PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Kleber Sabbadin

MAPOTECA DIGITAL PARA A PESQUISA:

o que é a geração y e qual seu impacto na gestão dos negócios

Belo Horizonte

2015

1

Kleber Sabbadin

MAPOTECA DIGITAL PARA A PESQUISA:

o que é a geração y e qual seu impacto na gestão dos negócios

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito parcial para obtenção do título de Mestre

em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Sigmar Malvezzi

Área de concentração: Gestão de Negócios

Belo Horizonte

2015

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Sabbadin, Kleber

S114m Mapoteca digital para a pesquisa: o que é a geração y e qual seu impacto na

gestão dos negócios / Kleber Sabbadin. Belo Horizonte, 2015.

65 f.: il.

Orientador: Sigmar Malvezzi

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Geração Y. 2. Geração X. 3. Relações entre gerações. 4. Diversidade no

ambiente de trabalho. 5. Pessoal - Relações de trabalho. I. Malvezzi, Sigmar. II.

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação

em Administração. III. Título.

CDU: 658.3

2

Kleber Sabbadin

MAPOTECA DIGITAL PARA A PESQUISA:

o que é a geração y e qual seu impacto na gestão dos negócios

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito parcial para obtenção do título de Mestre

em Administração.

Área de concentração: Gestão de Negócios

_______________________________________________________________

Prof. Dr. Sigmar Malvezzi - University Of Lancaster (Orientador)

_______________________________________________________________

Prof. Dr.Anderson de Souza Sant´anna – UFMG (Banca Examinadora)

_______________________________________________________________

Prof. Dr. Cláudio Paixão Anastácio de Paula – PUC Minas (Banca Examinadora)

Belo Horizonte, 17 de Dezembro de 2015

3

Dedico este trabalho aos meus filhos Aline e

Gustavo, que aceitaram minha ausência com

delicadeza, e souberam identificar o momento ideal

para estarmos juntos. À minha esposa, que me

apoiou em todos os momentos, não importando se

estes seriam fáceis ou difíceis, usando de sabedoria

para entender que este trabalho é parte de um sonho.

Amo todos vocês!

4

AGRADECIMENTOS

Registro meus agradecimentos a todos os que compartilharam o trilhar de mais esse

caminho percorrido, contribuindo, direta e indiretamente, para que eu realizasse esta pesquisa,

auxiliando-me e dando-me forças nos momentos em que mais precisei.

Em primeiro lugar, agradeço a Deus, por estar sempre comigo, sendo meu refúgio e

fortaleza nos momentos mais difíceis. A Ele, meu agradecimento especial.

Agradeço também à minha família, pelo apoio para que eu concretizasse esta etapa:

meus filhos e esposa, que se mantiveram firmes, entendendo-me nos momentos de ausência,

dando-me apoio nos momentos de aflição.

Ao professor doutor Sigmar Malvezzi, meu “orientador”, que me possibilitou

aprendizagens únicas, por meio de suas palavras e frases, ambas muito sábias, seja em um

corretíssimo Português ou em um espetacular Italiano. A ele, que foi o grande responsável por

este trabalho, meu agradecimento.

Aos meus amigos professor doutor Ronã Rinston e sua esposa, a professora doutora

Cláudia, que me receberam de braços abertos, prontos para mudar sua rotina e me ajudar com

os candidatos para a pesquisa. Com esses dois, aprendi que “quanto mais humilde a casinha,

mais sincero é o abraço”.

Aos colegas professores e doutores do Instituto Federal do Sul de Minas e da FAI –

centro de ensino superior em gestão, tecnologia e educação, que entregaram um pouco do seu

tempo me auxiliando com a pesquisa desse trabalho.

À Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e a todos os que fazem parte desta

comunidade.

A todos, muito obrigado!

5

SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................... 7

ABSTRACT .............................................................................................................................. 8

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9

2 AS GERAÇÕES ................................................................................................................... 14

2.1 Gerações ........................................................................................................................... 16

2.2 Coortes e Gerações ........................................................................................................... 19

2.3 Diferentes Gerações ......................................................................................................... 21

2.3.1 Baby Boomers ............................................................................................................. 21

2.3.2 Geração X ................................................................................................................... 23

2.3.3 Geração Y ................................................................................................................... 24

2.4 Gestão sobre a Geração Y ................................................................................................ 27

2.5 Impactos da GY ................................................................................................................ 31

2.6 Expectativa e Tendências sobre a Geração Y .................................................................. 33

2.7.Gestão sobre a Geração Y ................................................................................................ 35

2.8 Síntese .............................................................................................................................. 37

3 ESTRATÉGIA DA PESQUISA E RESULTADOS. ........................................................ 37

3.1 A escala Q ........................................................................................................................ 38

3.2 Sujeitos ............................................................................................................................. 40

3.3 Procedimentos .................................................................................................................. 41

3.4 Resultados ........................................................................................................................ 43

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 46

5 CONCLUSÕES E REFLEXÕES PARA APROFUNDAMENTOS ............................... 49

6 REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 53

ANEXOS ................................................................................................................................. 60

6

Anexo I - Consentimento da participação da pessoa como sujeito ........................................ 60

Anexo II - Instruções para aplicação da escala q ................................................................... 61

Anexo III - 69 características geração Y ................................................................................ 62

Anexo IV - Mapa Pirâmide para pesquisa ............................................................................. 65

7

RESUMO

Esta dissertação teve por objetivo estudar os predicados identitários da Geração Y.

Desde os anos 1950, a Gestão de Pessoas se empenha para compreender os comportamentos e

atitudes de seus diferentes subgrupos culturais das organizações. A primeira geração

reconhecida e estudada na Gestão de Pessoas foi a chamada Geração Baby Boomers. Esta foi

substituída pela Geração X e posteriormente, pela Geração Y. A compreensão da Geração Y

tornou-se uma questão frequentemente mencionada nas mesas de decisões estratégicas e nos

laboratórios de pesquisa das diferenças intraculturais. Hoje, a maioria do corpo dirigente das

grandes empresas é constituída por pessoas identificadas como a Geração Y. Quem são essas

pessoas? Quais são suas características? Responder essas duas questões foi o objetivo

perseguido nesta dissertação. Esse objetivo foi alcançado por meio de uma pesquisa de

predicados identitários aferidos pela Metodologia Q. Uma escala foi construída e submetida a

juízes, que são uma população de sujeitos que categorizam os itens de acordo com sua

contribuição para um determinado conceito. Os resultados mostraram que há características

que revelam as bases dos comportamentos e atitudes dos indivíduos que nasceram entre os

anos 1970 e 1980.

Palavras chaves: Geração Y, Baby Boomers, Escala Q, Pesquisa intracultural,

Diferenças Intergeracionais,

8

ABSTRACT

This Master Dissertation aimed at investigating the identity traits of the Millennials.

Since the 1950s, Personnel Management has invested in the understanding of the distinct

subcultural groups comprised in organizations. The first generation, which was investigated,

at large, was the Generation known as Baby Boomers. It was followed by the generation X,

which, in its turn, was followed by the Millennials, or Generation Y. The understanding of the

millennials has become an important issue because the majority of Boards and Managers

belong to that cultural group. Who are those people? Which are their main characteristics?

These questions are the objective of this dissertation. This objective was achieved by a survey

to investigate the characteristics of that cultural group. That investigation was accomplished

by the Q Methodology. A Q Scale was elaborated and later subjected to two sets of judges.

The results demonstrated the recognition of some characteristics as identity on the

Millennials.

Key words: Millenials, Baby Boomeers, Q Scale, Intracultural research,

Intergenerational differences.

9

1 INTRODUÇÃO

O reconhecimento da existência de distintas gerações que se sucedem ao longo da

história é uma crença quase universal. A substituição de uma geração por outra é uma

condição frequente em todas as sociedades. Esse reconhecimento levanta outras questões

como a convivência e integração entre diferentes gerações. O filme Meia Noite em Paris é

uma bela construção romântica que exemplifica os sinais de alterações geracionais na

sociedade europeia na virada do século XIX para o século XX.

Esse reconhecimento atingiu o território das organizações (LOMBARDIA et al.,2008;

TAPSCOTT, 2008; COIMBRA, 2001; SCHIKMANN, 2001) que teve de enfrentar mudanças

na concepção e instrumentalidade da gestão dos negócios. A gestão de distintas gerações

dentro da mesma empresa foi um problema integrado às diversas questões que constituíram a

administração dos recursos humanos. Há uns trinta anos, tem sido comum se encontrar nas

empresas, dentro dos programas de formação e de análises estratégicas, a discussão sobre a

geração Y (GY), como um grupo populacional que se diferencia daqueles que o precederam e

daquele que hoje está prestes a ingressar no mercado de trabalho. Textos sobre a GY tem

suscitado ampla diversidade de comentários na literatura da sociologia, antropologia,

psicologia e da administração (MALVEZZI, 2011), bem como nas definições de politicas e

procedimentos na gestão das empresas.

Na literatura da gestão dos negócios, a peculiaridade da geração baby boomers (BB)

foi um tema renitente no campo da administração e seu reconhecimento aparece

principalmente nos textos e pesquisas sobre gerações (DRIES; PEPERMANS; DE KERPEL,

2008, MACKY; GARDNER; FORSYTH, 2008, WESTERMAN; YAMAMURA, 2007;

WONG et al., 2008). Mais recentemente, o reconhecimento de outras gerações denominadas

de X, Y, Z e W, tem aparecido na área da gestão de pessoas. Embora poucas pessoas neguem

a diferenciação entre gerações, sua delimitação tem sido uma questão controvertida. Esse

contraste no reconhecimento da geração dos BB e os grupos populacionais que a sucederam

GX, GY´s, GZ´s e GW´s se deve provavelmente pela dinâmica do tempo histórico no qual

essas populações apareceram e às diferenças de ritmo na absorção e implementação de

mudanças diversas nas várias sociedades.

Embora, todo o século XX tenha sido um momento de ininterruptas mudanças na

sociedade, distintas evoluções tiveram impactos mais lentos, ou mais rápidos. Nos anos de

pós-guerra as mudanças foram significativas, como o início da sociedade de comunicação de

10

massa, com o rádio “trasnsistor”, a TV e o computador, porém seus impactos forram bem

mais lentos e irregulares que os efeitos da teleinformação, já nos anos 70. Com a

teleinformação, o enfraquecimento de fronteiras teve impactos mais rápidos e mais radicais.

Pode se prever que daqui para adiante, com a expectativa de mudanças ainda mais rápidas e

radicais com o advento da nanotecnologia e robótica, a ambiguidade entre gerações será

intensificada. No final da década de 1980 surgiram as redes eletrônicas, na primeira década do

século XXI, surgiram as redes sociais, uma década mais tarde, surgiram as redes de

aplicativos e espera-se a partir de 2015, a redes entre os diversos aparelhos de uso doméstico

(LUSSAULT, 2014), onde uma grande maioria de tarefas domésticas são simplificadas por

estarem conectadas por aplicativos.

As delimitações e características identitárias das últimas gerações, X, Y, Z e GW,

ainda são motivos de debates que não serão resolvidos tão cedo. Embora ainda faltem

pesquisas, as especulações sobre a geração Z apontam diferenças significativas para os

indivíduos nascidos a partir do final dos anos 1990. Eles não conheceram o mundo sem

internet, não diferenciam a vida online da vida off-line e desejam o tempo atemporal, com seu

imediatismo. São críticos, dinâmicos, não gostam de disciplinas, exigentes, sabem o que

querem, autodidatas, não gostam das hierarquias e nem de horários poucos flexíveis. Esses

jovens da geração z começam a entrar no mercado de trabalho bastante confiantes. A chegada

dessa nova geração ao meio organizacional já causa certos impactos por conta das

características peculiares e vai exigir que empresas se adaptem e apliquem novas práticas para

atrair e reter esses profissionais. As pesquisas de Dado Schneider (wikipedia) mostra que os

nativos digitais são menos motivados por dinheiro que a GY e tem mais ambições

empreendedoras. A pró-atividade com relação aos meios digitais também leva muitos a

desejarem ter sua própria startup. Cresceu significativamente, a moda das startups entre a

população mais jovem, provavelmente das gerações Y e Z. Esse fato sinaliza a identidade

empreendedora das últimas gerações. Seus membros acreditam em sua força empreendedora e

têm o sucesso como uma meta acessível e ao alcance de suas mãos.

Sempre que se fala em uma geração, existe a dificuldade de delimitação do momento

do seu aparecimento e do momento de sua diferenciação em uma nova geração. O momento

cronológico não é uma data, mas um ponto na história no qual aparecem sinais de que

mudanças ocorreram com alguma regularidade no comportamento dos indivíduos como

adaptação a mudanças externas.

11

Tal como ocorre com outros estudos, surge a pergunta: existe uma geração depois dos

BB e que pode ser claramente diferenciada? Em que aspectos essa diferenciação se manifesta?

O reconhecimento de GY ajuda ou dificulta a tarefa dos gestores? Estas são algumas das

dezenas de perguntas que acompanham a gestão de pessoas nos quase 30 anos, a partir da

pressuposição da existência da GY.

Este estudo é dedicado ao esclarecimento sobre a GY. Este grupo populacional

consiste em uma geração de indivíduos nascidos a partir de 1978 (VELOSO et al., 2008),

frequentemente mencionado como distinto do grupo populacional da geração X e já

diferenciado pela geração Z. Talvez, um dos fatores que mais evidenciou a mudança da

geração X para a GY tenha sido a substituição da busca do equilíbrio pela busca da inovação.

Os anos 1960 e 1970 também abrigaram mudanças profundas porem olhando e comparando

com os anos 1980 e 1990, não se percebe tanto a busca do equilibro, mas da inovação.

A importância do estudo desta geração decorre da visibilidade desse grupo

populacional. Hoje, os indivíduos desse grupo ocupam segmentos significativos dos quadros

de gestores e altos dirigentes, em todos os cantos do mundo. Grade parte dos resultados das

empresas é dependente da visão e do desempenho de indivíduos da GY. Qual é o perfil do

indivíduo tipo desse grupo populacional?

Esse grupo tem sido visto como competente, produtivo, combativo, inquieto, com a

tecnologia e velocidade internalizadas em seu desempenho, com prontidão para mudanças,

mesmo aquelas mais radicais e ousadas. O predicado identitário mais visível e característico

desse grupo é a avidez pela inovação e a capacidade de adaptação à condições novas de vida e

de trabalho. Esse predicado explica a autonomia desses indivíduos e o domínio que eles têm

sobre as tecnologias mais recentes e mais complexas. Essas características autônomas, bem

como todo o conjunto de suas características, fazem com que a GY seja apresentada como um

desafio para as organizações e seus gestores. Trabalhar em equipes autodirigidas unidas, nas

condições da sociedade atual é um desafio que não requer explicações.

