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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CENTRO DE EDUÇÃO DE BIGUAÇU
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIMULADO EM ESCRITÓRIO CON TÁBIL
FERNANDA VENTURA LOUREIRO
Biguaçu (SC), julho de 2007
FERNANDA VENTURA LOUREIRO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIMULADO EM ESCRITÓRIO CON TÁBIL
Monografia apresentada ao Curso de Ciências Contábeis, do Centro de Educação Biguaçu, da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. Dr. Sérgio Murilo Petri
Biguaçu (SC), julho de 2007
FERNANDA VENTURA LOUREIRO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIMULADO EM ESCRITÓRIO CON TÁBIL
Esta monografia foi apresentada como trabalho de conclusão de curso de Ciências
Contábeis da Universidade do Vale do Itajaí – Biguaçu e aprovada pela banca
constituída pelo orientador e membros abaixo.
Biguaçu, 05 Julho de 2007.
Professores que compuseram a banca:
______________________________________ Professor Sergio Murilo Petri, Dr.
Orientador
______________________________________ Professor Francisco Eugênio Pereira, M.Sc.
Membro
______________________________________ Professor Silvio Osni Koerich, M.Sc.
Membro
Ao meu pai, Antônio, por toda confiança em mim depositada, que não hesitou em acreditar em meu potencial.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, por ser a luz de minha vida guiando-me em todos
os momentos;
Aos meus pais, por todo amor e incentivo, principalmente pela atenção dedicada a
minha filha Manuella, que em minha ausência foram para ela como segundos pais
educando-a com o mesmo amor incondicional que me foi dado, para que eu
pudesse chegar aonde cheguei;
Ao amor da minha vida, meu companheiro, cúmplice e amante, André, por estar
sempre ao meu lado, me incentivando a nunca desistir de meus, nossos sonhos e
ideais;
Ao meu anjo, Manuella, que mesmo sem compreender soube entender minha
ausência recebendo-me sempre com um lindo sorriso, com abraços e beijos
carinhosos, me dando mais força para continuar lutando;
A minha grande família, que sempre esteve ao meu lado compreendendo sempre
minha ausência;
Aos meus amigos poucos, mas verdadeiros, que me apesar da distancia que nos
separa, estão sempre comigo em pensamento, me apoiando.
A empresa Construtábil Contabilidade, que acreditou em meu potencial e me deu
oportunidade de ingressar no ramo da contabilidade sem nenhuma experiência na
área a não ser o conhecimento acadêmico e principalmente em me apoiar nesta
etapa final.
Aos mestres que em toda minha caminhada acadêmica, me ensinaram com prazer e
dedicação parte do que sei compartilhando conhecimentos e experiências vividas.
Ao meu orientador Sergio Murilo Petri pela dedicação, profissionalismo e empenho
demonstrado durante toda a etapa deste trabalho de conclusão de curso.
Obrigados a todas as pessoas que direta ou indiretamente me apoiaram para a
finalização de mais esta etapa de minha vida.
“Tudo vale a pena se a alma não é pequena”
(Fernando Pessoa)
RESUMO
O principal objetivo deste trabalho foi simular um Planejamento Estratégico para a empresa Construtábil Contabilidade Ltda. Para isso buscou-se um referencial teórico, abordando assuntos como Contabilidade Gerencial versus Contabilidade Tradicional, Ferramentas de Gestão e suas tipologias, bem como o estudo da execução do Planejamento Estratégico. Este por sua vez, auxilia na gestão empresarial, obtendo informações que até o momento não haviam sido detectadas, definindo assim as metas, bem como os objetivos que a empresa deseja alcançar. Utilizou-se de métodos científicos que forneceram informações precisas, definindo a melhor metodologia para este estudo, sendo explanados conceitos de autores renomados nesta área, apresentando não apenas os conceitos como também sua aplicação pratica na empresa em questão. Pode-se dizer, que a pesquisa resume-se em um estudo de caso, pois se pretendeu aprofundar conhecimentos específicos de determinado assunto, sendo este considerado o método mais eficaz e,m estudos realizados por meio do curso de Ciências Contábeis. Como resultado construiu-se o mapa estratégico bem como se estabeleceu o plano de metas iniciais.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Ferramentas de Gestão. Planejamento Estratégico.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ORGANOGRAMA CENTRADO NO CLIENTE ...................................................................21
FIGURA 2: DESEMPENHO DA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................28
FIGURA 3: FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................32
FIGURA 4: ESTRUTURA DAS QUESTÕES INICIAR PROCESSO .....................................................49
FIGURA 5: RESUMO DA FASE 1 E 2 DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................53
FIGURA 6:RESUMO DOS OBJETIVOS – 3 FASE ...............................................................................57
FIGURA 7: MAPA ESTRATÉGICO........................................................................................................58
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 10
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA................................................................. 11
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 12
1.4 SUPOSIÇÕES............................................................................................................ 13
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 13
2 CONTABILIDADE GERENCIAL ............................ .................................................... 15
2.1 RAMOS DA CONTABILIDADE................................................................................... 15
2.1.1 Contabilidade tradicional .......................... ............................................................... 15
2.1.2 Contabilidade gerencial ............................ ............................................................... 16
2.2 CONTABILIDADE FINANCEIRA E CONTABILIDADE GERENCIAL .......................... 17
2.3 FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL ......................................................... 19
2.4 EMPRESA DE PRESTAÇÃO SERVIÇOS CONTÁBIL................................................ 19
2.4.1 Estrutura organizacional........................... ............................................................... 20
3 FERRAMENTAS DE GESTÃO .............................. .................................................... 22
3.1 CONCEITOS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO ....................................................... 22
3.2 TIPOS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO.................................................................. 23
3.2.1 Balanced Scorecard ................................................................................................. 24
3.2.2 Benchmarking........................................................................................................... 25
3.2.3 Gestão de relacionamentos com os clientes (CRM) .... .......................................... 26
3.2.4 Gestão de qualidade total .......................... .............................................................. 27
3.2.5 Planejamento estratégico ........................... ............................................................. 27
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 28
3.3.1 Elementos do planejamento estratégico.............. ................................................... 30
3.3.2 Construção ou operacionalização do planejamento est ratégico.......................... 31
3.3.3 Modelo de elaboração do planejamento estratégico ... .......................................... 39
4 METODOLOGIA........................................ ................................................................. 41
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................... 41
4.2 ESTUDO DE CASO.................................................................................................... 43
4.3 UNIDADE DE ANÁLISE.............................................................................................. 44
4.3.1 Caracterização da empresa .......................... ........................................................... 44
4.3.2 Instrumentos....................................... ...................................................................... 45
4.3.3 Procedimentos metodológicos........................ ........................................................ 46
5 APLICAÇÃO PRÁTICA.................................. ............................................................ 47
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO................................................... 47
5.2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................. 48
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................... 60
5.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................................ 61
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................... ........................................................ 62
6.1 GENERALIDADES...................................... ............................................................... 62
6.2 QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS........................................ 63
6.3 LIMITAÇÕES.............................................................................................................. 64
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ............................................... 64
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 66
APÊNDICES........................................................................................................................ 69
1 INTRODUÇÃO
As modificações político-econômicas dos países bem como as inovações
tecnológicas vêm modificando constantemente o mundo dos negócios, globalização
dos mercados, criações de blocos econômicos, meio ambientes, qualidade de vida
dos colaboradores e clientes, passaram a fazer com que os empresários tivessem
outras preocupações além do simples objetivo de obter lucro.
No Brasil, até meados da década de 90, os empresários preocupavam-se
apenas com a concorrência interna. Tal cenário se modificou após a abertura
gradativa do mercado nacional, com a instalação de empresas internacionais que
trouxeram para o país inovações tecnológicas e administrativas.
Desta forma, as empresas brasileiras vêem se adaptando para manter-se no
mercado sem perder participação, passando a investir em novas pesquisas
tecnológicas, bem como buscando conhecimentos sobre novas ferramentas de
gestão desenvolvidas e utilizadas por empresa internacionais visando agregar valor
aos seus produtos, aumentando assim sua competitividade.
Neste contexto, passou a existir nos últimos anos, por parte dos médios e
pequenos empresários, o interesse em utilizar essas novas tecnologias e
ferramentas de gestão com o mesmo objetivo das grandes empresas, ou seja,
aumentar sua competitividade e agregar valor aos seus produtos e serviços.
Tal preocupação torna-se visível com o crescente número de médias e
pequenas empresas, dos mais variados ramos de atividade, que estão deixando o
formato administrativo familiar, buscando sistemas de gestão mais eficazes e
eficientes para obter um maior reconhecimento e participação no mercado nacional.
Nos últimos anos, dentre os mais variados ramos de atividades, as
empresas de prestação de serviços vêm se destacando pelo grande crescimento na
participação do mercado nacional. Desta forma, deseja-se implantar na Construtábil
Contabilidade Ltda., um planejamento estratégico (PE) com o objetivo de efetivar-
se no mercado de forma sólida, garantindo sua longevidade.
11
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
Atualmente (2007), no cenário nacional, as pequenas empresas estão
buscando, por meio de ferramentas de gestão, um diferencial no mercado,
investindo mais na área gerencial, observando o ambiente interno e externo por
meio de seus colaboradores, clientes e fornecedores, para uma análise mas
profunda do mercado em que atuam.
Assim, optou-se por realizar este estudo devido ao crescimento da utilização
das ferramentas de gestão nas empresas. Por tratar-se de uma das mais antigas e
que demonstra o resultado mais eficaz após sua aplicação, o Planejamento
Estratégico está em primeiro lugar entre as 25 ferramentas mais utilizadas no mundo
dos negócios, segundo Bain e Company (2004).
Sendo o Planejamento Estratégico uma ferramenta que objetiva o futuro das
empresas seu resultado é lento, mas extremamente eficaz. Capaz de demonstrar os
pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, proporciona aos empresários uma
visão ampla de sua empresa, podendo realizar investimentos a médio e longo prazo
com menor risco.
Além de adquirir maiores conhecimentos na área e de estar atendendo a um
requisito acadêmico, pretende-se também demonstrar como é possível um
profissional da área contábil, auxiliar, ou até mesmo, implantar qualquer ferramenta
de gestão, neste caso o Planejamento Estratégico em um escritório contábil de
pequeno porte.
Nessa perspectiva, apresenta-se a relevância da contribuição dessas
ferramentas para a contabilidade, que auxiliam diretamente na gestão dos negócios.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Por serem as pequenas empresas, na sua maioria familiares, não havia a
preocupação em implantar ou até mesmo conhecer quaisquer que fossem as
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ferramentas de gestão, por aceitarem o mercado de qualquer forma, desde que não
prejudicasse o sustento da empresa e da família.
Atualmente este cenário vem se modificando gradativamente: médias e
pequenas empresas vêm se preocupando, não somente com o sustento da empresa
e da família, mas também com o reconhecimento desta empresa no mercado em
que atua.
Neste contexto questiona-se:
• É possível simular o Planejamento Estratégico em um escritório de
contabilidade?
• Quais as dificuldades que podem ser sanadas com a implantação do
Planejamento Estratégico em um escritório de contabilidade?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Simular a implantação do Planejamento Estratégico na empresa Construtábil
Contabilidade Ltda.
1.3.2 Objetivos específicos
• Identificar a estrutura organizacional da Empresa;
• Disseminar o Planejamento Estratégico entre os colaboradores;
• Definir a metodologia para orientação do processo de Planejamento
Estratégico;
• Elaborar o Planejamento Estratégico na empresa em estudo.
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• Acompanhar a implantação do Planejamento Estratégico na empresa
Construtábil Contabilidade Ltda.
1.4 SUPOSIÇÕES
Por se tratar de um estudo de caso e de uma pesquisa qualitativa optou-se
pela antecipação de algumas suposições, baseadas em material bibliográfico com
o objetivo de responder os problemas formulados na seção 1.2), ou seja, apresentar
possíveis soluções. Sendo assim supõem-se:
É viável a implantação do Planejamento Estratégico, na Construtábil
Contabilidade Ltda, podendo assim expandir o negócio oferecendo aos seus clientes
a implantação dessa ferramenta.
As dificuldades estarão em obter as informações, haja vista que a empresa
não tem nada estruturado e uma outra provável dificuldade será operacionalizar.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente estudo foi motivado pela necessidade de se elaborar um
Planejamento Estratégico de um escritório de contabilidade com o propósito de
torná-lo mais competitivo. O trabalho está estruturado em cinco capítulos.
O capítulo 1 aborda a introdução da pesquisa, contendo seus fatores
relevantes para então executar o trabalho, a definição do contexto destacando os
problemas focados neste trabalho, os objetivos gerais e específicos sendo a meta a
atingir, as hipóteses de estudo obtendo possíveis melhoras.
O capítulo 2 destaca a contabilidade tradicional ou financeira, que trabalha
para usuários externos preocupando-se com o fisco, e a contabilidade gerencial
trabalhando para usuários internos, obtendo o foco gerencial e não somente
contábil, ou seja, preocupando-se com o desenvolvimento da organização.
