mod8-práticas de liderança e gestão de equipes

MATERIAL DIDTICO

PRTICAS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPES

U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impresso e

Editorao

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SUMRIO

UNIDADE 1 INTRODUO ..................................................................................................... 03

UNIDADE 2 COMPLEXIDADES DA PRTICA DE LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO ..................................................................................................................................................... 06

UNIDADE 3 CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE ........................................................................................................................... 10

UNIDADE 4 A IMPLEMENTAO DE AO ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO ................................................................. 17 UNIDADE 5 LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES? ............................. 25 UNIDADE 6 COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE? ..... 29

UNIDADE 7 LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS LDERES? ................................................................................................................................... 32 UNIDADE 8 MODELOS DE GESTO: LDERES E CHEFES ............................................... 35

UNIDADE 9 GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS............................... 39 UNIDADE 10 LIES DE LIDERANA ................................................................................. 48

CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................................ 54

REFERNCIAS ........................................................................................................................... 56




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UNIDADE 1 INTRODUO

Nos ltimos anos a sociedade tem se transformado muito rapidamente. O

modelo cultural vigente tem se caracterizado pelo rpido avano da tecnologia que

imprime uma nova forma de vivncia e convivncia entre os seres humanos. A

verdadeira questo : Como viver e conviver sem aderir s mudanas impostas pela

globalizao? Como sobreviver no mundo competitivo do trabalho acompanhando

as rpidas transformaes que ele imprime na atualidade? Como adotar no trabalho,

uma prtica de liderana capaz de formar profissionais lderes, competentes e

felizes? De que forma se tornar um lder na funo que desempenha como

profissional? Como gerir com liderana um processo de educao capaz de formar

pessoas para uma cidadania mais equnime, justa e solidria? So questes que

precisam de reflexo constante, de aes eficientes e de um processo de avaliao

eficaz.

Pretendemos discutir j de incio a questo das complexidades que envolvem

uma prtica de liderana em qualquer organizao profissional. Vivemos numa

poca em que as diferenas individuais esto se destacando de maneira mais

significativa e bastante complexa. uma virtude do ponto de vista da criao, da

inovao e da busca constante de mudanas.

Sabe-se que alguns dos maiores desafios para qualquer pessoa atingir o

sucesso profissional, alm do domnio de tcnicas avanadas por meio da

tecnologia, a construo da integridade humana e de uma rede de relaes

baseadas na liderana e no trabalho em equipe. Tudo isso se encontra aliado a

tantas complexidades que o modo de vida profissional, s vezes, se perde no

emaranhado de situaes cotidianas, devido diversidade humana e seu modo de

agir na atualidade. Uma coisa certa: preciso corrigir falhas e adotar prticas de

liderana, independentemente, da profisso e do trabalho que exerce.

A discusso que se segue recomenda que qualquer profissional,

independentemente do cargo em que pretenda liderar, no seu campo profissional

necessita de capacitao permanente. Isso se confirma devido s transformaes

no ambiente do trabalho e nas relaes sociais que ocorrem numa dinmica

constante. Tudo isso, certamente, vai exigir do profissional o aprimoramento de




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tcnicas e novas formas de pensar e agir numa perspectiva de melhoria contnua da

prpria organizao e de seus processos.

Como a mudana processo fundamental em qualquer organizao

econmica, poltica, social e cultural, no h como evitar o abandono de velhos

paradigmas que no funcionam mais na dinmica da atualidade. Neste contexto,

toda organizao, no caso, as empresas para se manterem competitivas no

mercado teem de buscar, por meio de seus lderes, vrias estratgias dinmicas de

ao para progredir continuamente.

A seguir, exemplificamos um modelo de prtica de liderana de um

profissional que atravs de suas atitudes e competncias influenciou e motivou os

empregados e demais profissionais de uma grande empresa que enfrentava a

decadncia nos negcios, a mudar as estratgias tcnicas, polticas e culturais,

transformando-a, novamente, em uma grande potncia comercial no mercado.

A gesto de qualquer equipe de trabalho deve se pautar por valores que

estimulem a criao de vnculos positivos no ambiente profissional. No existe

possibilidade de melhoria na qualidade dos servios e sucesso total sem a vivncia

de bons valores. Sabemos que mudar valores nas pessoas tarefa complexa,

porm, no impossvel. Neste sentido, pontuamos alguns valores essenciais que

podem se desenvolvidos pelos lderes de equipes, visando, nortear decises, aes

e mudanas de comportamento fundamentais para a melhoria individual e coletiva

do grupo que lidera.

Veremos que a construo de uma empresa de sucesso na atualidade

envolve inmeros fatores que vo desde a eficincia e eficcia da gesto,

criatividade, a inovao, a estratgia de marketing, o uso adequado e competente

das novas tecnologias, dentre outros. Outro aspecto importante que registramos se

trata da importncia de lderes de negcios desenvolverem o trabalho em equipe,

delegando funes e gerando ideias para a manuteno da qualidade e sucesso do

empreendimento.

Consideramos pertinente relatar outro aspecto relevante que se refere

questo das responsabilidades inerentes aos profissionais que esto no comando de

qualquer organizao. Esses lderes demandam de talentos especficos, de ousadia

na tomada de decises, bem como, da habilidade de correr riscos calculados.




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Destacamos algumas diferenas entre a gesto de um lder e de um chefe,

numa tentativa de conhecer como cada um desses profissionais desenvolve sua

prtica frente administrao de organizaes e pessoas.

Devido s rpidas mudanas culturais na sociedade, a escola tem enfrentado

muitos desafios no que concerne sua funo de formar cidados. Seu papel se

torna cada vez mais complexo. O modelo autoritrio de gerir a educao est

ultrapassado. O gestor escolar dever exercer a liderana em todos os segmentos e

momentos da escola com autoridade, descentralizando o poder.

Baseando-se nisso, apresentamos uma reflexo sobre os princpios que

regem uma gesto de liderana na escola, como tambm, evidenciamos algumas

contribuies de Gardner, quando destaca os cinco tipos de mentes necessrias

para formar gestores lderes e cidados necessrios para povoar o planeta.

Finalizando a discusso, consideramos interessante mostrar algumas ideias

sobre a essncia da liderana do famoso livro: O monge e o executivo. O autor do

mesmo destaca algumas lies para aprender a liderar pessoas e empresas por

meio da influncia. Sem dvida, as ideias aqui apresentadas favorecerem o

conhecimento dos modelos de gesto baseados no poder e na autoridade.




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UNIDADE 2 COMPLEXIDADES DA PRTICA DE

LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO

O contexto social e poltico de qualquer organizao de trabalho tem sido

marcado por uma dinmica competitiva e exigente na qualidade de produtos e

servios. Na atualidade visvel a busca constante pela inovao e sucesso, porm,

existe uma expressiva parcela de entraves em direo ao desenvolvimento e

qualidade total do trabalho. Pode-se afirmar que isso est ligado ao processo de

globalizao da economia, que perante as particularidades impostas determinam

redefinies nas estruturas, processos e relacionamentos entre os profissionais,

empresrios, gestores, consumidores etc.

importantes ressaltar que com o advento da globalizao, o mercado de

trabalho se torna cada vez mais competitivo, exigindo, dessa forma, uma mo de

obra cada vez mais globalizada para buscar a qualidade como meta.

E sendo assim, uma organizao por meio de seus lderes, que almeja a

expanso, o lucro e o sucesso deve reconhecer que todo trabalho implicar aes

de liderana em todos os seus segmentos.

A realidade social deste sculo imprime um novo modelo cultural de

profissional. As tendncias histricas atuais mostram a extenso da ideia do domnio

e da posse. O resultado dessas transformaes implica num processo complexo de

interdependncia, convivncia e formas de viver, fazendo com que a noo de vida

e trabalho se modifique.

Para compreender essa lgica, buscamos em Morin, 2000, a explicao de

que o homem como animal altamente complexo biologicamente determinado por

um princpio de unidade-diversidade. A partir do momento em que se constitui a

cultura, esta forma um sistema generativo que mantm e perpetua invariavelmente a

complexidade fenomenal da sociedade. Assim sendo, a cultura surge ao mesmo

tempo como um princpio mantenedor da invariao, integrados da diferena e por

isso mesmo, perpetuador da originalidade.

Baseando na ideia acima, podemos dizer que graas diferenciao

sociocultural e unidade do homem que a sociedade evolui. Mas, vale lembrar




7

que essa evoluo no traz receitas mgicas para resolver todos os problemas

advindos desse novo paradigma sociocultural.

