UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

Por: ALEXANDRA BRITO DE OLIVEIRA

O VALOR DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

NO ATENDIMENTO DE VAREJO

Rio de Janeiro

2008.1

ALEXANDRA BRITO DE OLIVEIRA

O VALOR DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

NO ATENDIMENTO DE VAREJO

Ao Instituto A Vez do Mestre, como requisito parcial

para obtenção do grau de especialista em Gestão

de Recursos Humanos.

Orientadora: Profª. Maria Poppe

Rio de Janeiro

2008.1

3

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me proporcionado esta

chance de estar realizando a conclusão

deste sonho de mais uma etapa da

minha vida. Pelo privilégio de está ao

lado de uma pessoa maravilhosa e

essencial na minha vida que é meu

marido Willam Chaves Sales, que me

mostra e proporciona amor, carinho,

dedicação, respeito, esforço e

amizade. Aos meus familiares e

amigos, o meu muito obrigada por me

apoiarem e me auxiliarem nesta

conquista; e a minha amiga, Juracy

Sayão e Lívia Maria, assim como todos

os professores que foram peças

fundamentais na minha formação.

4

DEDICATÓRIA

A todos que me apoiaram, auxiliaram-me

e souberam entender meus sonhos e

objetivos. Ao meu querido marido Willam

Chaves Sales que sempre está ao meu

lado, acreditando e me mostrando que

ousadia e o erro são verdadeiros

caminhos para as grandes realizações.

5

RESUMO

Este trabalho buscou estabelecer a relação entre o treinamento e o

desenvolvimento do atendimento no varejo, na tentativa de comprovar, por

meio de uma ampla pesquisa bibliográfica e da análise de casos práticos, que

esse processo impacta positivamente nas transformações para todos os

públicos de interesse envolvidos com as empresas e entidades varejistas. O

presente trabalho objetiva tecer considerações sobre treinamento e

desenvolvimento organizacional. Este tema é de fundamental importância para

o aprendizado organizacional, pois o desenvolvimento organizacional busca

modificar crenças, atitudes, valores, estruturas e práticas para que a

organização possa se adaptar e acompanhar o ritmo das mudanças de

mercado. Um plano de desenvolvimento pode motivar as pessoas da

organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos

resultados. Os recursos utilizados no processo de treinamento e

desenvolvimento visam ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao

aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.

Palavras-chaves: Treinamento. Desenvolvimento. Varejo. Melhorias.

6

METODOLOGIA

Para realização do presente trabalho utilizou-se pesquisa bibliográfica,

partindo da análise crítica de processos e pesquisa acerca do assunto sobre o

mercado futuro no valor do treinamento e desenvolvimento no atendimento do

varejo, foi feita para possibilitar uma maior compreensão sobre seu

funcionamento. Foi realizado, também, um estudo minucioso no

desenvolvimento nos resultados de funcionários quanto sua motivação e

automotivação no trabalho, a fim de se poder conhecer em detalhes a maneira

como foram corrigidos erros no atendimento, aliando ações e estratégias

definidas e visando o aumento da eficiência dos treinamentos nas

organizações. Isso permitiu observar os desafios atuais no varejo e onde novas

mudanças deveriam sofrer e quais funcionalidades deveriam ser adicionadas

para atender os novos objetivos do trabalho, eliminando-se assim, as

deficiências existentes no setor varejista.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................. 08

CAPÍTULO I - A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

NO SETOR ORGANIZACIONAL ......................................... 10

1.1. O treinamento e o desenvolvimento no atendimento de varejo ............. 12

1.2. Novos cenários globais no comércio varejista ...................................... 15

1.2.1. Cenário econômico e político .............................................................. 18

1.2.2. Cenário ambiental e social .................................................................. 22

1.3. Os setores empresariais e o desenvolvimento econômico .................... 32

1.3.1. Serviços e comércio ............................................................................ 34

CAPÍTULO II - O SETOR VAREJISTA ........................................................ 39

2.1. O que é varejo? ..................................................................................... 39

2.1.2 O investimento nos treinamentos no setor de varejo .......................... 41

2.1.3. O treinamento como um processo contínuo nas empresas

de varejo ........................................................................................... 46

CAPÍTULO III – O TREINAMENTO EM LIDERANÇA ................................. 47

3.1. Gestão de Equipes ................................................................................. 48

3.2. Motivação ............................................................................................... 52

3.3. Atendimento ........................................................................................... 54

CONCLUSÃO ............................................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 60

ANEXOS ....................................................................................................... 64

ÍNDICE ........................................................................................................................ 69

FOLHA DE AVALIAÇÃO .............................................................................. 70

8

INTRODUÇÃO

Na atual conjuntura as pessoas despertam como elementos

alavancadores de resultados dentro das organizações quaisquer que sejam a

sua natureza. Desta forma, torna-se indispensável resgatar o sentimento de

realização do homem no trabalho para que se possa obter resultados

organizacionais.

Para que as empresas possam cumprir com sua missão e seus

compromissos com a sociedade, objetivando a melhoria do atendimento

devem identificar a importância do treinamento e do desenvolvimento no setor

varejista, onde se apresenta um grande potencial de contribuição no campo

organizacional, principalmente, pela sua característica de contato com o

consumidor.

No primeiro capítulo, analisamos a responsabilidade pelo

desenvolvimento dos colaboradores ajudando a entender as práticas

responsáveis à cadeia produtiva e o desenvolvimento na gestão de varejo,

passando pelos setores empresariais, serviços e comércio. Sendo assim, este

capítulo tem por objetivo realizar um estudo sobre a importância do

treinamento e o desenvolvimento no setor organizacional, apresentando os

principais cenários Brasileiros no comércio varejista.

Desenvolvendo no segundo capítulo um estudo sobre o setor varejista,

avaliando a importância do investimento nos treinamento e seu processo

contínuo nas empresas de varejo.

9

No terceiro capítulo verifica-se o treinamento como desenvolvimento

em liderança na gestão de equipes, motivação e atendimento, comprovando

que a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente,

visa atingir objetivos comuns, é uma análise que este trabalho mostra na

liderança e gestão de equipes que implica no atendimento gerando bons

resultados.

10

CAPÍTULO I:

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DO

DESENVOLVIMENTO NO SETOR ORGANIZACIONAL

As pessoas devem ser lembradas com mais freqüência que precisam ser

Instruídas. (SAMUEL JOHNSON)

De acordo com Chiavenato (2000) a teologia é um princípio para estudar

o comportamento, com a finalidade de alcançar objetivos, através da relação

probabilística de causa-efeito. Nesse princípio, a causa é uma condição

necessária, mas nem sempre suficiente para que surja efeito.

As grandes organizações precisam dispor de pessoas competentes e

motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não

seus empregados, porque as pessoas são admitidas por suas qualificações

genéricas e toda empresa tem suas particularidades. O treinamento da equipe

é indispensável para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

A qualidade e a consciência da administração de qualquer empresa são

seu maior patrimônio. Este patrimônio precisa ser desenvolvido. Os

administradores desenvolvem-se por meio das suas próprias experiências no

trabalho e fora dele, e, são desenvolvidos pela forma como seus atuais e

antigos chefes lideram com eles.

11

Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é

usado continuamente nas organizações bem administradas. A principal razão

pela qual as empresas desenvolvem seus treinamentos é para proporcionar ao

empregado novas habilidades ou melhorar as que ele já possui. Deve, portanto

produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao

investimento que a empresa fez em treinamento.

As empresas não têm escolha em treinar ou não treinar. Elas são

obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das

orientações. Cada novo profissional, independente do seu treinamento prévio,

formação ou experiência, precisa ser ensinado a executar algumas tarefas

específicas. Além disso, novas ocasiões para treinamento estão sempre

surgindo: quando um profissional é transferido ou promovido, quando o

trabalho muda e novas habilidades ou conhecimento precisam ser aprendidos

em função de mudanças na instituição ou de avanços no conhecimento

humano ou na tecnologia. Muitas profissões desaparecem ou surgem e o

administrador precisa estar preparado para enfrentar no futuro algumas

situações que são hoje imagináveis.

As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do

desenvolvimento de cada profissional, bem como tomar a iniciativa em casos

que sejam do seu interesse, mas isto não significa que as organizações

possam ser responsabilizadas por não desenvolver seu pessoal. Se não o

fizerem, elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto

potencial sairão da empresa. Cabe em primeiro lugar, ao próprio empregado

zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a

se responsabilizar pela aprendizagem do que é transmitido.

12

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que as

instituições concorrem e lutam pela sobrevivência sob condições de mudança.

A estratégia do desenvolvimento organizacional é a preparação de agentes de

mudança, que são educados para treinarem as pessoas da organização para

as novas condições do ambiente externo e preparar a organização para as

inevitáveis mudanças. Além disso, existem outros fatores que fazem com que

as organizações estejam mais atentas. A saber:

q “o treinamento constante no atendimento nos setores;

q o cenários econômico;

q o cenário político;

q o cenário ambiental e

q o cenário social ”

O treinamento na esfera da moderna organização assume hoje novos

contornos e crescente relevância em função das competências requeridas para

manutenção de um bom nível de produtividade e competitividade. Nesse

cenário, acentua-se a ênfase no fator humano, onde o treinamento se

apresenta como um processo contínuo visando o desenvolvimento de pessoal,

contribuindo significativamente para elevar o nível de desenvolvimento

organizacional, constituindo um eficiente recurso estratégico na atualidade.

1.1. O treinamento e o desenvolvimento no atendimento de

varejo

O varejo movimenta a economia no seguimento de comércio, no

entanto, o seu desempenho possui níveis altos e baixos, isto porque este setor

depende de variáveis que podemos chamar, assim como no marketing de

fatores controláveis e incontroláveis. Esses fatores provocam mudanças no

mercado, podendo vir a abalar as vendas e acarretar problemas na economia.

13

Estas mudanças têm exigido dos colaboradores envolvidos na qualidade

do atendimento sejam capazes de perceber essas novas exigências, de

desempenhar o seu papel em novas funções e padrões, sabendo lidar de

forma criativa e espontânea com os desafios e mudanças decorrentes do novo

ambiente de negócios.

As ações específicas com objetivos de adaptar e familiarizar esses

profissionais aos requisitos necessários para o desenvolvimento e

desempenho na área da qualidade se tornou fundamental, de forma que o

segredo do sucesso parece estar na palavra “treinar”. Segundo Whiteley

(1992, p. 72) o bom treinamento é “... essencial na transformação de uma

companhia de modo a servir o cliente”.

No entanto, para que um treinamento tenha sucesso parece ser

necessário suportar iniciativas consistentes de treinamento. Pode-se

considerar que todo processo de treinamento visando a qualidade no

atendimento deve estar relacionado a: transmissão de conteúdos e conceitos;

desenvolvimento e habilidades no atendimento e aprimoramento para modificar

habilidades de atendimento.

