1), ficando
em segundo lugar entre as melhores médias. Os resultados dessa prática
apontaram que o gestor, muitas vezes, “é um exemplo pessoal daquilo que espera
das outras pessoas”, “gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas
estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição”, “cumpre
66
as promessas e os compromissos que assume na Instituição”, “constrói consenso
em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição” e “fala
acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações” (questões 01, 06, 11, 21,
26). Por outro lado, apenas algumas vezes “procura maneiras de obter feedback
(retorno) acerca da influência de suas ações na produtividade das outras pessoas”,
sendo esta última afirmativa a que recebeu menor avaliação dessa prática (questão
16).
A prática, “modele o estilo”, reflete sobre o primeiro passo que o líder deve
dar no esforço de se tornar exemplar. Num exercício de introspecção, ele deve
econtrar, em si, a prórpria voz, descobrindo os seus valores e crenças pessoais que
guiam suas decisões (KOUZES; POSNER, 2013).
A relação entre os “valores”, “crenças” e “liderança” é feita desde o
surgimento dos primeiros estudos sobre o tema, presente nas abordagens dos
traços. Essa relação ainda vem sendo discutida nas abordagens contemporâneas,
não mais como uma característica inata, mas possível de ser mudada e adquirida.
Como pode ser observado nos últimos estudos publicados sobre o tema no meio
acadêmico (BANDEIRA, 2012; COSTA, 2011; GARCIA, 2011; SANTOS, 2012;
SANTOS, 2010; SILVA, 2013).
A prática “questione o processo”, foi avaliada com a frequência média (4,0), a
mesma encontrada na prática “capacite os outros para a ação”, ficando em terceiro
lugar entre as melhores médias. Segundo os resultados dessa avaliação o gestor,
muitas vezes, “desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus
trabalhos”, “se mantém atualizado em eventos e atividades que possam afetar a
Instituição”, “assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos
para os projetos que iniciamos”, “toma iniciativa para vencer obstáculos sempre
quando os resultados são incertos” (questões 08, 13, 23, 28). Entretanto, algumas
vezes, “procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as competências e
habilidades da equipe”, e “quando as coisas não acontecem como se espera, ele
pergunta: o que podemos aprender com essa experiência?" (questões 03 e 18).
Segundo observações de Kouzes e Posner (2013, p. 146), relacionadas aos
resultados obtidos da aplicação do inventário das práticas de liderança, “os líderes
menos desafiadores recebem dos constituintes avaliações quase 40% inferiores às
atribuídas aos líderes tidos em conta de desafiadores, em relação a si mesmos e às
equipes”. Suas pesquisas apontam que as equipes de trabalho que se consideram
67
desafiadas e cujo líderes, segundo relataram, também se desafiam, expressam
sentimentos de orgulho, de motivação e de espírito de equipe mais fortes que os
demais.
A prática, “capacite os outros para a ação”, foi avaliada com a frequência
média (4,0), a mesma encontrada na prática, “questione o processo”, ficando em
terceiro lugar entre as melhores médias. Segundo os resultados dessa avaliação, o
gestor, muitas vezes, “incentiva relações de cooperação em vez de competição
entre as pessoas da Instituição”, “ouve afetivamente os diversos pontos de vista”, e
“dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizam seu trabalho”
(questões 04, 09, 24). Algumas vezes, “apoia as decisões que os gestores tomam
por iniciativa própria na Instituição” e “dá oportunidades para que tenhamos
responsabilidades de liderança” (questões 19 e 29). E, frequentemente “trata as
pessoas com dignidade e respeito” (questão 14), essa última afirmativa foi a única,
dentre todas as práticas investigadas, em que os empregados e gestor
compartilharam da mesma visão atribuindo média 5 para esse comportamento.
Com a mudança do cenário organizacional e com o passar dos anos, as
relações se estreitaram e o trabalho em equipe se fortaleceu, entretanto os líderes
não estão preparados para essa transformação. Portanto, o desafio da maioria dos
gerentes é aprender a se tornar um líder eficaz, deixando de ser o “chefe” para se
tornar o “treinador” (ROBBINS, 2004; CARAVANTES, 2005; DAFT, 2007;
BATEMAN, 2009; KOUZES; POSNER, 2013).
Segundo Robbins (2000), existem três habilidades gerais de treinador que os
líderes podem estabelecer para ajudar os funcionários a melhorar seu desempenho.
A primeira habilidade está relacionada a analisar maneiras de melhorar a
performance e expandir as qualificações dos funcionários. A segunda habilidade é
fomentar um ambiente que encoraje a melhor atuação possível. A terceira habilidade
é influenciar e apoiar os funcionários na mudança do comportamento.
A prática, “anime os corações”, foi a que obteve a menor frequência dentre
todas as práticas investigadas (3,8). Segundo os resultados dessa avaliação, o
gestor, muitas vezes, “encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e
programas da Instituição”, “apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação
pelas suas contribuições” e “procura maneiras de celebrarem sucessos alcançados”
(questões 10, 15, 25). Todavia, algumas vezes “elogia as pessoas pelo trabalho
bem-feito”, “reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com
68
os valores da empresa” e “assegura que as pessoas na Instituição sejam,
criativamente, reconhecidas pelas suas contribuições” (questões 05, 20 e 30).