Diante disso, e no que diz respeito ao trabalho como construo da

integridade valorativa humana vamos destacar alguns erros-chave que impedem o

profissional de desenvolver uma prtica de liderana que se encontra aliada a tantas

complexidades resultantes do novo modo de vida profissional, como tambm, da

diversidade humana na atualidade. Dentre vrios erros, destacamos:

a) Falta de metas reais. No detalhamento sistemtico das aes que se espera

alcanar. Isso vai desencadear, tambm, desorganizao para a realizao

das atividades a serem realizadas.

b) Falta de preveno de obstculos e de preparo para as incertezas da

atualidade. Isso implica na ausncia de estratgias, alternativas de

reconhecimento dos conflitos. O no cumprimento dos prazos de entrega das

tarefas que foram propostas vai desencadear insatisfaes e prejuzos. Nesse

caso, fica claro que no houve apoio e parcerias necessrias.

c) Falha no processo e na avaliao do progresso. Faltou o estabelecimento de

etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado.

d) Falta de compromisso. A equipe no cumpriu sua responsabilidade de acordo

com as funes que lhe foram designadas.

Ao participar de um Curso realizado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de

Apoio s Micro e Pequenas Empresas vale destacar as contribuies do mesmo,

no sentido, de disseminar a importncia de uma prtica de liderana realizada por

pessoas que conseguem obter sucesso nos seus empreendimentos. Elas

condicionam no fundo de sua constituio espiritual, as atitudes de um lder que

consegue o controle das diversas e adversas situaes cotidianas.

Dentre as caractersticas de pessoas que praticam a liderana bem sucedida,

podemos destacar:

1- Adapta-se a mudanas rpidas e prepara-se para as incertezas. Isso quer

dizer que, dispe de coragem para enfrentar os obstculos que surgem,

inesperadamente. Age para reduzir os riscos ou controla os resultados.




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2- Desenvolve a autoresponsabilidade na busca e atingimento de metas e

objetivos, ou seja, reconhece a necessidade de tomar atitudes sensatas e

assume os riscos das consequncias de quaisquer situaes advindas.

3- Toma e sustenta decises frente s adversidades. Dispe de autonomia e

autoridade para levar em frente as discusses do grupo, mesmo diante da

presena de insatisfaes e problemas. Coloca-se em situaes que implica

desafios.

4- Detecta oportunidades de negcios. Tem alto potencial de viso. Consegue

pensar alm dos limites do presente. Aproveita oportunidades fora do comum

para comear um outro negcio.

5- persistente e cauteloso. Aproveita de situaes complexas para criar

estratgias de ao significativas e inovadoras. Completa tarefas com esforo

extraordinrio.

6- Tem alto nvel de exigncia de qualidade e eficincia. Age de maneira a fazer

as coisas que satisfaam os clientes e conquista padres de excelncia.

Busca maneiras de realizar atividades de maneira mais rpida, melhor e mais

barato. Usa de procedimentos que possam assegurar a realizao do

trabalho no tempo e na qualidade, previamente, combinado.

7- Tem iniciativas e busca criar coisas diferentes. Trabalha a partir de

pesquisas de mercado, analisa as circunstncias para inovar e expandir o

negcio em novas reas, produtos e servios. Consulta especialistas para

obter assessoria tcnica ou comercial. Investiga, pessoalmente, ou com sua

equipe, a maneira de fabricar um produto ou proporcionar um servio.

8- Estabelece metas e traa um planejamento flexvel. Tem viso de longo

prazo. Planeja deliberando funes e dividindo tarefas de grande e pequenos

porte com prazo definidos. Faz reviso de seus planos, constantemente,

baseando-se nos resultados obtidos e mudanas circunstanciais.

9- Utiliza do poder de persuaso e de uma boa rede de contatos. Age para

desenvolver interaes e manter relaes comerciais. Busca o apoio de

pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos e o do

grupo. Descobre estratgias criativas para influenciar os outros.




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10- Tem autoconfiana e independncia para realizar suas aes. Tem

conhecimento dos processos desenvolvidos no seu ambiente profissional.

Expressa confiana em si e nos outros. Tem seu ponto de vista, porm, tem a

capacidade de discutir e analisar e acatar ideias que possam ampliar ou

contribuir para a melhoria da atividade profissional.

Vimos que as pessoas que possuem essas caractersticas so aquelas que

tm a capacidade de controlar seu prprio destino. So lderes que se guiam por

valores e ideias revolucionrias e inovadoras.

Contudo, so profissionais que conseguem criar energia positiva nos outros.

So os verdadeiros vencedores.




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UNIDADE 3 CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE

ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE

Os avanos da cultura tecnolgica esto mudando o cenrio empresarial. As

empresas bem sucedidas esto ficando, cada vez mais, altamente informatizadas

para se manter no mercado com diferencial competitivo.

Parafraseando Souza, 2000, preciso que os lderes de empresas repensem

o que conhece sobre motivao humana, pois as empresas esto repletas de

experts em desmotivao. E, que ainda, no inventaram nada melhor do que

pessoas motivadas para dotar as empresas de competitividade.

Vrios so os desafios que a empresa enfrenta devido necessidade de

capacitar, permanentemente, todos os funcionrios. Pois, atender a essa demanda

vai exigir a criao de programas capazes de entender e agir diante de situaes e

relacionamentos inusitados no curso da vida profissional.

Sabe-se, porm, que um dos maiores desafios de uma empresa administrar

com eficcia o cumprimento de normas, regras e favorecer a aquisio de

entusiasmo de todos os funcionrios. Sabemos que ensinar uma tarefa mais fcil,

difcil fazer com que o outro aprenda aquilo que lhe ensinado e necessrio para

o seu crescimento.

Entretanto, cabe ressaltar que a tarefa de desenvolver um processo de

educao constante um exerccio complexo devido a muitos fatores, que dentre

eles, destacamos a questo da resistncia de abertura ao novo conhecimento.

Diante dessa questo, perguntamos: Como ento desenvolver essa capacitao de

forma motivadora, eficiente e eficaz?

O desenvolvimento de um processo de capacitao profissional deve partir de

uma sondagem de quais as reais necessidades de aprendizado de cada funcionrio.

Pois, preciso adequar as melhores metodologias atendendo s necessidades

individuais.

Aps dados coletados dessa sondagem, hora dos lderes da empresa agir

em equipe para desenvolver programas dinmicos de treinamento e

aperfeioamento profissional e pessoal. Porm, preciso levar em conta que




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tambm, se faz necessrio promover o envolvimento efetivo de todos os

funcionrios.

As dramticas transformaes no ambiente de negcios e a velocidade com

que ocorrem as mudanas no mercado exigem uma nova maneira de pensar e de

treinar talentos para a construo de lderes. No mais concebvel aquela maneira

utilizada de treinamento somente tcnico da era industrial.

O profissional da atualidade precisa de uma formao global, ou seja, precisa

operar em sua rea conhecendo todo o processo envolvido at chegar no resultado

do trabalho. No h mais espao para aquele profissional que no desenvolve

talentos. Acabou a era do trabalhador rob que s capaz de realizar somente

uma atividade de cada vez.

As empresas, atravs de seus lderes tm a necessidade de preparar novas

safras de empresrios para o risco da atividade econmica. Mas, atividades como

essa, imprime a lgica do estmulo criatividade para a inveno de novos

negcios.

Os programas de aprendizado e aperfeioamento de uma empresa que

almeja o sucesso devem estabelecer objetivos e metas, intimamente atrelados com

as estratgias da empresa. A seguir, apresentamos um formulrio de autoria de

Pontes, 2001, p. 170 que auxilia no levantamento de propostas de ao de

treinamento e desenvolvimento:




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Proposta de ao

Ao:

Justificativa:

Objetivos:

Contedos Estratgias

Carga horria: Perodo: Local:

Entidades executoras:

Participantes

Nome:

Segmentos de carreira/nvel

Formas de avaliao:

Outras informaes

Data: Unidade: Proponente:

Segundo o autor, com o quadro de necessidades e a disponibilidade de

recursos financeiros definidos, proposto o conjunto de aes de treinamento e

desenvolvimento a ser realizado no ano. A prioridade para definio dessas aes

de treinamento e desenvolvimento, dada a limitao dos recursos financeiros deve




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obedecer s necessidades organizacionais das equipes de trabalho, e finalmente, as

individuais, e serem amparadas pelas polticas e diretrizes fixadas para o programa.

Ao estabelecer o contedo dos treinamentos, alm das questes tcnicas,

preciso observar se os princpios, metodologias e valores que sero ministrados

correspondem queles praticados pelos lderes da organizao, tendo em vista,

evitar o comentrio de treinandos para os instrutores, se o curso foi realizado para

seus superiores.

Como todo curso ou capacitao precisa de avaliao para obter informaes

sobre sua eficcia, Pontes, 2001, sugeriu este modelo de roteiro de avaliao e

reao de treinandos:

Nome do evento:

Objetivos do evento:

A) O evento correspondeu s suas expectativas?