A construção de um programa de treinamento que efetivamente traga

sucesso para os objetivos buscados por uma organização deve iniciar por um

roteiro, por um diagnóstico detalhado das carências existentes na qualidade do

atendimento. Tal diagnóstico pode desenvolver desde apresentação ou postura

de seus profissionais até a forma como fazem a prospecção. Devem ainda

utilizar a forma de abordagem, as técnicas de qualidade no atendimento e

habilidades para com as pessoas. Após esta etapa, deve-se repensar os

objetivos a serem alcançados, lembrando sempre que a eficácia de um

programa de treinamento está diretamente relacionada à clareza com que são

definidos tais objetivos, bem como a escolha de metodologia aplicada.

14

Mesmo diante de tantos cuidados é preciso esclarecer que estamos no

caminho certo. Contudo é preciso atentar para a escolha da metodologia de

treinamento a ser utilizada, uma vez que ela normalmente acaba sendo

escolhida decorrente de fatores ligados às necessidades dos clientes. Como

regra, sempre damos preferência ou indicamos aquele que facilita o processo e

esteja adequado às características das pessoas escolhidas para receber o

treinamento. Para Whiteley é preciso:

... envolver os talentos das pessoas não somente nas suas tarefas normais para o cliente, mas também para o constante processo da companhia. Por muito tempo as companhias tenderam a contratar pessoas pela sua força muscular. Atualmente, precisamos também se sua força cerebral... (1992, p.87).

Como não existe um sistema único e infalível de treinamento para todas

as empresas, tendo em vista as diferentes realidades empresariais, o programa

aplicado nos treinamentos e no atendimento, deverá procurar soluções

específicas voltados para o crescimento do volume de qualidade no

atendimento, reforço nas necessidades dos clientes e na constante busca de

satisfação desses mesmos clientes. Segundo Whiteley (1992, p.39): “ as

necessidades dos clientes precisam ser ensinadas, enfatizadas e relevadas

constantemente “.

Os resultados obtidos por um bom atendimento podem ser visto na

conquista e fidelidade de clientes, que passam a propaganda do boca-a-boca,

pela satisfação dos públicos em terem suas expectativas, desejos e

necessidades alcançadas, na mudança de uma percepção negativa para uma

imagem positiva na mente do consumidor e, por fim, na reputação favorável a

marca. O atendimento torna-se um diferencial competitivo em um cenário ao

qual, diversas empresas oferecem os mesmo produtos e serviços com preços,

qualidade e tecnologia equivalentes.

15

1.2. Novos cenários globais no comércio varejista

As mudanças pelas quais o mundo tem passado são cada vez mais

rápidas e impactantes no modo de vida das populações e no comportamento

das organizações. Aos poucos a sociedade vem percebendo que a intervenção

excessiva do ser humano e das empresas no planeta compromete de maneira

irrecuperável os recursos ambientais e, conseqüentemente, a sobrevivência

dos sistemas sociais, econômicos e políticos.

À medida que o processo de globalização evolui, interligando nações e

culturas diferentes, também avança o conceito de cidadania planetária, que

torna todos os indivíduos - cidadãos da Terra -, co-responsáveis pelas

decisões e atitudes que tomam, visto que afetam positiva ou negativamente o

ambiente em que vivem.

Segundo LASZLO (2001), o que fizermos hoje criará as condições sob

as quais as gerações futuras terão de viver. Portanto, a responsabilidade que

hoje pesa sobre nossos ombros não tem precedentes – é simplesmente uma

responsabilidade pelo futuro humano. Todas as pessoas são responsáveis por

seus atos, não importa onde vivam e o que façam, sejam elas: indivíduos

privados; cidadãos de um país; colaboradores nos negócios e na economia;

membros da comunidade humana; e pessoas dotadas de mente e consciência.

A força do capital econômico e das novas tecnologias intensifica uma

globalização que integra hábitos culturais, sociais e políticos, garantindo uma

escala mundial para os modos de produção e o avanço do comércio

internacional entre as empresas e nações. Por outro lado, esse modelo global

traz à tona todos os sinais de colapso da sociedade moderna. O crescimento

econômico, principal e mais promissor mecanismo de desenvolvimento dos

séculos XIX e XX, também está criando a escalada do desemprego, a

16

crescente defasagem nos níveis de renda, as disputas comerciais e a

degradação ambiental. (LASZLO, 2001)

Cria-se assim nas mesmas proporções, uma riqueza imensa baseada

no incremento das condições favoráveis ao desenvolvimento e, ao mesmo

tempo, um grande abismo social agravado pelas diversas formas de

desigualdades, caracterizando as populações como desenvolvidas ou

subdesenvolvidas e indivíduos ricos e pobres, ou ainda com ou sem

oportunidades, respectivamente.

O mundo atual é insustentável tanto social quanto ecologicamente. Essa

situação não pode se prolongar ao infinito. Não podemos globalizar um setor

do mundo e destruir outro. As novas tecnologias de informação e comunicação

nos conduzem para um mundo global, mas as instituições e mecanismos

responsáveis pela administração dos processos globalizantes ficaram para

trás. São instituições e mecanismos viciados em práticas míopes, dominados

por valores obsoletos e por muita visão ultrapassada. (LASZLO 2001)

Dentro dessa perspectiva, duas hipóteses antagônicas podem ser

formuladas: a espera pelo colapso definitivo ou o caminho da sustentabilidade.

A primeira escolha mantém cidadãos e empresas em um caminho que já está

sendo trilhado pela humanidade ao longo dos últimos séculos. A opção por

essa hipótese deixa as pessoas e as instituições à própria sorte, no caminho

da extinção dos recursos naturais e do próprio planeta. O mundo carece que a

comunidade global esteja disposta a abraçar a segunda hipótese, optando por

uma consciência planetária e pela escolha do desenvolvimento sustentável,

capaz de evoluir amparado por uma estratégia baseada na valorização dos

recursos ambientais, sociais e econômicos – triple bottom line – e na

diminuição dos impactos negativos do processo globalizante.

17

O desenvolvimento sustentável adota uma perspectiva de longo prazo

do processo de desenvolvimento econômico e social, que compreende a

salvaguarda e o incremento do capital ambiental e social e a redução da

iniqüidade. (IGLESIAS 2004). O relatório Estado do Mundo 2004, realizado

pelo Worldwatch Institute, enfatiza de maneira muito pertinente essa

necessidade de um futuro sustentável, quando afirma na sua apresentação

que:

É imperativo melhorar a gestão e a direção dos recursos naturais e ambientais. Isso significa diminuir as barreiras à conservação entre elas políticas antiquadas, instituições frágeis e falta de conhecimento técnico e financiamento – e aumentar a eficiência no uso de recursos essenciais, como água e energia. Igualmente importante é reconhecer que a redução da degradação ambiental protege a saúde humana, torna a terra mais produtiva e melhora diversos outros elementos do progresso econômico e social. (IGLESIAS, 2004, p. 48)

O presente estudo quer, inicialmente, chamar a atenção para a

dimensão da importância do treinamento e aprofundar alguns dos seus

desdobramentos no varejo nos setores organizacionais. O treinamento é uma

forma de gestão estratégica capaz de focar os negócios das empresas no

desenvolvimento, na transparência do relacionamento com os seus públicos de

interesse e do compromisso com seus clientes. Mais adiante, este trabalho irá

enfocar o treinamento em liderança, buscando explicitar o desenvolvimento na

gestão de equipes e resultados em um bom atendimento. Antes disso, é

necessário detalhar de uma forma mais organizada os cenários que motivam e

despertam o interesse das empresas em treinar e desenvolver seus

colaboradores.

18

1.2.1. Cenário econômico e político

Neste momento, a abordagem mais ampla (mundial) será deixada de

lado para que seja tratado o panorama brasileiro, nas suas dimensões

econômicas, ambiental, política e social. A contextualização desses quatros

cenários servirá de base para a compreensão do envolvimento das empresas

brasileiras com a temática do treinamento e identificando o potencial dos

setores empresariais como promotores do desenvolvimento econômico, em

especial o setor varejista, objeto deste estudo.

O enquadramento brasileiro dentro do fenômeno da globalização está

intimamente ligado a conjunturas macroeconômicas. De acordo com MOTA

(2001), a inserção brasileira no mundo globalizado só ocorre de modo mais

efetivo no início dos anos 1990 e seguiu os padrões impostos pela redefinição

da estratégia norte-americana para a América, que passou pela renegociação

da dívida externa.

Pode-se dizer que o Brasil foi globalizado economicamente por força de

organismos internacionais, como o Fundo Monetário Internacional (FMI) e o

Banco Mundial (BIRD), que impuseram ao país políticas de desregulamentação

financeira, comercial e produtiva, como única forma de alcance do

desenvolvimento baseadas no Consenso de Washington.

19

No Consenso de Washington há um receituário que prescreve as

seguintes medidas:

1) equilíbrio das contas públicas, obtido preferencialmente a partir da redução de despesas e não pelo aumento de impostos. A diminuição dos gastos públicos não deve afetar áreas como saúde e educação, mas sim os subsídios outorgados as empresas públicas e privadas; 2) liberalização da economia, com abertura comercial (juntamente com valorização cambial) e desregulamentação, reduzindo os controles governamentais sobre o setor privado e eliminando a discriminação com relação ao capital estrangeiro; 3) privatizações, transferindo para o setor privado diversas empresas do Estado. (AYERBE: 1998, citado por MOTA et al.: 2001, p. 62)

A incorporação dessas medidas na política econômica brasileira, ao

longo dos anos, resultou em diferentes panoramas, que se refletem na

situação econômica atual. A seguir será feita uma análise crítica dos itens 1 e 2

apontados acima.

Em relação primeiro item, o equilíbrio das contas públicas, percebe-se

que os últimos governos realizaram um esforço concentrado em garantir a

redução de despesas com o aumento de juros, no intuito de diminuir a inflação.

De fato isso aconteceu. A inflação recuou nos últimos anos para níveis

extremamente diferentes praticados nos anos 1980 e no início da década de

1990. No entanto, a estabilidade econômica vem sendo acompanhada de um

elevado aumento de impostos, que onera a capacidade produtiva do país e

diminui a possibilidade de investimento dos setores empresariais. Por sua vez,

o governo brasileiro não cumpre à risca seu papel na redução das despesas

públicas e sacrifica o aporte de recursos em infra-estrutura, barrando o

crescimento econômico, ou mantendo-o em patamares muito baixos, quando

comparado com outras economias emergentes. Por último, como um dos

indicadores mais graves, o equilíbrio das contas também limitou o gasto do

20

governo com saúde e educação, agravando a situação de exclusão social das

parcelas menos favorecidas da população.

Segundo SIMÕES (2005), a política econômica de ajuste fiscal dos

últimos governos federais tem privilegiado, no âmbito do gasto social,

programas de transferência direta de renda, cujos resultados efetivos ainda se

desconhecem. Há mais de vinte anos que o Brasil figura nas estatísticas

oficiais como um dos países mais desiguais do mundo.

