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8/17/2019 Controlo interno na gestão dos Recursos Humanos da empresa KITANDA-LDA (1) - João Maria Funzi Chimpolo

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da KITANDA-LDA

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutor em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos (2014)

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: Controlo interno na gestão dos Recursos Humanos da

empresa KITANDA-LDA

Luanda




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ÍNDICE

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1

1.1-O Controlo Interno. Evolução e Principais definições. ........................................................ 8

1.2-Conceitos fundamentais na definição de controlo interno ................................................. 13

1.2.1-Características gerais do controlo interno ....................................................................... 14

1.2.2-Limitações do controlo interno ....................................................................................... 15

1.2.3- Deficiências do controlo interno .................................................................................... 17

1.2.4-Medidas para comprovar a eficiência do controlo interno .............................................. 17

1.2.5-Componentes e Normas do Controlo Interno. ................................................................. 17

1.3. A Gestão de Recursos Humanos. Evolução e principais definições. ................................ 23

CAPITULO II: CONTRIBUIÇÃO DA DIRECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A

IMPLEMENTACÃO DO CONTROLO INTERNO - PROPOSTA METODOLÓGICA.

.................................................................................................................................................. 31

2.1. Os Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos. .............................................. 31

2.2. Relação Sistémica entre as normas e componentes do controlo interno e as variáveis do

SGRH. ...................................................................................................................................... 37

2.3. O Controlo do SGRH - Procedimentos que se empregam (nacionais e internacionais). .. 38

2.4. O processo de controlo. ..................................................................................................... 40

Avaliações ................................................................................................................................ 41

2.5. Proposta Metodológica ...................................................................................................... 42

2.5.1. Componentes do Controlo Interno (seus elementos em relação a DRH) ....................... 44

CAPITULO III: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PARA A IMPLEMENTAÇÃODO CONTROLO INTERNO A PARTIR DA CONTRIBUIÇÃO DA DIRECÇÃO DOS

RECURSOS HUMANOS NA KITANDA-LDA. ................................................................. 47

3.1-Caracterização da empresa ................................................................................................. 47

Estrutura orgânica da KITANDA-LDA ................................................................................... 48

3.1.1-Estilos de direcção da KITANDA-LDA ......................................................................... 48

3.2-Funcionamento económico e financeiro da KITANDA-LDA ........................................... 50

3.3-Resultado da aplicação metodológica do controlo interno................................................. 51

Missão ....................................................................................................................................... 53




3

Visão ......................................................................................................................................... 53

3.4-Políticas e práticas de Recursos Humanos ......................................................................... 55

Condições existentes para a implementação: ........................................................................... 56

3.5-Resposta aos elementos relacionados com a Direcção de Recursos Humanos por cada

componente: ............................................................................................................................. 57

CONCLUSOES ....................................................................................................................... 61

RECOMENDAÇÃO ............................................................................................................... 63

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 64

INTRODUÇÃO

Na actualidade as empresas enfrentam profundas mudanças como consequência das

modificações emtorno da sua gestão e a sua tarefa básica consiste em integrar e coordenar osrecursos organizacionais, tratando de ver as inter-relações para construir um sistema único de

direcção, onde se vão incorporando coerentemente as novas soluções organizativas para

elevar desta maneira, a eficácia e a eficiência na tomada de decisões e assim alcançar os

objectivos empresariais.

Nesta etapa de mudanças, as empresas procuram elevar os índices de produtividade, obter

maior eficiência e brindar com um serviço de qualidade o que está obrigando que os gerentes

ou directores adoptem modelos de administração participativa, tomando como base central o

elemento humano, desenvolvendo o trabalho em equipa, para alcançar a competitividade e

que este responda de maneira idónea, a crescente demanda de produtos de óptima qualidade e

de serviços a todo nível, cada vez mais eficiente, rápido e de melhor qualidade. É necessário

dentro dos recursos “Humanos” que são as pessoas que ingressam, permanecem e participam

da organização com independência de qual seja o seu nível hierárquico ou tarefa,constituem o

único recurso vivo e dinâmico da organização e é o que decide o maneio de outros.




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Estudos realizados em 2005, a especialistas na matéria, aplicando uma amostragem

intencional estratificado aos peritos, comprovou-se que 100% do pessoal que trabalha nos

Departamentos de Recursos Humanos, indistintamente conhecem os subsistemas que o

integram e poucas vezes se estabelecem procedimentos para implementá-los, não se vê a

relação entre os diferentes elementos e portanto não se tratam como um sistema. Todo o

trabalho desta área recai sobre o departamento do pessoal e não como uma função da

direcção, onde eles formam uma parte importante do mesmo ponto de vista de assessoria

metodológica. Os departamentos se voltam ao controlode expedientes trabalhistas,

pagamentos de salários, absentismo e disciplina mas não como processo de gestão.

Tudo anteriormente exposto sugere a utilização de uma ferramenta para estabelecer o controlo

e avaliar o comportamento da execução e projecção dasactividades de Recursos Humanos e

que proporcione por sua vez o feedbacknecessário, que se integre ao Controlo Interno através

de seus componentes.

Justificativa do tema:

Não foi uma escolha aleatória, uma vez que o leque de Empresas a nível nacional tem vindo a

crescer substancialmente e com tecnologias mais avançadas tornando mais eficaz o trabalho a

ser desenvolvido pelos profissionais nas mais diversas áreas. Mas além de equipamentoseficazes e lindas infra-estruturas também precisa-se de profissionais dedicados, competentes e

eficientes. Diariamente deparamo-nos com situações desagradáveis nas várias Empresas e

instituições a nível nacional, o mal atendimento por parte dos funcionários, o não

cumprimentos dos horários de trabalho e prazos de entrega dos mesmos, assim como a

cobrança da famosa gasosa na prestação de serviços.

O interesse para a escolha desse tema está apoiado num conjunto de objectivos, por estar

relacionada com a eminência da humanidade, da vida social das organizações e das empresasem particular uma vez que o sistema do controlo interno constitui “a viga mestre” nas

administrações segundo Almeida, Marcelo Cavalcanti, 5◦ edição 1996.

Chegado a este ponto, define-se como problema científico para esta investigação, o seguinte:

Como contribuir ao Controlo Interno conhecendo que há insuficiências no controlo das

Técnicas e Sistemas de Gestão dos Recursos Humanos, que limita traçar as estratégias e

políticas adequadas para a tomada de decisões em matéria de Recursos Humanos da Kitanda-

Lda?




5

Formulação de hipótese

Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese:A concepção de uma

Tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos

Humanos, permitirá traçar as estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de

recursos humanos contribuindo à aplicação do Controlo Interno?

Esta hipótese ficará demonstradase:

• A tecnologia proposta tanto em sua concepção como em sua aplicação é

factível sua introdução ao objecto de estudo prático além de ser flexível e participativo.

• Permitir diagnosticar e avaliar o estado do Sistema de Gestão de Recursos

Humanos,assim como amelhoria de seus principais indicadores.

• Contribuir para melhoria do Controlo Interno.

Novidade científica:

Aperfeiçoamento da tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de Gestão dos

Recursos Humanos que apoiado nos enfoques de processos sistémicos e de melhoria contínua

permita traçar as estratégias e políticas adequadas para a tomada de decisões nesta esfera

contribuindo assim no desenho de acções que propiciem o melhoramento do Controlo Internoatravés da Gestão de Recursos Humanos da Kitanda-Lda.

.

• Identificação dos processos de Gestão de Recursos Humanos e sua

relaçãosistémica com os componentes e normas do Controlo Interno.

• Desenho de um instrumento de diagnóstico para a avaliação do Sistema de

Gestão de Recursos Humanos em seu vínculo com os componentes e normasdo ControloInterno.

• Desenho de um sistema de avaliação da Gestão de Recursos Humanos

comenfoque do controlo de gestão.

Objectivo geral:

Aperfeiçoar a tecnologia para o controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão de RecursosHumanos que permita melhorar o funcionamento do pessoal e traçar as estratégias e políticas




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para a tomada de decisões em matéria de Recursos Humanos contribuindo deste modo, à

aplicação do Controlo Interno na Empresa Kitanda-Lda.

Objectivos específicos:

• Desenvolver o marco teórico referencial;

• Comparar se os conhecimentos teóricos estudados referentes a matéria

correspondem com a prática;

• Identificar e analisar se existem projectos em carteira por parte da KITANDA-

LDA para promover e modernizar os seus serviços;

• Aperfeiçoar a Tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de Gestão de

Recursos Humanos, que permita traçar as estratégias e politicas adequadas para a tomada de

decisões em matéria do pessoal contribuindo à aplicação do controlo interno.

• Aperfeiçoamento sobre bases científicas de um modelo que fundamente e

explique o procedimento metodológico proposto.

Objecto:

Implementação dum modelo de Controlo Interno na área dos Recursos Humanos da

KITANDA-LDA.

Campo de acção:

Controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão dos Recursos Humanos como contribuição aoControlo Interno.

Variáveis

Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o controlo

das variáveis:

•

Variável Independente




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Métodos ou meios a utilizar para alcançar o objectivo preconizado (fazer um estudo sobre as

técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na KITANDA-LDA).

• Variável Dependente

Controlo interno do pessoal dependerá do estudo que será feito na KITANDA-LDA.

• Variáveis Intervenientes

a) Pretende-se saber como é feito o controlo interno do pessoal na KITANDA-LDA e de que

forma é aplicado.

b) Pretende-se identificar quais as técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na

KITANDA-LDA.

As etapas que se projectam para a realização deste trabalho são:

1. Investigação teórica sobre os aspectos relacionados com a temática objectode

estudopara a construção do marco teórico referencial da investigação;

2. Investigação de campo para o diagnóstico dos principais problemas associados

com as Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos Humanos e o Controlo Interno na

KITANDA-LDA:

3. Aperfeiçoar a tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistema de

Gestão de Recursos Humanos que contribua ao Controlo Interno.

Metodologia

Para dar cumprimento aos objectivos traçados utilizou-se diferentes métodos científicos de

investigação entre os quais: análise e síntese, entrevistas, tormentas de ideias, análise de

documentos, observação directa, assim como o estudo de caso efectuado a Empresa

KITANDA-LDA. Os resultados foram processados e informatizados nos programas

Microsoft Word e PowerPoint.

Para sua apresentação este Trabalho de Diploma se estrutura da seguinte forma:




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Introdução, onde caracteriza-se a situação problemática e se fundamenta oproblema

científico a resolver bem como a hipótese, o objectivo geral e objectivos específicos, as

variáveis e a metodologia utilizada.

Capítulo I, expõem-se os elementos teóricos nos que se sustentou ainvestigação.

Capítulo II, onde descreve-se o procedimento metodológico proposto e análise da

informação recolhida através de questionários e entrevistas realizadas aos trabalhadores da

KITANDA-LDA.

Capítulo III, onde efectuou-se a aplicação da metodologia para a implementação do controlo

interno a partir da contribuição da direcção dos recursos humanos na KITANDA-LDA.

As Conclusões e as Recomendações estão em correspondência com as análises realizadas.

A bibliografia consultada serve de utilidade para a realização do mesmo.

CAPITULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJETO DE ESTUDO

1.1-O Controlo Interno. Evolução e Principais definições.

Pensa-se que a origem do Controlo Interno, surgiu com a partida dobrada, que foi uma das

medidas de controlo, mas que não foi até fins do século XIX porque oshomens de negócios se

preocuparam em formar e estabelecer sistemas adequados para o amparo de seus interesses.

A começos do século XX como consequência do processo de desenvolvimento industrial, que

suportou um aumento significativo da produção e as formas de encarar a mesma, começou-se

a perceber a crescente necessidade de efectuar um controlo sobre a gestão dos negócios, já

que o desenvolvimento das fases de produção e comercialização evoluiu de maneira maisrápida que as fases administrativas ou organizativas.

Produto deste desenvolvimento na produção e no comércio, os donos das indústrias e os

comerciantes não puderam continuar atender em forma pessoal os problemas produtivos,

comerciais e administrativo e viram-se obrigados a subdividir ou delegar funções dentro da

empresa, mas a atribuição de autoridade e responsabilidade não esteve só no processo, já que

em forma análoga, deveram-se estabelecer procedimentos que acautelassem ou diminuíssem

desvios ilícitos ou enganos, que protegessem o capital, que dessem informação confiavel e




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verificação e avaliação adoptados por uma entidade, com o fim de procurar que todas as

actividades, operações e actuações, assim como, a administração da informação e os recursos,

realizem-se de acordo com as normas constitucionais e legais vigentes dentro das políticas

traçadas pela direcção e em atenção às metas ou objectivos previstos”

Segundo Meigs, W e Larsen, G. (1994), o propósito do Controlo Interno é:

"Promover a operação, utilizar o controlo na maneira de impulsionar-se para a eficácia e

eficiência da organização".

