ementa do curso - eduardo araújo – explanações que mais … · · 2010-03-26atividades...

1

GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Eduardo Araújo, PMP

26/3/2010 Executive Business Consulting 2

Ementa do curso

• Definição e organização de projeto.

• Partes Interessadas no Projeto.

• Influências Organizacionais.

• Ciclo de Vida do Projeto.

• Etapas de projeto – do conceito à especificação.

• O Que é Gerenciamento de Projetos?

• Portfólios, Subprojetos e Programas.

• Escritório de Projetos.

• Análises de riscos e gestão de conflitos nosprojetos.

2


APRESENTAÇÃO DO INSTRUTOR

• EDUARDO ARAÚJO, PMP

– Profissional certificado em Gerenciamento de Projetos (Project Manager Professional) pelo PMI –Project Management Institute

– Mestre em International Management pela United Business Institutes, Bruxelas, Bélgica

– Experiência de 8 anos em projetos na Área de Logística Inbound e qualidade – ISO9001

– Ocupou cargos gerenciais

na Volkswagen do Brasil

e AmBev

– Gestor de Projetos para

as áreas pública, privada

e 3º. setor

– Instrutor de matérias de

Projetos, Planejamento

Estratégico da Qualidade,

Supply Chain, Gestão e

Logística de Suprimentos

para Pós-Graduação


Tom Peters

3


Definição

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (*)

PROJETO

* PMBOK®

(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)


É um guia que descreve o conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de

projetos. O Conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos completo inclui

práticas tradicionais comprovadas

amplamente aplicadas, além de práticas

inovadoras que estão surgindo na profissão,

inclusive materiais publicados e não

publicados. Como resultado disso, o Conjunto

de conhecimentos em gerenciamento de

projetos está em constante evolução.

PMBOK- A GUIDE TO THE PROJECT

MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

4


Propósitos do PMBOK

• Identificar o subconjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido

como boa prática.

• Uma boa prática não significa que o conhecimento

descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em

todos os projetos

• Padronizar termos

• Livro-texto para treinamento e profissionalização e

biblioteca de referência


O PMI–O PMI - Project Management Institute,

sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é

uma associação sem fins lucrativos de

profissionais da área de gerenciamento de

projetos.

–O PMI visa promover e ampliar o

conhecimento existente sobre

gerenciamento de projetos, assim como

melhorar o desempenho dos profissionais e

organizações nesta área.

–Desde sua fundação em 1969, o PMI

cresceu para ser a organização dos

“profissionais de gerenciamento de

projetos”.

http://www.pmi.org/

5


CERTIFICAÇÃO PMP®• Desde 1985 o PMI mantém um programa de

certificação rigoroso que visa avançar a profissão do Gerente de Projeto e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos.

• A Certificação Project Management Professional (PMP®) é a credencial profissional com maior reconhecimento para profissionais associados com Gerência de Projetos


PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PMP• Critérios de elegibilidade comprovando

a participação em projetos.

• Exame com 200 questões com no mínimo 81% de acertos.

• 10 línguas a escolher.

• Questões estão distribuídas conforme as cinco fases dos processos do gerenciamento.

6


PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PMP• Certificado de treinamento

comprovando 35 horas

• Resume (currículo com

experiência)


VISÃO GERAL DA CERTIFICAÇÃO

• Passo 1 - Tornar-se membro do PMI. Pagar o valor adicional (US$ 20,00) referente à inscrição no "chapter". Total: US$ 139,00.

• Passo 2 - Preparar o "Experience Verification Form" -4.500 horas em GP, dentro de 3 anos (36 meses) nos cinco processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) nos últimos 6 anos. Fazer a inscrição "online“.

• Passo 3 – Aguardar a “Eligibility Letter”, válida por 1 ano. Recebe a carta com um voucher number para fazer a prova.

7


VISÃO GERAL DA CERTIFICAÇÃO

• Passo 4 – Marcar prova junto a Prometrics

• Passo 5 – Estudar, Estudar, Estudar,.....

• Passo 6 – Fazer a prova - O tempo de duração é de 4h.

• Passo 7 – Em caso de aprovação o Certificado e o "pin" vão ser enviados para o endereço de correspondência.


PROCESSO DE RECERTIFICAÇÃO

• A certificação é mantida através da

concordância com o Código de Conduta

Profissional (Code of professional Conduct) e

pelo Continuing Certification Requirements

(CCR), sua função é apoiar os profissionais

PMP na manutenção da certificação PMP.

• Os PMPs têm que cumprir um "ciclo" de

Continuidade de Certificação. Esse ciclo dura 03

anos e é iniciado em 1º de janeiro do ano

seguinte à aprovação no exame para PMP.

