pontos de venda

Ponto por Ponto

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REVISTA DE NEGÓCIOS PARA PROFISSIONAIS DA PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DO SECTOR ALIMENTARPERIODICIDADE MENSAL • PVP €5,00Nº 1 • NOVEMBRO 2009

Pág.32

As marcas próprias dascadeias de distribuiçãocontinuam a conquistar quotade mercado, superando já30% das vendas globais dosector. Constituem uma claraaposta estratégica e umelemento de diferenciaçãodecisivo face à concorrência.

O universo APED fechou o ano de2008 com um volume de negóciosacumulado superior a 14 milmilhões de euros e com um parquede lojas que ascende 2,4 milhõesde metros quadrados.O principal contributo para estesnúmeros deriva do ramo alimentar,mas o segmento de retalhoespecializado continua a ser umaforte aposta dos grupos dedistribuição.No último ano registaram-seintensas movimentações queresultaram num aumento dos níveisde concentração, com aparticularidade de este fenómenoser liderado por cadeias comorigem nacional.

Distribuição cresce 10 por cento

Pág.28

Cerveja em quebra

Pág. 6

O mercado de cervejas registou descidas em todas as frentesfenómeno particularmente sentido junto do canal Horeca e nacategoria de cervejas especiais. O consumidor português adereà experimentação,mas continua bastante tradicionalista no con-sumo da bebida e na escolha das marcas.

MDD a subir

Pág.18

Nesta primeira edição,fazemos um balanço dealgumas das mais recentestecnologias de ponto de vendaque os profissionais do retalhoalimentar podem encontrar nomercado nacional.

Novastecnologias

Pág.48

Beatriz Imperatori, directora--geral da associação,defende uma revisão domodelo de negócioestabelecido entre retalhistase fornecedores. A redução doespaço em linear, a questãodas cópias parasitárias e adesigualdade concorrencialface às MDD justificam estaposição.

EntrevistaCentromarca

10ª lojaPão de AçúcarA Auchan lançou desde 2006 arecuperação da insígnia Pão deAçúcar, que inaugurou agora a10ª unidade. Os “dois dígitos”são considerados estratégicoao nível da notoriedade peranteo consumidor final.

Pág.16

Nº 1 • NOVEMBRO 2009editorial pontos

vendade

REVISTA DE NEGÓCIOS PARA PROFISSIONAIS DA PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DO SECTOR ALIMENTAR

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Muitas das pessoas a quem falámos deste projecto questionaram aoportunidade de lançar mais uma revista profissional de Dis-tribuição. Compreendo a dúvida, face a uma crise instalada quetem condicionado fortemente o mercado. Mas consideramos quefaz sentido, precisamente porque não vamos ser apenasmais uma

revista, assumindo uma clara diferenciação face às publicações já existentes.

Naturalmente, conhecemos a fundo as suas fisionomias e achamos que faziafalta uma revista que conseguisse sistematizar informação relativa ao sector.Nesse contexto, esperamos que nos reconheçam a capacidade de inovação e,acima de tudo, a utilidade que pretendemos ter para o leitor.

Não se trata, portanto, de lançarmais umprojecto. Trata-se de ocuparmos umes-paço ainda não trabalhado e que, na nossa opinião, pode funcionar como umaferramenta de trabalho, o que no fundo constitui a razão de ser de uma revistasectorial. Para o efeito, propomos uma organização temática distinta e focadaem desafios que todos os dias se colocam aos profissionais.

Contamos com o vosso feed back para que, tendo por base de partida estaprimeira edição, possamos sempre ir aperfeiçoando os conteúdos e adaptandoa Pontos de Venda às necessidades e interesses dos leitores. Da nossa parte, es-peramos que gostem deste projecto e se revejam nele, encontrando aqui os el-ementos de utilidade que nos fizeram desenvolver esta aposta.

Luís Teixeira de Aragão

Projectode diferenciaçãoEstatuto

editorialA Pontos de Venda é uma revistamensal que se ocupa das temáti-cas relativas ao universo da pro-dução e distribuição nacionais,dirigindo-se aos profissionais des-sa área de actividade.

A Pontos de Venda privilegia, noseu conteúdo, a informação isenta,rigorosa e objectiva, distinguindoclaramente os espaços de opiniãolivre e os de índole comercial.

A Pontos de Vendadefende a liber-dade de expressão e a liberdadede informar, repudiando qualquerforma de pressão ou censura, sejaela de cariz legislativo, administra-tivo, político, económico ou cultural.

A Pontos de Venda respeita osdireitos, liberdades e garantiasconsignadas na Constituição daRepública.

A Pontos de Venda considera queo direito de resposta deve ser con-cedido a qualquer indivíduo ouorganização, sempre que devi-damente fundamentado. Essa res-posta não deve ser objecto dequalquer nota de redacção, ex-cepto quando houver nela erros im-portantes ou distorções graves daverdade.

A Pontos de Venda subordina-se àDeontologia da Comunicação So-cial, cumpre a Lei de Imprensa,respeita as normas do Estatuto doJornalista e observa as orientaçõesdefinidas neste Estatuto Editorial.

PPrroopprriieeddaaddee

Pagina Inteira LdaAv. dos Maristas 82 A2775-241 ParedeTel: 211 545 910Email: [email protected]

DDiirreeccttoorrLuís Teixeira de AragãoTel: 963 065 482Email: [email protected]

FFoottooggrraaffiiaaCarla OliveiraXana Duarte

PPaaggiinnaaççããoo ee pprroojjeeccttoo ggrrááffiiccooCarlos Hipólito

Tiragem: 5000 exemplares

PPuubblliicciiddaaddeeJosé Paulo DiasTel: 962 600 258Email: [email protected]

PPrréé--iimmpprreessssããoo,, iimmpprreessssããoo eeaaccaabbaammeennttooVecor-Produções Gráficas LdaAv. François Mitterrand 10-lj,1950-342 Lisboa Tel: 218 310 543 Fax: 218 310 543

16 – Gestão de Loja

• 10ª unidade Pão de Açúcar• Novas tecnologias de ponto de venda

28 – Análise & Estratégia

• Distribuição resiste à crise• MDD continuam a subir

• Para onde vão os líderes?

38 – Tendências

• Planet Retail mantém optimismo• Nielsen confirma cenário

de deflação

6 – Gestão de categoria

• Cervejas descem em todas as frentes

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Nº 1 • NOVEMBRO 2009sumário


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44 – Marketing & Merchandising

• 5 conselhos para construir marcas próprias• Estratégia para um pricing de sucesso

• Centromarca defende revisão do modelo de negócio

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Ocomportamento do mer-cado de cerveja no con-sumo fora de casa mostraas dificuldades sentidaspela categoria no último

ano móvel, registando decréscimos su-periores ao canal off trade. Todos ossegmentos registaram quebras nas

vendas, com particular destaque paraas denominadas cervejas especiais,com uma baixa de 53,5 por cento faceàs vendas do ano anterior.Estas propostas, fruto da dinâmica deinovação das marcas, tiveram uma fasede forte crescimento, gerando experi-mentação num consumidor que, ape-

sar de tradicionalista, se mostra sen-sível aos novos produtos. Mas estãoagora em clara fase de recessão, numprocesso muito característico do mer-cado nacional.Neste momento, representam, segundoa Nielsen, vendas de sete milhões deeuros, sensivelmente metade do que se

Nº 1 • NOVEMBRO 2009gestãodecategoria


6

Cervejas descem em todas as frentesO mercado de cervejas sofreu quebras importantes nos últimos tempos, de acordo com dados divulgados pela consul-tora AC Nielsen. Confirma-se uma transferência de consumo do ontrade para o lar, mas mesmo assim as descidas atin-giram todos os canais de comercialização e todas as subcategorias. Feito o balanço ao Verão, sempre dinâmico nasnovas propostas por parte das companhias cervejas, é tempo de fortalecer marcas, trabalhando as grandes referênciasdo mercado e abrindo nichos para o restante portefólio. Num sector que representa vendas na ordem dos 850 milhõesde euros anuais, a aposta estratégica passa por alargar momentos de consumo como forma de estagnar a actualtendência de quebra e combater algum tradicionalismo ainda sentido junto do cliente final.

Nº 1 • NOVEMBRO 2009gestãodecategoria pontos

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7

Vendas em Quantidade (164 milhões de litros)


Total Portugal INA

Hipers

Cervejas com álcool branca (Lt.)

Cervejas com álcool outras (Lt.)

Cervejas com álcool preta (Lt.)

Cervejas sem álcool (Lt.)













+0,5%

-15,2%-7,1% -4,6%

Vendas em Valor (213 milhões de euros)



SupersVendas em Valor (127 milhões de euros)


TradicionaisVendas em Valor (44 milhões de euros)

+0,3%

-13,4%-6,5% -2,6%

+3,1%

-15,4%-5,7% -4,2%

+2,4%

-13,7%-5,5%

-1,4%

+0,4%

-15,2%-6,4% -3,9%

+0,7%

-13,5%-5,0% -1,3%

-1,7%

-14,5%-9,7% -8,9%

-2,3%

-11,6% -9,6% -8,9%






Portugal INCIMVendas em Valor (635 milhões de euros)

-3,1%

-8,2%-53,5% -11,2%

0,8%

-6,3%-50,7% -8,9%



Total Portugal INA

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+0,5%

-15,2%-7,1% -4,6%







+0,3%

-13,4%-6,5% -2,6%

+3,1%

-15,4%-5,7% -4,2%

+2,4%

-13,7%-5,5%

-1,4%

+0,4%

-15,2%-6,4% -3,9%

+0,7%

-13,5%-5,0% -1,3%

-1,7%

-14,5%-9,7% -8,9%

-2,3%

-11,6% -9,6% -8,9%







-3,1%

-8,2%-53,5% -11,2%

0,8%

-6,3%-50,7% -8,9%

verificou no ano anterior.O facto explica-se com vários factores,a começar por alguma transferência deconsumo para o take home, a continuarnas maiores limitações à condução sobefeito de álcool e também pelo facto deo consumidor português ser muito tradi-cionalista no consumo de cerveja. Nãoé por acaso que o sector é dominadopor duas grandes marcas e mesmocervejas de renome internacional nãoconseguem penetrar no mercado.Quanto às cervejas especiais, geramde facto experimentação, mas fica claroque rapidamente o consumidor volta àsreferências tradicionais, pelo menos atésurgirem outras novidades atractivas.No universo Nielsen venderam-se 230milhões de litros de cerveja em Horeca,gerando valores na ordem dos 635 milhõ es de euros. Comparando com o

canal Alimentar, verificamos que o con-sumo fora de casa continua a ser pre-ponderante, especialmente em valor,como era de esperar. Neste último, ven -deram-se cerca de 165 milhões delitros, num valor inferior a 215 milhõesde euros. Ou seja, o canal Horeca sig-nifica praticamente dois terços das ven-das em valor e mais de metade dasvendas em volume, continuando, poressa razão, a ter uma importância es-tratégica decisiva para as empresas doramo.

Supers dominam offtradeNo canal Alimentar, registam-se varia -ções negativas, embora menos pro-nunciadas do que em Horeca. Ossupermercados são o subcanal dereferência para as vendas de cerveja,como podemos verificar nos gráficos

em anexo. É também de assinalar queas quebras em valor são inferiores aovolume, o que deriva directamente daforte competitividade em linear e da in-tensa actividade promocional desen-volvida por retalhistas e marcas.Em ambos os canais, a subcategoriacerveja branca com álcool continua aser claramente dominante, com maisde 90% do total de vendas. Este éigualmente um mercado onde a pre-sença de marcas de distribuição é ex-tremamente reduzida, fruto da forçadas duas principais marcas – Sagres eSuper Bock – caracterizadas igual-mente por um constante esforço de inovação e pelos elevados investimen-tos em marketing e promoção.É de assinalar que, no período emanálise, até a cerveja sem álcool regis-tou decréscimos. Ou seja, estamos per-

Fonte: Nielsen

Fonte: Nielsen

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Total Portugal INA

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+0,7%

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-2,3%

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0,8%

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ante um sector claramente em quebra,que tem sentido na pele os efeitos dacrise.Contudo, as principais compa nhiaspresentes em Portugal espelham umadiversidade de actuação, concreta-mente em relação a outras bebidas, oque lhes tem permitido manter resulta-

dos positivos e o necessário back-ground para continuarem activos nomercado.A estratégia de portfólio, aliás, constituium dos principais argumentos das em-presas que comercializam cervejas,algo particularmente importante nocanal Horeca. Não foi por acaso que se

deu a fusão entre a Sumol e a Compal.Por outro lado, tanto a Unicer como aCentral de Cervejas têm vindo a diver-sificar a sua oferta, aproveitando a suaforça de vendas e capacidade de dis-tribuição para apresentarem soluçõesde fornecimento globais aos seusclientes.

Fonte: Nielsen

Fonte: Nielsen

Fonte: Nielsen

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TOTALPORTUGAL

SUPER’SHIPER’S DISCOUNT’S

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SERVIÇOS

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ACTOS COMPRA LAR

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ACTOS COMPRA LAR

Portugueses compram25 litros de cerveja

por lar em INA

Fonte: Nielsen Fonte: Nielsen

OPainel de consu -mi dores da Niel -sen revela que,em média, cadalar nacional ad -

qui re, junto da moderna dis-tribuição, 25,1 litros de cervejapor ano, num valor de 32,37euros. Os quadros em anexomostram também que os su-permercados são o formatomais procurado para a comprada fresquinha, ainda que osvalores face aos grandes for-matos, discounts e outros locaissejam relativamente semelhan -tes.Este painel, que conta com umamostra de 3500 lares, face aum total estimado de 3,5 mi l-hões de domicílios em Portugal,mostra também que 78% douniverso adquiriu cerveja pelomenos um vez durante o ano.Ou seja, do total de lares, ape-nas 22% revelou não ter com-

prado a bebida durante o exer-cício em análise.Em relação aos quadros publi-cados, é importante esclarecerque a média total do país é su-perior aos números verificadospor canal, uma vez que cadalar não faz apenas comprasnum formato, mas em vários.Nesse sentido, tanto aos níveisdo volume como do valor, amédia nacional reflecte a activi-dade total de compra, inde-pendentemente do canal,razão pela qual assume um re-sultado mais expressivo.O painel da Nielsen revela ain -da que, e novamente emmédia, os lares nacionais efec-tuam oito actos de compra decerveja anualmente, mais umavez com os supermercados aliderarem as escolhas do con-sumidor ao nível do local de compra, aproveitando as características de proximidade.


vendade


11

Nuno Teles – director de marketing da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas - SCC

Num cenário de transferência de consumopara o take home, como olha a Central paraesta dicotomia e que estratégia definiu paramanter vendas?Efectivamente, há um decréscimo demer cado como um todo, com uma trans -ferência do consumo do canal Ho re ca

para um maior peso relativo em casa, oque também tem a ver com o preço. Oque há a fazer, no fundo, é tentar seguraro volume em Horeca, que ainda repre-senta dois terços do consumo, o quetemos feito por exemplo com a mini, dev-ido ao menor preço por unidade. Énecessário gerir este equilíbrio entre asduas vertentes de consumo.

Uma das estratégias adoptadas passou porgerar novos momento de consumo, concre-tamente com as cervejas especiais. No en-tanto, estas propostas registam agoraquebra significativas...Sempre tentámos obter vendas adi-cionais sem canibalizar o negócio nu-clear, o que fizemos com Bohemia, comHeineken e com Zero. Mas é verdade oque diz, em termos de sustentabili-dade. O português gosta de experi-

mentar, mas o produto de origem é ex-tremamente forte. Os portuguesesestão muito satisfeitos com os produtostradicionais. Ou seja, experimentam asnovidades mas nem sempre mantêm oconsumo. Esse é o grande desafio nainovação. Decidimos não contrariar a

tendência natural do consumidor e in-troduzir produtos que chamamos o inand out, que é introduzido e depois re-tirado do mercado, como as ediçõeslimitadas e temáticas. Mas também éverdade que introduzimos produtosregulares, como Bohemia e Zero oumesmo Heineken, criando um seg-mento Premium.

A dada altura, foi assumido pela central aaposta clara nas marcas fortes. Com aaquisição por parte da Heineken, podemosesperar alterações na vossa política?Neste caso, falamos de algo clara-mente sinergético. Sagres é claramentea marca mais popular e abrangente. AHeineken introduz uma diferenciaçãoque, seguramente, não vai roubar con-sumo a Sagres, pois traz a componenteoposta. Heineken é verdadeiramente

internacional e é a marca mais vendidano mundo fora do seu país de origem,com volumes perto de 13 milhões dehectolitros. Era importante trazer umalíder para Portugal, que olhamos deforma complementar.

E que perspectivas são abertas com aHeineken, enquanto empresa com uma di-mensão verdadeiramente mundial?A Heineken dificilmente faria algo emPortugal se não tivesse como apoiouma marca forte como Sagres e, porsua vez, Sagres também não con-seguiria ter sustentabilidade e capaci-dade de inovação sem o apoio de umalíder internacional, que está presenteem 70 países e que tem uma tecnologiadisponível que já nos trouxe benefícios,como por exemplo o barril de cincolitros, que em apenas três semanasatingiu a liderança do segmento. Istonão seria possível sem esta ligação,como também acontece com os barrisrefrigerados que lançámos para o canalHoreca. Outro exemplo: a Heinekentem em Amsterdão o que podemoschamar de Horeca City, onde estádisponível toda a tecnologia disponívelpara cada tipologia de estabelecimentoe onde, naturalmente, a Central podeadquirir um know how extraordinário.

Qual é o actual posicionamento da Sagresao nível de quotas?Em Outubro/Novembro conquistámos aliderança e temo-la mantido. Mas onosso objectivo é claramente criar valorpara o accionista e para os nossosclientes. Não há nenhum gestor quenão tenha como principal objectivo re-munerar os accionistas. Temos essapreocupação permanente no market-ing, assim como satisfazer as necessi-dades do consumidor e gerar negóciopara os clientes.

