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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM AMBIENTE
AUDIOVISUAL DE UMA EMPRESA GESTORA DE CANAIS
DIGITAIS: ESTUDO DE CASO
Diogo Luis Lobato Leitão
Nicole Nigri Musafir
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Coorientador: Renato Flórido Cameira
Rio de Janeiro
Agosto 2019
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM AMBIENTE
AUDIOVISUAL DE UMA EMPRESA GESTORA DE CANAIS
DIGITAIS: ESTUDO DE CASO
Diogo Luis Lobato Leitão
Nicole Nigri Musafir
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
_____________________________________
Prof. Eduardo Galvão Moura Jardim, PhD.
_____________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
_____________________________________
Ricardo Sarmento Costa, D.Sc.
_____________________________________
Andréa Regina Nunes de Carvalho, D. Sc.
_____________________________________
Marcelo Garmatter Barreto
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO DE 2019
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Leitão, Diogo Luis Lobato
Musafir, Nicole Nigri
Planejamento e controle da produção em ambiente audiovisual
de uma empresa gestora de canais digitais: estudo de caso. /
Diogo Luis Lobato Leitão e Nicole Nigri Musafir – Rio de Janeiro:
UFRJ/ Escola Politécnica, 2019.
XIIl, 125 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Coorientador: Renato Flórido Cameira
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2019.
Referências Bibliográficas: p. 131-134.
1. Planejamento e Controle da Produção (PCP) 2. Audiovisual
3. Produção de vídeos para Internet
I. Jardim, Eduardo Galvão Moura et al. Cameira, Renato
Flórido. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso
de Engenharia de Produção. III. Planejamento e controle da
produção em ambiente audiovisual de uma empresa gestora de
canais digitais: estudo de caso.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM AMBIENTE AUDIOVISUAL DE
UMA EMPRESA GESTORA DE CANAIS DIGITAIS: ESTUDO DE CASO.
Diogo Luis Lobato Leitão
Nicole Nigri Musafir
Agosto de 2019
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim Coorientador: Renato Flórido Cameira
Curso: Engenharia de Produção
Em um contexto em que o ambiente digital sofre constantes transformações, um novo
mercado de produção de vídeos para Internet e gestão de canais digitais ascende,
viabilizando novos modelos de negócio na Internet. A partir de um caso real e por meio de
conceitos e técnicas de Planejamento e Controle da Produção (PCP), esse trabalho
identifica como uma pequena empresa desse ramo deveria operar para atender as
exigências desse dinâmico negócio. Sem terem sido encontradas referências que
contemplem a aplicação de procedimentos de PCP a situação em questão, foi primeiro
realizado um diagnóstico detalhado dos processos de produção da empresa de referência.
A partir daí, desenvolveu-se um modelo de PCP a ser futuramente implementado no
contexto estudado e identificou-se elementos para o desenvolvimento de um sistema
computacional que suporte e permita sua operacionalização. Com a implantação e uso do
modelo, partes envolvidas na gestão da empresa passam a ter uma visão global do
processo de produção para que decisões particulares possam ser tomadas de forma
integrada, visando o melhor desempenho de todo o negócio. Além disso, dentre os
resultados a serem auferidos, espera-se também um aprimoramento na organização do
trabalho, no relacionamento entre as pessoas envolvidas, e uma melhoria na pontualidade
da entrega de vídeos, que hoje oscila em 75%.
Palavras chaves: Planejamento e Controle da Produção (PCP), Audiovisual, Produção de
vídeos para Internet.
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Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
PLANNING AND CONTROL OF AUDIOVISUAL PRODUCTION OF A DIGITAL CHANNEL
MANAGEMENT COMPANY: CASE STUDY
Diogo Luis Lobato Leitão
Nicole Nigri Musafir
August/2019
Advisor: Eduardo Galvão Moura Jardim Co-advisor: Renato Flórido Cameira
Course: Industrial Engineering
In a world where the digital environment is constantly changing, a new market for Internet
video production and digital channel management is developing, enabling new Internet
business models. From real case examples, and through concepts and techniques of
Production Planning and Control (PPC), this work identifies how a small company in this
branch should operate to meet the demands of this dynamic business. Without having found
references that contemplated the application of PPC procedures to the situation in question,
a detailed diagnosis of the production processes of the reference company was first made.
From then on, a PPC model was developed for implementation and elements were identified
for the design of a computer system that supports and allows its operation. With the
implementation and use of the model, parties involved in managing the company have a
global view of the production process so that decisions can be made in an integrated
manner, to achieve optimal performance for the entire business. Other results that can be
expected from utilizing the PPC model are: improvements in the organization of the work
load; better communication between involved parties; and improvements in the timeliness
of video deliverables, which currently fluctuate by 75%.
Keywords: Production Planning and Control (PPC), Audio-visual, Internet video production.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 14
1.1 Formulação do Problema 14
1.2 Definição do Objetivo 15
1.3 Organização deste Trabalho 16
2. O CONTEXTO 18
2.1 Contexto Amplo 18
2.2 Contexto Específico 23
2.2.1 Definição da Empresa 23
2.2.3 Custos e Receitas 28
2.2.4 Estrutura Organizacional 30
2.2.5 Estrutura Processual 33
2.2.5.1 Produção de Conteúdo 35
3. METODOLOGIA 42
4. REFERENCIAL TEÓRICO 45
4.1 Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle de Produção 45
4.1.2 Planejamento 46
4.1.3 Sequenciamento 48
4.1.4 Programação 49
4.1.5 Controle 52
4.2 Filosofias de Gestão 54
4.2.1 Teoria das Restrições 54
4.2.2 Lean 56
4.2.3 Supply Chain Management 57
4.3 Sistemas de Apoio e Otimização da Produção 59
4.3.1 MRP – Materials Requirement Planning 59
4.3.2 MRP II – Manufacturing Resource Planning 59
4.3.3 ERP – Enterprise Resource Planning 60
4.3.4 SCM – Supply Chain Management Systems 60
4.3.5 BI – Business Intelligence 60
4.3.6 MES – Manufacturing Execution Systems 61
7
4.3.7 APS – Advanced Scheduling and Planning Systems 62
4.3.8 Ferramentas Existentes 63
5. DIAGNÓSTICO DA FLOCKS 64
5.1 Sistema de Produção da Flocks 65
5.2 Principais Problemas 71
5.3 Modelos Testados 72
5.3.1 Modelo Inicial 72
5.3.2 Correção de Rota 77
5.4 Modelo Atual 83
6. PROPOSTA 89
6.1 Função do Planejamento e Controle na Flocks 89
6.1.1 Função do Planejamento 90
6.1.2 Função do Controle 92
6.2 Visão Sistêmica do Modelo Proposto 93
6.3 Especificações 97
6.3.1 Retroalimentação de Dados Semi-automática 98
6.3.2 Entradas 102
6.3.3 Processos 106
6.3.4 Saídas 109
6.4 Modo de Operação 112
7. AVALIAÇÃO PROSPECTIVA 116
7.1 Indicadores e Impactos Esperados 116
7.2 Vantagens e Considerações 117
8. IMPLEMENTAÇÃO 120
8.1 Facilidades e Necessidades 120
8.2 Prototipagem 121
8.3 Plano de Ação 122
8.4 Manutenção 125
9. DESDOBRAMENTOS 127
10. CONCLUSÃO 129
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 131
12. ANEXOS 135
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Representação da estrutura do negócio Flocks.
Figura 2: Organograma da Flocks.
Figura 3: Cadeia de valor da Flocks.
Figura 4: Fluxo completo do programa Fala Mané.
Figura 5: Fluxo do programa Fala Mané - Parte 1.
Figura 6: Fluxo do programa Fala Mané - Parte 2.
Figura 7: Fluxo do programa Fala Mané - Parte 3.
Figura 8: Últimos vídeos do Fala Mané publicados no YouTube.
Figura 9: Gráfico de Gantt.
Figura 10: Modelo simples de controle.
Figura 11: MES - Algumas funcionalidades componentes.
Figura 12: Simuladores Trilha nos 3 níveis da gestão de capacidade.
Figura 13: Relação entre os conceitos do referencial teórico para a elaboração da
proposta.
Figura 14: Sistema de Transformação de Materiais.
Figura 15: Estrutura de produção classificadas pelo instante de chegada do
pedido.
Figura 16: Exemplos de estrutura de produção da Flocks de acordo com o produto
Figura 17: Exemplo de gerenciamento de tarefas.
Figura 18: Planejamento de duas da Flocks, com destaque para um dia de
planejamento, com as tarefas coloridas por áreas, além de responsáveis alocados.
9
Figura 19: Planilha de coleta de dados produtivos de edição do dia 09/07/2017.
Figura 20: Novo Layout do Asana com prazo finais de entrega de cada demanda,
com o dia 26 de julho enfatizado, com as tarefas e responsáveis definidos.
Figura 21: Exemplo de registro de tempo por subtarefa.
Figura 22: Análise histórica de programa específico com média e desvio padrão
levantados, presente no relatório mensal.
Figura 23: Tempo total de edição por canais no primeiro semestre de 2018,
presente no relatório mensal
Figura 24: Planilha de demandas de vídeos de janeiro de 2019.
Figura 25: Gráfico de Gantt de planejamento de dois dias de janeiro de 2019.
Figura 26: Exemplo de e-mail de planejamento para informe de demanda do dia
05/06/2019.
Figura 27: Exemplo de tarefa e subtarefas concluídas.
Figura 28: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks.
Figura 29: Gestão da Produção.
Figura 30: Visão hierárquica do Planejamento e Controle da Produção.
Figura 31: Diagrama de fluxo de informações dos sistemas de empresa fabricante
de placas de impressão de jornal.
Figura 32: Diagrama do fluxo de informações do modelo proposto para a Flocks.
Figura 33: Diagrama de fluxo de informações do modelo da Flocks com o sistema
integrado.
Figura 34: Fluxo de entradas e saídas.
Figura 35: Exemplo de armazenamento de arquivo.
Figura 36: Exemplo de etapas de produção indicadas no canto da tela.
10
Figura 37: Exemplo de lembrete e marcação de tempos.
Figura 38: Arquivo em processo de exportação.
Figura 39: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com
destaque para a que seria a Retroalimentação de Dados semi-automática do modelo
proposto.
Figura 40: Tipos de entradas.
Figura 41: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com
destaque para o que seriam as Entradas do modelo proposto.
Figura 42: Processos de Tomada de Decisão.
Figura 43: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com
destaque para o que seria o Processo do modelo proposto.
Figura 44: Tipos de saída.
Figura 45: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com
destaque para o que seriam as Saídas do modelo proposto.
Figura 46: Diagrama de fluxo de informações do modelo da Flocks com o sistema
inserido.
Figura 47: Diagrama de fluxo de informações do modelo da Flocks com o sistema
inserido
Figura 48: Plano de ação para implementação do modelo proposto na Flocks
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Regras de sequenciamento.
Tabela 2: Indicadores operacionais intermediários e impactos esperados.
Tabela 3: Indicadores operacionais finais e impactos esperados.
Tabela 4: Indicadores financeiros finais e impactos esperados.
12
LISTA DE NOMENCLATURA:
● APS - Advanced Scheduling and Planning Systems
● ASM - American System of Manufactures
● BI - Business Intelligence
● CPM - Custo por Mil Visualizações
● DVD - Digital Versatile Disc
● ENEM - Exame Nacional do Ensino Médio
● ERP - Enterprise Resource Planning
● IBM - International Business Machines Corporation
● IEPG - Igreja Evangélica Pica das Galáxias
● IEC - International Electrotechnical Commission
● INT - Instituto Nacional de Tecnologia
● ISO - International Organization of Standardization
● MAC - Macintosh
● MES - Manufacturing Execution Systems
● MESA - Manufacturing Execution System Association
● MPV - Mínimo Produto Viável
● MRP - Materials Requirement Planning
● MRP - II - Manufacturing Resource Planning
● NVCE - Não Vai Cair no ENEM
● PCP - Planejamento e Controle da Produção
● PMP - Planejamento Mestre de Produção
13
● PPC - Production Planning and Control
● PVO - Planejamento de Vendas e Operações
● SAP - System Applications & Products in Data Processing
● SCM - Supply Chain Management
● ToC - Theory of Constraints
● TV - Televisão
14
1. INTRODUÇÃO
Inicialmente, será formulado o problema encontrado para em seguida definir o
objetivo e descrever como o trabalho foi organizado.
1.1 Formulação do Problema
Esse trabalho foi feito com base em um estudo de caso de uma pequena empresa,
Flocks, gestora de canais digitais, onde ambos os autores estagiaram na área de gestão,
sendo um deles colaborador atual. A empresa, ainda classificada como uma startup, aloca
grande parte dos seus recursos na produção de vídeos para Internet, contando com etapas
de criação, pré-produção, captação, pós-produção, divulgação, entre outras.
Lidando com um mercado complexo e novo, os autores foram em busca de
conhecimento e ferramentas que pudessem embasar o projeto, porém se depararam com
um desafio de não encontrar referências quanto ao modelo de Planejamento e Controle da
Produção para esse contexto. Dessa forma, optaram em dar os primeiros passos e construir
um arcabouço de como deveria ser o PCP da empresa.
De acordo com as causas que estão por trás da complexidade das operações atuais,
podemos atribuir à Flocks 4 principais “Vs” da complexidade; variedade de produtos feitos
simultaneamente entre os diferentes canais digitais ou até mesmo no mesmo canal;
variabilidade de processos, com diferentes recursos para um mesmo insumo, lidando com
diferentes casts como “fornecedores” de conteúdo e variáveis aleatórias presentes
constantemente na produção de cada vídeo; alta velocidade de mudanças, com entrada de
novos canais e produtos de forma bastante dinâmica, demandas de vídeos urgentes e
novos programas para testar na Internet; baixa volatilidade dos ciclos de vida de produtos
temporais, que rapidamente já viram ultrapassados com as novidades, já que um vídeo que
entra em alta um dia pode ser deixado de lado dias depois, vivendo a necessidade de inovar
e ser criativo constantemente (Costa e Jardim, 2016).
No seu primeiro ano de existência, a empresa possuía um planejamento da
produção que dificultava lidar com a complexidade demandada pelo mercado da Internet,
resultando na necessidade de métodos para organização da produção.
15
Dessa forma, o projeto de implementação de um Planejamento e Controle da
Produção (PCP) para a Flocks foi iniciado em 2017 e vem se desenvolvendo até os dias de
hoje, sofrendo diversas alterações de acordo com os resultados e aprendizados
observados.
Aplicar conceitos e teorias da Engenharia de Produção na indústria do
entretenimento não é uma prática natural. Dessa forma, é importante estar sempre ciente
da realidade e complexidade de ambientes criativos e evitar que gerentes de produção
sejam vistos como impedidores, em vez de facilitadores, que controlam excessivamente o
processo (Catmull, 2014).
Essa foi uma das maiores dificuldades encontradas por ambos, além de lidar com
aspectos como hierarquia organizacional, clima e cultura, uso de novas ferramentas,
resistência à mudança, entendimento de processos, diversidade de áreas e formações,
entre outros. Dessa forma, os responsáveis buscaram conhecer cada vez mais o ambiente
que estavam situados e suas peculiaridades para adaptar seus conhecimentos de uma
forma construtiva.
1.2 Definição do Objetivo
Atualmente, a Flocks já utiliza métodos de PCP para gerir parte da sua produção,
algo desenvolvido pelos autores ao longo das necessidades específicas encontradas. O
trabalho busca aprimorar ainda mais esse projeto, entendendo os processos da empresa
de forma estruturada, analisando suas diferentes tentativas, dificuldades, sucessos e
carências, para desenvolver uma alternativa satisfatória para os problemas enfrentados.
Dessa forma, diante da necessidade apresentada, o trabalho tem como objetivo
geral estabelecer uma abordagem completa, um modelo de como deveria ser idealmente
operado o Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle da Produção de uma
produtora de vídeo para a Internet, ou gestora de canais digitais, de forma a melhorar o
desempenho do negócio por meio de um setor crítico, a pós-produção. Já o objetivo
específico é o de identificar elementos que permitam a geração de um sistema
computacional que suporte e possibilite a operacionalização desse modelo.
16
Com o modelo proposto, os autores vislumbram uma futura implementação na
empresa estudada. Além disso, sendo um mercado novo e em ascensão, o trabalho
também busca prover conhecimento teórico para outras empresas do ramo que possuam
as mesmas complexidades.
1.3 Organização deste Trabalho
O trabalho a seguir foi dividido em onze capítulos, cada um com os seus subtópicos.
Após compreendido, no capítulo 1, o problema diagnosticado e objetivo do trabalho, o
capítulo 2 contextualiza o ambiente estudado, tanto de forma ampla, abordando a história
do mercado audiovisual, como de forma específica, explicando o funcionamento da
empresa Flocks, o estudo de caso desse trabalho.
Com o contexto esclarecido, o capítulo 3 explica a metodologia utilizada no projeto
para a realização da proposta, introduzindo definições da metodologia empreendedora
tecnológica, citando as entrevistas e materiais acessados, além das limitações do trabalho.
O capítulo 4 engloba todo o referencial teórico relativo aos conceitos analisados da
Engenharia de Produção, incluindo o Planejamento, Sequenciamento, Programação e
Controle da Produção, as Filosofias de Gestão (Teoria das Restrições, Lean e Supply Chain
Management), os sistemas de apoio e otimização da produção (MRP, MRP II, ERP, SCM,
BI e MES) e as ferramentas já existentes de apoio a esses sistemas.
Com os conceitos bem definidos, o capítulo 5 realiza um diagnóstico da Flocks ao
categorizar o seu sistema de produção e levantar os seus principais problemas. Além disso,
analisa os modelos de PCP já testados na empresa, e as correções de rotas realizadas até
resultar no modelo atual. Sendo assim, no capítulo 6, é proposto um modelo de
especificações, explicando a função do planejamento e controle, uma visão geral do
sistema, o modo de operação e os impactos esperados.
Com a proposta estruturada, é feita uma avaliação prospectiva no capítulo 7,
apresentando os indicadores e impactos esperados e comentando as vantagens e
desvantagens do modelo. No capítulo 8 é feita uma análise da implementação, com suas
facilidades e necessidades, plano de ação e de manutenção.
17
O capítulo 9 cita os desdobramentos do projeto, sejam eles internos ou externos a
Flocks para, no capítulo 10 apresentar a conclusão do trabalho. Por último, as referências
bibliográficas utilizadas são descritas no capítulo 11 e os anexos no capítulo 12.
18
2. O CONTEXTO
A partir do problema e objetivo claros, o contexto em que a empresa se encontra
deve ser compreendido, sendo caracterizado abaixo como amplo e específico. O contexto
amplo está inserido no mercado audiovisual, que tem se transformado constantemente e
hoje conta com produtoras de vídeos para Internet. O contexto específico explica a
realidade de uma pequena empresa que se define como gestora de canais digitais e aloca
grande parte dos seus recursos para produção de vídeos para Internet.
2.1 Contexto Amplo
Para fazer uma breve análise da história do mercado audiovisual é importante
esclarecer o que esse mercado abrange. Das expressões latinas, “audire” (ouvir) e “videre”
(ver), pode-se definir como a junção do vídeo e do áudio em produtos midiáticos. Dessa
forma, apesar da história das imagens em movimento ter mais de 200 anos, a junção entre
o ver e o ouvir tem menos de um século.
O ano de 1927 foi marcado pelo primeiro filme falado produzido em larga escala,
“The Jazz Singer”, nos Estados Unidos, seguido de um novo destaque em 1935, o cinema
colorido de três cores (Stringer, 2003). Seguindo com as inovações, apesar da primeira
estação de televisão ter sido criada em Washington D.C., em 1928 (Wu, 2010), no Brasil
esse evento ocorreu apenas duas décadas depois, por meio da TV Tupi de São Paulo, com
programações ainda em preto e branco, até a primeira transmissão em cores no país, em
1963 (Editora On Line, 2016).
A televisão foi contemplada sob o modelo broadcast: uma transmissão em sentido
único, de um ponto para vários pontos, ou seja, um meio de comunicação de massa,
concentrando a distribuição de conteúdo. O primeiro impacto no seu modelo de negócio do
fornecimento de vídeo em larga escala para um enorme público foi a TV por assinatura, na
década de 90. Esse modelo utilizava de uma menor fração da população, porém que
possuía renda para pagar por canais exclusivos e era o público alvo dos anunciantes
(Ribeiro, 2007).
19
Na década de 1960, devido a necessidade de vigilância aérea durante as operações
da Guerra do Vietnã, foi introduzido o primeiro equipamento de vídeo portátil “non-
broadcast” de custo acessível. Com o desejo dos jovens norte-americanos por maior
participação na produção cultural, essa ferramenta foi vista como oportunidade por ativistas
e artistas, intensificando a democratização da produção, onde não seria preciso ser um
profissional do meio para produzir seus próprios vídeos (Andrews, 2014).
Os anos seguintes foram marcados por um avanço expressivo da Internet, que teve
sua primeira conexão em 1969, nos Estados Unidos, no contexto da Guerra Fria, porém,
obtendo seu “boom” apenas na década de 90, quando novos browsers e navegadores
permitiram a popularização mundial (Ryan, 2010).
Até então, a grande vantagem do broadcast de levar um programa a milhões de
pessoas favorecia a cultura de massa, sem dar muitas alternativas aos espectadores.