Em termos simples pode-se expressar que o Controlo Interno compreende o plano de

organização e todos os métodos coordenados e medidas adoptadas dentro de uma empresa

para proteger seus meios, verificar a exactidão e veracidade de seus dados contáveis,

promover a eficiência das operações, fomentar a adesão á políticas administrativas prescritas,

determinar as separações e executar as medidas necessárias para as corrigir.

As actividades de controlo realizam-se a todos os níveis das operações sendo os responsáveis

pelas diferentes áreas da entidade, os responsáveis pelo cumprimento das medidas de

controlo, políticas e procedimentos, o que não exige ao dirigente máximo da organização a

responsabilidade do controlo geral da entidade.

Por isso analisou-se até o momento e pode-se notar, que embora existiam elementos comuns

nas definições de Controlo Interno, não se contava com uma definição correcta ou

mundialmente aceite ou aprovada por todos os que investigaram a questão.

Finalmente, diversos agrupamentos profissionais de alto renome a nível mundial uniram

esforços com o fim de estabelecer um marco conceptual de Controlo Interno, integrador dasdefinições e conceitos preexistentes, que permitisse às organizações públicas e privadas, às

auditorias internas e externas, aos académicos e aos legisladores contar com um modelo de

referência comum sobre o tema.

Como resultado, foi emitida a definição de Controlo Interno que aparece no Relatório “Marco

Integrado de Controlo Interno” (Internal Controle-IntegratedFramework) elaborado pelo

Comité de Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway (ARENA, pelas siglas em

inglês do CommitteeofSponsoringOrganizations) que o define como um processo executado




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pelo conselho de directores, a administração e o resto do pessoal na instituição, desenhado

para proporcionar segurança razoável com o objectivo da consecução dos objectivos

institucionais agrupados nos seguintes âmbitos ou categorias:

• Eficácia e eficiência das operações;

• Confiabilidade da informação financeira;

• Cumprimento de políticas, leis e normas;

• Controlo dos recursos de todo tipo a disposição da entidade.

Completam a definição alguns conceitos fundamentais:

• O controlo interno é um processo, quer dizer um meio para alcançar um fim e

não um fim em si mesmo;

• Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis, não se

tratasomente de manuais de organização e procedimentos;

• Só pode contribuir com um grau de segurança razoável, e não a segurança total

a condução;

• Está pensado para facilitar a consecução de objectivos em uma ou mais

categorias assinaladas as que ao mesmo tempo revistam ter pontos em comum.

«Aspectos significativos a destacar nesta última definição é que o Controlo Interno constitui

um processo onde os controlos são uma série de acções para obter os objectivos da entidade,

onde intervêm todas as pessoas, os quais devem ter consciência da necessidade de aplicá-lo e

estar em condições de responder adequadamente por eles e que sua execução é

responsabilidade do titular ou máxima autoridade da entidade; só pode adoptar um grau

razoável de segurança à entidade com relação a qual os objectivos previstos serão

alcançados».




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Não é possível que os controlos evitem todos os problemas e cubram todos os riscos, por isso

é muito importante conhecer suas limitações. Em consequência, os controlos internos são

tanto de carácter contabilísticocomo administrativo.

O controlo interno contabilístico abrange dentro da Empresa todos os sistemas, métodos e

procedimentos, nos quais são utilizados dentro dos diversos sectores, com o propósito de

salvaguardar o património da Empresa, como: bens, direitos e obrigações, como também, a

verificação de todos os registos contabilísticos da Empresa, a fim de avaliar se os mesmos se

encontram devidamente correctos. Por enquanto o controlo interno administrativo tem a sua

atenção mais voltada aos sistemas, métodos e procedimentos adoptados pela administração da

empresa, mas com o propósito diferenciado dos controles contabilísticos, pois os controlos

administrativos visam a eficiência e a eficácia das operações realizadas pela Empresa.

Podemos ainda incluir como controlo administrativo a constante procura pela obediência das

normas e directrizes da Empresa na qual visa à ordem na execução das operações realizadas

nos diversos sectores da mesma. A realização de controlos das actividades, avaliações de

desempenho e treinamento de pessoal constituem a prática do controlo administrativo.

No presente trabalho, focaremos apenas sobre o controlo interno administrativo quecompreende um plano de organização e todos os métodos e procedimentos utilizados para

proporcionar eficiência às operações e dar ênfase à política de negócios da empresa.

O Controlo Interno é a base onde descansam as actividades e operações de uma empresa, quer

dizer, que as actividades de produção, distribuição, financiamento, administração, entre outras

são regidas pelo Controlo Interno.É um instrumento de eficiência e não um plano que

proporciona um regulamento tipo policial ou de carácter tirânico, o melhor Sistema de

Controlo Interno é aquele que não danifica as relações da empresa a clientes mas sim, mantéma um nível de alta dignidade humana as relações de patrão a empregado.

A importância que está adquirindo o Controlo Interno nos últimos tempos, a causa de

numerosos problemas produzidos por sua ineficiência, fez necessário que os membros dos

conselhos de administração assumissem de forma efectiva, responsabilidades que até agora se

deixaram em mãos de próprias organizações das empresas. Por isso é necessário que a

administração tenha claro no que consiste o Controlo Interno para que possa actuar no

momento de sua implantação.




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O Controlo Interno não tem o mesmo significado para todas as pessoas, o qual causa confusão

entre empresários, profissionais, legisladores e outros. Em consequência originam-se

problemas de comunicação e diversidade de expectativas o qual dá origem a problemas dentro

das empresas.

A função do Controlo Interno é aplicável a todas as áreas de operação dos negócios; sua

efectividade implica que a administração obtenha a informação necessária para seleccionar as

alternativas que melhor convenham aos interesses da empresa. Mediante o controlo o director

deve certificar-se de que as acções dos membros da entidade levem-na a obtenção de suas

metas; quer dizer, deve registar e avaliar sistematicamente a execução das actividades da

entidade, determinar as separações com respeito aos planos, projectos, pressuposto, normas ou

regulações aos efeitos de determinar as medidas correctivas correspondentes garantindo sua

execução e a rectificação das separações.

1.2-Conceitos fundamentais na definição de controlo interno

A definição de controlo interno reflecte os seguintes conceitos fundamentais:

• O controlo interno é um processo.

É um conjunto de acções estruturadas e coordenadas dirigidas à consecução de um fim, não

um fim em si mesmo.

O controlo interno constitui uma série de acções coordenadas e integradas que se estendem

por todas as actividades de uma entidade, quer dizer, é um processo. Os processos de negócio

se coordenam em função dos processos de gestão básicos: planeamento, execução e

supervisão. O controlo interno é parte dos processos e está integrado neles, permitindo seu

funcionamento adequado e fiscalizando seu comportamento e aplicabilidade em cadamomento. Constitui uma ferramenta útil para a gestão, mas não um substituto desta.

• O controlo interno leva a cabo as pessoas (pessoas em cada nível da entidade)

São as pessoas quem estabelecem os objectivos da entidade e implantam e realizam os

mecanismos de controlo. As pessoas não actuam de igual forma. Esta realidade afecta o

controlo interno e vice-versa. Os trabalhadores devem conhecer suas responsabilidades e os

limites de sua autoridade. Tem que existir um vínculo estreito entre as funções de cada

indivíduo e sua forma de executar, assim como os objectivos da entidade.

• O controlo interno só pode contribuir com um grau razoável de segurança




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Esta segurança não é total à administração da entidade.O controlo interno por muito bem que

esteja desenhado e implantado, só pode contribuir com um grau razoável de segurança a

respeito da consecução dos objectivos da entidade. Conseguir tais objectivos vê-se afectado

por limitações que são inerentes a todos os sistemas de controlo interno, como por exemplo:

as opiniões em que se apoiam as decisões podem ser erróneas, encarregamo-los de estabelecer

controlos, têm que analisar sua relação custo/beneficio. Além disso os controlos podem

evadir-se quando dois ou mais trabalhadores o propõem. Também a Administração poderia

fazer caso omisso do sistema de controlo interno.

• O controlo interno está pensado para facilitar a consecução de objectivos em

um ou mais âmbitos independentes, mas com elementos comuns.

Cada entidade tem seus objectivos e estratégias para alcançá-los, estabelecidos para toda a

organização ou dirigidos a determinadas actividades. Muitos objectivos são específicos de

uma só entidade, outros são amplamente compartilhados, como por exemplo actuar de acordo

às leis.

1.2.1-Características gerais do controlo interno

• É um processo, quer dizer, um meio para obter um fim e não um fim em si mesmo.

• Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata somente de

manuais de organização e procedimentos.

• Em cada área da organização a pessoa encarregada de dirigi-la é responsável pelo

controlo interno ante seu chefe imediato de acordo com os níveis de autoridade

estabelecidos em seu cumprimento participam todos os trabalhadores da entidade

independentemente da categoria ocupacional que tenham.

• Deve facilitar a consecução de objectivo em uma ou mais áreas ou operações na empresa.

• Contribui com um grau de segurança razoável, embora não total, em relação com o lucro

dos objectivos fixados.

• Deve inclinar ao lucro do auto controlo, liderança e fortalecimento da autoridade e

responsabilidade dos colectivos trabalhistas.

O sistema de controlo interno em entidades pequenas, estabelecimentos e unidades de basedeve ser singelo, com o uso de poucos empregados que dirijam e processam pouca




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informação, prevendo que o máximo dirigente ou alguém designado pelo que se

responsabiliza com a revisão e supervisão das operações.

1.2.2-Limitações do controlo interno

• O conceito segurança razoável está relacionado com o reconhecimento explícito da

existência de limitações inerentes ao controlo interno.

• No desempenho dos controlos podem cometer-se enganos como resultado de

interpretações erróneas de instruções, enganos de julgamento, descuido, distracção e

fadiga.

• As actividades de controlo dependentes da separação de funções, Podem ser burladas

por conluio entre empregados, quer dizer, ficar de acordo para machucar a terceiros.

• A extensão dos controlos adoptados em uma organização também esta limitada por

considerações de custo, portanto, não é factível estabelecer controlos que

proporcionam amparo absoluto da fraude e do desperdício, a não ser estabelecer os

controlos que garantam uma segurança razoável do ponto de vista dos custos.

Apesar de que o controlo interno forma parte do próprio sistema de actividades da entidade e

serve de ajuda para a consecução dos objectivos da mesma, não é em si nenhuma panaceia

que garanta esses objectivos. As limitações do sistema de controlo interno procedem dos

seguintes aspectos:

1. O sistema de controlo interno pretende, por si mesmo, oferecer uma segurança

razoável à direcção para a consecução dos objectivos e não uma segurança absoluta.Um

sistema de controlo interno que pretendesse dar uma segurança absoluta, certamente seria

antieconómico e asfixiaria a actividade da empresa. Por outra parte terá que distinguir entre os

diferentes objectivos:

No caso dos objectivos operativos, o controlo interno pretende que o sistema gere a

informação necessária para que a administração conheça, em forma adequada, em que

medida se cumprem os objectivos ou se progride em sua execução, em nenhuma

forma garante que os objectivos sejam alcançados;




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Evitar efeitos de uma decisão incorrecta, por exemplo, em relação à evolução do

mercado de produtos de uma empresa;

A situação é diferente em relação aos objectivos de informação financeira e

cumprimento, posto que neste caso, a consecução dos objectivos, em si mesmos

dependem de uma forma muito significativa dos próprios sistemas, mas sempre com o

término de “segurança razoável” por meio.

1. Disfunções: O melhor sistema de controlo interno está submetido a riscos por enganos

humanos, o que aqui denominaremos “disfunções”.

2. Omissão de controlos por parte da direcção: O objectivo das omissões pode encobrir

situações não desejadas (resultados, vendas, fatias de mercado, etc.) ou realizar ouencobrir actos fraudulentos direitos como falsificações de documentos (cheques, facturas,

pedidos, etc.), desvios de dinheiro, etc. A omissão não se tem que confundir com a

intervenção, término que se refere aos actos da direcção efectuados com finalidades

legítimas, que se desviam das políticas e procedimentos estabelecidos. A intervenção da

direcção é necessária para fazer frente a transacções ou acontecimentos pontuais e não

recorrentes que, de outra forma, não seriam processados correctamente pelo sistema de

controlo interno. As intervenções da direcção, em geral, se efectuam de forma aberta etêm seu correspondente suporte documentário, enquanto a omissão normalmente nem se

documenta nem se comunica, em um claro intento de encobrir os factos.

