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Administração Estratégica

Conteúdo Planejamento Estratégico ........................................................................................ 3

Planejamento Estratégico e Governança de TI ......................................................... 3

Planejamento Estratégico e Governança de TI ..................................................... 3

Planejamento Estratégico ........................................................................................ 5

Cinco questões sobre planejamento e orçamento .................................................... 5

As melhores práticas para planejar e elaborar orçamentos mais amplos e efetivos ............................................................................................................................. 5

Métricas e Sistemas de avaliação ............................................................................. 9

O balanced scorecard garante o sucesso da empresa? ............................................ 9

Dois analistas avaliam a implementação da metodologia, criada em 1992, nos Estados Unidos ..................................................................................................... 9

Vantagem competitiva ........................................................................................... 11

Inovação: Uma vantagem competitiva para as empresas de todos os portes .......... 11

Gerente Técnico da Hitachi na área de pré-vendas e serviços profissionais. ...... 11

Vantagem Competitiva .......................................................................................... 13

Tecnologia da informação: criando vantagem competitiva .................................... 13

O conceito de utilizar a TI como facilitador para cria&ccedi ............................... 13

Vantagem Competitiva .......................................................................................... 15

Relacionamento com fornecedores como vantagem competitiva ........................... 15

PRESS RELEASE .................................................................................................. 15

Barreiras de Entrada .............................................................................................. 17

Anatel suspende limitação ao número de prestadoras de TV a cabo ...................... 17

Decisão foi motivada pela identificação da existência de barreiras à entrada de empresas no mercado de TV por assinatura ....................................................... 17

Barreiras de Entrada .............................................................................................. 18

Aquisição da 3Com esbarra em participação chinesa ............................................ 18

Órgão norte-americano responsável por investigar o acordo reprova participação minoritária da Huawei no capital da 3Com ..................................... 18

Controle de Demanda ............................................................................................ 19

Artigo: presidente da Assespro SP comenta lei que favorece atuação da Serpro ... 19

Roberto Carlos Mayer aborda polêmica causada por lei sancionada pelo presidente Lula................................................................................................... 19

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Controle de Demanda ............................................................................................ 21

Microsoft apela de multa de US$ 1,39 bilhão da EU ................................................ 21

União Européia acusa companhia de prática de concorrência desleal ................ 21

Economia de Escala ............................................................................................... 22

Como cobrar pelos serviços de TI? ........................................................................ 22

Com popularização dos centros de serviços compartilhados nas companhias, CIOs têm de estabelecer um modelo de remuneração ideal .............................. 22

Economia de Escala ............................................................................................... 27

Centralizar ou não a TI? ......................................................................................... 27

Estudo aponta que centralizar o departamento de TI facilita a padronização e a redução de custos .............................................................................................. 27

Economia de Escala ............................................................................................... 32

Bancos: integração e busca por eficiência ............................................................. 32

Departamentos de TI do setor bancário direcionam equipes para integrar instituições, focando também na ampliação da base de clientes ........................ 32

Discuta e escreva ................................................................................................... 37

Defina: ................................................................................................................ 37

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Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico e Governança de TI 01/06/2006

Planejamento Estratégico e Governança de TI Como já dissemos, a Governança de TI tornou-se um importante processo na obtenção e preservação do valor do negócio de TI. Contudo isso só é possível se houver alinhamento entre a concepção da Governança de TI e o planejamento estratégico.

No planejamento estratégico, é definida e esclarecida a missão da organização, são identificadas suas competências centrais, pontos fortes e fracos; além de se avaliar as oportunidades e ameaças proporcionadas pela indústria a que pertence a organização, e pelo próprio mercado. De posse dessas informações, são especificadas as metas e objetivos de desempenho corporativo. Neste ponto, conhecemos quem somos, onde estamos e onde queremos chegar, sendo viável, então, definirmos um plano de ações que permita minha organização evoluir até atingir as metas almejadas. Esse plano de ações é elaborado, especificando-se as atividades a serem executadas, os recursos necessários, o prazo e indicadores que serão empregados na monitoração dos resultados decorrentes da implantação do plano estratégico.

Na concepção da Governança de TI, temos que ter, como ponto de partida, o planejamento estratégico. As suas metas e objetivos de desempenho serão usados como base para definir metas e planos de ação específicos de TI, comportamentos desejáveis e indicadores de desempenho alinhados e até complementares aos indicadores corporativos. Como exemplo, podemos citar o caso de uma organização ter, como estratégica básica, a excelência operacional, o que implica em foco em eficiência e confiabilidade. Como decorrência, teríamos, como comportamentos desejáveis, a padronização da infra-estrutura de TI e das plataformas de hardware e software; a padronização e otimização de processos. Também, neste caso, um dos indicadores importantes de desempenho corporativo poderia ser tempo de entrega de um serviço. Esse indicador tem implicação direta nos quesitos de disponibilidade e confiabilidade da infra-estrutura de TI e tempo de resposta dos sistemas corporativos.

Tendo em vista os comportamentos desejáveis e indicadores de desempenho aplicados à TI, devem ser definidos os mecanismos que serão usados para acompanhar, executar e monitorar as decisões referentes aos planos de ação propostos para TI. Tais mecanismos incluem desde comunicações na organização objetivando divulgar o próprio plano estratégico bem como as iniciativas referentes à Governança de TI, a criação de comitês de acompanhamento da implantação de Governança de TI e de projetos correlatos, os Acordos de Nível de Serviço (SLA) estabelecidos entre a área de TI e outras unidades de negócio da organização ou entre a área de TI, fornecedores e clientes; acompanhamento

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formal do valor de negócios gerado da TI; entre outros processos de alinhamento fundamentais para o êxito da Governança de TI.

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Planejamento Estratégico

Cinco questões sobre planejamento e orçamento por InformationWeek EUA

04/07/2008

As melhores práticas para planejar e elaborar orçamentos mais amplos e efetivos Um novo relatório da Ventana Research revelou que a maioria das companhias está falhando nos princípios básicos do gerenciamento de desempenho. Veja neste artigo cinco grupos de questões para a realização de diagnósticos, assim como as melhores práticas para um planejamento e uma elaboração de orçamentos mais amplos e efetivos.

A pesquisa da Ventana mostra que as empresas investem muito de seu valioso tempo no planejamento e na elaboração de orçamentos. Para garantir que você está obtendo retorno, é preciso avaliar periodicamente os processos, as tecnologias, os fluxos de informações e os programas de treinamento da área de recursos humanos, assim como no setor de comunicações, que estejam associados com o planejamento e a elaboração de orçamentos. Eis aqui cinco grupos de questões que o CFO (diretor financeiro), o controller e o líder do setor de análise e planejamento financeiro devem fazer:

1. Os processos de planejamento e elaboração de orçamento estão sendo realizados do modo estratégico, conforme é esperado? O CEO tem uma estratégia, mas com que grau de eficiência o orçamento a reflete? Os objetivos definidos são realistas, considerando a alocação de recursos, ou este orçamento é apenas uma extrapolação do ano anterior (o qual, provavelmente, foi direcionado por influência política, e não por necessidade estratégica)? Quando ocorrem mudanças no cenário econômico ou competitivo, a companhia tem condições de modificar seu orçamento para assegurar a realização de suas metas? Ou a companhia deveria modificar a estratégia para se adequar aos recursos disponíveis?

2. Os orçamentos são tão precisos quanto deveriam ser? O processo de elaboração de orçamentos, propriamente dito, cria erros sistemáticos? (Esta é uma preocupação específica quando sua companhia utiliza planilhas em computadores para realizar o processo.) Quanto tempo é dedicado para lidar com erros aritméticos ou lógicos que estão ocultos? Alguém sabe essa resposta?

3. O seu planejamento realmente ajuda a aumentar a agilidade de sua companhia? A organização responde com a devida rapidez às mudanças que ocorrem no ambiente ou no cenário competitivo? Quando os resultados não são aqueles que foram planejados, qual é o nível de coordenação da reação? A empresa desenvolve um planejamento para contingências ou uma análise de possíveis reações a ocorrências imprevistas? Quando é necessário, o plano consegue considerar a

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companhia como um todo, e não somente um departamento ou uma linha de produtos?

4. Seu processo pode oferecer uma maior percepção para mais pessoas? Quais suposições as pessoas fazem quanto à previsão dos rendimentos e das despesas? Você consegue, com facilidade, se aprofundar no exame dessas suposições? Tais suposições são consistentes? A previsão de rendimentos faz sentido, levando em consideração o orçamento de vendas? Existem profissionais demais ou de menos, dedicados ao suporte técnico? Nas análises, as pessoas conseguem rapidamente identificar por que uma variação ocorreu (não apenas registrar um número, mas definir se ele está relacionado a uma unidade ou um volume)? Todas as pessoas concordarão com a resposta obtida?

5. O processo, propriamente dito, é de alta qualidade? Sua companhia tem condições de reduzir o intervalo necessário para preparar um orçamento detalhado e diminuir o total de horas dedicadas a tarefas puramente mecânicas? O processo de elaboração de orçamentos é realizado de modo consistente em todos os departamentos e em todas as empresas coligadas? Ele é realizado de forma consistente entre um ano e outro?

