planejamento estratégico em filantropia gestão de planejamento 2010
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ADAUTO CÉSAR DA SILVA - RA. 07170496
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM FILANTROPIA: GESTÃO DE PLANEJAMENTO
FACULDADE EÇA DE QUEIROS SÃO PAULO - 2009
2
ADAUTO CÉSAR DA SILVA - RA. 07170496
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM FILANTROPIA: GESTÃO DE PLANEJAMENTO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da Faculdade Eça de Queiros, como requisito para obtenção do título de graduado. Trabalho realizado sob a orientação do Prof. Ms. Mauro César Gonçalves
FACULDADE EÇA DE QUEIROS SÃO PAULO - 2009
3
BANCA EXAMINADORA
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____________________________________________________
____________________________________________________
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Aos meus queridos pais, Severino e Francisca,
a quem devo a honra, pois sempre acreditaram
na realização dos meus sonhos, pelo exemplo
da determinação, coragem e tenro amor.
Agradeço pela compreensão nos momentos
em que estive ausente.
5
EPÍGRAFE
Não temos a oportunidade de fazer tantas
coisas, por isso todas elas precisam ser
realmente sensacionais. Porque essa é a
nossa vida. A vida é breve, e aí você morre,
sabe? Todos nós escolhemos fazer isso com
as nossas vidas. Então é bom que seja
excelente. É melhor que valha a pena.
Steve Jobs
6
AGRADECIMENTOS
A Deus pela bênção da vida na formação acadêmica concedida na realização deste
trabalho acadêmico.
A minha esposa Danielle, por estar sempre ao meu lado.
Ao meu orientador, Prof. Mauro César Gonçalves, pelo seu talento profissional nas
orientações deste trabalho, pela parceria e, sobretudo, por contribuir com minha
formação.
A Comunidade Carisma, pelo exemplo de responsabilidade social, pela inspiração e
carisma.
Ao Aguinaldo Esteves pelo seu carisma, entusiasmo e os materiais disponibilizados.
Ao meu tio, Romeu Mauro, pelo carinho, apoio e incentivo.
A empresa Net Tour, pela oportunidade concedida na conclusão desta obra
acadêmica.
Agradeço a todos que colaboraram para a realização deste trabalho. Meus sinceros
agradecimentos.
7
RESUMO
Este estudo teve como objetivo identificar a relação positiva do processo de
planejamento estratégico e o desempenho inadequado da instituição filantrópica
local. Para a realização do presente estudo foi utilizado como fonte de pesquisa
livros, revistas e sites especializados sobre o assunto, além da coleta de
informações sobre instituições filantrópicas do município de Carapicuíba e foi
realizada também, uma visita à Comunidade Carisma, onde entrevistamos o
administrador Aguinaldo Esteves, que nos forneceu informações que trazem dados
que enriquecem de sobremaneira nossa pesquisa. A filantropia nasce de um
contexto social onde os setores organizados da sociedade passam a se unir em prol
do bem comum. Um momento da sociedade onde se observa que a
responsabilidade social é uma responsabilidade de todos e não só do Estado. Uma
vez que este não consegue mais resolver todos os problemas sociais, tal é o nível
complexidade destes problemas. Para além da intenção de criar ou
desenvolver uma instituição é necessário ética, objetivos bem definidos,
responsabilidade e transparência financeira e para tanto o planejamento estratégico
entra como base inicial para alinhar estes princípios. Em nossa pesquisa
concluímos que as organizações filantrópicas desempenham um papel fundamental
na sociedade moderna, tendo na maioria das vezes a finalidade de diminuir as
falhas sociais ou culturais deixadas pelo governo e por outros setores. No Brasil,
especialmente, os projetos sociais ocorrem com grande freqüência, porém sem
nenhum planejamento formal ou método padronizado que possa viabilizar uma
imagem dos resultados finais da organização. O estudo também indica que é
possível adequar um modelo de planejamento estratégico obtendo-se desta maneira
bons resultados.
PALAVRAS-CHAVES: instituição filantrópica, planejamento estratégico, gestão de planejamento.
8
ABSTRACT
This study has as goal to identify the positive relationship of strategic planning
process and the inadequate performance of the local philanthropic institution. For the
realization of this study was used as a source of research books, magazines and
specialized websites on the subject, in addition to collecting information on charities
in the city of Carapicuíba was also done one visit to Charisma, where we interviewed
the administrator Aguinaldo Esteves, who gave us information that bring data to
greatly enrich our research. Philanthropy comes from a social context where the
organized sectors of society are to unite for the common good. A moment of society
where it was found that social responsibility is a shared responsibility and not just the
state. Since this can no longer solve all social problems, such is the level complexity
of these problems. Apart from the intention to create or develop an institution is
necessary ethics, well-defined objectives, accountability and transparency for both
financial and strategic planning comes as an initial basis to align with these
principles. In our research we concluded that philanthropic organizations play a vital
role in modern society, with most of the time in order to reduce the social and cultural
gaps left by government and other sectors. In Brazil, especially the social projects
occur with great frequency, but without any formal planning or standardized method
that could enable an image of the final results of the organization. The study also
indicates that it is possible to adapt a strategic planning model yielding good results
this way.
KEY WORDS: Philanthropic institution, strategic planning, planning of Enterprise.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................12
CAPÍTULO I - PROBLEMÁTICA DE PESQUISA.....................................................14
1.2 - RELEVÂNCIA DO TEMA ..................................................................................15
1.3 - HIPÓTESES......................................................................................................16
1.3.1 - HIPÓTESE.....................................................................................................16
1.3.2 – DESCRIÇÃO DA HIPÓTESE ........................................................................16
1.4 - JUSTIFICATIVA ................................................................................................17
1.5 - OBJETIVOS......................................................................................................18
1.6 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..........................................................18
1.7 - CONCEITO .......................................................................................................19
CAPÍTULO II - INTRODUÇÃO A ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM GERAL.....................................................................................20
2.1 - O QUE VEM A SER PLANEJAMENTO? ..........................................................20
2.2 - ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO E DINÂMICA...............................................22
2.3 - AS VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................22
CAPÍTULO III - GESTÃO PROFISSIONAL EM INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS23
3.1 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E HISTÓRICA.................................................29
3.2 - GESTÃO PROFISSIONAL................................................................................33
3.3 - TERCEIRO SETOR E FILANTROPIA...............................................................36
3.3.1 - TERCEIRO SETOR .......................................................................................36
3.3.2 - FILANTROPIA................................................................................................37
3.4 - UMA QUESTÃO DE PLANEJAMENTO............................................................39
3.5 - ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................40
3.6 - DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS ESSENCIAIS .........................................41
3.6.1 - ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO..........................................................41
3.6.2 - LIDERANÇA EXECUTIVA .............................................................................42
10
3.6.3 - MISSÃO, VALORES DA INSTITUIÇÃO.........................................................43
3.6.5 - PLANO OPERACIONAL ................................................................................43
CAPÍTULO IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.........................................................................47
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 01 - Relatório Anual Centro social 2007 ................................................24
Tabela 01 - Balanço Patrimonial 2007 ...............................................................25
Tabela 02 - Balanço Patrimonial 2008 ...............................................................27
Gráfico 02 - Relatório Anual Centro Social 2007................................................27
Tabela 03 – Perfil de instituições filantrópicas ...................................................34
Gráfico 04 - Com quem as empresas realizaram parcerias, entre 2000 e 2004 no
Brasil? ................................................................................................................35
Tabela 04 - Número de Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos
...........................................................................................................................38
Figura 01 - Etapas do Processo de Planejamento Estratégico Eclesiástico. .....41
12
INTRODUÇÃO
A escolha da pesquisa no segmento do planejamento estratégico deu-se em
razão de enfrentamos, nos dias atuais, inúmeras polêmicas quanto ao uso de
princípios de gestão administrativa na instituição filantrópica brasileira. O contexto da
Pós-Modernidade, aliado à economia mundial globalizada, afeta de sobremaneira o
indivíduo em todos os segmentos da sociedade. Desta forma até mesmo os
dirigentes e líderes responsáveis mostram-se preocupados quanto ao avanço de
idéias e conceitos de planejamento, estratégia, organização e transparência
financeira que são oferecidos. A busca de soluções percorre vários caminhos como,
por exemplo, um aumento da equipe de voluntários, apoio, parcerias, patrocínios e
candidatos. Entre outras se apresenta como maior solução, o dinheiro,
conseqüentemente mais recursos, para enfrentar as crises que prejudicam a nação,
incluindo-se, nesta busca, os órgãos não-governamentais, a igreja, a instituição
filantrópica, fundação e a associação. Estes formam o que denominamos
atualmente terceiro setor, ou seja, o terceiro setor é constituído por organizações
sem fins lucrativos e não governamentais que têm como objetivo gerar serviços de
caráter público exercendo um papel relevante à sociedade mobilizando grande parte
de pessoas, gerando emprego e recursos significativos.