8


PROJETO

X

ROTINA


9


• Ciclos curtos de duração

• Podem ser desenvolvidas por apenas uma pessoa

• Características bem conhecidas

• Não tem cronologia muito acentuada

ATIVIDADES ROTINEIRAS

Resultados Padrão


• Atividades integradas com alto conteúdo de inovação

• Tarefas pouco ou quase nada rotineiras

• Pessoas e sistemas têm que ser adaptados

• Possuem uma cronologia bem definida

PROJETOS

Resultados Inovadores

10


Atividades Rotineiras Projetos

• Contínua e realizada

diariamente

•Prazos mais flexíveis

•Conhecidas e dominadas

• Abrangência menor

•Recursos humanos são fixos

• Repetem-se em períodos de

tempo estabelecidos

•Orçamentos definidos

• Prazos que devem ser

cumpridos

•Prazos mais rígidos

•Incertezas

•Abrangência maior

•Recursos humanos

temporários

• Data de início e término

• Tipo e ritmo de gastos

variáveis

X


• Os projetos são únicos

• Os projetos são de natureza temporária

• Os projetos estarão concluídos quando as metas forem

alcançadas

• Projetos possuem recursos próprios

• Um projeto bem sucedido é aquele que atende ou excede as

expectativas dos stakeholders

CARACTERÍSTICAS DO

PROJETO

11


STAKEHOLDERS

Projeto

Gerentes dedepartamento

Cliente

DistribuidoresGerente do

Projeto

Diretoria

Fornecedores

Gerentesexecutivos

Patrocinador

(São pessoas físicas os jurídicas que têm interesse no resultado do projeto).


INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Universo Sistema Solar Planeta Terra

Fé Crenças

Sistemas de Alto

Nível

Política Sociedade Leis

Economia Cultura Tecnologia

Sistemas Sociais e

Políticos

Organização

Outros Projetos

Sistemas Organizacionais e

de Negócios

Gestão do Projeto

Sistemas Organizacionais

Internos

Sistemas de Trabalho

Operacional

12


CICLO DE VIDA DO PROJETO


CARACTERÍSTICAS DO CICLO

DE VIDA DE PROJETOS

• Definir o início e o fim do projeto

• Determinar quais ações de transição deveriam

• estar ou não incluídas ao final das fases

• projeto ou entre os projetos

• Definir o trabalho ou esforço técnico que

• deveria ser feito em cada fase do projeto

• Determinar as pessoas que deveriam estar

• envolvidas em cada fase do projeto

13


INFLUÊNCIA DAS PARTES

INTERESSADAS AO LONGO DO TEMPO


SEQÜÊNCIA DE FASES EM UM

PROJETO

14


RELAÇÃO ENTRE O PRODUTO E OS

CICLOS DE VIDA DO PROJETO


Projetos(exemplos)

• Implantação de um novo sistema de armazenagem

• Lançamento de uma nova unidade/ produto

• Verticalização de estoques

• Implantação de Just-in-Time

• Implantação de VMI

• Criação de um centro de distribuição

• Automatização da armazenagem

15


Projetos(exemplos)

•

•

•

•

•

•

•


PROJETODEFINIÇÃO

* Norma ISO 10.006

(Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos)

“Projeto é um processo único, consistente com um conjunto

coordenado e controlado de atividades com data de início e

término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos

especificados, incluindo restrições de tempo, custo e

recursos.” (*)

16


GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“Gerenciamento de projetos é aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,

de forma a atender aos seus requisitos” (*)

* PMBOK®



Gerência de Portfólio de Projetos

É uma coleção de projetos

que são conduzidos sob o

gerenciamento de uma

organização particular

Os projetos competem pela

utilização dos recursos

17



Gerência de Portfólio de Projetos

•Alinhamento dos projetos com os

objetivos estratégicos

organizacionais

•Maximização do valor

•Balanceamento de parâmetros

(riscos, retorno, etc)

•Cada projeto pode estar

relacionado ou ser independente

dos demais

18


RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS


COMPETÊNCIAS-CHAVE DA

ADMINISTRAÇÃO GERAL

• Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;

• Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;

• Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoas e carreiras;

• Gestão das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, formação de equipes, administração de conflitos;

• Gestão do tempo.

