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8/17/2019 Planeamento Estratégico na Gestão do Talento Humano das Organizações - João Maria Funzi Chimpolo

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutor em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos (2014)

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: Planeamento Estratégico na Gestão do Talento Humano das

Organizações

Luanda



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INTRODUÇÃO

Um dos os aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua ligação com

a funçãode Gestão de Talento Humano. Em outros termos, como traduzir os objectivos

e estratégias organizacionais em objectivos e estratégia para Gerir Talentos Humanos.

Isto é feito através do planeamento estratégico de Recursos Humanos. O Planeamento

Estratégico de Recursos Humanos deve ser parte integrante do Planeamento Estratégico

da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função deRH aos objectivos globais da empresa.

As organizações funcionam por meio das pessoas e do seu Talento, que delas fazem

parte e que decidem e agem em seu nome, as organizações são verdadeiros seres

vivos, quando elas são bem - sucedidas tendem a crescer ou no mínimo a sobreviver.

O crescimento leva a maior complexidade dos recursos necessários as suas operações,

com o aumento do capital, da tecnologia, actividades de apoio provoca o aumento donúmero de pessoas e competitividade do negócio. Tudo isto para se assegurar que os

recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficácia e eficiência.

Os Talentos Humanos passam a significar o diferencial competitivo que mantém e

promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da

organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável,

mutável e fortemente concorrencial.

De acordo a escola clássica a organização é entendida como um conjunto de duas ou

mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupos ou individualmente mais de forma

coordenada, controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a

atingir um objectivo pré- determinado através da afectação eficaz de diversos meios e

recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear,

organizar, liderar e controlar.

A economia mundial está passando por transformações que são refletidas nos sectores



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produtivo, financeiro e político. A queda das barreiras protecionistas dos países, aliada

ao progresso tecnológico, aumentou a com petitividade internacional. A informação

passou a ser usada com maior in tensidade nos processos operacionais. Com acesso

mais rápido e maior volume de informações as pessoas passaram a exigir produtos e

serviços com qualidade.

Respondendo a esta demanda, as organizações precisaram elaborar maneiras de agregar

valor aos seus produtos de forma que fossem percebidas pelos consumidores. Assim, o

trabalho passou a exigir dos funcionários habilidade cognitiva, aprendizagem e a gestão

efectiva do seu conhecimento (FALHO et al, 2006). ( )

Como explica Davenport (2001) ( ), até o final da década de 80 e início dos anos

90, os trabalhadores eram vistos como custos que poderiam ser cor tados toda vez que

as pressões económicas forçavam uma redução de despesas. Entretanto, nos anos

seguintes, com a mudança de paradigma, as empresas começaram a se referir aos

empregados como Activos.

Desta forma nos surge o tema desta investigação no seguinte : O planeamentoestratégico na Gestão do Talento Humano das Organizações treinamentos e

capacitação

foram aumentados e a expressão “Os empregados são nossos activos mais importantes”

passou a fazer parte dos relatórios anuais das empresas.

Percebe- se então que a relação entre as organizações e seus funcionári os vem

mudando nas últimas décadas. De um lado, as empresas começaram a valorizar ocapital humano por meio de uma gestão estratégica de pessoas e, por outro, tornaram- se

mais dependentes da aplicação dos conhecimentos das pessoas no trabalho, o que pode

constituir- se numa vantagem competitiva no meio empresarial.

Nesse contexto, formulou - se a questão de pesquisa:

Situação polémica: Como elaborar um plano estratégico da Gestao de Talento Humano

na Uaba Lda ?



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Formulação do problema: A UABA, Lda. faz o Planeamento Estratégico do Talento

Humano a fim de se tornar mais competitiva, garantindo o seu desenvolvimento no

mercado?

Objecto: Gestão de Talento Humano.

Objectivo general: Identificar e analisar a prática de planeamento estratégico do

Talento Humano na empresa e propor soluções de apoio as dificuldades no processo.

Objectivos Específicos:

1º Analisar o valor do Talento Humanos nas organizações.

2º Analisar o que a organização pretende alcançar com o Talento Humano o lucro,

produtividade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente, etc.

3º Analisar o que as pessoas pretendem alcançar nas organizações como salário,

beneficios sócias, segurança e estabilidade no emprego, condições adequadas detrabalho, crescimento profissional, etc.

Campo: Estratégia de Talento Humano, Modelos de Planeamento do Talento Humano.

Justificativa e importância do tema.

Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ousem fins lucrativos – hospitais, escolas, igrejas, empresas, governos, ONG – nas quais

as pessoas trabalham em conjunto, com vista `a prossecução de objectivos que seriam

impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. Contudo, nem todas as

iniciativas terminam em sucesso. Os custos da má gestão, são elevados para a

sociedade, e não são apenas os recursos financeiros e materiais que são desperdiçados,

também as pessoas que constituem essas empresas – gestores incluídos - sofrem as

consequências negativas do seu encerramento. Nesta perspectiva, este trabalho apresenta

o tema “Planeamento Estratégico De Talento Humano na Empresa UABA, Lda. com



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objectivo de indagar a utilização de modo eficaz do Planeamento Estratégico do

Talento Humanos na empresa para garantir o seu desenvolvimento no mercado.

Metodologia do trabalho.

Através desta pesquisa tentou- se identificar se a UABA, Lda. utiliza o Planeamento

Estratégico do Talento Humanos a fim de se tornar mais competitiva, garantindo o

seu

desenvolvimento no mercado. Para isto, foi determ inado que o objectivo geral desta

pesquisa é de saber se a organização realiza o Planeamento Estratégico do Talento

Humano. E como objectivos específicos, identificar o processo e modelo de planeamento

de Talentos Humanos (TH) na empresa.

Método da colheita de dados.

Para el aboração do nosso trabalho utilizamos vários métodos e procedimentos:

Método de observação Directa – baseado em entrevistas estruturadas, através de um

questionário que foi submetido aos trabalhadores da empresa em referencia.

Método de observação Indirecta – baseada em consulta bibliográfica (libros, Internet,

enciclopédia e outros.

Referenciando ainda que aplicamos um questionário o qual encontramos um formulárioem anexos.

Métodos estatísticos: Este se utilizaram tendo presente de uma forma análoga os

métodos matemáticos que de forma intrínseca permitiram processar as informações de

ponto de vista quantitativo.

Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada uma pesquisa descritiva, onde,

segundo Gil (2000) ( ) as pesquisa deste tipo têm como objectivo a descrição das



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características de determinada população ou fenómeno ou o estabelecimento de relações

entre variáveis. Foram utilizadas para este fim:

Dados primários extraídos através de entrevistas padronizadas (ver anexo A) junto a

responsáveis da organização como, responsáveis de Recursos Humanos, Gestores de

Unidades, e alguns funcionários, com perguntas abertas e fechadas.

Dados secundários extraídos da internet, pesquisa bibliográfica e pesquisa documental

(analisados documentos).

Actualidade do tema

O tema é actual porque no mundo tão desenvolvido como a que vivemos hoje as

pessoas passaram a ser considerados os recursos fundamentais para o sucesso

organizacional. Eles são os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações

dispõem para enfre ntar os desafíos pela frente.

As pessoas com Talento permitem o desenvolvimento da organização mais comotambém da sociedade em si, pois com pessoal mais capaz o serviço a ser prestado

pela organização será muito melhor, o que permitirá a maior satisfação do mercado do

consumidor, onde os consumidores terão a sua disposição bens e serviços de maior e

melhor qualidade.

Estrutura do Trabalho

Para melhor entendimento analise e interpretação dividiu- se o trabalho em três

capítulos: É assim que a presente obra foi dividida em três (3) partes fundamentais a saber:

O primeiro capítulo fundamentação teórica (termos e conceitos essenciais).

O segundo capítulo debruça sobre a metodologia da importância do Talento Humano

nas organizações.

O terceiro capítulo mostrou – se a aplicação prática da importância do Talento

Humano na UABA, Lda. seguida das conclusões, propostas, bibliografia usada na

elaboração do trabalho e anexos.



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CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1- As Mudanças e Transformações na função de Recursos Humanos

As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica e Neoclássica e a era

da

Informação – trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro

das organizações. Ao longo das três eras, a área de Administração de Recursos Humanos

passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de

Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade

predominante e as necessidades das organizações.

1.1.1. Pess oal / relações industriais

Na industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e,

posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de pessoal

eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respei to do emprego:admissão através de contrato individual, anotação em carteira de trabalho, contagem das

horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertência e medidas

disciplinares pelo não cumprimento do contrato,contagem de férias etc. Chavenato

,1998 ( ).

1.1.2.Recursos Humanos

Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que

substituem os antigos departamentos de relações industriais. Alem das tarefas

operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e

tácticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento,

selecção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de

relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centraliz ação e monopólio dessas

actividades.

1.1.3.Gestão de pessoas



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Chavenato 1998 ( ), aborda que na era da informação, surgem as equipas de gestão com

pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoa.

As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da

terciarização, enquanto as actividades tácticas são delegadas aos gerentes de linha em

toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH

proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir actividades estratégicas

de orientação global, visando ao futuro e aos destino da organização e seus membros.

As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes

activos e inteligente que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. A

virada é fenomenal. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da

organização que tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprem metas e

alcançam resultados previamente negociados e qu e servem o cliente no sentido de

satisfazer suas necessidades e expectativas.

Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser

solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem

competitiva p ara as organizações bem sucedidas.

Tabela 1: Evolucao da Gestão dos Recursos Humanos

Eras Era da

industrialização

Clássica

Era da

Industrialização

Neoclássica

Era da Informação

Período: 1900- 1950 1950- 1990 Após 1990

Ambiente

organizacional

Estáti co,

previsível,

poucas e

gradativas

mudanças. Poucos

desafios

Intensificação e

aceleração das

mudanças

ambientais

Mutável,

imprevisível,

turbulento, com

grandes e intensas

mudanças.



10

ambientais.

Modo de lidar

com as pessoas

Pessoas como

factores

produção inertes e

estáticos. Ênfase

nas regras e

controles rígidos

para regular as

pessoas.

Pessoas como

recursos

organizacionais

que

devem ser

administrados.

Ênfase nos

objectivos

organizacionais

para

dirigir as pessoas.

Pessoas como

seres

humanos

proactivas e

inteligentes que

devem ser

impulsionados.

Ênfase na

liberdade e no

comprometimento

para motivar as

pessoas

Administração de

pessoas.

Relações

industriais.

Administração de

recursos humanos.

Gestão de pessoas.

Fonte: CHIAVENATO, 2005: 40 ( )

1.2- Foco, objectivo do estudo e tendências Actuais da Gestão dos Recursos Humanos.

Na actualidade como se pode apreciar na evolução histórica, as actividades de

Recursos

Humanos, tem uma influência fundamental sobre a produtividade e rendimentoindividual da organização, como diz Hax (1992): ( )

«O preço da baixa motivação, a mudança de pessoal, a escassa produtividade do

trabalho, a sabotagem e os conflitos internos será alto em tal organização. Por

conseguinte melhorar a Gestão de Recursos humanos e os sistemas de desenvolvimento

passara a ser um assunto de necessidade económica.»

Esta concepção sistemática da Gestión de Recursos Humanos (GRH) coincide com o seuobjecto a todas decisões e acções directivas que afectam a relação entre a organização e

os trabalhadores. (Beer, 1989).



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1.3 Planeamento estratégico do Talento Humano. (PETH)

Um dos factores importantes do planeamento estratégico do Talento Humano é o

alinhamento da função de Talento Humano com a estratégia organizacional. É

necessário definir os objectivos e estratégias em objectivos e estratégias de Gestão de

Pessoas , isto é possível através do planeamento estratégico do Talento Humano.

O planeamento estratégico do Talento Humano procura uma maneira de integrar a

função de Gestão de Pessoa aos objectivos globais da empresa, isto é, uma

determinada estratégia organizacional deve corresponder um planeamento estratégico da

Gestão do Talento Humano perfeitamente integrado e envolvido.

O planeamento estratégico de Gestão de Pessoas refere- se a maneira como a função de

Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e,

simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais dosfuncionários, isto é, o alinhamento de talentos e competências com as necessidades

organizacionais.

O planeamento estratégico da Gestão do Talento Humano1 é o processo de decisão a

respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais,

dentro de um determinado período de tempo. Tem que definir antecipadamente a força

de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da acção organizacionalfutura.

As bases do planeamento de Gestão do Talento Humano são:

. A demanda de trabalho.