A maior parte dos estudos que analisa as diferenças entre gerações toma como ponto

de partida no âmbito laboral (DRIES; PEPERMANS; DE KERPEL, 2008, MACKY;

GARDNER; FORSYTH, 2008, WESTERMAN; YAMAMURA, 2007; WONG et al., 2008) a

posição de Kupperschmidt (2000), que entende uma geração como um grupo identificável que

nasceu em um mesmo período e, consequentemente, viveu os mesmos acontecimentos sociais

significativos em etapas cruciais do desenvolvimento tecnológico. Smola e Sutton (2002)

reforçam essa representação quando reconhecem que o contexto social no qual cada geração

12

amadurece fomenta o desenvolvimento de características que se diferenciam das gerações

educadas e socializadas em contextos distintos. O grupo que compartilhou o mesmo ambiente

histórico e mesmas experiências de vida desenvolve cognições, competências, valores e

atitudes comuns que perduram em suas vidas (MEREDITH; SCHEWE, 1994). Essas

características despontam como força crucial para a gestão de pessoas nas empresas.

O grupo da GY também tem sido objeto de estudo de diversas áreas do conhecimento

e é marcado por características relacionadas com o ritmo da mudança, a necessidade e o grau

de interatividade, o acesso às informações e o entendimento do mundo, que, em conjunto

definem uma nova forma de ser e de agir na sociedade, com reflexos significativos no

trabalho (LOMBARDIA et al., 2008; TAPSCOTT, 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).

Essa geração possui conceitos diferentes de trabalho, baseados em contratos psicológicos

diferentes daqueles que foram estabelecidos das gerações precedentes. Nesse conceito, o

trabalho costuma aparecer mais do que uma função econômica. O trabalho é uma fonte de

satisfação, aprendizado, realização e visibilidade. Essa mudança impacta no entendimento da

maioria das instituições sociais tais como, emprego, carreira, promoção, estabilidade e vínculo

profissional. Todos são aspectos relativos da vida organizacional, bastante valorizados pelas

gerações anteriores (LOMBARDIA et al., 2008, VELOSO et al., 2008; COIMBRA;

SCHIKMANN, 2001).

O cenário que distingue a GY exige das organizações o repensar de políticas e práticas

de gestão de pessoas, o que inclui à administração de carreira. Baseados na maior

complexidade no ambiente de negócios nas mudanças no sentido e natureza do trabalho,

diversos estudos foram realizados para investigar a carreira. Esses estudos, em sua maioria,

são fundamentados em metáforas tais como (a) carreiras sem fronteiras (ARTHUR et al.,

1995); (b) carreiras inteligentes (ARTHUR et al., 1995); (c) âncoras de carreira (SCHEIN,

1996); (d) carreira proteana (HALL; MOSS, 1998); (d) carreira multidirecional (BARUCH,

2004). Estes estudos coincidem em parte, com as características e reconhecimento da GY.

Nesses estudos é possível identificar distintos eixos teóricos. Um deles é o

entendimento da carreira como uma forma de ascensão, status social, visibilidade profissional

e uma oportunidade de construção de emancipação. Esse ir além de limites institucionalizados

coincidentemente tem sido um dos predicados mais comuns atribuídos a GY. Outro eixo é a

necessidade do indivíduo de buscar novas formas de adaptação às mudanças, de ser mais

maleável, proativo, responsável, proprietário de sua carreira e menos dependente das

13

fronteiras colocadas pelas organizações (ARTHUR et al., 1995; BARUCH, 2004; HALL;

MOSS, 1998; DUTRA, 1992).

Veloso et al. (2008, p.1) afirmam que “os estudos relacionados à carreira devem

considerar não somente a estrutura oferecida pela organização para a ascensão profissional,

mas também as diversas ambições, que são específicas da faixa etária do trabalhador”. Ou

seja, é necessário olhar para os aspectos subjetivos da carreira. Ao tratar desses aspectos

Schein (1996) apresenta o conceito de âncoras de carreira que no seu entender, são em outras

palavras os alicerces que energizam a carreira. Scheim destaca oito ancoras de carreira: (1)

autonomia/Independência (AI); (2) segurança/Estabilidade (SE); (3) competência técnica-

funcional (TF); (4) competência gerência geral (CG); (5) criatividade empresarial (CE); (6)

serviço ou dedicação a uma causa (SD); (7) desafio puro (DP); (8) estilo de vida (EV). Essas

âncoras poderiam ser características identitárias da GY, e que as fazem diferenciar de outras

gerações. Para Schein as oito âncoras funcionam como referenciais estabelecidos pelas

pessoas ao fazerem escolhas e são baseadas em seus talentos, habilidades, competências,

motivos, necessidades e valores associados à carreira. Esse entendimento de Schein norteia o

inventário de âncoras de carreira proposto por ele, que foi utilizado em diversos estudos

nacionais (KILIMNIK, 2000; SOMBRIO, 2003; KNABEM, 2005; SANTOS; ABRAHIM,

2008). Esses estudos apresentam evidências de que os grupos de sujeitos investigados

ancoram suas carreiras em determinados valores e corroboram com o entendimento de Schein

(1996) sobre a dinâmica das âncoras, oferecendo elementos para a reflexão sobre a

necessidade de adequação dos conteúdos das âncoras ao contexto ocupacional, envolvendo

pessoas e organizações.

Como expresso na própria literatura da administração, a existência da GY é

reconhecida, porém ainda questionada porque seus contornos de definições são difíceis. Há

projetos desenvolvidos nas empresas para trabalhar com esse extrato de seus empregados. O

objetivo deste estudo é oferecer mais contribuições para o repensar de gestão de pessoas nas

organizações, em especial as políticas de administração, até então baseadas em valores e

anseios que mesclam gerações. O que é a GY e qual seu impacto na gestão dos negócios é um

tema que merece estudo para entendimento no que realmente está pautada essa geração.

OBJETIVO GERAL

Levantar os predicados identitários da GY

OBJETIVO ESPECÍFICO

A partir dos predicados identificados em estudo empírico:

14

1) refletir sobre a coerência entre os predicados,

2) analisar os fatores que geraram a GY

3) avaliar os impactos na gestão de pessoas.

Para realizar esses objetivos esta dissertação foi arquitetada em quatro capítulos.

O primeiro capítulo é esta introdução, na qual o problema de pesquisa foi apresentado,

justificado e seus desdobramentos em objetivos de trabalho.

O capítulo dois é dedicado à compreensão das gerações e da análise que a literatura

oferece sobre a GY.

O capitulo três apresenta a estratégia do levantamento empírico e os resultados

quantitativos produzidos pela aplicação da escala Q a dois grupos de juízes.

O capítulo quatro analisa e discute os resultados e levanta respostas às questões

inspiradoras deste trabalho.

2 AS GERAÇÕES

O estudo de diferenças intraculturais tem sido uma prática frequente nas ciências

sociais. Sua contribuição enriqueceu a compreensão da diversidade entre segmentos de um

mesmo grupo social e o entendimento de seus impactos nos comportamentos e desempenhos.

Segmentos sociais distintos, embora dentro de uma mesma cultura, têm revelado diferenças

suficientes nos valores, crenças e rituais, com impactos sobre os comportamentos. Nessa

prática estão incluídos estudos entre diferentes gerações e etnias, dentro de uma mesma

família e dentro de mesmas empresas (FORMIGA, 2004; WALLMAN, 1979).

A compreensão das diferenças entre distintas gerações dentro de uma mesma empresa

é um conhecimento de significativa valia para a gestão de pessoas, uma vez que quase todas

as grandes empresas apresentam subgrupos de duas, ou até três gerações distintas cujos

comportamentos e atitudes revelam distâncias entre si. O estudo de diferenças dentre gerações

no trabalho é uma forma peculiar de pesquisa das subculturas porque coloca o objeto de

atenção nas diferenças intraculturais. Dentro de um contexto que se torna a cada dia mais

complexo e mais incerto, a compreensão e o desenvolvimento do desempenho ganham

continuamente novos desafios. A alta frequência de mudanças que hoje integram as rotinas na

vida, criaram condições que dificultam o planejamento e a ação da gestão de pessoas. Como

bem analisado por Crozier (1981) a cultura é um elemento da capacitação, uma vez que

responde pela base cognitiva que intervém na aplicação das habilidades humanas. Essa base é

responsável pelas decisões, expectativas e automatismos nos desempenhos. A formação de

15

gerações distintas não se limita a uma dimensão genética e biológica, mas se estende

igualmente as estruturas subjetivas e intersubjetivas que sustentam os comportamentos sociais

e os desempenhos no trabalho. Este capítulo é dedicado à análise das diferenças entre

gerações.

O estudo das gerações tornou-se mais frequente nas ciências sociais a partir da

segunda grande guerra. A reconstrução da sociedade destruída pela guerra foi associada à

integração de novas tecnologias na produção, novos patamares de competitividade econômica

e a influência da comunicação de massa. A junção desses fatores convergiu para a formação e

reconhecimento de diferenças nos comportamentos dos indivíduos que ainda estavam em

formação de sua personalidade. Crianças e jovens foram impactados por muitas mudanças nas

estruturas da escola, da família, dos transportes, das comunicações e das organizações. A

análise de Ghoshal e Bartlett (1990) sobre a evolução das organizações revela os impactos

desses fatores na formação da geração denominada de baby boomers. A rápida evolução das

tecnologias recriou os modos de vida diferenciando segmentos sociais pela necessidade de

adaptação e convívio com essas mudanças. Assim, depois dos “baby boomers”, novas

gerações despontaram a partir dos anos 1960, não apenas pela força das tecnologias mas pela

revolução cultural que invadiu o mundo ocidental na música, no teatro, na literatura, na moda,

na moral e nos costumes. A gestão de pessoas não ficou à margem dessas influências, tendo

que se integrar à “onda” da busca de autonomia. Essa onda aparece no desenvolvimento de

novas técnicas de gestão que tiveram como eixo comum a participação dos trabalhadores nas

decisões gerenciais. Nessas técnicas se destacam o Círculos de Controle de Qualidade, no

Japão, os Grupos Semi Autônomos no norte da Europa, o desenvolvimento Organizacional

nos Estados Unidos, a Autogestão no sul da Europa e as comissões de fábrica, no Brasil.

Sendo o ser humano um ser adaptativo e, como tal, sensível às mudanças no ambiente, no

qual ele vive, alterações nas estruturas subjetivas e intersubjetivas tornaram-se efeitos visíveis

dessa evolução cultural. A partir dos anos 80 as pessoas tiveram que se adequar a um novo

cenário mundial. O rápido desenvolvimento tecnológico, a atuação global das empresas e a

elevação da competitividade, modificaram a complexidade das organizações que exigiam

profissionais cada vez mais capacitados (FISCHER, 2002; CASADO, 2007).

Desde os anos 1960, nessa revolução emancipatória, a atenção das ciências sociais

sobre as características dos jovens no trabalho foi um tema de crescente interesse. Na

literatura que estudou as gerações pós baby boomers diferencia perfis de 4 gerações: (a)

tradicionais; (b) baby boomers; (c) geração X ou baby busters e (d) geração Y ou echo

16

boomers ou geração net ou geração why (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008;

COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).

O olhar superficial sobre esses quatro segmentos sociais aparenta clareza nas

fronteiras entre eles. Entretanto, observa-se que não há concordância quanto ao momento de

término de uma geração e o início de outra, bem como das características que identificam tais

segmentos sociais. Assim, o inicio da GY tem sido identificado entre 1978 e 1985 e sua

substituição com outra geração posterior a ela, é identificado na vidada da sociedade para o

terceiro milênio. A despeito dessas diferenças nos limites, é possível identificar

características convergentes, bem como um foco de estudo sobre essas últimas gerações.

2.1 Gerações

A classificação das pessoas em gerações é apenas uma forma de agrupamento de

características semelhantes entretanto, diferentemente do que ocorre no campo das ciências

naturais, a classificação das gerações envolve comportamentos apresentados por seres

humanos, podendo levantar uma séria de questionamentos a respeito dos critérios utilizados e

dos resultados quanto a sua manutenção no longo prazo.

No caso das pesquisas sobre gerações, pode-se considerar que os resultados apontam

para um conjunto de comportamentos apresentado por um grande número de pessoas

entretanto, não podem ser considerados como um perfil comum a todas as pessoas que

nasceram em um determinado período e nem sendo possível garantir que os comportamentos

apresentados se manterão exatamente iguais no futuro (SMOLA e SUTTON, 2002;

JORGENSEN, 2003). Grande parte dos trabalhos que falam sobre gerações (DWYER, 2009;

CENNAMO e GARDNER, 2008; MARTIN, 2005) remetem a fatos do contexto para explicar

as características de cada grupo etário estudado.

Um fato importante a ser considerado trata-se da hipótese de uma outra geração, entre

os baby boomers e a GY que foi denominada de GX. Esta geração já possuía diversas

características (DWYER, 2009; CENNAMO e GARDNER, 2008; SMOLA e SUTTON,

2002) que já se adequavam às novas exigências do mercado de trabalho, desde o final dos

anos 1950. Em contrapartida, existiam nas organizações uma grande quantidade de

profissionais BB e pré-BB que se viram obrigados a adaptar-se a novas realidades.

Quando a GY começou a entrar no mercado de trabalho, deparou um cenário muito

parecido com o encontrado pela GX (WESTERMAN e YAMAMURA, 2007). Se houveram

mudanças, estas estão relacionadas à intensidade das características deste cenário. A GY foi

17

preparada, desde que nasceu, muitas vezes pelos pais Boomers (DRUCKER, 1991), para atuar

neste contexto. Se os BB e pré-BB já ficaram assustados com a entrada da GX no mercado, a

GY impactou-os ainda mais (MARTIN, 2005).

Este novo cenário constituído a partir do final do século XX deveu-se basicamente ao

avanço da tecnologia, que alterou a concepção clássica do trabalho (GORZ, 1982;

DRUCKER, 1991; SCHAFF, 1992). Schaff (1992) sugere que essa nova concepção foi uma

segunda Revolução Industrial e faz uma analogia à revolução observada no final do século

XVIII quando ocorreram avanços significativos no processo produtivo. Gorz (1982) aponta

que as classes mais cultas seriam as primeiras a resistirem a estas mudanças, mas também as

primeiras a se aproveitarem delas. Gorz (1982) ainda questiona se as facilidades trazidas pelas

novas tecnologias iriam proporcionar uma democratização da cultura ou um desnivelamento

ainda mais acentuado.

Drucker (1991) afirma que a concepção clássica do trabalho atrelada ao “suor do

nosso rosto e a força do nosso corpo” está dando lugar ao trabalho intelectual. Esse novo

trabalhador está constituindo uma sociedade calcada no conhecimento, na qual o estudo é

fundamental para o acesso a bons empregos e ainda comenta que neste este novo contexto, o

conhecimento garante liberdade do possuidor e todo trabalhador intelectual, principalmente os

mais jovens, “sabem que não estão na dependência de um único empregador. Praticamente

todas as instituições precisam deles”.

Segundo Schaff (1992), as pessoas procuram alinhar os seus valores àqueles aceitos

pela sociedade como corretos entretanto, quando certas características são exacerbadas

alimenta-se um movimento contra cultural que busca reagir aos exageros realizados. Seguindo

este raciocínio, ao comparar as características das gerações, é possível identificar alguns

movimentos de reações ao contexto que resultam nas diferenças entre os grupos geracionais,

ou seja, o estudo e busca por conhecimento torna-se grandemente relevante.