O novo local de trabalho já reconhece que o comportamento do gerente com
seus funcionários, impacta profundamente na motivação e desempenho destes.
Segundo Daft (2007, p. 419), “os bons gerentes canalizam a motivação dos
funcionários para a realização de metas, extraindo do conjunto singular de talentos,
habilidades, interesses, atitudes e necessidades de cada indivíduo”.
Tabela 10 - Média total da heteroavaliação.
Práticas de liderança Médias da heteroavaliação
1º Inspire uma visão comum; 4,2
2º Modele o estilo; 4,1
3º Questione o processo; 4,0
3º Capacite os outros para ação; 4,0
4º Anime os corações; 3,8
Média Total: 4,0
Fonte: Pesquisa direta (2013).
Como podem ser observadas na Tabela 10, as práticas de liderança do gestor
melhor avaliadas pelos empregados foram, em primeiro lugar, “inspire uma visão
comum”, (média 4,2), em segundo lugar, “modele o estilo”, (média 4,1), em terceiro
lugar, “questione o processo” e “capacite os outros para ação” (ambos com média
4,0), e por último, “anime os corações”, (média 3,8). De acordo com o resultado da
heteroavaliação, a única afirmativa que obteve a mesma pontuação da
autoavaliação do gestor foi a relacionada ao “tratamento digno e respeitoso”
(questão 14), constante da prática “capacite os outros para ação” onde ambos
pontuaram com a nota máxima 5, indicando a escala “frequentemente”.
69
Gráfico 1 - Avaliação das práticas de liderança pelos funcionários.
Fonte: Pesquisa direta (2013).
O Gráfico 1, fornece a avaliação dos empregados da empresa segundo as
suas funções “Corretor” e “Administrativo” em relação às Práticas de Liderança
exercidas pelo Gestor. Em todas as cinco práticas os “corretores” através da
heteroavaliação avaliaram mais positivamente o Gestor quanto às práticas de
liderança: Modele (4,4 x 3,8); Inspire (4,5 x 3,9); Questione (4,3 x 3,8); Capacite (4,3
x 3,8) e Anime (4,3 x 3,4)
4.4 COMPARAÇÃO DAS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DO GESTOR COM A
VISÃO DOS EMPREGADOS
O Gráfico 2, a seguir, mostra a comparação das médias encontradas, resultante
da autoavaliação e da heteroavaliação, de acordo com as cinco práticas de liderança
analisadas.
70
Gráfico 2 - Avaliação das práticas de liderança heteroavaliação e autoavaliação.
Fonte: Pesquisa direta (2013).
Como pode ser observado na Tabela 11 a seguir, a autoavaliação dada pelo
gestor forneceu para cada uma das cinco Práticas de Liderança, uma média de
pontuação acima da heteroavaliação feita pelos 55 empregados: modele (4,5 x 4,1),
inspire (4,8 x 4,2), questione (4,5 x 4,1), capacite (4,7 x 4,1) e anime (4,0 x 3,8).
Demostrando uma divergência entre os dois, quanto a frequência dos
comportamentos de liderança adotado pelo gestor.
Tabela 11 - Média total da autoavaliação e heteroavaliação do gestor.
Práticas de liderança Autoavaliação Heteroavaliação
1. Modele o estilo 4,5 4,1
2. Inspire uma visão comum 4,8 4,2
3. Questione o processo 4,5 4,0
4. Capacite os outros para ação 4,6 4,0
5. Anime os corações 4,0 3,8
Média Total: 4.4 4,0
Fonte: Pesquisa direta (2013).
4,5 4,8
4,5 4,6
4,0 4,1 4,2
4,0 4,0 3,8
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
MODELE INSPIRE QUESTIONE CAPACITE ANIME
Mé
dia
de
Ava
liaç
ão
Autoavaliação Heteroavaliação
71
A tabela 12 mostra as médias encontradas de cada uma das práticas de
liderança segundo a autoavaliação e a heteroavaliação, junto com a mediana, desvio
padrão, mínimo e máximo.
Tabela 12 - Medidas descritivas de posição e de variabilidade - domínios de Práticas de Liderança.
Domínios (Práticas de Liderança) N Média Mediana D. P. Min Max
Prat_1 MODELE (Autoavaliação) 1 4,5 4,5 0,55 4 5
Prat_1 MODELE (Heteroavaliação) 55 4,1 4,3 0,72 1,3 5
Prat_2 INSPIRE (Autoavaliação) 1 4,8 5,0 0,41 4 5
Prat_2 INSPIRE (Heteroavaliação) 55 4,2 4,3 0,68 1,8 5
Prat_3 QUESTIONE (Autoavaliação) 1 4,5 5,0 0,84 3 5
Prat_3 QUESTIONE (Heteroavaliação)
avaliação)
55 4,0 4,2 0,76 1,8 5
Prat_4 CAPACITE (Autoavaliação) 1 4,0 5,0 0,52 4 5
Prat_4 CAPACITE (Heteroavaliação) 55 4,0 4,2 0,79 2,0 5
Prat_5 ANIME (Autoavaliação) 1 4,0 4,5 1,27 2 5
Prat_5 ANIME (Heteroavaliação) 55 3,8 4,0 0,98 1,3 5
Fonte: Pesquisa direta (2013).