O que fazer em seguida

A Ventana Research concluiu que a maioria das companhias pode e deve fazer melhorias significativas nos seus processos de planejamento e elaboração de relatórios. Fazendo isso, elas podem aprimorar o grau de exatidão, aumentar o alinhamento organizacional e estratégico, e também aperfeiçoar a agilidade organizacional.

A maioria das pessoas começa a examinar as mudanças tendo em vista poucos objetivos específicos. No caso do planejamento e da elaboração de orçamentos, elas podem estabelecer, por exemplo, que diminuirão o período anual dedicado à elaboração de orçamentos ou que facilitarão a comparação entre o orçamento real e os relatórios de orçamentos que foram realizados.

Contudo, a primeira etapa consiste em repensar que esse processo deverá ocorrer em um nível mais elevado. Retroceda um pouco e pergunte: Quais objetivos o planejamento e a elaboração de orçamentos deverão atingir; com que eficácia está ocorrendo a realização desses objetivos, e o que precisa ser feito para diminuir a lacuna entre os objetivos e os resultados?

Faça o planejamento e o orçamento mais freqüentemente e envolvendo mais pessoas

São funções primordiais da organização de finanças, que estão estreitamente relacionadas - tanto que, freqüentemente, são consideradas como um único processo.

Equilibrar os recursos disponíveis para essas funções, no que se refere aos objetivos e à estratégia da companhia, torna possível controlar os custos mais efetivamente, o que, por sua vez, deverá aumentar a eficiência operacional. É

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necessário estruturar o planejamento e o orçamento possibilitando uma ampla participação, de modo que todas as pessoas com autoridade em relação ao orçamento sejam colaboradores importantes. A ampla colaboração permite atribuir corretamente o controle e a responsabilidade; impede que o resultado seja um "orçamento apenas do setor financeiro", a fim de que seja um orçamento com a colaboração de todos.

Reconheça que o planejamento e o orçamento não são a mesma coisa

Embora essas duas atividades estejam relacionadas, existem diferenças significativas.. O planejamento se refere a criar um programa de ação; ele é parte de um projeto geral, que foi definido para atingir objetivos específicos. A elaboração do orçamento trata de criar uma definição das condições financeiras de uma organização com relação a um determinado período de tempo, com base em estimativas de rendimentos e gastos. O planejamento envolve aspectos como atividades, pessoas, recursos necessários e tempo gasto. O orçamento envolve dinheiro. A Ventana Research acredita que as companhias dedicam tempo demais para a definição de orçamentos e que não empregam tempo suficiente para o planejamento.

Se o gerenciamento de desempenho e a estratégia de alinhamento com as ações forem o objetivo de sua organização, você precisa de planejamento. O típico processo de elaboração de orçamento termina "enterrando" muitas informações importantes em planilhas, incluindo suposições sobre o futuro e informações que poderiam promover um melhor alinhamento das ações em toda a companhia. No planejamento, essas suposições precisam ser explícitas, e quando elas são explícitas, as empresas conseguem obter maior alinhamento e melhor alocação de recursos. Uma vez que os planos se focalizam em objetivos, assim como em ganhar dinheiro, eles facilitarão a compreensão de causas originais, o enfoque nas exceções, assim como permitirão que isso se concretize de forma mais rápida e exata, a partir de uma base consistente. É possível realizar uma avaliação comparativa (benchmarking) interna para destacar as pessoas e as operações que apresentaram melhor desempenho, utilizando seus exemplos para descobrir como melhorar o desempenho de todos.

Substitua as planilhas por aplicativos dedicados

A pesquisa feita pela Ventana mostra que uma razão importante pela qual as empresas não fazem um planejamento é sua confiança nas planilhas, no que se refere à execução dos processos. As limitações das planilhas tornam demorado o processo de elaboração de orçamentos e, desse modo, interferem na realização de planejamentos e de análises quanto a possíveis situações. Isso dificulta ainda mais a identificação de ameaças e oportunidades, e também limita a agilidade de uma companhia em responder às divergências a partir do plano estabelecido. Os aplicativos de planejamento dedicados são melhores do que as planilhas porque possibilitam diminuir o ciclo do planejamento, permitem refazer o processo com maior freqüência e realizam com maior facilidade as análises de exceções.

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Mesmo que sua companhia queira somente fazer orçamentos, a Ventana Research recomenda a utilização de um aplicativo dedicado. O benefício é a eficiência do processo. O tempo que seria gasto lidando com planilhas poderá ser empregado em tarefas mais importantes. Além disso, as organizações que utilizam aplicativos dedicados têm melhores condições de reduzir o tempo de ciclo do orçamento, algumas vezes, de modo significativo (por exemplo, reduzindo à metade um processo que normalmente duraria quatro meses). No caso de uma companhia que adota o ano calendário, um orçamento anual concluído rapidamente no mês de novembro tende a se manter relevante por mais tempo do que se fosse iniciado no mês de setembro ou outubro.

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Métricas e Sistemas de avaliação

O balanced scorecard garante o sucesso da empresa? por Flávia D'Angelo / Financial Web

26/02/2008

Dois analistas avaliam a implementação da metodologia, criada em 1992, nos Estados Unidos Ferramenta estratégica, prática ou analítica? Qual é o papel efetivo da implementação das métricas do Balanced Scorecard na gestão das empresas? Dois exemplos podem nos levar a algumas conclusões. A Vale (antiga CVRD) usou os conceitos de BSC para atrelar a estratégia à remuneração variável dos funcionários. Líder no setor, é um caso de sucesso. Criou uma imagem institucional, uma meta de crescimento e visão de futuro que se materializou dentro da empresa. Já a Fiat, destaque de seu segmento no Brasil, não utiliza BSC. Em 2007, apresentou um dos maiores resultados a nível mundial já vistos na companhia.

Desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, nos Estados Unidos, o Balanced Scorecard teve grande adesão desde então em muitas companhias do setor privado e público por, na sua metodologia, permitir a inclusão de outras perspectivas que remetem ao desempenho futuro. Ele introduz a análise de ações estratégicas sob quatro perspectivas para, então, identificar os vetores que impulsionam o desempenho futuro da organização. Cada perspectiva tem objetivo, indicadores, metas e iniciativas para sua implementação. Desse processo, nasce um mapa estratégico, que envolve todas as equipes de alta administração responsáveis pela operacionalização do plano. A comunicação clara e a cultura de feedback contribuem são complementares.

Para que haja sinergia na execução da estratégia, Rogério Silveira Monteiro, especialista em recuperação de empresas e gestão estratégica de negócios e diretor da Siegen Consultoria, destaca a importância da construção de relações de causa e efeito. "É preciso agir com base em processos alinhados aos objetivos estratégicos", aponta ele, completando que a implementação esbarra em obstáculos que partem justamente da capacidade humana que o BSC se apóia.

Na opinião de Pedro Bicudo, sócio da TGT Consulting, ainda é difícil correlacionar o BSC ao sucesso das empresas. "Funciona, porém está ultrapassado. O BSC acabou se tornando uma ferramenta auxiliar por justamente ter esse caráter de comunicar para toda empresa a estratégia alinhada às idéias do plano", diz ele, ressaltando que a estratégia necessariamente deve vir seguida de uma gestão da mudança. "Além de definir os pontos que devem ser alterados, é preciso apontar os projetos que viabilizam essa transformação e suas devidas ações - que devem ser medidas pelo BSC - e, sobretudo, identificar quais os processos de negócio que serão afetados para que sejam implantadas medidas de acompanhamento".

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Vantagem competitiva

Inovação: Uma vantagem competitiva para as empresas de todos os portes Notícia enviada por Mariana Paker

(mpaker@hillandknowlton.com)

08/06/2009 às 11:15

Por Marcello Bosio

Gerente Técnico da Hitachi na área de pré-vendas e serviços profissionais. Porque investir em tecnologia de proteção de dados é uma boa medida em um cenário econômico desafiador

A crise econômica mundial tem afetado todos os setores da economia, inclusive as pequenas e médias empresas. Quando falamos de um contexto econômico desafiador, é natural que as empresas não consigam discernir investimentos e custos, principalmente quando falamos em tecnologia. Com o atual cenário as empresas começam a hesitar sobre seus investimentos em TI, da mesma maneira que fazem com seus anúncios de publicidade e captação.

Começam a classificar esse gasto como desnecessário e os executivos nem sempre são capazes de distinguir quais são os investimentos necessários em um contexto que requer maior eficiência deixando uma pequena margem para erro. Hoje, em um mundo de acesso cada vez mais intenso à informação encontramos empresas que não assimilam a importância em proteger devidamente seus dados e ver as tecnologias de informação como uma medida para otimizar sua produtividade e aumentar a competitividade.

Segundo analistas do IDC, os atuais problemas da economia mundial afetam o crescimento da indústria de tecnologia latinoamericanas, evidenciando uma retração de 14,4% para 9,6% em 2009. Contudo, uma das áreas que serão menos afetadas nessa desaceleração é a de armazenamento de dados. Isso porque esse investimento é parte da estratégia de crescimento da empresa acompanhando seu desenvolvimento para ser possível dar continuidade aos negócios protegendo os dados e assegurando seu acesso. A informação se transformou em seu ativo principal e os riscos de perdas ou interrupções no sistema afetam diretamente o desempenho das empresas no mercado.

