FACULDADE ANHANGUERA DE JUNDIA

FACULDADE ANHANGUERA DE JUNDIA

MBA em Gesto de Projetos

DESAFIO DE APRENDIZAGEM

Perfil de Liderana em lojas de um Shopping Center

Nome do Aluno: Roger Carlos Cintra Ferreira

RA: 2230621233

Perodo: Quinta-feira/Noturno

JUNDIA

JUNHO 2012

Roger Carlos Cintra Ferreira

Perfil de Liderana em lojas de um Shopping Center

Desafio de Aprendizagem apresentado ao curso MBA em Gesto de Projetos da Faculdade Anhanguera de Jundia, como parte dos requisitos necessrios para finalizao da disciplina de Liderana.JUNDIA

JUNHO 2012

SUMRIO

1. INTRODUO03

2. METODOLOGIA07

3 APRESENTAO DOS DADOS11

4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS11

5. CONSIDERAES FINAIS15

REFERNCIAS15

ANEXOS16

1. INTRODUOOs shoppings centers brasileiros, desde a primeira unidade inaugurada em 1966 na cidade de So Paulo, assumiram um papel importante na sociedade. Segundo a Associao Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE, 2001), uma nova estrutura de varejo que visa oferecer uma forma diferenciada de consumo pois os clientes encontram condies de compras, formas de prestaes de servios, de boa gastronomia e de lazer com conforto, segurana e estacionamento . Um shopping center convencional constitudo de lojas de segmentos variados (comrcio e servios) e tambm praas de alimentao e reas de lazer. De um consumidor que busca comodidade e diversoAs empresas desses servios estabelecidas nos shoppings centers, ganham espao para novas estruturas funcionais e geram a oportunidade da criao de postos de trabalho, principalmente, para os colaboradores responsveis pelo controle e escolha de alternativas em atendimento e negociao.

Com a crescente horizontalizao das estruturas organizacionais, os nveis intermedirios de gerncia vo sendo reduzidos e os responsveis pelos comrcios e servios passam a depender de um staff de extrema confiana para a operacionalizao de suas decises.

Os responsveis pelos negcios, que so gerentes ou mesmo os proprietrios, necessitam confiar em seus colaboradores, compartilhando sobretudo a execuo e o controle das medidas gerenciais necessrias s diversas circunstncias que se apresentam. Trata-se de uma relao de parceria que requer respeito, confiana e estreita identidade de valores e propsitos.

De acordo com pesquisa encomendada pelo Conselho Nacional de Entidades do Comrcio em Shopping Centers (Conecs), 71% das lojas tm menos de 10 funcionrios; 75.5%, menos de 100 m; 64,5% so do varejo local ou de franquias; e 54.8% no chegam a cinco anos no empreendimento. REFERENCIAL TERICO

O objetivo desta pesquisa conhecer os fatores envolvidos no relacionamento entre o lder e os colaboradores nas estruturas organizacionais das empresas que funcionam dentro de um shopping center. Ao avaliar como o estilo de liderana do gerente afeta a relao profissional, o funcionrio poder preparar-se melhor para represent-lo condignamente nas situaes em que ele no puder estar presente.Kouzes e Posner citado por Damio (2011) definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. A mesma autora cita Bowdich e Buono que consideram a liderana como um processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento de metas.

Vrias teorias foram desenvolvidas para explicar o comportamento e as caractersticas de que definem um lder e que so apresentadas em seguida.A Teoria dos Traos, enfoca os estilos de liderana a partir das qualidades pessoais do lder relacionadas a habilidades ou aspectos da personalidade. Nessa teoria, as caractersticas dos lderes

passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva comum como aparncia, inteligncia, fluncia verbal, dinamismo, entusiasmo, iniciativa, autoconfiana mas tambm devem ser consideradas a criatividade e flexibilidade que atendem s novas condies de ambientes com inovao como o caso dos shoppings centers .Mais recentemente, se conceituou a Teoria do Comportamento, segundo a qual ser lder no uma questo de possuir uma combinao de caractersticas, mas sim comportar-se como tal, Essa teoria admite a liderana como algo relacionado ao comportamento, que poderia ser aprendida,elaborada e aplicada. Lderes so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum. (Robbins citado por DAMIO, 2011)Um terceiro direcionamento desenvolveu as Teorias da Contingncia que consideram que prever o sucesso da eficcia do lder no depende de fatores isolados como traos ou comportamento, mas se fixam nas influncias da situao. Chiavenato (2005) cita dentro desta teoria o Modelo de Fiedler, a teoria da meta e do caminho desenvolvida por Martin Evans e Robert House, a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard e o modelo da participao entre equipe e liderana de Vromm e Yetton.