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% nº % % %TOTAL HIPER 23.038% 92 26.062% 42.969% 51.509%

TOTAL

SUPERMERCADO

53.165% 185 52.408% 40.637% 35.144%

TOTAL CASH 23.797% 76 21.53% 16.395% 13.347%

Total 37.619% 353 33.177% 38.055% 35.049%

TOTAL HIPER 21.975% 60 18.519% 38.547% 47.853%

TOTAL

SUPERMERCADO

55.414% 154 47.531% 44.86% 33.269%

TOTAL CASH 22.611% 108 33.333% 16.593% 18.851%

TOTAL ESPECIALISTAS 2 0.617% 0.027%

Total 29.905% 324 30.451% 30.715% 31.407%

TOTAL HIPER 22.727% 12 26.667% 11.572% 53.525%

TOTAL CASH 40.909% 19 42.222% 53.089% 27.302%

TOTAL

SUPERMERCADO

36.364% 14 31.111% 35.338% 19.173%

2.095% 45 4.229% 1.565% 5.074%

TOTAL HIPER 20.37% 17 31.481% 25.841% 48.332%

TOTAL

SUPERMERCADO

55.556% 27 50.00% 41.057% 36.543%

24.074% 10 18.519% 33.102% 15.125%

TOTAL

SUPERMERCADO

37.037% 15 38.462% 48.037% 48.905%

TOTAL HIPER 29.63% 10 25.641% 30.383% 25.819%

TOTAL CASH 33.333% 14 35.897% 21.58% 25.276%

Total 2.571% 39 3.665% 3.271% 2.721%

TOTAL HIPER 23.077% 2 18.182% 40.181% 23.338%

TOTAL

SUPERMERCADO

46.154% 3 27.273% 36.439% 26.919%

TOTAL CASH 30.769% 6 54.545% 23.38% 49.743%

Total 2.476% 11 1.034% 3.438% 0.962%

TOTAL

SUPERMERCADO

54.762% 20 57.143% 57.531% 48.005%

TOTAL HIPER 21.429% 6 17.143% 14.599% 33.542%

TOTAL CASH 23.81% 9 25.714% 27.87% 18.453%

TOTAL CASH 88.889% 3 30.00% 99.875% 21.107%

TOTAL

SUPERMERCADO

11.111% 6 60.00% 0.125% 71.083%

TOTAL HIPER 1 10.00% 7.81%

TOTAL

SUPERMERCADO

3 37.50% 40.895%

TOTAL HIPER 1 12.50% 38.132%

TOTAL CASH 4 50.00% 20.974%

Total 8 0.752% 1.186%

TOTAL HIPER 2 100.00% 100.00%

100.00% 100.00%

Índice de presença

Acumulado Acumulado1º semestre 2009 2008

Aparições

nºSUPER BOCK 91

210

94

395

13

SAGRES 69

174

71

314

8

26

CARLSBERG 5

9

8

22

CRISTAL 11

30

10

42

TAGUS 10

8

9

27

HEINEKEN 6

12

IMPERIAL 23

9

CERGAL 8

1

CINTRA

CORAL

1

1

Total

TOTAL CASH

Total

Total

Total

TOTAL CASH

Total

0.857% 10 0.94% 0.76% 1.169%9

0.095% 2 0.188% 0.095% 0.225%

4.00% 35 3.289% 1.173% 1.312%

5.143% 54 5.075% 2.478% 3.897%54

Só Preço Mais Produto Desconto directo Oferta Fidelização (-50%) Fidelização (50% ou +)2x1 3x2 2ª Uni 50% ou + Totalnº nº nº nº nº nº nº nº nº

CONTINENTE

MODELO

MAKRO

INTERMARCHE

LECLERC

JUMBO

RECHEIO

ECOMARCHE

LIDL

LOJAS GI

Resto

Total

nº

Aparições

75 8 1 3 3 5 98

68 10 3 2 3 88

93 4 24 125

120 41 16 32 209

67 43 12 18 7 4 15 16 187

12 9 1 2 24

7 1 54 62

25 8 6 11 50

11 2 1 3 17

12 1 1 15

314 60 11 6 4 1 4 420

804 185 105 52 10 17 16 71 1,295

3

2

4

5

1

20

35

2008

Indice de presença

nº % nº % %

TOTAL HIPER 101 25.4% 149 23.3% 45.3%

TOTAL SUPERMERCADO

187 47.1% 263 41.2% 26.3%

TOTAL CASH 83 20.9% 179 28.0% 15.7%

TOTAL LOJA DESCONTO

26 6.5% 48 7.5% 12.8%

Total 397 57.9% 639 36.7% 38.4%

TOTAL HIPER 85 27.2% 124 25.5% 42.8%

TOTAL SUPERMERCADO

153 49.0% 204 41.9% 31.7%

TOTAL CASH 59 18.9% 132 27.1% 19.1%

TOTAL LOJA DESCONTO

13 4.2% 25 5.1% 6.4%

TOTAL ESPECIALISTAS

2 0.6% 2 0.4% 0.0%

Total 312 45.5% 487 27.9% 28.3%

TOTAL HIPER 13 36.1% 15 34.9% 54.2%

TOTAL SUPERMERCADO

14 38.9% 17 39.5% 32.9%

TOTAL CASH 9 25.0% 11 25.6% 12.9%

Total 36 5.2% 43 2.5% 3.2%

TOTAL HIPER 7 23.3% 8 21.1% 47.2%

TOTAL SUPERMERCADO

14 46.7% 16 42.1% 29.5%

TOTAL CASH 5 16.7% 10 26.3% 16.5%

TOTAL LOJA DESCONTO

4 13.3% 4 10.5% 6.9%

Total 30 4.4% 38 2.2% 3.2%

TOTAL CASH 17 44.7% 20 47.6% 47.9%

TOTAL HIPER 8 21.1% 8 19.0% 26.2%

TOTAL SUPERMERCADO

12 31.6% 12 28.6% 17.7%

TOTAL LOJA DESCONTO

1 2.6% 2 4.8% 8.2%

Total 38 5.5% 42 2.4% 1.9%

61 8.9% 68 3.9% 4.2%

203 29.6% 426 24.4% 20.8%

686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%

SUPER BOCK

Indicadores PromocionaisORDENADO POR ('MARCA » CANAL') ENTRE 01/01/2009 ATÉ 31/08/2009

Cobertura Folhetos Aparições

Total

SAGRES

TAGUS

HEINEKEN

CARLSBERG

MDD

Resto

Preço domina promoções de cerveja

Fonte: Publinfo/Solodigital

Nesta zona da secção Ges -tão de Categoria, damos iní cio a uma parceria es-tratégica que estabelece-mos com a SoloDigital, em-

presa que estuda em profundidade acomunicação de folheto desenvolvidapelas marcas e pelas insígnias retalhis-tas. Os quadros falam por si e necessi-tam de uma leitura atenta, mas desta-camos, como ideia global a retirar, quea aposta no preço domina claramente

a actividade promocional na categoria,logo seguida da oferta de mais produto,mas a distância considerável.Da análise dos quadros ressalta igual-mente que, num mercado onde asMDD têm níveis de penetração muitobaixos, verifica-se que a actividade pro-mocional das marcas faz mesmo comque os produtos de marcas de fabri-cantes consigam ser mais baratos do que os de marca própria, algo quecons titui uma excepção à regra que

geralmente coloca estas últimas em val-ores de dois terços do produto tradi-cional, obviamente numa perspectivamédia, que varia individualmente con-soante a categoria de produto emcausa.

Super Bock e Sagres na frenteComo seria de esperar, as duasgrandes referências deste mercado,que em conjunto representam qualquercoisa como 85 por cento das vendas,


vendade


13

% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%

CENTRAL DE CERVEJAS BEBIDAS

31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%


24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%


42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença

Acumulado Acumulado2008 2008

Aparições1º semestre 2009

nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

88

MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295

nº % nº % dif.nº dif. %HIPERS 157 22.9% 129 20.2% 28 2.67

SUPERS 355 51.7% 365 57.2% -10 -5.46

CASH & CARRY 128 18.7% 111 17.4% 17 1.26

DISCOUNTS 44 6.4% 32 5.0% 12 1.40

OUTROS 2 0.3% 1 0.2% 1 0.13

Total 686 100.0% 638 100.0% 48 0.00

2009 2008 Variação

EVOLUÇÃO DO Nº DE FOLHETOS 2008 VS. 2009ORDENADO POR ('CANAL') ENTRE AS DATAS (01/01/2009) ATÉ (31/08/2009)

Nº DE FOLHETOS

0

50

100

150

200

250

300

350

400

HIPERS SUPERS CASH &CARRY

DISCOUNTS OUTROS

2009

2008

Indice de presença

nº % nº % %HPERS 157 22.9% 399 22.9% 42.8%

SUPERS 355 51.7% 753 43.2% 28.1%

CASH & CARRY 128 18.7% 473 27.1% 18.9%

DISCOUNTS 44 6.4% 116 6.7% 10.2%

OUTROS 2 0.3% 2 0.1% 0.0%

Total 686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%

Indicadores PromocionaisORDENADO POR ('CANAL') ENTRE AS DATAS (01/01/2009) ATÉ (31/08/2009)


% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%


31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%


24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%


42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença



nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

88

MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295


SUPERS 355 51.7% 365 57.2% -10 -5.46

CASH & CARRY 128 18.7% 111 17.4% 17 1.26

DISCOUNTS 44 6.4% 32 5.0% 12 1.40

OUTROS 2 0.3% 1 0.2% 1 0.13

Total 686 100.0% 638 100.0% 48 0.00



Nº DE FOLHETOS

0

50

100

150

200

250

300

350

400


DISCOUNTS OUTROS

2009

2008

Indice de presença

nº % nº % %HPERS 157 22.9% 399 22.9% 42.8%

SUPERS 355 51.7% 753 43.2% 28.1%

CASH & CARRY 128 18.7% 473 27.1% 18.9%

DISCOUNTS 44 6.4% 116 6.7% 10.2%

OUTROS 2 0.3% 2 0.1% 0.0%

Total 686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%



% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%


31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%


24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%


42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença



nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

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MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295


SUPERS 355 51.7% 365 57.2% -10 -5.46

CASH & CARRY 128 18.7% 111 17.4% 17 1.26

DISCOUNTS 44 6.4% 32 5.0% 12 1.40

OUTROS 2 0.3% 1 0.2% 1 0.13

Total 686 100.0% 638 100.0% 48 0.00



Nº DE FOLHETOS

0

50

100

150

200

250

300

350

400


DISCOUNTS OUTROS

2009

2008

Indice de presença

nº % nº % %HPERS 157 22.9% 399 22.9% 42.8%

SUPERS 355 51.7% 753 43.2% 28.1%

CASH & CARRY 128 18.7% 473 27.1% 18.9%

DISCOUNTS 44 6.4% 116 6.7% 10.2%

OUTROS 2 0.3% 2 0.1% 0.0%

Total 686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%



% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%


31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%


24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%


42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença



nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

88

MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295


SUPERS 355 51.7% 365 57.2% -10 -5.46

CASH & CARRY 128 18.7% 111 17.4% 17 1.26

DISCOUNTS 44 6.4% 32 5.0% 12 1.40

OUTROS 2 0.3% 1 0.2% 1 0.13

Total 686 100.0% 638 100.0% 48 0.00



Nº DE FOLHETOS

0

50

100

150

200

250

300

350

400


DISCOUNTS OUTROS

2009

2008

Indice de presença

nº % nº % %HPERS 157 22.9% 399 22.9% 42.8%

SUPERS 355 51.7% 753 43.2% 28.1%

CASH & CARRY 128 18.7% 473 27.1% 18.9%

DISCOUNTS 44 6.4% 116 6.7% 10.2%

OUTROS 2 0.3% 2 0.1% 0.0%

Total 686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%



0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

HPERS SUPERS CASH &CARRY

DISCOUNTS OUTROS

APARIÇÕES EM FOLHETOS

% nº % % %TOTAL HIPER 23.038% 92 26.062% 42.969% 51.509%

TOTAL

SUPERMERCADO

53.165% 185 52.408% 40.637% 35.144%

TOTAL CASH 23.797% 76 21.53% 16.395% 13.347%

Total 37.619% 353 33.177% 38.055% 35.049%

TOTAL HIPER 21.975% 60 18.519% 38.547% 47.853%

TOTAL

SUPERMERCADO

55.414% 154 47.531% 44.86% 33.269%

TOTAL CASH 22.611% 108 33.333% 16.593% 18.851%

TOTAL ESPECIALISTAS 2 0.617% 0.027%

Total 29.905% 324 30.451% 30.715% 31.407%

TOTAL HIPER 22.727% 12 26.667% 11.572% 53.525%

TOTAL CASH 40.909% 19 42.222% 53.089% 27.302%

TOTAL

SUPERMERCADO

36.364% 14 31.111% 35.338% 19.173%

2.095% 45 4.229% 1.565% 5.074%

TOTAL HIPER 20.37% 17 31.481% 25.841% 48.332%

TOTAL

SUPERMERCADO

55.556% 27 50.00% 41.057% 36.543%

24.074% 10 18.519% 33.102% 15.125%

TOTAL

SUPERMERCADO

37.037% 15 38.462% 48.037% 48.905%

TOTAL HIPER 29.63% 10 25.641% 30.383% 25.819%

TOTAL CASH 33.333% 14 35.897% 21.58% 25.276%

Total 2.571% 39 3.665% 3.271% 2.721%

TOTAL HIPER 23.077% 2 18.182% 40.181% 23.338%

TOTAL

SUPERMERCADO

46.154% 3 27.273% 36.439% 26.919%

TOTAL CASH 30.769% 6 54.545% 23.38% 49.743%

Total 2.476% 11 1.034% 3.438% 0.962%

TOTAL

SUPERMERCADO

54.762% 20 57.143% 57.531% 48.005%

TOTAL HIPER 21.429% 6 17.143% 14.599% 33.542%

TOTAL CASH 23.81% 9 25.714% 27.87% 18.453%

TOTAL CASH 88.889% 3 30.00% 99.875% 21.107%

TOTAL

SUPERMERCADO

11.111% 6 60.00% 0.125% 71.083%

TOTAL HIPER 1 10.00% 7.81%

TOTAL

SUPERMERCADO

3 37.50% 40.895%

TOTAL HIPER 1 12.50% 38.132%

TOTAL CASH 4 50.00% 20.974%

Total 8 0.752% 1.186%

TOTAL HIPER 2 100.00% 100.00%

100.00% 100.00%

Índice de presença

Acumulado Acumulado1º semestre 2009 2008

Aparições

nºSUPER BOCK 91

210

94

395

13

SAGRES 69

174

71

314

8

26

CARLSBERG 5

9

8

22

CRISTAL 11

30

10

42

TAGUS 10

8

9

27

HEINEKEN 6

12

IMPERIAL 23

9

CERGAL 8

1

CINTRA

CORAL

1

1

Total

TOTAL CASH

Total

Total

Total

TOTAL CASH

Total

0.857% 10 0.94% 0.76% 1.169%9

0.095% 2 0.188% 0.095% 0.225%

4.00% 35 3.289% 1.173% 1.312%

5.143% 54 5.075% 2.478% 3.897%54

Só Preço Mais Produto Desconto directo Oferta Fidelização (-50%) Fidelização (50% ou +)2x1 3x2 2ª Uni 50% ou + Totalnº nº nº nº nº nº nº nº nº

CONTINENTE

MODELO

MAKRO

INTERMARCHE

LECLERC

JUMBO

RECHEIO

ECOMARCHE

LIDL

LOJAS GI

Resto

Total

nº

Aparições

75 8 1 3 3 5 98

68 10 3 2 3 88

93 4 24 125

120 41 16 32 209

67 43 12 18 7 4 15 16 187

12 9 1 2 24

7 1 54 62

25 8 6 11 50

11 2 1 3 17

12 1 1 15

314 60 11 6 4 1 4 420

804 185 105 52 10 17 16 71 1,295

3

2

4

5

1

20

35

2008

Indice de presença

nº % nº % %

TOTAL HIPER 101 25.4% 149 23.3% 45.3%

TOTAL SUPERMERCADO

187 47.1% 263 41.2% 26.3%

TOTAL CASH 83 20.9% 179 28.0% 15.7%

TOTAL LOJA DESCONTO

26 6.5% 48 7.5% 12.8%

Total 397 57.9% 639 36.7% 38.4%

TOTAL HIPER 85 27.2% 124 25.5% 42.8%

TOTAL SUPERMERCADO

153 49.0% 204 41.9% 31.7%

TOTAL CASH 59 18.9% 132 27.1% 19.1%

TOTAL LOJA DESCONTO

13 4.2% 25 5.1% 6.4%

TOTAL ESPECIALISTAS

2 0.6% 2 0.4% 0.0%

Total 312 45.5% 487 27.9% 28.3%

TOTAL HIPER 13 36.1% 15 34.9% 54.2%

TOTAL SUPERMERCADO

14 38.9% 17 39.5% 32.9%

TOTAL CASH 9 25.0% 11 25.6% 12.9%

Total 36 5.2% 43 2.5% 3.2%

TOTAL HIPER 7 23.3% 8 21.1% 47.2%

TOTAL SUPERMERCADO

14 46.7% 16 42.1% 29.5%

TOTAL CASH 5 16.7% 10 26.3% 16.5%

TOTAL LOJA DESCONTO

4 13.3% 4 10.5% 6.9%

Total 30 4.4% 38 2.2% 3.2%

TOTAL CASH 17 44.7% 20 47.6% 47.9%

TOTAL HIPER 8 21.1% 8 19.0% 26.2%

TOTAL SUPERMERCADO

12 31.6% 12 28.6% 17.7%

TOTAL LOJA DESCONTO

1 2.6% 2 4.8% 8.2%

Total 38 5.5% 42 2.4% 1.9%

61 8.9% 68 3.9% 4.2%

203 29.6% 426 24.4% 20.8%

686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%

SUPER BOCK

Indicadores PromocionaisORDENADO POR ('MARCA » CANAL') ENTRE 01/01/2009 ATÉ 31/08/2009


Total

SAGRES

TAGUS

HEINEKEN

CARLSBERG

MDD

Resto


são as que mais comunicam em folhe -to. O ranking é liderado pela referênciada Unicer, que no período em análisesurgiu em 397 folhetos, num total de639 aparições. Já no que diz respeito àmarca da Sociedade Central de Cerve-jas, contabilizam-se 312 presenças,num total de 487 aparições.As duas principais empresas desteramo detêm ainda, cada uma delas,mais uma marca neste top5, concreta-mente Heineken, por parte da Central, eCarlsberg, no caso da Unicer. Esta vis-ibilidade, ainda que em níveis muito in-feriores a Sagres e Super Bock, fazpleno sentido, na medida em quefalamos da marca de referência da pro-prietária da empresa sediada em Via-longa e do principal accionista da deLeça do Balio.No terceiro posto, contudo, temos aTagus, parte integrante do portefólio da

Sumol+Compal. A marca está muitolonge dos níveis de vendas apresenta-dos pelas líderes, mas mantém uma no-toriedade interessante no mercado,fruto de um posicionamento diferenci-ador que sempre fez questão de acen-tuar. Surgiu em 39 folhetos, com umtotal de 43 aparições, como se podeverificar no quadro anexo.