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O capítulo 3 fornece o conteúdo teórico do foco do estudo, destacando as
ferramentas de avaliação de desempenho, selecionando em cinco avaliações:
Balanced Scorecard, Benchmarking, Gestão de Relacionamentos com os Clientes
(CRM), Gestão de Qualidade Total e Planejamento Estratégico.
Já o capítulo 4 versa sobre a metodologia utilizada no presente trabalho, ou
seja, como foram conduzidos os trabalhos de pesquisa.
No capítulo 5, é apresentado o estudo de caso, que vem a ser a execução
dos modelos propostos para esta organização, nela, aplicando tudo que foi
abordado.
O capítulo 6 demonstra as considerações finais apresentar-se-á quanto ao
alcance dos objetivos (geral e específicos), bem como a identificação de limitações e
possíveis recomendações para futuros trabalhos. Ao final relacionou-se as
referências utilizadas no decorrer da elaboração deste trabalho, bem como os
apêndices e anexos.
2 CONTABILIDADE GERENCIAL
Neste capítulo buscou-se caracterizar a contabilidade gerencial, sua área de
abrangência, sua importância no mercado, e, finalmente, procurou demonstrar as
diferenças entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial.
2.1 RAMOS DA CONTABILIDADE
O propósito desta seção é definir contabilidade, por se tratar de um trabalho
de conclusão de curso de Ciência Contábeis, estabelecendo um paralelo entre a
contabilidade tradicional (financeira) e gerencial.
Haussmann (2001, p. 18) restringe a contabilidade a uma fração do seu real
propósito:
A contabilidade é uma ciência que tem por finalidade registrar e controlar todos os fatos administrativos das empresas em geral, bem como demonstrar as variações qualitativas ocorridas no patrimônio, sob o ponto de vista econômico e financeiro.
A seguir são apresentados dois ramos de contabilidade e a justificativa pela
escolha da contabilidade gerencial.
2.1.1 Contabilidade tradicional
Nesta seção são abordados alguns conceitos de contabilidade tradicional,
também conhecida como contabilidade financeira, de acordo com alguns autores
reconhecidos pelo meio acadêmico e científico. (Iniciar com um parágrafo meu, é
necessário?)
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 7):
O modelo vulnerável da contabilidade financeira ainda está sendo utilizado por empresas da era da informação, ao mesmo tempo em que tentam
16
construir ativos e capacidades internas e criar relações e alianças estratégicas com entidades externas. O ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis.
Já para Atkinson et al. (2000, p. 37):
Contabilidade financeira lida com a elaboração e a comunicação de informações de uma empresa dirigidas a uma clientela externa: acionistas, credores (bancos, debenturistas e fornecedores), entidades reguladoras e autoridades governamentais tributárias. A informação contábil/financeira comunica aos agentes externos as conseqüências das decisões e das melhorias dos processos executadas pelos administradores e funcionários.
Com isso, segundo Ensslin, L. Ensslin, S.R. e Petri (2006), contabilidade é
definida como uma ciência que permite, por meio de suas técnicas, manter um
controle permanente do patrimônio da sociedade ou entidade.
2.1.2 Contabilidade gerencial
Com a constante evolução e ampliação dos mercados, as informações para
as tomadas de decisões passaram a ser consideradas, um ponto vital à
sobrevivência das empresas. Da mesma forma, as ferramentas para gerar essas
informações também vêm sofrendo modificações.
Segundo Neves (1999, p. 51):
A contabilidade gerencial é um conceito de contabilidade que tomou corpo nos Estados Unidos, em resposta aos anseios do profissional contabilista no sentido de dar a sua contribuição efetiva, no processo de tomada de decisões na empresa, mais precisamente para aquelas decisões onde devem ser levados em conta parâmetros de caráter econômico-financeiro.
Sendo assim, a ciência contábil vem evoluindo dia a dia, buscado cada vez
mais a eficácia na execução das tarefas, bem como na geração de informações
precisas para auxiliar no processo decisório, tornando-se um indispensável recurso
para o bom desenvolvimento da organização.
Segundo Iudícibus (1998), as características de identificar, interpretar,
analisar e repassar informações utilizadas pela administração, para planejamento,
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avaliação e controle da organização, auxiliando os gestores das empresas nas
tomadas de decisões, são atribuídas a contabilidade gerencial.
Desta forma a contabilidade gerencial vai muito além da contabilidade geral
definida por Fabretti (2000, p. 28) como “a ciência que estuda, registra e controla o
patrimônio e as mutações que nele operam”, devendo gerar informações precisas e
aprofundadas dos diferentes aspectos relacionados às empresas.
Para Atkinson et al. (2000, p. 23):
A Contabilidade gerencial é a informação que cria valor, introduz a natureza da informação gerencial contábil e descreve como ela deve ser voltada às diferentes necessidades de seus usuários, os operadores de linha de frente, os gerentes intermediários e os executivos seniores”.
Sendo assim, a contabilidade gerencial está voltada, principalmente, para os
usuários internos que podem se utilizar das informações para melhorar seu
desempenho e a execução de suas atividades.
Ainda segundo Atkinson et al. (2000, p. 36), “o sistema de contabilidade
gerencial capacita a empresa a coletar, processar e relatar informações para uma
variedade de decisões operacionais e administrativas vitais”.
Pode-se dizer que as informações geradas pela contabilidade gerencial são
primordiais para os gestores, que se utilizam das mesmas, como suporte à tomada
de decisão bem como definir parâmetros de mensuração e acompanhamento do
desempenho da empresa.
A seguir apresenta-se as divergências ou os propósitos dos dois ramos de
contabilidade apresentado.
2.2 CONTABILIDADE FINANCEIRA E CONTABILIDADE GERENCIAL
Para melhor entender as divergências entre a contabilidade financeira e a
contabilidade gerencial, são apresentadas a seguir, algumas características, tais
como: clientela, propósito, data, restrições, tipo, natureza e escopo.
Visto que a Contabilidade gerencial é mais adequada para atender aos
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objetivos propostos para o presente trabalho de pesquisa, a seguir se pretende
restringir à Contabilidade gerencial, deixando a Contabilidade Tradicional ou
Financeira.
Partindo destes conceitos relacionados, pode-se destacar que a
Contabilidade gerencial abriga, desde a Contabilidade Tradicional até a avaliação de
desempenho empresarial (que consiste o foco desta pesquisa), entrando nos
sistemas de informações contábeis, nas análises e interpretação das demonstrações
contábeis, nos sistemas de custos dentre diversas outras fontes em que consiste a
contabilidade,
Atkinson et al. (2000, p.38) compara a contabilidade gerencial e financeira
conforme demonstrado no quadro a seguir:
QUADRO 1: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS JULGADAS RELEVANTES DA CONTABILIDADE FINANCEIRA E GERENCIAL.
Contabilidade Financeira Contabilidade gerencial
Clientela Externa: Acionistas, credores, autoridades tributárias.
Interna: Funcionários, administradores, executivos.
Propósito
Reportar o desempenho passado às partes externas; contratos com proprietários e credores.
Informar decisões internas tomadas pelos funcionários e gerentes; feedback e controle sobre desempenho operacional; contratos com proprietários e credores.
Data Histórica, atrasada. Atual, orientada para o futuro.
Restrições
Regulamentada: dirigida por regras e princípios fundamentais da contabilidade e por autoridades governamentais
Desregulamentada: sistemas e informações determinadas pela administração para satisfazer necessidades estratégicas e operacionais
Tipo de informação
Somente para mensuração financeira
Mensuração física e operacional dos processos, tecnologia, fornecedores e competidores.
Natureza da informação
Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa.
Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, relevante, acurada.
Escopo Muito agregado; reporta toda a empresa.
Desagregada; informa as decisões e ações locais.
Fonte: Atkinson et al. (2000, p. 38).
Entretanto, a Contabilidade gerencial se utiliza, inclusive, das informações
financeiras e econômicas da Contabilidade Tradicional para executar seus trabalhos
de forma eficaz e eficiente, sendo que esta não participa no processo decisório, mas
desencadeia suas informações para a tomada de decisão. Para tanto, a finalidade
da Contabilidade gerencial é apresentar tais informações de forma transparente,
resumida e operacional junto com informações voltadas para o sistema de custo e
outros sistemas, unificando-os e aprimorando-os a outros conhecimentos, não
necessariamente ligados à área contábil a fim de suprir as necessidades na tomada
19
de decisão, de acordo com Padoveze (1996).
Desta forma, a contabilidade gerencial torna-se imprescindível para os
gestores das empresas, por abordar informações claras e decisivas.
2.3 FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Esta vertente se alicerça no “algo mais”. Possui uma visão mais abrangente
da contabilidade. Dentro dos conceitos, destaca-se o conjunto daqueles que se
julgou ser mais apropriado ao presente trabalho. Para Haussmann (2001), sua
principal função é detectar um problema e otimizar determinados procedimentos, por
meio de várias opções de implantar ou de solucionar.
Já Atkinson et al.(2000) direcionam para quatro áreas: o controle
operacional que se preocupa com as atividades em si, sua maneira de executá-las
e que objetivos alcançar. O custeio do produto e do cliente detalha os custos dos
recursos utilizados na parte operacional e comercial dos produtos, para assim
satisfazer a vontade e a necessidade do cliente individualmente. O controle
administrativo enfoca o desenvolvimento administrativo relacionado às informações
fornecidas auxiliando a tomada de decisão. O controle estratégico abrange a
competitividade no mercado, tanto no aspecto tecnológico como no financeiro,
objetivando aprimorar suas informações.
As informações para uma determinada classificação provêm de diversas
áreas e, talvez, até de diversos relatórios, sendo interligados a cada objetivo
contábil, direcionando-se na decisão pertinente.
2.4 EMPRESA DE PRESTAÇÃO SERVIÇOS CONTÁBIL
Nesta seção apresenta-se o conceito adaptado às organizações contábeis,
onde a definição é dada somente pelo CRC - Conselho Federal de Contabilidade.
20
Para Ferreira (1988, p. 469), “organização dentre outros conceitos significa
ato ou efeito de organizar-se, associação ou instituição com objetivos definidos. E
contábil significa algo que faz menção à ciência da contabilidade”.
Partindo deste princípio à impressão que se tem é de que só existe
organização quando se tem duas ou mais pessoas, portanto uma organização
contábil só existiria quando se tivesse uma sociedade. Porém segundo a resolução
nº 825/98 do Conselho Federal de Contabilidade utiliza-se a expressão organização
contábil tanto para a empresa como para o escritório individual.
Em outras palavras, uma organização pode-se caracterizar como sendo uma
empresa prestadora de serviços contábeis e/ou um escritório de contabilidade, tanto
o individual como em forma de sociedade, sendo de suma importância sua estrutura
organizacional.
2.4.1 Estrutura organizacional
Quando se refere à estrutura é relevante apresentar que existe a estrutura
física e a intelectual. A estrutura física de uma prestadora de serviços contábeis
conta basicamente com os seguintes itens: o local, os equipamentos, as máquinas,
os móveis, os utensílios, as instalações e os veículos. Já quando se fala em
estrutura intelectual entenda-se os empregados e os sócios.
Thomé (2001, p. 25), aborda que “em meu conceito, a estrutura representa a
parte física da empresa contábil, ou seja: local, móveis, instalações, equipamentos,
máquinas, utensílios”.
Para Victorino (1999, p. 28):
a estrutura de um escritório de contabilidade será formada pelo capital humano e intelectual e o capital estrutural. O primeiro seria representado pelo quadro técnico do escritório que seria dividido em departamentos e o segundo trata das instalações, equipamentos e softwares.
Atualmente a estrutura de uma empresa de prestação de serviços contábeis
deve estar focada no cliente, já que este “é o objetivo, sendo o centro de tudo, e é o
fator de existência e da permanência da empresa de contabilidade no mercado
21
consumidor de serviços.” (VICTORINO, 1999, p. 29), conforme Figura 1.
FIGURA 1: ORGANOGRAMA CENTRADO NO CLIENTE
Fonte: Adaptado de VICTORINO (1999, p. 29).
Conforme descreve Faria (2001 p. 10)
A estrutura das empresas contábeis vem se mantendo as mesmas durante décadas, herança do comportamento empresarial que nunca valorizou a contabilidade como ferramenta de gestão. Assenta-se sobre vários pressupostos que estão superados e que vieram com base em empresas voltadas para dentro, para as suas próprias atividades, com estruturas pesadas e rígidas.
Para permanecerem no mercado as empresas contábeis devem reciclar-se,
buscando realizar profundas mudanças estratégicas no bom funcionamento de suas
ações, bem como no comportamento de seus sócios e colaboradores. Desta forma,
muitas organizaçoes utilizam-se do uso das ferramentas de gestão.