No cenário atual, o investimento tecnológico está ligado também à necessidade das empresas de fazer mais com menos. Percebemos que as empresas em crescimento devem apostar na otimização da administração da infraestrutura em TI, para dar um respaldo eficaz ao negócio. Para isso necessitam eliminar a complexidade do armazenamento de dados e reduzir os custos administrativos de suas plataformas de TI, evitando as interrupções nos sistemas e no tempo de inatividade. A

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continuidade dos negócios e disaster recovery são exigências críticas crescentes, porém, em um ambiente econômico desafiador como o atual, evitar a paralisação dos negócios é imprescindível. Para tanto, consolidar os dados de um mesmo ambiente administrativo em vez de distribuí-los entre vários servidores é um passo fundamental para eficiência operacional.

Inovar com tecnologia em tempos de crise para resguardar a informação vital à empresa e ajudar a gerenciar eficazmente o crescimento da infraestrutura de TI é uma tendência atual. Afinal o investimento será vital para que a empresa se torne mais competitiva e gere mais lucros para o negócio.

Por que as empresas devem priorizar investimentos em armazenamento?

- Porque os dados e os ativos tecnológicos das empresas atuais aumentam de volume e complexidade;

- Porque representa uma solução para hoje e também uma estratégia para o futuro;

- Porque a consolidação do armazenamento externo simplifica a administração, incrementa a eficiência e melhora o gerenciamento do ambiente, reduzindo os custos operacionais;

- Porque facilita a proteção de dados on-line e também o recuperação das informações históricas;

- Porque investir em ativos obsoletos, como a proliferação do armazenamento interno de servidores é mais caro que adquirir tecnologias do armazenamento no médio prazo;

- Porque em tempos de crise as prioridades apontam um rápido retorno dos investimentos realizados e isso é o que as soluções de armazenamento oferecem.

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Vantagem Competitiva

Tecnologia da informação: criando vantagem competitiva 05/05/2006

O conceito de utilizar a TI como facilitador para cria&ccedi O conceito de utilizar a tecnologia da informação (TI) como facilitador (“enabler”) para criação de vantagem competitiva para um negócio ou empresa não é novo. A sua concretização, porém, tem se provado difícil.

Em pesquisa realizada recentemente junto a várias empresas de diversos setores econômicos fica claro que as práticas da maioria das empresas não refletem este conceito. Cerca de 51% dos participantes informaram não ter processo para alinhar TI ao negócio. Além disso, 42% afirmaram não possuir metodologia para priorizar os investimentos em TI. Qual seria então a receita para que as empresas possam obter maior alinhamento entre suas áreas de tecnologia e de negócio?

O primeiro ponto importante para garantir esse alinhamento é reconhecer que TI, per se, não traz vantagem competitiva, já que pode ser eventualmente replicada. Estas vantagens competitivas, em geral, decorrem da criação de assimetrias com os competidores, sejam de ativos posicionais (escala, escopo, marca etc.), de relacionamentos ou de capacitações (processos e know how). Como então utilizar TI para alavancar outras potenciais fontes de vantagem competitiva, tornando-a, de fato, um facilitador?

Na nossa experiência e visão, existem cinco questões-chave que precisam ser tratadas para que TI possa se tornar um vetor de criação de vantagem competitiva. São elas:

] Integrar TI ao negócio – Já não basta “alinhar” TI ao negócio. É preciso evoluir para uma visão de TI integrada. Na maioria das empresas, esta evolução requer uma revisão dos processos de governança e de planejamento de TI - atualmente, somente cerca de 32% das empresas apresentam um processo de planejamento de TI realmente integrado e simultâneo ao processo de planejamento do negócio

] Avaliar as iniciativas de TI no contexto de portfólio, no qual as iniciativas devem contemplar estratégias de inovação, de transformação e de excelência operacional

] Investir em tecnologia de ponta, reconhecendo que:

– cerca de 50% das empresas inovadoras tem o planejamento de TI integrado com o do negócio;

– cerca de 60% dos “early adopters” tem seus projetos determinados pelo negócio; e

– cerca de 70% das empresas inovadoras apresentam crescimento maior do que seus concorrentes

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É importante salientar, entretanto, que a estratégia de adoção de uma tecnologia precisa ser avaliada cuidadosamente – que pode abranger o desenvolvimento de pilotos, “spin offs” etc., dependendo dos benefícios e das capacitações necessárias.

] Mensurar o impacto de TI, em qualquer um de seus potenciais papéis – inovação, transformação ou excelência operacional. A métrica nem sempre é direta, mas o acompanhamento de resultados é fundamental, seja para ajustar o processo de planejamento de TI ou o rumo de investimentos em andamento

] Antecipar a próxima onda, que significa sempre ter TI trabalhando em conjunto com as áreas de negócio, para que os processos e estratégias destes possam ser adequadamente suportadas por TI

Em resumo, o conceito de se utilizar TI como alavanca de criação de vantagem competitiva não é novo, ao contrário, existe há bastante tempo. A maioria das empresas, entretanto, ainda não conseguiu colocá-lo em prática. Mais cedo ou mais tarde, quem não o fizer perderá grandes oportunidades. Na nossa experiência, sem endereçar as questões-chave acima, não é possível fazê-lo. A pergunta que fica é: com o crescimento de gastos e da importância de TI para os negócios, quando a sua empresa irá abordar estas questões?

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Vantagem Competitiva

Relacionamento com fornecedores como vantagem competitiva Notícia enviada por Clarice Pereira

(link@linkportal.com.br)

14/07/2008 às 11:43

PRESS RELEASE Gerenciar o relacionamento com fornecedores é fator decisivo para a redução de despesas e custos, otimização de processos e prestação serviço ao cliente. Para Marcelo Lombardo, diretor de tecnologia da New Age Software, é a hora dos empresários apostarem na gestão inteligente dos prestadores de serviços.

A principal razão que levou à utilização dos serviços terceirizados em grande escala nas empresas brasileiras foi manter o foco no seu core-businnes. Designar parceiros para executar as atividades que não são a sua especialidade tornou-se estratégico, ainda reduz custos, evita a contratação de mão-de-obra desnecessária e dá mais agilidade aos processos. Com tantos benefícios, a estratégia de outsourcing não é mais nenhuma novidade para os empresários. Hoje, o diferencial competitivo está em como gerenciá-los bem.

Atualmente o ambiente empresarial está definido basicamente de duas formas; de um lado do balcão estão as empresas compradoras, e do outro lado estão os prestadores ou fornecedores de serviço. Para Marcelo Lombardo, diretor da New Age Software, a única forma de gerir estrategicamente os serviços terceirizados e obter os lucros esperados é com a utilização da tecnologia da informação como os softwares de SRM – Supplier Relationship Management, ou no português, Gestão das Relações com Fornecedores. “A gestão dos fornecedores ganhou um forte apelo dentro das empresas, pois com um grande número de terceirizados, o setor de compras torna-se estratégico nas empresas na redução de custos e melhoria do atendimento ao cliente final.”

Segundo Lombardo, houve uma ruptura do modelo do SRM existente até então, pois antes todos os sistemas disponíveis tinham como foco na gestão de compra de produtos. “Há uma nova tendência: no mercado convivem não apenas empresas que compram produtos, elas também adquirem serviços”, revela. Pensando nesse paradigma, a New Age Software criou a plataforma, intitulada de SRM+, voltada para a prestação de serviços, na qual as áreas de contratos ou gestão de compras não estão mais obrigadas a trabalhar com sistemas focados em produtos.”

“Foi-se o tempo em que as empresas adquiriam apenas peças, produtos ou materiais ligados à área de produção. Hoje, elas fazem uso dos serviços que os prestadores têm a oferecer. Aí está a diferença: os serviços não recebem o mesmo tratamento fiscal, tributário, natureza de operação ou o mesmo tipo de contrato

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para locar uma máquina. O modo de avaliar a renovação de contrato de um colaborador terceirizado também é diferente”, elucida Lombardo.

Para Lombardo, é neste cenário meticuloso, da gestão de relacionamento com fornecedores de serviços que o SRM+ inseriu módulos capazes de gerir, planejar, mensurar os diversos pontos existentes em um contrato e ainda atentar as regras tributárias.

“Desenvolver bons relacionamentos com fornecedores de excelência são prioridades competitivas, que farão com que a organização consiga reduzir custos, ter pontualidade na entrega dos serviços ou até de produtos adquiridos. Esse é um dado que deve ser estudado pelos gestores das empresas, das áreas de compras e contratação como vantagem competitiva. Com o SRM+, a TI poderá contribuir com setores carentes de otimização e os resultados serão colhidos por toda a empresa,” finaliza Lombardo.

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Barreiras de Entrada

Anatel suspende limitação ao número de prestadoras de TV a cabo por IT Web

20/05/2010

Decisão foi motivada pela identificação da existência de barreiras à entrada de empresas no mercado de TV por assinatura O Conselho Diretor da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) suspendeu, em caráter cautelar, a limitação do número de prestadoras de TV a cabo, estabelecido por ocasião do planejamento de implantação dos serviços de TV a cabo aprovado pelo Ministério das Comunicações em 1997 - antes da instalação da Anatel.