A abertura comercial, amplamente realizada durante os anos 1990,

garantiu a entrada das empresas multinacionais e abriu caminho para a

internacionalização das companhias brasileiras, numa escala menor, dadas as

características das corporações nacionais. A estratégia de valorização cambial,

que surtiu efeitos em um primeiro momento, não resistiu ao contágio da crise

asiática, em1999, e foi modificada para o câmbio livre, favorecendo, por outro

lado, o comércio exterior, com o incremento das exportações e a geração de

grandes saldos positivos da balança comercial. No entanto, segundo a

Fundação Getulio Vargas - FGV (2005), o que possibilitou até agora o

crescimento econômico foi o aproveitamento da capacidade ociosa de alguns

setores. O aumento do PIB vem sendo puxado pelo setor industrial, sobretudo

pelos segmentos exportadores, e muito menos por uma política econômica

sustentada, que garanta um desenvolvimento a longo prazo e proporcione a

geração de empregos e de riquezas em todos os níveis da sociedade.

Percebe-se que as medidas econômicas externas utilizadas para a

orientação da política econômica brasileira tiveram impactos distintos.

Enquanto alguns setores da economia tornam-se competitivos e se beneficiam

da internacionalização e dos frutos das exportações em alta, outros setores,

que dependem do mercado interno, não conseguem crescer devido à falta de

condições favoráveis. Isso gera um desperdício de oportunidades, uma vez

que o Brasil, com cerca de 57,8 milhões de consumidores, é o sétimo mercado

21

consumidor do mundo, mas tem apenas 33%, ou um terço da sua população

incluída nessa sociedade de consumo.

Para as empresas, em especial as do setor varejista, estarão sendo

abordadas neste estudo, a limitação do mercado consumidor é o maior risco

que o negócio pode correr. Por isso, é essencial que o meio empresarial esteja

mobilizado e atuante na discussão das propostas de desenvolvimento

econômico e social do país, em parceria com o governo, dado que:

A responsabilidade das empresas aumenta mesmo em uma situação de implementação do ideário neoliberal, que defende a desregulamentação e a liberalização econômica e a implantação do Estado mínimo, fato que não condiz com um afastamento radical das empresas com relação às questões sociais. As empresas têm como obrigação avaliar os impactos de suas práticas sobre o ambiente externo no intuito de minimizá-los e de agregar benefícios sociais além de seus ganhos econômicos. (CARROL: 1999, citado por BORGER: 2002, citada por FERREIRA e BARTHOLO: 2005, p. 21).

A possibilidade de um mercado que favoreça a atuação das empresas

torna-se, neste cenário econômico, insuficiente para que essa atuação seja

socialmente responsável. Isso requer, no que diz respeito ao setor varejista,

foco central deste estudo, que sejam tomadas medidas que viabilizem uma

nova atitude, tais como: a conscientização dos varejistas em relação à

realidade sócio-econômica do país e ao poder de transformação que o varejo

tem para modificar a situação vigente; a articulação de parcerias entre

varejistas e fornecedores para a prática da responsabilidade social; o

reconhecimento do potencial que as empresas varejistas têm para negociar

com fornecedores um posicionamento mais responsável da cadeia de

suprimentos e da sua capacidade de educar e formar consumidores

conscientes das suas responsabilidades com as gerações futuras.

22

O Governo tem de criar as condições favoráveis ao crescimento

econômico equilibrado e promover uma sociedade justa e igualitária, de modo

que seja um instrumento catalisador e regulador de todas as demandas sociais

e econômicas. Em particular, o Estado brasileiro precisa de uma reciclagem na

sua instituição, pois continua entregue ao mesmo tipo de política viciada que

favorece o interesse de minorias monopolistas e práticas clientelistas

seculares, em detrimento dos interesses de uma maioria que clama por

melhores condições de vida, principalmente nas questões ligadas a emprego e

geração de renda para as partes excluídas da população.

Uma grande aliança entre o meio estatal e o empresarial, passando

também pelas entidades sociais, pode dar suporte à gestão de iniciativas

sociais transformadoras na busca de soluções alternativas para suprir as

carências sociais de boa parte da população brasileira, que há muito tempo

está entregue a uma situação de penúria, sem respostas e sem um projeto de

desenvolvimento nacional. A união de esforços realmente compromissados,

juntando força política, boas idéias, planejamento adequado, com objetivos e

estratégias bem definidas e recursos bem aplicados, sob investimentos e

desenvolvimento, pode representar resultados muito positivos para a melhoria

nas condições de vida de muitos e para o crescimento mútuo, sustentado e

organizado, do qual sempre se fala e se quer para o país e para as próximas

gerações de cidadãos brasileiros.

1.2.2. Cenário ambiental e social

Para se ter uma dimensão mais ampla da questão ambiental no Brasil

faz-se necessário estabelecer um panorama sobre a sua realidade no país. No

entanto, este estudo, não tem o compromisso de se aprofundar na questão

ambiental, mas somente analisar suas implicações no desenvolvimento do país

e entender sua relação com os negócios das empresas.

23

O cenário do meio ambiente apresentado a seguir está baseado no

Combate ao Desperdício e Preservação a Natureza – (EDUCAÇÃO

AMBIENTAL - 2006).

“Preservar e economizar água é importante para a vida no

planeta. Setenta por cento da superfície do planeta é

coberta por água. Quase toda a água que existe na Terra

(97,5%) é salgada e está nos oceanos, sendo imprópria

para o uso agrícola e industrial (UNESCO). Apenas 2,5%

da água do nosso planeta é doce e a maior parte está em

geleiras.Menos de 1% de toda a água que existe é própria

para consumo do homem e está nos rios, lagos e lençóis

subterrâneos (difícil acesso). Segundo o RDH - Relatório

de Desenvolvimento Humano (PNUD - ONU, nov. 2006) :

- cerca de 1,1 bilhão de pessoas não têm acesso à água

tratada no mundo; - por volta de 2,6 bilhões não têm

instalações básicas de saneamento (maioria dessa

população vivendo na África e na Ásia); - metade dos

leitos hospitalares é ocupado por doenças causadas pelo

uso de água imprópria; - a diarréia tira a vida de 4.900

crianças menores de 5 anos por dia. Enquanto um

habitante de Moçambique usa, em média, menos de 10

litros de água por dia, um europeu consome entre 200 e

300, e um norte-americano, 575 (50 litros só nas

descargas). Cada pessoa deveria ter disponíveis ao

menos 20 litros de água para consumo, por dia. A água

está distribuída pelo planeta de forma desigual. Vários

países da África e Oriente Médio já não tem água. De

toda a água doce disponível no planeta,

aproximadamente 13,7 % estão no Brasil. A Bacia

Amazônica concentra 73% do volume de água doce do

24

país. Os 23% restantes distribuem-se desigualmente pelo

Brasil, para atender a 93% da população. O Nordeste com

28% da população possui menos de 5% das reservas. O

acesso à água atinge 90% da população brasileira. Dos

municípios brasileiros com rede de distribuição de água,

muitos convivem com racionamento. Em relação ao

saneamento básico, 75% da população brasileira tem

coleta de esgoto, o que exclui cerca de 43 milhões de

pessoas. Apenas 32% do esgoto produzido no país

recebe tratamento, segundo diagnóstico do Ministério das

Cidades (dez.2006). O lançamento de esgoto não tratado

em rios, córregos e mares são uma grande ameaça à

saúde pública. A demanda de consumo de água pelo

homem moderno vem aumentando. O uso da água

triplicou de 1950 para cá. A população mundial em 1820

era de 1 bilhão de habitantes, 2 bilhões em 1930, 3

bilhões em 1960, 4 bilhões em 1974, 5 bilhões em 1988, 6

bilhões em 2000 e 6,5 bilhões em 2006. Diante da

escassez, há mais riscos de disputas e conflitos entre

nações pelo controle das fontes mundiais de água. A

poluição ambiental é um dos principais fatores que

colaboram com a degradação dos recursos hídricos do

país. Os rios são poluídos por agrotóxicos, resíduos

industriais, resíduos de lixões e lançamento de esgoto

doméstico sem tratamento. Desmatamento das margens

dos rios faz com que o solo fique desprotegido e sem

árvores, a água das chuvas escoa rapidamente para os

rios, causando enchentes e arrastando detritos que

podem obstruir o leito dos rios. Favelas e loteamentos

clandestinos crescem às margens dos rios e represas,

poluindo os reservatórios e ameaçando a saúde de todos.

25

A irrigação para cultivos agrícolas atualmente responde

por mais de dois terços de toda a água retirada de lagos,

rios e reservatórios subterrâneos, segundo a FAO-ONU.

Ao desperdiçar comida, desperdiça também a água usada

para produzi-la. Nas lavouras são utilizados métodos de

irrigação pouco eficientes que desperdiçam muita água.

Os agrotóxicos utilizados na agricultura são compostos

químicos venenosos, cujos resíduos podem provocar

várias doenças. Alguns não se degradam contaminando

por muito tempo, a água, o subsolo e o ar.

A indústria é a segunda maior consumidora da água doce

disponível. Além do desperdício e da falta de técnicas

modernas de reuso de água, o lançamento de efluentes

industriais não tratados nos rios comprometem a vida dos

peixes e outras formas de vida. Precificação da água :

cobrar pela água em si e não só pela distribuição, como

se vinha fazendo, incentiva agricultores e industriais a não

desperdiçar. O alto consumo doméstico de água acaba

gerando muito esgoto, que quando não tratado, polui os

rios.

O Brasil possui a maior reserva de água doce do mundo e

é um grande desperdiçador de água potável. Parte da

água tratada que sai das redes distribuidoras não chega

ao consumidor final por motivo de vazamento ou redes

clandestinas. A água sai através de tubulações e canos

mal conservados que se rompem ou é desviada. “

Como se pode perceber, o Brasil apresenta avanços e desafios frente à

sua questão ambiental. Dentre os desafios, um em especial tem muito a ver

com o cotidiano de empresas e cidadãos: o desperdício. O excesso de

26

recursos e materiais desperdiçados compromete o meio ambiente e também

tem reflexos diretos na economia das empresas e na sociedade.

Conforme a Agenda 21 Brasileira (1998, p. 33), que destaca diversas

ações prioritárias para o desenvolvimento sustentável, os cidadãos vivem vinte

e quatro horas por dia na cultura do desperdício, decorrente tanto dos novos

hábitos quanto de velhas práticas de uma sociedade tradicional acostumada à

fartura dos recursos naturais e a hábitos ingênuos de generosidade e

esbanjamento.

Os grandes volumes de descarte de embalagens, a poluição por esses

objetos descartáveis e a geração de quantidades exageradas de lixo estão

entre as conseqüências perniciosas do modelo de consumo adotado no Brasil,

copiado de países mais desenvolvidos, mas também herdado da sociedade

colonial e escravista. A solução para combater o desperdício passa

necessariamente pela mudança nos padrões de consumo, estabelecendo uma

mudança de cultura e promovendo alternativas para a destinação correta de

resíduos. Além disso, é fundamental repensar o ciclo de vida dos produtos,

com a adoção de tecnologias renováveis e mais limpas de energia, menor

utilização de matérias-primas e criação de soluções alternativas em

embalagens. Uma população consciente, que tiver em mente o princípio dos

3Rs – Redução Reutilização e Reciclagem – e preze pelo consumo consciente

forçará as empresas a mudar seus métodos, processos e, até mesmo, a forma

como realizam a comunicação com os seus consumidores, estabelecendo

novos padrões orientados pelo eco-eficiência.