. Fornecimento de trabalho.

1.3.1- Factores que intervêm no planeamento de gestão de pessoas.



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Existem alguns factores que intervêm e provocam fortes alterações no planeamento da

Gestão de Talento Humano, entre eles nos temos: o absentismo, a rotatividade, a

mudança nos requisitos da força de trabalho, etc.

. Absentismo.

As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere

ao volume e disponibilidade de trabalho, as ausências são faltas ou atrasos ao trabalho.

Absentismo2 é a frequência ou duração do tempo do trabalho perdido quando os

colaboradores não comparecem ao trabalho, constitui a soma dos períodos em que os

colaboradores se encontram ausentes do trabalho seja por falta, atraso ou outro motivo.

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………….

1 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações, 3ª edição, rio de janeiro, Elsevier, 2010, p.79 .

2 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações, 3ª edição, rio de janeiro, Elsevier, 2010, p.88.

O Bureau of National Affairs adopta a seguinte fórmula para calcular o índice de

absentismo:

Indice de absentismo= Horas do absencias totais . 100

Horas a laborar no período

O absentismo é afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua

motivação para o trabalho, alem dos factores internos e externos ao trabalho, a

assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras a presença, como doenças,

acidentes, responsabilidades familiares, problemas de transporte para o local de

trabalho, etc. a motivação para a assiduidade é afectada pelas3 praticas organizacionais e

pela cultura de ausência.



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As organizações bem - sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as

ausencias ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a

participação, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores e objectivos dos

funcionários favoráveis a participação.

. Rotatividade de pessoal.

A rotatividade refere- se ao4 fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma

organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações.

A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como

reposição. O fluxo de saída deve ser recompensada por um fluxo equivalente de

entradas de pessoas, o desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de

uma organização.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o

desligamento por iniciativa da organização.

- Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador,

isto pode acontecer tendo em conta:

1º O nível de satisfação do funcionário com o trabalho.

2º O mercado de trabalho.

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………

3 Práticas organizacionais: recompensas á assiduidade e punições ao absentismo.

Cultura de ausência: Quando as faltas ou ausências são considerados aceitáveis ou

inaceitáveis.



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4 Fluxo de entrada: admissões de novos funcionários á organização.

Fluxo de saída: desligamentos, demissões, aposentadorias.

- Desligamento por iniciativa da organização: ocorre quando a organização decide

substituir o funcionário por outro mais adequado as necessidades da organização, que

pode ser para corrigir problemas de selecção inadequada ou para reduzir a sua força de

traba lho.

O índice de rotatividade é calculado utilizando a seguinte formula:

(Numero total de admissão + Numero de dimissao) . 100

2

Indice de rotatividade = ----------------------------------------------------------------------------

Total do trabalhadores

A rotatividade é o efeito de algumas variáveis internas e externas. Entre as variáveis

internas estão a situação da oferta e procura do mercado de Recursos Humanos (R.H),a conjuntura económica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc.

Entre as variáveis internas estão a política salarial e os benefícios que a organização

oferece, etc.

. Mudanças nos requisitos da força de trabalho.

As organizações vivem em um contínuo processo de mudança que afecta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Factores condicionantes, como o mundo

em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, novos produtos e

serviços, etc. Estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho, e

com esta forte mudança muitos segmentos da força de trabalho estão a se tornar

deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as

actividades requeridas.

As deficiências em habilidades e competências podem provocar perdas para a

organização e trabalhos de baixa qualidade, baixa produtividade, aumento nos acidentes



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de trabalho, constantes queixas dos clientes, etc. para resolver estes problemas são

necessários muitos recursos das organizações no dimensionamento dos processos de

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

1.3.2 As Pessoas Como Pessoas e Pessoas Como Recursos.

As organizações dependem de pessoas para dirigi- las e controlá- las e para fazê- las

operar e funcionar. Não há organização sem pesso as. Toda organização é constituída

de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas

organizações e sem pessoas não haveria Administracion de Recursos Humanos (ARH).

A ARH, tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como

pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e individualidade,

aspirações, valores, atitudes, motivações e objectivos individuais) e as pessoas como

recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para

a tarefa organizacional).

Tabela 2

• Pessoas como recursos da

organização:

• Empregado isolado dos cargos

• Horário rigidamente

estabelecido

• Preocupação com normas e

regras

• Subordinação ao chefe

•

Fidelidade à organização• Dependência da chefia

• Pessoas como parceiros da

organização

• Colaboradores agrupados em equipas

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

• Atendimento e satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão

• Interdependência entre colegas e

equipas• Participação e comprometimento



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• Alienação em relação á

organização

• Ênfase n a especialização

• Simples executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de actividades

• Ênfase no conhecimento

A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e não apenas como

importancia recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional de tratá - las

meramente como meios e produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas

como recursos ou insumos.

1.4 Conceitos de competências de novos modelos de gestão.

O campo do desenvolvimento humano nas organizações e de gestão de pessoas é

extremamente amplio. O que outrora era denominado área de recursos humanos, e

estaba dividido em vários subsistemas, departamentos ou áreas, é chamado actualmente

de gestão de pessoas. Os modismos, as terminologias e a adopção de múltiplos

modelos tornaram ese campo complexo.

Segundo Dutra (2002, p.17) ( ), Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e

práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas

para que ambas possam realizá- las ao longo do tempo”.

Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer osuporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e

necessidades. As empresas não conseguirão fazê- lo sem estar em contínua interacção

com as pessoas e, ao fazêlo, conseguirá alavancar sua competitividade profissional e de

sua carreira. (Dutra, 2002, p 48).

A crescente competição mundial, aquecida ainda mais pela globalização, traz como

conseqüência a incorporação às organizações de novos modelos de gestão e inovações



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tecnológicas que lhes garantam um alto nível de competitividade. Os novos des afios

impostos fazem com que as organizações identifiquem seus diferenciais competitivos e

procurem estar sempre à frente de seus concorrentes.

Para Wood (1999, p.37 )( ), no cenário competitivo anterior, caracterizado por

relativa

estabilidade, empresas conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes e

conseguiam mantê- las por um período relativamente longo. No no vo cenário competitivo,

que se consolidava na década de 80, as fontes tradicionais de vantagem não duravam

muito tempo [...] Produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem

precedentes.

Por isso, estabeleceu- se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem

competitiva seria os recursos internos de gestão de cada empresa.

Esses recursos incluem activos intangíveis, como a capacitação dos recursos humanos,

a

organização do trabalho, o modelo de gestão e os diversos sistemas de apoio c omosistemas de TI (Tecnologia da Informação), logística e outros. Da orquestração desses

varios componentes nasce a capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa

capacidade surgem às competências essenciais da organização.

Pode- se dizer que tornou senso comum afirmar que as relações humanas estão cada

vez mais valorizadas nas organizações, afirmar que o recurso mais valioso das

organizações em um cenário de mudanças e complexidade crescentes são as pessoas.Termos como capital humano, capital intelectual, inteligência competitiva, são utilizados

cada vez mais. As organizações estão investindo mais em treinamentos técnicos e

comportamentais visando capacitar melhor suas equipes.

Neste cenário a gestão de pessoas passa a exercer papel fundamental na organização,

com suas estratégias directamente alinhadas às estratégias da organização. Na verdade o

planeamento estratégico da organização engloba também o planeamento da área de

gestão de pessoas. De nada adianta a área de gestão de pessoas traçar seu planeamento

para objectivos divergentes dos vislumbrados pela organização na visão macro. É



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fundamental que a missão, visão e valores da área de gestão de pessoas sejam

complementares à missão, valores e visão a organização como um todo.

A Estratégia é a personalidade da empresa. É com ela que os rumos serão definidos, a

missão confirmada e os esforços canalizados para um só propósito. A estratégia é a

forma de se atingir um alvo. É quando se reúne todos os recursos da empresa para

alcançar um objetivo comum. (Bezerra, 2008, pág.8.) ( ).

1.5 Capital Humano

Na visão de Friedman, Hatch e Walker (2000) ( ), a noção de capital hu mano não

considera as pessoas um recurso perecível a ser consumido, mas um bem valioso a ser

desenvolvido. Os autores afirmam que para poder dar valor às pessoas, as empresas

devem romper a noção de recursos humanos e avançar na direcção de capital humano.

Para Davenport (2001) , os trabalhadores que eram vistos como custos a serem cortados

para redução de despesas foram elevados ao status de activos. Activos estes,

considerados os mais importantes e estratégicos, para os quais, as empresas aumentaramos orçamentos para treinamentos e capacitação. Para o autor, o investimento em capital

humano abrange a combinação de quatro componentes: capacidade (conhecimento,

habilidade e talento), com portamento, empenho e tempo.

O novo paradigma, o da era do conhecimento, dá um papel de destaque para o capital humano

nas organizações. Atribui a este a criação de novas ideias e processos, identificando,

captando, distribuindo, compartilhan do e alavancando o conhecimento. Implica, portanto, na adopção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e

aprendizado individual e organizacional (Ponchirolli, 2007).( )

Para Nonaka & Takeuchi (1997) ( ), os profissionais do conhecimento têm, como

função básica, a incorporação do conhecimento. Eles acumulam, geram e actualizam

tanto o conhecimento tácito quanto o explícito, agindo quase como “arquivos vivos” no

dia - a- dia.



19

Como a maioria trabalha na linha de frente estando em contacto directo com o

mundo

exterior, tem acesso a informações actualizadas sobre desenvolvimento do mercado,

tecnologia ou concorrência.

Sveiby (1998) ( ) afirma que existem quatro grandes participantes do poder na

empresa do conhecimento: os profissionais ou especialistas que são os verdadeiros

geradores de receitas e se caracterizam por sua dedicação, suas funções e profissões,

adoram solucionar problemas e detestam a rotina. Os gerentes que são capazes de

gerenciar e organizar, aprendem a trabalhar com terceiros e gostam disso. O pessoal de

suporte que auxilia os profissionais e os gerentes e não possui qualificação própria especial

que lhe proporcione posição privilegiada dentro da organização do conhecimento. E os

líderes que são as pessoas que os outros querem seguir. Eles são informalmente

nomeados por seguidores e desempenham as tarefas de decidir a direção a ser tomada

pela organização e persuadir as pessoas a seguirem nessa direcção.

Mas, como adverte Stewart (1998) ( ), os trabalhadores do conhecimento mais

valiosos, aí incluídos os profissionais especialistas, são também os mais prováveis adeixar a empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Eles permanecem

comprometidos desde que as empresas lhes ofereçam os recursos necessários para

trabalhar em projectos de seus interesses. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do

conhecimento procurarão espaços maiores para exercitar a criatividade.

Para enfrentar este desafio vários autores têm apresentado diferentes propostas.

Davenport (2001) propõe que as empresas podem cultivar e am pliar o conhecimento,as habilidades e o comportamento por meio de quatro abordagens: contratação de

pessoas qualificadas, treinamento formal, apren dizagem informal e reforço do retorno

do investimento em capital humano.

O conhecimento adquirido pelas pessoas da organização enriquece o valor do capital

intelectual agregando mais valor de mercado às empresas. Valor este que, geralmente,

é superior ao valor dos activos apurados segundo o valor contável . O capi tal humano

das organizações pode ser avaliado segundo os conhecimentos técnicos, experiência,



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estabilidade, liderança, trabalho em equipe e habilidade para se antecipar aos desafios

(FIALHO et al, 2006)

.

Contudo, a implementação das novas premissas da era do conheci mento implicam

numa mudança de cultura, onde o sucesso obtido no passado não significa sua

presença no futuro. Pode- se dizer, então, que desaprender é o primeiro passo para que se

possa reaprender, tomar decisões, mudar e transformar as organi zações (Emirbayer

Mische, 1998; Crossan et al, 1999; Feldman e Pentland, 2003; Tsand e Zahra, 2008).( ).

A maior dificuldade das organizações consiste em persuadir as pessoas a abandonar as

velhas idéias, e não em convencê- las a aceitar as mudanças (FIALHO e t al, 2006).

Dessa forma, percebe- se que para implementar as mudanças necessárias, em carácter

efectivo, há a necessidade de que o capital humano desenvolva determinadas

competências anteriormente não exigidas.

1.5.1 Gestão de Competências

Diante do novo cenário, onde as organizações estão se tornando cada vez maisintensivas em conhecimento e, como consequência, têm que produzir bens e serviços

com valor agregado é imperativo que as competências individuais sejam bem geridas no

ambiente organizacional.

