plano de negÓcios e gestÃo 2019 - compesa · motivador, colaborativo e harmônico....

PLANO DENEGÓCIOS E GESTÃO

2019ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO

2019-2023

Transparentecomo tem que ser.

APRESENTAÇÃOO presente documento consolida e apresenta a Estratégia de Longo Prazo (ELP) da Companhia Pernambucana de Saneamento – Compesa para o período 2019-2023 e o Plano de Negócios para o exercício 2019. Tem por objetivo nortear a Companhia para o alcance de seus objetivos de curto, médio e longo prazos, com foco no monitoramento e avaliação de resultados. Isso é feito a fim de possibilitar que a Compesa continue crescendo de forma sustentável, contribuindo com o crescimento do Estado de Pernambuco, em consonância com as exigências da Lei Federal nº 13.303/2016.

Para uma melhor compreensão das informações apresentadas, o documento está estruturado em três principais partes:

• Na primeira parte, é feita a caracterização da empresa, explicitando itens como sua identidade organizacional, estrutura de governança corporativa existente e a análise dos riscos corporativos mapeados;

• Em seguida, é apresentado o processo de elaboração da estratégia da Compesa para o período em análise, discriminado o diagnóstico institucional realizado;

• Na terceira parte, é demonstrada a estratégia construída, contemplando o mapa da estratégia, os indicadores corporativos e as respectivas metas para o período 2019-2023, e também as iniciativas estratégicas a serem desenvolvidas no decorrer do período em questão.

Ressaltamos que prever cenários, estabelecer metas e diretrizes é um processo desafiador; no caso da Compesa, especialmente, o setor de saneamento, ainda mais, visto que além da influência dos aspectos externos à empresa, é necessário atender os compromissos públicos para com o bem-estar da população mantendo a sustentabilidade.

PLANEJAR 2019/2023

Construir o futuro que o cliente quer

MENSAGEM DO PRESIDENTEDesde o início deste século, a política pública de saneamento do Brasil vem passando por um ciclo de marcos legais e regulatórios, reestruturações institucionais e retomada de investimentos. Iniciativas como a publicação da Lei nº 11.445/2007 e a criação do Ministério das Cidades demonstrou maior atenção do Governo para o setor. No entanto, com a crise econômica e política iniciada em 2015 e intensificada em 2016, o setor sofreu impacto, especialmente, com a redução nos repasses do Governo Federal para execução de obras e ações de melhoria e expansão dos serviços. Especificamente no caso da Compesa, além da crise citada, ainda enfrentamos a escassez hídrica no estado por mais de 8 anos consecutivos.

É fato que enfrentamos muitas dificuldades, no entanto, com o aprimoramento dos processos de gestão foi possível obter significativa melhoria em nosso desempenho. Ações como o mapeamento e padronização dos processos, implantação do Programa de Compliance e desdobramento da estratégia para todas as gerências e coordenações, com a formulação e o monitoramento de indicadores setoriais, até o quarto nível hierárquico, contribuíram para o alcance de resultados ainda melhores.

Foram investidos cerca de R$ 732 milhões em obras e ações de melhoria na expansão dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, incluindo os esforços para execução do Programa Cidade Saneada e hoje atendemos a cerca de 7,4 milhões de pessoas com abastecimento de água e quase 2 milhões com serviços de esgotamento sanitário.

Em função do nosso desempenho, fomos reconhecidos como a “Melhor Empresa de Saneamento do Brasil”, por duas revistas de referência nacional. A revista As Melhores da Dinheiro premiou a Compesa pelo terceiro ano consecutivo e a revista Época Negócios pelo segundo ano consecutivo.

Nesses quase 50 anos de atuação, a nossa estratégia de negócios manteve-se direcionada para o desenvolvimento sustentável e para a promoção do bem-estar da sociedade pernambucana. Não diferente, para os próximos anos, planejamos otimizar nosso desempenho e levar cada vez mais serviços de qualidade para a população.

O presente documento, representa o compromisso do corpo diretivo da Compesa em continuar promovendo o crescimento sustentável, com transparência na sua atuação, divulgando números e fatos relevantes para a sociedade. Para os próximos cinco anos, com um planejamento bem estruturado, vamos enfrentar novos desafios e oportunidades, na certeza de contarmos com o apoio do Governo do Estado e de todos que fazem a Compesa para o alcance de resultados ainda melhores.

Roberto Cavalcanti TavaresJan/2011 - atual

5Plano de Negócios e Gestão 2019 / Estratégia de Longo Prazo 2019-2023 |

SUMÁRIO1. QUEM SOMOS ...................................................................................................................................................................................6

1.1. Nossa Identidade Organizacional ....................................................................................................................................7

1.2. Reconhecimentos e Certificações 2018 .........................................................................................................................8

2. GOVERNANÇA CORPORATIVA E CONFORMIDADE ..........................................................................................................10

2.1. Gestão de Riscos e Controles Internos ..........................................................................................................................11

3. CONSTRUINDO NOSSA ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................14

3.1. Metodologia Utilizada ............................................................................................................................................................14

3.2. Análise de Cenários .................................................................................................................................................................153.2.1. Análise Pest .................................................................................................................................................................153.2.2. Análise SWOT .................................................................................................................................................................163.2.3. Principais Stakeholders ...........................................................................................................................................16

3.3. Diagnóstico Institucional ...........................................................................................................................................173.3.1. Diagnóstico do Grau da Maturidade em Gestão Estratégica – Análise 2018 .................173.3.2. Diagnóstico da Cultura Organizacional – Análise 2018 ................................................................18

4. ESTRATÉGIA CORPORATIVA 2019-2023 .................................................................................................................20

4.1. Modelo de Negócios ............................................................................................................................................................20

4.2. Mapa da Estratégia ..............................................................................................................................................................22

4.3. Objetivos E Indicadores Estratégicos ....................................................................................................................234.3.1. Indicadores Estratégicos Prioritários .........................................................................................................23

4.4. Metas e Tetos 2019-2023 ................................................................................................................................26

4.5. Plano de Negócios 2019 - Iniciativas Estratégicas .......................................................................................26

4.6. Projetos Estratégicos ..........................................................................................................................................................27

5. GESTÃO POR RESULTADOS ...........................................................................................................................................................30

6. PLANO DE INVESTIMENTOS GESTÃO DE PORTFÓLIO DE OBRAS ESTRATÉGICAS .............................32

6.1. Evolução dos Investimentos .....................................................................................................................................33

6.2. Investimentos e Obras Prioritárias (Por Fonte) .............................................................................................346.2.1. Principais Obras por Fonte de Recursos – Não Onerosos .............................................................346.2.2. Principais Obras por Fonte de Recursos – Onerosos ......................................................................35

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................................................39

ANEXO I - TERMINOLOGIAS, CONCEITOS E DEFINIÇÕES ..........................................................................................40

Araripe

Sertão CentralPajeú

Alto Pajeú

Moxotó

Ipojuca

Alto Capibaribe

Una

Russas

Sertão

Sem concessãoAgreste e Matas

Metropolitana Noronha

Norte 2

Norte 1Centro Norte

Centro Centro Sul

Leste

Oeste

Sul

AgresteCentral

Mata Sul

Mata Norte

AgresteMeridional

São Francisco

6

1.QUEM SOMOSAtuante no setor de saneamento há quase 5 décadas, a Companhia Pernambucana de Saneamento – Compesa presta serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no estado, atendendo 172 municípios e ao Distrito de Fernando de Noronha. Possui 23 unidades regionais, distribuídas estrategicamente nas regiões do estado (Matas, Agreste, Sertão e Região Metropolitana do Recife).

Tem sua sede administrativa localizada no município de Recife e possui quase 7 mil colaboradores diretos e indiretos; atende hoje cerca de 7,4 milhões de habitantes com abastecimento de água e quase 2 milhões com esgotamento sanitário.

47anos

R$

732milhões

investidos

2,3milhões de domicílios

atendidos com abastecimento

de água

523milhões de m³

de águadistribuídos

77milhões de m³

de esgotocoletado588

mil domicílios atendidos com esgotamento

sanitário

7milcolaboradores

diretos eindiretos

| Plano de Negócios e Gestão 2019 / Estratégia de Longo Prazo 2019-2023

7

1.1. NOSSA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Nossa Missão Prestar, de forma sustentável, serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, atendendo às necessidades dos clientes.

Nossa Visão 2019-2023Ser referência nacional na qualidade da prestação de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, com foco na satisfação do cliente.

Nossos Valores

Foco no cliente

Transparência

Ética

Inovação

Eficiência e Rentabilidade

Comprometimento com resultados

Responsabilidade socioambiental

Valorização dos colaboradores

Foco no ClienteFocar a satisfação do cliente, por meio da busca constante da excelência na prestação de serviços.