19


HABILIDADES DO GERENTE DE

PROJETOS

• Habilidades nas comunicações• Habilidade de escutar

• Habilidade de persuadir

• Habilidades organizacionais• Planejamento

• Estabelecimento de objetivos

• Análise

• Habilidades no gerenciamento do time• Empatia e Motivação

• Espírito de corpo


• Habilidades de liderança• Ser exemplo constante

• Energia

• Visão

• Delegação

• Atuação otimista

• Habilidades internas• Flexibilidade

• Criatividade

• Paciência

• Persistência

HABILIDADES DO GERENTE DE

PROJETOS

20


O Que é ADMINISTRAÇÃO?

AAction

PPlan

CCheck

DDo

Planejar

FazerVerificar

Agir

Definir atividades e metas

Treinar e executar asatividades

Corrigir, aprender,melhorar

Medir os resultadosdas atividades

CICLO PDCA


Áreas de Competência

O PMBOK® descreve o contexto do gerenciamento de

projetos em nove áreas de conhecimento:

1. Integração

2. Escopo

3. Custo

4. Suprimentos

5. RH

6. Riscos

7. Comunicação

8. Qualidade

9. Tempo

21


GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

• A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

• A integração implica no balanceamento entre objetivos e alternativas conflitantes, no sentido de atender as necessidades das partes envolvidas.


GERENCIAMENTO DO ESCOPO• O gerenciamento do

escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso

• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

22


GERENCIAMENTO DO TEMPO• O gerenciamento de tempo do

projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.

• Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que são considerados um único processo


GERENCIAMENTO DO CUSTO• O gerenciamento de custos do

projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

• Os diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.

23


GERENCIAMENTO DA QUALIDADE• Os processos de gerenciamento da

qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

• Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.


GERENCIAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS• A Gestão de Recursos Humanos

inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.

• Isto inclui todos os interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc.

• As pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto

• Os problemas do projeto somente podem ser resolvidas por pessoas

24


GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

• O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

• Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.


GERENCIAMENTO DOS RISCOS

• O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.

• Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

25


GERENCIAMENTO DAS

AQUISIÇÕES• O gerenciamento de

aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.


Identificando um Projeto

26


Como nasce um projeto?

1.Demanda do mercado

2.Necessidade empresarial

3.Solicitação do cliente

4.Avanço tecnológico

5.Exigência legal

6.Necessidade social


27


28


GRUPOS DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Execução

Processos de

Controle

Processos de

Encerramento


Iniciação

A iniciação do projeto é o reconhecimento formal de que

um projeto deve começar e que devem ser alocados

recursos para a sua execução.

29


I. Iniciação

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades

• Equacionamento e definição do problema

• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados

• Análise do ambiente do problema

• Análise das potencialidades e/ou recursos disponíveis

• Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos

• Estimativa dos recursos necessários

• Elaboração da proposta do projeto

• Apresentação da proposta

• Decisão quanto à execução


As Metas do Projeto

As metas descrevem o que você está tentando fazer, atingir

ou produzir.

30


Todo projeto necessita de metas

e justificativas claras e tangíveis,

e suas entregas e produtos

devem ser bem definidos.


METAS DO PROJETOUma meta só é meta, se for SMART - que quer dizer "esperto",

em inglês. Ela tem que atender alguns requisitos, tendo que ser:

* S - eSpecífica (e eScrita, de preferência)

* M - Mensurável

* A - Alcançável (nada de projetos lunáticos ou pequenos

demais)

* R - Relevante (em termos pessoais)

* T - Temporal (com data para acontecer)

Exemplo: nosso objetivo é montar, em Porto Alegre, uma filial da

empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo

máximo de 18 meses e um custo total de US$350.000,00.

31


JUSTIFICATIVA

• Justificativa é tudo aquilo que está oculto noobjetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, obenefício gerado por ele. É de difícilmensuração porque representa, na maioria dasvezes, um sentimento da organização.

• Exemplo: Queremos montar nossa filial emPorto Alegre para aumentarmos em 30% nossomarket share no país e estabelecermos umabase para futuras expansões para outros paísesdo mercosul.


PRODUTOS

• Produtos são todos os resultados físicos obtidos

na conclusão do projeto. Os produtos

identificam a abrangência do projeto.

• Exemplo: O produto do projeto da filial de Porto

Alegre é uma estrutura física preparada e

configurada conforme escopo definido no Termo

de Abertura.

32


ENTREGAS

• Entregas (resultados práticos) são todos os resultadosfísicos ou semi-produtos obtidos ao longo do projeto.Servem para medir e avaliar a performance do projeto.Normalmente podem ser definidas através de marcos ouetapas no cronograma.

• Exemplo: O projeto da filial de Porto Alegre pode teruma entrega chamada “Filial Pintada”, pode ter outrachamada “Rede Lógica Testada”. Ambas são entregasde um único projeto e servem para identificar o que foi eo que não foi concluído.