Nota: D. P.: Desvio Padrão, Min: Mínimo e Max: Máximo.
Na tabela 13, a seguir, é feita a exibição da classificação, de mais frequente
para menos frequente, de todos os 30 comportamentos de liderança, com base na
média das respostas do Gestor. A média (MGE) corresponde às avaliações médias
pelos empregados, que é mostrada separadamente. As linhas horizontais separam
os 10 comportamentos mais frequentes e os 10 menos frequentes dos 10 do meio.
Um sinal de mais (+) próximo a MGE indica que a resposta é mais de 0,5 pontos
mais alta que a autoavaliação do gestor; um sinal de menos (-) indica que a resposta
dos empregados é mais de 0,5 pontos mais baixa que a autoavaliação do gestor. Já
que 0,5 é a diferença média entre a pontuação dos empregados e o gestor, qualquer
diferença maior do que isso merece atenção.
72
Tabela 13 - Classificação das 30 questões dos 10 mais frequentes para os 10 menos frequentes de acordo com a média MGE comparado com autoavaliação. MAIS FREQUENTE PRÁTICA GESTOR MGE
+/-
Q14. Ele trata as pessoas com dignidade e respeito. Capacite 5 5,0
Q22. Ele fica contente e é positivo sobre as possibilidades do futuro. Inspire 5 4,6
Q11. Ele cumpre as promessas e os compromissos que assume na Instituição. Modele 5 4,4 -
Q13. Ele se mantém atualizado em eventos e atividades que possam afetar a Instituição. Questione 5 4,4 -
Q28. Ele toma iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos. Questione 5 4,3 -
Q01. Ele é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas. Modele 4 4,3
Q27. Ele fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que estamos fazendo. Inspire 5 4,3 -
Q23. Ele assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos para os projetos que iniciamos. Questione 4 4,2
Q25. Ele procura maneiras de celebrarmos sucessos alcançados. Anime 5 4,2 -
Q12. Ele compartilha conosco a visão acerca do quanto melhor a nossa Instituição pode ser no futuro. Inspire 5 4,2 -
FREQUÊNCIA MÉDIA PRÁTICA GESTOR MGE +/-
Q04. Ele incentiva relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição. Capacite 5 4,1 -
Q06. Ele gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição. Modele 5 4,1 -
Q15. Ele apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação pelas nossas contribuições. Anime 5 4,1 -
Q21. Ele constrói consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição. Modele 4 4,1
Q26. Ele fala acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações. Modele 5 4,1 -
Q02. Ele olha para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição. Inspire 5 4,1 -
Q17. Ele nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum. Inspire 4 4,0
Q08. Ele desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos. Questione 5 4,0 -
Q24. Ele nos dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos nosso trabalho. Capacite 5 4,0 -
Q09. Ele ouve afetivamente os diversos pontos de vista. Capacite 4 4,0
MENOS FREQUENTE PRÁTICA GESTOR MGE +/-
Q10. Ele encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição. Anime 5 4,0 -
Q07. Ele descreve uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes de atingir. Inspire 5 3,9 -
Q29. Ele nos dá oportunidades para que tenhamos responsabilidades de liderança. Capacite 4 3,8
Q16. Ele procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de suas ações na produtividade das outras pessoas. Modele 4 3,8
Q03. Ele procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas competências e habilidades. Questione 3 3,8 +
Q18. Quando as coisas não acontecem como se espera, ele pergunta: "O que podemos aprender com essa experiência?". Questione 5 3,7 -
Q30. Ele assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas contribuições. Anime 3 3,6 +
Q20. Ele reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores da Execut.
Anime 4 3,6
Q05. Ele elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito. Anime 2 3,6 +
Q19.Ele apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na Instituição. Capacite 5 3,5 -
Fonte: Pesquisa direta (2013). Nota: MGE = Avaliação média das práticas de liderança pelos funcionários (média geral).
73
Tabela 14 - Avaliação média das práticas de liderança pelos Empregados (MGE) e o gestor.