As inúmeras Instituições a fim de se manterem mais organizadas e
estruturadas, utilizam cada vez mais técnicas de administração. Os parâmetros de
gestão administrativa sinalizam que os futuros líderes precisam adotar práticas
inteligentes e dinâmicas que transcendam em suas organizações. Apesar da
seriedade para a tomada de decisões nas instituições, os resultados na prática
apontam para um nível de conhecimento técnico e profissional pouco explorado. As
organizações do Terceiro Setor têm por alvo o desenvolvimento político, econômico,
social e cultural, no meio em que atuam. Porém, nota-se que as pequenas
instituições apresentam grandes dificuldades no método de preparação de um
planejamento estratégico, sobretudo a escassez de recursos para contratação de
profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, a fim de gerir
recursos financeiros e patrimoniais. O uso adequado da ferramenta de
administração na organização do processo de planejamento estratégico, onde a
visão a ser alcançada permita mapear, de forma ampla e objetiva, as atividades das
pessoas até o prazo pré-determinado a fim de monitorar as etapas do planejamento.
13
O objetivo deste estudo é, portanto identificar a relação positiva do processo de
planejamento estratégico e o desempenho inadequado da instituição filantrópica
local.
Existe um potencial muito grande a ser explorado pelos líderes responsáveis
e coordenadores no que tange a planejamento estratégico, John Maxell nos relata
que:
“O desenvolvimento de habilidades de comunicação é absolutamente essencial para a liderança. Se o líder não souber transmitir uma mensagem com clareza, então nem mesmo importa ter uma mensagem” (MAXWEL, 2000 p. 31).
Atualmente, existem algumas instituições religiosas que estão avançando em
relação a adotar planos que resultem em organização e planejamento estratégico,
onde sua equipe apresenta voluntários com formação profissional, conseguindo com
isso uma melhor notoriedade da igreja junto à sociedade. Basta acompanhar a
evolução nos meios de comunicação bem como, boletins, sites e comunicação
visual de algumas igrejas para notar que o trabalho teve respaldo de um profissional
da área de administração, seja ele um analista, um administrador, consultor ou
publicitário.
Entre os mais distintos líderes formam-se conceitos e preconceitos sobre a
prática da administração nas instituições filantrópicas. O presente estudo
concentrou-se em descobrir como os líderes convivem com as técnicas de
planejamento estratégico na práxis do ministério. Quais os recursos essenciais e
imprescindíveis para que se desenvolva uma gestão profissional ao ponto de
atenuar as deficiências em técnicas de procedimento em planejamento estratégico
como ferramenta para elucidar as atividades nos espaços eclesiais.
Analisar-se-á o segmento da administração de prestação de contas e serviços
de instituição filantrópica mediante pesquisa exploratória.
14
CAPÍTULO I - PROBLEMÁTICA DE PESQUISA
Este capítulo apresenta a problemática onde o processo de planejamento
estratégico tem o intuito de definir um plano de médio e longo prazo que leve em
consideração os acontecimentos passados como forma de “prever” as ações a
serem tomadas futuramente tornando-se assim possível o planejamento eficaz das
atividades, de forma a adaptar a instituição ao seu ambiente.
Portanto, o planejamento estratégico serve como base inicial para ações que
devem ser feitas no presente para que se atinjam os objetivos futuros. Desta forma
dois fatores devem ser levados em consideração, primeiro: o nível de dificuldade e
deficiência no que tange às políticas de organização e planejamento nas ações
tomadas sem prévio conhecimento teórico ou até mesmo estudar o campo da região
local onde se pretende instalar a instituição, verificando quais as reais necessidades
básicas da sociedade. A fase inicial do processo de planejamento estratégico pode
ser considerada não só como uma das formas de avaliar melhor a organização, mas
também de avaliar em geral, o Terceiro Setor, possibilitando sua expansão.
As instituições e as pequenas empresas são extremamente sensíveis à
economia brasileira, tornando cada vez mais difícil se planejar para o futuro, devido
ao clima de incertezas em que vivem acaba por terem graves dificuldades de
elaborar um planejamento estratégico.
Em virtude da instabilidade da economia e a fragilidade das organizações
torna-se difícil estas galgarem um plano estratégico favorável.
Um segundo fator é a falta de informações, subsídios e registros relativos aos
dados de instituições filantrópicas abertas a cada ano, a exemplo disso, a cidade de
Carapicuíba, cuja situação seja regular ou irregular. Normalmente faltam a estas
instituições filantrópicas informações, pessoas com capacitação e experiência
profissional para realizar tal planejamento, fazendo com que as ações tomadas
sejam favoráveis para mudanças no ambiente na maioria das vezes negativas.
Consequentemente, a falta de líderes qualificados é pouco satisfatória em
requerer novas maneiras de gestão das instituições estabelecerem seus propósitos,
a base do conhecimento, habilidades e fundamentos sólidos em ciências sociais.
Esta situação torna a solução dos problemas lenta, acarretando
frequentemente em custos adicionais de retrabalho para as devidas correções.
15
Frente ao exposto e para substanciar a pesquisa foi realizada uma entrevista
em local escolhido pelo administrador da Comunidade Carisma, localizada na cidade
de Osasco. Para a realização da mesma apresentou-se, inicialmente, uma carta de
solicitação cedida pela faculdade Eça de Queiros, para que o administrador tomasse
conhecimento da entrevista, tornando-se assim possível a realização da pesquisa de
campo, e posteriormente, foi fornecidas informações sobre a pesquisa a ser
realizada.
1.2 - Relevância do Tema
No Brasil, tem-se verificado nos últimos tempos um crescimento atípico, mas
no sentido de “concorrência filantrópica”. Segundo pesquisa realizada pelo IBGE,
“hoje no Brasil, existem cerca de 15 milhões de evangélicos e mais de 100.000
igrejas”. 1
A cada dia a competição torna-se maior, não só entre si, mas dentro de si, por
imposição de necessidades pessoais, quando deveria ser por questões sociais e
coletivas. Os indivíduos que adotam esta prática, naturalmente indivíduos que
dispõem dos necessários meios econômicos, são em geral denominados por
filantropos ou filantropistas. Segundo a revista VEJA “existem hoje no país cerca de
220.000 organizações não-governamentais, a maioria dedicada à filantropia2”.
No conceito do professor da USP Kanitz
“[...] apesar de pagarmos 15% de imposto de renda, 28% de INSS, 8% de FGTS, 21% de ICMS, 11% de IPI e mais 38 impostos, totalizando quase metade de nossos salários, nunca este país teve tanta exclusão e tantos problemas sociais como agora. Por isso, de alguns anos para cá tem crescido um movimento que acredita que talvez fosse melhor se a sociedade e a comunidade cuidassem da área social, diante da incapacidade do Estado de resolver essas pendências”. (STEPHEN, 2001).
De acordo com a revista VEJA “esse número é espetacular e ainda mais
espantoso quando se leva em conta que 47 milhões de brasileiros são crianças de
até 14 anos e 14 milhões têm mais de 60 anos, ou seja, há 100 milhões de 1 VEJA, A nação evangélica. Edição 1758 de 03 de julho de 2002. 2 VEJA,Guia para fazer o bem. Edição Especial dezembro de 2001
16
brasileiros entre 15 e 60 anos – destes, um em cada cinco está dedicando algumas
horas do dia para ajudar alguém. Isso sinaliza que a filantropia tem sido uma das
principais expressões de fontes de financiamento para as causas humanitárias,
culturais e religiosas.
1.3 - Hipóteses
1.3.1 - Hipótese
Há fatores essenciais que podem ser considerados na gestão de instituições
religiosas de modo que a prestação se serviços possa torná-la mais profissional
resultando em práticas de transparência e segurança à sociedade.
1.3.2 – Descrição da Hipótese
Além de essenciais, há fatores já existentes na rotina das instituições
filantrópicas que possibilitam uma gestão mais profissional fomentando assuntos de
interesse coletivo e público.
Uma forma de gestão pautada na relação ética e transparente estabelece
objetivos compatíveis com o desenvolvimento sustentável e saudável da instituição
na sociedade e muito mais que investimento falta conhecimento aos líderes
responsáveis pelas instituições.
A estes líderes, por exemplo, o conhecimento de que a filantropia não é
apenas uma responsabilidade social, mas um processo de transformação dentro de
uma postura ética de criação de valores para a sociedade. Isto é possível através de
um relacionamento transparente com todos os públicos com os quais a instituição se
relaciona. Buscando-se desta forma resultados efetivos de melhoria de condição
com vínculo profissional nas instituições, sem prejudicar a sociedade.