InovaçãoBuscar e implementar novos negócios, serviços e processos, que agreguem valor para a organização e para o mercado.

ÉticaAgir com integridade, disciplina, respeito, responsabilidade, profissionalismo e honestidade.

TransparênciaAtuar e informar de modo claro e objetivo, buscando uma relação verdadeira com clientes, colaboradores e parceiros.

Comprometimento com ResultadosDesenvolver as atividades com zelo, de acordo com a missão e a visão, focada em resultados.

Eficiência e Rentabilidade Promover a melhoria contínua e a modernização dos serviços prestados objetivando a maximização dos resultados e minimização de custos e despesas.

Valorização dos ColaboradoresDesenvolver e valorizar o capital humano e a gestão do conhecimento, em um ambiente motivador, colaborativo e harmônico.

Responsabilidade SocioambientalSer consciente do valor social dos serviços prestados e interagir com a sociedade, incentivando a adoção de práticas construtivas de respeito à saúde, à vida, à preservação e conservação dos recursos naturais.

Plano de Negócios e Gestão 2019 / Estratégia de Longo Prazo 2019-2023 |

1.2. RECONHECIMENTOS E CERTIFICAÇÕES 2018

8

• 1º Lugar das empresas do setor de infraestrutura, em aumento de vendas líquidas.

• 1ª Empresa de Saneamento do Nordeste com certificação em projetos, licitações e obras.

Melhor empresa do setor de saneamento do Brasil pelo segundo ano consecutivo

Critérios 2018

• 1º Lugar em Governança Corporativa• 1º Lugar em Visão de Futuro• 1º Lugar em Práticas de Recursos Humanos• 1º Lugar em Sustentabilidade

• 15 unidades certificadas em 2017 e recertificadas 2018.

Melhor empresa do setor de saneamento do Brasil pelo terceiro ano consecutivo

Critérios 2018

• 1º Lugar em Governança Corporativa• 1º Lugar em Responsabilidade Social• 2º Lugar em Sustentabilidade Financeira

Melhores & MaioresRevista Exame

Certificação Gestão da Qualidade

Prêmio: Melhores Empresas do Brasil Anuário Época

Prêmio: As Melhores da DinheiroRevista IstoÉ Dinheiro

Certificação Desempenho Ambiental


9Plano de Negócios e Gestão 2019 / Estratégia de Longo Prazo 2019-2023 |

10

2.GOVERNANÇA CORPORATIVA E CONFORMIDADEDando continuidade à adequação às exigências da Lei Federal nº 13.303/2016, foram realizadas diversas ações no decorrer de 2018, especialmente relativas à aprimoramento da governança corporativa. Segue abaixo relação das principais iniciativas desenvolvidas:

• Revisão e adequação do Estatuto Social;• Elaboração das políticas de Distribuição de Dividendos, Transações com as Partes Relacionadas

e de Divulgação de Informações;• Revisão e adequação do Código de Conduta e Integridade;• Implantação do Canal de Denúncias para o público externo;• Publicação da Carta Anual de Políticas Públicas e Governança Corporativa 2017;• Publicação do Relatório Integrado de Gestão 2017;• Implantação do Comitê de Elegibilidade e Avaliação;• Implantação do Comitê de Auditoria Estatutária;• Aprovação do Plano de Negócios 2019 e da Estratégia de Longo Prazo 2019-2023;• Disseminação do Programa de Compliance com aprovação das políticas;• Realização do Programa de Gestão de Riscos;• Instituição da Secretaria de Governança.


11

Assembléia GeralAG

Diretoria de Gestão Corporativa

DGC

Diretoria de Mercado e Atendimento

DMA

Diretoria deNovos Negócios

DNN

Diretoria deArticulação e Meio

AmbienteDAM

Diretoria Técnica e de Engenharia

DTE

DiretoriaRegional

MetropolitanaDRM

DiretoriaRegional do Interior

DRI

Conselho de Administração

CA

PresidênciaDPR

Conselho FiscalCF

Comitê deElegibilidadee Avaliação

Estrutura de Governança da Compesa

Para fortalecer a governança corporativa e a gestão, foram realizados aprimoramentos na estrutura organizacional e nos instrumentos normativos, sendo criados também os Regimentos do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal da Compesa.

Assim, após as alterações realizadas, a estrutura de governança da Alta Administração é a seguinte:

2.1. GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOSO controle de riscos pertinentes à organização e à execução de suas atividades, além de gerar valor para seus stakeholders, fortalecem critérios como transparência e credibilidade.

Vinculada à Diretoria Presidência, a Gerência de Compliance, Gestão de Riscos e Controle Interno, responsável pelo gerenciamento de riscos, implantação do Programa de Compliance e pela gestão organizacional (controle e atualização de normativos), realizou o trabalho de elaboração da análise geral de riscos da Compesa. Iniciado em 2017, em conjunto com consultoria especializada, foi construído o dicionário dos riscos da Companhia, bem como a matriz de priorização dos mesmos.

A seguir, segue lista dos riscos mapeados, por categoria:

Comitê de Auditoria Estatutário

Auditoria InternaAUD

Secretaria GeralSEG

GabineteGAB

Secretaria de Governança

SGV


12

Estratégico Financeiro Operacional Legal

Riscos que podem impactar no valor econômico da marca e na imagem da empresa; estão relacionados diretamente ao cumprimento dos objetivos estratégicos, podendo afetar o cumprimento do plano de negócios e a sustentabilidade da empresa.

Riscos relativos à exposição das operações financeiras e das medidas a serem adotadas para ampliação da geração de caixa.

Riscos de falhas ou inadequações de processos internos que impactam em possíveis perdas; contempla também aspectos estruturais e relacionados a eventos externos.

Riscos relativos à conformidade com as legislações aplicáveis, inclusive, do código de ética da organização.

RISCOS DESCRIÇÃO

Governança

1. ComplianceAtividades executadas em desacordo com normas, políticas internas e legislação ou regulamentação em vigor ou inexistência de diretrizes claras e formalizadas para todos os colaboradores.

2. Conduta Antiética/Fraude

Execução de atividades irregulares em benefício próprio e falta de cumprimento dos padrões de comportamento estabelecidos no relacionamento com clientes e fornecedores pelos colaboradores da Compesa.

3. Reputação e Imagem

Degradação da reputação e da imagem da empresa perante à sociedade, aos clientes, aos funcionários, aos fornecedores, aos órgãos reguladores e aos acionistas.

4. Relacionamento com Acionistas

Não atendimento às expectativas dos acionistas ou não atendimento aos princípios básicos de governança (equidade, transparência, prestação de contas e responsabilidade social).

5. Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional não definida e/ou não alinhada aos objetivos estratégicos e atividades, controles internos, fluxo de informações e suporte a eventuais mudanças.

Modelo de

Negócio

6. Planejamento e Orçamento

Definição e acompanhamento do planejamento estratégico e orçamentário com base em critérios e premissas inadequados à realidade da empresa ou que não estejam devidamente aprovados ou com ausência de acompanhamento.

7. Inovação e Tecnologia

Ausência de iniciativas de inovação ou realização de pesquisa e desenvolvimento que não atendam adequadamente às necessidades do mercado e da empresa.

8. Investimento em Projetos

Processo ineficiente de avaliação de viabilidade dos projetos de investimento e/ou incapacidade de execução dos projetos de acordo com as estratégias da empresa.

9. Satisfação do Cliente

Atendimento inadequado ou falta de acompanhamento do nível de satisfação dos clientes.

10. Continuidade dos negócios

Impossibilidade de reestabelecimento dos serviços, não renovação dos contratos de concessão, e/ou falta de itens essenciais à gestão do negócio (pessoas, matéria-prima, tecnologia da informação, instalações, licenças ambientais etc.).

11. Mercado e Concorrência

Redução do faturamento em função do aumento da atuação de empresas de fornecimento de água independente (carros-pipa) e poços profundos e/ou novos participantes do mercado que estabeleçam e sustentem vantagens competitivas contra a empresa.

12. ParceriasAtuação de parceiros em desacordo com legislação em vigor, valores, objetivos e atividades de negócios, bem como suas obrigações definidas em contrato.

Político13. Cenário Político e Econômico

Monitoramento inadequado e/ou alteração das políticas macroeconômicas e regulamentações que possam impactar a operação e funcionamento da empresa.

Crédito

14. InadimplênciaAusências e/ou atrasos no recebimento dos valores faturados devido ao descumprimento das obrigações assumidas pelos clientes, impactando diretamente nas disponibilidades de caixa da empresa.

15. ConcentraçãoDependência de um número reduzido de clientes, ramo de indústria, unidades de negócio ou municípios, que possui elevada participação nos resultados da empresa.