PRÁTICA 1 - MODELE GESTOR MGE +/-
Q01. Ele é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas. 4 4,3
Q06. Ele gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição. 5 4,1 -
Q11. Ele cumpre as promessas e os compromissos que assume na Instituição. 5 4,4 -
Q16. Ele procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de suas ações na produtividade das outras pessoas. 4 3,8
Q21. Ele constrói consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição. 4 4,1
Q26. Ele fala acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações. 5 4,1 -
PRÁTICA 2 - INSPIRE GESTOR MGE +/-
Q02. Ele olha para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição. 5 4,1 -
Q07. Ele descreve uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes de atingir. 5 3,9 -
Q12. Ele compartilha conosco a visão acerca do quanto melhor a nossa Instituição pode ser no futuro. 5 4,2 -
Q17. Ele nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum. 4 4,0
Q22. Ele fica contente e é positivo sobre as possibilidades do futuro. 5 4,6
Q27. Ele fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que estamos fazendo. 5 4,3 -
PRÁTICA 3 - QUESTIONE GESTOR MGE +/-
Q03. Ele procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas competências e habilidades. 3 3,8 +
Q08. Ele desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos. 5 4,0 -
Q13. Ele se mantém atualizado em eventos e atividades que possam afetar a Instituição. 5 4,4 -
Q18. Quando as coisas não acontecem como se espera, ele pergunta: "O que podemos aprender com essa experiência?". 5 3,7 -
Q23. Ele assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos para os projetos que iniciamos. 4 4,2
Q28. Ele toma iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos. 5 4,3 -
PRÁTICA 4 - CAPACITE GESTOR MGE +/-
Q04. Ele incentiva relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição. 5 4,1 -
Q09. Ele ouve afetivamente os diversos pontos de vista. 4 4,0
Q14. Ele trata as pessoas com dignidade e respeito. 5 5,0
Q19.Ele apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na Instituição. 5 3,5 -
Q24. Ele nos dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos nosso trabalho. 5 4,0 -
Q29. Ele nos dá oportunidades para que tenhamos responsabilidades de liderança. 4 3,8
PRÁTICA 5 - ANIME GESTOR MGE +/-
Q05. Ele elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito. 2 3,6 +
Q10. Ele encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição. 5 4,0 -
Q15. Ele apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação pelas nossas contribuições. 5 4,1 -
Q20. Ele reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores da Execut. 4 3,6
Q25. Ele procura maneiras de celebrarmos sucessos alcançados. 5 4,2 -
Q30. Ele assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas contribuições. 3 3,6 +
MGE: Avaliação média das práticas de liderança pelos funcionários (média geral) Fonte: Pesquisa direta (2013).
74
Quando a coluna +/- aparece em branco em uma dada linha, isso indica um
grau razoável de concordância entre a pontuação do GESTOR e a média geral dos
empregados (MGE). A escala da resposta varia entre 1-Nunca até 5-
Frequentemente. Observa-se que em apenas 03 questões a heteroavaliação dos
empregados foi mais alta que a autoavaliação do gestor, em 10, a heteroavaliação e
a autoavaliação foram próximas e, em 17, a heteroavaliação foi menor que a
autoavaliação.
Observa-se na Tabela 14, uma concordância quanto às Práticas de Liderança
entre o Gestor (autoavaliação) e os Empregados (heteroavaliação), em exatamente
33% (10/30) das questões. Uma maior avaliação dada pelo Gestor (autoavaliação)
ocorreu para 57% (17/30) das questões e, apenas, 10% (3/30) das questões foram
mais pontuadas pelos empregados (heteroavaliação).
4.5 VERIFICAÇÃO DA EXISTÊNCIA DE VARIABILIDADE ENTRE A VISÃO DOS
EMPREGADOS EM RELAÇÃO AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DO GESTOR
CONSIDERANDO-SE AS VARIÁVEIS SOCIODEMOGRÁFICAS
4.5.1 Variabilidade das práticas de liderança versus gênero
Em relação ao gênero dos pesquisados, há um predomínio do sexo feminino
representando 67% (37/55) do total de pesquisados, contra 33% (18/55) do gênero
masculino (Gráfico 03). A partir da aplicação do Teste Binomial, observou-se uma
diferença, estatisticamente, significativa entre os sexos dos pesquisados, resultando
significância p-valor=0,014 < 0,05 (nível de significância adotado), sendo as
mulheres maioria na empresa.
Esse resultado diverge do padrão de referência do setor, que segundo
Fernandes (2011), por muitos anos priorizou a contratação de corretores homens de
meia idade. Por outro lado, grandes empresas vêm democratizando o segmento
investindo na diversificação da sua força de trabalho, contratando homens,
mulheres, jovens, velhos, altos, baixos, bonitos, feios, o que importa são as
competências para a venda. Na visão de Fernandes (2011, p. 12) “as mulheres,
talvez por terem mais paciência e delicadeza com os clientes, têm levado vantagem
em relação aos homens”, e com muita frequência vêm encabeçando as listas de
campeões de vendas nas imobiliárias.
75
Gráfico 03 - Gênero dos funcionários da Imobiliária Execut.
Fonte: Pesquisa direta (2013).
Conforme os resultados da Tabela 15, o teste t aplicado para comparação das
médias de pontuação, segundo o gênero dos funcionários, não apresentou diferença
significativa em cada uma das pontuações médias das cinco Práticas de Liderança,
ou seja, p-valor > =0,05 (nível de significância do teste).