1- No atendeu s expectativas

2- Deixou a desejar

3- Atendeu s expectativas

4- Superou as expectativas

B) O material didtico foi:

1- Fraco

2- Regular

3- Bom

4- timo

C) Os temas abordados contriburam para o seu trabalho e para a empresa?

1- No

2- Sim

D) Como voc avalia a organizao do evento (carga horria, perodo de

realizao, local):

1- No atendeu s expectativas

2- Deixou a desejar




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3- Atendeu s expectativas

4- Superou as expectativas

E) Como voc avalia o instrutor em relao a (ao)

No

atendeu s

expectativas

1

Deixou a

desejar

2

Atendeu s

expectativas

3

Superou as

expectativas

4

Preparao prvia da

palestra/seminrio

Domnio dos assuntos

Motivao, estmulo

participao

Facilidade de

comunicao

Utilizao de mtodo

didtico adequado

Cumprimento do

programa

Pontualidade

Exemplo de questionrio para avaliao de reao de treinamentos

O quadro acima registrado apresenta a avaliao da reao dos participantes

quanto qualidade e adequao no programa em relao aos objetivos propostos.

O instrumento aplicado em todas as aes aps seu trmino. Mas vale lembrar

que esse apenas um dos vrios modelos que podero explicitar os efeitos de um

curso. A avaliao dever ser contnua, inclusive, no desempenho dos funcionrios

a partir da participao no curso.




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Vale salientar que outro fator relevante no exerccio de capacitao

profissional, se refere ao oferecimento de recursos que facilitem o raciocnio sobre a

prpria circunstncia de cada um, isto , o domnio de tcnicas, a experincia

vivencial. Esse momento de reflexo pode, no s mobilizar a pessoa, como

tambm, estimul-la a querer ampliar sua capacidade de adquirir novas

competncias.

Tal experincia pode, muitas vezes, desencadear o desejo de ousar mais, ser

mais. Pois, em determinados momentos, tambm se torna necessrio desaprender o

que irrelevante e adquirir outras formas de pensamento, hbitos e atitudes que vo

contribuir para a construo de mecanismos de aperfeioamento do prprio

processo de aprender. A disponibilidade para aprender ao longo da vida uma das

poucas competncias durveis em um mundo no qual conhecimentos especficos se

transformam com muita rapidez em commodities perecveis. (SOUZA, 2000, p. 16).

A ideia do autor mostra que com os avanos da tecnologia e da cultura social

e econmica, dentre outros, h uma exigncia em aprender a aprender sempre.

No mais aconselhvel a ideia de guardar conhecimentos, pois esses precisam

circular sempre na mente das pessoas. Reformar o pensamento um dos caminhos

para a conquista do respeito, da credibilidade e de maior segurana no trabalho.

O profissional do presente que pretenda ocupar com destaque um espao

numa organizao de trabalho tem que acompanhar as transformaes que ocorrem

na sociedade, a qual pertence, como tambm, neste mundo globalizado.

Outra ideia que vale a pena discutir que a capacitao de profissionais de

empresas no precisa ser desenvolvida em salas de aula de forma confinada ou

somente em salas ambiente. Existem programas de treinamento que mesmo quando

os profissionais estiverem em suas casas, avies, hotis e em qualquer lugar, a

qualquer hora do dia funcionam com eficincia. Contudo, estes modelos precisam de

estrutura bem elaborada e organizada para surtir eficcia.

Geralmente, programas deste porte envolvem desafios mais complexos, pois

o aprendizado depende, em expressiva parcela, do interesse e regulao do tempo

que os profissionais dispem para realizar as tarefas propostas. Entretanto,

importante lembrar que lderes de empresas tm conseguido bons resultados neste

modelo de ensino e aprendizagem atravs de mobilizao, dilogo e estmulos.




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Outra forma interessante de capacitar funcionrios de uma organizao pode

ser realizada por meio de palestras e cursos, porm, para que estes recursos sejam

bem sucedidos, h de se apropriar de estratgias criativas e sedutoras que possam

emocionar o profissional. Existem palestrantes e cursistas que conseguem timos

resultados com todos os profissionais usando essa modalidade. Eles adotam uma

metodologia diversificada na exposio de ideias e temas importantes e conseguem

o envolvimento e interesse da platia.

Infelizmente, tambm, j vivenciamos experincias de cursos e palestras que

poucos acrescentaram para funcionrios e participantes, pois alm de escolher

temas irrelevantes, optaram por estratgias pouco estimuladoras. O problema que

ocorre, neste caso, que ao mal trabalhada poder acabar criando certa averso

a este tipo de recurso de aprendizagem.

Cabe ressaltar que empresas bem sucedidas desenvolvem programas de

capacitao bem estruturados e envolventes. De acordo com Souza, 2000, existem

empresas que ao invs de esperar que as escolas tornassem seus currculos mais

relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho contrrio e

trouxeram a escola para dentro da empresa. Deixaram de acreditar na utopia de que

a educao seria um captulo da responsabilidade social e passaram a perceber que

o diferencial competitivo se encontra no nvel de capacitao de seus talentos. Essa

mudana de paradigma passou ento a constituir em uma alternativa estratgica

para o desafio do empresariamento do capital intelectual na era do conhecimento.

As empresas que pretenderem sobreviver neste milnio no podero ignorar

a alternativa estratgica de conceber e implantar seu processo de educao

corporativa como um todo. Toda empresa vislumbra o desenvolvimento, o lucro e o

sucesso, porm, o principal caminho para se chegar a esses resultados se encontra

na transformao pessoal, profissional individual e coletiva do grupo envolvido.

Finalizando, vale ressaltar que somente atravs do processo de educao

permanente, as empresas e organizaes de qualquer natureza podero alcanar os

objetivos e metas que estabeleceram e os resultados que sonharam.




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UNIDADE 4 A IMPLEMENTAO DE AO

ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA

SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO

Chega um momento em que a mudana no pode ser evitada. tarefa

complexa abandonar velhos paradigmas, enfrentar incertezas e vencer desafios

impostos pelo novo modo de vida social, poltico e econmico do mundo globalizado.

Tambm no fcil eliminar os agentes de resistncia que favorecem a zona de

conforto que representa estabilidade e certa acomodao com a rotina imutvel.

A realidade cotidiana de uma empresa na atualidade exige dinamismo, no

momento em que esta pretende ser competitiva e obter lucros. Entretanto, esse

modelo pragmtico de desenvolvimento demanda do compromisso de mudana que,

automaticamente, vai requerer dos lderes da empresa a implementao de aes

estratgicas que iro consumir segundo, Cohen e Tichy, 1999, energia emocional,

determinao e novos valores.

Esta nova ideia implicar em desapego do trabalho suprfluo, pois em vez de

se ater em detalhes de um negcio em declnio, ser necessrio aprender a

trabalhar com outros valores e ferramentas mais sofisticadas.

Baseando-se nesse contexto, h uma questo que merece ser colocada em

destaque: Como os lderes realizam mudanas e implementam aes de sucesso na

empresa em que trabalha ou naquela em que d assessoria?

Existem vrios caminhos que os lderes podem escolher para iniciar o

processo de mudana numa organizao. Uma das primeiras iniciativas partir de

uma avaliao sobre a situao atual da empresa visando o compartilhamento de

ideias para sugestes de melhorias. Em seguida, o momento de elaborar

coletivamente um planejamento onde ficam registrados: objetivos, metas, tarefas de

cada funcionrio, metodologia de aes, avaliao, cronograma, dentre outras

atividades que se fizer necessrio.

Parafraseando Cohen e Tichy, 1999, lderes realizam coisas liderando, isto ,

esses profissionais tm o poder de influncia para motivar e guiar pessoas. Eles




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sempre operam em trs nveis distintos: nos sistemas tcnicos, polticos e culturais

da organizao.

As mudanas e aes estratgicas nos sistemas, segundo esses autores,

partem de um determinado propsito que organiza recursos para a sua realizao. O

sistema tcnico, por exemplo, est firmemente enraizado no capitalismo.

Para ilustrar uma estratgia significativa de mudana desenvolvida na

empresa GE (General Electric) numa tentativa de resolver problemas de declnio e

ampliar lucros, destacamos um exemplo de ao de liderana criativa e competente

de um gestor-lder:

Ao perceber a avalanche de problemas que desmoronava na empresa GE, a

liderana da mesma presidida por Jack Welch atacou o sistema tcnico, poltico e

cultural da empresa projetando o motor de negcio da GE. Esse motor consistiria

de unidades estveis altamente lucrativas, geradoras de caixa e negcio em franco

crescimento que utilizariam esse caixa para produzir sistemas ainda maiores.

Alm disso, Welch percebeu a necessidade de empregar um slogan em cada

um de seus negcios, que de acordo com sua ideia, existem esses caminhos: ou

recupera, fecha ou vende. Um negcio, segundo ele deve ter retornos reais bem

acima da mdia e uma distinta vantagem competitiva.