Categorias:


13

Mercado

16. Taxa de JurosIncremento nos custos de captação ou redução nos retornos de aplicações financeiras devido a flutuações não esperadas nas taxas juros.

17. CâmbioImpacto negativo sobre os ativos e passivos da empresa decorrente de oscilações nas taxas de câmbio ou redução do poder aquisitivo da moeda local.

Liquidez 18. Fluxo de CaixaInsuficiência de recursos para o cumprimento de compromissos financeiros e/ou tomada de decisões com base em projeções de necessidades ou disponibilidades financeiras realizadas de forma incorreta ou imprecisa.

Processo

19. Obrigações Contratuais e Terceirização

Descumprimento de compromissos contratuais assumidos com fornecedores/terceiros, devido à ausência de mecanismos e controles de monitoramento dos níveis de serviços e condições acordadas.

20. Capacidade e Eficiência

Dimensionamento ineficaz das instalações ou processos operacionais/administrativos, causando não atendimento das demandas, qualidade inferior, custos mais altos etc.

21. FornecimentoEscassez de recursos (ex: água, produtos químicos, energia) que assegurem a manutenção e a continuidade das operações e/ou dependência de fornecedor único.

22. Perda e/ou Obsolescência

Excesso, obsolescência ou perda de estoque (almoxarifado, operação ou manutenção), ativos ou índice elevado de perdas totais (Ex: físicas e comerciais).

Pessoal

23. CapacitaçãoProcedimentos executados por funcionários sem conhecimento necessário, treinamento ou experiência suficiente para realizar as atividades.

24. Retenção de Talentos

Dificuldades na retenção de talentos devido à inexistência de mecanismos adequados (critérios, planejamento, benefícios etc.).

Informação e

Tecnologia

25. Segurança da Informação

Acesso não autorizado a dados e informações, definição inadequada de parâmetros de segurança e informações críticas não protegidas contra divulgação.

26. Disponibilidade / Infraestrutura

Impossibilidade de obter informações devido à falha de comunicação, perda da capacidade de processamento ou dificuldade na operação dos sistemas.

27. Integridade das Informações

Informações não confiáveis ou falta de informações para acompanhamento dos negócios e tomada de decisões devido ao registro, processamento e reporte de dados inválidos, incompletos ou em desacordo com as diretrizes da empresa.

Meio

Ambiente

28. Licenciamento, Resíduos, Emissões e Efluentes

Procedimentos nocivos ao meio ambiente e à comunidade que expõem a empresa a danos de imagem, contingências legais ou interrupção da operação.

29. Saúde e Segurança

Atividades inadequadas referentes à saúde e segurança dos funcionários e terceiros que expõem a empresa a passivos trabalhistas e risco de morte.

Legal

30. TrabalhistaPráticas incompatíveis com leis e acordos trabalhistas, discriminação ou diferenciação no tratamento dos funcionários.

31. TributárioProcedimentos e práticas tributárias em desacordo com a legislação ou pronunciamentos em vigor.

32. Civil Procedimentos não adequadamente tratados ou em desacordo com a legislação em vigor.

33. RegulamentarDescumprimento ou impossibilidade de atender a exigências de órgãos reguladores. (ARPE, ARMUP, APAC e ANA).

Ainda em 2018, foi construído um sistema voltado para a otimizar a elaboração e gestão de processos e normativos. O SGN – Sistema de Gestão de Normativos possibilita que os colaboradores possam ter acesso rápido a todos os documentos sobre os quais precisam realizar alguma ação, seja apenas tomar conhecimento, revisar, aprovar e/ou publicar. Esse sistema figura como uma ferramenta que fortalecerá a gestão organizacional, permitindo um maior controle da atualização dos instrumentos normativos, bem como uma melhor gestão da capacitação dos colaboradores, conforme suas atribuições e por meio de uma matriz de priorização.


14

3.1. METODOLOGIA UTILIZADA A estratégia de 2019-2023, teve como ponto de partida o plano estratégico elaborado com base no Balanced Scorecard para o período de 2018 a 2022, momento em que foram revisados os elementos da identidade organizacional, os objetivos e indicadores estratégicos com o envolvimento de quase 300 colaboradores, além do desdobramento da estratégia, por meio da implantação de indicadores setorias para todas as gerências funcionais.

Em seguida, foram elaborados cenários com base nas análises PEST e SWOT, identificando os principais desafios e oportunidades enfrentados em 2018 e os que deverão estar presentes nos próximos 5 anos, além da análise dos pontos fortes da Compesa que deverão ser pontencializados, bem como dos pontos fracos que deverão ser eliminados ou mitigados, buscando levar cada mais valor para seus principais stakeholders.

Posteriormente, foram realizados o diagnóstico da maturidade da gestão estratégica que buscou consolidar a percepção e expectativa da alta administração e o diagnóstico da cultura organizacional, que capturou a cultura percebida e esperada por diversos colaboradores.

3.CONSTRUINDO NOSSA ESTRATÉGIA


Com base nessas análises, foram revisados e mantidos o mapa da estratégia, os objetivos e indicadores estratégicos, já as metas/tetos estabelecidos foram revisados, validados e aprovados pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração, a fim de contemplar as perspectivas do cenário estudado para o novo horizonte.

Ainda que as metas tenham sido realizadas com base em premissas técnicas e cenários possíveis, prever o futuro é sempre desafiador devido a questões que não dependem do controle direto da Compesa, entretanto, o plano estratégico é um norteador das ações de todos os colaboradores e um compromisso com os stakeholders. Assim, os resultados poderão apresentar diferenças em relação ao previsto, no entanto, para viabilizar o alcance dos mesmos, a Compesa adota o método de monitoramento embasado no ciclo PDCA, a fim de que os rumos sejam corrigidos de modo rápido, quando necessário.

3.2. ANÁLISE DE CENÁRIOS

3.2.1. Análise PEST

15

Políticos

Ausência de investimentos para o

saneamento

Falta de uma política nacional de

saneamento

Parceiro Privado e Abertura de Capital

Desestruturação do Setor de Saneamento/

Legislação

Econômicos

Possibilidade de estabelecimento de

parcerias com o setor privado

Retomada do crescimento econômico

pelo Brasil

Sociais

Crescimento da população, segundo

previsão do IBGE

Tecnológicos

Pagamento de contas da Compesa por cartão

débito


16

3.2.2. Análise SWOT

3.2.3. Principais stakeholders

AJUDA ATRAPALHA

INTE

RN

A -

OR

GA

NIZ

AÇÃ

O

FORÇAS FRAQUEZAS

� Processos de governança, incluindo aspectos como modelo de gestão e compliance;

� Situação financeira da empresa; � Capacidade de conseguir empréstimos; � Capacidade técnica do quadro de pessoal; � Processos bem definidos; � Bom ambiente de trabalho; � Realização eficiente de projetos, licitações e obras; � Capacidade de reduzir as perdas atuais e de reduzir

custos em geral; � Carteira de investimentos muito expressiva.

� Algumas instalações e equipamentos da área operacional carentes de investimentos;

� Deficiência de algumas empresas fornecedoras na prestação dos serviços operacionais;

� Ausência de contratos padronizados e corporativos de terceirização;

� Alta inadimplência; � Elevadas perdas de água; � Baixa cobertura de esgotamento sanitário; � Falta de tecnologia para o chão de fábrica.

EXTE

RN

A

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

� Possibilidade de estabelecimento de parcerias com setor privado;

� Retomada do crescimento econômico pelo Brasil; � Desenvolvimento de novos modelos de negócios; � Ampliação da atuação da empresa:

� Crescimento no setor de abastecimento de água e esgotamento sanitário em Pernambuco (obtenção de concessões de municípios não atendidos) e, em um momento posterior, ampliação para outros estados do Nordeste;

� Aumento do portfólio da empresa.

� Redução de investimentos federal para o saneamento; � Falta de uma política nacional de saneamento; � Possível crescimento da concorrência no setor de

atuação da empresa; � Cenários econômico e político nacional em fase de

mudanças; � Eventual perda das concessões municipais; � Forte restrição hídrica do Estado; � Eventual privatização da empresa; � Revisão do marco regulatório; � Fontes de Financiamento com taxas mais reduzidas

tendem a ficar mais escassas; � Eventual desmantelamento dos serviços de

saneamento.

• Entidades de regulação profissional e de representação de classes;

• Entidades do setor de saneamento; • Universidades, Faculdades e Institutos

de pesquisa; • Fornecedores; • ONGs; • AESBE; • Associações de bairros; • Imprensa; • Ministério Público; • Clientes/Cidadãos; • Colaboradores internos;

• Conselhos Administrativo e Fiscal; • IBAMA; • Tribunal de Contas; • Agências de regulação; • Governo do Estado; • Governo Federal (Ministério das Cidades,

da Integração Nacional, da Saúde e FUNASA);

• Prefeituras municipais; • Agentes financiadores; • Agência Nacional de Águas; • CPRH; • Parceiros Privados.