De acordo com comunicado enviado à imprensa, a decisão foi motivada pela identificação da existência de barreiras à entrada de empresas no mercado de TV por assinatura, decorrentes de restrições regulatórias que alcançam todo o mercado nacional. Esse planejamento restringe o número de outorgas que podem ser expedidas em cerca de 900 municípios e impede a prestação do serviço de TV a cabo nos demais municípios brasileiros.

O Conselho Diretor também determinou a retomada do processamento dos mais de mil pedidos de outorga de TV a cabo em tramitação na Anatel, bem como de eventuais novos pedidos que forem protocolados. Segundo a agência, na análise destes pedidos, deverão ser considerados a inexigibilidade de licitação decorrente da inexistência de qualquer limitação ao número de prestadores interessados e o preço equivalente ao custo administrativo de expedição da outorga, nos moldes adotados nas autorizações de Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC) e de Serviço de Comunicação Multimídia (SCM).

A questão foi abordada na análise do Ato de Concentração envolvendo as empresas Net Sul Comunicações Ltda e Antenas Comunitárias Brasileiras Ltda. Tal decisão está alinhada com as diretrizes do Plano Nacional de Banda Larga (PNBL) e as ações do Plano Geral de Atualização da Regulamentação das Telecomunicações no Brasil (PGR), no sentido de expandir as infraestruturas de telecomunicações e a consequente ampliação da concorrência e da oferta de serviços de conexões em banda larga.

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Barreiras de Entrada

Aquisição da 3Com esbarra em participação chinesa por IT Web

20/02/2008

Órgão norte-americano responsável por investigar o acordo reprova participação minoritária da Huawei no capital da 3Com O processo de aquisição da 3Com pelo Bain Capital Partners, por cerca de US$ 2,2 bilhões, encontrou barreiras junto a órgãos oficiais, pelas preocupações com entrada de capital chinês na companhia (com o negócio, a Huawei Technologies teria participação minoritária na fabricante).

A 3Com anunciou nesta quarta-feira (20/02) que, juntamente com o Bain Capital Partners, a LLC e a Huawei Technologies, desistiram de solicitar aprovação para sua aquisição junto ao Comittee on Foreign Investment in the United States, ou CFIUS, órgão responsável pela investigação do acordo.

O comunicado da 3Com afirma que as partes continuam comprometidas a continuar as discussões. O presidente e CEO da companhia, Edgar Masri, lamenta que o CFIUS não tenha aprovado a transação.

Em 28 de setembro de 2007, o conselho de diretores da 3Com havia aprovado, por unanimidade, o acordo de aquisição pelo Bain Capital Partners, a LLC e a Huawei. Meses depois, funcionários da inteligência do governo federal norte-americano produziram um relatório indicando risco à segurança nacional do país, já que com o negócio, a China teria acesso a segredos e tecnologias utilizadas por agências governamentais dos Estados Unidos.

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Controle de Demanda

Artigo: presidente da Assespro SP comenta lei que favorece atuação da Serpro por Roberto Carlos Mayer*

15/06/2010

Roberto Carlos Mayer aborda polêmica causada por lei sancionada pelo presidente Lula O mercado de Tecnologia da Informação acaba de sofrer um novo, e duríssimo, golpe, vindo do Governo Federal. Acréscimos "contrabandeados" na redação da Medida Provisória 472/2009, modificam a Lei que criou o Serpro - Serviço Federal de Processamento de Dados, de forma que esta empresa estatal possa agora vender seus serviços para os Ministérios da Fazenda e do Planejamento sem a realização de licitações. "Contrabando" no Congresso é o nome dado a matérias alheias ao assunto da legislação sendo discutida. No caso desta Medida Provisória, o "contrabando" foi de primeira: o texto da MP aumento de 26 para 118 páginas durante sua tramitação no Congresso!

No meio do texto consta o dispositivo legal pelo qual o Serpro se torna o único prestador de serviços para a Administração Pública Federal - e sem precisar submeter seus serviços a qualquer concorrência. Não apenas o conteúdo, mas a forma de aprovação do tema despertou imediatamente grande indignação do setor empresarial de TI.

A votação da MP, por acordo de lideranças numa recente madrugada brasiliense, sem qualquer consulta ou discussão pública do assunto, permitiu ao Serpro abocanhar, na calada da noite, não só um dos maiores clientes do mercado, mas aquele que deveria ser o maior fomentador do nosso mercado. Mais uma vez, a contribuição pública do Governo Federal em prol do desenvolvimento equilibrado mercado é deixada de lado, para criar agora um monopólio estatal no fornecimento de serviços de TI para o governo federal.

A "jogada" jurídica consistiu em alterar a redação do artigo 2º da Lei nº 4.516, que validou a criação da empresa na época da ditadura militar, com a missão exclusiva de prestar serviços de informática para o Ministério da Fazenda (conforme consta no 1º artigo). Contudo, desde o nascimento do Serpro, já existia uma brecha, no artigo 2º, para que a estatal pudesse prestar serviços para outros órgãos federais, brechas estas sempre aproveitadas pelo Serpro: desde 1993, após a aprovação da Lei 8.666, conhecida como "Lei das Licitações", o Serpro já prestava serviços a outros órgãos sem que ao menos fosse aberta licitação pública para tal.

A nova redação dada pelo texto aprovado nesta Medida Provisória no Congresso, numa primeira avaliação, acaba dando validez jurídica a todas essas atividades

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praticadas pelo Serpro, e que, na nossa avaliação não poderiam ter sido feitas com dispensa de licitação: agora não há mais brechas na legislação. Agora o Serpro detêm o monopólio da prestação de serviços de TI para todos os órgãos da administração pública que os solicitarem ao Ministério do Planejamento, com Lei Federal garantindo a inexistência de concorrência com quaisquer outras empresas, públicas, de capital misto ou privadas, do setor de informática e de tecnologia.

Mais ainda, a redação da MP proíbe o Serpro de subcontratar os serviços em questão junto a terceiros, o que significa, na prática, que o crescimento de seu quadro profissional, ocorrido nos últimos anos, deve ser acelerado.

Como já mencionamos muitas vezes, é importante ressaltar que não somos contra a participação de empresas públicas no mercado, desde que sua atuação seja transparente e equilibrada, de forma que haja espaço no mercado tanto para as empresas públicas, para empresas mistas, e para as pequenas, médias e grandes companhias privadas.

Acreditamos que, para o benefício do país e todos seus cidadãos, é preciso incentivar a concorrência, e não eliminá-la. Com o golpe desta MP, o Serpro fica com o efetivo monopólio do Governo Federal como cliente, garantido por Lei, o que se choca frontalmente com nossos ideais.

Como presidente da Assespro-SP, registramos publicamente nossa extrema insatisfação e revolta com esta MP, aprovada literalmente "na surdina", sem qualquer discussão pública. Ao contrário do presidente do Serpro, Marcos Mazzoni, que comemorou a medida publicamente pelo Twitter há poucos dias, reforçamos aqui a nossa indignação com estes métodos de legislar.

Adicionalmente, a Assespro, em conjunto com as demais entidades do setor, não hesitará em promover todos os seus esforços para conscientizar toda a sociedade sobre os procedimentos e o conteúdo da Lei, que caminha na contramão de todas as estratégias de gestão de tecnologia (baseadas hoje fortemente no "outsourcing", tanto na iniciativa privada como na esfera pública, no mundo todo).

Acreditamos que a gestão da TI pelo Governo Federal necessita de transparência para toda a sociedade. E nos movimentaremos para garantir isto.

*Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

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Controle de Demanda

Microsoft apela de multa de US$ 1,39 bilhão da EU por IT Web

09/05/2008

União Européia acusa companhia de prática de concorrência desleal A Microsoft vai apelar da multa de US$ 1,39 bilhão (899 milhões de euros) imposta pela União Européia, em fevereiro. A entidade considera que gigante de software não estava fornecendo as informações necessárias de interoperabilidade para empresas rivais.

Questões de competitividade pautam o relacionamento da União Européia com a Microsoft. Em outubro de 2007, a companhia declarou que não iria mais apelar da multa estabelecida em mais de US$ 1 bilhão, referente a formação de monopólio. O processo havia sido iniciado em 2004.

Em fevereiro, poucos dias antes de receber a nova multa, a Microsoft anunciou uma estratégia no sentido de abertura tecnológica e interoperabilidade.

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Economia de Escala

Como cobrar pelos serviços de TI? por Ana Lúcia Moura Fé | especial para InformationWeek Brasil

06/01/2010

Com popularização dos centros de serviços compartilhados nas companhias, CIOs têm de estabelecer um modelo de remuneração ideal Nada de centralizar ou descentralizar. Um número crescente de corporações brasileiras tem optado pelo meio termo, ou seja, o compartilhamento de serviços. A prática aglutina sob um mesmo teto atividades-meio antes espalhadas na empresa, como recursos humanos, finanças e TI. Nesta forma de organização de processos, um centro de serviços compartilhados (CSC) mantém com as unidades e os departamentos da companhia uma relação típica de cliente/fornecedor. Cobra pelos serviços prestados e define acordo de níveis de serviço (SLA). O objetivo é aumentar a eficiência e ganhar economia de escala. Mas como precificar os serviços de TI? Com base em quais métricas? Nas respostas a estas perguntas estão a chave para vencer um dos maiores desafios das empresas que apostam no compartilhamento: encontrar um modelo de remuneração ideal para o CSC, que atenda às especificidades do processo e do negócio.