17
1.4 - Justificativa
De acordo com o problema e as hipóteses apresentadas, acredita-se que a
relevância do presente trabalho da-se pela importância de se obter e concentrar as
informações necessárias a uma instituição, o acompanhamento e a supervisão
para alcançar o sucesso na qualidade das atividades filantrópicas que envolvam
pessoas, dinheiro e tempo. Geralmente as atribuições são dadas aos líderes
verbalmente e estas são frequentemente esquecidas ou não são seguidas, o que
afeta as atividades internas da instituição. A escolha deste tema torna-se então de
grande relevância para aprofundar o estudo científico de administração no
planejamento estratégico em associações, fundações e instituições filantrópicas.
Ao elaborar políticas, valores e princípios de uma cultura organizacional
interna, definindo-se qual a missão a ser alcançada e o caminho a ser percorrido, a
visão de gerenciamento da instituição torna-se mais clara perante as partes
envolvidas, apontando assim para o destino o destino que irá refletir sua razão de
existir, expressando desta forma o que uma instituição (igreja) almeja ser.
Portanto, para enfrentar os desafios gerenciais necessita-se de uma
considerável tranformação das instituições de modo a formalizar um planejamento
estratégico. Segundo Nogueira 3:
“O planejamento estratégico começa na definição de uma filosofia de trabalho, que está ligada aos valores humanos” [...] e que “A partir do momento em que uma igreja tem clara a sua visão de futuro, e sua liderança tem definidos os seus propósitos, aonde quer chegar e como fazer isso, toda a comunidade se envolve no projeto, ou seja, fica mais fácil trabalhar”. (NOGUEIRA, 2005)
Os processos de planejamento podem ser identificados de várias formas,
entre elas: natureza, tempo e necessidades humanas. Em relação a natureza do
planejamento os processos se classificam em estratégicos, táticos ou operacionais.
Em relação ao tempo classificam-se em: longo, médio ou curto prazo. Já em relação
as necessidades humanas, podem ser: educacional, habitacional, de
desenvolvimento ou social.
3 João Batista Nunes Nogueira, engenheiro que atua como consultor do SEBRAE-MG para Gestão Estratégica e é vice-presidente da FIEMG (Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais). Disponível em.
18
1.5 - Objetivos
Cosiderando aspectos acima mencionados, este estudo visa três objetivos
básicos:
1) Descrever e esclarecer a fundamentação teórica e histórica por meio de
levantamento bibliográfico, exemplos de Instituições religiosas cuja gestão
tenha por princípio transparência profissional.
2) Conhecer e analisar os procedimentos e fatores comuns existentes nas
instituições religiosas de gestão profissional.
3) Revisão da Literatura, com o objetivo de fundamentar conceitos
importantes que aparecerão no decorrer deste trabalho, bem como
exemplos de gestão profissional em Instituições religiosas.
1.6 - Procedimentos Metodológicos
Inicialmente será realizada uma coleta de informações em livros, revistas e
sites especializados, com conteúdos pertinentes, que fornecerá o embasamento
teórico. Posteriormente, foi solicitado ao departamento Social da Prefeitura de
Carapicuíba, através de contato telefônico, informações sobre as instituições
filantrópicas pertencentes ao município.
Será realizado uma visita à Comunidade Carisma, na oportunidade da
entrevista com o administrador Aguinaldo Esteves, após este primeiro contato, as
demais entrevistas serão feitas por e-mail, em virtude dos horários e dias da semana
incompatíveis, o que impossibilitou a entrevista pessoalmente. O gestor Aguinaldo
relatou a história da Comunidade Carisma de forma sucinta, relatou que no início a
comunidade contava com apenas 35 pessoas. E em seus quinze anos, mudou oito
vezes o local de reuniões de forma a comportar o seu crescimento sendo que no
primeiro ano de existência estas mudanças ocorreram quatro vezes.
Atualmente, a Comunidade Carisma conta com uma freqüência de,
aproximadamente 3.000 pessoas e possui uma propriedade de 8.500 m2. O Centro
Social Carisma conta com cerca de 80 voluntários, são profissionais que vão desde
19
as áreas de manutenção à administração social. As reuniões administrativas feitas
pelos líderes responsáveis visam melhorar as condições de trabalho, favorecendo
uma boa comunicação e administração. A estrutura elaborada procura ser a mais
simples e funcional possível.
1.7 - Conceito O planejamento estratégico (PE) pode ser considerado uma ferramenta da
administração que favorece um processo contínuo de interação entre o ambiente
externo e a Organização permitindo, assim, situar os objetivos e identificar acertos e
possíveis falhas, além de nortear todos os recursos disponíveis.
Muito se discute sobre Planejamento Estratégico (PE), nas Organizações e de
modo geral, se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração. Para Drucker planejamento estratégico, pode ser
definido como:
“um processo contínuo, sistematicamente, e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas” (DRUCKER, 1984, p. 133-136).
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa
atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa, todos os tipos de
organizações procuram decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus
interesses. Nessa perspectiva Chiavenato e Sapiro nos dizem que PE é “um
processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção
da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39)
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser
positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico
assumido pela organização perante o contexto ambiental.
Importa para o gestor responsável entender se a utilização de instrumentos
de gestão da administração garante a profissionalização das organizações do
terceiro setor, identificando ferramentas, mecanismos e processos de gestão
20
utilizados ou desenvolvidos pelas próprias organizações levando em conta seu
caráter solidário, dialógico e participativo, ou seja, valores próprios destas
organizações.
Desta forma, esses valores solidificam a gestão democrática, o diálogo e a
consolidação de metas e objetivos comuns ao grupo. Assim, o planejamento
estratégico vem para auxiliar na formação profissional de qualquer candidato para
alcançar excelência nos resultados dentro e fora da organização.
CAPÍTULO II - INTRODUÇÃO A ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM GERAL
Vale ressaltar que o conceito de planejamento estratégico tem sido discutido
e desenvolvido desde a década de 70 até os dias atuais e, dentre as técnicas de
gestão, o PE foi a que rapidamente marcou sua presença nas organizações tanto
privada como governamentais.
Este referencial teórico procura, inicialmente, elucidar o conceito de
planejamento estratégico. Em seguida, apresenta a teoria existente sobre a
aplicação do planejamento estratégico na instituição. E para uma melhor
compreensão sobre o conceito de planejamento estratégico é relevante conhecer os
conceitos de planejamento e estratégia.
2.1 - O que vem a ser Planejamento?
Para os autores Koontz e O’Donnell a definição de planejamento é “a função
administrativa que compreende a seleção de objetivos, diretrizes, processos e
programas, a partir de uma série de alternativas. É uma tomada de decisões que
afeta o curso futuro de uma organização ou departamento” (KOONTZ, HAROLD &
O’DONNELL 1962, vol. 2, p. 491).
O planejamento é antes de tudo um processo intelectual e nesta ação todos
estão envolvidos, conforme nos relata Carvalho:
21
“Planejar é, essencialmente, um processo intelectual, onde o dirigente de uma organização determina, de forma concisa, a direção da ação tomada, com base em objetivos, fatos e dados submetidos à análise [...] planejamento é considerado uma função que envolve todos os dirigentes, em qualquer nível da organização”. (CARVALHO, 2004, p. 15).
Logo, todos planejam as atividades mesmo que o façam de modo
inconsciente, como por exemplo:
• Oferecer uma palestra: definir a temática; a programação, a duração; o
espaço, local, a iluminação, música ambiente, linguagem adequada ao
público-alvo, tempo, som e número aproximado de candidatos a
participação etc.
• Fazer compra de um veículo: disponibilidade financeira, tempo previsto
para quitação, condições de pagamento, juros, cláusulas do contrato
etc.
Antes mesmo de uma função administrativa, o planejamento, em suma,
constitui-se em atitudes, ao ponto de expressar um contorno às idéias num estado
de espírito. Frente aos diversos conceitos sobre planejamento, adotamos para esse
trabalho a seguinte definição, que nos parece ter uma abrangência mais ampla e
completa planejar é: dar forma as idéias e aos propósitos, de maneira a identificar,
focalizar e estruturar as atividades que levará à consecução das metas, as quais o
planejamento se propôs a atingir num determinado prazo, identificando os
acontecimentos e aplicando-os em sábias decisões.
22
2.2 - Estratégia: Conceituação e dinâmica
O termo “estratégia” etimologicamente vem do grego strategia, que significa
“comando do exército4”. A partir do século XIII este vocábulo entrou efetivamente em
uso no, ao ser aplicado à condução das operações militares. Posteriormente outros
setores como a política, os recursos demográficos e econômicos dos Estados foram
considerados como elementos da estratégia. Somente a partir dos anos 70 é que o
termo “estratégia” passou a fazer parte do vocabulário do mundo dos negócios.
Neste sentido estratégia pode ser entendida como uma regra geral de tomada de
decisões, um eixo de orientações que dependerá diretamente da relação entre a
organização e o ambiente.
O alvo da estratégia, ou seja, o eixo de orientação de qualquer organização é
garantir seu êxito em determinado prazo, sejam eles a curto, médio e longo prazo
estabelecido por seus dirigentes.
