plano estratégico de ti da marinha

PETIM 2016-2019 OSTENSIVO

PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO DA MARINHA

MARINHA DO BRASIL

CONSELHO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA MARINHA (COTIM)

2015

OSTENSIVO PETIM 2016-2019

OSTENSIVO - I -

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1

2. DOCUMENTOS CONDICIONANTES ........................................................................ 2

3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 3

4. REFERENCIAL ESTRATÉGICO DA TI ..................................................................... 6

4.1. Missão ........................................................................................................................... 6

4.2. Visão de futuro .............................................................................................................. 7

4.3. Valores ........................................................................................................................... 7

4.4. Orientações estratégicas dos níveis superiores .............................................................. 8

5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE) ........................................................................... 8

6. ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................... 9

7. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC) .......................................... 16

8. APLICAÇÃO DA POSTURA ESTRATÉGICA ......................................................... 17

9. PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA MUDANÇA DA POSTURA ESTRATÉGICA ... 19

10. CONTROLE ................................................................................................................. 20

11. MAPA ESTRATÉGICO .............................................................................................. 22

12. INDICADORES E METAS ESTRATÉGICOS .......................................................... 23

13. IMPLANTAÇÃO DO PAINEL DE CONTROLE (DASHBOARD) ........................... 26

14. VIGÊNCIA E ABRANGÊNCIA ................................................................................. 27

15. PLANOS DECORRENTES ......................................................................................... 27


OSTENSIVO - 1 -

1. INTRODUÇÃO

É inegável a importância do papel que a Tecnologia da Informação (TI) vem

assumindo nas últimas décadas, no contexto mundial, regional e nacional. Este papel,

particularmente na Marinha do Brasil (MB), acompanha a tendência de expansão e

evolução das tecnologias, difundindo cada vez mais o uso de equipamentos de informática,

sistemas, programas e redes de computador, como suportes às tarefas de praticamente

todos os ramos de atividades.

Entretanto, a difusão e a popularização da TI traz consigo uma vasta gama de

requisitos de capacitação a serem atendidos, de modo a aproveitar todo o potencial em

prover eficiência e eficácia aos processos, representando, assim, um ponto-chave para o

sucesso, conforme o uso inteligente da tecnologia. Mas releva mencionar a existência de

determinadas particularidades, por ser a MB uma instituição militar.

De fato, há tarefas afetas à MB que são de caráter estritamente militar e, em outra

via, há as que guardam similaridade com as do meio civil, por serem preponderantemente

administrativas. Por essa razão, não é possível utilizar os mesmos critérios de avaliação

para essas duas vertentes, embora seja possível parametrizá-las e harmonizá-las, na justa

medida.

Portanto, em um contexto em que a Administração Pública objetiva uma melhor

gestão dos recursos e uma maior qualidade na prestação dos serviços, é essencial realizar

um bom planejamento de TI, a fim potencializar a evolução continua da performance

organizacional.

É com esse espírito que o Plano Estratégico de TI da Marinha (PETIM) se insere e se

consolida, em sua nova versão, que corresponde ao período de 2016 a 2019, no qual se

buscará estabelecer um novo patamar no planejamento estratégico de TI, com o

fortalecimento dos seus planos decorrentes, no âmbito dos Órgãos de Direção Setoriais

(ODS).

Este aprendizado possibilitará que a MB se adapte a um cenário de constantes

mudanças, atuando de maneira proativa contra as ameaças e agindo a favor das

oportunidades, explorando e desenvolvendo os seus pontos fortes e mitigando ou

eliminando os pontos fracos.

Dessa maneira, o PETIM e os seus planos decorrentes representam importantes

instrumentos de gestão para a consecução das ações TI da MB, possibilitando justificar os

recursos aplicados, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos naquilo

que for considerado mais relevante e, por fim, melhorar o gasto público e os serviços

prestados pela instituição.


OSTENSIVO - 2 -

2. DOCUMENTOS CONDICIONANTES

O cerne para o estabelecimento da Gestão Estratégica da TI na MB está no

atendimento ao que preconiza o Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha

(SPAN), regulamentado pelo EMA-303. Tal publicação estabelece que o Plano Estratégico

da Marinha (PEM) é o ponto de partida que fundamenta todo o planejamento institucional.

Portanto, partindo-se do princípio de que o planejamento estratégico deve encadear e

articular os esforços de todos os níveis da instituição, o PETIM deve guardar coerência, ser

harmônico e contribuir para o cumprimento das diretrizes e objetivos identificados pelo

PEM.

O PEM, por sua vez, estabelece como Diretriz para o Planejamento Naval (DIPNAV

no 2 da Área de Administração), “aplicar os conceitos de gestão e empreendedorismo nas

OM, a fim de obter maior produtividade e eficiência”; além de “empregar ferramentas

modernas de administração, aprimorando procedimentos e estimulando a cultura de

inovação”.

Figura 1 - Diagrama de interações do Planejamento de Alto Nível da Marinha

Finalmente, a Doutrina de Tecnologia da Informação da Marinha (EMA-416)

estabelece como diretriz a “utilização de modelo de planejamento estratégico voltado para

resultados, envolvendo a avaliação dos ambientes interno e externo e a identificação dos

objetivos estratégicos”.


OSTENSIVO - 3 -

Assim, independentemente dos sistemas de gestão escolhidos pelos Órgãos de

Direção Setoriais (ODS) para elaboração dos PDTI, é necessário que eles estejam

perfeitamente alinhados com o PETIM, de modo a formar uma série articulada de objetivos

e medidas coerentes, que criem efeito sinérgico.

Para o presente PETIM, foram considerados os seguintes documentos

condicionantes:

a) Estratégia Nacional de Defesa (END);

b) Plano Estratégico da Marinha (PEM);

c) Plano Plurianual (PPA) 2016-2019;

d) Doutrina Militar de Defesa Cibernética (MD31-M-07);

e) Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM);

f) Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha (EMA-303);

g) Doutrina de Tecnologia da Informação da Marinha (EMA-416);

h) Normas Gerais de Administração (SGM-107);

i) Guia de Elaboração de PDTI do Sistema de Administração dos Recursos de

Tecnologia da Informação - SISP, versão 1.0 de 2012; e

j) PTIM 2012-2015.