Entretanto, foi a Internet que permitiu que o oposto fosse feito: levar um milhão de
programas para cada pessoa, fragmentando o mercado em diversos nichos e ameaçando
o modelo convencional de marketing e da mídia (Anderson, 2006). A oferta de vídeos pela
Internet passa a ser incontáveis vezes maior que as produções televisivas ou
cinematográficas. O ambiente digital utiliza de mecanismos como download e streaming e
impossibilita a manutenção do monopólio de distribuição (Ribeiro, 2007).
A forma de consumo desses conteúdos passa a ser de livre escolha do espectador,
que define quando vai assistir e o aparelho que será utilizado, além do que será feito com
o conteúdo (Ribeiro, 2007). Porém, esse enfraquecimento da cultura de massa já havia sido
fortemente marcado pelo lançamento do videocassete e da expansão das locadoras de
fitas, na década de 1980. Sem depender da programação da TV, ofertando milhares de
filmes, nas próprias residências e nas noites escolhidas, foi a transição da mídia empurrada
para a mídia puxada (Anderson, 2006).
Esse mercado foi transformado com a ascensão da Netflix, que apesar de ter sido
fundada em 1997 entregando DVDs pelo correio, foi inovando por meio do seu sistema de
recomendação, streaming de vídeos, séries sob demanda, disponibilidade em quase todo
o mundo e possuindo, ainda, suas próprias produções (McDonald; Smith-Rowsey, 2016).
A Netflix chegou ao Brasil em 2011 e em 2018, estimava-se que o país já possuía 7,5
milhões de clientes (Paz, 2018).
20
A Netflix foi utilizada como objeto de estudo principal para Chris Anderson, editor-
chefe da revista Wired, que explica a nova dinâmica de marketing e venda por meio do
conceito da “Cauda Longa”. Esse nome é oriundo da curva estatística chamada de
distribuição de cauda longa em que a cabeça é muito inferior ao comprimento da cauda. A
teoria explica a mudança da nossa cultura e economia que focava exclusivamente nos hits,
que ficam no topo da curva de demanda, para a inclusão da cauda da curva, com uma
quantidade numerosa de nichos (Anderson, 2006).
Chris explica que os três fatores que permitem essa mudança são a democratização
da produção: com as câmeras de vídeo digitais, softwares para edição de música e vídeo,
entre outros; a democratização da distribuição com ferramentas como Amazon, eBay,
iTunes e Netflix; e a ligação da oferta e da demanda, com as recomendações do Google,
lista de best-sellers, etc.(Anderson, 2006).
Foi nesse contexto, que em 2005 o YouTube foi lançado e fundado por ex-
funcionários do site de e-commerce PayPal, os norte-americanos Chad Hurley, Steve Chen
e Jawed Karim, como um site de cultura participativa (Burgess; Green, 2009).
Jawed Karim afirmou que as quatro características essenciais para a viralização do
site foi a recomendação de vídeos relacionados, facilidade de compartilhamento do
conteúdo por um link, ferramentas de interação, como os comentários, e um reprodutor de
vídeo externo, podendo ser anexado em outras páginas da Internet (Gannes, 2006).
O YouTube se encontra na posição de reach business, atendendo um grande
volume de consumidores com uma alta variedade de conteúdo (Burgess; Green, 2009),
voltados para nichos específicos que muitas vezes são ignorados devido a inviabilidade
econômica baseada na comunicação de massa (Ribeiro, 2013). Torna-se um exemplo
evidente de economia da Cauda Longa, em que Chris refere-se a “menu infinito”, com uma
enorme variedade de produtos, que antes seria antieconômico ofertar, em que todos os
pequenos nichos, quando unidos poderiam se tornar um mercado bastante significativo
(Anderson, 2006).
Essa redução de custos para alcançar os nichos é possibilitada pela democratização
da produção e distribuição, citadas anteriormente, com um custo de produção, embalagem
e estoque representando uma fração mínima do custo tradicional, e sem a preocupação de
21
produtos que vendem pouco ocuparem espaço na prateleira, como no varejo tradicional.
Para se ter ideia, o custo médio de uma produção de Hollywood em 2006 era de US$ 60
milhões (Anderson, 2006), o custo de um episódio de uma telenovela em 2012 era entre
US$ 200 e US$ 350 mil (Castro, 2013), valores que justificam a impossibilidade de
produções para pequenos nichos. Entretanto, graças ao poder da economia digital, os
custos estão cada vez mais baixos (Anderson, 2006).
O consumidor de conteúdo no ambiente digital tem um comportamento diferente do
receptor de conteúdo no ambiente analógico. Com o crescimento exponencial da oferta
nesse novo ambiente, o consumidor passa a procurar o que precisa e não esperar que
outro selecione o conteúdo que verá (Ribeiro, 2007). Sendo assim, como a atenção humana
tem mais possibilidade de expandir do que o dinheiro, ao encontrar as preferências nos
nichos, a satisfação aumenta, com um provável aumento do consumo sem custo adicional.
Somado a isso, com a distribuição digital ampliando os potenciais clientes e reduzindo o
tempo de busca, o aumento das vendas e do mercado torna-se bastante provável
(Anderson, 2006).
Atualmente, o YouTube possui 2 bilhões de usuários mensais e suas horas
assistidas na televisão totalizam 250 milhões (Autran, 2019). Entretanto, o que a plataforma
é hoje em dia, é resultado de constantes inovações e mudanças para se adaptar ao
contexto do momento. Em 2011, a curta duração dos vídeos, raramente maiores que seis
minutos era característico da mídia online (Coelho; Oliveira, 2011). Entretanto hoje, o
YouTube já anuncia a distribuição de séries originais gratuitas (Autran, 2019).
O YouTube como um compartilhador de conteúdo comum e amador, sem
necessidade de divulgar vídeo de alta qualidade (Coelho; Oliveira, 2011) não condiz mais
com a dica do youtuber Alex Vargas de “caprichar na qualidade dos vídeos”, alegando que
o YouTube tem ganhado tanta importância que a qualidade das produções tem crescido
mais e mais. A diferença é que, atualmente, com o próprio celular e soluções baratas para
iluminação e áudio, essa preocupação pode ser facilmente resolvida (Vargas, 2019). Como
já dizia Chris em 2006, a Internet por si só oferece uma economia de escala que será
estendida para a produção de vídeos, surgindo milhões de produtores e programadores,
devido a facilidade de produção e distribuição (Anderson, 2006).
22
Diante dessa realidade e do fato do YouTube, como empresa de mídia, não ser
classificada ainda como uma produtora de conteúdo, mas sim uma plataforma e um
agregador de conteúdo (Burgess; Green, 2009), um novo espaço no mercado é criado, para
as produtoras de vídeos para Internet. Essas produtoras devem ser compostas por uma
variedade de produtos, que possibilite diversas possibilidades de geração de renda. O
modelo de negócio consiste em duas estratégias; a do funil de vendas, onde o conteúdo
gratuito seria a isca para levar a sua audiência para um conteúdo premium; como é o caso
do Membership dos canais do YouTube que possuem conteúdo exclusivo para os
assinantes; e o oferecimento de produtos e serviços pelo criador de conteúdo, como
workshops, cursos presenciais, peças, venda de camisas personalizadas, etc. Junto a isso,
as métricas e indicadores são essenciais para avaliar o resultado e definir o que deve
manter e melhorar (YOUPIX). A YOUPIX é uma aceleradora da indústria de criadores de
conteúdo digital.
Outra característica importante do YouTube é a interação entre o criador do canal e
o utilizador (Coelho; Oliveira, 2011). O YouTube anunciou, em 2018, uma mudança no
modelo de monetização dos canais, valorizando a criação de comunidades e o
engajamento das mesmas, por meio da geração de valor. Para construir essa comunidade
é recomendada uma frequência de 3 vídeos por semana, sem deixar de se atualizar das
novidades (YOUPIX), já que é possível medir as preferências do mercado e padrões de
consumo em tempo real, e ajustar seu negócio com a mesma rapidez para atender o público
(Anderson, 2006).
Muitas das características desse negócio não são novidade para o mercado
audiovisual. As telenovelas, por exemplo, são classificadas como obra aberta, sendo
orientadas pelas pesquisas de opinião e informações obtidas pelas redes sociais,
influenciando, instantaneamente, no processo de criação. Sua produção conta com
imprevisibilidades e proximidade entre planejamento e ação e suas obras visam a
fidelização da audiência. As necessidades das telenovelas para lidar com o contexto e o
processo produtivo dinâmico também são compatíveis, sendo elas; a capacidade de
planejar, antecipando problemas e atuando de forma preventiva e de lidar com imprevistos
do processo produtivo (Castro, 2013).
23
Entretanto, a maior diferença que afeta o processo produtivo como um todo é que
as telenovelas, assim como filmes, séries, etc., podem ser definidas como projetos, com
equipes específicas e com um ciclo de vida de 12 a 16 meses (Castro, 2013).
Sendo assim, uma produtora de vídeos para Internet que administre diferentes
canais ao mesmo tempo e com uma mesma equipe e possua flexibilidade para se atualizar
na mesma velocidade que a Internet precisa ter estrutura e processos que permitam lidar
com demandas fora do planejado, sem que afete a frequência e a pontualidade das
publicações ou a qualidade final do produto.
Dessa forma, a literatura encontrada para o mercado audiovisual não se aplica ao
processo produtivo de pequenas produtoras de vídeo para Internet, identificando uma
carência de estudos sobre Planejamento e Controle da Produção para essas empresas.
Sendo assim, para desenvolver esse material, é preciso entender o contexto específico que
essas organizações representam; sua definição, estrutura organizacional, modelo de
negócio e, principalmente, seu processo produtivo.
2.2 Contexto Específico
Para entender a realidade da empresa e o diagnóstico realizado mais adiante,
entenderemos como a Flocks se define, qual estrutura organizacional é adotada
atualmente, os custos e receitas do seu modelo de negócio, a estratégia perseguida e a
estrutura processual da empresa, com foco no processo de produção de conteúdo de um
vídeo para Internet.
2.2.1 Definição da Empresa
Fundada em 2016 pelo humorista Marcelo Madureira e seu parceiro de negócios
Pedro Paulo Magalhães, ambos Engenheiros de Produção formados na UFRJ, a Flocks
surgiu com o intuito de atender a novas demandas relacionadas à evolução da mídia online
e visando viabilizar o digital enquanto business, buscando uma solução para a falta de
24
oportunidade e infraestrutura com a qual muitos talentos desse meio lidam, especialmente
no YouTube.
No ambiente volátil do digital, a Flocks busca se antecipar a tendências e se adaptar
facilmente a mudanças, de uma forma que, a cada ano, um retrato instantâneo da empresa
pode ser diferente. Dessa forma, nesse capítulo descreve-se a situação da empresa em
2019 e os dados abaixo são referentes a junho de 2019.
Com 26 colaboradores e localizada no Humaitá, a empresa define-se, atualmente,
como uma gestora de canais digitais, sendo canais digitais comunidades formadas pelas
redes do YouTube, Facebook, Instagram e Twitter, sem negligenciar algum novo canal com
potencial. Dessa forma, no presente momento, administra 8 canais, acreditando em uma
linguagem de Internet individual, orgânica, espontânea, e principalmente, autêntica, com
senso de comunidade e igualdade:
Casseta & Planeta: canal de humor e política, atualmente composto
pelo Beto Silva, Cláudio Manoel, Helio de la Peña, Hubert Aranha e
Marcelo Madureira. Possui 150 mil inscritos no YouTube, 245 mil
seguidores no Facebook, 200 mil seguidores no Twitter e 20 mil
seguidores no Instagram. Possui atualmente dois programas semanais
totalmente produzidos pela Flocks: Resenha Tabajara e Plantão Casseta
& Planeta e está entrando no mercado de show e Podcast.
South America Memes: a maior comunidade colaborativa de memes do
mundo. Criada pelos jovens Gabriel Hakkinem e Gabriel Félix, possui 2
milhões de inscritos no seu canal principal do YouTube, 2 milhões de
seguidores no Instagram e 270 mil seguidores no Twitter. Possui uma
produção intensa de memes por meme makers em todo o Brasil.
Canal Ixi: canal de humor popular que atualmente produz esquetes com
Cézar Maracuja, Alan Ribeiro, Isaú Junior e Leo Humilde. Possui 1,6 milhões
de inscritos no YouTube, 1 milhão de seguidores no Facebook, 4 mil
seguidores no Twitter e 50 mil seguidores no Instagram. Atualmente
produzem 2 esquetes por semana que são editadas e divulgadas pela Flocks
25
e estão em cartaz com a peça “Reféns” que também teve produção e direção
da Flocks.
Canal do Madureira: canal de política feito unicamente pelo Marcelo Madureira
com relatos de sua opinião em acontecimentos do Brasil e do mundo. Atualmente
possui 80 mil inscritos no YouTube, 170 mil seguidores no Facebook, 10 mil
seguidores no Instagram e 50 mil no Twitter. Produz diariamente um vlog na
Flocks com os seus relatos.
Paparazzo Rubro Negro: canal criado por Gabriel Reis, um membro do
Conselho do Flamengo, jornalista e publicitário, ex-assessor de jogadores,
setorista do Flamengo e Fotógrafo. Possui 600 mil inscritos no YouTube, 200
mil seguidores no Instagram, 60 mil seguidores no Facebook e 80 mil no
Twitter. Atualmente a Flocks produz Lives semanais e o Gabriel, de forma
independente, também produz seus vlogs de jogos, críticas, mercado Rubro-
Negro, lives, lances da arquibancada e entrevistas.
Buenas Ideias: canal sobre a história do Brasil, com propósito
educacional e forma humorística, associando o aprendizado ao lúdico.
Realizado pelo jornalista Eduardo Bueno, pesquisador, escritor e agora
youtuber. Atualmente tem 440 mil inscritos no YouTube, 220 mil
seguidores no Facebook, 50 mil seguidores no Instagram e 3 mil no
Twitter. Possui dois programas semanais: Não Vai cair no ENEM
(NVCE), produzido na Flocks e Pílula, com produção caseira e edição e
divulgação pela Flocks. Além disso, está viajando pelo Brasil em cartaz
com “Não Vai Cair no ENEM - uma peça” produzida e dirigida pela
Flocks.
Igreja Evangélica Pica das Galáxias: canal de humor, em que o
comediante Arnaldo Taveira faz sátira de algumas igrejas pentecostais
evangélicas. Possui 640 mil inscritos no YouTube, 630 mil seguidores no
Facebook, 100 mil seguidores no Instagram e 13 mil no Twitter. Possui uma
produção caseira semanal do conteúdo Pregação, com edição e divulgação
da Flocks e há mais de dois anos realiza o stand up “Sessão de Descarrego”
pelo Rio de Janeiro com produção da Flocks.
26
Rao TV: canal de entretenimento produzido pelo ator, publicitário,
roteirista, escritor, diretor e produtor Raony Phillips. Possui 1,8 milhões de
inscritos no YouTube, 100 mil seguidores no Facebook, 150 mil seguidores
no Instagram e 180 mil no Twitter. Produz os programas Girl in The House
e Klam, com público majoritariamente LGBT e feminino. Sendo uma
parceria recente com a Flocks, em breve haverá coproduções.
2.2.2 Estratégia
Assim como, segundo a YOUPIX, o YouTube anunciou uma mudança em 2018, que
passava a valorizar comunidades e engajamento, a Flocks também teve sua estratégia
alterada ao longo desses três anos. Atualmente, possui como missão “Fomentar
comunidades engajadas em torno de entretenimento audiovisual” e como visão “Ser uma
empresa referência, até 2025, na gestão de canais digitais, oferecendo conteúdo relevante
e de qualidade”.
Conteúdos relevantes são definidos como conteúdos com os quais o público se
identifica, gerando audiência e engajamento expressivos e polarizando comunidades que
atraem o mercado publicitário. Já conteúdo de qualidade é definido como conteúdo que
gera uma influência positiva no público pelo prazer ou pela inquietação proporcionados,
garantindo um roteiro, apresentação e técnica satisfatória.
Para compreender melhor a estratégia perseguida pela empresa, foram realizadas
entrevistas com os principais representantes do nível estratégico da Flocks, incluindo os
três diretores e a coordenadora geral. A partir do conteúdo dessas entrevistas, foi
construída uma visão unificada dos pontos mais importantes que definem o posicionamento
e a vantagem competitiva perseguida pela empresa.
A Flocks possui três principais stakeholders: o público, os artistas e principalmente
os clientes (anunciantes), gerando valor, se diferenciando e competindo de maneiras
diferentes para cada um deles.
Para o público, a Flocks proporciona entretenimento e conhecimento de qualidade
e gratuitos ou de baixíssimo custo. Ela se diferencia com a relevância e a qualidade do
27
conteúdo, além da pontualidade e interação com os espectadores. Apesar disso,
atualmente a Flocks não possui uma característica específica que faça com que o público
diga “isso é da Flocks”. A Flocks compete com todos os tipos de canais digitais que levam
entretenimento, uma vez que a definição de concorrência é mais complexa no universo da
Internet, pois nesse caso, em vez de competirem pelo dinheiro dos clientes, as empresas
competem pelo tempo que os clientes dedicam ao entretenimento digital.
Para os artistas, a Flocks oferece uma parceria acolhedora e profissional para a
gestão de suas carreiras, atuando na criação e divulgação de conteúdo, na administração
comercial e na viabilização de projetos para que explorem o melhor do seu talento. Um
primeiro diferencial é o tipo de relação que se tem com o artista, pois a Flocks busca
desenvolver uma relação de parceria, com tratamento exclusivo e diferenciado para cada
um. Além disso, a empresa fornece sua expertise específica para o gerenciamento de
canais digitais. A Flocks compete com outras produtoras e agências que gerem a carreira
de artistas e produzem conteúdo.
Por último, para os clientes, a Flocks entrega suas mensagens de forma atraente e
sob medida, gerando uma influência orgânica e bem recebida nas comunidades formadas
em torno dos conteúdos. Como diferencial, oferece aos anunciantes a oportunidade de
influenciarem organicamente o seu público, com conteúdo personalizado direcionado para
as comunidades formadas em torno dos canais. Permite, também, que por meio de métricas
e do Data Science, as empresas anunciantes aufiram com precisão a eficácia de seus
gastos em comunicação, correlacionando, por exemplo, investimento e retorno por unidade
vendida. A Flocks compete diretamente com agências de propaganda e outras produtoras
mas também com qualquer outro veículo de publicidade.
Abaixo, na Figura 1, podemos ver a uma representação resumida da estrutura de
negócio da Flocks envolvendo os três stakeholders:
28
Figura 1: Representação da estrutura do negócio Flocks
Fonte: Elaboração própria.
A receita gerada por clientes e pelo público pode ter um percentual repassado para
o artista, como representado na figura acima. Entretanto, vale ressaltar que a relação de
fluxo de capital entre o artista e a Flocks é dependente do contrato entre ambos.
2.2.3 Custos e Receitas
A Flocks possui como principais custos o capital humano, os equipamentos de
filmagem e pós-produção e despesas gerais com a produção de conteúdo, como cenários
e passagens. Suas fontes de receita podem ser relacionadas diretamente aos canais,
provenientes de AdSense (serviço de publicidade oferecido pelo Google), conteúdo
29
publicitário, eventos e produtos ou a projetos especiais com produção de conteúdo próprio
para outras empresas.
Receita de Canais:
O principal tipo de conteúdo virtual é a chamada produção audiovisual, em que o
vídeo é gravado em um cenário, com um roteiro definido, e posteriormente passa por um
processo de pós-produção para que seja publicado no momento oportuno nos canais. A
receita dessa produção é direta proveniente das propagandas anunciadas nos vídeos,
porém classificada como uma pequena fonte de receita, conhecida como AdSense,
calculado pela multiplicação do CPM do vídeo (custo por mil visualizações) pelo número de
visualizações do mesmo. O YouTube não revela o modo de calcular o CPM mas sabe-se,
pelas análise já realizadas, que o conteúdo, direitos autorais e minutagem assistida têm
relação direta com o cálculo. Também podem ser produzidas lives, isto é, transmissões ao
vivo feitas pelos artistas diretamente nos canais que podem ser acompanhadas e
comentadas pelos usuários, além de permitir doações ao vivo.
As peças publicitárias são conteúdos produzidos sob encomenda de um anunciante
mediante pagamento de uma quantia. Em anúncios desse tipo o artista demonstra o
produto de maneira criativa para cativar o público por aquela marca, que se comunica, de
alguma forma, com o canal digital. A publicidade pode ser feita em diferentes redes por
meio de vídeos, publicação de textos e imagens ou memes. São uma potencial fonte grande
de receita.
Depois de o artista atingir uma certa visibilidade em seu canal, uma possibilidade de
produto a ser explorado é a realização de eventos presenciais. Exemplos de eventos podem
ser peças e shows, como é o caso de alguns dos canais descritos acima, com o “Não Vai
Cair no ENEM - uma peça”, “Reféns” e “Sessão de Descarrego”, onde a receita direta vem
da venda de ingressos. Entretanto, também é possível vender cotas de patrocínio de
eventos, como é o caso do Memeawards.
O evento é a primeira premiação de memes do Brasil e capitaneado por algumas
das maiores comunidades de memes do país, incluindo a South America Memes. Produzido
pela Flocks, o evento, segundo Marcelo Madureira, “é a construção de uma marca, um
30
patrimônio, um asset para a empresa e uma nova forma de advertisement no mundo digital”,
possuindo o momento da premiação e uma afterparty.
Por último, existe a possibilidade de vender produtos produzidos pelos canais em
lojas virtuais, como por exemplo camisetas com dizeres famosos ou piadas. Essa fonte de
receita, atualmente, só é realidade de um dos canais, South America Memes, porém há
interesse de uma maior exploração dessa estratégia.