2.3 - As vantagens do planejamento estratégico
É conhecido que todas as organizações desenvolvem, independentemente
de seu porte, algum tipo de planejamento interno. No entanto, em alguns casos, os
planos estão presentes apenas na mente dos dirigentes enquanto outros estão
escritos e formalizados.
A organização passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades que lhe são oferecidas pelo ambiente. O PE integrado permite que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de aglutinação de esforços, visando à integração dos processos organizacionais. Permitem uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros para as áreas de maiores resultados. O PE integrado pode ser empregado como parâmetro para a elaboração dos demais planos táticos e operacionais da organização. (CARVALHO & SERAFIM. 1995, p. 40).
4 Disponível <http://www.institutojetro.com/lendoartigo.asp?t=3&a=106> Acesso em 13 da maio de
2009.
23
Parece-nos, então que um dos fatores para que o PE seja efetivamente
eficiente é a sensibilização da equipe que irá elaborá-lo, mostrando-lhes a
necessidade, as vantagens e o papel de cada um. O esforço coletivo em discutir as
divergências existentes até a obtenção de uma convergência de opinião torna-se
condição fundamental para a obtenção de uma visão estratégica compartilhada pela
liderança.
A estruturação do processo de PE será eficiente, eficaz e efetivo para uma
organização se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões.
CAPÍTULO III - GESTÃO PROFISSIONAL EM INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS
Neste capítulo pretende-se descrever o contexto da realidade da Comunidade
Carisma fundada em 1994. O quadro de pessoal é formando por voluntários,
funcionários (CLT), autônomos e empresários. Destes 62 pessoas recebem algum
tipo de remuneração e tem-se mais de 800 voluntários espalhados pelas mais de 50
áreas de atuação. Para comportar toda essa infra-estrutura a comunidade conta com
um espaço de aproximadamente 14.000 metros quadrados.
A missão, de uma parte deste segmento, é voltada para a área da questão
social conhecido como Centro Social Carisma, localizada no bairro de Quitaúna na
cidade de Osasco.
Na entrevista realizada com o pastor administrador Aguinaldo Esteves, uma
das primeiras perguntas foi em a relação às finanças e este afirmou que: “Todo esse
processo é feito e documentado por três grupos de voluntários que se revezam.
Realmente os pastores não tocam em valores e sim a equipe administrativa nos
gastos”5. Em seguida foi feita outra pergunta ao entrevistado, complementando a
anterior: - Como surgiu a necessidade entre a liderança de terceirizar as finanças?
Na visão da gestão da Comunidade Carisma, o gestor ressaltou que
primordialmente este fato deu-se pela necessidade de “transparência e segurança”,
e estas requeriam “orientação profissional”.
5 Entrevista realizada no dia 24 de agosto de 2009
24
Este fato consolidou-se ao se contratar uma empresa que “audita, comenta e
consolida o balanço” 6 patrimonial da organização. Um dos grandes resultados
deste exemplo de trabalho em equipe, apresentado pela liderança, são firmados em
indicadores de qualidade. Dentre eles alguns são: “melhoria na qualidade da palavra
ensinada, melhoria na satisfação dos membros e visitantes, melhoria no
pastoreamento e uma melhor comunicação com o homem dos nossos dias”7
Gráfico 01 - Relatório Anual Centro social 2007
Os dados do Gráfico 1 apresentam um exemplo das entradas operacionais,
mais as doações realizadas em 2007 no Centro Social Carisma. Estes dados, feitos
evidentemente por um profissional da área, evidenciam uma das ferramentas de
gestão de transparência administrativa e financeira numa instituição filantrópica.
6 Ibid., p 16.
7 Ibid., p 16.
25
ENTRADAS - (OPERACIONAIS + DOAÇÕES) R$ 208.612,89 OPERACIONAIS R$ 195.231,36 Mantenedora Comunidade Carisma R$ 158.176,40 Contribuintes R$ 22.651,10 Doações Culto R$ 6.627,25 Bazares R$ 5.696,61 Vendas de material reciclável R$ 2.080,00 Doações recebidas (outros) R$ 13.381,53 Em espécie de alimento R$ 12.381,53 Em espécie de agasalho R$ 1.000,00 TOTAL ENTRADAS R$ 208.612,89 SAÍDAS - (Despesas Diretas + Indiretas + Doações) R$ 208.612,80 DESPESAS DIRETAS CENTRO SOCIAL R$ 123.970,19 Despesas Fixas R$ 114.614,45 Pessoal R$ 86.953,02 Salários e ordenados R$ 36.951,68 INSS R$ 15.398,82 Autônomos R$ 15.035,94 Férias, 13 salário e gratificações R$ 6.531,78 Vale Transporte R$ 4.253,93 FGTS R$ 4.053,14 Vale Refeição e conduções R$ 3.180,64 Outros R$ 1.547,09 Gerais R$ 21.820,36 Gênero Alimentício R$ 20.727,72 Telefone R$ 1.022,17 Internet R$ 70,47 Financeira R$ 5.841,07 Encargos/CPMF/Juros R$ 5.841,07 Despesas Eventuais R$ 9.355,74 Limpeza e Segurança R$ 2.563,06 Material e artesanato R$ 1.476,42 Gráfica e impressos R$ 1.346,20 Papelaria R$ 1.278,30 Combustível R$ 1.085,94 Exposições e eventos R$ 550,00 Material esportivo R$ 229,79 Estacionamentos R$ 215,00 Manutenção e reforma R$ 214,00 Outros R$ 152,03 Água Mineral R$ 130,00 Gás R$ 115,00 TOTAL SAÍDAS R$ 208.612,80 Despesas indiretas R$ 77.709,81 Limpeza R$ 9.814,09 Contábil R$ 3.166,68 Telefonia R$ 2.967,00 Administrativo R$ 1.700,00 Reforma predial R$ 2.152,03 Enérgia elétrica R$ 1.658,76 Despesas imobiliária (aluguel e imposto) R$ 54.811,97 Copiadora R$ 1.140,00 Água e esgoto R$ 299,28 Doações feitas em espécies (valorizadas) R$ 6.932,80 Alimento R$ 5.932,80 Agasalho R$ 1.000,00
Tabela 01 - Balanço Patrimonial 2007 Fonte: Centro Social Carisma, 2007
26
ENTRADAS - (OPERACIONAIS + DOAÇÕES) R$ 238.543,64 OPERACIONAIS R$ 211.256,54 Mantenedora Comunidade Carisma R$ 130.517,45 Contribuintes R$ 32.881,00 Doações Culto R$ 27.441,74 Cantina R$ 10.305,84 Feira e exposições R$ 6.597,81
Bazares R$ 3.432,70 Vendas de material reciclável R$ 80,00
Doações recebidas (outros) R$ 27.287,10
Em espécie de alimento R$ 23.487,10 Em espécie de agasalho R$ 3.800,00 TOTAL ENTRADAS R$ 238.543,64 SAÍDAS - (Despesas Diretas + Indiretas + Doações) R$ 238.543,06
DESPESAS DIRETAS CENTRO SOCIAL R$ 142.231,64 Despesas Fixas R$ 115.339,16 Pessoal R$ 99.772,46 Autônomos R$ 29.625,97 Salários e ordenados R$ 26.199,04 INSS R$ 17.671,50 Férias, 13º salários e gratificações R$ 9.135,29 Vale Transporte R$ 4.709,82 Custos R$ 4.318,00 FGTS R$ 4.032,37 Vale Refeição e Conduções R$ 3.152,00 Outros R$ 928,47 Gerais R$ 10.227,03 Gêneros Alimentícios R$ 8.481,39 Gás R$ 1.460,00 Assistência Contábil R$ 285,64 Financeira R$ 5.339,67 Encargos / CPMF / Juros R$ 5.339,67 Despesas Eventuais R$ 26.892,48 Limpeza, Descartáveis e Segurança R$ 4.614,48 Exposição, Eventos e Doações R$ 4.378,39 Gráfica e Impressos R$ 4.054,56 Papelaria R$ 3.715,49 Natal Solidário R$ 3.323,23 Manutenção e reforma R$ 2.496,76 Combustível R$ 2.364,90 Material de Artesanato R$ 438,64 Estacionamento e Pedágio R$ 400,50 Comunicação R$ 341,15 Documentação, Cartório e Correio R$ 237,18 Conduções, Fretes e Carretos R$ 231,40 Água Mineral R$ 162,00 Apostilas e Livros R$ 133,80 TOTAL SAÍDAS R$ 142.231,64 Despesas indiretas R$ 83.184,25 Limpeza R$ 11.660,82 Contábil R$ 3.018,09 Telefonia R$ 3.622,24 Administrativo R$ 1.838,82 Reforma predial R$ 2.358,65 Enérgia elétrica R$ 1.708,45 Despesas imobiliária (aluguel e imposto) R$ 56.340,14 Copiadora R$ 2.361,82 Água e esgoto R$ 275,22 Doações feitas em espécies (valorizadas) R$ 13.127,17 Alimentos e produtos R$ 12.249,08 Agasalho R$ 878,09
27
Tabela 02 - Balanço Patrimonial 2008 Fonte: Centro Social Carisma, 2008
Os dados da Tabela 01 demonstram o balanço patrimonial do exercício de
2007 do Centro Social Carisma. Ao realizar uma análise criteriosa dos valores em
relação às doações feitas em espécies (valorizadas) comparando com os dados das
duas tabelas surpreendentemente há um aumento significativo de 89,34%, ou seja,
de R$ 6.932,80 para R$ 13.127,17. Em relação às doações dos cultos realizados
aos domingos, comparando os dados de 2007 e 2008 as doações praticamente
quintuplicaram chegando a 414,07%, ou seja, passaram de R$ 6.627,25 para um
valor de R$ 27.441,74.