Na operação brasileira do grupo Holcim, gigante suíça da área de cimento, concreto e agregados, o modelo de cobrança praticado pelo CSC atingiu um estágio considerado por especialistas como um dos mais maduros no País. O centro deixa disponível apenas serviços de TI e atende às unidades de diversos países latino-americanos, além do escritório de compras em Miami (EUA) - o conglomerado tem outros centros espalhados no mundo. "Oferecemos pacote que envolve desde SAP e outros sistemas até infraestrutura de servidores e bancos de dados, além de telecomunicações, segurança e suporte ao usuário final", informa o gerente-geral da Holcim Brasil e CIO para America Latina, Edson Massami Tsuda.

O cálculo dos custos para a cobrança pelos serviços leva em conta três métricas principais, que são capacidade de produção de cimento, número de usuários de SAP e número de transações registradas no sistema. "São variáveis mais estáveis ao longo do tempo. Permitem previsibilidade dos custos para cada um dos países", diz Tsuda. O modelo que hoje satisfaz a corporação nem sempre foi assim. De sua criação, em 2001, até 2003, o esquema de cobrança baseava-se nas vendas líquidas de cada país. "Ocorre que se trata de variável muito instável. Quando houve crise na Argentina, por exemplo, as vendas líquidas despencaram, desestabilizando assim a distribuição dos custos", lembra. Depois de trocadas as métricas, a sistemática ficou de bom tamanho. Tsuda relata que todos os diretores-financeiros da região participaram da definição de modelo e métricas. Os SLAs foram "amarrados" com os dos fornecedores de TI e telecom de cada região. "Uma vez

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obtido acordo com CFOs, escalamos para o âmbito de CEOs para aprovação e homologação", relata.

Essa transparência fez com que cobrança e repasse deixassem de ser um grande desafio, na percepção de Tsuda. "A prova está nas pesquisas anuais sobre as atividades do centro. Elas apontam níveis de satisfação acima de 90%", diz o executivo. O maior benefício percebido é a estabilidade alcançada nos processos de negócios. "Isso facilitou a multiplicação de boas práticas na região", frisa. O centro também provocou redução crescente de custos, na medida em que alcançava mais países, enxugando suas respectivas áreas de TI e incrementando a economia de escala. Para Ricardo Neves, sócio e consultor da PricewaterhouseCoopers, o modelo da Holcim é avançado e sofisticado porque considera a "métrica do negócio" no cálculo do custo dos serviços. Nesta sistemática, uma corporação que produz carros, por exemplo, pagaria mais quanto mais produzisse e vice-versa. Já uma empresa de cartões de crédito pagaria pelo número de cartões processados. Na linha evolutiva dos modelos existentes, a alocação de custo baseada em critérios como número de estações ou funcionários compõe o primeiro patamar. Na medida em que se aperfeiçoam, os centros criam catálogos de serviços inicialmente básicos, mas que com o tempo ficam mais detalhados em termos itens e níveis de serviços, com preços variados. "Porém, é quando o usuário paga pela mesma métrica do que vende que o modelo atinge o mais alto grau de sofisticação", diz Neves.

Repasse de custos

Maria Eduarda Clementino, consultora em estratégia e melhorias de processos da IBM Brasil, lembra que a forma como o centro de serviços compartilhados for constituído implicará questões fiscais que impactam a transferência de custos. Assim, a definição das métricas para precificação (número de aplicações, de atendimentos realizados, de postos de call center, de horas para manutenção corretiva, de horas para projetos etc) depende de o CSC ter sido criado como um centro de custos ou como empresa legalmente separada. Em sua percepção, ela não enxerga o repasse integral de custo às unidades como característica de compartilhamento, e sim de centralização. "Neste modelo, as unidades de negócio absorvem sem questionar todos os custos gerados por TI", diz a consultora. Ela defende a independência do CSC como empresa legalmente separada, com gerenciamento do próprio orçamento e geração de lucro ou prejuízo.

Mas o modelo de remuneração que prevalece nos CSCs é o de repasse integral de custo. Ou seja, as unidades são vistas como mais um centro de custos indiretos, que devem ser absorvidos pelas áreas usuárias. "Em sua maioria, estes centros são vinculados à maior unidade de negócios e utilizam-se de instrumento fiscal chamado nota de débito para recuperar as despesas que tiveram com a prestação do serviço, seja por rateio ou por alocação de custos. Não há margem, ou seja, ficam no zero a zero", explica o consultor da Deloitte Celso Kassab. Apenas uma pequena parcela de empresas no Brasil usa modelo de cobrança que prevê margem, segundo o especialista.

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Carlos Vianna, líder de consultoria para a área de finanças e desempenho da Accenture, conta que o grau de sofisticação dos modelos de cobrança no Brasil varia muito, de acordo com o estágio de maturidade e competitividade da empresa. "Uma indústria que trabalha com margens baixas e amplo portfólio de produtos e serviços, que conhece bem a rentabilidade de cada item e pratica uma gestão de custos muito precisa, irá exigir a mesma precisão da TI na alocação dos custos individuais, o que requer modelos sofisticados", diz. Por outro lado, empresas que não sofrem a mesma pressão podem prescindir da alta sofisticação.

Contudo, qualquer que seja o modelo, o mais importante é a área de negócios entender o custo que lhe é repassado. "Tem de ser uma coisa imparcial e previsível, ou seja, se a área de negócio cresce, ela deve poder orçar o custo deste crescimento", diz Vianna, que destaca a importância de regras consolidadas de governança para definição de serviços, custos relacionados e políticas de ganhos de produtividade. "Como a relação passa a ser de cliente/fornecedor, ela tem de ser regida por princípios de governança." O consultor também ressalta que os níveis de qualidade de serviços, uma vez estabelecidos, devem se tornar metas nos contratos de gestão dos executivos. "Quando não está atrelado aos incentivos dos gestores, o SLA passa a ser uma bela carta de intenções, com alta probabilidade de cair no vazio."

Sla clarificado

Na Alcoa, multinacional de alumínio, o esforço de atrelar SLAs de fornecedores e da matriz aos do centro, assinados com os diretores das unidades, contou com a ajuda da Accenture, segundo Tania Nossa, gerente-geral do GBS - global business services - da Alcoa na América Latina e gerente de TI na mesma região. "No nosso caso, o uso de consultoria externa resultou em grande amadurecimento em relação ao próprio conceito de SLA", relata a executiva. Ela fala que, uma vez que toda a empresa passou a entender mais profundamente o significado e o relacionamento com o cliente interno se tornou muito mais fácil. "O SLA ajuda a identificar qual serviço exige mais rapidez e concentração de esforços e qual pode ter prazos mais longos de atendimento", ilustra.

O CSC da Alcoa, localizado na mesma instalação da fábrica em Poços de Caldas (MG), cobre outras funções, além da TI. A unidade atende às operações do grupo na América Latina por meio de um complexo modelo de repasse de custos adotado globalmente. "Os produtos não têm preço, eles têm custo, porque não colocamos margem. A sistemática evoluiu, mas permanece o conceito básico de pagamento proporcional ao serviço, ou seja, quem usa mais, paga mais", revela Tania. Ela informa que já foi feito na empresa estudo para verificar a possibilidade de cobrar menos das unidades menores, mas a ideia foi descartada. "Porque outras unidades seriam penalizadas", diz.

Entre as várias funções administrativas cobertas pelo centro, a TI é que tem a cobrança mais complexa. Enquanto na área de RH, por exemplo, o serviço é rateado por funcionários, na TI envolve um alto número de variáveis. "Associados a cada estação de trabalho, há diversos custos como licença de softwares, help desk,

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manutenção de rede etc", ilustra. A executiva considera que a sistemática de cobrança adotada na Alcoa está avançada e adequada para auxiliar a empresa a atingir a meta corporativa de enxugar custos de TI em 5% ao ano. O CSC da Philips, por sua vez, abrange vários processos administrativos e de suporte, como recursos humanos, comunicação e jurídico, além de TI. O centro funciona como plataforma para outros países da América Latina, provendo serviços de aplicações e infraestrutura. A sistemática de cobrança avançou de forma desigual. Está mais madura no caso de infraestrutura e menos no que se refere a aplicações, segundo a gerente de TI para a região, Jane Cleide José da Silva Ferreira.

Em termos de infraestrutura, a unidade cliente tem à sua disposição um menu personalizado para cada tipo de usuário, com os vários serviços a ele associados. Desta forma, é possível saber antecipadamente o custo anual para cada serviço. "Tudo está incluído no cálculo: o valor da licença, da equipe global e local, do help desk. Esta parte é muito tranquila", aponta a gerente.

Já no caso de aplicações, a sistemática de cobrança não é nem simples nem totalmente satisfatória, tanto que sofre atualmente um processo de "revisitação". O excesso de acuracidade é o principal nó, segundo a executiva. Um exemplo é o cálculo para dimensionar o valor de uma aplicação como folha de pagamento, que considera até o metro quadrado ocupado pelo analista. "Trata-se de um uso extremo e sem muito sentido, até porque, mesmo que a empresa escolha prescindir daquele analista, o metro quadrado permanece, não será devolvido", argumenta.