17

• 1. Visão de futuro;• 2. Sentido de urgência;• 3. Liderança;• 4. Papéis de responsabilidades;• 5. Proposta de valor;• 6. Mapa da estratégia;• 7. Indicadores estratégicos;• 8. Metas estratégicas;• 9. Projetos estratégicos;• 10. Diretorias, gerências e áreas

organizacionais;

• 11. Organização x clientes diretos;• 12. Comunicação interna;• 13. Scorecard individual;• 14. Incentivos;• 15. Monitoramento de desempenho

estratégico;• 16. Reuniões estratégicas;• 17. Tecnologia;• 18. Orçamento;• 19. Ferramentas de gestão integradas;• 20. Gestão dos projetos estratégicos.

3.3. Diagnóstico Institucional Contando com o apoio de uma consultoria especializada, em 2017, foram realizados dois diagnósticos da Compesa: diagnóstico da maturidade em gestão estratégica e diagnóstico da cultura organizacional.

O primeiro, com base no modelo Strategy Focused Organization (D-SFO), analisou 20 critérios por meio de entrevistas junto à Alta Direção, onde foi possível perceber que a Compesa possui maturidade na elaboração e atualização do Mapa da Estratégia; avanço na gestão de projetos estratégicos; e senso de prioridade nos níveis estratégico e gerencial. Para 2018 a Alta Direção projetou que fossem alcançados avanços em todos os itens. Os aspectos analisados foram:

O segundo processo de avaliação, feito de acordo com o Modelo de Valores Concorrentes, identificou de forma objetiva as principais estruturas que definem não só como os colaboradores da Compesa pensam e se comportam, como também seus principais valores. Ao final, obteve-se um resultado indicando que a cultura da Compesa possuía lacuna principalmente no aspecto de inovação e empreendedorismo, mas que era forte no aspecto de resultados.

Ambos os diagnósticos foram realizados em 2017, mapeando a situação atual, comparando com a esperada para 2018. Diante disso, como um dos insumos para atualização da estratégia para 2019-2023, foram feitos ambos os diagnósticos novamente, a fim de monitorar se o que era esperado para 2018 foi alcançado e onde é necessário voltar esforços para promover melhoria na gestão estratégica e na cultura organizacional.

3.3.1. Diagnóstico do Grau da Maturidade em Gestão Estratégica – Análise 2018Em 2017, a Compesa realizou seu primeiro diagnóstico de avaliação do grau de maturidade em gestão estratégica, com base no diagnóstico Strategy Focused Organization (D-SFO), por meio de entrevistas à Alta Gestão, onde foram analisados o cenário atual e para o horizonte 2018. Ao final de 2018, foi realizado um novo diagnóstico com a Alta Gestão, a fim de observar a evolução alcançada no ano e contemplando ainda, as expectativas para o horizonte de 2023.


18

Assim, observamos no esquema ilustrativo abaixo que a Compesa evoluiu na Gestão dos Projetos Estratégicos, Metas Estratégicas e Scorecard individual e manteve um bom grau de maturidade no Mapa da Estratégia e no Monitoramento do Desempenho Estratégico. Por outro lado, continua como grande desafio, evoluir em Tecnologia e Proposta de Valor, onde encontram-se as maiores lacunas.

3.3.2. Diagnóstico da Cultura Organizacional – Análise 2018Com base no Modelo de Valores Concorrentes, metodologia desenvolvida pelos professores Kim Camerom e Robert Quinn da Michigan Business School e adequando ao perfil da empresa. A Compesa realizou o diagnóstico da Cultura Organizacional. Este diagnóstico, apresentou evolução em relação ao realizado em 2017 porque conseguiu capturar, de modo eletrônico, a percepção de 266 colaboradores de diversas áreas da Companhia, apresentando as principais estruturas que definem como as pessoas pensam e se comportam, como também seus valores e premissas individuais, classificando-os em perfis culturais distintos.

Quando comparado com o resultado de 2017, o diagnóstico retrata que a Compesa mantém uma cultura predominantemente hierárquica, entretanto, os colaboradores desejam uma redução desta cultura e um aumento da cultura voltada para pessoas. Em relação a cultura voltada para resultados e empreendedora, a expectativa é manter os patamares existentes.

Visão de Futuro

4.0

3.0

Sentido de UrgênciaGrau de Maturidade atual

Grau de Maturidade desejada

Liderança

Papéis e Responsabilidades

Proposta de Valor

Mapa da Estratégia

Indicadores Estratégicos

Metas Estratégicas

Projetos Estratégicos

Comunicação Interna

Scorecard Individual

Incentivos

Tecnologia

Reuniões Estratégicas

Ferramentas de Gestão Integradas

Gestão dos Projetos Estratégicos

Orçamento

Monitoramento de Desempenho Estratégico

Organização X Clientes Diretos

Diretorias, Gerências e Áreas Organizacionais


19

Assim, podemos destacar que a Compesa tem uma gestão por resultados forte que contempla a busca de novas soluções e novos caminhos e que seus colaboradores esperam o desenvolvimento de uma cultura mais voltada para pessoas, promovendo o desenvolvimento individual e em equipe, de forma colaborativa, consensual e participativa.

Empreendedora

cultura atual

cultura desejada

Pessoas

Hierarquia

Resultados

4

3

2

1

1

122 44 33

2

3

4

1


20

Rede de fornecedores/parceiros que auxiliam a Compesa em sua operação;

Ações relevantes que a Compesa deve realizar para entregar valor;

Recursos necessários para a realização das atividades e consequente entrega de valor;

Pacote de serviços ofertado para atender às necessidade dos clientes;

Custos mais consideráveis na operação do modelo de negócios da empresa;

Formas de a empresa gerar dinheiro;

Formas de relação estabelecidas com os clientes para conquistá-los e fidelizá-los;

Tipificação dos clientes da Compesa;

Como a organização alcança os clientes para entregar sua proposta de valor.

4.1. MODELO DE NEGÓCIOS

4. ESTRATÉGIA CORPORATIVA 2019-2023


21EN

TREG

AR

CO

M E

FICI

ENCI

A

GER

AR

VA

LOR

COMO? O QUÊ? PARA QUEM?

PRINCIPAIS PARCERIAS � Governos Federal,

Estadual e Municipal; � Demais órgãos públicos; � Parceiros privados; � Agências reguladoras; � Agentes financiadores; � Fornecedores; � Demais empresas de

saneamento.

ATIVIDADES PRINCIPAISÁgua � Armazenamento; � Captação e Adução; � Tratamento; � Reservação; � Distribuição; � Comercialização; � Manutenção.

Esgoto � Coleta; � Comercialização; � Transporte; � Tratamento; � Lançamento de efluentes; � Manutenção. PROPOSTA DE VALOR

Crescer de forma sustentável e inovadora,

com responsabilidade socioambiental, por meio

da excelência dos serviços prestados para nossos

clientes.

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

� Presencial e Virtual; � Em aperfeiçoamento na

prestação dos serviços.

Potenciais/Novos � Agilidade no atendimento; � Qualidade na prestação

dos serviços; � Transparência de

informações; � Relação proativa.

SEGMENTO DE CLIENTES � Residenciais, Comerciais,

Industriais e Públicos.

Potenciais/Novos � Municípios de Pernambuco

em que a Compesa não possui contrato de concessão;

� Clientes de fontes alternativas;

� Não usuários dos serviços com ou sem infraestrutura de rede;

� Novos empreendimentos; � Outros Estados; � Outras concessionárias.

RECURSOS PRINCIPAIS � Recursos hídricos; � Tecnologia; � Recursos financeiros; � Capital humano; � Infraestrutura.

CANAIS DEVENDA

� Lojas de atendimento; � Lojas virtuais; � Agentes comerciais

(contratos de terceiros); � Mobile; � Agência móvel; � Agente de obras.

Potenciais/Novos � Pontos de contato; � Correspondentes

comerciais; � Stands de vendas móveis; � Compesa prime; � Call Center.

CUSTOS MAIS SIGNIFICATIVOS � Serviços de terceiros; � Pessoal; � Energia.

FONTES DE RECEITAS � Distribuição de água e tratamento de esgoto; � Venda de serviços; � Aluguel de espaços; � Receitas financeiras.

Potenciais/Novos � Águas de reúso; � Água envasada; � Análise de qualidade da água; � Consultorias técnicas

especializadas; � Provenientes de fontes de energia

renováveis; � Novos clientes e novas

concessões;

� Tratamento de esgoto industrial; � Limpeza de fossa; � Treinamentos; � Compartilhamento de espaços

das lojas; � Limpeza e manutenção de

sistemas particulares; � Carros pipa para segmentos

específicos.