Identificação das Restrições do Projeto

As restrições compreendem tudo que limitar ou determinar os

atos da equipe do projeto, delimitando seu raio de ação.

• Tempo

• Orçamento

• Qualidade

• Cronograma

• Tecnológicas

• Administrativas

33


Documentação das Premissas

As premissas são um aspecto crucial do gerenciamento de

projetos.

São informações que consideramos verdadeiras ou reais, e que

vão sendo elaboradas pouco a pouco no decorrer do processo

de Planejamento. São uma saída do processo de Iniciação e

serão usadas como entrada durante o planejamento do projeto.


Identificação dos Recursos

•Recursos humanos

•Recursos tecnológicos

•Equipamentos

•Infra-estrutura

34


Papéis

Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes

habilidades e experiências. Porém existem muitos papéis básicos

comuns a todos os projetos.


GERENTE DO PROJETO

Responsável pela obtenção dos objetivos do

projeto e pela liderança da equipe

• Produz um plano de ação detalhado

• Motiva e organiza a equipe de projeto

• Comunica informações do projeto

• Monitora a evolução do projeto

Papéis

35


CLIENTE

A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.

• Podem existir várias camadas de clientes.

• Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário

são sinônimos,

• Em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto

do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o

produto do projeto.

Papéis


Papéis

PATROCINADOR

A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.

• Garante que o projeto seja realmente relevante para a empresa

• Ajuda a estabelecer objetivos e limites

• Age como figura de destaque, referencial

36


MEMBRO-CHAVE

Dá assistência ao gerente e fornece a quantidade de

conhecimento necessária.

• oferece expertise técnica quando preciso

• pode estudar a viabilidade do projeto e ajudar em seu planejamento

Papéis


MEMBRO

Pessoa que, em tempo integral ou não, executa tarefas para o

andamento do projeto

• executa atividades segundo foram descritas no plano do

projeto

• desempenha papel especializado se envolvido como

consultor ou como alguém só necessário em parte do projeto

Papéis

37


Definição do Orçamento Inicial

• Custos de recursos humanos

• Custos de recursos ou do projeto

• Custos administrativos


Documento de Abertura do Projeto

Termo de Abertura

É a confirmação e reconhecimento oficiais e por escrito da

existência de um projeto; é emitido pela gerência e concede ao

gerente do projeto autoridade para designar recursos

organizacionais para atividades do projeto.

38


O Termo de Abertura deve conter pelo menos os seguintes

elementos:

Uma visão geral do projeto

Metas e objetivos

Entregas do projeto

Necessidade do projeto

Estimativas de recursos e custos

Estudo de viabilidade, se houver

Recursos humanos necessários

Lista dos principais stakeholders

Nome do gerente do projeto


MÉTODOS DE MEDIÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Critérios Peso Projeto A Projeto B Projeto C

Lucro

potencial

5 5 5 3

Aceitação do

mercado

3 4 3 4

Facilidade

para produzir

1 4 3 2

Total (∑ nota x

peso) ou ((∑ nota x

peso) / (∑ peso))

- 41 (4,55) 37 (4,11) 29 (3,22)

39


Planejamento

O planejamento é o processo de formular e revisar as

metas e objetivos do projeto e delinear os planos que serão

usados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs

a atingir.


II. Planejamento

• declaração do escopo do projeto

• detalhamento das atividades

• análise dos riscos

• determinação dos resultados tangíveis

• programação da utilização dos recursos

• estabelecimento da estrutura orgânica formal

• estruturação do sistema de comunicação e decisão a ser

adotado

• treinamento

40


Escopo do Projeto

Escopo é uma descrição daquilo que vai ser feito. O seu objetivo

é definir claramente o produto e subprodutos do projeto.

• O que vai ser feito

• O que não vai ser feito


Declaração do Escopo do Projeto

A finalidade da declaração de escopo é documentar as metas,

entregas e requisitos do projeto, de modo a usá-los como

referências para futuras decisões.

Informa a todos os interessados no projeto qual exatamente será

o resultado obtido quando o trabalho tiver terminado.

41


Componentes da Declaração do Escopo

Justificativa do projeto

Produto do projeto

Entregas do projeto

Objetivos do projeto

Requisitos do projeto


Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

“a EAP é um conjunto de componentes do projeto, estruturado

com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do

projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora do escopo do

projeto.” (*)

* PMBOK®


42


Construção da EAP

Não existe um “jeito” certo de construir uma EAP. Na prática, a

estrutura em árvore é usada com freqüência, mas também é

possível compor uma EAP esquematicamente; fica a seu critério.