A sustentabilidade ambiental é um dos aspectos essenciais para a

atuação socialmente responsável das empresas, mas não é a única dimensão

a ser tratada. É imprescindível que as empresas estejam a par dos impactos de

suas atividades no meio ambiente, sabendo como minimizá-los, ou ainda

extingui-los de suas operações. Os diversos negócios das organizações devem

estar conscientes para as ferramentas inovadoras de gestão ambiental; para a

27

mudança dos estilos de vidas das pessoas; para as novas políticas de

consumo; para o uso de tecnologias limpas; e, sobretudo, para a preservação

de recursos naturais não-renováveis, que se tornam cada vez mais escassos

no planeta.

No Brasil, a representação de um panorama da realidade social só pode

ser determinada por uma conjunção de fatores, que implicam aspectos

econômicos, políticos e ambientais, todos já apresentados, de maneira

proposital, de modo que, neste momento a compreensão do cenário social

fosse facilitada. Mesmo com alguma melhora em determinados indicadores, de

um ano para outro, o relato social do país está permanentemente ligado à

ineficiência dos sistemas sociais básicos e das garantias fundamentais de

cidadania da população brasileira. Para Hobsbawn (1995 apud FERREIRA e

BARTHOLO 2005, p. 50), em conseqüência do aumento da desigualdade

social e econômica, houve o reaparecimento de miseráveis e sem tetos nas

economias de mercado desenvolvidas, e o Brasil, na condição de país em

desenvolvimento, candidatou-se a ser o campeão mundial da desigualdade,

um monumento da injustiça social. A desigualdade econômica e social não é

apenas injusta, mas também impede o próprio desenvolvimento do Brasil e da

América Latina.

O estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

denominado Síntese dos Indicadores Sociais 2004, apresenta a versão mais

recente – com dados referentes a 2003 - dos principais índices sociais do

Brasil, divididos nos segmentos a seguir:

q Moradia – os domicílios urbanos brasileiros eram, em sua maioria,

próprios (73,7%), do tipo casa (87,7%), cobertos de telha (74,2%), com

paredes de alvenaria (91%), servidos por luz elétrica (99,5%),

abastecidos por rede geral de água (89,6%), lixo coletado direta ou

28

indiretamente (96,5%), e apresentavam em média 3,5 moradores. Havia

televisão a cores em 90,3% deles, e geladeira em 91,7%;

q Educação – a educação continua registrando os maiores avanços, com

a média de anos de estudos crescendo um ano e meio ao longo da

década e subindo para 6,4 anos em 2003, embora quase um terço

(30,3%) da população acima dos 25 anos de idade tenha menos de

quatro anos de estudo. O grupo etário que apresentou maior avanço na

freqüência à escola foi o de 18 a 24 anos, um aumento de 47% em dez

anos, ainda que a defasagem escolar seja marcante em todas as

regiões. A diferença em anos de estudo entre os 20% mais ricos e os

20% mais pobres chega a 6,5 anos;

� Emprego – em 2003, havia 87,7 milhões de pessoas de dez anos ou mais de

idade no mercado de trabalho, e a taxa de desocupação foi de 9,7%. Os

jovens, as mulheres e os mais escolarizados eram os mais afetados pelo

desemprego. A redução no rendimento do trabalho prosseguiu (-7,5% em

relação a 2002), embora a queda da renda dos 40% com menores rendimentos

(3%) tenha sido inferior à dos 10% com maiores rendimentos (9%). Com isso,

houve ligeira redução da desigualdade entre os rendimentos médios desses

dois grupos: em 2002, eles distavam 18 vezes um do outro e, em 2003, 16,9

vezes. Havia 5,1 milhões de crianças e adolescentes (5 a 17 anos)

trabalhando, e 1,3 milhão delas tinham de cinco a 13 anos de idade,

contingente equivalente à população de Tocantins. Quase metade das

mulheres que trabalhavam, ganhavam até um salário mínimo. Cerca de 71%

das 2,6 milhões de mulheres que moravam sozinhas tinham mais de 50 anos

de idade. Já os idosos eram 16,7 milhões (9,6%). Quase não houve alteração

no número de casamentos, de 1993 a 2003 e, neste último ano, 10% dos

cônjuges tinham menos de 20 anos;

29

� Mortalidade Infantil – a mortalidade infantil continuou caindo e em 2003

registrou 27 óbitos de menores de um ano por mil nascidos vivos, mas a taxa

de mortalidade de homens (183 mortes por 100 mil habitantes) por causas

externas era dez vezes superior à das mulheres (18 por 100 mil habitantes).

Em 1980, entre a população masculina, a taxa de mortes por causas naturais

(128 por 100 mil habitantes) superava a de óbitos por causas externas (121 por

100 mil habitantes). Em 2003, as mesmas taxas eram, respectivamente, de

183,8 e 74,9 (por 100 mil habitantes).

A análise pura e simples dos indicadores acima, certamente, credita

uma melhora em alguns indicadores sociais, mas quando os dados são

comparados ou observados em situações específicas, fica muito claro que o

Brasil consegue avançar vagarosamente em alguns pontos, mas deixa a

desejar, senão piora em muitos outros. Abaixo segue uma relação de

indicadores específicos, coletados pelo mesmo estudo do IBGE utilizado

acima, cujas informações apontam que:

� cai a mortalidade infantil, mas mortes violentas entre jovens continuam a

aumentar;

� continua elevada a proporção de mães adolescentes;

� cortes de jovens por causas externas continuam aumentando;

� migrações mantêm tendências históricas;

� analfabetismo diminui, mas permanecem as desigualdades educacionais por

regiões e faixa de renda;

� estudantes das famílias com maior rendimento têm maior escolaridade;

� oferta de ensino é diferenciada regionalmente;

� jovens, mulheres e os de maior escolaridade são os mais afetados pela

desocupação (desemprego);

� rendimento caiu em todas as categorias de ocupação;

� rendimento-hora caiu para ambos os sexos;

30

� trabalho infantil: 1,3 milhão de crianças de 5 a 13 anos de idade trabalhavam

em 2003;

� quase metade das mulheres ocupadas ganha até um salário mínimo;

� taxa de analfabetismo de pretos e pardos é o dobro da dos brancos;

� taxas de analfabetismo funcional eram de 18,4% para brancos e de cerca de

32% para pretos e pardos;

� brancos têm, em média, 7,3 anos de estudo; pretos, 5,6; e pardos, 5,4;

� entre pretos e pardos é maior a proporção de trabalhadores domésticos e

menor a de empregadores;

� entre os ocupados, brancos ganham mais e têm mais anos de estudo que

pretos e pardos. (IBGE: 2005)

Esses indicadores denunciam um quadro conjuntural de

insustentabilidade social mais profundo, que lança boa parte da população

brasileira – cerca de 60 milhões de pessoas – num estado de exclusão social

quase permanente, proveniente da junção de diversas dificuldades. Uma

exclusão que não é algo recente, apesar de ter sido agravada, nas últimas

décadas, a sua origem remonta ao início do processo de industrialização

nacional e à introdução do capitalismo selvagem no país, com a busca de lucro

a qualquer preço.

O salário mínimo, no Brasil, aparece apenas para auxiliar na delimitação

dos indicadores de excluídos e não-excluídos, porque o seu valor é

vergonhosamente irrisório se comparado às necessidades de um indivíduo

para sustentar sua família por todo o mês. Quanto às propostas e políticas

sociais do governo, com foco no combate à pobreza, muitas delas não

alcançam seus objetivos, pois não atendem às reais necessidades da

população carente. Exemplo disso é a educação, onde escolas e métodos

precários são destinados aos excluídos, sobrando para a classe privilegiada os

sistemas privados e de qualidade. A orientação das políticas de combate à

pobreza, com vistas à diminuição do abismo social da realidade brasileira só

pode ser feita com uma combinação de fatores que passam, necessariamente,

31

por uma revisão de conceitos e posturas em relação à política econômica,

reordenação da visão política, uma perspectiva ambiental a longo prazo.

Essa situação de desequilíbrio social intenso compromete também o

futuro das empresas que atuam no país, devido ao baixo poder aquisitivo de

um terço da população. Não há como desenvolver um negócio duradouro em

uma sociedade que não oferece um panorama favorável, ou ainda, que não

proporciona um mercado consumidor inclusivo. E aqui não se trata de estímulo

ao consumo, mas faz-se necessário lembrar que a exclusão social assola os

indivíduos e também os impede de satisfazer às suas necessidades básicas

como alimentação adequada, saúde e higiene. Segundo Ferreira, no mundo

atual, independente do contexto, não há mais espaço para afirmações do tipo:

A função política está a cargo das organizações de representação política, como partidos e sindicatos. A função associada ao bem estar é de responsabilidade do governo. Aos negócios cabe a função econômica, em que se pressupõe a maximização do lucro e a manutenção de uma economia dinâmica. Somente a independência dessas áreas permite a liberdade individual e a competitividade do mercado. (FERREIRA e BARTHOLO, 2005, p. 19)

Neste momento é mais urgente a união de esforços da iniciativa privada,

do Estado e das organizações do Terceiro Setor, na tentativa de criar soluções

integradas de desenvolvimento social. Contudo, é no setor empresarial que

está fundamentada a possibilidade de mobilização para a mudança, em razão

do poder econômico que as empresas concentram e da capacidade de

estimular seus parceiros e colaboradores a contribuir com a melhoria da

sociedade.

32

1.3. Os setores empresariais e o desenvolvimento econômico

Mais do que o compromisso com os seus objetivos e metas

empresariais, cada empreendimento empresarial, independente do seu setor

de atuação (Indústria, comércio ou serviços) tem uma responsabilidade com o

desenvolvimento econômico do país. A construção de uma nação deve estar

amparada em políticas sólidas que integrem a representatividade

governamental e os setores empresariais numa busca constante pelas

condições estratégicas favoráveis para garantir o crescimento sustentado e

alimentar a sua competitividade.