Embora a GY esteja estudando mais e sua taxa de analfabetismo tenha caído (1991 –

19,3%, 2000 – 12,8% e 2010 – 9,4%, fonte Ministério da Saúde), ainda existe um forte

questionamento quanto à qualidade de sua formação. É muito comum a mídia noticiar a

preocupação com as pessoas que mesmo frequentando as aulas acabam sendo consideradas

analfabetas funcionais (que sabem ler e escrever, mas não fazem isso com a excelência

esperada).

Alguns dos trabalhos que abordam a temática de gerações questionam o peso da

influência do contexto na formação das características dos indivíduos pertencentes a cada um

18

dos agrupamentos geracionais (SMOLA e SUTTON, 2002; JORGENSEN, 2003; TWENGE,

2010). Encontram se trabalhos que agregam às tecnologias e aos valores, a experiência da

juventude e dos diferentes ciclos de vida na formação das características geracionais

(MOTTA et al, 2002; IKEDA et al, 2008; JORGENSEN, 2003).

Reis et al (2010) realizou um estudo e verificou que as preferências por alguns valores

se manifestava de forma diferenciada em pessoas de diferentes faixas etárias. Seus sujeitos

responderam um questionário com base no instrumento desenvolvido por Schwartz (2005),

sendo posteriormente analisado por faixas etárias. Essa pesquisa mostrou que a preferência

por valores como hedonismo, estimulação, tradição, conformidade e segurança tiveram

diferenças significativas entre as faixas etárias. Hedonismo e estimulação apareceram com

maior força nas faixas com pessoas mais jovens, diminuindo a intensidade a cada faixa etária.

Já outros valores como tradição, conformidade e segurança estavam presentes com maior

força entre as pessoas de mais idade. Diminuindo a intensidade conforme cada faixa etária

diminuía. O trabalho, por não se tratar de um estudo longitudinal, não conseguiu atrelar o

resultado ao estágio de vida da pessoa ou ao contexto geracional, mas mostra que há uma

diferença de preferência de valores entre pessoas de idades diferentes.

Rodrigues e Teixeira (2008) realizaram um estudo comparando a percepção das

pessoas quanto aos seus valores no início e no estágio atual da carreira. Os resultados

quantitativos mostraram que as pessoas perceberam uma diferença na preferência de valores

quando compararam o momento atual e o início de carreira, sendo que estes resultados

atribuem boa parte desta mudança à maturidade dos indivíduos. Em alguns relatos dessa

pesquisa, a preferência por alguns valores é mantida, mas a intensidade torna-se diferente

quando comparada ao início da carreira. Á outros indivíduos conseguem clarificar melhor o

que valorizam com o passar do tempo, como o caso de uma pessoa que, no início da carreira

achava o poder importante, mas descobriu posteriormente, que valorizava na verdade o status.

Após o período de amadurecimento, estes indivíduos perceberam que o status poderia ser

obtido de outras formas que não apenas pela aquisição do poder.

Jorgensen (2003) questiona o alarde que autores não acadêmicos fazem em relação às

diferenças geracionais e para fortalecer seu argumento, busca na literatura alguma mostra de

como as pessoas se relacionam com os valores. Jorgensen cita Hofstede (1984) para justificar

que as culturas possuem certa estabilidade ao longo do tempo e segundo o autor, isto ocorre

por conta de um sistema de reforço das normas sociais que impactam determinados processos

organizacionais, intelectuais e estruturais.

19

Jorgensen também cita Kluckhohn e Strodtbeck (1961) para dizer que os valores são

determinados por três tipos de avaliação: cognitiva, afetiva e diretiva. Segundo os autores, a

avaliação diretiva estimula a continuidade e as mudanças ocorrem somente quando essa é

bloqueada e os padrões dominantes podem ser alterados. Jorgensen ainda cita Mead (1970),

que diz que os valores são adquiridos, em sua maioria, na infância e após serem uma vez

internalizados a sua mudança é lenta. Ele também cita Brislin (1993) afirmando que na

ausência de um evento drástico, os valores permanecerão inalterados por várias gerações e

apresenta a caracterização do contexto do final da década de 60 feita por Mead (1970), época

vivida pelos BB e que segundo Jorgensen seria muito parecida à vivenciada pela GY. Mead

(1970) observou que aquela geração também vivenciou o impacto de novas tecnologias, o

surgimento de comunidades mundiais, o desenvolvimento da mídia internacional, tragédias

nacionais e a desagregação familiar.

Jorgensen cita Ryder (1965) para lembrar que as pessoas apresentam um tempo de

desenvolvimento diferente, Como cada pessoa do grupo pode estar em uma fase diferente do

estágio de vida, elas podem apresentar um desalinhamento em relação às características do

grupo geracional em que se enquadram.

Carlsson e Karlsson (1970) verificaram os impactos dos estágios da vida nas

características geracionais e mostraram a quantidade de migração e taxa de mudança de

emprego e comentam que quanto mais idade as pessoas tivessem, maior seria a resistência à

mudança e ao risco. Verificaram portanto, que existia um alinhamento das respostas,

mostrando um tendência exponencial decrescente para os resultados de migração, ou seja, as

pessoas mais velhas não querem correr os riscos de um evento desconhecido. Já os resultados

de taxa de mudança de emprego não possuem um alinhamento tão aparente, mas também

apontam para uma tendência exponencial decrescente, sugerindo uma menor propensão em

arriscar, realizar uma mudança de emprego com o aumento de idade. Para melhor explicar

essas diferenças, alguns autores recorrem ao conceito de coortes.

2.2 Coortes e Gerações

O conceito original de coortes remete ao império romano, onde este termo era aplicado

para definir um grupo de guerreiros que compunham cada uma das unidades do exército

(IKEDA et al, 2008); GLENN, 2005). Para GLENN (2005), as ciências sociais, geralmente,

estudam as coortes de idade. Quando esta área do conhecimento não indica que tipo de coorte

está sendo pesquisada presume-se que se trata daquelas relativas à idade, reconhecendo que

20

hajam outras ligadas a diversos tipos de eventos, como casamento, aposentadoria, formação,

etc. Segundo Glenn (2005), as análises de coortes são muito utilizadas em estudos sobre os

efeitos do envelhecimento e sobre as fontes e natureza das mudanças sociais, culturais e

políticas.

As coortes de idade são apresentadas como sendo agrupamentos de indivíduos que

nasceram em um mesmo período e, consequentemente, vivenciaram eventos marcantes juntos

(GLENN, 2005). Estes indivíduos devem possuir características comuns advindas do

conhecimento acumulado e das experiências (MOTTA et al, 2002). Segundo Ikeda et al

(2008), para ser considerado um evento critico, ele deve influenciar os valores, crenças e

atitudes de indivíduos de uma mesma coorte. Motta et al (2002) cita guerras, revoltas políticas

e crises econômicas como exemplos destes eventos críticos.

Robbins (2002) afirma que o entendimento dos valores é importante para compreensão

das atitudes e motivação das pessoas. Os valores direcionam as escolhas profissionais no ato

da definição dos lugares para onde desejam atuar, passando por suas atitudes na organização e

chegando até a decisão de mudar de organização.

Segundo Rokeach (1973), valores representam as convicções básicas de um modo

específico de conduta ou de estados finais de existência. Os valores, segundo Schwartz (2005)

são construtos motivacionais, são objetivos que as pessoas desejam obter, transcendem

situações, ações normas e atitudes, guiam a seleção e avaliação de ações, políticas, pessoas e

eventos e servem como padrões ou critérios de escolha; No geral, valores costumam ser

relativamente estáveis e duradouros (ROBBINS, 2002), ou seja, por estudar um período é

possível que pessoas nascidas em momentos distintos tenham reações diferentes para

determinados valores. Quando se fala em geração, Ikeda et al (2008) alerta para a diferença

conceitual entre coortes. Segundo Ikeda et al (2008), as gerações são períodos fixos não

estando atrelados aos fatos contextuais vivenciados pelas pessoas. Não há um consenso entre

os autores sobre a periodicidade que determina uma geração.

Muitos trabalhos acadêmicos vêm aplicando o conceito das coortes ao termo geração

(SMOLA e SUTTON, 2002; MARTINS, 2002; BROADBRIDGE, WESTERNAN e

YAMAMURA, 2007; MAXWELL e OGDEN, 2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER,

2009; entre outros). Motta et al (2002), Smola e Sutton (2002), Hass e Jespen (2009) afirmam

que os acontecimentos históricos e suas características sociais e culturais, impactam

fortemente nas características das pessoas, permitindo sua aglutinação em conjuntos que

21

podem ser denominados por coortes. Aqui, em seguida serão apresentados fatos e situações

que caracterizam essas distintas gerações que surgiram após a segunda grande guerra.

Esta seção é dedicada a contextualizar os períodos em que as gerações BB´s, GX e GY

se desenvolveram. Mesmo que o a GY seja o foco deste trabalho, sua compreensão poderá ser

aprofundada se as características das outras duas gerações por coexistirem no mercado de

trabalho (DWYER, 2009; DRIES, PEPERMANS e KERPEL, 2008) forem explicitadas. Para

tanto, toma-se aqui a diferenciação de Veloso et al. (2008) propõem como fronteiras: (a) baby

boomers (nascidos até 1964); (b) geração X (nascidos ente 1965 e 1977); (c) geração Y

(nascidos a partir de 1978).

2.3 Diferentes Gerações

2.3.1 Baby Boomers

Baby Boomer corresponde à geração das pessoas nascidas após o término da Segunda

Guerra Mundial. O mundo estava polarizado em dois blocos de países: os capitalistas e os

socialistas, pressionando-se mutuamente para ver qual ideologia prevaleceria. Nesse contexto,

os BB´s vivenciaram a reconstrução dos países devastados pela guerra, considerando a

possibilidade de investir no desenvolvimento do próprio pais ao invés de financiar a

destruição dos outros. A própria guerra fria estimulou os países a investirem em infraestrutura

e criarem incentivos à economia para viabilizar a supremacia do seu bloco. Os investimentos

e avanços em pesquisas alcançados no período da segunda guerra e os realizados durante a

guerra fria estimularam em rápido desenvolvimento tecnológico. Do ponto de vista social, as

pessoas que vivenciaram a guerra em seu país, buscaram unir-se para reconstrui-lo. O

movimento hippie que possuía o lema “paz e amor” simboliza a reação dos BB contra a

guerra do Vietnã e a guerra fria, tendo o festival Woodstock realizado em 1969, como um de

seus maiores símbolos.

Nessa época intensificaram-se as lutas pela inclusão da diversidade. As organizações,

a partir da década de 50 começaram a modificar a sua forma de gerenciar pessoas, focadas na

administração de recursos, passando para um modelo de gestão com foco no comportamento

humano (FICHER, 2002).

Sant´anna e Moraes (1998) entendem que o processo de mudança de forma de gestão

se deve ao aumento do nível de conscientização dos trabalhadores e à mobilização dos

22

sindicatos. Já para as organizações, o aumento da competitividade e a exigência do mercado

por melhores produtos geraram a necessidade de possuírem profissionais mais capacitados e

comprometidos. A necessidade de profissionais mais qualificados fica evidente com a

evolução das práticas de gestão da qualidade (MAXIMIANO, 2000, p. 71-73), que evoluíram

em três eras: “a era da inspeção (pré-industrial)”, seguida da “era do controle estatístico que

ganhou força após a Segunda Guerra Mundial” e se completou na “era da qualidade total que

se iniciou no Japão a partir da década de 50”.

Fischer (2002) afirma que o modelo com foco no comportamento humano atua no

reconhecimento, por parte das empresas, da necessidade das relações com as pessoas para

obtenção de resultados. Esse modelo de gestão predominou nas décadas de 60 e 70 e estavam

embasados em teorias motivacionais e de liderança, tendo como Abraham Maslow e

Frederick Herzberg.

Fischer (2002) apresenta como algumas características deste grupo, o aumento da

interação direta da empresa com o trabalhador, a busca pela satisfação das pessoas e os

demais fatores que impactam no clima organizacional, a criação de ações para desenvolver os

profissionais, adoção de práticas de gestão de pessoas focadas na retenção e diminuição do

absenteísmo. Estas características estimulavam a criação da cultura do emprego estável e da

construção de uma carreira na mesma organização. Afirma Casado (2007) que as empresas

estavam inseridas em um contexto de crescimento econômico e de forte autoritarismo o que

facilitava o não aparecimento de muitos conflitos interpessoais, embora as organizações

empregavam uma grande quantidade de pessoas com baixa qualificação.

Algumas características dos BB´s são atreladas ao contexto (CENNAMO e

GARDNER, 2008; WESTERMAN e YAMAMURA, 2007; SMOLA e SUTTON, 2002) tais

como a valorização do comprometimento e da fidelidade para com a organização em que

atuam, a valorização do trabalho em equipe, das discussões em grupo e da construção do

consenso, a busca do desenvolvimento de boas relações com os superiores e colegas de

trabalho, a busca por empregos estáveis, acreditam que o sacrifício trará sucesso, acreditam

que as pessoas devem focar primeiramente na realização das obrigações para depois

investirem em seu lazer, também vem ocupando nos últimos anos, os cargos mais altos das

organizações, da sociedade e da economia e devido a sua posição, acreditam que seus valores

são os corretos e que devem ser seguidos, principalmente pelos mais jovens e finalizamos

com a característica de que muitos acabam por ter que cuidar dos pais idosos, e possuem

filhos jovens ou adultos, mas morando em casa.

23

Robbins (2002, p.62-63) divide a geração BB em duas subcategorias, os

existencialistas e pragmáticos. Os existencialistas aparecem desde 1945 a os pragmáticos a

partir de 1955. Os primeiros tiveram mais preocupação com a qualidade de vida e forte

valorização da liberdade e igualdade ao passo que o segundo são mais conservadores, com

foco na carreira e forte valorização do sentido de realização e reconhecimento social. Os

existencialistas foram mais influenciados pela ética hippie do que os pragmáticos.

2.3.2 Geração X

A GX começa a ser configurada a partir dos indivíduos nascidos em meados dos anos

60. Essa geração vivenciou em sua juventude o final da Guerra Fria. Após a crise dos mísseis

de Cuba, vários esforços foram feitos em busca da minimização dos conflitos entre o bloco

capitalista e socialista entre 1962 e 1979. Em 1985 Mikhail Gorbachev assume o comando da

União Soviética e inicia uma reaproximação com o bloco capitalista. As ações de Gorbachev,

os fins do socialismo em alguns países do leste europeu, e a queda do muro de Berlin em

1989 puseram fim à Guerra Fria.

Após anos de prosperidade, a GX vivenciou as crises do petróleo e a recessão

economia à ela associada (DRIES, PEPERMANS e KERPEL, 2008). Tais crises avançaram

além dos anos 70 influenciando para a década de 80 fosse chama década perdida. A GX

vivenciou os resultados gerados pelas ações iniciadas por movimentos anteriores, fazendo

com que as pessoas desta geração tivessem mais abertura para conviver com a diversidade. A

estrutura do lar dos jovens dessa geração também mudou. Smola e Sutton (2002) afirmam que

a taxa de ambos os pais trabalhando e de divórcio aumentou. O vírus HIV se tornou presente

na vida das pessoas, inibindo a liberdade sexual defendida pela geração anterior. O

desenvolvimento tecnológico acelerou ainda mais e os primeiros computadores pessoais

começaram a ser vendidos.

