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Planejamento financeiro, estratégia competitiva na micro e pequena empresa

Dezembro/2018

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018

Planejamento financeiro, estratégia competitiva na micro e

pequena empresa

Jullian Lennon Albuquerque Guimarães – [email protected]

MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas.

Instituto de Pós-Graduação – IPOG

Goiânia, Goiás, 03 de Junho de 2018.

Resumo

Este artigo científico tem como tema planejamento financeiro, estratégia competitiva na micro

e pequena empresa, o objetivo geral do trabalho é buscar e analisar a importância do

planejamento financeiro para auxiliar a gestão da empresa PR Distribuidora de Ferragens,

empresa que atua no mercado da cidade de Goiânia-Goiás. Nos objetivos específicos buscou-

se realizar pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A pesquisa visa conhecer os impactos

da falta do planejamento financeiro nos pequenos negócios. A opção pelo tema justifica-se a

partir da necessidade do planejamento financeiro nos pequenos negócios. Além disso, busca

uma valorização do fluxo de caixa, como ferramenta de auxílio à gestão e utilização do

orçamento para obtenção da visão futura de uma empresa, conscientizando os empresários e

acadêmicos. A metodologia para a elaboração deste artigo foi por meio de pesquisa

bibliográfica e entrevista. Após a pesquisa, utilizou-se a pesquisa de campo para conhecer os

processos internos da empresa PR Distribuidora de Ferragens. A pesquisa bibliográfica e a

pesquisa de campo forneceram embasamento teórico para propor o plano de ação da empresa.

Conclui-se que a empresa não utiliza as ferramentas do planejamento financeiro, sendo

necessário aplicação de todas as ferramentas sugeridas no plano de ação.

Palavras-chave: Planejamento Financeiro. Micro e Pequenas Empresas. Fluxo de Caixa.

Orçamento.

1. Introdução

No Brasil observa-se que milhares de micro e pequenas empresas são abertas a cada ano,

sabe-se que grande parte dessas não sobrevivem a grande concorrência e competitividade dos

diversos seguimentos e muitas fecham suas portas precocemente. Qual seria o(s) motivo(s)

dos insucessos dessas empresas? Quais as dificuldades que os empresários enfrentam?

Poderíamos enumerar diversos fatores, muitos afirmam que falta de planejamento seria uma

das principais causas. Segundo Sanvicente & Santos (1983:155) “planejar, numa abordagem

geral, é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, além de estimar recursos e

definir responsabilidades para o alcance dos objetivos”.


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Estudos segundo o SEBRAE (2004), 31% das empresas estão a “fechar suas portas” antes do

primeiro ano de vida e cerca de 60% após cinco anos de existência. Ainda por meio da

pesquisa revista exame (2006) a taxa de mortalidade de empresas, divulgada a cada dois anos

pelo Sebrae e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) apontam que um terço dos negócios no

Brasil fecham em dois anos. Muito se aplica a resseção econômica vivida nos últimos anos,

ao aumento dos impostos, escassez de créditos para capital de giro e principalmente a falta ou

o mau do uso de ferramentas parar gerir o negócio. Estudos apontam que as micros pequenas

empresas ocupam mais de um quarto do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Ainda de

acordo com Sebrae, existem mais de 9 milhões de microempresas no País representando cerca

de 27% do PIB.

Pode parecer obvio, entretanto a grande maioria das pequenas empresas não possuem

planejamento. De acordo com o estudo sebrae-SP (2014) o sucesso e o fracasso das empresas

nos primeiros cinco anos de vida", 46% dos empreendedores afirmam ter começado o

empreendimento sem conhecer os hábitos de consumo dos clientes nem o número de

consumidores que teriam. Do total, 39% ignoravam qual o capital de giro necessário para

abrir a empresa e 38% não sabiam quantos concorrentes enfrentariam. A pesquisa revelou,

ainda, que 49% dos empresários cujos negócios fecharam vieram a reconhecer o bom

planejamento antes da abertura como o fator mais importante para a sobrevivência da

empresa. Entre os que se mantiveram ativos no mercado, 36% consideram esse o aspecto mais

relevante e 34% apontam a gestão após a abertura como fator mais significativo para a

sobrevivência. Desta maneira é praticamente impossível crescer de forma estruturada sem o

uso do planejamento e controle. Sua elaboração é essencial para que o empreendedor possa ter

o controle dos negócios. Dentre as dificuldades em relação ao planejamento podemos citar: a

ausência de metas sobre o faturamento e crescimento; a ausência do fluxo de caixa para

acompanhar entradas e saídas recursos da empresa; falta de conhecimento sobre os processos

internos; o não conhecimento de seus números para tomada de decisões; são criadas leis e

obrigações tributarias que afetam o negócio; dificuldade acesso ao credito... Essas são

algumas lacunas que contribuem para ineficiência da gestão dos negócios. Diante de um

cenário bastante competitivo qual posicionamento as empresas devem tomar? Para Almeida

(2003) o posicionamento estratégico deve ser visualizado como a construção de defesas

contra as forças competitivas visando descobrir onde as forças da empresa são mais fracas

para encaixar as forças positivas contra o ataque dos concorrentes.

Peters (2000:19) ressalta que “o mercado atual não é homogêneo, ele é composto de

diferentes clientes individuais, sub-mercados ou segmentos”. Em consequência disso, os

clientes não apenas possuem exigências cada vez maiores, como também exigem valores

únicos no momento da compra. Diante de um cenário atual bastante competitividade gerir o

negócio empiricamente baseado apenas nas experiências e feelings de mercado não é o

suficiente. Muitas vezes, resulta em uma perigosa falta de planejamento financeiro o que pode

levar a dificuldades para controlar adequadamente todas as despesas e receitas do negócio.