Antes de se falar na contribuição dos setores empresariais para o

desenvolvimento do Brasil é necessário retratar a realidade sobre cada setor,

isto é, concebendo um breve perfil nacional da indústria, dos serviços e uma

análise em especial do comércio, que tem a ver diretamente com o objeto de

estudo deste trabalho. Para a realização de um estudo comparativo entre os

setores serão utilizadas pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE), organizadas para cada segmento da economia. Panorama

Geral dos Setores Empresariais:

q Em 2003, o Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) era integrado por

5,2 milhões de empresas e outras organizações ativas com inscrição no

Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ, que representa o segmento

formal da economia. Deste total, 90,2% eram empresas, 0,3% órgãos da

administração pública e 9,5% entidades sem fins lucrativos;

q Essas unidades ocupavam 35,674 milhões de pessoas, das quais 28,473

milhões, 79,8%, como assalariadas e 7,201 milhões, 20,2%, na condição de

sócios ou proprietários do empreendimento. No ano de 2003, foram pagos

aos assalariados R$ 341 bilhões em salários e outras remunerações,

correspondendo a um salário médio mensal de R$ 920,69;

33

q Do total de 28,473 milhões de pessoas assalariadas, em 2003, 19,054

milhões, ou 66,9%, trabalhavam em empresas, que pagaram R$ 215,394

bilhões em salários e outras remunerações, ou seja, 63,2% do total de

salários pagos;

q Entre 1996 e 2003, o total de pessoas assalariadas em empresas

aumentou 28,3%, passando de 14,849 milhões para 19,054 milhões de

pessoas. Este crescimento significou um aumento de 0,5 ponto percentual

na participação relativa do pessoal assalariado em empresas, de 66,4%

para 66,9%. Neste período, entretanto, ocorreu uma queda de 1,9 ponto

percentual na participação dos salários pagos pelas empresas, de 65,1%

para 63,2%, em relação à participação relativa das demais unidades

econômicas, com redução dos salários médios pagos pelas empresas. Ver

tabela 1 no anexo 1 (IBGE: 2003)

q Tanto em 1996 como em 2003, considerando-se o número de empresas, a

principal atividade era o Comércio (48,4% e 52,2% do total), seguido das

Indústrias de transformação (16,8% e 14,9% do total) e das Atividades

imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas (9,1% e 8,8% do

total).

q Em termos de pessoal assalariado, a maior participação é da Indústria, nos

dois períodos analisados (32,6% e 29,9%). O Comércio (21,9% em 1996 e

25,8% em 2003) foi a atividade com maior ganho (3,9 pontos percentuais)

em termos de pessoal assalariado, influenciado, sobretudo, pelo Comércio

Varejista, que cresceu de 14,1% para 17,4%. Ver tabela 2 no anexo 3.

q Considerando-se o tamanho das empresas, o pessoal assalariado e a

massa salarial estavam concentrados nas empresas grandes (com 100 ou

mais pessoas ocupadas). Em 2003, elas eram responsáveis por metade do

34

emprego formal e quase 69% dos salários pagos pelas empresas.

Entretanto, entre 1996 e 2003, houve redução de 7,0 pontos percentuais na

participação do pessoal assalariado nas empresas grandes, passando de

56,9% para 49,9%, enquanto que naquelas com até 29 empregados houve

aumento de 6,4 pontos percentuais (de 27,7% para 34,1%). (IBGE: 2003)

Os dados acima demonstram a força do comércio como a principal

atividade empresarial, isto é, trata-se do setor que agrupa mais empresas

(52,2%) e que também vem avançando como o segundo setor que mais

emprega trabalhadores (25,8%), principalmente pelo aumento da participação

do comércio varejista (17,4%). A atividade comercial é um dos principais

motores da economia. Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social – BNDES (2006), o desempenho dos diversos segmentos

do comércio varejista encontra-se entre os primeiros e mais importantes sinais

de aumento ou redução das atividades econômicas do país. Assim, os

indicadores desse desempenho são de grande importância como “termômetro”

utilizado como parâmetro para a tomada de decisões estratégicas pelas

entidades governamentais, industriais e pelo próprio comércio.

1.3.1. Serviços e comércio

Nos últimos anos, o setor de serviços tem ganhado uma atenção

especial no contexto econômico devido a suas possibilidades de geração de

renda e empregos. De acordo com a Pesquisa Anual de Serviços (PAS), no

Brasil havia em 2002, cerca de 945 mil empresas de serviços mercantis não-

financeiros, que ocupavam 6.856 mil pessoas, que receberam ao longo

daquele ano R$ 55,1 bilhões sob a forma de salários, retiradas e outras

remunerações. As atividades de serviços pesquisadas geraram uma receita

operacional líquida de R$ 290,5 bilhões, com destaque para os serviços de

informação, que participaram com 31,6% do total deste faturamento. Em

contrapartida, este segmento representou somente 6,3% do total de empregos

35

e 5,4% do número de empresas pesquisadas pela PAS, o que pode ser

explicado pelo fato de incluir as empresas de telecomunicações e de televisão,

que em sua grande maioria, são empresas de grande porte.

Os dados apresentados a seguir, coletados na PAC - Pesquisa Anual do

Comércio (2003) – que traz o estudo mais recente sobre o tema, lançado pelo

IBGE, em outubro de 2005 –, reforçam a importância do setor varejista para a

economia brasileira e buscam facilitar a compreensão da diversidade de

atividades que o englobam. A PAC 2003 investiga o comércio de veículos,

peças e motocicletas, o comércio por atacado e o comércio varejista. Ela

reforça o entendimento que o varejo caracteriza-se por um número elevado de

estabelecimentos de pequeno porte (micro e pequenas empresas) em sua

maioria, voltados ao consumidor final. O atacado atua na distribuição, tem

estrutura de comercialização especifica e, predominantemente, é composto por

empresas de maior porte com elevado volume de vendas. Suas operações

influem na formação de preços da economia. Já o comércio de veículos, peças

e motocicletas atuam no atacado, varejo e, ainda, em serviços. Entre os dados

mais relevantes estão:

q Em 2003, a Pesquisa Anual de Comércio do IBGE estimou a existência

de 1.365.136 empresas comerciais no Brasil, com 1.426.988

estabelecimentos, R$ 675,6 bilhões de receita operacional líquida, 6.271

mil pessoas ocupadas e pagando R$ 38,8 bilhões em remunerações.

q Entre 1996 e 2003, caiu o salário médio nos três segmentos do

comércio – Veículos, peças e motocicletas, Atacado e Varejo –

investigados pela Pesquisa Anual de Comércio, do IBGE. A média de

ocupados por empresa manteve-se estável nos três segmentos, mas

caiu drasticamente (de 22 para oito ocupados por empresa) em

Comércio de veículos automotores, reduzindo em quase dez pontos

36

percentuais (de 43,5% para 35,4%) a participação desta atividade no

número de ocupados do segmento, a despeito de ter aumentado em oito

pontos percentuais sua participação, em número de empresas, no

comércio do País. No varejo de Hiper e Supermercados subiu de 41

para 95 o número médio de ocupados por empresa. Este setor foi

beneficiado pelos investimentos estrangeiros, juntamente com o varejo

de Combustíveis e lubrificantes, onde o número de empresas aumentou

em 180%.

q Em 2003, o varejo ocupou 4.788.117 pessoas, ou 76,4% do total de

ocupados no comércio. O atacado vinha a seguir, com 937 268 pessoas

ocupadas, ou 14,9%. Já as empresas de veículos e peças tinham

apenas 8,7% de participação.

q Em 2003, o varejo manteve-se com elevado número de empresas de

pequeno porte, que ocupavam três pessoas, em média, e mais de 98%

das 1.160.968 empresas do setor ocupavam até 19 pessoas.

q O comércio de veículos, peças e motocicletas gerou R$ 76,7 bilhões de

receita operacional líquida (11,4% dos R$ 675,6 bilhões do Comércio),

com participação de 7,8% no total de estabelecimentos e 12,1% na

margem de comercialização.

q Com R$ 25,1 bilhões de salários, o varejo pagou 64,7% da massa

salarial do setor, enquanto o atacado atingiu 24,8% e veículos, peças e

motocicletas, 10,5%.

Qualquer análise, sem tanta profundidade, demonstra facilmente a orça

do comércio varejista na economia brasileira, conforme se pode perceber nos

dados apresentados no anexo 1 (ver gráfico 1).Qualquer análise, sem tanta

profundidade, demonstra facilmente a força do comércio varejista na economia

brasileira.

37

A evolução do varejo tem sido possível graças a uma conjunção de

favorecem essa atividade no mercado nacional, como a inovação tecnológica,

atuação em novos nichos (com formatos diferenciados) e o avanço das

grandes varejistas internacionais no país.

O ingresso das tecnologias de informação e comunicação e a introdução

da logística nas empresas varejistas contribuíram para aumentar a importância

deste tipo de comércio na economia brasileira. Essas mudanças econômicas e

o processo de reestruturação produtiva refletiram-se nos principais setores do

varejo, sendo o segmento Hipermercados e supermercados o mais atingido,

devido a sua enorme concentração neste ramo comercial. Esta classe vem

respondendo com a diminuição dos custos e aumento da taxa de margem de

comercialização, que passou de 20,4%, em 1996, para 23,5%, em 2003,

conforme mostrado no anexo 4 na tabela 3. (Adaptado da PAC – Pesquisa

Anual do Comércio 2003). Em relação à estrutura do número de postos de

trabalho, as lojas revendedoras varejistas de Equipamentos de informática e

material de escritório aumentaram sua participação entre 1996 e 2003. Este

segmento empregava em média cinco pessoas em 1996, uma a mais do que o

comércio varejista como um todo, diminuindo para quatro em 2003. Pagava

2,5 salários médios mínimos, em 1996, e 2,0, em 2003, valores acima da

média encontrada para o total do setor.

A comparação do perfil do comércio com os setores industriais e de

serviços não deixa dúvidas quanto à representatividade do setor, que conta

com o maior número de empresas e também é o segundo empregador, quando

são utilizados somente os índices oficiais, que consideram a massa de

empregos formais. No entanto, se forem contabilizados os empregos na

atividade informal, o comércio supera de longe a indústria como maior

empregador de mão-de-obra do Brasil.

38

Dentro do panorama geral do comércio nacional, o varejo é o grande

destaque tanto em número de empresas (na maioria micro e pequenas

empresas) quanto em pessoal ocupado, visto que aproximadamente 5 milhões

de pessoas trabalham no setor. Por conseqüência, o comércio varejista é o que

paga a maior massa salarial. Todos esses indicadores, por si só, dão conta da

importância que o varejo tem no desenvolvimento econômico e social do país.

Por um lado, o varejo constitui-se verdadeiramente como um dos principais

pilares da economia, ajudando a movimentá-la e a gerar riqueza com o

aproveitamento do mercado interno. Por outro, o varejo dá uma contribuição

efetiva para a geração de empregos e renda para uma boa parte da população,

normalmente, privilegiando trabalhadores que moram no entorno, onde as

empresas varejistas estão instaladas, o que também contribui para sua

identificação com a comunidade, com a condição especial de ser a ponte entre

o setor produtivo – a indústria – e os consumidores. Desse modo, o varejo vem

cumprindo um papel fundamental na realidade socioeconômica brasileira,

como um setor empresarial estratégico, indo ao encontro de afirmações como

a de ANDRADE, quando diz que:

Em todos os setores da atividade humana, o acatamento consciente das responsabilidades sociais e conseqüentemente a determinação do interesse público poderão assinalar – idealmente – a vitória da comunidade dos públicos, em plena sociedade de massas em que vivemos. (ANDRADE, 1989, p.9)

Nos próximos capítulos, este estudo aprofundará no investimento nos

treinamentos no setor de varejo e tentará mostrar que, além de todos os

indicadores positivos apresentados anteriormente, o setor também vem dando

uma contribuição fundamental para o desenvolvimento em liderança, atuando

como um agente de transformação motivação no atendimento.