Welch, na sua gesto como presidente da GE realizou mudanas macias. Ao

perceber que a empresa estava desperdiando capital mantendo negcios sem

chances de serem campees, injetou R$ 16,2 bilhes de negcios marginais,

inclusive, os velhos amigos como os eletrodomsticos pequenos e aeroespacial e

investiu R$ 53 bilhes em aquisies como a RCA e Borg Warner chemicals.

As mudanas estabelecidas por Welch, sacudiram a velha ordem de como a

GE utilizava seus recursos para gerar lucros e enviaram a mensagem clara de que a

empresa estava no momento, participando de um projeto novo.

Diante dessa estratgia no sistema tcnico Welch mostrou a ousadia, o risco

e autoridade para imprimir outro processo de desenvolvimento na GE. Ele decidiu

que a mudana naquele momento era inevitvel e necessria.

Usando estratgias semelhantes do sistema tcnico, Welch realizou

mudanas no sistema poltico. Os lderes operam com democracia, onde a cultura

valoriza a supremacia da liberdade pessoal conforme expressa na Declarao de




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Direitos. Para ilustrar tal estratgia destacamos uma ao politicamente correta de

Welch, quando o mesmo atacou o sistema burocrtico da GE. Ele, ao assumir o

controle da empresa deixou que a mesma ficasse sufocada por um sistema

minucioso e exigente de revises e aprovaes formais. Isso fez com que muitos

dos melhores gerentes da GE despendiam muito mais energia em assuntos internos

do que com seus clientes.

Welch acreditou em riscos e ao rpida, o que levou o negcio a crescer

rapidamente. Ele acreditou na sua intuio e fez o que achava que deveria ser feito:

percebeu que a burocracia de relatrios e documentaes tomavam grande parte do

tempo, mas no podia abrir mo desse trabalho. Ento, ele se tornou um mestre

nessa modalidade, tornando-se um famoso por toda a parte da GE. Fazia lindas

apresentaes em vrios volumes, grficos, figuras, cronogramas e todos os

recursos publicitrios atraentes. E foi a partir dessas estratgias que se tornou o

presidente da empresa nessa poca.

Enquanto presidente da empresa, Welch substituiu toda a burocracia da GE

por um novo sistema poltico baseado na diversidade integrada. Executou a alta

administrao por grupos com recursos e apoio. Em carta escrita aos acionistas

menciona os meses de angstia que viveu ao ver os gerentes e empregados

apegados tradio, frustrando seus sonhos de uma GE gil, responsvel e

cooperativa.

Podemos afirmar que vale a pena refletir as atitudes de um lder que mesmo

diante de vrios desafios e obstculos consegue ultrapassar os limites da injustia,

resistncia e falta de apoio de alguns funcionrios. Welch na liderana de uma

grande empresa como a GE mostrou como lidar com situaes to complexas, e,

que infelizmente, retratam o ambiente de muitas organizaes impedidas de

crescimento e obteno do sucesso.

As aes de Welch, no pararam por ali. Ele ao concluir que a cultura

corporativa continuava a valorizar a hierarquia e a poltica do eu primeiro, decidiu

que deveria haver mudana na forma de trabalhar. Adotou o termo sem fronteiras

para mostrar o ambiente cultural que queria. Diminuiu, significativamente, o

ambiente corporativo de pequenos feudos, onde o controle do conhecimento

significava controle do poder. Assim, estabeleceu critrios para um melhor




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desenvolvimento da empresa, instituindo atribuies de acordo com as capacidades

culturais de cada pessoa.

Em seus discursos, Welch usava metforas para explicar claramente ideias e

realidades complexas, usou tcnicas atravs de mensagens de otimismo,

crescimento, jogo, lealdade funcional. Dotou os funcionrios de mecanismos para

comearem a viver dessa maneira. Estabeleceu que hierarquias e limites funcionais

tinham de ser deixados na porta e todos deviam expor suas ideias.

Ele ainda, expressou que o objetivo das suas reunies eram produzir

resultados e dos demais lderes se esperava que implementassem as

recomendaes dos demais empregados por meio de ferramentas mais sofisticadas

para ajudar as pessoas a juntarem-se em equipes para resolver problemas e

desenvolver programas de qualidade. No deixava de estimular com premiaes os

funcionrios que traziam ideias inovadoras para a GE.

Algo que tambm chamou a ateno na gesto de Welch na GE foi a sua

atitude em dar nova oportunidade para aqueles funcionrios que apesar de

simpticos e agradveis, nunca produziam nada. Ele os estimulou a melhorar o

desempenho e o comportamento.

J aqueles que agiam com estrelismo e insistiam em permanecer nos velhos

padres culturais de comportamento, foram demitidos. Welch sustentou essa sua

determinao livrando-se, pessoalmente, de alguns funcionrios de mentalidade

limitada e que ocupavam cargo no topo da empresa.

O interessante que a GE sob a presidncia de Welch se transformou a partir

dos sistemas tcnico, poltico e cultural. Suas estratgicas de mudana mostraram

que organizaes e empresas vencedoras precisam de liderana competente,

determinadas e com uma boa dose de ousadia.

Observe a seguir nas figuras abaixo, o paralelo que representou os sistemas:

tcnico, poltico e cultural da velha e da nova GE, descrito por Cohen e Tichy, 1999,

p. 236-237.




21

Estratgias Estrutura

organizacional

Gesto de Recursos

Humanos

Tcnico Diversificao

Devoo religiosa

a oramentos

Crescimento dos

negcio de alta

tecnologia

Planejamento

estratgico

Descentralizada

Estruturao

sistemtica

Recrutamento

profissional

dominado por

engenheiros

sistema de

remunerao

uniforme

avaliaes formais,

metas de trabalho

Poltico Presidente como

constitucionalista

papel de banqueiro

Hierrquico

barreiras

funcionais

centralizao

poltica

sucesso muito

forma; sistemtica

recompensas

similares; avano

travado

aprovaes de

cima para baixo

Cultural Gerenciamento

cientfico

Filosofia

descentralizada;

comportamento

centralizado

oligoplio

Gerenciamento

autoritrio

O jeito de fazer as

coisas da GE

Domnio da cultura

em negcios

centrais

Os admitidos pela

GE so

selecionados pela

cultura

Desenvolvimento

usado para moldar a

cultura

Avaliao e

recompensas

orientados pelo

jeito da GE

Figura 1: Sistemas: tcnico, poltico e cultural da velha General Electric.




22

Estratgias Estrutura

organizacional

Gesto de Recursos

Humanos

Tcnico N 1 ou N 2 em

todas as nossa

indstrias

Somente negcios

de alto crescimento

Treze negcios

Compartilhamento

das melhores

prticas

Sem fronteiras

Sistemas de

remunerao

diferenciados

Novos sistemas de

formao de staff

Desenvolvimento

como um processo

contnuo

Poltico Diversidade

integrada

Nada de

hierarquias na forma

de bolo de noiva

Trabalho de

equipes inter-

funcionais

Autonomia e

decises levadas

para os nveis mais

baixos

Recompensas

muito flexveis

Aprovaes tanto

de baixo como de

cima

Cultural Velocidade,

simplicidade e

autoconfiana

Sentimento de

dono

compartilhamento

das melhores

prticas

work-out

(ferramenta

admininstrativa)

Valores

compartilhados

Muitas culturas

Viso comum

Sistemas de

Recursos humanos

formam e moldam a

cultura sem

fronteiras

Novos valor para

Staff e apoio




23

Figura 2: Os novos Sistemas: tcnico, poltico e cultural da General Electric.

A leitura dessas figuras favorece um olhar sobre diferentes tipos de gesto

empresarial. Foi possvel perceber a mudana de controle nas matrizes dos

sistemas tcnico, poltico e cultural da velha para a nova GE. Assim, Cohen e Tichy,

1999, descrevem os quadros acima registrados:

Na figura 1, os sistemas tcnico, poltico e cultural da GE se desenvolvia em

linha com as ideias centrais no negcio:

O sistema tcnico era composto de sofisticadas ferramentas de estratgias e

finanas que soldavam a empresa em um corpo nico.

No cenrio poltico havia um staff central forte que determinava uma escala

uniforme de remunerao por todas as centenas de negcios operacionais da GE.

Os lderes de negcios tinham de ir at a sede para pedir permisso at mesmo

para resolver problemas mais simples. E havia uma mirade de outras ferramentas

para controlar o comportamento em uma empresa com tamanha diversidade.

No sistema cultural, a empresa dirigida por gente GE, fortemente arraigada

no seu sistema burocrtico, orgulhavam-se de manter uma mquina bem ajustada

operando com previsibilidade.