3. A confabulação de uma ou mais pessoas pode provocar falhas no sistema de controlo

interno: Quando as pessoas actuam de forma colectiva para cometer e encobrir um acto,

os dados financeiros e outras informações podem ver-se alterados de um modo não

identificável pelo sistema de informação.

4.

Outro aspecto muito significativo que limita a eficácia dos sistemas de controlo interno é

a relação custo-benefício: Cada entidade tem que valorar os controlos a implantar em

função dos resultados que se espera obter dos mesmos e os custos de sua implantação.

Em ocasiões podem resultar um complexo valor dos benefícios que podem obter-se da

implantação de um controlo.O benefício de um controlo se deriva fundamentalmente da

eliminação de um risco (com o que, é preciso avaliar a importância que para a entidade

tem, que o risco concreto chegue a materializar-se e a probabilidade de dita

materialização). Geralmente é mais fácil avaliar os custos relacionados com os controlos,embora quando se trata de controlos de alto nível as dificuldades são muito maiores (é




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obvio o custo do compromisso da direcção com a ética e a competência do pessoal é

dificilmente quantificado, mas as consequências da ausência deste elemento podem

chegar a ser nefastas para a entidade).

5. Dimensão da empresa: o controlo interno é de mais fácil implementação nas empresas de

maior dimensão.

1.2.3- Deficiências do controlo interno

O termo “deficiência” define-se como qualquer situação ou condição do sistema de controlo

interno digna de atenção. Com isso estão incluídos não só as possíveis insuficiências do

sistema, mas também os pontos susceptíveis de melhora. Todas as debilidades de controlo

interno que possam afectar à consecução dos objectivos de uma entidade deveriam ser

comunicados. Deve existir, portanto, uma avaliação das causas e consequências da

deficiência observada, assim como sua relação com os objectivos e riscos da entidade para

julgar sobre sua importância relativa.

1.2.4-Medidas para comprovar a eficiência do controlo interno

1. A exploração prévia: Consiste em avaliar o controlo interno antes da realização da

auditoria. A informação obtida deve ser confirmada pela observação e a inspecção

durante a auditoria.

2. O questionário de controlo interno: Consiste em um questionário sobre o controlo

interno das principais actividades da organização que nos permite conhecer a

eficiência do sistema de controlo interno.

3.

As provas que sejam necessárias: No decurso da auditoria mediante as provas e a

verificação de detalhe se verifica o controlo interno.

1.2.5-Componentes e Normas do Controlo Interno.

As características de processo, adjudicadas em conceito do controlo interno referem que seus

elementos se entregam entre si e implementar-se de forma inter-relacionada, influenciados

pelo estilo de direcção.




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Ao adaptar sistema mais avançados e rigorosos, assimiláveis pela economia das entidades,

influirá também no estilo de direcção, tendo em conta que nossas entidades não se sujeitam a

um único proprietário ou a pequenos grupos deles e que, por onde se obriga a um necessário

feedback dos sistemas do controlo interno e de disposições eregulações estabelecidas pelo

órgão e organismos do estado competentes.

O controlo interno consta de cinco componentes inter-relacionados, derivados do estilo de

direcção do negócio e integrados no processo de gestão. As definições dos componentes do

controlo interno, com um enfoque estratégico no desenvolvimento das entidades, devem

incluir normas ou procedimentos de carácter geral para ser considerados no desenho dos

sistemas do controlo interno em cada entidade, acompanhados de critérios de controlo e de

avaliação em algumas áreas da organização. Os componentes são:

I –Ambiente de controlo: O pessoal de uma entidade (seus atributos individuais, incluindo

sua integridade, seus valores éticos e profissionalizado) é o motor que a impulsiona e os

alicerces sobre o que tudo descansa.

II – Avaliação de riscos: A entidade deve estabelecer mecanismos para identificar, analisar e

tratar os riscos correspondentes.

III – Actividades de Controlo: Devem estabelecer-se e executar-se políticas e procedimentosque ajudam a alcançar uma razoável segurança de que se realizam as acções consideradas

necessárias para confrontar os riscos que existem em relação à consecução dos objectivos da

entidade.

IV – Informação e comunicação: Os sistemas de informação e comunicação que rodeiam as

actividades da entidade, permitem que seu pessoal capte e intercambie a informação requerida

para desenvolver, administrar e controlar suas operações.

V – Supervisão e monitoria: Todo o processo tem que ser fiscalizado, introduzindo-as

modificações pertinentes quando se requererem, de forma que o sistema possa reagir

agilmente e trocar de acordo às circunstâncias.

A seguir faz-se um estudo mais detalhado sobre estes componentes do controlo interno, onde

se realiza uma análise dos elementos e normas que apresenta cada um deles, e que como

objecto deste trabalho se analisarão mais detalhadamente.




19

O ambiente de controlo

Reflecte o espírito ético vigente em uma entidade em relação ao comportamento dos agentes,

a responsabilidade com que encaram suas actividades, e a importância que lhe atribuem ao

controlo interno.

Serve de base dos outros componentes, já que é dentro do ambiente que reinem-se e avaliam-

se os riscos e definem-se as actividades de controlo tendentes a neutralizá-los.

Simultaneamente se capta a informação relevante e se realizam as comunicações pertinentes,

dentro de um processo fiscalizado e corrigido de acordo com as circunstâncias. Avaliação de

riscos não só influi nas actividades de controlo, mas também pode pôr de relevo a

conveniência de reconsiderar o maneio da informação e a comunicação.

Não se trata de um processo em série, no que um componente incide exclusivamente sobre o

seguinte, mas sim é interactivo.No entanto qualquer componente pode influir, e de facto o faz,

em qualquer outro.

Existe também uma relação directa entre os objectivos (Eficiência das operações,

confiabilidade da informação e cumprimento de leis e regulamentos) e os cinco componentes

catalogados, a que se manifesta permanentemente no campo da gestão: as unidades operativas

e cada agente da organização conformam sequencialmente um esquema orientado aosresultados que se buscam, e a matriz constituída por esse esquema é por sua vez cruzada pelos

componentes.

O ambiente de controlo define ao conjunto de circunstâncias que emolduram o accionar de

uma entidade na perspectiva do controlo interno e que são portanto determinantes do grau em

que os princípios deste último imperam sobre as condutas e os procedimentos

organizacionais.

O ambiente de controlo, relacionado com as atitudes e acções dos líderes, os titulares

subordinados e demais funcionários da instituição, seus valores e o ambiente no que

desempenham suas actividades dentro da instituição, servem como fundamento para a

operação bem-sucedida de outros componentes e o sistema como um todo.

As normas do ambiente de controlo são as seguintes:

• A integridade e os valores éticos;

• A competência profissional;

• A atmosfera de confiança mútua;




20

• O organograma da entidade;

O modelo reflecte o dinamismo próprio dos sistemas de controlo interno;

• A atribuição de autoridade e responsabilidade;

• As políticas e práticas de pessoal;

• A criação do comité de controlo.

Avaliação de riscos

O controlo interno foi pensado essencialmente para limitar os riscos que afectam as

actividades das organizações.A avaliação de riscos, suporta à existência de um sistema de

detecção e valoração dos riscos derivados do ambiente, entendidos como os factores ousituações que poderiam afectar o lucro dos objectivos institucionais, que permita à

administração efectuar uma gestão eficaz e eficiente por meio da tomada de acções válidas e

oportunas para acautelar e enfrentar as possíveis consequências da eventual materialização

desses riscos.

As normas que caracterizam este componente são:

• A identificação do risco;

• A estimativa do risco;

• Resposta ao risco;

• A determinação dos objectivos de controlo;

• A detecção da mudança.

Actividades de controloAs actividades de controlo, compreendem todos os métodos, políticas, procedimentos e outras

medidas estabelecidas e executadas como parte das operações para assegurar se estão

aplicando as acções necessárias para dirigir e minimizar os riscos e realizar uma gestão

eficiente e eficaz.As normas que caracterizam este componente são:

• Separação de tarefas e responsabilidades;

• Coordenação entre as áreas;

• Níveis definidos de autorização;




23

As normas que caracterizam este componente são:

• Avaliação do Sistema de Controlo Interno;

•

Eficácia do Sistema de Controlo Interno;

• Auditorias do Sistema de Controlo Interno;

• Validação dos supostos assumidos.

Tratamento das deficiências detectadas - A limitação desta Resolução:

• As normas dos componentes do Controlo Interno fragmentam os processos chaves da

Gestão Integrada dos Recursos humanos (GIRH) limitando seu carácter sistémico e

estratégico;

• Não refere o sistema de informação da GRH como ferramenta para o Controlo Interno;

• Só se brinda como ferramenta a lista de verificação qualitativa para o diagnóstico dos

diferentes componentes e suas normas fazem que sua implementação seja mais

complexa e se realize de forma independente em cada um dos subsistemas da

Organizaçãoos Manuais de Organização da entidade, o de Recursos humanos e outro

Procedimentos vitais para o melhor desempenho da mesma.

Os resultados obtidos demonstram a não aplicação e interpretação adequada da Resolução

sobre Controlo Interno pelo que a necessidade de expor como aplicar a mesma nas

organizações se fazem imprescindível.

1.3. A Gestão de Recursos Humanos. Evolução e principais definições.

Se o Controlo Interno contribui para obtenção das metas propostas, a Gestão dos Recursos

Humanos resulta imprescindível para o lucro das mesmas. A evolução deste conceito e as

metodologias definidas também foram diversas.

Os pioneiros do Século XVIII, no campo da direcção foram os ingleses M. Boulton e J. Watt

Jr; mas foi até os inícios do Século XX que F. Taylor, Gantt, Lilliam e Frank Gilbreth e H.

Emerson, americanos, os que com suas investigações individuais (o estudo de métodos e

outras actividades, os princípios do desenvolvimento da direcção e seu enfoque humanístico,




25

O conceito de homem evoluiu no contexto empresarial à medida que a gestão evoluiu,

centrando-se em quatro términos conforme foram aparecendo, estes são: Pessoal, Recurso

humano, Capital humano e Talento humano.

Segundo o que diz o Dicionário Aristos [1987], estes se definem como:

1. Pessoal: É o conjunto de pessoas pertencentes a determinada classe, corporação ou

dependência;

2. Recurso humano: É o conjunto do capital humano que esta sob o controlo da empresa

em uma relação directa do emprego, neste caso pessoas, para resolver uma

necessidade ou levar a cabo qualquer actividade em uma empresa;

3. Capital humano: Conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões inerentes aos

indivíduos que formam a organização;

4. Talento humano: É a aptidão intelectual dos homens de uma organização valorada

por sua capacidade natural ou adquirida para seu desempenho.

É necessário mencionar a evolução que teve o conceito sobre o tratamento das pessoas nas

organizações. Quando surge a organização científica do trabalho, cujo pai foi F. W Taylor,

que aparece com uma obra dedicada a este tratamento, denominada “Administração do

pessoal”.

Alguns critérios de estudiosos sobre o tema se expressam a seguir:

• Pagamento da lista de nomes e cumprimento de uma série de trâmites

burocráticos em relação com o pessoal. (Martínez, 1995)

• Administrar a confecção e pagamento de folhas de pagamento, o controlo de

presenças, realizar os trâmites legais em relação com as contratações como actividades mais

importantes. (Ferriol Molina, 1996)

• Confecção dos recibos de salários, folhas de pagamento e o controlo de

presenças ao trabalho, estando esta função enquadrada, segundo o tipo de organização em que

se realiza, dentro dos diferentes órgãos de direcção da empresa. (S/A, 1996).

Os conceitos citados coincidem nos seguintes pontos: encarregava-se do controlo e

pagamento de folhas de pagamento, da tramitação legal e o controlo de presenças. Pode-se




26

observar que tal administração carece de enfoque sistémico, tem carácter rotineiro e

burocrático, além de accionar sobre coisas que já ocorreram. Por último é importante reflectir

que não se aprecia uma relação entre elas e os objectivos da organização. Terá que dizer que

ainda hoje, algumas empresas apresentam este tipo de administração.