Supers lideram... também nos folhetosO formato super tem vindo a ganharcrescente importância na Distribuição,o que tem reflexos directos em diversasvertentes de análise. No caso dos fo lhetos, verificamos que lideram igual-mente, com um total de 355 até Agosto,ainda assim registando uma quebra de10 pontos percentuais face a períodohomólogo do ano anterior. Neste parti -cular, é de assinalar que este foi o únicoformato que fez menos folhetos em2009 do que em 2008, o que aindaassim não invalida que represente maisde 50 por cento deste universo.Em crescendo encontramos o formatohiper, que aumentou 28% o número defolhetos, num total de 157 até Agosto.Os cash & carry também estão a for ta -lecer esta vertente comunicacional,tendo aumentado 17 por cento, en-quanto os discounts, com apenas 44folhetos no período em análise, tambémsubiram 12 pontos percentuais. Desdeo início do ano, contabilizam-se 686 fo lhetos, face aos 638 do ano passado,no mesmo período.

No quadro mais abaixo da página 13,concluímos que a categoria cervejasurgiu em 1743 folhetos, entre os diver-sos formatos. Mais uma vez, lideram ossupermercados, com um total de 753inclusões, seguindo-se hipers, cashs ediscounts, ou seja, com uma corres -pondência bastante aproximada entreo número de folhetos e o número deaparições da categoria cerveja.

Sonae aposta forteNa análise por insígnia, verificamos sera Sonae Distribuição o grupo que maisaposta nesta vertente, com as insígniasModelo e Continente a liderarem o rank-ing de visibilidade, como podemos a tes tar no quadro da página 15. Numaperspectiva mais detalhada, relativa-mente à presença de marcas por insíg-nia, nota-se que Super Bock está nafrente em quase todas as principaiscadeias, com excepção do Intermar -ché, que parece privilegiar a marcaSagres.É de registar que, ao nível de insígnias,a Makro ocupa a terceira posição, sen -do o principal contribuinte para o de-sempenho do formato cash em relaçãoao desenvolvimento de folhetos, segui -do pelo Lidl, “ponta de lança” do dis-count nesta matéria. No top 5 entraainda o Intermarché, com o seu formatohipermercado de características muitopróprias, concretamente no que diz res peito ao seu sistema de franchising,que todavia não invalida o investimentopromocional em folhetos.

pontosvendade



14

SUPER BOCK

% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença



nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

88

MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295

MDD FabricanteIndice

MDD's/MFMDD

Indice MDD's/MF

CERVEJA C/ALCOOL 1.49 � 1.29 � 15.504% 1.58 � -20.603%

CERVEJA S/ALCOOL 1.75 �

CERVEJA PRETA 2.65 �

CERVEJA PRETA SEM

ALCOOL

2.23 �

CERVEJA AROMAS LIGHT 2.79 �

CERVEJA AROMAS 2.80 �

Total 1.49 � 1.29 � 15.504% 1.58 � -47.157%

CERVEJA C/ALCOOL 0.24 � 0.14 � 71.429% 0.29 � 31.818%

CERVEJA S/ALCOOL 0.22 � 0.23 � -4.348% 0.22 � -4.348%



Total 0.22 � 0.14 � 57.143% 0.29 � 0.00%

PANACHE 1.98 � 1.99 � -0.503% 1.99 � -13.10%

CERVEJA C/ALCOOL 1.99 �


Total 1.98 � 1.99 � -0.503% 1.99 � -53.613%

CERVEJA C/ALCOOL 1.00 � 1.19 � -15.966% 1.00 � -66.555%

CERVEJA S/ALCOOL 1.09 � 2.90 � -62.414% 1.09 � -62.414%



Total 1.00 � 1.19 � -15.966% 1.00 � -66.555%

CERVEJA C/ALCOOL 0.45 � 0.39 � 15.385% 0.45 � -74.86%


Total 0.45 � 0.39 � 15.385% 0.45 � -74.86%

CERVEJA C/ALCOOL 0.74 � 0.69 � 7.246% 0.74 � -25.253%

Total 0.74 � 0.69 � 7.246% 0.74 � -25.253%





Total 0.99 �





CERVEJA PRETA SEM

ALCOOL

9.21 �


Total 4.39 �


Total 3.24 �


Total 4.75 �

0.22 �

0.22 � 0.14 � 57.143% 0.29 � -90.301%

Preço Mínimo Preço mais frequente

Fabricante

6 x 0,33 LT 1.99 �

3.19 �

2.99 �

2.99 �

53.85 �

3.09 �

2.99 �

2.90 �

2.90 �

2.90 �

0,33 LT 0.22 �

0.23 �

0.29 �

0.99 �

0.29 �

1 LT 0.99 �

0.99 �

10 x 0,25 LT 2.29 �

4.29 �

2.35 �

4.29 �

6 x 0,25 LT 2.99 �

2.99 �

0,5 LT 1.79 �

1.78 �

1.79 �

4 x 0,33 LT 3.49 �

4.99 �

2.64 �

6.00 �

3.49 �

24 x 0,33 LT 6.99 �

10.65 �

9.21 �

9.21 �

9.21 �

8.92 �

6.99 �

24 x 0,25 LT 4.99 �

4.99 �

24 x 0,2 LT 5.99 �

5.99 �

Resto 3.69 �

Total 2.99 �

Actividade promocional

Só preçoMais produtoDesconto directo

OfertaFidelização (-50%)

2X1

3X22ª Unidade 50% ou maisFidelização (50% ou +)

62.1%

14.2%

8.1%

2.7%4%

0.8%

1.3%1.3%

5.5%

Indicadores PromocionaisINSÍGNIA » FABRICANTE

Comparativo de preços MDD´s Vs. Marcas FORMATO » SUBFAMÍLIA


MDD's/MFMDD Fabricante

6 x 0,33 LT VIDRO COM ALCOOL 1.47 � 1.29 � 14.0% 1.47 � 2.89 �

COM ALCOOL 0.24 � 0.14 � 71.4% 0.29 � 0.22 �

SEM ALCOOL 0.22 � 0.22 � 0.0% 0.25 � 0.38 �

COM ALCOOL 1.00 � 1.09 � -8.3% 1.00 � 2.79 �

SEM ALCOOL 1.09 � 2.90 � -62.4% 1.09 � 2.90 �

0,5 LT LATA COM ALCOOL 0.45 � 0.39 � 15.4% 0.45 � 1.79 �

1 LT VIDRO COM ALCOOL 0.74 � 0.69 � 7.2% 0.74 � 0.99 �

0,33 LT 31.8%

-34.2%

-25.3%

-74.9%

6 x 0,25 LT VIDRO -64.2%

-62.4%

-49.1%

Comparativo de preços MDD´s Vs. Marcas FabricantesORDENADO POR ('FORMATO » SUBFAMÍLIA') ENTRE AS DATAS (01/01/2009) ATÉ (31/08/2009)


Indice MDD's/MF

Indice de presença

nº % nº % %

SUPER BOCK 14 77.8% 47 43.9% 42.7%

SAGRES 12 66.7% 29 27.1% 27.6%

TAGUS 2 11.1% 4 3.7% 3.9%

HEINEKEN 4 22.2% 4 3.7% 3.7%

ERDINGER 1 5.6% 2 1.9% 1.9%

MDD 2 11.1% 2 1.9% 1.9%

Resto 4 22.2% 19 17.8% 18.3%

Total 18 2.6% 107 6.1% 36.4%

SUPER BOCK 13 76.5% 40 40.4% 40.1%

SAGRES 11 64.7% 28 28.3% 28.5%

TAGUS 2 11.8% 4 4.0% 4.2%

HEINEKEN 4 23.5% 4 4.0% 3.9%

ERDINGER 1 5.9% 3 3.0% 3.2%

MDD 2 11.8% 3 3.0% 3.1%

Resto 3 17.6% 17 17.2% 17.0%

Total 17 2.5% 99 5.7% 15.7%

SUPER BOCK 26 68.4% 52 32.1% 32.8%

SAGRES 23 60.5% 33 20.4% 20.0%

CARLSBERG 7 18.4% 8 4.9% 5.0%

FELSGOLD 5 13.2% 8 4.9% 4.9%

ERDINGER 1 2.6% 6 3.7% 3.8%

Resto 12 31.6% 55 34.0% 33.5%

Total 38 5.5% 162 9.3% 11.3%

SUPER BOCK 12 57.1% 25 35.2% 45.7%

SAGRES 5 23.8% 15 21.1% 17.1%

GRAFEN WALDER 4 19.0% 7 9.9% 6.1%

CARLSBERG 1 4.8% 2 2.8% 1.9%

HEINEKEN 2 9.5% 2 2.8% 1.8%

MDD 10 47.6% 15 21.1% 23.1%

Resto 2 9.5% 5 7.0% 4.4%

Total 21 3.1% 71 4.1% 8.5%

SAGRES 75 47.2% 91 34.0% 38.1%

SUPER BOCK 89 56.0% 110 41.0% 31.1%

CHEERS 2 1.3% 4 1.5% 5.3%

TAGUS 4 2.5% 4 1.5% 5.0%

CRISTAL 19 11.9% 19 7.1% 4.6%

MDD 13 8.2% 13 4.9% 4.6%

Resto 20 12.6% 27 10.1% 11.2%

Total 159 23.2% 268 15.4% 6.4%

433 63.1% 1,036 59.4% 21.8%

686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%

Resto

Total

Indicadores Promocionais - ORDENADO POR VISIBILIDADE('INSÍGNIA » MARCA') ENTRE AS DATAS (01/01/2009) ATÉ (31/08/2009)


CONTINENTE

MODELO

MAKRO

LIDL

INTERMARCHE

SUPER BOCK

% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença



nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

88

MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295


MDD's/MFMDD

Indice MDD's/MF

CERVEJA C/ALCOOL 1.49 � 1.29 � 15.504% 1.58 � -20.603%



CERVEJA PRETA SEM

ALCOOL

2.23 �



Total 1.49 � 1.29 � 15.504% 1.58 � -47.157%

CERVEJA C/ALCOOL 0.24 � 0.14 � 71.429% 0.29 � 31.818%

CERVEJA S/ALCOOL 0.22 � 0.23 � -4.348% 0.22 � -4.348%



Total 0.22 � 0.14 � 57.143% 0.29 � 0.00%

PANACHE 1.98 � 1.99 � -0.503% 1.99 � -13.10%



Total 1.98 � 1.99 � -0.503% 1.99 � -53.613%

CERVEJA C/ALCOOL 1.00 � 1.19 � -15.966% 1.00 � -66.555%

CERVEJA S/ALCOOL 1.09 � 2.90 � -62.414% 1.09 � -62.414%



Total 1.00 � 1.19 � -15.966% 1.00 � -66.555%

CERVEJA C/ALCOOL 0.45 � 0.39 � 15.385% 0.45 � -74.86%


Total 0.45 � 0.39 � 15.385% 0.45 � -74.86%

CERVEJA C/ALCOOL 0.74 � 0.69 � 7.246% 0.74 � -25.253%

Total 0.74 � 0.69 � 7.246% 0.74 � -25.253%





Total 0.99 �





CERVEJA PRETA SEM

ALCOOL

9.21 �


Total 4.39 �


Total 3.24 �


Total 4.75 �

0.22 �

0.22 � 0.14 � 57.143% 0.29 � -90.301%


Fabricante

6 x 0,33 LT 1.99 �

3.19 �

2.99 �

2.99 �

53.85 �

3.09 �

2.99 �

2.90 �

2.90 �

2.90 �

0,33 LT 0.22 �

0.23 �

0.29 �

0.99 �

0.29 �

1 LT 0.99 �

0.99 �

10 x 0,25 LT 2.29 �

4.29 �

2.35 �

4.29 �

6 x 0,25 LT 2.99 �

2.99 �

0,5 LT 1.79 �

1.78 �

1.79 �

4 x 0,33 LT 3.49 �

4.99 �

2.64 �

6.00 �

3.49 �

24 x 0,33 LT 6.99 �

10.65 �

9.21 �

9.21 �

9.21 �

8.92 �

6.99 �

24 x 0,25 LT 4.99 �

4.99 �

24 x 0,2 LT 5.99 �

5.99 �

Resto 3.69 �

Total 2.99 �




2X1


62.1%

14.2%

8.1%

2.7%4%

0.8%

1.3%1.3%

5.5%






COM ALCOOL 0.24 � 0.14 � 71.4% 0.29 � 0.22 �

SEM ALCOOL 0.22 � 0.22 � 0.0% 0.25 � 0.38 �

COM ALCOOL 1.00 � 1.09 � -8.3% 1.00 � 2.79 �

SEM ALCOOL 1.09 � 2.90 � -62.4% 1.09 � 2.90 �



31.8%

-34.2%

-25.3%

-74.9%

-64.2%

-62.4%

-49.1%



Indice MDD's/MF

Indice de presença

nº % nº % %

SUPER BOCK 14 77.8% 47 43.9% 42.7%

SAGRES 12 66.7% 29 27.1% 27.6%

TAGUS 2 11.1% 4 3.7% 3.9%

HEINEKEN 4 22.2% 4 3.7% 3.7%

ERDINGER 1 5.6% 2 1.9% 1.9%

MDD 2 11.1% 2 1.9% 1.9%

Resto 4 22.2% 19 17.8% 18.3%

Total 18 2.6% 107 6.1% 36.4%

SUPER BOCK 13 76.5% 40 40.4% 40.1%

SAGRES 11 64.7% 28 28.3% 28.5%

TAGUS 2 11.8% 4 4.0% 4.2%

HEINEKEN 4 23.5% 4 4.0% 3.9%

ERDINGER 1 5.9% 3 3.0% 3.2%

MDD 2 11.8% 3 3.0% 3.1%

Resto 3 17.6% 17 17.2% 17.0%

Total 17 2.5% 99 5.7% 15.7%

SUPER BOCK 26 68.4% 52 32.1% 32.8%

SAGRES 23 60.5% 33 20.4% 20.0%

CARLSBERG 7 18.4% 8 4.9% 5.0%

FELSGOLD 5 13.2% 8 4.9% 4.9%

ERDINGER 1 2.6% 6 3.7% 3.8%

Resto 12 31.6% 55 34.0% 33.5%

Total 38 5.5% 162 9.3% 11.3%

SUPER BOCK 12 57.1% 25 35.2% 45.7%

SAGRES 5 23.8% 15 21.1% 17.1%

GRAFEN WALDER 4 19.0% 7 9.9% 6.1%

CARLSBERG 1 4.8% 2 2.8% 1.9%

HEINEKEN 2 9.5% 2 2.8% 1.8%

MDD 10 47.6% 15 21.1% 23.1%

Resto 2 9.5% 5 7.0% 4.4%

Total 21 3.1% 71 4.1% 8.5%

SAGRES 75 47.2% 91 34.0% 38.1%

SUPER BOCK 89 56.0% 110 41.0% 31.1%

CHEERS 2 1.3% 4 1.5% 5.3%

TAGUS 4 2.5% 4 1.5% 5.0%

CRISTAL 19 11.9% 19 7.1% 4.6%

MDD 13 8.2% 13 4.9% 4.6%

Resto 20 12.6% 27 10.1% 11.2%

Total 159 23.2% 268 15.4% 6.4%

433 63.1% 1,036 59.4% 21.8%

686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%

Resto

Total



CONTINENTE

MODELO

MAKRO

LIDL

INTERMARCHE




vendade


SUPER BOCK

% nº % % %UNICER S.A. 45.918% 57 42.537% 44.571% 42.209%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.633% 43 32.09% 32.352% 32.302%

CEREURO 5.102% 5 3.731% 5.268% 3.758%

SEM ESPECIFICAR 4.082% 6 4.478% 4.236% 4.527%

D.C.N. 3.061% 4 2.985% 3.177% 3.011%

MDD 2.041% 7 5.224% 2.064% 5.229%

Resto 8.163% 12 8.955% 8.333% 8.964%

Total 7.568% 134 9.926% 42.208% 44.95%

UNICER S.A. 43.182% 38 45.783% 42.261% 45.212%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

31.818% 26 31.325% 31.94% 31.264%

CEREURO 4.545% 4 4.819% 4.717% 4.953%

D.C.N. 4.545% 2 2.41% 4.788% 2.552%

NOVA DELTA 4.545% 1 1.205% 4.396% 1.238%

MDD 3.409% 3 3.614% 3.52% 3.636%

Resto 7.955% 9 10.843% 8.379% 11.145%

Total 6.795% 83 6.148% 17.702% 14.282%

UNICER S.A. 38.40% 45 51.724% 38.739% 53.528%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

24.00% 20 22.989% 23.548% 23.827%

SEM ESPECIFICAR 10.40% 1 1.149% 10.457% 1.236%

D.C.N. 4.80% 6 6.897% 4.943% 7.20%

CEREURO 7.20% 5 5.747% 6.764% 3.845%

Resto 15.20% 10 11.494% 15.549% 10.364%

Total 9.653% 87 6.444% 10.987% 6.058%

UNICER S.A. 50.239% 121 53.304% 42.352% 53.613%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