Receita de Projetos Especiais:
Os projetos especiais são projetos corporativos com grandes empresas e de
diferentes tipos. Eles não envolvem o core business da empresa, entretanto utilizam as
competências internas. Projetos já realizados vão desde a produção de vídeos corporativos,
envolvendo funcionários das fábricas e passando a mensagem desejada, até
desenvolvimento de cursos de comunicação digital para uma comunidade de uma região
onde o distrito industrial de uma empresa estava localizado.
Os projetos que surgem são bastante variados, demandando recursos também
variados e bastante dedicação, o que muitas vezes exige a contratação de pessoas
externas para o projeto. Por não depender do sucesso e investimento inicial dos canais
digitais, são uma fonte de receita alternativa, porém muito significativa.
A Flocks, apesar de não se definir como uma produtora de vídeos para Internet,
atende a necessidade descrita pela YOUPIX anteriormente; tanto de ser composta por uma
variedade de canais, como de explorar as suas diversas possibilidades de geração de
renda.
2.2.4 Estrutura Organizacional
A Flocks possui uma estrutura matricial com três diretores: de negócios, comercial
e de criação. Para coordenar a produção existe uma coordenação composta por três
pessoas: A coordenadora geral, especializada em mídias digitais, a coordenadora de pós-
produção, também responsável pela gestão de pessoas, e a coordenadora de pré-
produção. Esse núcleo coordena os canais de forma geral, onde cada um deles possui o
seu coordenador de mídia e a sua equipe de produção. A autora Nicole Nigri Musafir,
31
atualmente ocupa funções do administrativo, além de coordenadora de pós-produção. A
figura 2 apresenta o organograma da Flocks.
Figura 2: Organograma da Flocks
Fonte: Elaboração própria.
A equipe de produção de cada canal tem entre seus membros pessoas
responsáveis por criação, pré-produção, captação, pós-produção e design. Algumas
dessas funções podem não existir para alguns canais, dependendo da participação da
Flocks na produção dos vídeos. Por exemplo, como citado acima, no canal do Casseta &
Planeta a Flocks participa de todo o processo produtivo. No canal do Paparazzo Rubro
Negro, contudo, a equipe é composta apenas de pessoas de captação para realizar as
transmissões ao vivo (lives).
A Flocks possui muitos colaboradores multifacetados por acreditar que a diversidade
nas tarefas melhora a produtividade. Dessa forma, a maioria dos funcionários faz parte de
mais de uma equipe de produção de canal e também pode exercer funções em mais de
uma área dentro de uma equipe. Isso significa que o editor de um canal pode estar na
equipe de criação de outro canal, se tiver as competências necessárias. Por isso, é
importante que as atribuições de cada função dentro e fora das equipes de produção
estejam muito bem definidas, para que essa atuação multifuncional seja produtiva. A Flocks
32
busca que toda a sua equipe ajude na viabilização comercial dos canais da empresa e
define as atividades de cada área conforme abaixo:
➢ Criação/Roteiro: trabalha articulado com os Cast na criação dos formatos de
programa e dos temas/conteúdos abordados em cada vídeo, incluindo a parte de
pesquisa de imagens e vídeos. A criação atua não apenas na produção dos
programas como também nas demandas comerciais.
➢ Design: responsável pela criação das identidades visuais dos canais e
elementos visuais para os vídeos, como inserts (inserções de imagens, artes,
ilustrações, entre outros) e thumbnails (pequena imagem que aparece em um vídeo
do YouTube antes dele ser selecionado). Também atua na criação de artes para a
empresa como um todo, produzindo material institucional, identidade visual,
apresentações, entre outros.
➢ Pré-Produção: responsável pela providência e organização dos recursos
necessários à gravação dos vídeos, como locação, transporte, materiais cênicos,
calendário de gravação e controle de custos da produção.
➢ Captação: responsável pela captura dos vídeos e lives e pela gestão dos
arquivos brutos gerados, realizando a “logagem” dos arquivos gravados
(transferência dos arquivos captados para a ilha de edição, organizando e
nomeando os mesmos), preenchendo os boletins técnicos e organizando o estúdio
e equipamentos.
➢ Edição: a edição ou montagem dos vídeos se refere a seleção, ajuste e
ordenação de planos captados para realização do vídeo. Entretanto, apesar de
nomeada como edição, a área realiza diversas outras atividades da pós-produção
como tratamento de cor, tratamento de áudio, motion graphics (como peças de
animação) e podendo ajudar também na sugestão de inserções ou outros
elementos. Dessa forma, nesse trabalho, chamaremos os realizadores da pós-
produção de editores, como é feito na Flocks.
➢ Mídia Social: responsável pela criação e execução da estratégia de
divulgação de vídeos e posts, avaliando também a performance de cada um deles,
33
incluindo resposta do público e análise de métricas e indicadores. Coordena o canal
e a equipe envolvida, identificando necessidades de ações e mudanças de rumo.
➢ Administrativo (financeiro/gestão): responsável pela administração das
finanças da empresa e pela gestão de suas operações. O financeiro se
responsabiliza por tarefas como atualização e projeção do fluxo de caixa, controle
de contratos e funções relativas à pessoal. Já gestão, tem funções como mapear e
sugerir alterações de processos para otimização, gerir o Planejamento e Controle
do processo produtivo, planejamento estratégico, além da gestão de pessoas.
➢ Comercial: responsável pela captação e gestão do relacionamento com os
anunciantes, buscando entender a necessidade do cliente e junto construir
propostas dentro do digital. O comercial tem o maior foco em projetos entre marcas
e canais digitais por meio do Branded Content. Este busca anunciar uma marca, se
comunicando de forma orgânica com o conteúdo do canal. “Contrapondo a ideia de
break, interrupção, na web, tem que existir uma simbiose entre a mensagem e
conteúdo”, diz Marcelo Madureira em entrevista realizada em Julho de 2019.
2.2.5 Estrutura Processual
Ao entender a estrutura organizacional e a estratégia da Flocks, a visão por
processos da empresa fortalece a compreensão de seu funcionamento. Para isso, a cadeia
de valor, indicada na figura 3, apresenta todos os processos da organização, divididos em
primários, de suporte e de gestão:
34
Figura 3: Cadeia de valor da Flocks
Fonte: Elaboração Própria.
As atividades de suporte têm o objetivo de apoiar as atividades fim da empresa a
entregar valor ao cliente. O processo de gerir a produção tem maior proximidade com a
execução do processo de produção de conteúdo, analisando as demandas, priorizando e
programando as atividades diárias. A gestão de pessoas busca captar profissionais do
mercado para cargos demandados, avaliar o desempenho individual de cada colaborador
e fortalecer a cultura da Flocks a partir de feedbacks dos funcionários. Gerir Infraestrutura
é o processo de realizar a manutenção dos ativos da empresa de modo a garantir o melhor
funcionamento da mesma.
Os processos de gestão buscam definir as diretrizes da empresa, direcionando a
estratégia a ser seguida e a forma de utilizar os recursos financeiros. Gerir a estratégia
engloba realizar o planejamento da empresa e dos canais, desdobrando em planos de ação
e revisando-os periodicamente junto ao acompanhamento dos indicadores de
desempenho. Em relação a gestão das finanças, esse processo envolve o planejamento
financeiro e seu controle, com foco em analisar as receitas e custos por canais, usando
35
como insumo para decisões estratégicas. Além disso, a realização de compras e
pagamentos fazem parte desse processo.
Ao buscar entender as atividades fim da Flocks, três frentes distintas foram
identificadas: gerir as redes sociais dos canais digitais, de forma a consolidar a identidade
dos parceiros na interação com o público, divulgando conteúdos nas diferentes redes e
analisando os resultados de acordo com as métricas e estratégias definidas; Realizar ações
comerciais, com o objetivo de rentabilizar a empresa, por meio de projetos publicitários ou
outras formas de monetização de cada canal, buscando atrair novos clientes e a fidelização
dos atuais; e produção de conteúdo, o processo de tangibilização das ideias do canal em
conteúdo digital, que será mais detalhado abaixo por se tratar do foco do trabalho em
questão. O processo primário de desenvolvimento de (novo) produto não foi mencionado
dentre as três frentes por ter uma frequência pouco repetitiva, e não contínua como os
anteriores. É o processo de construção do canal e de seus produtos, incluindo sua
identidade e objetivos. A prospecção comercial pode começar junto a essa etapa.
2.2.5.1 Produção de Conteúdo
O processo produtivo a ser descrito aplica-se para os conteúdos virtuais produzidos
e divulgados pela Flocks, produto mais relevante em termos de uso de recursos e que têm
maior impacto no funcionamento interno da empresa. Esse processo classifica-se como
primário e está inserido dentro da produção de conteúdo na cadeia de valor mostrada na
Figura 3.
Será usado como exemplo na figura 4 o antigo produto “Fala Mané” do cana l
Casseta & Planeta, que consistia em um programa que os Cassetas discutiam sobre
comentários do público no seu canal. Os episódios eram gravados nas terças-feiras no
estúdio da Flocks, com um cenário de chroma key (fundo verde) em que o fundo variava
toda semana e iam ao ar todo domingo.
36
Figura 4: Fluxo completo do programa Fala Mané
Fonte: Elaboração Própria para Flocks.
37
A Figura 5, 6 e 7 representam todo o processo de produção de conteúdo de forma
detalhada, desde a criação do conteúdo até o vídeo ir ao ar no YouTube e ser avaliado no
relatório semanal. Em verde estão as etapas que envolvem a área de criação; em roxo, pré-
produção e captação; em rosa, design; em amarelo, edição; e em azul, mídias.
O fluxo era iniciado com a realização de uma pauta com as perguntas selecionadas
para os Cassetas debaterem. Antes da gravação, era feita a montagem do cenário, no caso
o chroma, e em seguida eram gravados dois episódios e captadas fotos para o design da
thumbnail. Após a gravação, o cenário era desmontado e o assistente de câmera fazia a
“logagem” do material, que consiste na transferência dos arquivos do cartão para a ilha de
edição, nas pastas corretas e renomeação dos arquivos, de acordo com as nomenclaturas
definidas. Também era necessário checar o material e preencher o boletim técnico com as
informações da gravação e dos arquivos necessárias para o editor e para registro.
Figura 5: Fluxo do programa Fala Mané - Parte 1
Fonte: Elaboração Própria para Flocks.
O editor fazia a preparação dos dois projetos, que consiste em sincronizar o áudio
com a imagem (sync) e colocar os arquivos na ordem correta dos dois episódios, para
38
depois começar a trabalhar no projeto com data de publicação mais próxima. Em seguida,
era feito um primeiro corte com as perguntas debatidas pelos Cassetas, que era colocado
no Framei.io (software para comentários e feedbacks dos vídeos) para a criação poder
realizar a pesquisa de inserts do programa, mídia poder determinar o título da thumbnail e
o design realizá-la. Enquanto isso, o diretor do programa fazia a captação do fundo que
seria aplicado no chroma, e essa aplicação, tratamento de cor e áudio e inserções padrões
(que têm em todos os programas, como a abertura e fechamento) eram feitas até que todos
os inserts estivessem pesquisados. Após a edição de inserts o programa era finalizado com
os ajustes finais de cor e áudio e era feita uma checagem técnica por outro editor da Flocks.
Figura 6: Fluxo do programa Fala Mané - Parte 2
Fonte: Elaboração Própria para Flocks.
Com o vídeo aprovado tecnicamente, ele era exportado e enviado para o
coordenador do canal pelo WeTransfer (serviço de transferência de arquivos em nuvem).
O coordenador, da área de mídias, fazia o upload para o YouTube como não listado (apenas
ele pode ver) para fazer a aprovação final, que consiste em ver o vídeo completo no celular
39
e no computador para identificar qualquer problema, pode ser problemas provenientes do
meio em que é assistido, pois a qualidade do celular é muito menor que de uma ilha de
edição, problemas relacionado a políticas do YouTube, como direitos autorais de música
que são sinalizados quando o vídeo é “upado” ou até mesmo problemas de conteúdo ou
técnicos que não foram identificados anteriormente.
Após a aprovação do coordenador, o vídeo ia ao ar no YouTube, cortes de trechos
eram feitos para outras redes e o vídeo completo era exibido na televisão da empresa para
toda a equipe estar ciente dos conteúdos produzidos. Nas primeiras horas de publicação
do vídeo, o coordenador do canal respondia os comentários do público, para uma semana
depois fazer a análise de dados desse vídeo e realizar o relatório semanal.
Figura 7: Fluxo do programa Fala Mané - Parte 3
Fonte: Elaboração Própria para Flocks.
Abaixo, na Figura 8, é possível ver alguns exemplos dos últimos episódios do “Fala
Mané” com suas respectivas thumbnails, o resultado final do processo produtivo.
40
Figura 8: Últimos vídeos do Fala Mané publicados no YouTube
Fonte: YouTube.
O Fala Mané era um exemplo de programa que não exigia tanta temporalidade
quanto os atuais programas do Casseta & Planeta. A Resenha Tabajara, é gravada na
terça-feira de manhã para ir ao ar no mesmo dia, no fim da tarde, com Cassetas
comentando sobre as principais notícias em alta; o Plantão Casseta & Planeta, também
gravado na terça-feira, vai ao ar apenas na sexta, porém admite a entrada de novos quadros
até sexta às 12h, pois faz um apanhado das principais notícias da semana, possuindo um
quadro chamada “Notícias de última hora”.
Por outro lado, o programa Não Vai Cair no ENEM, fala sobre a história do Brasil e,
já que a temporalidade não é um fator que influencia no sucesso desses vídeos, a gravação
ocorre uma vez por mês, gravando 4 ou 5 episódios. Entretanto, se algum evento
relacionado ao tema do canal, como o incêndio no Museu Nacional do Brasil, ocorre, é
importante que seja possível a produção de vídeos “não programados”.
Esses exemplos mostram as singularidades, não apenas de cada canal, mas de
cada programa. Para absorver as demandas temporais e não temporais e a chegada de
urgências não planejadas, é preciso que haja uma estrutura orientada para isso, uma frente
dos programas que permitem atemporalidade e uma programação da produção bem
definida e respeitada.
Nesse contexto, para um Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle
da Produção de vídeos, foi identificado o processo de pós-produção como o “gargalo” do
sistema, uma restrição de capacidade. O “gargalo” é o jargão para a restrição do processo,
pois ele que condiciona as saídas de um sistema regular. Sendo assim, o seu uso deve ser
o maior possível, subordinando os outros recursos a este (Jardim; Costa; Varella, 2015).
Ou seja, no caso da Flocks, atualmente, o processo de produção de vídeo deve estar
subordinado a pós-produção dos mesmos.
41
Dessa forma, sendo a restrição do sistema a pós-produção, torna-se o recurso com
maior carência de planejamentos e controles minuciosos, que deve ser o foco prioritário na
gestão da produção (Jardim; Costa; Varella, 2015), sendo, também, o foco do nosso
trabalho.
42
3. METODOLOGIA
Nesse trabalho, buscou-se entender de forma estruturada o processo de gestão da
Flocks e utilizar o conhecimento tácito de ambos os autores como a principal fonte de
informação desse novo mercado de empresas que produzem vídeos para Internet. Como
dito anteriormente, os conhecimentos teóricos da área de Planejamento e Controle da
Produção (PCP) foram adaptados para um ramo do mercado audiovisual, já que foi
originalmente concebido para o ambiente fabril e possui uma carência de estudos que
adaptem os seus conceitos à outros mercados, especialmente o de entretenimento.
Considerando que o trabalho poderia ter duas opções de abordagem, a
Empreendedora Tecnológica foi escolhida em contraponto à Acadêmico Científica. Jardim
(2004) aponta as diferenças entre ambas e sinaliza que a primeira metodologia identifica o
problema focando em oportunidades de desenvolvimento tecnológico de empresas ou
instituições, definindo o objetivo de forma centrada na presença do aluno o do autor na
empresa selecionada para a experiência piloto, com uma revisão bibliográfica vindo depois
de uma criteriosa análise do problema encontrado. Na visão acadêmica, o foco natural é
começar com uma ampla visão bibliográfica.
Enquanto uma tem como produto final uma tese e artigos publicados, apontando
uma solução genérica, particularizada caso por caso, a outra apresenta uma tecnologia
para uso nas empresas ou instituições e expande seus resultados por meio de uma solução
piloto, que logo é ampliada para incluir um universo de maior número de empresas com
estrutura de produção semelhante. Sendo assim, para o objetivo desse trabalho e
vislumbrando um sistema comercial para essa área, a metodologia empreendedora
tecnológica torna-se mais conveniente do que a acadêmico científica, onde a profundidade
é estudada e analisada antes da amplitude. A tabela completa de comparação das
metodologias pode ser vista no Anexo I.
Nesse contexto, o método utilizado no trabalho foi o seguinte: após o entendimento
estruturado dos processos da empresa, os autores optaram por focar no gargalo da
produção, baseado em conceitos como Teoria das Restrições (do inglês, ToC - Theory of
Constraints). Após debater sobre conceitos da literatura de PCP, um diagnóstico da
empresa foi realizado junto a avaliações quanto aos modelos antigos e atual de PCP. Dessa
43
forma, uma proposta de especificações é indicada junto a sua análise preparatória para
implementação e seus desdobramentos.
Dentro da visão acadêmica, essa metodologia se encaixa como estudo de caso e
tem como uma das utilidades a exploração de novos processos ou comportamentos,
permitindo a geração de hipóteses e construção de teorias (Ventura, 2007), além de serem
recomendados para acontecimentos contemporâneos e condições contextuais (Yin, 2010).
Duas fontes de evidências utilizadas nos estudos de caso são; a série sistemática
de entrevistas e observação direta (Tin, 2010). Dessa forma, as informações sobre a
empresa, além do conhecimento dos autores, provêm de preenchimento de formulários,
survey, e entrevistas semipresenciais com os dois sócios fundadores, ambos engenheiros
de produção, e com a coordenadora geral, especializada na área de mídias sociais. O modo
de analisar o progresso do PCP desenvolvido na empresa foi por meio de documentos,
planilhas e acesso ao software de gestão de tarefas e do seu histórico.
Outras entrevistas também foram realizadas com; Eneide Maia, a antiga diretora
executiva de Planejamento e Controle de Custo de Produção da Conspiração filmes;
Sandro Santos, o Gerente de Tecnologia da Trilha, empresa de simuladores de
planejamento; Andrea Nunes de Carvalho, pesquisadora do Instituto Nacional de
Tecnologia (INT) e Felipe Ribeiro, Gerente de Serviço da SAP, empresa de software.
A literatura referente ao contexto amplo inclui artigos e livros sobre a história da
comunicação e do mercado audiovisual, com foco maior na “Cauda Longa”, de Chris
Anderson. Além disso, para estar atualizada quanto às novas realidades do YouTube, o
uso de matérias recentes foi essencial, com destaque para a Youpix, aceleradora da
indústria de criadores de conteúdo digital e fonte muito utilizada na própria Flocks, para se
manter atualizada. Já a literatura do referencial teórico se baseou em livros tradicionais
sobre o tema, tendo como base principal o livro “Administração de Produção e Operações”,
de Henrique e Carlos Corrêa, um material utilizado como referência em diversos cursos de
engenharia de produção.
Em relação às limitações encontradas neste projeto, vale destacar o embasamento
aprofundado das empresas de software estudadas. Considerando o desdobramento do
modelo de PCP proposto em um sistema de gestão integrado, como será visto mais a
44
frente, o entendimento de outras ferramentas existentes foi feita de maneira detalhada
apenas com o software da Trilha, visto a proximidade possibilitada pelo orientador desta
tese e a oportunidade de entrar em contato com desenvolvedores do próprio sistema. Os
outros sistemas mencionados foram estudados por meio de bibliografias e contatos
telefônicos com funcionários, sem permitir que uma análise efetiva fosse feita.
45
4. REFERENCIAL TEÓRICO
Para compreender como uma produtora de conteúdo audiovisual pode utilizar o
conceito de PCP de modo eficiente, visto que na empresa estudada tal conhecimento
aparenta ser útil para a otimização do gargalo do processo produtivo, este assunto deve
estar claro antes de ser introduzido em um ambiente novo. Dessa maneira, o conteúdo de
PCP será desdobrado em seus principais conceitos: Planejamento, Sequenciamento,
Programação e Controle de Produção. As três principais filosofias orientadoras de gestão
de operações também serão estudadas, entendendo o significado e importância desses
tópicos para embasar todo o conteúdo utilizado neste trabalho. Com o conhecimento
estabelecido, os sistemas de apoio e otimização da produção serão comentados,
conectando o conceito teórico a ferramenta e introduzindo este assunto para os próximos
capítulos.
4.1 Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle de
Produção
O conceito de Planejamento e Controle da Produção surgiu apenas no século XX,
mas sua aplicação é vista ao longo da história. Segundo Abernathy e Corcoran (1983), o
padrão de desenvolvimento industrial americano teve um início prático nos meados do
século XIX, conhecido na literatura como “Sistema Americano de Manufatura” (American
System of Manufactures - ASM), modelo adotado posteriormente por outros países, como
Grã-Bretanha, Japão, França e Alemanha. O sistema surgiu pouco depois da 1ª Revolução
Industrial, com a utilização de maquinários e um certo grau de divisão de trabalho (Corrêa
e Corrêa, 2017).
O desenvolvimento industrial foi acelerado nos Estados Unidos da América, como
resultado do ASM e do desenvolvimento ferroviário no país, mas em termos de modelo de
gestão de operações, a Administração Científica, por Frederick Taylor, foi a grande
mudança de escala de produção no início do século XX. A divisão do trabalho e
especialização do funcionário permitiu elaborar um planejamento de produção muito
46
eficiente, mas não previu o componente social do trabalho, derivando as primeiras
iniciativas de abordagens nesse sentido (Corrêa e Corrêa, 2017).