3. METODOLOGIA

A metodologia escolhida para a elaboração do plano contempla, basicamente, o que

preconiza a SGM-107, o Guia para Elaboração de PDTI do SISP e a literatura disponível

sobre Balanced Scorecard (BSC), metodologia de medição e gestão de desempenho

desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David

Norton, em 1992, adaptado para as atividades de TI de organizações sem fins lucrativos.

Segundo o método BSC, a organização deve medir o seu desempenho sob quatro

perspectivas diversas, que incorporam medidas financeiras e não-financeiras. Tais

perspectivas (financeira - dos clientes e sócios - dos processos internos - do aprendizado e

crescimento) devem incorporar vetores de desempenho futuro, em um esforço consciente e

rigoroso da organização para traduzir a sua estratégia em objetivos e medidas tangíveis.

O BSC previa, inicialmente, um modelo básico que tinha por pressuposto uma

organização com fins lucrativos. Nesse caso, a perspectiva financeira era a última e mais

importante para tal tipo de organização. Porém, esse não é o caso de organizações sem fins

lucrativos, como a MB.

Para resolver esse problema, desde a década de 2000, diversos autores passaram a

estudar a adaptação do BSC para uso nas entidades sem fins lucrativos em geral, como as


OSTENSIVO - 4 -

instituições públicas. Os próprios Kaplan e Norton adaptaram a sua tese original,

baseando-se em um modelo que atribuiu igual importância às perspectivas financeira e do

cliente, subordinadas à missão da organização. Porém, cada instituição tem suas

peculiaridades, e há uma diversidade de modelos de BSC que podem ser adaptados, de

acordo com a necessidade.

A MB, mais do que uma instituição pública, é uma instituição militar. Este fato, por

si só, justifica uma escolha diferenciada para modelar o seu próprio mapa estratégico.

Para identificar um modelo adequado de BSC, buscou-se fundamento nas atuais e

futuras configurações das estruturas administrativa e operativa da Marinha, o que inclui as

necessidades de crescimento requeridas pela END, bem como no contexto econômico em

que o País se encontra, sob a ótica das técnicas de análise baseadas em cenários

prospectivos.

Nesse processo, identificou-se que há um conflito entre a demanda futura de TI,

oriunda do crescimento desejado da instituição, e as restrições orçamentárias esperadas, o

que reforça a importância dos fatores referentes à eficiência e à eficácia na aplicação dos

recursos financeiros.

Isto levou à conclusão de que a perspectiva da RACIONALIDADE FINANCEIRA

deve estar na base do mapa estratégico, como ponto de partida para se alcançar a visão de

futuro desejada.

Ainda, releva mencionar que a adaptabilidade aos orçamentos e a capacidade de

captação de recursos extraorçamentários exigirá um esforço adicional de INOVAÇÃO, no

sentido de passar a “fazer mais com menos”.

Dessa forma, as perspectivas do BSC adotadas no presente planejamento foram

distribuídas da seguinte maneira:


OSTENSIVO - 5 -

Figura 2 - As cinco perspectivas do modelo de BSC adotada para o quadriênio 2016-2019 foram assim divididas: RACIONALIDADE FINANCEIRA; PESSOAS, APRENDIZADO E CRESCIMENTO; INOVAÇÃO, PROCESSOS INTERNOS e CLIENTES.

Os objetivos e suas respectivas metas de desempenho, em cada uma das cinco

perspectivas, devem ser idealizados como uma série articulada coerente e que se reforcem

mutuamente, segundo uma relação de causas e efeitos.

Para implementar o BSC será necessário adotar uma ferramenta de software,

responsável por integrar as medições de desempenho oriundas das diversas OM, em uma

única plataforma (DASHBOARD ou PAINEL DE CONTROLE).

O estudo para identificar a ferramenta apropriada para aplicar o BSC, bem como o

processo de implantação e treinamento ficará a cargo da Assessoria Técnica e tem prazo

até agosto de 2016 para estar completamente operacional.

Com a ferramenta do BSC será possível acompanhar, em tempo quase real, os

indicadores de desempenho escolhidos para os níveis estratégico, operacional e tático. Isto

possibilitará que o ciclo PDCA possa ser executado permanentemente, a fim de equilibrar

os vetores de desempenho, em busca do atingimento das metas, independentemente das

fases de “gestão de consequências”, previstas para analisar os resultados do ano anterior,

programadas para os 60 primeiros dias de cada ano.


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4. REFERENCIAL ESTRATÉGICO DA TI

4.1. Missão

Conforme exposto no PEM, os OBNAV decorrem da interpretação de objetivos e

diretrizes de mais alto nível, à luz da Missão da MB. O PETIM, como plano decorrente

daquele, deve elencar as ações necessárias, no campo da TI, de forma a contribuir para o

atingimento desses OBNAV. Da mesma forma, este plano deve prever as ações necessárias

para suportar o preparo e emprego da Marinha nas diversas hipóteses de emprego,

consubstanciadas na execução das tarefas básicas do poder naval e nas atribuições

subsidiárias.

Em linhas gerais, a TI deve garantir o uso eficaz e eficiente da informação de

interesse para a MB e negar sua utilização de forma contrária.

Do acima exposto podemos deduzir que a Missão da TI na MB é:

“Garantir o uso eficaz e eficiente da informação de interesse para a MB e negar

sua utilização de forma contrária, a fim de contribuir para o preparo e emprego do

poder naval.”

Uma vez enunciada a missão da TI, é necessário identificar os fatores primordiais

que impedem ou dificultam o seu cumprimento e, dentre tais fatores, o mais relevante é a

“questão estratégica central” da TI.

A estratégia, portanto, deverá atuar sobre a “questão central”, de modo a permitir o

alcance da visão de futuro.