Gráfico 02 - Relatório Anual Centro Social 2007
R$ 86.953,02
R$ 21.820,36
R$ 5.841,07R$ 9.355,74
R$ 77.709,81
R$ 6.932,80
Pessoal Gerais Financeira Despesas Eventuais Despesas indiretas Doações feitas emespécies
(valo rizadas)
Pessoal Gerais
Financeira Despesas Eventuais
Despesas indiretas Doações feitas em espécies (valorizadas)
Fonte: Centro Social Carisma, 2007
Ao analisar as despesas com pessoal para o balanço do gráfico 02 com
relação ao gráfico 03 conclui-se que, houve um aumento de 14,74%, o que
representa R$ 12.819,44 nas despesas do exercício de 2008. Porém nas despesas
fixas com movimentações financeiras há uma queda de 8,58%, que significa uma
redução favorável com as instituições financeiras.
28
Gráfico 03 - Relatório Anual Centro Social 2008
R$ 99.772,46
R$ 10.227,03
R$ 5.339,67
R$ 26.892,48
R$ 83.184,25
R$ 13.127,17
Pessoal Gerais Financeira Despesas Eventuais Despesas indiretas Doações feitas emespécies (valorizadas)
Pessoal Gerais
Financeira Despesas Eventuais
Despesas indiretas Doações feitas em espécies (valorizadas)
Fonte: Centro Social Carisma, 2008
Os balanços patrimoniais do exercício de 2007 e 2008 apresentados nos
relatórios do Centro Social Carisma, conforme o Gráfico 02 e Gráfico 03 têm por
finalidade de facilitar a compreensão. Informações como registros de relatórios,
análises e gráficos tornam o trabalho no planejamento estratégico e orçamentário da
instituição num desafio de administrar a tal ponto que aumenta a satisfação do
quadro de voluntários e parceiros envolvidos na instituição com respaldo de
profissionais da área.
29
3.1 – Fundamentação teórica e histórica
Neste capítulo pretende-se analisar o contexto histórico da origem da
filantropia, ressaltando os aspectos positivos e suas influências nos espaços da
sociedade. Entre as vantagens proporcionadas por um bem estruturado, uma das
ferramentas requer organização, planejamento e o componente de finanças: a
transparência dos recursos financeiros, de modo que se tenham informações
concretas nas mãos de um gestor. Finalmente para averiguar a capacidade da
instituição faz-se necessário uma análise financeira sintética.
Desde o tempo das atividades humanas essencialmente agrícolas, passando
posteriormente pela troca de mercadorias até a criação e circulação da moeda, e
também pela formação de grupos onde as famílias viam nesta prática vantagens
como: segurança, o acesso a serviços, interação social, surgindo assim às
comunidades e as cidades, as relações humanas foram se tornando cada vez mais
complexas. Ou seja, para chegarmos à realidade (sociedade) atual, com suas
qualidades e defeitos, foi preciso que a Humanidade frequentemente revisse seus
conceitos, foi necessário que muitas vezes pessoas questionassem o que estava
estabelecido enfrentando as conseqüências disto e assim possivelmente gerar
caminhos de evolução.
Embora simplista e sintética esta visão nos sirva para ilustrar aspectos
essenciais de uma sociedade com três "Setores", independente do nome que se dê
a cada um deles e nos serve também para dar uma noção da interdependência e da
dinâmica sutil das relações entre os três.
Na organização da sociedade atual três setores se destacam: o Primeiro
Setor confere o poder ao governo, ou seja, a sistemática do Primeiro Setor está
baseada fortemente na sua capacidade de estabelecer, executar e fazer cumprir
leis, pois leis nada mais são que acordos básicos para a convivência em sociedade
em diversas escalas.
O Segundo Setor corresponde à livre iniciativa, que opera o mercado, define a
agenda econômica, usando o lucro como instrumento, este setor está baseado na
produção e no consumo de bens e serviços, necessários à satisfação de
necessidades individuais humanas.
30
E o Terceiro Setor corresponde às instituições com preocupações e práticas
sociais, sem fins lucrativos, que geram bens e serviços de caráter público, tais como
as organizações não governamentais, ou seja, Associações e Fundações e outros.
Uma organização ou rede de organizações do Terceiro Setor comumente se forma
ao redor de uma causa, que dinamiza a sua atuação.
Não existem limites definidos entre um Setor ou outro é necessário admitir
que cada indivíduo viva os três setores simultaneamente, de diversas maneiras. Os
três setores se influenciam mutuamente, não estão isolados entre si. Não se pode
dizer que um dos setores é responsável sozinho, isoladamente, pelos problemas
sociais ou pela solução desses problemas.
As organizações do Terceiro Setor exercem atividades em diversas áreas
como: saúde, educação, recreação, assistência, cultura, práticas sociais, bem como
direitos humanos, promoção de voluntariado e formação para a cidadania.
Responder a esses desafios exige além de uma adequada administração e
transparente contabilidade, definir uma visão clara para onde se pretende chegar,
estabelecendo metas e objetivos. Segundo o IPEA8 :
“O Estado começa a reconhecer que as ONG’s
acumularam um capital de recursos, experiências e conhecimentos sobre formas inovadoras de enfrentamento das questões sociais que as qualificam como interlocutores e parceiros das políticas governamentais” (IPEA, 2009).
O então chamado Terceiro Setor, é essencialmente filantrópico. Pode-se dizer
que Filantropia, etimologicamente, vem do grego (Filo = amor + Anthropos =
Homem) e segundo o dicionário Aurélio, Filantropia significa “Amor à humanidade”,
“caridade” é antiga, pois remonta aos próprios gregos que a definiram. (FERREIRA,
1977, p. 221).
Segundo Sposati, a acepção do termo, aplicada à análise social sugere, que
O termo filantropia é também uma laicização de concepção católica de caridade. É interessante neste sentido relembrar que João Bernardo Basedow ao criar em 1774, na Alemanha, em Dessan o “Philantropism”, como sistema educacional suponha a educação como dever do Estado independente de qualquer igreja.(SPOSATI, 1994, p.75).
8Disponível <http://www.ipea.gov.br/default.jsp>. Acesso em 23 de Julho de 2009.
31
A Constituição de 1946, em seu artigo 31 (inciso V – item b), pela primeira
vez, aborda a “isenção” de impostos e vincula à mesma a prestação de serviços
pelas entidades.
A filantropia se constitui por uma ação, que preferencialmente ocorre de forma
continuada, onde as doações podem ser de várias formas, entre elas doações em
dinheiro como ocorre normalmente nas igrejas ou em forma de bens de consumo.
Estas doações ocorrem geralmente a Instituições ou pessoas que desenvolvem
projetos sociais.
O objetivo principal neste caso é ajudar o desenvolvimento humano e
contribuir para uma mudança social, sem a intervenção estatal. Desta forma,
procura-se corrigir distorções sociais ou até mesmo más políticas públicas em
matérias sociais, culturais ou de desenvolvimento científico.
Segundo Fernandes (1994, p. 21), o terceiro setor é uma das possibilidades
lógicas do universo de quatro combinações possíveis da conjunção público e
privado.
AGENTES FINS SETOR
Privados Privados Mercado
Públicos Públicos Estado
Privados Públicos Terceiro Setor
Públicos
PARA
Privados
IGUAL
A:
(corrupção)
O Terceiro Setor agrega organizações como: Fundações, Associações,
Institutos, entidades que atuam atendendo demandas sociais, que o Estado em crise
de legitimidade e incapacidade de financiar não consegue atender, utilizando
recursos privados ou parcerias com o próprio Estado. Há as que funcionam de
maneira irregular, não possuindo o alvará de funcionamento expedido pela prefeitura
e sem a vistoria do Corpo de Bombeiros para as normas de segurança dos membros
que freqüentam.
Da mesma forma não estão com a sua contabilidade em ordem para com o
fisco, por ignorância ou não de seus dirigentes (pastores).