Com a maior intensidade da entrada de mulheres no mercado de trabalho e com o

advento da pílula anticoncepcional foi possível identificar a diminuição da taxa de natalidade,

fazendo com que a GX seja menor que a sua predecessora (DWYER, 2009). Segundo Dwyer,

devido a menor concorrência, essa geração não teve dificuldades de entrar em boas

universidades e conseguir bons empregos. Este número menor de pessoas da GX vem

preocupando as organizações, pois com a aposentadoria dos BB foi mais difícil a reposição

dos líderes (HSMN, 2010).

24

Já as organizações, que se encontravam em situação difícil imposta pela recessão,

sentiram necessidade de modificar o seu modelo de gestão e passaram a focar no alcance dos

resultados, atuar no controle dos custos e racionalizar o excedente de mão-de-obra que havia

sido contratado anteriormente (CASADO, 2007). As empresas começaram a deixar de adotar

o modelo comportamental, passando para um modelo estratégico de gestão (FISCHER, 2002).

Para Fischer, as organizações entenderam que apenas motivar as pessoas não garantiria o

alcance dos resultados. Para se tornarem competitivas neste novo contexto seria necessário

adequar às políticas internas ás exigências do ambiente em que estavam inseridas.

Nessa época, práticas como reengenharia e downsizing foram frequentes nas

organizações, visando o corte de excessos e o aumento da eficiência para garantir a

competitividade da organização. Muitos jovens da GX viram seus pais comprometidos à

empresa, perderam sues empregos (HASS e JESPEN, 2009).

O contexto vivido da GX teve influência em algumas de suas características

(DWYER, 2009; CENNAMO e GARDNER, 2008; SMOLA e SUTTON, 2002) e se

destacam as principais como: consideram seus objetivos pessoais mais importantes que os

organizacionais, sendo assim, não tem relação de lealdade para com uma punica empresa a

longo prazo; muitos jovens desta geração são vistos como egoístas e não comprometidos;

demonstram maior propensão a sair do emprego em busca de maiores desafios, salários ou

qualidade de vida; se comprometem com a organização quando há alinhamento com os ideias

e objetivos da empresa; gostam de ser desafiados e são focados em buscar os resultados; são

mais questionadores; são acostumados a conviver com a diversidade; possuem certa

intimidade com a tecnologia; buscam atualizar-se constantemente; valorizam autonomia e

independência; preferem uma comunicação aberta, gostando de receber feedbacks; buscam

equilíbrio entre vida pessoal e profissional;

Embora seja difícil de definir dimensões temporais, existem diferenças nos grupos dos

trabalhadores do pós guerra e que são divididos em dois grupos distintos, os BB´s e a GX

porém as fronteiras entre esses grupos se movimentam.

2.3.3 Geração Y

O grupo que sucedeu a GX recebeu o nome de GY (LOMBARDIA et al., 2008;

VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001). Em termos globais, os jovens

dessa geração vivenciaram o mundo pós Guerra Fria. Em termos econômicos, após a

considerada “década perdida”, a década de 90 e o início dos anos 2000 foram de crescimento.

25

Após o fim da Guerra Fria, o fenômeno da globalização passa a reger as relações econômicas,

políticas e sociais. A partir dessa década, clientes, fornecedores, parceiros estão acessíveis em

qualquer parte do mundo.

Se as relações são globais, as crises também são. A crise do sistema monetário

Europeu de 1992, do México em 1994, da Ásia em 1997, da Rússia em 1998, do Brasil em

1999 (MIRANDA, 1999), a explosão da bolha da internet em 2001 impactou o mundo todo.

Sob o aspecto social, a GY cresce em contato com o rápido desenvolvimento

tecnológico (CENNAMO e GARDNER, 2008; MARTIN, 2005), tornando-se algo natural

para estas pessoas. Graças a internet, a oportunidade de acessar facilmente uma grande

quantidade de informação faz com que esta geração seja inserida no ambiente escolar e

profissional com um nível de conhecimento muitas vezes superior ao das gerações anteriores.

Coimbra e Schikmann (2001) apontam para os impactos da introdução da tecnologia

nas organizações e para a facilidade que os jovens têm em lidar com ela. O fácil acesso a estas

tecnologias faz com que estes jovens tenham um estilo de vida completamente diferente das

outras gerações (COUTINHO, 2005). Coutinho comenta que as condições sociais e os

recursos tecnológicos (como internet, TV, jogos, entre outros), fazem com que eles reduzam o

seu contato direto com outras pessoas. Esta preferência pelo isolamento acaba reforçando a

característica de individualismo (CENNAMO e GARDNER, 2009; MARTIN, 2005).

Muitos dos pais dessa geração são Boomers, que possuem como características a

valorização do status profissional e pessoal e do acúmulo de bens. Estas características

motivam os pais Boomers a preparar os seus filhos para atuarem em um mundo competitivo.

O estímulo destes pais para a realização de diversos cursos durante a infância e a juventude

nos horários livres, e a facilidade em lidar com diversas tecnologias, são fatores que podem

ter influenciado a característica da GY de realizar muitas atividades ao mesmo tempo. Essa

convivência com a rápida evolução faz com que os jovens não tenham medo do diferente,

justificando uma característica de abertura às mudanças (MARTIN, 2005).

Os pais dessa geração, que possuem como outra característica a valorização da atuação

em grupo e as discussões procuram dar abertura aos seus filhos “Y” para emitirem suas

opiniões e participarem das decisões (SMOLA e SUTTON, 2002). A GY frequenta

comunidades na internet onde todos podem expor o que pensam e sem censura alguma, além

de que qualquer pessoa pode ser uma estrela (DWYER, 2009).

26

Sobre as relações familiares, os jovens dessa geração, assim como os da GX, também

convivem com um alto índice de divórcio e tem que aprender a viver em duas casas com

famílias diferentes (DWYER, 2009; MARTINS, 2005).

A procura de um bom ambiente de trabalho e a sensação de realizar um trabalho

agregador e desafiador são demandas características da GY. Chanlat (1996) apresenta o

“mundo dos negócios” de uma forma não glamorosa. Chanlat comenta que muitas

organizações são lugares que proporcionam o “sofrimento, a violência física e psicológica, o

tédio e mesmo o desespero não apenas nos escalões inferiores, mas também nos níveis

intermediário e superior”.

A GY também é vista como pouco comprometida com as organizações em que

trabalham. Segundo Bastos (1993), o compromisso implica em três dimensões: afetiva,

instrumental e a normativa. Resumindo de modo ingênuo, talvez o pouco comprometimento

com as organizações decorra de enfraquecimento nos aspectos normativo e afetivo. Bastos

(1993) ainda destaca três características que definem o comprometimento: “estar disposto a

exercer esforço considerável em benefício da organização; forte crença e aceitação nos

objetivos e valores da organização; e forte desejo de se manter membro da organização”.

A literatura sobre a GY (BROADBRIDGE, MAXWELL e OGDEN, 2007; HURST e

GOOD, 2009) aponta que os jovens trabalhadores, enquanto percebem que o negócio está

alinhado aos seus valores, atuam de forma comprometida. No entanto, assim que percebem

alguma dissonância, não possuem dificuldade para buscar novos caminhos. Já em outros

textos sobre a GY (MARTIN, 2005; BROADBRIDGE, MASWELL e OGDEN, 2007;

HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009) é possível entender a falta de comprometimento

desta geração. Muitos dos jovens da GY são bem preparados para conseguirem boas

propostas de trabalho, mesmo em um mercado competitivo por isso eles se desvinculam

facilmente e buscam novas oportunidades.

A análise das características da GY anteriormente citadas (MARTIN, 2005;

BROADBRIDGE, MASWELL e OGDEN, 2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009)

permitem identificar uma propensão maior dos jovens terem um conjunto próprio de valores,

não absorvendo as pressões normativas das organizações, principalmente se estas não

estiverem alinhadas aos seus valores.

Do ponto de vista organizacional, o cenário de competitividade global provocou mais

mudanças no modelo de gestão das empresas. Casado (2007) aponta que a partir dos anos 90

as organizações entenderam que só a redução de custo não seria suficiente para mantê-las

27

vivas, mas sim o cenário “fazer mais com menos”. A terceirização, as privatizações e a

ampliação da atuação global, reforçam a necessidade de um modelo de gestão diferente dos

utilizados.

São apresentadas algumas características dos jovens da GY, que possibilitam maior

aderência ao novo contexto explicado acima, e requerem que a gestão de pessoas se adeque ao

perfil deste grupo de profissionais (MARTIN, 2005; BROADBRIDGE, MASWELL e

OGDEN, 2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009) como: a tecnologia e a informática

fazem parte da sua vida; sentem-se confortáveis com as mudanças; sabem que é necessário

atuarem como equipe colaborativa para alcançar os objetivos; facilidade para desenvolver

network; são autoconfiantes e otimistas em relação ao futuro; buscam o desenvolvimento de

suas competências; gostam de ser desafiados; gostam de receber um direcionamento claro do

responsável em relação ao que deve ser realizado; estão acostumados a realizar diversas

atividades ao mesmo tempo; valorizam a autonomia e flexibilidade ao executar as suas

atividades; gostam de ter o seu trabalho reconhecido e esperam um rápido crescimento na

carreira; são comprometidos com a organização, quando existe alinhamento de valores e

objetivos; são individualistas e comprometidos com a própria carreira, não necessariamente

desenvolvida em uma única organização; buscam equilíbrio entre vida profissional e pessoal;

Devido a grande quantidade de características semelhantes à GX, alguns autores não

notam diferenças significativas quanto aos comportamentos demonstrados no ambiente de

trabalho e por isso, preferem considerar em suas análises estas duas gerações como sendo uma

só (WESTERMAN e YAMAMURA, 2007). De fato é difícil optar entre estas duas

interpretações

2.4 Gestão sobre a Geração Y

Apesar das diferenças existentes entre as gerações, a gestão dos novos talentos é

fundamental para as empresas pois são esses novos talentos que garantirão a continuidade das

organizações no longo prazo, ao substituírem os profissionais mais velhos. Quando se observa

o contexto atual, é possível notar que se trata da geração presente no mercado de trabalho com

o perfil mais alinhado às exigências do ambiente.

Dentre as características apresentadas pela GY e que são fundamentais para as

organizações pode-se citar a familiaridade com a tecnologia, alto nível de qualificação,

adaptação às mudanças, motivação por desafios, foco nos resultados, valorização dos

trabalhos flexíveis, voltada a ações sociais, construção e utilização de redes sociais e busca do

28

desenvolvimento contínuo (MARTIN, 2005; BROADBRIDGE, MAXWELL e OGDEN,

2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009).

No entanto, a literatura sobre a GY (MARTIN, 2005; BROADBRIDGE, MAXWELL

e OGDEN, 2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009) aponta alguns desafios para os

gestores destes jovens como postura individualista, que provavelmente do resultado do

processo de downsizing vivenciado pelos pais destes jovens. A GY é comprometida com a

organização quando identifica uma congruência de valores, porém quando isto não acontece

ela tende a priorizar o próprio interesse em relação aos da organização. Também há a

desvalorização da busca por um emprego estável que diferente dos seus pais, a GY tende a

realizar as ações que beneficiem o desenvolvimento de sua carreira independente da

organização que ela esteja atuando.

Na lista de insatisfações, procuram alternativas que melhor se alinhem às suas

expectativas. A GY também busca pelo reconhecimento e pelas entregas realizadas, que

valoriza a meritocracia, exigindo ser reconhecida pelo valor que ela agrega à organização e

quando percebem que sua atuação e destacada sentem-se desconfortáveis com uma lenta

ascensão na carreira. Busca do equilíbrio entre vida pessoal e profissional, onde os filhos dos

boomers, os indivíduos da GY reclamam da ausência dos pais na infância e buscam um

caminho diferente, quando iniciam sua vida profissional. A GY também tem postura de

questionar o posicionamento dos gestores, que talvez em função dos pais boomers, que

estimularam o diálogo e deram liberdade aos filhos para se posicionarem, o entendimento de

“respeito à hierarquia” foi alterado. Por fim, buscam direcionamento claro e feedback dos

gestores pois como essa geração cresceu jogando vídeo game estão acostumados a receberem

as suas missões no início do jogo, recebendo o feedback do ocorrido logo na sequência;

Talvez somente um posicionamento hierárquico dos gestores não garantirá a condução

e retenção dos talentos da GY. Eles terão que aprimorar suas competências de liderança para

encontrar a melhor forma de conduzir e desenvolver estes jovens.

A necessidade de desenvolver as pessoas existe nas organizações desde a época da

administração Taylorista e Fordista (EBOLI, 2004), onde se formaram as primeiras áreas de

treinamento de desenvolvimento nas organizações que tinham como objetivo fornecer as

habilidades operacionais que permitissem os colaboradores realizarem o seu trabalho. Com a

mudança de contexto, o ambiente mais competitivo e dinâmico exigiu dos profissionais de

todos os níveis hierárquicos “uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem

contínua” (EBOLI, 2004).

29

Eboli 2004, diz que “os líderes precisam estar preparados para desempenhar

plenamente seu papel de educadores, formadores e orientadores no cotidiano de trabalho,

criando um ambiente em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda a sua

potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho”.

Dentre algumas das práticas que os gestores podem utilizar para realizar o

desenvolvimento das atitudes do jovem profissional da GY às necessidades da organização

pode-se citar o desenvolvimento do profissional em equipes formadas por membros de

diversas gerações, programas de mentoring e coaching. Essas opções podem romper alguns

paradigmas dos gestores, ao conduzir equipes formadas por jovens talentos da GY. Segundo

Dingman (2004, apud FERREIRA, 2008), o coaching é uma ação estruturada que visa obter

resultados de curto e longo prazo. Para tanto, o coaching foca comportamentos e estruturas

subjetivas.

As ações citadas acima são apenas algumas das que podem apoiar as organizações a

melhorar o alinhamento entre as suas expectativas e as expectativas de uma geração com

características específicas. Independentemente de quais ações possam ser recomendadas e

utilizadas, o mais importante é que elas sejam escolhidas considerando o contexto de atuação

e as necessidades de cada indivíduo (DUTRA, 2002). Dutra (2002) também entende que

encontrar o equilíbrio entre as necessidades da organização e as expectativas dos profissionais

é fundamental.

Fischer (2002) destaca que embora programas estratégicos de gestão de pessoas sejam

apontados como necessários para a sobrevivência das organizações neste novo contexto e

algumas empresas ainda oferecem certas resistências. Dutra (1996) cita as mais recorrentes

como resistência a mudanças, onde algumas vezes a organização acha que já sabe o que é o

melhor para os seus funcionários e consideram um desperdício de tempo e dinheiro investir

em práticas estratégicas de gestão de pessoas; resistência em assumir o papel de gestor de

pessoas onde algumas pessoas preferem não encarar a responsabilidade de medias a

divergência de interesses entre colaboradores e organização; histórico de sistemas mal

construídos onde esse fato gera falta de credibilidade para futuros movimentos que tenham

intuito semelhante; imediatismo onde a falta de resultados rápidos pode desmotivar os

gestores a investirem em algumas práticas;

Ficher (2002) aponta que no contexto atual as empresas começam a adotar modelos

estratégicos de Gestão de Pessoas. Ao gerenciar os profissionais da GY, algumas de suas

ansiedades podem ser confortadas como saber quais são as expectativas da organização, ou

30

seja, a organização aponta a expectativa de entrega desejada; reconhecer as pessoas pelo

trabalho e entrega executados; buscam constantemente o desenvolvimento, ou seja, com a

clareza da expectativa da organização e entrega do trabalho, o profissional tende a buscar

desenvolvimento para aprimorar seu ponto de dificuldade; valorizam a meritocracia e por fim

tem direcionamento de carreira. Outro aspecto considerado importante pela GY, o equilíbrio

entre a vida pessoas e profissional é um ponto que não possui soluções tão consolidadas

quanto às questões acima abordadas. Esta inquietação, no geral está ligada a discussões sobre

qualidade de vida no trabalho (SANT’ANNA e MORAES, 1998).