QUANTO?


22

4.2. MAPA DA ESTRATÉGIA 2019-2023

Fina

ncei

ra

“Prestar, de forma sustentável, serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, atendendo às

necessidades dos clientes”.

Ética Inovação

Transparência Comprometimento com Resultados

Eficiência e Rentabilidade Valorização dos Colaboradores

Foco no Cliente Responsabilidade socioambiental

“Ser referência nacional na qualidade da prestação de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, com foco

na satisfação do cliente”.

Clie

ntes

e

mer

cado

Capa

cida

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stit

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nal

Apr

endi

zado

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cres

cim

ento

Liderança & resultados

Governança & inovaçãoPrecisão na atuação Relacionamento externo

Crescer de forma sustentável

Aumentar a arrecadação

Mapa da Estratégia 2018-2022Missão Visão

Valores

Garantir a eficiênciaem operação e investimentos

Promover a excelência na prestação de

serviços

Aperfeiçoar e expandir os serviços fidelizando clientes

Ofertar produtose serviços inovadores

Fortalecer a imagem da Compesa

Aprimorar a prospecção de

novos negócios

Garantir a satisfação do

cliente

Promover a gestão da inovação

Aperfeiçoar os processos de

responsabilidade socioambiental

Aprimorar a gestão corporativa focada em resultados, com eficiência e transparência

Promover a capacitação continuada e o

desenvolvimento de lideranças

Fortalecer o clima organizacional e a

meritocracia


4.3. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS A Compesa adota em todos os níveis organizacionais a gestão por resultados com base no modelo Balanced Scorecard, metodologia de gestão que fortalece a eficiência da organização por meio do monitoramento e controle de objetivos estratégicos desdobrados em perspectivas balanceadas entre si. São elas: financeira, clientes e mercado, capacidade institucional e aprendizado e crescimento. O importante é promover uma cultura de resultados sustentáveis, compreendendo que todas as perspectivas são interligadas entre si e uma não deve ser fortalecida em detrimento de outra, mas em perfeito equilíbrio.

Desse modo, parte relevante na estratégia da Compesa está na definição dos indicadores estratégicos e setoriais, bem como no estabelecimento de suas respectivas metas/tetos, pois eles permitem o controle dos resultados para alcance dos objetivos estratégicos e o quanto a Companhia está avançando em direção à sua visão. Para o horizonte 2019-2023 foram definidos indicadores com base nos 14 objetivos estratégicos. Ao todo, foram construídos 28 indicadores, dos quais 7 são denominados indicadores estratégicos prioritários e fazem parte da avaliação realizada pelo Conselho de Administração, devido ao impacto que geram na estratégia, abrangendo aspectos comerciais, financeiros, operacionais, de qualidade da água e da satisfação dos clientes.

Abaixo, segue lista dos indicadores que são monitorados, relacionado-os com os objetivos estratégicos que mais impactam e suas perspectivas do Mapa Estratégico:

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Estratégico Prioritário

Financeira

Aumentar a arrecadação Arrecadação

Crescer de forma sustentável

Margem EBITDA

Suficiencia de Caixa

Despesas Operacionais

Capacidade Institucional

Promover a excelência na prestação de serviços

Índice de Perdas de Faturamento

Índice de Qualidade da Água Distribuída

Garantir a satisfação do cliente Índice de Reclamações Externas

23

4.3.1. Indicadores Estratégicos PrioritáriosOs sete indicadores estratégicos prioritários, quando monitorados e analisados conjuntamente, permitem uma análise do desempenho corporativo da Compesa.

A seguir, são apresentadas as fichas dos indicadores estratégicos acompanhados:


24

Arrecadação R$ ↑

Diretoria Responsável Diretoria de Mercado e Atendimento

O que ele mede?Valor arrecadado de todos os clientes dentro do período em análise, oriundo principalmente dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Difere do que é faturado, de acordo com a inadimplência dos clientes.

Periodicidade Mensal Fórmula Valor líquido apurado no período de referência.

Histórico recente2016 2017 2018

R$ 1,295 bi R$ 1,417 bi R$ 1,490 bi

Margem EBITDA Percentual ↑

Diretoria Responsável Diretoria de Gestão Corporativa

O que ele mede?Do inglês, significa, lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Representa o quanto a Companhia está gerando de caixa operacional, desconsiderando efeitos financeiros e dos impostos.

Periodicidade Trimestral Fórmula EBITDA / Receita líquida x 100.


19% 18% 20%

Índice de Suficiência de Caixa Percentual ↑


O que ele mede?De forma percentual, representa o saldo disponível no caixa após pagamento dos compromissos assumidos e que normalmente é utilizado para realizar investimentos.

Periodicidade Mensal Fórmula(Arrecadação + outras receitas) / Saídas de caixa* x 100


101% 102% 104%

* Saídas de caixa: despesas de exploração, serviços da dívida, despesas fiscais e tributárias não computadas nas

despesas de exploração.

Despesas Operacionais – Base Caixa R$ ↓


O que ele mede?Total de despesas relativas à operação da empresa, contemplando itens como energia elétrica, despesas com pessoal, produtos químicos, dentre outros.

Periodicidade Mensal Fórmula Valor apurado no período de referência.


R$ 1,281 bi R$ 1,388 bi R$ 1,440 bi


25

IPF – Índice de Perdas de Faturamento Percentual ↓

Diretoria Responsável Diretoria Técnica e de Engenharia

O que ele mede?De forma acumulada, apura o percentual do volume que foi distribuído no período em análise e que não foi faturado.

Periodicidade Mensal Fórmula(Volume de água distribuído – volume de água faturado) / (volume de água distribuído) x 100.


43% 45% 44%

IQAD – Índice de Qualidade da Água Distribuída Percentual ↑

Diretoria Responsável Diretoria Técnica e de Engenharia

O que ele mede?Mede cinco parâmetros básicos de qualidade da água (cor, turbidez, cloro residual, coliforme total e Escherichia coli).

Periodicidade Mensal Fórmula(Quantidade de amostras realizadas no mês x % de amostras dentro do padrão de potabilidade) / (Quantidade de amostras previstas no mês)


98% 98% 99%

Reclamações ExternasValor a cada

10.000 ligações ↓

Diretoria Responsável Diretoria Presidência

O que ele mede?Apura a quantidade de reclamações feitas pelos clientes da Compesa nos canais externos *

Periodicidade Mensal Fórmula((Quantidade de reclamações ponderadas) / (Quantidade de ligações ativas de água e esgoto)) * 10.000


11 10 10

* Canais externos: Televisão, Rádio, Mídia Social, Jornal e Revista, Reclame Aqui, Justiça, Ministério Público, Núcleo de Conciliação, Ouvidoria, Procon e ARPE.



4.4. Metas e Tetos 2019-2023Feita a definição dos indicadores estratégicos prioritários, foram estabelecidos os tetos e as metas dos mesmos para o exercício 2019 até o horizonte de 2023. Abaixo, seguem os valores aprovados em reunião ordinária do Conselho de Administração no exercício de 2018:

Indicador Estratégico Prioritário

2019 2020 2021 2022 2023

Arrecadação R$ 1,600 bi R$ 1,710 bi R$ 1,825 bi R$ 1,940 bi R$ 2,100 bi

Margem EBITDA 19% 19% 20% 20% 20%

ISC 107% 108% 109% 109% 112%

Despesas Operacionais R$ 1,493 bi R$ 1,583 bi R$ 1,678 bi R$ 1,779 bi R$ 1,885 bi

IPF 43% 43% 42% 42% 41%

IQAD 98% 98% 98% 98% 98%

Reclamações Externas* 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0

* Reclamações a cada 10 mil ligações ativas de água e esgoto.

Vale destacar que os valores aqui estabelecidos são expectativas construídas com base em estudos técnicos, mas que têm em sua composição fatores externos à organização, ou seja, dos quais a Compesa sofre influência sem exercer controle direto. Assim, estas metas/tetos são expectativas e compromissos orientadores de nossas ações, na certeza de que com a dedicação de todos os nossos stakeholders, alcançaremosestes resultados e faremos uma Compesa cada vez mais forte, contribuindo para o crescimento do estado de Pernambuco.

Prever cenários e estabelecer metas, envolve eventos externos e futuros que podem não acontecer. Com isso, e seguindo orientação da Lei Federal nº 13.303/2016, esses valores serão revisados a cada ano.

