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Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013

Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro

Alessandra Nunes de Araujo – [email protected]

MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 03 de setembro de 2012

Resumo

O presente artigo aborda o Planejamento Estratégico com enfoque no Planejamento Financeiro,

que nos dias atuais é pouco conhecido por muitas das empresas, em seu contexto mais amplo,

somente micro fragmentos são observados. Com o aumento da concorrência, aliada às constantes

mudanças de mercados, cada vez mais dinâmicos e complexos, força as empresas a adotarem

formas eficazes e flexíveis de gerenciamento. Este trabalho busca oferecer a proposta de um

modelo de planejamento financeiro alinhado ao planejamento estratégico, com uma visão teórica e

ampliada acerca das principais abordagens conceituais de gestão financeira para as micro e

pequenas empresas no segmento das indústrias gráficas. A fim de entender como um Planejamento

Financeiro é aplicado dentro das empresas foi realizada pesquisa em campo através de

questionários com perguntas abertas, além de conversas com clientes internos e proprietários de

três indústrias do ramo gráfico em Goiânia e Aparecida de Goiânia. Conclui-se que a busca das

empresas por flexibilidade implica rever o modelo e como os recursos estão sendo aplicados, como

são exercidas as atividades empresarias e reavaliar as relações intra e inter-organizacional,

inclusive as relações entre a empresa e os agentes envolvidos em sua estratégia.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Planejamento Financeiro. Flexibilidade.

1. Introdução

Nesse mundo globalizado e altamente competitivo a sobrevivência das organizações depende de

planejamento. Segundo Simon (1979), o planejamento é uma técnica por meio da qual as

habilidades de vários especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema antes de se

chegar ao estágio formal da tomada de decisão. Um dos indicadores de sucesso mais importante é o

desempenho financeiro, que depende diretamente do planejamento. Segundo Porter (1999), para

que uma empresa encontre uma boa solução para o planejamento, é necessário que seus principais

processos de negócio sejam compreendidos.

A pesquisa propõe o desenvolvimento de um modelo estruturado com base na literatura, e que tem

como peça fundamental dessa estrutura a elaboração de uma função que inter-relaciona as

grandezas dos planejamentos estratégico e financeiro como variáveis interdependentes e que são

diretamente proporcionais e, a intersecção dessas duas grandezas proporciona uma gestão financeira

eficiente. O objetivo é que esse modelo venha a ser utilizado para a eficiência e eficácia do

gerenciamento financeiro. O modelo é direcionado ao planejamento financeiro das indústrias

gráficas no município de Goiânia e Aparecida de Goiânia.

O desenvolvimento desse modelo levou em consideração a importância da dimensão

comportamental quebrando os velhos paradigmas cartesianos e mecanicistas focado no

individualismo e na rigidez do processo. Este estudo demonstra o entendimento e a percepção dos



empresários quanto à importância do planejamento financeiro no desempenho organizacional, e este

como vital para uma empresa crescer e sobreviver em tempos de instabilidade.

Nesse ambiente organizacional inúmeros fatores influenciam seu desempenho, no contexto

financeiro isto não é diferente, muitos dos principais problemas enfrentados pelas empresas podem

ser atribuídos a falta de planejamento, implementação e controle. O gerenciamento dos negócios

cada vez mais se sustenta sobre as estratégias como diferencial competitivo.

As empresas, sejam as bem-sucedidas ou não, apresentam, em geral, o mesmo quadro de

problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconômico,

sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variáveis conjunturais. Contudo, embora

todas possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes de reagir, demonstrando

diferenças significativas de desempenho.

A pesquisa reúne os principais elementos teóricos da literatura para o desenvolvimento do

planejamento financeiro tais como, as variáveis do ambiente interno e externo, onde são abordados

os tópicos sobre as políticas financeiras, estrutura de capital e as oportunidades de investimento,

projetados para a realidade do nosso país que deve levar em conta o mercado econômico em sua

composição principal, que são os clientes, fornecedores e as forças competitivas.

2. Desenvolvimento

2.1 Origem e Conceitos do Planejamento Estratégico

A palavra estratégia é de origem militar, vem de Strategos (do grego estratego; de stratos, exército,

e, ago, dirigir): é a arte de planejar e dirigir as operações militares em uma guerra. As estratégias

acompanham a história do homem desde os seus primórdios. Essa passa a ser tratada como uma

ferramenta básica no processo de pensamento político, militar e, hoje, empresarial.