O termo competência é definido por Fleury et al (2001) ( ) como um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos e habilidades que agreguem valor económico à organização e valor social aoindiví duo. Esses autores classificam as com petências individuais, sob uma perspectiva

sistémica, em três grandes blocos: competências técnicas profissionais, competências

sociais e competências de negócios.

Para Sveiby (1998 ) , o conceito de competência engloba o conhecimento real, a

habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e as redes sociais.

Davenport (2001) argumenta que para a empresa se desenvolver e lançar novos

productos deverá dispor de capital humano composto por pessoas que apresentem as



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seguintes competências: conhecimento dos processos de produção da organização e de

suas técnicas para fazer projecções de mercado, habilidades em projectos de pesquisa

de clientes, talentos para criar combinações atraentes de cor e textura e comportamento

que gere colaboração com as outras unidades da empresa.

Os gestores empresariais, de acordo com Ponchirolli (2007), devem desenvolver

competências para gerir a competitividade, a complexidade, a adaptabilidade, as

equipes, a incerteza e o aprendizado dos funcionários.

A gestão de competências, segundo Fialho et al (2006), é o processo sistematizado de

administração do capital humano organizacional que tem seu foco na gestão entre

pessoas e empresas, alinhando- as às necessidades estratégicas e seguindo os preceitos e

filosofia da organização que aprende. O seu objectivo visa ao alcance dos resultados e

desempenho esperados e, dessa maneira, a obtenção e manutenção da competitividade

mercadológica.

Enfim, observa- se que a competência de determinado indivíduo pode ser entendida

como o conhecimento, a habilidade e a atitude que o mesmo apresenta. E a gestão por competências foca a aplicação do conhecimento associada aos processos dentro da

organização.

Assim, para melhor entender este contexto elaborou- se a seguinte questão de pesquisa:

Como o capital humano e suas competências podem influenciar a gestão do

conhecimento? Por meio de uma revisão sistemática da literatura, realizada na base de

dados Scopus, buscou- se responder essa questão.

1.5.2 Gestão do Conhecimento: Historicos e Definições

O início dos estudos sobre Conhecimento nas organizações ocorreu há mais de 150

anos, época que antecede as grandes invenções, principalmente os avanços tecnológicos

das áreas de informação e comunicação (TIC) do final do século XIX que

revolucionaram o modus vivendi do ser humano ao longo do século XX. O primeiro

artigo que surge em pesquisa realizada na base de dados Scopus foi escrito por Smith

Wiliam (1846) e levanta a questão dos saberes especialistas, referindo- se aos efeitos



22

negativos da escolha de gestores de hospitais psiquiátricos sem conhecimento prático

para gerenciar o tratamento de pessoas com problemas mentais.

No início do século passado Fish (1917) ( ), publica o artigo intitulado Human

Engineering que aborda a visão da Gestão do Conhecimento (GC) sob o ponto de vista da

Psicologia. Segundo o autor, cabe ao gestor gerenciar o conhecimento do empregado,

sua iniciativa e lealdade e, ainda oferecer- lhe oportunidades de desenvolvimento pessoal

e crescimento.

Após um período de produção académica modesta o tema Gestão do Conhecimento

voltou a ganhar destaque nas últimas décadas do século passado. O cenário orga

nizacional sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças fizeram com que

as empresas, de um modo geral, precisassem adequar a sua forma de actuação no

intuito de se manterem competitivas em seu mercado e flexíveis com as novas regras

mercadológicas a serem seguidas. O conhecimento passou a ser um fator importante e

decisivo para o sucesso no mundo dos negócios.

Drucker (1993) ( ) afirmava que a riqueza organizacional não mais se alocava nocapital nem no trabalho. O valor distintivo organizacional estava associado à

“produtividade” e “inovação”, sendo ambas alcançadas por meio de aplicações do

conheci mento ao trabalho. Drucker (1993, p.140) chama essa nova era de “capitalismo

da informação” e, mais recentemente, do conhecimento. Ou seja, uma sociedade na

qual os trabalhadores do conheci mento desempenham o papel central, pois somente

através do conhecimento as empresas podem inovar, mantendo- se vivas, activas e

competitivas. Assim, a Gestão do Conhecimento se tornou estratégica para asobrevivência das organizações.

Nonaka & Takeuchi (1997) definem o conhecimento como a informação da qual o

ser

humano se apropria e interpreta, passando a ter novas ideias. Actualmente é um

assunto procurado e de expansão em pesquisas nas organizações. Dentre os factores

que influenciam nos processos de busca do conhecimento podem ser citados: a rápida

evolução da tecnologia, o acesso aos mercados globais e as turbulências dos mercados.



23

Como afirma Polanyi no seu livro The Tacit Dimension (1966), o conhecimento

apresenta- se sob duas dimensões: o conhecimento tácito que é pessoal, específico ao

contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. E o conhecimento explícito

ou codificado que se refere ao conheci mento transmissível em linguagem formal e

sistemática. É um grande desafio tornar o conhecimento tácito em explícito e ainda

mais desafiador encontrar formas de compartilhá- lo entre todos os membros da

organização. Mas em um mundo cada vez mais competitivo, explicitar os

conhecimentos tácitos individuais significa transpor a criatividade de um colaborador

para a inovação organizacional. Valor intangível, porém um verdadeiro diferencial

competi tivo por ser difícil de ser copiado.

A Gestão do Conhecimento é definida por Sveiby (1998) como a arte de criar valor

a partir dos intangíveis da organização. O autor coloca que a economia da era do

conhecimento oferece recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar

conhecimento é infinita. Ao contrário dos recursos físicos, o conhecimento cresce

quando é compartilhado. Ainda segundo Sveiby (1998) o conhecimento é uma

capacidade de agir. O autor aborda também a questão da competência individual. Para

ele, a competência consiste em cinco elementos dependentes:conhecimento explícito, habilidade, experiência, julgamento de valor e rede social.

Para Wiig (1997) ( ), a Gestão do Conhecimento é construção e aplicação de

conhecimento de forma sistemática, explícita e deliberada para maximizar a efectividade

organizacional e o retorno de seus activos de conhecimento. O autor acrescenta que é

tarefa da Gestão do Conhecimento facilitar a gestão do conhecimento relacionado as

actividades tais como a criação, a captura, a transformação e uso. Para o autor aGestão do Conhecimento pode ser entendida ainda como o conjunto de processos

voltados para criar, capturar, armazenar, compartilhar, aplicar e reutilizar conhecimento.

Nessa mesma linha de raciocínio O’leary (1998) ( ), define a Gestão do

Conhecimento como a gestão formal do conhecimento para facilitar a criação, o acesso

e a reutilização do conhecimento, geralmente com a utilização de tecnologia da

informação.



24

Já para Davenport e Prusak (1998) ( ), a Gestão do Conhecimento é o processo

sistemático e especificado organizacionalmente para adquirir, organizar e comunicar

conhecimento de empregados de modo que outros empregados possam fazer uso do

mesmo para um trabalho mais efectivo e produtivo. Esses autores, trazendo uma

contribuição para a discussão, fazem a distinção entre dados, informação e

conhecimento. Para eles dados são um conjunto de fatos distintos e objectivos,

relativos a eventos. Quando os dados são organizados com a d evida contextualização

há a informação. Já o conhecimento é a informação organizada, com o entendimento

do seu significado.

Para esse estudo também é importante a definição de Stewart (1998)( ) que vai além

das conceituações antes apresentadas. O autor afirm a que a Gestão do Conhecimento é a

soma de tudo o que as pessoas em uma organização conhecem, de forma a prover

vantagens competitivas no mercado.

Nesse sentido, pode- se entender que a Gestão do Conhecimento tem o objectivo de

criar novas competências organizacionais a partir da institucionalização das experiências,

conhecimentos e inteligência das pessoas. Para as organizações agregarem valor aosseus produtos, em benefício dos consumidores, esses conhecimentos precisam estar

acessíveis para toda a org anização (Beckman, 1999).( ).

Portanto cabe a Gestão do Conhecimento , criar uma cultura de estímulo ao

compartilha mento do conhecimento, criando meios que facilitem a socialização e

disseminação do

conhecimento, para que todos possam, assim, aprender com as experiências,comportamentos e inteligência dos outros, integrando- os aos seus conhecimentos

prévios, internalizando- os para seu desenvolvimento e da organização.

1.5.3. Os gerentes nas organizações



25

As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas e,

principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar melhores

resultados.

Entretanto, várias são as críticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam

administrar empresas em situações que não se assemelham àquelas do passado. Os

tempos actuais requerem mais informações e recursos para o enfrentamento de

condições instáveis e inesperadas.

Os gerentes, actualmente, são levados a dar respostas às situações complexas que

exigem diferentes habilidades. As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de

custos, entre outras, estão presentes no dia- a- dia daqueles que administram.

Várias são as restrições aos gerentes que, de alguma forma, não conseguem

corresponder às expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes,

subordinados, accionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constatações, tais

como: 1) os gerentes, de maneira geral, não conhecem a realidade do mercado onde

suas empresas actuam (não conhecem em profundidade as demandas, características,tendências); 2) os gerentes em geral não conhecem o perfil dos seus clientes (não

sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes

não sabem tomar decisões diante de situações complexas (têm medo das consequências,

não têm autonomia, preferem que seus superiores assumam as consequências); 4) as

tarefas dos gerentes frequentemente são apenas de rotina, conduzindo suas acções

voltados muito mais para situações que já ocorreram do que para questões

prospectivas; 5) alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (não sabem lidar com as emoções, não sabem liderar, nem tampouco conduzir

uma boa reunião com a participação intensa de todos).

Diante dessas adversidades e de tanta concorrência no mercado, passou a ser um

imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os fatores

relacionados ao comportamento humano, como a importância das percepções, a

influência das atitudes e a abrangência dos nossos valores.

1.5.3.1 Percepção



26

A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa

capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro.

Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, qu e

resultam em idéias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos.

Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em

decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e

das limitações dos nossos sentidos.

As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo.

Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os

outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações.

A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o outro e o

mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar,

diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos

valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus.

1.5.3.2 Atitudes

A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações

recebidas e as relacionamos com afectos . positivos ou negativos ., o que nos

predispõe favoráv el ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objectos e situações.

A estas predi sposições chamamos de atitudes.

A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos

exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas

ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas,

costumam ser rejeitadas.

Observa- se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas.

Somente em propaganda gastam - se m ilhões de dólares para mudar as atitudes das

pessoas, de acordó com os interesses políticos, económicos e sociais.



27

1.5.4.3 Valores

A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores.

Eles são componentes dos nossos modelos mentais.

Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se

estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por

exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas,

decisões e implementações serão sustentadas por esses valores.

Desse modo, como as pessoas têm seus valores e são o ponto de partida para uma

relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre seus valores.

Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito

encontram se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela

longevidade e credibilidade de algumas, por longas décadas.

A Sony, por exemplo, preserva o .respeito e encorajamento às capacidades das pessoas.A 3M, por sua vez, preza pela .inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa

individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e

confiabilidade. Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajectória

de sucesso.

É preciso ter em mente que os valores explicitados mas não presentes nas acções são

declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilaresque sustentam a definição de negócio da empresa.

Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas

que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram - se relevantes para se

compreender e actuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais.

Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados,

apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como

decisivas para o sucesso profissional.



28

1.5.3.4 Grupo de alto desempenho

É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas actividades acontecem

em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que o seu

desempenho pode ser sensivelmente alterado.

Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um

bom desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a

compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares.

Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance

de melhores resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia.

Os grupos se formam nas empresas com base no agrupamento por função (por tarefas

que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde o

início do trabalho até sua conclusão).

A gerência que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que não pode

cobrar resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido

algumas questões entre eles. Assim, é possível diferenciar um grupo de uma eficaz

equipe de alto desempenho.

Considera- se um grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal

forma que cada uma influencia e é influenciada pelas demais.

Existe, em um grupo, algumas distinções, como: as pessoas consideram- se membros,

identificam - se umas com as outras, interagem frequentemente, têm papéis

interdependentes e compartilham normas comuns.

Uma equipa de alto desempenho apresenta características distintivas, como um alto

grau de interdependência entre seus membros. Estes têm elevado grau de

responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre



29

os membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma

que elas interferem nos resultados e desempenho final.

Vários são os factores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu

tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de

comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento.

Algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a

saber:

favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto

quanto os factores de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais;

classificar papéis e expectativas; intensificar os valores e respeito às norm as; bem

como favorecer, sempre, uma maior coesão das pessoas.