4.5. Plano de Negócios 2019 - Iniciativas EstratégicasComo suporte para o alcance das metas/tetos traçados, foram aprovadas também junto ao Conselho de Administração algumas iniciativas estratégicas a serem desenvolvidas para o exercício de 2019. Abaixo, segue lista das principais diretrizes por perspectiva do Mapa da Estratégia da Compesa:

• Manutenção da sustentabilidade financeira por meio da Implementação do programa de gestão dos gastos;

• Ampliação do Programa de eficientização energética;• Equilíbrio financeiro com recomposição da revisão e do

reajuste tarifário;• Execução da Carteira de Investimentos.

Financeira

27

4.6. Projetos EstratégicosO planejamento estratégico está apoiado em um trinômio: objetivos estratégicos (mapa estratégico), metas e iniciativas estratégicas (projetos e ações). A cada ciclo anual de gestão, uma nova carteira de projetos é lançada buscando dar sustentabilidade à estratégia traçada, avaliando como cada iniciativa impacta os objetivos estratégicos e ou miniza os riscos institucionais. Essa carteira será monitorada mensalmente em um processo denominado gestão do portfólio de projetos.

Na definição dos Projetos Estratégicos para o período de 2019-2023, a Compesa adotou critérios de priorização que incluiu: valor do orçamento previsto, fonte de origem do recurso, riscos mitigados, objetivos estratégicos impactados e a matriz GUT, que identifica a gravidade, urgência e tendência da não implementação ou atraso de cada projeto, contribuindo no processo decisório para seleção daqueles que possam ser classificados como projetos estratégicos.

Após a definição dos Projetos Estratégicos, caso existam objetivos ou riscos não contemplados, deverão ser construídas ações complementares que contribuam no alcance dos objetivos e ou minimizem os riscos restantes.

Além das iniciativas estratégicas listadas no tópico anterior, a Compesa conta com mais de mil ações setoriais em andamento, cadastradas em seu sistema de controle de planos de ação, onde os responsáveis atualizam o status, retorno e recurso previstos, além de serem avisados eletronicamente quando da ocorrência de atraso ou falta de atualização de suas ações.

Segue abaixo lista contendo os Projetos Estratégicos Prioritários para 2019.

• Manutenção da atual base de usuários: mais de 7 milhões, que corresponde a 2,3 milhões de domicílios atendidos com abastecimento de água e mais de 1,9 milhão, que corresponde a 588 mil domicílios atendidos com esgotamento sanitário;

• Acompanhamento do crescimento vegetativo conforme aumento da população estimada pelo IBGE;

• Implantação de novas ligações de obras, sendo 16 mil de água e 55 mil de esgoto provenientes de 50 obras em andamento e a iniciar;

• Fortalecimento do combate à inadimplência.

• Implementação do novo programa de micromedição;• Implantação de contratos de performance para

recuperação de clientes inativos e combate à perdas;• Ampliação de consumo dos grandes clientes por meio de

contratos de demanda;• Implementação do Programa de qualidade da água e

efluentes.

Clientes e Mercado

Capacidade Institucional


Denominação Descrição do ProjetoObjetivos

estratégicos Impactados

Fortalecimento do Negócio

Fortalecimento do negócio por meio da reestruturação de processos, infraestrutura e pessoas.

9

PSA Ipojuca

Saneamento ambiental da bacia hidrográfica do rio Ipojuca, por meio da ampliação da cobertura de esgotamento sanitário e dos índices de tratamento de esgotos, de modo a melhorar a qualidade ambiental da bacia, aumentar a disponibilidade de água de boa qualidade e promover a gestão e desenvolvimento através de três eixos temáticos: sócio-ambiental, infraestrutura de saneamento e gestão ambiental e de recursos hídricos.

9

Programa Cidade Saneada

O programa visa a universalização dos sistemas de esgotamento sanitário na RMR, promovendo ainda, a recuperação do sistema existente e a melhoria da qualidade operacional.

8

IN14

Os projetos de investimentos da IN-14 têm como objetivo promover a melhoria das condições de saúde e da qualidade de vida da população dos municípios, por meio de investimentos em saneamento.

7

Projeto Clara - Inteligência Artificial e Ciência de Dados

Implantação de métodos de computação cognitiva, aprendizagem de máquina e inteligência artificial nos processos e sistemas corporativos (GSAN, Atendimento virtual, business intelligence e business analytics).

7

Nova Relação de Consumo

Implantação de uma nova relação de consumo com o cliente usuário, vinculando a prestação do serviço ao CPF ou CNPJ do consumidor, responsabilizando-o pelo pagamento correspondente a sua prestação.

7

Olinda+ÁguaServiços de engenharia para elaboração de estudos, projetos e obras civis visando o aumento da eficiência operacional no Sistema de Abastecimento de Água de Olinda.

7

Programa de Redução e Controle de Perdas

Programa de redução e controle de perdas reais e aparentes com base em diagnóstico da estrutura atual, contemplando a implantação do PROMAC para a expansão e a melhoria da macromedição e da micromedição e a implantação do PROAUT para modernização e otimização dos processos e ferramentas aplicadas à operação e gestão dos sistemas de abastecimento de água.

7


Denominação Descrição do ProjetoObjetivos

estratégicos Impactados

Gestão da Inovação

Implantação de um modelo Institucional de Gestão da Inovação com foco em resultados.

5

Implantação Modelo de Custos

Implantação da apuração dos custos por unidades regionais e funcionais, contemplando a elaboração de um Manual de Apuração de Custos da Compesa com vistas a melhorar a qualidade da informação e fornecer subsídios gerenciais para apoiar a tomada de decisão.

4

FIDECOM

Programa de relacionamento com clientes por meio de estratégia de segmentação de mercado, pesquisa, pontuação como estímulo a retenção e do foco na eficiência através da capacitação e de recursos tecnológicos de relacionamento.

4

PQAE

O Programa de qualidade da água e efluentes é composto pelos projetos: reforma do laboratório central, construção do laboratório metropolitano de esgoto, construção e adequação dos laboratórios regionais, aquisição de diversos equipamentos para os laboratórios, aquisição implantação do software LIMS, implantação da ISO 17.025, treinamento das equipes em processos de tratamento de água e esgoto e elaboração e implantação dos manuais de operação da ETAS.

3

ComViver Compesa

Atua na perspectiva de um trabalho contínuo e estruturador com a participação da população usuária e clientes, ampliando seu relacionamento entre parceiros, comunidades e funcionários com a questão socioambiental e a promoção da cidadania nas áreas de atuação da empresa.

2

Programa Florestar

O programa é composto por um conjunto de ações e projetos de educação ambiental que buscam incluir estudantes, professores, agentes públicos, organizações sociais, colaboradores internos da companhia e comunidade em geral.

2

Revisão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS

Revisão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, contemplando pesquisa de mercado com empresas de saneamento de mesmo porte da Compesa e situadas no Nordeste e sugestões para ajustes no Plano de Cargos, Carreira e Salários atual.

1

Plano de Negócios e Gestão 2019 / Estratégia de Longo Prazo 2019-2023 | 29

30

O monitoramento dos resultados na Compesa é realizado com base o método PDCA, com ciclos de reuniões mensais que envolvem todos os níveis da empresa. Em cada reunião, são verificados os fechamentos dos resultados dos indicadores estratégicos, setoriais e suas premissas, onde são analisados os desvios apurados (identificando a causa fundamental, contramedidas para combatê-los e retorno esperado com as ações). Nestas reuniões também são analisados o andamento dos Projetos Estratégicos com acompanhamento das variações do tempo de execução e do desembolso financeiro e por fim são discutidas as ações pendentes de ciclos anteriores.

As reuniões são estruturadas em quatro níveis:

• No nível 4, as reuniões são lideradas por um coordenador que avalia os resultados de sua unidade em conjunto com a equipe, identificando soluções e melhorias operacionais, resultando em um conjunto de medidas pontuais para a coordenação e propostas de medidas para a Gerência;

• No nível 3, as reuniões são lideradas pelo gerente, com participação dos seus coordenadores, onde são avaliados o desempenho da gerência e deliberadas as questões operacionais, resultando em um conjunto de medidas pontuais para a gerência e propostas de medidas para a Diretoria;

5. GESTÃO POR RESULTADOS


31

• No nível 2, as reuniões são lideradas pelos diretores, com particpação dos seus gerentes e de representantes da Assessoria de Planejamento Empresarial. Além disso, com periodicidade trimestral, também acontecem as reuniões dos Comitês Temáticos, transversais, formados por equipes multidisciplinares que buscam avaliar a estratégia corporativa, considerando o escopo de sua linha temática, identificando propostas de intervenção para seu direcionamento, e consolidando um conjunto de medidas a serem submetidas ao Comitê de Gestão no Nível 1.