A figura 2, mostra mudanas drsticas nos sistemas: tcnico, poltico e

cultural. Quando Welch, assumiu a presidncia da GE, ele imprimiu ideias

diferentes, baseadas em um ponto de vista educativo prprio. Considerava que as

dcadas de 80 e 90 eram altamente competitivas, por isso, queria que a empresa se

adequasse s severas condies do mercado, para vencer os desafios da

competitividade e fosse a melhor e mais brilhante. Percebeu que na GE sendo uma

empresa de eletricidade em geral, havia um desperdcio enorme do capital do

acionista e da energia da administrao. A partir dessa constatao, comeou a

mudar o foco da GE.

Welch, tambm sabia que, para crescer mais e vencer, as empresas

operacionais da GE teriam de se livrar da centralizao burocrtica, que tornava as

operaes previsveis, porm, muito lentas. Eliminou assim, muitos controles do

sistema anterior, como as escalas uniformes de remunerao e a mfia financeira.

Ele os substituiu por um staff de apoio para dar assistncia aos negcios. Acabou




24

por exemplo, quase todo o staff de planejamento estratgico corporativo da GE,

composto de mais de cem pessoas. No lugar, instituiu um sistema de dilogo aberto

entre ele e seus treze lderes de negcios globais. Essas pessoas deveriam

apresentar suas estratgicas de forma honesta e objetiva, e Welch reagiria. Juntos

iriam definir as respostas.

Entretanto, esse exemplo de gesto de liderana aqui registrado reala a

importncia da criatividade humana em saber agir diante de situaes complexas e

desafiadoras.




25

UNIDADE 5 LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE

QUAIS VALORES?

Para iniciar essa reflexo, consideramos pertinente discutir questes que se

relacionam com trabalho em equipe. De acordo com Pontes, 2001, Uma equipe se

constitui por pessoas fazendo algo juntas para cumprir objetivos comuns. As

pessoas que trabalham em equipes aumentam a produtividade e a qualidade dos

servios e produtos, melhoram processos, realizam muitas tarefas ao mesmo tempo,

realizam tarefas multifuncionais que grupos de trabalho comuns no poderiam

realizar, compartilham informaes e conhecimentos, fazendo o melhor uso deles.

As pessoas que desenvolvem seu trabalho em equipe estimulam o potencial da

criatividade, podendo assim, resolver mais facilmente seus problemas.

Apesar de todas essas vantagens que um trabalho em equipe tem, existe a

possibilidade de algum projeto ou trabalho no atender a todos os objetivos

propostos devido falta de engajamento de todos na realizao das tarefas. O que

ocorre, s vezes, a falta de liderana na equipe para definir responsabilidades,

coordenar os processos e solucionar problemas e crises.

Uma pessoa pode ter vrias caractersticas de liderana, mas se no tiver a

capacidade de equilibrar razo, emoo e ainda, possuir uma quantidade de bons

valores, se torna difcil administrar uma boa convivncia em seu grupo de trabalho e

na vida pessoal.

As pessoas que lideram segundo Cohen e Tichy, 1999, tm um lema: to

importante quanto abraar bons valores fazer com que pessoas vivam por eles. Os

lderes de sucesso incorporam valores nas suas prprias vidas e certificam-se de

que os outros faam o mesmo. Os lderes vencedores sempre do o melhor

exemplo, praticando eles mesmos os valores de forma muito clara e vivendo atravs

deles, mesmo em situaes em que, possivelmente, seria mais fcil fazer o

contrrio.

A ideia dos autores remete uma reflexo a respeito da importncia de

vivenciar os bons valores. Os verdadeiros lderes vivem bons valores porque

acreditam neles.




26

A tentativa de mudar valores de uma pessoa uma tarefa difcil. Geralmente

quando as pessoas falam sobre valores esto se referindo questes de integridade

e honestidade. No que se refere aos valores operacionais, diretamente, relacionados

a uma organizao ou seu mercado, os lderes se utilizam de ideias e estratgias

para levar suas empresas para frente, isto quer dizer que preciso saber usar os

valores certos para fazer uma grande diferena. Nunca demais salientar que

lderes esto sempre se renovando, gerando outros valores.

A seguir, consideramos necessrio citar alguns valores que so a chave para

o sucesso de um empreendimento:

a) confiabilidade e eficincia

b) valorizao da excelncia

c) dignidade humana

d) integridade e justia

Esses valores so de suma importncia dentro de qualquer empresa para que

os lderes possam nortear suas decises e aes. Embora, em muitas organizaes

o entrave maior ocorre quando as pessoas no acreditam que seja capaz de

conviver plenamente a partir desses valores. Nesse caso, cabe ao lder fazer com

que esses valores sejam refletidos e reforados em cada deciso e ao a ser

desenvolvida.

Cohen e Tichy, 1999 destacam que diante de mudana mais brusca e

renovao na empresa necessrio, tambm, renovar e interpretar valores que

esto incrustados na hipocrisia, corrodos de cinismo ou, simplesmente,

abandonados. preciso liberar as energias que esto presas a procedimentos e

hbitos de pensar antiquados. Ao reinventar valores, os lderes demonstram a

capacidade de aprender a discernir os limites da razo e da emoo.

A seguir, esses autores propem que todos os funcionrios de uma

organizao faam uma atividade com os prprios valores crticos. Para eles

necessrio observar que ideias e valores precisam dar sustentao um ao outro.

Ento, sugere este exerccio para que seja respondido e analisado luz do contexto

dirio:




27

Valor Por que

importante?

Comportamento

positivo

Comportamento

negativo

Paradoxos

1-

2-

3-

4-

5-

O exerccio proposto acima tem por objetivo refletir sobre a mentalidade

global de cada profissional. Pois quando se pergunta o qu importante repensar

os prprios valores, a atividade sugere que o funcionrio analise a cultura

necessria para avaliar comportamentos. Quando se pergunta por qu o

funcionrio deve analisar que todas as atividades da empresa ir afetar ele mesmo.

Quando solicita para enumerar comportamento positivo, sugere que o funcionrio

repense sobre suas atitudes nos que diz respeito sua participao ao

compartilhamento das melhores prticas. Quando o funcionrio solicitado a

enumerar comportamento negativo, lhe sugerido que o mesmo descreva se

participa da realizao de produtos semi-acabados enviados para outros plos, e

enfim, quando lhe solicita escrever sobre paradoxos, o funcionrio deve descrever

se o mesmo d sustentao s metas e problemas locais oferecendo parmetros de

desempenho/responsabilidade/mecanismos operacionais.

um desafio constante para um lder entender e lidar com a diversidade de

problemas que ocorrem, no dia a dia, em qualquer empresa ou organizao. Liderar

pessoas envolve a capacidade de saber lidar com as diferenas individuais. Isso,

sem dvida, confronta agressivamente com os redutos da ignorncia e resistncia.

Percebe-se at aqui, que a tentativa de estimular valores no comportamento

do outro no nada fcil. Porm, notrio que lderes vencedores e organizaes




28

vencedoras possuem valores fortes. Valores so ferramentas importantes para uma

boa convivncia humana tanto na vida pessoal e profissional.




29

UNIDADE 6 COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE

SUCESSO NA ATUALIDADE?

A resposta para essa questo complexa. Mas o que no se pode negar

que existem muitas e variadas formas de construir empresas de sucesso na

atualidade.

Para o alcance do sucesso de qualquer empreendimento, duas caractersticas

so imprescindveis: criatividade e inovao. Porm, inerente lembrar que h

outros fatores a serem desenvolvidos que tambm favorecem a qualidade total de

produtos e servios de uma empresa.

Em se tratando da questo da criatividade como elemento fundamental no

crescimento e desenvolvimento de uma empresa, Souza, 2000, destaca que existem

alguns mitos sobre a criatividade que precisam ser desmitificados: um deles que a

criatividade um atributo natural de uns poucos privilegiados. Isso no verdade,

pois todas as pessoas possuem um potencial ilimitado de construo mental, bem

como, estilos diferentes de criar. Uns so mais inovadores, criam coisas novas,

outros seguem regras de criar a partir de modelos, adaptando de acordo com o

interesse da empresa.

Outro mito sobre a criatividade que a mesma sinnimo de anarquia ou

caos. Essa ideia falsa. Pois cada pessoa capaz de criar coisas novas estar

contribuindo para o desenvolvimento do potencial humano. Quanto mais se cria,

mais descobertas surgem e amplia a genialidade das pessoas.

A criatividade e a inovao teem larga vantagem competitiva. Empresas que

contratam talentos humanos possuem maiores chances de reinventar ou inventar

produtos e servios diferentes. Mais do que nunca a realidade sociocultural e

econmica de uma empresa necessita de ideias e talentos humanos para atingir o

sucesso. Segundo Souza, 2000, h uma concluso que no inventaram nada melhor

do que pessoas para aumentar a competitividade de seus negcios. As pessoas

usam alm das mos, o corao, o crebro e o esprito.