42.584% 75 33.04% 47.476% 35.932%

CEREURO 1.435% 6 2.643% 4.993% 5.498%

SEM ESPECIFICAR 0.957% 14 6.167% 0.036% 3.787%

NOVA DELTA 0.478% 1.21%

MDD 4.306% 5 2.203% 3.933% 1.101%

Resto 6 2.643% 0.068%

Total 16.139% 227 16.815% 6.714% 7.175%

UNICER S.A. 41.667% 14 35.897% 40.886% 35.483%

CENTRAL DE

CERVEJAS BEBIDAS

33.333% 9 23.077% 32.163% 24.828%

CEREURO 4.167% 3 7.692% 4.339% 7.597%

SEM ESPECIFICAR 8.333% 1 2.564% 9.137% 0.655%

NOVA DELTA 4.167% 1 2.564% 4.568% 3.353%

MDD 4.167% 8 20.513% 4.339% 18.026%

Resto 4.167% 3 7.692% 4.568% 10.058%

Total 1.853% 39 2.889% 3.25% 3.732%

57.992% 780 57.778% 19.139% 23.804%

100.00% 1,350 100.00% 100.00% 100.00%

Indice de presença



nºCONTINENTE 45

31

5

4

3

2

8

98

MODELO 38

28

4

4

4

3

7

88

MAKRO 48

30

13

6

9

19

125

INTERMARCHE 105

89

3

2

1

9

209

JUMBO 10

8

1

2

1

1

1

24

Resto 751

Total 1,295


MDD's/MFMDD

Indice MDD's/MF

CERVEJA C/ALCOOL 1.49 � 1.29 � 15.504% 1.58 � -20.603%



CERVEJA PRETA SEM

ALCOOL

2.23 �



Total 1.49 � 1.29 � 15.504% 1.58 � -47.157%

CERVEJA C/ALCOOL 0.24 � 0.14 � 71.429% 0.29 � 31.818%

CERVEJA S/ALCOOL 0.22 � 0.23 � -4.348% 0.22 � -4.348%



Total 0.22 � 0.14 � 57.143% 0.29 � 0.00%

PANACHE 1.98 � 1.99 � -0.503% 1.99 � -13.10%



Total 1.98 � 1.99 � -0.503% 1.99 � -53.613%

CERVEJA C/ALCOOL 1.00 � 1.19 � -15.966% 1.00 � -66.555%

CERVEJA S/ALCOOL 1.09 � 2.90 � -62.414% 1.09 � -62.414%



Total 1.00 � 1.19 � -15.966% 1.00 � -66.555%

CERVEJA C/ALCOOL 0.45 � 0.39 � 15.385% 0.45 � -74.86%


Total 0.45 � 0.39 � 15.385% 0.45 � -74.86%

CERVEJA C/ALCOOL 0.74 � 0.69 � 7.246% 0.74 � -25.253%

Total 0.74 � 0.69 � 7.246% 0.74 � -25.253%





Total 0.99 �





CERVEJA PRETA SEM

ALCOOL

9.21 �


Total 4.39 �


Total 3.24 �


Total 4.75 �

0.22 �

0.22 � 0.14 � 57.143% 0.29 � -90.301%


Fabricante

6 x 0,33 LT 1.99 �

3.19 �

2.99 �

2.99 �

53.85 �

3.09 �

2.99 �

2.90 �

2.90 �

2.90 �

0,33 LT 0.22 �

0.23 �

0.29 �

0.99 �

0.29 �

1 LT 0.99 �

0.99 �

10 x 0,25 LT 2.29 �

4.29 �

2.35 �

4.29 �

6 x 0,25 LT 2.99 �

2.99 �

0,5 LT 1.79 �

1.78 �

1.79 �

4 x 0,33 LT 3.49 �

4.99 �

2.64 �

6.00 �

3.49 �

24 x 0,33 LT 6.99 �

10.65 �

9.21 �

9.21 �

9.21 �

8.92 �

6.99 �

24 x 0,25 LT 4.99 �

4.99 �

24 x 0,2 LT 5.99 �

5.99 �

Resto 3.69 �

Total 2.99 �




2X1


62.1%

14.2%

8.1%

2.7%4%

0.8%

1.3%1.3%

5.5%






COM ALCOOL 0.24 � 0.14 � 71.4% 0.29 � 0.22 �

SEM ALCOOL 0.22 � 0.22 � 0.0% 0.25 � 0.38 �

COM ALCOOL 1.00 � 1.09 � -8.3% 1.00 � 2.79 �

SEM ALCOOL 1.09 � 2.90 � -62.4% 1.09 � 2.90 �



31.8%

-34.2%

-25.3%

-74.9%

-64.2%

-62.4%

-49.1%



Indice MDD's/MF

Indice de presença

nº % nº % %

SUPER BOCK 14 77.8% 47 43.9% 42.7%

SAGRES 12 66.7% 29 27.1% 27.6%

TAGUS 2 11.1% 4 3.7% 3.9%

HEINEKEN 4 22.2% 4 3.7% 3.7%

ERDINGER 1 5.6% 2 1.9% 1.9%

MDD 2 11.1% 2 1.9% 1.9%

Resto 4 22.2% 19 17.8% 18.3%

Total 18 2.6% 107 6.1% 36.4%

SUPER BOCK 13 76.5% 40 40.4% 40.1%

SAGRES 11 64.7% 28 28.3% 28.5%

TAGUS 2 11.8% 4 4.0% 4.2%

HEINEKEN 4 23.5% 4 4.0% 3.9%

ERDINGER 1 5.9% 3 3.0% 3.2%

MDD 2 11.8% 3 3.0% 3.1%

Resto 3 17.6% 17 17.2% 17.0%

Total 17 2.5% 99 5.7% 15.7%

SUPER BOCK 26 68.4% 52 32.1% 32.8%

SAGRES 23 60.5% 33 20.4% 20.0%

CARLSBERG 7 18.4% 8 4.9% 5.0%

FELSGOLD 5 13.2% 8 4.9% 4.9%

ERDINGER 1 2.6% 6 3.7% 3.8%

Resto 12 31.6% 55 34.0% 33.5%

Total 38 5.5% 162 9.3% 11.3%

SUPER BOCK 12 57.1% 25 35.2% 45.7%

SAGRES 5 23.8% 15 21.1% 17.1%

GRAFEN WALDER 4 19.0% 7 9.9% 6.1%

CARLSBERG 1 4.8% 2 2.8% 1.9%

HEINEKEN 2 9.5% 2 2.8% 1.8%

MDD 10 47.6% 15 21.1% 23.1%

Resto 2 9.5% 5 7.0% 4.4%

Total 21 3.1% 71 4.1% 8.5%

SAGRES 75 47.2% 91 34.0% 38.1%

SUPER BOCK 89 56.0% 110 41.0% 31.1%

CHEERS 2 1.3% 4 1.5% 5.3%

TAGUS 4 2.5% 4 1.5% 5.0%

CRISTAL 19 11.9% 19 7.1% 4.6%

MDD 13 8.2% 13 4.9% 4.6%

Resto 20 12.6% 27 10.1% 11.2%

Total 159 23.2% 268 15.4% 6.4%

433 63.1% 1,036 59.4% 21.8%

686 100.0% 1,743 100.0% 100.0%

Resto

Total



CONTINENTE

MODELO

MAKRO

LIDL

INTERMARCHE

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pontosvendade

Ogrupo Auchan está a de-senvolver uma verdadeirarecuperação da insígniaPão de Açúcar, assentan -do a marca num conceito

de médio formato, ou seja, com unida -des que variam entre os 1300 e 3000metros quadrados de área de venda.Trata-se de um projecto ambicioso, queprevê um parque de lojas entre 30 a 40unidades dentro de três a quatro anos,ou seja, numa média de aberturas pre-vista de 10 superfícies por exercício.

A inauguração do décimo espaço soba égide desta insígnia é particularmenterelevante, na medida em que, de acor -do com Rui de Carvalho, director-geralda insígnia Pão de Açúcar, permite jun-tar o parque considerado necessáriopara aplicar real notoriedade à marca.Segundo o responsável, «a próximafase deste projecto passa por consoli-dar a insígnia, mas temos um plano deexpansão definido e que será imple-mentado de forma gradual».A nova unidade, situada no Campera,

no Carregado, exemplifica o novo con-ceito que o grupo decidiu aplicar à mar -ca. Tem 1995 metros quadrados de áreade venda, o que permite a abertu ra aosdomingos e feriados da parte da tarde, eaposta claramente na conve niênciacomo factor distintivo. Todo o per cursoem loja é realizado através de um “frontoffice” onde os frescos têm hon ras deprimeira fila, sabendo-se que esta é umacategoria de produtos que, actualmente,consegue marcar a dife ren ciação entreconceitos e formatos, ou seja, entre in-

Nº 1 • NOVEMBRO 2009gestão�de�loja


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Campera recebe 10.ª unidade Pão de AçúcarA inauguração da décima unidade Pão de Açúcar, numa verdadeira recuperação de insígnia encetada pela Auchandesde 2006, constitui a massa crítica suficiente para consolidar a notoriedade de uma marca que nunca deixou de fazerparte do património colectivo português. Dentro de três a quatro anos, o parque de lojas poderá quadruplicar.


sígnias. Uma gôndola promocional éoutro dos aspectos que distingue a lojae à qual o consumidor tem acesso ime-diato.O Pão de Açúcar do Campera contacom 94 colaboradores e representa uminvestimento de 6,4 milhões de euros,dispondo de um sortido que ascen -de13.500 referências. Num grande for ma to, o grupo Auchan chega a traba -lhar 80.000, mas a oferta básica está as-segurada, uma vez que, garante Rui deCarvalho, «a grande diferença situa-seao nível da área não-alimentar, que ire-mos trabalhar de forma mais temá tica esazonal. De resto, a oferta alimen tar ébastante semelhante a um Jumbo».

MDD em três vertentesUm dos aspectos mais relevantes desteconceito mini hiper definido para a Pãode Açúcar é a aposta na marca própria,respondendo de forma directa a umatendência incontornável do retalho ali-mentar. A unidade do Carregado terá1500 referências próprias, sendo dedestacar a sua distinção em três cate-gorias: económica, regular e gourmet,numa lógica de qualidade superior que,ao contrário do que se poderia pensar,será igualmente transversal à grandemaioria das categorias de produto.

Por outro lado, esta superfície não fogeà regra implementada nas unidades dogrupo, que avaliam a política de preçosda concorrência ao pormenor e se po -si cionam, sempre, num patamar ligeira-mente abaixo. Este esforço, aliás, foirecentemente reconhecido pela DECO,que caracterizou o Jumbo como a in-sígnia mais barata do mercado. Deacordo com Rui de Carvalho, a políticaimprimida na Pão de Açúcar é exacta-mente a mesma que está a ser desen-volvida nos grandes formatos, atépor que toda a operação logística é feitaem conjunto, através da base da Azam-buja.O investimento no Campera significa,para o grupo, a abertura da 30ª unida -de em Portugal, e na qual, mais umavez, é seguida a política habitual, tam-bém no que diz respeito ao serviço.Numa unidade de média dimensão eque tem oito caixas de saída, o grupoAuchan não dispensou a integração dequatro self checkouts. Noutra perspec-tiva, assegura também aos clientestodos os privilégios do cartão Jumbo,com o qual espera aumentar os níveisde fidelização na sua esfera de influên-cia.Uma última palavra para a loja Box, quedesta feita não se encontra acoplada à

“casa-mãe”. Ainda assim, destaca-sepela plena integração do novo concei -to, nomeadamente numa organizaçãocuidada e definida por áreas de negó-cio. São mais de 2500 referências dis-tribuídas por 650 metros quadrados deárea de venda, que garantem igual-men te uma oferta alarga no ramo não--alimentar.

pontosvendade


17

pontosvendade

Futuro da loja passa pela implementação da tecnologia



18 As novas tecnologias de ponto de venda assumem um papel cada vez mais decisivo para elevaros padrões de gestão de um sector retalhista a quem se exige constante modernização e per-manente actualização. Como principais linhas de desenvolvimento futuro, é possível verificaralgumas tendências globais, nomeadamente a implementação do RFID, ainda que nesta fasemais ao nível de back Office, a miniaturização dos equipamentos, a sua complementaridade,ou seja, a integração de diferentes tecnologias no mesmo equipamento, o desenvolvimento detecnologias que favoreçam a compra à distância, a interactividade com o cliente, com umaapetência especial para a actividade promocional e para vendas cruzadas, e a segurança numaóptica de merchandising seguro.

Futuro da loja passa pela implementação da tecnologia


Este é um sector que está perfeitamente emlinha com as melhores práticas europeias.Em relação às tecnologias de ponto devenda, e nomeadamente ao que está a sur-gir em Portugal, também estamos na linhada frente?Sem dúvida. Os portugueses aceitammuito bem as inovações. De tal formaque tem havido marcas que utilizam

Portugal para fazer testes aos seus pro-dutos e equipamentos. Por exemplo, háquatro anos apresentámos na Loja In-

teligente,em lançamento mundial, o selfscanner de dupla face ou o protótipo deuma caixa de saída em RFID.

RFID que começa a ser uma exigência dosdistribuidores para com os seus fornece-dores...Sim, mas neste momento ainda numaárea de logística e não ao nível do SQU.

A etiqueta ainda é muito cara face aovalor do produto. Mas começa de factoa haver alguma coisa ao nível da movi-

mentação das mercadorias. É uma tec-nologia muito interessante, mas quenão pode ser imposta de um momentopara o outro, pois ainda não há con di -ções técnicas nem económicas para ofazer. Terá de ser um processo gradual.

Pelo que já vimos, é possível antecipar defacto o que vai ser a loja do futuro ou vamoscontinuar a ser surpreendidos ano apósano?Há várias linhas de tendência que irãomarcar o desenvolvimento futuro. Umadelas é obviamente o RFID. Outra é aminiaturização, com equipamentos demenores dimensões. Depois temos acomplementaridade, ou seja, a inte-gração de diferentes tecnologias numúnico equipamento. Mas ainda hámais, como por exemplo a compra àdistância, que obviamente tambémtem a ver com tecnologias. E a interac -ti vidade, com informação adicionalsobre os produtos em si ou outroscom plementares.

E em relação aos self check outs, comopodemos analisar o actual cenário?Portugal deve ser o país da Europa quetem, percentualmente, o maior númerode lojas equipadas com self scanner.Temos a Sonae e também a Auchan,isto para além da Fnac, onde todas asnovas lojas abrem já com estes equipa-mentos. E as caixas automáticas são járesponsáveis por quase 20 por centodas compras, nas lojas onde foram im-plementadas.

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«A implementação da tecnologiaRFID será um processo gradual»José António Rosseau, director-geral da APED, considera que o nosso país está na linha da frente no que diz respeito àimplementação de novas tecnologias nos pontos de venda, salientando que o consumidor português aceita com particu-lar agrado as inovações que as cadeias de distribuição têm vindo a implementar nas suas superfícies comerciais.

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Antena EAS Designergate PeopleCounterEsta é uma solução anti-furto, dispa -rando um alarme em caso de roubo eque junta a funcionalidade de ter ummecanismo de contagem de acessos àloja, com a particularidade de funcionartanto ao nível das entradas como dassaídas. Isto possibilita fazer a análiserigorosa dos fluxos, permitindo, porexem plo, alocar os recursos humanosde acordo com as alturas de menor oumaior afluência. Ou seja, mais do que

um simples equipamento de segu-rança, falamos de uma ferramenta demarketing e de gestão de loja.

Antena EAS Designergate PrismaNeste caso, a Gateway propõe nova-mente uma solução 2 em 1, mas apos-tando agora na vertente estética e napersonalização do ambiente de loja. Éum sistema de alarme com base emtecnologia de radiofrequência, combi-nado com um design e iluminaçãoatrac tivos, importante para a identifi-

cação da insígnia ou para o desenvol -vimento de campanhas promocionais,por exemplo. O novo modelo Prismasegue a linha das antenas Designer-gate, em acrílico transparente, mas apre sen ta uma moldura inovadora quepoderá ser colorida à medida docliente.

Antena Designergate MDG (detecçãode metais)Neste caso, a solução desenvolvidapela Gateway visa identificar superfí-



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Gateway Portugal

Nº 1 • NOVEMBRO 2009gestão�de�lojacies metálicas superiores a um valorpré-de finido, reconhecendo assimsacos, malas ou casacos forrados commetal, os quais inibem os sensores, po-dendo fazer com que o alarme não dis-pare. Esta solução emite um sinalsonoro para o pager de um segurança,que passará a estar mais atento a estapessoa, potencial autor de um furto.Este é um aspecto importante, poisevita acusa ções precipitadas, cor-rendo-se o risco de perder um clienteatravés de uma interpretação erradadas suas intenções.

POD DisplaysOs sistemas POD (Protection on De-mand) são uma proposta de merchan-dising seguro. Na Alimentaria, aGateway deu a conhecer a série 1000,com cabo retráctil e que inclui um sis-tema de perfect placement, que volta acolocar o produto na sua posição orig-

inal de exposição, após manuseamentopor parte do cliente Os artigos são ex-postos de forma livre e atractiva, masmantendo a protecção anti-furto. Resta

referir que estes dispositivos permitemainda a auto-alimentação dos equipa-mentos expostos. A Gateway apresentou também sis-temas de interactividade, que permitemo aparecimento de imagens de expli-cação ou comerciais num monitor, mal ocliente acede ao produto. Este sistemaproporciona depois um relatório queidentifica qual a frequência com que osclientes manusearam o produto, per-mitindo identificar quais os mais re quisi-tados e aqueles que estão a ter poucaprocura, o que mais uma vez funcionacomo ferramenta de gestão de linear.Finalmente, outra novidade prende-secom o facto de estes sistemas poderemestar integrados com a vídeo-vigilância.Quer isto dizer que, mal seja accionadoo alarme, as câmaras focam imediata-mente a zona identificada. Esta interac -ção, aliás, está também presente nasantenas da empresa.

Secure HooksNeste caso falamos de ganchos expo -sitores que possibilitam ao cliente umacesso total ao produto, examinado assuas características, mas mantendosempre a protecç. A sua anatomia geraum delay no caso de haver furto, devi -do aos braços metálicos especialmentedesenhados para o efeito, tudo istocom enorme flexibilidade e capacidadede adaptação à própria embalagem.

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PSS (Personal Shopping System) MC17 e MK 500No primeiro caso, trata-se de um sis-tema que alem de um Self-Shoppingpode funcionar também como equipa-mento para Sales Escort, que no fundoconsiste no processo de acompanha -mento do cliente durante o seu percur -so na loja, podendo ser utilizado comclientes com deficiências motoras ou vi-suais.