O Modelo da Contingncia de Fiedler prope que a adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe fornece o que proporciona a eficcia do desempenho do grupo.

Teoria da Meta e do Caminho desenvolvida por Evans e House que diz que cabe ao lder ajudar os funcionrios a alcanar suas metas, dando orientao e apoio. Por outo lado, o lder aceito pelos funcionrios e visto como um comportamento motivacional.

O modelo Situacional considera as variveis comportamento da liderana e maturidade da equipe para avaliar a capacidade de participao e controle do lder e a motivao e preparo dos subordinadosO Modelo da Participao e Liderana foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton e se relaciona ao comportamento de liderana como participao no processo decisrio. Nesse modelo, os autores definem cinco posturas que o lder deve apresentar aps dominar a situao desde o lder tomando as decises sozinho at o compartilhamento do problema com o grupo e o desenvolvimento de uma deciso de consenso.As Teorias Neocarismticas levam em conta as atitudes simblicas e apelativas dos lderes para ganhar a confiana e o compromisso dos liderados que os consideram pessoas diferenciadas. Nestas teorias, o lder visto como heroico, visionrio ou transformador pelo subordinados. A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nvel de formao e experincia para a tarefa em questo. Nos ltimos tempos as empresas esto utilizando modelos de Liderana Servidora e Transformadora.

O livro o Monge e o Executivo, de James Hunter, focaliza a Liderana Servidora que pode ter um impacto positivo no desempenho como progenitores, treinadores, casais, professores ou todos aqueles que querem se tornar nos lderes que as pessoas precisam e merecem.

Na Liderana Transformadora, Kouzes e Posner como citado por Damio (2011) encontram-se semelhanas com a servidora, pois ambas ampliam horizontes, tornam o ambiente de trabalho mais humano e realizador. Segundo eles, uma palavra se destaca nesta definio: a inspirao, a motivao e as aes e atitudes de outras pessoas para alcance e superao de metas.Quanto a capacidade de controle, Chiavenato (2005) defende a existncia de trs fatores de liderana, ou seja, fatores que influenciaram na capacidade de liderar pessoas: Posio hierrquica decorrente da autoridade; Competncia Profissional resultante de conhecimentos e habilidades e; Personalidade advinda das qualidades pessoais como carter, temperamento, compreenso , entre ouras.Chiavenato (2005) cita tambm a existncia de tipos de liderana: Autocrtica ou autoritria quando o lder que toma as decises; Liberal ou laissez-faire onde o lder se abstm e os subordinados dominam a situao e; Democrtica que intermediria com participao ativa de lder e liderados para busca de melhores alternativas JUSTIFICATIVA DA PESQUISAAtualmente o comrcio est cada vez mais competitivo e diversificado na obteno do interesse do consumidor, por isso exigem muito mais das lojas e fornecedores de servios, sendo necessrio maior aplicao, inovao e disposio para enfrentar os novos desafios..

Em ambientes como shopping center onde a competio no est na concorrncia no mesmo servio ou produto mas na disponibilidade do cliente em ser influenciado pela oportunidade, impulso e prazer, a empresa precisa ter gerentes capacitados que auxiliem e incentivem suas equipes no apenas para atingirem melhores resultados mas avanar em possibilidades de superar a concorrncia sobre o poder de compra do consumidor. Assim, o gerente que tem o poder de transformar o comportamento de sua equipe atravs de tcnicas como liderana, administrao de conflitos e gesto participativa, se configura como importante agente para o sucesso do empreendimento, haja vista que podem ser determinantes a questo do estilo de liderana dos gerentes e a resposta dos seus liderados.

Este trabalho tem por objetivo levantar e entender as convices dos gerentes e maneiras de relacionamento com seus funcionrios em cinco estabelecimentos de um Shopping Center de uma regio da grande So Paulo e qual o melhor perfil que se enquadra dentro do ambiente de descontrao, diverso e consumo desse ramo de comrcio.

Este trabalho subsdio para um outro trabalho que pretende comparar o perfil do empreendimento com os resultados comerciais e financeiros das empresas desenvolvendo planejamentos estratgicos que ampliem a sobrevivncia da empresa acima do tempo mdio de cinco anos.OBJETIVOSObjetivo geralComparar o perfil de liderana existente em alguns estabelecimentos de um shopping center nos quais os gerentes so tambm funcionrios ou proprietrios com os estilos apresentados anteriormente nas abordagens.