No cenário presente, observou-se que há um dilema entre as necessidades de

crescimento da Marinha e a atual conjuntura econômica. Esta conclusão é decorrente da

análise preliminar dos ambientes externo e interno, que identificou os seguintes pontos

relevantes:

a) A atual conjuntura econômica nacional indica a entrada em um período de

restrições financeiras, que deve perdurar por um período indeterminado; e

b) A execução do Plano de Articulação e Equipamento da Marinha do Brasil

(PAEMB) prevê que a Marinha irá crescer em um horizonte de longo prazo (até

2030).

Assim, a questão estratégica central de TI da Marinha fica enunciada da seguinte

maneira:

“O aporte para o crescimento necessário da Marinha e, por conseguinte, da TI,

ainda não encontra respaldo orçamentário adequado diante das atuais restrições


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econômicas do País, com reflexos nos cortes orçamentários e nos contingenciamentos,

significativos e reincidentes nos últimos exercícios financeiros, ocasionando potencial

de impacto na qualidade dos serviços.”

4.2. Visão de futuro

Visão, de acordo com a SGM-107: “é a imagem que a organização tem de si mesma

e do futuro. É a descrição de um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser

alcançado”.

Historicamente, a MB foi vanguarda na computação e informática e possui plenas

condições de manter-se em tal condição, mercê da organização da governança de TI

idealizada pelo Grupo de Trabalho (GT) de TI, conduzido em 2007.

Para concretizar essa visão é essencial a consolidação e o amadurecimento da

organização da TI, conforme pensada naquele estudo.

Visão de Futuro do PETIM:

“Ter reconhecida, internamente, a Governança de TI da MB como necessidade

imprescindível para a consecução de todas as tarefas da MB, com níveis de excelência

compatíveis com as tradições da Marinha, sejam elas no campo administrativo ou no

operativo, além de ser reconhecida, externamente, dentro da Administração Pública

Federal, por seu avanço tecnológico e nível de excelência.”

4.3. Valores

4.3.1 Hierarquia

Trata-se de um dos pilares da Marinha do Brasil, e traduz-se no respeito ao

ordenamento institucional que estipula a precedência e a antiguidade como determinantes

das prerrogativas e obrigações com respeito ao posto e à graduação dos militares, mas

também se refere, equivalentemente e do ponto de vista funcional, com as relações entre

servidores civis da Marinha.

4.3.2 Disciplina

Juntamente com a hierarquia, é o segundo princípio basilar da Marinha do Brasil, que

corresponde à atitude inerente ao militar e ao civil da Marinha, com relação aos seus

compromissos de dedicação ao serviço e respeito às regras ou ordens que regem o

comportamento pessoal ou coletivo.

4.3.3 Ética

Corresponde à atuação individual e coletiva de forma responsável, leal, e em

consonância com as normas morais.


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4.3.4 Comprometimento

Atitude que deve estar presente em todo integrante da Marinha, seja militar ou civil,

e corresponde a um grau de dedicação pessoal que garanta a confiança de seus superiores,

pares e subordinados.

4.4. Orientações estratégicas dos níveis superiores

Conforme mencionado no item 3 - METODOLOGIA, o PETIM deve estar alinhado

com os planos de nível mais elevado e, por conseguinte, necessita seguir as diretrizes e os

princípios neles estabelecidos. Entretanto, alguns desses documentos podem sofrer

modificações ou serem reeditados durante a vigência do PETIM, como é o caso das

ORCOM, que são de periodicidade anual, e do PEM, que se encontra atualmente em fase

de revisão.

Por essa razão, este Plano deve ser objeto de revisões tempestivas, para manter a

coerência com os planos de nível superior, cujas eventuais mudanças devem ser avaliadas

cuidadosamente para identificar possíveis impactos no conteúdo deste Plano.

Assim, para a elaboração do PETIM, foram consideradas as diretrizes e princípios

vigentes durante a fase de preparação e planejamento:

a) As DIRETRIZES estabelecidas pelo PEM;

b) As ORCOM 2015; e

c) Os PRINCÍPIOS estabelecidos no EMA-416.

5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

• OE 01: Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público externo

e interno, que utilizem a TI como ferramenta;

• OE 02: Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D

de Sistemas Digitais Administrativos (SDA) e Sistemas Digitais Operativos (SDO);

• OE 03: Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet;

• OE 04: Fortalecer a Governança de TIC;

• OE 05: Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura estratégica

adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabildiade, crescimento e

desenvolvimento);

• OE 06: Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente

cibernético;

• OE 07: Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e

SDO;


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• OE 08: Fomentar o Software Livre na MB;

• OE 09: Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do

pessoal de TI;

• OE 10: Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento

profissional;

• OE 11: Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a postura

estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e

desenvolvimento);

• OE 12: Controlar o custo dos contratos decorrentes do crescimento dos usuários

da RECIM de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade,

manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento);

• OE 13: Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à

pesquisa, desenvolvimento e a evolução da capacidade de TI da MB.

6. ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O correto entendimento dos objetivos estratégicos expressos no PETIM é

fundamental para o seu adequado desdobramento, a ser materializado pelos ODS, por meio

de ações de nível tático dos seus respectivos PDTI. Portanto, serão aqui explanados os

principais aspectos referentes a cada cada objetivo estratégico, que devem ser levados em

consideração na elaboração dos PDTI.

• OE 01 - Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público

externo e interno, que utilizem a TI como ferramenta

Este objetivo é um dos três que se encontram na perspectiva dos clientes, a mais

elevada do Mapa Estratégico. Significa dizer que os objetivos da perspectiva dos clientes

receberão aportes de todas as demais, direta ou indiretamente. Seguindo esta linha, a

“qualidade dos serviços prestados” passa a ser o foco e o resultado esperado da

implementação de todas as ações voltadas para a TI.

Nesse contexto, há que se considerar que a qualidade deve ser buscada em todos

os serviços prestados e, no que diz respeito à TI, as ferramentas, processos e qualificação

de pessoal devem contribuir com a qualidade. Por essa razão, o planejador com foco no

cliente deve, antes de tudo, compreender as necessidades e os anseios dos usuários, sejam

eles institucionais ou individuais, internos ou externos à Marinha. Tal entendimento

representa o ponto de partida para elaborar as suas estratégias.