Cabe destacar que existe uma forma de desenvolver a criatividade que criar

condies propcias para a manifestao da genialidade praticando-a em vrias

esferas. preciso se livrar dos mitos que tentam consolidar a criatividade como




30

competncia de alguns privilegiados. O que favorece ao sujeito a ser criativo e

inovador diversificar seu campo de estmulos, ou seja, libertar-se do sof em frente

televiso, como se fosse somente essa ferramenta, a maior fonte de criatividade

humana e praticar aes que favoream a criao de imagens e ideias por meio de

variadas experincias.

importante salientar que uma das tarefas usadas pelos lderes de empresas

quando precisam inovar trabalhar com equipes. Eles sustentam que na interao

estabelecida no conjunto de pessoas que iro surgir boas e novas experincias.

A seguir vamos destacar algumas ideias retiradas do canal Management TV

que podero contribuir para a construo ou manuteno de uma empresa de

qualidade e sucesso:

a) Entender quem o seu cliente, do que precisa, o que querem, quando querem;

b) Estudar os elementos do mercado;

c) Criar um produto ou servio que no comum, ou seja, algo inovador;

d) Elaborar um slogan para dar credibilidade ao cliente;

e) Tornar a marca conhecida por meio de um logotipo;

f) Adotar uma marca forte e fazer a conexo da mesma com o cliente;

g) Avaliar constantemente a influncia do produto ou servio oferecido;

h) Colocar-se no lugar do cliente para entend-lo;

i) Criar estratgias de marketing por meio de propagandas altamente competitivas;

j) utilizar tecnologias como a internet para divulgar o produto ou servio;

k) Trabalhar em equipe realizando reunies, periodicamente, para avaliar processos

e resultados;

l) Realizar mudanas, quando necessrio;

m) investir em modernizao e em artigos de qualidade;

n) Construir franquias, alianas, redes e relaes pblicas;

o) Reavaliar o planejamento estratgico, e as metas sempre que se fizer necessrio;

p) Refletir: se melhor comear uma marca do zero do que reform-la;

q) Desenvolver pesquisas, visitar lugares e pessoas;

r) Desenvolver e gerenciar programas de capacitao e aperfeioamento de todos

os funcionrios da empresa;

s) usar linguagem comercial;




31

t) Ter presena de mercado e prestar ateno em detalhes;

u) Instalar seu negcio em lugar estratgico e de fcil acesso das pessoas.

Todas as ideias acima apresentadas so importantes para o xito de uma

empresa. Mas, no se esgotam em si mesmas. Todo o desenvolvimento de um

trabalho empresarial deve levar em conta o contexto do lugar onde ser inserida, da

poltica econmica da poca, da cultura do entorno, dentre outros fatores que

podero influenciar no processo de desenvolvimento da mesma.

Como foi mencionado no incio dessa discusso, existem vrias formas de

construir empresas de sucesso na atualidade, porm, o que no existe uma

frmula mgica que funcione da mesma forma para todas as pessoas. Neste caso,

podemos sugerir que sair com alguma vantagem no mercado competitivo quem

criar coisas que ningum ainda pensou e inovar sempre. Esse o segredo do

sucesso.




32

UNIDADE 7 LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS

RESPONSABILIDADES DE SEUS LDERES?

O sucesso de uma empresa depende totalmente do talento de seus

profissionais. No h dvida que toda empresa bem sucedida possui um programa

de desenvolvimento que contempla os princpios e aes a serem desenvolvidas

para a obteno de lucros. De acordo com Pontes, 2001, alm desse programa que

orienta tais princpios e aes, as tomadas de deciso dos profissionais, bem como

suas responsabilidades podero contribuir para o sucesso de um novo conceito de

gesto na empresa.

O primeiro princpio importante para se destacar se refere questo das

responsabilidades dos membros da empresa. Cada profissional ao assumir sua

funo precisa produzir capital intelectual, que por sua vez, vai contribuir para a

gerao de ideias e inovaes. Neste sentido, quem o responsvel pela misso de

inspirar as pessoas para produo desse modelo de capital?

Recorremos a Pontes, 2001, que afirma: a misso para a realizao dessa

tarefa do lder executivo inovador que precisa agir de acordo com viso e misso

da empresa. Esses lderes so responsveis, por vrias outras importantes tarefas,

tais como:

a) escutar ideias e dissemin-las;

b) aprovar os princpios e as polticas de RH (Recursos humanos) da

empresa;

c) garantir que todas as decises sobre pessoas sejam coerentes com os

princpios, funes e polticas correspondentes a cada programa;

d) promover aes que aperfeioem, continuamente, os processos de

recursos humanos.

As ideias acima apresentadas nos levam a compreender que o lder executivo

necessita de diferentes talentos para exercer tais funes.

Cabe destacar aqui que na moderna administrao da empresa h outros

modelos de liderana. Como por exemplo, os gerentes e supervisores lderes que

coordenam variados setores da organizao. Esses funcionrios quando so os

responsveis para gerenciar processos, negcios e clientes devem ter em mente




33

que necessrio estimular e desenvolver pessoas nas mais variadas competncias.

Assim sendo esses lderes tem como responsabilidade:

a) Cuidar da administrao e da gerncia do trabalho;

b) Ter iniciativa e tomada de decises sobre pessoas, delegando funes

compatveis com as habilidades do funcionrio;

c) Promover condies de desenvolvimento e valorizao de pessoas;

d) Dar incentivo e estmulo s potencialidades apresentadas;

e) Favorecer e garantir a aplicao dos princpios e das polticas

correspondentes a cada programa;

f) Proporcionar orientao em aes de desenvolvimento para os membros

da equipe de trabalho;

g) Realizar processos de avaliao e autoavaliao do desempenho dos

funcionrios;

h) Contribuir para que os profissionais desenvolvam aes com qualidade e

produtividade.

Muitas so as funes dentro da empresa. Ento, cabe unidade de

Recursos humanos a responsabilidade de construir programas e manter projetos

que favoream o desenvolvimento de talentos.

Neste sentido, podemos destacar outras responsabilidades da mesma

unidade: facilitar e dar assessoria atuao das lideranas na conduo de suas

equipes; responder pela implantao e manuteno do sistema de gesto de RH;

desenvolver de forma integrada aes dos programas consubstanciados no sistema

de RH. importante refletir que a eficcia dessas responsabilidades poder garantir

o sucesso da empresa.

Em se tratando dos demais funcionrios da empresa e quais suas

responsabilidades, destacamos a seguinte ideia, parafraseando Pontes, 2001: o

sucesso da empresa alcanado na medida em que os profissionais identifiquem

tendncias e mudanas e que ajam em sintonia com essas mudanas. Estejam

dispostos a propor e implementar melhorias contnuas. Tenham autogerenciamento

e equilbrio emocional, pessoal e familiar.

Vale ressaltar, tambm, que todos os funcionrios tenham como

responsabilidade: a busca do desenvolvimento pessoal e profissional,




34

continuamente, demonstrando esprito de colaborao e de equipe, visando o

alcance de objetivos comuns. Dirija seus esforos no cumprimento da misso da

empresa. Colabore na soluo de problemas relacionados empresa. Planeje sua

carreira dentro da empresa. Assuma responsabilidade junto ao seu trabalho, enfim,

integre-se s prticas organizacionais que lhes so atribudas junto ao grupo de

trabalho e ao exerccio de sua funo.

Toda empresa precisa de lderes e profissionais criativos e responsveis

para alcanar bons resultados. A responsabilidade de lderes e profissionais

acompanhadas implantao de um programa bem definido com metas claras tem

timas chances de efetivao do sucesso da empresa.




35

UNIDADE 8 MODELOS DE GESTO: LDERES E

CHEFES

O trabalho dos gestores numa organizao sempre influencia na atuao dos

funcionrios, em geral, e nos resultados das aes que foram desenvolvidas.

importante ressaltar que diante da dinmica cultural da sociedade globalizada que

se vivencia nos dias atuais, o contexto do trabalho, muitas vezes, marcado por

ambiguidades, conflitos e tenses.

Em decorrncia dessas dificuldades, preciso considerar a necessidade de

melhoria nesses aspectos. Cabe destacar, ento, a relevncia do trabalho de um

gestor para constituir um processo de mobilizao e organizao dos talentos

humanos para que estes possam atuar individual e coletivamente na promoo e

execuo dos objetivos estabelecidos pela organizao a qual pertence.

Verifica-se, muitas vezes que gestores de organizaes trabalham de

maneiras diferentes, ou seja, adotam perfis e atitudes profissionais que ora,

desencadeia empatia, e ora insatisfaes das mais diversas intensidades. Sabe-se

que a responsabilidade de gerir um negcio, empresa, ou qualquer organizao de

um profissional que escolhido, independentemente, do seu perfil.