Tabela 15 - Pontuação média das Práticas de Liderança segundo o Gênero dos
empregados.
Práticas de Feminino Masculino Significância(a)
Liderança (n=37) (n=18) p-valor
1- MODELE+ 4,0 4,3 0,210 ns
2- INSPIRE+ 4,1 4,4 0,109 ns
3- QUESTIONE+ 4,0 4,3 0,103 ns
4 – CAPACITE+ 3,9 4,3 0,080 ns
5- ANIME+ 3,7 4,2 0,075 ns
Fonte: Pesquisa direta (2013)
Nota: (a)Teste t para comparação de duas amostras independentes, p-valor > 0,05
(ns: não significativo). (+)Teste de Levene para igualdade de variâncias, p-valor >
0,05 (não significativo, igualdade aceita).
76
4.5.2 Variabilidade das práticas de liderança versus função
Conforme a Tabela 16 a seguir, a função exercida pelos pesquisados é
praticamente dividida igualmente entre as duas funções, sendo 50,9% (28/55) de
Corretores de Imóveis e 49,1% (27/55) na Administração. Em relação ao gênero, há
um maior percentual de mulheres exercendo a função de corretor de imóveis, 67,9%
(19/37) e, havendo um maior percentual de mulheres exercendo função
administrativa, 66,7 % (18/37).
Tabela 16 - Função exercida pelos funcionários pesquisados da Execut segundo o gênero (n = 55).
Gênero
Função na EXECUT Total Feminino Masculino
n % n % n %
Corretor de Imóveis 28 50,9 19 67,9 9 32,1
Administração 27 49,1 18 66,7 9 33,3
Total 55 100 37 67,3 18 32,7
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Entretanto, o teste de Qui-quadrado aplicado (Tabela de contingência 2 x 2)
usado para verificar a associação da função exercida, segundo o gênero dos
pesquisados, não apresentou resultados significativos, fornecendo estatística 2 =
0,009 com graus de liberdade (g.l.) = 1 e significância p-valor = 0,925 > =0,05 (nível
de significância do teste).
Tabela 17 - Função exercida pelos funcionários pesquisados da Execut segundo o Tempo de função (n = 55).
Função que exerce
Função na EXECUT Total Corretor de Imóveis Administração
n % n % n %
01 a 05 anos 35 63,6 17 60,7 18 66,7
06 a 10 anos 11 20,0 7 25,0 4 14,8
11 anos ou mais 9 16,4 4 14,3 5 18,5
Total 55 100 28 100 27 100
Fonte: Pesquisa direta (2013).
77
De acordo com a Tabela 17, o tempo de função exercida pelos pesquisados
predomina de 01 a 05 anos, representando 63,6% (35) dos funcionários, seguido de
06 a 10 anos representado por 20,0% (11/55) e totalizando 83,6% (46/55) com
tempo máximo de exercício na função de até 10 anos. O teste de Qui-quadrado
aplicado (Tabela de contingência 5 x 2) para verificar a associação do Tempo de
função versus a função exercida dos pesquisados não apresentou resultados
significativos, fornecendo estatística 2 = 0,949 com gruas de liberdade (g.l.) = 4 e
significância p-valor = 0,625 > =0,05 (nível de significância do teste).
Tabela 18 - Pontuação média das práticas de liderança segundo a função dos empregados.
Práticas de Corretor Administrativo Significância(a)
Liderança (n=37) (n=18) p-valor
1- MODELEb 4,4 3,8 0,002*
2- INSPIREb 4,5 3,9 0,001*
3- QUESTIONEb 4,3 3,8 0,006*
4 – CAPACITEb
4,3 3,8 0,006*
5- ANIMEb 4,3 3,4 0,000*
Fonte: Pesquisa direta (2013). Nota: (a) Teste t para comparação de duas amostras independentes, p-valor < 0,05 (result. significativo). (b) Teste de Levene para igualdade de variâncias, p-valor < 0,05 (signific., igualdade de variâncias, rejeitada).
Conforme os resultados da Tabela 18, o teste t aplicado para comparação das
médias de pontuação, segundo a função dos empregados, apresentou diferença
estatisticamente significante entre as pontuações médias para todas as cinco
Práticas de Liderança, ou seja p-valor < =0,05 (nível de significância do teste).
4.5.3 Variabilidade das práticas de liderança versus tempo de função
A Tabela 19 mostra a distribuição do tempo de serviço dos funcionários
segundo gênero. Observa-se que, independentemente do gênero, o tempo de
função dos funcionários pesquisados predomina de 01 a 05 anos perfazendo 63,6%
(35/55) do total de profissionais, seguido de 20,0% (11/55) dos funcionários com um
tempo de 06 a 10 anos, totalizando 83,6% (46/55) de todos os funcionários. Sendo
78
que, existe um maior percentual de mulheres nos dois períodos de tempo 67,6% e
21,6%, respectivamente, contra 55,6% e 16,7% dos homens.
Tabela 19 - Distribuição do tempo de serviço dos funcionários segundo gênero.