39

CAPÍTULO II:

O SETOR VAREJISTA

A raiz da palavra varejo, que é utilizada no Brasil, vem do português

antigo, dos tempos onde a “vara” era a medida para se fracionar peças de

tecidos, cordas, linhas, madeiras, etc. Ainda hoje, em algumas lojas de tecidos

usa-se uma régua de madeira com um metro de comprimento para fracionar os

produtos. Assim como o termo utilizado hoje para varejo em Portugal é retalho,

que também denota claramente o fracionamento de produtos para venda em

pequenas porções ou quantidades (Zogbi 2007).

2.1. O que é varejo?

O comércio, ou ainda o varejo, é uma das atividades mais pioneiras que

a sociedade conhece. O ser humano há muito tempo, está acostumado a

negociar mercadorias, desde as formas primitivas de escambo, passando pela

evolução mercantilista que envolvia as primeiras trocas monetárias, até chegar

às formas de comercialização modernas, com a utilização de dinheiro, talões

de cheques, cartões de créditos, transações eletrônicas, entre outros. Segundo

(RICHERT 1954 apud TERRA 2005, p. 4), os primeiros registros da atividade

do varejo no mundo datam da Antigüidade, na época em que Atenas,

Alexandria e Roma foram grandes áreas comerciais e os gregos antigos eram

conhecidos como grandes comerciantes.

Já o varejo brasileiro, de acordo com TERRA (2005), tem suas raízes

nas primeiras comercializações feitas ainda no Brasil - Colônia, onde a relação

de dependência com Portugal era muito grande e existiam as chamadas

Companhias de Comércio, que foram criadas para atingir certa economia de

40

escala. No entanto, somente no Segundo Império, com o aparecimento das

estradas de ferro e as estradas definitivas, surgiram os primeiros

estabelecimentos comerciais, que evoluíram ao longo do tempo, formando as

empresas de comércio varejista como são conhecidas hoje. Mas afinal, do que

se trata o varejo, ou o comércio varejista do qual tanto se fala? Em meados da

década de 1950, RICHERT (citado por TERRA, 2005) dizia que varejo consiste

no processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos

produtores atacadistas (distribuidores) e outros fornecedores para venda em

quantidades menores ao consumidor final.

Buscando uma linha mais abrangente, KOTLER (1998) afirma que o

varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços

diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Ainda complementa,

dizendo que qualquer organização que utiliza esse sistema de venda, seja ela

fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo. Na visão de

(JURACY PARENTE 2000, p. 22), um dos maiores especialistas em varejo do

Brasil, professor de marketing e coordenador do GVCEV - Centro de

Excelência em Varejo da Escola de Administração de Empresas de São Paulo

da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP), varejo consiste em todas as

atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para

atender a uma necessidade pessoal do consumidor final. O varejista é qualquer

instituição cuja atividade principal consiste no varejo. Reforçando essa idéia, o

autor acrescenta que o varejo está localizado estrategicamente entre os

fornecedores e os consumidores, o que lhe confere um papel de fundamental

importância como intermediador na cadeia de suprimentos, sendo responsável

por:

q Todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e

serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final.

41

q Facilitar o acesso dos consumidores aos produtos e serviços que

desejam adquirir, fornecendo condições de armazenagem e entrega dos

produtos.

q Dividir os lotes, permitindo que os fabricantes vendam grandes

quantidades e que os consumidores tenham acesso aos produtos em

lotes menores, o que atende melhor às necessidades de ambas as

partes.

q Garantir o fornecimento de uma variedade de serviços e produtos,

inclusive de marcas concorrentes, para facilitar a comparação e a

escolha por parte dos consumidores.

q Esclarecer as dúvidas dos consumidores com relação a um determinado

produto ou serviço. (CENTRO DE EXCELÊNCIA EM VAREJO –

GVCEV: 2005)

O varejo é o tipo de empresa ou negócio que tem como uma das

principais características estar relacionado diretamente ao cotidiano das

pessoas, das comunidades, das regiões, enfim, da sociedade brasileira. Em

todas as localidades do país existe algum estabelecimento de comércio que

vende bens e serviços ao consumidor final e que, normalmente, tem uma

ligação íntima com uma região e com a própria cultura local.

2.1.2. O investimento nos treinamentos no setor de varejo

O treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques

diferentes ao longo do tempo, assumiu a forma de adestramento de recursos

humanos, objetivando preparar o individuo para atingir o mais elevado nível de

produtividade possível. Com o advento da Escola das Relações Humanas, o

42

treinamento nas empresas passou a abranger aspectos psicossociais do

indivíduo. Assim, programas de treinamento, além de capacitarem os

trabalhadores para o desempenho das tarefas, passaram a incluir também

objetivos voltados para o relacionamento interpessoal e sua integração

organização.

Segundo BOOG (1999), nos anos setenta, por força da competitividade

e da evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender da

continua atualização e aprendizagem. Nessa condição, a formação profissional

deu novo salto qualitativo ao se tornar uma alternativa para a autoridade

gerencial na cadeia de eventos da eficiência. Por isso que programas de

formação e atualização tornaram-se metas essenciais do sucesso nos

negócios. A visão predominante na atualidade nos treinamento é um meio para

suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e

atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar

os objetivos da organização.

Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que, sendo treinamento um

processo sistemático para promover a aquisições de habilidades, regras,

conceitos ou atitudes é esperado que o resultado seja visto através da melhoria

da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos

papéis funcionais. Segundo CHIAVENATO:

Treinamento é processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos , atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. (CHIAVENATO, 2000, p.497)

43

Até década passada, o treinamento era visto pelos administradores

como um centro de custos. Porque com o advento da qualidade total e a busca

incessante da excelência, os gastos com treinamento passaram a figurar como

investimento. Investir nas pessoas que realizam o trabalho significa investir na

qualidade dos produtos e serviços e, conseqüentemente, atender melhor os

clientes e ampliar as vendas. È um esforço dirigido, com o objetivo de se atingir

os objetivos da empresa. Nesse sentido, treinamento não traz despesa, mas

um investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização.

Para exemplificar, MILKOVICH E BOUDREAU (2000), citam várias

evidências de treinamento como gerador de lucros, apresentando alguns

negócios relativos a países e empresas:

q Na França os gastos com treinamento em 1990 foram, em média, 3% do

total da folha de pagamentos.

q O Japão gasta em torno de 6% da folha de pagamento em treinamento.

q A Motorola calcula que cada dólar investido em treinamento traz um

retorno de 30 dólares em ganho de produtividade dentro de três anos.

q A Federal Express dedica 3% de suas despesas, ou seja, 225 milhões

de dólares, ao treinamento.

Apesar dos exemplos acima, que são de países desenvolvidos e

grandes corporações, no Brasil, a realidade ainda é diferente. Alguns

empresários ainda resistem o treinamento e parecem temer investir em

capacitação com receio de perder seus funcionários para a concorrência. São

poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de

reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere ainda considerar

o treinamento como uma despesa e não um investimento que pode trazer

valiosos retornos.

44

O investimento em treinamento torna-se ainda mais necessário no

nosso país porque são observadas deficiências na educação regular, o que faz

com que os alunos saiam das escolas e faculdades com um nível de

conhecimento muito aquém do desejado.

O desenvolvimento das pessoas numa organização está diretamente

vinculado ao interesse estratégico do seu negócio. Esse processo exige um

planejamento adequado aos objetivos da organização e no sentido de

operacionalização. São objetivos do treinamento: a formação de pessoal, a

capacitação, a atualização, novas tecnologias, a readaptação, a formação dos

supervisores, o clima organizacional e, para que seja eficaz, deve considerar o

planejamento estratégico da empresa.

Uma boa programação de treinamento deve responder ás seguintes

indagações: Por que treinar? Em que treinar? Quem treinar? Como treinar?

Quando treinar?

As etapas de elaboração de um programa de treinamento são os

diagnósticos das necessidades de treinamento; programação de treinamento

para atender as necessidades diagnosticadas; implementação e execução e

finalmente, avaliação dos resultados.

Para que a mudanças realmente aconteça, para que o treinamento

tenha resultado, não se deve esquecer da vontade do próprio ser humano de

aprender, se reciclar e de mudar. Diante disso, Bricchi (1998), em interessante

artigo, coloca-nos algumas reflexões no que concerne ao fato de que nem

sempre os treinamentos trazem os resultados esperados pelas empresas. O

autor sugere algumas questões muito significativas para investigação:

1. A percepção do funcionário com relação ao que precisa melhorar em

seu desempenho coincide com o que a empresa está oferecendo?

2. O funcionário está motivado para aprender?

45

3.Quais os medos e ansiedades que se escondem atrás do treinamento?

4. Qual o grau de abertura de cada participante?

5. O coordenador do programa e o instrutor conseguem enxergar cada

treinando, como um ser humano ?

6. Além da estratégia, existe a preocupação com a adequação do conteúdo

são as necessidades individuais?

Todos esses tópicos fazem-nos concluir que por trás de todos os

processos e treinamentos está o ser humano, e que todos os fatores que

podem interferir no processo devem ser considerados, seja de forma favorável

ou desfavorável no que se refere ao aprendizado. É importante lembrar que

uma organização não composta por pessoas; que sentem, pensam nem

sempre estão alinhadas com as da organização. Transmitir para todos a

missão a visão e os objetivos organizacionais é exceção para que se possa

estimular nos colaboradores o interesse sobre o real valor de seu trabalho para

toda a empresa. Além disso, é importante mostrar a imperiosa importância em

aprender e desenvolver novas habilidades dado que tal aprendizado é um

ponto central para a sobrevivência das pessoas na empresa e desta no

mercado . A motivação é mais importante que o treinando precisa ter a vontade

de mudar seus comportamentos e resultados no trabalho.

O conceito que predomina atualmente é que o treinamento e

desenvolvimento deve ser um processo contínuo e não um simples evento que

ocorre apenas uma vez. Para que isso possa acontecer, algumas empresas

estão partindo para Universidades Corporativas, transformando seus

tradicionais Departamentos de Recursos Humanos em grandes centros de

capacitação, caracterizando-se como organizações educadoras e a fim de

trabalhar as competências profissionais e criar uma cultura de aperfeiçoamento

contínuo como será estudado em seguida com mais detalhes.

46

2.1.3. O treinamento como um processo contínuo nas empresas de varejo

Não há possibilidade de desenvolver economicamente e,

conseqüentemente, elevar o nível social, sem aumentar as habilidades, sejam

elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades

das pessoas é função primordial do treinamento.

Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a

aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o

comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,

novas habilidades, é ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais

profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.