Mas, a discusso que pretendemos realizar, nesse caso, se refere aos

modelos de gesto de profissionais, chamados de profissionais da liderana que

tem a responsabilidade de gerir, comandar e delegar funes aos funcionrios que

atuam no mesmo grupo de trabalho.

Diante dessas ideias sobre as maneiras de gerir, vamos destacar diferenas

entre a gesto de lder e chefe, visando conhecer como cada um desses modelos de

gesto desenvolve sua prtica de administrar pessoas e negcios:

1- O lder tem a capacidade de ouvir as pessoas, compartilhar ideias e

aproveitar aquelas que podem contribuir para o crescimento da

organizao. O chefe no tem o hbito de ouvir, pois as ideias e

decises j foram estabelecidas, portanto, no h abertura para

troca de opinies;

2- O lder realiza o trabalho com a equipe, delega funes, atribui

responsabilidades oferecendo ferramentas e recursos para o




36

desenvolvimento das tarefas avaliando todo o processo. O chefe

prefere ficar no topo e atribuir tarefas aos demais funcionrios para

que sejam designadas da forma que lhes foram determinadas. O

chefe avalia os resultados.

3- O lder realiza programas de capacitao e aperfeioamento

constante de todos os funcionrios tendo em vista melhorar a

qualidade dos servios da organizao. O chefe exige a melhoria da

qualidade dos servios, cobrando dos funcionrios mais rendimento,

sem oferecer subsdios para essa melhoria.

4- O lder preocupa-se com o desenvolvimento dos valores e misso da

organizao, no esquece o foco a que se propuseram a alcanar. O

chefe preocupa-se somente com os rendimentos econmicos.

Enquanto a organizao estiver lucrando, no h necessidade de

mudar de foco.

5- O lder trabalha a partir de objetivos e metas claras estabelecidas em

parceria com toda a equipe. O chefe estabelece os objetivos e metas

da organizao para que os demais funcionrios trabalhem para

alcan-los.

6- O lder tem as caractersticas: autoridade, persistncia, otimismo,

tica, parceria, sabe colaborar, planeja todas as aes, tem

flexibilidade, organizado, registra situaes e resultados, sabe

respeitar os limites humanos, estimula a melhoria de cada

funcionrio. O chefe tem as seguintes caractersticas: autoritrio,

costuma gritar para conseguir que suas ordens sejam cumpridas,

no colabora em atividades que considera inferior ao seu cargo, no

d muita importncia a planejamento e relatrios, costuma no

persistir em algo que no deu certo e muda de ao, radicalmente,

sem discutir o que provocou a falha, negativo, costuma chamar a

ateno de funcionrios na frente dos outros, pois afirma que essa

atitude dele vale para que os outros no cometam os mesmo erros.

7- O lder consegue equilibrar-se entre a razo e a emoo, agindo de

maneira coerente com o contexto da situao, avalia o caso e




37

procura resolv-lo de maneira harmoniosa e justa. O chefe resolve

situaes privilegiando uma das instncias. Ora, age de maneira

muito racional, dizendo um NO e pronto, sem ouvir nenhuma

justificativa. Ora, emocionado por qualquer ocasio, aceita

justificativa pouco plausvel de algum funcionrio, concedendo-lhe

benefcios, causando conflitos entre os demais. O chefe age por

impulso e pelo corao. A sua deciso nica.

8- O lder trabalha alm do horrio, caso seja necessrio, ele preocupa-

se com a entrega do trabalho no tempo em que foi estabelecido junto

ao seu cliente. O chefe no trabalha alm do horrio, o mesmo

justifica que no ganha extra. Caso o trabalho no seja consolidado

no tempo determinado, ele procura uma desculpa junto ao cliente.

9- O lder admirado pelos funcionrios, respeitado pelas suas aes

coordenadas, valorizado pela equipe. O chefe , muitas vezes,

odiado por membros da equipe. Os funcionrios no o respeitam

como lder, obedece para no serem prejudicados.

10- O lder se constri e se legitima no exerccio da democracia, na

competncia da construo coletiva de um projeto de trabalho. O

chefe considera que no existe democracia, para ele esse regime

no funciona. Os direitos so para alguns que, segundo ele, sabem

governar.

11- O lder ao festejar o sucesso diz: Somos os responsveis por estes

timos resultados. Somos todos vencedores, Merecemos a honra e

o mrito. O chefe quando se depara com o sucesso da organizao

diz: No comando dessa equipe, levei essa organizao ao sucesso.

Podem me aplaudir porque sou merecedor desse mrito. E vocs

podem ficar orgulhosos de trabalhar com um vencedor.

Atravs dessa discusso, pudemos perceber como a forma de agir de

dirigentes de equipes pode influenciar na convivncia e nos resultados do trabalho

de uma organizao. Os processos utilizados por esses dirigentes de negcios,

empresas e organizaes so determinados pelos valores que os mesmos




38

imprimem no cotidiano. Esses valores vo determinar como as pessoas de uma

organizao se comportam e interagem entre si e com o mundo externo.

Todas as organizaes tm valores, sejam eles declarados explicitamente

ou no. As organizaes vencedoras, no entanto, no s declaram

explicitamente seus valores, como periodicamente os examinam e avaliam

para terem a certeza de que iro de fato sustentar os comportamentos que

faro atingir as metas desejadas. (COHEN, TICHY, 1999. p. 241)

Assim como as ideias podem servir de ferramentas para reflexo, elas

tambm podem favorecer mudanas de comportamento. Entretanto, possvel

afirmar que o modelo de chefia onde somente um dirigente pode pensar, agir e

mandar est ultrapassado, antiquado. Chefes, na maioria das vezes, so imaturos e

inconsequentes e de viso mope. Se sentem os donos da verdade nica e

indiscutvel. Normalmente, ficam isolados no poder, mantendo alguns funcionrios

h certa distncia para realizar seus desejos. Pois, eles no confiam em ningum,

h no ser, na sua prpria intuio.

Finalizando essa discusso entre estes dois modelos de gesto, vale destacar

que o modelo ideal para administrar uma organizao deve ter um perfil de gestor

lder. Pois, ele vive rodeado de pessoas, porque atribui confiana e confia. Ele

caminha de mos dadas com a equipe, tanto nas dificuldades, quanto nos

obstculos. O lder no repudia mudana, ele as enfrenta e conta com a ajuda de

seus parceiros para enfrentar possveis crises. O lder reconhece a fragilidade de

muitas verdades prontas e definitivas, por isso, sabe que tambm pode errar em

suas decises, porm, tem a humildade de se desculpar e solicitar ajuda para

recomear um projeto. Enfim, o lder tem a chave do sucesso.




39

UNIDADE 9 GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS

As mudanas sociais e econmicas atuais devem ser analisadas a partir de

um contexto mais amplo que envolve novas prticas culturais. Os diversos

ambientes profissionais que surgem exigem novas ideias e competncias para se

desenvolverem com xito na sociedade. preciso pensar como inovar a sempre a

educao para acompanhar as transformaes sociais e culturais para se manter

atualizado e vivo na sociedade globalizada.

No que se refere gesto de equipe no espao educacional escolar, vamos

destacar a importncia do desenvolvimento desse modelo de gesto para a

realizao de um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites

do fracasso na aprendizagem.

O exerccio contnuo da liderana em todos os segmentos da escola, segundo

Luck, 2007, condio fundamental para a qualidade da aprendizagem e formao

dos alunos. importante que se reconhea que o trabalho realizado na educao

tem o poder de influenciar pessoas. Portanto, torna-se necessrio que os

responsveis pelas aes de educar exeram aes de liderana positiva e

competentes no sentido de promover melhorias no desenvolvimento da inteligncia

social e emocional de todos os envolvidos no processo educacional.

Quando se fala em educao escolar sempre importante discutir a

relevncia do papel da liderana para a promoo do crescimento do capital cultural

da escola e da comunidade que dela participa. Pois, sabe-se que uma gesto de

equipes organizada, descentralizada e participativa favorece o compartilhamento de

ideias, tornando o ambiente educativo mais atualizado e inovador.

Luck, 2007, destacou que a prtica da liderana na gesto escolar pode dar

um salto de qualidade no ensino e na aprendizagem escolar, pois a liderana tem

sido identificada por pesquisadores como fator crucial para desenvolver a melhoria

da aprendizagem dos alunos. As escolas que promovem e mantm um elevado

esprito de equipe, a partir de objetivos educacionais precisos e metas claras

conseguem o resultado almejado.