Se na década de 90 os gestores tiveram que modificar a forma de administrar as

organizações, a partir da segunda metade dos anos 2000, eles estão aprendendo a gerenciar as

pessoas que nasceram ou cresceram neste contexto e portanto, tem as características desta

época enraizadas. Adaptar-se ao contexto externo e ajustar-se aos profissionais da GY vem se

mostrando uma tarefa árdua (MARTIN, 2005), porém foi possível mostrar que existem

propostas que podem amenizar algumas inquietações da GY.

Resumindo o que é a GY, seus integrantes são considerados filhos da tecnologia por

representarem a primeira geração da história “totalmente imersa na interatividade,

hiperestimulação e ambiente digital” (TAPSCOTT, 2008, p.1). Por este motivo, as rápidas e

constantes mudanças nos meios de comunicação não assustam os indivíduos desta geração. O

computador, entendido como parte do conjunto de aparelhos domésticos, é utilizado para

aprendizado, comunicação, lazer, compras, trabalho, enfim, apenas como mais um aspecto da

“vida digital”. O que, segundo Schikmann e Coimbra (2001), permite afirmar que nos anos 60

as grandes diferenças entre gerações eram de valores e que hoje o abismo é tecnológico.

Diversos autores, ao descreverem essa geração, destacam que ela é mais informada e

possui níveis de educação mais alto que as gerações que a precedem (LOMBARDIA et al,

2008;TAPSCOTT, 2008). Esses autores também destacam como características dessa

geração, a permanente conexão com algum tipo de mídia, o hábito a mudanças, o valor da

diversidade, a preocupação com questões sociais e a valorização dos direitos individuais. Eles

são mais criadores do que receptores; são curiosos, alegres, flexíveis e colaboradores; formam

redes para alcançar objetivos; priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais;

são inovadores e gostam da mobilidade; são imediatistas, impacientes, auto orientados,

decididos e voltados para resultados; não lidam bem como restrições, limitações e frustrações.

Essa geração encara o trabalho como desafio e diversão e preza o ambiente informal

com transparência e liberdade, além disso, busca aprendizado constante e não tem medo da

31

rotatividade entre empregos (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA;

SCHIKMANN, 2001).

O conjunto dessas características leva ao entendimento de que ao chegar às

organizações, os trabalhadores da GY tendem a trazer consigo um novo conceito de trabalho,

tendo como base diferentes contratos psicológicos daqueles que foram estabelecidos pelos

seus precedentes. Para Coimbra e Schikmann (2001) essa geração vai buscar organizações

que não coloquem barreiras à sua liberdade e aos usos de seus conhecimentos e de suas

habilidades. Tais posicionamentos norteiam o entendimento de carreira, promoção,

estabilidade e vínculo profissional dessa geração.

Para a GY, de acordo com Lombardia et al. (2008, p.5), o trabalho “precisa ser por

objetivos e sua remuneração estar vinculada ao alcance deles para que possam conciliar vida

pessoal com a profissional.” Esta visão confirma a posição de Tapscott (2008, p.1) ao afirmar

que “o velho modelo de recrutar, gerenciar e manter os empregados não funciona mais.”

SENNETT (1998), igualmente, considera ainda que há uma tendência de se encontrar

no trabalho incerteza e risco, pois essas gerações não esperam comprometimento.

2.5 Impactos da GY

Lombardia (2008) acredita que a maioria das organizações acolhe profissionais cuja

diferença de idade varia de mais de quarenta anos, entre o mais velho e o mais novo

colaborador. Essa diferença de idades traz uma nova complexidade para a gestão da

diversidade empresarial. Uma parcela substantiva desse acolhimento está relacionada com a

entrada da GY no mercado de trabalho e nas organizações.

Na medida em que avançam os anos, aumenta a população de indivíduos da GY no

mercado de trabalho e com isso, a necessidade de se encontrar a melhor forma sobre a gestão

desse tipo de profissional. Muitos trabalhos a partir dos anos 90 foram iniciados apresentando

esse novo cenário e chamam a atenção para a forma que as organizações conduzem suas

atividades e gerenciam os seus profissionais. O desenvolvimento tecnológico, a globalização e

a competitividade estão entre os fatos que geram mais impacto, quando se fala deste novo

contexto geracional.

A partir dos anos 80, a tecnologia tornou-se bem mais acessível e a cada dia vem

surgindo novos entrantes que fazem com que grande número de indivíduos tenha acesso a

algum recurso tecnológico. As organizações podem contar com computadores, celulares,

32

servidores de rede, aplicativos de comunicação dinâmica como whatsapp e messenger, além

de sofisticados sistemas de informação, que bem usados, podem gerar diferencial competitivo.

A globalização fez com que as empresas dessem mais atenção ao que estava

acontecendo além das fronteiras do país e começassem a desenvolver relações com o mundo.

As vendas no mercado interno tiveram que abrir espaço para acontecimentos como fusões,

aquisições, construções de novas plantas, interagindo com as exportações. A formação de

parcerias começou a ganhar espaço pois o Brasil descobriu que o mundo começou a procurar

pelo melhor produto, não importando onde este estivesse. Já a competitividade, impulsionada

pelo avanço tecnológico e a globalização, criou nas empresas o surgimento de uma nova

cultura e estrutura para se adequarem a esse novo contexto. Se alguma mudança poderia ter

sido evitada ou postergada, esta última foi uma questão de vida ou morte para as

organizações.

Como já mencionado acima, Tapscott (2008, p.1) considera que o velho modelo de

recrutar, gerenciar e manter os funcionários não funciona mais e as organizações, para

sobreviver nesse novo ambiente criado, precisaram de profissionais mais qualificados para

assumir as novas atribuições e responsabilidades demandadas. A influência desse contexto se

observa em muitas atitudes da GY e no conhecimento adquirido em universidades de alto

nível, intercâmbio escolares, cursos extracurriculares, além do autodesenvolvimento

estimulado pelas facilidades do ambiente e a internet, geraram potenciais talentos a serem

aproveitados pelas organizações. Quando as características da GY são observadas, é possível

identificar grande compatibilidade com as exigências das organizações. Imaginava-se que se

para os gestores de outras gerações seria difícil a adaptação a esse novo cenário, o profissional

da GY lidaria com essas mudanças de forma mais flexível, uma vez já ter crescido em meio a

essa realidade. O vídeo game e o discurso dos pais influenciaram os indivíduos da GY a

buscar desafios e superar metas. Se mudança, globalização, tecnologia e competição são

fatores que podem ter assustado as antigas gerações, para a GY conviver com esta realidade é

algo natural.

Por outro lado, algumas características da GY podem se encaradas como difíceis de

serem gerenciadas. Entre elas, pode-se destacar o direcionamento da própria carreira pois a

GY viu seus pais perderem seus empregos pela força do downsizing, apesar de anos de

dedicação, lealdade e comprometimento com a empresa em que atuaram. Com isso, o

discurso de que cada pessoa é responsável pelo gerenciamento da própria carreira foi levado a

sério por esta geração. A GY apresenta certo comprometimento com a empresa desde que

33

essa relação esteja gerando resultados positivos. O esforço dos pais em dar uma vida de

melhor qualidade aos filhos e o foco nos estudos faz com que muitos desses jovens não

precisem trabalhar quando adolescentes, podendo valorizar os momentos de lazer e convívio

com colegas, amigos e família. A discussão sobre o equilíbrio entre vida pessoal e

profissional vem tomando espaço significativo pelas empresas.

No atual cenário organizacional, as empresas devem saber aproveitar muitas das

características da GY em contrapartida, que os jovens devem aprender com outras gerações.

Encontrar um equilíbrio nessa relação pode ser o caminho para enfrentar as dificuldades que o

mercado globalizado impõe às empresas.

No cenário em que vive a GY, é inviável evitar o contato das diferentes gerações. As

empresas e gestores devem saber aproveitar muitas das características da GY, como facilidade

às mudanças, ao conhecimento tecnológico, ao estímulo pelos desafios, ao foco em

resultados, à atuação autônoma, entre outros predicados que aproximam a GY das condições

do mundo globalizado. Em contrapartida, a GY pode aprender com a experiência de outros

gestores das gerações predecessoras, cabendo a geração mais experiente o domínio e controle

das atitudes e demandas. Unir as experiências e forças pode ser mais interessante que tentar

provar superioridade, seja ela motivada por qualquer geração que seja.

Minello, Ferreira, Yonamine e Scherer (2011), ao explicar a GY, enfatizam que, diante

das constantes transformações no mercado de trabalho, as organizações perceberam a

necessidade de preparar seus atuais e futuros colaboradores para o novo cenário, surgindo daí

uma das principais preocupações, a de gerir negócios com uma pluralidade de conhecimentos

geracionais.

2.6 Expectativa e Tendências sobre a Geração Y

O mercado coloca a questão da gestão da GY como um dos grandes desafios da

atualidade. Essa percepção do mercado foi confirmada por Barreto et al (2010), que

conduziram uma pesquisa respondida por 184 profissionais que atuam na área de recursos

humanos para apontar quais eram as maiores preocupações da área para os próximos 5 anos.

A amostra foi composta por pessoas com um tempo médio de 12 anos de atuação na área.

Nessa pesquisa, foram observadas tendências relacionadas ao ambiente organizacional e que

gerariam impactos diretos à área de recursos humanos. Estas tendências foram agrupadas em

quatro categorias: demográfica, econômica, empresarial e social. O quadro 1 mostra os dados

de todas as categorias nela analisadas.

34

Tendências % Categoria

Maiores expectativas de equilíbrio entre vida pessoal e profissional 63,7% Social

Integração crescente de jovens no trabalho 47,2% Demográfica

Desenvolvimento econômico de mantém e dinamiza negócios 39,0% Econômica

Demanda por maior comprometimento das pessoas ao negócio 38,8% Empresarial

Presença destacada do Brasil na economia mundial 28,0% Econômica

Baixa qualificação da força de trabalho 26,7% Demográfica

RH é mais demandado e exigido como parceiro de negócio 18,6% Empresarial

Uso intensivo de recnologia nos processos, comunicação e produtos 17,5% Empresarial

Redução de desigualdades fortalece mercados classe C e D 17,0% Econômica

Intensificação da crise mundial limita desenvolvimento 15,9% Econômica

População com maior nível de escolaridade 14,4% Demográfica

Mudanças na regulamentação da legislação do trabalho 13,4% Social

Mior exigencia quanto à responsabilidade social 11,2% Social

Internacionalização mais intensa nas empresas 10,4% Empresarial

Uso intensivo de formas flexiveis d etrabalho 10,4% Empresarial

Envelhecimento do mercado de trabalho - aposentadoria de competências 9,4% Demográfica

Maiores exigências quanto a diversidade da força de trabalho 8,9% Social

Estrutura cada vez menos literária 4,4% Empresarial

Mudanças quanto a atuação dos sindicatos nas negociações 2,8% Social

Participação crescente da mulher no mercado de trabalho 2,2% Demográfica

Quadro 1: Desafios para 2015 relacionados ao ambiente empresarial

Fonte: BARRETO et al (2010)

Verifica-se que dentre os quatro primeiros itens apontados, existe a presença de

preocupações relacionadas às características da GY. Um dos itens, o segundo em relevância, é

a própria questão da GY e tanto o primeiro em importância, equilíbrio entre vida pessoal e

profissional, quanto ao quarto item, comprometimento das pessoas com o negócio, são

tópicos fortemente relacionadas à questão da GY. O terceiro item, que trata do cenário

econômico e dinamismo dos negócios, reforça a expectativa que o contexto em que a GY se

desenvolveu permanece em evidência.

Outros dados levantados sobre políticas e práticas de gestão de pessoas consideradas

importantes para as organizações se adaptarem ao ambiente da GY. Estes dados são

mostrados no quadro 2.

35

TendênciasMuito

Relevante

Parcialmente

Relevante

Pouco

RelevanteIrrelevante

Gestão e retenção de talentos 87,5% 7,6% 1,6% 3,3%

Educação, treinamento e qualificação da força de trabalho 84,3% 13,4% 0,6% 1,7%

Gestão das estratégias de negócio e de RH 80,5% 15,4% 2,4% 1,8%

Avaliação de resultados em gestão de pessoas 69,8% 27,0% 1,9% 1,3%

Gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional 63,2% 31,3% 3,3% 2,2%

Programas e projetos de integração das novas gerações ao trabalho 56,8% 33,0% 8,5% 1,7%

Gestão da mudança organizacional 50,0% 31,0% 16,1% 2,9%

Gestão de pessoas integrada à responsabilidade ambiental e social 46,9% 33,5% 16,2% 3,4%

Aplicação de tecnologia aos processos de RH 41,5% 44,9% 12,5% 1,1%

Internacionalização de estruturas e processos de gestão de pessoas 27,9% 31,8% 28,5% 11,7%

Gestão da diversidade do quadro de pessoal 27,5% 39,6% 25,3% 7,7%

Programas e projetos de preparação para a aposentadoria 19,7% 20,8% 40,4% 19,1%

Fonte: BARRETO et al (2010)

Quadro 2: Tendências em Práticas de Gestão de Pessoas para 2015

Dentre as três práticas mais relevantes, é possível observar que a primeira está

diretamente relacionada à questão da GY. A dificuldade em reter estes profissionais torna-se

algo preocupante, à medida que estas pessoas saem de onde trabalham e levam o

conhecimento adquirido e desenvolvido, obrigando as organizações a realizarem um novo

investimento em potenciais talentos.

A questão da educação pode ser relacionada ao trabalho que os gestores desenvolvem,

na formação de atitudes para que os membros da GY se adaptem à vida organizacional. Já a

gestão estratégica pode colaborar com o tema ao apresentar políticas e práticas que conciliem

as expectativas dos jovens e da organização.

2.7.Gestão sobre a Geração Y

Apesar das diferenças existentes entre as gerações, a gestão dos novos talentos é

fundamental para as empresas pois são estes novos talentos que garantirão a continuidade das

organizações no longo prazo, ao substituírem os profissionais mais velhos. Quando se observa

o contexto atual, é possível notar que se trata da geração presente no mercado de trabalho com

o perfil mais alinhado às exigências do ambiente.

Dentre as características apresentadas pela GY e que são fundamentais para as

organizações pode-se citar a familiaridade com a tecnologia, alto nível de qualificação,

adaptação às mudanças, motivação por desafios, foco nos resultados, valorização dos

trabalhos flexíveis, voltada a ações sociais, construção e utilização de redes sociais e busca do

desenvolvimento contínuo (MARTIN, 2005; BROADBRIDGE, MAXWELL e OGDEN,

2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009).