Contábil
Fiscal RH
Adm CPD
Operacional
CLIENTE
Diretoria
Diretoria Técnica
Auditoria
3 FERRAMENTAS DE GESTÃO
O propósito deste capítulo é evidenciar o que está disponível na literatura
referente as ferramentas de gestão, entendendo que esta é uma forma de tornar
explícito os comportamentos da organização e das pessoas, já que cada uma tem
características, vantagens e desvantagens, em relação a outras ferramentas.
3.1 CONCEITOS
A busca constante pelo reconhecimento no mercado requer que os
empresários observem mais seus negócios, estando diretamente envolvidos,
obtendo conhecimento de todos os setores da empresa, tanto no ambiente interno
como no ambiente externo.
Chiavenato (1981, p.196), explica que existem “vários métodos de
ferramentas de avaliação do desempenho e cada um apresenta vantagens e
desvantagens e relativa adequação a determinados tipos de organizações".
Esta aproximação permite com que as organizações, por meio de seus
administradores, se preocupem em obter conhecimentos necessários referentes às
ferramentas de gestão, possibilitando às empresas informações necessárias e
inovadoras, buscando uma maior sobrevivência no mercado, bem como informações
que auxiliem diretamente nas tomadas de decisões.
Neste contexto, Giosa (1999, apud SILVA, 2006, p. 25) afirma que:
As organizações precisam sobreviver, porém essa sobrevivência passa por um processo natural de busca permanente pelo aperfeiçoamento, pela prática de modelos de gestão modernos, pela utilização de tecnologia e pelo aprimoramento e desenvolvimento constante do corpo funcional das empresas.
Para uma organização sobreviver é necessário a criação de estratégias, pois
mediante estas às empresas buscarão ferramentas, que considerem mais
adequadas, para projetar e implementar uma estratégia vencedora.
Uma pesquisa realizada pela Bain e Company (2005), revelou que, dentre as
23
25 ferramentas apontadas na pesquisa, aproximadamente, 16,2 são utilizadas,
sendo que 11,7 em empresas de pequeno porte. Este resultado evidencia que estas
estão apostando nestas novas técnicas de gerenciamento, para assim, superar
desafios que possam, por ventura, aparecer, tornando-se mais competitivas no
mercado.
Esta mesma pesquisa revela que a diferença está entre o sucesso e o modo
como estas ferramentas são aplicadas, pois por melhor e eficaz que seja a
ferramenta ela só proporcionará resultado se for aplicada adequadamente,
buscando sempre informações precisas e necessárias para o bom desempenho e
implantação das mesmas (BAIN; COMPANY, 2005).
Tais ferramentas deverão ser analisadas com afinco, para que estas se
adaptem com a necessidade da empresa, ou seja, verificando se este é o momento
adequado para sua implantação, bem como a escolha acertada. Pois uma vez
escolhida e aplicada de forma errônea, trará prejuízos à empresa, não apenas
financeiros, mas também gerenciais.
3.2 TIPOS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
As ferramentas de gestão, atualmente, apresentam-se como fator
predominante para o bom desempenho das organizações, auxiliando diretamente na
tomada de decisão, bem como no crescimento, perante seus concorrentes.
As organizações destacam-se pelos julgamentos e percepções dos
gestores, presentes na elaboração do planejamento estratégico. Esse papel é ainda
mais realçado devido à importância que passou a ter a correta definição e execução
das estratégias empresariais. Logo, quem alcançar esse estágio estará em
vantagem competitiva em relação aos concorrentes, todavia isso exigirá a realização
de avaliações de desempenho estratégicas. (PETRI 2005)
Assim, serão explanados conceitos, vantagens e benefícios referentes às
ferramentas de gestão julgadas aplicáveis a uma empresa de pequeno porte, tais
como: Balanced Scorecard, Benchmarking,.Gestão de Relacionamentos com os
24
Clientes (CRM), Gestão de Qualidade Total e Planejamento Estratégico.
3.2.1 Balanced Scorecard
A busca pela excelência profissional, em longo prazo, é uma das principais
características desta ferramenta de gestão, almejando por meio de suas metas e
objetivos previamente traçados, alcançar além de crescimento financeiro, estratégias
para se manter no mercado mediante seus colaborados e clientes, aprimorando
sempre seus conhecimentos.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 19):
É um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégica organizacional em objetivos e medidas tangíveis.
Para Bain e Company (2004), o Balanced Scorecard traduz a missão e a
visão da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que
podem ser mensuradas e avaliadas.
Já para Oliveira et al (2002, p. 151):
É uma nova ferramenta de medição de desempenho, baseada em dados financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão estratégica, nos diversos setores de uma organização, que busca a realização de metas estratégicas de longo prazo.
O Balanced Scorecard por ser um sistema de desempenho organizacional,
destaca-se por reconhecer os indicadores financeiros por meio de avaliações que
são medidas sobre os clientes, buscando aprimoramento nos sistemas internos
objetivando o crescimento da organização pelos processos gerenciais. Para Kaplan
e Norton (1997) são processos gerenciais: esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia; comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico.
25
3.2.2 Benchmarking
O mercado competitivo tem levado as empresas a buscar sempre mais por
informações precisas que contribuam diretamente no crescimento empresarial. Tais
informações podem ser obtidas de diversas formas, e uma delas é utilizando a
ferramenta de gestão nomeada de Benchmarking, ou seja, buscar em outras áreas,
tanto internamente como externamente, idéias, processos de gerenciamento, entre
outros, que implementados deram certos e que poderão ser desenvolvidas nas
empresas.
De acordo com Oakland (1994, p. 183) Benchmarking é:
O processo contínuo de medir produtos, serviços e processos, comparando-os dos líderes das industrias ou dos mais fortes concorrentes. Isso resulta na procura de melhores práticas, que vão conduzir a um desempenho superior, utilizando a medição de desempenho, implementando continuamente mudanças e praticando emulação para realizar o melhor.
Na visão de Leibfrind e Macnair (1994, p.1) Benchmarking trata-se de um:
foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua com objetivo de compreender processos ou atividades existentes e, depois identificar um ponto de referencia externo, ou padrão, pelo qual essas atividades possam ser medidas ou até mesmo julgadas.
Bain e Company (2004) resumem Benchmarking como uma comparação
entre as atividades de um negócio as das melhores praticas existentes no mercado.
Por ser uma ferramenta de gestão analítica, ou seja, antes de aplicá-la
necessita-se analisar cuidadosamente os processos para que os mesmos possam
ser aplicados de forma correta sem prejudicar o processo já existente, o
Benchmarking tem como vantagens a introdução de novos conceitos de avaliação, a
melhoria do conhecimento da própria organização estabelecendo objetivos viáveis e
realistas, bem como o aprendizado constante utilizando o exemplo dos melhores no
mercado.
Na próxima seção é abordado, a Gestão de Relacionamentos com os
Clientes (CRM), no qual se procura trabalhar com a visão de mercado por meio do
seu relacionamento com o mesmo.
26
3.2.3 Gestão de relacionamentos com os clientes (CR M)
Atualmente para uma empresa crescer se destacando no mercado e superar
o índice de mortalidade é necessário uma maior preocupação com os clientes, que
são parte essencial para o crescimento no mercado em que atuam. Na medida em
que as empresas crescem, a capacidade de relacionamento com os clientes vai se
tornando cada vez mais estreita, devido a uma maior preocupação com as áreas
operacionais da organização e com seus colaboradores. Para isto, muitas vezes é
necessário dispender de esforços, bem como aplicar recursos para que o
relacionamento entre empresa e cliente seja sempre o melhor possível.
Group (apud DOMINGUEZ, 2001, p. 2) define Gestão de Relacionamentos
com os Clientes – CRM como:
Uma estratégia de negócios voltada para otimizar a lucratividade, vendas e satisfação com os clientes, da adoção de comportamentos voltados para a satisfação dos clientes e da implementação de processos e tecnologias que suportam interações coordenadas com os clientes através de canais de relacionamento.
Para Gummesson (apud SCHWEITZER, 2004, p. 23), a Gestão de
Relacionamento com os Clientes – CRM é definida como uma “aplicação prática da
filosofia e das estratégias do marketing de relacionamento, com ênfase no
relacionamento com os clientes”.
Tais estratégias podem ser entendidas como “um plano de ações, orientado
as necessidades dos clientes, para desenvolver vantagem competitiva da
organização, através do relacionamento com os clientes”. (SCHWEITZER, 2004 p.
24)
Já para Bain e Company (2004), permite identificar e entender grupos de
clientes e desenvolver estratégias para gerenciá-los de forma mais rentável.
A integração entre empresa e cliente é fundamental para o bom
desenvolvimento das mesmas. Esta integração se dará mediante um bom
atendimento, objetivando sua satisfação e, conseqüentemente, sua fidelidade por
meio de suas necessidades.
27
3.2.4 Gestão de qualidade total
No atual cenário competitivo, as organizações para estarem à frente no
mercado em que atuam necessitam primeiramente de qualidade. Qualidade em
seus produtos ou em seus serviços dependendo do ramo da empresa, qualidade no
atendimento aos seus clientes, qualidade no ambiente interno para com seus
colaboradores, entre outros. Assim, para auxiliar as organizações na execução
destas tarefas, utiliza-se a ferramenta de Gestão de Qualidade Total.
A Gestão de Qualidade Total “é uma abordagem para melhorar a
competitividade, a eficiência e a flexibilidade de toda uma organização”. (OAKLAND,
1994 p. 32).
Na visão de Sashkin e Kiser (1994, p. 34) significa:
que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade.
Já para Barçante (1998, p. 12), a gestão de qualidade total “envolve a
aplicação progressiva da qualidade em todos os aspectos do negócio”, ou seja, a
qualidade deverá abranger em todos os setores da organização não somente na
área de produção.
A eficácia e a eficiência são pontos principais na qualidade total, ou seja,
eficácia em desenvolver os processos corretamente e eficiência em executar
corretamente esses mesmos processos. Para que isso funcione, é necessário a
cooperação de toda a organização, independentemente do nível hierárquico, onde
todos trabalhem em prol do mesmo objetivo, a qualidade total em seus produtos e
serviços prestados.
3.2.5 Planejamento estratégico
O bom desenvolvimento das organizações implica diretamente na
28
construção de um planejamento, ou seja, construir etapas para alcançar objetivos
traçados. Tais objetivos tendem a ser alcançados a curto ou a longo prazo,
dependendo de sua complexidade. Para que esses objetivos possam ser
alcançados deve existir uma intensa colaboração de todos na organização,
principalmente dos níveis hierárquicos mais elevados. Este processo é denominado
Planejamento Estratégico.
Na visão de Lacombe e Heiborn (2003, p. 162) “é um processo
administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um
resultado desejado”.
Considerada a pioneira em uma pesquisa realizada pela Bain e Company, o
planejamento estratégico vem se destacando como sendo uma das ferramentas que
mantém o curso das empresas no mercado, é a melhor ferramenta de gestão quanto
a satisfação no resultado e a eficácia em sua implantação. A seguir apresenta-se,
por meio de uma figura, o seu desempenho.
FIGURA 2: DESEMPENHO DA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: Bain e Company (2007b)
Para que o Planejamento Estratégico possa ser desenvolvido de forma clara
e eficaz é necessário que se tenha um conhecimento mais aprofundado de todos os
módulos operantes que o compõem.
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para conhecer o conceito do que é planejamento estratégico é necessário
29
obter o conhecimento dos conceitos das palavras que a compõem, ou seja,
planejamento ou planejar e Estratégico ou estratégia.
Planejar, segundo Beuren (1998, apud MEGGINSON, 2002 p. 18), “significa
escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos e depois
determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas,
orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los”. Ou seja, consiste em
estudar diversas alternativas de um objetivo pré-determinado pela organização a
partir da situação momentânea.
Estratégia, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24), “refere-se aos
planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e
os objetivos gerais da organização”. Em outras palavras, são os meios utilizados
para alcançar o tal objetivo.
O Planejamento estratégico é definido por Oliveira (2001, p. 46) como “um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa
com o seu ambiente”.
Segundo Pagnocelli e Vasconcellos Filho (l992), planejamento estratégico é
o processo mediante o qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir
o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente
atual e futuro.
Por ser um processo gerencial, por meio da análise dos pontos fortes e
fracos do ambiente de uma organização e de suas oportunidades e ameaças,
possibilita estabelecer o objetivo, as estratégias e a direção com o propósito de
aumentar a competitividade empresarial. Pode-se também conceituar planejamento
estratégico de uma maneira mais técnica, por meio de perguntas como: O que
queremos ser? Quais nossas metas? Qual é a nossa missão?
Para Oliveira (2001), há três tipos de planejamento: planejamento
estratégico, como já abordado anteriormente, planejamento tático que tem como
objetivo principal o de alcançar apenas um departamento da organização, e o
planejamento operacional que objetiva alcançar os planos de ações ou planos
operacionais destes mesmos departamentos. Sendo assim, o estudo será focado no
planejamento estratégico por ser o mais completo e abrangente.