Gênero dos funcionários
Tempo na Organização Total Feminino Masculino
n % n % n %
01 a 05 anos 35 63,6 25 67,6 10 55,6
06 a 10 anos 11 20,0 8 21,6 3 16,7
11 a 15 anos 5 9,1 2 5,4 3 16,7
16 a 20 anos 2 3,6 1 2,7 1 5,6
Mais de 20 anos 2 3,6 1 2,7 1 5,6
Total 55 100 37 100 18 100
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Entretanto, o teste de Qui-quadrado (Tabela de contingência 5 x 2) aplicado
para verificar a associação do tempo de serviço segundo o gênero dos pesquisados
não apresentou resultados significativos, fornecendo estatística 2 = 2,654 com
graus de liberdade (g.l.) = 4 e significância p-valor = 0,617 > =0,05 (nível de
significância do teste).
Tabela 20 - Pontuação média das Práticas de Liderança segundo o tempo de função dos Empregados.
Práticas de 01 a 05 anos 06 a 10 anos 11 anos ou + Significância(a)
Liderança (n=35) (n=11) (n=9) p-valor
1- MODELEb 4,2 4,2 3,9 0,600 ns
2- INSPIRE 4,3 4,0 4,0 0,277 ns
3- QUESTIONEb 4,1 3,9 3,9 0,583 ns
4 - CAPACITEb 4,1 4,0 3,9 0,775 ns
5- ANIMEb
3,9 3,7 3,8 0,880 ns
Fonte: Pesquisa direta (2013).
Nota: (a)Teste paramético – Análise de Variância (ANOVA), comparação de três ou
mais amostras independentes, resultados: p-valor > 0,05 (ns: não significativo). (b)
Teste de Levene para igualdade de variâncias, p-valor > 0,05 (não signif., igualdade
aceita).
79
Conforme os resultados da tabela 20, a análise de variância (ANOVA) de uma
classificação aplicada para comparação das médias de pontuação segundo o tempo
de função dos empregados, não apresentou diferença significativa em cada uma das
pontuações médias das cinco Práticas de Liderança, ou seja, p-valor > =0,05 (nível
de significância do teste).
80
5. CONCLUSÕES
O objetivo geral dessa pesquisa foi investigar as práticas de liderança de um
gestor imobiliário. A empresa participante deste estudo foi à imobiliária Execut,
localizada na cidade de João Pessoa, atuante no mercado Paraibano há 25 anos. A
empresa é dirigida pelo seu diretor fundador Gilvandro de Almeida Ferreira Guedes,
tendo suas práticas de liderança sido investigadas, bem como a percepção dos seus
empregados sobre estas. O modelo proposto nessa investigação, dos autores
Kouzes e Posner (2013), definem as regras para as cinco práticas de liderança
exemplar: (1) os líderes modelam o estilo que devem ser seguidos pela sua equipe,
esclarecendo os valores comuns, sendo o exemplo a ser seguido; (2) inspiram uma
visão comum, imaginando um futuro brilhante, envolvendo as pessoas para
compartilharem da mesma visão; (3) questionam o processo em busca de soluções
e idéias inovadoras, aprendendo com a experiência; (4) capacitam os outros para a
ação fortalecendo as pessoas, os relacionamentos e as competências; (5) animam
os corações comemorando as vitórias e reconhecendo as contribuições individuais.
Foram pesquisados 01 gestor e 55 empregados. O perfil sociodemográfico
dos empregados é assim apresentado: quanto ao gênero, observou-se que a
maioria, ou seja, 67% são do gênero feminino e o restante, 33% são do gênero
masculino. Sendo que 50,9% exercem a função de corretores de imóveis e 49,1%
são do setor administrativo e de apoio. No tocante ao tempo de trabalho, 63,3%
trabalha entre 01 a 05 anos na empresa, 20,0% entre 06 a 10 anos e 16,4% 11 anos
ou mais.
De acordo com a análise realizada em relação as práticas de liderança do
gestor, identificou-se através da autoavaliação que ele aparece alinhado em 63,3%
das cinco práticas de liderança exemplar dos autores Kouzes e Posner (2013) ao
declarar que frequentemente as pratica. Sendo a prática “inspire uma visão comum”
a que teve o maior número de conformidade, em seguida as práticas “questione o
processo” e “capacite os outros para a ação” e por último “modele o caminho” e
“anime os corações”.
A análise da heteroavaliação, proveniente da percepção dos empregados,
referente as práticas de liderança do gestor, indicou a prática “inspire uma visão
comum” como a melhor avaliada, em seguida “modele o estilo”, “questione o
processo”, “capacite os outros para ação” empatadas e, por último, “anime os
81
corações”. Esses resultados são semelhantes aos encontrados na autoavaliação.
Contudo, no geral, as médias da autoavaliação foram um pouco maior que as da
heteroavaliação, sendo esta uma tendência para esse tipo de investigação segundo
os estudos de Kouzes e Posner (2013).