1.5.4.5 Valorização da diversidade

A pressão da sociedade sobre a questão da responsabilidade social das empresas, a

competitividade, a necessidade de produtos inovadores, talvez seja uma das razões paraa emergência dessa nova postura.

É inegável que a forma como fomos educados não nos permite olhar para a

diversidade sem uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinados a ser

iguais e a encarar a desigualdade como indicador de distúrbio, anormalidade, problema

e outras tantas designações.

Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos

solicitados a nos vestir da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a

pintarmos o céu de azul e os campos de verde. Quando adultos, na empresa,

aprendemos que as diferenças são desagregadoras e geradoras de conflitos.

1.6-Sistema de administração de recursos humanos

A administração constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da

melhor forma possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objectivos.



30

A administração envolve a coordenação de recursos humanos e materiais para o

alcance de objectivos, nessa concepção estão configurados quatro (4) elementos básicos:

1- Alcance de objectivos;

2- Por meio de pessoas;

3- Através de técnicas;

4- Em uma organização.

Basicamente, a tarefa da administração é integrar e coordenar recursos organizacionais,

muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitos tais como pessoas, materiais,

dinheiro,

tempo e espaço, etc. Em direcção a objectivos definidos de maneira tão eficaz e

eficiente quanto possível.

1.6.1 -Os Recursos organizacionais e as especialidades da administração

Em toda organização ocorre o fenómeno da divisão de trabalho e de especialidade que

provoca a diferenciação. Graças a ela, cada conjunto de recursos similares éadministrado dentro de um esquema de divisão de trabalho e de especialização de

actividades, ao qual já demos o nome de diferenciação. A cada área de recursos

corresponde uma especialidade da administração. Tabela n°1. Ver o anexo na alínea 1

Por essa razão, a administração requer varias especializações, cada um dos recursos

exige uma especialização. Em geral, a situação dessas especialidades em uma

organização pode ser teoricamente demonstrada da seguinte maneira dentro de umesquema super simplificado, figura abaixo:

Figura 1. As especialidades da administração e os recursos envolvidos super

simplificado. Ver o anexo na alínea 2.

Para analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram os

seus participantes, Likert (Norte Americano) adoptou um modelo comparativo ao qual

deu o nome de sistemas de administração.

A acção administrativa pode assumir diferentes características, dependendo de certas

condições internas e externas da empresa. Isto significa que a acção administrativa



31

nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um infindável número

de variáveis. Para Likert, não existem politicas administrativas validas para todas as

situações e ocasiões possíveis.

Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variáveis

organizacionais, a saber:

a) Processo decisorial: define como são tomadas as decisões na empresa e quem as toma.

Se as decisões são centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da

hierarquia ou dispersas pela periferia da organização.

b) Sistema de comunicações: define como as comunicações são transmitidas e

recebidas

dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e descendente, se é

vertical com dupla mão de direcção e se é também horizontal.

c) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na

organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as pessoas

trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho através de intensa interacçãohumana.

d) Sistemas de recompensas e de punições: definem como a empresa motiva as

pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e

incentivadora ou restritiva e inibidora.

1.7-Administraçao de recursos humanos como um processo

A Administracao de Recursos Humanos (ARH) cria impactos nas pessoas e nas

organizações. A maneira de lidar com pessoas, buscá- las no mercado, de orientar e

integrá - las, fazê- las trabalhar, recompensá- las ou seja a qu alidade de maneira como

as pessoas são geridas na organização, ou é um aspecto crucial na competitividade

organizacional. Chiavenato, 2005.

Temos cinco processos básicos na gestão de pessoal:



32

1) – Provisão;

2) – Aplicação;

3) – Manutenção;

4) – Desenvolvimento;

5) – Monitoração.

Os cinco processos são intimamente inter- relacionados e interdependentes. A sua

interacção faz com que se houver qualquer alteração em um deles, provoca influências

sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros e assim

sucessivamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo. Dentro de uma

visão sistemática, os cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um

sistema maior.

Os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as

pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,

crescidas e

monitorizadas pela organização.

O processo global nem sempre apresenta a continuidade devido à íntima interacção

entre os subsistemas, e pelo facto de esses subsistemas não estarem relacionados entre

si de uma única e especifica maneira. São variáveis e embora interdependentes entre si,

o facto de um deles variar ou crescer em certa direcção não significa que os outros

também vão variar ou crescer na mesma direcção ou ainda variar na mesma plenitude e

na mesma medida.

1.7.1 -Políticas de recursos humanos

Chiavenato, 2005, disse que em toda organização, em função da racionalidade

organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Essas políticas

são guias para a acção ou então são regras estabelecidas na organização para governar

funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos.

Constituem também uma orientação admi nistrativa para impedir que as pessoas

desempenham funções indesejáveis pondo em risco o sucesso de suas funções específicas.



33

As políticas servem para tomar providências às questões ou aos problemas que podem

ocorrer com uma certa frequência, evitando que os subordinados procurem

esclarecimentos ou soluções de cada caso aos seus supervisores desnecessariamente.

As políticas de recursos humanos referem- se às maneiras pelas quais a organização

pretende lidar com seus membros e por intermédio deles alcançar os objectivos

organizacionais, e por sua vez, permitindo condições para o alcance de objectivos

individuais.

Essas políticas variam de acordo a organização, porque cada organização desenvolve

políticas de recursos humanos mais adequadas à sua filosofia e suas necessidades.

Rigorosamente uma política de recurso humano deve abranger o que a organização

pretende acerca dos seguintes aspectos:

1. Políticas de suprimento de recursos humanos;

2. Políticas de aplicação de recursos humanos;

3. Políticas de manu tenção de recursos humanos;

4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos;5. Políticas de monitoração de recursos humanos.

1.7.2 -Objectivos da administração de recursos humanos

A administração de recursos humanos busca conquistar e manter pessoas na

organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

Os objectivos da administração de recursos humanos nascem dos objectivos da

organização inteira. Toda a organização tem como um dos principais objectivo s a

criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo,

etc.) ou de algum serviço como uma actividade especializada.

A administração de recursos humanos tem como os seguintes objectivos principais:

1- Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.



34

2- Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,

desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objectivos individuais.

3- Criar, manter e desenvolver um grupo de pessoas com habilidades, motivação e

satisfação para alcançar os objectivos da organização.

A administração de recursos humanos preocupa- se fundamentalmente com a eficiência

e eficácia.

1.8 – O ambiente Organizacional

As organizações não existem no vazio e nem estão sozinhas ou isoladas no mundo,

mas sim elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de segmento de

mercado.

No ambiente organizacional estão muitas outras organizações e empresas, algumas em

cooperação outras em competição e confronto aberto entre si e as organizações obtêm

deste ambiente os dados e informações para tomada de decisões (pesquisa de mercado,

pesquisa de fornecedores, pedidos de clientes etc.), os insumos necessários às suas operações(a entrada de recursos matérias, matérias- primas, maquinas, equipamento etc.), a entrada

de recursos financeiros (os empréstimos, financiamentos etc.), a entrada de RH e as

restrições impostas pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações, imposição

de taxas e impostos, limitações legais quanto ao preço etc.).

Neste ambiente, a organização coloca os resultados vindos de suas operações como os

productos ou serviços e informação, que são as saídas do sistema organizacional, queconstitui o cenário de todas as operações de uma organização, Conforme esta ilustrada na

fig. 1.



35

Figura 1 – A organização como um sistema aberto em um meio ambiente

Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Manole, 2º Edição,

2004.

De acordo com Daft (2002, p.122)( ) o ambiente organizacional é definido como

sendo “ todos os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm o

poder de afectá – los como um todo ou parte dela “.

No ambiente organizacional destacam se dois (2) tipos de ambiente nomeadamente:

1) Ambiente geral ou Macro ambiente

2) Ambiente específico ou Micro ambiente

1.8.1 Ambiente geral ou Macro ambiente

O ambiente geral ou de macro ambiente é onde encontra- se todos os factores sobre os quais

a organização tem pouca ou até mesmo nenhuma influência direita, tais como:

ambiente político, económico, jurídico, cultural, tecnológico climático etc. Este ambiente

apresenta varias acções e reacções trazendo muita instabilidade e mudança, deste modo

ela influencia poderosamente todas as organizações criando condições mais ou menos

favoráveis, e seu feito é genérico e abrangente.



36

1.8.2 Ambiente específico ou Micro ambiente

O ambiente específico é um ambiente que relaciona- se com a actividade da

organização ou seja compreende o contexto mais próximo e imediato da organização, é

neste mesmo ambiente onde as decisões da empresa exercem maior efeito.

Segundo Chiavenato (2004, p.72) os principais vínculos encontrados no ambiente

específico, são:

Fornecedores

Clientes

Concorrentes

Instituições governamentais

Os fornecedores são aqueles que fornecem a matéria – prima, as maquinas e

equipamentos, RH, a tecnologia e o conhecimento adquirido na producao de bens e

serviços que são produzidos pela organização.

Clientes são os consumidores que constituem um factor importante para determinar a

concorrência em determinado sector.

As entidades reguladoras constituem os organismos que tem o poder de controlar, legislar

ou influenciar o quotidiano das organizações, e entre as entidades reguladoras estão o

organismo do governo que controlam as actividades no sector.

O conceito de Capital Humano é a capacidade ou potencial de competências

(conhecimentos, habilidades e atitudes) disponível à empresa em um determinado

momento para a exploração de atividade econômica, ou seja, compreende o conjunto

de indivíduos e seus atributos pessoais e profissionais que estão a serviço da

organização para atingirem resultados de forma sinérgica (através de um esforço

coordenado). O elemento central obviamente são as pessoas, e seu gerenciamento é

algo complexo, já que a complexidade é algo inerente ao ser humano.

O Capital humano está para a empresa assim como a Alma está para a pessoa, sem

alma a empresa não tem “vida”. A alma é a essência da pessoa, ao mesmo tempo em que



37

o conjunto de pessoas é a essência da organização. Também há outra visão sobre o

que é Capital Humano sendo a capacidade ou potencial de competências

(conhecimentos, habilidades e atitudes ) da personalidade consolidada na aptidão de

executar trabalho de maneira a producir valor econômico. Logo é praticam ente o

mesmo conceito só que aplicado no ser humano individualmente, o que uma pessoa

tem de competências (que é reconhecido pelo mercado para então haver a

contraprestação de pagamento em função de trabalho).



38

Capitulo II – Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos

As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistema

aberto, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição

com outras organizações. Em sua interacção com o ambiente, elas dependem de outras

organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e

mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a

organização interage com o seu contexto ambiental. A estratégia define o

comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A

estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos

objectivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da

estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da

organização. O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões.

2.1. Missão, Valores e Objetivos Organizacionais

2.1.1 Missão

Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência

que se recebe. Missão organizacional é a declaração do propósito e do alcance da

organização em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da

organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e

de existir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas

básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Amissão busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicação, alimentação,

transporte, entretenimento, saúde etc. É importante conhecer a missão e os objectivos

essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e

para onde pretende ir, elas jamais saberão qual o melhor caminho a seguir. E, se não

conhecem a missão da organização as pessoas se tornam errantes e sem saber qual o

caminho para a sua realização.

A missão funciona como o propósito orientador para as actividades da organização e

para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os obje



39

ctivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Cada

organização tem a sua missão específica. A missão pode ser definida em uma

declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um

lembrete perió dico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir

os negócios. Por tanto a missão deve ser objectiva, clara, possível e, sobretudo,

impulsionadora e inspiradora. Ela deve reflectir um consenso interno de toda a

organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.

A missão deve enunciar em que ponto ela está e onde pretende estar posicionada no

mercado. Estabelecer uma missão e declará- la formalmente traz muitas consequências

importantes:

Ela ajuda a concentrar esf orços das pessoas para uma direcção, ao explicar os

principais compromissos da organização.

Ela afasta o risco de buscar propósitos conflituantes, evitando desgastes e

conflitosdurante a execução do plano estratégico.

Ela fundamenta a alocação dos recursos segundo regras gerais apresentadas pela

missão.

Ela estabelece os ares de responsabilidades para a execução do plano estratégico aose definirem as categorias de tarefas a serem cumpridas

Ela dá bases á formulação das políticas e a definição dos objectivos organizacionais.