No processo de Sef Shopping, o con-sumidor dirige-se a um terminal ondeestão os equipamentos, identifica-secom o seu cartão de cliente da organi-zação e retira o terminal. A partir daí,poderá colocá-lo no carrinho ou andarapenas com este equipamento, regis-tando as suas escolhas e, no final, efec-tuar o pagamento e sair com as suascompras ou entregar o terminal a umassistente, para posterior processa-

mento e entrega ao do -micílio.Estes dispositivos tra-balham por rádio fre-quência e funcionamigualmente como ferra-menta de gestão, jáque, através de um sis-tema de triangulação deantenas, é possível ver-ificar o percurso da pes-



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Zetes Burótica

quer modo, trata-se de uma importanteferramenta de análise e diagnóstico, im-portante para definir os circuitos a im-plementar na loja.

Picking por VozA Zetes apresenta ainda sistemas depicking por voz, capazes de fazer o in-terface com o sistema de gestão. Maisuma vez, trata-se de um dispositivodestinado aos colaboradores da loja, osquais, após um período muito curto detreino para gravar o perfil do utilizador,permitirá receber e dar instruções atra -vés de voz, mantendo dessa forma asmãos livres para as operações de pick-ing. Particularmente útil ao nível doback office, este sistema optimiza osprocessos de picking, ao mesmo tem -po que o simplifica e aumenta o rigor,gerando maior rentabilidade na activi-dade.

gestão�de�lojasoas na loja, estudando os seus movi-mentos a posteriori. Paralelamente, poderá também funcio -nar como elemento potenciador deven das, pois permite interactividadecom o perfil do cliente, cujos dadosestão registados no cartão de fideliza-ção. Por exemplo, quando este passaem cada secção, o dispositivo podeimediatamente lançar mensagens pro-mocionais de acordo com as preferên-cias de cada cliente.Quanto ao MK 500, funciona igual-mente como ferramenta de venda, poisaqui também é possível lançar mensa -gens promocionais. A diferença é queeste equipamento está fixo, funcionan -do como price checker e como elemen -to para dar informação ao consu midorsobre determinado produto. Mais umavez, de forma imediata, ou seja, emtempo real, podem ser lançadas men-sagens adicionais, como por exemplovendas cruzadas, através de um acon-selhamento personalizado.

CA 50Neste caso, falamos de um equipa-mento destinado aos colaboradores daloja, trata-se de um sistema de comuni-cação interna através de Voice Over IP,o conhecido VOIP. Serve, desdelogo, como comunicação entre oscolabora dores, mas funciona igual-mente como ferramenta de as-sistência à ven da. O colaborador,através deste sistema, pode lerem tempo real as existências emarmazém, informando o clientesobre a disponibilidade do pro-duto, e solicitar a reposição ime-

diata na pra teleira da placa de vendas.

RTLS (Real Time Location Systems)Outras das soluções dadas a conhecerpela empresa foram os sistemas de lo-calização em tempo real de carrinhosde compras ou de terminais móveis derecolha de dados, o que permite anali -sar os trajectos dos mesmos instore.Neste caso, a Zetes destaca que cadasolução poderá ser adaptada a cadacaso concreto, de acordo com as ne-cessidades dos seus clientes. De qual-

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Nº 1 • NOVEMBRO 2009

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Mesa de saída ExpressoO check-out EXPRESSO foi idealizadopara responder aos requisitos dos pe-quenos espaços comerciais e dascom pras rápidas. De concepçãobasea da em estudos sobre a eficiência,proporciona um atendimento persona -lizado, rápido e cómodo. Este check-out introduz um inovador sistema deelevação do cesto de compras, desen-volvido pela Mafirol, que permite trans-portar o cesto com rodas desde o

pavimento até ao operador. Estruturadopara responder eficazmente às mais elevadas exigências operacionais, ocheck-out Expresso é composto por:- uma zona de entrada constituída poruma plataforma elevatória que, contro-lada electronicamente, permite a ele-vação do cesto com rodas até àsuperfície de trabalho do operador;- uma zona central preparada para alojar uma vasta gama de sistemas in-formáticos (moedeiro, scanner, scaner-

-balança, teclado, PIN-PAD,...) e com-posta por duas mesas de apoio e umaprateleira para alojar telefone, impres-sora, display, CPU;- uma zona de saída onde, sobre umasuperfície em aço inoxidável, se ensa -cam os produtos comprados.

Semi-mural SigmaDesenvolvido a pensar na promoçãodas vendas por impulso, o semi-muralSigma cria verdadeiras soluções de



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Mafirol

Nº 1 • NOVEMBRO 2009gestão�de�lojamerchandising onde os produtos ex-postos ganham um novo destaque.Disponível em duas alturas (1350 e1500 mm) e várias medidas, ofereceuma elevada flexibilidade que permitea sua adaptação a diversos tipos de es-paços comerciais, permitindo a expo -sição de uma grande diversidade deprodutos.

Estanteria SP25A nova estanteria da Mafirol é compostapor peças e acessórios standard comdiversas tipologias que possibilitam aexecução de vários tipos de configu-rações, obedecendo às especificida -des e requisitos de cada projecto. AMafirol oferece verdadeiras soluções in-tegradas que, mais do que merosequipamentos, se tornam parte inte-grante do conceito que se deseja criare vender. Com a utilização do passo de25 mm e de pés baixos/muito baixos,esta estanteria garante também o máximo aproveitamento do espaço deexposição.

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Bancada InteractivaCom um sistema Digital Signage inte-grado, esta bancada interactiva poderáfornecer aos utilizadores informaçãocorporativa ou geral, publicidade, en-tre tenimento, promoções ou interagir deforma decisiva no momento da compra.O cliente é acompanhado durante asua compra com Informação relativa acada produto, no momento em que in-te rage com o mesmo.Na área do retail, esta torna-se uma fer-ramenta de difusão e de marketing,com a capacidade de elaborar activi-dade promocional instantânea e direc-cionada. Obtém-se um maior impacto

da mensagem usando vídeos, ima-gens, flash, texto, etc, e elaborando-ade acordo com o pretendido: por exemplo, pode-se apresentar conteú-dos de nível, local, regional ou nacional,de forma barata e eficiente.

Expositor de vinhos interactivoMais ma vez, este equipamento que es-teve presente na Alimentaria insere-sena gama de mobiliário interactivo de-senvolvida pela Ipesa. As funcionali-dades são exactamente as mesmasque as descritas no equipamento ante-rior, mas desta vez destina-se especifi-camente para a zona de garrafeira.

De uma forma intuitiva e fácil de apre -ender pelo cliente, poderão ser trans-mitidas mensagens promocionais, porexemplo em questões de preço, de al-ternativas de qualidade, etc. Por outrolado, pode-se explorar esta ferramentacom um âmbito ainda mais alargado,sugerindo outros produtos para acom-panhar os vinhos, como por exemploqueijos ou pratos gastronómicos es-pecíficos.

ID SignageEste é o software de gestão remota dosconteúdos dinâmicos, tais como os apre sentados anteriormente. O resul-



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Ipesa

Nº 1 • NOVEMBRO 2009gestão�de�lojatado final pode ser projectado em displays variados(TFT, plasma, telas holo gráficas, etc), permitindo umacomunicação directa e efectiva com o consumidorfinal, no sentido de melhorar a comunicação com ocliente e captar a sua atenção, possibilitando a divul-gação de conteúdos institucionais, promover produ-tos e serviços, inovar a imagem e aumentar o confortodo cliente.Desse ponto de vista, esta é uma ferramenta de mar-keting que, inclusivamente, permitirá criar um sistemade corporate TV, no qual se poderá sistematizar todaa informação sobre uma empresa, por exemplo aonível de notícias, eventos, campanhas, etc. O conceitode digital signage permite complementar a comuni-cação estática com elementos dinâmicos e com ex-trema facilidade para alteração de conteúdos, sempreno mesmo suporte, ou seja, sem os custos geralmenteasso ciados à remodelação dos materiais estáticos. Oaplicativo adapta-se a qualquer área ou sector emcausa, permitindo uma efectiva diferenciação face àconcorrência e uma comunicação em tempo real como consumidor, a qual poderá até ser calendarizadapreviamente, no caso de ser necessário alterar os con-teúdos consoante as horas os dias ou as épocassazonais.

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Osector nacional da Dis-tribuição confirma, anoapós ano, a sua importân-cia na economia, contin-uando a evolução ao nível

do volume de negócios e de represen-tatividade no PIB, como podemos veri-ficar pelos quadros em anexo. Dos 14mil milhões de euros registados em fac-turação, 69% derivam directamente doramo alimentar, seguindo-se a electró -nica de consumo, o mobiliário, o têxtil eo desporto. Estes dados, naturalmente,reflectem as posições no ranking deempresas, liderado por cinco compa -nhias onde a área alimentar é extrema-mente significativa.O primeiro posto é ocupado pela SonaeDistribuição, que após uma evoluçãode 23% do volume de negócios, frutodo lançamento de novos negócios e daintegração dos activos do Carrefour, fe-chou o exercício com um total de 4,755mil milhões de euros. O grupo JerónimoMartins, que adquiriu a insígnia Plus,cresceu 18%, para um total de 2,665mil milhões de euros. O grupo mantémuma posição muito forte na Polónia, co-ordenando o esforço de investimentoentre esse país e o incremento nacio -nal, onde ocupa o segundo posto.No restante top5, encontramos aAuchan, a Lidl e o Minipreço. Só a par-tir daqui se posicionam empresas ondea vertente alimentar não é tão forte faceao total de negócio, caso do El Corte In-glés, ou que apostam em outros acti -vos, como a FNAC, IKEA, Staples,Moviflor, AKI e Media Markt, que poresta ordem ocupam as restantes po -

sições cimeiras do ranking agora divul-gado pela APED.Como podemos confirmar nos quadrospublicados, na aérea alimentar lidera aModelo/Continente, seguida pela Jeró -nimo Martins e pela Auchan. É desalien tar que o ranking deste ano nãoinclui o Intermarché, que em 2007 ocu-pava o terceiro posto. Já no ramo nãoalimentar, a Sonae Distribuição volta adar cartas, com a liderança da Worten,logo seguida do El Corte Inglés e daFNAC. De todas as principais insígnias,incluindo ambos os ramos, é de referirque apenas a Staples viu o seu volumede negócios diminuir, o que diz bem dacapacidade que o sector teve em re -sistir à crise.

Insígnias líderes em forte evoluçãoEm termos de número de lojas, o sectorjuntou mais 266 pontos de venda nesteuniverso APED. A cadeia Minipreçocontinua a liderar, com um total de 478unidades, seguindo-se o Pingo Doce(334) e a Lidl (215). Destaque para aWorten, insígnia de base não alimentarque consegue ocupar a quarta posiçãodo ranking, com um total de 125 espa -ços comerciais, ou seja, superando oModelo, por exemplo. Nos grandes for-matos, a liderança da Sonae volta aficar bem expressa, uma vez que oContinente assegura o 12º posto, ape-sar da dimensão das lojas. Nos primei -ros 20, apenas aparece outro grandeformato, desta feita a Auchan, que háalguns anos tinha centrado a sua ac-tividade em lojas de grande porte, ape-sar de entretanto ter alterado esta

política, estando a desenvolver igual-mente unidades de média dimensão,mas sob a marca Pão de Açúcar.Merece ainda referência, ao nível donúmero de lojas, os impressionantescrescimentos registados pelas insígniasContinente e Pingo Doce, que após asintegrações acima mencionadas, a pardo investimento no crescimento orgâ ni -co, evoluíram, respectivamente, 73 e 50por cento. A capacidade dos gruposnacionais ficou mais uma vez bem expressa, pois estas foram mesmo asinsígnias com maior evolução no exer-cí cio.Na mesma lógica, Pingo Doce e Conti-nente sofreram incrementos significa-tivos na área de venda, sendo queambas as insígnias lideram o rankingneste particular. O ponto negativo vaipara a Feira Nova, mas é explicadopela transformação que o grupo Jeró- nimo Martins está a operar, passandoalgumas lojas dessa insígnia paraPingo Doce. No total, os representadospela APED somam agora mais 247 milmetros quadrados de área de venda,valor que supera mesmo os númerosregistados em 2007, que se cifraramnos 231 mil.Ainda permitindo algum paralelismo deraciocínio, Pingo Doce e Continentecresceram bastante no número de co-laboradores, ultrapassando-se os 16mil, no primeiro caso, e quase atingindo11 mil no segundo. Em conjunto, os as-sociados APED dão emprego a maisde 80 mil pessoas, num crescimento de5.473 postos de trabalho relativamenteao ano anterior.

Nº 1 • NOVEMBRO 2009análise�e�estratégia


28

Distribuição resiste à criseO universo APED fechou o ano de 2008 com um volume de negócios acumulado superior a 14 mil milhões de euros –uma subida de 10% - e com um parque de lojas que ascende a 2,4 milhões de metros quadrados, correspondentes a umtotal de 2.437 unidades em funcionamento. O sector emprega actualmente 81.267 colaboradores, 67% dos quais emregime de contrato efectivo, revelou a APED. A Associação salienta ainda que, nos últimos quatro anos, a Distribuiçãogerou 31.758 postos de trabalho, 5.473 no último exercício, e que os montantes proporcionados pelo negócio represen-tam 8,4% do PIB.

Volume de Negócios

2004 2005 2006 2007 2008

9.068 9.87711.231

12.565

14.036

+12%

+10%*

* Base constante de empresas associadas.Nota: Volume de Negócios inclui IVA.

TÊXTILALIMENTARDESPORTOELECTRÓNICA DE CONSUMOMOBILIÁRIO/DYIOUTROS

Volume de Negócios APED

69%

2%

10%

7%

8%

4%

Volume de Negócios

2004 2005 2006 2007 2008

9.068 9.87711.231

12.565

14.036

+12%

+10%*

* Base constante de empresas associadas.Nota: Volume de Negócios inclui IVA.

TÊXTILALIMENTARDESPORTOELECTRÓNICA DE CONSUMOMOBILIÁRIO/DYIOUTROS

Volume de Negócios APED

69%

2%

10%

7%

8%

4%

Nº 1 • NOVEMBRO 2009análise�e�estratégia pontos

vendade


29

Volume de Negócios Volume de Negócios APED

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

4.755

2.665

1.434

1.236*

904

467

329

312

190

185

177

158

144

130

129

3.864

2.260

1.280

1.123*

797

451

317

206

207

152

164

119

138

118

96

23%

18%

12%

10%*

13%

4%

4%

51%

-8%

22%

7%

33%

4%

10%

34%

RankingTop 25 Volume de Negócios

* Valor estimado pela APED.

Milhões de Euros 2008 2007 20072008 vs.

RankingTop 15 Volume de Negócios

Fonte: APED

pontosvendade



30

RankingTop 20 Número de Lojas

Número de Lojas 2008 2007 2008 vs. 2007

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

478

334

215

125

117

87

66

56

52

49

40

38

37

33

32

31

27

27

26

23

440

223

197

99

114

81

57

86

47

47

41

22

31

30

31

24

23

26

19

16

9%

50%

9%

26%

3%

7%

16%

-35%

11%

4%

-2%

73%

19%

10%

3%

29%

17%

4%

37%

44%

RankingTop 20 Número de Lojas

RankingTop 20 Área de Venda

Milhares de m 2 2008 2007 2008 vs. 2007

315

275

215

206

181

149

128

99

81

75

73

65

52

51

41

40

37

31

29

27

198

174

194

200

147

122

172

73

80

62

49

56

42

44

39

40

32

31

23

27

62%

58%

11%

3%

23%

22%

-26%

36%

2%

20%

49%

17%

24%

17%

6%

0%

15%

0%

29%

0%

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

RankingTop 20 Área de Venda

Fonte: APED


vendade


31

Ranking Top 20 Volume de Negócios porÁrea de Venda (m 2)

2008 2007 2008 vs. 2007

34.454

13.941

13.158

11.043

9.660

9.199

8.821

8.247

7.744

7.270

6.374

6.293

6.190

6.012

5.750*

5.731

5.557

5.522

5.391

5.354

33.004

15.110

19.745

12.373

10.509

11.533

8.390

10.538

5.116

6.679

6.512

7.222

7.009

6.157

5.788*

5.656

7.119

5.832

5.249

5.081

4%

-8%

-33%

-11%

-8%

-20%

5%

-22%

51%

9%

-2%

-13%

-12%

-2%

-1%*

1%

-22%

-5%

3%

5%

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Volume de Negócios (Euros) por m2

Selecção

Ranking - Top 20 Volume de Negócios por Colaborador

2008 2008 2007 2007 vs.

454.119

279.941

268.349

259.029*

242.445

238.114

228.291

226.982

224.411

214.254

201.674

194.907

191.195

187.271

179.722

177.623

175.919

165.804

147.021

142.688

440.579

182.329

290.685

261.828*

199.791

289.971

226.804

223.002

233.265

188.993

221.970

191.413

179.158

166.064

179.902

175.000

161.230

253.226

124.346

202.016

3%

54%

-8%

-1%*

21%

-18%

1%

2%

-4%

13%

-9%

2%

7%

13%

0%

1%

9%

-35%

18%

-29%

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

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9.

10.

11.

12.

13.

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19.

20.

Volume de Negócios (Euros) por colaborador

Loja BABOU

SupermercadosPortugal


SapatariaCoutinho

Selecção


- Ranking Top 20 Volume de Negócios porÁrea de Venda (m 2)

2008 2007 2008 vs. 2007

34.454

13.941

13.158

11.043

9.660

9.199

8.821

8.247

7.744

7.270

6.374

6.293

6.190

6.012

5.750*

5.731

5.557

5.522

5.391

5.354

33.004

15.110

19.745

12.373

10.509

11.533

8.390

10.538

5.116

6.679

6.512

7.222

7.009

6.157

5.788*

5.656

7.119

5.832

5.249

5.081

4%

-8%

-33%

-11%

-8%

-20%

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-22%

51%

9%

-2%

-13%

-12%

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-1%*

1%

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1.

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20.

Volume de Negócios (Euros) por m2

Selecção

Ranking - Top 20 Volume de Negócios por Colaborador

2008 2008 2007 2007 vs.

454.119

279.941

268.349

259.029*

242.445

238.114

228.291

226.982

224.411

214.254

201.674

194.907

191.195

187.271

179.722

177.623

175.919

165.804

147.021

142.688

440.579

182.329

290.685

261.828*

199.791

289.971

226.804

223.002

233.265

188.993

221.970

191.413

179.158

166.064

179.902

175.000

161.230

253.226

124.346

202.016

3%

54%

-8%

-1%*

21%

-18%

1%

2%

-4%

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-9%

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20.