• No Nível 1, o Comitê de Gestão é liderado pelo Presidente da Compesa que avalia junto com os demais diretores e com o suporte da Assessoria de Planejamento Empresarial, o desempenho da estratégia, deliberando sobre o desempenho dos indicadores e o alcance dos objetivos e das metas, além da deliberação sobre os projetos e ações necessárias para proporcionar o adequado direcionamento sobre a estratégia corporativa. Trimestralmente este Comitê é realizado contando com a participação de todos os gerentes da Companhia.

ReuniãoNível 1

ReuniãoNível 2

ReuniãoNível 3

ReuniãoNível 4

Direção Executiva

Direção Executivae Gerentes

Gerentes eCoordenadores

Coordenadorese Colaboradores


Os investimentos da Compesa são monitorados pelo Comitê de Investimentos que controla mensalmente, por meio do SIM (Sistema de Informações Municipais), se o andamento dos empreendimentos, prazos e desembolsos, estão de acordo com o planejado, traçando ações adicionais com as diversas partes interessadas responsáveis pela execução das obras. A partir de 2019, os monitoramentos passarão a ser divididos em quatro níveis:

• No nível 4, as reuniões são para o monitoramento das obras e projetos de engenharia acompanhados pelo PMO de Empreendimentos, área da Assessoria de Planejamento de Investimentos, responsável pela disseminação das boas práticas de gerenciamento de projetos na Compesa. Os monitoramentos são realizados entre o gestor do empreendimento e o analista do empreendimento e avaliados os cronogramas físico, financeiro e as interferências que podem comprometer o cumprimentos dos prazos para entrega das obras.

• No nível 3, as reuniões são lideradas pelos gerentes de obras, com participação dos gestores de obras, representantes das gerências responsáveis pelas interferências das obras e analistas da Assessoria de Planejamento de Investimentos. Durante as reuniões, são avaliados os desempenhos das obras prioritárias e dos empreendimentos acompanhanhados pelo PMO e traçadas ações visando o cumprimento dos prazos e escopos pactuados.

6. PLANO DE INVESTIMENTOS GESTÃO DE OBRAS ESTRATÉGICAS


• No nível 2, as reuniões são lideradas pelos diretores, com participação dos gerentes de obras, dos gerentes das áreas responsáveis por prestar apoio às obras e de analistas da Assessoria de Planejamento de Investimentos. Neste nível, serão reportados os desempenhos das obras e, quando necessário, serão traçadas ações corretivas ou preventivas para o bom andamento das obras.

• No nível 1, acontece o Comitê de Investimentos, liderado pelo Presidente da Compesa que avalia junto aos demais diretores e com o suporte da Assessoria de Planejamento de Investimentos, o desempenho das obras prioritárias e dos empreendimentos acompanhados pelo PMO. Os gerentes de obras e das áreas responsáveis por prestar apoio às obras também participam das reuniões.

6. PLANO DE INVESTIMENTOS GESTÃO DE OBRAS ESTRATÉGICAS

6.1. EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOSNos últimos anos, a Compesa vem realizando diversos investimentos com o objetivo de expandir os serviços de esgotamento sanitário e acesso à água, ações que impactam diretamente na melhoria da qualidade de vida da população pernambucana. Como forma de tornar possível a realização destas obras, são firmados termos de compromissos e financiamentos no âmbito Federal e Estadual ou diretamente entre própria companhia e instituições financiadoras de crédito.

Estão previstos para os próximos 5 anos cerca de 6,3 bilhões de reais em investimentos, distribuídos entre algumas fontes.

Órgão Gestor 2019 2020 2021 2022 2023

Recursos Onerosos Governo do Estado

316.956.752 132.889.989 174.022.369 161.588.559 197.472.796

Recursos Onerosos Compesa

140.888.082 230.000.000 260.886.115 160.000.000 200.000.000

Recursos Não-Onerosos

200.000.000 633.110.011 695.977.631 732.411.441 707.641.089

Recursos Próprios * 341.540.220 260.000.000 260.000.000 260.000.000 270.000.000

Total Resultado (R$) 1.000.000.000 1.256.000.000 1.390.000.000 1.314.000.000 1.375.000.000

*Inclui os desembolsos previstos para execução do Programa Cidade Saneada.

N1 Comitê de Investimentos

N2Monitoramento das Obras Prioritárias e

EmpreendimentosDTE - GOB 1 e 2

Monitoramento das Obras Prioritárias e Empreendimentos

DTE - GOE


DRI - GOI

N3


GOB 1


GOB 2


GOE


GOI

N4Monitoramento dos Empreendimentos

GOB 1

Monitoramento dos Empreendimentos

GOB 2


GOE


GOI


Algumas premissas foram utilizadas para a distribuição dos investimentos entre os anos de 2019 e 2023, são estas:

• Serão executados todos os projetos previstos no plano de aquisição do PSA Ipojuca até a conclusão do programa e será realizado um novo financiamento com o BID (PSA 2);

• Serão realizados os projetos previstos no plano de aquisição do PSH PE até a conclusão do programa;

• Serão executados os projetos já contratados com o FGTS e serão firmadas novas operações no montante de R$ 600 milhões;

• Serão executados os projetos firmados com o Governo Federal e será estabelecido termo de compromisso para a execução da segunda etapa da Adutora do Agreste (Valor estimado: R$ 1,3 bilhão);

• Foi considerado o histórico de investimentos com recursos próprios e a estimativa de desembolsos futuros com o Programa Cidade Saneada, tendo como referência o ano de 2017.

6.2. Investimentos e Obras Prioritárias (Por Fonte)Para exercer sua atribuição de executar a política de abastecimento de água e esgotamento sanitário do Estado de Pernambuco, a Compesa tem realizado elevados investimentos com recursos próprios e captados pelo Governo do Estado de Pernambuco ou diretamente pela Companhia nas diversas fontes de recursos disponíveis para o setor. São obras e projetos que buscam sanar dificuldades estruturais relacionadas à limitada disponibilidade hídrica, à operação ineficiente de alguns sistemas e à baixa oferta de sistemas de esgotamento sanitário.

6.2.1. Principais Obras por Fonte de Recursos – Não OnerososAdutora do Agreste

O cenário do abastecimento anterior à implantação da Adutora do Agreste é caracterizado pelo funcionamento em condições precárias da maioria dos sistemas de abastecimento de água que atendem as sedes dos municípios da região Agreste. Os principais reservatórios, além da vulnerabilidade operacional decorrente da sazonalidade do balanço hídrico regional e das variações de demanda e pluviometria, apresentam teores de sais elevados, o que torna suas águas inadequadas para o consumo humano ou, pelo menos, tem reduzida sua capacidade de exploração pela necessidade de diluição das suas águas.

Assim, foi necessária a proposta de implantar um sistema integrado capaz de transportar água por longas distâncias. O Sistema Adutor do Agreste, projetado com esta finalidade, objetiva o aumento da oferta de água em 68 municípios do agreste pernambucano e deve beneficiar cerca de 2 milhões de pessoas. A execução das obras está dividida em duas etapas.


A primeira etapa, em execução, foi inicialmente planejada com o objetivo de levar 2 m³/s de água do Eixo Leste da Integração do Rio São Francisco, a partir da captação no reservatório Ipojuca, integrante do Ramal do Agreste, para os municípios de Arcoverde, Alagoinha, Venturosa, Pedra, Buíque, Tupanatinga, Itaíba, Águas Belas, Iati, Pesqueira, Sanharó, Belo Jardim, Tacaimbó, São Caetano, Toritama, Caruaru, Santa Cruz do Capibaribe, Cachoeirinha, São Bento do Una, Bezerros, Gravatá, Lajedo e Brejo da Madre de Deus.

Com os atrasos para o início das obras do Ramal do Agreste, cuja execução está sendo realizada pelo Ministério da Integração, a Compesa desenvolveu obras complementares buscando antecipar a funcionalidade da Adutora do Agreste. Esta primeira etapa da obra tem investimentos estimados em R$ 1,4 bilhão com recursos do Governo do Estado e do Governo Federal.

Ampliação da Estação de Tratamento de Água Bezerros

A obra visa à ampliação da capacidade da Estação de Tratamento de Água de Bezerros de 160 l/s para 370 l/s. Com um investimento estimado de cerca de 9 milhões de reais a obra conta com a implantação e requalificação de algumas unidades e equipamentos, recolocando em operação este sistema que foi construído no fim da década de 90.

Sistema de Abastecimento de Água do Cabo de Santo Agostinho

A obra do sistema de abastecimento de água do Cabo (sede) atende às áreas de Cidade Guarapu e Charneca e o abastecimento será realizado pela adutora de Suape (sistema Garapu) e pelo Sistema Pirapama (Charneca). Para tanto, será realizado um investimento em torno de 21 milhões de reais, atendendo a mais de 50 mil pessoas no município de Cabo de Santo Agostinho.