Nova forma de definir, medir e alocar custos de aplicações está prevista para entrar em vigor no CSC da Philips em janeiro de 2010. Serão considerados fatores como antiguidade e exclusividade dos programas. Ou seja, quanto mais antiga ou exclusiva for a aplicação, mas cara ela sairá para a unidade usuária. "Isto estimula o setor a abrir mão de sistemas antigos para utilizar aplicações que façam parte do nosso portfólio, o que significa inovação em produtos, ferramentas e organização", explica Jane, que destaca a importância da sintonia entre os níveis de serviços oferecidos pelo centro e aqueles firmados com parceiros externos.

Com a evolução do modelo, a Philips espera aumentar ainda mais os benefícios obtidos com o CSC. "Os custos dos serviços recuaram entre 20% e 25% e a qualidade experimentou uma guinada expressiva", justifica Jane. Ela aproveita para ressaltar que centros de compartilhamento não se aplicam a todas as organizações. "Em alguns casos, a maneira mais eficiente de fazer um centro de serviço compartilhado é por meio da terceirização", reconhece.

Rateio prevalece

Os modelos para cobrança de TI em centros de compartilhamento ganham maturidade nas organizações pioneiras, mas o rateio simples ainda prevalece, conforme atesta Marcos Massena, diretor de desenvolvimento de negócios da Astrein, empresa especializada em gestão das atividades de back office, que realizou levantamento sobre recursos tecnológicos usados em 15 CSCs brasileiros.

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Segundo Massena, a explicação é que, por um lado, o rateio com poucas variáveis (custo total e número de serviços ou de usuários) é fácil e, de outra parte, as metodologias mais avançados implicam mudanças em termos de alocação de custos e de operacionalização. O diretor afirma que há sempre alguma unidade insatisfeita nas empresas que adotam o rateio. "Por definição, é uma metodologia injusta. Considera o número de postos de trabalho sem diferenciá-los, quando se sabe que alguns são padrão e outros complexos, com tarefas de desenvolvimento que envolvem softwares e periféricos específicos. Não diferencia um desenvolvimento mais simples de outro que requer alta integração com outros sistemas."

Em sua pesquisa, a Astrein constatou que a maioria dos CSCs no Brasil não dispõe de recursos de tecnologia da informação ideais para o seu bom desempenho. Entre as principais deficiências, ele destaca a realização do fluxo de trabalho de pessoas por meio de instrumentos não-estruturados, desintegrados e de produtividade individual, em lugar de ferramentas de grupo ou de processos. Ressalta que quase 60% das empresas aplicam várias formas de abrir solicitação de serviço, o que gera dificuldade na gestão dos dados, e que 73% dos centros não contam com um sistema de aviso caso alguma meta do SLA seja ultrapassada. "Os CSC mais maduros contam com soluções como business intelligence, business process management e workflow, o que os coloca em outro patamar, mas são uma minoria." Uma tendência importante na área é a combinação de toda a operação e gestão do CSC em plataforma única. "Com isso, o custo dos serviços cairá e o centro entregará mais valor", finaliza o executivo.

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Economia de Escala

Centralizar ou não a TI? por Jacilio Saraiva, especial para InformationWeek Brasil

23/05/2008

Estudo aponta que centralizar o departamento de TI facilita a padronização e a redução de custos Empresas com a área de tecnologia centralizada podem ter um dia-a-dia mais tranqüilo do que as companhias que espalham sua gestão de TI em vários pontos? O estudo IT Org DNA, realizado pela consultoria Booz Allen Hamilton e divulgado com exclusividade por InformationWeek Brasil, revela que organizações que contam com um departamento de TI unificado estão mais propensas a transformar decisões em ações e têm um fluxo de comunicação mais ágil do aquelas com o controle descentralizado. Mas será que esta teoria funciona na prática - e pode ser adotada para as empresas, independente, de seu porte?

O estudo, que teve a participação de 1,5 mil empresas de todo o mundo, também descobriu que a maioria delas (60%) optou por manter a área de tecnologia restrita a um só lugar. No Brasil, segundo especialistas, esta tendência se repete em uma proporção de 80 companhias com áreas centralizadas para 20 que trabalham com uma administração de TI mais diluída. "A centralização permite uma maior padronização de processos, sistemas, de suporte e infra-estrutura, além de contribuir para o desenvolvimento e o compartilhamento de melhores práticas", assinala Sergio Lozinsky, líder da prática de TI da Booz Allen Hamilton (BAH) na América do Sul.

A consolidação das informações e a geração de dados gerenciais normalmente são beneficiadas pela centralização - em empresas de qualquer porte. "A exceção acontece durante períodos relativamente curtos, em fusões e aquisições de companhias, quando o mais importante é manter as operações funcionando. Mas logo se torna imperativo realizar sinergias", enfatiza Lozinsky.

Essa disposição facilita ainda o benchmarking entre diferentes divisões de um grupo empresarial e conduz a um aproveitamento imediato das boas idéias geradas dentro da organização. Ou seja, a TI centralizada dá carona à economia de escala, com menos licenças de software, hubs de suporte para várias regiões e melhores contratos de outsourcing. Ao mesmo tempo, há empresas que conseguiram ótimos resultados mantendo sua TI descentralizada. E, por outro lado, algumas corporações defendem um modelo híbrido: nem tanto concentrada, nem completamente pulverizada.

Especialistas favoráveis à operação baseada em um único departamento defendem que este modelo permite que os padrões adotados pela organização sejam seguidos mais facilmente, gerando economia de gastos. "Grande parte das despesas da área de TI está na mão-de-obra. Centralizar os processos permite

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diminuir essa conta", argumenta Jorge Sinnecker, diretor de negócios da Amix, especializada no gerenciamento de ambientes de missão crítica.

A TI centralizada ganha pontos quando comprova um melhor aproveitamento da competência técnica dos profissionais e dos recursos tecnológicos. "Talvez, em algumas organizações, esta concentração provoque um pouco de lentidão na implantação de tecnologias, mas, no fim, o ganho é maior do que em uma área descentralizada", defende Armando Masini, diretor de operações da consultoria Altran do Brasil.

Sinnecker complementa que, com a TI unificada, fica mais fácil integrar sistemas. Porém, toda a atenção é necessária. "Como o grau de acoplamento das integrações pode passar despercebido, a parada de um servidor corre o risco de desencadear, em cascata, a interrupção de vários outros sistemas", aponta o diretor da Amix.

Independência para todos

Mas quem disse que a descentralização precisa ser descartada totalmente? Segundo Masini, ela pode ser indicada para empresas com departamentos independentes ou setores com uma especialização muito diferente do restante da organização. Outra situação em que a TI sem núcleo pode funcionar muito bem é em start-ups - ou novos negócios iniciados por grupos em que um certo grau de independência e uma preocupação em evitar o overhead da matriz são vistos como fundamentais para a empresa decolar.

Por outro lado, Lozinsky chama a atenção para os percalços de uma TI diluída. "Eles estão associados a custos maiores, além de perda de escala e de qualidade de gestão entre as diversas áreas tecnológicas." Além disto, há uma maior dificuldade para realizar mudanças nos processos de negócios. "Uma TI descentralizada é fiel ao pedaço da empresa a que ela serve, o que pode gerar conflitos com a liderança da área. Geralmente, ocorre uma multiplicidade de soluções para o mesmo problema e um aumento desnecessário do número de fornecedores."

Na prática, os principais parceiros de tecnologia da empresa podem enxergá-la como uma coleção de clientes menores, ao invés de uma conta de porte, propensa a negociações mais vantajosas. Se, por um lado, "espalhar" a área pode trazer um pouco mais de agilidade aos departamentos na execução de atividades, por outro, pode criar riscos ao negócio, pois haverá diferentes concepções de tecnologia para cada setor da empresa.

No caminho do centro

O Brasil persegue a trilha da concentração da TI há alguns anos. Com o aumento da confiabilidade dos links de comunicação, a partir do fim da década de 1990, vários CIOs migraram do modelo descentralizado para o unificado. "O ataque ao WTC, em Nova York (EUA), fez com que alguns grupos planejassem a implantação de sites de backup. É muito mais fácil ativar operações deste tipo para a TI reunida do que numa geografia descentralizada", avalia Sinnecker.

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No caso dos grupos brasileiros em vias de internacionalização, esse processo é tocado como uma ação estratégica para a organização crescer de forma sustentável, em todos os lugares. Já, no caso de subsidiárias de multinacionais no País, pode haver perda de poder local por conta de decisões de TI que passam a ser centralizadas globalmente em outra nação. "Ao mesmo tempo, muitas dessas filiais têm obtido sucesso em se qualificar como um hub de suporte global ou regional para as matrizes", lembra Lozinsky, da BAH.

No grupo Mossi & Ghisolfi (M&G), que atua nas áreas de fabricação de PETs, acetato, embalagens e engenharia, a TI centralizada só mostrou a cara a partir de 1995 - mas, hoje, o setor colhe frutos com equipes treinadas e motivadas. "Antes de algumas empresas do grupo serem fundidas, havia vários sistemas e servidores espalhados pelo Brasil", lembra Carlos Eduardo Guenka, gerente de sistemas de informação da companhia, que apresenta uma complexa cobertura de TI.