Diversos acontecimentos históricos impactaram na forma como a indústria
funcionava após a Administração Científica. A quebra da bolsa aumentou muito o poder do
consumidor, devido a queda da demanda, o que resultou na diferenciação dos produtos
como um fator decisivo no momento da compra. Em seguida, a Segunda Guerra Mundial
direcionou muitos esforços para as empresas manufatureiras apoiarem seus respectivos
países, desenvolvendo diversas áreas, mas com uma progressão destacável do uso de
técnicas de programação e análise matemática, o que originou a área de pesquisa
operacional. Ao fim da guerra, com o desenvolvimento de diversas tecnologias e temas que
gerassem vantagem competitiva às nações envolvidas, muitos desses conhecimentos
foram passados para a utilização na indústria. Dentre os novos conceitos, um
desdobramento interessante derivou da pesquisa operacional, a área de planejamento,
programação e controle de produção (Corrêa e Corrêa, 2017), sendo desenvolvida
desde o seu início e se desdobrando em outros métodos como a Teoria das Restrições e o
Lean.
4.1.2 Planejamento
Ao se falar sobre gestão de operações, independente do setor em questão, a
definição do objetivo pelo qual as atividades estão sendo feitas é a orientação básica para
uma organização realizar sua atividade fim. Com esse conceito claro, teoricamente a
tomada de decisão é simples, alinhando todos os esforços na meta definida e, ao perceber
uma necessidade de mudança, decidir uma alteração de percurso necessária. Em uma
situação real, porém, os processos decisórios possuem uma inércia intrínseca, o que
significa um período desde a tomada da decisão até seu efeito em si. Esse fato torna o
objetivo ineficiente como única orientação para o futuro almejado. O planejamento entende
a visão de futuro (uma forma de previsão) em conjunto com a situação presente, de modo
a influenciar o processo decisório para alcançar os objetivos (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2007) de forma mais eficiente.
47
A inércia mencionada entre a tomada de decisão e seu efeito varia, podendo ser
curta (p.ex.: turnos extras), apresentando menos riscos e menor impacto, ou longa (p.ex.:
expansão das instalações), trazendo resultados em um período distante, geralmente com
efeito maior e a probabilidade de falha proporcional. Métodos de agregação de dados em
famílias podem reduzir as chances de erro, úteis no longo prazo. Nesse contexto, o conceito
de planejamento hierárquico é muito importante, de modo que as decisões com maior
inércia restrinjam futuras decisões menores para manter a coerência das decisões,
mantendo a coesão do processo de planejamento (Corrêa e Corrêa, 2017).
Uma característica importante do processo em questão é a sua continuidade, na
qual em cada momento deve-se ter noção dos objetivos, situação presente e visão do futuro
para a tomada de decisão (Corrêa e Corrêa, 2017). Por conta disso, o replanejamento é
aplicado, pois com a mudança do presente, uma previsão nova pode ser necessária,
gerando decisões diferentes.
Em qualquer empresa, a necessidade de vendas de um produto ou serviço é
necessária. As estratégias de vendas são definidas de acordo com os objetivos da
organização, a demanda do mercado e a capacidade produtiva. O Planejamento de Vendas
e Operações (PVO) é importante para um alinhamento adequado sobre a capacidade
produtiva, visto que a visão dos produtos, principalmente no que tange a sua agregação, é
distinta entre vendas/ marketing, com uma orientação ao cliente, e a área manufatura,
orientada aos processos produtivos. O PVO é um processo de planejamento como definido
anteriormente, alinhando horizonte futuro e situação atual, porém estratégico para a
empresa adequar a sua oferta à demanda do mercado, assim como a manufatura ao
marketing (Corrêa e Corrêa, 2017).
Com um planejamento definido, alinhando vendas e operações, de forma mais
genérica quanto a produção, organizada em agregações de produtos, o Planejamento
Mestre de Produção (PMP) é necessário para realizar a desagregação da produção a um
nível de planos detalhados. O PMP tem um papel tático, de forma a adequar a produção
para alcançar o planejamento macro definido. Sua visão é de médio a curto prazo, e deve
utilizar diversas ferramentas e métodos para garantir que a produção agregada alcance o
planejamento, analisando os atrasos de cada família e produto, e propondo alternativas na
produção para alcançar o resultado desejado (Corrêa e Corrêa, 2017). O sequenciamento,
programação e controle de produção são extremamente importantes para o uso tático e
48
operacional no PMP de modo a melhorar o desempenho produtivo no curto prazo,
impactando por consequência o médio e longo prazo.
4.1.3 Sequenciamento
Ao se falar no planejamento de curto prazo, a nível operacional, é importante o
conhecimento do conceito de centro de trabalho: área ou setor no qual recursos são
organizados e o trabalho é realizado por atividades que agreguem valor para o cliente
(Correa e Correa, 2017), podendo ser compostos por mais de um recurso (.ex: pessoas,
máquinas, equipamentos e etc). Em uma produção, podem existir um ou mais centros de
trabalhos com características distintas para um ou mais produtos com necessidades de
produção diferentes. De acordo com a oferta e demanda produtiva, uma fila de ordem de
produção pode se formar nos centros, o que gera uma necessidade da gestão de operações
priorizar a ordenação dos pedidos de acordo com as características da operação, da ordem
de produção e dos recursos e sua disponibilidade. A priorização das atividades é a definição
do sequenciamento da produção.
Para sequenciar uma produção, uma série de regras predefinidas são utilizadas
como base para a determinação das prioridades, com diferentes níveis de complexidade
(Slack, 2013). Uma das regras mais comuns, que geralmente apresenta um impacto maior
na operação, está relacionada a restrição física da produção, obrigando a seguir um
determinado sequenciamento. Outro exemplo de diretriz muito usada é quanto a prioridade
do cliente, principalmente quando a empresa se caracteriza por possuir uma grande
quantidade de pequenos consumidores/ contratantes e uma pequena parcela de grandes
clientes, que representam uma maior fatia no faturamento da empresa. O desagrado dos
principais compradores pode acarretar uma busca por outro produtor, causando um impacto
negativo muito maior financeiramente do que a saída de alguns clientes pequenos.
Dentre tantas opções por onde definir a diretriz do sequenciamento, não existe uma
regra superior a todas as outras. As características da operação determinam que regras
seguir ou se embasar para determinado sequenciamento. Para auxiliar na determinação
das diretrizes, alguns autores determinaram a forma de escolha do tipo de orientação do
sequenciamento. Segundo Henrique e Carlos Correa (2017), as regras dinâmicas devem
49
ser escolhidas em oposição às estáticas, pois consideram as alterações das ordens de
pedidos ao longo do tempo. O autor lista uma série de exemplos de regras, apresentado na
tabela abaixo. Além disso, as regras globais devem se sobressair em relação às locais,
considerando o conjunto de operações em si. Já para Nigel Slack (2013), o julgamento para
a seleção das regras de sequenciamento deve ser feito principalmente perante o impacto
sobre a ótica de redução de custos, velocidade na produção e visão de confiabilidade
perante ao cliente.
Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops
Sigla Definição
1 FIFO First in First Out - primeira tarefa a chegar ao centro de trabalho é a primeira a ser
atendida.
2 FSFO First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a
primeira a ser atendida.
3 SOT Shortest Operation Time - Tarefa com o menor tempo de operação no centro de
trabalho é a primeira a ser atendida.
4 SOTI Mesma SOT, mas com limitante de tempo máximo de se esperar para evitar que
ordens longas esperem muito.
5 EDD Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes.
6 SS Static Slack - folga estática, calculada como "tempo até a data prometida menos
tempo de operação restante".
7 DS Dynamic Slack - folga dinâmica, calculada como 'folga estática dividida pelo número
de operações por executar".
8 CR Critical Ratio - razão crítica, calculada como "tempo até a data prometida dividido
pelo tempo total de operação restante".
Tabela 1: Regras de sequenciamento
Fonte: Adaptado de A Administração de Produção e Operações (2017, pg. 499).
4.1.4 Programação
Apesar da extrema importância da priorização para maior entrega de valor de acordo
com os critérios definidos, como as três óticas mencionadas anteriormente, sua utilização
não especifica em relação a quando realizar uma atividade, visto que apenas a sequência
das tarefas está determinada. Existem elementos no processo produtivo que influenciam a
decisão sobre em que momento cada etapa deve ser feita, como o tempo de execução, a
50
capacidade produtiva, a quantidade e capacidade de cada centro de trabalho, a quantidade
de funcionários e suas diferentes habilidades, e por fim a quantidade de processos
diferentes (Slack, 2013). A definição de alocar as atividades no tempo, de acordo com o
sequenciamento definido e as restrições consideradas é a Programação de Operações
(Corrêa e Corrêa, 2017), uma das atividades mais complexas na administração da
produção. Devido a quantidade de elementos envolvidos, o número de opções de se
programar uma produção geralmente é muito grande e algumas vezes inimaginável,
justificando sua complexidade. Esse fato faz com que muitos gerentes de produção
busquem uma programação aceitável ao invés de procurar o melhor resultado possível.
Uma das características da programação é quanto ao carregamento, podendo ser
finito ou infinito. Esse conceito está associado a alocação da atividade de acordo com o
prazo de entrega da mesma. No caso do carregamento infinito, o prazo é o único elemento
considerado para definir o momento de execução das atividades, desconsiderando
qualquer restrição de capacidade produtiva, como o limite de produção de um centro de
trabalho. A atividade deve começar de acordo com o seu tempo médio de execução, de
modo a entregar no prazo. Esse tipo de programação considera a sobrecarga dos
elementos produtivos após sua definição. A determinação das atividades do carregamento
finito, em contrapartida, considera as limitações de capacidade, postergando a entrega ou
adiantando uma atividade de modo a se enquadrar nas limitações produtivas de volume.
Desse modo, o prazo é atingido ou negociado, sem ter o risco de uma falta de capacidade
clara interferir no resultado (Corrêa e Corrêa, 2017).
A outra característica da programação é quanto a forma de orientação para se
programar a atividade, podendo ser para trás (Backward) ou para frente (Forward). A
programação para trás é determinada pela data futura, pelo prazo de entrega determinado
pelo cliente. Com essa data, a programação será feita a partir da duração estimada da
atividade, reduzindo esse período de tempo do prazo de entrega, encontrando uma data de
início ideal (Corrêa e Corrêa, 2017). Desse modo, a produção é determinada pelo prazo do
cliente e em teoria o estoque de produto final é próximo de zero, pois ao fim da produção,
o produto deve ser entregue. Na prática, a variabilidade da produção é levada em conta
para evitar atrasos na entrega, o que gera estoque final.
No caso da programação Forward, no momento que uma demanda chega ao
sistema, ela é iniciada de imediato, limitada apenas pela capacidade disponível, e é
51
finalizada de acordo com o seu período de produção. O prazo da demanda não é
considerado neste caso, gerando estoque de produto final até a entrega para o cliente. Essa
produção é determinada pela capacidade da empresa e pedido dos clientes.
Pensando em facilitar o entendimento da programação da produção, uma
ferramenta muito utilizada devido ao seu poder de compreensão visual é o Gráfico de Gantt.
Esse método foi utilizado inicialmente na gestão de projetos, auxiliando a mostrar as tarefas
que precisam ser realizadas, porém logo foi trazido para o chão de fábrica. O gráfico
representa o tempo de execução das tarefas como barras, com comprimentos de acordo
com a sua duração, com o executor ou cargo responsável pela tarefa mencionado na barra.
Além da representação visual da produção, outra vantagem da ferramenta é sua utilização
na previsão de curto prazo, facilitando possíveis testes de novas formações de entrega nos
centros de trabalho. É importante ressaltar que o Gráfico de Gantt não é uma ferramenta
de otimização, mas sim para para comunicar a programação de maneira mais eficiente e
buscar possíveis alternativas (Slack, 2010). A Figura 9 apresenta um exemplo do gráfico
mencionado.
Figura 9: Gráfico de Gantt
Fonte: Operations Management (2013, pg. 308).
52
4.1.5 Controle
Com a programação da produção definida, orientada pelas priorizações e o
planejamento a partir da estratégia, a empresa alcança os seus objetivos ou entende os
gaps para que isso aconteça. Entretanto, durante a execução do que está definido, diversas
eventos podem ocorrer de modo a alterar o planejamento, como o surgimento de uma nova
demanda emergencial, a falha em um componente do processo produtivo ou um simples
atraso em uma etapa específica. Visando a programação, o Gráfico de Gantt também
funciona como uma ferramenta de controle (Corrêa e Corrêa, 2017), de modo a
acompanhar o que foi programado, entendendo as previsões de entrega de cada atividade
em comparação com a proximidade de finalização da mesma.
O controle visual é interessante pela visão sistêmica da produção facilitada, porém
é necessário um entendimento quantitativo para comparação do planejado com o real. Para
compreender como isso pode ser feito, o objetivo do controle da produção deve estar claro,
sendo definido como o monitoramento do que foi planejado frente a realidade, uma
comparação das métricas reais de entradas e saídas com o previsto, de modo a garantir
que a programação seja entregue (Slack, 2013). Desse modo, o consumo real da
capacidade disponível é encontrado, permitindo a intervenção na produção para o alcance
dos objetivos. A Figura 10 representa esse fluxo de controle e intervenção.
53
Figura 10: Modelo simples de controle
Fonte: Adaptado de Operations Management (2013, pg. 312).
A diferença entre os fluxos de saída e entrada também informam sobre a situação
do estoque em processo, ocorrendo uma redução quando o fluxo de entrada é menor do
que o de saída, podendo gerar a não entrega do que foi planejado, ou a situação contrária,
aumentando os custos com estoque em processo (Correa e Correa, 2017). Essa métrica é
alterada a partir da intervenção no fluxo de controle, que deve ser escolhida de acordo com
a estratégia da empresa. Existem dois conceitos de intervenção de controle dos fluxos de
entradas e saídas, o controle empurrado e o puxado:
● Controle empurrado: Controle em que cada centro de trabalho produz de
acordo com a sua capacidade, “empurrando” a saída de sua etapa para o centro de
trabalho seguinte;
● Controle puxado: O centro de trabalho seguinte determina a partir de sua
capacidade o quanto ele deve receber de insumos da etapa anterior, “puxando”
apenas o que é preciso.
54
Desse modo, caso uma etapa tenha maior capacidade, ela produz abaixo de seu
limite, entregando apenas o necessário para o próximo centro de trabalho.
O controle empurrado em algumas óticas aparenta ser interessante pelo fato de
todos os centros de trabalho estarem funcionando em suas máximas capacidades, porém
o estoque processado é crescente por conta de gargalos produção. O controle puxado
busca reduzir os materiais no meio do processo orientando sua produção a partir do
gargalo. Essa forma de controle é muito favorável em operações Lean (Slack, 2013). Uma
das bases do pensamento enxuto por trás desse tipo de operação é que o entendimento
do que entrega valor ao cliente permite a identificação e eliminação dos desperdícios.
Considerando o processo produtivo como atividade fim de uma organização, entregando
valor diretamente ao cliente como produto final, o estoque em processo é um desperdício
encontrado que busca ser eliminado por essa forma de controle (Costa e Jardim, 2015).
4.2 Filosofias de Gestão
Após o entendimento detalhado dos conceitos de Planejamento e Controle de
Produção, o embasamento de filosofias de gestão é necessário para solucionar o problema
apresentado. A seguir, os três principais conceitos sobre o tema são descritos.
4.2.1 Teoria das Restrições
Os conceitos do Planejamento e Controle de produção, como visto anteriormente,
foram muito desenvolvidos de acordo com novos conhecimentos embrionados
principalmente na indústria. A Teoria das Restrições é uma filosofia de gestão oriunda
desse meio e é uma grande base para diversas aplicações da produção. A aplicação dessa
teoria na sequência de conceitos de produção mencionados está ligada principalmente ao
controle produtivo.
Segundo Eliyahu Goldratt, que introduziu esse conceito da gestão de empresas, a
Teoria das Restrições tem um orientador máximo: a meta da organização, razão de
existência da mesma. O outro conceito fundamental da ToC é o de restrição/ gargalo,
55
definido como o elemento que, caso fosse mais abundante na empresa, o alcance do
objetivo seria mais rápido (Costa e Jardim, 2015). A partir disso, com ambos os conceitos
identificados, a Teoria das Restrições diz que as restrições devem ser analisadas de modo
a entender como explorá-las, para depois subordinar todos os outros elementos a essa
forma de exploração da restrição, elevando os seus limites e acelerando o alcance da meta.
É interessante reforçar que a restrição pode ser alterada e esse processo deve ser repetido
(Costa e Jardim, 2015).
Ao comparar esse conceito com a ideia de controle puxado e empurrado, fica claro
que buscando evitar os desperdícios em um pensamento para aumentar os ganhos, sendo
esse a meta da organização, a restrição como centro de trabalho “puxa” a produção e a
“empurra” para as próximas etapas de modo a aproveitar ao máximo o seu funcionamento.
Um conceito específico da Teoria das Restrições para o controle da produção é o caso do
Tambor, Pulmão e Corda, que explica exatamente a ideia de quando aplicar o controle
puxado e empurrado a partir do gargalo (Slack, 2013):
● Tambor: Encontrando o centro de trabalho gargalo do processo produtivo,
esse deve ditar o ritmo do restante da produção (controle puxado);
● Pulmão: O gargalo sempre deve estar trabalhando (controle empurrado),
pois como determinante do que será entregue, qualquer perda de capacidade é uma
perda de ganho final. Para garantir a capacidade máxima, sempre deve haver um
estoque excedente para a restrição produzir;
● Corda: É necessário existir uma comunicação entre o gargalo e os centros
de trabalho anteriores, de modo que não haja excesso de produção (controle
puxado).
Desse modo, entendemos como a Teoria das Restrições está relacionada aos
conceitos de Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle de Produção.
56
4.2.2 Lean
Diferente de ToC, a filosofia de pensamento enxuto Lean tem o cliente como
principal orientador. A compreensão do que é valor entregue para o cliente orienta a
identificação e eliminação de desperdícios, a partir de melhorias contínuas na produção,
diferenciando a empresa do mercado (Costa e Jardim, 2016). Esse conhecimento surgiu
do Sistema Toyota de Produção, filosofia original de pensamento enxuto, ambos com a
principal vertente de entregar valor ao cliente e ser mais eficiente na redução de custos da
produção, o que geralmente era considerado um trade-off a ser feito pelas empresas.
Ao aprofundarmos o entendimento sobre o que orienta essa filosofia, o senso
comum do que um cliente enxerga de valor em um produto e serviço é suficiente para
identificá-lo. Essas características triviais seriam a qualidade e custo do que foi adquirido,
além do tempo de espera para recebê-lo e flexibilidade sobre alguma mudança necessária.
Qualquer questão na operação que interfira negativamente em algum desses fatores é
considerado um desperdício que deve ser eliminado ou reduzido ao máximo. O desperdício
clássico dessa filosofia é o alto estoque para garantir velocidade e flexibilidade ao cliente,
acarretando um custo elevado na operação e consequentemente no preço final. O
inventário elevado é preciso para sobrepor possíveis descontinuidades na entrega ao
cliente ligadas a problemas na produção, como quebra de máquinas, tempo de preparação
de máquinas e equipamentos, e problemas de qualidade dos produtos. Segundo Lean, tais
problemas deveriam ser eliminados ao invés de criar desperdícios no custo para aumentar
a velocidade e flexibilidade, eliminando consequentemente esse trade-off. A redução do
estoque aponta ao gerente da produção os problemas da operação, facilitando a busca por
soluções para a redução desses gastos, resultando em uma melhoria contínua e maior valor
ao cliente (Correa e Correa, 2017).
O exemplo do estoque como redução de desperdícios mostra o surgimento do
conceito de controle “puxado”. Considerando a busca por entregar mais valor ao cliente a
partir da redução de custos de inventário, o gargalo da produção deve ditar o ritmo para a
diminuição do material em processo. Em suma, o real gargalo na filosofia Lean é o cliente,
que deve orientar a produção para entregar o que foi pedido com o mínimo de desperdício
possível (Costa e Jardim, 2016). Vale enfatizar que a busca por diminuir/ eliminar os
57
resíduos desnecessários da produção é um trabalho de melhoria contínua na organização.
Para facilitar a compreensão sobre esse tema, segue abaixo todos os 8 desperdícios Lean:
● Estocar desnecessariamente;
● Transportar itens desnecessariamente;
● Esperar desnecessariamente;
● Movimentar-se desnecessariamente;
● Retrabalhar algo já trabalhado e controlar desnecessariamente;
● Trabalhar de forma inadequada;
● Produzir mais do que o necessário;
● Não aproveitar a criatividade e inteligência dos colaboradores.
4.2.3 Supply Chain Management
Ao analisar a trajetória da gestão de operações, é interessante perceber o foco no
processo produtivo. Desde Taylor, buscando otimizar a produção, até as duas filosofias
citadas anteriormente, trazendo o foco na entrega de valor ao cliente buscando reduzir os
desperdícios no gargalo e na produção como um todo, as organizações tiveram um enfoque
grande em otimizar a atividade fim. Com essas filosofias disseminadas nos anos 90, as
etapas produtivas das empresas estavam muito maduras, as diferenciando da concorrência
quando a aplicação dos métodos era minimamente efetiva. Apesar disso, esse
conhecimento já estava distante do estado da arte, o que facilitava o desenvolvimento da
concorrência. Em contrapartida, uma visão de rede de operações de uma organização
existia, porém não era tão desenvolvida. O entendimento de que as empresas faziam parte
de redes distintas, internas ou não, que se inter-relacionam, que o desempenho da rede
como um todo dependia do bom desempenho entre os agentes e que as interfaces entre
essas relações eram pouco maduras apresentou uma nova forma de diferenciação frente
ao mercado competitivo. O bom gerenciamento não só isolado da produção, mas dessas
58
com foco também nessas inter-relações surgiu como gestão de rede de operações, ou
Supply Chain Management (SCM) (Correa e Correa, 2017).
Apesar desse enfoque nas redes de operações ter surgido como outra forma de se
diferenciar além do foco na operação interna da produção, a utilização das filosofias Lean
e ToC foram usadas para a otimização das redes. A visão de diversos atores sendo
considerados como elos em uma rede com o objetivo de entregar valor ao mercado é similar
a visão de etapas produtivas para entregar valor ao cliente. A busca por desperdícios nessa
cadeia de agentes e o entendimento do elo gargalo para orientar as relações a partir do
mesmo resultam em uma rede mais eficiente, agregando mais valor ao mercado e
consequentemente ao cliente (Costa e Jardim, 2016).
O grande foco nas interrelações de uma cadeia de suprimentos trouxe diversas
discussões para tomada de decisão das empresas. Encontrar o melhor equilíbrio entre
terceirizar ou verticalizar a cadeia talvez seja o mais famoso nesse debate, buscando
encontrar não só a melhor relação de enxugar os custos, mas se a atividade em questão
seria uma competência central da empresa. O custo de transição de uma atividade própria
para um serviço terceirizado junto com o entendimento das competências é extremamente
relevante para essa decisão, porém o relacionamento com os agentes da rede de
operações, sejam eles internos ou externos, também impactam muito no direcionamento
de posicionamento de verticalização das empresas (Correa e Correa, 2017).
Uma característica importante para ser levada em conta nas redes de operações é
o de efeito chicote. Ele se caracteriza pelo fato de os elos entre as cadeias de operações
serem geridos normalmente de forma isolada. Com o mercado sendo o ditador das
demandas de toda a rede, no momento em que existe alguma alteração, o primeiro elo
ligado ao mercado percebe a alteração e consequentemente muda a sua produção. Esse
ato é repetido para os outros elos na cadeia, porém em momentos distintos, apenas quando
a informação do fluxo de materiais demandados pelo elo anterior e informado. Esse “gap”
entre os elementos da cadeia formam o chamado “efeito chicote”, podendo causar
produções demasiadas distintas das necessidades reais do mercado, devido ao atraso
entre a percepção da nova demanda e a mudança na produção, gerando falta de ou
excesso de estoque. Um fluxo de informações imediato entre os agentes da cadeia (ou
próximo disso), reduziria muito o efeito em questão, principalmente em grandes redes de
operações (Correa e Correa, 2017). Alguns sistemas integrados existem hoje para auxiliar
59
nesse sentido, orientando diretamente todo o Planejamento, Sequenciamento e
Programação da Produção de acordo com a demanda informada.
4.3 Sistemas de Apoio e Otimização da Produção
Além da parte conceitual para orientação sobre a melhor forma de gerir a produção,
ferramentas tecnológicas são necessárias para administrar de fato tais sistemas
complexos, principalmente no que tange o Planejamento, Sequenciamento, Programação
e Controle de Produção. Essas ferramentas são relevantes para gerir e integrar a produção
com os agentes necessários para a entrega de valor ao cliente. Costa e Jardim (2015)
elencaram esses principais softwares, suas características e vantagens produtivas, que
serão mencionadas a seguir.
4.3.1 MRP – Materials Requirement Planning
O MRP surgiu pela empresa IBM e auxilia na gestão de materiais para planejamento
da quantidade de insumos necessários e momento na linha de produção em que deve ser
utilizado. A partir do surgimento da demanda com prazo final, a programação é feita sobre
uma lógica de “Backward”. Desse modo, o gerente consegue ser guiado pela ferramenta
quanto a esse tipo de informação, auxiliando nas decisões a serem tomadas quanto a
compra de material e planejamento da produção.
4.3.2 MRP II – Manufacturing Resource Planning
Este sistema é uma evolução do anterior, como visto pela abreviatura do nome. Seu
principal diferencial é a análise da capacidade produtiva além da demanda da produção já
existente na tecnologia passada. A programação do MRP tem uma característica de
carregamento infinito por não considerar a capacidade do sistema de produção. Ao aplicar
o MRP-II, trazendo a ótica de carregamento finito, os gerentes conseguem realizar uma
programação mais precisa quanto a realidade do chão de fábrica.
60
4.3.3 ERP – Enterprise Resource Planning
O ERP trouxe a ideia dos sistemas anteriores para a corporação inteira,
centralizando todos os dados de cada área da organização de maneira a se conectarem.
Além do controle dos materiais adquiridos na linha de produção, o mesmo controle pode
ser feito para materiais nas outras funções da empresa. Diversas áreas estão conectadas
com o material adquirido e produzido, como o setor financeiro, controlando o pagamento
de fornecedores e fazendo o planejamento financeiro da empresa. Recursos produtivos
como equipamentos e ferramentas podem ser centralizados nessa base de dados do ERP,
além das informações sobre os funcionários da linha produtiva que executarão cada
atividade. A centralização de todos os dados da organização facilita a comunicação e
tomada de decisão das áreas e da companhia como um todo. O principal ganho nessa
ferramenta é a integração da empresa para melhorar entendimento e tomadas de ação
sobre o seu comportamento holístico.
4.3.4 SCM – Supply Chain Management Systems
Além de ser considerado uma filosofia de gestão, também existem softwares de
SCM buscando integrar a rede de operações por completo. As características dessa
ferramenta são muito parecidas com o ERP, porém a visão holística é da rede como um
todo, integrando os dados dos elos de modo a ter um fluxo de informação ágil para a tomada
de decisões, de modo a otimizar os resultados de todos os agentes e não prejudicar a
cadeia.
4.3.5 BI – Business Intelligence
Ferramentas de BI buscam dar suporte a tomada de decisão. Com todos os dados
integrados da empresa e da rede de operações, essa ferramenta busca sumarizar e
analisar de modo a transformá-los em informações úteis para a orientação das ações. Os
dados obtidos são tanto dos sistemas envolvidos, como ERP e SCM, quanto informações
61
externas, do mercado consumidor, concorrência e características gerais que possam
influenciar nas análises.
4.3.6 MES – Manufacturing Execution Systems
O MES auxilia mais diretamente no gerenciamento da operação, fechando a lacuna
entre a gerência e a execução dos processos (Cameira, 2019). Segundo a MESA
(Manufacturing Execution System Association), o MES “...entrega informações que
permitem a otimização das atividades de produção desde o lançamento do pedido até os
produtos acabados. O MES fornece informações críticas sobre as atividades de produção
em toda a empresa e na cadeia de suprimentos através de comunicações bidirecionais”.
Tal sistema pode ser melhor compreendido a partir de suas funcionalidades apresentadas
na Figura 11:
62
Figura 11: MES - Algumas funcionalidades componentes
Fonte: Cameira, UFRJ (2019) apud André Ribeiro, UERJ (2010).
Vale ressaltar que as funcionalidades utilizadas em um sistema MES são definidas
de acordo com a sua necessidade, principalmente por conta de outros sistemas estarem
incorporando algumas dessas utilidades.
4.3.7 APS – Advanced Scheduling and Planning Systems
O APS complementa o MES com a realização de simulações da produção, com
análises sobre cada etapa do processo produtivo, apoiando com maior assertividade
63
decisões relativas a cada máquina/ equipamento em cada período de tempo. A
programação da produção é feita pelo APS a partir dos dados coletados pelo MES, com
todas as restrições do sistema produtivo pré-definidas, permitindo uma simulação eficaz.
4.3.8 Ferramentas Existentes
Ao falar sobre os sistemas de apoio e otimização de produção, é fácil citar diversas
ferramentas existentes no mercado atual que entregam a maioria das funcionalidades
mencionadas, além de outras mais específicas. Para tangibilizar ainda mais este assunto,
algumas das principais ferramentas do mercado mundial e nacional serão citadas junto com
suas características:
● SAP - De origem alemã, hoje é líder mundial nos serviços de soluções de
negócios colaborativos. Está presente principalmente em grandes empresas, com
sistemas de ERP e SCM de destaque no mercado. Também oferece todos os outros
sistemas mencionados acima;
● ORACLE - Posicionada em segundo lugar nos serviços descritos acima, a
empresa americana Oracle é a principal concorrente do SAP. Oferece todos os
sistemas acima e possui uma segmentação de clientes próxima;
● TOTVS - Empresa nacional que, assim como SAP e Oracle, atende
principalmente grandes empresas. O escopo de produtos e segmentação de
clientes é muito próximo;
● Preactor - Ferramenta da Siemens, o Preactor está associado ao sistema
APS e busca auxiliar na programação, sequenciamento e controle da produção,
usando simulações para ser mais efetivo neste aspecto;
● Trilha - Assim como o Preactor, a empresa nacional Trilha oferece o sistema
APS com foco no PCP e utilização de simulações para aprimorá-lo. Seus
simuladores buscam programar detalhadamente as atividades e gestão da
capacidade no curto prazo, denominado como nível 3 da gestão de capacidade,
como pode ser visto na Figura 12 abaixo. Dessa forma, cenários são criados e
64
avaliados para definir o sequenciamento da produção de cada recurso, incluindo
onde e quando fazer.
Figura 12: Simuladores Trilha nos 3 níveis da gestão de capacidade
Fonte: Material da Trilha (2019).
Devido a um maior acesso à Trilha do que as outras ferramentas, realizando
entrevistas com o Gerente de Tecnologia, Sandro Santos, e tendo a possibilidade de testar
um modelo de Simulador da empresa, o trabalho utiliza essa ferramenta como referência
de estudo para o modelo proposto adiante.
5. DIAGNÓSTICO DA FLOCKS
Após a compreensão dos conceitos apresentados no referencial teórico, na Figura
13 é possível entender como eles serão relacionados para entender o diagnóstico da Flocks
e elaborar o seu modelo de PCP.
65
Figura 13: Relação entre os conceitos do referencial teórico para a elaboração da proposta
Fonte: Elaboração Própria.
As questões referentes ao Planejamento, Sequenciamento, Programação e
Controle da Produção da Flocks serão esclarecidas como diagnóstico da empresa, e as
filosofias de Teoria das Restrições, Lean e Supply Chain Management serão utilizadas
como base para o encaminhamento de uma proposta: o ToC ao buscar reduzir a restrição,
o Lean ao tentar reduzir o desperdício, e principalmente o SCM ao aumentar a integração
do processo produtivo, compreendendo as etapas da cadeia de valor apresentada na
Figura 3. Dessa forma, a proposta será materializada utilizando ferramentas de apoio como
o MES, ERP e APS.
Entretanto, antes de entender as questões da empresa, como referido na Figura 13,
será feito uma categorização do sistema produtivo da empresa, possibilitando um melhor
entendimento da Flocks e um embasamento mais preciso para a realização do diagnóstico.
5.1 Sistema de Produção da Flocks
A categorização do sistema de produção da Flocks foi realizada por meio de
algumas classificações feitas por Costa e Jardim (2016) que seriam relevantes para a
realidade da empresa: tipo de transformação, natureza da demanda, frequência da
produção e instante de chegada do pedido como mostra a Figura 14 a seguir.
66
Figura 14: Sistema de Transformação de Materiais
Fonte: Adaptado do material do curso de PCP I da UFRJ. Jardim (2019).
Há cinco tipos de transformação de materiais:
● Transformação por processo, definida como uma junção irreversível de
materiais, seja física ou economicamente, que costuma contar com alto grau de
automação e, consequentemente, pouca contribuição humana, com alta
repetitividade nas atividades, tendo como exemplo a indústria química;
● Transformação simples, por partes discretas, envolvendo processos
discretos que se integram na montagem do produto, tendendo a ter uma
participação humana mais intensa, como é o caso de fabricação de roupas;
● Grandes projetos, onde os produtos possuem grande valor agregado e são
desenvolvidos sob medida;
67
● Transformações complexas, com árvore verticalizada, caracterizadas pela
empresa assumir responsabilidade direta pela fabricação de itens semi ou
acabados;
● Transformações complexas, com árvore horizontalizada, onde a
terceirização predomina.
Como citado anteriormente por Castro (2013), as telenovelas podem ser
classificadas quanto a tipo de transformação como “Grandes Projetos” com suas equipes
específicas e ciclos de vida de 12 a 16 meses. Isso se aplica aos produtos audiovisuais
tradicionais como filmes, séries e novelas. Entretanto, no caso da Flocks, com a entrega de
diversos vídeos semanalmente, com colaborações simultâneas em diferentes equipes, a
classificação como projeto não se aplica. Nesse caso, a classificação que melhor se adapta
seria a de transformação simples, por partes discretas, podendo entender essas partes
como diferentes materiais captados, imagens, artes, áudios, entre outras partes. Na pós-
produção, o próprio termo “montagem” é usado como o processo de selecionar, ordenar e
ajustar os planos de vídeo.
A natureza da demanda refere-se ao fato gerador para haver uma demanda a ser
produzida, podendo ser de três tipos:
● Por previsão, onde a demanda é antecipada e o início da produção ocorre
sem que haja venda garantida;
● A partir de pedidos específicos, quando a produção só é iniciada quando o
pedido é confirmado;
● A partir de um plano mestre, sendo um meio termo onde a produção a curto
prazo ocorre por pedidos, e médio prazo por previsão,
No caso da Flocks, quanto a natureza da demanda, o mercado de vídeos para
Internet tem uma característica singular de não depender de pedido, possuindo uma
previsão de entregas para o público com uma frequência determinada, visando atrair a
venda de patrocínios e projetos comerciais. Entretanto, em caso de demandas comerciais,
como Branded Content, específicas para marcas patrocinadoras, a produção do vídeo
ocorre contra pedido. Dessa forma, a natureza da sua demanda seria por plano mestre,
68
incluindo tanto vídeos feitos para cliente, contra pedido, como para conquistar clientes, por
previsão.
A terceira coluna da Figura 13 categoriza quanto a frequência de produção de um
produto:
● A produção contínua possui um fluxo que nunca é interrompido;
● A seriada se caracteriza por ter alta repetitividade e volumes de produção;
● A intermitente produz lotes que são feitas de tempos em tempos e costuma
contar com o compartilhamento de recursos
● A pouco repetitiva costuma referir-se a produção de encomendas específicas
e peças especiais, com uma alta dinamicidade e constante reprogramações;
● A única está associada a grandes e longos projetos.
A Flocks, com sua complexidade, se enquadra em várias das categorias acima. Se
formos analisar quanto a forma dos produtos, é possível produzir vídeos comerciais com
formato único ou até mesmo, vídeos em massa, como o Vlog no Canal do Madureira que
tem frequência diária. Entretanto, o mais comum é a produção de diferentes programas
semanalmente e repetitivamente, dessa forma, poderíamos enquadrar em uma produção
em lotes. Cabe ressaltar que a produção com frequência intermitente foi o berço da
abordagem MRP, com evolução para MRP II e ERP, e deu origem a termos citados
anteriormente, como ToC, que resultariam na filosofia de gestão explicada no capítulo 4.2
(Costa e Jardim, 2016). Dessa forma, torna-se bastante coerente a utilização dessas
abordagens para a Flocks.
Entretanto, o que complexifica a programação desse sistema de produção, é que
apesar da forma poder ser intermitente, o conteúdo é sempre único: nunca um vídeo será
publicado com o mesmo conteúdo que um anterior, cada um terá suas especificidades que
afetarão todo o processo produtivo, incluindo o modo de gravação, com consequência
direta no material captado e na pós-produção. Essa característica, faz com que a
programação da Flocks seja mais complexa devido a variabilidade entre os processos de
cada vídeo.
69
Por último, a classificação de acordo com o instante de chegada do pedido refere-
se ao momento em que, dentro de um fluxo genérico de produção, a empresa passa a se
responsabilizar pelo pedido. Na Figura 15 abaixo, é possível ver exemplos desde o tipo de
empresa A, que está encarregada por toda a linha de produção, até a G, que que recebe o
produto apenas para distribuição.
Figura 15: Estrutura de produção classificadas pelo instante de chegada do pedido
Fonte: Adaptada de Produção e Serviços (2016, pg 209).
Ao aplicar essa categorização à Flocks, fica claro que cada um dos seus produtos
pode se enquadrar em diferentes classificações, representadas por letras na Figura 15
acima. Como explicado no capítulo 2.2, cada canal/cast, ou até programa, possui uma
relação diferente quanto ao “instante de chegada do pedido” à Flocks. Na Figura 16 a seguir
podemos ver alguns exemplos de produtos e a sua relação com o fluxo clássico de
produção de um vídeo para Internet, que representa a produção de conteúdo dentro dos
processos primários da cadeia de valor da empresa, como mostra a Figura 3, no capítulo
2.2.5.
70
Figura 16: Exemplos de estrutura de produção da Flocks de acordo com o produto
Fonte: Elaboração Própria.
O programa Plantão Casseta & Planeta é classificado como um produto A, em que
a Flocks tem participação desde a criação do conteúdo até a publicação nas redes. Já no
caso da Pregação, do canal Igreja Evangélica Pica das Galáxias (IEPG), atualmente o
material captado é recebido apenas para editar e publicar nas redes. Cabe ressaltar que a
estrutura de produção da Flocks com relação a cada produto está longe de ser estática. O
próprio produto da Pregação, no início da empresa, era gravado na Flocks, e os roteiros,
apesar de serem escritos pelo próprio cast, ainda possuem interação com a empresa, que
costuma ler e aprová-los. Da mesma forma, os esquetes do Canal Ixi, possuem os roteiros
escritos pelo próprio cast, entretanto, recentemente a empresa passou a fornecer encontros
mensais de criação, para brainstorming de temas, participando do processo criativo. Dessa
forma, a Figura abaixo busca precisar como seria possível classificar esses produtos de
acordo com esse conceito da Engenharia de Produção, todavia, como dito anteriormente,
a cada momento o retrato instantâneo da empresa pode ser diferente.
71
5.2 Principais Problemas
Após analisar o sistema de produção da empresa, possuindo diferentes frequências
entre produtos, momentos de chegada de material distintos e naturezas de demandas
variadas, foram levantados os principais problemas no processo produtivo da Flocks, desde
a sua fundação. Estes atuavam como impeditivos para lidar de uma forma satisfatória com
a realidade apresentada e com as complexidades do mercado.
Com o nascimento da empresa em 2016, o principal papel da Flocks era a criação
de conteúdo para os canais que faziam parte da sua rede, usando a expertise de seus
funcionários para isso acontecer. Nessa época, a operação da empresa era gerida
unicamente pelo responsável pela produção, usando de sua experiência para alocar os
funcionários nas diversas tarefas existentes. Ferramentas de auxílio na gestão da produção
eram criadas, como planilhas de suporte, pela necessidade de um controle mínimo das
demandas. Apesar disso, a decisão final sobre o que deveria ser feito era advinda do líder
da produção, ultrapassando qualquer planejamento prévio quando percebia tal
necessidade.
Essa experiência inicial da Flocks era muito dinâmica, com muitos pontos a melhorar
e aprendizados. Por mais que o pouco tempo de vida da empresa apresentasse pouca
maturidade em alguns processos, três principais problemas relativos ao sistema produtivo
podiam ser destacados:
1. A produção era programada unicamente de acordo com a data de entrega
do produto (Backward), desconsiderando possibilidades de construção de frentes
(estoque) e antecipação de prazos de chegada de material. A capacidade produtiva
também não era considerada, apenas adicionando a demanda na fila, característica
de uma programação por carregamento infinito, como visto no capítulo 4.1.4. Esses
fatores traziam consequências como; inflexibilidade para lidar com demandas
urgentes e não previstas; atraso na entrega de vídeos em caso de imprevistos e
singularidades; dificuldade na definição de prioridades sem ser pela data de
publicação.
2. O controle era feito de maneira informal, "no boca a boca", dificultando a
identificação de problemas no processo e não permitindo uma análise concreta de
72
eficiência na produção, inibindo a melhoria contínua. A eficiência tem o propósito de
analisar o aproveitamento racional do tempo, máquinas, equipe e dinheiro (Costa e
Jardim, 2016).
3. Apesar de haver um gerente de produção, a coordenação das demandas de
pós-produção, na prática, era descentralizada. Isso ocorria em parte devido ao
costume dos colaboradores da empresa de realizarem pedidos diretamente aos
editores sem uma visão global das demandas e suas prioridades. Dessa forma, as
decisões eram tomadas por pessoas que não possuíam ciência quanto aos limites
de capacidade, atravessando qualquer tipo de planejamento.
5.3 Modelos testados
Os modelos testados passaram por algumas transformações por meio de uma
análise contínua da efetividade dos mesmos. Esse trabalho resume algumas das correções
de rota feitas no modelo inicial para que seja possível entender a linha de raciocínio dos
autores para a proposta realizada.
5.3.1 Modelo inicial
Com um diagnóstico claro e utilizando os conhecimentos de Planejamento e
Controle de Produção, um modelo de PCP foi idealizado. Para isso acontecer, todos os
processos produtivos dos programas existentes foram mapeados, seguindo de uma
primeira tentativa de planejamento das atividades.
Por ser uma startup, ainda sem ferramentas de gestão de tarefas, o Asana foi o
aplicativo selecionado para tal feito, já que era usado na empresa para outras funções. Com
essa plataforma, pretendia-se não apenas gerenciar o trabalho, mas também programar,
sequenciar e controlar por uma interface limpa e intuitiva, como visto na Figura 17, com
diversas possíveis integrações a outros softwares.
73
Figura 17: Exemplo de gerenciamento de tarefas
Fonte: Asana, acesso em 08/06/2019.
74
Definida a ferramenta, o planejamento das atividades deveria ser moldado a partir
dos processos mapeados, incluindo todas as áreas do processo de criação de conteúdo.
Com o objetivo de automatização do mesmo, os autores programaram todos os processos
produtivos em ciclos de 4 semanas. Para isso, foi considerada a capacidade produtiva da
empresa e estimativas de tempo pouco precisas das atividades, baseadas na experiência
dos executores.
Essa programação foi posta no Asana, alocando os responsáveis de cada atividade
e criando uma automatização da seguinte maneira: quando o executor realizasse a tarefa,
ele apontaria sua conclusão no Asana, o que geraria uma tarefa no futuro, de acordo com
sua frequência de ocorrência (a frequência variava de semanal até a cada 4 semanas,
possuindo poucos casos com frequência menor que uma semana).
Desse modo, o planejamento estava automatizado, com a necessidade dos
responsáveis pelo PCP acompanharem a produção para fazer um replanejamento quando
preciso. As atividades estavam separadas pelos diferentes canais digitais da empresa, com
o seguinte padrão de nomenclatura e formatação: a sigla do produto entre parênteses, o
nome da atividade por extenso, o número do programa ao final e a cor da atividade
relacionada a área de trabalho responsável. A Figura 18 apresenta na ferramenta Asana
um planejamento de 2 semanas da empresa, com foco em um dia de trabalho,
apresentando diversas tarefas de exemplo, com seus responsáveis definidos e a
formatação citada anteriormente.
75
Figura 18: Planejamento de duas semanas da Flocks, com destaque para um dia de planejamento, com as
tarefas coloridas por área, além de responsáveis alocados
Fonte: Asana, acesso em 08/06/2019.
O controle das tarefas era feito com um acompanhamento diário das atividades do
Asana, conferindo apenas se o planejado havia sido cumprido. Caso existissem demandas
atrasadas, o executor em teoria comentava a atividade, justificando o atraso e informando
a previsão de entrega, porém na prática essa informação era buscada de forma proativa
pelos responsáveis pelo PCP. A reprogramação era feita a partir dos comentários e
informações coletadas, de forma imprecisa e imediata, sem gerar análises para melhoria
contínua.
A compreensão de todos os detalhes do funcionamento do PCP foi garantida com
um e-mail explicativo e concretizada via um workshop com toda a empresa.
76
Problemas Encontrados
Em poucos meses, o PCP já caia em desuso. Alguns motivos existiram para isso
acontecer, sendo listados abaixo:
● Necessidade da empresa inteira se adequar a uma nova forma de
trabalho, de acordo com o planejamento. Além de terem dificuldade, por estarem
acostumados a um trabalho criativo mais livre, não viam ganhos com o
planejamento. O resultado não era imediato para empresa e pouco claro no dia-a-
dia da parte operacional.
● Cultura de não cumprir prazos intermediários. O fato do trabalho ser
pautado principalmente sobre vídeos que irão ao ar em uma data específica enviesa
qualquer prazo intermediário. Ao tentar definir prazos para cada etapa do processo,
grande parte dessa programação não era cumprida (por negligência ou
capacidade), pois a data de publicação era a única respeitada.
● Controle pouco rigoroso para seguir a nova forma de trabalho.
Justamente pelo motivo anterior, a necessidade de acompanhar com maior
proximidade a execução da nova forma de trabalho era necessária. Entretanto, não
foi pensada uma forma de controle devido a uma visão idealizada de que o
planejamento seria seguido com pouca necessidade de alteração.
● O novo formato de trabalho não era utilizado pelo gerente de produção.
A mudança realizada sofreu grande resistência pelas lideranças que ocuparam esse
cargo, que já tinham uma forma estabelecida de conduzir o trabalho. Em alguns
casos, as ações tomadas eram contraditórios ao PCP, direcionando o trabalho de
forma totalmente diferente do planejado. Como consequência, os liderados não
eram incentivados a aderir ao novo modelo.
● PCP estático para processo dinâmico. O planejamento era feito sobre
estimativas de execução das atividades de forma estática, sem considerar a
variabilidade das atividades. O replanejamento era feito quando possível, porém
utilizando os prazos predefinidos inicialmente, sem atualizá-los de acordo com a
evolução do processo produtivo.
77
● Planejamento baseado em estimativas não precisas e dados não
coletados. O acompanhamento das tarefas realizadas era feito utilizando a
ferramenta Asana ou de maneira informal, buscando apenas as informações sobre
o andamento da atividade. A decisão gerada sobre esse processo era o
replanejamento das tarefas atrasadas, sem realizar o registro do histórico de tempo
da atividade e motivo de atraso. Isso dificultava um planejamento mais preciso das
atividades da empresa, dependendo ainda das estimativas.
5.3.2 Correção de Rota
Após entender os principais motivos para o desuso do modelo de PCP inicial, uma
correção sobre a forma de realizar o Planejamento e Controle da Produção era necessária.
A partir dos problemas notados, a primeira alteração na trajetória foi o foco em apenas uma
área, visto que era uma mudança muito brusca em uma empresa criativa. A partir da Teoria
das Restrições, ficou claro que o foco no gargalo era a resposta, e este foi identificado como
a pós-produção. Este fato ficou evidente ao longo da implementação e execução do
primeiro modelo, pois a pós-produção apresentou diversos indícios de afunilar a produção,
sendo eles a capacidade não adequada devido aos poucos equipamentos, grandes tempos
para execução das atividades e alta variabilidade na produção.
Outra importante decisão tomada nesse modelo foi em optar por inicialmente
acompanhar a produção e construir uma base de dados. A justificativa para isso era a
necessidade de ter referência de tempos de cada etapa do processo de pós-produção
realizado. Com a criação dessa base, um planejamento mais assertivo poderia ser feito
futuramente, definindo prazos baseados no tempo médio e na variância de cada programa,
sem depender de conhecimentos tácitos e possivelmente pouco precisos dos funcionários.
A coleta dos dados era compilada em uma planilha de Excel para cada mês do ano,
com abas divididas por semana, linhas de horários para cada dia, macro colunas com os
centros de trabalho e colunas com os inputs de informação a serem feitos. Na Figura 19
temos uma mostra da planilha de coleta de dados do Excel. Uma versão mais completa
pode ser vista no Anexo II.
78
Figura 19: Planilha de coleta de dados produtivos de edição do dia 09/07/2017
Fonte: Elaboração própria para Flocks.
Com a Figura 19 acima, podemos ver que, além da previsão dos tempos de pós-
produção dos programas de cada canal e outras demandas, os tempos por executor e por
centro de trabalho (ilhas de edição Mac 1 e Mac 2 na Figura 19) eram coletados e serviam
para análise de capacidade e produtividade do sistema. As coletas de chegada e saída dos
executores auxiliavam ainda mais na análise da eficiência, comparando o período em que
estavam presentes no ambiente de trabalho com o tempo de operação, de modo a fazer
uma análise Lean de redução dos desperdícios.
Para auxiliar a visualização das tarefas de pós-produção e conseguir compilar os
dados de cada processo, o layout utilizado no Asana foi alterado, como visto na figura 20,
colocando apenas a data de postagem de cada vídeo no cronograma, seguindo a linha de
priorização já existente na empresa.
79
Figura 20: Novo Layout do Asana com prazos finais de entrega de cada demanda, com o dia 26 de julho
enfatizado, com as tarefas e responsáveis definidos
Fonte: Asana, acesso em 15/06/2019.
Dentro das tarefas dos programas, cada etapa do processo produtivo estava
informada como uma subtarefa, orientando a sequência de atividades que o executor
deveria realizar. Para indicar os dados, o editor abria a subtarefa e informava a hora em
que começava a editar, fazendo o mesmo ao finalizá-la e marcando a subtarefa como feita,
como mostra a Figura 21. Dessa forma, além do responsável pela produção conseguir
compilar os tempos, o gestor da pós-produção acompanhava todas as demandas e suas
subtarefas, auxiliando ainda mais o gerenciamento de atividades. O calendário completo
de julho de 2019 pode ser visto no Anexo III.
80
Figura 21: Exemplo de registro de tempo por subtarefa
Fonte: Asana, acesso em 15/06/2019.
Para garantir que o modelo fosse efetivo, um controle rígido de sua utilização por
parte dos usuários foi necessário. Nesse aspecto, a cobrança de utilização e preenchimento
do Asana era diária, buscando apoio dos líderes de edição e produção. Esse
posicionamento foi crucial para o sucesso do modelo, visto a cultura de não enxergar valor
nesse trabalho e resistência das lideranças.
O objetivo final era que, com alguns meses de trabalho, a base de dados dos
programas fosse robusta o suficiente para que as estimativas de tempos fossem mais
precisas, considerando a variância de cada produto. Além disso, indicadores estratégicos
poderiam ser levantados, como o tempo do gargalo gasto para cada canal e programa da
empresa, oferecendo a oportunidade de análise em contrapartida com os custos e receitas
de cada canal, auxiliando na tomada de decisões estratégicas. Esses dados e indicadores
eram reportados para os diretores da empresa no formato de um relatório mensal, além dos
dados sobre a capacidade dos editores, média, variância e outliers (valores inconsistentes)
dos programas e categorização ABC dos canais por consumo de edição. As Figuras 22 e
23 exemplificam essa análise.
81
Figura 22: Análise histórica de programa específico com média e desvio padrão
levantados, presente no Relatório Mensal
Fonte: Elaboração própria para Flocks.
82
Figura 23: Tempo total de edição por canais no primeiro semestre de 2018, presente no relatório mensal
Fonte: Elaboração própria para Flocks.
Oportunidades de Melhoria:
O modelo em questão apresentou ótimos resultados no que foi proposto. Apesar
disso, boa parte do trabalho era feito manualmente, preenchendo e coletando informações
do Asana, compilando os dados nas planilhas e fazendo as análises. A integração de todas
essas frentes junto a sua automatização reduziria muito os gastos com tempo de gestão e
dos próprios executores do gargalo, além de realizar análises mais precisas. Entretanto, o
principal ponto de melhoria seria a implementação de um processo completo de
Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle da Produção, que agregaria valor
ao processo produtivo, reduzindo diversos desperdícios mencionados em Lean, como:
● Espera desnecessária para execução → Sem um planejamento bem feito,
atividades que poderiam começar a ser executadas antes, por já haver material
disponível, não eram feitas, pois a orientação do gestor da produção era apenas
embasada no prazo final;
83
● Transportar itens desnecessariamente → Considerando a troca de
informações presente nesse processo como o “item transportado”, o fluxo de
informação passava tanto pelo Asana quanto por planilhas do Excel devido a não
integração dos dados;
Além dos dois desperdícios acima, com apenas a orientação sobre o prazo final de
entrega, sem um planejamento diário, o executor não tinha a visão de que etapa do
processo deveria ser feita no seu dia-a-dia, acarretando nos quatro desperdícios Lean
abaixo:
● Trabalhar de forma inadequada → Tomado de decisão sem embasamento,
o que gerava margem para erros;
● Retrabalhar algo já trabalhado → Decisão de trabalhar em algo que outra
pessoa já havia feito, devido a falta de visão global da realização das demandas;
● Produzir mais do que o necessário → Adiantamento da pós-produção de
materiais futuros sem ter a certeza de que seriam usados, gerando esse desperdício
de excesso de produção;
● Não aproveitar a criatividade e inteligência dos colaboradores → Esforços
gastos nas decisões acima, que não deveriam ser tomadas pelos editores,
reduzindo o seu esforço em criatividade e melhoria do seu trabalho.
5.4 Modelo Atual
Acatando a oportunidade de melhoria, o modelo atual conta com, além do controle
da produção, o planejamento, que segue utilizando a mesma planilha do Excel para
compilação de dados e armazenamento da base global.
Para realizar o planejamento, são levantadas todas as demandas, prazos para os
vídeos estarem finalizados, datas de publicação, datas de chegada dos materiais, entre
outras informações, sequenciando as demandas em ordem de prioridade. Com o tempo
médio de edição por programa levantado durante o controle, as demandas são divididas
entre os editores da casa de forma equilibrada. A Figura 24 mostra a planilha que é
84
preenchida toda sexta-feira como um levantamento das demandas existentes para planejar
a semana seguinte e controlada ao longo da semana de acordo com o realizado.
Figura 24 Planilha de demandas de vídeos de janeiro de 2019
Fonte: Elaboração própria para a Flocks.
Por meio da tabela de demandas, o planejamento é feito resultando em um Gráfico
de Gantt com capacidade finita no Excel, como mostrado na Figura 25, que também é
controlado de acordo com a sua realização. Pode-se observar as etapas em verde, que
auxiliam visualmente para entender o que foi realizado.
Figura 25: Gráfico de Gantt de planejamento de dois dias de janeiro de 2019
Fonte: Elaboração própria para a Flocks.
Em toda sexta-feira, a ilha de edição é programada para a semana, entretanto, o
planejamento oficial, divulgado para a equipe por e-mail, é diário. A imagem 26 apresenta
um exemplo de e-mail de planejamento.
85
Figura 26: Exemplo de e-mail de planejamento para informe de demanda do dia 05/06/2019
Fonte: E-mail da Flocks.
Ou seja, no final de cada dia, de acordo com o que foi realizado e com o surgimento
de novas demandas, é feito um replanejamento da semana e do dia seguinte. O Asana é
atualizado assim que a mudança é feita, da seguindo o formato do modelo anterior,
representado na Figura 20, e um e-mail de planejamento do dia seguinte é enviado. Isso
exige uma forte comunicação entre a ilha de edição e o planejamento e um respeito da
equipe ao processo de informar novas demandas diretamente ao planejamento.
O Asana funciona, atualmente, em tempo real: toda mudança no planejamento
quanto a prazo ou responsável é atualizada de imediato; os editores são cobrados de
preencher o início e fim de cada etapa da edição nas subtarefas do Asana, além de dar o
check nas mesmas quando finalizadas, como mostrado na Figura 21; o coordenador do
canal é cobrado de dar o check na tarefa por ser responsável pelo aprovação final do vídeo
e adicionar as demandas fixas semanais de cada canal; a equipe é cobrada de adicionar
as tarefas no caso de chegada de novas demandas, deixando claro a descrição e o prazo
das mesmas, porém podendo solicitar demandas por e-mail ou até mesmo no “boca boca”
em que o próprio planejador adiciona a tarefa no Asana. Na Figura 27 abaixo é possível ver
um exemplo de tarefa dividida nas suas subtarefas, todas concluídas.
86
Figura 27: Exemplo de tarefa e subtarefas concluídas
Fonte: Asana, acesso em 15/06/2019.
Além do relatório mensal que segue sendo utilizado, atualmente também é gerado
um relatório semanal, com os seguintes dados para análise: uso das ilhas de edição,
eficiência dos editores (comparação do tempo de empresa com tempo editando),
observações diárias, tempo editado por dia, por programa e por canal. Esses dados,
analisados semanalmente, permitem uma visão do progesso (ou não) relacionado aos
processos produtivos da empresa. Um exemplo do relatório semanal pode ser encontrado
no Anexo VI.
Analisando o modelo atual da Flocks, o diagrama representado na Figura 28 foi
elaborado visando apresentar de forma clara a troca de informações necessárias para a
execução das demandas e emissão dos relatórios gerenciais:
87
Figura 28: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks
Fonte: Elaboração Própria.
Apesar desse modelo atual contar com a integração entre Planejamento e Controle,
as ferramentas de cada um, Excel e Asana, não são integradas e exigem uma transferência
de dados e informações manual de um para o outro, além do tempo gasto para atualização
do banco de dados e planejamento e replanejamento manual.
A plataforma do Asana também possui uma dependência de preenchimento dos
editores, maior dificuldade encontrada desde o início da implantação do PCP, havendo uma
forte resistência por serem os únicos da empresa a terem o controle de horário, exigindo
um altíssimo nível de cobrança e acarretando, ainda, em um desgaste de relação.
Entretanto, essa resistência tem diminuído bastante, principalmente com a integração do
Asana as outras áreas da empresa.
88
Outro ponto considerável, é a delicadeza no uso desses dados para cobrança
quanto a eficiência no trabalho, pois pode acarretar em um preenchimento incorreto do
Asana, com falsa melhora nos relatórios.
Uma vantagem do PCP atual é a visualização da situação geral da ilha na semana,
definindo a possibilidade de realizar, ou não, demandas imprevistas e de construir frentes
de vídeos não temporais, permitindo, também, que os editores estejam a par das suas
tarefas diárias e semanais. Todavia, o replanejamento constante da produção, como citado
acima acerca da exigência de uma forte comunicação, possui uma dependência de um bom
feedback diário dos editores, seja ele pelo Asana ou informalmente.
Uma grande diferença do PCP para a forma que a empresa era programada no seu
início é a utilização de dados históricos para a realização do planejamento, atualizado
constantemente. Contudo, o tempo médio de pós-produção por programa possui um alto
desvio padrão e não são utilizados métodos formais para uma definição prévia de variáveis
que afetem esse tempo, possuindo uma alta variabilidade no processo, como descrito no
início do trabalho como um dos principais “Vs” da complexidade. Por último, cabe ressaltar
que a definição de prioridade dos vídeos está focada no coordenador da pós-produção, por
meio de decisões embasadas no conhecimento do negócio e no julgamento de urgência e
complexidade da demanda, sem haver critérios formais a serem respeitados.
89
6. PROPOSTA
Analisando o contexto amplo e específico, como descrito no capítulo 2, e o resultado
do diagnóstico da empresa junto a evolução do projeto de PCP desenvolvido na Flocks
desde 2017, como visto no capítulo anterior, é proposto um modelo de Planejamento e
Controle da Produção para pequenas empresas produtoras de vídeos para Internet que
contam com uma demanda expressiva e dinâmica. O objetivo desse modelo é planejar da
melhor maneira possível a edição de vídeos da empresa e, para isso, precisa ter frequência
diária de planejamento e replanejamento devido a variabilidade do processo e do mercado.
As filosofias ToC e Lean embasam esse objetivo, buscando atuar sobre o gargalo da
produção e reduzir ao máximo os desperdícios, com o foco em otimizar o uso dos recursos
produtivos.
6.1 Função do Planejamento e Controle na Flocks
Antes do entendimento da visão geral do modelo proposto e suas especificações,
as funções de controle e planejamento devem ser compreendidas. Conforme mostra a
Figura 29, o planejamento decide o que será feito no futuro para atingir os objetivos que
agregam valor aos stakeholders.
90
Figura 29: Gestão da Produção
Fonte: Material do curso de PCP I da UFRJ. Jardim (2019).
Após a execução do planejamento, os apontamentos permitem uma comparação
entre o que foi planejado e o que foi realizado, definido como controle, para que se possa
replanejar.
6.1.1 Função do Planejamento
O planejamento que estamos analisando da Flocks se enquadra no que Correa e
Correa (2017) chamam de planejamento de curto prazo, a nível operacional, nomeado
como nível 3 na hierarquia do Planejamento e Controle da Produção, como mostra a Figura
30.
91
Figura 30: Visão hierárquica do Planejamento e Controle da Produção
Fonte: Material do curso de PCP I da UFRJ. Jardim (2019).
Esse nível engloba as atividades de sequenciamento e programação, ao analisar
recursos, disponibilidades, demandas, prioridades, entre outros fatores. Correa e Correa
(2017) também afirmam que programar quando e por quem cada tarefa será feita é uma
das atividades mais complexas da gestão da produção, por ter inúmeras opções de
programação. Devido a essa complexidade, evidencia-se um paradoxo da Engenharia de
Produção, onde as empresas fazem um investimento maior nos softwares corporativos,
como SAP, ORACLE e TOTVS, englobando o nível 1 e 2 de decisão de investimento e
identificação de gargalos, mas exploram pouco o nível 3, como Preactor e Trilha, de
acionamento de fábrica e programação do dia a dia. Esse conhecimento provém da
experiência e conversas com professores e autores em trabalhos de consultoria, que
observam que, não obstante a existência de softwares corporativos, o que é visto gerindo
o chão de fábrica são as planilhas Excel. As planilhas proporcionam a flexibilidade
necessária, que nem sempre se consegue prontamente e a um baixo custo num software
tradicional. Entretanto, tendem a gerar bases de dados desconectadas, ou não integradas,
algo que os softwares tentam evitar.
92
Tendo em vista essa realidade, podemos dizer que o planejamento para Flocks tem
como função diminuir o impacto das incertezas, aumentar a pontualidade das entregas, a
eficiência do uso de recursos e a flexibilidade para demandas imprevistas. Dessa forma,
por meio de um gerador de cenários, é possível comparar os mesmos e definir o
planejamento que que satisfaz para os objetivos estabelecidos no momento. Tratando-se
de um ambiente com capacidade finita, ferramentas, como o Gráfico de Gantt, permitem
visualizar o que cada editor deve fazer em cada dia, quando cada produto estará pronto e
quando cada processo intermediário deve ser feito. Nesse caso em específico, a maioria
das programações passam a ser Forward, sendo iniciadas na chegada do material gravado,
limitada apenas pela capacidade disponível.
O planejamento também permite, no curto prazo, prever o atraso de entregas, tomar
decisões de produção como, hora-extra, terceirização ou até mesmo informar quando há
impossibilidade de realização de novas demandas. No longo prazo, o planejamento nos
indica quando há necessidade de expansão de capacidade.
6.1.2 Função do Controle
Como dito no referencial teórico, o controle tem a função de comparar o programado
com o realizado, avaliando as entradas e saídas, quantitativamente, de acordo com o
planejado. No caso da Flocks, após gerado o Gráfico de Gantt relativo a edição dos vídeos,
apontamentos devem ser feitos para indicar o que e quanto de cada etapa do processo foi
realizada, para que seja possível replanejar o dia seguinte.
Entretanto, por se tratar de um processo com bastante variabilidade e complexidade
de estimativa de tempo, o controle também tem a importante função de computar os tempos
de realização, para que os dados de cada etapa de pós-produção de programas fixos sejam
atualizados a cada semana e para que novos programas ou demandas passem a ter
também uma base de comparação de dados.
O controle também é uma ferramenta de análise do processo produtivo, que permite
a comparação de tempos de edição entre diferentes episódios de cada programa,
registrando também as ocorrências que justifiquem irregularidades, e a eficiência dos
editores. Analisando com frequência, é possível entender quais variáveis de um produto
93
tem correlação com o tempo de edição do mesmo. Por exemplo, podem variar o tamanho
do material bruto (gravado), o editor que realiza o trabalho, a precisão em que um boletim
técnico é preenchido, entre outros. Cada programa pode ser afetado ou não por diferentes
variáveis, e apenas observando o comportamento das mesmas é possível tirar conclusões
sobre o processo produtivo e formas de aprimorá-lo.
Por último, o controle também tem uma função estratégica de compilar os tempos
de edição utilizados para cada programa e canal, permitindo uma avaliação da divisão de
custos e investimentos da empresa e decisões de continuidade e mudança de rumo.
6.2 Visão Sistêmica do Modelo Proposto
Ao analisar o diagrama de fluxo de informações da Flocks, apresentado na Figura
28 no capítulo 5, é possível verificar uma quantidade considerável de troca de insumos
entre planilhas distintas, algo comum em sistemas produtivos não integrados. Além disso,
a realização de tarefas manuais para o fluxo de informação ocorrer aumenta a margem de
erro humano. A grande quantidade de troca de informações e possibilidades de perda
desses dados reflete uma série de desperdícios, referentes a:
● Tempo de fluxo de informação;
● Tempo de trabalho manual;
● Perda de informação.
Esses desperdícios estão muito próximos do que foi mencionado na filosofia Lean,
no capítulo 4, principalmente no que tange a perdas devido ao tempo gerado pelo fluxo de
informação longo e trabalho manual. O retrabalho gerado e a forma inadequada de
execução das atividades também são desperdícios Lean claros.
Para a aplicação de um modelo de PCP, é necessário entender a viabilidade de sua
inserção no sistema produtivo da Flocks. Para isso, dentre o que tivemos acesso, foi
possível utilizar a Trilha para o embasamento do modelo em questão. Desse modo, será
usado um diagrama da Trilha, como exemplo. A Figura 31 a seguir apresenta o fluxo de
informações de uma empresa fabricante de placas de impressão de jornal.
94
Figura 31: Diagrama de fluxo de informações dos sistemas de empresa fabricante de placas de impressão de
jornal
Fonte: Material da Trilha (2019).
É possível perceber o sistema MES na Figura 31 acima, conceito já levantado no
capítulo 4. Seu papel principal no exemplo em questão é garantir o preenchimento das
lacunas entre o chão de fábrica e os outros sistemas do Planejamento e Controle de
Produção, captando os dados da produção e transmitindo de forma viável para os outros
sistemas.
Ao olhar o sistema corporativo e o simulador da produção, podemos traduzi-los de
acordo com o que também foi apresentado no referencial teórico. O sistema corporativo
está relacionado ao ERP, coletando todos os apontamentos advindos do MES para integrá-
los aos dados da empresa. As informações integradas são úteis para facilitar uma visão
sistêmica da organização a partir de seus dados e direcionar tomadas de decisão, como
visto na orientação de demandas de materiais, estrutura de produtos e roteiros.
95
O simulador de produção também foi mencionado no capítulo 4, quando o APS foi
apresentado como complemento do MES com a realização de simulações do processo
produtivo. Com as informações reais do sistema produtivo recebidas, além dos tempos
teóricos de produção resultantes do histórico de informações da base integrada de dados,
o simulador elabora um programa de produção de curto prazo para o chão-de-fábrica
executar, determinando as sequências de produção de cada recurso, incluindo onde e
quando fazer, de modo a alcançar de forma eficiente os objetivos da empresa oriundos de
sua estratégia.
Os três sistemas citados buscam alavancar os resultados da organização, com um
potencial maior quando em conjunto. O modelo de PCP proposto pode ser apresentado
analogamente aos 3 elementos citados anteriormente, sendo encaixados no diagrama de
fluxo de informações da Flocks de acordo com a Figura 32 a seguir:
Figura 32: Diagrama do fluxo de informações do Modelo Proposto para a Flocks
Fonte: Elaboração Própria.
96
É possível notar na figura acima que 6 interfaces de comunicação foram eliminadas
em comparação com as 13 apresentadas no modelo atual, na Figura 28. Além disso, 4
atividades manuais foram automatizadas. Outras 3 interfaces surgiram no diagrama: a
marcação de tempos feita pelo editor de forma manual, como será apresentado no tópico
6.3.1, e as conversões de dados feitas pelo MES, também automatizada. Vale ressaltar a
necessidade de verificar se o ERP e APS realizam a funcionalidade executada pelo MES
de acordo com a figura 32.
Apesar de estar em um mercado complexo, segundo Felipe Ribeiro, Gerente de
Serviço da SAP, a simplicidade do sistema produtivo de uma pequena empresa gestora de
canais digitais, em comparação com um chão de fábrica genérico, possibilita que o modelo
proposto seja integrado em um único sistema. Essa unificação engloba tanto o
planejamento quanto o controle da produção, diferente do realizado em sua empresa. A
Figura 33 apresenta o fluxo de informação da Flocks com o modelo de PCP proposto
implementado como um sistema integrado:
Figura 33: Diagrama de fluxo de informações do modelo da Flocks com o sistema integrado
Fonte: Elaboração Própria.
97
Com esse modelo, desperdícios Lean mencionados anteriormente serão eliminados
ou reduzidos a partir da integração da informação e automatização de seu fluxo. Para a
concretização do diagrama apresentado, as especificações do sistema integrado devem
ser definidas.
6.3 Especificações
Após entender a visão sistêmica do modelo proposto, é necessário aprofundar suas
especificações e forma de funcionamento com as respectivas entradas e saídas: A figura
34 representa essas especificações.
Figura 34: Fluxo de entradas e saídas
Fonte: Elaboração Própria.
As entradas do sistema incluem informações de capacidade de produção, dos
produtos da empresa, das demandas existentes e do controle da produção. O processo é
o momento de análise dos cenários existentes para tomadas de decisão do planejador. As
saídas são as diferentes perspectivas do planejamento e os relatórios gerados. A
retroalimentação de dados semi-automática é o registro de quanto tempo levou para cada
atividade ser feita, atualizando os tempos do sistema tanto nas entradas como nas saídas
do fluxo, de forma contínua.
98
6.3.1 Retroalimentação de Dados Semi-automática
O conjunto de especificações proposto além de integrar o Planejamento e Controle,
também deve garantir que o registro dos dados seja feito com menor dependência manual,
automatizando o máximo possível, para que possa retroalimentar o sistema de forma
eficiente. Entretanto, deve-se estar atento para não ultrapassar a barreira em que a forma
de controle passa a limitar os editores e prejudicar o seu trabalho operacional e criativo.
Para isso, é sugerido uma interação do modelo com os softwares de pós-produção
utilizados pela empresa, no caso da Flocks; Adobe Premiere Pro, Adobe After Effects,
Media Encoder, além do explorador de arquivos do computador, onde o material gravado é
transferido para a ilha de edição na etapa de “logagem”.
O tempo de “logagem” deve ser computado a partir do momento em que uma nova
pasta, referente a um novo produto, é criada. A partir do nome da pasta é registrado a qual
produto essa “logagem” se refere. O nome deve seguir a nomenclatura padrão, algo que
não é feito hoje em dia. O tempo dessa etapa deve ser computado até o editor fechar o
explorador de arquivos, incluindo a organização e renomeação dos mesmos como parte do
processo. A Figura 35 é uma amostra do explorador de arquivos da ilha de edição da Flocks.
Figura 35: Exemplo de armazenamento de arquivo
Fonte: Finder na Ilha de edição.
99
Ao abrir o programa de edição, um projeto deve ser criado, também de acordo com
a nomenclatura padrão. Dessa forma, as etapas de produção desse produto são
reconhecidas e indicadas no canto da tela para que o editor possa selecionar quais delas
está realizando, como no exemplo de Figura 36.
Figura 35: Exemplo de etapas de produção indicadas no canto da tela
Fonte: Elaboração própria.
O registro do tempo de uma etapa é feito com a marcação dos tempos, iniciado ao
apertar “play” e pausado no “pause” ou ao apertar o “play” da etapa seguinte. Para evitar
marcações erradas pelas indicações dos editores, após 5 minutos sem registro de uso do
computador o tempo seria automaticamente pausado (um vídeo rodando ou em exportação
não conta como desuso, pois existe atividade no computador). Já quando um programa de
edição estivesse aberto e em uso sem nenhum tempo sendo registrado, um lembrete seria
gerado: “O que você está realizando?”. Além disso, para prevenir o esquecimento de
marcar a mudança de etapa, também seriam gerados lembretes quando o tempo estivesse
acima do seu desvio padrão. No exemplo da Figura 37, se a base de um projeto tivesse
média de 30 minutos e desvio padrão de 4 minutos, o lembrete surgiria no minuto 35.
100
Figura 37: Exemplo de lembrete e marcação de tempos
Fonte: Elaboração própria.
Após finalizado, o vídeo é exportado no formato desejado, em um programa
chamado Media Encoder. Todo o tempo trabalhado nesse programa deve ser computado
como etapa de exportação, até o arquivo ser concluído. Ao iniciar a exportação do vídeo, a
integração permitirá que esse tempo seja automaticamente computado do início ao fim.
Nesse caso, ele finalizaria junto com a exportação sem depender de indicação do editor, já
que em produtos muito pesados não há necessidade do editor estar presente até o final da
exportação. A Figura 38 mostra o Media Encoder exportando um programa do Canal Ixi.
Figura 38: Arquivo em processo de exportação
Fonte: Media Encoder.
101
O Adobe Premier Pro é o programa oficial de pós-produção da empresa, além do
After Effects. Entretanto, outros programas também podem ser utilizados como para tratar
o áudio em um programa específico, tratar cor, motion graphics, entre outros. Sendo assim,
é necessário estar sempre atento para a utilização de novos programas pela empresa, que
devem ser englobados nessa integração, fornecendo sempre as etapas do produto de
acordo com a nomenclatura salva, para que o editor registre a etapa realizada.
O modelo proposto, integrado com os programas de pós-produção, realiza a
atualização dos tempos médios e desvios padrões de cada etapa do processo, sempre que
finalizada uma demanda, em tempo real, e excluindo outliers. Além disso, servem de
entrada para a geração de relatórios. Dessa forma, o sistema preenche a lacuna da
produção com a base de dados para o planejamento, coletando de forma semi-automática
os dados gerados pela produção.
Essa tarefa é a evolução do que antes era feito na ferramenta Asana, porém com os
“comentários dos tempos”, como mostra na Figura 20, passando a ser a seleção da etapa
produtiva no próprio sistema, como mostra a Figura 27. A compilação manual desses dados
do Asana feita pelo planejador também mudaram, sendo algo semi-automático realizado
pela ferramenta. Em suma, as funções do modelo atual destacadas na figura 39 abaixo
(compilação de informação diária e mensal, registro de tempos e informações sobre tempos
de programas) seriam saciadas por esse sistema de retroalimentação de dados semi-
automática.
102
Figura 39: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com destaque para a que seria a
Retroalimentação de Dados semi-automática do modelo proposto
Fonte: Elaboração Própria.
6.3.2 Entradas
Os cinco tipos de entradas podem ser detalhados conforme a Figura 40 a seguir:
103
Figura 40: Tipos de entradas
Fonte: Elaboração Própria.
As entradas de capacidade incluem informações referentes aos recursos da
empresa:
➢ Centros de trabalho → As ilhas de edição existentes na Flocks.
➢ Equipe → Os editores que trabalham na empresa.
➢ Padrões de horário → O padrão de horário de funcionamento da empresa e
o padrão de cada editor, incluindo as folgas de almoço, finais de semana, etc.
➢ Feriados → Os dias que não há trabalho de edição funcionando na empresa.
As entradas globais são:
➢ Canal → Canais geridos pela Flocks.
➢ Regras de fila → regras gerais para priorização das demandas da empresa,
podendo incluir canais, programas, prazos, datas de publicação, receita gerada por
um produto, etc. O modelo proposto deve investigar qual a melhor ordenação de
fila, pois terá impacto direto na pontualidade, e agrupar ou classificar a produção,
104
permitindo que sejam tomadas as decisões prioritárias. Ou seja, caso as demandas
de um canal sejam prioridades, é preciso que elas estejam agrupadas no mesmo
canal.
As entradas de produto incluem:
➢ Nome → Nome do programa de acordo com a nomenclatura padrão.
Exemplo: RTA para Resenha Tabajara.
➢ Canal → A qual canal esse produto ou programa pertence, de acordo com a
nomenclatura padrão. Exemplo: CEP para o canal Casseta & Planeta do programa
Resenha Tabajara. O produto pode pertencer a uma demanda geral da empresa,
como um vídeo de apresentação ou a nenhum canal, como um vídeo institucional,
selecionando “Flocks” e “Outro”, respectivamente, caso a instituição seja um projeto
de curto prazo não registrado como um canal.
➢ Processo → Qual o processo de edição desse vídeo, etapas e relações de
dependência entre elas. Em caso de demandas novas sem processo definido é
possível definir genericamente como “Edição”.
➢ Responsável → Quem é o responsável por realizar cada etapa de cada
vídeo, em ordem de prioridade. Quando um vídeo não tem preferência de editor,
todos devem ter a mesma prioridade.
➢ Tempo médio → Tempo médio de realização de cada etapa de acordo com
bases de dados anteriores e retroalimentado pelo registro de dados. Em caso de
demanda novas, esse tempo deve ser estimado.
➢ Desvio padrão → Desvio padrão de cada etapa de acordo com bases de
dados anteriores e retroalimentado pelo registro de dados. Em caso de demanda
novas, esse tempo deve ser estimado.
➢ Receita → Receita direta estimada que será gerada pelo produto.
As entradas de demanda são:
105
➢ Ordem do produto → Define o produto e a numeração do mesmo.Exemplo:
RTA31 refere-se ao programa Resenha Tabajara, número 31 e canal Casseta &
Planeta.
➢ Prazo → Refere-se a data e horário em que o produto deve estar pronto para
respeitar o tempo de checagens e aprovações, além de possíveis alterações.
➢ Publicação → Data e horário em que o programa vai ao ar para o público na
Internet.
➢ Chegada de material → Data e horário previsto para a chegada de materiais,
seja o material bruto do vídeo gravado, inserções que tem que ser pesquisadas,
imagens tratadas ou ilustradas pelo design, áudios enviados, entre outros.
➢ Frequência → Informar com que frequência esse programa se repete para
não precisar adicionar demandas fixas toda semana. Nesse caso, a ordem do
produto deve ser alterada de forma automática. Caso seja uma demanda não fixa,
informar como “única”.
➢ Prioridade → Sistema de sequenciamento para ultrapassar a regra de fila
quando necessário.
As entradas de produção devem ser entradas dos editores no final de cada dia,
incluindo:
➢ Controle → Planejado versus realizado. Os editores devem indicar o que foi
e não foi realizado de acordo com o planejamento. Caso algo da programação do
dia não tenha sido realizado, o editor deve informar o andamento do processo de
três possíveis maneiras: com uma estimativa do tempo que falta para a sua
conclusão, com as etapas do processo que foram ou não concluídas ou com a
porcentagem da etapa ou do processo que foi realizada. Nos dois últimos casos,
será utilizado o tempo de edição médio por etapa do banco de dados.
➢ Ocorrências → O editor deve indicar, caso haja, ocorrências que tenham
acontecido ao longo do dia que tenham influenciado no seu processo produtivo.
106
As entradas, em comparação com o modelo atual, teriam as funções destacadas
na Figura 41 a seguir:
Figura 41: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com destaque para o que
seriam as Entradas do modelo proposto
Fonte: Elaboração Própria.
6.3.3 Processos
Durante o processo, pode ser necessário que decisões sejam tomadas devido à
falta de capacidade para realização das demandas com os prazos e responsáveis
determinados. Estas são realizadas pelo planejador e podem ser vistos na figura 42 a
seguir:
107
Figura 42: Processos de Tomada de Decisão
Fonte: Elaboração Própria.
➢ Mudança de responsável → O planejador pode optar por mudar os editores
que possam realizar cada etapa do processo de edição do vídeo.
➢ Mudança na data de entrega → Decidir que alguma ou algumas demandas
sofrerão um atraso no prazo definido ou até mesmo na data de publicação.
➢ Alteração na chegada de material → Alterar a data de chegada de algum
material, seja ele externo ou interno.
➢ Decidir por hora-extra → Escolher a possibilidade de pagar hora extra para
algum editor não atrasar ou atrasar menos alguma entrega.
➢ Decidir por terceirização → Contratar um serviço externo a empresa que
possibilite entregar a demanda nos prazos definidos.
108
➢ Cancelamento de demanda → Cancelar alguma(s) demanda(s) da empresa.
As variabilidades podem ocorrer ao longo de todo o processo e o planejador deve
alterar as entradas para que o planejamento seja refeito nas condições certas. Exemplos
de acontecimentos são:
● Atraso ou antecipação na chegada de materiais;
● Falta de algum funcionário que seja responsável de alguma etapa;
● Antecipação ou adiamento de algum prazo de entrega de vídeo;
● Problemas que inviabilizam o uso de alguma das ilhas de edição, como
atualização do sistema ou falta de energia;
● Alteração no processo de pós-produção do vídeo, com adição ou subtração
de alguma etapa, ou com mudanças de especificações que influenciem o tempo do
processo nesse vídeo em específico.
Todas as mudanças e decisões que ocorrem durante o processo são representadas
abaixo comparativamente com o modelo atual, destacadas na Figura 43:
109
Figura 43: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com destaque para o que seria o
Processo do modelo proposto
Fonte: Elaboração Própria.
6.3.4 Saídas
Como saída, o modelo proposto deve gerar o planejamento da ilha de edição da
empresa e os relatórios para análise. Isso inclui o que está apresentado na figura 44:
110
Figura 44: Tipos de saída.
Fonte: Elaboração Própria.
As saídas de planejamento englobam:
➢ Planejamento por editor → O planejamento separado de cada editor no
período planejado.
➢ Planejamento por demanda → Quando cada etapa do processo de edição
do produto será realizado e por quem.
➢ Planejamento por centro de trabalho → Qual etapa, produto, e editor estará
ocupando a ilha de edição no período planejado.
➢ Gráfico de Gantt → Planejamento dos editores com as etapas e produtos
realizados por intervalo de tempo, no período planejado.
Os formatos dos relatórios são definidos pela empresa, que determina quais dados
e informações devem estar incluídos. As saídas de relatórios incluem:
111
➢ Relatório de pontualidade → Relatório com a data de entrega programada
para cada produto com índice de pontualidade e antecipação por demanda e geral.
Esse índice é uma comparação da data de entrega programada com o prazo pré-
determinado.
➢ Relatório Semanal → Com os dados captados pelo próprio software, o banco
de dados dos tempos e ocorrências por demanda seriam inputs para os relatórios
semanais, que teriam o mesmo formato do relatório atual.
➢ Relatório Mensal → Além dos novos dados captados, o relatório mensal
também utiliza o banco de dados e deve ser gerado de forma automatizada e com
os mesmos dados que o relatório atual.
As saídas fornecidas, apesar de possuir mais opções que o modelo atual, seriam
referentes às funções destacadas na Figura 45:
Figura 45: Diagrama de fluxo de informações do modelo atual da Flocks com destaque para o que seriam as
Saídas do modelo proposto
Fonte: Elaboração Própria.
112
Após o entendimento das saídas, processo e entradas, o modo de operação será
apresentado para maior compreensão do funcionamento do sistema integrado.
6.4 Modo de operação
A partir do entendimento geral do modelo proposto, suas funções e especificações,
a forma de interação dos usuários com o sistema integrado deve ficar mais clara. Para isso,
primeiramente é importante esclarecer que o modelo proposto neste trabalho deve ser
monousuário para o planejamento, pois no ato de planejar a base de dados não pode ser
alterada. Mesmo assim, a base de dados pode ser acessada e analisada por mais de uma
pessoa, de uma forma que diferentes setores da organização poderão ver o impacto das
suas decisões no desempenho da empresa. Sendo assim, o planejamento, do ponto de
vista computacional, é monousuário, mas do ponto de vista gerencial é multiusuário
Entretanto, com relação às interfaces de apontamento e controle, o sistema permite
que diferentes usuários façam uso compartilhado e simultâneo para que, por exemplo,
editores possam estar fazendo seus apontamentos ao mesmo tempo, por meio da sua
assinatura digital. Para facilitar tal compreensão, usaremos o novo modelo de fluxo de
informação, apresentado novamente na figura 46, como guia dessas interações:
113
Figura 46: Diagrama de fluxo de informações do modelo da Flocks com o sistema inserido
Fonte: Elaboração Própria.
Com a Figura acima, podemos ver 5 grandes relações do usuário com o sistema.
Analisaremos o modo de operação sobre cada uma dessas trocas de informação, com base
nas especificações já citadas, simulando um processo completo da produção de um vídeo:
● Informação repassada
Ao surgirem novas demandas de vídeos, o responsável pela mesma deve informar
o planejador por e-mail ou verbalmente, com todas as informações necessárias.
● Adição de demanda e informação
O planejador, como coordenador de produção, deve adicionar a demanda no
sistema, incluindo todas as “entradas do produto” e “entradas da demanda” representadas
na Figura 34. No caso de demandas já realizadas anteriormente, as entradas do produto já
estarão no sistema e é possível, inclusive, utilizar a função de frequência caso seja
conveniente.
114
● Programação da produção
Com as informações adicionadas, o sistema realiza a simulação de possíveis
cenários para que o planejador defina o melhor e realize as tomadas de decisões, caso haja
necessidade. O planejamento pode ser feito sempre pelo planejador com o período de
tempo desejado para simular prazos de entrega, capacidade de absorção de demandas e
antecipar possíveis problemas. Entretanto, a programação da produção ocorre diariamente
para os editores. Ao logar como usuário do sistema, o editor tem a visão do seu
planejamento do dia, no formato de um Gráfico de Gantt, e pode iniciar o seu trabalho.
● Registro de tempo
Logado no sistema, o editor é identificado e é possível iniciar o registro de tempos.
Como dito anteriormente, a única necessidade de interação do usuário nessa etapa é para
selecionar no sistema qual atividade ele está fazendo, selecionando o botão “play e
“pause”” nas tarefas que aparecerem na tela da ferramenta de edição. As realizações dos
editores podem ser acompanhadas em tempo real pelo planejador. O banco de dados deve
ser congelado nos momentos de simulação de planejamento e apenas os dados dos
programas concluídos devem ser utilizados.
● Controle
Outra atividade manual, porém necessária, é o controle da evolução da etapa de
produção. Como essa tarefa depende de uma análise subjetiva do editor, o mesmo deve
informar ao sistema o andamento do processo. Em caso de ocorrências, elas também
devem ser sinalizadas ao final do dia pelo editor para contar nos relatórios semanais. Com
essa informação ao final de cada dia, a ferramenta consegue simular um novo planejamento
para o dia seguinte com base em tais controles, que deve ser aprovado pelo planejador.
Caso o planejador não tenha disponibilidade para aprovar um planejamento de um dia para
o outro e já esteja no horário de trabalho de algum editor, a programação da produção deve
ser fornecida aos editores, sinalizando que está pendente de aprovação.
Ao terminar o processo de pós-produção, o editor classifica o vídeo como
“concluído”, porém ainda sujeito a retornar à fila. Sendo assim, apenas após a aprovação
do coordenador ou do responsável pela demanda, que o vídeo passará a estar “aprovado”.
Caso haja alterações, os controles são feitos para que o planejador possa estimar o tempo
115
necessário para os ajustes e replanejar. Tanto os controles como as aprovações devem ser
feitas com a assinatura digital do responsável.
● Emissão de relatório
A última interação de um usuário é quanto a geração de relatórios. Com a
retroalimentação de dados, relatórios podem ser gerados de forma semi-automática a partir
de parametrizações customizáveis, de acordo com as necessidades do planejador.
116
7. AVALIAÇÃO PROSPECTIVA
Esse capítulo busca avaliar criticamente o modelo proposto, destacando seus
indicadores e impactos esperados, além de suas vantagens e considerações.
7.1 Indicadores e Impactos Esperados
Para medir se o modelo proposto trouxe os benefícios esperados para a empresa,
alguns indicadores devem ser analisados. Os indicadores serão classificados como
operacionais e financeiros, que como os próprios nomes dizem, medem resultados na
operação da empresa e nas suas finanças, respectivamente. Outro modo de classificação
é entre indicadores intermediários e finais. O primeiro se refere aos indicadores de processo
ou fluxo que medem o esforço operacional de alocação de recursos, enquanto os finais, ou
de resultado, estão relacionados a razão de ser da empresa, medindo a eficácia de
atingimento das metas (Januzzi, 2005).
Abaixo podemos ver os indicadores e seus impactos, classificados como
operacionais intermediários, operacionais finais e financeiros finais.
Tabela 2: Indicadores operacionais intermediários e impactos esperados.
Fonte: Elaboração própria.
117
Tabela 3: Indicadores operacionais finais e impactos esperados.
Fonte: Elaboração própria.
Tabela 4: Indicadores financeiros finais e impactos esperados.
Fonte: Elaboração própria.
Para realizar tal análise dos impactos, seria coletada uma base histórica dos
indicadores para uma comparação com os mesmos a partir da implementação do modelo.O
modo de medir os indicadores está apresentado nas tabelas acima.
7.2 Vantagens e Considerações
Avaliando a proposta desenvolvida foram levantadas vantagens e considerações da
aplicação da ferramenta. Além dos impactos esperados descritos nas Tabelas 1, 2 e 3,
outras vantagens podem ser antevistas. Podendo ser classificadas como gerenciais ou
operacionais:
118
Vantagens Gerenciais:
➢ Compartilhamento da atividade de coordenação do PCP, com menor dependência do
conhecimento tácito de uma única pessoa. Como exemplo, a priorização global passa a
ser definida por critérios formais da empresa, sem depender apenas da avaliação do
coordenador de pós-produção.
➢ Maior flexibilidade quanto a demandas não previstas devido a uma rápida
reprogramação, avaliação rápida de hipóteses e melhor sequenciamento. Permitindo,
também, que esforços comerciais não sejam limitados pela pós-produção.
➢ Aplicação da máxima do pensar globalmente antes de agir localmente, permitindo
que pessoas de diferentes áreas olhem o impacto de suas decisões no desempenho da
empresa, como, por exemplo, na pontualidade ou no lucro.
➢ Facilidade de implementação de disciplina de trabalho, evitando desgaste de relação
entre os editores e coordenadores, causada pela alto nível de cobrança de preenchimento.
Os editores passam a ter uma maior articulação direta com a própria ferramenta. O
aumento da organização do trabalho pelo modelo proposto ameniza a necessidade dos
editores em realizar horas extras para a entrega das demandas no prazo, já que na maioria
das vezes essa necessidade só existe devido ao não cumprimento do planejamento.
➢ Visão integrada da pós-produção, com entendimento geral da alocação de recursos,
dependência de chegada de materiais e possibilitando um pensamento global das
demandas antes da tomada de decisão.
Vantagens Operacionais:
➢ Dados gerados em tempo real, tornando-os, além de disponíveis, paulatinamente mais
confiáveis e precisos, por não estarem tão sujeitos a esquecimento de preenchimento ou
manipulação de dados. Esses dados são obtidos com o uso contínuo, gerando
planejamentos e orçamentos mais precisos para a empresa.
119
➢ Menor gasto de tempo dos executores da atividade fim com atividades de coordenação,
pela indicação do início e fim de cada tarefa de forma mais ágil e automatização de algumas
das funções.
➢ Menor dependência da comunicação informal, pelos próprios editores preencherem o
que foi e não foi realizado e as ocorrências do dia, permitindo um fluxo de informação mais
enxuto.
➢ Ferramentas integradas, sem necessidade de possuir o planejamento e o controle em
diferentes softwares.
➢ Atualização do tempo médio de edição por etapa em tempo real e automática, sem
necessidade do relatório mensal para o mesmo.
Considerações:
➢ Custos de implementação que podem ser significativos para uma pequena empresa
ainda no início do seu crescimento.
➢ Possível complexidade de integração com outros softwares de pós-produção, por
não ter sido encontrado ainda no mercado, de acordo com breve levantamento
realizado, mas que deverá ser, como será dito a seguir, estendido.
➢ Ferramenta suscetível a erros de computação de dados caso o editor não realize os
apontamentos da forma correta.
120
8. IMPLEMENTAÇÃO
Esse capítulo busca analisar as possibilidades de implementação a luz das
realidades conhecidas, definindo o protótipo do modelo e o seu plano de ação.
8.1 Facilidades e Necessidades
A implementação do modelo proposto na organização, naturalmente, possui
facilidades e dificuldades dependendo do estágio organizacional da empresa, das suas
operações e cultura, conforme analisaremos a seguir. Como facilidades poderíamos citar:
Facilidades:
➢ Não existe mais uma barreira cultural de Planejamento e Controle da
Produção, mesmo se tratando de uma empresa criativa, pois sua produção já
funciona organicamente com base no PCP.
➢ Não há necessidade de parar o funcionamento da empresa para
implementação, pois o PCP pode continuar sendo feito manualmente durante essa
fase.
➢ Há a possibilidade de testes e comparações da ferramenta com o
planejamento manual, permitindo um feedback e uma avaliação mais precisa da sua
utilidade, não apenas qualitativa.
➢ Possibilidade de implementação por prototipagem, inserindo entradas e
saídas à medida que o protótipo funciona e podendo avaliar e corrigir o seu
desempenho, até se alcançar um funcionamento integral.
121
Necessidade:
➢ Realizar um trabalho conjunto entre a Flocks e a empresa provedora do
serviço de forma a analisar o funcionamento do protótipo e realizar os ajustes.
➢ Customizar o software da empresa provedora para adaptar às características
identificadas no modelo desenvolvido.
➢ Fomentar utilização integrada da empresa quanto às nomenclaturas
padrões, algo que não ocorre atualmente, apesar da existência dos mesmos.
➢ Adquirir ou desenvolver nova tecnologia para retroalimentação de dados
semi-automática, para a integração de softwares de pós-produção. Nesse sentido,
reconhecer que novos softwares de pós-produção poderão surgir e estar atento para
a integração dos mesmos, realizando contrato de manutenção adaptativa, que
atende a dinamicidade do setor.
8.2 Prototipagem
A possibilidade de implantação por prototipagem permite a realização de um MPV
(mínimo produto viável) para iniciar os testes de funcionamento. O MPV incluiria as entradas
de capacidade, global, produto e demanda, o processo de tomadas de decisão e a saída
do Gráfico de Gantt. Dessa forma, o preenchimento de dados no Asana e a transferência
para o Excel seguiria sendo uma realidade. Além disso, o replanejamento ainda seria feito
pelas informações da comunicação informal com os editores para entender o que foi
realizado no dia. A figura 47 representa o MPV do modelo proposto.
122
Figura 47: Diagrama de fluxo de informações do modelo da Flocks com o sistema inserido
Fonte: Elaboração Própria.
8.3 Plano de Ação
Com base nas necessidades apontadas e no MPV, definiu-se um plano de ação
para o desenvolvimento do modelo proposto, com a ordem de atividades realizadas e
entregas com diferentes especificações de entrada, processo e saída, de acordo com a
Figura 35. As ações planejadas foram apresentadas sequencialmente na Figura 48 e
descritas em seguida.
123
Figura 48: Plano de ação para implementação do modelo proposto na Flocks.
Fonte: Elaboração Própria.
124
1. Levantamento de possíveis fornecedores - Com as especificações
já definidas, a primeira etapa é o levantamento de possíveis fornecedores para a
implementação do modelo proposto;
2. Requisição de proposta - A etapa de compras é feita após encontrar
o fornecedor ideal para a implementação;
3. Realização de prova de conceito - Antes de concretizar o contrato,
é preciso realizar uma prova de conceito para garantir que a execução do fornecedor
será honrada de acordo com o oferecido;
4. Contratação de provedor - Após confirmação de competência
técnica, a contratação é realizada. É importante ressaltar que uma cláusula de
manutenção adaptativa deve estar redigida no contrato, para atender a
dinamicidade do setor em questão;
5. Prototipação de Software - Realizar um trabalho conjunto entre a
Flocks e a empresa provedora do serviço de forma a analisar o funcionamento do
protótipo e fazer os ajustes;
6. Construção de MPV - Após o protótipo ter sido aprovado, o MPV
pode ser construído e implementado. Os colaboradores que terão interface com o
sistema devem ser envolvidos nessa etapa, de modo a incentivar a cocriação,
fortalecendo a utilização do modelo;
7. Capacitação de equipe para utilização de sistema - Após a
finalização da versão inicial do sistema, um treinamento formal quanto a sua
utilização pelos usuários deve ser feita, garantindo que todos os envolvidos
entendam a nova forma de trabalho, maximizando assim os benefícios gerados;
8. Adição de funções das entradas de produção - Incremento do
MPV com as funções de entradas de Controle e Ocorrência;
9. Adição de mais funções de saídas de planejamento - Incremento
do MPV com as funções restantes de saídas de planejamento: planejamento por
editor, por demanda e por máquina;
125
10. Integração de softwares de edição - Incremento da última versão
da ferramenta com a integração dos softwares de edição, criando uma
retroalimentação semi-automática;
11. Adição de saídas de relatório - Incremento da última versão da
ferramenta com as funções de saídas de relatórios: relatório de pontualidade,
semanal e mensal.
8.4 Manutenção
A partir da implementação do modelo proposto no formato de um sistema de gestão
integrado, precauções devem ser tomadas para que seu funcionamento ocorra sem
interferências negativas no processo produtivo e para que o modelo esteja sempre
atualizado com a melhor forma de trabalho para a empresa. Isso é comum em sistemas
corporativos no qual as organizações dependem da utilização do software para as rotinas
diárias e/ou tomadas de decisão. Existem diferentes tipos de manutenções de softwares
para garantir o funcionamento do mesmo de acordo com as necessidades das empresas.
Essas categorias serão abordadas de acordo com a norma ISO/IEC (IEEE, 1998),
buscando explicar a aplicação de cada manutenção no contexto da Flocks.
● Manutenção Corretiva: Busca modificar o software após sua entrega de
modo a corrigir problemas percebidos. Alterações devem ser feitas para a
adequação do modelo proposto, caso o planejamento do mesmo, em sua teoria,
tenha divergências com a realidade do processo produtivo em alguma interface com
o software, causando erros e/ou inconsistências;
● Manutenção Preventiva: Modifica o sistema de modo a alterar
inconsistências detectadas antes do impacto na execução. Testes com
funcionalidades da ferramenta devem ser feitos para a percepção de erros, como
por exemplo uma inconsistência nos relatórios gerenciais antes de liberá-los para
visualização, realizando as correções necessárias;
● Manutenção Adaptativa: Após a entrega e início do funcionamento do
software, alterações são realizadas de modo a mantê-lo operacional de acordo com
126
as mudanças do ambiente em que se encontra. Para o caso da Flocks, essa
adaptação é clara devido a dinamicidade do setor, como, por exemplo, quando
novos softwares de edição surgem e começam a ser utilizados pela empresa, sendo
necessária uma nova integração;
● Manutenção Evolutiva: Com o funcionamento do software, novas
funcionalidades podem ser implementadas para melhorar a sua performance.
Pensando em desdobramentos futuros, a aplicação desta última categoria é
aplicável visto possíveis aplicações que aumentem a sua efetividade, como por
exemplo expansões para outras áreas.
127
9. DESDOBRAMENTOS
Após apresentar a proposta e uma avaliação crítica sobre a mesma, cabe ressaltar
as possibilidades de evolução do projeto, pontuando desenvolvimentos capazes de serem
feitos e expansões possíveis no mercado. Dessa forma, os desdobramentos apontados
foram classificados como externos e internos.
Desdobramentos externos:
➢ Diante do grau de inovação do projeto e com as interações realizadas
durante o trabalho com o INT e a Trilha, além do interesse e participação de
professores da UFRJ, vislumbra-se a possibilidade de conseguir recursos em editais
junto à agência de fomentos, para viabilização da implementação da ferramenta em
uma empresa com pouco capital.
➢ Diante da expansão desse setor, pretende-se buscar outras empresas do
setor para expandir a aplicabilidade da implementação, identificando aspectos
comuns e específicos do modelo proposto e integrando o projeto entre
multiparceiros.
➢ Aprofundar a análise de outros provedores para ajudar ou complementar o
processo de integração e desenvolvimento do sistema e das tecnologias.
➢ Estender a pesquisa realizada sobre possibilidade de integração dos
softwares de pós-produção ao modelo proposto.
Desdobramentos internos:
➢ Implementação do modelo proposto na empresa estudada, para testar o
projeto na prática e, diante da complexidade, realizar um protótipo para aprimorar
com o tempo.
128
➢ Realização de um maior estudo sobre variáveis que influenciam no tempo de
pós-produção de um vídeo para servirem como inputs e aumentarem ainda mais a
precisão do planejamento.
➢ Inclusão de todo o processo produtivo dos vídeos no PCP, entretanto sem
necessidade de controle de tempo real para todos eles, mas sim de prazos de
entrega. Isso resultaria na integração do processo primário de produção de
conteúdo. Dessa forma, o prazo de chegada do material seria decomposto em
entrega de roteiro, captação do material, entre outras etapas do processo. Isso
permitiria uma visão integrada do negócio já que o processo interino da empresa
estaria sendo controlado e planejado pela mesma ferramenta.
➢ Com os avanços da quarta Revolução Industrial, tecnologias como
reconhecimento facial e apontamentos automáticos permitirão evoluir do sistema de
retroalimentação de dados proposto semi-automática para automática, captando
automaticamente as informações sobre os vários estágios da produção, sem
depender de apontamentos humanos. Essa automatização por completo depende,
também, da padronização do processo de trabalho dos editores, algo que não
ocorre hoje em dia. Como dito anteriormente, seria necessário avaliar o quanto essa
padronização seria produtiva para o trabalho dos mesmos e benéfica para a
qualidade final do produto, sem limitar suas operações ou tolher a criatividade no
processo.
129
10. CONCLUSÃO
Esse projeto de graduação contempla um ambiente de negócio dinâmico, novo e em
crescimento, o mercado de produção de vídeo para Internet. Nesse contexto, os autores se
depararam com um problema complexo, com muita variabilidade no processo de
Planejamento e Controle da Produção. Diante disso, partiu-se para o estudo de referências
e constatou-se que pouco material na literatura de PCP contemplava a necessidade
encontrada, como ferramentas e especificações para tratar da questão.
Sendo assim, baseando-se em uma empresa de referência, a Flocks, realizou-se
um estudo aprofundado da mesma, mapeando os seus processos, categorizando o seu
sistema de produção e compreendendo seus problemas encontrados na gestão da
produção. Em seguida, a partir do diagnóstico realizado, foi desenvolvida uma
especificação de um modelo de Planejamento, Sequenciamento, Programação e Controle
da Produção, orientado por conceitos da Engenharia de Produção e por modelos já
testados na empresa.
Para a implementação e uso do modelo especificado, foram estabelecidos
elementos que suportam o desenvolvimento de um sistema computacional, permitindo a
sua operação na Flocks. Para tanto, desenvolveu-se ainda uma sequência de planos de
ação. Com isso, espera-se que a proposta aplicada proporcione benefícios quantitativos e
qualitativos, com indicadores de desempenho intermediários e finais, operacionais e
econômicos.
O fluxo de informações enxuto e a maior flexibilidade de planejamento permitem
mais esforços da empresa em suas competências centrais, sem a pós-produção limitar a
criação de conteúdo e ações comerciais, uma vantagem competitiva essencial no mercado
dinâmico em que a organização pertence.
Além disso, uma vez materializado numa ferramenta computacional, permitirá um
planejamento integrado onde diferentes setores da organização poderão ver o impacto das
suas decisões no desempenho da empresa. Com essa proposta, vislumbra-se um
incremento na organização do trabalho e no relacionamento entre as pessoas envolvidas,
gerando maior pontualidade de entrega dos vídeos no prazo (hoje estimada em 75 %).
Dessa forma, cria-se oportunidades para a maior estruturação e organização do mercado
130
de produção de vídeo para Internet, com uma nova tecnologia de gestão para o setor,
permitindo o seu crescimento e inovação.
131
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Acesso em: 18 de mai. de 2019.
135
12. ANEXOS
ANEXO I - Adaptação de tabela de comparação entre abordagem acadêmico-científica e
empreendedora-tecnológica
Etapas de desenvolvimento de projeto de investigação
Princípios e abordagens da visão acadêmico-científica
Princípios e abordagens da visão empreendedora-tecnológica
Identificação do problema Centrada em estudos setoriais e
aspectos estratégicos
Centrada em oportunidades de desenvolvimento tecnológico identificadas em empresas ou
instituições
Definição do objetivo Centrada em revisão bibliográfica dos
últimos avanços publicados
Centrada na presença do aluno ou pesquisador na empresa ou instituição
selecionada para a experiência
Filosofia de expansão dos resultados Solução genérica a seguir, particular para
cada caso
Solução piloto, que logo é ampliada para incluir um universo de maior número de
empresas com estrutura de produção semelhante
Origem típica do investimento Governamental Contrapartidas das empresas e eventuais
presenças governamentais
Origem típica do financiamento Governamental Através de sócios
Política de remuneração ao aluno ou pesquisador
Salário e/ou renda fixa Salário ou remuneração variada
Produto intermediário do trabalho Ensaios, provas e avaliação tecnológica Teses e artigos publicados
Produto final do trabalho Teses e artigos publicados Tecnologia em uso nas empresas ou
instituições
Avaliação de desempenho (Indicadores) Artigos publicados em revistas/
publicações periódicas com painéis editoriais, prêmios e condecorações
Produtos absorvidos pelo mercado, patentes e softwares em uso, novos
negócios, novas empresas, novos empregos, lucros gerados e impostos
pagos
136
ANEXO II - Planilha de controle do tempo de edição.
137
ANEXO III - Calendário completo de edição do mês de julho de 2019.
138
ANEXO IV - Exemplo de Relatório Semanal da Ilha de Edição - 15 a 21 de julho.