6.2.2. Principais Obras por Fonte de Recursos – OnerososAmpliação da Estação de Tratamento de Esgoto Cabanga

Com previsão de conclusão em 2019, prevê a elevação do tratamento, hoje efetuado nos esgotos afluentes do nível primário para o secundário, melhorando a capacidade da Estação. Para a realização de tal empreendimento foi firmado junto ao Ministério das Cidades (FGTS) um convênio no valor de R$ 102 milhões, esta obra atenderá o município de Recife e beneficiará cerca de 500 mil pessoas.

Adutora do Alto do Capibaribe

A obra da implantação da Adutora do Alto Capibaribe, com investimento estimado em R$ 82 milhões, financiados através de operação de crédito com o FGTS realizada pela Compesa, tem por finalidade a adução de água para suprir o abastecimento de água aos habitantes de Santa Cruz do Capibaribe, Jataúba, Taquaritinga do Norte e Toritama. O sistema Adutor do Alto Capibaribe foi concebido a partir de uma captação no Rio Paraíba, perenizado pelo Eixo Leste do Projeto de Integração do Rio São Francisco-PISF e compreende a implantação de um total de 70 km de tubulações, além das estruturas de captação, elevação e dispositivos acessórios.


Sistema de Esgotamento Sanitário de Santa Cruz do Capibaribe

Com investimento estimado em R$ 99 milhões com recursos do BIRD, o contrato do tipo turnkey da Implantação do Sistema de Esgotamento Sanitário de Santa Cruz do Capibaribe, engloba a elaboração do projeto executivo da 1ª e da 2ª etapa, a implantação da 1ª etapa do sistema nas áreas centrais do município e sua operação por 12 meses.

Olinda + Água

Com investimentos estimados em R$ 153 milhões captados pelo Governo do Estado, por meio de operação de crédito com o BIRD, o projeto abrange uma ampla gama de atividades necessárias para reduzir as perdas reais de água na rede de distribuição da cidade de Olinda. Essas ações visam a melhorar as condições de oferta de água e otimizar o sistema hidráulico e a busca e redução de vazamentos na rede de distribuição. Além da realização de obras para melhorar a infraestrutura da rede de distribuição, o projeto permitirá também a redução das perdas aparentes. Serão beneficiados os bairros de Rio Doce, Jardim Atlântico, Casa Caiada, Fragoso, Bairro Novo, Bultrins, Ouro Preto, Monte, Guadalupe, Bonsucesso, Amaro Branco, Carmo, Varadouro e Santa Tereza. O prazo previsto para conclusão das obras é 2021.

Adutora de Serro Azul

O Sistema Adutor Serro Azul terá capacidade de transportar 500 l/s até o ponto de interligação com a Adutora do Agreste entre os municípios de Caruaru e Bezerros. A adutora começa próximo do maciço da barragem Serro Azul, localizada no município de Palmares, Zona da Mata Sul do Estado, seguindo no sentido do Agreste Central, nas margens das rodovias estaduais, até chegar no município de Bezerros, onde será interligada à Adutora do Agreste. Será composta de duas etapas e o investimento estimado para a execução da obra é R$ 200 milhões, financiado com recursos captados pelo Governo do Estado junto ao BID, beneficiando os municípios de Belo Jardim, Sanharó, Tacaimbó, São Bento do Una, São Caitano, Santa Cruz do Capibaribe, Toritama, Caruaru, Bezerros e Gravatá. As obras estão previstas para concluir em 2019.

Sistema de Esgotamento Sanitário de Sanharó

A obra consiste na implantação de 52 km de rede, 3 estações elevatórias de esgoto, estação de tratamento

com capacidade para 40 l/s e 3.763 ligações no município de Sanharó. O sistema será construído preferencialmente na metodologia condominial, objetivando a universalização do atendimento e a racionalização dos custos do investimento. O investimento previsto para a implantação do sistema é de R$ 21 milhões, captados por meio de operação de crédito com o BID, beneficiando 25 mil pessoas que não contavam com sistema de esgotamento sanitário público. O prazo previsto para conclusão do sistema é 2019.



Adutora do MoxotoCaptação no Eixo Leste da Transposição - Rio da Barra

CONSIDERAÇÕES FINAISNos últimos 10 anos, a Compesa investiu mais de R$ 7 bilhões em projetos e obras de expansão e melhoria dos serviços prestados. Mesmo em tempos difíceis de grave seca e crise econômica nacional, continuamos empenhando esforços, com apoio permanente do Governo do Estado, a fim de minimizar os impactos sofridos pela população pernambucana.

Para os próximos cinco anos, não diferente, apresentamos a estratégia a ser implementada; marcos ousados como romper a barreira dos R$ 2 bilhões arrecadados e investir mais de R$ 1 bilhão em obras fazem parte das nossas perspectivas vindouras. Avanços e conclusões de obras emblemáticas, como a primeira etapa da Adutora do Agreste e a ampliação da ETE Cabanga, deixam todos nós pernambucanos cada vez mais próximos da universalização do abastecimento de água e do esgotamento sanitário.

“A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios”¹. Atualizada a estratégia da Compesa para o período 2019 a 2023, será preciso realizar o monitoramento contínuo dos resultados, a fim de implantar as medidas tempestivas que viabilizem o alcance dos objetivos traçados.

Os desafios superados e os resultados alcançados até aqui revelam uma trajetória de sucesso e nos propulsionam para iniciar um novo ano cada vez mais fortes em nosso propósito: contribuir para a qualidade de vida da população pernambucana. Certos de continuarmos com o apoio do Governo do Estado, de todos colaboradores e dos parceiros da Compesa, vamos em frente executar o que planejamos e obter resultados ainda melhores.


ANEXO I - TERMINOLOGIAS, CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Termo / Sigla Significado

Análise SWOTOu análise FOFA, em português, analisa as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico.

Análise PEST

Ferramenta essencial para a análise da entrada de qualquer empresa no mercado ou na reanálise do posicionamento das existentes. Baseia-se na análise aos fatores externos à empresa que a podem influenciar, direta ou indiretamente. São eles: Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos.

Ciclo PDCADo inglês, Planejar - Executar - Verificar - Agir, é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

BID Banco Interamericano de Desenvolvimento.

BIRD Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento.

Matriz GUTFerramenta utilizada essencialmente para a priorização de problemas. Consiste na análise de três aspectos: gravidade, urgência e tendência.

ARPE Agência Reguladora de Pernambuco.

PSA Ipojuca Programa de Sustentabilidade Hídrica do Rio Ipojuca.

PSH PE Programa de Sustentabilidade Hídrica de Pernambuco.

PISF Projeto de Integração do Rio São Francisco.

Bibliografia¹HERRERO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 3 p.

40 | Plano de Negócios e Gestão 2019 / Estratégia de Longo Prazo 2019-2023

GOVERNADOR DO ESTADO DE PERNAMBUCOPaulo Henrique Saraiva Câmara

SECRETÁRIA DE INFRAESTRUTURA E RECURSOS HÍDRICOSFernandha Batista Lafayette

DIRETORIA-EXECUTIVA COMPESA

Diretor Presidente - DPRRoberto Cavalcanti Tavares

Diretor de Gestão Corporativa – DGC

Décio José Padilha da Cruz

Diretor de Mercado e Atendimento - DMA

Eduardo Cunha Sabino

Diretor de Novos Negócios - DNN

Ricardo Barretto Vasconcelos

Diretor Regional do Interior - DRI

Marconi de Azevedo Soares

Diretora Regional Metropolitana – DRM

Simone de Albuquerque Melo

Diretor Técnico e de Engenharia – DTE

Rômulo Aurélio de Melo Souza

Diretor de Articulação e Meio Ambiente – DAM

José Aldo dos Santos

Elaboração:Secretaria Geral da Presidência – SEGAssessoria de Planejamento Empresarial – APEAssessoria de Planejamento de Investimentos – API

Estratégia validada pelo Conselho de Administração em 21/12/2018 na ata da 12ª reunião.

CANAIS DE ATENDIMENTO

Loja Virtual - www.compesa.com.br

App Compesa Mobile1 / Ouvidoria

0800.081.0195 - Atendimento Comercial

0800.081.0185 - Vazamentos de Água e Esgoto e Lojas de Atendimento Presencial2

1-Disponível para Android e iOS. 2-Segunda a sexta, das 08h às 17h; sábado, das 08h às 12h. Expresso Cidadão de segunda a sexta, das 08h às 20h; e sábado, das 08h às 13h.

/compesa @compesa

Transparentecomo tem que ser.

SECRETARIA DEINFRAESTRUTURA E

RECURSOS HÍDRICOS

plano de negÓcios e gestÃo 2019 - compesa · motivador, colaborativo e harmônico....

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