Mas você sabia que existem ferramentas de planejamento que auxiliam o empresário a manter

as rédeas da empresa? Neste contexto muitos empresários acham que custos e despesas são a

mesma coisa. Podemos dizer que custos e despesas são gastos, porém com propósitos

diferentes. Por meio do planejamento financeiro, podemos abordar uma gestão mais eficaz e


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transforma-la como uma vantagem competitiva para o empreendedor em seu ramo de

atividade.

De acordo com Taylor (1971:33) “orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as

intenções da empresa em termos financeiros”. O orçamento é uma ferramenta adotada para o

controle de suas finanças, sendo que contemplam duas das funções básicas: o planejamento e

o controle. Seguindo o mesmo conceito Fazatti (2006:44) “acrescenta que o orçamento

empresarial é um produto do planejamento estratégico que atuará como alerta aos gestores,

indicando se o plano é eficaz”.

Neste contexto, o presente estudo em sua primeira parte apresenta a pesquisa científica e a

fundamentação teórica apresentando conceitos descritos por autores como: Assaf Neto,

Sanvicente, Frezatti, Campos Filho entre outros. A Segunda parte apresenta a metodologia

utilizada. E a terceira parte demonstra a pesquisa de campo, essa pesquisa visa conhecer a

empresa PR Distribuidora de Ferragens. Em seguida apresenta-se um plano de ação utilizando

as ferramentas do planejamento financeiro. E por último as considerações finais.

O objetivo geral do trabalho é buscar e analisar a importância do planejamento financeiro para

auxiliar a gestão da empresa PR Distribuidora de Ferragens. Nos objetivos específicos realizar

pesquisa bibliográfica acerca do tema do trabalho, realizar pesquisa de campo para conhecer

os impactos negativos da falta do planejamento financeiro e suas ferramentas e identificar as

necessidades de mudanças da empresa, apresentando sugestões de implantação de ferramentas

financeiras adequadas. A opção pelo tema do objeto de estudo justifica a partir da necessidade

do planejamento nos pequenos negócios. Além de buscar uma valorização do fluxo de caixa

como ferramenta de auxílio a gestão e utilização do orçamento para obtenção da visão futura

de uma empresa conscientizando os empresários e acadêmicos.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Micro e Pequenas Empresas

A definição de pequenas empresas adota padrões diferentes para propósitos diferentes

(LONGENECKER, MOORE e PEETY,1997). Segundo Secretaria da Micro e Pequena

Empresa Presidência da República Tratamento Diferenciado às Micro e Pequenas Empresas:

Legislação para Estados e Municípios (2018) na legislação nacional, as Micro e Pequenas

Empresas (MPE) são definidas conforme o faturamento (artigo 3º da LC nº 123).

Microempresa é toda a sociedade empresária, sociedade simples, empresa individual de

responsabilidade limitada e o empresário individual que aufira, em cada ano-calendário,

receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). Empresa de

Pequeno Porte é aquela que, em cada ano-calendário, tenha receita bruta superior a R$

360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões

e seiscentos mil reais). Não há um critério único para definir microempresas e empresas de

pequeno porte. Porém, tais critérios não devem ser considerados em absoluto. Dependendo do

contexto, precisam ser adaptados para que possam cumprir com o objetivo da política pública.


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As múltiplas definições de MPEs existentes no Brasil e seu tratamento metodológico

subsidiam a produção de informações cuja homogeneização é muito limitada.

2.2 Estratégia

No meio empresarial estratégia está relacionada á arte dos recursos tecnológicos, físicos,

financeiros e humanos, tendo em vista minimizar os problemas é escolher as ações para

direcionar o rumo da organização (OLIVEIRA,2005). “Estratégia é o adesivo por meio do

qual se constrói e fornece proposição de valor consciente e diferenciada ao mercado”

(KOTLER 2003:63). Estratégias são os métodos amplos escolhidos para atingir os objetivos

específicos, descrevem os meios para atingir os objetivos no prazo e no tempo exigido. Pode

ser definida de forma ampla como o objetivo será atingido (WESTWOOD, 2007). Observa-se

que o gestor poderá optar por diversas estratégias para se diferenciar dos seus concorrentes.

Diante do mundo globalizado bastante concorrido caberá para sua tomada de decisão escolher

as estratégias e o planejamento adequado das ferramentas que melhor adequa ao seu

seguimento de mercado.

2.3 Estratégias Competitivas

Porter (2005) afirma que as empresas devem buscar o posicionamento de mercado adequado

para alcançar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Esse objetivo é obtido por

três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A colocação em

prática de qualquer uma destas estratégias genéricas exige comprometimento total e

disposição organizacional. Segundo Porter (1986) as estratégias genéricas são métodos para

superar os concorrentes, podendo dizer que essa estrutura indicará que todas as empresas

podem obter altos retornos. De acordo com os estudos de Porter (1986) a “estratégia de

liderança” quando utilizada visa à posição de custo como uma defesa contra a rivalidade dos

concorrentes, pois os custos mais baixos do que os concorrentes a empresa consegue proteger

suas estratégias quando os concorrentes obtiverem a competição com preços baixos. Porter

(1986) entende que ao utilizar a estratégia de “diferenciação” o âmbito é de diferenciar os

projetos da empresa utilizando tecnologia ou qualquer outra forma para diferenciar dos

concorrentes. Devendo ressaltar que a estratégia de diferenciação não permite a empresa

ignorar os custos. A estratégia de “enfoque” visa atingir e atender muito bem o alvo

determinado. As estratégias de enfoque e capaz de atender estrategicamente e com eficiência

quando se determina a que se deseja alcançar, se diferencia quando os concorrentes estão

competindo de forma ampla sem um enfoque (PORTER, 1986). O ambiente empresarial é

influenciado por diversas forças: ameaça de produtos ou serviços; poder de barganha dos

fornecedores; poder de barganha dos clientes e ameaça de novos entrantes. Montgomery e

Porter (1998:12) afirmam que “o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no

setor onde ela possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.”