Volume de Negócios (Euros) por colaborador

Loja BABOU

SupermercadosPortugal


SapatariaCoutinho

Selecção


- RankingTop 20 Volume de Negócios por Área de Venda (m2)

RankingTop 20 Volume de Negócios por Colaborador

Fonte: APED

pontosvendade

Ofenómeno das marcaspró prias veio para ficar. Éuma aposta estratégicados grupos de distri bui -ção, que vêem aqui uma

oportunidade para acentuarem diferen-ciação face à concorrência, ao mesmotempo que asseguram margens e con-trolo do produto. Tanto assim é que, de-pois de uma primeira fase em que asmarcas próprias surgiam em produtosde pouco valor acrescentado, hoje emdia encontramos já gamas premium ereferências em categorias onde o nível

de confiança exigido pelo consumidoré mais elevado, como nutrição infantilou cuidado pessoal.E a lógica para este âmbito mais alar ga -do passa precisamente por aí. Ou seja,o consumidor está muito mais confiantena marca própria, o que aumenta oleque de oferta onde estes produtos

podem penetrar. Por outro lado, o cres-cente foco no preço é outro dos factoresque está a fazer evoluir estes conceitos,algo ainda mais exacerbado com acrise que tem assolado a economia.A verdade é que o conceito de MDD(Marcas da Distribuição) está hoje bemmais sofisticado. Como se disse, esta éuma das apostas estratégicas centraisde qualquer operador e, na medida emque a insígnia está identificada, a qua -lidade não pode ser posta em causa. Oconsumidor vai integrando este con-ceito e alargando o número de referên-cias de marca própria que coloca noseu cabaz de compras.

Discount lidera…mas desaceleraAo olharmos os dois quadros que pu -bli camos em anexo, num estudo levadoa cabo pelo Planet Retail, o qual pre-tende identificar as grandes tendênciasinternacionais deste fenómeno, verifi-camos que a percentagem de marcaprópria é extremamente significativanos maiores vinte retalhistas mundiais,com especial destaque para os con-ceitos discount.No entanto, é de notar um factor distin-tivo. Enquanto muitos dos principais re-talhistas fora do conceito discountidentificam a insígnia na MDD (aindaque haja também o desenvolvimentode referências de primeiro preço na es-fera dos retalhistas), os discounters tra-balham aquilo que é denominado demarcas exclusivas. Estas são marcaspróprias, que apenas encontramosnessas insígnias, mas que não identifi-cam o retalhista. Em boa verdade, sãocriadas marcas para as diferentes ca -tegorias de produto, inclusivamente

com alguns processos de colagem àsmarcas de fabricantes, algo que temsido bastante criticado.O melhor exemplo será a Aldi, que tempraticamente todo o sortido em MDD.O grupo Schwarz, detentor da Lidl, tam-bém aposta forte no conceito, mas temvindo a abrir espaço de manobra àsmarcas de fabricante, o que podemostambém verificar no nosso país. Con-tudo, a questão da falta de qualidadetambém não se coloca, pois, apesar denão identificarem a insígnia, represen-tam todo o sortido percepcionado peloconsumidor. Se esse não ficar satisfeito,a loja - e a insígnia - estão em causa.Fenómeno diferente podemos analisarem relação aos primeiros preços, cujaaposta clara no preço tem permitidoalavancar a marca própria para outrascategorias, ao mesmo tempo que, nes-tas referências, já não será tão signi-ficativo assegurar uma qualidadepar ticularmente notada pelo consumi-dor. Ainda assim, são produtos queestão à venda nas lojas, o que repre-senta, por certo, uma qualidade mínimaassegurada.Em termos de mercados, é natural-mente nos mais desenvolvidos que amarca própria apresenta maiores níveisde penetração. A média mundial en-contra-se nos 20 pontos percentuais,mas o Planet Retail perspectiva que,em 2013, esta tenha evoluído mais trêspor cento. Um fenómeno, como verifi-camos no quadro em anexo, que seperspectiva à escala mundial.

Cenário nacionalEm Portugal, a quota global das mar-cas próprias está calculada em 33%



32

MDD continuam a subirO desenvolvimento das marcas próprias é comum a praticamente todos os operadores de distribuição e em qualquermercado, ainda que sejam, de facto, os discounters quem assume a pole position nesta matéria. Mesmo assim, algunsdos mais agressivos operadores deste conceito têm até diminuído a percentagem de marcas próprias face ao total dosortido, abrindo mais espaço a marcas de fabricantes. Mas estamos perante um fenómeno global, que inclusivamenteestá a alargar abrangência a gamas premium e que representa já vinte por cento das vendas dos principais retalhistasmundiais. Em Portugal, as MDD ultrapassam 30% das vendas em valor.

Nº 1 • NOVEMBRO 2009análise�e�estratégia(va lores divulgados pela TNS relativosao primeiro trimestre de 2009), umaevolução significativa face aos 30 pon-tos percentuais verificados no mesmoperíodo do ano anterior. Ainda de acor -do com a mesma fonte, os congeladossão a macrocategoria com maior repre-sentatividade, já que conseguemquase 42 por cento das vendas emprodutos com a chancela das insígniasde distribuição.Inversamente, é nas bebidas e nos pro-dutos de higiene e beleza que as pe netrações são menores. Aindaassim, mesmo nesta última, onde opeso da marca de fabricante era fortís-

simo há uns anos, já encontramos umaquota global de 23%, ou seja, quase ¼das vendas em valor. A maior evolução,todavia, deu-se na charcutaria, quepas sou de 27 para 36 pontos percen -tuais em apenas um ano.No âmbito do universo da marcaprópria, merece ainda realce o facto deo 1º preço continuar a ter uma repre-sentatividade bastante residual. Se em2006 apenas 2,2 por cento das vendaseram feitas com estas propostas, em2009 estas atingiram 4,2 pontos. São asmarcas que identificam a insígnia quetêm sofrido maior crescimento, pas-sando de 23,4 pontos para 28,8% nomesmo período, e isto face a uma basede análise inicial dez vezes maior.Tal como vimos a nível internacional,são igualmente os conceitos discount

quem aposta com mais força na políticade marca própria. Face à média de33%, encontramos três companhiasque a superam, nomeadamente Lidl,Minipreço e Jerónimo Martins. No pri -meiro caso, estamos perante a únicasituação em que o peso das marcaspróprias diminuiu, nomeadamente de71,1 para 69,3 por cento. Isto deve-seao facto de a insígnia ter decidido abrirespaço a algumas marcas de fabri-cantes como estratégia de fidelizaçãode clientes.Já o Minipreço, configura igualmenteum conceito discount e o mesmo podeser dito da Jerónimo Martins, nomeada-mente através da cadeia Pingo Doce.De facto, o grupo operou uma inversãoestratégica inspirada no sucesso daBiedronka na Polónia e assumiu nassuas lojas uma política claramente dis-count, que tem reflexos directos na for -ça da marca própria e em alguns outrosaspectos, como o facto de se pagar ossacos por exemplo. Ao nível da comu-nicação, a mensagem também nãodeixa dúvidas, com um foco claro nopreço, desde há uns anos a esta parte.

Segmentação em perspectivaSe estes dados são claros quanto à im-portância das MDD, é ainda de referirque representam números em valor. Ouseja, em volume os níveis de pene-tração são ainda mais elevados. Mashá excepções a confirmar a regra. Emboa verdade, já conseguimos encontrarmarcas próprias mais caras do quereferências de fabricante expostas ladoa lado, até porque, sendo agora um el-emento central de diferenciação es-tratégica para as cadeias, a marcaprópria tem vindo a alargar o seu raiode acção, entrando, por exemplo, emcategorias gourmet e deixando a meraluta pelo valor de venda para as refer-ências primeiro preço.Do ponto de vista do desenvolvimentode marca, não há qualquer dúvida quenos próximos tempos a tendênciaaponta para a segmentação das MDD,como aliás já verificamos através da cri-ação de submarcas de valor Premium,de produtos regionais ou de produtos

saudáveis, por exemplo. E se é verda -de que muitos fabricantes se queixamdeste novo paradigma, pois inúmerasmarcas estão a ser retiradas dos linea -res, também há outros que apostamnesta vertente para desenvolver o seunegócio.Diversos especialistas reflectem queexiste um espaço limitado para asMDD, e que este até poderá estar pertoda saturação. Mas a incógnita perma -nece, pois alguns dos grandes gruposde distribuição estão já a criar unidadesde produção. Seguro é que a relaçãoentre fabricantes e retalhistas, face aeste cenário incontornável e exacer-bado pela actual crise, terá de procurarnovos equilíbrios, numa lógica de éticacomercial e de boas práticas que, porgora, ainda encerra muitas dúvidas eincertezas.

pontosvendade


33

Factores genéricos de sucesso da marca própria

• Aumento da confiança do con-sumidor• Maior foco no preço, em virtude dacrise• Crescente concentração do mer-cado• Branding directo com o consumi-dor• Possibilidade de alargamento agamas de maior valor acrescentado,como produtos premium• Estabelecimento de parceriasefectivas e duradouras com osfornecedores

Factores intrínsecos do sucessoda marca própria

• Diferenciação do retalhista face àconcorrência• Controlo das margens• Definição de padrões de quali-dade sistematizados• Controlo da embalagem na formae tamanho• Controlo dos fornecedores• Controlo do espaço em prateleira• Distribuição centralizada

pontosvendade



34

Wal-Mart 3938

Carrefour 3635

Metro Group 3938

Tesco 5048

Schwarz Group 6061

Seven & I 3028

Target 1615

Costco 1816

Auchan 2525

Kroger 2625

Aldi 9494

AEON 2321

Rewe Group 2927

Walgreens 1717

Edeka 1716

Ahold 2624

Casino

2008f (%) 2007f (%) Aumento Estável Diminuição35

33

Sears 4242

Best Buy 108

CVS 1514

Nota: Valores em percentagemFonte: Planet Retail Ltd - www.planetretail.net

Top 20 Retailers: Private Label Penetration Change in Share of Sales, 2007e-2008f (%)Wal-Mart 39

38

Carrefour 3635

Metro Group 3938

Tesco 5048

Schwarz Group 6061

Seven & I 3028

Target 1615

Costco 1816

Auchan 2525

Kroger 2625

Aldi 9494

AEON 2321

Rewe Group 2927

Walgreens 1717

Edeka 1716

Ahold 2624

Casino

2008f (%) 2007f (%) Aumento Estável Diminuição35

33

Sears 4242

Best Buy 108

CVS 1514

Nota: Valores em percentagemFonte: Planet Retail Ltd - www.planetretail.net

Top 20 Retailers: Private Label Penetration Change in Share of Sales, 2007e-2008f (%)Top 20 RetalhistasAlteração da penetração de Marcas Próprias em percentagem de vendas, 2007 e 2008 (%)

Suíça 4746

4339

3734

3229

3128

292727

2424

2125

2123

2022

1913

1212

1114

1011

88

66

45

35

35

3

Reino Unido

Alemanha

Espanha

Bélgica

França

Holanda

Canadá

Austrália

MÉDIA MUNDIAL

EUA

Nova Zelândia

Itália

Índia

África do Sul

Brasil

Japão

México

China

Rússia

Nota: Baseado em Mercados maduros e emergentes seleccionados.Fonte: Planet Retail Ltd - www.planetretail.net; Parcialmente baseado em ACNielsen

Private Labels: Share of Market by Value, 2007e-20013f (%)

2013f (%) 2007e (%)

Suíça 4746

4339

3734

3229

3128

292727

2424

2125

2123

2022

1913

1212

1114

1011

88

66

45

35

35

3

Reino Unido

Alemanha

Espanha

Bélgica

França

Holanda

Canadá

Austrália

MÉDIA MUNDIAL

EUA

Nova Zelândia

Itália

Índia

África do Sul

Brasil

Japão

México

China

Rússia

Nota: Baseado em Mercados maduros e emergentes seleccionados.Fonte: Planet Retail Ltd - www.planetretail.net; Parcialmente baseado em ACNielsen

Private Labels: Share of Market by Value, 2007e-20013f (%)

2013f (%) 2007e (%)

Marcas Próprias Percentagem de Mercado por valor, 2007 e 2013 (%)


vendade


35

23,4 24 ,227 28,8

2 ,2 2 ,33 ,2

4 ,2

1 T 0 6 1 T 0 7 1 T 0 8 1 T 0 9

MDD 1ºPREÇO

MDDEXCLUSIVAS

Fonte: TNS Worldpanel�Base: Consumo Total FMCG dos Lares de Portugal Continental, sem Produtos Frescos

Peso (Valor %) das MDD’s

% Peso (valor) das MDD´s por Insígnia

T. Portugal

30,2 33,0

47,051,8

38,443,9

24,8

31,1

20,4 21,6 21,6 20,823,8

28,9

71,1 69,3

Lidl Minipreço J. Martins Modelo Continente Intermarché Jumbo

Fonte: TNS Worldpanel�Base: Consumo Total FMCG dos Lares de Portugal Continental, sem Produtos Frescos

30,2

41

33

26,530,5

21,723,1

33,0

41,7

36,3 35,8

25,223,0

33,6

Total FMCG Congelados Mercearias Charcutaria Lácteos Bebidas DPH

1T 08 1T 09

Fonte: TNS Worldpanel (Portugal)Base: Consumo Total FMCG dos Lares de Portugal Continental, sem Produtos Frescos

Peso (% valor) das MDD´s por Macro-categoria

Peso (valor %) das MDD’s

% Peso (valor) das MDD’s por insígnia

Peso (%valor) das MDD’s por macro-categoria

pontosvendade

Ocrescimento da SonaeDis tribuição e da Jeróni -mo Martins é uma reali-dade evidente, nãoapenas pelo desenvolvi-

mento orgânico das suas insígniasbase, mas também através da aqui -sição da operação de importantes play-ers internacionais, como foi o caso dosactivos da Plus, por parte do grupo lid-erado por Luís Palha da Silva, e dasunidades Carrefour, adquiridas pelaholding de Belmiro de Azevedo. Em ter-mos financeiros, tais investimentos re-sultaram em acréscimos significativosao nível do volume de vendas, refor -çando a posição dos dois maiores op-eradores em Portugal, os quais têm emcomum pelo menos uma coisa: a ori -gem lusitana.

Resultados em altaA publicação oficial dos resultados deambas as companhias aconteceu háalguns meses, antes da edição desteprimeiro número da Pontos de Venda.São do conhecimento público e, por-tanto, não valerá a pena entrar em de-masiado detalhe. Mas valerá a pena

recordar os aspectos mais significativosda perfomance financeira, como formade compreender as estratégias futurasque os dois grupos vão implementar.No caso da Sonae Distribuição, que lidera o mercado nacional com vendasde 4,220 milhões de euros, um aumen -to de 25% face ao ano anterior – 20 pon-tos percentuais se excluirmos ocon tributo dos postos de combustível –destaca-se a abertura de 137 unidadesdurante o exercício de 2008, o queequivale a um acréscimo de 77.000metros quadrados de área de vendaem Portugal, assim como a inaugu-ração de mais quatro negócios e a en-trada no mercado espanhol através daWorten e da Sportzone, com um totalde 16 inaugurações e 34.000m2 deárea de venda.No exercício, o grupo aplicou 350 mi lhões de euros, mesmo num cenáriode crise. No total, a área de vendacresceu 9%, depois do crescimentoorgânico em Portugal, da estreia em Es-panha e da integração das unidadesCarrefour. Apesar de toda a dinâmicade crescimento/investimento, o grupofechou as contas com um resultado

líquido positivo de 171 milhões deeuros, o que antevê boas perspectivaspara os próximos tempos, especial-mente tendo em conta o potencial domercado ibérico.Já a Jerónimo Martins, e não obstante oinvestimento também realizado nonosso país, continua a desenvolverfortemente a operação na Polónia, aqual, há alguns anos, Alexandre Soaresdos Santos chegou mesmo a apelidarde «menina dos olhos» do grupo. Forade portas, a empresa promoveu todauma estratégia que viria depois a im-portar para Portugal, adaptando-a compleno sucesso à insígnia Pingo Doce. Oknow how da filosofia discount que car-acteriza a Biedronka foi “transposto”para Portugal, naturalmente com as de-vidas diferenças resultantes do perfildos consumidores e do próprio mer-cado.Certo é que, um grupo que antes davaprejuízo, ao inverter a estratégia, voltoua registar resultados positivos e renta -bilidades elevadas. Tudo isto num ce -ná rio em que a cadeia decidiu baixarpreços de venda, a uma média de trêspontos percentuais ao ano. Natural-



36

Para onde vão os líderes?Os dois maiores retalhistas nacionais têm respondido à globalização através do reforço das suas posições internas,numa tendência claramente contrária ao cenário europeu, onde os grandes grupos internacionais ganham força cres-cente nos diversos mercados. Mas qual a estratégia que prevêem implantar nos próximos tempos? A resposta é re-sumível a dois eixos centrais: a conquista de escala e os ganhos de eficiência operacional, onde os programas demarca própria desempenham papel central.

Nº 1 • NOVEMBRO 2009análise�e�estratégiamente, foi fundamental a redução decustos e algumas apostas estratégicas,como por exemplo o desenvolvimentoda marca própria, que já representaquase 30 por cento das vendas totaisda insígnia.Reorientada a filosofia, o grupo apre-senta agora resultados francamente an-imadores. Em 2008, a integração daPlus, tanto em Portugal como na Poló-nia, a conversão das lojas compactasFeira Nova em Pingo Doce e a exe-cução do programa orgânico de cresci-mento permitiram um total de vendasde 6,893 milhões de euros, mais 28,9%do que no ano anterior. Os resultadoslíquidos foram também animadores,com um aumento de quase 25%, para163,2 milhões de euros, e isto num ce -nário e que o grupo aplicou 874 milhõesde euros, no exercício em causa.