No entanto, a literatura sobre a GY (MARTIN, 2005; BROADBRIDGE, MAXWELL

e OGDEN, 2007; HURST e GOOD, 2009; DWYER, 2009) aponta alguns desafios para os

36

gestores destes jovens. Dentre eles despontam a postura individualista – provavelmente do

resultado do processo de downsizing vivenciado pelos pais destes jovens. A GY é

comprometida com a organização quando identifica uma congruência de valores, porém

quando isto não acontece ela tende a priorizar o próprio interesse em relação aos da

organização. Outro desafio aparece na desvalorização da busca por um emprego estável –

diferente dos seus pais, a GY tende a realizar as ações que beneficiem o desenvolvimento de

sua carreira independente da organização que ela esteja atuando. No saco de insatisfação,

procuram alternativas que melhor se alinhem às suas expectativas; O terceiro surge na busca

do reconhecimento pelas entregas realizadas – valoriza a meritocracia, exigindo ser

reconhecida pelo valor que ela agrega à organização. Quando percebem que sua atuação e

destacada sentem-se desconfortáveis com uma lenta ascensão na carreira;

Outro ainda aparece na busca do equilíbrio entre vida pessoal e profissional – filhos

dos boomers, os indivíduos da GY reclamam da ausência dos pais na infância e buscam um

caminho diferente, quando iniciam sua vida profissional. Outro coloca-se no questionamento

da posição dos gestores – talvez em função dos pais boomers, que estimularam o diálogo e

deram liberdade aos filhos para se posicionarem, o entendimento de “respeito à hierarquia”

foi alterado. Finalmente, ainda aparece o desafio da busca de um direcionamento claro e

feedback dos gestores – alguns dos jovens que cresceram jogando vídeo game estão

acostumados a receberem as suas missões no início do jogo, recebendo o feedback do

ocorrido logo na sequência;

Talvez somente um posicionamento hierárquico dos gestores não garantirá a condução

e retenção dos talentos da GY. Eles terão que aprimorar suas competências de liderança para

encontrar a melhor forma de conduzir e desenvolver estes indivíduos.

A necessidade de desenvolver as pessoas existe nas organizações desde a época da

administração Taylorista e Fordista (EBOLI, 2004), onde se formaram as primeiras áreas de

treinamento de desenvolvimento nas organizações que tinham como objetivo fornecer as

habilidades operacionais que permitissem os colaboradores realizarem o seu trabalho. Com a

mudança de contexto, o ambiente mais competitivo e dinâmico exigiu dos profissionais de

todos os níveis hierárquicos “uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem

contínua” (EBOLI, 2004).

Outro aspecto considerado importante pela GY, o equilíbrio entre a vida pessoas e

profissional é um ponto que não possui soluções tão consolidadas quanto às questões acima

37

abordadas. Esta inquietação, no geral está ligada a discussões sobre qualidade de vida no

trabalho (SANT’ANNA e MORAES, 1998).

2.8 Síntese

Tendo em vista todos os pontos colocados neste capítulo, surgem as questões das quais

dependem o aprofundamento e a expansão do conhecimento sobre a GY. A mais importante

questão para a pesquisa que tentará responder a questão colocada no objetivo deste trabalho é

“quais são as características identitárias da GY?”. Colocada de outra forma, busca-se as

regularidades nos comportamentos e atitudes da geração que sucedeu a GX. Outra questão

que depende em parte da primeira é “quais são os critérios para a delimitação do início e do

final da GY?” Em outras palavras, “em que momento da história aparecem os sinais de uma

geração distinta da GX?”

O próximo capítulo é dedicados à apresentação da estratégia de pesquisa e de seus

resultados.

3 ESTRATÉGIA DA PESQUISA E RESULTADOS.

A pesquisa da subjetividade humana requer estratégias de investigação que deem

conta da sua complexidade e portanto, a definição da metodologia é um ponto fundamental. A

estratégia aqui desenhada para apreender a possível existência de uma geração de

profissionais nascidos no espaço entre duas décadas buscou o reconhecimento de

características consistentes entre os indivíduos pertencentes a esse grupo populacional

definido pelo espaço de tempo. Se indivíduos nascidos nesse período apresentarem

regularidade e consistência em algumas de suas características pessoais, pode-se considerar

que eles constituem uma geração.

Tendo aferido, comparado e avaliado diversas metodologias que investigam

características individuais, a metodologia Q despontou como o instrumento mais adequado no

caso da investigação de gerações. A Metodologia Q já tem uma história de cinquenta anos de

uso no estudo de características identitárias, de papeis, conceitos e problemas análogos que

buscaram identificar predicados de algum objeto social.

A técnica Q tem sido uma metodologia frequentemente utilizada na pesquisa social,

educacional e psicológica. Nas ciências sociais tem sido particularmente utilizada na

investigação de opiniões de teorias (Stephenson, W., 1980), de atitudes (Kerlinger, F., 1972) e

38

de ideologias (Stephenson, W., 1953), entre os mais frequentes. Também tem sido utilizada

para investigar vários problemas e as características das empresas (Miller, D., 1978) e

particularmente a tomada de decisões estratégicas de organizações (Miller, D. e P. Friesen,

1977). A técnica Q tem sido amplamente utilizada (Miller, D. & Friesen, 1977 ; Gatti, B. et

al., 1974) e mereceu a criação de um periódico Operant Subjectivity, especializado na

publicações sobre sua aplicação. Os eventuais fatores obtidos pela significância estatística

revelada pela inferência estatística aplicada à escala Q (Goldberg, M., 1973; Creaser, J., 1978)

serão analisados em seus conteúdos como os indicadores da identidade da GY. Os sujeitos

nos quais será aplicada a escala Q serão escolhidos dentre a população e os itens da escala Q

serão elaborados a partir da literatura sobre a GY nos últimos 15 anos.

3.1 A escala Q

A técnica Q consiste em uma escala (escala Q) elaborada com base nas causas

diferenciadas de valores, teorias, identidades, papéis e critérios. Essa técnica foi criada por

Willian Stephenson e utilizada, desde sua publicação, em 1953. Um conjunto de itens que

representam o universo de propriedades de algum objeto é construído e transformado em uma

escala pelas escolhas por parte de juízes. A escala é aplicada a uma população de sujeitos que

categorizam os itens de acordo com sua contribuição para um determinado conceito, ou

definição. O resultado dessas escolhas se constitui na Escala Q. Esta pesquisa não investiga

relações de causalidade, mas o de levantamento predicados identitários da GY. As respostas

de cada um dos juízes são submetidas à análise fatorial para se identificar o peso de cada

afirmativa na resposta à pergunta quais as características da GY. Esse peso indica o grau de

concordância dos juízes na escolha de cada item. Itens com peso alto significa que os juízes

tiveram convergência sobre sua importância

Assim, investigando o conteúdo do conceito de sustentabilidade, Malvezzi (2011)

criou um conjunto de 65 itens que expunham a ampla diversidade de sentidos apresentados

por esse conceito. Analogamente a esta pesquisa, os itens expressavam sentidos distintos para

o conceito que seriam hierarquizados pelos juízes. A prospecção desses itens foi realizada na

literatura, a partir de quatro categorias de abordagens da sustentabilidade presentes na

literatura desse conceito. A sustentabilidade entendida como (1) qualidade de vida, (2) como

princípio filosófico, (3) como controle dos danos ao meio ambiente e (4) como emancipação.

Estudo semelhante foi realizado com o conceito de qualidade, tal como aplicado na

gestão. Nessa investigação, Piter (2000) elaborou uma escala constituída por 62 itens

39

prospectados nas tradições: japonesa, americana, europeia e argentina na conceituação de

qualidade na gestão. Juizes produziram respostas que constituiram a escala Q que permitiu a

reconceituação do que é “qualidade”. Outra pesquisa confirma a força da Metodologia Q. A

investigação dos critérios de humanização do trabalho nos projetos de mudança

organizacional (Malvezzi, 1989). Neste caso a escala Q permitiu a comparação de cinco

diferentes construções teóricas para o conceito de humanização do trabalho.

Na Metodologia Q, os itens são submetidos à análise fatorial para identificar a força de

cada item para aglutinar sujeitos em torno de seu conteúdo. Essa análise fatorial é denominada

de análise invertida porque os dados são alimentados em colunas invertidas, ou seja, nessa

análise, os sujeitos são os itens e os itens são os sujeitos. Juízes que dominam o conceito, ou

têm significativa experiência profissional com o conceito constituem a população de

avaliadores dos itens para a construção da escala Q. O fato de ser uma correlação invertida

permite número baixo de sujeitos, assim como demanda número alto de itens, pelo fato de os

sujeitos serem os itens e os itens serem os sujeitos. Essa classificação de itens através de

juízes se encaixa aqui com o propósito de validar a GY como ponto de análise e mudança nos

critérios de gestão das empresas. As características capazes de reunir um número significativo

de juízes em torno delas, expressam os critérios com base nos quais esses profissionais se

classificam com a GY, expondo pontos de análise na gestão das organizações. A análise

fatorial é aplicada e de seus resultados emergem os fatores com o seu peso que informa a

força que o item tem para aglutinar juízes em torno de si.

No caso desta dissertação, os itens foram criados a partir de amplo levantamento

bibliográfico de textos que definem descrevem e explicitam as características da GY. Sempre

que na leitura de textos uma característica nele atribuída à GY foi identificada como uma

característica, esta foi destacada para se constituir um item da escala Q. Assim foram

produzidos perto de 100 predicados que depois foram comparados fundidos e aperfeiçoados

para representar as características da escala Q. Para avaliar as características da GY foram

escolhidos juízes que comparando as 69 afirmações, ordenaram-nas em uma hierarquia de

preferência. A essa hierarquia denomina-se escala Q.

A técnica de escolha surgiu como opção capaz de fornecer a aglomeração entre os

itens (Stephenson, W., 1953) e a discriminação entre eles seria alcançada pelos fatores

encontrados na correlação. Pelas razões expostas acima, a técnica Q surgiu como uma

metodologia adequada para a finalidade desta pesquisa.

40

Além disso, diante da perspectiva de ambiguidades sobre a escolha dos juízes

avaliadores dos itens, a técnica Q, que é uma metodologia adequada para pequenas

populações, foi vista como uma outra vantagem. Tem sido aplicada a amostras pequenas e até

mesmo para casos individuais (Brown, S., 1977; Stephenson, W., 1953). Isso é possível

porque estuda as tendências em itens de um conglomerado de itens em um determinado grupo

estudado e portanto, se faz como a metodologia apropriado para o presente estudo. A

aplicação da Metodologia Q foi escolhida para esta pesquisa pela força dessa técnica na

identificação de possíveis configurações da GY.

3.2 Sujeitos

A escala Q é elaborada para ser utilizada por juízes cuja tarefa é ler e comparar as

características levantadas para a definição da identidade da GY. Neste procedimento o

elemento fundamental da validade dos resultados é o conhecimento e a experiência que os

juízes tem com o objeto estudado, que neste caso é a GY.

Para atender esse critério foram escolhidas duas populações de juízes. Uma delas

constituída de indivíduos que pertencem e convivem com outros que se enquadram nessa

geração. A outra população escolhida foi constituída por indivíduos que tem experiência na

supervisão e gestão de indivíduos que pertencem a GY. Pretendeu-se com isso buscar o que é

a GY a partir de dois tipos de olhares. Um deles é o olhar de quem gerencia indivíduos da GY

e o outro o olhar da própria GY.

Sempre de acordo com a tradição de uso da escala Q foram escolhidos dois grupos de

sete juízes cada um. Os dois grupos têm o mesmo número de juízes e tem experiência

profissional para saber o que é a GY e sua diferença com outras gerações.

As organizações que compõem a população desta pesquisa são instituições de ensino

superior e optou-se por esta definição devido ao grande número de indivíduos que trabalham e

que constituem a GY. Também foram consideradas diferentes regiões do território nacional

para se ter maior abrangência nacional. Os sujeitos são membros da GY, ou têm vasta

experiência de trabalho com pessoas da GY, e portanto, experientes nos comportamentos dos

membros dessa geração.

A opção de envolver algumas regiões do país teve como intuito principal minimizar a

limitação da análise de uma única realidade. Desta forma, atende-se ao objetivo de se realizar

uma investigação exploratória descritiva mais ampla, ainda que não se trate de uma pesquisa

de larga escala.

41

A escolha das organizações considerou primeiramente a conveniência, a facilidade de

acesso a pessoas dispostas a cederem o seu tempo para colaborar com o estudo. A intenção de

investigar indivíduos em organizações de diferentes regiões do país teve como intuito tentar

constituir uma amostra com maior possibilidade de diversificação, objetivando comtemplar

um leque maior de diferentes expressões de realidade vivida.

A diversidade de situações é sempre um assunto controverso, encontrando terreno de

discussão fértil nas áreas de conhecimento. A análise de regiões buscou considerar as

características culturais e administrativas que podem influenciar o comportamento das

pessoas, bem como atrair e reter determinados perfis profissionais.

Portanto, além de considerar uma diferenciação regional, foram considerados também

os seguintes critérios, para classificação das organizações onde se encontra o público

pesquisado. Características das organizações se destaca o dinamismo, agressividade,

diversificação de oferta de cursos, entidade pública e privada. As características culturais e

administrativas como ambiente de trabalho, estrutura hierárquica, nível de burocracia, região

de maior e menor estrutura financeira, região de maior e menor incentivo educacional e

profissional. Por fim, um perfil profissional que são os gestores da GY e profissionais da GY.

Mesmo entendendo que existam outras regiões e setores interessantes de serem

analisados para a questão da GY, em função de limitação de recursos (tempo e financeiro),

optamos por analisar apenas três regiões e apenas um tipo de organização. As organizações e

suas regiões são: entidade de ensino público localizada no Sul do estado de Minas Gerais,

entidade de ensino privada localizada no litoral de São Paulo e entidade de ensino pública

localizada na região Nordeste.

3.3 Procedimentos

Os procedimentos de aplicação consistiram na solicitação a cada juiz individualmente

que classificasse dentro do mapa (anexo IX) os 69 itens, do mais ao menos importante para

caracterizar a GY. Para a elaboração da escala, os sujeitos deveriam estar sentados e dispor de

uma mesa confortável para realizar a tarefa. Uma vez acomodados, o pesquisador inicia

agradecendo a disponibilidade, pergunta se o indivíduo tem alguma questão e explica a

necessidade de assinar o termo de consentimento ético (anexo I). Em seguida, o pesquisador

entrega uma cópia do termo de consentimento ético, recolhe após a assinatura e entrega uma

cópia da folha de instrução (anexo II), ao mesmo tempo em que lhe mostra o conjunto de

cartões com as 69 características da GY (anexo III). Em seguida, o pesquisador acompanha o

42

indivíduo na leitura da folha de instruções e ao final pergunta novamente se ele tem alguma

dúvida ou questão, e se pode iniciar a aplicação.