Exemplo da EAP

Nível 1 da EAP

Nível 2 da EAP

Nível 3 da EAP

43


Sequenciamento e Duração

•Identificação das dependências necessárias ou desejáveis para

cada umas das atividades do projeto

•Estimativa da duração das atividades, baseada em dados

históricos, experiência, dados do mercado, etc.


Plano de Gerenciamento das Comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações especifica as

necessidades de comunicação dos stakeholders e documenta

que informações serão distribuídas e como, para quem e com

que frequência. O plano também documenta como coletar,

armazenar, arquivar e corrigir o material já publicado.

44


Planejamento de Recursos

O processo de planejamento de recursos envolve identificar os

recursos necessários e as suas respectivas quantidades através

de:

• Levantamento das necessidades

• Julgamento de especialistas

• Identificação de alternativas

• Tomada de decisão


Alocação de Recursos e de Pessoal

• Distribuição de funções e responsabilidades

• Organograma

• Detalhes de apoio

45


Riscos são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades

ao projeto.

Planejamento de Riscos


Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Riscos é o processo de Planejar, Identificar e

caracterizar, Quantificar, Responder e Controlar os riscos de

um projeto.

PlanejarIdentificar e

caracterizar

Quantificar

e avaliar

Desenvolver

uma respostaControlar

46


O Plano de Gerenciamento de Riscos deve incluir os

seguintes elementos:

• Metodologia

• Funções e responsabilidades

• Elaboração do orçamento

• Cronologia

• Mensuração e interpretação

• Relatório de formatos

• Monitoramento


Identificação dos Possíveis Riscos

Orçamento/fundo de reservas

Cronogramas

Fornecedores

Problemas técnicos

Problemas com pessoal

Hardware

Contratos

Problemas políticos

Riscos empresariais

Risco ambiental

47


Exemplos de Riscos

• Qual seria a conseqüência para a empresa caso a

implantação do novo sistema atrase 5 meses?

• Qual seria o prejuízo para o projeto caso o

fornecedor atrase a entrega de seus itens?


Categoria de Riscos

• Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho

• Riscos de gerenciamento do projeto

• Riscos organizacionais

• Riscos externos

48


Identificação de Riscos

Algumas técnicas para identificação de riscos:

Lições aprendidas de projetos anteriores

Entrevistas

Fluxogramas

Check-list

Brainstorming


100% de segurança é uma utopia, não existe!

49


A LEI DE MURPHY

“Se houver possibilidade de uma coisa dar errado, dará.”

Projetos são exercícios de risco


A LEI DE MURPHY Aplicada a Projetos

“Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem

evitadas, surgirá uma quinta rapidamente.”

“É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles

são muito espertos.”

“Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando,

também não.”

“Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana

merece confiança.”

50


A LEI DE PARKINSON (KAOS)

“A duração do projeto se expande até preencher todo o tempo

disponível.”


Qualificação do Risco

Risco BAIXO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos normais.

Prejuízo baixo ou insignificante.

Risco MÉDIO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos fora dos

planos. Prejuízo considerável para a empresa e para a carreira /

imagem do gerente do projeto.

Risco ALTO – expectativa de atrasos e excesso de gastos

inaceitáveis. Chances do projeto ser abortado. Carreira e imagem do

gerente do projeto seriamente comprometidos.

51


Efetuando a Qualificação do Risco

Para avaliação dos riscos empregamos a combinação dos

seguintes fatores:

Baix

o

M

édio

A

lto

Baixa Média Alta

Probabilidade

Imp

ac

to

Baixo

Risco

Risco

NuloBaixo Risco

Médio

Risco

Médio

Risco

Médio

Risco

Alto

Risco


Quadro de Riscos

Quadro de Riscos N.A Nulo Baixo Médio Alto

Estruturação do Projeto

Tecnologia do Projeto

Comprometimento da alta administração

Interfaces com este projeto

Disponibilidade de recursos humanos

Dificuldade de efetuar alianças internas

Cronograma apertado

Falta de poder ou competência do gestor do

projeto

Falta de competência da equipe executora

Necessidade de treinamento não disponível

Fornecedores externos

Fatores externos

52


Contramedidas


PLANO DE AÇÃO PARA CONTRAMEDIDAS

Fonte de Risco Contramedida Resp.Data

Limite

Plano de Ação para Contramedidas

53


Neutralizando Riscos provenientes....

da Estruturação do Projeto

• Contratação de especialistas

• Treinamento no assunto

• Alto envolvimento do cliente nas decisões do projeto

da Tecnologia do Projeto

• Contratação de especialistas

• Treinamento na tecnologia a ser aplicada


do Grau de Comprometimento da Alta Diretoria

• situação da concorrência no tema do projeto

• benefícios que o projeto trará para a empresa

da Disponibilidade de Recursos

a não disponibilidade de recursos críticos pode afetar seriamente

o projeto. Cabe ao Gerente do projeto efetuar um levantamento

de todos os recursos necessários e estimar qual o risco

proveniente de cada um deles.