Estratégia semelhanteCom este pano de fundo financeiro pordetrás, ambos os operadores preparamo futuro. A Sonae espera chegar ao mi lhão de metros quadrados de áreade venda em 2010, alavancando tam-bém esta evolução através operaçãoexterna, onde irão ser inauguradosmais 80 mil metros quadrados. Mas ostempos difíceis obrigam a um elevadorigor na gestão. Consciente dessefacto, a Sonae optou por «elevar signi-ficativamente” a taxa de retorno mínimaexigida aos seus projectos, ou seja,focou-se claramente no valor do negó-cio, por contraponto com uma estraté-gia de ganho de escala a todo o custo.Nos principais itens de desenvolvi-mento de negócio, encontramos pre-cisamente esta filosofia: entre outrosaspectos, a empresa irá apostar forte-mente no desenvolvimento das suasmarcas próprias, e na melhoria con-tínua da produtividade da operação emloja, bem como na eficiência dos as-pectos logísticos, onde vê oportuni -dade para redução de custos.A par disto, não haverá grandes dúvi-das quanto à ambição colocada para aentrada em Espanha. Depois do fal-hanço no Brasil, a Sonae recentrou-seem Portugal e preparou a entrada em

novos mercados, contando para o efei -to com a experiência de sucesso de-senvolvida na Sonae Sierra, da qualretira não só know how mas tambémsinergias efectivas ao nível da localiza-ção das suas insígnias de desporto ede electrónica de consumo. É provável,até, que outras marcas se venham ajuntar a esse portefólio internacionali -zado, provavelmente deixando a áreaalimentar para mais tarde e apostandono retalho especializado.Quanto à JM, é certo que a Polónia con-tinuará a ser um alvo preferencial de in ves timento, na lógica de reforçar a li de rança de mercado. Em 2008, e de-pois da abertura de 154 unidades Bied -ronka, para além da integração da Plus,aquele mercado foi responsável porquase 60% do investimento total rea li -zado durante o ano. No total, o parquede lojas cresceu 403 unidades en tre osdois mercados, o que diz bem da di nâ -mica imprimida no período em análise.

A companhia não irá, por certo, descu-rar o crescimento orgânico no nossopaís, o qual também se revelou extre -mamente positivo em 2008, onde amarca própria continuará a desempen-har um papel central. Ao que tudo in-dica, o plano para os próximos tempospassa por uma operação bidireccional,entre Portugal e Polónia, com umaatenção cuidada e rigorosa em ambosos mercados.À semelhança do seu mais directo con-corrente, a companhia irá focar-se emdois eixos: o ganho de escala, atravésdo cumprimento de um ambiciosoplano de expansão ao nível da inaugu-ração de unidades comerciais, mastambém nos ganhos de eficiência operacional, que são actualmente umvector central de qualquer grupo dedistribuição que pretenda manter acompetitividade e assumir a responsa -bilidade de liderança da área de negó-cio.

pontosvendade


37

pontosvendade

Operadores procuram sinergias na compraUm dos aspectos certamente decisivosdo futuro dos operadores de distri -buição será a capacidade de ganharescala ao nível das negociações comos fornecedores. Mesmo os principaisplayers, por exemplo a Jerónimo Mar-tins, procuram estabelecer algumassinergias, como acontece, nesse caso,com a Uniarme, ainda que seja umacordo onde não entram todas as categorias de produto.Mais recentemente, assistimos a doisnegócios que confirmam em pleno estatendência, com a particularidade deenvolverem operadores grossistas. Defacto, a criação da Intercompra é umnegócio que merece referência, poisjunta sinergias entre dois operadorescom características diferentes, ou seja,o retalhista Auchan com o grossistaMakro. Na génese, a nova estrutura

Nº 1 • NOVEMBRO 2009tendências


38

Este tem sido o modelo promocionalmais seguido pela moderna dis-tribuição ao longo dos últimos anos,de acordo com informação recolhidano Web site da TNS. Contudo, alguns

especialistas aler-tam para o factode esta opçãoencerrar igual-mente algumaproblemática.Calcula-se quecerca de 70%dos consumido -

res consideram esta a sua forma depromoção favorita e que a mesmafunciona muito bem ao nível damemória, ou seja, da recordação quefica na mente do cliente final.Mas esta visão não é geral. Muitoscompradores consideram estarem aser pressionados a comprar maisquantidade, algo que ganha maioremergência no caso de pessoas quevivem sozinhas, preocupadas com o

desperdício e também com a falta deespaço para armazenagem no lar. Poroutro lado, à medida que o preçoganha crescente importância, os con-sumidores começam a preferir descon-tos directos, pois a redução de custosconstitui, hoje, a sua principal priori-dade.Algumas marcas vêem no 2 em 1 umaforma de gerar volume, mas outras con-sideram que esta é uma opção de mar-keting que contribui pouco para umbranding efectivo, pois encoraja à trocade produto. E, em boa verdade, depoisde um pico de 2 em 1 registado em2005, esta solução tem vindo a sermenos seguida. Há quem defenda, ac-tualmente, que o consumidor prefereum desconto directo de 30% à compra2 em 1, até porque fica sempre com apercepção de que o preço real nãoequivale a metade do valor das duasreferências em conjunto.Por outro lado, lógicas desta naturezasão muito mais adaptáveis a produtos

com longevidade do que a outroscom prazos de validade mais curtos.A isto acresce a sempre complexa re-lação entre fornecedores e lojistas.Quem beneficia mais com estas pro-moções? Elas são conseguidas àcusta das margens dos fabricantesou dos retalhistas? E qual a relaçãodestas actividades promocionaiscom o desenvolvimento das estraté-gias de marca própria? Estarão os re-talhistas interessados nela?Enfim, muitas perguntas para traba -lhar do ponto de vista operacional,tanto da parte da Distribuição comoda Produção. Mas uma coisa é certa.As estratégias promocionais são fun-damentais num cenário em que oconsumidor é cada vez mais táctico,mas terão de se ir modernizando eadaptando às actuais tendências demercado, criando novos mecanismosde comunicação que transmitam ver-dadeiras propostas de valor percep-cionadas pelo cliente final.

Promoções 2 em 1: Faca de dois gumes?

Nº 1 • NOVEMBRO 2009tendênciasprevê negociar condições com 50fornecedores, naquilo que foi classifi-cado como «uma primeira etapa». Oobjectivo desta união, que poderá vir ajuntar novos operadores e alargar oleque de fornecedores envolvidos nanegociação, passa por «optimizar resultados, reduzir custos e trabalhosadministrativos», explicou Américo Ri -beiro, Director-geral do grupo Auchanno nosso país.Na mesma lógica, a GCT assinou umacordo com a Euromadi Ibérica, atravésda sua participada EuromadiPort. Maisuma vez, falamos de um esforço paraganhar escala, desta feita numa pers -

pectiva que abrange mesmo o espaçoibérico. Carlos Salgado, presidente dogrupo GCT, explicou o acordo daseguinte forma: «A holding portuguesatem procurado continuamente soluçõesde negócio com vista a fortalecer a suaproposta de valor e a sustentar a suarentabilidade, bem como a dos seusdiferentes clientes. Nesse sentido, fala -mos de um acordo relevante e estra -tégico», resumiu.Já da parte da Euromadi, Jaime Ro-driguez Bertiz confirmou que «a aliançapermitirá ampliar a nossa presença es-tratégica no mercado português, atra -vés do volume de compras da GCT, efortalecer em Espanha a divisão defood service». Certo é que esta tendên-cia será certamente para manter, à me-dida que o mercado cresce em termosde exigência competitiva.

pontosvendade


39

Que acções tomou para reduzir as despesas domésticas?Gastar menos em roupa 56

Cortar no entretenimento fora de casa 53

Poupar em gás e electricidade 51

Cortar nas refeições take-away 45

Mudar para produtos alimentares mais baratos 41

Atrasar a actualização tecnológica (PC, telemóvel, etc) 39

Reduzir as despesas com telefone 34

Cortar nas férias 34

Atrasar remodelações em casa 34

Usar menos o carro 29

Cortar no entretenimento doméstico 22

Melhorar os contratos financeiros (banca, seguros, etc) 22

Comprar bebidas alcoólicas mais baratas 17

Cortar no tabaco 12

Quando o cenário melhorar onde continuará a poupar?

Fonte: AC Nielsen ; valores em % de respostas positivas

Poupar no gás e electricidade 40

Cortar nas refeições take-away 24

Gastar menos em roupa 22

Mudar para produtos alimentares mais baratos 21

Reduzir as despesas com telefone 21

Cortar no entretenimento fora de casa 20

Usar menos o carro 17

Melhorar os contratos financeiros (banca, seguros, etc) 16

Atrasar a actualização tecnológica (PC, telemóvel, etc) 14

Cortar nas férias 11

Atrasar remodelações em casa 10

Cortar no tabaco 9

Cortar no entretenimento doméstico 8

Comprar bebidas alcoólicas mais baratas 8

Consumidor muda com a criseA actual crise está a fazer com que oconsumidor mude os seus hábitosde consumo, o que tem reflexo di-recto em todas as suas actividadesquotidianas e no planeamento dagestão do orçamento familiar. Osdois quadros que apresentamos re-

flectem as principais tendênciasidentificadas a nível internacionalpela Nielsen, onde fica bem reflec-tida a tendência para um maior con-sumo take home, mas com procurade cabazes de compras maisbaratos.

Os conceitos de proximidade estão aganhar quota de mercado. As últimasinvestigações levadas a cabo peloPlanet Retail revelam que a estratégiados grandes grupos de distribuição, emuito particularmente por parte dosdiscounters, está a mudar para lojasmais perto do cliente. Estes são efeitosdirectos da crise, afirmam os especial-istas, em virtude de o consumidor daragora mais atenção aos custos dadeslocação para os grandes hipermer-cados, situados na periferia dascidades. Por outro lado, a antiga per-cepção de que os hipermercados erammais barato mudou radicalmente, poistodos os retalhistas apostam agora navertente preço, tendo inclusivamenteconceitos nos diferentes formatos, masfazendo compras conjuntas.

Estima-se que as lojas de proximidade,no universo dos principais 30 retalhis-tas mundiais, venham a sofrer umaevolução de 4,1% nos próximos cincoanos, evoluindo a uma média duasvezes superior aos grandes formatos.Esta tendência, que acontece tanto nosmercados desenvolvidos como nosemergentes, traz, todavia, novos de-safios aos retalhistas, a começar pelacrescente complexidade da operaçãologística de abastecimento dos pontosde venda.Espera-se ainda que os grandes retal-histas vejam as suas vendas crescerem5,2 pontos percentuais nos próximoscinco anos, contrariamente a uma dinâ -mica bem mais acentuada nos cincoanos anteriores, em que evoluíram10,8% nas vendas. O número de lojas,

por sua vez, deverá crescer apenas3,5%, reflectindo o facto de os gruposestarem a abrandar os processos deexpansão e a focar energias nas suasunidades de maior rentabilidade.

pontosvendade



40

O TNS Worldpanel confirma que esta-mos a assistir a uma transferência deconsumo do canal Horeca para o lar.De facto, e segundo análise publicadaonline, a consultora afirma, numa basecomparativa entre os primeiros trimes -

tres de 2008 e 2009: «Uma vez que ospreços médios das categorias se man-tiveram estáveis em relação ao mesmoperíodo do ano passado, significa quehouve efectivamente mais consumo emvolume. Destaca-se o aumento verifi-

cado nas categorias de produtos ali-mentares, onde 61% das categoriascresceram. Este facto espelha a contin-uação da tendência para mais momen-tos de consumo alimentar dentro do lar,com eventual prejuízo do consumo ali-mentar fora do lar”.A consultora, considerando que evoluí -ram essencialmente produtos de ali-men tação básica, revela também nasua análise que «depois de um 2008onde as marcas da distribuição cresce-ram 21%, vemos no primeiro trimestrede 2009 alguma desaceleração». Se-gundo a TNS, os aumentos cifraram-seagora em 15,2%. Ainda assim, as MDDrepresentarão já 33% do total de valorgasto pelos lares nas diferentes cate-gorias de produto, facto a que acrescea circunstância de estas referências jánão serem basicamente impulsionadaspelos conceitos discount, uma vez queos canais hipers e supers têm vindo atrabalhar intensamente esta vertente,agora estratégica na sua operação.

TNS confirma transferência de consumo e revela desaceleração nas MDD

Proximidade ganha pontos

Abrandamentos e recessões: Mercados Emergentes-chave (crescimento real do PIB, %)

Fonte: Fundo Monetário Internacional (FMI)

Previsões de crescimento real do PIB para os Mercados Emergentes, 2009-2014 (%)

Fonte: Fundo Monetário Internacional (FMI)

Gastos do consumidor per capita, 2008 (USD)

Fonte: Planet Retail Ltd - www.planetretail.net; International Monetary Fund


vas, preparando as suas companhiaspara a recuperação que se adivinhapara 2010.De acordo com Boris Planer, director dadivisão de macroeconomia do PlanetRetail, «o facto de os sistemas de se-gurança social dos mercados emer-gentes ser deficitário gerou uma crisede confiança mais acentuada, o que foiespecialmente sentido nos cortes orça-

mentais da classe média, assustadacom a perspectiva do desemprego. To-davia, é esperada uma recuperação jápara 2010, razão pela qual anteci-pamos perspectivas positivas para osinvestidores que operam nesses mer-cados, que continuarão a sua aproxi-mação aos hábitos de consumoestabelecidos nas zonas mais desen-volvidas».

pontosvendade


41

Os últimos estudos do Planet Retailapontam para a manutenção de opti-mismo de longo prazo no que diz re-speito à recuperação dos mercados,em especial junto das economias emer-gentes. Nesse sentido, defende a empresaconsultora, tanto os retalhistas como osseus fornecedores têm actualmenteoportunidades de investimento atracti-

Planet Retail mantém optimismo

De facto, se olharmos a es-tatística, verificamos quePortugal regista um acrés -cimo de 4,3 pontos percen -tuais nas vendas a retalho

em volume, ocupando o segun do lugar

do espaço europeu, apenas atrás daPolónia, com um significativo aumentode 10,4%. Em boa verdade, de um totalde 21 países analisados, apenas dezviram os volumes aumen tarem, en-quanto os restantes 11 registaram que-bras nas vendas.Todavia, se o crescimento das vendas éuma realidade, já não podemos dizer omesmo em relação aos preços, onde onosso país ocupa tão-somente a última

posição do ranking, com um registo de3,5%, quando noutros países este che -gou mesmo aos nove pontos percentu-ais (ver quadro). Isto significa, portanto,que se verificou uma deflação real nasvendas a retalho, algo que todos os operadores têm de considerar, com ointuito de estarem em linha com o mer-cado, ou seja, manterem a competitivi-dade face aos seus concorren tes.

Tendência de concentraçãoPor outro lado, analisa a Nielsen, o re-talho alimentar nacional continua atendência para a concentração, assimcomo para a diminuição do número deunidades em funcionamento, fruto dasdificuldades do pequeno comércio, oqual, é seguro actualmente, só poderásobreviver em lógicas de gestão inte -grada.Ainda assim, revela a consultora, ostradicionais mantiveram o volume defacturação praticamente idêntico, ape-sar do decréscimo no número de lojas.Em apenas 10 anos, desapareceramcerca de 10 mil lojas, ou seja, a uma im-pressionante média de mil ao ano. Con-tudo, se em 1998 o sector tradicionalfacturava 1721 milhões de euros (na al-tura ainda em escudos), em 2008,prevê a Nielsen, esses montantes serãode 1614 milhões de euros, o que repre-senta, inclusivamente, um aumentoface ao ano anterior.É de notar, também, que os livre ser vi -ços ultrapassaram as mercearias emvolume de facturação, facto que foi re -gistado em 2005 e que continua a seracentuado até 2008. Por outro lado, re -vela a Nielsen, a restauração continua

a decrescer, uma vez que existe clara-mente um fenómeno de transferênciade consumo, do fora de casa para oconsumo no lar.Todo este cenário explica-se pelo ac-tual contexto de dificuldades, masigualmente devido aos factores de con-centração de que o mercado tem sidoalvo. E será também necessário com-preender o consumidor e analisar asmudanças de atitudes e comporta-mento, tanto no acto de compra comona própria forma como vive o dia-a-dia.Segundo a Nielsen, as principais linhasde orienta ção e os pontos a reter maisimportantes são os seguintes:

• As famílias vão procurar comprar omesmo por menos dinheiro• Com um orçamento familiar menor, opreço torna-se ainda um factor maiscrítico.• Será necessário dar uma atençãomuito especial às elasticidades, no -meadamente no que diz respeito apreço e promoções• Poderá verificar-se uma tendência dereduzir a capacidade das embalagens• Os operadores deverão favorecer epremiar quem mais gasta, mantendodessa forma o valor do total gasto• Será fundamental gerir a relação entremarca própria e marca de fabricantes,num contexto em que a primeira está aganhar força crescente• Torna-se imperativo apostar na ino-vação• O serviço é um factor que ganha cres-cente importância• A fidelização dos clientes é a chavedo sucesso

Nielsen confirma cenário de deflaçãoPor ocasião da Alimentaria Lisboa, a AC Nielsen elaborou uma intervenção no seminário da Adipa, na qual ficaram re-flectidas as dificuldades económicas que o País atravessa neste momento. Contudo, e segundo a consultora, Portugalcontinua a ser um dos países europeus a apresentar crescimentos de vendas em volume ao nível do retalho, mas é tam-bém onde menos se sentem os aumentos e preço.

pontosvendade



42

Nº 1 • NOVEMBRO 2009tendências pontos

vendade


43

O Retalho Alimentar Português continua a tendência de concentração

75 195 574

1.631

3.841

6.140

8.569

10.962

12.810

42,439,4

19,922,7

26,2

33,4

40,143,1

46,6

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008*0

10

20

30

40

50

60

Facturação Total Lojas (1000 000 Euros)

Nº Lojas Índice Nielsen Alimentar (1000) *Previsão NielsenFonte: Nielsen | Recenseamento

Facturação

Índice Nielsen Alimentar

Livre Serviços ultrapassaram as Mercearias em facturação

484489

519509

519521

588633

726783 822

836 846 884

1287

12271237 1212

11571107

1021981

934 917855

779 737730

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*

Livre Serviços Mercearias + Puros Alimentares

Facturação(Milhões)

*Previsão Nielsen

10.533 10.585 10.623 10.577 10.446 10.423 10.154

82.17280.843

79.919 79.78279.066

79.930 79.541

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*

70.000

75.000

80.000

85.000

90.000

Total Facturação (000.000) Nº Lojas

Facturação Nº Lojas- 1,2%- 0,4%0,4%0,5% - 0,2% - 2,6%

*Previsão NielsenRestaurantes+Snacks+Cafés+Fast Food

Restauração a decrescer

O retalho Alimentar português continua a tendência de concentração

Livre Serviços ultrapassaram as Mercearias em facturação

Restauração a decrescer

pontosvendade

Num relatório publicado re-centemente, a especialistaanalisa que os consumi-dores podem poupar até30% se integrarem as refe-

rên cias dos distribuidores no seu cabazde compras e salienta ainda que osníveis de penetração das MDD, paraalém dos crescimentos acelerados,começam a conquistar novas catego-rias, tradicionalmente mais resistentesa este conceito. São os casos de pro-dutos skin care, alimentação infantil,

fraldas, dentífricos ou produtos de higie -ne feminina, entre muitos outros.Aliás, revelou Rider, estudos desen-volvidos nos EUA mostraram que prati-camente dois terços dos respondentesa um inquérito revelaram considerarque a qualidade das MDD é equiva-lente à das marcas nacionais e quemais de 70% do mesmo universo asconsidera uma boa alternativa, núme -ros que espelham a crescente confi-ança do consumidor nestes produtos.«Talvez a melhor prova da evolução

das marcas próprias seja o facto demais de 90% dos inquiridos se ter reve lado confortável em servir produtosde marca própria aos convidados noseu domicílio», frisou Lisa Rider.Com este cenário como pano de fundo,a consultora aponta cinco estratégiasfundamentais para a construção deuma marca própria:

Faça a gestão do seu portfólioDetermine onde residem as oportuni -dades para a maca própria, concreta-

N.º 1 • SETEMBRO 2009marketing&merchandising


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Cinco conselhos para construirmarcas própriasUma marca própria vencedora combina dois factores: a percepção, por parte do consumidor, de um melhor value formoney; produtos que atingem ou excedem mesmo as expectativas. Segundo Lisa Rider, vice-presidentre da AC NielsenUS para a área de marketing em retalho, são estas as duas vertentes essenciais para a construção de uma marcaprópria de sucesso.