Para Almeida (2003) o posicionamento estratégico deve ser visualizado como a construção de

defesas contra as forças competitivas visando descobrir onde as forças da empresa são mais


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fracas para encaixar as forças positivas contra o ataque dos concorrentes. Com a ampliação da

concorrência e com a nova realidade enfrentada pelas pequenas empresas, o uso do

planejamento financeiro em seus negócios passa a ser fundamental, como uma forma de

diferenciação e de obtenção de vantagens competitivas.

2.4 Planejamento Financeiro

Segundo Sanvicente & Santos (1983:155) “planejar, numa abordagem geral, é estabelecer

com antecedência as ações a serem executadas, além de estimar recursos e definir

responsabilidades para o alcance dos objetivos”. Ao utilizarmos o ato do planejamento

visamos prever ocorrências futuras e buscarmos estar preparado para possíveis surpresas no

funcionamento da gestão do empreendimento.

A gestão das organizações considera três elementos para uma gestão eficaz que são

planejamento, execução e controle. Se o planejamento for realizado de forma inadequada o

controle prejudicado. Se o planejamento for adequado mais controle for voltado a uma

execução sem os devidos detalhes existe uma falha na retroalimentação. O que podemos

detectar e que cada organização define a ênfase desejada para o planejamento e o controle

desejado (FREZATTI,2009). As ferramentas de planejamentos são diversas, cabe o gestor

atribuir o melhor procedimento que adeque a realidade da empresa.

No contexto amplo de acordo com Lawrence (2004) a área de finanças é ampla e dinâmica

podendo afetar a vida de todas as pessoas e organizações. Define-se finanças em palavras

sucinta como arte e a ciência da gestão do dinheiro. Podemos perceber que todos os

indivíduos e organizações levantam, recebem, realizam investimentos e gastam dinheiro. A

área financeira preocupa-se com todos processos, os mercados e os instrumentos associados

além da transferência de dinheiro entre indivíduos, empresas e órgãos governamentais. No

mundo globalizado observa-se que não adianta apenas possuir bons produtos é preciso estar

atendo aos controles financeiros e utilizar visão sistêmica como uma estratégia para eficiência

dos processos.

Para Nikbakht & Gropelli (2010:3) “Finanças são a aplicação de uma série de princípios

econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total de um negócio”. Diante

das informações e o mundo acelerado que vivemos observa-se que o planejamento financeiro

se faz necessário em quaisquer tipo de empresa, independente do seguimento de atuação, e

classificação quanto ao tamanho estrutura da empresa.

Dentro do ambiente empresarial, a administração financeira volta-se basicamente para as

seguintes funções:

a) Planejamento Financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expansão

da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do

planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior

margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da

empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os

investimentos;


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b) Controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho

financeiro da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados

previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são

algumas das funções básicas da controladoria financeira;

c) Administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de

risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento

eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as

defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que é

geralmente associado a gestão do capital de giro; Administração de passivos, que se

volta para aquisição de findos (financiamento) e o gerenciamento de sua

composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,

redução de seus custos e risco financeiro. (ASSAF NETO 2012:11)

2.5 Ferramentas controles Financeiros:

Na indicação do controle financeiro de uma empresa podemos utilizar várias ferramentas

como guia para minimizar os erros e obter um planejamento eficiente. Dos mais importantes

trabalharemos com orçamento e o fluxo de caixa (CAMPOS FILHO,1997). Nas pequenas

empresas poucos empresários utilizam de ferramentas para indicação dos rumos do negócio

um dilema notoriamente adverso adotado pelas grandes empresas.

De acordo com Taylor (1971:33) “orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as

intenções da empresa em termos financeiros”. O orçamento é uma ferramenta adotada para o

controle de suas finanças, sendo que contemplam duas das funções básicas: o planejamento e

o controle. Seguindo o mesmo conceito Fazatti (2006:44) “acrescenta que o orçamento

empresarial é um produto do planejamento estratégico que atuará como alerta aos gestores,

indicando se o plano é eficaz”. Esta ferramenta de gestão nos permite visualizar em termos

monetários e quantitativos aonde está o rumo da organização, portanto, por meio desta é

possível avaliar o desempenho financeiro previsto. Sanvicente (2013:213) acrescenta que

“numa empresa, o orçamento pode ser global, no sentido de abranger todas as suas unidades e

atividades num período”

Um orçamento bem feito, com a previsão das despesas e receitas para um determinado

período e uma boa medida para começar bem o planejamento do ano seguinte. Desta forma o

empreendedor poderá antecipar-se além de determinar quais estratégias adotara para o ano

seguinte. Ex: Se visa aumentar suas vendas e rentabilidade, ou contratação de mais pessoas,

se haverá necessidade corte de funcionários entre outras estratégias.

Observamos que o orçamento é o resumo dos planos de uma empresa, podendo dizer que ele

nos estabelece uma melhor visão das metas estabelecidas da organização. Juntos orçamento e

fluxo de caixa auxilia na gestão financeira e estratégica de uma organização.

Podemos considerar o fluxo de caixa como um dos principais instrumentos para análise e

avaliações de uma empresa, ao decorrer poderemos perceber que o fluxo de caixa é a

demonstração visual das receitas e despesas distribuídas em uma linha do tempo do futuro de

uma organização.

O entendimento de Sá (2008:3) sobre fluxo de caixa, apresenta-se como uma:


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Ferramenta de aferição e interpretação de variações dos saldos do disponível da

empresa. É o produto final da integração do Contas a receber com as contas a pagar,

de tal forma, que quando se comparam as contas recebidas com as contas pagas tem

o fluxo de caixa realizado, e quando se comparam as contas ar receber com as contas

a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado.

Segundo Campos Filho (1997:109), entende-se como fluxo de caixa o registo e controle sobre

a movimentação do caixa de qualquer empresa, expressando as entradas e saídas de recursos

financeiros ocorridos em determinados períodos de tempo. Zdanowicz (2002:21)

complementa que “o fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro:

planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa num

determinado período”.