54



de Cronograma “Apertado”

• Estabelecimento de prêmios por metas atingidas

• Conseguir mais recursos para o projeto

• Estabelecer um esquema de horas extras ou de trabalho nos

finais de semana

da Falta de Poder/Competência do Gerente do Projeto

• o gerente do projeto deve mostrar à sua chefia os riscos da

sua falta de expertise ou autoridade.


da Falta de Competência da Equipe do Projeto

• a melhor solução é montar uma equipe com elementos chaves

competentes.

da Necessidade de Treinamento

• realizar treinamento da equipe

de Fatores Externos

• apólice de seguro

• aumento do preço do contrato


55


Ferramentas do Planejamento

“Não são os grandes planos que dão certo; são os

pequenos detalhes.”

(Stephen Kanitz)


Ferramentas do Planejamento(exemplos)

Brainstorming

5W2H

Diagrama de Pareto

Espinha de Peixe

Votação Múltipla

Matriz B.A.S.I.C.O.

Cronograma de Barras

56


BRAINSTORMING

Brainstorming é uma dinâmica de

grupo em que as pessoas, de forma

organizada e com oportunidades

iguais, fazem um grande esforço

mental para opinar sobre determinado

assunto.


VOTAÇÃO MÚLTIPLA

Ferramenta utilizada para priorizar os itens gerados no

processo de brainstorming.

57


5W2HO plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a

serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva,

assegurando sua implementação de forma organizada.

WHAT? o que será feito?

WHEN ? quando será feito?

WHERE? onde será feito?

WHY? porque será feito?

WHO? quem vai realizar?

HOW? como vai ser realizado?

HOW MUCH? quanto vai custar?


Utilizado para estruturar as informações obtidas nas etapas

anteriores de forma a visualizar o sistema como um todo e poder

identificar as causas raízes de um problema, analisando as

relações de causa e efeito.

ESPINHA DE PEIXE

58


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Principal

Defeito

EfeitoCausas


Matriz B.A.S.I.C.O.

B benefícios

A abrangência

S satisfação do cliente interno

I investimento

C cliente externo

O operacionalidade

Ferramenta utilizada para priorizar projetos.

Qual projeto realizar primeiro?

59


B A S I C OProjeto Total

Matriz B.A.S.I.C.O.


Cronograma de Barras

O Cronograma de Barras, ou Gráfico de Gantt, apresenta as

atividades na forma esquematizada de barras horizontais, cujos

comprimentos são proporcionais aos respectivos tempos de

execução, em folhas onde o cabeçalho é uma linha de tempo.

60


GRÁFICO DE PARETOR

ota

ção

Imp

róp

ria

Baru

lho

Oscil

ação

Pre

ssão

Eix

o

Ro

lam

en

to

Oscil

ação

de

Caix

a

Ou

tro

s

Nú

me

ro d

e C

as

os

co

m D

efe

ito

Po

rce

nta

ge

m d

e C

as

os

co

m D

efe

ito

s

Porcentagem

Acumulada

Freqüência por Causa

0

25

50

75

100

0

10

20

30

40


O Que? / Quem? / Quando? / Onde? / Como? / A que custo?

Lista de Atividades

Recursos Requeridos

Estimativa de Duração

Estimativa de Custos

Precedências

Cronograma

Orçamento

Plano Geral do Projeto e Plano Detalhado das Fases

61

26/3/2010 121

INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO

TO

P-D

OW

NB

OT

TO

M-U

P

5. Atividades do

Projeto

1. Necessidades da

Organização

3. Escopo do Projeto

2. Abertura do Projeto

4. Estrutura Analítica

do Projeto

6. Recursos

7. Durações

8. Custos

9. Precedências

10. Diagrama de Rede

do Projeto

11. Cronograma do

Projeto

12. Orçamento do

Projeto

13. Plano do ProjetoComo Atender as Necessidades

PlanejamentoIniciação


Execução e Controle

É a concretização dos planos do projeto. O processo de

execução mantém o plano sob controle e assegura que sua

execução permaneça em sincronia com os objetivos

visados, com base nos controles estabelecidos

62


• A execução é o processo primário para levar a cabo o plano do projeto.

• A maior parte do orçamento do projeto será despendida nele.

• Neste processo, o gerente e a equipe de gestão do projeto devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto.