A Marinha vem acumulando uma série de atributos que confere aos seus serviços

de TI um nível de qualidade adequado ao atendimento das suas tarefas. Uma eventual


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perda da sua capacidade de pelo menos manter tal status não seria aceitável, mesmo em um

cenário de poucas perspectivas de investimentos. Portanto, recomenda-se a adoção de

estratégias que fortaleçam a qualidade dos seus serviços, em geral, e impeçam que se

perca, em qualquer caso particular, a qualidade já alcançada.

De uma maneira ampla, releva exemplificar determinados fatores críticos a serem

considerados para elaborar ações que contribuam com este objetivo estratégico:

a) Mudança da mentalidade e criação de uma cultura organizacional voltada para

a excelência na prestação de serviços com foco no cliente;

b) Consideração de todo o universo de clientes, incluindo os usuários internos

individuais da TI e o cidadão comum, que necessite acessar algum serviço que empregue a

TI como ferramenta, seja em atendimento presencial, seja pela internet;

c) Adoção de níveis de serviço adequadamente acordados, conhecidos e revistos

periodicamente;

d) Fornecimento de serviços com elevado grau de confiabilidade e

disponibilidade;

e) Alcance adequado para atendimento ao cliente, a despeito das distâncias físicas

envolvidas;

f) Avaliação sistemática e realimentação quanto à satisfação dos clientes, por

métodos amigáveis;

g) Retorno tempestivo ao cliente com a soluções das não-conformidades; e

h) Mudança de paradigma para estabelecer o “foco no cliente” como um

instrumento de gestão organizacional, entre outros.

• OE 02 – Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D

de SDA e SDO

Este objetivo é voltado para Pesquisa e Desenvolvimento de SDA e SDO.

Portanto, traz no seu escopo um forte componente ligado ao Setor de Ciência, Tecnologia e

Inovação, que possui atribuições nessa área. De uma forma genérica, a captação e a

fidelização de clientes traz benefícios em termos de arrecadação de recursos orçamentários

ou extraorçamentários e a consequente obtenção de expertise, porém, é necessário possuir

infraestrutura, conhecimento, capacidade de gestão de projetos e outros requisitos, que

garantam o fornecimento de sistemas digitais de excelência.

Dentre os aspectos mais relevantes a serem considerados na definição das ações

que contribuam com este objetivo estratégico destacam-se as seguintes:

a) Desenvolvimento de sistemas de TI a custos acessíveis para os clientes internos

e atrativos para os clientes externos;


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b) Padronização do processo de desenvolvimento de software;

c) Eficiência na divulgação dos produtos;

d) Desenvolvimento de sistemas de TI de alta qualidade e adequados ao

cumprimento das tarefas nos setores administrativo e operativo;

e) Pontualidade na entrega; e

f) Interoperabilidade com outros sistemas, entre outros.

• OE 03 – Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet

O escopo deste objetivo não é atuar diretamente na divulgação institucional, mas

sim prover as ferramentas e as condições adequadas para que as OM possam utilizar a

internet para aperfeiçoar, intensificar a divulgação institucional ou prover serviços ao

cidadão, seja por meio de sítios institucionais, seja por meio das redes sociais, conforme

regulação própria.

Podemos mencionar como aspectos relevantes:

a) Adoção e implementação de padrões para arquitetura de páginas na internet;

b) Identificação e mapeamento dos serviços ao cidadão que possam ser

implementados via internet;

c) Elaboração de páginas da internet amigáveis ao usuário; e

d) Eliminação de falhas de operação dos sítios na internet, entre outros.

• OE 04 – Fortalecer a Governança de TIC

A Governança de TIC consiste no estabelecimento de um conjunto de

mecanismos com o objetivo de assegurar que o uso da TI agregue valor para MB, com

riscos e custos aceitáveis. A adoção de práticas de Governança de TI pode assegurar a

correta aplicação de recursos e prover a proteção das informações críticas.

O aproveitamento dos pontos fortes da “cultura organizacional baseada na

hierarquia e na disciplina” e dos “processos internos padronizados por meio de normas”

busca-se facilitar a adoção de padrões, conforme descrito no recente estudo realizado pela

COTEC-TI, na área de padronização. Isso envolve diversos fatores, dentre os quais

destacam-se:

a) Desenvolvimento da habilidade institucional para compreender e adotar,

efetivamente, boas práticas de Governança de TI;

b) Padronização de métodos, processos, linguagens e arquiteturas;

c) Criação, revisão e atualização de normas;

d) Auditoria referente ao cumprimento de padrões; e

e) Coerência, no que couber, com as normas da Administração Pública Federal

(APF) e do MD, entre outros.


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• OE 05 – Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura

estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento

e desenvolvimento)

O escopo deste objetivo está intimamente ligado à capacidade de manter os

serviços de TI, incluindo a conectividade e os sistemas administrativos, servidores, bases

de dados, provedores externos, roteadores, links e switches, em níveis que atendam

adequadamente o porte da estrutura das redes e as necessidades administrativas da MB.

Portanto, destacam-se os seguintes aspectos a serem considerados:

a) A descentralização de investimentos e iniciativas individuais no

desenvolvimento de SDA como geradoras de despadronização indesejável;

b) Necessidade de mapeamento dos recursos críticos de TI e de SDA em uso na

MB;

c) Adoção de uma postura proativa (e não reativa) na manutenção e atualização

dos ativos críticos, com base no planejamento do crescimento esperado da MB;

d) Normatização e periodicidade de auditorias voltadas para verificação de ativos

críticos de TI; e

e) O controle dos ciclos de vida dos ativos críticos e SDA, entre outros.

• OE 06 – Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente

cibernético

A atuação no ambiente cibernético deve ser aqui entendida de uma forma ampla,

dentro das atribuições da MB e da sua visão estratégica.