Seguidamente aparece outro conceito "Administração de Recursos humanos", o que surge à

medida que as organizações progridem e assimilam os adiantamentos científicos técnicos, o

que conclui em uma modernização da função do pessoal materializando-se na evolução do

conceito antigo ao actual.

Este conceito definido pelos distintos autores mostra um passo de avanço no tratamento das pessoas, ao aparecer, elementos cujo propósito consiste em ingressar e manter trabalhadores

nas organizações. Relacionam-se por sua vez, os objectivos empresariais e pessoais, o que

demonstra a existência de um enfoque sistémico que não estava presente no anterior conceito.

Estes conceitos aparecem relacionados da seguinte forma:

• A planificação da organização, o desenvolvimento e a coordenação e controlo de

técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, de uma vez que a

organização representa o meio que permita às pessoas que colaborem nelas, alcançarobjectivos relacionados directa ou indirectamente com o trabalho. (Chiavenato, 1987)

• Propósito de acautelar resultados e de controlar a coincidência entre nossas previsões

e as realizações. (Ortueta, 1987)

• Função administrativa que se ocupa do recrutamento, colocação, cadastramento e

desenvolvimento dos integrantes de uma organização. (Stoner, 1989)

•

Desenhar, estabelecer e controlar as políticas normas e procedimentos em matéria do pessoal facilitando várias funções como selecção, treinamento, classificação,

remuneração, promoção desenvolvimento, segurança, relações e comunicação. (Páez,

1991)

• Ajudar a definir os objectivos de recursos humanos, desenhar os planos que permitam

alcançá-los, levar a cabo as acções previstas nos momentos oportunos e aplicar os

controlos necessários para comprovar se estão conseguindo os resultados previstos, e

introduzir em caso contrário as modificações oportunas. (Pereda, 1995)




27

• Uma série de decisões integrais que formam as relações de trabalho; sua qualidade de

influência directamente e capacidade da organização e seus empregados para obter

seus objectivos. (Milkovich, 2000)

• Aparece já por último outro conceito relacionado com as funções de

RecursosHumanos, o qual ainda não fica de manifesto na prática empresarial diária de

todas as organizações: "Gestão de Recursos Humanos".

Este conceito reflecte as acções e políticas que deve levar a cabo a Organização para

desenvolver seus recursos humanos e poder obter os objectivos, fala-se de homens motivados,

com valores, competências e estimulação.

Os primeiros dois conceitos oferecidos a seguir constituem um conceito mais avançado, cujo

enfoque estratégico e carácter proactivo possibilita actuar antes que apareçam as dificuldades,

conseguindo desenvolver os RH que se requerem, assim como os mecanismos necessários

para obter os objectivos traçados, refere-se a todas as decisões e acções directivas reactivas às

características da relação entre a organização e seus empregados. (Pereda, 1995)

Conjunto de políticas, planos, acções e programas elaborados e executados para direcção da

empresa para obter a optimização do recurso humano, mediante a aplicação das diferentes

técnicas, para a consecução dos fins empresariais. (S/A, 1996) entende-se como a actividade

que se realiza na empresa paraobter, formar, motivar, retribuir e desenvolver os recursos

humanos que a organização requer.

Desenhar e implantar a estrutura, sistemas e mecanismos organizativos, que coordenam os

esforços dos recursos para que os objectivos se consignam a forma mais eficaz possível. Criar

uma cultura de empresa que integre a todas as pessoas que a compõem em uma comunidade

de interesses e relações, com metas e valores compartilhados que dêem sentido, coerência,

motivação e dedicação. (Ferriol, 1996)

Assinala que as organizações que alcançaram este grau de desenvolvimento situam a direcção

de “Recursos humanos no nível máximo de hierarquia, onde participam da definição dos

objectivos, políticas e estratégias empresariais.

(Lage, 1998) Expressa que os rasgos fundamentais da actual GRH:




28

Os “Recursos Humanos se constituíram a inícios do Século XXI no recurso

competitivo mais importante.

Os “Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não um

custo.

A GRH não se faz a partir do departamento, área ou parcela da organização, mas sim como

função integral da empresa; e além disso de maneira proactiva. (Costa, 1999)

Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

Organização e as pessoas para que ambas passem a realizar suas actividades cumprido os

prazos. (Dutra, 2002).

Actividade coordenada para dirigir e controlar uma organização, que permite materializar a

política trabalhista, que se aplica com a participação activa e efectiva dos trabalhadores no

planeamento, organização, direcção, controlo e avaliação dos recursos humanos, que

determinam ou incidem no desempenho da Organização. (Morais, 2006)

A GRH procura concebê-la com carácter técnico cientista, e possui suas bases tecnológicas

nas análises e desenhos de posto e áreas de trabalho (desenho contínuo dos sistemas de

trabalho) igual aos desenhos dos sistemas logísticos, compreendidos na denominação de

tecnologia das tarefas.

Embora os autores anteriores reconhecem a GRH como uma função integradora, Dutra

(2002), investigador brasileiro explica o conceito definido por ele, partindo de que as políticas

e as práticas significam: a primeira como os princípios e directrizes que viabilizam as

decisões e as práticas como os métodos e procedimentos para implementar essas decisões e

sua relação com o ambiente externo.

A GRH eficiente superou ao taylorismo, e demanda o enriquecimento do trabalho(polivalência) assim como a participação ou implicação dos empregados em todas suas

actividades. Assim o expressa Morais (2006) no conceito que aparece na NC: Gestão

Integrada para os Recursos Humanos. Entretanto as políticas são muito importantes para

traçar as directrizes e muitas delas dependem de factores internos da organização (tecnologia,

idade da força trabalhista, nível de motivação, etc.) e não totalmente da política trabalhista

estabelecida.

O aumento da produtividade do trabalho e da satisfação trabalhista, vinculadas as condiçõesde trabalho, são objectivos imediatos fundamentalmente da GRH.




29

Contribuir a sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento económico é

imprescindível às estratégias do GRH junto à preservação ecológica. O desafio fundamental

ou número um da GRH é obter eficácia, efectividade e eficiência nas organizações.

Estes rasgos devem evidenciar-se nos Modelos e (o) Sistemas da GRH que se decidam

implementar nas organizações, para que estes respondam às exigências do mundo

contemporâneo.

Por que se fala de Gestão dos Recursos Humanos e não de Administração?

A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que segundo o

Dicionário “lhes Laureie” da língua espanhola e Aritos definem de acordo ao antes exposto se

pode definir como:

• A acção e efeito de administrar os Recursos Humanos.

Embora esta definição é um bom elemento de arranque, não deixa de ser um elemento

plausível. As mudanças vertiginosas que asseveram o mundo de hoje assim o confirmam e

levam a pensar que é mais do que se define com antecedência.

Acção e efeito, por parte da gerência empresarial, de criar as exigências adaptativas que

requerem os recursos humanos para sobreviver a curto prazo e as estratégias antecipativas para ser mais competitivos a longo prazo.

É importante assinalar que a Gestão dos Recursos Humanos é uma habilidadeque deve possuir

cada um dos directores das organizações.Deve ser um produto do trabalho em equipa no

âmbito empresarial competitivo,que permita gerar guias e (o) accione para adoptar e contar

com empregados cadavez mais competitivos. Não se pode ver a mesma de um departamento,

que por seu nome se encarregue destes. Quem toma as decisões, quem avaliao trabalho, quem

define quais são os mais competentes e como educá-los etreiná-los, são os directoresimediatos a pensar e sentir de seus empregados.Só quando se compreende a escala de

lealdades pelas que o indivíduo podeoptar livremente em uma situação corrente é quando se

começa a obter umindício da complexidade das organizações e dos patrões de conduta

quecabe dentro dela. Por esta razão, as organizações desenham sua estruturaformal, definem

departamentos e cargos, e preestabelecem, com maior ou menor volume as acções e políticas

a seguir, os requisitos necessários e asatribuições que devem ser impostos a seus membros.

É devido o papel que joga o Recurso Humano no lucro daqualidade, que se faz referência àestreita relação que existe entre estes doiselementos.A qualidade faz-se, mas controla-se e a




30

fazem as pessoas quando compreendem que formam parte de uma equipe no qual são

importantes. A pessoa é capaz de conceber ideias, contribuir com melhorias e sugerir

mudanças actuando em grupo. Este possui o dom de saber, ter e querer realizar as coisas bem,

impregnando a qualidade ao produto.

Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 se expõem os requisitos que em

matéria do pessoal que devem ser cumpridos para poder afirmar que conta-se com um

Sistema de Gestão da Qualidade.

A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização. Para o lucro

de seus objectivos de melhoraria do desempenho, a organização deverá promover a participação e o desenvolvimento de seu pessoal no Sistema de Gestão da Qualidade,

mediante a participação e o apoio daspessoas.




31

CAPITULO II: CONTRIBUIÇÃO DA DIRECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A

IMPLEMENTACÃO DO CONTROLO INTERNO - PROPOSTA METODOLÓGICA.

A Gestão dos Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção eobjectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global, além disso define os

princípios mais gerais para o funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os

integrantes da empresa, para alcançar seus objectivos de acordo à missão e visão

compartilhada.

Um bom sistema de controlo interno é uma parte integrante de toda empresa bem organizada.

Quanto maior for a empresa, maior será a necessidade de um sistema efectivo de controlo

interno.

A contribuição da Direcção de Recursos Humanos à implementação do controlo interno na

empresa é de acordo as suas características e complexidades, facilitando o processo de

controlo, avaliação e certificação da mesma.

De acordo às orientações gerais para o processo de preparação dos Sistemas de controlo

interno nas entidades angolanas, considera-se, partir da organização interna do sistema, tendo

em conta a existência de um Manual de Organização ou Administrativo, o qual constitui uma

revisão detalhada por escrito da organização formal de qualquer entidade, que se realiza

através da descrição dos objectivos, funções, autoridade e responsabilidade dos distintos

postos de trabalho que compõem sua estrutura.

2.1. Os Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos.

Diversos autores internacionais que abordam a Gestão dos Recursos Humanos (GRH)

elaboraram “Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos Recursos

Humanos: Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH de a Corporação Andina de




32

Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991),Modelo Evolutivo de Planeamento

e Desenvolvimento dos Recursos Humanos do ArnolHax (1992), Modelo Funcional do GRH

do Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recursos Humanos do Chiavenato

(1993), para reflectir quem são esses elementos do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.

Cada um aborda o seguinte:

Beer (Harvard BussinesSchool), 1989. Integrado pelos factores da situação:características

da força trabalhista, estratégia empresarial, filosofia da direcção,mercado de trabalho,

tecnologia, as leis, valores da sociedade e os gruposde interesse: accionistas, directores,

empregados, sociedade, governo e sindicatos, são os quedefinem as Políticas dos Recursos

Humanos medindo-se seus resultados mediante os quatro "C": compromisso, congruência,

competência e custos eficazes considera-se superior. Confere-lhe um peso significativo ao

entorno e assume como reitora a estratégia empresarial e a cultura ou filosofia da empresa,

permitindo diagnosticar a GRH em sua integralidade, ao estruturar metodologicamente todas

as actividades do RH. Um elemento significativo resulta conformar as Políticas de Recurso

Humano nos quatro grupos descritos, pois mostra a dinâmica inter-relação, não só com os

factores de situação e grupos de interesse, a não ser também entre elas mesmas. Analisa as

competências como um dos elementos que indicam os resultados da Gestão dos Recursos

Humanos, combinando com o compromisso e a congruência que poderão converter-se, com

este novo enfoque, em novas competências.(ver anexo 1)

Corporação Andina de Fomento (CAF), 1991. Expõe a necessidade de trocaros enfoques

tradicionais de administração de pessoal por outros enfoques, determinados pelas

características do entorno onde operam as empresas na actualidade.

Para que o Recurso Humano contribua efectivamente ao processo de melhoramento de acordoao esquema descrito, é necessário trabalhar com trêsvariáveis das quais depende a

efectividade do mesmo: a habilidade; a motivação; e a flexibilidade ou adaptação à mudança.

Estas três variáveis têm que operar de forma simultânea, pois o contrário a efectividade do

trabalho diminui.