O fluxo de caixa é uma ferramenta que auxilia muito no planejamento e o alcance dos

objetivos estabelecidos pelo gestor de uma organização.

Zdanowicz (2000:23) ainda acrescenta outros objetivos do fluxo de caixa:

a) Buscar o equilíbrio entre os fluxos de entrada e saída de recursos; saldar as obrigações

incorridas dentro do prazo estabelecido;

b) Prever desembolsos de caixa em volumes elevados em épocas de encaixe baixo;

c) Proporcionar ao gestor financeiro uma visão estratégica da situação da empresa;

d) Demonstrar em que período a empresa precisa captar recursos ou aplica-los quando existir

excedente de caixa;

e) Visualização do volume de vendas da empresa;

f) Análise da situação de inadimplência dos clientes.

Diante de um cenário atual bastante competitivo, pode-se perceber que por meio dos

conceitos apresentados fluxo de caixa e o orçamento bem elaborado são ferramentas

estratégicas para-se diferenciar dos concorrentes.

2.6 Etapa e Montagem do Orçamento

Frezatti (2009) conceitua a montagem do orçamento de forma didática informando que o

orçamento pode ser dividido em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira. A etapa

Operacional foca-se nos planos que proporcionam condições de estrutura das atividades da

organização. Por sua vez a etapa financeira corresponde á tradução de todas as atividades para

uma linguagem comum, no caso a monetária. A etapa operacional deve ser caracterizada pelo

tipo de atividade da organização podendo dizer que a entidade operacional e entendida como

entidade produtora de bens tangíveis.

De acordo com Padoveze (2012) podemos quanto aos tipos de orçamento citar como um dos

principais o orçamento estático e o orçamento flexível. Este também é conhecido por budget,

dentro da atualidade o orçamento estático é o mais utilizado nas empresas. Podendo dizer que

as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação do volume de vendas, por meio

deste, os volumes determinam as atividades da empresa e não são permitidas alterações na

venda orçada. Acrescentando-se que no orçamento estático, mesmo com alterações internas


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ou externas no mercado não e permitida a alteração durante o processo de execução do

exercício.

Ainda segundo Padoveze (2012) o orçamento flexível se caracteriza por não fixar o volume

de vendas e os gastos variáveis. Por meio deste são orçado apenas os gastos fixos, semifixos e

semivariáveis, enquanto os gastos variáveis seguem o volume de vendas. Ainda podemos

acrescentar que o orçamento flexível é decorrente da consideração antecipada de variações

que podem afetar a operação e mediante este são confeccionados orçamentos em cenários:

Neutro, otimista e pessimista. Em resumo podemos dizer que são criados orçamentos

considerando os cenários adequados para uma realidade mais próxima do resultado almejado.

De acordo com Lunkes (2003) o orçamento empresarial pode apresentar três modelos de

elaboração: orçamento base zero, o orçamento matricial e orçamento histórico. Já de acordo

com Sanvicente (2000) o orçamento base zero se limita ao recurso da organização pela análise

ambiental externa, tendo que basear em princípios de controle e desempenho desejados por

acionistas. Ainda de acordo com Phyrr (1981), no início do ciclo orçamentário com a

utilização do orçamento base zero é necessário estabelecer os objetivos de modo que tudo

fique transparente ao nível tático da empresa, aonde são identificados e analisados como serão

realizadas as operações. Para concluir Lunkes (2003) acrescenta que no orçamento base zero a

operação da empresa, os gestores estimam e justificam os valores projetados como se fosse o

início da operação da empresa, da estaca zero.

Silva e Bezerra (2014) comentam que a gestão matricial em uma organização pode ser uma

ferramenta de gestão e controle de gastos bastante eficiente, podendo dizer que poderá

contribuir na melhoria do consumo e recursos de produção acerca de otimizar os ganhos da

organização.

Hoji (2012) ainda acrescenta que o planejamento orçamentário de uma empresa é composto

por algumas especificações, o modelo de orçamento empresarial apresentado neste artigo é

apenas um “modelo”, que deve ser ajustado de acordo com a situação real de cada empresa.

De acordo com Hoji (2012:413) apresentaremos abaixo algumas das etapas para

implementação do modelo de orçamento empresarial:

A) Orçamento de vendas;

B) Orçamento e despesas de vendas administração;

C) Orçamento de investimento;

D) Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;

E) Análise das movimentações financeiras;

Hoji (2012:420) afirma que a “finalidade do Orçamento de Vendas” é determinar a

quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de

projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em

marketing”. De acordo com Sanvicente (2013) O detalhamento pode obedecer a diversos

critérios, dependendo da importância e da relatividade de cada um, particularmente em termos

de responsabilidade administrativas distintas por sua vez apoiada em graus suficientes de

diferenciação para assegurar especialização proveitosa.

Sanvicente (1989) acrescenta que o orçamento de vendas em sua elaboração deve ser

consideradas as variáveis do mercado consumidor, variáveis do mercado fornecedor e

variáveis dos recursos financeiros.


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PRODUTO UNIDADES PREÇO TOTAL

UNITÁRIO

A 50.000 $6,00 $300.000,00

B 60.000 $10,00 $600.000,00

TOTAL 900.000,00

Tabela 1 – Orçamento de Vendas

Fonte: Hoji (2012)

Hoji (2012) o “orçamento e despensa de vendas” visa dimensionar os recursos necessários

para dar suporte as vendas orçadas. Pode-se obter que a maioria das despesas de vendas é

classificadas como natureza fixa. Podemos classificar algumas despesas de vendas e

distribuição como variáveis, isto é, variam em função do volume de vendas. Ainda de acordo

com Hoji (2012) o orçamento e despesas administrativas tem por finalidade determinar quais

recursos serão despendidos com a gestão da empresa.