Observou-se também, uma concordância quanto às práticas de liderança
entre o gestor (autoavaliação) e os empregados (heteroavaliação), em exatamente
33% das questões. Uma maior avaliação dada pelo Gestor (autoavaliação) ocorreu
para 57% das questões e, apenas, 10% das questões foram mais pontuadas pelos
empregados (heteroavaliação).
Os testes de significância e análise de variancia realizados para detectar a
existência de variabilidade entre a visão dos empregados em relação as práticas de
liderança do gestor, segundo as variáveis sóciodemográficas gênero e tempo na
organização, não apresentaram diferença significativa. Entretanto, em relação a
função dos empregados, foi encontrada uma diferença estatisticamente significante
entre as pontuações médias para todas as cinco práticas de liderança, revelando
que os corretores de imóveis avaliaram melhor o gestor que os do setor
administrativo e de apoio.
Este estudo contribui para a ampliação do entendimento da temática da
liderança, que apesar de muito falada, tem sido pouco compreendida, e alguns mitos
ao seu respeito têm surgido. Por isso, a importância de se esclarecer os seus
conceitos. O aprendizado da liderança por parte de um gestor provoca uma
transformação profunda em seus valores e crenças pessoais, beneficiando a sua
interação com os outros e consigo mesmo. Ela estimula comportamentos mais justos
e humanos, ao considerar os impactos de suas decisões, tanto para a empresa
quanto para os membros de sua equipe. Além disso, aproxima as pessoas,
aumentando a motivação e o comprometimento delas, facilitando o trabalho em
equipe.
A prática de liderança melhor avaliada nesse estudo, tanto na autoavaliação
do gestor quanto na heteroavaliação dos empregados foi, “inspire uma visão
comum”. Esse resultado sugere que o gestor pesquisado tem pensado no amanhã e
deixado claro a sua visão para o futuro da empresa.
Para futuras pesquisas, sugere-se investigar as variáveis que influenciaram
nas diferentes percepções sobre a liderança do gestor apresentada pelos dois
grupos de empregados, na medida que os corretores de imóveis avaliaram melhor o
82
gestor do que os do setor administrativo e de apoio. Essas variáveis podem estar
presentes no vínculo de trabalho que esses profissionais têm com a empresa, tendo
em vista que os corretores são parceiros autônomos e os do setor administrativo e
de apoio contratados formalmente.
83
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89
APÊNDICE
Questionário A: Perfil Sociodemográfico
Não é necessário se identificar, porém, os dados abaixo são importantes para
a realização desta pesquisa.
1. GÊNERO
( ) Masculino ( ) Feminino
2. TEMPO NA ORGANIZAÇÃO
( ) 1 a 5 anos
( ) 6 a 10 anos
( ) 11 a 15 anos
( ) 16 a 20 anos
( ) Mais de 20 anos
3. FUNÇÃO
( ) CORRETOR DE IMÓVEIS
( ) SETOR ADMINISTRATIVO E/OU DE APOIO
90
ANEXO A
Questionário B: Inventário das Práticas de Liderança
Heteroavaliação
Logo a seguir você encontrará 30 (trinta) afirmativas descrevendo várias
práticas de liderança. Por favor, leia cada uma cuidadosamente. Então, veja a
escala de pontuação abaixo e decida qual a frequência do comportamento do
avaliado (Gilvandro Guedes) para cada questão e marque um (X) na alternativa
correspondente. A escala a ser utilizada é a seguinte:
1 – Nunca 2 – Ocasionalmente 3 – Algumas vezes 4 – Muitas Vezes
5 – Frequentemente
Responda como ele tipicamente se comporta no dia a dia, nos projetos e com as
pessoas. Para cada afirmativa, escolha um número correspondente dentro da escala
apresentada.
AFIRMATIVAS 1 2 3 4 5
1 – Ele é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras
pessoas.
2 – Ele olha para o futuro e comunica acerca do que acredita
que afetará a Instituição.
3 – Ele procura diferentes maneiras para desenvolver e
desafiar as minhas competências e habilidades.
4 – Ele incentiva relações de cooperação em vez de
competição entre as pessoas da Instituição.
5 – Ele elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito.
6 – Ele gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas
estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela
Instituição.
7 – Ele descreve uma imagem desafiadora do que nós
deveríamos ser capazes de atingir.
8 – Ele desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras
91
em seus trabalhos.
9 – Ele ouve afetivamente os diversos pontos de vista.
10 – Ele encoraja as pessoas enquanto trabalham em
atividades e programas da Instituição.
11 – Ele cumpre as promessas e os compromissos que
assume na Instituição.
12 – Ele compartilha conosco a visão acerca do quanto
melhor a nossa Instituição pode ser no futuro.
13 – Ele se mantém atualizado em eventos e atividades que
possam afetar a Instituição.
14 – Ele trata as pessoas com dignidade e respeito.
15 – Ele apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação
pelas nossas contribuições.
16 – Ele procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca
da influência de suas ações na produtividade das outras
pessoas.
17 – Ele nos mostra como seus interesses podem ser
realizados através de uma visão comum.