30
3.3.1 Elementos do planejamento estratégico
Na construção de um planejamento estratégico pode-se obter a participação
dos envolvidos, conhecido como planejamento estratégico participativo. Neste, se
faz necessário seguir algumas etapas com o intuito de buscar um bom
desenvolvimento.
Conforme Pereira (2006), essas etapas são:
a) Sensibilização: trata-se da conscientização dos participantes sobre o
planejamento estratégico;
b) Definição do Negócio: esta deve estar relacionada com as atividades da
organização. Qual é o negócio da empresa?
c) Visão: trata-se das expectativas e dos desejos dos participantes com
relação à organização. Que tipo de organização se deseja ser no futuro?;
d) Missão: trata-se da razão de ser da empresa, ou seja, a que se destina ou
ainda a atividade-fim (objetivo) da organização;
e) Fatores chaves de sucesso: esta busca identificar os pontos fortes e fracos
que a organização tem para ser bem representada;
f) Ambiente interno: diz respeito aos pontos fortes e fracos de uma
organização;
g) Ambiente externo: consiste nas oportunidades e ameaças que a
organização encontra;
h) Objetivos: neste pode-se analisar todas as etapas anteriores para, a partir
daí, definir seus objetivos;
i) Metas: consiste nos desejos dos participantes junto com seu prazo para
realizá-los;
j) Estratégias: trata-se dos meios que a organização se utiliza para expressar
e atingir as etapas anteriores;
l) Acompanhamento: nesta faz-se necessário um acompanhamento, ou seja,
um controle para avaliar se todos os planejamentos antes citados foram alcançados.
31
A seguir, apresenta-se o processo de construção ou elaboração do
planejamento estratégico da empresa, partido da visão até a definição dos objetivos
e metas organizacionais.
3.3.2 Construção ou operacionalização do planejamen to estratégico
O desenvolvimento de um planejamento estratégico em uma organização
poderá proporcionar benefícios significativos, orientando as mesmas nas políticas
necessárias para que suas metas sejam alcançadas, a curto, médio ou longo prazo,
bem como na capacidade em oferecer com rapidez e eficiência produtos e serviços
personalizados aos seus clientes. Assim, podendo competir diretamente com seus
concorrentes, sejam eles de maior porte ou não.
Um dos pontos mais importantes para a elaboração está na aceitação e na
credibilidade do modelo formalmente estruturado, onde é necessário o apoio de
todas as lideranças da empresa, pois são por meio de seus objetivos e sonhos, que
o planejamento será elaborado, adequando sempre para a realidade da empresa,
bem como do mercado em que atuam, respeitando, é claro, os processos e formas
de estruturação já existentes.
Para que o processo de elaboração do planejamento estratégico seja
executado de forma eficaz é necessário, segundo Oliveira (2001), que se utilize uma
estrutura metodológica adaptada às condições e realidades internas e ambientais da
empresa. Ainda segundo Oliveira (2001 p. 62) têm-se três possibilidades na
empresa como um todo:
• onde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar na situação desejada; ou
• como a empresa está”e depois se estabelece “onde se quer chegar.
• onde se quer chegar” juntamente com “como se está para chegar lá.
A estrutura metodológica apresentada é de Oliveira (2001). Observa-se que
para a elaboração e implementação do planejamento estratégico é necessária a
utilização de algumas fases, conforme apresentado a seguir:
32
FASE I: Diagnóstico estratégico
FASE II: Missão da empresa
FASE III: Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV: Controle e avaliação
FIGURA 3: FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: Oliveira (2001 p. 64)
De uma maneira mais evidenciada e detalhada, as fases do planejamento
estratégico podem ser representadas como segue:
• FASE I – Diagnóstico estratégico
Esta primeira fase para a implementação do planejamento estratégico em
uma organização é de suma importância, pois é por meio dela que será observado o
que a empresa tem de bom, no ambiente interno e no ambiente externo.
Conhecido também como auditoria ou análise empresarial, o diagnóstico
estratégico para Lacombe e Heiborn (2003, p. 168):
é examinar a situação de uma empresa e determinar seus pontos fortes e fracos em relação a sua organização; sua capacidade gerencial; seu how técnico e tecnológico; sua capacidade de produção e de distribuição; suas perspectivas mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-financeiras; emitindo um parecer com conclusões sobre cada um desses aspectos e sugestões do que se deve fazer.
O diagnóstico estratégico deve ser realizado baseado na realidade da
empresa, pois nesta fase qualquer tomada de posição errônea prejudicará todo o
processo de desenvolvimento de implementação do planejamento estratégico na
Missão da
Empresa
Controle e
Avaliação
Instrumentos
Prescritivos e
Quantitativos
Diagnóstico
Estratégico
33
empresa. Sendo assim, as informações obtidas pelos administradores tende a ser
filtrada, buscando sempre inovações do mercado que a empresa atua.
Esta fase é subdividida em quatro etapas:
A) Identificação da visão
Nesta etapa do diagnóstico estratégico são identificados quais as
expectativas e os desejos a serem alcançados dos empresários, que por meio
dessas expectativas e desejos projetam o planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implantado na organização.
Segundo Quigley, (1993, apud OLIVEIRA, 2001 p. 82), visão é “algo que se
vislumbre para o futuro desejado da empresa”.
Para que se consiga obter a visão da empresa é necessário à opinião de
todos, líderes e/ou empresários da empresa, pois a definição da visão é resultante
do consenso e do bom-senso de todos. Por este motivo é necessário se observar
algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, apud OLIVEIRA, 2001, p. 83):
• Estabeleça sua visão de forma clara quanto o objetivo de lucro; • Definia e respeite os direitos das pessoas; • Certifique-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos
básicos, ou seja, aos consumidores (são os mais importantes), funcionários e fornecedores;
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes, e
• Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
Para se mensurar as expectativas e desejos que os empresários têm sobre
suas empresas, é fundamental que as mesmas conheçam os ambientes externos,
bem como internos o que é possível por meio das análises externas e internas.
B) Análise externa
Nesta etapa do diagnóstico estratégico, observa-se diretamente o ambiente
externo da empresa, ou seja, as ameaças e as oportunidades, buscando meios para
usufruir ou evitar qualquer situação que possa, por ventura, aparecer.
Segundo Oliveira (2001 p. 83):
As ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma e as oportunidades são também as variáveis externas e não controláveis pela empresa, e que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
34
Na análise externa deverá ser observada a empresa como um todo,
considerando uma série de tópicos, segundo Oliveira (2001 p. 65) como segue:
• mercado nacional e regional; • mercado internacional; • evolução tecnológica; • fornecedores; • aspectos econômicos e financeiros; • aspectos socioeconômicos e culturais; • aspectos políticos; • entidades de classe; • órgãos governamentais; • mercado de mão de obra; e • concorrentes.
Segundo Kotler (1998 p. 87), “uma coisa é discernir as oportunidades
atraentes do ambiente; outra coisa é possuir as competências necessárias para
aproveitar bem essas oportunidades”.
As oportunidades podem fornecer uma vantagem competitiva às
organizações, se bem aproveitadas. Na visão de Kotler (2000, p. 77), “a chave de
oportunidade de uma empresa repousa sobre a questão de se pode fazer mais por
essa oportunidade que os concorrentes”
Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o
funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e
desempenho.
Entretanto, é importante salientar que o planejamento estratégico não deve
ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É
preciso que o gestor faça uma seleção das oportunidades e ameaças mais
importantes em relação à sua empresa. Essa triagem deve dar maior ênfase às
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de
sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as
competências necessárias.
C) Análise interna
Nesta etapa do diagnóstico estratégico são observados e apontados os
pontos fortes, fracos e neutros da organização.
Segundo Oliveira (2001 p. 94) a análise interna:
tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
35
empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
A análise interna objetiva identificar os principais pontos fortes e fracos de
uma organização, orientando assim o processo de planejamento, pois por meio
dessa análise poderá ser identificado os recursos que poderão ser utilizados e quais
os pontos fracos no momento em que as estratégias forem estabelecidas.
De acordo com Oliveira (2001 p. 83):
Os pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente e os pontos fracos, são também as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.”
Na análise interna têm-se os pontos fortes que propiciam uma condição
favorável para a empresa, devendo assim ser potencializados para otimizar o
desempenho na organização, e os pontos fracos que ao contrário dos fortes, são
desfavoráveis as organizações e devendo assim ser minimizadas ou até mesmo
eliminadas.
Para que esta análise interna aconteça de forma eficaz é necessário que
todas as pessoas que fazem parte da organização participem, pois são mediante
seus conhecimentos que ela será executada.
Ainda segundo Oliveira (2001 p. 96) o empresário deverá analisar uma série
de aspectos, como:
• funções a serem analisadas; • aspectos organizacionais; • abrangência do processo; • nível de controle; • critérios de avaliação; e • obtenção das informações.
A seguir, é apresentada, detalhadamente, a análise dos concorrentes, sendo
esta fase para a realização do planejamento estratégico, pois mediante está análise
pode-se obter dados que modificarão o rumo da pesquisa.
D) Análise dos concorrentes
Nesta etapa final do diagnóstico estratégico é necessário que se elabore o
36
plano estratégico de cada um de seus principais concorrentes de uma forma mais
detalhada. Para Oliveira (2001 p. 108), “quanto menor for o nível de conhecimento
do concorrente, maior é o risco estratégico perante as estratégias desse
concorrente; e vice-versa, quanto maior for o nível de conhecimento, menor o risco
estratégico”.
Na próxima fase é demonstrada a construção ou elaboração da missão da
empresa.
• FASE II – Missão da empresa
Esta segunda fase do planejamento estratégico trata da missão da empresa,
ou seja, qual é o papel que esta empresa desempenha e o modo de como deverá
fornecer seus serviços/ produtos a seus clientes, bem como procura-se determinar
qual é o verdadeiro negócio da empresa.
Conforme Oliveira (2001 p. 71),
a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.
Uma declaração de missão bem preparada proporciona aos funcionários da
empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade, atua como uma
“missão invisível” que os orienta a realizar coletivamente as metas da organização.
(KOTLER, 1998).
A missão exerce a função de orientadora e delimitadora, orientando e
delimitando as metas e sonhos a serem alcançados pela organização, ou seja, ela é
que “põe as cartas na mesa”, é a que “dita as regra no jogo”.
Para Oliveira (2001 p.118) a missão tem como ponto de partida a análise de
algumas questões como:
• qual a razão de ser da nossa empresa? • qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? • quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro? As respostas para estas questões é que auxiliarão no desenvolvimento da
missão da empresa.
37
A missão pode ser composta por algumas etapas assim especificadas:
Etapa I – Estabelecimento da missão da empresa;
Etapa II - Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
Etapa III – Estruturação e debate de cenários;
Etapa IV – Estabelecimento da postura estratégica
Etapa V – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Pode-se concluir que a missão é um objetivo a ser perseguido por longo
prazo, por isso é interessante que a empresa reflita muito sobre ela.
• FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativo s
Nesta fase do planejamento estratégico, segue-se uma análise básica que é
a de “como chegar na situação que se deseja?”. Divide-se esta fase em dois
instrumentos, o Prescritivo e o Quantitativo, que estão perfeitamente ligados.
• Instrumento prescritivo
Este tipo de instrumento utiliza-se para identificar o que deve ser
considerado na elaboração do planejamento estratégico. Segundo Oliveira (2001 p.
73):
os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, de acordo com a sua proposta estratégica, respeitando as macropolíticas bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.
Depois de descrita a missão, a empresa deverá no processo de
planejamento estratégico se atentar a como essa missão será conduzida, ou seja,
que direções a empresa deverá tomar para que suas metas sejam alcançadas.
Para que o instrumento prescritivo seja realizado no processo de
planejamento estratégico de forma eficaz, é necessário conhecer as etapas que a
compõem:
Etapa I - Estabelecimento de objetivos, desafios e metas da empresa;
Etapa II - Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais da empresa; e
38
Etapa III - Estabelecimento dos projetos e planos de ação.
Na seqüência apresenta-se os instrumentos quantitativos geralmente
relacionados aos números econônimo-financeiros da organização.
• Instrumento quantitativo
Este está mais relacionado com simulações e projeções a respeito dos
números econômico-financeiros. Segundo Oliveira (2001 p. 75):
os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiros do planejamento estratégico, devidamente associadas a estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.
No instrumento quantitativo são observados e analisados quais serão os
recursos que a empresa precisará gastar para que suas metas e objetivos sejam
alcançados, representado assim pelo planejamento orçamentário que segundo
Oliveira (2001 p. 75):
Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e investimentos; Normalmente é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e Está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.
Instrumento quantitativo está mais interessado em monitorar se os objetivos
e metas que serão definidos estão sendo perseguidos ou existe algum desvio, assim
o processo de controle e avaliação pode ser mais eficaz, conforme a última fase do
planejamento estratégico.
• FASE IV – Controle e avaliação
Na fase anterior é necessário que se faça uma análise de “como chegar na
situação que se deseja”, já nesta última fase, a do Controle e Avaliação a análise a
ser verificada é “como a empresa está indo?” para a mesma situação desejada.