• É o processo mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto, pois é exatamente nele que o produto do projeto é criado.


III. Execução

• ativar a comunicação entre os membros do projeto

• executar as etapas previstas e programadas

• utilizar os recursos humanos e materiais dentro do que foi

programado

• efetuar reprogramações no projeto segundo seu status

• gerenciar o clima e os relacionamentos da equipe do projeto

63


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Funcional


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização por Projetos

64


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Forte


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Fraca

65


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Matricial Balanceada


ESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganização Composta

66


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Reuniões de Acompanhamento

Reuniões de acompanhamento visam à troca de informações

atualizadas sobre o andamento do projeto.

67


• Coletar e disseminar informações de desempenho para fornecer aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto. Este processo inclui:

– Relatórios de Situação - descrevam a posição atual do projeto;

– Relatórios de Progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido;

– Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto.

• Devem fornecer informações do escopo, cronograma, custos e qualidade, e adicionalmente podem eventualmente incluir dados sobre riscos e aquisições.

Relatórios de Desempenho


Relatórios de Desempenho

• Relatórios de Performance– Gráficos de Gantt

– Curvas S

– Histogramas

• Relatórios de Custos– Tabelas de Despesas

– Curvas S

• Relatórios de Prazo– Gráficos de Barras

– Gráficos de Milestones (Marcos)

68



69



70



71



72



Lidando com Conflitos

Conflito é conseqüência da incompatibilidade de metas e da

resistência ou tentativa, por uma das partes, de impedir que a

outra alcance seus fins

73



NÍVEL DE CONFLITO X

PERFORMANCE

Pe

rfo

rma

nce

Nível de Conflito

X Y Z

Conflitos construtivos

Melhor relação conflito-

performance

74


Tipos de Conflitos

Intrapessoais – originando tensões no próprio indivíduo

Interpessoais – envolvem diferenças entre pontos de vista,

estilos, valores entre duas ou mais pessoas

Interprojetos - originados na própria organização que compete

por recursos escassos.


Razões para os Conflitos

• Necessidade de cumprimento de prazos

• Imposição de datas – externas – à equipe do projeto

• Na falta de dedicação ao planejamento, indo direto ao

“fazejamento”.

• Nas indefinições quanto à autoridade e à responsabilidade

• Na limitação de recursos (pessoas, materiais, equipamentos,

etc.)

• no emprego de recursos pouco preparados ou não

qualificados no projeto

75


ASPECTOS POSITIVOS DOS CONFLITOS

• Força mudanças

• Aumenta a criatividade na criação de novas opções

• Melhora as comunicações se ambas as partes estiverem

interessadas em ganhos mútuos

• Aumenta a energia e a coesão do grupo

• Promove o balanceamento entre poder e influência,

quando associado a técnicas efetivas de solução de

problemas

• Clarifica as metas


ASPECTOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS

• Aumenta a hostilidade e agressividade

• Apresenta desejo de ser o vencedor, podendo bloquear

a criação de novas alternativas

• Inibe as comunicações porque a informações relevantes

não são compartilhadas

• Causa estresse e cria uma atmosfera desfavorável

• Pode, se conduzido da forma ganhador-perdedor,

causar perda de status ou posição

• Apresenta discussões que podem ganhar conotação

pessoal

76


Perfis

Sabotador – pessoa que está sempre procurando descobrir um pequeno erro

cometido;

Contraditor – é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma

idéia, uma solução, etc.

Ansioso – é aquele que está sempre inquieto, nunca está satisfeito com o que

está fazendo.

Dominador – sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais

forte, por bater mais na mesa...

Que busca atenção – pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de sentar,

etc.

Palhaço – aquele que sempre conta piadas, casos...

Calado – só contribui quando é solicitado.


Como Lidar com Conflitos

• Retirada (Deixar / Evitar) (escapar de uma situação atual ou de potencial

conflito), o qual não soluciona o problema

• Abrandamento (Amaciar / Acomodar) ( enfatizando o uso de acordos

melhor do que desacordos), o qual somente providencia soluções de curto-

termo

• Imposição (Forçar) (resultado “win-lose”), o qual pode resolver o conflito

temporariamente na superfície (fachada) mas sentimentos negativos

podem emergir mais tarde em outras formas

• Acordo (Comprometimento) ( pesquisando e barganhando por soluções

que trazem algum grau de satisfação para ambas as partes), o qual

proporciona solução definitiva

• Confronto, também conhecido como resolução de problemas ou

negociação (Tratando conflito como um problema para ser solucionado;

dirigindo para uma solução “win-win”), o qual proporciona uma última

resolução

77


Encerramento

O encerramento é importante porque é nesse momento

que realizamos os encerramentos formais e que todas as

informações do projeto são reunidas e armazenadas para

referência futura.