A técnica Q, ao mesmo tempo em que obriga o participante a utilizar todos os 69 itens

apresentados, prevê que os mesmos sejam alocados em qualquer um dos quadrantes do mapa

(anexo IV) apresentado aos indivíduos. A aplicação dessa metodologia pode ser considerada

relativamente simples, uma vez que não é exigido do indivíduo nada além de disponibilidade

de tempo e espaço para espalhar os itens para que seja possível priorizá-los de acordo com o

solicitado pela elaboração da Escala Q.

A tarefa do indivíduo é simples, bastando ordenar todas as 69 afirmações (anexo III)

dentro do mapa matriz (anexo IV), alocando a partir da coluna 1 até a coluna 15, as

afirmações que considera mais poderosas para gerar sustentabilidade. A ordem das afirmações

nos quadrados de uma mesma coluna é informação relevante para o resultado.

Assim, a coluna 1 é constituída pelos itens que o juiz considera o mais relevante na

caracterização da GY. Na coluna 2 ele coloca dentre os 68 restantes os mais relevantes. Na

coluna e ele coloca dentre os 66 restantes os mais relevantes, e assim por diante até coluna

final. Cada cartão tem um número (anexo III) e este é registrado na ficha de resposta.

Os cálculos previstos na técnica Q trabalham com as duas caudas da escala, porém os

indivíduos não são informados desse detalhe. Os indivíduos, após participar da pesquisa, lhe

foi questionado se estava satisfeito com sua distribuição de metas para a pergunta colocada,

de modo a deixar espaço para que ele alterasse sua distribuição, caso julgasse necessário.

Concluída a pesquisa, ou tarefa, o pesquisador anota o número de cada aposta alocada

no mapa no local correspondente à mesma posição, na folha de registro de respostas (anexo

IV). Tal procedimento permite que o modelo de referência individual seja preservado e,

portanto, analisado como tal (MCKEOWN, 1988).

43

3.4 RESULTADOS

Tabela 1: Tabela de classificação de itens por grupo

Itens Chefia Indivíduos Geral

Nº Texto Peso Classificação Peso Classificação Peso Classificação

1 Participa de comunidades virtuais 93,08 44 325,4 3 389,08 4

2 Valoriza informações atualizadas 117,49 11 261,89 29 349,24 23

3 Necessita de informações claras e objetivas 116,26 14 310,23 6 382,25 5

4 Realiza várias tarefas ao mesmo tempo 85,87 49 184,57 56 255,82 53

5 Escapa aos temas que não lhe agrada 118,34 10 328,96 2 401,16 2

6 Atua de modo emancipado 108,57 21 120,93 67 221,08 61

7 Age com autocritica 70,93 58 280,7 19 354,25 17

8 Compromete-se com as tarefas 105,9 24 200,57 53 284,37 46

9 Necessita constantemente estar informado 94,4 42 279,67 20 335,43 27

10 A qualquer momento necessita de informação 92,75 45 290,28 15 351,67 21

11 Busca resultados imediatos 97,8 39 141,41 64 204,29 62

12 Preza a sustentabilidade 116,71 12 284,67 16 353,18 18

13 Equilibra tecnologia e informação 104,58 30 305,54 9 380,15 6

14 Sente prazer no desempenho do seu trabalho 105,73 25 301,31 11 371,76 9

15 É inquieto 79,32 53 209,56 50 267,82 49

16 É impaciente 59,14 66 262,86 28 291,39 44

17 Necessita de constante feed-back 101,78 35 255 33 319,21 32

18 Acredita que o crescimento requer desafios 121,03 6 177,49 59 257,08 51

19 Comunica-se principalmente pelas redes sociais 62,27 65 166,58 61 186,02 65

20 Trata igualmente a todos, independentemente do nível hierárquico 107,76 22 233,38 39 316,96 34

21 Desapegado das tradições 110,94 18 212,11 49 316,71 35

22 Preocupa-se com o meio ambiente 123,44 3 321,22 4 401,41 1

23 Tem consciência social 118,95 9 257,59 31 312,66 37

24 Compromete-se com o sucesso 91,03 46 224,43 42 295,18 42

25 Trata impacientemente as tarefas rotineiras 76,44 54 192,8 55 235,57 58

26 Busca promoção a curtíssimo prazo 105,66 26 163,69 62 266,49 50

27 Necessita de constante reconhecimento 64,69 61 214,86 48 248,87 54

28 Está sempre aberto a mudanças 102,14 34 277,52 23 360,13 14

29 É informal 73,14 56 122,15 66 182,2 66

30 É competitivo 88,06 48 111,74 68 162,19 68

44

Itens Chefia Indivíduos Geral

Nº Texto Peso Classificação Peso Classificação Peso Classificação

31 É focado em resultados 113,87 16 224,4 43 300 40

32 É capaz de pular hierarquia para atingir objetivos 55,23 68 239,58 36 297,84 41

33 Compartilha os resultados com todos 112,72 17 263,86 27 352,23 20

34 Respeita a opinião de pessoas experientes desde que tenha qualidade de ideias 120,95 7 292,45 14 375,67 7

35 Tem dificuldade em concentrar-se em projetos de longo prazo 63,28 63 180,98 57 203,2 63

36 Tem desejo de desenvolver carreira profissional 68,21 60 127,36 65 181,5 67

37 Tem alto nível de empreendedorismo 97,49 41 246,85 35 318,73 33

38 É criativo 63,3 62 219,34 46 273,85 48

39 É inovador 120,26 8 207,47 52 294,2 43

40 Reconhece necessidade de atualização profissional constante 122,95 4 223,9 44 323,96 30

41 Prefere aqui que é grandioso e desafiador 106,56 23 310,31 5 397,27 3

42 Tem desapego ao local onde vive e trabalha 116,52 13 269,49 25 349,6 22

43 Muda estilo de vida com facilidade para atingir seus objetivos 97,74 40 304,49 10 347,13 24

44 Institui fronteiras entre sua vida pessoal e profissional 74,25 55 216,04 47 256,32 52

45 Dá preferência ao contato virtual (prefere utilizar e-mail, smartphone) 62,93 64 195,42 54 232,86 59

46 Dedica-se ao trabalho quando vê suas necessidades atendidas 121,67 5 233,46 38 341,28 25

47 Expressa sua individualidade pelas roupas 105,17 28 260,98 30 306,4 38

48 Cobra coerência do superior para dar respeito 84,36 51 279,63 21 322,3 31

49 Prefere trabalhar em ambiente alegre e divertido 56,06 67 111,12 69 134,03 69

50 Dedica-se por horas ininterruptamente para ter uma tarefa concluída 94,12 43 335,05 1 366,24 11

51 Acredita que a solução para grande parte dos problemas está na tecnologia 72,33 57 233,06 40 289,65 45

52 Reconhece que o trabalho inteligente é melhor que o trabalho duro 115,25 15 279,53 22 359,4 15

53 Trabalha com responsabilidade em home office 103,73 32 297,27 12 366,99 10

54 É mais fiel ao resultado que a marca do produto 79,68 52 282,54 18 326,39 29

55 É Consumidor exigente 129,84 1 294,72 13 373,82 8

56 Desinteressa-se por tarefas muito simples 90,88 47 256,45 32 352,73 19

57 Gosta de trabalhar ouvindo música 69,44 59 178,58 58 202,16 64

58 Tem dificuldades do contato fora de redes sociais 42,46 69 225,35 41 229,94 60

59 Dedica-se a tarefas importantes mesmo que esta invada seu tempo livre 85,81 50 207,63 51 238,39 56

60 Foca eficiência mesmo que tenha que ser rude 100,42 37 272,89 24 335,85 26

61 Considera o ensino sistemático ultrapassado 105,43 27 222,18 45 283,81 47

62 Prefere ser desafiado a melhorar a tarefa do que criticado pelo que já fez 129,72 2 234,18 37 315,31 36

63 Trabalho com criatividade para melhorar a sociedade 109,9 19 268,28 26 332,67 28

64 Procura o melhor das pessoas para a equipe 104,33 31 283,54 17 362,86 13

65 Prefere o trabalho técnico ao trabalho social 101,01 36 159,93 63 243,32 55

66 Não abandona seus valores e princípios na atuação profissional 97,85 38 306,5 8 355,07 16

67 Na diversidade reconhece outros pontos de vista, mas espera convergência 108,79 20 307,54 7 363,99 12

68 Está sempre motivado para inovação 102,32 33 249,86 34 300,88 39

70 Busca reconhecimento pelos seus feitos 104,82 29 175,39 60 236,34 57

45

Chefia Indivíduos Grupo Geral

1 55 50 22

2 62 5 5

3 22 1 41

4 40 22 1

5 46 41 3

6 18 3 13

7 34 67 34

8 39 66 55

9 23 13 14

10 5 43 53

11 2 14 50

12 12 53 67

13 42 55 64

14 3 34 28

15 52 10 52

ItemClassificação

Tabela 2: Tabela de classificação das características

Fonte: O autor

Sujeito / Chefia Escolaridade Gênero Idade

1 Pós-Graduação Masculino 44

2 Pós-Graduação Feminino 43

3 Pós-Graduação Feminino 38

4 Pós-Graduação Feminino 40

5 Graduação Feminino 39

6 Pós-Graduação Feminino 42

7 Graduação Masculino 35

Sujeito / Indivíduo Escolaridade Gênero Idade

1 Graduação em andamento Masculino 27

2 Graduação incompleta Feminino 31

3 Graduação em andamento Masculino 33

4 Graduação em andamento Feminino 34

5 Graduação em andamento Feminino 31

6 Graduação em andamento Feminino 35

7 Graduação em andamento Feminino 29

Tabela 3: Tabela de sujeitos

Fonte: O autor

A análise dos resultados são apresentados no próximo capítulo

46

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os resultados apresentados nesta dissertação mostram que as discussões relacionadas à

GY são bastante atuais, estão disseminadas no mundo corporativo e o reconhecimento da GY

tem fundamento. Todos os quatorze indivíduos entrevistados quando convidados a participar

da pesquisa e comunicados que a pesquisa abordaria questões relacionadas à GY

demonstravam compreender qual era a temática de sua tarefa e concordaram em colaborar.

Além dos resultados levantados pela análise da literatura, os dados obtidos pela

inferência estatística revelaram que há indícios da existência da GY. Se a existência dessa

geração é reconhecida por características identificadas nos indivíduos dessa geração, a

população de sujeitos que colaboram nesta dissertação, reconhecem algumas delas. Esse

resultado é consistente com os estudos de culturas e identidade que raramente chegam

próximo de algum consenso. A GY é reconhecida em sua existência, porem controvertida em

suas características. Vinte e sete itens apareceram com carga fatorial alta 1, 2, 3, 5, 10, 12, 13,

14, 18, 22, 23, 28, 34, 39, 40, 41, 42, 43, 46, 50, 52, 53, 55, 62, 64, 66, 67. Eles constituem a

identidade da GY, com a ressalva que nesse tipo de objeto, as fronteiras entre categorias e

qualidades diversas são móveis e sujeitas a muitos fatores que têm poder de moderação sobre

seu pertencimento, ou não à identidade desse grupo social.

Do conjunto de itens que tendem a ser reconhecidos como identidade da GY, cinco

itens foram consensualmente reconhecidos por todos os sujeitos, como características da GY.

São eles, os itens 5, 3, 22, 34, e 55. Além desses cinco itens, outros 8 itens foram

identificados como características, porém por apenas um dos dois subgrupos e pelo grupo

total. São eles os itens 1, 13, 14, 41, 50, 53 e 67 que foram reconhecidos pelos indivíduos da

própria GY e o item 52 que foi reconhecido pelos sujeitos chefes de pessoal da GY.

Esse resultado revela que algumas características identitárias da GY são

unanimemente reconhecidas e que oito ainda são controvertidas. Esse é o resultado desta

investigação que será analisado a seguir. A partir deles pode-se responder a pergunta quem é a

GY? A próxima seção é dedicada aos detalhes e interpretação dos itens que foram

estatisticamente revelados como a GY

A Identidade da GY

Três traços se destacam como as características mais marcantes entre as 69 colocadas

na escala Q. O tipo de indivíduo da GY tem consciência do ambiente, seus riscos, suas

limitações e do cuidado que este merece. O item 22 (preocupação com o meio ambiente)

47

apresentou alta carga de preferência, nos dois grupos de sujeito. Essa característica é

facilmente explicável. Essa geração nasceu num momento de crescente consciência sobre o

ambiente e sua fragilidade. É natural que sua conservação e preservação estejam em

patamares altos da escala de valores desses indivíduos.

Outra característica a ser destacada é a visão individualista da relação entre o

indivíduo e o mundo. Esta visão aparece nos conteúdos dos itens 5 (escapa aos temas que não

lhe agradam), 55 (consumidor exigente) e 34 (respeita a opinião de pessoas experientes desde

que tenha qualidade de ideias). Os três revelam que o tipo da GY tem consciência daquilo

que é melhor para seus objetivos e daquilo que existe de potencialidade no mundo. Ele

escolhe o melhor a partir do conhecimento das potencialidades. Essa característica é

igualmente justificável dentro do contexto histórico no qual esses indivíduos nasceram. Eles

testemunharam a fragmentação da sociedade gerada pela tecnologia da teleinformação que

estimulou muitas atividades individuais, assim como testemunharam a criação da cultura da

qualidade a partir da disseminação das metodologias de gestão importadas do Japão.

Outra característica é o interesse pelos fatores concretos como as informações e dados

diversos que despontam do conteúdo do item 3 (necessita de informações concretas e

objetivas). Essa terceira característica é igualmente explicável pelo fato desses indivíduos

terem nascido e crescido no ambiente numérico da realidade numérica. Eles viram as

identidades evoluírem para a linguagem numérica e se acostumaram a falar esse idioma para a

comunicação interpessoal e com as ferramentas sistemas.

Essas características retratam a sociedade do final do século XX. A busca da

qualidade, a exploração das potencialidades, a objetividade encontrada na fragmentação dos

problemas e a sensibilidade pelas limitações do ambiente constituem traços culturais visíveis

na história desses indivíduos. É esperado que eles tenham esses traços nos valores que

fundamentam suas escolhas e seus critérios de julgamentos. Essa base cultural explica a

unanimidade na escolha desses itens pelos dois grupos de sujeitos. Os outros traços que

embora não tenham recebido a unanimidade não deixam de apresentar lógica com a cultura do

momento histórico da GY.

Os itens 50 (dedica-se por horas para ter uma tarefa concluída) e 41 (prefere aquilo

que é grandioso e desafiador), que tiveram carga significativa no grupo de indivíduos da GY

revelam a ambição e a dedicação que são duas características que costumam aparecer juntas.

Esses indivíduos têm prazer nos desafio, aspirações elevadas e dedicação às tarefas que

realizam metas. Essa característica é explicável pelo fato deles terem crescido num momento

48

de busca de produtividade e competitividade. As décadas de 1980 e 1990, nas quais eles

foram formados foram momentos nos quais as empresas aprenderam a lidar com a

competitividade globalizada que exigiu muito esforço e gerou resultados visíveis em grande

parte dos empreendimentos.