32
Têm ocorrido com certa frequência reportagens policiais sobre processos
jurídicos contra pastores e líderes de renome nacional, isto devido a uma forma de
administração eclesiástica personalista, despótica e corrupta. Estes usam o dinheiro
consagrado ao Senhor nos cultos para alcançarem um enriquecimento ilícito,
vergonhoso e tudo isto causa escândalo.
Muito, nestas instituições, ainda é feito na base da intuição, sem regras
claras, sem definir metas, objetivos, responsabilidades, sem o advento de conceitos
como responsabilidade social das empresas e o fortalecimento de um senso de
cidadania.
Trechos importantes do texto A Sociedade Civil e o Terceiro Setor nos
mostram de forma breve o surgimento da filantropia, temos então, Rothgiesser 9
No Estado Novo, com o presidente Getúlio Vargas, editou-se, em 1935, a primeira lei brasileira que regulamentava as regras para a declaração de Utilidade Pública Federal: dizia seu artigo-primeiro que as sociedades civis, as associações e as fundações constituídas no país deveriam ter o fim exclusivo de servir desinteressadamente à coletividade. Em 1938, formalizou-se a relação do Estado com a assistência social com a criação do Conselho Nacional do Serviço Social. Paralelamente à atuação do Estado, surgiram ações filantrópicas a partir de senhoras de famílias economicamente privilegiadas; e os grandes mecenas, oriundos das principais cidades e líderes de indústrias, como os Matarazzo, Chateaubriand, entre outros. Os termos filantropia e mecenato cunham-se nesta fase, marcadamente. Até a década de 70 o fortalecimento da sociedade civil se deu, paradoxalmente, no bojo à resistência à ditadura militar. [...] Inscrevem-se, neste momento, os movimentos comunitários de apoio e ajuda mútua, voltados à defesa de direitos e à luta pela democracia. Marca-se, neste contexto, o encontro da solidariedade com a cidadania, representadas em ações de organizações não-governamentais (ONG’s) de caráter leigo, engajadas em uma dupla proposta: combater a pobreza e combater o governo militar ditatorial. Surge nos anos 90 um novo padrão de relacionamento entre os três setores da sociedade. O Estado começa a reconhecer que as ONG’s acumularam um capital de recursos, [...] O mercado, antes distanciado, passa a ver nas organizações sem fins lucrativos, canais para concretizar o investimento do setor privado empresarial nas áreas social, ambiental e cultural. [...] O grupo formaliza-se em 1995, formando o GIFE - Grupo de Institutos, Fundações e Empresas. Em 1998, também em São Paulo, 11 empresas se associam e surge o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Expressão que até então não existia - responsabilidade social - vem marcar o início de uma intervenção social empresarial alicerçada em um Código de Ética definidor de parâmetros de conduta das empresas com seus públicos (stakeholderes). Amplia-se, fortemente, o conceito de Terceiro Setor: para além do círculo das ONGs, valorizam-se outros atores sociais como as fundações e institutos, as associações beneficentes e recreativas, também as iniciativas assistenciais das igrejas e o trabalho voluntário de maneira geral. [...] E, em 1998, é regulamentada a Lei do Voluntariado. [...] A ONU - Organização das Nações Unidas decreta 2001 como o "Ano Internacional
9 ROTHGIESSER, Tanya Linda. tem formação em Administração de Empresas pela Universidade Cândido Mendes/ RJ. E pós-graduação em Psicanálise Lacaniana pelo Corpo Freudiano do RJ (2000 a 2003).
33
do Voluntário". Acontecem, no Brasil, o I° e II° Fórum Social Mundial, implementadores de idéias alternativas de ação econômica e social. Promove-se o desenvolvimento social a partir do incentivo a projetos auto-sustentáveis - em oposição às tradicionais práticas de caráter assistencialista geradoras de dependência [...] Abrem-se novas perspectivas à aceitação da diversidade de comportamentos humanos, de respeito à singularidade cultural e à autodeterminação econômica dos povos. Implementam-se políticas de proteção aos bens da humanidade, incluídas todas as formas de vida e sua preservação. (ROTHGIESSER, 2002).
De acordo com os relatos a solidificação da filantropia dá-se por uma
necessidade social, membros, entidades e setores organizados da sociedade se
unem em prol do bem comum. A responsabilidade social passa a ser um bem de
todos.
3.2 - Gestão Profissional
De acordo com a pesquisa nacional realizada pelo IBGE (Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística, 2004), com a participação do IPEA (Instituto de Pesquisa
Estatística Aplicada), da ABONG (Associação Brasileira de Organizações Não-
Governamentais) e do GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), de um
total de quase 276 mil fundações privadas e associações sem fins lucrativos, 44%
localizam-se no Sudeste, sendo que apenas o estado de São Paulo (com 29%) e
Minas Gerais (13%) reúnem um terço de todas as entidades de terceiro setor
brasileiras. Ainda, as organizações que atuam na área de assistência social
possuem 12% do total de instituições sem fins lucrativos brasileiras.
No entanto, existem mais de 32 mil entidades de assistência social, voltadas
para o atendimento de um grupo específico, como crianças, jovens, idosos e
dependentes químicos. Além disso, é grande o número de organizações com ordens
religiosas, que representam 26% do total das instituições, mais especificamente,
70.446 estabelecimentos. Dentre essas organizações religiosas, 41.195 entidades
encontram-se no Sudeste, demonstrando o enorme potencial dos valores cristãos
em realizar ações sociais. Mas para manter o nível de serviços são necessários
voluntários que tenham disposição na gestão de recursos, finanças e pessoas.
Na tabela 03 abaixo representa os dados de algumas instituições.
34
Tabela 03 – Perfil de instituições filantrópicas
Megaentidades O perfil de algumas
das maiores instituições
filantrópicas do país
APAE AACD Fundo Cristão pra Crianças
Visão Mundial Pastoral da Criança
Tempo de existência
46 anos 51 anos 35 anos 26 anos 18 anos
Orçamento Anual (em reais)
200 milhões 42,5 milhões 26,3 milhões 70 milhões 17,2 milhões
Número de voluntários
21 400 1 200 4 000 70 150 000
Número de beneficiados
200 000 4 000 80 000 57000 1,5 milhões
Total de doadores 3 000 (1)* 16 080 77 000 57 000 Desconhecido
Onde atua 26 Estados SP, MG, RS e PE CE, MG e SP 14 Estados 27 Estados
* (1) Média de sócios entre as unidades
Megaentidades
O perfil de algumas das maiores instituições filantrópicas do país
Aldeias Infantis SOS
Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança
com Câncer
Cáritas Brasileiras
Médicos sem Fronteiras
Tempo de existência 37 anos 7 anos 45 anos 10 anos
Orçamento Anual (em reais)
15,5 milhões 12 milhões 6,9 milhões 4,5 milhões
Número de voluntários 252 150 1 200 160
Número de beneficiados 4 000 1 800 103 000 12 000
Total de doadores 7 000 2 000 5 000 1 138
Onde atua 10 Estados SP 09 Estados RJ e AM
Fonte: Revista VEJA. Ed. Especial Guia para fazer o bem. Dezembro de 2001.
As parcerias são limitadas. Entre os estabelecimentos com mais de 500
empregados, 57% declarou realizar parcerias para atuação na área social, enquanto
as menores empresas, até 10 funcionários, esse percentual foi de apenas 32%.
No caso das empresas que realizam parcerias, destaca-se que 57% atuam
junto a organizações sem fins lucrativos, 38% tem as próprias comunidades
atendidas 27% aliam-se a outras empresas privadas no desenvolvimento de ações e
apenas 14% se associam aos governos para realizar suas ações. O baixo
35
envolvimento do governo mostra, mais uma vez, que a realização de ações sociais é
um tarefa da própria empresa, realizado em paralelo e sem articulação com o
governo em qualquer momento de sua atuação. (ver gráfico 04)
Gráfico 04 - Com quem as empresas realizaram parcerias, entre 2000 e 2004 no Brasil?
Organizações Sem fins lucrativos | 57% Comunidades Atendidas | 38% Empresas Privadas | 27% Órgãos governamentais | 14% Outras parcerias | 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fonte: Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil - IPEA/DISOC (2006)
Os resultados finais da Pesquisa Ação Social das Empresas (IPEA)10
(IPEA/Pesquisa Ação Social das Empresas, 2006) no caso da região do Centro-
Oeste demonstram que os empresários da região têm contribuído para o
enfrentamento da pobreza que afeta boa parte da população brasileira. Metade das
empresas com um ou mais empregados 50% declarou realizar algum tipo de ação
social para a comunidade em 2000. São aproximadamente 30 mil empresas, com
um ou mais empregados, que participaram seja com doações eventuais a pessoas
carentes ou com projetos mais estruturados. O investimento realizado atingiu R$ 125
milhões, ou 0,2% do PIB regional naquele ano, onde há uma injeção de recursos
privados na área social, porém com fins públicos.