IV. Encerramento

• aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham

sido concluídas

• realocação dos recursos humanos para outras atividades ou

projetos

• obtenção do aceite final do cliente

• elaboração da memória técnica do projeto

• emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe

do projeto e dos resultados alcançados

• planejar um acompanhamento pós-projeto

78


Existem quatro tipos formais de término de projeto, são eles:

1.Absorção

2.Esgotamento

3.Integração

4.Extinção


O QUE VEM A SER UM

ESCRITÓRIO DE PROJETOS?

• Um programa para manter as melhores práticas de Gestão de Projetos?

• Um lugar na organização para abrigar e reciclar os Gerentes de Projetos?

• Um “depósito” de informações sobre os projetos, para controle do alto nível da organização?

• Uma entidade organizacional que apóia a Gestão de Projetos no atingimento das metas do projeto, dando assistência no planejamento, estimativa, cronograma, monitoramento e controle do projeto?

79


OBJETIVO

De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de

pessoas que têm relacionamento direto com todos os

projetos da empresa, seja prestando consultoria e

treinamento, seja efetuando auditoria e

acompanhamento de desempenho.


FUNÇÕESAssessoria à Alta Administração

Escritório de

Projetos

– Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.

– Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.

– Assistir na contratação de fornecedores externos.

– Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.

– Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos.

– Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.

– Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto).

80


FUNÇÕESAssessoria aos gerentes de projeto

– Assessorar o gerente do projeto.

– Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos.

– Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens.

– Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto.

– Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto, etc).

Escritório de

Projetosc


FUNÇÕESAuditoria

• Efetuar fiscalização e auditoria dos

projetos tocados pelos gerentes de

projetos;

• Efetuar auditoria dos documentos

produzidos (propostas, etc).

Escritório de

Projetos

81


• Padronização (ou regulamentação)

• Treinamento

• Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance)

• Suporte na Elaboração de Propostas

• Guardião das “Melhores Práticas” (Best Practices)

• Emissão de Relatórios

• Desdobramento de metas;

• “Situação de progresso” dos projetos;

• Desempenho de execução dos projetos;

• Projeções e tendências;

• Criação e Manutenção da “Sala do PMO” (War Room)

• Gerência à vista

• Comunicações

FUNÇÕES

Escritório de

Projetos


EXECUÇÃO, CONTROLE E

ENCERRAMENTO

EncerramentoControleExecução

5. Apuração dos

Resultados

1. Plano do Projeto

3. Execução dos

Pacotes de Trabalho

2. Preparação das

Atividades

4. Monitoração das

Atividades

9. Avaliação dos

Resultados

10. Fechamento dos

Contratos

11. Fechamento da

Pasta do Projeto

8. Detalhamento da

Fase Seguinte

6. Relatório de

Andamento

7. Controle Geral do

Projeto

Projeto

Concluído?

Fase

Concluída?

SIM

SIM

NÃO

NÃO

82


Um Projeto Bem Sucedido

• Prazo previsto

• Orçamento previsto

• Dentro das especificações

técnicas previstas

• Stakeholders satisfeitos com o

produto

26/3/2010 Executive Business Consulting 164COMEMORE

83


POR QUE OS PROJETOS FALHAM?


Indefinição de um gerente para o projeto

Inexperiência

Falta de comprometimento

Falta de credibilidade

Resistência às mudanças

Subestimar importância do planejamento

Falta ou sobrecarga de recursos

Rodízio de pessoas

Indefinição ou inversão das prioridades

Sistema ineficaz de controle do projeto

84


ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR

RISCO

• Reduzir probabilidade do risco

• Reduzir impacto do risco

• Contratar seguro

• Transferir risco a terceiros

• Não realizar o projeto



CUSTOS• Eliminação de tempo dedicado a atividades que não

agregam valor

• Substituição de recursos dispendiosos por mais baratos

• Introdução de despesas com equipamentos para substituir despesas com pessoal

• Balancear uso de recursos

• Alocar recursos de maneira contínua

• Programas atividades ALAP

• Negociações antecipadas

• Subcontratar a custo fixo, repassando risco a terceiros

• Acompanhamento firme do projeto e compartilhamento de informações

• Evitar H.E.

85



DURAÇÃO

• Aliviar o caminho crítico

• Executar atividades em paralelo

• Terceirizar serviço

• Aumento de H.E.

• Premiação baseada em prazos

ementa do curso - eduardo araújo – explanações que mais … · · 2010-03-26atividades...

Documents