Ao analisar as características das principais colocações deste enfoque observa-se como

através do mesmo se tratam de eliminar parte das deficiências dos Modelos tatuais de

Administração do Pessoal. Pode-se valorar como aspecto positivo o peso que lhe outorga osubsistema de treinamento e desenvolvimento. Este constitui a via principal para obter a




33

flexibilidade, polivalência e integralidade do Recurso Humano, que permita desenvolver

processos de melhoria contínua incrementando os níveis de qualidade, produtividade e

competitividade na empresa. Sistema de muitas actividades interdependentes, onde

virtualmente todas as actividades influem em uma ou outra mais. Constitui um sistema

composto de elementos claramente definidos, indica que toda actividade se relaciona

directamente com todas as demais. O Modelo está conformado pelos seguintes elementos:

fundamento e desafios; planeamento e selecção; desenvolvimento e avaliação; compensações;

serviços ao pessoal; relacionamento com o sindicato e perspectiva geral da Administração dos

Recursos humanos. Este Modelo possui carácter funcional, mostra a inter-relação de todos os

elementos do Sistema de Gestão dos Recursos humanos, outorga o papel inicial aos

fundamentos e desafios, incluindo o entorno como base para estabelecer o sistema e amostra àAuditoria como elemento de feedback e de continuidade na operação da Gestão dos Recursos

Humanos, mas separa as actividades de compensações com as de serviço ao pessoal.

ArnolHax (1992)em seu livro “Estratégia empresarial”, expõe que algumaspolíticas

organizacionais fundamentais proporcionam o contexto para considerar a condução dos

Recursos Humanos, estas políticas variam de organização emorganização e têm a limitar ou

restringir o desenho concreto de um Sistema deGestão dos Recursos Humanos.

Este expõe um Modelo evolutivo de planeamento e desenvolvimento dos Recursos Humanos

como via para aumentar a eficácia da organização. Toda aformulação deste Modelo

encaminhada ao incremento do rendimento individualpois todas as actividades dos Recursos

humanos têm uma influência fundamental sobre o mesmo, e por conseguinte sobre a

produtividade e o rendimento da organização.

Harper e Lynch (1992)expõem um Modelo fundamentado em que a organização requer RH

em determinada quantidade e qualidade, precisamente, e a Gestão dos mesmos, permite

satisfazer esta demanda, mediante a realização avaliação do potencial humano. A partir do

conhecimento dos Recursos Humanos com que conta, desenvolvem-se as restantes

actividades (análise e descrição de postos; curvas profissionais; promoção; planos de

sucessão; formação; clima e motivação; selecção de pessoal e "headhunting"; planos de

comunicação; avaliação do desempenho; retribuição e incentivos).

As actividades conjuntamente com a previsão de necessidades da organização permitem a

optimização dos RH. Todo o qual requer de um seguimento constante para verificar acoincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização.




34

Este Modelo tem carácter descritivo pois só mostra as actividades relacionadas com a Gestão

dos Recursos Humanos para obter sua optimização, mas não em sua dinâmica e operação. Um

aspecto significativo a destacar é a importância que lhe concede à Auditoria de Recursos

Humanos como mecanismo de controlo do sistema.(ver anexo 2)

IdalbertoChiavenato (1993) expõemque está constituída por subsistemas interdependentes,

de alimentação do RH, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e de controlo.

Estes estão intimamente interrelacionados e são interdependentes. Por outro lado, formam um

processo através do qual os RH são captados, aplicados, mantidos, desenvolvidos e

controlados pela organização. O processo não segue obrigatória e frequentemente a sequência

descrita anteriormente em razão da inteiração entre os subsistemas. A sequência pode variar

de acordo com a situação.

Analisa a Administração dos Recursos Humanos como um processo, formadopor subsistemas.

Mas ainda assim, esses subsistemas não são estabelecidos de forma única. São situacionais e

dependem de factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. São

extraordinariamente variáveis e o fato de que um deles troque em uma direcção não significa

que outros troquem também exactamente na mesma direcção e na mesma medida. O autor

expõe a necessidade de estabelecer para cada subsistema políticas definidas que condicionemo alcance dos objectivos e o desempenho das funções dos RH, este é sem dúvida uma de suas

principais contribuições.(ver anexo 3)

CIDEC (São Sebastián, 1994). Expõe que as políticas e objectivos dos RH se estabelecem

sobre as bases do plano estratégico e da cultura ou filosofia da empresa.

Constitui um Modelo funcional ao mostrar a GRH em sua integralidade, conjugaos objectivos

da organização com os objectivos do sistema e propícia o crescimento e desenvolvimento dos

RH porque situa à comunicação como eixocentral do sistema. Mas tem limite para obter seu

funcionamentobem-sucedido, requer de uma grande fluidez na informação e de boas

relaçõesdentro da organização e com o entorno.

Carlos Bustillo (1994). Com este Modelo o autor pretende obter uma eficiente Gestão dos

Recursos humanos e a motivação das pessoas através do posto de trabalho, seu desempenho,

reconhecimento e progresso profissional.

É um Modelo com carácter integrador pois percebe inter-relações entre os diferentes

elementos orientados à motivação, reflecte a inter-relação que deveexistir entre todas as




35

actividades de Recurso Humano, desde recrutamento atéos sistemas de remuneração mas não

relaciona as actividades de Recurso Humano com outros elementos das Políticas do GRH.

Puchol (1995). Expõe um Modelo que recolhe as funções principais dos Recursos Humanos:

função de emprego, administração do pessoal, função de feedback, de direcção e

desenvolvimento dos Recursos humanos, as funções de relações trabalhistas e por último a

função de serviço social.

Este lhe confere grande importância ao estabelecimento de políticas por parte da direcção em

matéria de Recursos Humanos na definição das funções. Pode destacar-se como elemento que

entorpece sua execução, a separação do sistema de recompensa, ou seja, sua fragmentação.

Milcovich (2000). Inclui quatro fases: Diagnóstico das condições do RH, fixação dosobjectivos apoiados no diagnóstico, escola do curso de acções para a obtenção dos objectivos

e avaliação dos resultados.Oferece um Modelo para a tomada de decisões dos RH e sobre

quais factores afectam essas decisões, tanto causa como consequência. O Modelo prevê uma

contínua aprendizagem, flexibilidade e feedback. Separa o processo de administração do RH

em fases distintas, isto é constante e acções que estão interrelacionadas. Como em qualquer

outro cenário do comportamento humano, aqui cada acção afecta todas as demais.

Dutra (2002). Representa uma balança para obter o Processo de Gestão que em função de suanatureza classificam-seem: movimento (captação, internacionalização, transferências,

promoções, expatriação e recolecção), desenvolvimento (capacitação, desempenho e planos

de carreiras) e valorização (remuneração, premiação e serviços e facilidades). Em que por

uma parte estão as pessoas e em outra a Empresa, apoiado em bases estruturais ou conjunto de

compromissos mútuos estabelecidos entre as empresas e as pessoas. Estes por sua vez estão

suportados em processos de apoio: informação, comunicação, relações sindicais e relações

com a comunidade.

Expõe a necessidade de um Modelo de Gestão dos Recursos Humanos, onde deve existir um

contínuo equilíbrio entre as pessoas e a organização onde as políticas e práticas

organizacionais suportem esse equilíbrio. A base estrutural com os compromissos mútuos

entre estas duas partes traduzidos nas políticas e práticas existentes que orientam o

comportamento e os processos de apoio são os que estão ligados somente à gestão de pessoas

como a informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade). os

Recursos humanos têm como fim comum: obter a competitividade das organizações antediversos factores condicionantes do entorno. Todos eles exigem, de alguma forma, trocar os




36

enfoques tradicionais de tratamento aos Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que

por sua contribuição aos resultadosda empresa, requerem.

As características principais que os diferenciam estãono carácter estratégico com que

projectam o Sistema (Besseyre), ou a importância que concedem à Auditoria de Gestão dos

Recursos Humanos como meio de controlo (Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato) ou

a necessidade de estabelecer Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, ArnolHax,

Chiavenato, Puchol) no papel que conferem ao entorno, como base para estabelecer o Sistema

de Gestão dos Recursos humanos (Beer, CAF, Werther e Davis) ou o equilíbrio das relações

entre a Organização e os empregados.

Nos últimos anos investigadores do pátio também dedicaram seu estudo ao Sistema de Gestão

de Recursos Humanos ou de seus elementos componentes, tais como Costa (1997), Velásquez

(1997), Alhama, Alonso e Covas (2001), Marrero (2002), Morais (2006), do Miguel (2007).

Todos eles lhe conferem um carácter integrador ao Sistema, tendo em conta a relação com o

entorno.

Costa (1997). O Mapa do GRH do Beer e colaboradores o modificou ao acrescentar

expressamente a Auditoria do GRH centrada na qualidade, como mecanismo de feedback ou

feedback ao sistema do GRH reflectido pelo Mapa em seuselementos essenciais. Relevânciasignificativa para os sistemas de compensação trabalhista nesse modelo funcional aprecia-se

na consideração da tecnologia (tecnologia das tarefas), tanto em sua acepção hard como soft,

posto que a tecnologia das tarefas resulta determinante na compensação trabalhista e pilar do

sistema GRH.A superioridade funcional deste modelo da GRH respeita a outros

conhecidos(Chiavenato, 1988; Werther e Davis, 1992; Harper e Lynch, 1992; Louart,

1994;CIDEC, 1994), acha-se em sua consideração da direcção estratégica e filosofiasituação e

em particular à tecnologia das tarefas igual em sua atenção aas inteirações com o entorno.

(ver anexo 4)

Velásquez (1997). Não descreve um Modelo; somente um procedimento, mas que

corresponde com o método geral de solução de problemas. Propõe sozinho um procedimento

para o SGRH apoiado na Auditoria.

Alhama, Alonso e Covas (2001). Não descreve o Modelo proposto, nem comolevá-lo a cabo.

Expõe que a organização, selecção, valoração do desempenho e as condições de trabalho

reordenam o sistema salarial. Estabelece um modelo que se sustenta na estimulação e não




37

estabelece relações entre si em cada uma das partes componentes. Sustenta-se nos sistemas de

estimulação sendo a base do modelo proposto.

Marrero (2002). Parte do carácter sistémico da formação. Também interactua com o entorno

interno: a estratégia e objectivos da instalação, a tecnologia e a cultura, e o SGRH. Expõe a

concepção estratégica do processo formativo que deve adoptar um enfoque de melhora

contínua, com carácter permanente e cíclico.O Modelo se realiza para a análise da Formação e

analisa sua inter-relação com o SGRH.

Miguel (2007). Expõe um Modelo para o planeamento dos Recursos Humanos, realizando

sua inter-relação com o entorno e o SGRH.O Modelo se realiza para planear os Recursoshumanos. Propõe comorealizar o cálculo do pessoal em instalações hoteleiras, procedimento

para auditar a Gestão dos Recursos humanos, devido a que oferece as variáveis a medir, assim

como possibilita a formação de indicadores que dão como resultado uma magnitude

qualitativa e (o) quantitativa do estado em que se encontra a empresa em função da Gestão

dos Recursos Humanos.

O mesmo toma as variáveis expostas pela autora antes mencionada e lhe dá um novoenfoque

para a contribuição ao controlo interno já que seu campo de acção era limitado. A novatecnologia utiliza a técnica multivariada Análise Clúster agrupa aos indivíduos em classes

mais ou menos homogéneas segundo as respostas ou comportamentos que estes tenham ante

um conjunto de variáveis de interesse reduzindo desta forma os dados para a formação deste

Modelo não para definir variáveis a não ser para estabelecer novos indicadores que permitam

o controlo do SGRH estabelecendo padrões. Para obter o processamento desta informação é

necessário utilizar programas estatísticos como STATGRAF, STATIF, SPSS

(StatisticalProgram for Social Sciences) sendo este último o escolhido. As fases apresentamuma nova estrutura, mantendo a relação entre suas partes e abrangendo novas etapas que são

indispensáveis no lucro dos objectivos da organização com eficiência e eficácia.

2.2. Relação Sistémica entre as normas e componentes do controlo interno e as variáveis

do SGRH.

O sistema de administração dos recursos necessita padrões capazes de umacontínua avaliação

e um sistemático controlo de seu funcionamento. É por meio da comparação com o padrão

que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar quais são os ajustes e correcções que

devem fazer-se no sistema, para que funcione melhor. Geralmente são utilizados vários




38

padrões e controlos do S.G.R.H; de quantidade, de qualidade, de tempo e de custo. Permitem

a avaliação e o controlo pela comparação com os resultados e o desempenho.