40

Uma escola que compartilha ideias no espao de trabalho com toda a equipe,

sob a direo de um gestor-lder tem a capacidade de alargar os horizontes das

pessoas que atuam na escola, alm de favorecer oportunidades de melhorias e

desenvolvimento do potencial de cada aluno ou profissional envolvido no processo

educacional. A realizao de aes, neste sentido, constitui valores que qualificam

as aes necessrias para o contnuo aprimoramento de todos.

Outro aspecto fundamental no trabalho em equipe refere-se ao

relacionamento interpessoal. Quando este se efetiva de forma cooperativa e

respeitosa, o resultado um processo de comunicao e entendimento que so

inerentes para a qualidade do trabalho educacional. muito comum, no espao

profissional ocorrer conflitos em situaes cotidianas, pois os valores e culturas so

adquiridos nos mais diversos ambientes sociais.

Em decorrncia disso, evidencia-se a necessidade da interveno de um

gestor que seja capaz de acolher as diferenas de opinies e filtrar aquelas que

podero contribuir para a promoo de resultados favorveis para a coletividade. O

gestor com capacidade de liderana consegue dinamizar um processo de

comunicao e relacionamento interpessoal aberto, reflexivo e dialgico. Como

fundamentais para todo gestor escolar, cabe-lhe o esforo para favorecer a

interatividade, a reciprocidade e o respeito s diferenas individuais.

Vale destacar que a liderana no um privilgio de alguns com dons

especiais. Para adquirir essa competncia preciso capacitao profissional

continuada e um esforo constante para desenvolver habilidades, atitudes e

compreenses para o seu exerccio de liderar. Aliado a esse conjunto, preciso

haver motivao para exercer de forma efetiva o trabalho de promover a

aprendizagem e aprender.

Outra caracterstica marcante da gesto em equipe se refere capacidade do

gestor escolar em motivar as pessoas com quem trabalha a se envolverem,

responsavelmente, no processo scio-educacional na escola e na relao da mesma

com a comunidade. Essa realidade cotidiana mostra que os gestores lderes so

capazes de estabelecer conexo entre a escola e a comunidade criando e mantendo

cultura escolar favorvel formao dos alunos e qualidade de sua aprendizagem.




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Parafraseando Luck, 2007, liderana e gesto se sobrepem e se

complementam. A liderana tem o poder de influncia desempenhado no mbito da

gesto de pessoas e de processos sociais. Quando o processo de liderar se pauta

pela perspectiva da melhoria contnua da prpria organizao e seus processos, ele

realiza seus objetivos educacionais de formao dos seus alunos, promovendo uma

aprendizagem significativa.

Por outro lado, uma gesto sem liderana e exercida de forma centralizadora

e autoritria promove aes solitrias e com perspectivas vivenciais limitadas. O que

ocorre que profissionais que assumem a funo de liderar equipes se sentem

perplexos e impotentes diante de colegas que no querem cooperar, que no tm

interesse em aprender e desenvolver novas ideias. Nesse caso, muitos gestores

passam a exercer seu trabalho de maneira mecnica, ou seja, cumprindo obrigaes

do sistema.

Esse tipo de gesto, segundo Paro, 2001, exerce autoridade sem autonomia,

contribui para a formao de ncleo de presso, no h partilha de poder para a

tomada de decises e execuo das principais aes na escola. Alm disso, esse

modelo de gesto vai refletir nas relaes interpessoais da instituio de maneira

vertical, sem cooperao.

Neste sentido, o mesmo autor destaca alguns condicionantes ideolgicos do

autoritarismo na escola:

a) Comportamentos violadores da autonomia do outro, o que pode favorecer o

desrespeito s diferenas individuais e aos direitos das pessoas;

b) Um ambiente escolar movido a concepes e crenas autoritrias, o que

pode desencadear a ideia de supremacia cultural;

c) Alunos advindos de camadas mais pobres da populao vistos no como

sujeitos de aprendizagem, mas sim, como obstculo que impede que a

educao realize. Isto implica em excluso de uma parcela estigmatizada

devido classe social a que pertence.

d) H desinteresse da populao em participar. No h conexo entre a escola

pblica com os problemas da comunidade, inexiste qualquer identidade dessa

escola.




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Analisando essas ideias, percebe-se a necessidade de repensar os modelos de

gesto presentes nas escolas. Paro, 2001, indica a adoo de uma nova forma de

gerir, onde se faa a redistribuio do poder e da autoridade dentro dos

estabelecimentos de ensino e sugere que, partindo dos princpios da

democratizao da estrutura escolar, esse ambiente educacional poder se tornar

um instrumento de controle democrtico do estado, a servio da educao de

qualidade.

9.1 Princpios Inerentes ao Diretor Escolar Numa Perspectiva da Gesto de

Liderana

Um diretor escolar capaz de exercer liderana educacional pode determinar a

diferena entre uma escola estagnada e fracassada e uma escola em movimento e

de qualidade. Como sabemos a liderana uma habilidade que pode ser

desenvolvida e exercitada a cada dia. Contudo, consideramos pertinente destacar

alguns princpios inerentes ao diretor educacional:

a) O diretor-lder coloca as pessoas em primeiro plano e vai alm do

gerenciamento: Isto , valoriza o desempenho dos profissionais da

escola, enaltecendo as habilidades de cada um. Sabe que ao reconhecer

as aes desenvolvidas por cada um, os motiva a fazer cada vez melhor

o seu trabalho. Por isso, sabe que pode contar com todos nos mais

diversos momentos do ano letivo. Diretores lderes intervm apenas de

maneira indireta no trabalho dos educadores para que transformaes na

qualidade do ensino ocorram de maneira harmoniosa. Direo com

liderana focaliza as pessoas.

b) O diretor-lder mantm contato permanente com os docentes e demais

profissionais da escola. Realiza um trabalho acolhedor, proporcionando a

cada profissional e aluno, a tranqilidade necessria para o

estabelecimento de uma interao produtiva. Ele fonte de inspirao,

incentivo e apoio tcnico, pedaggico e humano. Valoriza o desempenho

dos professores, estimulando a criatividade, mas ao mesmo tempo




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estabelece padres, normas, confronta, corrige, capacita com autoridade

e competncia.

c) O diretor-lder constri sonhos e compartilha com sua equipe convidando-

os a embarcar nele. Os sonhos desse diretor possuem coerncia,

sensatez e nitidez tudo em favor de uma escola de qualidade.

Compartilha com os outros esta viso, que se traduz em imagens

apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importncia da

educao. Consegue transmitir segurana para fazer com que a equipe

sinta que est embarcando em um projeto vital, que exigir sacrifcios,

mas tambm realizar algo muito importante, Mostra que a realizao

desse sonho deve partir de um planejamento que dever ser elaborado

por toda a comunidade escolar. O diretor-lder convida a criar sua

declarao de misso: uma frmula que sintetiza o que a escola faz, com

que propsito, de que forma, com que pessoas e entidades. Em seguida

declara a misso da escola, abertamente, para os funcionrios, alunos

pais atravs de reunies, cartazes.

d) O diretor-lder atribui confiana para que sua equipe sinta que tem poder

para realizar e transformar. Ele incentiva a equipe a descobrir o que

possvel fazer para dar um passo adiante. Oferece ajuda para os

profissionais, para que estes compreendam a realidade educacional em

que atuam. Auxilia na tomada de decises sobre prioridades baseando-

se nesta compreenso, e a empreender, em conjunto, aes para coloc-

las em prtica. Disponibiliza recursos para que os problemas especficos

sejam resolvidos passo a passo, mostrando comunidade escolar a

conscincia de seu poder de mudar a realidade,

e) O diretor-lder faz da escola uma oficina de trabalho, onde profissionais

trocam ideias e aprendem uns com os outros, cooperando para ampliar

os recursos didticos, diversificar suas metodologias e solucionar

problemas pedaggicos. O Diretor- lder organiza a jornada escolar,

abrindo espao para reunies semanais ou pelo menos quinzenais dos

docentes, por disciplina ou ano. Favorece o debate, em grupo, a

discusso de problemas pedaggicos. Proporciona um momento de




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dilogo onde os professores refletem sobre sua prtica e experimentam

novas possibilidades. Oportuniza um clima descontrado, no

ameaador, de cooperao, para que professores se sintam vontade

at para falar sobre suas prprias falhas, discutindo-as para, ento,

aprender com elas.

f) O diretor-lder est presente na escola durante todo o perodo letivo e

escolar. Ele visto todos os dias, por professores, alunos e pais.

Ele percorre, diariamente, todas as dependncias da escola. Assim,

mostra que se importa com tudo e todos que pertencem quela

comunidade escolar. Ao mesmo tempo, acompanha como as atividades

esto se desenvolvendo e identifica aspectos que podero ser discutidos

nas reunies com os professores e outros funcionrios.

g) O diretor-lder realiza alianas, faz conexo com toda a comunidade

escolar buscando promover m

mod8-práticas de liderança e gestão de equipes

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