N.º 1 • SETEMBRO 2009marketing&merchandisingmente se esta se encontra no baixopreço, na equivalência face às marcasnacionais ou na especialização Pre-mium. E faça-o analisando a demogra -fia dos consumidores e os seuspa drões de consumo, uma vez queestes diferem significativamente con-soante o conceito de loja e a localiza-ção geo gráfica.

Faça a gestão do equilíbrio da suamarcaA quota da MDD está directamenterelacionada com o seu equilíbrio. AMDD fará um melhor trabalho se atingir

ou exceder as expectativas do con-sumidor.

Comunique as marcas com vigorAs MDD de maior sucesso gozam dasmelhores posições em loja e linear,assim como nos Web sites dos gruposde distribuição e em toda a comuni-cação realizada.

Acerte o melhor preço para cadaSQUEvite colocações de preço arbitrárias ougeneralistas, tipo “todas as MDD se rãocolocadas a um preço x por cento mais

baixo do que as marcas nacionais”.Fazê-lo implica desperdiçar dinheiro.Esteja consciente de que a elasticidadede preço de cada referência varia con-soante a categoria. Os reta lhistas de -vem procurar que a dife ren ça de preçonão se torne demasiado acentuada.

Empregue as melhores práticas de embalagemEstabeleça elementos de benchmark,analise a sua performance e monitorizeos dados, procurando definir a melhorprática para a embalagem das suasmarcas.

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Perspectiva-se um futuro brilhantepara a vertente digital dos media eda publicidade. De facto, a quotados investimentos publicitários on-line deverá continuar, de forma sus-tentada, o seu crescimento, assimcomo continuará a ser exponenciala evolução do e-commerce, conc-retamente através do desenvolvi-mento de lojas virtuais. Estudosrecentes mostram que a populaçãoonline é cada vez mais a populaçãoglobal e que em muitos poucosanos o acesso à internet será umbem essencial, indispensável àgrande maioria das pessoas, emtodo o mundo.«Os fabricantes de produtos ali-mentares e não alimentares, assimcomo as farmacêuticas ou as com-panhias de telecomunicações, tra -dicionalmente três grandes gruposde investidores publicitários, estãoa canalizar verbas para a vertenteonline a um ritmo nunca antes visto,e isto mesmo nesta altura em que acrise insiste em permanecer»,destacou Charlie Buchwalter, ana l-ista da Nielsen para o mercado on-line.O crescimento exponencial da au-diência justifica esta nova abor-dagem, forçando os marketeers areavaliarem o valor da experiênciaonline e a reconhecerem as virtu -

des e capacidades das redes soci-ais disponíveis na internet, as quaisestão já adoptadas quer ao nívelparticular quer ao nível das corpo-rações.Na era do Twitter, desapareceramas barreiras para o feedback,criando um ambiente propício paraque os profissionais de marketingpossam fazer experiências demarca e analisar reac ções a cam-panhas, lançamentos ou eventos.Tudo isto porque a internet permiteuma avaliação em tempo real davisibilidade proporcionada, ou seja,criando ferramentas precisas parame di ção do ROI (Return on invest-ment).É seguro que os media online con-tinua rão a ultrapassar os tradicio -nais ao nível do crescimento etambém do investimento publici -tário. E, dado o crescente foco emtudo o que é digital por parte dosfabricantes de produtos de grandeconsumo, assim acontecerá tam-bém com as plataformas de vendaonline. No cenário actual, e isto é jáuma realidade segundo a Nielsen,as marcas vêem uma tremendaoportunidade para explorar o ambi-en te digital e para maxi mi zar as im-pressões favoráveis por parte doconsumidor perante as suas mar-cas.

Futuro brilhante nos media online

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Com os desígnios da crise a teremefeitos directos nos padrões de com-pra, o consumidor valoriza cada vezmais a relação entre preço e qualidade,ou melhor dizendo, a proposta de valorque lhe é apresentada. Perante estecenário, que novos desafios se colo-cam a fabricantes e lojistas na hora dedecidirem o preço dos produtos? Defacto, talvez agora, mais que nunca, opreço seja a variável do marketing mixmais importante e, ao mesmo tempo,uma ferramenta poderosa para gerarperformance. Segundo analistas, hátrês drivers a ter em conta nesta equa -ção: a flutuação dos preços e dos cus-tos, as alterações no comportamentodo consumidor e a elasticidade dopreço.Por outro lado, consideram-se seis fac-tores chave para planear e definir opreço:

Avaliar a oferta e a procuraNo primeiro caso, importam consider-ações sobre o custo das matérias-pri-mas e da embalagem, assim como oscustos laborais, de transporte ou osrequisitos de lucro. Do lado da procura,os marketeers devem compreender aelasticidade de preço perante o con-sumidor, tanto em relação ao produtoem si como na relação com os concor-rentes directos.

Definir um plano flexívelMuitos produtores tinham por hábitofazer a revisão dos preços de formaanual. Esta abordagem já não é viávelno ambiente actual, que muda rapida-mente, derivado de uma actualizaçãoconstante do custo das matérias-pri-mas e do ambiente competitivo entremarcas. Ou seja, o planeamento dopreço exige revisões e análises perma-nentes. A velocidade e a flexibilidadesão mais importantes que nunca e avolatilidade de que falamos, prevê-se,deverá continuar até 2010. Resumindo,o plano de pricing ideal está em cons -tante movimento, suportado por um

processo que, acima de tudo, deve serflexível.

Abordagem de portefólioOs objectivos estratégicos e a definiçãode preço para cada marca devem ali -nhar com os objectivos globais da cor-poração. Cada referência tem as suaspróprias considerações de preço, de-sempenha diferentes papéis estratégi-cos, tem diferentes elasticidades de

preço e exigências de margem e de-para-se com diferentes ambientes com-petitivos e promocionais. Contudo, énecessário compreender o seu papelno conjunto da empresa e no planea-mento global da estratégia de preço.

Conhecer os númerosUma estratégia de sucesso não se po -de basear em intuições. A medição dosnúmeros deve orientar todo o pro cessodesde o início ao fim. Os núme ros cha -ve a observar incluem os actuais pre -ços de prateleira (os normais e ospromocionais), os custos actuais e es-perados para cada produto/marca, deacordo com o tamanho de embalagem,as margens de lucros praticadas, a

contribuição de cada produto para asvendas e lucros da companhia, os in-vestimentos em promoção e comuni-cação e os dados referentes aosprin cipais concorrentes.

Estabelecer indicadores chave de performanceA performance de cada SQU deve seravaliada de forma regular, tendo ematenção todos os aspectos acima men-

cionados, por forma a fazer as altera -ções necessárias em tempo útil. Estanecessidade deve ser comunicada atodos os colaboradores, envolvendo-osnos objectivos globais da empresa.Entre outros aspectos, deve-se ques-tionar qual o papel da marca no porte-fólio da corporação, qual o poder depreço de cada marca, ou seja, se éuma referência líder ou seguidora, porexemplo, quais são os requisitos míni-mos de retorno, como se articulam opreço regular e o promocional e aindaqual a sua relação de preço compara-ndo com os concorrentes directos.

Afirmar e reforçar a marcaA definição dos preços deve ser poten-

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Estratégia para um pricing de sucesso

N.º 1 • SETEMBRO 2009marketing&merchandisingciada pelos mais altos níveis qualifi-cação na gestão e reforçada junto detodos os sectores da organização. Pordefinição, uma abordagem de porte-fólio significa que algumas marcasdevem fazer alinhar os seus objectivosindividuais com uma perspectiva maisglobal. Forte liderança e comunicaçãopermanente são factores essenciais.

Naturalmente, combinar estes seis ele-mentos exige o acesso aos dados cor-rectos, à melhor capacidade analítica eà melhor expertise. O posicionamentode preço deve ser compreendido porcategoria e segmento, mas analisado a

uma escala global. E deve ter em contao comportamento do consumidor, as -sim como elementos tão importantesquanto os volumes de comercialização,quotas de mercado, níveis de distri -buição, preços regulares e preços pro-mocionais, etc.O estabelecimento de parcerias comfirmas capazes de oferecer uma exper-iência extensiva de análise e consulto-ria ao nível dos diferentes ramos daindústria e das diferentes geografiaspode ser muito útil. Isto permite ganharuma visão mais alargada e assegurarum espectro de conhecimento capazde elaborar a táctica correcta para

maximizar o crescimento sustentado, elucrativo.Em jeito de conclusão, dir-se-ia que,numa altura em que o consumidor estáa alterar as suas prioridades, valores ecomportamentos, e quando existeenor me flutuação de preços nos pro-dutos, torna-se mais importante do quenunca a revisão constante dos planosde pricing. Neste ambiente, o preço étalvez a variável de marketing mix maisimportante, como já se disse. E peranteo actual cenário, é certo que vale apena o esforço de um planeamento ri g-oroso, pois são elevados os dividendosa retirar.

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Um recente estudo dado a conhecerpela AC Nielsen, o qual analisa a sensi-bilidade à actividade promocional auma escala global, concluiu que onosso país é onde o consumidor maismuda de marca devido a promoções.

No gráfico em anexo podemos verificarque os portugueses são bastante fiéisàs lojas, registando-se um dos índicesmenores de mudança de loja devido apromoção, e também que a procura depromoções se encontra na média em

relação ao cenário mundial. No entanto,o indicador referente à mudança demarca devido a promoção mostra quePortugal é simplesmente o país do uni-verso estudado onde o fenómeno maisacontece.

Sensibilidade às promoções

Altera loja para promoções

APAC Europa América do Norte

Procura por promoções Muda de marca devido às promoções

Portugueses muito sensíveis às promoções

Fonte: Nielsen

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Num cenário em que as mar-cas da distribuição já terãoultrapassado uma quotaglobal de 30 por cento, aCentromarca mostra-se

preocupada com a alteração do mode-lo de negócio a que assistimos, semque tais mudanças tenham reflexo narelação entre os retalhistas e os fabri-

cantes, assim como no ordenamento ju-rídico que enquadra o negócio.Segundo Beatriz Imperatori, continuama ser imputados aos fabricantes custosque estes já não podem suportar, emvirtude de terem agora muito menos es-paço em prateleira. Nesse sentido, aCentromarca reivindica que sejamdadas condições de concorrência

iguais, o que na opinião da directora-geral não acontece. Exemplificando,Beatriz Imperatori destaca que «quemvende as marcas próprias é ao mesmotempo o cliente das marcas de fornece-dores e, por via desta relação, temacesso a informação que um concor-rente normal não teria, o que lhe dávantagens extra».

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Centromarca defende revisão do modelo de negócioA questão das marcas próprias tem vindo a marcar o ambiente do sector de produção e distribuição nacionais. Os fabri-cantes queixam-se de desigualdade concorrencial; os retalhistas vêem nesta solução uma proposta de valor válida parao consumidor e uma forma de assegurar margens e controlo do produto, assumindo as suas marcas como elemento es-tratégico e de diferenciação. Fomos falar com Beatriz Imperatori, directora-geral da Centromarca, que nos transmitiu aposição oficial da entidade nesta matéria.


Por outro lado, fruto de serem os reta -lhistas quem faz a gestão da prateleira,as MDD têm hoje muito mais visibili-dade em linear, muitas vezes levando àsecundarização das marcas tradicio -nais. Em resultado deste novo paradig -ma, muitas marcas simplesmentedesa parecem da prateleira e os fabri-cantes, quanto muito, poderão dedicar--se ao fabrico das marcas dos dis tri -bui dores para manterem vivas as suasempresas.Com esta nova realidade, a própria ino vação, um espaço que continua aestar essencialmente no âmbito dasmarcas de fabricantes, fica em causa,na medida em que as rentabilidades donegócio são agora menores. «A inova -ção é um factor de diferenciação, o quenos permite estar perto do consumidor.

Temos uma proposta de valor para ele,mas que obviamente tem grandes cus-tos e são processos morosos no tem -po», afirma Beatriz Imperatori, queacrescenta uma problemática grave: ascópias parasitárias.Para a responsável, dão-se casos emque uma marca que levou um ano a de-senvolver, em apenas um mês, tem umareferência de marca própria seme l-hante, adquirindo esta última, de formailícita, o valor que a inovação poderiatrazer ao fabricante. A directora-geral daCentomarca concretiza mesmo aquestão com números, adiantando que«conclusões de estudos elaborados em2007 revelam que cerca de 10% dosconsumidores levam para casa produ-tos que não queriam, devi do às semel-hanças das cópias parasi tá rias».

Condições de concorrência iguaisPerante este estado de coisas, é natu-ral que as marcas de fabricantes líderesmantenham o seu espaço de sobre-vivência, mas as segundas e terceirasmarcas tenderão a desaparecer. So -luções: fabricar marcas da distribuição,como se disse acima, ou especia li -zarem-se em nichos de mercado, limi-tando seriamente a massa crítica donegócio, conseguida através dos volu -mes de venda. Na realidade, terão, defacto, muita dificuldade em sobreviver.E para o consumidor isso representarámenor diversidade a oferta.Do ponto de vista institucional, a Cen-tromarca não coloca em causa a legit-imidade do conceito de marca própria.«Marcas que concorrem nas mesmas

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condições são perfeitamente legais. Oconsumidor julgará. E é essa a nossaperspectiva, garantir iguais condiçõesde concorrência para todos os actoresdo mercado», defende Beatriz Impera-tori. Na opinião da responsável, «devehaver uma clara separação da rede daprateleira e da gestão da marca bran -ca. Devia haver uma gestão separada eaté uma contabilidade separada, paraevitar uma subsidiação cruzada, comoassistimos actualmente».Salientando que a marca de fornecedortem custos que a branca não tem, a di-rectora-geral da Centromarca mostra--se aberta ao diálogo: «fazemos um es-forço nesse sentido. Através da CIP, es-tamos a tentar recuperar o código deboas práticas, que existe mas que dealguma forma não tem vindo a sercumprido. E essa é a nossa primeiraabordagem».Contudo, defende Beatriz Imperatori,«se a distribuição entende que podecontinuar a apostar na marca própria emanter o mesmo modelo de negócio,para nós isso é difícil de entender, poisnós não podemos continuar a dar omesmo retorno se cada vez estamosmenos presentes na prateleira. Algumacoisa terá de mudar, ou pelo menos al-guma coisa teremos de questionar. Ouseja, neste momento, com um reduzi -díssimo facing no linear, a distribuiçãocontinua a exigir às marcas a mesmacontribuição para o negócio. No con-texto actual, em que os volumes sãodifíceis, não podemos manter a renta -bilidade com muito menos espaço. Omodelo de negócio continua a utilizaras mesmas premissas, quando aprópria lógica da distribuição mudou».

Revisão legislativaEsta questão, aliás coloca-se a níveltransnacional: «Há 20 centromarcas anível europeu e todas elas tentam sen-si bilizar as autoridades para esta ques -tão. Temos sensibilidades muitocon ver gentes. Uma das prioridadesdefi nidas pela Comissão foi analisartoda a área de retalho ao nível do con-ceito econó mico. Com o passar dosanos houve uma alteração, em que o

poder passou da indústria para a dis-tribuição. E, portanto, há necessidadede rever a legisla ção, de acordo com onovo para digma. Por exemplo, nós nãonos podemos juntar para vender, masa distribuição pode juntar-se para com-

prar», exemplifica Beatriz Imperatori.Outra questão sempre premente são osníveis de concentração atribuídos a re-talhistas e fornecedores, nomeada-mente quando estes são elevados,gerando maior poder negocial. ParaBeatriz Imperatori, «dizer que temosgrandes concentrações é um discursofácil. Além disso, tudo depende daforma como são definidas as categoriasde produto. Se a distribuição subseg-

mentar tudo, naturalmente as marcaspassarão a ter quotas muito maiores,mas isso não reflecte uma realidademonopolista. No limite, a concentraçãoda indústria foi desenhada pela dis-tribuição. Quem decidiu ter menos mar-

cas no linear foram os retalhistas. Adistribuição fomenta a concentração daindústria. Por outro lado, diria que asdependências não são comparáveis.Ou seja, as vendas de um fornecedorpara o total de um distribuidor podemvaler cinco por cento, mas, ao contrário,as compras que uma cadeia faz a umfabricante podem significar 50%. Ouseja, há aqui um desequilíbrio com-pleto», finaliza Beatriz Imperatori.



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pontos de venda

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