Hoji (2012:451) Afirma que o “O orçamento de Investimentos (ou Orçamento de capital) visa

determina os valores de aquisições e baixas do Ativo Permanente, bem como apurar as contas

de depreciação, exaustão e amortização. Ainda acrescenta que o planejamento deve ser

projetos os valores corrente dos respectivos meses”.

O “orçamento de aplicações financeiras e financiamentos” tem a finalidade de apurar as faltas

e sobras de caixa e por sua vez dimensionar os recursos que serão necessários para financiar

as atividades de operações e investimentos da organização bem como apuar as receitas e

despesas.

Observa-se que as etapas para implementação do orçamento de uma empresa passa por um

conjunto de informações que os gestores devem levantar para uma conclusão eficaz no

projeto. Essas etapas foram descritas para embasar o orçamento de uma pequena empresa no

seguimento comercial. (HOJI,2012)

2.7 Custos e despesas

Um dos pontos chaves que os empresários buscam para uma boa gestão financeira

empresarial é da importância de identificar os custos e despesas inerentes a atividade


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empresarial do seguimento que a empresa atua. Conhecendo estas informações pode-se evitar

eventuais desperdícios financeiros na gestão empresarial.

Neste contexto, de acordo com Calderelli (2002) os custos se apresenta como representação

múltipla de serviços e bens, para obtenção de um bem para uso ou troca. Martins (2003:25)

acrescenta que, “custo é o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros

bens ou serviços”. Ainda na mesma obra, Martins reforça seu conceito afirmando: “O custo é

também um gasto, só que reconhecido como tal, isto é, como custo, no momento da utilização

dos fatores de produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de

um serviço”.

Para Horngren, Foster e Datar (2004:26): “Contadores definem custos como um recurso

sacrificado ou renunciado para conseguir um objetivo específico. Um custo (como materiais

diretos ou publicidade) é normalmente medido como a quantia monetária que precisa ser paga

para adquirir bens ou serviços”.

Observa-se que os custos são gastos que se relacionam diretamente com os fatores de

produção da empresa. Nas empresas comercias tem-se como objetivos a compra e venda de

mercadorias. Podemos relatar que os Custos comerciais representam o total de gastos que a

empresa efetua para obtenção de uma mercadoria para revenda. De acordo com Cogan (2013)

a classificação dos custos em variáveis ou fixos depende de se alterar ou permanecer os

mesmos. Assim, enquanto os custos variáveis se alteram diretamente com o volume da

operação, os custos fixos permanecem constantes, independente do volume produzido.

Wernke (2005:08) acrescenta que “Os custos fixos são aqueles onde os valores totais

permanecem constantes, independentemente da quantidade produzida, pois eles não possuem

nenhum vínculo com o aumento ou redução do número de unidades produzidas no mês.” No

caso das empresas comerciais os custos são chamados de CUSTOS MERCADORIAS

VENDIDAS (CMV). Para exemplificar custos de empresas comerciais além do custo do valor

de compra de uma mercadoria, temos os custos impostos ICMS (Impostos sobre a Circulação

de Mercadorias e Serviços), ao IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) e frete são

exemplos de custos aquisição mercadoria.

É muito importante que gestor da organização saiba diferenciar custos de despesas, pois uma

análise realizada de forma errônea compromete o exercício da organização podendo causar

distorções tanto na hora das análises como na elaboração do orçamento.

De acordo com Martins (2003) despesa é um bem ou um serviço consumido de forma direta

ou indiretamente para se ter a obtenção de uma receita.

Consultor Sebrae custos no comercio cartilha, despesa fixa são todos os gastos que acontecem

independentemente de ocorrer ou não venda na empresa. Ex; são valores gastos com

funcionários da empresa, aluguel, IPTU, salários fixos, material de escritório ou seja estrutura

montada para comprar, estocar e vender.


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3 Metodologia

Para obter-se bons resultados em trabalhos acadêmicos, é de suma importância à aplicação de

métodos científicos. Tal metodologia traz como objetivo fundamental a veracidade dos fatos.

“Método cientifico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se

atingir o conhecimento”. (GIL, 2010:8) Ainda de acordo com Lakatos e Marconi (1999),

métodos são processos, onde se torna possível a realidade de desenvolver quaisquer

processos.

A pesquisa exploratória foi dirigida para desenvolver e esclarecer algumas idéias internas,

mediante visitas aos setores da empresa. “Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o

objetivo de proporcionar visão geral de tipo aproximativo, acerca de determinado fato”. (GIL,

1999:27)

A pesquisa de campo é uma pesquisa realizada no local de estudo, a fim de contrair dados,

registros e uma origem do fenômeno em questão. “A pesquisa de campo é a investigação

empírica realizada no local onde ocorre o fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-

lo” (VERGARA, 2007:47).

Neste estudo foi utilizada também a pesquisa bibliográfica de maneira que fique mais nítido o

contexto, a observação direta na aplicabilidade da ferramenta do planejamento financeiro.

Entende-se por pesquisa bibliográfica aquela que:

é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros

e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de

trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de

fontes bibliográficas. (GIL,1999:55)

Para Severino, (2007:122) “a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro

disponível decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros,

artigos, teses e outros”.

A pesquisa bibliográfica trouxe como importância a obtenção dos conceitos de vários autores.

Por meio da pesquisa bibliográfica, o aluno pode obter subsídios para entender e analisar o

contexto da empresa PR Distribuidora de Ferragens e apresentar proposta estratégicas de

ferramentas do planejamento financeiro.

4 Análise ou Discussão

A pesquisa de campo realizada trata-se de uma empresa atuante no ramo varejo/atacado de

produtos para suprimentos de ferragista. Este acompanhamento contou com o auxílio de

pesquisa já descritos no método desta dissertação.

A PR Distribuidora de Ferragens iniciou suas atividades em janeiro de 2009, na cidade de

Goiânia, fundada pelos empresários Rodrigo Santos Rocha e Eudoxio Marques Guimarães.

Rodrigo, recém formado em administração queria abrir seu próprio negócio, viu então a

oportunidade neste ramo e convidou Eudoxio, que já estava exausto de sua antiga profissão e

tinha desejo de constituir uma empresa no seguimento de ferragens. No primeiro ano de

mercado a empresa comercializava apenas fechaduras, cilindros, dobradiças e eletrodos. Em


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pouco tempo a necessidade de expansão do mix de produto exigiu a empresa aumentar sua

gama de produto e hoje comercializa mais de 150 itens associados ao mercado de ferragens.

O empreendimento cresceu de forma acelerada devido ao crescimento do mercado da

construção civil no estado Goiás e na cidade de Goiânia. De acordo com Instituto Mauro

Borges (IMB) (2008) a construção civil contribuiu com 6,13% para o valor adicionado total

do estado e 23,39% para o PIB do setor industrial em 2008. Diversos fatores contribuíram

para o bom desempenho da construção civil em Goiás, cujo crescimento foi de 8,24%,

resultando em um valor adicionado de R$ 4,038 bilhões: crescimento da renda familiar e do

emprego, aumento do crédito ao consumidor, maior oferta de crédito imobiliário e

manutenção da redução do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI de diversos insumos

da construção. A conjuntura econômica favorável também contribuiu para os bons números

do setor, a estabilidade dos preços e a redução da taxa de juros propiciaram um ambiente

econômico mais estável, fundamental para a atividade empresarial da construção e para a

compra de imóveis pelas famílias, cujos investimentos são feitos considerando prazos de

maturação mais longos.

Com o crescimento rápido observa-se que muitos conceitos de gestão foram deixados de lado

pelos gestores da empresa. Ou seja, conceitos e ferramentas básicas para gerir de forma

saudável, nunca foram utilizadas. Um exemplo disso foi o fluxo de caixa. Então, foi ficando

cada vez mais difícil acompanhar os números e controlar os recursos da empresa e

principalmente planejar a crescimento da organização, uma vez que não foram utilizados

nenhuma ferramenta de previsão orçamentária, dificultando a sua expansão.

Por outro lado, ainda dentro da percepção de falta de planejamento, pode-se observar que

vários produtos que a empresa adquiriu ao longo dos anos se tornaram grandes pilhas de

estoques obsoletos, isso afeta os recursos financeiros da empresa. Pois, mercadoria parada em

estoque, é dinheiro parado. Para garantir bons preços, muitos fornecedores indicam realizar

as compras de forma programada, ou seja, se a empresa não vender conforme a programação

de compra poderá ocorrer maior volume no estoque. Todavia, um grande volume em estoque

pode afetar os recursos financeiros da organização.

Os administradores do negócio informam que o mercado que empresa atua é movimentado

pelo incentivo do seguimento da construção civil, por meio deste observa que as vendas da

empresa acompanham estes indicadores.

O SindusCon-SP estima um crescimento de 2% no Produto Interno Bruto (PIB) da construção

brasileira para 2018. Para atingir essa alta de 2%, o cenário base considera um PIB Brasil de

2,5%, segundo dados da FGV em parceria com o SindusCon-SP. As perspectivas para 2018

contemplam o aumento no número de empregos e na confiança do empresário da construção;

melhorias no mercado imobiliário, no tocante à lançamentos, vendas e distratos (quando uma

venda é concretizada e cancelada em seguida); aumento nas contratações de empreendimentos

do Minha Casa Minha Vida (MCMV), realizadas nos últimos meses de 2017 com reflexo em

2018. Goiás teve o melhor janeiro dos últimos cinco anos na geração de empregos formais.

De acordo com dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged),

divulgados pelo Ministério do Trabalho. Ainda de acordo com o Caged, os setores que mais

abriram empregos em Goiás, em janeiro, foram os serviços, com saldo de 1.770; indústria da


Dezembro/2018


transformação, com 1.646; construção civil. Observamos que o mercado promete crescente

para ano de 2018 possibilitando boas oportunidades para os empreendedores.

A empresa está localizada em uma região muito privilegiada próximo a região central da

cidade de Goiânia que facilita o acesso as principais regiões da cidade e municípios próximos,

por localizar em ponto de fácil acesso podemos observar um fator positivo para empresa. As

vendas da empresa são realizadas por vendedores externos, equipe de telemarketing e vendas

balcão. A equipe de vendas é formada por 2 vendedores internos balcão e 3 vendedores

externos. Os vendedores externos realizam visitam aos clientes, periodicamente de acordo

com a necessidade de cada um. A equipe de venda externa é composta por vendedores

autônomos e não possuem nenhum vínculo empregatício com a empresa. O sistema de

remuneração para esta equipe é feito de forma variável, sendo assim, eles ganham de acordo

com percentual de vendas em determinado período. A equipe de vendas internas realiza as

vendas via contato telefônico e atendimento balcão. São remunerados de forma fixa mais um

percentual sobre as vendas.

A equipe comercial da empresa realiza o controle das vendas por grupo de produtos. Ex:

Fechaduras, por serem vários os modelos e várias as marcas, a equipe realiza os relatórios

observando quais marcas estão obtendo melhor saída. Ao observa baixa nos produtos

automaticamente acionam os fornecedores. O preço de venda e elaborado pelos diretores, a

equipe comercial recebe tabela e repassam metas de vendas além do limite de desconto para

cada um.

No ano de 2017 a empresa teve faturamento total bruto de Trezentos e cinquenta e quatro mil

reais ($354.000,00). Segundo o planejamento dos sócios esperam um aumento nas vendas em

13%. A empresa pretende aumentar o numero de vendedores atendendo as cidades vizinhas

da cidade de Goiânia, como Itaberai, inhumas, Goiás Velho, Acreuna, Rio Verde entre outras.

Nos três primeiros meses do ano 2018 a empresa apresentou faturamento bruto de Noventa e

um Mil e quatrocentos reais ($91.400,00).

Na gestão financeira da empresa os sócios garantem ter controle sobre o montante de

dinheiro, são cautelosos em suas retiradas. Informaram ter dificuldades em realizar

pagamentos a equipe de vendedores externos, uma vez que recebem de forma variável.

Observou-se que não obtém um dia fixo para realizar este pagamento, e as vendas realizadas

de forma parcelada são recebidos os valores totais no mês seguinte. Observou-se que grande

parte dos recursos da empresa são do capital dos sócios. As condições de compra produtos

85% são feitas na condição à vista, já as condições de vendas parcelamento máximo de 90

dias.

O sistema de tecnologia atende às necessidades da empresa, uma vez que é totalmente

integrado, possui uma interface de comunicação preenchendo diversas partes organizacionais

como compras, vendas, quantidade produto em estoque, quantidade mínima, cadastro de

clientes, cadastro de fornecedores, preços médios, curva abc, diversas funções que facilitam o

processo gerencial para tomada de decisões. Um fator negativo do sistema tecnológico é que

o cadastro de clientes está desatualizado, além dos sócios encontrarem dificuldades em ler os

relatórios gerados.


Dezembro/2018


4.1 Plano de Ação

Identificou-se por meio do referencial teórico e pesquisa de campo alguns aspectos que

impendem uma gestão eficaz na empresa PR Distribuidora de Ferragens. Será proposto o uso

de ferramentas do planejamento financeiro. O planejamento financeiro é uma ferramenta de

gestão que auxilia a visualização do ciclo financeiro atual e futuro de uma empresa, auxilia

também a simulação de cenários que é uma busca de caminhos e metas que a organização

pretende alcançar.

Para demonstrar a importância do planejamento financeiro, será apresentado aplicação do

fluxo de caixa, além de projeções de orçamentos. O uso dessas ferramentas permitirá aos

gestores da empresa vantagens estratégicas.

Mostra-se abaixo modelo de aplicação do fluxo de caixa diário para controle dos recursos

financeiros.

Figura 1 – Fluxo de caixa Diário

Fonte: Acadêmico Jullian Lennon Albuquerque Guimarães (2018)

Abaixo figura 2 contendo o fluxo de caixa diário detalhado. Mostra-se de forma detalhada

como funciona alimentação dos dados.


Dezembro/2018




A planilha de controle de caixa ajudará o empreendedor a começar organizar os controles de

quanto de dinheiro está disponível e de quanto este dinheiro entra e sai de sua empresa. O uso

diário da planilha permitirá aos gestores uma previsibilidade sobre as finanças da empresa.

Com as finanças organizadas, ficará mais fácil a programação de pagamento dos funcionários,

das contas fixas: energia, telefone, aluguel etc., pagamento dos fornecedores, pagamento dos

impostos, entre outras obrigações da empresa. Qual a periodicidade deve-se acompanhar esta

planilha? Muitas empresas utilizam essa ferramenta apenas no final do mês, a recomendação é

que o empreendedor faça esse controle diariamente. No acompanhamento diário do fluxo de

caixa, devem ser registrada todas as movimentações.

Na empresa PR distribuidora de Ferragens ficou nítido a falta do uso da ferramenta de

planejamento e controle orçamentário. Dentro do orçamento, o fluxo de caixa recebe o nome

de Orçamento de Caixa. Ele deve ser considerado como planejamento de recebimentos e

pagamentos em geral. Realizando tal planejamento, a empresa poderá diagnosticar,

previamente, as decisões mais adequadas para resolver impasses de caixa.

Acrescenta-se que o horizonte temporal do Orçamento de caixa poderá ser (Diário, semanal,

quinzenal, mensal, trimestral, semestral ou anual), bem como, seu nível de detalhe depende da

finalidade da análise. No Planejamento Financeiro da empresa PR Distribuidora de Ferragens

utilizou-se a estrutura abaixo:

(=) Saldo Inicial

(+) Entradas

(-) Saídas

(=) Saldo Final

(-) Aplicações

(+) Empréstimos

(=) Saldo Final


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Após implantação do fluxo de caixa diário mostra-se abaixo o orçamento de caixa semanal e

mensal x fluxo de caixa realizado. Segue abaixo figura 3



Observa-se que com a utilização do Orçamento de Caixa os gestores da empresa podem

acompanhar o que foi orçado, com que foi realizado.

A empresa tem como meta de crescimento aumento de 13% em sua receita. É importante que

os gestores utilizem o orçamento de vendas para visualizar de forma detalhada as estratégias

que adotará para alcançar esta meta.

O plano de vendas deverá conter previsões de várias maneiras, pode-se levar em consideração

as seguintes informações: Pesquisa de mercado; modelos estatísticos a partir de tendências e

previsão de atividades econômicas e sua relação com o padrão de vendas passado; julgamento

da equipe comercial; previsão das vendas a partir do crescimento do mercado e o market

share desejado ou possível; entre outros. Desta maneira conseguiremos prever uma melhor

projeção para aumento das receitas da empresa.

Ao realizar projeção receitas da empresa devemos determinar: o volume atual de vendas e o

preço médio por produto; determinar a taxa de crescimento esperado das vendas, levando em

consideração a situação atual e futura do mercado consumidor, as metas de resultado para o

negócio; projetar o valor esperado de vendas para o período esperado mês a mês.

Abaixo segue figura 4 orçamento de vendas.


Dezembro/2018


Figura 4 – Orçamento de Vendas


O orçamento de vendas foi elaborado obedecendo a meta estabelecida pelos gestores da

empresa PR Distribuidora de Ferragens. Receita do ano de 2017 foi de ($354.000,00), foi

estabelecido meta de crescimento em 13% da receita total. Em valores a venda esperada para

ano de 2018 representa total ($4000,020,00). No orçamento de vendas o preço dos produtos

contém custos, despesas e impostos. Foi observado sazonalidade e perspectiva de venda para

cada produto descrito. A fórmula utilizada no orçamento de vendas:

Orçamento de vendas = Quantidade x Preço de Vendas (VP)

Identificar os custos e despesas de uma empresa é fundamental para sucesso da gestão

financeira. A empresa PR Distribuidora de Ferragens é uma empresa comercial. A regra

básica para a classificação dos custos é: se for possível identificar a quantidade de elemento

de custo aplicada no produto, o custo será direto e se não for possível identificar essa

quantidade, o custo será indireto. Para o comércio, o Custo de Mercadoria Vendidas (CMV) é

entendido como o custo das matérias primas adquiridas dos fornecedores destinadas á

revenda, basicamente, considera todas as despesas acumuladas na produção, no transporte e

no armazenamento dos produtos de uma empresa até que os mesmos sejam vendidos.

O cálculo do CMV dos produtos do estoque de uma empresa é feito utilizando a seguinte

formula.

• Estoque inicial + compras – Inventário Final (estoque)


Dezembro/2018


Na empresa PR Distribuidora de Ferragens apurou-se o seguinte resultado: Estoque Inicial

($223.000,00); Compras ($259.000,); Inventario ($319.000,00)

CMV= ($163.000,00)

Classificou-se também os seguintes custos e despesas na empresa:

Frete produtos anual: $10.360,00

Imposto Simples Nacional anual: $19.363,00

Comissões anual: $17.700,00

Custo e Despesas Fixas (aluguel, Funcionários, energia, água, telefone): $112.000,00

Ao realizar esse cálculo, ficara fácil descobrir o custo de manutenção das mercadorias antes

de vendê-las para os consumidores.

Identificado o CMV da empresa PR distribuidora de Ferragens propõem o uso do orçamento

DRE simplificado. Segue abaixo modelo:

(+) Vendas

(-) Comissões

(-) Impostos

(-) Custo Mercadoria Vendida

(=) Margem de Contribuição

(-) Custos e Despesas Fixas

(=) Lucro/ou Prejuízo

Apresentaremos figura 5, DRE Simplificado apresentando resultado obtido no ano de 2017

pela empresa PR Distribuidora de Ferragens.

Figura 5 – DRE Simplificado


Observa-se que os seguintes (comissões, Impostos, Frete, CMV) consomem 59% das receitas

obtidas pela empresa. Resultando uma margem de contribuição de 41%. Os custos e despesas

Fixas da empresa representa 35% do faturamento da empresa. Resultado final do exercício de

2017 lucro sobre as vendas em 8,86%.


Dezembro/2018


Apresentaremos abaixo orçamento DRE Simplificado realizado projeção aumento em 13% da

receita total bruta da empresa, em comparação com ano 2017. Levando em consideração que

os custos e despesas fixas permaneçam os mesmo do ano de 2017.

Figura 6 – DRE Simplificado Projeção Aumento Faturamento em 13%


Na projeção de aumento de receita em 13% da receita total bruta, observa-se que a empresa

PR Distribuidora de Ferragens pagará uma comissão maior, imposto maior pois no anexo do

simples faturamento acima de 360.000,00 as alíquotas são maiores. A Margem de

contribuição passa representar 47% da receita. Os custos e despesas fixas se mantendo o

mesmo o lucro da empresa passar a ser de 19,40% aumento de 10,54% maior do que ano de

2017.

A utilização das ferramentas do planejamento financeiro, fluxo de caixa, orçamento de caixa,

DRE simplificada, proporcionaram aos gestores da empresa PR Distribuidora de Ferragens

um maior controle sobre a empresa.

5. Considerações Finais

Este artigo mostra a importância da utilização de ferramentas do planejamento financeiro. A

monografia teve como base um estudo mercadológico desenvolvido na empresa PR

Distribuidora de Ferragens que trabalha no mercado de distribuição de itens de ferragens. O

objetivo geral do trabalho é buscar e analisar a importância do planejamento financeiro para

auxiliar a gestão da empresa PR Distribuidora de Ferragens

A crescente concorrência tem exigido das empresas cada vez mais a adoção de novas

estratégias que ajudam a melhorar o sistema de gestão das empresas. Diante do mercado atual,

ferramentas do planejamento financeiro tornam-se estratégias competitivas para diferenciação

dos concorrentes.

A maioria dos administradores de micro e pequenas empresas não obtêm informações

financeiras de suas operações, ignora os custos e despesas inerentes a atividade da empresa e

muitas vezes operam a empresa no prejuízo, sem saber das ocorrências. Além disso, muitos

desconhecem o fluxo de caixa e orçamentos.


Dezembro/2018


Os instrumentos relatados neste artigo foram retirados de livros de autores reconhecidos e se

bem usados tornam-se grandes estratégias competitivas em uma micro e pequena empresa que

ajudará o empreendedor conhecer melhor os processos de sua atividade empresarial. Essas

ferramentas possibilitarão uma maior segurança aos gestores para administrarem a sua

empresa.

Diante das dificuldades encontradas para a realização deste trabalho, como por exemplo

dificuldades no levantamento de dados e restrições no acesso as informações da empresa.

Espera-se que esse artigo possa instigar e contribuir para melhorias na gestão empresarial e

desperte a curiosidade dos profissionais e acadêmicos para que possam abranger suas visões

sobre os aspectos das ferramentas do planejamento financeiro.

Conclui-se que a empresa PR Distribuidora de Ferragens não utiliza de ferramentas do

planejamento financeiro. Não utiliza ferramentas de controle do fluxo de caixa e não realiza

orçamentos para previsões de crescimento. Por meio deste trabalho foi proposto à empresa

usar todas as ferramentas sugeridas no plano de ação deste artigo. Através da aplicação das

estratégias sugeridas no plano de ação, a empresa PR Distribuidora de Ferragens poderá

alcançar vantagens competitivas diante dos concorrentes.

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