Com matriz na Itália e presença nos Estados Unidos, Índia, China e Brasil, a empresa conta com quatro mil empregados em todo o mundo. No Brasil, são 800 funcionários, em unidades em São Paulo, Paulínia, Indaiatuba (SP), Poços de Caldas (MG), Cabo de Santo Agostinho e Suape (PE). A área sob o comando de Ghenka coordena de 500 estações de trabalho, com a TI centralizada em São Paulo, de onde dás suporte e cuida dos principais projetos para as empresas no Brasil.

Antigamente, a descentralização era tão grande que Ghenka chegou a ter, dentro de um mesmo site que cobria dois tipos de negócio, um servidor e um sistema para cada business, assim como profissionais diferentes para suporte. "Hoje, com a centralização, há maior acesso a facilidades e tecnologias, com mais recursos humanos e treinamento na área".

O executivo lembra ainda que os principais fornecedores estão estabelecidos em São Paulo, lugar do quartel-general de TI, o que facilita e agiliza o processo de manutenção, negociação e implementação de soluções. "Conseguimos racionalizar os recursos e custos da área, promovendo a divisão do trabalho dentro do departamento, que hoje é composto de duas grandes divisões: operações e aplicativos", explica. Na parte de operações, houve uma especialização dos profissionais para cada família de servidor e sistema operacional. Já em aplicativos, foram criados analistas de negócios, de acordo com os processos mais ligados ao business da empresa, como supply chain, finanças e manufatura.

Ghenka aponta como benefícios a melhoria na qualidade do serviço prestado e a motivação dos funcionários por causa da especialização e divisão mais clara das atividades. O gerente acredita que a alternativa mais adequada para as empresas de uma forma geral seria um cenário intermediário, entre a centralização e a descentralização. "Para isso, no entanto, é necessário rever serviços, funções e cargos que realmente precisam estar ou não centralizados para aproveitar melhor os ganhos."

Mas será que algum dia a TI descentralizada voltará ao grupo? Sobre isto, o executivo do Mossi&Ghisolfi é categórico. "Ela significaria a replicação de cargos em várias localizações geográficas, com reflexos na perda da qualidade de

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serviços, dificuldade de padronização e um esforço absurdo de governança, além de mais custos com licenças de software e treinamento", justifica.

Equipe compacta

Na Fosfertil, fornecedora de matérias-primas para indústrias de fertilizantes e insumos, com um faturamento bruto de R$ 2,7 bilhões, a área de TI e o data center estão reunidos em Cubatão (SP). É de lá que são controladas usinas de beneficiamento e de processamento industrial em quatro estados: São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Goiás. "Temos mais de 60 servidores e 1,5 mil microcomputadores", contabiliza Daniel Martins Vaz, CIO da companhia, que lembra que a área sempre foi nuclear. "Com essa disposição, podemos trabalhar com uma equipe reduzida, com pouca necessidade de deslocamentos para as unidades remotas, o que reflete em menores despesas com viagens."

Vaz pilota uma equipe de 38 funcionários e mais 19 terceirizados nas áreas de service desk e centros de impressão. Apesar de contar com nove sites remotos - com dois servidores em cada um -, estas máquinas são usadas somente para armazenar arquivos e sistemas específicos das unidades. "O correio eletrônico é totalmente centralizado e todos os computadores trabalham com a replicação do sistema, para reduzir a lentidão na rede", detalha.

Na Petrobras Distribuidora (BR), o processo de centralização começou na década de 90. "Naquela época, havia 12 CPDs espalhados pelo Brasil, nas principais capitais", lembra Candido Augusto de Oliveira, da área de TI da BR. A extinção dos CPDs regionais aconteceu junto com a reestruturação da companhia, de forma gradual e planejada. "Os três últimos centros só foram consolidados com a implantação do software de gestão integrada da SAP, o R/3, em 2002.".

Segundo o executivo, todo o processo de centralização, apesar de longo, não trouxe impacto para os usuários e o resultado valeu a pena. Hoje, a BR tem controle total sobre seus ativos de TI e das regras de segurança da informação, baseadas nas recomendações da SOX (Sarbanes-Oxley). "Está mais fácil de administrar tudo e com um custo mais reduzido", ressalta Oliveira.

Quem também comemora uma melhor administração das despesas com a área de TI é a Golden Cross, empresa do setor de assistência médico-hospitalar com 500 mil clientes. A companhia, no mercado desde 1971, sempre optou por uma TI centralizada. "Com esse padrão é mais fácil justificar investimentos e ter autonomia para negociar com os fornecedores", explica Marcos Leite, CIO da Golden Cross, dona de um parque com 55 servidores e 1,1 mil estações de trabalho.

Com a operação concentrada no Rio de Janeiro, local da matriz da empresa, metade dos computadores fica na capital fluminense e a outra parte se divide em outras seis cidades. Leite lidera 116 funcionários no setor, quase todos lotados num mesmo andar de um prédio no centro do Rio. "Se fôssemos descentralizados, perderíamos velocidade na tomada de decisões", enfatiza.

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Mas nem só de operações unificadas vivem os cases de sucesso da gestão de TI. O braço brasileiro da multinacional farmacêutica Novartis, dona de um faturamento mundial de US$ 37 bilhões, trabalha no modelo de governança de TI descentralizado desde 2003. "Essa disposição nos garantiu um maior foco de TI nas unidades de negócio e passamos a receber serviços dos outros departamentos com contratos de níveis de serviços (SLA na sigla em inglês)", defende Alexandre Carvalho, gerente de tecnologia da informação da Novartis, que conta com 2,5 mil máquinas no Brasil. E as vantagens da TI pulverizada não pararam por aí. A companhia também conseguiu cortar custos, graças à regionalização dos serviços e à padronização de aplicações e infra-estrutura.

Segundo Sinnecker, da Amix, o modelo de TI mais indicado seria o misto: centralizado para o que é crítico para a empresa e descentralizado para atividades locais. "É importante lembrar que, qualquer que seja o padrão praticado, as organizações precisam estar cada vez mais atentas à segurança. E uma rede segura será sempre uma rede bem-administrada."

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Economia de Escala

Bancos: integração e busca por eficiência por Felipe Dreher | InformationWeek Brasil

19/06/2009

Departamentos de TI do setor bancário direcionam equipes para integrar instituições, focando também na ampliação da base de clientes Os desafios da TI das instituições financeiras brasileiras estão no aumentativo neste ano. Quando assumiu a diretoria de tecnologia da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), no segundo semestre de 2008, Gustavo Roxo conhecia o ambiente que se desenhava: grandes esforços de integração de sistema ocasionado por ondas de fusões e aquisições correndo em paralelo com iniciativas de trocas de plataformas tecnológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e truncagem de cheque. "Isto tudo em um cenário macroeconômico turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produtos", analisa o executivo, que acumula a vice-presidência de meios do Grupo Santander no Brasil.

A sorte é que reduzir verbas da área de tecnologia parece não ser uma alternativa. Em 2008, a Febraban acusou um crescimento de 9% no orçamento total de TI frente ao ano anterior. No período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para investimento e R$ 9,7 bilhões alocados em despesas correntes. "A expectativa é de crescimento alto em 2009 e 2010", projeta Roxo.

A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre comportamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia, calcula que os bancos brasileiros invistam cerca de 11,6% de seu faturamento líquido em TI. O porcentual representa, nada menos, que o dobro da média verificada em empresas nacionais de outros ramos. Ao que tudo indica, boa parte deste dinheiro - pelo menos entre as grandes instituições financeiras de varejo -, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam este mercado nos últimos anos.

Apesar de a incorporação de um banco por outro não ser, normalmente, uma decisão do departamento de TI, a área é uma das mais impactadas e exerce papel fundamental na transação. Os problemas começam na integração dos profissionais, avançam sobre culturas distintas, passam por mapear sinergias tecnológicas, esbarram na definição dos sistemas que prevalecerão, transitam nos aspectos políticos de gerenciamento de mudança e aí por diante. "A sobreposição sempre faz com que sobrem sistemas e pessoas", sentencia Eduardo Diniz, especialista em tecnologia bancária e professor da FGV. "Os ativos podem ser discutidos na ponta do lápis. Mas, para medir softwares, não existem contas precisas", completa. De uma forma geral, a equação segue mais ou menos o seguinte raciocínio: um banco grande absorvendo um pequeno traz um problema pequeno; um banco grande

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absorvendo outro grande traz problemas gigantes. Os investimentos de tempo e dinheiro necessários para consolidar as operações são proporcionais.

Diniz cita casos "tenebrosos" de fusões de bancos vividas nos Estados Unidos, nas quais pessoas ficaram sem acesso às suas contas. "Imagine que situação dramática que é perder seus dados numa integração de sistemas?", questiona o professor. Movimentos mal calculados como este podem refletir em perda de clientes. "Felizmente, no Brasil, não temos histórias assim tão dramáticas", comenta, analisando o cenário atual como uma transição tranquila sob a perspectiva do mercado. "O drama é mais interno", acredita o especialista.

Unindo as pontas

As rotinas de integração instalaram-se no departamento comandado por Claudio Prado. O CIO do Grupo Santander no Brasil vive a união com Real na pele. "Temos praticamente três bancos e isto dá a dimensão da dificuldade", comenta, citando como terceiro elemento o banco que nasce da aquisição. "Estamos construindo um barco novo, mas, para mudar para ele, o velho tem de continuar navegando", compara o diretor.