Para Oliveira (2001, p. 75), o controle pode ser definido como “a ação
necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos”
Esta fase é na verdade utilizada para acompanhar e controlar as três fases
anteriores, ou seja, certificar se o processo foi realmente realizado e que o mesmo
39
está sendo cumprido, verificando os objetivos, metas e anseios almejados durante
todo o processo de planejamento estratégico.
Na seção seguinte, apresenta-se um sumário do processo de elaboração do
planejamento estratégico de maneira genérica, lembrando-se que certos tipos de
sociedade devem ou podem fazer ajustes do processo.
3.3.3 Modelo de elaboração do planejamento estratég ico
Esta seção apresenta-se como reforço ao entendimento do processo de
planejamento estratégico que segundo Oliveira (2001, p. 76), propiciará ao leitor
uma visão macro do processo de construção ou elaboração do planejamento
estratégico organizacional, conforme visualização no Quadro 2.
40
QUADRO 2: PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo Inicia-se a partir de:
VISÃO
Algumas vezes irrealista quanto aos "destinos" da empresa e submetida a uma avaliação
racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Em termos de: - mercados a explorar Que prejudicarão a empresa - recursos a aproveitar e suas oportunidades
O processo Inicia-se a partir de:
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso "dentro"do horizonte estabelecido para
MISSÃO
E que deve conduzir a escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
DESAFIOS E METAS
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
ESTRATÉGIAS e
POLÍTICAS
Capazes de: ]
- usar proveito dos pontos fortes e oportunidades
- evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AÇÃO
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
ORÇAMENTO
ECONÔMICO-FINANCEIRO
Fonte: Oliveira (2001, p. 76).
41
4 METODOLOGIA
Neste capitulo serão abordados as ferramentas utilizadas para a realização
da pesquisa, tais como sua caracterização, o estudo de caso,a unidade de análise,
os instrumentos de coleta de dados, bem como os procedimentos metodológicos.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para a realização dos objetivos propostos nesta pesquisa procurou-se seguir
os passos do método cientifico, para assim descrever os procedimentos necessários
para concretização dos mesmos.
Ao se elaborar um Planejamento Estratégico percebe-se que para cada
empresa este é desenvolvido de forma individual, respeitando assim, suas
particularidades. Desta forma, neste trabalho foi utilizado o método indutivo que
segundo Gil (1999), parte de dados particulares para o geral. Ou seja, foram
observadas informações da empresa Construtábil Contabilidade Ltda. necessárias à
elaboração do Planejamento Estratégico.
Com relação aos fins, está foi uma pesquisa aplicada, pois de acordo com
Vergara (2005), foi motivada pela necessidade de resolver problemas concretos e
com finalidade prática, onde nesta pesquisa elaborou-se um Planejamento
Estratégico na empresa.
Esta pesquisa pode ser caracterizada também como uma pesquisa de
campo, que para Vergara (2005, p. 47), “é uma investigação empírica realizada no
local onde ocorreu ou ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos para
explicá-lo”. Assim, foram realizadas investigações na empresa Construtábil
Contabilidade Ltda., obtendo informações como um todo, que possibilitou o
aprofundamento do estudo.
Quanto aos objetivos foram utilizadas as pesquisas descritiva e exploratória.
A descritiva teve a intenção de discorrer sobre os possíveis problemas que a
42
empresa Construtábil Contabilidade Ltda. possuía ao iniciar a elaboração e
execução de um Planejamento Estratégico. Conforme explica Gil (2002, p. 42), “as
pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações
entre as variáveis”. Andrade (2002, apud RAUPP; BEUREN, 2003, p. 81)
acrescenta que “a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-
los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles”,
sendo assim estudados e analisados, porém sem haver manipulação.
Já a pesquisa exploratória, pode ser definida como sendo uma busca
completa de informações referente ao assunto, ou seja, Planejamento Estratégico.
Para Raupp e Beuren (2003, p. 80), a pesquisa exploratória “(...) busca conhecer
com maior profundidade o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou construir
questões importantes para a condução da pesquisa”. Na interpretação de Oliveira
(1997, p. 134), “a pesquisa exploratória dá ênfase à descoberta de práticas ou
diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser
substituídas”. Assim a investigação tornou-se necessária para conhecer a empresa,
bem como suas necessidades.
No tocante aos procedimentos, tratou-se de um estudo bibliográfico,
inicialmente que segundo Raupp e Beuren (2003, p. 86), “objetiva recolher
informações e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual se
procura respostas ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar”. Já para
Gil (2002, p. 44), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Assim, para a
elaboração do Planejamento Estratégico, foi realizada, primeiramente, uma pesquisa
com base em livros e revistas especializadas que abordam assuntos específicos ou
afins, buscando conhecimentos já existentes, bem como soluções para os objetivos
propostos.
Como foi simulado um Planejamento Estratégico foram utilizados
documentos da empresa. Portanto a pesquisa caracterizou-se também como
documental, que para Grigolo (2002, apud RAUPP; BEUREN, 2003, p. 89):
vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise aprofundada. Esse tipo de pesquisa visa, assim, selecionar, tratar e interpretar a informação bruta, buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor, podendo, desse modo, contribuir com a
43
comunidade cientifica a fim de que outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel.
Já para Vergara (2005) a pesquisa documental é a realizada em
documentos conservados na empresa, bem como registros, circulares, ofícios,
balancetes, ou até mesmo comunicações informais, cartas pessoais e outros. Desta
forma, a pesquisa, para a elaboração do Planejamento Estratégico, utilizou não
apenas de documentos formais da empresa, como também de assuntos utilizados
em reuniões e decisões da chefia da empresa.
E por fim, com relação à abordagem da pesquisa, optou-se pela qualitativa,
que de acordo com Silva e Menezes (2001, p. 20), “considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um veículo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em
números”. Já para Raupp e Beuren (2003, p. 92), “na pesquisa qualitativa concebe-
se análise mais profunda em relação ao fenômeno que está sendo utilizado”. Pode-
se dizer então, que esta pesquisa foi tão somente qualitativa, por não ter abordado
dados estatísticos e sim, apenas dados e informações úteis, que após análises mais
profundas, destacaram características, até então não observadas na vivência da
organização.
Com base nas técnicas mencionadas foi possível conduzir a pesquisa
conforme os processos de criação cientifica, facilitando a organização e os
conhecimentos para a realização do Estudo de Caso.
4.2 ESTUDO DE CASO
Optou-se neste trabalho por realizar um estudo de caso, por ser uma técnica
cujo objetivo principal é a análise de uma unidade; neste caso, da empresa
Construtábil Contabilidade Ltda., para a efetiva elaboração do Planejamento
Estratégico, pretendendo-se obter assim resultados com caráter de profundidade e
detalhamento.
Conforme Goldenberg (1999), em estudos de caso o pesquisador deve estar
preparado para lidar com uma grande variedade de problemas teóricos , e também,
44
para reorientar seu estudo é freqüente que surjam novos problemas que não
estavam previstos no início da pesquisa e que se tornam mais relevantes do que as
questões formuladas inicialmente.
Para Gil (2002, p. 54) “o estudo de caso consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já
considerados”. Já na visão de Yin (1981, apud ROESCH 1999, p. 155), “estudo de
caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto”.
Assim, por ser este um estudo realizado com base na vivência de uma
empresa, Construtábil Contabilidade Ltda., objetivando a análise e aplicação de uma
ferramenta de gestão, nada melhor do que caracterizá-lo como tal.
4.3 UNIDADE DE ANÁLISE
A análise será realizada na Construtábil Contabilidade Ltda, uma empresa
de contabilidade localizada em São José.
4.3.1 Caracterização da empresa
Em 21 de março de 2005 surgia em São José a Construtábil Contabilidade,
empresa fundada com objetivo de prestar serviços contábeis especializados para
empresas do ramo imobiliário.
Há dois anos no mercado a empresa permanece com sua sede em São
José, com uma equipe de seis profissionais e com uma carteira composta de 85%
de clientes da área de construção civil. Apresentou, no último ano, um crescimento
médio de 100% em sua carteira de clientes e conseqüentemente um aumento
substancial em seu faturamento.
45
A Construtábil contabilidade Ltda tem por objetivo buscar reconhecimento e
solidez na área da contabilidade para o ramo da atividade imobiliária. Para isto a
empresa está em constante busca de novas ferramentas e estratégias bem como
aprimoramento técnico e administrativo para atender às expectativas dos
colaboradores e conseqüentemente de seus clientes.
4.3.2 Instrumentos
Para melhor desenvolver a pesquisa, foram necessários a utilização de
instrumentos de pesquisas, que ajudaram no desempenho desta.
Segundo a concepção de Colauto e Beuren (2003) os instrumentos de
pesquisas utilizados dependem principalmente dos objetivos que o pesquisador
pretende alcançar, bem como o universo a ser pesquisado.
Desta forma, além da utilização da pesquisa bibliográfica e documental, foi
utilizada também a observação participante, que na visão de Gil (2002), ocorre
quando o pesquisador pode atuar como membro do grupo em que está
pesquisando.
Para Vergara (2005, p. 54), “na observação participante, você já está
engajado ou se engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou um espectador
interativo”. Em outras palavras, pode-se dizer que na pesquisa participante o
pesquisador tem permissão da empresa para a realização da mesma. Assim, esta
pesquisa se caracterizou como tal, uma vez que a empresa Construtábil
Contabilidade Ltda, autorizou a realização da pesquisa, sendo que muitas vezes, o
pesquisador trabalhou junto com os demais funcionários da empresa, conversando e
interpretando os acontecimentos.
Quanto às técnicas de coleta de dados, foram utilizadas entrevistas abertas,
não estruturadas, que na visão de Colauto e Beuren (2003), possibilita ao
entrevistado a liberdade de desenvolver cada situação na direção que considera
mais adequada. Neste caso, teve como objetivo de trazer à tona aspectos que
internamente os sócios levaram em conta, mas que são externalizados em forma de
46
objetivos estratégicos.
Utilizou-se também o checklist, pois este se enquadra como um excelente
instrumento de pesquisa. De acordo com Colauto e Beuren (2003), checklist é uma
técnica de verificação, ou seja, verificar se a empresa dispõe dos elementos
necessários para a aplicação de determinada proposta. Neste caso, verificou-se a
empresa Construtábil Contabilidade Ltda. possuía os recursos mínimos necessários
para implantar o Planejamento Estratégico, ou seja, tempo, instalações físicas, bem
como recursos humanos.
Assim, com base nos instrumentos e técnicas de pesquisa, pôde-se prever
os procedimentos metodológicos, necessários à execução da mesma.
4.3.3 Procedimentos metodológicos
O Estudo de Caso foi realizado na empresa Construtábil Contabilidade Ltda,
utilizando os seguintes procedimentos metodológicos.
As entrevistas foram transcritas com intuito de levantar ou coletar os
aspectos julgados relevantes aos gestores da empresa. Esse conteúdo foi
apresentado, na entrevista seguinte para os gestores legitimarem o processo, ou
seja, para que reconhecessem que o planejamento estratégico que estava sendo
construído era deles.
� Levantamentos dos aspectos julgados relevantes pelos gestores;
� Organização desses aspectos em forma de objetivos estratégicos;
� Disposição dos objetivos estratégicos construídos em um mapa estratégico.
5 APLICAÇÃO PRÁTICA
Este capítulo tem por objetivo demonstrar os resultados obtidos na
simulação do Planejamento Estratégico na empresa Construtábil Contabilidade Ltda,
por meio de todas as ferramentas utilizadas.
A Construtábil Contabilidade Ltda atua na área de prestação de Serviços
Contábeis tendo como foco principal a atividade Imobiliária e vem apresentando um
crescimento considerável, em dois anos de existência.
Devido a esse crescimento houve preocupação dos sócios em desenvolver
ferramentas que auxiliassem diretamente na direção da empresa bem como na
tomada de decisão.
A seguir um breve relato sobre a história da Construtábil Contabilidade Ltda,
uma empresa prestadora de serviços contábeis, que conseguiu superar as
estatísticas de mortalidade das empresas com um ano de existência, pela
determinação e a vontade de crescer dos sócios.
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO
Em 2004 Keila Maurília Hoog, contadora com experiência de oito anos em
contabilidade de construtora trabalhando como autônoma e atendendo a quatro
grandes construtoras da grande Florianópolis sentiu a necessidade de se estruturar
como empresa. Foi então que convidou duas amigas e uma prima para montarem
um escritório de contabilidade para atender as empresas do ramo imobiliário.
Diante das incertezas em relação à abertura da empresa as duas amigas
desistiram da idéia. Foi então que Keila e sua prima Andresa Edite Ventura Wzorek
resolveram, no final de 2004, convidar André José Loureiro para entrar na sociedade
e em março de 2005 fundaram a Construtábil Contabilidade Ltda.