O treinamento deve incentivar ao funcionário a se autodesenvolver, a

buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua

vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do

autodesenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo. A missão

do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os

novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver

comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho. Ao treinar

um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois

desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus

profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

Como já foi ressaltado, o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde

a área de treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos,

programas, material didático e assessorar o gerente na elaboração dos

programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de

sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado

continuamente. O treinamento potencializa o conhecimento, acelera seu fluxo

na organização, contribuindo para uma maior rapidez no processo de mudança

e inovação de cada colaborador.

47

CAPÍTULO III:

O TREINAMENTO EM LIDERANÇA

Liderança é caráter em ação (WARREN NENNIS)

De nada adianta um ótimo plano estratégico, investimentos estruturais,

ações de marketing e boas decisões de serviços se não houver uma gerência

líder e pessoas comprometidas no atendimento. È interessante a cada dia alta

gestão está mais profissionalizada, as decisões são mais pesadas e apoiadas

por diretores cada vez mais capacitados. Conseguir ativar e coordenar todas

as ações e também responder às reações concorrenciais e às intempéries não

previstas pela direção. O plano, como um documento aceita tudo. È na hora da

aplicação que a empresa precisa de bons gerentes com capacidade de fazer

acontecer, tendo a necessidade da liderança, pois para obter resultados é

necessário o envolvimento das pessoas da organização, principalmente

daquelas que vivem o dia-a-dia com o cliente, que efetivamente tornam o plano

uma realidade. É o nível da gerência que o plano é realizado e isso não só

exige boas técnicas de todas, mas também um bom trabalho com as pessoas.

A liderança tem a ver com a capacidade de praticar utilizando-se as

cinco competências do bom gerente: planejar, controlar, treinar, integrar e

motivar. As duas primeiras são diretamente relacionadas a operação: é o

planejamento e o controle em linha com as orientações da direção e com as

condições de mercado. Treinamento envolve a preparação e capacitação das

pessoas para o exercício das funções, integração e motivação para tornar o

grupo, um time.

48

No varejo a liderança é muito importante. É ela que promove conforme a

qualidade de trabalho com as pessoas no atendimento. Além das cinco

competências de gestão há um fator extra que eleva a qualidade que nem todo

gerente possui: liderança. Que não devem ser confundidas com as práticas

das duas últimas competências listadas acima. Pode-se gerencialmente

integrar e motivar, mas isso só não torna o gerente um líder.

Liderança tem a ver com a liderança nas pessoas para a gestão. Para se

conseguir alta performance é preciso atuar nos dois caminhos e nem todo

gerente tem as duas capacidades no mesmo nível. È por isso que os

resultados variam. É preciso desenvolver líderes em qualquer organização. A

liderança não é uma competência que assimilamos com treinamentos técnicos.

A liderança é pessoa com pessoa, é a capacidade de influenciar positivamente

pela via do exemplo e sua maior exteriorização vem da autoridade que as

pessoas entregam ao líder. Que é o respeito pela “pessoa” do líder, pelo que

ele é, seu caráter e sua disposição em fazer e lutar pelas coisas certas –

pessoas admiram líderes pelo seu caráter e lhe entregam respeito e

autoridade. Sendo a liderança no setor varejista que faz a diferença na

performance dos clientes e tendo ótimos resultados, como iremos avaliar

melhor um pouco mais à frente.

3.1. Gestão de Equipes

No contexto organizacional atual são crescentes os estudos e

experiências sobre modelos de gestão que incorporem, com cada vez maior

eficácia, atributos ligados ao capital intelectual, notadamente relacionado à

gestão de competências organizacionais e à liderança.

No cenário brasileiro pós anos 90, com a inserção do país no processo

de globalização produtiva, passou-se a priorizar as políticas de gestão de

pessoal, integrando-as às estratégias negociais.

49

Passou a haver a necessidade de incorporar duas novas questões com

mais ênfase:

1. Âmbito de atuação da organização.

2. Visão estratégica. Essa visão não só tem que se fazer presente para todos,

como impulsionar a definição das competências essenciais da organização

e ser eventualmente por elas redirecionada.

Zarifian (2001) propõem um entendimento de competência baseado na

integração e complementaridade de três abordagens para a definição do

termo:

1. A competência é o “tomar iniciativa” e “o assumir responsabilidade” do

indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. Esta

formulação enfatiza o que muda fundamentalmente na organização do

trabalho: o recuo da prescrição, a abertura de espaço para a autonomia

e a automobilização do indivíduo.

2. A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em

conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta

a diversidade das situações. Esta abordagem enfatiza a dinâmica de

aprendizagem, essencial no processo de competência.

3. A competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das

mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores

compartilhem as implicações de suas ações, é faze-los assumir áreas

de co-responsabilidade.

50

Segundo BENNIS (1997) as competências relacionadas à liderança

permanecem constantes. O entendimento do que são, como operam e as

formas pelas quais as pessoas aprendem a aplicá-las é que mudam.

O próprio entendimento do que é liderança não comporta um consenso

geral. Segundo o autor, ao longo de décadas de estudos acadêmicos sobre o

tema, chegamos à cerca de 850 definições de liderança. Em que pese as

milhares de investigações empíricas sobre líderes que foram feitas nos últimos

75 anos, não há um claro e inequívoco entendimento do que distingue líderes

eficazes dos ineficazes. O autor coloca ainda que as definições refletem

“novidades” , “modas”, “contextos políticos” e “tendências acadêmicas”.

No entanto, parece haver a possibilidade de uma análise integrativa em

relação às definições existentes de liderança. (YUKL 1998) estabelece que a

maioria das definições de liderança assumem que ela envolve um processo

social de influência, onde influência intencional é exercida por uma pessoa

sobre outras, numa tentativa de estruturar atividades e relações num grupo ou

organização. O autor coloca ainda que não se trata de encontrar uma definição

correta, mas sim, de encontrar a real e efetiva utilidade da mesma para o

entendimento do fenômeno, num dado contexto.

Diante deste quadro, torna-se relevante a análise dos contextos

intervenientes no exercício da liderança nas organizações. Segundo BENNIS

(1997), podemos distinguir três contextos que influenciam a liderança:

comprometimento; complexidade e credibilidade.

O comprometimento pode envolver aspectos econômicos, sociais e

políticos em sua influência. O autor pontua que o medo da perda do emprego –

fenômeno que pode ser observado em praticamente todo o mundo atualmente

– pode induzir o homem a trabalhar mais, sem que isto signifique um aumento

na lealdade ao empregador. Ao contrário, parece estar havendo uma queda no

nível de lealdade aos empregadores e no nível de comprometimento com o

51

trabalho (BENNIS, 1997). Os atuais líderes podem estar falhando em elucidar

e atrair colaboradores em torno da visão da organização e em compartilhar

valores e crenças com seus seguidores.

O contexto da complexidade é marcado por uma era de mudanças

rápidas e espasmódicas que estamos vivenciando. Há muitas ironias,

paradoxos, confusões, contradições, polaridades, dicotomias e ambivalências

para as organizações entenderem e lidarem. Estamos num contexto em que as

fontes de informação tradicionais e métodos de gestão têm ficado obsoletos e

menos efetivos diante dos novos desafios que se impõem. A informação e o

pensamento lineares e o uso de estratégias incrementais não atendem às

necessidades decorrentes da turbulência no mundo dos negócios (BENNIS,

1997).

A importância da credibilidade como integrante do cenário da liderança

aumenta na medida em que, atualmente, todos estão questionando e

desafiando autoridades instaladas, tanto no sentido positivo quanto do

negativo.

Além da análise do contexto, ou abordagem situacional, conforme YUKL

(1998) as pesquisas sobre liderança abrangem também três outros aspectos,

igualmente intervenientes no entendimento de seu funcionamento: a questão

das relações de poder na organização, os traços e os comportamentos do

líder.

Atualmente está havendo uma preocupação maior em se estudar uma

possível integração entre estas abordagens, baseada num entendimento que

esta integração ajudaria a compreender mais adequadamente o processo de

liderança e suas reais e efetivas influências sobre os resultados

organizacionais.

52

Segundo o autor, quando as diferentes abordagens são vistas como

parte de uma rede mais larga de variáveis interativas, elas parecem estar inter-

relacionadas de uma forma mais consistente e que faz sentido. O modelo de

integração proposto pelo autor atesta que o comportamento do líder é

influenciado por uma variedade de fatores, incluindo seus traços, seu poder

dentro da organização, demandas e restrições situacionais, feedback sobre

critérios de sucesso previamente existentes e feedback sobre resultados de

tentativas anteriores para mudar as chamadas variáveis intervenientes nos

processos de tomada de decisão presentes no dia-a-dia do gestor.

Os líderes eficazes mostram uma orientação equilibrada para tarefa e

relações nos seus comportamentos diários e, para se fazer progressos no

entendimento de como líderes influenciam a satisfação e performance dos

subordinados, será necessário examinar aspectos mais específicos do

comportamento do líder, que podem estar mais relacionados a variáveis

situacionais (YUKL, op. cit.).

Assim, buscando-se um entendimento melhor para o funcionamento

desta integração de abordagens no estudo da liderança, inúmeros estudos têm

sido feitos objetivando-se identificar padrões típicos de atividades dos gestores

de equipes e possíveis categorias ou competências essenciais que estariam

relacionadas a um desempenho otimizado para a organização.

3.2. Motivação

A motivação é uma ferramenta que se reveste de grande importância no

processo administrativo. Segundo CHIAVENATO:

Para compreender o comportamento humano é fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. (CHIAVENATO, 1982, p. 414)

53

Para BERELSON E STEINER (1964 apud CHIAVENATO, 1982, p.

417), motivação é “um estado profundo que energiza, ativa, ou move... dirige

ou canaliza o comportamento em direção a objetivos.”

Montana (1999, p. 203) diz que motivação é o “processo de estimular

um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou

realizar uma meta desejada.”

Diante destas afirmativas observa-se que a motivação é o motivo para a

ação e a partir daí o ser humano busca satisfazer suas necessidades.

Faria defende que:

O homem é um animal permanentemente insatisfeito, lutando sempre para conseguir algo mais que julga imprescindível a sua satisfação. O impulso que leva o homem a lutar por algo é determinado por alguma necessidade real ou aparente, orientada basicamente por suas expectativas ou pelos seus desejos. (FARIA, 1982, p.101)

Uma necessidade satisfeita não é motivação para permanecer no

mesmo nível, o homem tem necessidade de perspectivas, de novos desafios.

As necessidades humanas são complexas e podem ser consideradas infinitas,

pois sempre estará faltando alguma coisa. As pessoas procuram motivos para

viver e dependem de um impulso, um estímulo-força orientado em determinado

sentido, que seja capaz de satisfazer o desejo.

No processo produtivo, a motivação é uma ferramenta da mais relevante

importância porque ela afeta sobremaneira o desempenho funcional e este é a

mola propulsora da produção.