Vianna (2001), afirma ser interessante interpretar o contexto do que entendemos como estratégia em

suas diversas dimensões, mentalidade, pensamento, visão, gestão, planejamento, administração,

desenvolvimento e até controle. Antes da visão conceitual, e tentando colocar um sentido

pragmático neste tema, é importante registrar que, toda vez que uma empresa obtém resultados

bem-sucedidos em tempo razoável, vinte anos é um bom número mínimo. Assim, podemos afirmar

que suas escolhas estratégicas foram acertadas e que seus principais indicadores atingiram os

objetivos estabelecidos.

Uma empresa não é estrategicamente bem-sucedida só porque redefiniu bem seu portfólio e seu

negócio, estabeleceu seu foco, fez uma bela declaração de missão. Estratégia é matéria muito mais

global, multifuncional e abrangente.

Por outro lado, empresas quebram ou fracassam porque erram em suas escolhas estratégicas. Há

fortes evidências em questões de ordem cultural, mais do que, tecnologia, finanças, liderança e erros

nas decisões tecnológicas. Gestão estratégica, portanto, é uma ciência muito superior ao que se

imagina de uma forma geral.

Mesmo incorrendo no erro de uma definição, a estratégia pode ser entendida como o conjunto de

opções, diretrizes e valores em todas as suas dimensões, identidade, cultura, alta administração,

finanças, recursos humanos, operações, marketing, inovação, tecnologia, qualidade, que um grupo

de líderes determina para que uma organização atinja desenvolvimento sustentável de longo prazo.

É claro que pilares fortes de conhecimento na monitoração do ambiente interno, além de um

processo participativo, criativo e motivador, ajudam com extrema eficácia a construção de um plano

bem-sucedido. (VIANNA, 2001).



Segundo Porter (1986), estratégia pode ser definida como ações ofensivas e defensivas que uma

empresa empreende para enfrentar com sucesso as forças ambientais visando criar uma posição

defensável em seu setor de atuação e, assim, obter maior retorno sobre seus investimentos.

Mintzberg (2000), em seu livro “Safári de Estratégias”, apresenta cinco definições principais para

estratégias: 1) um plano: a estratégia é entendida como “olhar para frente”, ao se configurar como

um curso de ação que apresente diretrizes para a atuação da organização; 2) um padrão: na

referência a modelos passados, em busca da consciência para os comportamentos; 3) uma posição:

diz respeito às considerações sobre determinados produtos em determinados mercados. É o

posicionamento da organização em seu ambiente; 4) uma perspectiva: a estratégia, entendida como

perspectiva refere-se ao “olhar para dentro”. É a busca de potencialidades, considerando a visão de

futuro da empresa; 5) um truque: ou seja, uma manobra específica para ludibriar o concorrente.

Embora nos últimos anos tenham surgido diversas publicações sobre metodologias diferentes de

planejamento estratégico, no entender de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a grande maioria

delas resume-se nas mesmas idéias básicas: a divisão do processo em etapas, a articulação de cada

uma delas com listas de verificação e diversas técnicas, formulação de objetivos, orçamentos e

planos.

No mundo dos negócios a estratégia deverá ser utilizada para a busca de uma posição competitiva,

lucrativa e favorável contra as forças que determinam a concorrência. A estratégia bem definida

manterá a empresa em uma posição competitiva e com forte atratividade. Pode-se conceituar,

também, de forma simples, o termo estratégia como sendo a primeira etapa de um plano, ou seja,

apenas as idéias.

A Administração Estratégica surgiu por volta dos anos 50, nasceu como estratégia do

reconhecimento da necessidade da mudança de enfoque, considerando fatores políticos e

comportamentais. Observou-se a necessidade de um novo comportamento na organização, capaz de

responder prontamente às variações contínuas do ambiente e de envolver todos os membros da

organização como colaboradores, participantes e facilitadores do processo de mudança

organizacional. A Administração Estratégica se propôs a ser um processo contínuo, não tendo início

e fim claramente definidos.

A Administração Estratégica é um método que planeja a transformação da capacidade da empresa

em uma nova cultura, capaz de se adaptar ao ambiente (ANSOFF, DECLERK e HAYES, 1981).

Embora, desde a década de 50, novos padrões de administração tenham sido desenvolvidos, o

conceito de Administração Estratégica continua se mostrando eficiente.

2.2 Evolução do Pensamento Estratégico

Lobato et al. (2003), expõe que a evolução histórica do pensamento estratégico desde a década de

1950 até os anos de 1990, se dá através do desenvolvimento de alguns paradigmas estratégico,

difusão de modelos para a análise ambiental, utilização de ferramentas para gerenciar mudanças e a

reciclagem de idéias anteriores.

Estes autores apresentam as sucessivas escolas do pensamento estratégico, mostrando que cada

escola não só engloba a anterior, mas também a complementa, corrigindo aspectos limitantes ou que

possa distorcer o conjunto.

2.3 Escola do Planejamento Financeiro

A primeira fase da evolução do pensamento estratégico remonta a década de 1950, quando muito do

que se chamava de planejamento financeiro não passava, de fato, do controle financeiro, onde a alta



administração aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação ao

estabelecido no orçamento anual.

Esta escola utilizava o enfoque Top-Down1, no qual havia apenas um estrategista que também era o

executivo do topo da pirâmide organizacional. Esta escola atuava também de maneira muito formal,

programada e materializada pelo orçamento anual.

A preocupação principal do executivo era cumprir o orçamento, o que muitas vezes inibia a

capacidade inovadora. Assim, como se preocupava com as regras a serem seguidas, quase nada era

feito sobre a formulação de estratégias.

2.4 Escola do Planejamento de Longo Prazo

Essa fase corresponde à década de 1960, e tinha como base a premissa de que o futuro seria

estimado a partir da projeção de indicadores passados a atuais, que poderiam ser melhorados a

longo prazo por intervenções no presente. Esta escola trabalhava com métodos simples de

elaboração de cenários, que muitas vezes não eram adequados para explicar fatos mais complexos.

Tinha como destaque a técnica do preenchimento de lacunas entre pontos da projeção de referência

e os pontos da projeção no cenário desejável, e a técnica da curva de experiência, que prevê uma

diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que a produção aumenta.

A escola do planejamento de longo prazo abriu novas perspectivas, uma vez que os cenários podiam

ser vistos como incentivos a criatividade, mesmo quando não aplicáveis perfeitamente a um

ambiente como maior incerteza.

2.5 Escola do Planejamento Estratégico

A escola do planejamento estratégico surgiu na década de 1970, utilizando a clássica técnica do

SWOT2. Esta foi desenvolvida em Harvard, e está relacionada à avaliação do ambiente interno da

empresas, a partir da análise de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com base em suas

oportunidades e ameaças. A formulação da estratégia deriva de um processo humano rigidamente

formulado.

As forças e franquezas referem-se a aspectos internos da organização, comparados com a

competição e as expectativas do mercado, ou seja, se comparativamente os negócios atuais estão

relativamente bons ou ruins. Essa análise deve ser confrontada com os objetivos da empresa, o que

indicará quais áreas de forças ou fraquezas provavelmente serão importantes no futuro.

Os principais fatores do ambiente externo são: concorrentes, fornecedores, clientes, mercados,

ambiente econômico, ambiente político, fatores legais e regulatórios, ambientes sociais, demografia,

clima, desenvolvimento tecnológico. As ameaças dizem respeito ao ambiente externo e devem

identificar potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no futuro para à empresa,

e as oportunidades revelam áreas a serem trabalhadas que podem, inclusive, mudar o objetivo da

organização.

Havia na escola a dicotomia formulação/implementação, onde só depois de completamente

formulada é que as estratégias eram postas em prática.

1 Top-down é um estilo de programação. Quer dizer que você começa um problema de "cima pra baixo". Quer dizer, você ataca o

problema, não por partes, mas resolvendo pela ordem que aparecem os problemas. 2 A técnica SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente interno e externo, sendo usado como base para gestão e

planejamento estratégico de uma organização, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico



2.6 Escola da Administração Estratégica

O advento da escola da administração estratégica na década de 1980, mesmo contando com grande

parte das premissas anteriormente desenvolvidas, trouxe a novidade de mostrar que a

implementação da estratégia era tão importante quanto sua formulação, além de evidenciar o lado

prescritivo do pensamento estratégico.

Um dos pensadores dessa escola é Ansoff3, para quem o planejamento da postura estratégica

defronta-se com dois desafios: o da análise competitiva de cada área estratégica de negócio que a

empresa pretende atuar, e a integração dos objetivos estratégicos de cada área numa direção global.

Outro autor é Porter, que deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico. E

desenvolveu um modelo de análise estrutural que foca cinco forças competitivas que atuam sobre a

indústria: a ameaça de novos entrantes; a rivalidade entre os concorrentes; a ameaça de produtos

substitutos; o poder de negociação dos fornecedores; e o poder de negociação dos compradores.

A escola da administração estratégica criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas

para ajustar a estratégia genérica às condições do ambiente de negócios. Com base em todo esse

processo de evolução, a administração estratégica tornou-se uma disciplina acadêmica

independente, com suas próprias publicações e conferências. A literatura sobre a área é vasta, e

desde a década de 1980 vem crescendo bastante, embora muitos dos escritos sobre estratégias

militares remontam a séculos a.C. (MINTZBERG et al., 2000).

2.7 Escola da Gestão Estratégica

Já na década de 1990, as mudanças cada vez mais aceleradas geraram uma maior valorização da

gestão estratégica que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. Além de

planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também

estrategicamente (LOBATO et al., 2003).

A gestão estratégica buscou dar um enfoque sistêmico às mudanças estratégicas para equilibrar

demandas dos ambientes internos e externos, além de integrar todos os setores da organização para

melhor alocar os recursos. As funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um

objetivo, atuando sobre entradas e saídas processadas.

A escola da gestão estratégica defende que o processo terá mais chance de sucesso se a organização

estiver em sintonia com seu ambiente de negócio.

2.8 O Planejamento Estratégico nas Pequenas e Médias Empresas O mercado atual é dinâmico, altamente competitivo e globalizado, exigindo um refinado conceito

de estratégia para que as empresas possam buscar o melhor posicionamento dentro das suas áreas de

atuação. Empresas de qualquer porte, mas especialmente as pequenas e médias, são frequentemente

mais eficientes quando realizam planejamento estratégico e, em decorrência, oferecem serviços e

produtos personalizados a seus clientes.

3 Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rússia). É conhecido como o pai da gestão estratégica. Contribuiu com o

planejamento através da obra clássica - Estratégia Corporativa - publicada em 1972. Criou o modelo de Ansoff de planejamento

estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma seqüência de decisões.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vladivostok

http://pt.wikipedia.org/wiki/R%C3%BAssia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff





Dar ênfase ao planejamento estratégico em empresas de pequeno e médio porte certamente refletirá

em benefícios significativos decorrentes do processo de formulação de estratégias visando um

conjunto comum de metas.

São premissas básicas para um bom planejamento, a definição da visão, da missão, dos valores e

dos objetivos estratégicos da empresa. Já a análise competitiva é primordial para o desenvolvimento

de um negócio de qualquer porte. Nesta análise devem ser considerados aspectos como: o que está

dirigindo a concorrência no segmento de negócios que a empresa atua; de que forma este segmento

de negócios irá se desenvolver; quais atitudes estão tomando ou tomarão os concorrentes e qual a

melhor maneira de responder a isto de forma competitiva.

Através do planejamento estratégico e da análise de itens como: a concorrência; os compradores e

fornecedores; os sinais do mercado; os movimentos competitivos; o mapeamento de grupos

estratégicos e o cenário em que atuam, uma empresa poderá definir seu melhor posicionamento para

competir a curto, médio e longo prazo.

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma

fórmula ampla que balizará o modo como uma empresa irá competir, quais serão suas metas a curto,

médio e longo prazo, e quais serão as políticas necessárias para o efetivo cumprimento destas

mesmas metas.

Segundo Porter (1986), as cinco forças competitivas, entrada, ameaça de substituição, poder de

negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidades entre os atuais

concorrentes, alertam para o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes

estabelecidos. Para fazer frente a essas forças competitivas existem três abordagens estratégicas

genéricas que podem trazer ótimos resultados, que são: liderança no custo total, diferenciação e

enfoque. Embora muito difícil, empresas que conseguirem incluir mais de uma destas abordagens

no seu alvo primário estarão mais próximas de bons resultados no cenário competitivo.

O planejamento permite prever um crescimento real e garantido, principalmente pela manutenção

da competitividade através da inovação e da produtividade.

O cenário atual, composto de mercado e ambiente empresarial altamente dinâmicos e mutáveis,

exige que, além do planejamento, as empresas tenham também capacidade de resposta imediata e

que detenham um processo de tomada de decisões rápido, objetivo e eficaz. Para tanto, a

informação precisa estar disponível para as pessoas certas, no formato esperado, no momento e

local desejados. Dentro deste contexto, a informação representa um recurso de alto teor estratégico,

que necessita ser maximizado como gerador de diferenciais e vantagens competitivas. A gestão

estratégica da informação representa uma parte integrante e vital na gestão empresarial eficiente

(SEVERO, 2001).

Ao se falar de estratégia, as micro e pequenas empresas ficam à margem de sua aplicação, haja vista

que toda e qualquer prática ou ferramenta foi desenvolvida em grandes organizações ou teorizadas a

partir delas. Muitas técnicas conhecidas estão na área da administração estratégica e o planejamento

de sua execução depende de um estudo equilibrado, sob pena de fracasso irreversível. A

aplicabilidade indevida pode levar ao insucesso e o ônus, o que é extremante prejudicial para a

empresa, em especial, para pequenas e médias, que muitas vezes não conseguem se recuperar.

Pensar em estratégia é pensar em planejamento estratégico. Suas técnicas permitem que a

organização elabore um portfólio equilibrado, permitindo o desenvolvimento de ações preventivas

perante os riscos ocultos e ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da

empresa num futuro de médio e longo prazo. Afinal, se uma empresa conseguir prever um período

razoável de tempo, certamente ela será possuidora de uma vantagem competitiva (ANSOFF, 2002).



A administração estratégica propõe um novo comportamento empresarial, logo, um processo de

cultura que não pode ser implementado de forma repentina. Por outro lado, o planejamento

estratégico é composto de técnicas que auxiliam as organizações na interpretação da realidade

ambiental, permitindo a absorção da administração estratégica (BIAGIO, 2002).

É nesse ponto que as micro e pequenas empresas levam vantagem, já que é mais fácil implementar

uma cultura estratégica em um ambiente menor. No caso das iniciantes, torna-se ainda mais fácil,

uma vez que toda sua criação partirá do inicio e, por isso, muito mais fácil de ser absorvida. A

escolha da melhor estratégia, sendo uma conseqüência do outro.

Segundo Padoveze (2005), planejar é uma maneira de aumentar as chances de sucesso da empresa

em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de

sucesso, mas o planejamento estratégico ser eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. É

no planejamento que a empresa pode identificar seus pontos fortes e fracos que, se bem mensurado,

pode proporcionar o controle sobre os riscos.

As micro e pequenas empresas, assim como qualquer organização empresarial, precisa, a todo o

momento, rever seus planejamentos e descobrir, por meio dos estabelecimentos de controles, onde

devem ser realizados ajustes de percurso.

Planejamento e estratégia voltados para as médias empresas parece ser algo muito verbalizado, mas

pouco executado. Assim como qualquer organização, as pequenas e médias empresas são direta e

indiretamente afetadas pelos stakeholders4 e por isso elas também devem agir estrategicamente e

considerar todos os possíveis resultados, o que, certamente liga a estratégia ao risco que o ambiente

externo e interno exercem sobre o seu próprio ambiente.

O processo de Administração Estratégica, conforme apresentado e aplicado por Rhoden (2000),

envolve o processo ativo de formação explícita de estratégias e o acompanhamento de suas

respectivas implementações. São fatores decisivos do processo tanto a geração de estratégias,

quanto o acompanhamento das suas implementações.

O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em

planos para atender as metas e objetivos organizacionais. O alicerce de todo o processo de

planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,

interpretar e julgar informações, além de consolidar idéias e conceitos com base nessas informações

para os processos decisórios subseqüentes (PADOVESE, 2005).

O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema da empresa. Conforme apresentado

anteriormente, a empresa é envolvida pelo ambiente externo, próximo e remoto, e pelo seu próprio

ambiente interno. Portanto, um planejamento estratégico será mais eficaz quando melhor for a

interpretação e o julgamento de todas as variáveis e entidades desses ambientes.

Na evolução do planejamento estratégico a administração tem uma transformação de atitude. A

Administração Estratégica passa a considerar fatores políticos e comportamentais que devem ser

levados em conta no processo de formulação de estratégias (ANSOFF, DECLERK e HAYES,

1981).

As características de centralização de poder empresarial são transformadas fazendo com que haja a

migração de um modo puramente empreendedor para o modo de Planejamento, diluindo a

centralização (HAYES,1993).

As etapas, embora sigam uma lógica linear do tipo ends-ways-means (fins, modos e meios), ou seja,

a definição de metas, o estabelecimento de modos de operação ou estratégias para posterior

4 Stakeholders (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em administração que refere-se a qualquer

pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa (concorrentes, fornecedores, governos, etc).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o



levantamento de recursos necessários, não deixam de considerar a análise das capacidades,

considerando os recursos existentes.

Segundo Biagio (2002), planejamento estratégico e administração estratégica não são a mesma

coisa, mas sim, complementares. É praticamente impossível à implantação da administração

estratégica sem a atualização do planejamento estratégico, ao mesmo tempo em que o objetivo

maior do planejamento estratégico deve estar aliado a implantação da administração estratégica. O

quadro abaixo sintetiza a idéia:

Quadro 1 – Relação entre Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades. Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas

na organização

Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento

Sistema de planejamento Sistema de ação.

Fonte: GAJ (1987)

Uma das principais características do planejamento estratégico diz respeito ao fato de ele estar

ligado em nível de decisão mais alto da organização. No nível médio das organizações, é utilizado o

planejamento tático, ligado às áreas, departamentos, setores ou níveis de gerência, em geral. No

nível operacional são apresentados os planos operacionais, para cada planejamento tático

específico. Todos eles em sintonia com o todo maior, que é o planejamento estratégico, a fim de

estabelecer o chamado alinhamento estratégico (VASCONCELLOS FILHO e MACHADO, 1979;

OLIVEIRA, 1995).

Descrevendo maiores detalhes desta hierarquia, têm-se: O planejamento estratégico relacionado

com os objetivos de longo prazo e com as maneiras de alcançá-los; trata de questões que afetam a

empresa como um todo; é de responsabilidade do staff5 da organização; é um processo político que

envolve conflitos e poder; sua introdução enfrenta resistências, porque implica em uma mudança

das regras no status; requer comprometimento de toda a organização; enfim, é um processo de

adaptação da organização ao ambiente.

O Planejamento Tático tem relação com os objetivos de médio e curto prazo; tem por objetivo

aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como um todo; trabalha com as

decomposições dos objetivos e estratégias estabelecidas no planejamento estratégico; é de

responsabilidade da administração de nível médio.

Os planos operacionais formalizam a ação. É a formalização da metodologia de desenvolvimento e

implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

Pereira (2002), alerta que o planejamento estratégico não se trata de um jogo de adivinhações sobre

o futuro e, sim, uma linha traçada para o alcance de um objetivo. Porém, em momento algum, deve-

se construir esta linha de forma rígida. O plano deverá possuir caráter contingencial, no sentido de

apresentar saídas estratégicas para situações adversas às desejadas ou de maior probabilidade

quando da confecção do mesmo.

Ainda segundo Pereira (2002), para que o planejamento estratégico seja efetivamente conduzido aos

objetivos estabelecidos, após a elaboração e aprovação do mesmo, faz-se necessário montar uma

equipe de planejamento estratégico. Desta forma, cria-se uma equipe que terá como missão

determinar a forma com que o planejamento estratégico será implantado na organização, ou seja,

modelar o processo de implantação do planejamento estratégico.

5 Staff é um termo em inglês utilizado na administração para se referir a equipe de apoio.



Para Drucker (1975), a palavra “controles” não é puramente o plural de “controle”. O autor acentua

que os sinônimos de “controles” são mensuração e informação e o sinônimo de “controle” é

direção. Assim, os “controles” pertencem aos meios, lidam com os fatos, com os eventos do

passado; já o controle é uma finalidade, trata das expectativas, isto é, do futuro.

Chiavenato e Sapiro (2004) declaram que o controle é algo universal, pois todas as atividades

humanas sempre fazem uso do controle, que consiste em um processo que guia a atividade exercida

para um fim previamente determinado. Os autores alegam que a essência do controle reside em

verificar se a atividade controlada está ou não alcançando resultados desejáveis. Assim, o controle é

a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar

que o planejamento, a organização e a direção sejam bem sucedidos. Portanto, o controle verifica se

a execução está de acordo com o que foi planejado e quanto mais completo, definidos e

coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. E, com a função de controle, o

administrador assegura-se de que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.

Oliveira (1995) coloca que o controle, para ser estratégico, deve ser consequente de um processo

iniciado pelo planejamento e passando pela organização e a direção, tendo como sustentação o

desenvolvimento estratégico. Assim, esse controle é um autocontrole atuando em tempo real com o

desenvolvimento do processo estratégico e é conceituado como o acompanhamento e avaliação em

“tempo hábil” dos resultados do planejamento estratégico.

Para esse autor, o papel desempenhado pela função de controle no processo de administração

estratégica é de acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre as situações

alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, da avaliação das

estratégias e as políticas adotadas pela empresa. Portanto, a função de controle é destinada a

assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente

estabelecidos.

A fase de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico corresponde à verificação de

“como a empresa está indo” para a situação estabelecida no plano estratégico.

Assim, o papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento

estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações

alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios e, avaliação das estratégias

e políticas adotadas pela empresa. O resultado final do processo de controle é a informação e, por

isso, a empresa tem de estabelecer um sistema de informações que permita constante e efetiva

avaliação dos objetivos, metas, estratégias e projetos. É a seqüência natural para a continuação do

ciclo estratégico da organização (OLIVEIRA, 1995).

Ainda para Oliveira (1995), a função de controle num processo de administração estratégica tem

algumas finalidades como:

Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a

finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam tanto quanto

possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e

consecução dos objetivos;

Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados dentro

das situações existentes e previstas;

Verificar se a estruturação da empresa está delineada de forma interagente com seus

objetivos, desafios e metas;

Criar condições para que o processo diretivo seja otimizado;

Consolidar uma situação de adequadas relações interpessoais;



Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a intervenção no

desempenho do processo.

Chiavenato e Sapiro (2004) julgam que o controle consiste em um processo cíclico e repetitivo que

guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Assim o controle deve ser

visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas

demais.

Os autores ainda destacam que cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar

seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a

produtividade operacional em níveis estratégicos, táticos e operacionais.

Segundo Fayol (1994), para que o controle seja eficaz, deve ser realizado em tempo útil e

acompanhado de sanções, pois segundo o autor, é bem evidente que, se as conclusões de um

controle, mesmo muito bem-feito, chegarem tarde demais, perdendo a possibilidade de utilização, a

operação terá sido inútil. Além disto, será considerado irrelevante, caso as conclusões práticas, dele

decorrentes, forem negligenciadas.

Oliveira (1995) pondera que na consideração das informações que são necessárias ao controle do

processo de administração estratégica, importa-se analisar os tipos de informação, a freqüência das

informações, a qualidade das informações e as fontes das informações.

Assim, para esse autor, a função de controle representa a atividade básica para a retroalimentação

do processo de administração estratégica nas empresas. Além disso, ressaltasse que os produtos

finais do processo de controle são as informações, que são necessárias para o processo de controle.

Dessa forma, é indispensável que se estabeleça um sistema de informações que permita constante e

efetiva avaliação de cada um dos itens do processo estratégico e antes de iniciar o controle e

avaliação dos itens de administração estratégica tem de estar atento a aspectos como motivação,

capacidade, informação e tempo.

2.9 Planejamento Estratégico nas Três Empresas Estudadas

As três empresas estudadas (Alpha, Beta e Gama) não efetuam o planejamento estratégico de

maneira formal de longo prazo, como ferramenta de suporte ao processo decisório, razão pela qual

justificam-se os problemas gerenciais. O processo gerencial das políticas financeiras é feito apenas

por um acompanhamento superficial do desenvolvimento das atividades. Nas três empresas

constatou-se que os proprietários têm conhecimento dessa ferramenta, mas não há interesse em sua

elaboração e implementação. O departamento atende às necessidades básicas da empresa, mas deixa

a desejar em aspectos que poderiam melhorar sobremaneira a atuação quanto a fatores importantes,

tais como o risco de determinadas atividades e processos e, em última análise, do próprio negócio.

Percebe-se, ainda, uma evidente limitação do setor financeiro quanto a uma análise mais efetiva e

correta na definição de políticas, em especial em estrutura de capital, de dividendos, à medição do

risco inerente ao processo de crescimento e de crédito, além do planejamento em médio e longo

prazo.

Os gerentes financeiros têm formação de nível superior incompleto, enquanto os proprietários têm

nível superior. Não existem programas de treinamento para os funcionários e nem consultoria para

um estudo organizacional.

As três empresas são de composição familiar, com um alto índice de problemas em sua gestão,

gerando conflitos de agência por falta de plano formalizado.

Os problemas de caráter familiar na empresa desagregam os recursos humanos e a integração de

suas áreas vitais, tais como os sistemas de informações e o processo decisório.



6. Conclusão

Esta pesquisa identificou que as empresas do segmento gráfico não apresentam preocupação com as

ferramentas de planejamento no processo decisório, em especial, no planejamento financeiro de

forma estruturada, sistêmica e flexível. Apesar da grande maioria das empresas apresentarem em

seus organogramas um setor financeiro, verifica-se grande distância entre a teoria financeira e a

prática vivenciada no dia a dia das empresas. O planejamento financeiro é pouco conhecido por

parte de diversas empresas em seu contexto mais amplo, mesmo em questões em que a grande

maioria delas afirma conhecer, ao se aprofundar nas respostas dadas, verifica-se um conhecimento

apenas superficial, incipiente.

O estudo identificou um desalinhamento entre a teoria e a prática. Este distanciamento prejudica as

políticas financeiras como investimento, financiamento e capital de giro, além de outros

indicadores. Uma parte significativa das empresas não utiliza nenhuma técnica para avaliar nível de

investimentos. A base para previsão dos fluxos de caixa dos investimentos tem sido respaldada mais

pela experiência do empresário. Nesse contexto o negócio sofre um grande risco comprometendo o

seu desempenho e até a sua sobrevivência num mercado altamente competitivo e dinâmico.

A mudança organizacional é algo complexo e envolve uma série de fatores que são inter-

relacionados e interdependentes. Pode-se dizer, categoricamente, que qualquer organização

conviveu ou irá conviver com a mudança, que será mais ou menos intensa dependendo das

características da própria organização e do ambiente no qual está inserida. Neste contexto

identificamos que a cultura existente dificulta ou estimula o uso de técnicas consistentes de gestão

financeira no apoio ao processo decisório.

O líder tem importância estratégica neste cenário, pois cabe a ele criar um clima organizacional

propício para o desenvolvimento e capacitar a organização para a mudança. Sua percepção da

mudança é que irá determinar a maneira adequada para gerenciá-la, e isso requer habilidades em

desenvolver mecanismos intra-organizacionais que fortaleçam a tomada de decisão.

As empresas são muito importantes na economia de qualquer país, por isso, estão merecendo

consideração e reconhecimento crescentes por parte dos administradores, estudiosos e

pesquisadores deste tema. Como visto, trabalhos científicos, tais como, dissertações e teses

realizados recentemente no Brasil sobre o planejamento financeiro preocupam-se, basicamente, na

aplicação de métodos de planejamento financeiro prescritivos e determinísticos ou em pesquisas

descritivas sobre a sua utilização. Tais modelos, apesar de altamente técnicos, prestam pouca

atenção nos fatores que influenciam na transformação dos planos em realidade, em especial, às

variações externas do ambiente empresarial.

O objetivo principal dessa pesquisa é o desenvolvimento de um modelo estruturado de

planejamento financeiro que reúna os principais conceitos e ferramentas necessárias para a

execução do gerenciamento financeiro das empresas como um diferencial na gestão. O modelo

desenvolvido deve se ajustar às características e peculiaridades de cada empresa, mas centrado em

uma estrutura flexível para que possa refletir as reais necessidades dos gestores, visando a uma

gestão financeira mais eficaz.

Uma condição para a prática do modelo proposto de planejamento financeiro é a preparação da

empresa para o seu uso, ou seja, o desenvolvimento estratégico da empresa formulando, sua missão,

visão, objetivos, estratégias e controle, identificando suas forças e fraquezas internas e também as

ameaças e oportunidades do ambiente externo.



O sucesso do modelo depende exclusivamente do planejamento estratégico alinhado ao financeiro,

duas grandezas diretamente proporcionais para a execução da gestão eficiente e eficaz. No caso das

empresas investigadas, percebem-se claramente algumas fortes barreiras à sua completa

implementação, entre elas, a falta de uma cultura que valorize mais a utilização de procedimentos

analíticos, pautados em técnicas e informações consistentes, a falta de uma maior preocupação com

o planejamento, avaliação e atuação frente a ameaças futuras e uma maior capacitação técnica dos

membros do departamento.

O modelo propõe que as empresas não devem tratar o orçamento como o “fim” do plano e que deve

enfatizar a criação de uma cultura de padrões comportamentais que valorize o bem mais precioso:

as competências individuais de cada um. Tentar direcionar o foco para o mercado. Melhorar a

forma como os conceitos são colocados e acompanhar a aplicação.

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Todas as citações feitas no texto devem constar ao final, na seção Referências. As Referências

devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabética, todas as letras em maiúsculo,

seguido do nome com apenas a primeira letra em maiúsculo. As referências não devem ser

numeradas. O espaçamento é simples, com um espaço entre cada referência listada. O título das

obras citadas em seu texto como Referência deve estar destacado em negrito (ou sublinhado, ou

em itálico).

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