O processo de união tecnológica dividiu-se em três grandes fases. A primeira ocorreu ao longo de 2008 e contemplou o mapeamento de gaps tecnológicos, isto é, avaliar os serviços do banco comprado quais devem migrar e que impactos trarão para a plataforma do Santander. Neste ínterim, os times das duas instituições foram integrados, formando um contingente de dois mil profissionais de TI. A escolha dos sistemas primou pela atualização tecnológica e padronização. Por critérios técnicos prevaleceram as tecnologias do Santander, classificadas como mais aptas para compor o alicerce do novo banco, que permanece com cerca de 15% do total das soluções do Real, tidas como mais adequadas.

A fase atual contempla a construção desses gaps que, quando prontos, permitirão à TI trabalhar na unificação da rede com base única de sistemas. Segundo Prado, tal rotina se estende por todo ano de 2009. Isto significa, por exemplo, migrar todas as contas. Os sistemas administrativos já foram unificados, mas as soluções de produtos, empréstimos e conta corrente ainda trabalham separadas. "Estamos construindo funcionalidades que existem no Real para replicar o modelo no Santander e oferecê-los aos clientes do banco", comenta.

Prado explica a situação com uma metáfora. "Você tem dois prédios. Em um moram clientes do Real, no outro, os do Santander. Falando de sistemas, é como se tentássemos fazer com os moradores de um condomínio se mudem para outro", conta o CIO. O problema é que alguns "condôminos" gostam de determinadas características que possuem em suas casas atuais. "Nosso trabalho, então, é construir essas funcionalidades antes de fazer a mudança. E queremos ter a casa preparada para receber esses moradores", diz. Ao todo, o time de TI trabalha em cerca de mil ajustes para colocar a arquitetura dentro das exigências estipuladas. O gestor - que nesse momento acha que o trabalho está mais para o de um "arquiteto" do que de "engenheiro" por não precisar mexer nos fundamentos da casa durante a

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reforma - aponta que tais benfeitorias estarão prontas até dezembro para, no ano seguinte, começar a rodar os testes dos sistemas novos.

A fase três do processo corre em paralelo com todo o resto e baseia-se na construção de convivências e nos benefícios que a instituição consegue oferecer ao cliente antes da integração propriamente dita. Esse ponto refere-se, por exemplo, à interligação da rede de terminais de atendimento. Até o momento, o banco avançou bem em questões de interoperabilidade, como permitir aos clientes fazer algumas operações em ATMs ou caixas de ambas instituições. Graças a este esforço, em 30 de abril, a empresa passou incólume ao marco de incorporação jurídica. "Tivemos pouco impacto externo, mas foi um trabalhão para fazer com que toda parte interna atuasse de forma unificada", explica.

Situação muito semelhante deve ocorrer na TI do Itaú-Unibanco. Diniz, da FGV, comenta que resolver a integração tecnológica em casos de fusão é ainda mais complicado do que gerenciar aquisições, uma vez que impor padrões exige mais política do que força e as empresas que se unem teoricamente têm o mesmo peso. Procurado diversas vezes pela reportagem, o Itaú preferiu não se manifestar. O que se recebe de notícias da instituição dá indícios de um processo acelerado. Em janeiro, três meses após anunciado o negócio, a rede de atendimento já estava integrada.

Uma entrevista concedida pelos banqueiros Olavo Setubal e Pedro Moreira Salles à revista Exame aponta para o que pode ser o futuro da TI do Itaú-Unibanco. Segundo a reportagem, a integração de sistemas correu em paralelo com a definição das equipes e, em janeiro, estabeleceu-se que a plataforma do Itaú rodaria os programas - banco que também ficou com a vice-presidência de tecnologia na definição do quadro de executivos. Ainda de acordo com a matéria, falta unir as plataformas responsáveis por lançar e manter produtos e por processar informações de clientes e funcionários, que deve ocorrer só no fim de 2010.

Na esfera pública, percebe-se a consolidação do setor puxada pelo Banco do Brasil. Além de comprar instituições de abrangência estadual por todo o País, o estatal canalizou R$ 5 bilhões para trazer a Nossa Caixa para sua operação. Mas acomodar as estruturas tecnológicas para obter escala parece não tirar o sono de José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do banco. "Esses pontos não são tão diferentes assim", define. As equipes do BB trabalham, agora, na busca de sinergias que garantam ganhos de eficiência e maior qualidade. Esse processo de acomodação deve caminhar até meados de 2010, suportado por ações acompanhadas pela governança de TI, consultorias especializadas e áreas de negócio.

Salinas revela que a cultura de TI e os sistemas da Nossa Caixa que permanecerão na plataforma do Banco do Brasil estão em fase de avaliação. "Claro que tem uns melhores que outros e podem ser incorporados", comenta, afirmando que isto é uma questão de tempo e a área de negócio exerce um papel importante em tal decisão. A meta do executivo é concluir a transição gerando o menor impacto

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possível na estrutura tecnológica, com maior conforto à base de clientes. "É um trabalho interessante, desafiador", sentencia.

Obrigações em dia

O Bradesco registra um histórico de pelo menos 40 aquisições, sendo 16 só nos dez últimos anos. A experiência confere à instituição processos de incorporações tecnológicas que podem ser definidas como rápidas, eficientes e exitosas. O banco adota um modelo para aproveitar sistemas, infraestrutura e talentos. Mas muitas das coisas mantidas num primeiro momento precisam ser evoluídas ou trocadas no futuro devido ao grande volume de processamento exigido pelo banco de varejo.

Neste ano, Laércio Albino Cezar vive desafios desatrelados aos movimentos de fusão e aquisição do setor financeiro. O vice-presidente-executivo de tecnologia do Bradesco encontra-se frente a frente com outro cardápio de atividades, alinhados aos anseios das áreas de negócio e às exigências propostas por regulamentações. "Não tem aspirina para dar jeito. São projetos que precisam ser feitos", comenta o executivo. Adequação à Basiléia II, por exemplo, se desenrola há alguns anos, com datas de entrega de obrigações escalonadas e previsão de adaptação completa prevista para 2011.

O projeto para compliance ao Débito Direto Autorizado (DDA) também corre veloz no banco. Lançado em 2008 pela Febraban, a medida cria ambiente de recebimento eletrônico de compromissos de pagamento, o que, no fim das contas, exigirá maior integração bancária. "Estamos em fase final do desenvolvimento e, em junho, iniciaremos os testes de integração entre a CIP (Câmara Interbancária de Pagamento) e, simultaneamente, com outros bancos", revela Albino Cezar, citando 81 mil horas de trabalho nessa seara e R$ 6 milhões em recursos alocados. No futuro, a medida tende a reduzir consideravelmente os gastos com papel. É uma economia violenta se pensarmos que o Bradesco emite cerca de 40 milhões de boletos anualmente.

Não bastasse, Albino Cezar canaliza esforços para migrar a infraestrutura de TI para um novo local e adequar sistemas para uma nova arquitetura. Este segundo ponto contempla a reconstrução da base tecnológica que suportou os negócios do banco nas últimas cinco décadas. O novo ambiente trará organização em módulos, o que confere agilidade para atender às demandas de mudança, mais rapidez para desenvolver novas aplicações e menor custo de adequação das soluções. "Posso pegar tudo que é igual e replicar para novas demandas", explica. Isto significa que um sistema de contabilidade que atende a um determinado produto de cobrança pode ser aproveitado para as demandas contábeis de seguro, por exemplo. A previsão é que tal trabalho se mantenha intenso até 2012, a um custo total de R$ 900 milhões e com envolvimento de 700 profissionais em tempo integral. Segundo o vice-presidente, até dezembro deste ano, importantes projetos devem ser entregues às áreas de negócio que, "até então apenas pagava a conta e agora começa a sentir os benefícios", comenta.

Como se pode notar, os departamentos de TI do setor bancário encontram-se agitadíssimos. Gustavo Roxo, da Febraban, admite que tem sido um ano muito

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difícil. Mas não se trata daquelas dificuldades inertes de um mundo onde nada acontece. O segmento financeiro ferve frente a tantas novidades. O VP do Santander tem uma lista onde se lê grandes projetos, troca de plataformas, incertezas econômicas, consolidação, competição equilibrada, busca por eficiência. Mesmo assim, nenhum destes pontos desestimula o executivo. "Quem sabe, daqui a algum tempo, não daremos boas risadas desse período?", vislumbra. Até porque, passada a tempestade, esperam-se dias calmos e rentáveis.

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Discuta e escreva Em grupo de 5 integrantes (5, não 4 nem 6, 5), leiam a matéria e os casos e respondam as questões.

Integrantes, cada integrante deverá escrever o próprio nome:

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Uma fábrica de Softwares, a Schwarzwaldhohestarssemann Softwares e Soluções LTDA. É uma consultoria de informática para soluções em softwares de gestão empresarial na nuvem.

Sua missão é:

Ser a maior empresa de softwares do Brasil em 5 anos e contar com servidores web de alta capacidade de armazenamento, fornecimento e confiabilidade.

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Defina: 1. Uma estratégia Empresarial e de TI. 2. Crie competitivade estratégica para a empresa e a TI. 3. Determine uma vantagem competitiva para empresa e a TI. 4. O que se espera como retorno. 5. Defina o processo de administração estratégica.