Muitas das actividades de Recursos Humanos previamente planeadas e organizadas mostram

em sua execução e controlo muitas dificuldades e distorções que precisam ser diagnosticadas

e remediadas, com o propósito de evitar maiores problemas. A rapidez com que isto se faz

depende de uma permanente revisão de auditoria, capaz de proporcionar um adequado

feedback para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os aspectos

negativos se corrigem e ajustam. Este também é o objectivo do Controlo Interno. Não é

sozinho indicar os enguiços e os problemas, mas também desenvolver sugestões e soluções.

Neste sentido, o papel do Controlo Interno fundamentalmente é educativo.

As variáveis do SGRH guardam portanto uma relação estreita com os componentes do

Controlo Interno e em específico com o componente Ambiente de Controlo. Esta relação pode

ver-se estabelecendo procedimentos e indicadores de controlo para cada uma delas para lhe

dar um enfoque de processos e de melhora contínua.

2.3. O Controlo do SGRH - Procedimentos que se empregam (nacionais e

internacionais).

Segundo Certeiro e Peter P. (1997) para realizar o Controlo são necessários três passos

fundamentais: medir, comparar os resultados com os objectivos previstos ou padrões e

Adoptar as medidas necessárias. Para se medir precisa da realização de uma auditoria e de um

sistema de informação. Mas o Sistema do GRH necessita um Sistema Informativo,

Procedimentos para levá-lo a cabo e um ambiente organizacional adequado segundo se

expressa na figura 1.

Fig. 1 – Sistema de Gestão de Recursos Humanos




39

FONTE: Certeiro e Peter P. (1997)

Também brindam sua contribuição a esta epígrafe pelo enfoque e características que

apresentam seus modelos. Estes investigadores utilizaram indistintamente indicadores

utilizando o Quadro de Mando Integral (CMI) como de Miguel (2007), têm proposto

diferentes indicadores e centraram os mesmos sobre a base das competências. Um pioneiro na

avaliação do sistema de gestão foi o CMI desenvolvido pelo Kaplanand Norton, que da perspectiva de clientes, finanças, eficiência operativa e capacidade estratégica permite medir a

gestão.

O Processo de aperfeiçoamento empresarial também estabeleceu um modelo, mas não expõe

nem indicadores nem procedimentos embora os avalia na hora de realizar o controlo através

de uma Guia de Avaliação mas não diz como se realizam. Outros Organismos como o

MINBAS; SIME, e CIMEX por só citar alguns exemplos também o realizam desta maneira.

Entretanto o Ministério de Trabalho e Segurança Social até a data expõe o controlo das

Organizações através de uma série de indicadores.

Dos Modelos expostos, analisam-se alguns deles que vêem o SGRH em sua totalidade com

vista a propor como realizar o seu controlo. Mas os indicadores propostos para medir o SGRH

são diversos e do ponto de vista de várias ópticas (modelos em anexo), demonstra a grande

quantidade de indicadores que se propõem e que seu controlo se faz chato. Partindo desta

informação se realiza uma análise cluster para determinar qual será o Sistema Informativo do

Sistema de Gestão dos Recursos Humanos no que se terá em conta o procedimento já

existente. Apoiando-se em todo o antes exposto se aperfeiçoa o mesmo que já se tinha para a

MEDIDAS

SistemaInformativo

GRH

MEDIR E COMPARAR

Entorno de Controlo

ADOPTAR

Procedimentosde Controlo




40

Auditoria ao SGRH mas com um enfoque para a avaliação e controlo deste para contribuir ao

Controlo Interno.

2.4. O processo de controlo.

William H.Newman brinda com uma explicação muito completa dos procedimentos com que

se estabelece um sistema de controlo. Descreveremos seu enfoque nos apoiando nos cinco

princípios básicos aplicáveis a todos tipos de actividades de controlo.

• Definir os resultados desejados: Qual resultados os gerentes querem obter ou

conservar, deveriam defini-los o mais especificamente possível. A segunda redacção não só

aos gerentes uma base para encontrar as formas de estimar e implantar os procedimentos

requeridos, mas sim além disso incluem um critério com o qual mede seu êxito ou fracasso naobtenção dos objectivos.Conforme ao Newman, os resultados desejados também deverão

vincular-se à pessoa responsável por consegui-los.

• Estabelecer predictores de resultados: a finalidade dos controlos directores é

permitir aos gerentes corrigir as separações antes de terminar um conjunto de actividades.

Uma importante função é de saber quais executivos desenham o programa de controlo para

encontrar vários indicadores ou predictores confiáveis de cada uma de suas metas.Alguns

predicadores são:

Medições de entradas: uma mudança nas entradas principais indicará aos

gerentes que precisam modificar seus planos ou recorrer a alguma medida

correctiva;

Resultados dos primeiros passos:se os primeiros resultados são melhores ou

piores do previsto, possivelmente se requeira uma reavaliação e terá que

tomar medidas apropriadas;

Sintomas: são condições que parecem associar-se a resultados finais, mas

que não influem directamente neles. A dificuldade estriba em que os

sintomas se emprestam a interpretações muito erróneas ou tendenciosas:

Mudanças das condições supostas: as estimativas originais se apoiam na

hipótese de que não trocarão as condições normais. Qualquer troco

imprevisto indicará a necessidade de reavaliar as tácticas e as metas.

Quanto maior for o número de predictores confiáveis e oportunos, mais segurança terá o

gerente ao fazer predições sobre o desempenho.




41

• Estabelecer normas de predictores e resultados: Se não se fizer isto, os

gerentes podem reagir em forma exagerada ante as separações menores ou não reagir quando

estas são significativas.

Um padrão tem duas finalidades básicas:

1) Motivar;

2) Servir de critério com o qual se compare o desempenho real. Um sistema de

controlo tem uma eficácia máxima quando motiva às pessoas a obter um bom desempenho.

Entretanto, os padrões difíceis em realidade fazem diminuir o desempenho, porque se este é

tão difícil que pareça impossível de alcançar, certamente não motivará.

•

Estabelecer a rede de informação e de feedback: Neste passo faz-se o

desenho de um ciclo de controlo que consiste em estabelecer os meios com que se recolherá a

informação referente aos predictores e para comparar estes com seus padrões ou pontos de

referência. Além disso devem ser os muito eficientes para devolver a tempo a informação

pertinente ao pessoal chave para que intervenha.

•

Avaliar a informação e tomar medidas correctivas: o último passo requercomparar os predictores com os padrões ou critérios, decidir que se fará e logo fazer. A

informação a respeito de uma separação em relação ao padrão que deve avaliar-se primeiro;

algumas separações devem-se a circunstâncias locais ou temporárias e não afectarão

realmente o resultado final. As acções correctivas alternativas, se necessitarem, desenvolvem-

se, avaliam-se e implantam-se neste momento.

Avaliações

É conveniente revisar, de vez em quando, avaliações da efectividade dos sistemas de controlo

interno. Geralmente não é de costume a ser necessária uma avaliação de todo o sistema de

controlo interno e o normal é que a revisão se concretize as áreas ou aspectos específicos. A

efectividade dos controlos de revisão sistemáticos e recorrentes deve incluir-se também como

parte da avaliação específica. Com frequência osdepartamentos, unidades de negócio, etc.

Devem realizar “auto exames” de controlo interno. Como se pode apreciar, muitos dos

elementos contidos nestes componentes têm uma grande relação com os processos que se

desenvolvem na Direcção de Recursos Humanos, pois suas áreas desempenham um papelfundamental no mesmo, por isso o estudo dos elementos e a resposta a eles se analisará no




42

próximo capítulo, e assim ficará preciso a contribuição da DRH à implementação do controlo

interno.

2.5. Proposta Metodológica

Devido ao mundo integrado de hoje criou-se a necessidade de desenvolver metodologias e

conceitos em todos os níveis das distintas áreas existentes com o fim de ser exigentes e

responder às novas exigências empresariais.

Esta Metodologia foi desenvolvida tomando em consideração aqueles elementos do controlo

interno nos que têm incidência a Direcção de Recursos Humanos. A mesma abrange quatro

etapas as quais mostram o seguinte:

1)

Primeira etapa: Planeamento da implementação do Controlo Interno. Desempenho da

DRH.

• Preparação do pessoal que repartirá os seminários.

Determina-se por quem serão desenvolvidos ou repartidos os seminários, e de que meios

poderão auxiliar-se.

• Deve-se trabalhar na proposta de selecção dos companheiros mais idóneos por

seus conhecimentos e experiências para integrar o Comité de Controlo.

Verificar se o Comité de Controlo funciona adequadamente e contribuipara o melhoramento

contínuo do Sistema de Controlo Interno. Deve-se determinar por quem deve ser presidido e

integrado o mesmo, assim como suas funções e atribuições; deve-se destacar que o director da

Direcção de Recursos Humanos deve formar parte deste comité de controlo.

• Elaboração do cronograma de implementação do controlo interno.

Neste cronograma deve-se especificar quem são os responsáveis por cada tarefa, precisandoquais são as responsabilidades da Direcção de Recursos Humanos. Para a avaliação deste

cronograma deve-se verificar o cumprimento das tarefas que se definiram no mesmo, com

respeito aos componentes do controlo interno.

2) Segunda etapa: Organização para a implementação do Controlo Interno

• Informar a todos os implicados do Comité de Controlo, entre eles o

responsável pela Direcção de Recursos Humanos:

- Tarefas e objectivos a cumprirem por cada um dos participantes.




45

• Criar as condições e canais de comunicação para o acesso dos trabalhadores à

informação actualizada.

• Actualizar e entregar por escrito aos chefes de departamento, directores, a

atribuição de suas responsabilidades e delegação de autoridade.

• Actualizar, aprovar e divulgar:

- Convénio Colectivo de Trabalho;

- Regulamento de Estimulação.

• Avaliar sistematicamente todos os meses nos Conselhos de Direcção o relatório

sobre o resultado da efectividade do Plano de Prevenção, deixando as evidências na acta.• Elaboração do expediente (o mesmo deve ter os documentos necessários

elaborados que proponha a Direcção de Recursos Humanos para a implementação).

II- Avaliação de riscos

• Elaboração do Plano de Prevenção;

•

Identificar os riscos relevantes, que deve enfrentar a entidade no lucro de seusobjectivos, originados por factores externos ou internos;

• Actualização dos objectivos e as estratégias da entidade para todas suas áreas;

• Analisar sistematicamente na reunião da área os novos riscos e aspectos

negativos na efectividade do plano de prevenção, de acordo às condições concretas de cada

área;

•

Criar o canal de comunicação entre o Conselho de Direcção e os trabalhadores para o feedback dos objectivos da entidade e os riscos que ameaçam seu cumprimento;

• Riscos associados aos objectivos da entidade;

• Identificação de riscos associados ao desempenho da direcção, maneio de

informação, operações, Recursos Humanos.

III- Actividades de controlo

•

Existência de actividades que procuram separação de tarefas e funções.

• Que existam sistemas de indicadores que retro alimentem à direcção.




46

• Controlo da assistência e aproveitamento trabalhista dos trabalhadores e dirigentes,

mediante registos ou outros mecanismos de controlo devidamente passados.

• Controlo de correspondência entre os salários percebidos e os passados.

• Controlo das palmilhas passadas.

• Verificar nas actas do Conselho de Direcção, a análise dos resultados e sua

comparação com nível de referência (Plano ou ano anterior).

• Garantir as férias a cada trabalhador, segundo os dias estabelecidos.

• Controlar que cada trabalhador conte com um expediente trabalhista com sua

devida actualização.

• Garantir a definição dos requisitos de cada posto de trabalho.

• Avaliação dos postos de trabalho.

• Exige-se a existência de um plano de superação técnica aos trabalhadores.

• Garantir os meios necessários para captar e preparar a cada trabalhador de novo

ingresso.

IV – Informação e comunicação

• Actualizar o plano de segurança informática, segurança e amparo.

• Actualizar o sistema de amparo contra vírus informáticos.

• Identificar os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos de

trabalho.

• Implantar os mecanismos que permitem aos trabalhadores participar da tomada

de decisões.

V – Supervisão e monitorização

• Cumprimento dos planos de controlos integrais.

• Cumprimento do plano de auditoria interna da entidade.

•

Verificar se entre as funções do Comité de Controlo Interno se encontra aresponsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.




47

4) Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema de

Gestão de Recursos Humanos.

• Determinar o encarregado da avaliação e certificação da implementação do

controlo interno e por meio de quem se realizará.

• Diagnóstico da situação da empresa.