A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por

seus

fundadores ou criadores através de seus comportamentos e acções. Essa filosofia

envolve os seus valores e crenças centrais, que representam os princ ípios básicos daorganização que balizam a sua ética, responsabilidade social e suas respostas às

necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar os

funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo, e

todos os parceiros, directa ou indirectamente envueltos no negócio. É a missão que define

a estratégia da organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.

2.1.2-Valores



40

Valor é uma crença básica do que se pode ou não pode fazer, sobre o que é ou não

importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o

comportamento individual. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o

activos mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrão

orientador do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma

organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou

valorizam no seu quotidiano.

A moderna GRH não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal a

missão se realiza e se concretiza através das pessoas. São elas que conduzem as

actividades e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna- se

necessário um comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas que eles

lideram: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da actividade em

conjunto.

Natureza humana

Dessler 2 refere- se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar osvalores fundamentais adoptados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o ali

cerce de uma administração bem - sucedida está na persecução activa e persistente de

12 valores: Poder, elitismo, recompensa, eficácia, eficiência, economia, imparcialidade,

espírito de equipa, lei e ordem, defesa, competitividade, oportunismo.

Hunt3 assegu ra que existem cinco tipos de pressuposições que modelam os valores

organizacionais que, por sua vez, modelam os comportamentos individuais através de

políticas e regras, tais como:

Relacionamento da organização com o seu meio ambiente. A maneira como os

dirigentes visualiza esse relacionamento como sendo de dominação, submissão,

harmonia ou busca de nicho apropriado.

Natureza da realidade, confiança, tempo e espaço. Através das regras linguísticas e

comportamentais que definem o que é real ou não, o que é factual ou ideal, o que é

linear ou cíclico e o que é limitado ou indefinido.

Natureza humana. Qual o significado do ser humano, se a natureza é boa (Teoria Y),

má (Teoria X) ou neutra.



41

Natureza da actividade humana. Quais as coisas correctas para o ser humano fazer; se o

ser

humano é activo ou passivo, se se auto- desenvolve ou deve ser activado externamente

e qual deve ser a natureza do seu trabalho.

Natureza dos relacionamentos humanos. Como as pessoas devem se relacionar uma com

as

outras, como distribui r poder e afecto. Se as relações humanas devem ser cooperativas

ou competitivas, individualistas ou gregárias, com base na autoridade hierárquica ou do

conhecimento.

2.1.3 Visão

A visão organizacional – ou visão do negócio – é o sonho acalentado pela

organização.

Refere- se àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de por

que,diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o

sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Quanto mais a

visão d e negócio está alinhada aos interesses dos stakeholders (accionistas,investidores, clientes, fornecedores, sindicatos, dirigentes e funcionários) mais ela pode

atender a seus propósitos. O alinhamento dos interesses dos stakeholders pode ser

promovido se:

1- Esclarecer a todos os stakeholders a direcção do negócio: trata- se de comunicar

um senso de direcção. É o aspecto visionário da questão, ou seja, o quadro futuro que

a organização pretende alcançar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereça o tempo para se chegar lá e conseguir os resultados desejados. Esse senso de direcção é necessário

para que a organização possa desenvolver e desdobrar seus recursos da maneira mais

produtiva. A visão deve ser suficientemente elevada e genérica para contemplar a todos

os stakeholders sem descartar nenhum grupo de interesse.

2- Descrever uma condição futura: a visão proporciona um estado futuro ideal da

organização e representa o ápice de seu desenvolvimento naquele período. Essa

condição futura é o ponto em que a organização quer chegar. Para chegar lá, ela conta

com a contribuição de todos os seus stakeholders.



42

3- Motivar os interessados e envolvidos a tomar as acções necessárias: Em princípio,

devemse comprometer todos os parceiros do negócio com a visão comum para que,

quando concretizada a visão de negócio, todos os stakeholders estejam satisfeitos com

os resultados. Num contexto de mutação, as pessoas são sempre convocadas para sair

de sua zona de conforto e trabalhar em condições duras, ao mesmo tempo que sã o

estimuladas a desenvolver suas aptidões e capacidades. É a visão do negócio que traz

o entusiasmo e as forças para enfrentar sacrifícios com a recompensa da concretização

futura de seus anseios.

4- Oferecer o foco: sem uma visão clara, as pessoas se sentem confusas para tomar

as

decisões necessárias. Quando a visão está presente no quotidiano das actividades da

organização, o impacto na gestão estratégica é incrível, pois faz com que as pessoas

tenham uma base comum de esforços e coordenação.

5- Inspirar as pessoas a trabalhar em direcção a um estado comum e a um conjunto

integrado de objectivos: inspiração significa proporcionar proposição de valores emotivação para que as pessoas encontrem um canal voluntário que focalize suas

energias, emoções e capital pessoal para a realização da visão. A visão de tocar as pessoas

em diferentes apelos quanto ao senso de realização, de pertencer, compromisso e

habilidade de contribuir para alcançar objectivos organizacionais e pessoais.

A visão estabelece uma identidade comum quanto ao propósito da organização para o

futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que aorganização deseja construir e realizar. A coerência decorre da visão e não de manuais de

organização que costumam proliferar na empresa. A única maneira de ultrapassar a

diversidade cultural, linguística e geográfica que caracterizam as empresas globais é a

visão comum. A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve

reflectir uma postura não conformista – de não- aceitação complacente – em relação

aos actuais resultados da empresa. Esse inconformismo com o status quo é que

produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das

pessoas. Essa definição para onde se dirige a empresa deve ser objectiva, clara e

inequívoca.



43

A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a

organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e

competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização – e não

apenas alguns membros dela – trabalham em conjunto e em consonância para que isso

aconteça efectivamente.

A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objectivos

globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional

funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objectivos organizacionais

decorrentes da visão da empresa.

2.1.4 Objectivos Organizacionais

As empresas são organizações criadas para atingir objectivos específicos. Um objectivo

organizacional é uma situação desejada que a organização deseja e pretende alcançar.

Os objectivos organizacionais têm várias funções:

1. Ao apresentarem uma situação futura, indicam uma orientação que a organização

procura seg uir e definem as linhas mestras para a actividade dos participantes.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de uma

organização e até a sua existência.

3. Servem como padrão através dos quais os participantes e os estranhos a ela podemcomparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficácia e o seu rendimento.

4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da

organização ou dos seus órgãos. Ou ainda de seus participantes.

A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a

definição dos objectivos organizacionais a serem alcançados. Os objectivos devem

atender simultáneamente a seis critérios, que são:



44

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma activ idade.

2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objectivos e

demais metas da organização (os objectivos que por regra são múltiplos, devem

harmonizar- se entre si).

3. Ser específicos, isto é, circunscrito e bem definido.

4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objectivo. Sendo os objectivos constituídos

por desejos e aspirações, há que verificar a posteriori até que ponto foram ou não

atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, só

assume um verdadeiro significado quando estamos em presença de grandezas quantitativas

e valoradas.

5. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana mês e número de

anos, ou seja, reportar os objectivos ao tempo – um período bem definido ou uma série de

fases.

6. Ser alcançável, isto é, os objectivos devem ser perfeitamente possíveis. Deve existira real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a

um esforço, traduzindo- se assim num verdadeiro desafio que, quand o alcançado se

ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois a actividade empresarial

traduz- se numa competição constante.

2.2. Estratégia Organizacional

A estratégia organizacional refere- se ao comportamento global e integrado da empresa

em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança

organizada. Toda a organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e

sistémico em relação ao mundo de negócio que circunda e onde opera. Geralmente, a

estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da

amplaparticipação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e

objectivos envolvidos.



45

2. É projectada para o longo prazo e define o futuro e o destino da organização.

Nesse

sentido, ela atende a missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objectivos

organizacionais de longo prazo.

3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto

significa que a estratégia é um conjunto de esforços convergentes, coordenados e

integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade a estratégia não é a

soma das tácticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso.

Para obter sinergias, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de acções

isoladas e fragmentadas.

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende

com

a retroacção decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e acções globais.

Obviamente não é a organização que aprende, mas as pessoas que participam e que

utilizam sua bagagem de conhecimento.

A estratégia parte dos objectivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e

é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e

analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser

neutralizadas ou evitadas. Trata- se de um mapeamento ambiental para saber o que há

na envolvente. Do outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os

pontos fortes e fracos da empresa.Trata- se de um levantamento das habilidades e capacidade de empresa que precisam

ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou

melhorados. De um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que

ela pode ser melhor sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte – a

principal vantagem competitiva da empresa – ou o seu ponto fraco – a principal

desvantagem competitiva – dependendo da maneira como são administradas.

A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um

ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar- se das ameaças



46

am bientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e

se corrige as fraquezas internas. A estratégia representa o caminho escolhido pela

empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos e

competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança ambiental, tanto

mais necessária é a acção da estratégia, desde que ágil e flexível para aglutinar e

permitir adopção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão das empresas

que sabem tirar prove ito das situações e das circunstâncias. Jogo rápido e arrancadas

velozes.

A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de

objectivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e

envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e

comunicada para servir como fio condutor da acção organizacional.

O planeamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a

continuidade do comportamento actual, em um ambiente previsível e estável. Também

pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reacção adequada a

frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar ascontingências no sentido de antecipar- se a eventos que podem ocorrer no futuro e

identificar as acções apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planeamento se subordina a uma filosofia de acção, Ackoff 5 aponta três

tipos de filosofia do planeamento estratégico:

1. Planeamento conservador. È o planeamento voltado para a estabilidade e manutenção

da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados,mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planeamento

procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas

vigentes. O planeamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar

e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades

ambientais. Sua base é retrospectiva, aproveita a exp eriencia passada e projecta para o

futuro.

2. Planeamento optimizante. É o planeamento voltado para a adaptabilidade e inovação

da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados



47

possíveis para a organização, seja minimizando os recursos para alcançar um

determinado desempenho ou objectivo, seja maximizando o desempenho para melhor

utilizar os recursos disponíveis. O planeamento optimista (optimizante) ou analítico está

baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigente s na organização. Sua

base é incremental no sentido de melhorar continuamente as operações, tornando as

melhores a cada dia.

3. Planeamento prospectivo. É o planeamento voltado para as contingências e para o

futuro da organização. As decisões são tomadas no s entido de compatibilizar os

diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados

para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá - la às contingências que surgem

no meio do caminho. O planeamento prospectivo é o contrári o do planeamento

retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da

organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar- se às novas

demandas ambientais e preparar- se para as futuras contingências.

Em todos os casos, o planeamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata -

se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a acção necessária. Não se trata da

previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisõesque produzirão efeitos e consequências futuras.

2.3.- Planeamento de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua ligação com a

função e Gestão de Recursos Humanos. Em outros termos, como traduzir os objectivos

e estratégias organizacionais em objectivos e estratégia de Recursos Humanos. Isto éfeito através do planeamento estratégico de Recursos Humanos.

O PERH deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização. Quase

sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH aos objectivos

globais da empresa, como mostra a figura 4. A uma determinada estratégia

organizacional deve corresponder um planeamento estratégico de RH perfeitamente

integrado e envolvido.

2.3.1 – Mercado de Recursos Humanos



48

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao

trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela

parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está a trabalhar, isto é, pelo

conjunto de pessoas empregadas (mercado de recursos humanos aplicado) ou

desempregadas (mercado de recursos humanos disponível) e aptas ao trabalho. Assim, o

mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação

a determinadas oportunidades de emprego.

2.3.2 - As situações do mercado de Recursos Humanos

Tendo em atenção a oferta de emprego e a procura de emprego uma das três

situações possíveis pode ocorrer:

1. Oferta maior do que a procura: situação de oferta dos candidatos

2. Oferta equilibrada a procura

3. Oferta menor do que procura: situação de procura de candidatos.

O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado de trabalho:

enquanto um está em oferta, outro esta em procura e vice- versa. Razão pela qual não

se detalha as características do mercado de recursos humanos em oferta e em procura.

A oferta de um mercado corresponde a procura no outro.

2.4 - Operacionalização da Função de Recursos Humanos

Os Recursos Humanos são parte integrante parte integrante do plano de negocio da empresa,

e a forma como se procede à sua gestão deverá corresponder à forma mais eficaz de

concretizar a opção estratégica tomada.

Hoje, confrontam - se várias concepções sobre o modo mais eficaz de operacionalizar a

gestão de RH na empresa.



49

Num lado estão aqueles que consideram que, tratando- se de um recurso confinados ao

gestor de linha, nada justifica a criação de uma estrutura própria para o gerir, que não

traz valor acrescentado ao negócio e constitui uma componente adicional de custo de

estrutura.