A empresa iniciou suas atividades com cinco clientes. Com sua sede
montada em uma sala alugada no prédio de um de seus clientes, logo começaram a
48
aparecer novos clientes e a empresa passou a apresentar um crescimento bem além
das expectativas de seus três sócios.
Com o aumento da demanda de trabalho surgiu a necessidade de contratar
mais pessoal e de possuir um espaço maior para sede. Em setembro de 2006 a
empresa foi transferida para um prédio comercial na avenida Leoberto Leal onde,
atualmente, possui três salas alugadas e uma equipe de três colaboradores, além
dos três sócios.
Por se tratar de uma empresa jovem a organização interna possuía muitos
pontos frágeis que com o crescimento além das expectativas dos sócios,
começaram a se tornar mais visíveis.
Preocupados com o desempenho da empresa e com os objetivos que os
sócios tinham traçado em suas mentes, resolveram buscar ferramentas que
possibilitassem a organização da empresa, suas idéias, objetivos e metas.
Foi então que, após algumas reuniões, perceberam que a ferramenta que
poderia atender aos seus anseios seria o planejamento estratégico.
5.2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para iniciar a simulação do planejamento estratégico foi elaborado um
questionário contendo questões diretas sobre a organização (APÊNDICE A),
encaminhado aos sócios com o objetivo de coletar as opiniões de cada um sobre o
ambiente interno onde se detecta os pontos fortes e pontos fracos da empresa, bem
como opiniões sobre o ambiente externo procurando-se com isso detectar as
ameaças e as oportunidades, com intuito de que cada sócio pudesse obter uma
visão mais ampla da empresa.
Para que se pudesse ter uma idéia melhor das questões, apropriou-se de
uma estrutura desenvolvida por Kaplan e Norton (2004) que sintetiza a estrutura da
gestão estratégica da empresas. Aqui neste trabalho de conclusão de curso se
utilizou como estrutura para coleta inicial, os aspectos relacionados com o
planejamento estratégicos, conforme se visualiza na Figura 4.
49
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada?
FIGURA 4: ESTRUTURA DAS QUESTÕES INICIAR PROCESSO
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (2004, p. 35)
Após dez dias da entrega do questionário foram realizadas análises das
respostas de cada um dos sócios e assim, foi possível conhecer melhor a estrutura
da empresa. Marcou-se a primeira reunião nas dependências da Construtábil
Contabilidade Ltda para a realização da primeira fase do planejamento estratégico,
ou seja, o Diagnóstico Estratégico. Nesta fase foram definidas as quatro etapas, a
Visão, Análise Interna, Análise Externa, Análise dos concorrentes e a realização da
segunda fase, a Missão da empresa.
As respostas por item ou área, estão apresentadas no Apêndice B do
referido trabalho. A seguir apresenta-se um resumo geral das duas primeiras fases.
O processo utilizado foi apresentar aos três sócios (impresso e na tela de projeção)
o que eles em conjunto definiram para cada uma das áreas apresentadas.
Apesar de estarem a um pouco mais de dois anos juntos os sócios
demonstraram estar com suas idéias sobre o futuro da empresa bem alinhadas,
contribuindo e muito para a simulação do planejamento estratégico na empresa.
50
Além da primeira e segunda fase do planejamento estratégico definiu-se também o
negócio, os valores, as políticas estratégicas e as iniciativas ou ações da empresa.
O negócio definido foi: “Construtábil Contabilidade, contabilizando grandes
obras”. Já os valores definidos a priori foram sete: Valorização da equipe de
trabalho, Confiança, Segurança, Ética, Qualidade nos serviços prestados,
Atendimento diferenciado e Especialização na atividade imobiliária. As políticas
estratégicas foram as de buscar aperfeiçoamento contínuo da equipe, cumprir metas
operacionais estipuladas e aumentar a lucratividade da empresa. As iniciativas ou
ações definidas foi: estabelecer processos de trabalhos, criar agenda das rotinas do
escritório, investir no aperfeiçoamento da equipe, planejar as atividades do escritório,
comprometer-se com o bom desempenho do escritório, realizar-se profissionalmente
e pessoalmente e por fim estabelecer políticas de pessoal.
Sendo o Diagnóstico estratégico a primeira fase para a elaboração do
Planejamento Estratégico, a primeira etapa a ser definida é a visão, ou seja, quais
expectativas que cada um tem sobre a empresa que foram coletadas por meio do
questionário sobre as idéias a seguir:
• uma empresa reconhecida no mercado pela qualidade do serviço
prestado aos seus clientes;
• uma empresa confiável;
• uma empresa saudável na qual seus sócios e colaboradores trabalhem
satisfeitos em todos os aspectos;
• queremos ser uma empresa sólida e reconhecida no mercado como
referência de contabilidade na Construção Civil;
• estar entre as melhores empresas de contabilidade para se trabalhar e
um sinônimo de qualidade na contabilidade para a construção civil.
Depois de apresentadas e questionadas as idéias, chegou-se à seguinte
visão: ”Consolidar nosso negócio e nossa marca, sendo referência na prestação de
serviços contábeis e plenamente capacitada a satisfazer as necessidades de nossos
clientes, na grande Florianópolis até 2010”.
Na segunda e terceira etapa do diagnóstico estratégico foram apurados os
pontos fortes e fracos mediante análise do ambiente interno, ou seja, quais as
51
qualidades e os defeitos dentro da empresa e as oportunidades e as ameaças no
ambiente externo, ou seja, quais as vantagens ou as desvantagens que o mercado
pode proporcionar para a empresa. Com a coleta dos dados por meio do
questionário obteve-se as seguintes idéias:
• estamos em uma faixa de mercado onde a procura por profissionais
especializados é maior do que a quantidade de profissionais
capacitados;
• no mercado de prestação de serviços especializados na contabilidade
para o segmento da construção civil e áreas afins;
• no mercado da Contabilidade, atendendo especificamente as
empresas que atuam no ramo da atividade imobiliária.
Após a análise do ambiente interno definiu-se como pontos fracos, a
Capacitação da equipe de trabalho e a Organização interna e como pontos fortes o
Foco em prestação de serviços contábeis na atividade imobiliária e o Atendimento
diferenciado.
Já na análise do ambiente externo como oportunidades definiu-se o Governo
e o Nicho de Mercado e como ameaças também o Governo, uma vez que na área
em que a empresa atua, o foco principal da atividade é a prestação de serviços, para
empresas ligadas à atividade imobiliária. Neste caso o Governo pode, por meio de
incentivos fiscais, fazer com que a categoria cresça ou não, por meio da alta de juros
na compra de imóveis. Outra ameaça apontada foi a falta de profissionais
capacitados, pela falta de especialização na área.
A quarta e última etapa do diagnóstico estratégico é a análise dos
concorrentes onde foram apontados os fatores críticos de sucesso. Os sócios
obtiveram as seguintes idéias:
• o cumprimento das obrigações (mensais, trimestrais e anuais)
estipuladas em contrato no que tange a prazo de entrega das
demonstrações contábeis e demais informações;
• atendimento diferenciado adaptando-se as necessidades de cada
cliente;
• Depto Pessoal: grande rotatividade de mão de obra;
52
• Depto Contábil: custo da Obra (Regularização);
• Depto Fiscal: retenções.
Depois de analisadas e discutidas as questões apontadas pelos sócios
chegou-se aos seguintes fatores críticos:
• atendimento diferenciado;
• cumprimento das obrigações contratuais entre contratante e
contratados;
• rotatividade de funcionários ou colaboradores dos clientes;
• registro e controles extra contábil, específico da construção civil ou
atividade imobiliária;
• alterações na legislação (Retenções fiscais e de encargos sociais).
A segunda fase a ser elaborada no planejamento estratégico é a Missão da
empresa, ou seja, o que a empresa pretende ser no futuro. Por meio das questões
respondidas obteve-se as seguintes idéias:
• para servir aos nossos clientes, satisfazendo suas necessidades;
• para gerar emprego e renda;
• para auxiliar a tomada de decisão dos clientes, por meio de
conhecimentos, estudos, fornecimento de informações contábeis, entre
outros;
• gerar informações corretas e confiáveis no prazo certo, sendo gentis
atendendo às necessidades dos clientes.
Depois de analisadas e discutidas por todos os presentes na reunião,
chegou-se à seguinte Missão: “Atuar, de forma segura e ágil, na prestação de
serviços contábeis especializada na atividade imobiliária a fim satisfazer aos clientes
gerando emprego e renda”.
Assim, ao final da primeira reunião obteve-se um resumo conforme se pode-
se visualizar na Figura 5.
53
Planejamento Estratégico
Negócio: Construtábil contabilizando grandes obras.Missão: Atuar de forma segura e ágil na prestação de serviços contábeis especializada na atividade imobiliária a fim satisfazer os clientes gerando emprego e renda.Valores: Valorização da equipe de trabalho; Confiança; Segurança; Ética;Qualidade no serviços prestados; Atendimento diferenciado; Especialização na atividade imobiliáriaVisão: Consolidar nosso negócio e nossa marca, sendo referência na prestação de serviços contábeis e plenamente capacitada a satisfazer as necessidades de nossos clientes, na grande Florianópolis até 2010Políticas Estratégicas: Buscar aperfeiçoamento contínuo da equipe; Cumprir metas operacionais estipuladas; Aumentar a lucratividade da empresaAnálise de Ambiente Interno: Capacitação da equipe de trabalho;Organização interna; Foco em prestação de serviços contábeis na atividade imobiliária; Atendimento diferenciadoAnálise de Ambiente Externo: Governo; Governo; Falta de profissionais especializados; Nicho de mercado
Fatores Críticos de Sucesso: Atendimento diferenciado; Cumprimento das obrigações contratuais entre contratante e contratado; Rotatividade de funcionários ou colaboradores dos clientes; Registro e controles extra contábeis específicos da construção civil ou atividade imobiliária; Alterações na legislação (Retenções fiscais e de encargos sociais)
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Resumo
FIGURA 5: RESUMO DA FASE 1 E 2 DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: Dados primários (2007)
De posse das informações contidas na primeira reunião, foi possível detectar
quatro áreas de preocupação, a área financeira, a mercadológica, a organização
interna e a equipe de trabalho, que são de suma importância para a execução da
terceira fase de implementação do planejamento estratégico.
Na terceira fase do planejamento estratégico são identificados os
instrumentos prescritivos e quantitativos, ou seja, quais os passos e os recursos que
a empresa deverá tomar e disponibilizar para alcançar sua missão.
Para que estes instrumentos fossem identificados, foi solicitado aos sócios
que analisassem e respondessem o que abrange e quais os principais objetivos de
cada uma das quatro áreas identificadas.
No que tange a abrangência de cada área, os sócios chegaram as seguintes
considerações.
Área Financeira:
• controle / responsabilidade / inadimplência;
54
• controla receitas, despesas a inadimplência coordena o fluxo de caixas
faz projeções financeiras;
• contas a pagar, a receber (cobrança) e Controle de gastos.
Área Mercadológica:
• uma porta para novos Clientes. e Pouca divulgação (Marketing);
• avalia o mercado buscando novas oportunidades novos clientes, e
diferenciação dos serviços prestados;
• área que trata da analise de mercado no qual a empresa está inserida
e preocupação com as tendências e necessidades do mercado.
Área Organização Interna:
• importante para o processo de trabalho e Tomada de decisão com o
menor risco;
• definição dos responsáveis por cada setor, organograma da empresa,
definição de ciclos de trabalhos com definição de prioridades para
melhorar o desempenho da equipe;
• área que define os processos de trabalho da empresa. Estrutura física
e operacional da empresa. Controla os processos e define funções
dentro da empresa.
Área Equipe de Trabalho:
• fundamental que a equipe esteja atualizada e motivada para o
trabalho;
• fator preponderante para atingir os objetivos e metas e metas da
empresa contribuindo para realização de nossos sonhos;
• área que deve respeitar os processos definidos pela empresa com o
objetivo de atingir as metas estipuladas. O ambiente da equipe de
trabalho deve dispor dos recursos necessários para realização das
tarefas definidas pela empresa.
55
Já em se tratando dos objetivos pertinentes a cada área, os sócios definiram
da seguinte forma:
Área financeira:
• inadimplência dos clientes (diminuir) e Faturamento (aumentar);
• inadimplência, o crescimento das receitas e custos;
• atingir o faturamento necessário para melhorar a estrutura física da
empresa e também a remuneração da equipe (salário e benefícios) e
disponibilizar aos sócios balancetes mensais e projeção de fluxo de
caixa;
• implementar uma rotina de cobrança para evitar Inadimplência.
Área mercadológica:
• consolidar a Construtábil no mercado contábil. e ganhar novos clientes
pela qualidade e não pelo valor monetário;
• aumento do numero de clientes, qualidade dos serviços prestados
satisfação do cliente;
• buscar no mercado mais empresas no ramo da Incorporação
Imobiliária consolidando, dessa forma, a nossa marca. e atingir um
faturamento de 80% empresas do Ramo da Incorporação Imobiliário.