Assim, enquadram-se nesse OE as Orientações Específicas do Comandante da

Marinha, no sentido de realizar o monitoramento dos riscos e das ameaças ao espaço

cibernético da MB, incrementando ações para ampliar a capacidade de defesa cibernética e

minimizar as vulnerabilidades identificadas, especialmente no tocante ao Tráfego de Rede,

Armazenamento de Dados e Telefonia, e incrementar a mentalidade de SID.

Adicionalmente, criar o Centro de Ações de Guerra Cibernética do ComOpNav, com o

propósito de prover a infraestrutura necessária para coordenar os recursos e ações de

Guerra Cibernética da MB.

Além dos anteriormente mencionados, devem ser levados em consideração os

seguintes aspectos:

a) Obtenção e disseminação da expertise técnica;

b) Alocação de recursos financeiros continuados para P&D;

c) Desenvolvimento de projetos de pesquisa na área cibernética;

d) Atualização ou criação de laboratórios;


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e) Continuidade e aumento da complexidade e abrangência dos exercícios de

Guerra Cibernética; e

f) Realização de auditorias na área da Segurança da Informação, entre outros.

• OE 07 – Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e

SDO

O principal enfoque a ser considerado para este objetivo estratégico é a busca de

um nível adequado de autossuficiência da MB para o atendimento de suas próprias

necessidades de desenvolvimento e manutenção de software, em diversos níveis, desde

uma OM isolada, passando por uma infraestrutura que atenda a uma determinada área

geográfica ou setor, até o atendimento em nível nacional e de clientes externos.

Para tal, destacam-se os seguintes aspectos a serem considerados:

a) Pulverização e falta de padronização na obtenção e manutenção de software;

b) Estabelecimento de metas anuais para modernização da infraestrutura;

c) Absorção de expertise, ferramentas e processos adequados para

desenvolvimento e manutenção de software; e

d) Estabelecimento de canais técnicos horizontais para compartilhamento de

conhecimento, entre outros.

• OE 08 – Fomentar o Software Livre na MB

O Plano de Implantação de Software Livre da MB (2015-2023) (PISL) tem o

propósito de obter, para a MB, uma otimização do emprego de recursos de Tecnologia da

Informação (TI) aliada a um aumento do nível de segurança da RECIM e à aquisição de

maior independência tecnológica.

O PISL abrange as soluções de TI em Software Livre, de uso generalizado,

voltadas para a execução de tarefas administrativas rotineiras nas Estações de Trabalho e

nos servidores da MB, excluindo-se, portanto as ET e servidores destinados a tarefas

especificamente operativas.

Como principais aspectos, destacam-se os seguintes:

a) Padronização dos sistemas operacionais;

b) Adoção do Sistema Operacional Linux nas ET e servidores; e

c) Capacitação de pessoal em tecnologias homologadas, entre outros.

• OE 09 – Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do

pessoal de TI

O escopo deste objetivo está intimamente ligado aos resultados do Programa de

Gestão de Pessoal (PROPES) e ao GT de Capacitação de Pessoal de TI e o seu enfoque é


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na obtenção da qualitativa e quantitativa de pessoal para atender às necessidades de TI na

MB.

Como principais aspectos, destacam-se os seguintes:

a) Eficiência e eficácia dos processos seletivos;

b) Adequação dos recursos orçamentários para qualificação;

c) Identificação das necessidades de habilitação;

d) Mapeamento dos processos de TI;

e) Equilíbrio na distribuição de pessoal de TI;

f) Adequação das Tabelas de Lotação; e

g) Manutenção apropriada dos dados no BDPes, Siscurrículo, SisHab, entre

outros.

• OE 10 – Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento

profissional

Por se tratar de atividade que demanda níveis de especialização elevados e

constante acompanhamento da evolução do conhecimento técnico, os profissionais de TI

devem ser estimulados a aperfeiçoar cada vez mais as suas capacidades. Para tal, é

necessário que tais profissionais recebam estímulo da instituição. Trata-se de um objetivo

estratégico que envolve uma ampla gama de possibilidades, tema que merece uma atenção

cada vez maior por parte da MB.

Nesse contexto, vale destacar os seguintes aspectos:

a) Considerar a implementação de processos de premiação individual e

institucional, tanto no âmbito de trabalhos acadêmicos quanto naqueles voltados para

projetos inovadores;

b) Conhecer os anseios e as aspirações profissionais daqueles que pretendem se

estabelecer na área de TI;

c) Motivar os profissionais de TI quanto aos aspectos inerentes ao fluxo de

carreira;

d) Motivar a criatividade e a inovação;

e) Prover aporte orçamentário adequado ao desenvolvimento da capacitação; e

f) Evitar acúmulo excessivo de atividades não afetas à TI, entre outros.

• OE 11 – Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a

postura estratégica adotada

Este objetivo guarda forte relação com o OE 12, à medida em que o crescimento

dos usuários e do nível de complexidade dos sistemas demandam o robustecimento das

redes, dos ativos críticos e da segurança. Em um contexto de restrições econômicas, faz-se


OSTENSIVO - 15 -

mister que o crescimento da infraestrutura de TI seja gerenciado com uma visão

prospectiva e racional, destacando-se os seguintes aspectos:

a) Gerenciamento dos ciclos de vida do hardware e software;

b) Dimensionamento dos serviços prestados por provedores externos;

c) Estabelecimento de padrões para estações de trabalho, de acordo com as tarefas

dos usuários;

d) Disponibilidade dos enlaces;

e) Controle dos ativos de TI;

f) Gerenciamento dos serviços disponíveis nos sistemas hospedados nos Centros

de Dados;

g) Gerenciamento dos incidentes de TI; e

h) Estabelecimento das redundâncias adequadas, entre outros.