No extremo oposto, perfilam os defensores de uma gestão de Recursos Humanos

profissionalizada e confiada a especialistas na matéria, alegando que os gestores de

linha não têm a preparação, nem o distanciamento e a isenção para conseguirem

sozinhos dirimir, com sucesso, as situações de conflitos que, porventura, surjam entre

os seus colaboradores.

Conferindo- lhes tal responsabilidade em exclusivo far- lhes- á perder o foco

relativamente ao essencial do seu papel: gerir com sucesso o negócio que lhes está

confiado. As empresas adoptam um dos três modelos para operacionalizar a Função de

Recursos Humanos:

Modelo A: o empowerment dos gestores de linha e os comités de coordenação. Este

modelo assenta no pressuposto de que se os gestores de linha lideram grupos de pessoas e são responsáveis pelos objectivos de negocio atingíveis através do trabalho e

da produtividade do mesmo, devem igualmente assumir responsabilidade pela sua

gestão integral, incluindo as áreas tradicionalmente entregue ao sector de Recursos

Humanos.

Este modelo apresenta alguns inconvenientes, quebra da equidade interna; falha na

criação de plano de carreira ou na estruturação da formação para o desenvolvimento pessoal, apesar dos comités de coordenação poderem mitigar as questões de equidade

interna actuando a posteriori; não existindo um sector de Recursos Humanos, não

existe o campeão dos valores e da cultura da empresa, e como se vê é uma das

argamassas mais poderosas para manter o espírito de corpo e uma elevada motivação.

Modelo B: o DRH coordenador e executante da Gestão de Pessoas, refere- se, a

inevitabilidade de empresas de grande porte, haver estruturas específicas e

profissionalizadas que asseguram a equidade das soluções individuais na gestão de

pessoas, a coordenação internacional, a contingên cia e homogeneidade das ferramentas



50

de Recurso Humano utilizadas e o planeamento de carreiras. Para além do papel essencial

de defesa e promoção da cultura da empresa.

O aspecto negativo da dimensão (para as grandes empresas) é o aumento de

formalismo, traduzido na existência de procedimentos de Recursos Humanos

padronizados para tudo, de regulamentos que cobrem todas as eventualidades, de

políticas que ditam, passo a passo, o que fazer, retirando autonomia e margem de

manobra (flexibilidade) aos gestores d e linha.

Modelo C: o Departamento de Recursos Humanos como parceiro do Gestor de Linha,

este modelo assenta, numa parceria em que, de um lado esta o gestor de linha,

responsável pelas suas pessoas, mas carecendo de Know How especifico para procurar

resolver algumas das questões que se lhe colocam, e o outro, o Departamento de

Recurso Humano, repositório de Know How nessa área específica, detentor de

ferramentas adequadas para resolução das situações que se coloquem. Embora o DRH

deva ser proactivo na procura de soluções que aumentem o nível de satisfação dos

colaboradores, não pode nem deve antepor - se ou substituir ao gestor de linha no

relacionamento com os colaboradores que deste dependem.

Nesta óptica a missão do DRH é o de apoiar os gestores de linha na determinação

de

procedimentos mais adequados para permitir ter uma força de trabalho de alta

qualidade (recrutamento e selecção) motivada e com elevada produtividade (avaliação

de desempenho / recompensa).

2.5 - Modelos de Planeamento de RH

O planeamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente

ou integralmente, o planeamento estratégico da empresa. Quando o planeamento

estratégico de RH é feito após a elaboração do planeamento estratégico da empresa e

procura adaptar- se a ele n o sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe

o nome de planeamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planeamento

estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma

preocupação ou articulação com o planeam ento estratégico da organização, como um



51

planeamento introvertido e auto orientado para a função de RH, ele recebe o nome de

planeamento autónomo e isolado de RH. Ambos – planeamento adaptativo e planeamento

autónomo – não funcionam bem pelo facto de não estarem perfeitamente integrados no

plano maior. O ideal é o planeamento estratégico de RH integrado ao planeamento

estratégico da organização.

Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas

adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática isso significa que

todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão

ocupados por pessoas capazes de desempenha- los adequadamente. Isso requer um

cuidadoso planeamento estratégico de RH.

Existem vários modelos de planeamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem

toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou

unidades organizacionais. A seguir são apresentados alguns deles.

2.5.1- Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.

Baseia- se no conceito de que as necessidades de pessoas são uma variável dependente

da procura estimada do produto (quando industrial) ou do serviço (quando organização

não – industrial). A relação entre as duas variá veis – número de funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,

disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas

na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na

tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade

adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do produto/ serviço, de tal

maneira que resulte em um aumento das vendas e, consequentemente, aumento das

necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados

históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional da organização.

Não considera possíveis factos imprevistos, como estratégia dos concorrentes, situ ação



52

do mercado de clientes, greves, falta de matéria- prima, etc. É extremamente limitado

porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários

postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou serviço o

ferecido pela organização.

2.5.2- Modelo baseado em segmento de cargos

Também está restrito ao nível operacional da organização. É o planeamento de pessoal

utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em:

1. Escolher um factor estratégico – como nível de vendas, volume de produção, plano

de expansão – cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

2. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada factor estratégico.

3. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

4. Projectar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através dacorrelação com a projecção dos níveis (histórico e futuro) do factor estratégico

correspondente.

5. Tem desvantagens similares ao modelo baseado na procura estimada do produto /

serviço.

2.5.3- Modelo de substituição de postos chaves.

É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de

encarreiramento para o planeamento de funcionários. Trata - se de uma representação

visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro

da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações

fornecido pelo sistema de informação de gestão. Cada rectângulo do organograma

apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão.

Cada funcionário é classificado em três alternativas de promoção:



53

1. Funcionário pronto para promoção imediata

2. Funcionário que requer maior experiência no cargo actual.

3. Funcionário com substituição já preparado.

Alem disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

1. Desempenho excepcional

2. Desempenho satisfatório

3. Desempenho regular

4. Desempenho fraco.

Cada retângulos do organograma de substituição apresenta o nome e idade do

funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis

substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade

e avaliação do desempenho. Algumas organizações incluem também programas de

preparação e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promoção.

Esse status depende de duas variáveis: desempenho actual e promovabilidade. O

desempenho actual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais

gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho

actual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas

utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com inventários e

registos que oferecem amplas informações, como formação escolar, experiencia profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações, objectivos pessoais, etc.

Na verdade esse modelo funciona como um plano de carreiras.

2.5.4- Modelo baseado no fluxo de pessoal.

É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e, para fora da

organização. A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e

transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal

da organização, se não houver mudanças no contexto. Trata- se de um modelo



54

vegetativo e conservador, de natureza contabilística e quantitativa, adequado para

organizações estáveis e sem plano de expansão, nas quais a preocupação é apenas

preencher as vagas existentes e dar continuidade ao quotidi ano.

Esse modelo pode antecipar as consequências de contingências como a politica de

promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento

etc. É muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a

organizaçã o adopta uma política consistente nesse sentido. Todavia, suas limitações são

evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.

2.5.5 - Modelo de planeamento integrado.

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos

humanos, o planeamento integrado leva em conta quatro factores ou variáveis

intervenientes, a saber:

1. Volume de produção planeada pela organização.

2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.3. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

4. Planeamento de carreiras dentro da organização.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de RH leva em conta a

composição

mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de

pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

Na prática, o modelo integrado é um modelo sistémico e um pouco mais abrangente

de planeamento de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de

decisões sobre a força de trabalho.

Contudo a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas

quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como activos tangíveis, deixando de lado

aspectos intangíveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competências,

atitudes, com portamento etc. Tratam as pessoas como quantidades que devem ser



55

preservadas na organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em

termo de capitalhumano ou capital intelectual.

2.6 - Factores que intervêm no planeamento de RH

Alem dos elementos levados em conta nos vários modelos de planeamento de RH

existem inúmeros outros factores intervenientes, como o absentismo, a rotatividade e a

mudança nos requisitos da força de trabalho. Este factores intervenientes provocam

fortes alterações no planeamento de RH.

2.6.1 – Absentismo

Ter funcionários nem sempre significa tê- los a trabalhar durante todos os momentos

do

horário de trabalho. As ausências dos empregados no trabalho provocam certas

distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho.

Ausências são faltas ou atrasos ao trabalho. O absentismo é sua principal consequência.

O oposto de absentismo é presença. Ela se refere ao tempo em que o funcionário estádisponível para o trabalho.



56

CAPITULO III – ESTUDO DE CASO: UABA , Ltd.

3.1-CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A UABA – (Unidadde de Abastecimento de Equipos Electronico), Ltd., é uma das mais

antigas e sólidas empresas de Angola, há 10 anos no mercado, a sua legalização como

empresa vem no Diário da República III Série – nº 30 – de 26 de Julho de 2003,

possui mais de seis mil (6000) clientes, 08 dependências nas principais cidades

(Luanda, Benguela, Lobito, Lubango, Namibe, Cabinda, Huambo, Sumbe,) com um

quadro de 438 funcionários. A UABA teve origem numa empresa chamada

PROTÉCNICA (1981), uma das primeiras empresas privadas criadas após a

independência nacional. É uma empresa Comercial e de Prestação de serviços nas áreas

de Tecnologias de Informação.

3.1.1-Produtos

A UABA está dividida em área e cada uma tem os seus produtos e marcas:

Informática – comercializa produtos de software, rede, assistência técnica e

equipamento de informática e multimédia;Lar & Escritório – comercializa artigos de lar (electrodomésticos, equipamento de

imagem, equipamento de som, relógios, telemóveis da rede Unitel) e escritório

(fotocopiadoras, duplicadoras, calculadoras, mobiliário de escritório);

Telecomunicação – comercializa produtos de telecomunicações, como telemóveis de

rede Movicel, rádio de transmissão e internet móvel;

Técnica – comercializa material eléctrico, equipamento de som profissional, instalações

sonoras e assistência técnica;Sistemas – comercializa sistemas integrados, GPS, internet fixa / satélite e telefones

satélites.

3.1.2 – Caracterização de Força de Trabalho

Para questão de estudo seleccionamos apenas a sede (Luanda) como área de

investigação (delimitação do estudo) com 333 trabalhadores com as seguintes

características:



57

Tabela 3. DISTRIBUIÇÃO POR IDADE

IDADE HOMEM MULHER TOTAL %

<= 30 129 42 171 51,35%

31 - 39 47 22 69 20,72%

40 - 49 39 15 54 16,22%

50 - 59 27 3 30 9,01%

>60 9 0 9 2,70%

Total 251 82 333 100,00%

Fonte : Propria

Figura 2.: Distribuição por Edade



58

A sede conta com 333 trabalhadores, sendo 51,35% com idade até 30 anos; 20,72%

com idade compreendida entre os 31 a 39 anos; 16,22% com idade de 40 a 49 anos;

9,01% com idade de 50 a 59 e 2,70% com idade superior a 60 anos.

Tabela : 2 Distribuição por Sexo e Habilitações Literária

Habilitações HOMENS %

Homens

MULHER %

Mulheres

TOTAL %

Outros 107 42,63% 20 24,39% 127 38,14%

Ensino Médios 115 45,82% 55 67,07% 170 51,05%

Linc. Técn.

Superior.

29 11,55% 7 8,54% 36 10,81%

Total geral 251 100,00% 82 100,00% 333 100,00%

% 75,38% 24,62%

Fonte : Própria

Figura 3 - E HABILITAÇÕES LITERÁRIAS



59

Fonte : Própria

No que diz respeito a Habilitações Literárias, 38,14% dos trabalhadores são indivíduos

com habilitações até 8ª classe; 51,05% com habilitações até 12ª classe e 10,81% são

técnicos superiores e licenciados.

Tabela 4 : DISTRIBUIÇÃO POR CATEGORIA LITERARIA

CATEGORIA TOTAL %

PESSOAL TÉCNICO 114 34,23%

PESSOAL

ADMINISTRATIVO

68 20,42%

PESSOAL DE VENDAS 67 20,12%

OUTROS 84 25,23%

TOTAL 333 100,00%



60

Figura 4: DISTRIBUIÇÃO POR CATEGORIA LITERARIA

Considera – se pessoal técnico todo o pessoal que trabalha nos laboratóri os das

distintas divisões, os chefes de divisão das áreas produtivas e chefes de departamento

das áreas produtivas, o que faz 34,23% do efectivo; considera- se pessoaladministrativo o pessoal ligado a área administrativa, finanças e outros que apesar de

se encontrarem nas áreas produtivas exercem funções administrativas, e constituem 20,

42% do efectivo; pessoal de vendas afectos as lojas (vendas), constituem 20,12% do

efectivo; constituem Outro pessoal, os contínuos, estivadores, motoristas, serralheiros,

pedreiros, canalizadores, mecânicos e pintores que fazem 25, 23% do efectivo.