18 – Quando as coisas não acontecem como se espera, ele
pergunta: “O que podemos aprender com essa experiência?”.
19 – Ele apoia as decisões que os gestores tomam por
iniciativa própria na Instituição.
20 – Ele reconhece publicamente as pessoas que
demonstram compromisso com os valores da Execut.
21 – Ele constrói consenso em volta do conjunto de valores
que foram estabelecidos para a Instituição.
22 – Ele fica contente e é positivo sobre as possibilidades do
futuro.
23 – Ele assegura que estabeleçamos objetivos e façamos
planos específicos para os projetos que iniciamos.
24 – Ele nos dá liberdade e poder de escolha em relação a
como realizamos nosso trabalho.
25 – Ele procura maneiras de celebrarmos sucessos
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alcançados.
26 – Ele fala acerca dos valores e princípios que guiam as
suas ações.
27 – Ele fala com convicção acerca dos importantes
propósitos e do significado daquilo que estamos fazendo.
28 – Ele toma iniciativa para vencer obstáculos sempre
quando os resultados são incertos.
29 – Ele nos dá oportunidades para que tenhamos
responsabilidades de liderança.
30 – Ele assegura que as pessoas na Instituição sejam
criativamente reconhecidas pelas suas contribuições.
93
ANEXO B
Questionário C: Inventário das Práticas de Liderança
Autoavaliação
Logo abaixo você encontrará 30 (trinta) afirmativas descrevendo várias
práticas de liderança. Por favor, leia cada uma cuidadosamente. Então, veja a
escala de pontuação e decida com que frequência você apresenta cada um dos
comportamentos. A escala a ser utilizada é a seguinte:
1 – Nunca 2 – Ocasionalmente 3 – Algumas vezes 4 – Muitas Vezes
5 – Frequentemente
Responda como você tipicamente se comporta no dia a dia, nos projetos e
com as pessoas. Para cada afirmativa, escolha um número correspondente dentro
da escala apresentada e marque um (X) à direita da afirmativa.
AFIRMATIVAS 1 2 3 4 5
1 – Eu sou um exemplo pessoal daquilo que espero das
outras pessoas.
2 – Eu olho para o futuro e comunico acerca do que acredito
que vai afetar a Instituição.
3 – Eu procuro diferentes maneiras para desenvolver e
desafiar as competências e habilidades dos funcionários e
colaboradores da instituição.
4 – Eu incentivo relações de cooperação em vez de
competição entre as pessoas da Instituição.
5 – Eu elogio as pessoas pelo trabalho bem-feito que
executam.
6 – Eu gasto tempo e energia para assegurar que as pessoas
estejam alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela
Instituição.
7 – Eu descrevo uma imagem desafiadora do que as pessoas
devem ser capazes de atingir.
94
8 – Eu desafio as pessoas a tentarem abordagens inovadoras
em seus trabalhos.
9 – Eu ouço afetivamente os diversos pontos de vista.
10 – Eu encorajo as pessoas enquanto trabalham em
atividades e programas da Instituição.
11 – Eu cumpro as promessas e os compromissos que
assumo na Instituição.
12 – Eu compartilho com as pessoas a visão acerca do quanto
melhor a Instituição pode ser no futuro.
13 – Eu me mantenho atualizado em eventos e atividades que
possam afetar a Instituição.
14 – Eu trato as pessoas com dignidade e respeito.
15 – Eu apoio as pessoas na Instituição e exprimo apreciação
pelas suas contribuições.
16 – Eu procuro maneiras de obter feedback (retorno) acerca
da influência das minhas ações na produtividade das outras
pessoas.
17 – Eu mostro como meus interesses podem ser realizados
através de uma visão comum.
18 – Quando as coisas não acontecem como se espera, eu
pergunto: “O que podemos aprender com essa experiência?”.
19 – Eu apoio as decisões que os gestores tomam por
iniciativa própria.
20 – Eu reconheço publicamente as pessoas que demonstram
compromisso com os valores da Execut.
21 – Eu construo consenso em volta do conjunto de valores
que foram estabelecidos para a Instituição.
22 – Eu fico contente e sou positivo sobre as possibilidades do
futuro.
23 – Eu asseguro que as pessoas estabeleçam objetivos e
façam planos específicos para os projetos que iniciaram.
24 – Eu dou liberdade e poder de escolha em relação a como
as pessoas realizam seu trabalho.
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25 – Eu procuro maneiras das pessoas celebrarem sucessos
alcançados.
26 – Eu falo acerca dos valores e princípios que guiam as
minhas ações.
27 – Eu falo com convicção acerca dos importantes propósitos
e do significado daquilo que as pessoas estão fazendo.
28 – Eu tomo iniciativa para vencer obstáculos sempre
quando os resultados são incertos.
29 – Eu dou oportunidades para que as pessoas tenham
responsabilidades de liderança.
30 – Eu asseguro que as pessoas na Instituição sejam
criativamente reconhecidas pelas suas contribuições.
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ANEXO C
Autorização da Execut para a pesquisa