De acordo com os resultados, das pesquisas realizadas pelo IPEA, os
empresários pretendem expandir suas atividades. A pesquisa informa que 54%
dessas empresas irão ampliar a ação social, percentual que atinge 67% nas
empresas com mais de 100 empregados. No Centro-Oeste a assistência social
recebe atenção da maior parte dos empresários 62%, seguida da alimentação 33%.
Em relação ao público, a grande maioria das empresas 74% atende a crianças,
prioridade que é válida para pequenas e grandes empresas. Tal resultado pode
10 Disponível em:< http://www.ipea.gov.br/default.jsp>. Acessado dia 24 de Julho de 2009.
36
indicar para os empresários da região que esse grupo etário é o mais vulnerável,
necessitando, portanto, de uma atenção especial.
Comprova-se que a atividade filantrópica é o que incentiva os sócios e
empresários em direção ao social na região: 59% dos que realizam atividades
sociais voltadas à comunidade o fazem por motivos humanitários. A satisfação dos
empregados 52%, o atendimento de demandas de comunidades vizinhas 35% e a
busca de uma melhor imagem para o negócio 33% foram outras motivações
apontadas.
Como resultado da ação social, os empresários apontam à satisfação pessoal
62%, as melhorias nas condições de vida da comunidade 55%, o estreitamento dos
laços com a comunidade 41%, a melhora no envolvimento do empregado com o
negócio 23% e a elevação da motivação e produtividade 27%.
É importante notar, ainda, que somente 14% dos empresários acham que o
recurso aplicado em atividades sociais representou mais do que a empresa recebeu
em troca. A pesquisa apontou que através da análise das respostas foi possível
conhecer melhor o perfil de investimentos e as motivações dos empresários que, em
algum momento, tem a participação com as causas sociais por motivos
humanitários.
3.3 - TERCEIRO SETOR E FILANTROPIA
3.3.1 - Terceiro Setor
Teoricamente o terceiro setor consiste numa diversidade de organizações do
setor privado que realizam atividades voltadas para a sociedade. Essas
organizações não têm por desígnio a obtenção de lucrar, como as empresas, nem
atuam institucionalmente, como o governo. As organizações do terceiro setor
existem para dar condições melhores as pessoas com direito à vida, saúde e
37
educação das pessoas e das comunidades, em busca de promover bem social tais
como:
• Diminuição de tensões sociais provocadas pelo racismo e delinqüência;
• Fortalecimento de personalidades humanas na arte, na cultura, no esporte e
artesanato;
• Redução de efeitos de pobreza;
• Promoção à educação, lazer, alfabetização e ao conhecimento;
• Assistência médica aos menos favorecidos e vítimas de abusos sexuais;
Os principais termos de grupos de organizações para designar as instituições
que compõem o universo do terceiro setor são:
• Sociedade Civil sem fins lucrativos ou basicamente organizações ou
entidades sem fins lucrativos;
• Associações;
• Fundações;
• Entidades religiosas, entidades educacionais, beneficentes ou de caridade
e ONG’s.
As ONG’s dependentes de recursos do governo, de empresas e de doações
buscam diminuir suas despesas com pessoal utilizando trabalho espontâneo de
voluntários.
3.3.2 - Filantropia
Pode-se dizer que é um conjunto de entidades filantrópicas é formado por
organizações voltadas para servir o público composto por assistência social dentre
eles (asilos, abrigos para indigentes, orfanatos e outros, voltados principalmente ao
atendimento à educação e à saúde.
Muito das entidades sem fins lucrativos são, na realidade, lucrativas dos quais
muitas atendem interesses pessoais, entretanto vale ressaltar que o governo é
considerado como primeiro setor, ou seja, responsável por questões sociais.
38
O setor secundário é responsável por questões individuais. Quando a
sociedade notou a “ausência” do Estado, o setor privado interveio para melhorar nas
questões sociais, através de inúmeras instituições, no qual é constituída por
organizações sem fins lucrativos e não governamentais, onde seu propósito visa
gerar serviços de caráter público.
Os dados da tabela 4 mostram, no ano de 2002, o número de Fundações
Privadas e Associações sem Fins Lucrativos.
Tabela 04: Número de Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos - segundo classificação das entidades sem fins lucrativos - Brasil - 2002
Classificação das entidades sem fins lucrativos
Número de Fundações Privadas e
Associações sem Fins Lucrativos
Habitação 322 Habitação 322
Saúde 3798 Hospitais 2009 Outros Serviços de saúde 1789
Cultura e Recreação 37.539 Cultura e Arte 10645 Esporte e Recreação 26894
Educação e Pesquisa 17.493 Educação Infantil 2801 Educação Fundamental 7968 Ensino Médio 1322 Ensino Superior 1656 Estudos e Pesquisas (1) 1817 Educação Profissional 244 Outras formas de educação/ensino 1685
Assistência Social 32.249 Assistência social 32249
Religião 70.446 Religião 70446
Associações Patrocinais e Profissionais 44.581 Associações empresariais e Profissionais 3533 Associações Profissionais 16151 Associações de Produtos Rurais 24897 Meio Ambiente e Proteção Animal 1.591 Meio Ambiente e Proteção Animal 1591 Desenvolvimento e Defesa do Direitos 45.161 Associação de Moradores 14568 Centros e Associações Comunitárias 23149 Desenvolvimento Rural 1031 Emprego e Treinamento 388 Defesa de Direitos de Grupos de Minorias 4662 Outras formas de desenvolvimento e defesa de direitos
1363
Outras instituições privadas sem fins lucrativos não especificadas
22.715
Outras instituições privadas sem fins lucrativos não especificadas anteriormente
22715
Total 275.895
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas 2002, (1) Para efeito deste estudo, todas as instituições que promovem estudos e pesquisas, qualquer que seja a área,
foram a grupados no item Estudos e Pesquisas.
39
Podemos observar pelos dados da tabela que é grande o número de
entidades que atuam no chamado Terceiro Setor e este número vem crescendo a
cada ano.
Segundo a revista ISTO É “A gestão profissional aumentou a fonte de receitas
e aprimorou o atendimento as 626 mil pessoas assistidas anualmente pela
Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD)”, uma das instituições
filantrópicas mais tradicionais do Brasil (ISTO É. Edição 594, 25 de fevereiro de
2009). Este episódio ocorrido no Brasil, revelado pelo fruto de gestão de
profissionais, vem contribuindo de forma expressiva nas receitas e nas condições
adequadas de atendimento de uma instituição.
3.4 – Uma questão de planejamento
De acordo com o pastor Ary Velloso citando uma frase do comandante Rolin,
presidente da TAM, temos que: “[...] se você não é inteligente o bastante para ser
criativo, seja pelo menos ousado para copiar dos outros [...]” 11.
Parece-nos que qualquer que seja a intenção de criar ou desenvolver uma
instituição são necessários exemplos claros e objetivos bem definidos pela equipe
de grupos voluntários. Do contrário qualquer coisa serve. Mesmo que a instituição
não exista ainda, vale utilizar-se de empresas existentes que sejam, no mínimo,
exemplo de ética, responsabilidade e transparência financeira como base inicial do
planejamento estratégico. Para que a organização esteja de acordo a Lei
regulamentação das OSCIP’S (Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público) segue abaixo uma lista das documentações requeridas pelo Estado.
• Estatuto registrado em cartório (cópia autenticada).
• Ata de eleição da atual diretoria, autenticada em cartório.
• Balanço patrimonial, autenticado em cartório. 11 INSTITUTO JETRO. “VELLOSO” Disponível em: <http://institutojetro.com.br/lendoentrevista.asp?t=0&a-116>;. Acesso em: 13 de abr. 2009
40
• Demonstração do resultado do exercício, autenticado em cartório.
• Declaração de Isenção do Imposto de Renda
• Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica –
(DIPJ), acompanhada do recibo de entrega, autenticada em cartório 12.
• Inscrição no Cadastro Geral de Contribuintes/Cadastro Nacional de
Pessoa Jurídica (CGC/CNPJ), autenticada em cartório.
Após a especificação do processo de forma a garantir a existência da
organização cabe aos dirigentes definir as atividades e competências relacionadas
às partes interessadas para o caminho da estratégia.
3.5 – Etapas do planejamento estratégico
Qualquer entidade requer um planejamento, por mais que se tenha um anseio
irrevogável, as idéias são boas quando são construídas passo a passo. Para que
isso aconteça é necessário estudar o local, quanto tempo poderá levar, quanto
dinheiro será disponível, número de voluntários qualificados e informações baseadas
em experiências concretas para se ter êxito nas atividades a serem executadas
pelos envolvidos.