CAPITULO III: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PARA A IMPLEMENTAÇÃO

DO CONTROLO INTERNO A PARTIR DA CONTRIBUIÇÃO DA DIRECÇÃO DOS

RECURSOS HUMANOS NA KAOMBE-LDA.

Este trabalho de diploma realizou-se na empresa KAOMBE-LDAque é uma empresa detransporte urbano de pessoas na cidade do Luanda. Joga um papel importante na transportação

de pessoas para as diversas localidades na cidade Capital.

3.1-Caracterização da empresa

A KITANDA-LDA (Transporte Rodoviário de Angola) é uma empresa constituída a 100%

por capital próprio e com fortes financiamentos do sector privado. Foi criada ao 21 de

Setembro de 2002,com uma frota inicial de 21 autocarros, e com uma capacidade por

autocarro de 140 lugares por viajem. Atingiu o máximo da sua frota em 2009 com cerca de 93

autocarros em circulação, mas a partir de 2010 em consequência dos constrangimentos do

trânsito na cidade capital aliado ao mau estado técnico das estradas e baixa tarifa fixada, os

níveis de rentabilidade baixaram substancialmente pelo que a actividade deixou de ser

lucrativa. E a solução para saída da crise dependerá das decisões dos competentes órgãos do

Estado. A sede da empresa localiza-se no Município do Cazenga. Actualmente a empresa

conta com 340 trabalhadores.




48

Estrutura orgânica da KITANDA-LDA

A estrutura organizativa está constituída:

•

Assembleia de sócios

• Direcção Geral

Departamento Administrativo

Departamento de Assistência Técnica

Departamento de Recursos Humanos

Departamento de Tráfego

Os departamentos também têm as suas secções como podemos ver no organigrama (ver

anexo 5).

A estrutura organizacional da KITANDA-LDA é do tipo Hierárquico - funcional, que é uma

junção entre a estrutura Hierárquica e a funcional, caracterizada pela separação entre os

órgãos executivos e os órgãos de poder.

Os trabalhadores estão repartidos por áreas da seguinte forma:

Departamento Abreviatura Quantidade %

Direcção Geral D.G 1 0,30

Departamento Administrativo D.A 74 21,76

Departamento de Assistência Técnica D.A.T 64 18,83

Departamento de Recursos Humanos D.R.H 57 16,76

Departamento de Tráfego D.T 144 42,35

Total 340 100

3.1.1-Estilos de direcção da KITANDA-LDA

Depois de ter analisado a estrutura da empresa, surge a necessidade de garantir a execução das

tarefas adequando as actividades humanas na realização dos objectivos. A direcção refere-se a




49

um conjunto de actividades que visam o exercício de uma influência positiva sobre o pessoal,

a que incumbem a execução de determinadas tarefas. Os líderes muitas vezes são encarados

como responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma organização.

Sendo assim, segundo Likert existe um estilo de liderança colegial em que as decisões mais

importantes são tomadas por um colégio em que o líder faz parte. A nível da KITANDA-

LDA as decisões mais importantes são tomadas por um colégio onde participam os chefes dos

diferentes departamentos. Enquadrando-se num padrão de liderança intermédio entre o

autocrático e o democrático.

Nesta empresa existe descrições formais e informais dos postos de trabalho e outras formas de

descrever as funções que compreendem os diversos cargos, bem como, analisam-se os

conhecimentos e habilidades requeridas, para realizar os trabalhos específicos, mas que as

evidências são pouco satisfatórias.

Para colmatar as deficiências dos dirigentes recorre-se a formação contínua dos mesmos por

via de cursos de pouca duração, workshops, seminários e outros.

De acordo com os conhecimentos e habilidades requeridas para realizar determinado trabalho

a direcção tem determinado mas de maneira pouco significativa.

Nesta empresa existe um meio para informar ao conselho consultivo sobre todos os

acontecimentos significativos, mas o conselho poucas vezes tem emitido directrizes a

direcção detalhando as acções específicas que hão-de ser tomadas, como também poucas

vezes supervisiona e realiza o seguimento necessário para a realização da actividade exercida

pela Empresa.

Quanto a motivação, é de realçar que um dos factores que leva o indivíduo a desenvolver uma

determinada actividade são as recompensas ou pacote de benefícios que a organização coloca

a disposição dos seus membros. A empresa KITANDA-LDA não trabalha na motivação do

homem, criando-lhe condições mais favoráveis de trabalho, medir o desempenho e

recompensa-lo por isso. Sendo assim os trabalhadores estão desmotivados pela pouca atenção

que recebem do ponto de vista material. Pois que o homem se deve motivar e mobilizar em

função dos objectivos desejados, para que participe conscientemente se ter como resultado um

trabalhador comprometido com a entidade.




50

3.2-Funcionamento económico e financeiro da KITANDA-LDA

O controlo da execução de todas as categorias de planos é checado pela área económica e é

objecto de análise e estudo no Conselho de Direcção, no qual cada director deve informar o porquê das variações.

Confeccionam-se as análises económicas e financeiras, e são discutidos no conselho de

direcção como um acto formal, embora é certo que a actividade ganhou estabilidade e

controlo, podemos dizer que a análise é superficial pois não se confeccionam com as novas

ferramentas das que dispõe um economista. O trabalho do sindicato deve ser mais activo

quanto ao controlo, pois realmente participam pouco nas discussões a respeito, só intervêm

geralmente quando se penaliza um trabalhador ou sequer exonerar das responsabilidades.

Visto que a contabilidade é um veículo para exercer controlo sobre as diversas actividades da

empresa, esses activos devem ser protegidos do acesso não autorizado.

O Controlo do Fluxo de Efectivo em Caixa e Banco. No caso do efectivo, todos os dias

devem informar quanto entrou em caixa e de seguida o seu devido depósito, fazendo-se

comprovações físicas, bem como se controla a execução e se enquadra mediante a conciliação

das contas que intervêm no processo.

3.2.1-Balanço da KITANDA-LDA

ACTIVONº Cdgo Designação 2009 20101 1 IMOBILIZAÇÕES 139.678.296,58 61.678.352,472 11 Imobilizações Corpóreas 1.469.588.976,18 1.437.897.492,78

3 14 Imobilizações Em Curso - 33.987.302,404 18 Amortizações Acumuladas - 1.329.910.679,60 - 1.410.206.442,715 2 EXISTENCIAS - 8.865.086,596 27 Mercadorias em Transito - 8.865.086,597 3 TERCEIROS 197.065.122,62 243.411.297,508 31 Clientes 194.302.358,60 243.411.297,509 31.1 Clientes Correntes 152.407.829,00 200.233.831,3010 31.9 Clientes - Saldos Credores 41.894.529,60 43.177.466,2011 4 DISPONIBILIDADE 57.520.731,57 47.156.710,96

12 43 Banco 56.404.555,90 45.830.458,3613 45 Caixa 1.116.175,67 1.326.252,60




51

TOTAL ACTIVO 394.264.150,77 361.111.447,52

PASSIVONº Cdgo Designação 2009 2010

1 5 CAPITAL E RESERVAS 340.014.276,94 310.386.266,592 51 Capital Social 722.171.222,00 722.171.222,003 55 Reservas 178.721.714,18 178.698.080,434 81 Resultado Transitado - 443.198.565,86 - 494.903.365,005 88 RLE - 117.680.093,38 - 95.579.670,846 PASSIVO N EXIGÍVEL 29.684.469,07 31.125.285,867 33 Empréstimos - 1.440.816,798 35 Entidades Participantes 29.684.469,07 29.684.469,079 PASSIVO EXIGÍVEL 24.565.404,76 19.599.895,07

10 32 Fornecedores 20.563.088,70 16.363.852,2011 32.1 Fornecedor Corrente 12.135.369,53 8.731.499,9012 32.9 Fornecedor - Saldo Devedor 8.427.719,17 7.632.352,3013 34 Estado 1.156.669,12 1.080.192,7414 34.1 Imposto Sobre Lucros 935.648,00 935.648,0015 34.3 IRT 221.021,12 144.544,7416 36 Pessoal 2.762.764,02 2.101.645,8517 36.1 Pessoal - Remunerações - 294.836,6518 36.3 Pessoal - Adiantamentos 2.762.764,02 1.806.809,2019 I.N.S.S 82.882,92 54.204,28

TOTAL PASSIVO 394.264.150,77 361.111.447,52

A empresa KITANDA-LDA em termos de resultados financeiros foram negativos

(117.680.093,38) e (95.579.670,84) nos dois últimos anos.

3.3-Resultado da aplicação metodológica do controlo interno

Este processo de implementação realizar-se-á através da análise das etapas elaboradas no segundocapítulo.

Primeira etapa: Planeamento da Implementação do Controlo Interno

Na KITANDA-LDA iniciou-se com a implementação do Controlo interno desde o momento que

a empresa iniciou a sua actividade, repartiram-se seminários a todos trabalhadores, como também

estabeleceu-se um pessoal qualificado para dar seminários de capacitação para o pessoal, que

integra na organização. Estes foram repartidos pelos companheiros seleccionados, que

previamente se prepararam com este fim, os que se auxiliaram dos meios técnicos ouconvencionais. Elaborou-se um cronograma de actividades onde especificaram os responsáveis




52

por cada área. Especificaram um responsável pelo controlo interno do pessoal, aquem lhe

compete controlar as presenças, justificações de faltas, licenças, férias, contratação, saúde,

estimulação, sistemas de pagamentos, segurança no trabalho e outros aspectos relacionados com o

pessoal.

Segunda etapa: Organização para a Implementação do Controlo Interno

Quanto a organização é de realçar que: Informa-se a todos os trabalhadores quais as tarefas e

objectivos a serem atingidos por cada um e se definea data de cada acção ou tarefa por executar.

Para a confecção do expediente tiveram presente os seguintes documentos:

• A legislação laboral onde constam os direitos e deveres de cada trabalhador ou seja, as

relações entre o trabalhador e a instituição;

• Elaborou-se um esboço do desenho de cargo;

• Elaborou-se um esboço do regulamento interno onde se aborda:

1. Os objectivos e alcance do regulamento;

2. As obrigações e proibições comuns a todos trabalhadores;

3. Medidas disciplinares e sua adequação;

4. As infracções, de indisciplina, de carácter grave;

5. As obrigações da administração;

6. Procedimento para impor medidas disciplinares.

• Utilizam um aplicativo informático de gestão de pessoal que fornece as seguintes

informações e utilidades:

- Número de faltas de cada trabalhador,

- Salário dos trabalhadores;

- Estrutura dos trabalhadores (sexo e idade);

- Distribuição dos trabalhadores pelas diferentes áreas da empresa, etc.

• A estrutura é flexível. Os conhecimentos e a experiência dos principais directores são

adequados, a estrutura se modifica quando for necessário, mas sempre a proposta do

organismo superior. Seu desenho se ajusta a suas necessidades, proporcionando um marco




53

de organização adequado para levar a cabo a estratégia desenhada para alcançar os

objectivos que se proponham.

• Existe um plano de capacitação, mas este plano deve ajustar-se mais as necessidades das

actividades e ao nível de desempenho do pessoal, propondo que o mesmo avalie as

insuficiências no desempenho do pessoal para incidir sobre elas preparando e capacitando

o homem como recurso da entidade.

Missão

A empresa KITANDA-LDA vela pela qualidade e quantidade de transportes colectivos

urbanos a nível da cidade do Lubango, objectivo este, que ainda está longe de ser atingido por

factores conjunturais.

Visão

A empresa ainda não tem uma visão definida. E para tal terão que ter em atenção que esta

visão deve ser como um slogan da empresa e motivadora para os trabalhadores.

Perspectivas

- Recebimento de cerca de 100 autocarros novos;

- Alteração do valor da tarifa por passageiro transportado, de forma a tornar a actividade mais

ou menos lucrativa;

- Recrutamento de mais de uma centena de motoristas e cobradores;

- Compra de sistemas modernos de controlo de veículos via VHF, controlando rotas e os

passageiros;

- Acções de formação contínua;

- Rigor na aplicação da actual legislação laboral, para que as práticas actuais de fraudes

sistemáticas sejam desestimuladas.

Valores Compartilhados




54

Desenvolve-se a direcção por objectivos a partir dos valores compartilhados da organização,

partindo de uma elevada identificação de todos os trabalhadores. Esses valores devem

trabalhar como elemento de motivação e um instrumento para atingir os objectivos

planificados. Na KITANDA-LDA estão definidos da seguinte forma:

Honestidade: Não existe honestidade por parte dos motoristas e cobradores e até

mesmo pelos fiscais, pois eles não são sinceros em seus trabalhos, assim sendo não é

possível exigir de outros.