Objetivos especficosa) Desenvolver e aplicar questionrio sobre liderana em gerentes de cinco estabelecimentos escolhidos no ambiente do shopping center;b) Identificar em cada estabelecimento qual o tipo de liderana existente entre os gerentes e subordinados;

d) Comparar os tipos de liderana dos estabelecimentos;

c) Verificar a existncia de um tipo de liderana predominante;2. METODOLOGIA

Tendo como problema da pesquisa a relao entre estilo de liderana praticado pelos responsveis e o sucesso da parceria com seus subordinados optou-se por investigar quais estilos apontados no referencial terico so praticados nas relaes gerente - funcionrios dos estabelecimentos, por meio de uma pesquisa exploratria. Este estudo foi desenvolvido como uma pesquisa de campo quantitativa e qualitativa com a descrio da amostra da populao e a apresentao e tabulao de dados de um questionrio preparado e apresentado aos responsveis de equipes de atendimento ao pblico.

Quanto ao formato da pesquisa, ela descritiva onde se apresenta as caractersticas da populao, estabelece as propores dessas caractersticas e verifica eventuais relaes entre variveis definidas no processo.

O questionrio foi elaborado em 10 quesitos sendo 5 para escolha da melhor alternativa e outras 5 onde o pesquisado procura emitir sua opinio de maneira direcionada. Em cada item foi buscado de forma aleatria o posicionamento do entrevistado dentro dos tpicos estudados na disciplina de Liderana do curso de Gesto de Projetos e relacionados abaixo

QuestoTpico avaliado

1Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Tetton

2Resposta a Conflitos e atitudes do Lder

3Teoria da Liderana Carismtica, Transformacional e Visionria

4Posio nas sete etapas de Empowerment

5Teoria situacional de Hersey e Blanchard

6Teoria da Meta e Caminho de Evans e House

7Teoria dos Traos e padro de personalidade

8Relao entre Administrao e Liderana

9Avaliao de desempenho e recompensas

10Cultura Organizacional

POPULAO, AMOSTRA E INDIVDUOS PESQUISADOS

Esta pesquisa foi preparada e aplicada entre os meses de maio e junho de 2012 em um Shopping Center de capital paulista em uma rea com boa atividade de indstria e de servios direcionado a um populao com mais de um milho habitantes de alto poder aquisitivo e frequentado pelas classes B a D. O shopping possui um conjunto variado de lojas e serve como opo de lazer para boa parte da populao. Tem um bom estacionamento e servido por linhas de metro e nibus. Seu leque de servios abrange vrios tipos de comrcio com marcas locais, nacionais e internacionais.

Para a aplicao da pesquisa foram selecionados cinco ramos de atividades que podem ser encontrados em qualquer shopping e de ampla concorrncia tanto em seu ambiente como em lojas de rua. Foram escolhidos os ramos de alimentao; joias, relgios ou tica; roupas de marca sofisticadas; perfumes ou presentes e; sapatos,bolsas ou tnis.

Em cada loja foi levantado o perfil do proprietrio com dedicao exclusiva ou utilizando preposto; a quantidade de funcionrios entre 5 a 10 colaboradores; e o formato do negcio como prpria ou franquia.

O questionrio foi aplicado diretamente no responsvel pela gesto do negcio caindo sobre ele todas as consideraes sobre liderana, habilidades, controle de equipes e empowerment.

EmpresaRamo de AtividadeModeloNo. de funcionriosPesquisado

1AAlimentosFranquia10Gerente

2BticaPrpria 6Proprietrio

3CVesturio de GrifeFranquia4Proprietria

4DTnis e EsporteRede Prpria 6Gerente

5EPerfumes ImportadosPrpria4Proprietria

Tabela 1: Perfil das empresas selecionadasFonte: Elaborador pelo autorANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS COLETADOSInicialmente tabulou-se os dados do questionrio com as informaes bsicas de cada empreendimento, elaborando-se tabelas e grficos com os resultados. Em seguida, classificou-se as caractersticas indicadas pelos pesquisados com um dos tipos de liderana analisados nesta pesquisa atravs de grficos e quadros.Para melhor compreenso e visualizao da questo que a anlise quantitativa e qualitativa dos dados coletados para o estudo, a pesquisa foi suportada pelos principais conceitos fundamentados na literatura estudada, utilizando-se a tabulao estatstica. A apresentao dos dados obtidos foi realizada atravs de grficos simples seguida de um breve comentrio a cerca dos resultados encontrados.Perfil dos entrevistadosQuanto idade dos entrevistados, trs possuem idade variando de 25 a 35 anos e dois possuem de

36 a 45 anos de idade.