• OE 12 – Controlar o custo dos contratos decorrentes do crescimento dos

usuários da RECIM, de acordo com a postura estratégica adotada

As restrições econômicas atuais prejudicam fortemente as possibilidades de novos

investimentos em infraestruturas de TI, embora o crescimento da Marinha, previsto no

PAEMB, demande tal necessidade até 2030. É muito provável que no período abarcado

pela vigência do PETIM não seja exequível implementar grandes benefícios nessa

infraestrutura. Portanto, é necessário evitar que a Marinha se depare com uma situação na

qual seja necessário, sob pena de interromper proibitivamente a operatividade da RECIM,

realizar grandes investimentos em infraestrutura de TI em curto espaço de tempo.

Com base nesse cenário, em um primeiro momento, recomenda-se uma postura de

contenção da expansão da RECIM e, posteriormente, à medida em que ocorrerem

oportunidades, aproveitá-las de maneira planejada e gradativa, preparando as bases para as

necessidades de crescimento futuro.

Assim, revela-se como fundamental controlar o crescimento indiscriminado de

usuários da RECIM, conforme explanado no item 10 deste Plano, estabelecendo-se, para

cada postura estratégica, um conjunto de medidas, em nível de ODS, adequadas para as

necessidades de restrições vigentes em cada situação.

Destacam-se os seguintes aspectos a serem considerados:

a) Adoção de normatização para controlar a criação de novos usuários da

RECIM;

b) Adoção de um processo para acompanhar as tendências de crescimento e

projetar adequadamente o robustecimento da rede; e


OSTENSIVO - 16 -

c) Adequação de aportes orçamentários para a TIC (Plano de Metas TANGO),

entre outros.

• OE 13 – Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à

Pesquisa, Desenvolvimento e a evolução da capacidade de TI da MB

A captação de recursos externos, dentro do ordenamento legal vigente, vem sendo

uma maneira de mitigar as carências orçamentárias, ao longo dos últimos anos. Por essa

razão, as oportunidades de parcerias devem ser aproveitadas.

Seguindo essa lógica, destacam-se os seguintes fatores:

a) Comprometimento dos altos níveis institucionais com a aplicação da

Governança de TI;

b) Captação de recursos externos para P&D de novos produtos tecnológicos;

c) Acompanhamento dos editais dos Fundos Setoriais e Órgãos de Fomento; e

d) Existência de convênios, patrocínios, parcerias público privadas, dentre outros

ligados à TI com entidades extra-MB, entre outros.

7. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC)

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO

DESCRIÇÃO

OE 01 Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público externo e interno, que utilizem a TI como ferramenta.

OE 02 Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D de SDA e SDO.

OE 03 Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS


DESCRIÇÃO

OE 04 Fortalecer a Governança de TIC.

OE 05 Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).

OE 06 Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente cibernético.


OSTENSIVO - 17 -

PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO


DESCRIÇÃO

OE 07 Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e SDO.

OE 08 Fomentar o Software Livre na MB.

PERSPECTIVA DAS PESSOAS, DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO


DESCRIÇÃO

OE 09 Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do pessoal de TI.

OE 10 Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento profissional.

PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE FINANCEIRA


DESCRIÇÃO

OE 11

Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).

OE 12

Controlar o custo dos contratos decorrentes do crescimento dos usuários da RECIM de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).

OE 13 Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à pesquisa, desenvolvimento e a evolução da capacidade de TI da MB.

8. APLICAÇÃO DA POSTURA ESTRATÉGICA

A análise da Matriz SWOT para o presente contexto ambiental revelou que a TI se

encontra no quadrante 4 (SOBREVIVÊNCIA ou BUSCA DA ESTABILIDADE). Esta

situação requer assumir uma postura inicial de contenção e controle, em busca da

mitigação dos efeitos negativos das ameaças e das debilidades.

A matriz também revela que há uma forte tendência ao crescimento, justificada pela

pulverização das fontes de recursos que podem ser usados na aquisição de material e

serviços de TI e pela dificuldade de controle no crescimento do número de usuários.


OSTENSIVO - 18 -

Porém, é necessário que, antes de adotar uma postura de crescimento, seja alcançado

o equilíbrio entre as demandas e as capacidades de TI (MANUTENÇÃO DA

ESTABILIDADE - quadrante 2), a fim de evitar que tal crescimento não seja sustentável e

passe rapidamente a uma situação de descontrole.

Assim, uma vez superada a fase MANUTENÇÃO DA ESTABILIDADE, poderá ser

iniciado um processo de CRESCIMENTO e, em seguida, o processo de

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL.

Figura 3 - Indicação das transições entre as posturas estratégicas reveladas pela Matriz SWOT

Os quadrantes da Mariz SWOT devem ser interpretados da seguinte maneira:

a) QUADRANTE 1 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL:

Nesta situação, predominam as OPORTUNIDADES e os PONTOS FORTES,

gerando potencialidades de desenvolvimento e de evolução real das capacidades, que pode

ser mantida adequadamente a longo prazo, aproveitando as oportunidades e valendo-se dos

pontos fortes.

b) QUADRANTE 2 - MANUTENÇÃO DA ESTABILIDADE:

Situação na qual predominam as AMEAÇAS e os PONTOS FORTES, em um

cenário onde, apesar das ameaças, a estabilidade pode ser mantida a longo prazo, devido às

fortalezas da instituição, porém, sem que haja um crescimento real das capacidades.

c) QUADRANTE 3 - CRESCIMENTO:

Contexto onde predominam as OPORTUNIDADES e os PONTOS FRACOS,

podendo ocorrer o crescimento, impulsionado pelas oportunidades, apesar de existirem


OSTENSIVO - 19 -

pontos fracos. Porém, nessas condições, ao desaparecerem as oportunidades, o crescimento

não pode mais ser mantido a longo prazo.

d) QUADRANTE 4 - BUSCA DA ESTABILIDADE:

Neste cenário, predominam os PONTOS FRACOS e as AMEAÇAS, gerando

vulnerabilidades que se contrapõem à capacidade de explorar os pontos fortes e minimizam

o aproveitamento das oportunidades.