Primeiro, é necessário organizar as idéias num planejamento que exigirá
estratégias simples e funcional. Essa idealização será a visualização do mapa de
percurso. O plano orientará na busca de informações detalhadas sobre os serviços
que irá oferecer e, principalmente, os pontos fortes e fracos, contribuindo para a
identificação da viabilidade das idéias, criação de planos, das novas políticas e na
gestão da instituição. O plano de ação consistiu em um documento que descreve por
escrito de modo formal os objetivos e metas estabelecidas pela equipe responsável
e quais os passos a serem dados, para que esses objetivos sejam alcançados,
prevendo os riscos a serem tomados levando em consideração os imprevistos. Um
plano de ação bem elabora permite identificar e monitorar seus erros no papel, ao
invés de cometê-lo na prática.
12 As entidades que tenham sido criadas há menos de um ano terão seus pedidos examinados pelo Ministério da Justiça.
41
Figura 01 - Etapas do Processo de Planejamento Estratégico Eclesiástico.
Fonte: CARVALHO, Antônio Vieira. Planejando e Administrando as Atividades da igreja. Ed. Hagnos, 2004, p 26
3.6 - Determinação dos objetivos essenciais
As prioridades ao traçar os objetivos, metas e propósitos é fator
imprescindível a todo esforço grupal dotado de verdadeiro sentido. Seguida dos
dados das pessoas com experiência profissional e suas atribuições. Constituem-se
etapas fundamentais para uma boa determinação dos objetivos a serem alcançados
a elaboração do plano de ação, liderança Executiva, Missão e Valores da instituição,
Fonte de recursos e Plano Operacional.
3.6.1 - Elaboração do plano de ação
Essa etapa descreve o plano a ser seguido, informando os pontos principais
do planejamento. Quanto melhor for a apresentação nas especificações e as
colocações das idéias, ou seja, quanto mais claras forem às idéias melhores serão
os resultados. Para facilitar os objetivos pré-estabelecidos, importa elaborar um
cronograma de todas as atividades, pois isso aponta uma imagem, algo visível, que
Etapas do Planejamento Estratégico
Fases do Planejamento Eclesiástico
Determinação dos
objetivos
Escolha dos
Objetivos
Alocação de Recursos
Financeiros
Estabelecimento de
Controles
42
facilitará cada passo a ser tomado, não apenas no individual, mas também no
coletivo.
Nesse ponto poderão surgir patrocinadores e fornecedores que invistam na
imagem da instituição local. Conseqüentemente uma proposta a bancos para uma
solicitação de financiamentos para futuros projetos. É fundamental de tempo em
tempo reunir os responsáveis para breve leitura do plano de ação, reforçando a idéia
e a viabilidade do plano, onde qualquer outro propósito que não seja para contribuir
para melhorar os resultados traçados deve ser excluído dos assuntos pautados em
reuniões administrativas.
Toda idéia, projeto ou plano que não resulte para a permanência da
instituição na sociedade deve ser desconsiderado do plano de ação, sendo assim
poupa a perda de tempo. Manter uma relação de diálogo e clareza das informações
financeiras pode ser um desconforto para alguns que evitam transparência
financeira. Os conflitos são inevitáveis e as vezes até necessário, mas o que importa
é a maneira de resolvê-los, ou seja, sempre de forma a trazer benefícios a
instituição.
3.6.2 - Liderança Executiva
A gestão executiva que irá administrar a instituição requer um perfil de
competência profissional e determinação nos resultados, caso contrário,
comprometerá e existência pela qual foi criada.
Para a prevenção contra a opção equivocada de voluntários é necessário
avaliar o perfil de cada candidato. Analise se há pendências de natureza financeira
ou cadastrais do indivíduo, evitando futuros imprevistos de inadimplência. Situações
como estas podem representar uma imagem de constrangimento perante a
sociedade e dificuldades no acesso a créditos, avaliação de projetos e consórcios
junto a bancos e fornecedores.
As atribuições das tarefas precisam ser deliberadas, definindo o grau de
autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidos pode sozinho, tomar
decisões, com antecedência, antes de ser executada.
43
3.6.3 - Missão, Valores da Instituição
A missão, a priori, da instituição é o papel que ela desempenha em uma área
de atuação. Ou seja, é a razão de sua existência, representando seu ponto de
partida até aonde quer chegar com suas diretrizes e valores perante a sociedade.
Dentro desta perspectiva, podemos citar, por exemplo:
• Missão da Dell: “Ser a empresa de computação mais bem-sucedida do mundo
e oferecer aos clientes a melhor experiência em nossos mercados”.
• Missão do McDonald’s: “Nossa visão é ser o melhor ‘restaurante de serviços
rápidos do mundo’. Isso significa abrir e dirigir ótimos restaurantes e oferecer
qualidade, serviço, limpeza e valor excepcionais (QSLV)’13.
É necessário ressaltar, principalmente, os valores positivos e objetivos entre
as partes envolvidas, tudo aquilo que compõe o “todo” do ambiente onde se
caracteriza a visão em ampliar o caminho a ser traçado que esboce a concentração
dos esforços em satisfação e realização, tanto no individual quanto no coletivo.
Considere que as “[...] pessoas e missão estão entrelaçadas que não podem ser
separados”. (WATSON & BROWN, 2001, p. 95)
3.6.4 - Fonte de recursos
É imprescindível a maneira pela qual serão obtidos os recursos para o bom
funcionamento até que chegue ao ponto de fonte de recursos. Para algumas
atividades as utilizações dos recursos poderão ser de terceiros. Os recursos de
terceiros compreende a busca de investidores, patrocinadores ou empréstimos a
instituições financeiras.
3.6.5 - Plano Operacional
13 Kotler. Philip. Marketing de A a Z.. 2003, p. 149
44
As organizações são constituídas para alcançar alguma missão. A missão é
expressa de várias maneiras. As empresas definem afirmações um tanto quanto
ousadas e positivas. Ou seja, parte do cérebro humano trabalha o lado criativo da
pessoa, enquanto a mente se ocupa em palavras de auto-realização até que se
tornem hábitos levando as partes envolvidas numa cultura a fim de caminharem
seus esforços para a missão num plano visível e sistemático.
Para se obter excelentes resultados dentro da organização é necessário
conhecer valores que sejam agregados junto à organização. Segundo as palavras
de Kotler “a capacidade da empresa de fornecer valor aos clientes está
estreitamente relacionada com a capacidade de criar satisfação para os empregados
e para outros stakeholders”14 (KOTLER, 2003. p. 219).
Toda e qualquer pessoa que constitui uma empresa é movido e inspirado a
visualizar algo que o faça chegar aos objetivos traçados. Um líder pastor coreano
chamado Yonggi Cho diz que: “[...] por meio de visualizações e sonhos você pode
incubar seu futuro e obter resultados” (CHO, 1979. p. 25). É preciso obter uma visão
de um objetivo claro. Alguns hábitos antigos, a questão da linguagem arcaica não
se adequam ao plano atual em virtude da cultura que se criou ao longo dos anos,
pouca utilizada nos dias de hoje aos novos liderados.
14
refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa.
45
CAPÍTULO IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização deste trabalho não é uma tarefa das mais simples. Porém por
meio das informações desta pesquisa tentamos dar subsídios para se chegar ao
planejamento estratégico com mais precisão, fato inerente nas decisões
administrativas da organização de instituição filantrópica.
As inúmeras mudanças internas organizacionais são reflexos de força alheia
externa, que possivelmente, representa o baixo nível de monitoramento entre as
atividades, deixando de lado os objetivos feitos na fase inicial do planejamento,
admitindo erros em ações não previstas o que acarreta em ações imediatas, não
pensadas e não planejadas.
Frente a nossa pesquisa podemos concluir que as organizações filantrópicas
do terceiro setor desempenham um papel fundamental em parâmetros sociais e
culturais na sociedade moderna, tendo na maioria das vezes a finalidade de diminuir
as falhas deixadas pelo governo e pelas empresas, respectivamente, primeiro e
segundo setor.
A coleta de dados também recorreu a um estudo de caso numa organização
escolhida por conveniência pelo pesquisador. Os aspectos investigados versaram
sobre o tipo de planejamento que é feito nessas organizações, as diretrizes
praticadas nos projetos realizados onde são feitos de forma muito rudimentar na
maioria das entidades filantrópicas.
No Brasil os projetos sociais ocorrem com grande freqüência, porém sem
nenhum planejamento formal ou método padronizado que possa viabilizar uma
imagem dos resultados finais da organização. O estudo de caso também indicou que
é possível adequar um modelo de planejamento estratégico finalizando em bons
resultados.
A oportunidade representada neste trabalho oferece aos dirigentes e
representantes de organizações filantrópicas condições de avaliar suas concepções
e práticas, às vezes, obsoletas propiciando à mudança na forma de pensar com
relação à administração de pessoas e métodos organizacionais, reestruturando
novas práticas de gestão favorecendo novos hábitos ao ponto de a cultura tornar-se
estilo de vida as partes envolvidas. Os dirigentes responsáveis de uma organização
por meio de uma empresa de auditoria comprovação de que os procedimentos,
46
instruções de trabalho são executados conforme descrito no plano de ação,
atendendo os requisitos e normas aplicáveis.
47
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