54

Silva (1982) diz que é ponto pacífico que o empregado não deve ser

confundido com os equipamentos de produção de uma empresa. Ele é um ser

humano e deve ser tratado como tal. Sua vida não se resume no que faz na

empresa. Ele tem outros interesses que não devem ser ignorados pelos

administradores. Cuidar desses interesses é, sem dúvida, criar motivações

para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigações.

Concluindo esta observação, verifica-se que só se pode motivar alguém

a partir do momento que se conhece a pessoa a motivar e inseri-la no contexto

do meio ambiente que cerca a organização como um todo, entre superiores e

subordinados. Pessoas são seres complexos, têm desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade e intenção. Este conjunto de fatores está sempre

dirigido para um alvo que varia de pessoa para pessoa mas, de forma

intrínseca, o homem busca felicidade, que é obtida através da saúde, conforto,

bem-estar, realização profissional, reconhecimento pelo trabalho, progresso,

dentre outros.

O homem tem necessidade de realização, de aprovação social, de

poder, de conhecimento, de habilidades, enfim de obter êxito, independente de

sua classe social. Os administradores precisam conhecer estes fatores

inerentes do ser humano. O meio ambiente organizacional é constituído por

diversos níveis hierárquicos e somente poderemos compreender as pessoas ali

inseridas focando o contexto, as razões do comportamento humano e como

motivá-las para serem mais produtivas e satisfeitas.

3.3. Atendimento

Sabemos que as empresas envolvidas no ramo da competitividade

empresarial principalmente do setor varejista trabalham formas de superar a

concorrência, apostam na qualidade do atendimento. Possuem uma

preocupação constante sobre o modo como a empresa é vista pelo público.

55

Assim, empresários investem em treinamentos e mais treinamentos com o

objetivo de, cada vez mais, afiarem o seu batalhão de linha de frente,

mantendo-os motivados e os tornando capazes de contemplarem os clientes

com cortesia e excelência no atendimento. E não são poucos os treinamentos;

qualidade total no atendimento, como servir melhor, atendimento ao cliente

irritado e outros.

Na maioria das vezes os olhares ficam voltados exclusivamente para o

atendimento, e isso faz com que os investidores permaneçam com a visão

ofuscada focando apenas nos sintomas: desânimo, queda no ritmo e no nível

de qualidade em que os atendimentos acontecem.

É de extrema importância a conscientização por parte do publico sobre a

necessidade de uma atenção especial no tratamento para os colaboradores,

sobretudo por parte do Recursos Humanos. A importância do RH instaurar

programas que visem enfatizar uma comunicação interna aprimorada,

estabelecendo uma cultura de diálogo bastante clara, transparente e

harmônica.

Cada indivíduo deve procurar realizar o exercício de se colocar no lugar

daquele que vem em busca de auxílio e atender ao outro da forma que acredita

merecer um atendimento adequado. A postura no momento do contato direto é

um elemento importante na interpretação da mensagem presente no diálogo. A

expressão corporal, a gesticulação, a respiração, o tom de voz e o olhar

também comunicam, por tanto merecem a nossa atenção.

Não é á toa que nos serviços de telefonia das centrais de atendimentos,

os operadores de telemarketing dispõem de espelhos sobre os pontos de

atendimentos. Nesses casos, a visualização da imagem serve como um

instrumento de monitoramento das expressões faciais durante a fala que

auxiliam na manutenção da qualidade no atendimento.

56

Partindo para o campo automotivo, para tornar o atendimento mais

eficiente, bem estruturado e com mais qualidade, a Renault do Brasil investiu

mais de dois milhões de reais na ampliação do Centro de Treinamento á Rede,

localizada em Jundiaí (SP).

O local, destinado á capacitação e atualização dos colaboradores dos

concessionários, ganhou novas salas de aulas e oficinas para outras práticas,

além de materiais de apoio e equipamentos. Segundo Osvaldo Zalewska,

gerente de treinamento á Rede Renault do Brasil, a aplicação tem o objetivo de

adequar a estrutura física do centro á crescente demanda de treinamento das

equipes, impulsionada pelo lançamento de novos modelos da marca e pelo

incremento das operações da Renault no país.

A ampliação do centro foi necessária, para assegurar a capacitação da

rede e os resultados esperados. Este ano a empresa irá ministrar 132 mil horas

de treinamento aos 3,4 mil profissionais da rede. Com a ampliação, em cerca

de 40% do antigo espaço, o centro de treinamento á rede passa a contar com

12 salas de aulas e 14 postos de oficina.

Os consumidores de hoje, não estão apenas preocupados com o ato de

comprar, escolhendo por produtos de melhor qualidade, preço, serviço,

distribuição, entre outros fatores. Eles agora estão deixando sua passividade,

praticando e exigindo das empresas uma postura mais responsável em todas

as suas ações e projetos. Novos valores estão sendo considerados e, agora,

percebe-se que as empresas que não souberem atendê-los não resistirão às

pressões, constantes mudanças no mundo da competitividade.

57

CONCLUSÃO

Para realizar um estudo sobre o treinamento e desenvolvimento no setor

varejista brasileiro, este trabalho procurou, primeiramente, levantar uma

extensa pesquisa bibliográfica para construir de maneira adequada os cenários

pertinentes à introdução do tema abordado, estabelecendo sua relações com o

varejo. A elaboração dos panoramas econômicos, político, ambiental e social

proporcionou um caminho para a introdução das práticas de responsabilidade

social no varejo brasileiro, com o destaque dos pontos principais que seriam

considerados no restante do trabalho.

É imprescindível considerar que o varejo cumpre verdadeiramente um

papel de extrema relevância no desenvolvimento econômico e do Brasil, sendo

o setor que congrega mais empresas, dos mais variados portes e ramos de

atuação. O setor varejista é o ponto sensível da economia brasileira, o

termômetro dos outros setores, que dependem dele para fazer a economia

girar e para comercializar os bens e serviços aos consumidores, em todos os

cantos do país.

O varejo tem pontos críticos que devem ser revistos e considerados

para que o setor evolua de maneira consciente e consistente no caminho da

sobrevivência responsável, tais como: adequação à legislação trabalhista e

fiscal, erradicação do trabalho infantil na cadeia produtiva, uso excessivo de

embalagens e o grande volume de lixo proveniente do descarte pós-consumo,

etc. Por outro, o varejo representa um dos setores mais engajados na luta por

uma sociedade mais justa e igualitária e pela melhoria nas condições de vida

da população.

58

As empresas e entidades varejistas têm demonstrado uma vocação

muito especial para a transformação da realidade que se apresenta em seu

entorno. Sobre isso, não restam dúvidas, pois este trabalho elencou as

características do varejo que contribuem decisivamente para isso: a) a

proximidade e articulação social nas regiões onde atua; b) o papel modificador

na cadeia de valor; c) a representatividade e capilaridade geográfica; d) a

capacidade de mobilização dos setores varejistas.

Enquanto, na indústria e no setor de serviços, pode estar em estágios

mais avançados na incorporação de valores e na busca pelo alinhamento das

metas empresariais com o desenvolvimento sustentável. No varejo, mesmo

que as empresas ainda estejam nos estágios iniciais da gestão socialmente

responsável, elas ainda devem ou podem estar a um passo à frente. Isso é

factível, uma vez que no varejo tudo se processa imediatamente, na prática. As

empresas varejistas vivem, diariamente, o dilema que existe entre parar e

pensar o que fazer, ou então, partir de vez para ação. Na maioria dos casos,

vence a segunda opção.

A prática é, juntamente com as demais características apresentadas, o

principal artifício do varejo para sobreviver em um mercado altamente

competitivo e repleto de novas possibilidades. O senso e responsabilidade

empresarial do setor varejista estão baseados na ética da prática. Ou seja, o

varejo está orientado, sobretudo, para ação, mobilização e realização.

Os treinamentos no atendimento no varejo podem não ser excelente ou

ter todos os ingredientes que deveria. Mas, seus objetivos são claros e

rapidamente alcançados. Um exemplo disso é que no varejo, as micro e

pequenas empresas têm uma participação fundamental para o

desenvolvimento das práticas e resultados. Suas iniciativas representam um

esforço empreendedor, assim como a alma dos seus negócios.

59

A força e a capilaridade dessas organizações e o seu interesse em

modificar as próprias organizações em seus resultados, estabelecem uma

harmonia de objetivos, que se consolidam em atitudes e posicionamentos, na

prática.

60

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1992. pg. 63 – 88.

WHITELEY, Richard C. Sature a sua companhia com a voz do cliente:______.

A empresa totalmente voltada para o cliente. 20 ed. Rio de Janeiro: campus,

1992.pg.19 – 44.

WOLFF, Robert Poul. O Ideal da Universidade. Tradução de Sonia Rodrigues,

Maria Cecília P. B. Lima. São Paulo-SP: U. Estadual Paulista, 1993.

YUKL, G.A. Leadership in organizations. Prentice Hall, Inc., 4th ed., 1998.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,

2001.

ZOBGI. Cases de Sucesso – Varejo. Site: www.bancozogbi.com.br , acesso

em: 13/10/2007.

64

ANEXOS

Índice de anexos:

Anexo 1 >> Gráfico 1;

Anexo 2 >> Tabela 1; Anexo 3 >> Tabela 2; Anexo 4 >> Tabela 3;

65

ANEXO 1

66

ANEXO 2

67

ANEXO 3

68

ANEXO 4

69

ÍNDICE

Folha de Rosto .............................................................................................. 02

Agradecimentos ............................................................................................ 03

Dedicatória .................................................................................................... 04

Resumo ......................................................................................................... 05

Metodologia ................................................................................................... 06

Sumário ......................................................................................................... 07

INTRODUÇÃO .............................................................................................. 08

CAPÍTULO I - A Importância do Treinamento e Desenvolvimento no Setor

Organizacional ...................................................................... 10

1.1. O treinamento e o desenvolvimento no atendimento de varejo ............. 12

1.2. Novos cenários globais no comércio varejista ...................................... 15

1.2.1. Cenário econômico e político .............................................................. 18

1.2.2. Cenário ambiental e social .................................................................. 22

1.3. Os setores empresariais e o desenvolvimento econômico .................... 32

1.3.1. Serviços e comércio ............................................................................ 34

CAPÍTULO II - O Setor Varejista .................................................................. 39

2.1. O que é varejo? ..................................................................................... 39

2.1.2 O investimento nos treinamentos no setor de varejo ........................... 41

2.1.3 O treinamento como um processo contínuo nas empresas

de varejo ........................................................................................... 46

CAPÍTULO III – O Treinamento em Liderança ............................................. 47

3.1. Gestão de Equipes ................................................................................. 48

3.2. Motivação ............................................................................................... 52

3.3. Atendimento ........................................................................................... 54

Conclusão ..................................................................................................... 57

Referências Bibliográficas ............................................................................. 60

Anexos .......................................................................................................... 64

Índice .............................................................................................................. 69

Folha de Avaliação ........................................................................................ 70

70

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

ATIVIDADES CULTURAIS: