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Planejamento, Controle e Avaliação de Projetos Logísticos

10/6/2010Executive Educação Continuada 1

APRESENTAÇÃO DO INSTRUTOR

EDUARDO ARAÚJO, PMP Profissional certificado em

Gerenciamento de Projetos (Project Manager Professional) pelo PMI –Project Management Institute

Mestre em InternationalManagement pela UnitedBusiness Institutes, Bruxelas, Bélgica

Experiência de 8 anos em projetos na Área de Logística Inbound e qualidade – ISO9001

Ocupou cargos gerenciais na Volkswagen do Brasil e AmBev

Gestor de Projetos para as áreas pública, privada e 3º. setor

Instrutor de matérias de Gestão de Projetos, Planejamento Estratégico da Qualidade, SupplyChain, Gestão e Logística de Suprimentos para Pós-Graduação

10/6/2010Eduardo Araújo 2

2

Ementa do curso

Metodologia geral para elaboração de projetos.

A natureza dos projetos logísticos.

Definição de objetivos, escopo e estratégia para execução de projetos.

Técnicas de planejamento e de controle.

3

10/6/2010 Executive Business Consulting 4

Tom Peters

3

APRESENTAÇÃO DOSALUNOS

Nome

Perfil Profissional

5

6

Evolução da Logística

Pós GuerraProdução em massa

1940

Logística EmpresarialNova atitude do consumidor

1950

Consolidação de conceitosMundo em crise

1960

Globalização Desenvolvimento tecnológico

1980

4


1940

até 1940

• Produção em massa

• Baixa capacidade de distribuição;

• Despreocupação com os custos

• Inexistência do conceito de Logística Empresarial


1950

de 1950 a 1965

• por uma nova atitude do consumidor;

Surge o conceito de Logística Empresarial, motivado:

• pelo desenvolvimento da análise de custo total;

• pelo início da preocupação com o serviço ao cliente.

• pela pressão por custos nas indústrias.

5

Proliferação de Produtos

10/6/2010 9Eduardo Araújo


1970

de 1965 a 1980

• Consolidação de conceitos;

• Crises do petróleo;

• Crescimento dos custos de mão-de-obra;

6


1980

Após 1980

• Globalização;

• Alterações estruturais na economia mundial;

• Desenvolvimento tecnológico.

12

O AMBIENTE LOGÍSTICO EM MUTAÇÃO

• Explosão do serviço ao cliente

• Compressão do tempo

• Globalização da indústria

• Integração organizacional

7

13

O Novo Paradigma da Logística

1989 1999 2009

IN

TE

RN

OE

XTE

RN

O

FOCO

NOVO FOCO

Ganhos de Custo Aumento de Valor

Ponto de Inflexão:

• Internet

• E-commerce

• Revolução em

assuntos de negócio

• Revolução em

tecnologia

Primeira década da logística Segunda década da logística

Eficiência:

• Análise

• Processos internos

• Intranets

Eficácia:

• Colaboração

• Parcerias e

alianças

• Interconecções

globais (B2B e

B2C)

14

Bases do Sucesso no Mercado – 3 “Cs”

Benefícios epreços aceitáveis

Ativos eUtilização

Ativos eUtilização

Clientes

Companhia Concorrente

Diferenciais de custo

8

15

Um bom produto ou serviço não se vende por si só;

16

O sucesso de hoje, não está garantido para amanhã.

9

17

A qualidade, que no passado constituiu um instrumento de competitividade, é hoje um pressuposto.

18

As soluções que mais interessam a uma organização

são aquelas que aumentam a sua competitividade.

Projetos são portadores de soluções inovadoras.

10

Velocidade –melhorias no

processo (produzir mais rapidamente)

Confiabilidade– atendimento ao pedido do

cliente

Flexibilidade –alterações na

produção / produtos (tipo, quantidade..)

Qualidade –evitar perdas e

retrabalhos

Vantagens para a Competitividade

19

20

O que é serviço ao cliente do ponto de vista

logístico?

11

21

Fontes de Diferencial

Competitivo

Vantagem em CUSTO

Vantagem em VALOR

22

Vantagem de CUSTO

da administração logística, que permite racionalização e

redução de custos.

Pode ser obtida através:

do aumento de produtividade;

da economia de escala, que leva a diluição de custosfixos;

12

23

Vantagem de CUSTO

Em virtude da necessidade de reduzir custos, as

empresas têm:

• Focalizado Fábricas

• Centralizado Estoques

24

VANTAGEM em VALOR

“Clientes não compram produtos, eles compram

satisfação.”

13

25

Vantagem de VALOR

• Benefícios intrínsecos

Valor pode ser oferecido através de:

• Benefícios intangíveis

26

A Logística e a Vantagem

Competitiva

Líder em

Serviços

Líder em

Custos e

Serviços

Mercado de

Commodities

Líder em

Custo

Vantagem em custo

14

27

Ambientes comerciais complexos e altamente

competitivos estimulam projetos na área de Logística.

28

VMI

VMP

EDI

ECR

CRM

SLM

CPFR

Logística Reversa

15


Definição

“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo” (*)

PROJETO

* PMBOK

(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)

PMBOK-A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

É um guia onde se descreve asomatória de conhecimento e asmelhores práticas dentro da área degerência de projetos.

Todo o conhecimento reunido nesteguia é comprovado e não se restringesomente a práticas tradicionais, mastambém às inovadoras e avançadas.Ele é um material genérico que servepara todas as áreas de conhecimento,ou seja, tanto para construção deedifício ou processo de fabricaçãoindustrial como para a produção desoftware. 10/6/2010Eduardo Araújo 30

16


Propósitos do PMBOK

Identificar e descrever o

gerenciamento de projetos

Padronizar termos Livro-texto para treinamento e

profissionalização e biblioteca de

referência

O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos

Foi criada em 1969 e conta hoje com mais de 500.000 membros em 170 países com 200 capítulos (chapters)

O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos

Acesse http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/About-PMI.aspx


http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/About-PMI.aspx



http://www.pmi.org/

17

33

PROJETO

X

ROTINA

PROJETOS

• Atividades integradas com alto conteúdo de inovação

• Tarefas pouco ou quase nada rotineiras

• Possuem uma cronologia bem definida

34

Resultados Inovadores

18

6/10/2010Executive Educação Continuada 35

ATIVIDADES ROTINEIRAS

Ciclos curtos de duração

Podem ser desenvolvidas por apenas uma pessoa

Características bem conhecidas

Não tem cronologia muito acentuada

10/6/2010Executive Business Consulting

Resultados Padrão

19

37

Atividades Rotineiras Projetos

• Contínua e realizada

diariamente

•Prazos mais flexíveis

•Conhecidas e dominadas

• Abrangência menor

•Recursos humanos são fixos

• Repetem-se em períodos de

tempo estabelecidos

•Orçamentos definidos

• Prazos que devem ser

cumpridos

•Prazos mais rígidos

•Incertezas

•Abrangência maior

•Recursos humanos

temporários

• Data de início e término

• Tipo e ritmo de gastos

variáveis

X

CARACTERÍSTICAS DE PROJETO

Os projetos são únicos

Os projetos são de natureza temporária

Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas

Projetos possuem recursos próprios

Um projeto bem sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders

38

20


STAKEHOLDERS

Projeto

Gerentes dedepartamento

Cliente

DistribuidoresGerente do

Projeto

Diretoria

Fornecedores

Gerentesexecutivos

Patrocinador

(São pessoas físicas os jurídicas que têm interesse no resultado do projeto).

Projetos Logísticos (exemplos)

• Implantação de um novo sistema de armazenagem

• Verticalização de estoques

• Implantação de Just-in-Time

• Implantação de VMI

• Criação de um centro de distribuição

• Automatização da armazenagem

40

21

41

Projetos(exemplos)

•

•

•

•

•

•

•

42

PROJETODEFINIÇÃO

* Norma ISO 10.006

(Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos)

“Projeto é um processo único, consistente com um conjunto

coordenado e controlado de atividades com data de início e

término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos

especificados, incluindo restrições de tempo, custo e

recursos.” (*)

22

43

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“Gerenciamento de projetos é aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,

de forma a atender aos seus requisitos” (*)

* PMBOK


POR QUE A GESTÃO DE PROJETOS É NECESSÁRIA? 30 a 45% dos projetos de sistemas não

chegam a ser completados

Mais da metade dos projetos apresentam atrasos de mais de 200% em seu cronograma e/ou orçamento

Os fracassos em projetos de software custam mais US$ 100 bilhões por ano (fonte: ComputerWorld)

44

23

RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS

45


O Que é ADMINISTRAÇÃO?

AAction

PPlan

CCheck

DDo

Planejar

FazerVerificar

Agir

Definir atividades e metas

Treinar e executar asatividades

Corrigir, aprender,melhorar

Medir os resultadosdas atividades

CICLO PDCA

24

COMPETÊNCIAS-CHAVE DAADMINISTRAÇÃOGERAL

Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;

Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;

Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoas e carreiras;

Gestão das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, formação de equipes, administração de conflitos;

Gestão do tempo.


HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

Habilidades nas comunicações Habilidade de escutar

Habilidade de persuadir

Habilidades organizacionais Planejamento

Estabelecimento de objetivos

Análise

Habilidades no gerenciamento do time Empatia e Motivação

Espírito de corpo


25

HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS Habilidades de liderança

Ser exemplo constante Energia Visão Delegação Atuação otimista

Habilidades internas Flexibilidade Criatividade Paciência Persistência


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Áreas de Competência

O PMBOK descreve o contexto do gerenciamento de

projetos em nove áreas de conhecimento:

1. Integração

2. Escopo

3. Custo

4. Suprimentos

5. RH

6. Riscos

7. Comunicação

8. Qualidade

9. Tempo

26

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

A integração implica no balanceamento entre objetivos e alternativas conflitantes, no sentido de atender as necessidades das partes envolvidas.


GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso

O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.


27

GERENCIAMENTO DO TEMPO

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.

Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que são considerados um único processo


GERENCIAMENTO DO CUSTO

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

Os diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.


28

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.


GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.

Isto inclui todos os interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc.

As pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto

Os problemas do projeto somente podem ser resolvidas por pessoas


29

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.


GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.


30

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.


60

Identificando um Projeto

31


Demanda do mercado

Necessidade empresarial

Solicitação do cliente

Avanço tecnológico

Exigência legal

Necessidade social

10/6/2010

Executive Busin

ess Consultin

g

62

32

10/6/2010

Executive Busin

ess Consultin

g

63

33

65

GRUPOS DE PROCESSOS DEGESTÃO DE PROJETOS

66

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Execução

Processos de

Controle

Processos de

Encerramento

34

67

Iniciação

A iniciação do projeto é o reconhecimento formal de que

um projeto deve começar e que devem ser alocados

recursos para a sua execução.

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I. Iniciação

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades

• Equacionamento e definição do problema

• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados

• Análise do ambiente do problema

• Análise das potencialidades e/ou recursos disponíveis

• Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos

• Estimativa dos recursos necessários

• Elaboração da proposta do projeto

• Apresentação da proposta

• Decisão quanto à execução

I. Iniciação

35

69

As Metas do Projeto

I. Iniciação

As metas descrevem o que você está tentando fazer, atingir

ou produzir.

Todo projeto necessita de metase justificativas claras e tangíveis,bem como seus produtos eentregas devem ser bemdefinidos.

70

36

METAS DO PROJETO

Meta é a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto. É facilmente mensurável e controlável. É definido por verbos de ação.

As metas do projeto devem ser:

S – Specific (Específicas)

M – Measurable (Mensuráveis)

A – Accurate (Exatas)

R – Realistic and Tangible (Realistas e Tangíveis)

T – Time Bound (Limite de Tempo)

Exemplo: nosso objetivo é montar, em Porto Alegre, uma filial da empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de 18 meses e um custo total de US$350.000,00.

71

JUSTIFICATIVA

Justificativa é tudo aquilo que está oculto noobjetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, obenefício gerado por ele. É de difícil mensuraçãoporque representa, na maioria das vezes, umsentimento da organização.

Exemplo: Queremos montar nossa filial em PortoAlegre para aumentarmos em 30% nosso marketshare no país e estabelecermos uma base parafuturas expansões para outros países domercosul.

72

37

PRODUTOS

Produtos são todos os resultados físicos obtidosna conclusão do projeto. Os produtosidentificam a abrangência do projeto.

Exemplo: O produto do projeto da filial de PortoAlegre é uma estrutura física preparada econfigurada conforme escopo definido no Termode Abertura.

73

ENTREGAS

Entregas (resultados práticos) são todos osresultados físicos ou semi-produtos obtidos aolongo do projeto. Servem para medir e avaliar aperformance do projeto. Normalmente podem serdefinidas através de marcos ou etapas nocronograma.

Exemplo: O projeto da filial de Porto Alegre pode teruma entrega chamada “Filial Pintada”, pode teroutra chamada “Rede Lógica Testada”. Ambas sãoentregas de um único projeto e servem paraidentificar o que foi e o que não foi concluído.

74

38

75

Identificação das Restrições do Projeto

As restrições compreendem tudo que limitar ou determinar os

atos da equipe do projeto, delimitando seu raio de ação.

• Tempo

• Orçamento

• Qualidade

• Cronograma

• Tecnológicas

• Administrativas

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Documentação das Premissas

•Fatores que, para os propósitos do planejamento, são

consideradas verdadeiros, reais, ou certos;

•As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do

projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto;

•As equipes geralmente identificam, documentam e validam

premissas como parte do processo de planejamento;

•As premissas geralmente envolvem certo grau de risco.

39

77

Identificação dos Recursos

•Após a identificação do objetivo do projeto e de

suas entregas, será mais simples e fácil identificar

os tipos de recursos que necessitará para completar

o projeto.

•Os recursos são todas as pessoas, materiais de

consumo e equipamentos necessários para a

realização das atividades.

•Recursos humanos

•Recursos tecnológicos

•Equipamentos

•Infra-estrutura

78

Papéis

Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes

habilidades e experiências. Porém existem muitos papéis básicos

comuns a todos os projetos.

40

79

GERENTE DO PROJETO

Pessoa que irá assumir a responsabilidade para o

sucesso do projeto. As principais responsabilidades

para o gerente de projetos são o planejamento e

então a execução e gerenciamento do plano do

projeto.

• Produz um plano de ação detalhado

• Motiva e organiza a equipe de projeto

• Comunica informações do projeto

• Monitora a evolução do projeto

Papéis

80

Papéis

PATROCINADOR

Inicia um projeto e reforça a autoridade na equipe

• Garante que o projeto seja realmente

relevante para a empresa

• Ajuda a estabelecer objetivos e limites

• Age como figura de destaque, referencial

• Pode fornecer recursos

41

81

MEMBRO-CHAVE ou CAMPEÃO DO PROJETO

Dá assistência ao gerente e fornece a quantidade de

conhecimento necessária.

• estuda a viabilidade do projeto e ajuda em seu planejamento

• oferece expertise técnica quando preciso

• é responsável pelo encerramento do projeto no prazo e dentro

do orçamento

Papéis

I. Iniciação

82

MEMBRO

Pessoa que, em tempo integral ou não, executa tarefas para o

andamento do projeto

• executa atividades segundo foram descritas no plano do

projeto

• desempenha papel especializado se envolvido como consultor

ou como alguém só necessário em parte do projeto

Papéis

I. Iniciação

42

83

Definição do Orçamento Inicial

• Custos de recursos humanos

• Custos de recursos ou do projeto

• Custos administrativos

I. Iniciação

84

Documento de Abertura do ProjetoTermo de Abertura ou Project Charter

É a confirmação e reconhecimento oficiais e por escrito da

existência de um projeto; é emitido pela gerência e concede ao

gerente do projeto autoridade para designar recursos

organizacionais para atividades do projeto.

I. Iniciação

43

85

I. Iniciação

O Termo de Abertura deve conter pelo menos os seguintes

elementos:

Uma visão geral do projeto

Metas e objetivos

Entregas do projeto

Necessidades do projeto

Estimativas de recursos e custos

Estudo de viabilidade, se houver

Recursos humanos necessários

Lista dos principais stakeholders

Nome do gerente do projeto

MÉTODOS DE MEDIÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Critérios Peso Projeto A Projeto B Projeto C

Lucro

potencial

5 5 5 3

Aceitação do

mercado

3 4 3 4

TIR 1 4 3 2

Total (∑ nota x

peso) ou ((∑ nota x

peso) / (∑ peso))

- 41 (4,55) 37 (4,11) 29 (3,22)

86

I. Iniciação

44

87

Planejamento

O planejamento é o processo de formular e revisar as

metas e objetivos do projeto e delinear os planos que serão

usados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs

a atingir.

88

II. Planejamento

• declaração do escopo do projeto

• detalhamento das atividades

• análise dos riscos

• determinação dos resultados tangíveis

• programação da utilização dos recursos

• estabelecimento da estrutura orgânica formal

• estruturação do sistema de comunicação e decisão a ser

adotado

• treinamento

45

89

Escopo do Projeto

Escopo é uma descrição daquilo que vai ser feito. O seu objetivo

é definir claramente o produto e subprodutos do projeto.

• O que vai ser feito

• O que não vai ser feito

90

Declaração do Escopo do Projeto

A finalidade da declaração de escopo é documentar as metas,

entregas e requisitos do projeto, de modo a usá-los como

referências para futuras decisões.

Informa a todos os interessados no projeto qual exatamente será

o resultado obtido quando o trabalho tiver terminado.

46

91

Componentes da Declaração do Escopo

Justificativa do projeto

Produto do projeto

Entregas do projeto

Objetivos do projeto

Requisitos do projeto

92

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

“a EAP é um conjunto de componentes do projeto, estruturado

com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do

projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora do escopo do

projeto.” (*)

* PMBOK


47

93

Construção da EAP

Não existe um “jeito” certo de construir uma EAP. Na prática, a

estrutura em árvore é usada com freqüência, mas também é

possível compor uma EAP esquematicamente; fica a seu critério.

94

Exemplo da EAP

Nível 1 da EAP

Nível 2 da EAP

Nível 3 da EAP

48

95

A decomposição envolve os seguintes passos principais:

Identificar as principais entregas do projeto

Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe

Identificar os elementos constituintes do subproduto (entrega)

Verificar a exatidão do detalhamento

96

Decomposição do Escopo

49

97

Seqüenciamento e Duração

•Identificação das dependências necessárias ou desejáveis para

cada umas das atividades do projeto

•Estimativa da duração das atividades, baseada em dados

históricos, experiência, dados do mercado, etc.

98

Plano de Gerenciamento das Comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações especifica as

necessidades de comunicação dos stakeholders e documenta

que informações serão distribuídas e como, para quem e com

que freqüência. O plano também documenta como coletar,

armazenar, arquivar e corrigir o material já publicado.

50

99

Planejamento de Recursos

O processo de planejamento de recursos envolve identificar os

recursos necessários e as suas respectivas quantidades através

de:

• Levantamento das necessidades

• Julgamento de especialistas

• Identificação de alternativas

• Tomada de decisão

100

Alocação de Recursos e de Pessoal

• Distribuição de funções e

responsabilidades

• Organograma

• Detalhes de apoio

51

101

Riscos são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades

ao projeto.

II. Planejamento

Planejamento de Riscos

102

Gerenciamento de Riscos

52

103

Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Riscos é o processo de Planejar, Identificar e

caracterizar, Quantificar, Responder e Controlar os riscos de

um projeto.

PlanejarIdentificar e

caracterizar

Quantificar

e avaliar

Desenvolver

uma respostaControlar

104

II. Planejamento

O Plano de Gerenciamento de Riscos deve incluir os

seguintes elementos:

• Metodologia

• Funções e responsabilidades

• Elaboração do orçamento

• Cronologia

• Mensuração e interpretação

• Relatório de formatos

• Monitoramento

53

105

Identificação dos Possíveis Riscos

Orçamento/fundo de reservas

Cronogramas

Fornecedores

Problemas técnicos

Problemas com pessoal

Hardware

Contratos

Problemas políticos

Riscos empresariais

Risco ambiental

106

Exemplos de Riscos

• Qual seria a conseqüência para a empresa caso a

implantação do novo sistema atrase 5 meses?

• Qual seria o prejuízo para o projeto caso o

fornecedor atrase a entrega de seus itens?

54

107

II. Planejamento

Categoria de Riscos

• Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho

• Riscos de gerenciamento do projeto

• Riscos organizacionais

• Riscos externos

108

Identificação de Riscos

Algumas técnicas para identificação de riscos:

Lições aprendidas de projetos anteriores

Entrevistas

Fluxogramas

Check-list

Brainstorming

II. Planejamento

55

Resposta aos riscos

1. Evitar o risco . Evitar o risco é mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou condição, ou para proteger os objetivos de projeto de seu impacto. Embora a equipe de projeto nunca consiga eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados.

2. Transferência . Transferência de risco é tentar passar as conseqüências de um risco assim como a responsabilidade de resposta para uma terceira parte.

3. Mitigação . A mitigação busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável.

109

110

100% de segurança é uma utopia, não existe!

56

111

A LEI DE MURPHY

“Se houver possibilidade de uma coisa dar errado, dará.”

Projetos são exercícios de risco

112

A LEI DE MURPHY

Aplicada a Projetos

“Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem

evitadas, surgirá uma quinta rapidamente.”

“É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles

são muito espertos.”

“Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando,

também não.”

“Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana

merece confiança.”

57

113

A LEI DE PARKINSON (KAOS)

“A duração do projeto se expande até preencher todo o tempo

disponível.”

114

Qualificação do Risco

Risco BAIXO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos normais.

Prejuízo baixo ou insignificante.

Risco MÉDIO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos fora dos

planos. Prejuízo considerável para a empresa e para a carreira /

imagem do gerente do projeto.

Risco ALTO – expectativa de atrasos e excesso de gastos

inaceitáveis. Chances do projeto ser abortado. Carreira e imagem do

gerente do projeto seriamente comprometidos.

II. Planejamento

58

115

Efetuando a Qualificação do Risco

Para avaliação dos riscos empregamos a combinação dos

seguintes fatores:B

aix

o

M

édio

A

lto

Baixa Média Alta

Probabilidade

Imp

ac

to

Baixo

Risco

Risco

NuloBaixo Risco

Médio

Risco

Médio

Risco

Médio

Risco

Alto

Risco

II. Planejamento

116

Neutralizando Riscos provenientes....

da Estruturação do Projeto

• Contratação de especialistas

• Treinamento no assunto

• Alto envolvimento do cliente nas decisões do projeto

da Tecnologia do Projeto

• Contratação de especialistas

• Treinamento na tecnologia a ser aplicada

II. Planejamento

59

117

do Grau de Comprometimento da Alta Diretoria

• situação da concorrência no tema do projeto

• benefícios que o projeto trará para a empresa

da Disponibilidade de Recursos

a não disponibilidade de recursos críticos pode afetar seriamente

o projeto. Cabe ao Gerente do projeto efetuar um levantamento

de todos os recursos necessários e estimar qual o risco

proveniente de cada um deles.


II. Planejamento

118


de Cronograma “Apertado”

• Estabelecimento de prêmios por metas atingidas

• Conseguir mais recursos para o projeto

• Estabelecer um esquema de horas extras ou de trabalho nos

finais de semana

da Falta de Poder/Competência do Gerente do Projeto

• o gerente do projeto deve mostrar à sua chefia os riscos da

sua falta de expertise ou autoridade.

II. Planejamento

60

119

da Falta de Competência da Equipe do Projeto

• a melhor solução é montar uma equipe com elementos chaves

competentes.

da Necessidade de Treinamento

• realizar treinamento da equipe

de Fatores Externos

• apólice de seguro

• aumento do preço do contrato


II. Planejamento

120

Ferramentas do Planejamento

“Não são os grandes planos que dão certo; são os

pequenos detalhes.”

(Stephen Kanitz)

II. Planejamento

61

121

Ferramentas do Planejamento(exemplos)

Brainstorming

5W1H

Diagrama de Pareto

Espinha de Peixe

Votação Múltipla

Matriz B.A.S.I.C.O.

Cronograma de Barras

II. Planejamento

122

BRAINSTORMING

Brainstorming é uma dinâmica de

grupo em que as pessoas, de forma

organizada e com oportunidades

iguais, fazem um grande esforço

mental para opinar sobre determinado

assunto.

II. Planejamento

62

123

VOTAÇÃO MÚLTIPLA

Ferramenta utilizada para priorizar os itens gerados no

processo de brainstorming.

II. Planejamento

124

5W1HO plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a

serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva,

assegurando sua implementação de forma organizada.

WHAT? o que será feito?

WHEN ? quando será feito?

WHERE? onde será feito?

WHY? porque será feito?

WHO? quem vai realizar?

HOW? como vai ser realizado?

II. Planejamento

63

125

Utilizado para estruturar as informações obtidas nas etapas

anteriores de forma a visualizar o sistema como um todo e poder

identificar as causas raízes de um problema, analisando as

relações de causa e efeito.

ESPINHA DE PEIXE

II. Planejamento

DIAGRAMA DA CAUSA E EFEITO

126

Principal

Defeito

EfeitoCausas

64

127

Matriz B.A.S.I.C.O.

B benefícios

A abrangência

S satisfação do cliente interno

I investimento

C cliente externo

O operacionalidade

Ferramenta utilizada para priorizar projetos.

Qual projeto realizar primeiro?

II. Planejamento

128

B A S I C OProjeto Total

Matriz B.A.S.I.C.O.

II. Planejamento

65

129

Cronograma de Barras

O Cronograma de Barras, ou Gráfico de Gantt, apresenta as

atividades na forma esquematizada de barras horizontais, cujos

comprimentos são proporcionais aos respectivos tempos de

execução, em folhas onde o cabeçalho é uma linha de tempo.

II. Planejamento

GRÁFICO DE PARETO

130

Ro

taç

ão

Imp

róp

ria

Baru

lho

Os

cil

aç

ão

Pre

ss

ão

Eix

o

Ro

lam

en

to

Os

cil

aç

ão

de

Caix

a

Ou

tro

s

Nú

me

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as

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co

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efe

ito

Po

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nta

ge

m d

e C

as

os

co

m D

efe

ito

s

Porcentagem

Acumulada

Freqüência por Causa

0

25

50

75

100

0

10

20

30

40

66

131

II. Planejamento

O Que? / Quem? / Quando? / Onde? / Como? / A que custo?

Lista de Atividades

Recursos Requeridos

Estimativa de Duração

Estimativa de Custos

Precedências

Cronograma

Orçamento

Plano Geral do Projeto e Plano Detalhado das Fases

INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO

132

TO

P-D

OW

NB

OT

TO

M-U

P

5. Atividades do

Projeto

1. Necessidades da

Organização

3. Escopo do Projeto

2. Abertura do Projeto

4. Estrutura Analítica

do Projeto

6. Recursos

7. Durações

8. Custos

9. Precedências

10. Diagrama de Rede

do Projeto

11. Cronograma do

Projeto

12. Orçamento do

Projeto

13. Plano do ProjetoComo Atender as Necessidades

PlanejamentoIniciação

67

133

Execução e Controle

É a concretização dos planos do projeto. O processo de

execução mantém o plano sob controle e assegura que sua

execução permaneça em sincronia com os objetivos

visados, com base nos controles estabelecidos

A execução é o processo primário para levar a cabo o plano do projeto.

A maior parte do orçamento do projeto será despendida nele.

Neste processo, o gerente e a equipe de gestão do projeto devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto.

É o processo mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto, pois é exatamente nele que o produto do projeto é criado.

134

III. Execução e Controle

68

135

III. Execução

• ativar a comunicação entre os membros do projeto

• executar as etapas previstas e programadas

• utilizar os recursos humanos e materiais dentro do que foi

programado

• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status

• gerenciar o clima e os relacionamentos da equipe do projeto


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Funcional

136

Gerente

Funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Executivo

Chefe

Coordenação

do Projeto

69

ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização por Projetos

137

Gerente de

Projetos

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Gerente de

Projetos

Gerente de

Projetos

Executivo

ChefeCoordenação

do Projeto

ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Forte

138

Gerente

Funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Executivo

Chefe

Coordenação

do Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de

Gerentes

de Projeto

70

ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Fraca

139

Gerente

Funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Coordenador

de Projetos

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Executivo

Chefe

Coordenação

do Projeto

ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganizaçãoMatricialBalanceada

140

Gerente

Funcional

Pessoal

Pessoal

Gerente de Projeto

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Executivo

Chefe

Coordenação

do Projeto

71

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

141

Autoridade do

Gerente de Projeto

% de Pessoas

Alocadas em Tempo

Integral a Projetos

Cargos Usuais para o

Gerente de Projetos

Alocação do Gerente

de Projetos

Funcional

Pouca /

Nenhuma

Virtualmente

Nenhum

Coordenador

de Projetos /

Líder de

Projetos

Tempo

Parcial

Tempo

Parcial

Matriz

Fraca

Limitada

0 - 25%

Coordenador

de Projetos /

Líder de

Projetos

Tempo

Parcial

Tempo

Parcial

Matriz

Balanceada

Baixa a

Moderada

15 - 60%

Gerente de

Projetos /

Diretor de

Projetos

Tempo

Integral

Tempo

Parcial

Matriz

Forte

Moderada a

Alta

50 - 95%

Gerente de

Projetos /

Gerente de

Programas

Tempo

Integral

Tempo

Integral

Por Projetos

Alta a

Praticamente

Total

85 - 100%

Gerente de

Projetos /

Gerente de

Programas

Tempo

Integral

Tempo

Integral

Apoio Administrativo

ao Gerente de Projeto

Características

Tipos de

Organização

142

Reuniões de Acompanhamento

Reuniões de acompanhamento visam à troca de informações

atualizadas sobre o andamento do projeto.


72

Relatórios de Desempenho

Coletar e disseminar informações de desempenho para fornecer aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto.

Relatórios de Situação - descrevem a posição atual do projeto;

Relatórios de Progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido;

Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto.

Devem fornecer informações do escopo, cronograma, custos e qualidade, e adicionalmente podem eventualmente incluir dados sobre riscos e aquisições.

143



Relatórios de Performance Gráficos de Gantt Curvas S Histogramas

Relatórios de Custos Tabelas de Despesas Curvas S

Relatórios de Prazo Gráficos de Barras Gráficos de Milestones (Marcos)

144


73

145





146


74

147





148


75

149





150


76

151

152

Lidando com Conflitos

III. Execução

Conflito é conseqüência da incompatibilidade de metas e da

resistência ou tentativa, por uma das partes, de impedir que a

outra alcance seus fins

77

153

NÍVEL DE CONFLITO X PERFORMANCE

154

Pe

rfo

rma

nce

Nível de Conflito

X Y Z

Conflitos construtivos

Melhor relação conflito-

performance

78

155

Razões para os Conflitos

• Necessidade de cumprimento de prazos

• Imposição de datas – externas – à equipe do projeto

• Na falta de dedicação ao planejamento, indo direto ao

“fazejamento”.

• Nas indefinições quanto à autoridade e à responsabilidade

• Na limitação de recursos (pessoas, materiais, equipamentos,

etc.)

• no emprego de recursos pouco preparados ou não

qualificados no projeto


ASPECTOS POSITIVOS DOS CONFLITOS

Força mudanças

Aumenta a criatividade na criação de novas opções

Melhora as comunicações se ambas as partes estiverem interessadas em ganhos mútuos

Aumenta a energia e a coesão do grupo

Promove o balanceamento entre poder e influência, quando associado a técnicas efetivas de solução de problemas

Clarifica as metas 156

79

ASPECTOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS

Aumenta a hostilidade e agressividade

Apresenta desejo de ser o vencedor, podendo bloquear a criação de novas alternativas

Inibe as comunicações porque a informações relevantes não são compartilhadas

Causa estresse e cria uma atmosfera desfavorável

Pode, se conduzido da forma ganhador-perdedor, causar perda de status ou posição

Apresenta discussões que podem ganhar conotação pessoal

157

158

Perfis

Sabotador – pessoa que está sempre procurando descobrir um pequeno erro

cometido;

Contraditor – é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma

idéia, uma solução, etc.

Ansioso – é aquele que está sempre inquieto, nunca está satisfeito com o que

está fazendo.

Dominador – sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais

forte, por bater mais na mesa...

Que busca atenção – pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de sentar,

etc.

Palhaço – aquele que sempre conta piadas, casos...

Calado – só contribui quando é solicitado.


80

159

Como Lidar com Conflitos

• Retirada (Deixar / Evitar) (escapar de uma situação atual ou de potencial

conflito), o qual não soluciona o problema

• Abrandamento (Amaciar / Acomodar) ( enfatizando o uso de acordos

melhor do que desacordos), o qual somente providencia soluções de curto-

termo

• Imposição (Forçar) (resultado “win-lose”), o qual pode resolver o conflito

temporariamente na superfície (fachada) mas sentimentos negativos

podem emergir mais tarde em outras formas

• Acordo (Comprometimento) ( pesquisando e barganhando por soluções

que trazem algum grau de satisfação para ambas as partes), o qual

proporciona solução definitiva

• Confronto, também conhecido como resolução de problemas ou

negociação (Tratando conflito como um problema para ser solucionado;

dirigindo para uma solução “win-win”), o qual proporciona uma última

resolução


160

Encerramento

O encerramento é importante porque é nesse momento

que realizamos os encerramentos formais e que todas as

informações do projeto são reunidas e armazenadas para

referência futura.

81

161

IV. Encerramento

• aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham

sido concluídas

• realocação dos recursos humanos para outras atividades ou

projetos

• obtenção do aceite final do cliente

• elaboração da memória técnica do projeto

• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe

do projeto e dos resultados alcançados

• planejar um acompanhamento ex-post

IV. Encerramento

162

IV. Encerramento

Existem quatro tipos formais de término de projeto, são eles:

1.Absorção

2.Esgotamento

3.Integração

4.Extinção

82

O QUE VEM A SER UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? Um programa para manter as melhores práticas de

Gestão de Projetos?

Um lugar na organização para abrigar e reciclar os Gerentes de Projetos?

Um “depósito” de informações sobre os projetos, para controle do alto nível da organização?

Uma entidade organizacional que apóia a Gestão de Projetos no atingimento das metas do projeto, dando assistência no planejamento, estimativa, cronograma, monitoramento e controle do projeto?

163

OBJETIVO

Dar orientação e suporte que permita à

organização desenvolver seus projetos

da forma mais eficiente e eficaz possível.

164

83

FUNÇÕESMétodos e Padrões

165

Manutenção de

Ger.Projetos

Métodos e

Padrões

Consultoria e

Assessoria

Escritório de

Projetos

Suporte

Administrativo

Treinamento

•Definição e Implementação de

Metodologia de Gestão de Projetos

•Implementação do Projeto:

•Preparação de proposta

•Avaliação de riscos

•Construção de WBS

•Elaboração de cronograma e

orçamento

•Alocação de recursos

•Gerenciamento de contratos /

suprimentos

•Documentação do Projeto:

•Desenvolvimento de formulários

padrão

•Educação dos envolvidos no seu

papel no trabalho com

documentação

•Arquivo de documentação

FUNÇÕESSuporte Administrativo

166

Manutenção de

Ger.Projetos

Métodos e

Padrões

Consultoria e

Assessoria

Escritório de

Projetos

Suporte

Administrativo

Treinamento

•Manutenção de cronogramas

•Manutenção de controle de horas

•Produção e distribuição de relatórios

•Manutenção de uma “sala de

visibilidade” ou “sala de guerra”

•Arquivamento (propostas, ordens de

mudanças, controle de horas,

orçamentos, cronogramas, dados

relacionados às pessoas)

•Manutenção de histórico do projeto

•Operação de ferramentas

computacionais

84

FUNÇÕESConsultoria e Assessoria

167

Manutenção de

Ger.Projetos

Métodos e

Padrões

Consultoria e

Assessoria

Escritório de

Projetos

Suporte

Administrativo

Treinamento

•Suporte ao desenvolvimento de

propostas

•Assistência no start up de projetos

•Resposta imediata às necessidades da

organização

•Condução de avaliações de riscos

•Assistência na retomada de projetos

•Assessoria à alta gerência

FUNÇÕESTreinamento

168

Manutenção de

Ger.Projetos

Métodos e

Padrões

Consultoria e

Assessoria

Escritório de

Projetos

Suporte

Administrativo

Treinamento

•Desenvolvimento, junto a experts de

educação e treinamento, de currículo

para treinamento em gerência de

projetos

•Ajuda no desenho de cursos

específicos

•Identificação de fornecedores que

possam preparar e desenvolver

cursos pertinentes

•Apoio à área de treinamento da

empresa na realização de cursos

85

FUNÇÕESManutenção de Gerentes de Projetos

169

Manutenção de

Ger.Projetos

Métodos e

Padrões

Consultoria e

Assessoria

Escritório de

Projetos

Suporte

Administrativo

Treinamento

•Descrição de cargos em projetos

•Alocação da pessoa certa p/ o cargo

certo no momento certo

•Apoio na contratação de profissionais

de projetos necessários

•Avaliação das capacidades dos GPs

•Identificação de níveis salariais

oferecidos no mercado p/ profissionais

de projetos nos seus diferentes níveis de

competência e experiência

EXECUÇÃO, CONTROLE EENCERRAMENTO

170

EncerramentoControleExecução

5. Apuração dos

Resultados

1. Plano do Projeto

3. Execução dos

Pacotes de Trabalho

2. Preparação das

Atividades

4. Monitoração das

Atividades

9. Avaliação dos

Resultados

10. Fechamento dos

Contratos

11. Fechamento da

Pasta do Projeto

8. Detalhamento da

Fase Seguinte

6. Relatório de

Andamento

7. Controle Geral do

Projeto

Projeto

Concluído?

Fase

Concluída?

SIM

SIM

NÃO

NÃO

86

171

Um Projeto Bem Sucedido

• Prazo previsto

• Orçamento previsto

• Dentro das especificações

técnicas previstas

• Stakeholders satisfeitos com o

produto

172

COMEMORE

87

173

POR QUE OS PROJETOS FALHAM?

174

Algumas causas...

Indefinição de um gerente para o projeto

Inexperiência

Falta de comprometimento

Falta de credibilidade

Resistência às mudanças

Subestimar importância do planejamento

Falta ou sobrecarga de recursos

Rodízio de pessoas

Indefinição ou inversão das prioridades

Sistema ineficaz de controle do projeto

88

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR RISCO

Reduzir probabilidade do risco

Reduzir impacto do risco

Contratar seguro

Transferir risco a terceiros

Não realizar o projeto

175

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR CUSTOS

Eliminação de tempo dedicado a atividades que não agregam valor

Substituição de recursos dispendiosos por mais baratos

Introdução de despesas com equipamentos para substituir despesas com pessoal

Balancear uso de recursosAlocar recursos de maneira contínuaProgramas atividades ALAPNegociações antecipadasSubcontratar a custo fixo, repassando risco a

terceirosAcompanhamento firme do projeto e

compartilhamento de informaçõesEvitar H.E.

176

89

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR DURAÇÃO

Aliviar o caminho crítico

Executar atividades em paralelo

Terceirizar serviço

Aumento de H.E.

Premiação baseada em prazos

177

BIBLIOGRAFIA BÁSICA PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira Edição,

Project Management Institute, 2004

PRADO, Darci, Gerenciamento de Projetos nas Organizações, Vol-I, Belo Horizonte, FDG, 2000

Heldman, Kim, Gerência de Projetos, Campus, 2005

Gasnier, Daniel Georges, Guia Prático para Gerenciamento de Projetos, Instituto IMAM, 2000

IMAM, Gerenciamento da Logística e Cadeia de Abastecimento, São Paulo, IMAM, 2000

Moura, Reinaldo, Rezende, Antônio, Gasnier, George, Carillo Jr, Edson, Banzato, Eduardo, Atualidades na Logística, São Paulo, IMAM, 2003

Moura, Reinaldo, Rezende, Antônio, Gasnier, George, Carillo Jr, Edson, Banzato, Eduardo, Atualidades na Logística, vol. 2, São Paulo, IMAM, 2004

178

planejamento, controle e avaliação de projetos logísticos · · 2010-06-10•atividades...

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