Portanto, a estratégia geral deve estabelecer uma sequência de fases, seguindo uma

lógica evolutiva de posturas, na seguinte ordem:

FASE 1 - BUSCA DA ESTABILIDADE

FASE 2 - MANUTENÇÃO DA ESTABILIDADE

FASE 3 - CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

FASE 4 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

A decisão sobre a mudança de uma postura estratégica para outra caberá ao COTIM,

mediante assessoria prestada pela COTEC-TI (Comitê de Planejamento Estratégico), com

base na avaliação dos indicadores de desempenho, que devem ser acompanhados,

continuamente, no DASHBOARD.

A título de orientação inicial, os critérios a serem considerados para a permanência

ou transições entre as fases estão definidos, preliminarmente, conforme a seguir, baseando-

se nos dados disponíveis até 2015.

Tais critérios devem ser refinados e aperfeiçoados, de maneira dinâmica, já que

dependem de fatores que podem variar ao longo do tempo, tais como a confirmação das

datas de baixas ou incorporações de meios, extinções, criações ou alterações de OM,

recrutamento de pessoal, andamento do SisGAAz, do PRM, entre outros.

9. PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA MUDANÇA DA POSTURA

ESTRATÉGICA

A implantação do DASHBOARD auxiliará o Comitê de Planejamento Estratégico e

os ODS a acompanharem as pontuações do BSC, a fim de propor ajustes na aplicação da

estratégia. Porém, recomenda-se especial atenção às alterações nos valores de URGÊNCIA

(método GUT) dos principais PONTOS FRACOS e AMEAÇAS, nas medições de

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES, além dos seguintes pontos específicos:

a) Número de usuários da RECIM;

b) Alterações do orçamento da MB;

c) Definição de datas para extinções ou criações de OM (navios e OM de terra);

d) Evolução de projetos de grande monta, como o SisGAAz e o Complexo Naval de

Itaguaí;


OSTENSIVO - 20 -

e) Definição dos orçamentos do Plano de Metas TANGO;

f) Alterações dos aportes extraorçamentários;

g) Nível de atualização dos ativos de TI;

h) Evolução do ordenamento normativo de TI;

i) Evolução da capacitação da força de trabalho de TI; e

j) Evolução dos SDO e SDA.

Dos aspectos listados acima, são particularmente importantes para a definição dos

gráficos constantes da figura 4:

a) o número de usuários da RECIM ao final de 2015; e

b) as previsões de acréscimos ou diminuições de usuários, em função de:

• incorporação de navios;

• desincorporação de navios;

• criação de OM de terra;

• desativação de OM de terra;

• redimensionamento de OM;

• andamento do Complexo de Itaguaí; e

• previsões de recrutamento de pessoal.

10. CONTROLE

Identificou-se ser crucial manter o crescimento da RECIM sob controle, a fim de

evoluir a postura estratégica para os níveis mais favoráveis, até atingir a situação de

desenvolvimento sustentável.

A proposta de ferramenta principal para acompanhar tal evolução é baseada em um

gráfico que relaciona o número de usuários da RECIM (eixo vertical) a uma escala de

tempo (eixo horizontal), de maneira que se possa ter um “retrato” diário do número de

usuários, comparando-o com a curva de crescimento planejado.


OSTENSIVO - 21 -

Figura 4 - Gráficos de acompanhamento de usuários da RECIM


OSTENSIVO - 22 -

11. MAPA ESTRATÉGICO

Figura 5 - Mapa Estratégico


OSTENSIVO - 23 -

12. INDICADORES E METAS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA DOS CLIENTES


OE 01 - Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público externo e interno, que utilizem a TI como ferramenta

Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS

Responsável 2016 2017 2018 2019

01

Índice de satisfação dos usuários internos com os serviços de TI

Pesquisa anual de satisfação relativa aos principais serviços ofertados pelo CTIM e CD-MB. Base pesquisada: CLTI/GOA, Admin, OSID, usuários das OM

80% 85% 90% 90%

DCTIM elabora

template da pesquisa.

Execução: CTIM

02

Índice de satisfação dos usuários externos com os serviços de TI

Pesquisa anual de satisfação relativa aos principais serviços ofertados pela MB ao público externo. Base pesquisada: sites da MB na internet

60% 70% 80% 90% DCTIM


OE 02 - Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D de SDA e SDO


Responsável 2016 2017 2018 2019

03

Número de Clientes internos captados ao ano

Total de novos clientes internos captados para P&D de DAS e SDO em relação ao existente no ano-base (2015)

> 5% > 5% > 5% > 5% SecCTM (CASNAV)


OE 03 - Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet


Responsável 2016 2017 2018 2019

04

Índice de sítios WEB da Internet aderentes aos padrões adotados pela MB

Inventário anual de sítios WEB da Internet com especificações condizentes com os padrões adotados pela MB

30% 40% 50% 60% DCTIM

05

Número de seguidores da MB nas Redes Sociais

Quantidade de seguidores da MB nas Redes Sociais em relação ao ano-base de 2015

> 10 % > 10 % > 10 % > 10 % CCSM


OSTENSIVO - 24 -

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS


OE 04 - Fortalecer a Governança de TIC


Responsável 2016 2017 2018 2019

06 Índice de Governança de TI

Questionário anual elaborado com base no questionário do TCU

> 0,7 > 0,7 > 0,7 > 0,7 EMA

07

Índice de ativação da estrutura de apoio à TI

Total de CLTI ativados em relação ao total planejado

85% 90% 95% 96% ODS

08

Percentual de implantação do contingência-mento do CD-MB

Total de sistemas contingenciados no ambiente contingente

20% 30% 40% 50% DCTIM


OE 05 - Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).