Área organização interna:
• organização de documentos, definição de procedimentos na área de
trabalho, bem como manuais referentes aos departamentos;
• fluxo de documentos, definição de classificação e locais específicos
para documentação, criação de ciclos de trabalho e padronização da
operação;
• definir processos de trabalho e atribuições de cada sócio ou
colaborador.
Área equipe de trabalho:
56
• oportunidade de conhecimento e crescimento na empresa;
• satisfação da equipe de trabalho, desempenho dos trabalhos
executados;
• incentivar a equipe a buscar atualização continua na área em que atua;
• estimular a equipe disponibilizando todos os recursos necessários para
realizar suas tarefas e um ambiente de trabalho saudável e agradável;
• buscar profissionais comprometidos com o crescimento, tanto da
empresa quanto dele como profissional.
Após análise preliminar das questões respondidas pelos sócios, marcou-se
nova reunião nas dependências da Construtábil Contabilidade Ltda, para debater as
respostas e assim concluir a terceira fase do planejamento estratégico, definindo a
abrangência de cada área.
• Financeira: maximizar o lucro e reduzir a inadimplência para atingir
os objetivos;
• Mercadológica: focar e atender as necessidades dos clientes
estando atento às tendências e oportunidades do mercado;
• Organização interna: orientar e avaliar os processos estabelecendo
padrões para atender as necessidades dos clientes;
• Equipe do trabalho: motivar e aperfeiçoar a equipe de trabalho
potencializando a organização, comprometendo-se com os
processos e padrões estabelecidos.
Analisadas e filtradas as informações dispostas pelos sócios, obteve-se os
principais objetivos de cada uma das área de preocupação como pode-se visualizar
na Figura .
57
Planejamento Estratégico
Área Financeira
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Objetivos
Área Mercadológica
Área Organização
Interna
Área da Equipe de trabalho
Aumentar o faturamento
Utilizar os ativos existentes
Reduzir a inadimplência
Consolidar a imagem da empresa
Conquistar novos clientes
Obter clientes fieis
Satisfazer clientes
Estabelecer padrões de trabalho
Melhorar a comunicação
interna e externa
Buscar e manter aexcelência dos processos
administrativos e operacionais
Capital Humano. Política de seleção
. Capacitação. Política de retenção
Capital Organizacional. Trabalho em equipe. Cultura de Inovação
. Gestão da informação
Capital Cultural. Comprometimento;Avaliação da Equipe
Aperfeiçoar e Motivar
Manter o atendimento diferenciado
FIGURA 6:RESUMO DOS OBJETIVOS – 3 FASE Fonte: Dados primários (2007)
Com base nos objetivos definidos em cada área de preocupação, pôde-se
dar seqüência na terceira fase do planejamento estratégico, elaborando o mapa
estratégico (conforme figura 7) que ilustra os caminhos a serem percorridos pela
empresa para o alcance dos objetivos pré-determinados em cada área, bem como o
plano de ação (conforme quadro 2), onde define-se quais as ações que a empresa
deve implementar para que seus objetivos sejam alcançados e conseqüentemente
sua missão.
58
Área Financeira
Mapa estratégico
Área Mercadológica
Área Organização
Interna
Área da Equipe de trabalho
Aumentar o faturamento
Utilizar os ativos existentes Reduzir a inadimplência
Consolidar o negócio e a marca
Conquistar novos clientes
Obter clientes fieis
Satisfazer clientes
Estabelecer padrões de trabalho
Melhorar a comunicação
interna e externa
Buscar e manter aexcelência dos processos
administrativos e operacionais
Capital Humano. Política de seleção
. Capacitação. Política de retenção
Capital Organizacional. Trabalho em equipe. Cultura de Inovação
. Gestão da informação
Capital Cultural. Comprometimento;Avaliação da Equipe
Aperfeiçoar e Motivar
Manter o atendimento diferenciado
Negócio: Construtábil contabilizando grandes obras.Missão: Atuar de forma segura e ágil na prestação de serviços contábeis especializada na atividade imobiliária a fim satisfazer os clientes gerando emprego e renda.Visão: Consolidar nosso negócio e nossa marca, sendo referência na prestação de serviços contábeis e plenamente capacitada a satisfazer as necessidades de nossos clientes, na grande Florianópolis até 2010
FIGURA 7: MAPA ESTRATÉGICO Fonte: Dados primários (2007)
Uma vez estabelecido o mapa estratégico apresentado na figura acima,
parte-se neste momento para a última fase do planejamento estratégico que seria o
estabelecimento das ações o possível estabelecimento da meta não será
apresentado.
Então, o quadro a seguir apresenta uma estrutura composta pelos os
objetivos em cada uma das áreas definidas e qual a ação, ou alternativa, se buscaria
atender para tal objetivo. Isto foi realizado para todas as áreas e a todos os objetivos
estratégicos.
59
QUADRO 3: PLANO DE AÇÃO - CONSTRUTÁBIL CONTABILIDADE LTDA
Financeira
Objetivos Ação
Aumentar o faturamento
Implementação de políticas de cobrança Reduzir a Inadimplência
Utilização da capacidade instalada Utilizar ativos existentes
Redução da ociosidade a ser levantada
Mercadológica
Objetivos Ação
Qualidade no serviço prestado Consolidar a imagem da empresa
Incentivar a divulgação dos clientes para outros clientes
Conhecer as necessidades dos clientes Manter o atendimento diferenciado
Surpreender os clientes com novos e melhores serviços
Processo de capitação por meio da satisfação dos clientes Conquistar novos clientes
Parceria com qualidade e pontualidade Obter clientes fiéis
Satisfazer Clientes Pontualidade na satisfação das necessidades
Organização Interna
Objetivos Ação
Criação de procedimentos Estabelecer padrões de trabalho
Interna:Reuniões periódicas Melhorar a comunicação. interna e externa Externa: Reuniões periódicas
Aplicação da ferramenta de gestão 5S
Buscar e manter a excelência dos
processos administrativos e operacionais
Equipe de Trabalho
Objetivos Ação
Capital Humano
. Política de seleção
. Capacitação Treinamentos e incentivo educacional
. Política de retenção Remuneração e ambiente de trabalho
Capital Organizacional
. Trabalho em equipe Divisão de responsabilidades
. Cultura de Inovação Troca de Experiências e conhecimentos
. Gestão da informação
Capital Cultural
. Comprometimento Responsabilidade e satisfação
. Avaliação da Equipe Análises dos resultados
. Aperfeiçoar e Motivar Treinamento e reconhecimento da equipe Fonte: Dados primários (2007)
60
Definido o plano de ação, a implementação será realizada pela empresa e
para que todos os objetivo sejam atingidos é necessário à participação e o
comprometimento de todos os envolvidos, sócios e colaboradores da empresa.
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção demonstra-se de que forma a presente pesquisa tem
contribuído para empresa, fazendo com que minimize desperdícios e maximize o
fornecimento de informações confiáveis no tempo devido.
Quanto da formulação do problema da pesquisa que será abordado nas
considerações finais estabeleceu-se duas suposições a primeira relatava “É viável a
implantação do Planejamento Estratégico na Construtábil Contabilidade Ltda,
podendo assim expandir o negócio oferecendo aos seus clientes a implantação
dessa ferramenta” na aplicação prática pode-se observar que esta suposição foi
confirmada, ou seja, é viável a implementação do planejamento estratégico e
também como sendo um serviço potencial ao próprio escritório de contabilidade a
seus clientes.
Quanto a segunda suposição que tratou de identifica “As dificuldades
estarão em obter as informações, haja vista que a empresa não tem nada
estruturado e uma outra provável dificuldade será operacionalizar”, confirma-se
também esta suposição, uma vez que não foi possível estabelecer as metas no
plano de metas ficando apenas o objetivo e as ações.
Com isso, acredita-se ter relatado tudo o que foi apurado por meio da
pesquisa, já que este trabalho tem auxiliado a gestão do escritório procurando
identificar e solucionar diversas discrepâncias de desempenho, buscando ainda
expandir o presente modelo desenvolvido.
A seguir apresenta-se as vantagens e desvantagens de utilização do
planejamento estratégico
61
5.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS
A presente seção destacará as vantagens (pontos forte e oportunidades) e
as desvantagens (pontos fracos e ameaças) identificadas na realização do
planejamento estratégico.
Descrição Vantagens Desvantagens
Evidenciação do alinhamento dos sócios X
Explicitação e entendimento do negócio X
Identificação de oportunidades de melhorias X
Possível burocratização X
Estabelecimento de processos, rotinas e
atividades
X
62
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A busca pelo reconhecimento e participação no mercado que sofre
constantes mudanças, tem contribuído para que as empresas invistam cada vez
mais em tecnologias, aprimoramento da equipe e implementação de novas
ferramentas de gestão. Neste sentido, uma das ferramentas mais utilizadas e
conhecidas é o planejamento estratégico que busca definir metas, objetivos e ações
para as empresas.
6.1 GENERALIDADES
Neste trabalho buscou-se resolver os seguintes problemas de pesquisa.
• “É possível simular o Planejamento Estratégico em um escritório de
contabilidade?”.
Quanto à possibilidade e viabilidade de simular julga-se ter resolvido e até
mesmo pode-se informar que o escritório pode se houver interesse dos clientes
implementa o planejamento estratégico em suas empresas, pois todos participaram
e puderam aprender durante o desenvolvimento do trabalho.
• “Quais as dificuldades que podem ser sanadas com a implantação do
Planejamento Estratégico em um escritório de contabilidade?”
Este não foi possível resolver, ou seja, as informações disponíveis ainda não
possibilitaram o estabelecimento das metas, ficando apenas descritivo, mas julga-se
que no inicio do próximo ano, será possível implementar completamente, uma vez
que as informações começaram a ser tratadas e desenvolvidas para atender o
planejamento estratégico.
A fundamentação teórica que serviu de base no presente trabalho foi
apresentada nos capítulos 2 e 3 deste que, por sua vez, serviu como embasamento
teórico para o desenvolvimento e entendimento do modelo para o estudo de caso,
apresentado no capítulo 5.
63
A seguir o atendimento ou não quanto aos objetivos do trabalho de
conclusão de curso.
6.2 QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Com relação ao objetivo geral: “Simular o Planejamento Estratégico na
empresa Construtábil Contabilidade Ltda.”, pode-se observar no capítulo 5, o modelo
construído conseguiu estruturar, de uma forma organizada, os fatores críticos de
sucesso, e estabelecer um conjunto de ações.
Quanto aos objetivos específicos e na seqüência em que são apresentados,
julga-se atendidos:
• Buscar na literatura pertinente ao tema, conceitos relacionados ao
Planejamento Estratégico;
Pelo exposto nos capítulo 2 e 3, no qual se fundamentou a referida
pesquisa, fazendo com que os subsídios necessários para elaboração do
planejamento fossem apresentados.
• Identificar a estrutura organizacional da Empresa;
Por ser uma empresa quase familiar, a estrutura está muito enxuta e
alinhada, fazendo com que não houvesse nenhum problema de relacionamento
entre os sócios.
• Disseminar o Planejamento Estratégico entre os colaboradores;
Com a análise dos resultados apresentados no capítulo anterior, pode-se
observar que a disseminação do planejamento foi realizada por meio das entrevista
e da construção participativa, assim todos começaram a estudar e se preparar.
• Definir a metodologia para orientação do processo de Planejamento
Estratégico;
Utilizou-se a estrutura de Oliveira, por julga-se se a que mais atendia os
anseios da organização.
64
• Simular o Planejamento Estratégico na empresa em estudo.
Foi possível elaborar e apresentar no capítulo 5 do referido trabalho,
portanto julga-se ter atendido o referido objetivo.
• Acompanhar a implantação do Planejamento Estratégico na empresa
Construtábil Contabilidade Ltda.
Infelizmente não foi possível plenamente, pois se confirmou a segunda
suposição, que as informações necessárias para estabelecimento de metas não
estaria totalmente disponíveis e desta maneira não se atendeu este objetivo.
6.3 LIMITAÇÕES
São relatadas nesta seção as limitações que ocorreram durante a realização
do trabalho. A idéia é mostrar ao leitor que a pesquisa realizada teve alguns
contratempos que fugiram ao controle da pesquisadora.
É importante ressaltar que para a execução desse trabalho, a principal
limitação foi o fator tempo, pois este é curto para realizar o que se pretendia
pesquisar e dissertar. Um dos objetivos específicos era acompanhar a implantação
do Planejamento Estratégico na empresa em estudo, este ficou impossível de atingir
pela complexidade da elaboração de um planejamento estratégico, aliado ao tempo
desprendido na execução deste.
Assim, a seguir lista-se algumas recomendações para futuras pesquisas.
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Nesta etapa sugere-se a realização de futuras pesquisas. Recomenda-se:
• Explorar a implementação, para verificar se os objetivos estratégicos
identificados estão sendo perseguidos e atingidos;
65
• Realizar pesquisas de outras abordagens disponíveis ou utilização de
outras ferramentas para controlar ou verificar a efetivação do
planejamento estratégico.