Em relao ao sexo, 4 gerentes eram do sexo feminino e apenas um, do sexo masculino.

Quanto escolaridade dos entrevistados, trs entrevistados possuem o 2 grau completo; um est cursando graduao em curso superior e um possui curso superior completo.

Em relao ao tempo de atuao no estabelecimento, um dos entrevistados trabalha a menos de 1 anos; dois trabalham entre 1 a 3 anos e dois trabalham a mais de 3 anos.

INTERPRETAO DOS DADOS

O Grfico 1 ilustra a busca das empresas pela horizontalizao na hierarquia organizacional, com predomnio de gestores em nvel de gerncia.

Quanto ao estilo de liderana, houve uma tendncia dos entrevistados darem

as respostas de acordo com convenes, pois ocorre uma certa rejeio por lideranas

com estilo autocrtico,......

No ambiente de trabalho, alm da recompensa financeira, h outras necessidades a suprir, como respeito e reconhecimento. Nesse contexto, estar satisfeito sempre implica ter suas necessidades atendidas, no caso pela organizao ou pelo lder.

A razo para a satisfao dos gestores ocorre na seguinte ordem: em primeiro lugar os objetivos comuns da dupla, em segundo a forma como o assessor trabalha e em terceiro o prprio estilo. Os assessores tambm devotam o segundo lugar ao colega

de trabalho e o terceiro ao estilo por ele adotado (Grfico 5).

O conceito de delegao de autoridade pode no ser o mesmo para o gestor e

para o assessor, visto a grande diferena entre as respostas deles. Est evidenciado

(Grfico 7) que enquanto o gestor pensa estar delegando autoridade com freqncia,

o assessor no a reconhece desta maneira ou acredita que lhe poderia ser dada com

mais assiduidade.

A delegao de autoridade unilateral, ou seja, depende to somente do lder

conceder ou no, dependendo de seu estilo. A autonomia, por outro lado, bilateral,

pois pode ser recebida ou conquistada pelo assessor. Enquanto assessores apontam

que sempre possuem autonomia somente algumas vezes tm sobre si autoridade

delegada.Delegao e autonomia dependem da confiana entre as partes envolvidas. Assim,uma das principais caractersticas da parceria entre assessores e gestores so confiana

e respeito mtuo, conforme se observa no Grfico 8. Aspectos como lealdade, que

poderiam ser mais valorizados, no tiveram qualquer destaque.

CONSIDERAES FINAISAo longo da apresentao e da discusso dos resultados algumas concluses j foram apresentadas a respeito do perfil real e ideal de liderana das gestoras

reeleitas nas instituies de Educao Infantil de Porto Alegre. Entretanto algumas

consideraes devem ser feitas.

No referencial terico observa-se que o estudo e a prtica de liderana no se

esgotam e que no existe, ainda, uma teoria ideal.

Nos resultados apresentados mostra-se que o tipo de liderana democrtica

predomina no perfil das lderes gestoras pesquisadas, mas tambm aparece trao

caracterstico do tipo autocrtico, principalmente quando a pergunta refere-se

tarefa como destaque nas aes do lder-gestor.

sempre, mas sim como uma varivel situacional. O que parece determinar o sucesso

da parceria a satisfao da necessidade do assessor na relao e o nvel de confiana

do gestor.

Nesse sentido, o assessor necessita ser pr-ativo para que o gestor tenha

confiana em seu desempenho e conceda maior autonomia. Os lideres abertos

descentralizao proporcionam maior envolvimento por parte do subordinado com

aquilo que faz, alm de ganhar sua admirao e respeito.

Com o passar do tempo de parceria, gestor e assessor passam a agir cada vez

mais em sintonia, um tendo conscincia sobre o momento exato de apresentar

determinado assunto ao outro ou como e quando lhe solicitar auxlio (MAEKER, 1999).Outro aspecto relevante identificado de que o assessor no se conforma

com o papel de apenas um executor de tarefas, mas sente necessidade de desenvolver

trabalhos mais elaborados. Por isso um crescente nmero de assessores buscando o

crescimento profissional, atravs do aprendizado.