3.1.3 - ORGANIGRAMA DA EMPRESA.



61

Ver Anexo I

A empresa tem a seguinte estrutura:

Conselho de Administração, este tem as seguintes funções específicas: representar a

sociedade em juí zo e fora dele; adquirir, alienar ou onerar bens móveis e imóveis;

nomear e demitir quaisquer empregados; executar e fazer cumprir os preceitos legais e

estatutários e as deliberações da Assembleia- geral.

Onze (11) Divisões : Divisão Industrial, ISP (Net), T écnica, Sistemas, Administrativa,

Lar e

Escritório, Finanças, Marketing e Imagem, Divisão de Comunicações, de Obras e

Divisão de Informática, e um Centro de Formação, que subordinam a 9 (nove)

administradores.

Os chefes das divisões têm as seguintes atribuições: coordenam os diversos órgãos de

divisão; elaboram directivas e rotinas de procedimentos; tomam decisões sobre os

assuntos da área; admitir e demitir o pessoal para a divisão; propor acções deformação para a evolução do pessoal; contratar dentro e fora do país, pessoal ou

serviços especializados que se apresentam necessários para o cumprimento de projectos.

Pessoal, depende do chefe da divisão Administrativa, tem as seguintes funções:

domínio da Lei Geral do Trabalho, organiza e actualiza os processos individuais,

controla a efectividade e assiduidade, propõem e fomenta acções de formação, garantir

a emissão de guias médicas, entre outros.

3.2- Missão, Valores, Visão e objectivos Organizacionais da UABA Ltd.

A Missão da empresa é a de ser a líder na comercialização e prestação de serviços na área das

Tecnologias de Informação a nível do mercado angolano.

É uma empresa que tem como pilar soluções para as necessidades dos seus

colaboradores e clientes, pretende ser reconhecida como entidade íntegra na relação



62

com a comunidade, empenhada na melhoria constante, e na permanente satisfação das

necessidades do cliente.

3.3 Valores Da Organização

Existe um manual de acolhimento que apresenta um Código de Ética onde se

encontram os valores Fundamentais da empresa.

Responsabilidade Individual, o trabalhador da UABA Ltd. responde perante o seu

superior hierárquico e perante a administração pelo cumprimento das normas legais e

regulamentos internos em vigor.

Lealdade, o trabalhador da UABA Ltd. preserva a todo o custo a lealdade para com a

sua empresa, não negociando nem agindo em concorrência contra ela, por sua conta ou

por conta alheia.

Integridade, o trabalhador da UABA Ltd. abstêm - se de receber de terceiros qualquer

espécie de gratificação, pagamento ou favor em condições susceptíveis de criar a quem

o presta, expectativas de favorecimento nas suas relações com a empresa.

Solidariedade, o trabalhador da UABA cultiva e demonstra espírito de solidariedade,

quer na realização das actividades do órgão em que está integrado quer na defesa dos

intereses legítimos da Empresa perante terceiros.

Independência, o trabalhador da UABA assume atitudes regidas por critérios de

independência, seriedade e imparcialidade nas relações com terceiros prevalecendo osinteresses legítimos da Empresa.

Segredo empresarial, o trabalhador da UABA sabe que o segredo é a alma do negócio e por

isso faz do sigilo profissional uma norma de conduta permanente.

Qualidade, o trabalhador da UABA tem consciência de que a qualidade é um factor

fundamental de sucesso pessoal e empresarial e por isso faz da excelência objectivo

pessoal.



63

Respeito pelo cliente, o trabalhador da UABA sabe que o cliente, independentemente da

sua importância relativa, constitui a verdadeira razão de ser da Empresa e do posto de

trabalho e por isso respeita- o em todas as circunstâncias.

3.4 Visão

Esta empresa pretende ser uma referência em todas as áreas que actua pela sua capacidade

de inovar, de responder aos desafios e pela sua diversificação nos serviços que

oferece, na certeza da satisfação do cliente.

3.5 Objectivo

Fundada em 1991 a UABA, S.A tem como objectivo de trazer inovações de

desenvolvimento ao mercado Angolano através de soluções em sistemas, tecnologia e

indústria.Para o ano 2007 teve como objectivo, o reforço das novas áreas de negócios nomeadamente a

Hotelaria, a venda de equipamentos de ginástica, o aumento do nível de stock, a

criação de mecanismos de sustentabilidade para potencializar as filiais e equiparar as

condições salariais em todo o país.

3.6 - ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

A empresa adopta uma estratégia de diferenciação e uma politica de diversificação.

Comunicação, ciente de que comunicar é estar em comum com o mundo que o

rodeia, a Empresa desenvolveu um conjunto de suportes de comunicação que se

propõe espe lhar o seu universo, tais como: Espaço de Informação – placares colocados

em diversos pontos da instalação onde estão fixados informações, comunicados, editais,

concursos internos, etc.; -Intranet – através da aplicação do Outlook é possível enviar

e receber correio electrónico (email), entre os trabalhadores; - Internet.



64

Política de Qualidade, o compromisso da empresa é a melhoria contínua com o

objectivo de servir cada vez melhor, não admitindo privilegiar, em qualquer momento,

os custos em prejuízo da Qualidade. Para a concretização deste compromisso a

empresa baseia- se nos seguintes princípios (Liderança, Melhoria Contínua, Satisfação

dos Clientes e Utilizadores, satisfação e Desenvolvimento dos colaboradores e Parcerias

com os Fornecedores.

Política de Prevenção, Segurança e Saúde no Trabalho, numa atitude preventiva a

UABA,

Ltd. tem a preocupação prioritária de desenvolver processos que conduzam a melhoria

das condições de segurança e saúde, adoptando as seguintes políticas: proporcionar

condições de trabalho que garantam a segurança e saúde dos seus colaboradores,

contribuindo para a melhoria da qualidade de vida; contribuir para a competitividade

da empresa, aumentando a produtividade e qualidade, com melhores condições para a

execução do trabalho; diminuir, pela prevenção de riscos, a sinistralidade reduzindo os

custos sociais e económicos.

A empresa conta com parceiros internacionais para a prossecução dos seus objectivos

tais como: a IBM, DELL, MS TELECOM, AF SAT, THURAYA, COMTECH.

De uma maneira geral dependendo da área de actuação, a empresa tem como

principais concorrentes: Área de informática, NCR e Promosoft; área de Lar &

Escritório, Ecil e Armazéns Pedras Negras; área de Sistemas e Telecomunicações,

Technoserve e SRC; área Técnica, Loja de DJ e Organizações Disco B.

A UABA,Ltd. tem como ferramentas de controlo, o contolo orçamental e o financeiro.

3.6.1 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

A empresa dispõe de uma política de recursos humanos que destaca cinco aspectos

fundamentais: Recrutamento e Selecção, Enquadramento, Formação, Gestão de

Desempenho e Política Salarial.

Recrutamento e Selecção: assenta na gestão do potencial interno da empresa e /ou na



65

identificação dos melhores profissionais no mercado (recrutamento interno e

recrutamento externo – recrutamento misto).

Cada unidade orgânica define sob orientação metodológica da área de Recursos

Humanos a hierarquia dos postos funcionais necessários ao seu funcionamento bem

como o perfil da cada posto funcional identificado nas áreas.

O recrutamento de trabalhadores nacionais é feito através da área de recursos

humanos, já para trabalhadores estrangeiros o recrutamento e selecção é feito pela

administração da empresa.

Selecção de pessoal: A administração da empresa é órgão que define oportunamente

os critérios de selecção achados adequados a cada uma das áreas. As técnicas

utilizadas pela empresa são a análise documental, entrevista de selecção e selecção por

competência.

Enquadramento: é política da empresa atrair, desenvolver, e manter os melhores

profissionais ao serviço da organização. Enquanto colaboradores, visa a satisfação das

necessidades das pessoas e o desenvolvimento pessoal e profissional de cada um, num bom clima de relações humanas.

Formação: a empresa considera o factor humano como sendo o activo mais valioso e único

que determina o seu desenvolvimento e sucesso. Principio que tem marcado a

actuação da empresa considerando a formação como um dos vectores estratégicos. Para

atingir os níveis de qualificação desejado e a satisfação dos clientes a empresa utiliza a

formação on the Job e a formação out of the Job (no exterior do pais para o pessoal técnico)de maneira contínua.

Gestão de Desempenho: assentando na definição de objectivos individuais o

colaborador

saberá o que é esperado de si, tornando assim mais fácil e objectiva a identificação dos

pontos fortes e dos aspectos a melhorar.

Política Salarial: assume o princípio da liberdade de fixação do salário. É condicionada

pelos seguintes aspectos – respeito pelas regras legais estabelecidas; justiça e equidade



66

externa e interna; competitividade em termos de salário e inflação. Alem da política

salarial faz parte do pacote de remuneração, comissões, prémio de produtividade,

subsídios e horas extras.

Apesar destes elementos a empresa utiliza um sistema de controlo de pessoal

(efectividade / assiduidade) por cartões informatizados (com identificação digital) é

através deste controlo que se apura o prémio de produtividade – todo o que tiver um

atraso mensal igual ou superior a 60 minutos mês perde o prémio que é variável.

Mercado de Trabalho

Considera- se que se encontra na situação de oferta menor que a procura, uma vez

que há muitos candidatos (nacionais, nacionais na diáspora, e estrangeiros) para poucas

vagas, razão pela qual a empresa tem sido mais exigente na qualificação técnica e

profissional dos candidatos, procurando além da formação académica experiencia

profissionais.

A nível do mercado de trabalho fazem concorrência com a empresa: aparelho do

Estado, petrolíferas, Outras empresas de serviços como Bancos.

Absentismo : a empresa apesar de não medir este aspecto, utiliza uma política de

remuneração que tem como base a marcação do ponto nos horários estipulados (8:00

as 12:00 e 14:00 as 18:00), todo o trabalhador que durante o mês tiver um atraso asentradas igual ou superior a 60 minutos perde o premio de produtividade, esta política

adoptada pela empresa de maneira a diminuir o absentismo. Estão também sujeitos a não

receberem o prémio, todo o trabalhador que tiver faltado mesmo que for justificada a

falta, os trabalhadores de férias e os doentes.

Rotatividade de Pessoal



67

No último trimestre (Outubro /08 a Janeiro de 09) a empresa registou trinta (30)

desligamentos sendo, 18 por iniciativa da organização, 12 por iniciativa do trabalha dor

e, 41 admissões.

Tabela 5 : Demissões e Admissões por Categoria

Categoria Nº de

Demissões

%

Demissões

Nº de

Admissões

%

Admissoes

Pessoal Técnico 13 43,33 11 26,82 %

Pessoal Administrativo 5 16,66 10 24,39 %

Pessoal de vendas 10 33,33 16 39.02 %

Outro Pessoal 2 6,66 4 9.7 5 %

Total 30 100 41 100 %

Fonte : Propria



68

Figura 5: Demissões por Categoria.

Calculos para efeitos de Planeamento:

(41 + 30 ) . 100

Índice de Rotatividade = _______2___________ = 10,81%

333

Ainda para efeitos de planeamento por categoria:

( 13 + 11 ). 100Índice de Rotatividade = ____2___________ = 3,60%

(Pessoal técnico) 333

(5 + 10) X 100

Índice de Rotatividade = ____ 2___________= 2,25%

(Pessoal administrativo) 333

Índice de Rotatividade = 3,90%



69

(Pessoal de vendas)

Índice de Rotatividade = 0,90%

(outro pessoal)

Para analisar as perdas de pessoal e suas causa:

Índice de Rotatividade = 30 . 100 = 9,01%

333

Dos quais :

Perdas por iniciativa do trabalhador: Índice de Rotatividade = 12 . 100 = 3,60%

333

Perdas por iniciativa da organização : Índice de Rotatividade = 18 . 100 = 5, 41%.