O presente trabalho permitiu expandir os conhecimentos, bem como
identificar nichos ou mercados de atuação para o profissional de contabilidade, até
então não explorados ao menos não foram identificados na literatura pesquisada. A
utilização de ferramentas de gestão propicia / gera um alinhamento de forças ao que
a organização busca, ou seja, se o objetivo principal da organização for à
lucratividade, o foco da empresa será no lucro, como também se o objetivo for o
trabalho voluntário este será focado no voluntariado. Assim, pôde-se perceber que
os sócios da empresa Construtábil Contabilidade Ltda., não apenas por ser uma
empresa familiar, tratam-se muito bem, respeitando e discutindo as idéias, tanto as
em comum como as conflitantes, para então chegar a um equilíbrio ou uma situação
almejada.
66
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionários utilizados para obter as informações para a primeira entrevistas.
APÊNDICE B – Resposta aos questionários e resultado da entrevista.
APÊNDICE A – Questionários utilizados para obter as informações para a primeira entrevistas
Prezado (a) Senhor (a)
Sou acadêmica do curso de Ciências Contábeis da UNIVALI – Biguaçu e estou elaborando meu trabalho de conclusão de curso sobre A Planejamento Estratégico Aplicado Em Escritório Contábil: Um Estudo De Caso.
Sua participação é imprescindível para o êxito de meu trabalho.
Solicito responder ao questionário a seguir, lembrando que as informações obtidas terão caráter sigiloso.
Antecipadamente agradeço,
_______________________
Fernanda Ventura Loureiro
1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Em 21 de março de 2005 surgia em São José a Construtábil Contabilidade, empresa fundada com objetivo de prestar serviços contábeis especializados para empresas da área da construção civil e afins da grande Florianópolis.
Há dois anos no mercado a empresa permanece com sua sede em São José, com uma equipe de seis profissionais e com uma carteira composta de 85% de clientes da área de construção civil. Apresentou, no último ano, um crescimento médio de 60% em sua carteira de clientes e conseqüentemente um aumento substancial em seu faturamento.
A Construtábil contabilidade Ltda tem por objetivo buscar reconhecimento e solidez na área da contabilidade para o ramo da construção civil. Para isto a empresa está em constante busca de novas ferramentas e estratégias bem como aprimoramento técnico e administrativo para atender às expectativas dos colaboradores e conseqüentemente de seus clientes.
2. INSTRUÇÕES
Senhor tomador de decisão:
- Procure responder as questões abaixo por meio de frases curtas, ou em forma de uma lista de itens.
Por exemplo: Ser uma empresa confiável;; etc.
- Ao responder cada uma das questões é sugerido que não exista a preocupação com a repetição de termos/idéias. Nesta fase do processo de elaboração a redundância não se constitui como situação preocupante.
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- Não existe restrição quando ao conteúdo das idéias, assim mesmo que uma idéia/característica pareça estar fora do contexto da questão, não a exclua. O importante é que esta lista de aspectos seja o mais abrangente possível.
- Se possível, esgote as possibilidades da questão atual antes de passar para a próxima.
- É recomendável que ao final de responder todas as questões, você descanse e após releia a lista de questões com suas respectivas respostas a fim de incluir novas idéias que surgiram no transcurso do questionário e devido ao aprendizado gerando e que por esquecimento não foram incluídas.
3. QUESTÕES
Procure responder as questões conforme a instruções acima.
1. NEGÓCIO - O que somos? 2. MISSÃO - Por que existimos?
3. VALORES - O que é importante para nós? 4. VISÃO - O que queremos ser? 5. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS - O que definimos como “foco”? 6. ANÁLISE DE AMBIENTES - Onde estamos inseridos? 7. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS - Quais as áreas ou processos têm
atenção redobrada? 8. INICIATIVAS OU AÇÕES - O temos que fazer para alcançar?
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APÊNDICE B – Resposta aos questionário e resultado da entrevista.
Planejamento Estratégico
•Uma empresa prestadora de serviços contábeis, especializada na área da Incorporação Imobiliária
•Somos uma empresa prestadora de serviços atuando na área contábil.•Uma empresa prestadora de serviços na área da contabilidade.
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Negócio
SloganConstrutábil contabilizando grandes obras.
Planejamento Estratégico
– Para servir aos nossos clientes, satisfazendo suas necessidades.
– Para gerar emprego e renda.•Para auxiliar a tomada de decisão de nossos clientes, através de conhecimentos, estudos, fornecimento de informações contábeis, etc....•Gerar informações corretas e confiáveis no prazo certo, sendo gentis atendendo as necessidades dos nossos clientes..
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Missão
MissãoAtuar de forma segura e ágil na prestação de serviços contábeis especializada na atividade imobiliária a fim
satisfazer os clientes gerando emprego e renda.
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Planejamento Estratégico
– Valorizar nossa equipe de trabalho estimulando o aprendizado contínuo e dando suporte para a realização pessoal e profissional.
– Superar as expectativas de nossos clientes em relação ao serviço prestado mostrando a importância da contabilidade para a sua empresa.
– - Confiança; segurança na prestação de serviço.– - Ética; agindo de acordo com os princípios contábeis.– - Respeito com o cliente...
•Satisfação das necessidades de nossa equipe, e conseqüentemente a satisfação dos nossos clientes.
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Valores
Valores1. Valorização da equipe de trabalho;2. Confiança3. Segurança4. Ética5. Qualidade no serviços prestado6. Atendimento diferenciado7. Especialização na atividade imobiliária
Planejamento Estratégico
Uma empresa reconhecida no mercado pela qualidade do serviço prestado aos seus clientes.
• Uma empresa confiável• Uma empresa saudável na qual seus sócios e colaboradores trabalhem
satisfeitos em todos os aspectos.
•Queremos ser uma empresa sólida e reconhecida no mercado como referência de contabilidade na Construção Civil.•Estar entre as melhores empresa de contabilidade para se trabalhar e um sinônimo de qualidade na contabilidade para a construção civil.
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Visão
VisãoConsolidar nosso negócio e nossa marca, sendo referência
na prestação de serviços contábeis e plenamente capacitada a satisfazer as necessidades de nossos
clientes, na grande Florianópolis até 2010
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Planejamento Estratégico
• O atendimento diferenciado ao cliente, especificamente aquele atuante na atividade imobiliária.• Atualização continua na Construção Civil.•Contabilidade para empresas de construção civil e áreas afins.
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Políticas estratégicas
Políticas estratégicasBuscar aperfeiçoamento contínuo da equipe;Cumprir metas operacionais estipuladas; Aumentar a lucratividade da empresa.
Planejamento Estratégico
•Estamos numa faixa de mercado onde a procura por profissionais especializados é maior do que a quantidade de profissionais capacitados;•No mercado de prestação de serviços especializados na contabilidade para o segmento da construção civil e áreas afins.•No mercado da Contabilidade, atendendo especificamente as empresas que atuam no ramo da atividade imobiliária.
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Análise de Ambiente - Interno
Análise de Ambiente - InternoCapacitação da equipe de trabalho;
Organização interna;Foco em prestação de serviços contábeis na atividade imobiliária;Atendimento diferenciado.
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Planejamento Estratégico
•Estamos numa faixa de mercado onde a procura por profissionais especializados é maior do que a quantidade de profissionais capacitados;•No mercado de prestação de serviços especializados na contabilidade para o segmento da construção civil e áreas afins.
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Análise de Ambiente - Externo
Análise de Ambiente - ExternoGoverno;Governo;Falta de profissionais especializados;Nicho de mercado.
Planejamento Estratégico
• O cumprimento das obrigações (mensais, trimestrais e anuais) estipuladas em contrato no que tange a prazo de entrega das demonstrações contábeis e demais informações.•Atendimento diferenciado adaptando-se as necessidades de cada cliente.
– Depto Pessoal: grande rotatividade de mão de obra.
– Depto Contábil: Custo da Obra (Regularização)
– Depto Fiscal: Retenções
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Fatores Críticos de Sucesso
Fatores Críticos de SucessoAtendimento diferenciado;Cumprimento das obrigações contratuais entre contratante e contratado;Rotatividade de funcionários ou colaboradores dos clientes;Registro e controles extra contábeis específicos da construção civil ou atividade imobiliária;Alterações na legislação (Retenções fiscais e de encargos sociais)
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Planejamento Estratégico
•Organizar a empresa criando ciclos de trabalho, para atender os prazo estabelecidos previamente com nossos clientes e investir constantemente no aperfeiçoamento de nossa equipe. •Planejar as atividades diárias criando uma rotina de trabalho comprometendo-se com ela em todos os aspectos para atingir os objetivos pré-determinados, alcançando, dessa forma, a realização e satisfação pessoal e profissional.Depto Pessoal: grande rotatividade de mão de obra.•Organizar, Planejar, Executar e Conferir
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Iniciativas ou Ações
Iniciativas • Estabelecer processos de trabalhos;• Criar agenda das rotinas do escritório;• Investir no aperfeiçoamento da equipe;• Planejar as atividades do escritório;• Comprometer-se com o bom desempenho do escritório
ou Ações•Realizar-se profissionalmente e pessoalmente;• Estabelecer políticas de pessoal;•
Planejamento Estratégico
Área Financeira
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Áreas de Preocupação
•Controle / Responsabilidade / Inadimplência•Controla receitas, despesas a inadimplencia cordena o fluxo de caixas faz progeções financeiras•Contas a pagar, a receber (cobrança) & Controle de gastos
Área Mercadológica
•Uma porta para novos Clientes. & Pouca divulgação (Marketing)•Avalia o mercado buscando novas oportunidades novos clientes, e diferenciação dos serviços prestados•Área que trata da analise de mercado no qual a empresa está inserida & Preocupação com as tendências e necessidades do mercado
Área Organização
Interna
•Importante para o processo de trabalho & Tomada de decisão com o menor risco.•Definição dos responsáveis por cada setor, organograma da empresa, definição de ciclos de trabalhos com definição de prioridades para melhorar o desempenho da equipe•Área que define os processos de trabalho da empresa. Estrutura física e operacional daempresa. Controla os processos e define funções dentro da empresa.
Área da Equipe de trabalho
•Fundamental que a equipe esteja atualizada e motivada para o trabalho.•Fator preponderante para atingir os objetivos e metas e metas da empresa contribuindo para realização de nossos sonhos.•Área que deve respeitar os processos definidos pela empresa com o objetivo de atingir as metas estipuladas. O ambiente da equipe de trabalho deve dispor dos recursos necessários para realização das tarefas definidas pela empresa
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Planejamento Estratégico
Área Financeira
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Áreas de Preocupação
Maximizar o lucro e reduzir a inadimplência para at ingir os objetivos.
Área Mercadológica
Focar e atender as necessidades dos clientes estand o atento as tendências e oportunidades do mercado
Área Organização
Interna
Área da Equipe de trabalho
Motivar e aperfeiçoar a equipe de trabalho potencia lizando a organização, comprometendo-se com os processos e padrões estabelecidos
Orientar e avaliar os processos estabelecendo padrõ es para atender as necessidades dos clientes
Planejamento Estratégico
Área Financeira
MISSÃOPor que existimos?
VISÃOO que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICASO que definimos como “foco”?
VALORESO que é importante para nós?
NEGÓCIOO que somos?
ANÁLISE DE AMBIENTESOnde estamos inseridos?
INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSQuais as áreas ou processos têm atenção redobrada? Objetivos
Inadimplência dos clientes(diminuir) & Faturamento(aumentar).Inadimplência, o crescimento das receitas e custosAtingir o faturamento necessário para melhorar a estrutura fisica da empresa e também a remuneração da equipe (salário e benefícios) & Disponibilizar aos sócios balancetes mensais e projeção de fluxo de caixaImplementar uma rotina de cobrança para evitar Inadimplência
Área Mercadológica
Consolidar a Construtábil no mercado contábil. & Ganhar novos clientes pela qualidade e não pelo valor monetário.Aumento do numero de clientes, qualidade dos serviços prestados satisfação do cliente;Buscar no mercado mais empresas no ramo da Incorporação Imobiliária consolidando, dessa forma, a nossa marca. & Atingir um faturamento de 80% empresas do Ramo da Incorporação Imobiliária
Área Organização
Interna
Organização de documentos. & Definição de procedimentos na área de trabalho & Manuais ref os departamentos;Fluxo de documentos, definição de classificação e locais específicos para documentação, criação de ciclos de trabalho, padronização da operação;Definir processos de trabalho e atribuições de cada sócio ou colaborador.
Área da Equipe de trabalho
Oportunidade de conhecimento e crescimento na empresa.Satisfação da equipe de trabalho, desempenho dos trabalhos executadosIncentivar a equipe a buscar atualização continua na area em que atua Estimular a equipe disponibilizando todos os recursos necessários para realizar suas tarefas e um ambiente de trabalho saudável e agradável.Buscar profissionais comprometidos com o crescimento, tanto da empresa quanto dele como profissional.
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