Lessa (1999) afirma que ser percebido, reconhecido e apreciado por seus

esforos so necessidades humanas bsicas. Se no as realizam, as pessoas se sentem

excludas, desconsideradas.Devido s limitaes deste estudo, restrito a um enfoque situacional e aplicado

a determinada regio geogrfica, e a dados decorrentes da percepo relativamente

restrita a pares de agentes escolhidos por convenincia, descarta-se a possibilidade de

generalizao das concluses.CONCLUSES

Fazer uma pesquisa tambm com os colaboradores Seria necessrio visto que existe uma alta rotatividade

As limitaes da pesquisa esto voltadas para a amplido do tema e a vasta bibliografia encontrada, no entanto, pode-se afirmar que no que diz respeito explorao do tema buscou-se fundamentar a pesquisa nos principais estudiosos da atualidade.

REFERNCIAS

BOWDICH, James; BUONO, Anthohy. Elementos do comportamento organizacional. 3a. ed. So Paulo: Thomson Pioneira, 2011.HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de janeiro: Sextante, 2004.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de pesquisa:planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas,

elaborao, anlise e interpretao de dados. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional.Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. 11a. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE SHOPPING CENTERS - ABRASCE. Anurio de Shopping Centers, 2001.DAMIO, Maria de Lurdes Zamora. Liderana: Desenvolvendo Habilidades de Liderana. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.CHIAVENATO, Idalberto Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da

administrao. So Paulo: MCGraw Hill, 2005.MARTINS, Ronaldo. Relatrio de Pesquisa: O que e como se fazDisponvel em: http://www.ronaldomartins.pro.br/materiais/index.htm. Acesso em 24 jun 2012

ANEXOSANEXO I QUESTIONRIO SOBRE POSTURA DE LIDERANASAPRESENTAO

Setor de Atuao: Tempo de atuao:

Tipo de Empreendimento: Prprio ( ) Franquia ( )

Responsabilidade Funcional no Empreendimento: Proprietrio ( ) Funcionrio responsvel ( )

Idade acima de: 25 anos ( ) 35 anos ( ) 45 anos ( )

Escolaridade; nvel mdio incompleto ( ) nvel mdio completo ( )

nvel superior incompleto ( ) nvel superior completo ( )

Nmero de funcionrios comandados:

PERGUNTAS DIRIGIDAS

1. Quando voc precisa tomar uma deciso dentro do seu negcio qual sua postura?

a) usa seu discernimento e toma uma atitude isoladamente.

b) procura entender as circunstncias do fato para impor uma regra

c) consulta os colaboradores e decide sozinho

d) envolve todos os colaboradores e decide no final

e) convoca uma reunio e chega ao consenso comum.

2. Como voc interfere quando ocorre um desentendimento entre seus funcionrios?

a) procura dialogar para que os funcionrios encontrem uma soluo comum

b) procura trazer os conflitantes para sua opinio

c) procura perceber a razo do conflito sem se envolver

d) impe uma soluo e finaliza o conflito

e) no interfere e espera uma acomodao3. Qual a imagem que sua equipe passa quando voc est junto dela?

a) sentem-se motivados e seguros

b) esto dispostos a seguir suas orientaes sem receio

c) so respeitosos e se sentem valorizados

d) sempre esperam uma orientao e a seguem

e) buscam incentivo e elogios

4. Em relao a sua equipe como voc se envolve com as pessoas?

a) procura criar um ambiente de confiana mutua sem exigir grandes responsabilidades

b) exige mudanas de comportamento antes de atribuir responsabilidades

c) delega responsabilidades e obtm os resultados propostos

d) fornece informaes e confia na deciso de cada um

e) delega autoridade e competncia seletiva a cada um

5. Como voc define sua postura em relao aos funcionrios

a) precisa dar ordens claras e especficas para a maioria dos subordinados

b) acha que seus funcionrios so motivados e querem sua participao

c) a maioria dos funcionrios precisa de treinamento para as atividades

d) tem confiana pois os funcionrios so ambiciosos e interativos6. Como voc se v como lder

a) dominador

b) liberal

c) facilitador

d) tarefeiro

e) participativo7. Qual desses temperamento mais sobressai em voc ? Exemplifique

a) impulsivo _________________________________________________________

_____________________________________________________________________

b) sente-se seguro em dar ordens _________________________________________

_____________________________________________________________________

c) consegue se adaptar a mudanas _______________________________________

_____________________________________________________________________

d) no se deixa envolver emocionalmente ___________________________________

_____________________________________________________________________

e) no gosta de cerimnias e agrados ______________________________________

_____________________________________________________________________8. Voc se considera melhor administrador do negcio ou lder de equipe? Exemplifique

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________9. Qual so os incentivos que voc oferece aos seus funcionrios e como voc encara a recompensa?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________10. O qu voc acha que seus funcionrios esperam mais de voc? Poe qu?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________ EMBED opendocument.ChartDocument.1

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