A valorização dos conteúdos dos itens 41 (participa das comunidades virtuais) e 13

(equilibra tecnologia e informação) revelam a adaptação total desses indivíduos às condições

das últimas duas décadas do século XX. Muitos indivíduos dentre o BBs e a GX não foram

capazes dessa adaptação e até hoje têm dificuldades de integração a muitos serviços que

foram virtualizados e passados das empresas para os próprios clientes. Igualmente, é

compreensível o reconhecimento dessas características. Essas gerações aprenderam a viver

com novas demandas e possibilidades na vida e por isso aprenderam a ver o mundo ao redor e

identificar possibilidades diversas. A tecnologia integrou-se à rotina deles em todos os lugares

onde vivem, seja em casa, seja no trabalho, seja na rua.

Outra característica é o prazer expressa no item 14 (sente prazer no desempenho de

seu trabalho). Essa geração nasceu e cresceu no apogeu da sociedade de consumo. Seus

indivíduos foram estimulados a consumir e o consumo foi frequentemente identificado às suas

identidades pessoais, na roupa, nos costumes, nos atavismos da vida, no lazer e nas

profissões. É esperado que o consumo contamine o trabalho porque tornou-se em traço

cultural. Por que sentir prazer em outras circunstâncias e ser privado dessa possibilidade no

trabalho?

Ainda outra característica que desponta no item 53 (trabalha com responsabilidade no

home office) é a auto regulagem. Esses indivíduos viveram no momento do desmanche da

estrutura hierárquica e sua substituição pelas células de manufatura. Nessa transição eles

aprenderam a viver sem o controle operacional das chefias e a assumir a responsabilidade

pelos resultados nas missões nas quais estavam implicados. A autonomia está relacionada às

características acima descritas.

Um dado que merece alguma reflexão, nesses resultados é o fato dessas sete

características não terem sido reconhecidas no grupo dos chefes. A falta desse

reconhecimento revela que os chefes não percebem esses traços em seus subordinados da GY.

Isso pode significar duas possibilidades. Uma delas é a não valorização desses traços, ou a

dificuldade com os problemas que esses traços podem trazer na relação de chefia. Autonomia

e resistência ao controle operacional pode ser uma dificuldade para a chefia, assim como uma

ameaça de competição futura, ou algo parecido com o desconforto de ter subordinados que

49

apresentam alguma forma de superioridade. Esta possível interpretação aparece numa

característica que foi significativa apenas nos grupos dos chefes. É o item 52 (reconhece que o

trabalho inteligente é melhor do que o trabalho duro). Provavelmente, muitos indivíduos da

GY pela força da adaptação à tecnologia, da ambição e da autenticidade, apresentam

desempenhos inteligentes que economizem energia pessoal.

Ainda, há dois resultados que foram intrigantes e coerentes com as análises expostas

acima. Eles aparecem nos itens 64 (procura o melhor das pessoas para a equipe) e 28 (está

sempre aberto a mudanças). Ambos não apresentaram contribuição fatorial para alcançar o

patamar de significância, mas tiveram escores altos, por isso merecem alguma reflexão. Estar

aberto a mudanças revela, mais uma vez, a adaptação, a disposição para se ajustar àquilo que

exigir de seu desempenho. Isso é uma grande vantagem, neste momento da sociedade. Talvez

essa característica tenha sido menos valorizada porque pode parecer uma condição tão

rotineira, exigida de todos que nem é vista como algo próprio da GY.

Quanto à procura dos pontos mais altos das pessoas parece ser igualmente uma

característica que trata do obvio. Se por de traz do desempenho está a busca de sucesso, de

competitividade, de condições objetivas e de qualidade, a procura do melhor é uma

decorrência lógica que poderia igualmente ser confundida com a rotina e por isso não

despontar como um predicado que mereça destaque. Além disso, seria a contribuição com a

qualidade um dos elementos que justificam o vínculo com o trabalho e a justificativa da busca

da qualidade.

Enfim, as características da GY que apareceram nestes resultados aparecem como

traços da cultura que se tentou implementar para sustentar a busca de qualidade e de

competitividade. Não aparece qualquer traço da burocracia Taylorista nesses predicados. Isso

significa que a GY superou, de uma vez por todas a engenharia associada à autoridade e à

heteronomia, deixando-as como traços históricos do início do século XX. Assim, apesar de a

pesquisa apresentar pontos divergentes, pode-se entender que há relação e entendimento sobre

as características da GY, seja pelo próprio individuo desta geração como para o gestor, que

poderia ser de outra geração.

5 CONCLUSÕES E REFLEXÕES PARA APROFUNDAMENTOS

Gestão sobre a Geração Y

Embora os entrevistados apontassem algumas dificuldades para lidar com os

profissionais da GY, no geral, o balanço foi mais positivo que negativo, mostrando que a GY

50

pode agregar bastante para as organizações. Esta pesquisa apresentou fatores de

características com certa divergência, corroborando com a afirmação de dificuldade na gestão.

Contribuições da Geração Y

Dos pontos mais relevantes destacados na pesquisa, acredita-se que se observa estas

características à luz do contexto atual (FISCHER, 2002; CASADO, 2007), pode-se concluir

claramente que esses profissionais podem ser de grande importância para os resultados das

empresas. Essas características vêm se apresentando com maior intensidade e de forma mais

espontânea quando comparados a profissionais de outras gerações. No entanto, algumas delas

de manifestam de forma exacerbada, causando um efeito colateral para a organização e seus

gestores, pois como dito no item anterior, enfrentam certa dificuldade para gerir a GY.

Características que devem ser melhor gerenciadas

O foco no resultado, a responsabilidade para realização das entregas e o dinamismo

em excesso, geram uma ansiedade para cumprir as entregas que pode comprometer a

qualidade do resultado esperado, causando insatisfação do gestor e podendo gerar retrabalhos

e críticas ao executor. A pesquisa identificou que a GY pode ter características como

agilidade, porém superficiais, podendo realizar entregas sem considerar alguns aspectos.

O excesso de qualificação e acesso às informações, graças à tecnologia ofertada, pode

gerar profissionais prepotentes e arrogantes, que se acham essenciais para a empresa,

chegando a se acharem intelectualmente acima dos seus gestores. O item 34 da pesquisa

corrobora com a explicação, pois tem grau de significância elevado.

O nível elevado de qualificação e informação pode auxiliar no início da carreira,

quando comparado com gerações anteriores, entretanto muitas vezes, faz o profissional se

autovalorizar, pressionando seus gestores por maiores salários e promoções, que por muitas

vezes cria desconforto pois o profissional pode não estar pronto para o próximo nível

hierárquico ou até mesmo melhor remuneração.

Muitas vezes a ansiedade pelo rápido crescimento, o individualismo e o desapego pela

organização (item 42 da tabela de características), faz com que decidam mudar de empresa,

justificando que é o melhor para si, enquanto profissional. Não que o profissional da GY

valorize, ou não, a estabilidade, apenas sai da organização quando está descontente. Esta

característica está alinhada com a visão de Hall (2002), que sugere que atualmente a carreira

tende a ser norteada pelos valores e escolhas pessoais dos indivíduos.

51

Os profissionais de outras gerações, principalmente da GX, também buscavam sair das

organizações quando estavam descontentes entretanto, os profissionais da GY o fazem com

maior intensidade. A característica 42 da tabela demonstra isso com clareza pois tem valor

fatorial elevado.

O item 34, por ter fator elevado, nos informa que o exagero em querer colocar suas

ideias e participar das decisões em consonância com o alto nível de qualificação, pode

sinalizar que o profissional não respeita o posicionamento do gestor e nem hierarquia. A

ansiedade de comunicar sua ideia pode fazer com que o profissional quebre a hierarquia,

sendo posteriormente recriminado pelo superior. Pode-se identificar um aparente

desalinhamento do comprometimento desta geração ao enfoque normativo mencionado por

Bastos (1993). Muitos dos comportamentos apresentados acima resultam de uma mistura de

prepotência com imaturidade que quando não bem orientadas podem se tornar um problema

tanto para o profissional quanto para o gestor e, consequentemente para a organização.

Algumas outras características da tabela também apareceram com fator próximo ao

elevado, mas chegaram a atingir a meta estabelecida entretanto, podem ser tratados como uma

característica da GY.

Como descrito até o momento, não se pode afirmar que esta geração seja diferente dos

BB, que são caracterizados como ambiciosos e valorizam o dinheiro e o status. A partir da

GX, e com mais intensidade na GY, as pessoas vem cobrando o equilíbrio entre vida pessoal e

profissional. Wright Mills (1958) na década de 60 já afirmava que o ser humano trabalhava

para financiar o lazer e com certeza o público que ele analisou não era composto por pessoas

da Geração X ou Y.

Gestores e sua gestão sobre a Geração Y

O papel do gestor, atuando como líder de pessoas, atua cada vez mais por uma

necessidade organizacional, como ressalta Eboli (2004). Muitos desses destores, durante os

anos 90 ouviram sobre a importância de atuarem como gestores de pessoas para organização

alcançar seus resultados. Hoje, quem não se adequou está sendo “forçado” pela GY a se

adaptar.

Talentos da Geração Y

Muitas respostas para esta questão enfatizam a necessidade de dar desafios e

reconhecimento. Podemos citar algumas sugestões de reconhecimento como projetos mais

complexos e com maior visibilidade, expor suas conquistas para pessoas importantes dentro

52

da organização e o aspecto financeiro. Entretanto, muitos entendem que somente o

reconhecimento monetário pode não garantir a permanência do profissional na empresa. Além

disso, este público valoriza os critérios em que o reconhecimento é feito, para ele o

significado do mérito é importante.

53

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60

ANEXOS

ANEXO I

CONSENTIMENTO DA PARTICIPAÇÃO DA PESSOA COMO SUJEITO

Eu,_____________________________________________________________,

abaixo assinado, concordo em participar do estudo “O que é a geração Y e qual seu impacto

na gestão dos negócios?”, como sujeito. Fui devidamente informado e esclarecido sobre a

pesquisa, sua finalidade e os procedimentos nela envolvidos, assim como os possíveis riscos e

benefícios decorrentes de minha participação.

Local e data:

_______________________________________________________

Nome e Assinatura do sujeito de pesquisa:

________________________________________________________

61

ANEXO II

INSTRUÇÕES PARA APLICAÇÃO DA ESCALA Q

Esta pesquisa estuda a geração Y, para contribuir com o esclarecimento e a

explicitação de seus predicados identitários. Para tanto foi elaborada uma lista de 69 possíveis

predicados identitários que podem descrever o indivíduo da geração Y. Esses predicados

foram buscados na literatura científica e de divulgação.

Considerando sua experiência com indivíduos da geração Y, sua colaboração nesta

pesquisa é esclarecer os predicados identitários essenciais desses indivíduos. Diante dessa

lista de predicados, sua tarefa é hierarquizar os cartões (que descrevem a geração Y), do

aspecto mais importante ao menos importante, respondendo a pergunta: Caso tivesse que

definir os predicados identitários dos indivíduos da geração Y, qual predicado desta lista seria

o mais importante? Nessa tarefa, você estará definindo a identidade da geração Y.

Para tanto, leia e compare os conteúdos dos cartões apresentados. Em seguida, coloque

na coluna 1 da esquerda, o predicado que, em sua compreensão, for o mais importante. Em

seguida repita essa tarefa, escolhendo o mais importante dentre os 68 cartões restantes,

colocando-o na coluna 2. Em seguida repita a tarefa, escolhendo o aspecto mais importante

dentre os 67 aspectos restantes, colocando-o igualmente na coluna 2 e registrando seu número

no mapa (a coluna 2 e as seguintes registram mais de um cartão). A ordem dos cartões em

cada coluna será desprezada. O procedimento essencial é a classificação dos cartões,

diferenciando-os de uma coluna para a outra. Repita a tarefa, com todos os itens restantes,

colocando-os nas colunas seguintes, conforme a regra explicitada no parágrafo acima.

Procedendo dessa forma, o cartão colocado na coluna 15 indicará o predicado identitário da

geração Y que, em sua opinião, é o aspecto menos essencial para a identidade dos indivíduos

dessa geração, dentro do conjunto de 69 predicados apresentados nos cartões.

62

ANEXO III

69 CARACTERÍSTICAS GERAÇÃO Y

1. Participa de comunidades virtuais

2. Valoriza informações atualizadas

3. Necessita de informações claras e objetivas

4. Realiza várias tarefas ao mesmo tempo

5. Escapa aos temas que não lhe agrada

6. Atua de modo emancipado

7. Age com autocritica

8. Compromete-se com as tarefas

9. Necessita constantemente estar informado

10. A qualquer momento necessita de informação

11. Busca resultados imediatos

12. Preza a sustentabilidade

13. Equilibra tecnologia e informação

14. Sente prazer no desempenho do seu trabalho

15. É inquieto

16. É impaciente

17. Necessita de constante feed-back

18. Acredita que o crescimento requer desafios

19. Comunica-se principalmente pelas redes sociais

20. Trata igualmente a todos, independentemente do nível hierárquico

21. Desapegado das tradições

22. Preocupa-se com o meio ambiente

23. Tem consciência social

24. Compromete-se com o sucesso

25. Trata impacientemente as tarefas rotineiras

26. Busca promoção a curtíssimo prazo

27. Necessita de constante reconhecimento

28. Está sempre aberto a mudanças

63

29. É informal

30. É competitivo

31. É focado em resultados

32. É capaz de pular hierarquia para atingir objetivos

33. Compartilha os resultados com todos

34. Respeita a opinião de pessoas experientes desde que tenha qualidade de

ideias

35. Tem dificuldade em concentrar-se em projetos de longo prazo

36. Tem desejo de desenvolver carreira profissional

37. Tem alto nível de empreendedorismo

38. É criativo

39. É inovador

40. Reconhece necessidade de atualização profissional constante

41. Prefere aqui que é grandioso e desafiador

42. Tem desapego ao local onde vive e trabalha

43. Muda estilo de vida com facilidade para atingir seus objetivos

44. Institui fronteiras entre sua vida pessoal e profissional

45. Dá preferência ao contato virtual (prefere utilizar e-mail, smartphone)

46. Dedica-se ao trabalho quando vê suas necessidades atendidas

47. Expressa sua individualidade pelas roupas

48. Cobra coerência do superior para dar respeito

49. Prefere trabalhar em ambiente alegre e divertido

50. Dedica-se por horas ininterruptamente para ter uma tarefa concluída

51. Acredita que a solução para grande parte dos problemas está na

tecnologia

52. Reconhece que o trabalho inteligente é melhor que o trabalho duro

53. Trabalha com responsabilidade em home office

54. É mais fiel ao resultado que a marca do produto

55. É Consumidor exigente

56. Desinteressa-se por tarefas muito simples

57. Gosta de trabalhar ouvindo música

58. Tem dificuldades do contato fora de redes sociais

59. Dedica-se a tarefas importantes mesmo que esta invada seu tempo livre

64

60. Foca eficiência mesmo que tenha que ser rude

61. Considera o ensino sistemático ultrapassado

62. Prefere ser desafiado a melhorar a tarefa do que criticado pelo que já

fez

63. Trabalho com criatividade para melhorar a sociedade

64. Procura o melhor das pessoas para a equipe

65. Prefere o trabalho técnico ao trabalho social

66. Não abandona seus valores e princípios na atuação profissional

67. Na diversidade reconhece outros pontos de vista, mas espera

convergência

68. Está sempre motivado para inovação

70. Busca reconhecimento pelos seus feitos

65

ANEXO IV

MAPA PIRÂMIDE PARA PESQUISA