Unidade e Sentido de Pertença: Onde não há honestidade não podemos dizer que

existe unidade e sentido de pertença por parte dos motoristas e cobradores, mais

quanto as outras áreas da empresa pode-se dizer que existe o espírito de colaboração,

apreciam em alto grau o sentido de companheirismo e de partilha os recursos em áreas

onde é potencializada todo conhecimento que captam e geram. Desenvolvem uma

cultura empresarial que privilegia o trabalho integrado entre algumas áreas, existe

diálogo e debate para a identificação dos problemas e a unidade de acção na selecção

de possíveis alternativas de solução. Para criar o sentido de pertença esta empresa

deve ter presente:

•

Delegação de autoridade;

• Trabalho em equipa;

• Partilha de informação;

• Reconhecimento e possibilidade de desenvolvimento;

• Criação de sistemas de recompensa e incentivos.

Responsabilidade: Não possibilitam a criação de um clima de disciplina, promovendo

a desordem na actividade. Executam com elevada irresponsabilidade, não há

profissionalismo no desempenho de todas as missões e promovem o uso irracional dos

recursos nas actividades quotidianas.

Humanismo: Não garantem um ambiente de trabalho facilitado, participativo e de

confiança, pois que esses motoristas e cobradores não têm consciência do trabalho que

desenvolvem.

Produtividade: pode ser definida como a relação entre a produção e os factores de

produção utilizados. Na KITANDA-LDA esta produtividade pode ser demonstrada

pelo seguinte quadro:




55

Designação Ano 2009 Ano 2010

Vendas 107.060.800,07kz 69.260.054,53kz

Nº de trabalhadores 346 321

Produtividade 309.424,28kz 215.763,41kz

Fig.2: Produtividade do ano de 2010 em relação ao ano 2009.

FONTE: Própria

A produtividade do ano de 2010 em relação ao ano 2009 teve uma queda de 93.660,87 kz por

trabalhador, as causas principais desta queda residem no facto de estarmos num país em quedoenças como paludismo, febre tifóide são as causas principais do absentismo, assim como as

constantes idas a funerais de parentes distantes, amigos e vizinhos. E para que a empresa

tenha produtividade é necessário que haja cumprimento da jornada de trabalho, bem como do

plano de trabalho e melhor utilização dos meios.

3.4-Políticas e práticas de Recursos Humanos

Nesta empresa as politicas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento das

pessoas fiéis necessárias, para suportar um sistema efectivo de controlo interno, mas prestam




56

atenção ao recrutamento e formação de pessoas adequadas. E quando não existe

documentação formal das políticas e práticas, a direcção informa as respectivas existentes

sobre que tipos de pessoas há-de ser contratadas.

Se aplicam politicas adequadas de selecção, idoneidade, avaliação dos resultados,

capacitação, rotação, promoção e de sanção.

Quanto aos salários, sistemas pagamentos, estimulação, saúde, segurança no trabalho, férias,

expedientes pessoal e contratação ali aplicam-se e controlam-se correctamente todo o disposto

sobre o controlo interno da força de trabalho.

Deve-se trabalhar mais na avaliação do desempenho de cada trabalhador para elevar a

efectividade e pagar pelo rendimento real. Controla-se o subsídio de férias de formaadequada, planeando e fazendo cumprir.

Aos trabalhadores novos lhes são dados a conhecer quais são as suas responsabilidades e o

que a direcção espera deles, bem como sabem que no caso de qualquer incumprimento trará

como consequência a adopção de medidas correctivas.

Viu-se também que nas políticas de recrutamento desta empresa em parte incluem uma

investigação dos antecedentes penais dos candidatos.

E para os empregados serem promovidos são consideradas todas informações disponíveis

como também o cumprimento de normas de conduta por parte dos funcionários.

Deve-se preparar o pessoal para trabalhos em equipa, de modo que as condições

problemáticas e análises que se façam, permitam a participação de todos os especialistas e

dessa forma, diminuir o risco na tomada de decisão. Numa estrutura existem várias áreas de

trabalho, mas todas velam pelo mesmo objectivo.

Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema de Gestão de

Recursos Humanos.

Condições existentes para a implementação:

• Experiência na aplicação dométodode direcção por objectivos e planificação

estratégica.

•

Experiência adquirida na implementação do controlo interno.

• A experiência, capacitação e instrução do pessoal da Empresa.




58

• Existem actividades que procuram a separação de tarefas e funções;

• Existe um livro de ponto onde se controla todo pessoal, as presenças,

faltasapartir dai calcula-se a efectividade de cada trabalhador;

• Existe um controlo do salário de cada trabalhador de acordo as presenças e

faltas injustificadas, para os trabalhadores que justificarem as suas faltas não são descontados

e os que não apresentam justificativos lhe são descontados no salário, caso as faltas

injustificadas excedam lhe são posto um processo disciplinar;

• Os salários recebidos estão em correspondência com os aprovados na palmilha

de cargos, e devidamente conformados nos contractos determinados ou indetermináveis

segundo o caso;

• Garante-se que os trabalhadores tenham 30 dias acumulados estabelecidos

como férias, se existir alguma excepção corresponde com o estabelecido na lei do Trabalho;

• Cada posto de trabalho tem os requisitos definidos de idoneidade

correspondente para o desempenho do mesmo, tanto em seu nível cultural, como de

treinamento necessário para o mesmo;

•

Garante-se os meios necessários para preparar cada trabalhador ao ingressar naempresa;

• Cada trabalhador novo ao ingressar na organização passa antes por um

processo de selecção que inclui verificações em postos anteriores, localidade de residência;

garantindo a integridade mais adequada possível em seu novo posto e centro de trabalho.

IV- Informação e Comunicação

• Existe um programa informático especializado para a gerência do pessoal;

• Actualiza-se o sistema informático contra vírus informáticos;

• Identificaram-se os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos

de trabalho.

V- Supervisão e Monitorização




59

• Existe um pessoal responsável pela supervisão e monitorização das actividades

de cada área. Este pessoal também supervisiona os autocarros nas estradas;

• Criam-se os mecanismos de Segurança ao cumprimento das medidas de

inspecções;

• Entre as funções do responsável do controlo interno, se encontra a

responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.

Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema do GRH.

Existe um pessoal responsável pela avaliação e certificação do controlo interno. Pois que oresponsável recolhe todos os livros de pontos de cada área e controla as faltas e presenças e

lança no sistema,a partir daí calcula-se qual será o salário correspondente, bem como os

abonos e subsídios, contratação de pessoal, saúde, sistemas de pagamentos, segurança e

outros aspectos relacionados com o pessoal. Controla-se se os planos traçados e os seus

respectivos cronogramas estão a ser cumpridos. Se as metas traçadas estão a ser alcançadas.

A certificação da Resolução se fará por meio da Resolução do coordenador dos Recursos

Humanos:

• Onde se efectua um diagnóstico dos principais problemas detectados por áreas,

assim como o plano de acção para seu aperfeiçoamento.

O diagnóstico dos principais problemas detectados por áreas, assim como o plano de acção

para seu aperfeiçoamento se efectua pelo pessoal responsável pelo controlo interno. Pois que

ao responsável do controlo interno cabe-lhe esta missão de diagnosticar os principais

problemas existentes.

É o caso da desonestidade, a irresponsabilidade, a indisciplina, o espírito de desorganização e

desinteresse profissional tornarem-se quase lei, para os motoristas e cobradores que têm a

responsabilidade em garantir, que as receitas entrem para os cofres da empresa. E isto resulta

também do facto de que a equipa de fiscais é imediatamente corrompida pelos cobradores e

motoristas.

As tentativas efectuadas para o controlo informático e gravações de imagens, no interior dos

autocarros não foi bem sucedido, porque de má fé e de forma deliberada, as câmaras eraminutilizadas com ácido sulfúrico ou por via de colocação de objectos opacos junto das




60

referidas câmaras de forma a impedir a gravação de imagens. Nesta conformidade ficaram

praticamente esgotadas as vias tecnocientíficas que permitissem o controlo da quantidade real

de passageiros transportados durante o dia.

A empresa conta com uma estrutura ou palmilhas de cargos devidamente estruturada, mas só

que não existe um manual de normas e procedimentos, não estão estabelecidos formalmente

as funções das áreas, o nível de responsabilidade e as faculdades destes e os cargos que a

integram. A actividade funciona pela experiência e entrega do colectivo. Conta com um

regulamento interno que está aprovado pela administração e o sindicato reflecte em seu

conteúdo a conduta a seguir pelo colectivo.

Não existe um regulamento de estimulação que deveria estabelecer o número de normas a

cumprir, as penalidades, as condutas que afectam a disciplina e o bom desenvolvimento da

actividade, onde poder-se-ia avaliar o desempenho e idoneidade demonstrada pelo pessoal.

Por não existir um manual de normas e procedimentos que estabelecem como se deve

proceder, que nível de responsabilidade e autoridade tem cada trabalhador ou funcionário,

nesta empresa a atribuição de autoridade e responsabilidade funciona de forma rudimentar.

Os trabalhadores têm domínio de seus direitos e deveres, mas não é completo por falta de

capacitação neste aspecto e por não existir o manual de normas e procedimentos. Pois que

tendo em falta este instrumento limita o conhecimento e o sentido de responsabilidade do

colectivo para com o controlo interno.




62

Sistema de controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da Empresa, tem inúmeras

dificuldades com a componente de ambiente de controlo.

O estilo de direcção é flexível, com uma estrutura organizacional do tipo hierárquico

funcional em que as decisões mais importantes são tomadas por um colégio, enquadrando-se

num padrão de liderança intermédio.

A empresa não conta com um manual de normas e procedimentos, o fluxo de informação é

razoável e funciona limitando o nível de autoridade e responsabilidade.

O pessoal da Direcção está capacitado nesta actividade, atendendo que para colmatar as

deficiências dos dirigentes, se recorre a formações contínuas dos mesmos.

Não se aplica a direcção de valores, visto que, os mecanismos universais de controlo, não se

aplicam para esta actividade específica de transporte colectivo urbano, porquanto a

desonestidade, a irresponsabilidade, indisciplina, espírito de desorganização e desinteresse

profissional se tornaram lei para os cobradores, motoristas e até mesmos fiscais. Também não

existe um clima de confiança mútua e há pouco trabalho em equipa. O que leva a dizer que o

controlo interno não funciona adequadamente nesta empresa, mas que desde o seu surgimento

que implementou-se o controlo interno.

Os trabalhos dos Recursos Humanos devem aprofundar-se mais, pois não se constata

situações que têm a ver com adequada administração dos Recursos Humanos mais

importantes de uma instituição.

As políticas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento de pessoas fiéis

necessárias.

Quanto aos salários, sistemas de pagamentos, estimulação, saúde, segurança no trabalho,

férias, expediente do pessoal e contratação do pessoal tem um controlo eficiente.

A produtividade do ano de 2010 em relação ao ano de 2009 teve uma queda de 69% por

trabalhador devido a abstinência por motivos de várias ordens.

Quanto a situação financeira é de realçar que não é favorável, visto que durante os dois anos

em análise (2009 e 2010) a empresa só teve prejuízos.




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RECOMENDAÇÃO

A partir das deficiências na evolução do controlo interno da KITANDA-LDA recomenda-se:

• A capacitar os directores e trabalhadores na direcção de valores para que na

liderança haja um alto grau de confiança mútua, motivação e trabalho em equipa, o que

significa ter um colectivo eficiente e capaz.

• Os motoristas e cobradores que forem apanhados a defraudar os fundos da

empresa, devem ser punidos severamente (com pena de prisão) que desencoraja tais práticas,

se não a situação actual não se alterará significativamente, independentemente dosmecanismos de controlo interno que possam ser novamente ensaiados, pois que o nível de




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consciência humana acaba por ser sempre um factor determinante em relação aos mecanismos

de controlo pré-estabelecidos.

• Criar e capacitar um grupo de controlo interno que possa implementá-lo para a

integridade de uma empresa organizada.

• Definição de uma visão para empresa para que seja um slogan que cada

trabalhador possa conhecer.

• A empresa precisa criar um manual de normas e procedimentos para um

controlo eficiente.

• Que crie mecanismos de controlo da efectividade do pessoal electrónicos, pois

que os livros de ponto já não são confiáveis.

• Criação de estratégias para contornar os resultados negativos.

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