Responsável 2016 2017 2018 2019

09 Índice de ativos de TI com vida útil, no CD-MB

Total de ativos de TI do CD-MB em relação ao total destes ativos com vida útil expirada até o ano em curso

<50% <50% <50% <50% CTIM


OE 06 - Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente cibernético


Responsável 2016 2017 2018 2019

10

Índice de realização de auditorias de Guerra Cibernética

Percentual de OM auditadas em relação ao total de OM existentes

> 20% > 30% > 40% > 50 % ComOpNav

11 Número de incidentes de SID registrados

Quantidade de incidentes de SID registrado na CSRECIM no ano em curso em relação à quantidade de incidentes registrados no ano-base 2015

< 20% < 20% < 20% < 20% CTIM


OSTENSIVO - 25 -

PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO


OE 07 - Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e SDO


Responsável 2016 2017 2018 2019

12

Quantidade de SDA/SDO desenvolvidos utilizando metodologia padronizada

Percentual de sistemas desenvolvidos utilizando a metodologia padronizada pela MB em relação à quantidade total de sistemas do ODS

> 20% > 30% > 40% > 50% ODS


OE 08 – Fomentar o Software Livre na MB


Responsável 2016 2017 2018 2019

13 Índice de adoção de software livre

Total de estações de trabalho e servidores empregando software livre em relação ao total de estações de trabalho e servidores do ODG/ODS

> 20% > 30% > 40% > 50 % DCTIM

PERSPECTIVA DAS PESSOAS, DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO


OE 09 - Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do pessoal de TI


Responsável 2016 2017 2018 2019

14 Índice de

captação na área de TI

Total de captações realizadas na área de TI em relação ao total de captações planejadas

para o ano

> 90% > 90% > 90% > 90% ComOpNav

DGPM CGCFN

15 Percentual de

atendimento do PLACAPE-TI

Total de cursos executados no ano com relação ao total

de cursos aprovados no PLACAPE-TI

10% 15% 20% 25% DCTIM


OE 10 - Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento profissional


Responsável 2016 2017 2018 2019

16 Índice de

concorrência do PLACAPE-

TI

Número de candidatos existentes / número de cursos oferecidos no

PLACAPE-TI

> 20% > 30% > 40% > 50 % DCTIM


OSTENSIVO - 26 -

PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE FINANCEIRA


OE 11 - Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a postura estratégica adotada


Responsável 2016 2017 2018 2019

17 Percentual de SDA

hospedados no CD-MB

Total de DAS hospedados no CD-MB com relação ao total de DAS previsto

no ano-base 2015

> 50% > 60% > 70% > 80% DCTIM


OE 12 - Controlar o custo dos contratos decorrente do crescimento dos usuários da RECIM de acordo com a postura estratégica adotada


Responsável 2016 2017 2018 2019

18 Índice de usuários

na RECIM por ODG/ODS

Percentual de usuários de correio eletrônico na

RECIM por ODG/ODS em relação ao período

base MAR2015

< 5% <10% <15% <20% ODG / ODS


OE 13 - Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à pesquisa, desenvolvimento ou evolução da capacidade de TI da MB


Responsável 2016 2017 2018 2019

19 Percentual anual

de recursos extraorçamentários

alocados à TI

Percentual de recursos extraorçamentários

alocados à OMOT de TI em relação ao ano base de

referência 2015

> 20 % > 30 % > 30 % > 30 % DCTIM

20 Índice de parcerias estratégicas de TI

IPARTI = (NPPAR/ NPROJ) *100

>10% >10% >10% >10% SecCTM

Os indicadores serão medidos considerando o período de 01JAN a 31DEZ de cada

ano de vigência do plano. O resultado das medições será submetido à apreciação da

COTEC-TI em sua primeira reunião anual, devendo portanto serem encaminhados para a

Secretaria do COTIM (EMA-40) até o último dia útil do mês de janeiro do ano

subsequente.

13. IMPLANTAÇÃO DO PAINEL DE CONTROLE ( DASHBOARD)

Será estabelecido um Grupo de Trabalho (GT), no âmbito da COTEC-TI, a fim de

estudar a identificação, adaptação ou desenvolvimento e implantação de uma ferramenta de

software integrável, adequada ao acompanhamento das medições de desempenho do

SCORECARD, nos níveis estratégico, tático e operacional.


OSTENSIVO - 27 -

O GT terá um prazo até junho de 2016 para finalizar os trabalhos, de modo a concluir

a implantação da ferramenta até agosto de 2016.

A ferramenta deve ser uma solução única, de fácil manutenção, aderente aos padrões

adotados pela MB e “customizável”, ou seja, deve permitir que cada nível de planejamento

(Estratégico, Tático e Operacional) possa adaptar facilmente os medidores aos seus

próprios indicadores, de acordo com seu planejamento, de modo a acompanhar os

SCORECARDS individuais e fornecer as medições necessárias para os níveis superiores.

O fluxograma a seguir representa as etapas a serem seguidas durante o Projeto

DASHBOARD.

Figura 6 – Fluxograma do “Projeto Painel de Controle”

14. VIGÊNCIA E ABRANGÊNCIA

A vigência deste plano compreende o período que vai de janeiro de 2016 até

dezembro de 2019.

Sendo o PETIM o documento mestre para o planejamento estratégico de TI na MB,

ele abrange, direta ou indiretamente, toda a instituição. Sua elaboração coube à Comissão

Técnica de Tecnologia da Informação da Marinha (COTEC-TI) e a sua aprovação ao

Conselho de Tecnologia da Informação da Marinha (COTIM), órgão colegiado que

representa o nível estratégico de TI da MB.

15. PLANOS DECORRENTES

A partir da aprovação do presente PETIM, os ODS deverão iniciar seus processos de

elaboração dos planos decorrentes, os Planos Diretores de TI (PDTI), que terão vigência de

dois anos.


OSTENSIVO - 28 -

Seguindo este processo, os ODS terão autonomia para internalizar os objetivos e as

metas especificadas no PETIM, trazendo-os para uma leitura adequada aos níveis tático e

operacional.

Os PDTI deverão ser encaminhados, após a sua aprovação, para a Secretaria do

COTIM (EMA-40), até 45 dias antes da 18ª Reunião do COTIM, a ocorrer em meados de

2016, em data a ser definida. A revisão bianual dos PDTI também deverão ser

encaminhadas para a Secretaria do COTIM (EMA-40) após sua aprovação.

__________________________________________________ ALAN GUIMARÃES AZEVEDO

Contra-Almirante Subchefe de Logística e Mobilização

Secretário do COTIM ASSINADO DIGITALMENTE

plano estratégico de ti da marinha

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