333

Para analisar os motivos dos desligamentos: Índice de Rotatividade = 12 . 100 =

3,60%

333

Modelo de Planeamento de Recursos Humanos

Atendendo a operacionalização dos recursos humanos, a empresa não possui uma área

que gere os recursos humanos, deixando este a cargo dos gestores de linha que

atendendo aos orçamentos fixados por cada área (divisão), a perspectiva de expansão e

as alterações da envolvente, são ou não recrutadas e seleccionados novos efectivos.



70

Conclusões

Da pesquisa feita constou- se que, apesar de não haver um órgão que gere os RH a

empresa tem ferramentas (software de gestão) e técnicos capazes de facilitar a

implementaçã o um PRH ligado a Estratégia da empresa, e que há um esforço de

assim o proceder (existência de um licenciado na área de RH).

RH – análise SWOT.

INTERNA EXTERNA

FORÇAS

1- 10,81% Do efectivo são

Licenciados e Técnicos

Superiores;

2- 51,05% Do efectivo tem o ensi no

médio;

3- 34,23% São pessoal técnico;4- 54,35% Do efectivo são pessoal

técnico e de vendas.

5- Formação permanente do pessoal.

OPORTUNIDADES

1- Elevado nº de candidatos

(melhorar a qualidade dos

efectivo);

2- Incutir nos RH o sentido de

compromisso com a missão e

objectivo da empresa;3- Consolidar a sua posição no

mercado onde actua;

FRAQUEZAS

1- Falta de um Gestor de RH;

2- Falta de um órgão parasalvaguardar os valores e a cultura

da empresa e fazer passar

permanentemente ao efectivo;

3- Falta de PRH devidamente

documentado,

4- Alta percentagem de demissões na

área técnica.

AMEAÇAS

1- Captação de seus quadros pela

concorrência;2- Entrada de novos concorrentes.



71

Em termos de operacionalizacão da Gestão de RH a empresa adoptou o modelo A: o

Empowerment dos gestores de linha (ver Cap. 2, ponto2.4). não existe uma área

vocacionada a GRH, mas sim uma área de pessoal que trata dos aspectos básicos do

efectivo (ver anexo I. 7). Apesar de se encontrar já um licenciado em gestão de empresa nessa

área para a implementação de um novo m odelo.

A empresa tem bem definido os objectivos, a visão, missão e valores, havendo

necessidade de fazer passar aos trabalhadores dos distintos níveis para direccionar

melhor o sentido de missão, através da implementação da área de GRH.

A estratégia organizacional foi bem definida o que a deferência dos seus principais

concorrentes concorrente comerciais, e os elementos comunicação, política de qualidade

e política de prevenção, segurança e saúde no trabalho e as parcerias a torna mais

competitiva. Dispõe de uma politica de RH bem orientada, um centro de formação

profissional onde se faz a formação on Job, aposta na capacitação dos técnicos a nível

internacional através dos seus parceiros constitui uma vantagem competitiva.

Considera- se que em termos de mercado de trabalho, a oferta é maior que a procura

se tivermos em conta os poucos candidatos com as qualificações técnicas e

profissionais

(competências individuais), capazes de ocupar cargos, exercer funções e executar

tarefas

determinadas, isto faz com que a empresa aposte fortemente na formação dos seus

efectivos de forma contínua.

Através da marcação do ponto e da implementação do prémio de produtividade

regista- se baixa taxa de absentismo.

Para efeito de planeamento a empresa apresentou um índice de rotatividade de pessoal

de 10,66%, isto significa que, a organização pode contar apenas com 89,34% naquele

período. Para contar com 100%, precisou planear um excedente de 10,66% de pessoal para

compensar esse fluxo de pessoal, isso de uma maneira geral, já por categoria, o

pessoal técnico teve um índice de 3,60%, significa que a organização deveria contar



72

com 96,40%; o pessoal administrativo teve um índice de 2,25%, para a empresa

deveria contar com 97,75%; pessoal de vendas 3,90%, a empresa deveria contar apenas

com 96,10%; outro pessoal a empresa deveria contar com 99,10% no período em análise.

Do ponto de vista das causas da rotatividade de pessoal no período em análise foi de

9,01% assim distribuídos:

3,60% Por iniciativa própria;

5,41% Por iniciativa da empresa.

Do ponto de vista dos motivos (atitude e do comportamento do pessoal) que levaram

as pessoas deixarem a organização 3,60%. Isto denota que as perdas são provocadas

pela organização a empresa é que tem o controlo da situação, devendo se investiga r o

problema de base para os poucos desligamentos voluntário através de uma entrevista de

desligamento.

Atendendo que, a empresa não possui uma área que gere os RH, deixando este, acargo dos gestores de linha, que, com base nos orçamentos fixados, a persp ectiva de

expansão e as alterações da envolvente, são recrutados novos efectivos, pode - se dizer

que em termos de PRH a empresa adopta o Modelo Baseado na procura estimada do

serviço (ver Cap. 2, ponto 2.5.1).



73

Recomendacoes:

De maneira a aproveitar melhor a sua posição no mercado e posicionar- se melhor em

termos de RH, para garantir em tempo oportuno os efectivos adequados a organização

e atingir os objectivos e, tendo em conta a dinâmica que se assiste a nível dos RH, a

empresa debe Implementar um PRH ligado a Estratégia Organizacional e optar no

Marketing interno, adoptar o Modelo C de operacionalização da GRH ( Ver Cap. No 2,

ponto2. 4.)

A fim de tornar mais compreensível o modelo de PRH, apresentamos algumas etapas

sequenciais sobre a sua operacionalização:

PROPOSTA PARA O PLANEAMENTO ESTRATEGICO DE RECURSOS

HUMANOS NA UABA LTD

1º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH.

Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante

o ciclo de planeamento, no meio ambiente externo da empresa (Anexo II).Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais

de RH periodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem ser

utilizados como subsídios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de

trabalho e as pressões ambientais que certamente deverá sofrer.

2º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH.

Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno que terá influência no

atingimento dos objectivos empresariais durante o ciclo de planeamento (Anexo III).

Essa análise costuma ser feita através de diagnósticos de problemas internos, seja

através de pesquisas de clima organizacional, seja através de reuniões com os

funcionários nos diversos níveis hierárquicos, ou ainda através de "feedback" de

programas de treinamento.

3º PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH.



74

Estudar cada item do plano estratégico que directa ou indirectamente envolve os

recursos humanos da empresa, tais como:

•

Alterações tecnológicas;

• Novos empreendimentos;

• Lançamento de novos produtos;

• Aquisição de novas empresas;

• Mudanças organizacionais;

• Etc.

(Anexo IV)

É de suma importância que o planeamento de RH seja feito de conformidade com os

objectivos organizacionais. Daí a necessidade de se saber o que acontecerá com a

empresa a curto, médio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos

humanos coerentes com seus objectivos.

4º PASSO: CARACTERÍSTICAS DOS CARGOS.

Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do

Plano Estratégico. A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontos

que merecerão maior concentração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes

alterando os perfis de alguns cargos. No PRH é necessário que fique evidenciado quais

os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a

necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os

mais importantes, considerados "chaves", para poder se comparar às exigências doscargos com o que realmente seus ocupantes apresentam (Anexo V).

É importante que a empresa defina seus "cargos - chaves", que deverão ser ocupados

por profissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos:

Os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;

Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros emateriais);



75

Cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio

e um impacto negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa;

Cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo

irrecuperável em determinados planos ou projectos.

5º PASSO: INVENTÁRIO DE RH

Para que se possa elaborar um planeamento de recursos humanos, há necessidade de

se conhecer profundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá - los

com as exigências dos cargos que eles ocupam, considerando- se, não só o perfil actual

do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse inventário dos talentos da

organização, alguns pontos importantes devem ser observados:

1. CADASTRO DO PRH:

Através desse instrumento toma- se conhecimento da escolaridade e experiência dos

profissionais (Anexo VI). É na realidade, uma espécie de "curriculum vitae" do

profissional.

2. DESEMPENHO/POTENCIAL:

Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais (Anexos VII, VIII e IX).

INSTRUÇÕES SOBRE O FORMULÁRIO "RELAÇÃO DE

DESEMPENHO/POTENCIAL" (QUADRANTES)

As acções de desenvolvimento de pessoal e a elaboração dos mapas de sucessão estão

organizadas a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na

empresa, tendo em vista os objectivos organizacionais futuros.

A fim de aprimorar a visualização das condições desses recursos, os avaliadores

informarão os seguintes dados:

a) Avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo actual;



76

b) Grau de potencial dos indivíduos dentro da organização.

Para facilitar essas informações, os avaliadores contarão com o formulário "RELAÇÃO

DE

DESEMPENHO/POTENCIAL" (Anexo VIII), dividido em 15 quadrantes indicadores

das condições de desempenho e potencial. Num único formulário serão enquadrados

todos os avaliados para se ter uma visão geral e comparativa dos envolvidos.

DESEMPENHO

Ao indicar o desem penho no cargo actual dos avaliadores poderão optar por uma das

5 alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, no momento

da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos, procurando,

dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na

escolha da alternativa.Os avaliadores poderão utilizar- se do formulário de "Avaliação de Desempenho"

(Anexos VII e VIII) para ajudá- los a reflectir sobre o melhor posicionamento do avaliado.

POTENCIAL

Para a indicação do grau de potencial de cada subordinado, na organização, os

avaliadores deverão considerar suas observações em relação às tendências de seusfuncionários para os diversos cargos.

Essas tendências podem ser para cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente

superiores ou de duas posições acima.

Para determinar essas tendências, os avaliadores classificarão seus subordinados em

uma das três categorias abaixo discriminadas:

Potencial "A"



77

Categoria pertencente aos funcionários que foram indicados com condições de

ocuparem cargos colaterais, com maior conteúdo ou imediatamente superiores, em prazo

de 2 anos; ou em condições de ocuparem cargos de 2 níveis acima do actual, em prazo de

5 anos.

Potencial "B"

Categoria pertencente aos funcionários que foram indicados com condições de

ocuparem cargos colaterais, com maior conteúdo ou imediatamente superiores, em um

prazo de 2 a 5 anos.

Potencial "C"

Sem perspectiva actual de promovibilidade, porém, com condições a longo prazo de

ocupar cargo colateral de maior conteúdo.

3. ENTREVISTA DE EXPECTATIVA DE CARREIRA

Entrevistar os funcionários para verificar suas expectativas individuais de carreira na

empresa, para que se possa projectar suas carreiras de forma a conciliar os intere sses

da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham (Anexo X).

4. INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionários, em primeiro lugar para ocargo que ocupam actualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que poderão

ocupar em função de seu potencial (Anexo XI).

5. PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa

de treinamento e as acções de acompanhamento (Anexo XII).

6. PROGRAMA DE SUCESSÃO



78

Dispondo dessas informações, torna- se sumamente importante relacionar num único

quadro os "cargos - chave", seus ocupantes e os prováveis substitutos (Anexo XIII).

7. ACÇÕES DE ACOMPANHAMENTO

Para facilitar a compreensão dos executivos, o Anexo XIV mostra que acções devem

ser

tomadas.

6º PASSO: PLANO DE AÇÃO

Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna- se muito mais fácil

elaborar os planos de acção de RH para atender às necessidades do Plano Estratégico.

Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada sua coerência com

os objectivos estratégicos da corporação. Esses planos podem ser:

• Política de RH;

•

Planos de treinamento/desenvolvimento;Planos de recrutamento e selecção, integração, mudança cultural da empresa, alterações

estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão

dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.



79

BIBLIOGRAFIA

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Elservier, 2004, Parte I, Cap. 2 e 3, p. 41 – 95.

2. B.DA CAMARA. Pedro, et al, Novo Humanator, Recursos Humanos e Sucesso

Empresarial, Nova Edição, Lisboa, Punlicações Dom Quixote, 2007, Cap. 8, p. 315 –

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3. CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão, Planeamento Estratégico, Fundamentos e

Aplicação, Rio de Janeiro, Campus / Elsevier, 2003, Parte I Cap. 3, p. 64 – 75.

4. COSTA, Maria Amália Silva, Administração Estratégica e Gestão de Pessoas Por

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http://www.sato.adm.br./rh/planejamento_estrategico_de_recu_htm. 12/ 11/ 2008 ,

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6. ULRICH, Dave, Human Resource Champions, Havard Business School Press, 1997, p.

42 – 48.

7. S/N, Regulamento do Trabalho de Fim de Curso de Licenciatura, Universidade

Agostinho Neto, Faculdade de Economia, Conselho Cientifico, Luanda, Maio de 2006.

planeamento estratégico na gestão do talento humano das organizações - joão maria funzi...

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